Tema_26.pdf

7/29/2019 Tema_26.pdf

1/19

Tema 26 Gestin inversa

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C.148


ndice

1. Para iniciar

1.1 Objetivo del tema

1.2 Qu hara usted?

149

149

2. Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

2.2 Pasos

2.3 Consejos

151

156

159

3. Manos a la obra

3.1 Caso prctico

3.2 Herramientas

160

162

4. Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos

4.2 Para pro fundizar en el tema

165

165

Bibliografa 166

Acerca del autor 166

7/29/2019 Tema_26.pdf

2/19


Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 149

Gestin inversa

Autores: Katie Carlone y Linda A. Hill

Parte 1: Para iniciar

1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene informacin con la cual usted aprender a:

Desarrollar estrategias para comprender cules son los objetivos de sudirector y su estilo de trabajo preferido.

Construir una mejor relacin de trabajo con su director con ayuda detcnicas efectivas de comunicacin y negociacin.

1.2 Qu hara usted?

Daniel revis el cronograma y se dio cuenta de que era imposible cumplir con elplazo. No poda entender por qu Mara, su directora, lo haba aprobado.Tampoco poda entender por qu no le haba pedido su opinin antes decomprometerse con el plazo. Daniel pens en seguir adelante con el proyecto ytratar de cumplir el plazo acordado, pero todos quedaran mal al no podercumplirlo.

Se sinti tentado de escribir y hacer circular un memo protestando contra el plazoantes de comenzar con el proyecto, pero eso probablemente sera provocar aMara y l necesitaba su apoyo. Sin duda, pens Daniel, debe haber algunamanera de mostrar su desacuerdo con un jefe sin poner en riesgo el proyecto, elequipo o el trabajo. Qu hara usted?

7/29/2019 Tema_26.pdf

3/19



_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Qu podr a hacer usted?

Si bien Daniel tiene razn en preocuparse porque su actitud pueda serconsiderada negativa o porque sus comentarios hagan que Mara se ponga a la

defensiva, igualmente debera reunirse con ella y hacerle saber que l consideraque ese plazo no es factible. La clave de la conversacin consiste en mostrar unaopinin contraria de manera constructiva. Daniel debera explicarle a Mara porqu l piensa que no es posible cumplir el plazo. Debera describir los problemaslatentes y los riesgos potenciales. Despus, debera hacer algunas preguntaspara comprender mejor el punto de vista de Mara. Al final de la conversacin,debera ofrecer soluciones alternativas en vez de slo presentar objeciones. Altrabajar con Mara para llegar a una comprensin mutua de la situacin, Danielalinear sus objetivos con los de ella, lo que resultar benfico para todos.

Comentarios:

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

7/29/2019 Tema_26.pdf

4/19



Parte 2: Lo que debo saber

2.1 Conceptos bsicos

Qu es la Gestin inversa?

La Gestin inversa es una actitud consciente mediante lacual usted puede trabajar con su director en pos deobjetivos acordados mutuamente que redundan en mayorbeneficio suyo, de su director y de la organizacin. No es

un simple manejo poltico; si no ms bien un proceso parainfluir en su director a fin de que tome decisiones quebeneficien a ambos. La Gestin inversa facilita la totalidaddel proceso de gestin utilizando toda la experiencia yrecursos disponibles para desarrollar soluciones frente alos problemas que se presentan, en lugar de hablar de losproblemas, ignorarlos o taparlos.

Beneficios de la Gestin inversa

Una relacin slida con su director puede aumentar su eficiencia y hacer que su

vida laboral sea ms sencilla. Tambin lo ayuda a:

Promover una comunicacin fluida, de modo que su director estar msabierto a las opiniones e ideas que usted presente.

Apoyar a la organizacin. Al trabajar como compaeros, usted y su directorpueden contribuir en forma significativa al logro de resultados ms all desu equipo de trabajo.

7/29/2019 Tema_26.pdf

5/19



Qu ocurre si no logro la Gestin inversa ?

Si no existe una relacin slida con su director, los malentendidos y a la falta decomunicacin pueden restarle tiempo y atencin a los clientes y la competencia.Si descuida esta relacin:

Sus objetivos y prioridades pueden antagonizar con los de su director, loque lleva a la frustracin o descontento de una o ambas partes.

La comunicacin entre usted y su director puede, en el mejor de los casos,ser ineficaz, o hasta ser evitada cada vez que se pueda.

Es posible que la calificacin de valoracin de su desempeo se veaafectada, lo que reducir sus posibilidades de recibir aumentos, ascensos osus posibilidades de crecimiento laboral.

Su director puede verse forzado a obviarlo y comenzar a dirigir a sussubordinados.

Desarrollo de la relacin con su di rectorCmo dirigir el proceso

Las siguientes pautas le ayudarn a construir una relacin de trabajo productivacon su director.

Piense en la relacin como si se tratara de unasociedad y reconozca los objetivos comunes.

Llegue a un acuerdo respecto de lasexpectativas mutuas, las responsabilidades

clave, las pautas de desempeo y la medicindel xito. Pdale a su director que comparta con usted

sus metas y objetivos. Puede ayudar a sudirector a alcanzar sus propios compromisos dedesempeo para con la organizacin.

Hgale saber a su director qu es lo que ustedpuede hacer por l.

Brndele informacin de acuerdo con el estiloque su director prefiere.

Faciltele los resultados que requiere ynecesita. En la medida de lo posible, excedaesos requerimientos y necesidades.

Sea honesto y confiable. Sea abierto y receptivo a los comentarios y consejos que reciba. Prevea, advierta y comparta los problemas potenciales en forma regular

con su director, antes de que se desarrolle una crisis. Trabaje en formaconjunta para crear soluciones que corrijan a tiempo los problemas.

Utilice el tiempo de su director con sensatez. No le robe tiempo y recursoscon cuestiones triviales.

7/29/2019 Tema_26.pdf

6/19



Comunicacin con su director

Comprenda el estilo de comunicacin de su director

Desear comunicarse con su director en una forma que coincida con el estilo que

l prefiere. Determine si su director es visual o auditivo y

presente su informacin segn corresponda.Las personas auditivas quieren primeroescuchar la informacin y despus leerla. Laspersonas visuales prefieren ver los informespor escrito primero y despus conversar alrespecto.

Determine si su director prefiere recibir cifras yhechos en detalle o slo una visin general.

Determine la frecuencia con la que su directornecesita ser informado. Prefiere involucrarseda a da y en forma prctica en sus proyectoso es alguien que prefiere delegar y recibirinformes sobre la marcha y el progreso delproyecto segn sea necesario? Ajuste su modode comunicacin segn corresponda.

Estrategias para escuchar

Su habilidad para escuchar es la que gobierna su capacidad para lograr elmximo provecho de las interacciones con su director. Trate de concentrarse enescuchar atentamente. Mientras escucha, trate de identificar los mensajesimplcitos. Identifique las dudas que tiene y las cuestiones que requieren mayoraclaracin, antes de que termine la reunin.

Recuerde escuchar activamente para poder ponerse en el lugar de su director.Realice respuestas verbales y no verbales a su director y procure demostrarle suinters y empata. Tenga en cuenta que la mayora de los directores tienden aproporcionar a sus superiores muy poca informacin, incompleta y a menudodemasiado tarde.

Formule preguntas

Tambin puede utilizar preguntas para promover una relacin de mayorcolaboracin con su director. Al preguntar, puede:

Obtener nueva informacin sobre su director. Estimular la conversacin y demostrar su inters y receptividad frente a los

objetivos comerciales de su director.

7/29/2019 Tema_26.pdf

7/19



Alcanzar una mejor comprensin de los puntos de vista de su director. Verificar que estn de acuerdo en puntos cruciales. Seguir construyendo la confianza y la armona. Verificar o aclarar informacin.

Mostrar una opinin contraria a la de su directorMuchos dudan antes de expresar un desacuerdo con sus directores. Lespreocupa que puedan considerarlos negativos o que el otro se ponga a ladefensiva. En realidad, la mayora de los directores valoran mucho lasperspectivas diferentes y manifiestan que no escuchan tantas como quisieran. Altraer a la luz datos o puntos de vista nuevos, puede mejorar la calidad de lasdecisiones de su director. La clave consiste en mostrar una opinin contraria demanera constructiva.

Negociacin con su director

Identificacin de las prior idades

Muchas veces es necesario que persuada al director para que vea la situacindesde su perspectiva con el fin de que adopte una accin. Con frecuencia, talescircunstancias implican establecer o revisar prioridades, decidir qu hacer ycundo hacerlo. Si surgen problemas, o si usted asume nuevasresponsabilidades, inmediatamente renegocie las prioridades y los plazos. Noespere a estar a punto de no cumplir con plazos o fechas de entrega.

Cuando negocie las prioridades, es necesario llegar a un equilibrio entre la formaen que usted entiende su trabajo y la forma en que lo concibe su director.

Asegrese de:

Enfatizar que usted es consciente de la importancia de todos los proyectosbajo su rea de responsabilidad.

Ser claro en lo relativo a los requerimientos de tiempo de los proyectos enlos que est trabajando y a lo que puede y lo que no puede hacer.

Brindar alternativas si sus prioridades no coinciden.

7/29/2019 Tema_26.pdf

8/19



Pautas para la negociacin

El uso de algunas de las estrategias que se enumeran a continuacin puedeayudarle a hacer que las negociaciones con su jefe sean lo ms eficaces posibles.

Sea consciente del lenguaje que utiliza. Aprenda a evitar el uso de lasegunda persona y concntrese en palabras como "ambos", "nosotros" y"yo". Por ejemplo, diga: "No comprendo claramente este punto", en lugarde "Usted no me lo aclar". O, "Si logramos cumplir ese cronograma, serde gran xito para ambos", en vez de "Su cronograma no es factible".

Deje en claro que usted acta en pos de los intereses de su director y de laorganizacin.

Concntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, envez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yopierdo".

Ponga nfasis en los resultados de desempeo que benefician tanto a

usted como a su director. Involucre a su director para que lo ayude a solucionar problemas.Asegrese de haber analizado profundamente el problema y de estarpidiendo ayuda, y no simplemente "traspasando" el problema a su director.

Trabaje con su director como si fuera un socio. No lo convierta en unadversario.

Escuche atentamente las palabras y su significado. Pida aclaraciones si nocomprende algo.

Evite ponerse a la defensiva cuando su director est en desacuerdo conusted o cuando le haga comentarios constructivos.

7/29/2019 Tema_26.pdf

9/19



2.2 Pasos

Pasos para desarrollar una relacin con su di rector

1. Comprenda los estilos y perspectivas de su director y los suyos.

Busque comprender la perspectiva de su director.

Pregntele abiertamente a su director sobre su estilo de gestin, lo que legusta y lo que le desagrada, o cualquier necesidad concreta.

Hable con el resto del personal y busque su consejo y opinin al respecto. Observe atentamente a su director cuando lucha por alcanzar sus objetivos

y cuando interacta con otros.

2. Determine cmo han de trabajar juntos.

A usted le corresponde tomar la iniciativa para establecer las reglas bsicas y losprocedimientos para su relacin de trabajo. Entre las reglas y procesos deberincluir:

La forma y frecuencia de comunicacin. Los lmites de su autonoma para tomar decisiones, qu decisiones puede

tomar por su cuenta y para cules necesita recurrir a su director? Cmo se comunicarn los problemas potenciales y cmo los encarar

usted. Mecanismos y momentos para el intercambio de opiniones.

3. Llegue a un acuerdo sobre los objetivos y expectativas.

Organice una serie de conversaciones informales para discutir roles,responsabilidades y mediciones del xito.

Si su director prefiere comunicarse por escrito, envele un memo informalque describa las expectativas de su director segn las entiende usted y susexpectativas respecto de su director, y pdale su opinin al respecto.

7/29/2019 Tema_26.pdf

10/19



Luego, aclare cualquier punto pendiente en una charla posterior sobre eltema.

Escuche activamente y haga preguntas para comprender mejor los puntosde vista de su director, y verifique que estn de acuerdo en los puntosfundamentales.

Cuando identifique fechas y plazos de entrega, sea lo ms especficoposible. Evite la tentacin de usar un vocabulario impreciso.

Cuando sus expectativas no coincidan con las de su director, intente llegara un acuerdo que funcione para ambos.

4. Reconsidere sus objetivos y el proceso de interaccin y modifquelosegn sea necesario.

Renase con su director en forma peridica para revisar los objetivos y lasexpectativas y determine si han cambiado o si necesitan alguna modificacin. Delmismo modo, deber conversar sobre su relacin en forma explcita eintercambiar opiniones sobre lo que funciona y lo que no funciona.

Aplique lo que aprenda para pulir el proceso de interaccin y regularmente vuelvaa revisarlo para verificar si sus ajustes han resultado eficaces.

7/29/2019 Tema_26.pdf

11/19



Pasos para presentar problemas u opor tunidades a sus superiores

1. Descr bale a su director el problema o la opor tunidad que se presenta.

Presente una descripcin general del problema e indique el impacto

especfico que ese problema tiene sobre su trabajo y sobre los objetivos dela organizacin. Si ha identificado una oportunidad, demuestre losbeneficios potenciales que se obtendran si se aprovechara esaoportunidad.

2. Identifique la solucin o enfoque que usted propone.

Explique de qu forma ya intent solucionar el problema y qu aprenditras estos intentos.

Recomiende una solucin o enfoque especfico, junto con alternativas paraque su director cuente con opciones. La mayora de los directores prefieren

escuchar las soluciones o enfoques que usted tiene, no sus problemas eideas. Sin una solucin o un enfoque creativo, es posible que su directorescuche el problema o la oportunidad que usted plantea, simplementecomo si se tratara otra queja o idea extravagante.

3. Explique las consecuencias de esa solucin o enfoque.

Asegrese de dejar en claro que el problema y la solucin, o la oportunidady el enfoque, pueden tener efectos de largo alcance sobre los objetivos dela empresa.

4. Converse sobre los beneficios de la solucin o enfoque que ustedpropone.

Brinde ejemplos concretos del tipo de beneficios que su solucin o suenfoque podran proporcionar a su director y a la organizacin.

Est preparado para exponer la forma en que encarar los riesgos uobstculos que preocupan a su director.

5. Acepte la responsabilidad en el resultado final.

Hgale saber a su director que est dispuesto a asumir la responsabilidaden el resultado de la solucin o enfoque que propone. sta es una parteimportante de la conversacin y demuestra que usted se compromete aasegurar el xito.

Compromtase exactamente con lo que puede hacer y determine lo que nopuede hacer; y sugiera las reas en las que puede necesitar ayuda orecursos adicionales. Este mtodo deja lugar para una negociacin.

7/29/2019 Tema_26.pdf

12/19



2.3 Consejos

Consejos para trabajar en forma eficiente con su director

- Transforme a su director en un socio. No lo convierta en un adversario.- Vea el mundo a travs de los ojos de su director y encuadre las ideas

desde su punto de vista.- Utilice el tiempo y los recursos de su director en forma selectiva.- Sea honesto y confiable.- Haga que su director y la organizacin causen una buena impresin,

alcanzado o excediendo las metas y objetivos fijados.

- Reconozca abiertamente el valor de los aportes y del liderazgo de sudirector cuando logre resolver un problema o aprovechar una oportunidadcon xito.

- Mantenga informado a su director. Dele "pre-avisos" de modo que pueda

estar informado de una crisis antes de que se presente.- Comunquele los resultados de las soluciones o enfoques, de modo quepueda compartirlos con otros.

Consejos para negociar sus necesidades

- Sea directo. Indique lo que desea y necesita.- Evite las discusiones. Concntrese en generar conjuntamente opciones

aceptables para ambos.- Sea consciente de los lmites de la lgica y proponga soluciones y

enfoques alternativos y creativos.

- Exprese claramente sus expectativas.- Concntrese en la meta de lograr una perspectiva comn con su director.- Concntrese en un enfoque de ventajas mutuas, donde ambos ganen, en

vez de un enfoque donde "Yo gano, usted pierde" o "Usted gana, yopierdo".

7/29/2019 Tema_26.pdf

13/19



Parte 3: Manos a la obra

3.1 Caso Prctico

En equipos de 5 personas, se discutir la siguiente situacin en el que jugarn el

papel de un gerente, tomarn decisiones y al final se compararn las solucionesde cada equipo.

Situacin: La relacin de Juana y su supervisor Jos.

J uana fue contratada recientemente como gerente de divisin de la CorporacinNimbus, una agencia de investigacin de mercado global ubicada en Alemania.J uana proviene de Suecia, por lo que est comenzando a conocer a su nuevosupervisor, J os, el vicepresidente de la divisin. Despus de varias semanas enel trabajo, J uana se da cuenta de algunas cosas acerca de J os. Por ejemplo,prefiere los informes escritos sobre los temas antes de hablar con ella de losdetalles. Adems, se irrita si ella le hace preguntas los lunes a primera hora.

J uana sabe que no se puede comunicar o colaborar de manera eficaz con l amenos que lo comprenda mejor. Sin embargo, no est segura de qu otras cosasnecesita saber.

Qu otra cosa valiosa podra saber Juana acerca de Jos?

Explore todas las opciones.

- Cules son las metas y las presiones diarias de J os.- Cmo tiende a interactuar J os con sus propios supervisores.- Qu problemas tuvo J os con la predecesora de J uana.

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

7/29/2019 Tema_26.pdf

14/19



J uana contina observando a J os para aprender ms acerca de su estilogerencial, sus preferencias y lo que le gusta o disgusta acerca de sus metaspersonales y profesionales. Despus de unas semanas, J uana se siente ms agusto y segura de s misma al interactuar con l.

Un da, J os llama a la oficina y le asigna un proyecto. l propone un plazo queJ uana considera difcil de alcanzar considerando las responsabilidades que ellaya tiene a su cargo. Ella tiene dudas de aceptar el plazo propuesto pero no estsegura de cmo enfocar su respuesta a la propuesta de J os.

Cmo podra responder Juana a Jos?


- "El cronograma que propone no parece posible, con todas las cosas queestn pasando".

- "Tal vez ambos podramos beneficiarnos si establecemos un cronogramams manejable".- No creo que pueda cumplir este cronograma, teniendo en cuenta mis otras

prioridades".

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________

Cmo debera responder Juana a las noticias sobre la prdida de clientes?


- Explorar varias soluciones posibles para este problema y despuscomunicarle la solucin elegida a J os.

- Informar inmediatamente a J os sobre el problema, para que juntospuedan desarrollar rpidamente una solucin eficaz.

- Implementar rpidamente una solucin de prueba por su cuenta para evitarocupar demasiado tiempo y recursos de J os.

_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

7/29/2019 Tema_26.pdf

15/19



3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para comprender a su director

Si responde a las siguientes preguntas, estar mejor preparado para comunicarse efectivamente con sudirector.

Pregunta Notas1. Cul es el estilo de comunicacin de mi director? Visual o auditivo?

2. Mi director es una persona atenta a los detalles que prefiere contar condatos y cifras o una persona de visin ms general que prefieresimplemente una descripcin general?

3. Mi director prefiere delegar tareas y tener una participacin mnima enel progreso diario o prefiere tener una participacin activa y diaria enmis proyectos?

4. Cules son los puntos fuertes clave de mi director?

5. Cules son las principales debilidades de mi director?

6. Cules son los puntos conflictivos que provocan reacciones rpidas?

7. Cul es la visin general que tiene mi gerente del mundo?(por ej. optimista o pesimista, de trabajo en equipo o individual?)

8. Cules son los objetivos y metas importantes de mi director?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

7/29/2019 Tema_26.pdf

16/19



Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para monitorear la eficacia de su relacin con su director.

Complete esta planilla cada cierto nmero de meses para monitorear las fortalezas y los puntos dbiles de surelacin con su director.Pregunta Notas1. Soy consciente de las expectativas especficas y generales que midirector tiene sobre m?2. Estas expectativas, son justas y realistas?3. Mi director, sabe lo que espero a cambio y qu recursos puedo necesitar?4. Qu tanto sabe mi director acerca de lo que he estado haciendo durantelos ltimos meses? Si sabe poco, qu puedo hacer para corregir esto?5. Cmo nos llevamos a diario? Existen conflictos o problemas sobre losque debamos trabajar?

6. Nuestra relacin, se basa en la confianza? He sido un socio confiable?Cumplo con mis compromisos? Apoyo a mi director al conversar conotros?7. He sido proactivo y he tomado la responsabilidad inicial de dirigirnuestra relacin?8. Qu cosas podra modificar para apoyar de manera ms efectiva a midirector?1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

7/29/2019 Tema_26.pdf

17/19



Harvard ManageMentor HERRAMIENTAS DE GESTIN INVERSA

Planilla para negociar con su director

Cul es el problema o la oportunidad que hacen necesaria la negociacin?

Cules son los riesgos y los beneficios de cada solucin o enfoque que estoy proponiendo?

Cules son mis objetivos para esta negociacin?

Cules creo que son los objetivos de mi director?

Cmo puedo intentar influir en el pensamiento de mi director? Cmo puedo presentar mi solucin omis sugerencias desde su punto de vista?

Qu ventajas puedo garantizarle a mi director como resultado de mi sugerencia o propuesta?

Cules son los resultados que espero de esta negociacin?

Qu soluciones alternativas puedo presentar si mi director no considera aceptables mis solucionesiniciales?

1998 del Presidente y los Miembros de la Junta de Gobierno de Harvard College y sus licenciantes. Reservados todos los derechos.

7/29/2019 Tema_26.pdf

18/19



Parte 4: Para terminar

4.1 Repaso de conceptos vistos

Recuento de los principales temas de la sesin.

4.2 Para profundizar en el tema

Cmo manejar a su jefe

- Managing Your Boss por J ohn J . Gabarro y J ohn P. Kotter.- Artculo de Harvard Business Review, Mayo-junio de 1993.

7/29/2019 Tema_26.pdf

19/19


Bibliografa

High Performance Management, 1995.

Temme, pag. 128-131.

Alessandra, pags. 71-72.

Coates, pags. 43-45.

Acerca de los autores

En la empresa Polaroid, Katie Carlone es Gerente Senior de Capacitacin,tiene ms de 14 aos de experiencia en suministrar herramientas y organizartalleres que permiten a los profesionales de ventas y marketing lograr sus metasde desempeo. Se especializa en el anlisis de las necesidades de capacitacin yen el desarrollo de soluciones eficaces y prcticas, tales como una herramienta degestin del conocimiento que permite formar rpidamente sobre nuevos productosy acelera la salida al mercado.

Durante sus ms de 15 aos de intenso trabajo de campo, Linda A. Hill haayudado a los directores a crear las condiciones para una gestin eficaz en lasorganizaciones de hoy, cada vez con menos niveles jerrquicos intermedios yms variadas. Adems, es profesora y presidente de la Iniciativa de Liderazgo dela Escuela de Negocios de Harvard. Tambin es autora del best-seller Becominga Manager (Harvard Business School Press) y es la experta en contenidos deCoaching for Results y Managing Direct Reports, dos galardonados programasinteractivos de Harvard Business School Publishing.

Tema_26.pdf

Documents

Transcript of Tema_26.pdf