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Tema 2 Como actuar en una crisis

Manual de Apoyo adaptado por Suma Ventas Consultores, S.C. 34

Tema 2 “Como actuar en una crisis”

Índice

1. Para iniciar 1.1 Objetivo del tema 1.2 ¿Qué haría usted?

35 35

2. Lo que debo saber 2.1 Conceptos básicos 2.2 Pasos 2.3 Consejos

37 39 53

3. Manos a la obra 3.1 Caso práctico 3.2 Herramientas

56 59

4. Para terminar 4.1 Repaso de los conceptos vistos 4.2 Para profundizar en el tema

62 63

Bibliografía 64

Acerca del autor 64



Como actuar ante una crisis Autor: Norman R. Augustine

Parte 1: Para iniciar 1.1 Objetivo del tema

Este tema contiene información con la cual usted aprenderá a:

• Evitar una crisis mediante la planificación. • Prepararse para actuar ante las crisis que no puede evitar. • Resolver una crisis de la manera más eficaz. • Aprender de las crisis pasadas.

1.2 ¿Qué haría usted?

Juan era el director de una exitosa cadena de tiendas minoristas. El año pasado, el negocio prosperó mucho. Los dividendos aumentaron y los márgenes de rentabilidad ascendieron. Como el negocio iba tan bien, Juan se sorprendió cuando recibió una nota del subdirector de la empresa solicitándole que realizara una auditoria de crisis. ¿A qué se refería el subdirector con una "auditoría de crisis" y por qué debía preocuparse Juan por una crisis cuando el negocio estaba evolucionando favorablemente? Juan no tenía ningún indicio de por donde comenzar. ¿Qué haría usted?

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¿Qué podría hacer usted?

Juan debería conversar con colegas que trabajan en otras áreas para comprender mejor los peligros potenciales en los momentos más difíciles. Es importante realizar una auditoría de crisis cuando las cosas funcionan bien para estar preparado ante el surgimiento de una crisis. Uno de los primeros pasos para realizar este tipo de auditoría es conversar con distintas personas de la organización para recoger distintos criterios sobre los probables acontecimientos. Luego, Juan debe llevar a cabo un análisis para determinar Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas de la empresa frente a cada crisis potencial.

En este tema, aprenderá cómo prepararse, afrontar y resolver las crisis que surjan.

Comentarios:

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Parte 2 : Lo que debo saber

2.1 Conceptos básicos

¿Qué es una crisis?

11 septiembre 2001—Cómo se evitó una crisis

Sin lugar a dudas, el 11 de septiembre fue la peor crisis a la que los actuales Estados Unidos tuvieron que hacer frente. Miles de personas murieron en el World Trade Center de Nueva York, el Pentágono y en los campos de Pensilvania. Como el World Trade Center era la sede de muchas importantes instituciones financieras de EEUU, además de la terrible pérdida de vidas humanas al derrumbarse las dos torres, se perdieron documentos financieros, ordenadores, servidores y archivos—con toda la información que contenían—.

Entonces, ¿qué pasó con todos los datos?, ¿las hipotecas?, ¿la información crediticia?, ¿los datos de inversión?

Sólo el 5% de las compañías no recuperará nunca sus datos. ¿Por qué? La mayoría de las compañías en el World Trade Center había aprendido del ataque a las Torres en 1993 y crearon e implementaron planes para almacenar periódicamente la información crucial en otro lugar. Ese día fatídico, casi toda la información del World Trade Center ya existía duplicada en otros lugares.

Definición de una crisis

Explicado de forma sencilla, una crisis es un cambio—repentino o de evolución gradual—que se convierte en un problema urgente que hay que atender de inmediato. Una crisis puede ocurrir de muchas formas:

• Se descubren defectos en productos que no cumplen con la normatividad oficial.

• Los sistemas computacionales dejan de funcionar. • Problemas climáticos afectan la producción y distribución de productos. • Fallece un gerente clave que no tiene a alguien que lo reemplace de

manera inmediata.



Las crisis son situaciones difíciles y penosas. Aún así hay quienes pueden salir adelante de estas dificultosas experiencias porque, al verse envueltos en anteriores crisis aprendieron y encontraron la receta del éxito futuro en la prevención de crisis, gestión de crisis y, en algunos casos, hasta descubrieron nuevas oportunidades en ellas.

Tipos diferentes de crisis Sería imposible hacer una lista incluyendo cada posible crisis, pero comprender algunas categorías importantes puede ayudar a identificar los tipos de crisis que se deben evitar (si es posible), a estar preparado y a gestionarlas de la mejor manera.

Fenómenos naturales incontrolables. Un fenómeno natural de magnitud catastrófica puede ocurrir sin aviso—un terremoto, tifón, tornado, huracán, ventisca, inundación, incendio o algún otro desastre natural. Los terremotos y huracanes por ejemplo pueden destruir edificaciones, destruir infraestructuras e interrumpir las comunicaciones.

Fallos tecnológicos. ¡Todos sabemos lo que se siente cuando el servidor falla! En esta era de la información, dependemos absolutamente de la tecnología para comunicarnos, guardar información, realizar investigaciones, comprar y vender. Los negocios de hoy en día no podrían funcionar sin la tecnología. Estos son algunos problemas tecnológicos comunes:

• Pérdida de datos: Muchas compañías en los Estados Unidos no tienen planes de contingencia para la conservación datos a pesar que un estudio de la Universidad de Texas descubrió que ¡sólo el 6% de las compañías que experimenten una pérdida de datos sobrevivirán a esa crisis!

• Equipo obsoleto: Al trabajar con un equipo viejo o con redes que fallan, la gente se enfrenta a una serie de pequeñas crisis permanentes a diario—malas condiciones de trabajo, dificultad para cumplir las fechas de entrega, pérdida de correos electrónicos, frustración permanente—todo lo cual puede conducir a una crisis mayor cuando los sistemas finalmente lleguen a estropearse.



Fuerzas económicas y de mercado. Con una economía global y donde la información fluye con gran velocidad, los mercados y las economías cambian mucho más rápido que hace 20 años. Relaciones. Todos los negocios dependen de la gente, de dentro y fuera—socios de negocio, vendedores y clientes-. ¿Qué hace una compañía cuando un subcontratista a cargo de la seguridad permite que suceda una seria infracción en un aeropuerto, cuando un vendedor no entrega suministros vitales, cuando se encuentra a un empleado malversando dinero, cuando se inculpa a un socio o cuando un cliente importante deja el negocio? Los problemas de relación, aunque sean tan insignificantes como un conflicto personal en un grupo, pueden conducir a una seria crisis.

2.2 Pasos

Seis etapas de gestión de las crisis

Etapa 1: Para evitar la crisis

La silenciosa tarea de evitar las crisis

Las crisis mal gestionadas suelen atraer toda la atención de los grandes medios de comunicación. Pero no siempre sabemos nada sobre las crisis que fueron prevenidas de manera efectiva. ¿Recuerdan el “efecto 2000”? El día de Año Nuevo del 2000, al final, todos los ordenadores cambiaron su calendario al nuevo milenio sin ningún error. La crisis había sido prevenida: eso fue lo único con lo que se encontraron aquellos que esperaban problemas. Durante años, las empresas habían trabajado para solucionar el problema antes de que este ocurriera. Y sus esfuerzos dieron fruto.

3. Reconocer la crisis

2. Prepararse para enfrentar la crisis 4. Contener la crisis

1. Evitar la crisis 5. Resolver la crisis

6. Aprender de la crisis

3. Reconocer la crisis

2. Prepararse para enfrentar la crisis 4. Contener la crisis

1. Evitar la crisis 5. Resolver la crisis

6. Aprender de la crisis



Ciertamente, los gerentes de cualquier nivel en una organización intervienen y previenen las crisis menores a diario.

• Un vendedor se da cuenta que el nombre de un cliente está mal escrito en cada una de las páginas de una importante propuesta de venta. El gerente destruye todos los papeles, hace las correcciones y manda imprimir nuevas propuestas en un servicio de fotocopias que trabaja las 24 horas evitando así que la empresa pierda una cuenta importante.

• Un gerente anticipa una escasez de flujo de efectivo, efectúa las acciones necesarias para cobrar las cuentas pendientes, y se asegura de tener disponible una línea de crédito en el banco de la compañía en caso de que falle el flujo de efectivo.

• Cuando se le informa de que un empleado clave se irá, un gerente hace lo necesario para hallar un reemplazo en vez de esperar hasta el último momento.

Todas estas personas participan activamente para evitar las crisis. Es su trabajo.

Realice una auditoria de crisis

Una auditoria de crisis puede parecer una cosa más "para hacer" de una larga lista, pero, ver qué puede ir mal no debe ser simplemente algo más que añadir a un día ya muy atareado, sino que debe constituir una parte importante de un plan a largo plazo de su empresa o departamento.

En una auditoria de crisis se incluyen los siguientes pasos:

Reúna y comparta ideas. Los puntos de vista de la gente respecto a posibles crisis suelen diferir mucho entre sí. Nadie tiene toda la información que el funcionamiento de una compañía requiere. Al hablar con la gente de otras áreas del departamento, división o compañía, es posible obtener información relevante. Trabaje con los colegas de su departamento y de otros departamentos y analice su situación.

Realice el análisis FODA a partir de una perspectiva de crisis. Una herramienta útil de planeamiento estratégico es el análisis FODA (Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Realice el análisis específicamente desde una perspectiva de crisis—después de todo, las crisis a menudo evolucionan a partir de debilidades internas o amenazas externas.



¿Cuáles son las debilidades internas de su organización? ¿Qué procedimientos normales de su negocio podrían entrar en crisis? Por ejemplo, ¿está usted tan falto de personal que si uno de los miembros del equipo tuviera que irse, no podría funcionar? ¿O está su infraestructura anticuada y llena de parches? ¿Tiene problemas de control de calidad que podrían producir el descontento del cliente o algún tipo de daño?

¿Cuáles son sus amenazas externas más visibles? ¿Cuáles de dichos riesgos serían los más perjudiciales para su empresa?

Concéntrese en las cuatro áreas de crisis más importantes. Divida su auditoria en segmentos fácilmente gestionables y concéntrese en las cuatro áreas más importantes donde suelen ocurrir las crisis.

• Fenómenos naturales incontrolables • Fallos tecnológicos • Fuerzas económicas y de mercado • Relaciones

Etapa 2: Cómo prepararse para enfrentar la crisis

En el mundo de los negocios, crear un plan de contingencia quiere decir tomar todas las decisiones posibles antes que ocurra la crisis y así poder dirigir sus fuerzas para gestionarla eficazmente cuando en efecto ocurra. Así como un hospital cuenta con un generador auxiliar por si ocurre un apagón durante una operación de cirugía, usted debe tener preparados planes de contingencia para el conjunto de crisis que haya podido identificar y que puedan afectar a su compañía o departamento, para estar preparados.

Analice los posibles riesgos

Con su grupo, haga una lluvia de ideas sobre los costes que supondría cada uno de los riesgos identificados. Incluya todo aquello que podría ir mal y evalúe los posibles costos. Un análisis de riesgo cuantifica variables que van más allá del simple costo en dinero. Determine los costos en términos de salud y seguridad y otros factores importantes como la capacidad de cumplir las exigencias del



Presente un plan de

contingencia

Presente un plan de

contingencia

Evalúe las consecuencias

Evalúe las consecuencias

Forme un equipo de

gestión

Forme un equipo de

gestión



cliente, la capacidad de los empleados para trabajar y comunicarse eficazmente y la reputación de la compañía.

Presente un plan de crisis o de contingencia. Una vez escogido un marco hipotético clave para examinar "qué sucedería si..." y analizadas las posibles consecuencias, haga una lluvia de ideas sobre los tipos de decisiones que tendrán que tomarse. Si se trata de un desastre natural, los empleados deberán ser evacuados; se avisará a los empleados del segundo y tercer turno. Si surge un problema al lanzar un producto al mercado, se contratará personal adicional de inmediato, se utilizarán métodos alternativos de transporte o la propia gerencia deberá atender el teléfono. Si hay una amenaza de huelga de transportistas, habrá que prepararse para que los empleados que tengan automóviles privados lleven a algunas personas al trabajo y disponer que otras trabajen en sus casas.

Evalúe las posibles consecuencias del plan de crisis. Coteje el plan con la realidad haciendo una lluvia de ideas sobre las posibles consecuencias.

Por ejemplo, cuando una cadena de talleres de reparación de autos quiso impulsar las ventas que iban cayendo, la gerencia ofreció a los mecánicos incentivos por ventas. Cuanto más trabajo trajeran al taller, mayor sería su bono. Desgraciadamente algunos mecánicos empezaron a recomendar reparaciones innecesarias. Los clientes se quejaron de que estaban siendo estafados y la reputación de la cadena se vio afectada. Igualmente, una fábrica ofrecía incentivos por cada producto defectuoso devuelto, pero pronto resultó que algunos trabajadores dañaban adrede los productos para así recibir las recompensas.

Y cuando una cadena de pizzas ofreció entregar la "pizza en 30 minutos o no paga", empezaron a ocurrir accidentes de tráfico debido a la prisa por entregarla a tiempo.

No es que usted tenga que preocuparse por todo, pero pensar en ello con cuidado puede ayudar a prevenir problemas.



Forme un equipo de gestión de crisis

El resultado de la crisis depende de la actuación de la gente que toma las decisiones. Cuanto más preparados estén, mejor gestionarán la crisis.

Determine quién será dentro de su equipo quien:

• Se encargará de gestionar cada aspecto de la crisis. • Escogerá las decisiones que haya que tomar. • Notificará lo que vaya sucediendo a todos los ámbitos de la empresa. • Decidirá contratar personal temporal cuando exista una sobrecarga

inesperada de trabajo.

Cuando se hayan tomado estas decisiones, verifique que cada persona tenga a alguien que pueda reemplazarlo en caso necesario. Elabore y distribuya una lista con todos los números telefónicos, correos electrónicos y maneras de ubicar a la gente clave del equipo. Haga que la gente incluya los datos de esta lista en sus computadoras, en sus teléfonos móviles, en los inalámbricos y en sus propias casas. . . donde sea que cualquiera del equipo pueda tener necesidad de acceder a ellos.

Etapa 3: Para reconocer la crisis

Un día avisaron al director general de una gran corporación de que el presidente de una de sus subsidiarias—una compañía de películas—había sido acusado de malversar fondos y falsificar cheques. Pero el director general se resistió a creerlo. No hizo caso del problema, pero este continuó existiendo. Para cuando el director general decidió despedir al presidente, este había logrado que los miembros del comité estuvieran de su lado. La junta insistió en mantener al presidente. La situación empeoró, con noticias publicadas en los periódicos que desacreditaban a la compañía, a la corporación y a todos los involucrados—incluyendo al director general. Fue una desagradable y dura crisis, de esas que pudo haber sido evitada por completo si tan sólo hubiera sido reconocida desde el principio como una posible crisis.

Al igual que al director general, a muchos gerentes no les gusta tener que enfrentarse a situaciones desagradables. Desafortunadamente, las situaciones desagradables pueden ser la señal que denota una crisis inminente.



¿Es una crisis?

Preste atención a la voz interior que le dice "¡Caray, aquí pasa algo malo!" El gerente de plaza debió de sentirse muy mal cuando descubrió que el director general de su empresa había sido acusado de malversación. Pero intentó pasar por alto la situación convenciéndose a sí mismo de que lo que había oído no era posible.

Los gerentes aprenden a diario de muchos hechos y casos perturbadores. En vez de tratar de ignorarlos, convencerse de que no son así o restarles importancia, hágales frente. Tómese un minuto para reflexionar sobre la situación y sus consecuencias.

Evalúe el tamaño de la crisis.

Cuando cae en la cuenta de que está ante una crisis, deberá determinar su alcance y magnitud. Reúna rápidamente toda la información que pueda.

Hágase estas preguntas:

• ¿Cuánta gente está involucrada? ¿Quiénes son? • ¿Cuánto parece que va a durar? • ¿Se han quebrantado las leyes? De ser así, ¿cuáles? • ¿Quién sabe ya acerca de la crisis? ¿Qué saben? • ¿Quién debe saber? • ¿Cuáles son los costos en términos de salud?, ¿de dinero?, ¿de

reputación?

¿Cómo enfrentar la crisis?

Tenga listo un equipo. Tendrá que poner en acción cuanto antes a su equipo de gestión de crisis. Según el alcance, la gente del equipo tal vez deba trabajar en ella a tiempo completo.

Si la crisis es muy grande o dura demasiado, la gente de su equipo tendrá que dejar de hacer parte de su trabajo o dejar todas sus ocupaciones normales.

Si ha realizado una auditoria de crisis, entonces la gente de su equipo ya sabrá cuáles son sus funciones y cómo comunicarse entre sí. A estas alturas de la crisis, es importante tener un punto de referencia—una persona de confianza que le ayude con ideas, información y decisiones.



Etapa 4: Para contener la crisis

Cuando una crisis golpea, lo primero que hay que hacer es contenerla. Hay que detener la hemorragia pronto. Hay que tomar decisiones rápidas. Hay que estar en el sitio. Estar presente es importante. Esto hace que todos sepan que la empresa se preocupa por lo que está pasando. Y es necesario comunicar la información crítica a la gente clave.

Tome decisiones. Demostrar decisión no siempre es fácil pero es importante. A menudo uno tiene que actuar con muy poca o inexacta información. Si no hay establecido un plan de trabajo utilizable, ni los procedimientos para hacer frente a la situación y si no hay amigos de confianza, todavía puede recurrir a su conciencia. Pregúntese, ¿qué es correcto hacer? Y entonces ¡hágalo!, confiando en que sea realmente lo correcto.

Responda a su gente. La sensibilidad es parte de la cultura de muchas organizaciones y suele ser recompensada. Pero no siempre es así. Algunas compañías se precian de guiarse por una cultura inmisericorde y competitiva. No obstante, un gerente tiene el poder de establecer la diferencia en su propia sección. Ningún gerente—sin importar la cultura corporativa—tiene que olvidar la compasión o la humanidad, especialmente durante una crisis.

Preséntese en público. Cualquiera que gestione una crisis tendrá que comunicarse con los demás. Puede ser el público en general o sus vendedores, proveedores y clientes. En cualquier caso, tendrá que comunicar a su equipo cómo les afectará la crisis y qué tendrán que hacer. Lo que diga y cómo lo diga, es crítico. Está usted jugando con la percepción de gente cuyas reacciones pueden cambiar drásticamente lo que está sucediendo. La manera de comunicar puede provocar acciones que pueden cambiar las crisis para peor o mejor. Por definición, crisis significa malas noticias. Enfrentar con antelación el dolor y la angustia puede evitar peores problemas en el futuro. El objetivo es contener la crisis general, no sólo evitarla en el momento actual.

C R I S I SC R I S I S

CONTENCIÓN

Tomando decisiones rápidasTomando decisiones rápidas

Respondiendo a su genteRespondiendo a su gente

Estando presenteEstando presente

Previniendo rumores/ noticias falsasPreviniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente claveNotificando a la gente clave

Limitándose a los hechosLimitándose a los hechos



Espere rumores e información inexacta. Durante una crisis, la gente quiere información, sea cierta o no. Utilice el plan de comunicación que ha elaborado como parte de su planificación de crisis para controlar y detener la difusión de noticias falsas.

Notifique a la gente clave. Informe a todo aquél que necesite saber—gerencia de la compañía, clientes, empleados, proveedores, autoridades—y hágalo rápido, en el término máximo de dos horas si es posible. Si usted ha elaborado un plan de comunicaciones o una lista de teléfonos importantes, este es el momento de utilizarlos.

Limítese a los hechos. Ya esté hablando con compañeros de trabajo, ya con las autoridades o con la prensa, que su mensaje sea sincero y honesto.

Evite estos clásicos pero inapropiados mensajes: • "Sin comentarios." • "No hemos tenido noticia de la reclamación." • "Se cometió un error."

Como claramente dijo Warren Buffet en la cita anterior, diga todo lo que sepa. No tiene que especular o encubrir porque ello sólo dañará su credibilidad y la de su compañía cuando se compruebe - o si se comprueba - que no eran ciertas sus declaraciones.

Comunique todas las malas noticias sin esconderse. Es como arrancarse un vendaje muy pegajoso. Dolerá, pero pasará pronto.

Comuníquese honestamente. Si no se comunica abierta y honestamente, probablemente tendrá que enfrentar una serie de riesgos:

• La gente pensará que usted tiene algo que ocultar y se enfadará. Continuarán indagando y, cuando sepan lo qué está pasando, le echarán la culpa.

• La gente no puede actuar bien a menos que sepa tanto como usted sabe. • La gente no le respaldará si no entiende el problema. ¡Necesita todo el

apoyo que pueda obtener!



Etapa 5: Para resolver la crisis Una crisis requiere por definición la capacidad de tomar decisiones de manera segura y rápida. ¿Pero cómo tomar buenas decisiones cuando los acontecimientos discurren demasiado rápido, entre la confusión o cuando es difícil decidir qué es importante y qué no lo es?

¿Cómo puede usted mantenerse centrado?

Cuidado con el estrés

Generalmente, son tres las emociones que se combinarán para crearle estrés durante una crisis:

• Temor al desastre. • Anticipación de una respuesta potencialmente positiva. • Deseo que la crisis termine.

Bajo estrés, se siente presión por tomar una decisión. Pero la presión puede llevarlo al pánico, de manera que se toman decisiones tan solo por el hecho de "estar haciendo algo." Sin embargo, lo que realmente se hace en estos casos es dispersar energía y recursos—y esta energía es su fuente de poder. Utilice la fuerza del estrés positivo para manejar la crisis como un líder de confianza.

Evite responder negativamente al estrés. La gente suele responder a estos naturales y conflictivos sentimientos de temor, esperanza y desesperanza de modo tal que pueden agravar—en lugar de aliviar—la crisis.

Evite estas respuestas ineficaces y, por lo general, perjudiciales:

• Si tiene dudas, gritar y chillar. El ruido puede hacer que parezca que el gerente está haciendo algo, pero en realidad es un desperdicio de energía y no ayuda a disminuir la crisis.

• Esconder la cabeza bajo tierra. A veces, la presión por actuar es tan estresante que un gerente se queda paralizado y no puede tomar ninguna decisión.



El papel del liderazgo

En una crisis, un líder responde:

• Haciendo frente a la crisis—convirtiendo el miedo en fuerza positiva. • Estando vigilante—permaneciendo atento a los nuevos avances y

reconociendo la importancia de la nueva información. • Manteniendo el enfoque en las prioridades—asegurando primero que la

gente esté a salvo y, luego, evaluando las siguientes necesidades más críticas.

• Evaluando y respondiendo a lo que esté bajo su control.

Actúe. Cuando ha entendido el problema, probablemente descubra que sólo hay unas cuantas opciones realistas. Si tiene listo un plan de crisis, úselo.

Trabaje en conjunto. Un líder tiene el poder de conseguir que la gente actúe en equipo. Si su gente sabe que es usted quien está a cargo, le harán caso.

Evite culpar a los demás. Cuando surge una crisis es casi inevitable intentar trasladar la culpa a otros. La incompetencia o un grave error cometido por un miembro del equipo pudo provocar la crisis o puede prolongarla. Sin embargo, en el momento álgido de la crisis, tratar de hallar un chivo expiatorio es contraproducente. Haga que su gente se concentre en gestionar la crisis, no en culpar a los demás.

Luego, después de la crisis, usted decidirá si se debe amonestar a alguien o no. Sin embargo, recuerde que corregir excesivamente produce estados de ánimo negativo y asfixia la creatividad y el compromiso necesarios para solucionar el problema.

Es necesario crear una atmósfera en la que la gente se concentre en lo que se debe hacer y no en lo que estuvo mal.



Haga lo que tenga que hacerse. Las normas, políticas, estructuras, procedimientos y presupuestos se crean para mantener el orden y para que haya productividad en el curso normal de un negocio. Pero muchas normas no se crearon pensando en una crisis. ¡Haga lo que tenga que hacer y no se preocupe por las "normas"!

Etapa 6: Para aprender de la crisis

Una vez que ha pasado la crisis, no trate de simplemente olvidarse de ella. En cambio, que se convierta en la oportunidad para aprender y hacer los cambios para evitar o prepararse para otra ocasión similar.

Revise cómo se gestionó la crisis

Planifique el momento de revisión de la crisis en cuanto esta termine para que la gente recuerde los detalles, pero no tan pronto que no se haya producido aún una recuperación emocional.

Analice la crisis de principio a fin. Señale las acciones, hipótesis y factores externos que precipitaron la crisis. Formúlese las siguientes preguntas:

• Sabiendo lo que sabíamos, ¿se pudo prevenir la crisis? ¿Cómo? • ¿En qué momento nos dimos cuenta que estábamos en una crisis?

¿Pudimos haber reconocido las señales antes? • ¿Qué señales de advertencia hubo que pudimos haber ignorado? • ¿A qué señales de advertencia hicimos caso? • ¿Cuáles fueron las primeras señales? ¿Por qué fueron puntos decisivos? • ¿Qué hicimos bien? ¿Qué pudimos haber hecho mejor? • ¿Cuáles fueron los puntos de tensión que fallaron en el sistema?



Mire y planifique con anticipación

Sabiendo lo que sabe ahora, ¿cómo puede prevenir que vuelva a ocurrir la misma crisis? Elabore un plan para aprender de lo que se sabe.

Consiga datos de todos. Debe obtener la versión de cada uno, especialmente la de quienes ya tienen experiencia en las áreas importantes. Si la crisis fue tecnológica, escuche a los expertos en informática, al grupo de tecnología de la información, a los ingenieros de redes. Si la crisis fue de relaciones—un vendedor le recorta su suministro de materiales—hable con sus compradores, pero salga a la calle a averiguar qué ocurrió y por qué.

Incorpore las ideas e información a su próxima planificación estratégica. Ya ha realizado su primera auditoria de crisis; ahora sabrá muchas más cosas que le ayudarán a corregir la propia auditoría y el plan de prevención de crisis.

Haga un seguimiento de los resultados

Efectúe un seguimiento de los resultados de los cambios que hizo al despertar la crisis. ¿Qué tal están funcionando? ¿Realmente reducirán el impacto negativo de un caso futuro?

Por ejemplo, a resultas de un análisis general y mucha planificación, la compañía de venta por catálogo estuvo bien preparada para la siguiente temporada. Algunos de los logros y mejoras generados por el análisis incluyeron:

Para comportarse durante la crisis

Los gerentes pueden mostrarse como verdaderos líderes durante una crisis. ¿Cómo se comportan los líderes durante una crisis? ¿Cómo superan sus temores e incertidumbres? Utilizan su energía interna para enfrentar la crisis y luchar con ella lo mejor que pueden.



Para lidiar con una crisis de corto plazo

Si la crisis aparece y se desvanece rápidamente, pruebe estos simples pasos para mantener su propio equilibrio emocional.

1. Deténgase. Apenas empiece a sentir la primera oleada de ansiedad, diga ¡Alto!". Dígalo alto y fuerte. Repítalo dos veces más. Para enfrentar una crisis, la mente tiene que estar clara y libre de ansiedad, estrés negativo y temores. Así, al reconocer estas malas emociones y expulsarlas verbalmente se puede evitar que controlen la mente y las acciones.

2. Respire. Respire profundo. Aguante la respiración durante ocho segundos y deje salir el aire lentamente. Así como la palabra "alto" bloquea los malos pensamientos, la respiración doblega la tendencia a contener el aliento.

3. Reflexione. Con la ayuda de la respiración, ahora puede concentrarse en el verdadero problema, la crisis a la que hace frente. Al meditar sobre su respuesta estresada, puede empezar a distinguir los diferentes niveles de pensamiento y ordenarlos de manera razonable. Puede ver la situación práctica con más calma y distinguirla de manera más realista.

4. Escoja. Finalmente, con la atención puesta en la propia situación, puede elegir hallar soluciones realistas, seguir el plan de crisis desarrollado por el grupo y atender las necesidades de su gente.

Para combatir contra una crisis a largo plazo

Tal vez tenga que gestionar otro tipo de crisis—una que empieza como una llamarada y se convierte en un fuego incontrolado. Por ejemplo, las crisis financieras suelen empezar con pequeños problemas en los cobros o con fluctuaciones en el flujo de caja para luego convertirse en incapacidad para conseguir préstamos o para cubrir los gastos básicos. Tal vez pueda sentir durante semanas o meses que la crisis está a punto de estallar, hasta que ya no pueda detener la avalancha de problemas.

En este caso, al luchar con el estrés durante largo tiempo, será más importante que cuide de sí mismo. El estrés que dura mucho tiempo puede ser físicamente nocivo.

Si se cuida podrá tener la fuerza y el brío para hacer frente al impacto de la crisis. Así que, aún cuando se sienta doblegado por una crisis creciente, no olvide:

• Hablar con la gente—no se enclaustre. • Dormir bien. • Hacer deporte. • Alimentarse bien. • Evitar el alcohol, la cafeína o el azúcar. • Tomarse un descanso cuando pueda. • Tomarse las cosas con humor cada vez que pueda.



Preguntas frecuentes

¿Qué hacer si descubro que un buen empleado ha quebrantado la ley pensando que sería en beneficio de la empresa?

Se debe dar a conocer la falta de inmediato al departamento legal al menos y, ciertamente, a las autoridades. La compañía puede proporcionarle una buena ayuda legal externa, pero nunca debe perdonar ninguna forma de quebrantar la ley, no importa lo bien intencionada que fuera la acción del empleado.

¿Qué hago con los rumores que bajan la moral?

La única manera de detener los rumores es con la verdad. Es importante que la gerencia sea muy sincera y que la información llegue a los empleados y a los demás, de manera veraz y a tiempo. Se puede hacer esto a través de sitios Web, servicios de llamadas, mensajes grabados, memorandos, etc.

¿Cómo puedo seguir con mis responsabilidades habituales y hacer frente a una crisis a la vez?

Tal vez no pueda. Cuando hay una verdadera crisis, será mejor que se dedique completamente a resolverla y delegue en alguien capaz la responsabilidad del día a día en el trabajo.

Si una persona clave no está ejerciendo sus funciones correctamente en medio de una crisis, ¿deberé reemplazarla?

Es preferible evitar estos cambios en tanto sea posible. Los cambios de personal se gestionan mejor en tiempos más tranquilos. Pero si una persona simplemente no está cumpliendo con su trabajo, no habrá más alternativa que efectuar el cambio.

¿Debería admitir públicamente que me equivoqué?

Por lo general sí, si ha habido un error. Claro que hay implicancias legales que deberán evaluarse. Sin embargo, a la larga será mejor reconocer los errores que se hayan cometido teniendo en cuenta que existe la inevitable posibilidad que salgan a la luz en cualquier momento.

En tiempos de crisis ¿el portavoz debe ser el jefe de relaciones públicas?

Si se trata de una verdadera crisis que afecta a la corporación en su conjunto, el portavoz deberá ser el director general. Sólo la persona de mayor categoría puede ser reconocida ampliamente como autorizada para hablar en nombre de la organización. En cuanto a las crisis que se circunscriben a partes individuales de la empresa, estará bien que el jefe de relaciones públicas sea el portavoz.



2.3 Consejos

Consejos para evitar las crisis

- Evite los fallos tecnológicos manteniendo actualizados las computadoras y otros equipos y solucione los problemas rápidamente cuando surjan.

- Evite los problemas laborales en los momentos álgidos y programe las renovaciones de contrato y las negociaciones para épocas en que el negocio esté en temporada baja.

- Evite las crisis de relaciones afrontando y negociando los problemas antes de que crezcan.

- Evite las crisis de transición teniendo un plan claro para que gente calificada reemplace al personal que repentinamente no pueda cumplir con su trabajo.

- Evite enredos legales desalentando la posición del "hazlo a cualquier precio."

Consejos para evitar un conato de crisis

- No empiece un proyecto a menos que esté completamente financiado. - Trate de llevar a cabo sólo un progreso importante cada la vez. - Recuerde que las metas y objetivos principales del proyecto son más

importantes que los sistemas y medidas utilizados para alcanzar el objetivo.

- Verifique bien que haya un plan tecnológico claro listo antes de empezar el proyecto.

- Anticípese a las irregularidades proporcionando fondos de reserva. - Asigne el proyecto a un gerente que se preocupe más de hacer el trabajo

que de ascender. - Verifique que el gerente de proyecto esté claramente a cargo del mismo. - No permita que se desarrollen relaciones de animadversión entre los

empleados. - Enfatice la confiabilidad y calidad en el desarrollo de productos y servicios. - Trate de mantener la estabilidad administrativa. - No deje un proyecto a la mitad a menos que tenga una razón de peso para

ello.



Consejos para comunicarse durante una crisis

- Haga todo lo posible para conocer los hechos rápidamente. - Muéstrese en persona. Usted es el líder, así que la gente quiere verlo allí. - Comunique los hechos. - No especule sobre lo que pasó o lo que podría pasar. - Sea muy honesto con lo que sabe y lo que no sabe. - No encubra, no mienta ni hable con rodeos. - Reconozca lo ocurrido con sinceridad y muestre sensibilidad hacia el

sufrimiento humano. - No juegue con su sensibilidad y la de los demás, por ejemplo cuando dice

"Lamentamos que esto haya ocurrido, pero . . ." - No inculpe. El objetivo es resolver la crisis. Más tarde habrá tiempo para

encontrar culpables si es necesario. - No acepte la responsabilidad por estar gestionando la crisis (pues no la

causó). - Notifique todas las malas noticias sin rodeos. Comunicar las malas noticias

poco a poco agravará la crisis y debilitará su credibilidad.

- No prometa nada que no pueda cumplir. Es más sensato prometer poco y cumplir más, que prometer mucho y quedarse corto.

- Al final de cada día grabe un mensaje telefónico para que la gente pueda llamar y tener noticias de qué es lo que está pasando en realidad. Su voz es una poderosa herramienta de comunicación.

- Use un sitio Web para reunir y mostrar información. El sitio Web de la compañía tiene credibilidad y todos pueden entrar en él fácilmente. (A menos claro, que su crisis se haya producido porque su sitio Web no funciona.)



Consejos para gestionar una crisis

- Ponga en acción su plan de comunicaciones. Use su plan de comunicaciones para delegar responsabilidades y aclarar cómo los demás deberán comunicarse, con quién, cuándo y con qué frecuencia.

- Tenga listo un equipo de crisis. Determine quién puede ayudarle a gestionar la crisis y convóquelo de inmediato. Tal vez deba crear un equipo cuyo trabajo sea manejar la crisis, mientras que los demás en el departamento se encargan de llevar el negocio como de costumbre.

- Desglose la crisis en partes. Los problemas en pequeñas dosis resultan más manejables que la crisis completa.

- Delegue. Cuando haya desglosado el problema en partes, podrá delegar algo de trabajo. Determine quién está capacitado para qué trabajo y otorgue la autoridad para que lo realice adecuadamente.

- Sea concluyente y flexible. Los dos extremos opuestos del espectro—indecisión y arrogancia—son igualmente destructivos en una crisis. Obtenga la información que necesita, reflexione y tome decisiones honestas.



Parte 3: Manos a la Obra

3.1 Caso Práctico

En equipos de 5 personas se discutirá la siguiente situación en el que jugarán el papel de un gerente, tomarán decisiones y al final se compararán las soluciones de cada equipo.

Situación: Manejo de información en ServiData

Usted dirige el departamento de Sistemas de información de ServiData. ServiData brinda servicios de información a una amplia selección de clientes y ha tenido mucho éxito. Su departamento es el responsable de mantener todas las bases de datos de la empresa y los sistemas de información relacionados. Usted sabe que si sucediera algo que perjudicase los datos de la empresa o su reputación por la entrega de servicio seguro, la empresa podría quedar fuera del negocio.

También sabe que prevenir la crisis es mucho menos costoso y demanda menos tiempo que el hecho de tomar medidas posteriores a la llegada de la crisis. Por lo tanto, decide invitar a otros directores de ServiData a asociarse en un grupo de trabajo para la gestión de la crisis. Como primer paso, el grupo de trabajo decide llevar a cabo una auditoria de crisis, un análisis diseñado para que ServiData pueda evitar desastres.

¿Cómo debería su grupo de trabajo abordar el trabajo de auditoria? Explore todas las opciones.

- Haga una lista sólo de lo peor que podría pasar e identifique los riesgos más probables.

- Haga una lluvia de ideas de todas las posibles crisis y desarrolle un plan de respuesta a las crisis.

- Estudie las anteriores crisis de la compañía y en su auditoria haga una lista de las más frecuentes.



Justifique sus respuestas:

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Usted ha finalizado la auditoria de crisis. El grupo de trabajo ha desarrollado planes de contingencia para los peores desastres potenciales de la lista. También ha analizado los riesgos relativos contemplados en cada una de las situaciones. Está seguro de que ServiData está en condiciones de enfrentar cualquiera de las situaciones enumeradas en la auditoria.

Luego, un técnico de su grupo acude a usted con noticias preocupantes: Aparentemente, un pirata informático ha entrado en una de las bases de datos de cliente de ServiData y ha dañado información. Afortunadamente, el personal técnico de ServiData ha reprogramado rápidamente el software de seguridad y ha recuperado los datos dañados. El personal también tranquilizó al cliente afectado asegurándole que no se produjo ningún daño permanente en la base de datos. El técnico le pregunta si hay algo más que él hubiera podido hacer como respuesta al incidente.

¿Cómo le responde al técnico? Explore todas las opciones.

- Como ServiData reparó el daño rápidamente y nadie resultó perjudicado, decide que el incidente no requiere mayor acción.

- Para tratar cualquier posible rumor dentro de la compañía, decide averiguar si alguno de los competidores se enteró de la brecha de seguridad.

- Para estar seguro, decide que debe avisar al grupo de tarea de crisis.

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Después de compilar más información acerca de la piratería informática, usted decide revisar todo el software de seguridad de ServiData prestando atención a los cambios necesarios para impedir otro ataque informático. No obstante, las noticias del incidente se difundieron por la industria. El cliente de ServiData afectado comenta a los clientes acerca de la infracción de seguridad. Igualmente alarmado, un periodista llama a su departamento solicitando información. Aparentemente, alguien ha filtrado información del incidente a una revista de comercio industrial.

Aunque ServiData reaccionó rápidamente y reparó el daño, parece que usted tiene que afrontar un desastre de relaciones públicas. Debe decir algo sobre la situación a las personas clave, incluida la dirección superior de ServiData, los principales clientes, empleados y los medios de comunicación. ¿Pero qué decir?

¿Qué le dice a la gente clave acerca de la situación? Explore todas las opciones.

- Reconoce que hubo un error y tranquiliza a la gente diciéndole que el problema de seguridad fue resuelto y que no volverá a ocurrir.

- Informa de todas las malas noticias de golpe y le dice a la gente todo lo que sabe.

- Confirma que hubo un problema. Pero para contener los estragos y evitar "echar más leña al fuego," dice lo que sabe aunque selectivamente.

Justifique sus respuestas:

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3.2 Herramientas

Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS

Hoja de trabajo de planificación de recursos antes de una crisis

¿Qué puede hacer hoy para que las cosas sean más fáciles mañana? Use esta lista de comprobación para efectuar un ejercicio de solución de problemas en grupo respecto a los recursos que se necesitarían en caso de una posible crisis. Esta información puede ser también la base para un plan de acción ante una crisis.

Descripción de la crisis

Recursos necesitados Dinero ¿Cuánto dinero se necesitaría? ¿Persona a cargo? ¿En qué forma? ¿Qué se puede hacer ahora? ¿Cómo se obtendrá? Ayuda médica ¿Quién o dónde? ¿Persona a cargo? ¿Información sobre el seguro? ¿Qué se puede hacer ahora? ¿Cómo contactar? Transporte ¿Tipo de Transporte? ¿De dónde a dónde? ¿Para qué fin? ¿Bajo qué probables condiciones? ¿Para cuántos? ¿Persona a cargo? ¿Para quién? ¿Qué se puede hacer ahora? Ayuda legal ¿Nombre del abogado o del bufete? ¿Persona a cargo? ¿Tipo de ayuda legal? ¿Qué se puede hacer ahora? Ayuda temporal ¿Aptitudes necesarias? ¿Duración del empleo? ¿Nombre de la agencia? ¿Persona a cargo? ¿Número de personas? ¿Qué se puede hacer ahora? Ayuda del gobierno ¿Nombre de la agencia? ¿Persona a cargo? ¿Nombre y número de contacto? ¿Qué se puede hacer ahora? Ayuda de los medios ¿Portavoz designado? ¿Persona a cargo? ¿Agencia de RRPP? ¿Qué se puede hacer ahora? ¿Persona con información en los medios? Otros recursos necesitados

© 2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.



Harvard ManageMentor - HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS Evaluación del impacto en la situación Use esta forma para explorar las posibles consecuencias de una crisis. Al pensar en un panorama y explorar situaciones tipo “Qué pasaría si...” uno se puede preparar mejor para actuar con seguridad cuando surja esta situación de crisis. Concéntrese más en las situaciones de alto riesgo. Identifique una crisis de alto nivel en base a la siguiente evaluación: Crisis de alto nivel de riesgo = alto impacto en la compañía más una gran probabilidad de que ocurra BAJO MEDIO ALTO

Posible impacto de la crisis en la compañía

Probabilidad de que ocurra la crisis Nivel de riesgo de la crisis Describa brevemente el panorama ¿Qué podría pasar? ¿Quién estaría involucrado? ¿Quién o dónde? ¿Cuales serian la peores consequencias posibles? ¿Qué probabilidad hay de que esta situación ocurra? Evalúe el nivel de riesgo del panorama Nivel Bajo Alto ¿Cuánta probabilidad hay de que esta situación: 1 2 3 4 5 ponga en peligro la salud o la seguridad de otros? cause la muerte y/o daños permanentes en la salud de las personas? cause daños al medio ambiente? afecte el desarrollo regular del negocio en su departamento o negocio? dañe su departamento o el negocio o la reputación ante el público? tenga un impacto económico significativo? desencadene la atención negativa de los medios, acción legal o la atención del gobierno? dañe las relaciones de los empleados o el estado de ánimo o contribuya a la rotación de empleados? Haga una lista de otros posibles impactos negativos Implicancias al proceder Una vez que ha respondido, existen algunas acciones preventivas que se puedan ejecutar ahora para reducir el impacto negativo de este panorama? ¿Hay algún plan efectivo para enfrentar eficaz y decididamente las peores consecuencias? © 2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.



Parte 4: Para terminar

Harvard ManageMentor – HERRAMIENTAS DE GESTIÓN DE CRISIS

Hoja de trabajo para aprender de la crisis

Al terminar la crisis, lo que uno quiere es simplemente pasar la página y seguir adelante. Pero con ello se perderá un valiosa oportunidad de aprender. Con esta forma, retenga la enseñanza que usted, su equipo, división o compañía recabaron de la crisis. Analice cada problema enfrentado, cómo fue manejado y qué se aprendió de él. Luego descubra cómo evitar que vuelva a ocurrir un problema semejante y/o cómo responder más eficazmente.

Crisis o Problema Acción realizada Lo aprendido Acción preventiva Ejemplo: Un ejecutivo importante se fue repentinamente a otra compañía.

Buscamos descontroladamente por un reemplazo.

No estábamos preparados y no sabíamos qué criterio usar en la búsqueda. El proceso demoró muchísimo.

Desarrollar un plan de sucesión para cada puesto clave en la compañía.

Resumen ¿De qué formas manejamos eficazmente la crisis? ¿Cómo podemos asegurarnos de incorporar estas acciones positivas en nuestros planes de gestión de crisis?

¿De qué formas manejamos mal la crisis? ¿Cuáles fueron los efectos negativos de nuestras acciones? ¿Cómo podemos mejorar nuestra gestión de crisis en el futuro?

© 2002 Harvard Business School Publishing. Reservados todos los derechos.



4.1 Repaso de conceptos vistos Recuento de los principales temas de la sesión. 4.2 Para profundizar en el tema

“Cómo manejar la crisis que trató de impedir”

- Managing the Crisis You Tried to Prevent por Norman R. Augustine - Artículo publicado en Harvard Business Review, noviembre-diciembre de

1995.

C R I S I SC R I S I S

CONTENSIÓN

CONTENSIÓN

Tomando decisiones rápidasTomando decisiones rápidas

Respondiendo a su genteRespondiendo a su gente

Estando presenteEstando presente

Previniendo rumores/ noticias falsasPreviniendo rumores/ noticias falsas

Notificando a la gente claveNotificando a la gente clave

Limitándose a los hechosLimitándose a los hechos



Bibliografía

Norman R. Augustine. "Cómo manejar la crisis que trató de impedir." Harvard Business Review, OnPoint Enhanced Edition, Marzo del 2002.

Norman R. Augustine. Conversación personal. Noviembre del 2001.

Katie Carlone. Conversación personal. Enero del 2002.

Jane E. Dutton, Peter J. Frost, Monica C. Worline, Jacoba M. Lilius, y Jason M. Kanov. "Leading in Times of Trauma." (liderazgo en momentos de trauma). Harvard Business Review, enero-febrero del 2002.

Steven Fink. Cómo actuar ante una crisis—Preparándose para lo inevitable. Nueva York: American Management Association, 1986.

"Cómo evitar que ocurra una crisis." Harvard Management Update, Diciembre del 2000.

Ian I. Mitroff, Christine M. Pearson, y L. Katharine Harrington. The Essential Guide to Managing Corporate Crises (guía práctica para actuar ante las crisis corporativas). Oxford: Oxford University Press, 1996.

"Lea esto, luego haga un respaldo de sus datos." Fortune Magazine, Special Tech Edition, Invierno del 2002.

Michael Silva y Terry McGann. Overdrive—Managing in Crisis-Filled Times. (a toda marcha; cómo actuar en momentos repletos de crisis). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1995.

Sherry Sontag y Christopher Drew. "Blind Man's Bluff: The Untold Story of American Submarine Espionage." (alarde del ciego: historia nunca dicha del espionaje submarino americano). Public Affairs, 1998.

Kees Van Der Heijden. Scenarios—The Art of Strategic Conversation. (situaciones: el arte de la conversación estratégica). Nueva York: John Wiley & Hijos, 1996.

Lillian Vernon con Catherine Fredman. "Too Much of a Good Thing." (demasiado de lo bueno). United Airlines Hemispheres Magazine, Noviembre del 2001.

Fred Vogelstein. "Can Schwab Get Its Mojo Back?" (¿puede Schwab hacer que su toque mágico regrese? Fortune Magazine, Setiembre 17, 2001.



Pierre Wack. "Situaciones: Uncharted Waters Ahead." (situaciones: aguas inexploradas más adelante). Harvard Business Review, septiembre-octubre de 1985.

Norman R. Augustine. "50 Signs of Trouble—A List by Norman Augustine." (50 señales de problema: lista de Norman Augustine). Sin publicar.

Despacho de estadísticas laborales. http://www.bls.gov/iif/home.htm#News%20Releases.

Acerca del autor

Norman R. Augustine

Cuando se trata de cómo actuar ante una crisis, Norman R. Augustine es un auténtico experto en la resolución de dificultades. Al haber trabajado como presidente y CEO de Lockheed Martin Corporation; director de Black & Decker, Phillips Petroleum y Procter & Gamble; y subsecretario del ejército de los EEUU durante la Guerra de Vietnam, Norm tiene años de experiencia de gestión en tiempos turbulentos e inciertos. Es autor de Augustine's Laws (las leyes de Augustine) (Viking Penguin, 1986) y "Managing the Crisis You Tried to Prevent" (cómo gestionar la crisis que trató de impedir) (Harvard Business Review, 1995).

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