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Recruiting & HR
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1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES
1.2. DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO: ¿QUÉ EVALUAR?
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN
1.3.1. FASES DEL PROCESO DE EVALUACIÓN
1.3.2. ¿QUIÉN DEBE EVALUAR?
1.3.3. INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN
1.3.4. OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
1.4. GESTIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES Y MEJORAS
1.4.1. LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
1.4.2. MEJORA DEL RENDIMIENTO
1.4.3. ESTRATEGIAS DE MEJORA
TEMA 1.- EVALUACIÓN Y GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES
CUESTIONES:
¿Qué se entiende por evaluación del rendimiento?
¿Cuál es el objetivo de la evaluación?
¿Qué hay que medir?; Cómo medirlo? ¿Evaluación del resultado final o también el proceso o “modo de hacer”?
¿Qué aplicaciones tiene?
¿Cómo desarrollar y gestionar en la empresa la evaluación del rendimiento?
PROCESO DE MEJORA CONTINUA
Valoración delrendimiento
Obtención decompromisos de
mejora
Mayor adaptación
GestiónPersona
Objetivos/Prioridades del puesto
Mejora del rendimiento de la PERSONA
Mejora del funcionamiento de la ORGANIZACIÓN
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES
SGR: INTERCAMBIO DE EXPECTATIVAS
SI EL EMPLEADO:
•Desarrolla y demuestra sus conocimientos, competencias y
habilidades•Logra sus resultados
•Ayuda a desarrollar los conocimientos competencias y
habilidades de otros.
SI EL EMPLEADO:
•Desarrolla y demuestra sus conocimientos, competencias y
habilidades•Logra sus resultados
•Ayuda a desarrollar los conocimientos competencias y
habilidades de otros.
LA EMPRESA LE APORTA:
•Expectativas claras•Reconocimiento en su entorno
•Posibilidades de formación•Oportunidades de desarrollo
•Retribución acorde a su contribución
LA EMPRESA LE APORTA:
•Expectativas claras•Reconocimiento en su entorno
•Posibilidades de formación•Oportunidades de desarrollo
•Retribución acorde a su contribución
S.G.R.
EMPLEADO(INPUTS)
EMPRESA(OUTPUTS)
ORGANIZACIÓN•Diseño de puestos
•Reestructuración organizativa
CONTRATACIÓN•Reclutamiento
•Selección•Integración
VALORACIÓN•Actuación/desempeño
•Rendimiento
ESTÍMULO•Retribución•Motivación
DESARROLLO•Formación
•Gestión de carreras
PLANIFICACIÓN•Cuantitativa•Cualitativa
RENDIMIENTORENDIMIENTO
Estrategia de la empresa
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO y APLICACIONES
CONCEPTO DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTOProcedimiento para medir, evaluar e influir sobre los comportamientosy resultados relacionados con el trabajo para conocer en qué medida es productivo un empleado y si podrá mejorar de cara al futuroDolan, Schuler y Valle (1999)
Proceso orientado a determinar y comunicar a los empleados la formaen que están desempeñando su trabajo y a elaborar planes de mejoraByars y Rue (1997)
DIVERSIDAD TERMINOLÓGICA
•Rendimiento / resultado•Calificación del personal•Valoración del mérito•Valoración del comportamiento•Desempeño
Consiste en la identificación, medición y gestión del rendimiento humano en la empresa. Se deberá centrar en:
Dimensiones relevantes para el éxitoEstablecer un sistema de medidaOrientarse al futuro (planes de mejora)
Gómez-Mejía, Balkin y Cardy (1997)
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: CONCEPTO
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Descripción del puesto
ReclutamientoSelección
Formación
Desarrollo y Promoción(Planes de carrera)
Motivación
Remuneración(Fija-variable)
Comunicaciónsuperior/subordinado
Procedimientosdisciplinarios
Adecuación persona/puesto
Adecuación persona/puesto
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES
MEJORAR LA COMUNICACIÓN Y LA INFORMACIÓN
OBTENCIÓN DE DATOS E INFORMACIÓN PARA TOMA DE DECISIONES
DESARROLLO DEL PERSONAL
DESARROLLO Y MEJORA DE LOS SISTEMAS ORGANIZATIVOS
IDENTIFICACIÓN DE RESULTADOS OBTENIDOS
MEJORA EN EL AJUSTE PERSONA/PUESTO
MOTIVACIÓN DE LOS EMPLEADOS
CONSECUCIÓN DE INFORMACIÓN SOBRE EL RENDIMIENTO DE LOS TRABAJADORES
1.1. LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: APLICACIONES
PERSONALESPERSONALES
CAPACIDAD ACTITUD
En relación con el trabajo:
ConocimientosHabilidadesExperiencias
En relación con la personalidad:
Equilibrio físico y psíquicoResistencia
Trabajo en equipo
Motivación
RENDIMIENTORENDIMIENTO
ORGANIZACIÓN
Diseño y preparación
del trabajo
CULTURA Y
VALORES
DRH
IncentivosCalidad de dirección
Medio ambiente
ORGANIZATIVOORGANIZATIVOSS
1.2. DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO: FACTORES INTERNOS
SINDICALES
NORMATIVOS
SOCIALES
ECONÓMICOS
•PARTICIPACIÓN/CONFRONTACIÓN•IMPLICACIÓN EN LA PRODUCTIVIDAD•SEGURIDAD EN EL TRABAJO/RENDIMIENTO
•REGULACIÓN DEL DESPIDO•REGULACIÓN DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO
•VALORACIÓN SOCIAL DEL TRABAJO•ACEPTACIÓN DEL CAMBIO
•PRESIÓN DE LA COMPETENCIA•SITUACIÓN FINANCIERA Y ECONÓMICA
1.2. DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO: FACTORES DEL ENTORNO
¿QUÉ EVALUAR?¿QUÉ EVALUAR? FINALIDADFINALIDAD
POTENCIAL/COMPETENCIAS
DECISIÓN SOBRE CAMBIO(Desarrollo/Promoción)
ACTUACIÓN/DESEMPEÑOPROCESO: “FORMAS DE HACER”
•Conductas•Rasgos•Actitudes
MEJORA DERESULTADOS/DESEMPEÑO
FO
RM
AS
SU
BJE
TIV
AS
RESULTADOS“PRODUCTO DEL TRABAJO”
•Unidades•Ventas•Objetivos•Calidad
RETRIBUCIÓNVARIABLE
FO
RM
AS
OB
JET
IVA
S
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN
CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
PRODUCTIVIDAD
HABILIDADES ORGANIZATIVAS
HABILIDADES DIRECTIVAS YTÉCNICAS
FACTORES/DIMENSIONES INTANGIBLES
* Analiza la “forma de hacer”, es decir, todo aquello mediante lo cual se consiguen los resultados* En muchos puestos, no hay alternativa, dado que no existen medidas de resultados cuantitativos
1.- Delegación de trabajo2.- Planificar y analizar
3.- Evaluación y desarrollo de empleados4.- Responsabilidad
1.- Adaptabilidad2.- Innovación3.- Trabajo en grupo
1.- Cantidad de trabajo2.- Tiempo de trabajo3.- Asistencia/ puntualidad
1.- Aplicación del Conocimiento a situaciones prácticas2.- Entendimiento de las relaciones de trabajo
ACTUACIÓN/ACTUACIÓN/DESEMPEÑODESEMPEÑO
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN
•LOS RESULTADOS DEL TRABAJO SE IDENTIFICAN CON EL PRODUCTO O CON LA EFICACIA ALCANZADA.
• LOS RESULTADOS INDICAN QUE UN TRABAJADOR TIENE ÉXITO EN SU PUESTO, O QUE TIENE MÁS ÉXITO QUE OTRO, PERO NO NOS DICEN POR QUÉ ES ASÍ.
RESULTADOS
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN
POTENCIAL/POTENCIAL/COMPETENCIASCOMPETENCIAS
•PROCESO QUE PERMITE IDENTIFICAR POSIBILIDADES DE DESARROLLODE UNA PERSONA EN UN PUESTO DE TRABAJO O EN UNA ORGANIZACIÓN.
•OBJETIVOS
• Identificar fortalezas y debilidades de las personas Formación
• Optimizar la utilización actual y futura de RR.HH.• Planificar la sustitución de directivos y mandos
CARRERAPROFESIONAL
• Análisis de las competencias• Posibilidades de desarrollo• Plan de actuación
•PROCESO
• Determinación del personal• Compromiso de la dirección• Administración de técnicas y métodos:
Pruebas psicotécnicas (potencial psicológico)Historial profesional (potencial técnico)Centro de evaluación
1.3. EL PROCESO DE EVALUACIÓN: TIPOS BÁSICOS DE EVALUACIÓN
¿QUÉ HACER?
EQUIPO DE RR.HH.; ALTA DIRECCIÓN;MANDOS y ÁREAS DE TRABAJO
1.- SITUACIÓN DE LA EMPRESA y REQUERIMIENTOS
2.- PUESTOS y NIVELES IMPLICADOS
3.- CULTURA ORGANIZATIVA
4.- COMPETENCIAS INTERNAS
5.- DEFINICIÓN DE OBJETIVOS y NECESIDADES1.- PREPARACIÓN1.- PREPARACIÓN
2.- DISEÑAREL SISTEMA
3.- DESARROLLO
4.- CONCLUSIÓN
6.- NECESIDADES DEL EVALUADO*Reconocimiento de su trabajo*Conocer:Su nivel de rendimiento
Posibilidades de progreso
7.- NECESIDADES DE LA ORGANIZACIÓN*Mejorar productividad/competitividad*Crear cultura de logro y eficiencia*Conocer el rendimiento de sus empleados
1.3.1 FASES DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: PREPARACIÓN
1.- CREAR EL EQUIPO GESTOR
2.- ESPECIFICAR EL CONTENIDO*Actuación / resultados (Factores / Indicadores)*Objetivos (directivos y mandos)
3.- DISEÑAR EL PROCESO*Recursos necesarios*Calendario / Plazos *Frecuencia*¿Quién evalúa?
*Métodos e instrumentos
¿QUÉ HACER?
1.- PREPARACIÓN
2.- DISEÑAR2.- DISEÑAREL SISTEMAEL SISTEMA
3.- DESARROLLO
4.- CONCLUSIÓN
1.3.1 FASES DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: DISEÑO DEL SISTEMA
•Intercambio de información•Cambios en el entorno que pueden influir en el trabajo (requerimientos personales)
1.- COMUNICACIÓN (MASIVA)*Dar a conocer el proyecto*Criterios y normas de evaluación*Vencer resistencias / rechazos
2.- FORMACIÓN*Evaluados: proceso*Evaluadores: cómo evaluar
3.- ACCIONES PILOTO4.- IMPLANTACIÓN
1.- EVALUACIÓN FORMAL2.- ENTREVISTA (Retroalimentación)3.- MEDIDAS A ADOPTAR
* Plan de mejora4.- ACTUALIZAR y MEJORAR EL SISTEMA (Realimentar)
¿QUÉ HACER?
1.- PREPARACIÓN
2.- DISEÑAREL SISTEMA
3.- DESARROLLO3.- DESARROLLO
4.- CONCLUSIÓN4.- CONCLUSIÓN
1.3.1 FASES DE EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO: DESARROLLO Y CONCLUSIÓN
•CONOCE EL PUESTO•PROCESO UNIDIRECCIONAL•HABILIDADES INTERPERSONALES
•COMPROMISO CON OBJETIVOS (DPO)•SESGOS / DISTORSIONES•FACILITA RETROALIMENTACIÓN
•INDICADOR ÚTIL•COMPENSA ERRORES•¡ATENCIÓN A LAS RECOMPENSAS!
•COMPENDIA ANTERIORES•GESTIÓN COMPLICADA•ACTUAL
SUPERIOR(Jefe inmediato)
AUTOEVALUACIÓN
IGUALES (COMPAÑEROS)
SUBORDINADOS
CLIENTES DEL OCUPANTE DEL PUESTO
EVALUACIÓN 360º
PersonasActividades
UN BUENEVALUADOR
•Conocer la empresa•Contenido y metas de los puestos•Observar con frecuencia•Ser bien aceptado•Observaciones fiables y válidas
1.3.2 ¿QUIEN DEBE EVALUAR?
TRADICIONAL( Opinión del Jefe)
MULTIFUENTE(360º)
• “La fiabilidad”, resultado de una percepción
•Mayor subjetividad
•Jefe, “evaluador y formador”
•No adecuada con nuevas formas de trabajo
•Se apoya en una “visión funcional”
• Mayor “fiabilidad”, sumatorio de percepciones
•Facilita la receptividad y el cambio de actitud en el empleado
•Jefe, más “formador que evaluador”
• Responde a las “nuevas formas de
trabajo”
•Fomenta la “actuación” integral(involucra al cliente interno y externo)
1.3.2 ¿QUIEN DEBE EVALUAR?: EVALUACIÓN TRADICIONAL vs. 360º
Fiabilidad: Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado con independencia de quién la realice en un momento determinado.
Validez: Para que un sistema de evaluación sea válido deben especificarse los criterios de rendimiento que resulten importantes, (relacionados con el puesto)
Fiabilidad: Un sistema fiable da lugar a la misma evaluación del subordinado con independencia de quién la realice en un momento determinado.
Validez: Para que un sistema de evaluación sea válido deben especificarse los criterios de rendimiento que resulten importantes, (relacionados con el puesto)
Criterios únicos o múltiples: Generalmente, a través del análisis del puesto se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las contribuciones del empleado. El sistema de evaluación deberá medir aquellos criterios que se consideran importantes.
Criterios únicos o múltiples: Generalmente, a través del análisis del puesto se identifican varios criterios de rendimiento que reflejan las contribuciones del empleado. El sistema de evaluación deberá medir aquellos criterios que se consideran importantes.
Ponderación de los criterios: Los pesos o ponderaciones de cada factor se utilizan para integrar aspectos independientes de rendimiento en una puntuación combinada que facilite la comparación entre empleados.
Ponderación de los criterios: Los pesos o ponderaciones de cada factor se utilizan para integrar aspectos independientes de rendimiento en una puntuación combinada que facilite la comparación entre empleados.
Patrones de medida: Deben precisarse qué patrones de medida se utilizarán para evaluar en qué grado están rindiendo adecuadamente los empleados. Los criterios de rendimiento adquieren una gama de valores.
Patrones de medida: Deben precisarse qué patrones de medida se utilizarán para evaluar en qué grado están rindiendo adecuadamente los empleados. Los criterios de rendimiento adquieren una gama de valores.
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: DETERMINACIÓN DE CRITERIOS
MÉTODOS DE EVALUACIÓN
COMPARATIVOSO DE JERARQUIZACIÓN
•CLASIFICACIÓN DIRECTA•CLASIFICACIÓN ALTERNADA•COMPARACIÓN POR PARES•DISTRIBUCIÓN FORZADA
Juicios relativos
ESCALAS DE APRECIACIÓN YENFOQUES CONDUCTUALES
•ENSAYOS NARRATIVOS•APRECIACIÓN CONVENCIONAL•SUCESOS CRÍTICOS•LISTAS PONDERADAS•ELECCIÓN FORZADA•ESCALAS DE OBSERVACIÓN DE CONDUCTASJuicios absolutos
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: MÉTODOS
CLASIFICACIÓNDIRECTA
CLASIFICACIÓNDIRECTA
•ORDENACIÓN DE MEJOR A PEOR•RENDIMIENTO GENERAL O ESPECÍFICO•SIMPLE Y DE FÁCIL APLICACIÓN
Juiciosrelativos
CLASIFICACIÓNALTERNADA
CLASIFICACIÓNALTERNADA
•PRINCIPIO “MEJOR”; FINAL “PEOR”•RENDIMIENTO GENERAL O ESPECÍFICO•EQUIPOS DE TRABAJO
Juiciosrelativos
COMPARACIÓNPOR PARES
COMPARACIÓNPOR PARES
•COMPARAR CADA SUJETO CON CADA UNO DE LOS DEMÁS TITULARES•RENDIMIENTO GENERAL O ESPECÍFICO•Nº VECES SUJETO EL “MEJOR” DEL PAR•CONFIGURACIÓN ASCENDENTE
Juiciosrelativos
DISTRIBUCIÓNFORZADA
DISTRIBUCIÓNFORZADA
•SUPERAR PROBLEMAS MÉTODOS CLASIFICACIÓN•FACTORES DE RENDIMIENTO•DETERMINADA PROPORCIÓN DE SUBORDINADOS A CADA CATEGORÍA
Juiciosrelativos
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS RELATIVOS
ENFOQUES COMPARATIVOS O DE JERARQUIZACIÓN
•Clasificación directa•Clasificación alternada•Comparación por pares•Distribución forzada
COMPARAN EL RENDIMIENTO ENTRE EMPLEADOS
Grupo A Grupo B“Muy bueno” peor “Normal”Retribución A > Retribución B
INDIVIDUAL: MEJOR PEOR POR GRUPOS: 1/3 SUP. 1/3 MED. 1/3 INF.
7% 24% 38% 24% 7%Muy Bueno Normal Regular Malo
Bueno
RENDIMIENTOGENERAL
VENTAJAS:* OBLIGAN A DISTINGUIR ENTRE EMPLEADOS* FOMENTA LA COMPETENCIA* SIMPLE Y DE FÁCIL APLICACIÓN
INCONVENIENTES:
* NO MUESTRAN LA MAGNITUD DE LAS DIFERENCIAS
* NO INFORMAN EN TÉRMINOS ABSOLUTOS (Clasif. De carácter ordinal)
* OBLIGAN A ESTABLECER DIFERENCIAS: ¿EXISTEN REALMENTE?
FUENTE DE CONFLICTOS
* DIFICULTAD DE RETROALIMENTACIÓN
* FOMENTA EL INDIVIDUALISMO Y LA NO COOPERACIÓN
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS RELATIVOS
ENFOQUES COMPARATIVOS O DE JERARQUIZACIÓN
ENSAYONARRATIVO
APRECIACIÓNCONVENCIONAL
•PUNTOS FUERTES Y DÉBILES•ACCIONES DE MEJORA•DIFÍCIL COMPARAR
Datoscualitativos
•MEDIDA CUANTITATIVA
•DIMENSIONES DEL RENDIMIENTO •Rasgos•Conductas•Resultados
•ERRORES•CONTROL DEL EVALUADOR•NO INDICAN CÓMO MEJORAR
SUCESOS CRÍTICOSLISTAS PONDERADASELECCIÓN FORZADA
ESCALA BARS/BOS
SUPERIOR OBSERVAY REGISTRA * Eficaz / ineficaz * Retroalimentación * A lo largo del año * No cuantitativa
SUCESOSPREDEFINIDOS
PAPEL EVALUADORRETROALIMENTACIÓN
RECOGIDA SUCESOSAGRUPACIÓN DIMENSIONES
COMPORTAMIENTOS PREFIJADOS
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS ABSOLUTOS
ESCALAS DE APRECIACIÓN Y ENFOQUES CONDUCTUALES
ADAPTABILIDAD: CONSIDÉRESE LA CAPACIDAD DEL EMPLEADO PARA HACER FRENTE A ENTORNOS O RESPONSABILIDADES CAMBIANTES.
Totalmente incapaz de hacer frente al cambio
Tiene dificultad para hacer frente al cambio
Se adapta razonablemente bien al cambio
Muestra un alto grado de versatilidad
Se acomoda de forma extrema a cualquier cambio
EJEMPLO DE APRECIACIÓN CONVENCIONAL
ASISTENCIA: CONSIDÉRESE LA ASISTENCIA Y LA PUNTUALIDAD.
Ausencias y retrasos frecuentes sin justificar
Ausencias en varias ocasiones. Normalmente justifica los retrasos
Asistencia satisfactoria. Siempre justifica los retrasos
Un buen expediente de asistencia y puntualidad
No ha tenido ausencias ni ha llegado tarde durante el último año
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO PARAMANDOS (HERO S.A.)
NOMBRE : DEPARTAMENTO : SECCIÓN: EVALUADOR:
DIRECCIÓNLIDERAZGO
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
DELEGACIÓNPROMOCIÓN
Excelente capacidad de dirigir, decidir, orientar y coordinar
Buena capacidad de dirección
Su capacidad de dirección está orientada por sus superiores.
Tiene dificultades para influir en los demás.
No tiene capacidad de mando ni dirección.
NIVEL A
B
C
D
E
Habilidad para coordinar recursos y tiempo. Dominio de técnicas de trabajo.
Propone nuevas técnicas de trabajo con lógica.
Colabora en la organización dentro de su especialidad.
Acepta las normas establecidas. Capacidades limitadas.
Prefiere que le organicen su trabajo. No es sistemático.
A
B
C
D
E
PUNTOS
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
Capacidad de transferir autoridad y responsabilidad
Delega e interviene para corregir
Controla a los empleados pero no confía.
Sus instrucciones no son claras
No delega o delega mal
Habilidad para desarrollar planes y programas.
Propone nuevos planes y programas.
Colabora en la planificación.
Acepta los programas establecidos.
Prefiere los trabajos improvisados
A
B
C
D
E
A
B
C
D
E
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
1,00
0,75
0,50
0,25
0,00
VALORACIÓN DE PERSONAL OPERATIVO: FACTORES
COMENTARIOS GENERALES:
FACTORES VALORACIÓN OBSERVACIONESVALORADOR
OBSERVACIONESVALORADO
Cantidad de trabajoCalidad de trabajo
ResistenciaDisciplina
PuntualidadCompromiso
Solución ProblemasCapacidad aprendizaje
Flexibilidad
CAPACIDADES RELACIONALES
Trabajo en equipo
Trato con cliente
Espíritu de colaboración
Fecha Nombre Valorador:Firma Valorador
Nombre Valorado:Firma Valorado
CAPACIDADES OPERATIVAS
VALORACIÓN PERSONAL OPERATIVO: MEDICIÓN DE FACTORES
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FACTORES COMPONENTES DEFINICIÓN
ESCALA
CN BA LA SUBU EX
OPERATIVOS
RELACIONALES
(Interaccionespersonales en elentorno laboral
(Análisis de la competenciaen el puestode trabajo)
1. Cantidad de trabajo
2. Calidad de trabajo
3. Resistencia
4. Disciplina
5. Puntualidad
6. Compromiso
7. Análisis y solución de problemas
8. Capacidad deaprendizaje
9. Flexibilidad
2. Trato al cliente
1. Trabajo en equipo
Rendimiento en el puesto de trabajo de acuerdo con los estándares de productividad del puesto
Realización de los trabajos con precisión y calidad, sin errores ni desviaciones.
Capacidad física y emocional ante la fatiga y el ritmo fuerte de trabajo.
Grado de cumplimiento con las normas de la organización y de las órdenes de trabajo.
Habilidad pata tratar con el cliente de una manera efectiva, contribuyendo al incremento de las ventas.
Valoración del grado de comunicación, interacción e identificación
con el equipo así como la asunción del papel asignado.
Capacidad de acomodarse a los cambios que se producen en el entorno laboral.
Capacidad de asimilar instrucciones, tareas y conocimientos en general.
Eficacia en la selección de datos pertinentes y determinación de las fuentes de un problema previendo
las soluciones más efectivas.
Asunción de tareas y medios asignados al puesto de trabajo con una actitud positiva.
Cumplimiento de horarios en la asistencia de trabajos.
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ESCALA: CN: Casi nulo; BA:Bajo; SU: Suficiente; LA: Lagunas; BU:Bueno; SU: Superior EX:Excelente.
EVALUACIÓN EN G.E. PLASTICS (Cartagena)
PERSONALOPERATIVO
PERSONALDIRECTIVO
•Seguridad laboral•Calidad/cantidad
•Limpieza•Orden/medio ambiente
•Actuación técnica•Iniciativa/energía
•Comunicación•Trabajo en equipo
•Actitud e integridad•Participación/liderazgo
I: InsuficienteN: Aceptable
B: Bueno/muy buenoE: Excelente
PUNTOS FUERTES / DÉBILES; POSIBILIDADES DE DESARROLLO;SUGERENCIA DE ACCIONES DE MEJORA; APOYOS y PLAZOS.
•Visión / comunicación
•Responsabilidad /
compromiso
•Excelencia
•Involucración y delegación
•Trabajo en equipo
•Receptivo al cambio
•Energía y rapidezOBSERVACIONES
Y EJEMPLOSOBSERVACIONES
Y EJEMPLOS
* SE UTILIZAN CRITERIOS DETERMINADOS* EL SUPERIOR VALORA DIMENSIONES QUE SE CONSIDERAN RELEVANTES EN EL P. T.
•Apreciación convencional•Listas ponderadas•Elección forzada•Escalas de observación de conductas
RasgosConductas/comportamientosResultados de difícil medida
VENTAJAS:* PERMITEN COMPARAR EMPLEADOS * DIMENSIONES QUE FACILITAN LA RETROALIMENTACIÓN.* EVITAN LOS CONFLICTOS ENTRE EMPLEADOS.
INCONVENIENTES:* TODOS LOS EMPLEADOS CON IGUAL VALORACIÓN.* LOS SUPERVISORES PUEDEN TENER CRITERIOS DISTINTOS.
1.3.3 INSTRUMENTOS DE EVALUACIÓN: JUICIOS ABSOLUTOS
ESCALAS DE APRECIACIÓN Y ENFOQUES CONDUCTUALES
PROBLEMASEN LA
ORGANIZACIÓN
ERRORES DEAPRECIACIÓN
•Desconoce el trabajo•Sin medidas•Medidas inadecuadas•La eluden (conflicto)
•Género del evaluado•Raza•Antigüedad•Estabilidad en el empleo
CONFLICTO CONLOS FINES
LOS SUPERVISORES
CARACTERÍSTICASDEL EVALUADO YDEL EVALUADOR
POLÍTICA DELA EMPRESA
EFECTO HALO Y ECO
LENIDAD/INDULGENCIA
SEVERIDAD
TENDENCIA CENTRAL
PRIMACÍA Y RECENCIA
EFECTO DE CONTRASTE
EFECTO DE CONTAGIO
ERRORES DE SEMEJANZA
INFLUENCIA DE LAS SIMPATÍAS
1.3.4 OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
OBJETIVO
ENFOQUEENFOQUE RACIONALRACIONAL
ENFOQUEENFOQUEPOLÍTICOPOLÍTICO
ExactitudMaximizar beneficio
* Contexto* Objetivos de superior
Agentes pasivosMotivados en el proceso
Tratan de influir
MediciónHerramienta de gestión
(Disciplinar/recompensar)
Dimensiones ynormas claras
(exactitud)
Dimensiones generales(Ambigüedad/flexibilidad)
Calificar conductasValor medio
Valoración global(Buscar justificación)
PROCESO DE DECISIÓN
PAPEL DESUPERVISORESY EMPLEADOS
ENFOQUE
CRITERIO DEVALORACIÓN
ASPECTOS
1.3.4 OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:
ENFOQUE RACIONAL Y POLÍTICO DE LA EVALUACIÓN
Estructuras másplanas y flexibles
QUE EL EVALUADOR* Pueda observar la conducta del evaluado regularmente* No tenga que evaluar a un gran número de empleados* Reciba una formación adecuada
QUE LA EVALUACIÓN FORME PARTE DE LAS FUNCIONESDEL SUPERVISOR
QUE SE EVITEN TÉRMINOS AMBIGUOS EN LAS ESCALASDE MEDIDA
QUE LAS DIMENSIONES QUE SE EVALÚEN SEANCLARAS
UTILIZAR SISTEMAS CON DIVERSOSEVALUADORES (superior, iguales, clientes,...)
CENTRARSE EN ASPECTOS ESENCIALES DE LADESCRIPCIÓN DEL PUESTO (actual y futuro)
1.3.4 OBSTÁCULOS EN LA EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO:
¿CÓMO REDUCIR LOS PROBLEMAS DE LA EVALUACIÓN?
¿QUÉ SE HACE CON LA EVALUACIÓN?
RETROALIMENTACIÓN(ENTREVISTA)
RETROALIMENTACIÓN(ENTREVISTA)
PLAN DEMEJORAPLAN DEMEJORA
CONFLICTO
APLICACIONESAPLICACIONESAPLICACIONESAPLICACIONES
Descripción del puesto
ReclutamientoSelección
Formación
EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO
Adecuación persona/puesto
Desarrollo y Promoción(Planes de carrera)
Comunicaciónsuperior/subordinado Motivación
Remuneración(Fija-variable)
Procedimientosdisciplinarios
ANÁLISIS DE NECESIDADES: Organización /puesto Personas
Evaluación rendimiento, potencialCambio: estrategia, tecnología,..
•TRASLADO DE PUESTO DE TRABAJO•REDUCCIÓN DE SUELDO•RESCISIÓN DE CONTRATO o DESPIDO
INCENTIVOS
1.4 GESTIÓN DEL RENDIMIENTO
TIPO DE ENTREVISTA
•HABLAR y CONVENCER
•HABLAR y ESCUCHAR
•SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
•MIXTA
SUPERIOR EMPLEADOInformaPersuade
SUPERIOR EMPLEADOInformaResponde
SUPERIOR EMPLEADODiálogoactivo
PRESENTAR, DEBATIR yBUSCAR SOLUCIONES
DEBE ORIENTARSE A LA MEJORA DEL RENDIMIENTODEBE ORIENTARSE A LA MEJORA DEL RENDIMIENTO
CONTRASTE DE PUNTOS DE VISTA SUPERIOR / SUBORDINADO•Resultados esperados conseguidos•Puntos fuertes débiles•Problemas de gestión•Establecer plan de mejora
1.4.1 LA ENTREVISTA DE EVALUACIÓN
EL RENDIMIENTO ESTA INFLUIDO POR MUCHOS FACTORES
INTERNOS EXTERNOS•PERSONALES•ORGANIZATIVOS
•SINDICALES•NORMATIVOS•SOCIALES•ECONÓMICOS
•RECURSOS DISPONIBLES•SISTEMA DE RECOMPENSAS•ESTRUCTURA y DISEÑO DE PUESTOS•CULTURA y VALORES
•ACTITUD, INTERESES, PREFERENCIAS•ENTORNO FAMILIAR•OPORTUNIDAD DE DESARROLLO
•CAPAC./CONOCIMIENTOS TÉCNICOS•CAPAC. INTERPERSONALES•CONOCIMIENTO DEL PUESTO
MOTIVACIÓNESFUERZO
FACTORESSITUACIONALES
HABILIDAD
ESTUDIOSISTEMÁTICO
INVESTIGARCAUSAS DEPROBLEMAS
INVESTIGARCAUSAS DEPROBLEMAS
CENTRARSEEN LASCAUSAS
DELEGAR ENEMPLEADOS
COMUNICACIÓN
1.4.2 MEJORA DEL RENDMIENTO
INVESTIGARCAUSAS DEPROBLEMAS
CENTRARSEEN LASCAUSAS
CENTRARSEEN LASCAUSAS
DELEGAR ENEMPLEADOS
COMUNICACIÓN
HABILIDAD
•FORMACIÓN/COMPETENCIAS•REUBICACIÓN•REDISEÑO DEL PUESTO•DESPIDO
MOTIVACIÓNESFUERZO
•VINCULAR RDTO. y RECOMPENSAS•INVOLUCRAR / OBJETIVOS•CARRERA PROFESIONAL
FACTORESSITUACIONALES
•ADECUAR PROCESOS DE TRABAJO•PROVEER DE RECURSOS•EQUIPOS ADECUADOS
DETERMINACIÓNDE LAS CAUSAS
DETERMINACIÓNDE LAS CAUSAS
POSIBLESSOLUCIONES
POSIBLESSOLUCIONES
1.4.2 MEJORA DEL RENDMIENTO
ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO POSITIVO•Criterios conductuales sistemas de recompensas•Comunicación empleado•Objetivos dimensiones conducta recompensas
ESTRATEGIAS DE REFORZAMIENTO NEGATIVO•Intervención radical en algunas situaciones•Desalentar comportamientos no deseados castigos
*Reducción sueldo*Despido disciplinario sin sueldo*Descenso de categoría*Rescisión de contrato y despido
•Otras alternativas:*Traslado a otro puesto de trabajo*Rediseño del puesto de trabajo
1.4.3 ESTRATEGIAS DE MEJORA