LOS REYES, LA PAZ, ESTADO DE MÉXICO JUNIO DEL 2011

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DEL ORIENTE DEL ESTADO DE MÉXICO

MATERIA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS II

TRABAJO

TEMAS DE LAS UNIDADES

ALUMNOS: LOPEZ BAHENA GUILLERMO ALEJANDRO HERNANDEZ NAVARRO NORMA PAOLA HERNANDEZ SANCHEZ JESSICA PEREZ CAMACHO EYDER SILVA ESCOBAR EDUARDO

GRUPO: 3C21 TURNO VESPERTINO

MAESTRO:

GUTIERREZ REYNAGA CARLOS

Unidad 1 Evaluación Del Desempeño Definición y beneficios de la evaluación del desempeño

1.2 Métodos Evaluación Con Base En El Futuro

1.2.1. Escala De Puntuación Evaluación Del Desempeño

1.2.2. Método De Selección Forzada Evaluación Del Desempeño

1.2.3. Método De Registro Acontecimientos Notables

1.2.4 Escala De Calificación Conductual

1.2.5 Métodos De Verificación De Campo

1.2.6 Enfoque De Evaluación Comparativa

1.3. Métodos de evaluación con base en el futuro

1.3.1 Auto Evaluación Evaluación Del Desempeño

1.3.2. Apo Evaluación Del Desempeño

1.3.3 Evaluación Psicológica Evaluación Del Desempeño

1.4. Proceso de calificación

1.5. Ascensos Y Promociones

1.6. Despidos

1.7. Recapacitación

1.8. Liquidaciones

1.9. Reubicación

Unidad 2 Sistema Administración Sueldos Y Salarios Definición

2.2. Tipos De Salarios

2.3. Aspectos Jurídicos Económico Moral Y Administrativo Salarios

2.4. Elementos Principales De La Remuneración

2.5. Comisión Nacional De Salarios Mínimos

2.6. Encuesta Regional De Salarios

2.7. Prestaciones E Incentivos

Unidad 3 Nominas Elementos

3.2. Percepciones Nominas

3.3 Deducciones Nominas

3.4. Elaboración De Nomina De Pago

Unidad 4 Auditoria de Recursos Humanos

4.1. Definición Importancia Auditoria Recursos Humanos

4.1.1. Aéreas De Aplicación Auditoria Recursos Humanos

4.1.3. Instrumentos De Investigación Auditoria Recursos Humanos

4.1.4 Análisis Interpretación Informe Control Recursos Humanos

4.2. Rotación Y Ausentismo Causas

4.2.2. Índices Rotación Y Ausentismo

4.2.3. Causas Intrínsecas E Implicaciones Del Ausentismo

Unidad 5 Capacitación Y Desarrollo Recursos Humanos Conceptos, objetivos y beneficios

5.2. Aspectos Legales Capacitación Y Desarrollo

5.3 Programa De Capacitación Y Desarrollo

5.4. Herramientas Capacitación Y Desarrollo

UNIDAD 1 “EVALUACION DE DESEMPEÑO”

1.1. DEFINICION Y BENEFICIOS DE LA EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Podemos indicar, entonces, que la evaluación del desempeño puede definirse, independientemente del nombre que se le designe (valuación del merito, evaluación de los empleados, informe de progreso, evaluación de la eficiencia funcional, medición de ejecución, calificación de merito). Como el procedimiento mediante el cual se califica la actuación del empleado teniendo encuenta el conocimiento y el desempeño del cargo.

Importancia de la evaluación de desempeñoLas evaluaciones de desempeño proporcionan información valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:.

Vinculación de la persona al cargo. Entrenamiento. Promociones. Incentivos por el buen desempeño. Mejoramiento de las relaciones humanas entre el superior y los subordinados. Auto perfeccionamiento del empleado. Informaciones básicas para la investigación de Recursos Humanos. Estimación del potencial de desarrollo de los empleados. Estímulo a la mayor productividad. Oportunidad de conocimiento sobre los patrones de desempeño de la empresa. Retroalimentación con la información del propio individuo evaluado. Otras decisiones de personal como transferencias, gastos, etc

Sin embargo, de todas ellas, consideramos que una de las más importantes es la retroalimentación que obtiene el empleado en este proceso.

Si se le indica que ha realizado un buen trabajo, el trabajador se sentirá estimulado y creerá que ello puede ayudarle en un futuro a obtener diversas compensaciones por parte de la organización.

El empleado cuyos méritos son calificados, se esforzará en sus tareas diarias, porque sabe que se le vigila y califica su esfuerzo

Sin embargo, cuando un funcionario es calificado como deficiente, a través de la evaluación puede descubrir aspectos inadvertidos que le permita su superación.

      Objetivos de la evaluación de desempeño

Los objetivos fundamentales de la evaluación del desempeño son los siguientes:

Permitir condiciones de medida del potencial humano en el sentido de determinar su plena aplicación.

Permitir el tratamiento de los Recursos Humanos como un recurso básico de la organización y cuya productividad puede ser desarrollada indefinidamente, dependiendo, por supuesto, de la forma de administración.

Proporcionar oportunidades de crecimiento y condiciones de efectiva participación a todos los miembros de la organización, teniendo presentes por una parte los objetivos organizacionales y por la otra, los objetivos individuales.

Proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera  en  que  el empleado lleva a cabo la labor correspondiente a su puesto.

 Cuando un programa de evaluación del desempeño está bien planeado, coordinado y desarrollado, normalmente trae beneficios a corto, mediano y largo plazo. Los principales beneficiarios son, generalmente, el evaluado, el jefe, la empresa y la comunidad. 

Beneficios de la evaluación de desempeño Consideramos, como hemos mencionado anteriormente, que la evaluación

de desempeño genera beneficios tanto para el trabajador, el jefe o superior como para la empresa los cuales exponemos a continuación:

Para el colaborador: Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño que la empresa más

valoriza en sus funcionarios Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto a su desempeño y

asimismo, según él, sus fortalezas y debilidades. Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar en cuenta para

mejorar su desempeño (programas de entrenamiento, capacitación, desarrollo etc.)

Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.

Se siente estimulado para trabajar en equipo al obtener una identificación con los objetivos de la empresa.

Se siente estimulado para brindar a la organización sus mejores esfuerzos. El jefe tiene oportunidad para:

Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los empleados, teniendo como base variables y factores de evaluación y, principalmente, contando con un sistema bien planificado, coordinado y desarrollado para ello.

Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento de los trabajadores. Alcanzar una mejor comunicación con los colaboradores para hacerles

comprender la mecánica de evaluación del desempeño como un sistema objetivo.

Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá organizar su unidad para que funcione como un engranaje.

 La empresa se beneficia, ya que:

Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de cada individuo.

Invita a los individuos a participar en la solución de los problemas y consulta su opinión antes de proceder a realizar algún cambio.

Puede identificar a los trabajadores que requieran perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad y seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o transferencias.

Puede dinamizar su política de Recursos Humanos, al: Ofrecer oportunidades a los individuos (crecimiento y desarrollo personal), Estimular la productividad y Mejorar las relaciones humanas en el trabajo Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y lo que espera de

ellos.

1.2 METODOS DE VALUACION CON BASE EN EL FUTURO

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño Mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento deobjetivos de desempeño en el área laborada.

Pueden considerarse tres técnicas básicas: Auto evaluaciones Administración por objetivos Administraciones psicológicas

 1.2.1 ESCALA DE PUNTUACION

Escala de puntuación

Tal vez el método más antiguo y de uso más común en la evaluación del desempeño sea la utilización de escalas de puntuación.  Con este método el evaluador concede una evaluación subjetiva del desenvolvimiento del empleado en una escala que va de bajo a alto.  Es decir, la evaluación se basa sólo en las opiniones de la persona que confiere la calificación.  Se acostumbra conceder valores numéricos a cada punto a fin de permitir la obtención de varios cómputos.  Algunas empresas acostumbran vincular la puntuación obtenida con los incrementos salariales; a un total de 100 puntos, por ejemplo, corresponde 100 % del incremento potencial, a 90 puntos un incremento de 90%, y así sucesivamente.

1.2.2 METODO DE SELECCION FORZADA

El método de selección forzada obliga al evaluador a seleccionar la frase más descriptiva del desempeño del empleado en cada par de afirmaciones que encuentra. Con frecuencia ambas expresiones son de carácter positivo o negativo.En algunos casos el evaluador debe seleccionar la afirmación más descriptiva a partir de grupos de tres y hasta cuatro frases. Sin considerar las variantes ocasionales, los especialistas en personal agrupan los puntos en categorías determinadas de antemano, como la habilidad de aprendizaje, el desempeño, las relaciones interpersonales y así sucesivamente. El grado de efectividad del trabajador en cada uno de estos aspectos puede computarse sumando el número de veces que cada aspecto resulta seleccionado por el evaluador.

EJEMPLO

 Método de Selección Forzada:                                                Área                                                              # Veces

1.      Casi siempre atiende bien a los clientes                 222.      Su desempeño es bueno                                        24 3.      Siempre termina su asignación a tiempo.               164.      Tómala Iniciativa                                              095.      Ofrece soluciones Propias.                                     20

 1.2.3 METODO DE REGISTRO DE ACONTECIMIENTOS NOTABLES

Requiere que el evaluador lleve una bitácora diaria. En este documento el evaluador consigna las acciones más destacadas que lleva a cabo el evaluador.

Este método es útil para proporcionar retroalimentación al empleado, reduce el efecto de distorsión, depende de la precisión de los registros que lleve el evaluador.

1.2.4 ESCALA DE CALIFICACION CONDUCTUAL

Utilizan el sistema de comparación del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

A partir de descripciones de desempeño aceptable y desempeño inaceptable obtenidas de diseñadores de puestos se determinan parámetros objetivos que permiten medir el desempeño.

1.2.5. METODO DE VERIFICACION DE CAMPO

En este sistema un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.

La participación de un profesional calificado permite que aumente la confiabilidad y la comparabilidad, pero es probable que el aumento resultante en el costo haga que este método sea caro y poco práctico en muchas compañías.

Una variante que se emplea puede basarse en un examen de conocimiento y habilidades.

Para que el método guarde relación directa con el puesto las observaciones deben efectuarse en condiciones similares a la práctica cotidiana. Es común encontrar que el costo es considerablemente elevado.

1.3 métodos de valuación con base en el futuro

AutoevaluacionesLa autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.  Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.  Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.   Administración por objetivos

Esta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.  Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

 Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.  Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior.  La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones.

1.4. Proceso de Calificación

El proceso de calificación de Fitch Centroamérica S.A. procura lograr una positiva comunicación entre la administración del emisor y los analistas asignados. Se busca que, desde la iniciación de cualquier calificación, el analista o los analistas asignados, según sea el caso, conozcan los planes del emisor en cuanto al tipo de instrumento, el monto, plazo, destino y demás características. De la misma forma, es esencial establecer los tiempos en que el emisor habrá de tener disponible la calificación, con objeto de que esté acorde con su esquema y el análisis no se vuelva una limitación o impedimento. 

Cuando un emisor solicita formalmente una calificación crediticia, nuestra compañía reúne un equipo de analistas con la experiencia apropiada, y designa un analista principal que tiene la responsabilidad general de la dirección del proceso de calificación. Antes de reunirse con el emisor, nuestro equipo analiza los estados financieros, las proyecciones del flujo de fondos, los documentos de las transacciones, las opiniones legales que sirvan de apoyo y cualquier otra información de utilidad para formarse una opinión inicial con respecto al desempeño y a la situación financiera del emisor. Toda la información privilegiada se mantiene estrictamente confidencial por nuestros analistas. 

ComunicaciónUna vez que el comité de calificación asigna una calificación, nuestro analista a cargo comunica al emisor la calificación otorgada e, igualmente importante, el fundamento en que se basa nuestra calificación. 

ApelaciónSi la calificación propuesta no cumple con las expectativas del emisor, nuestro proceso de calificación le permite apelar la decisión. Mientras dure la apelación, Standard & Poor´s se abstiene de publicar la calificación hasta que el comité de calificación evalué cualquier nueva información presentada por el emisor. Sin embargo, no hay ninguna garantía de que la información adicional proporcionada en el proceso modificaré la calificación inicial de apelación otorgada por el comité de calificación. 

Elaboración del Informe y Asignación de la Calificación

Posteriormente, se elabora un informe para elevarlo al Consejo de Calificación. Este se discute con la Gerencia para revisar los alcances, observar aspectos de interés y dar una revisión final. Si hubiera algún nuevo elemento que considerar, se incorpora en la presentación final. De esta forma, resulta el Informe de Calificación que llega a ser el insumo principal para que el Consejo de Calificación, en una de sus sesiones, asigne la calificación. En esta etapa, se otorga la calificación a la emisión.La calificación se le comunica por escrito al emisor, detallándose los principales argumentos considerados por el Consejo de Calificación. En el caso de que el emisor tenga alguna duda o divergencia sobre la calificación asignada, él podrá

solicitar al Consejo una revisión (única) de la misma, dentro de los plazos establecidos.

Autorización de la publicación

Asignada la calificación definitiva, si el emisor así lo desea, se publica el resultado en un medio de comunicación escrita, al mismo tiempo que se comunican las otras calificaciones otorgadas en la misma Sesión del Consejo de Calificación.

Estudios de Mantenimiento y Publicaciones periódicas

A partir de este momento, se inicia el estudio de mantenimiento de la emisión, el cual consiste en un monitoreo constante de la misma. En esta etapa, se revisan en detalle aquellos aspectos que el Consejo de Calificación precisó, y se desarrolla el mismo proceso ya descrito, a partir de los Análisis de Casos y de los Análisis Sectoriales y de Entorno. El estudio de mantenimiento implica la revisión de elementos como nuevos hechos relevantes que puedan surgir, la operación de la empresa, la evolución de su situación financiera, las tendencias de la industria, el efecto del entorno en la empresa y en la emisión. En cada estudio de mantenimiento, el Consejo de Calificación decide si mantiene o modifica la letra de calificación de la emisión. Dicha letra se pública periódicamente, en los medios ya descritos y siguiendo los mismos procedimientos.La publicación de una letra de calificación de una emisión, tiene vigencia por todo el período, hasta el tanto el Consejo de Calificación no haga un nuevo pronunciamiento. 

1.5. ESENSOS Y PROMOCIONES

Proceso de postulación a un cambio de jerarquía del Cuerpo Académico Regular; y modificación del grado dentro de la Escala A de Remuneraciones.Anualmente, en el mes de octubre, los académicos de las jerarquías de Profesor Asistente e Instructor, podrán solicitar a la Comisión de Contratación y Promoción de Facultades (Desde ahora en adelante CCPF) o Unidades, su promoción. No podrán postular quienes hayan sido evaluados con concepto Regular en su última evaluación. Para estos efectos, la CCPF se reunirá en el mes de noviembre de cada año con el fin de decidir sobre las solicitudes que le sean presentadas.

En este proceso, la CCPF considerará el currículum normalizado del académico que postula. Dispondrá, además, de un Informe de la Dirección de Personal, que incluirá el resultado de las anteriores evaluaciones, fecha de los últimos ascensos, antigüedad del académico en la Universidad y en la jerarquía, jornada contratada y otros antecedentes que solicite. La Comisión podrá, si lo estima necesario, solicitar informes a las Direcciones Académicas sobre materias específicas.

Los ascensos que se financien con fondos centrales operarán desde el primero de enero de cada año con base en las asignaciones presupuestarias correspondientes. Sin perjuicio de ello, y en la medida que se generen recursos que, conforme al propio reglamento, estén destinados o puedan destinarse al financiamiento de la carrera académica, se podrán disponer otros ascensos en el curso del año, con vigencia desde el mes en que se otorguen. Bajo ninguna circunstancia, la CCPF podrá comprometer ascensos sin el respaldo de los recursos permanentes correspondientes.

1.6. DESPIDOS

El estatuto de los trabajadores establece que el contrato de trabajo podrá extinguirse por decisión del empresario, mediante despido basado en un incumplimiento grave y culpable deltrabajador.Se considerarán incumplimientos contractuales:

Las faltas repetidas e injustificadas de asistencia o puntualidad al trabajo.

La indisciplina o desobediencia en el trabajo.

Las ofensas verbales o físicas al empresario o a las personas que trabajan en la empresa o a los familiares que convivan con ellos.

La transgresión de la buena fe contractual, así como el abuso de confianza en el desempeño del trabajo.

La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento de trabajo normal o pactado.

La embriaguez habitual o toxicomanía si repercuten negativamente en el trabajo.

El acoso por razón de origen racial o étnico, religión o convicciones, discapacidad, edad u orientación sexual y el acoso sexual o por razón de sexo al empresario o a las personas que trabajan en la empresa.

Forma y efectos del despido disciplinario

El despido deberá ser notificado por escrito al trabajador, haciendo figurar los hechos que lo motivan y la fecha en que tendrá efectos. Por convenio colectivo podrán establecerse otras exigencias formales para el despido.Cuando el trabajador fuera representante legal de los trabajadores o delegado sindical procederá la apertura de expediente contradictorio, en el que serán oídos, además del interesado, los restantes miembros de la representación a que perteneciere, si los hubiese. Si el trabajador estuviera afiliado a un sindicato y al

empresario le constare, deberá dar audiencia previa a los delegados sindicales de la sección sindical correspondiente a dicho sindicato.Si el despido se realizara inobservado lo establecido en el apartado anterior, el empresario podrá realizar un nuevo despido en el que cumpliese los requisitos omitidos en el precedente. Dicho nuevo despido, que sólo surtirá efectos desde su fecha, sólo cabrá efectuarlo en el plazo de veinte días, a contar desde el siguiente al del primer despido. Al realizarlo, el empresario pondrá a disposición del trabajador los salarios devengados en los días intermedios, manteniéndole durante los mismos en alta en la Seguridad Social. El despido será calificado como procedente, improcedente o nulo.El despido se considerará procedente cuando quede acreditado el incumplimiento alegado por el empresario en su escrito de comunicación. Será improcedente en caso contrario o cuando en su forma no se ajustara a lo establecido en el apartado 1 de este artículo.Será nulo el despido que tenga por móvil algunas de las causas de discriminación prohibidas en la Constitución o en la Ley, o bien se produzca con violación de derechos fundamentales y libertades públicas del trabajador. Será también nulo el despido en los siguientes supuestos:

El de los trabajadores durante el período de suspensión del contrato de trabajo por maternidad, riesgo durante el embarazo, riesgo durante la lactancia natural, enfermedades causadas por embarazo, parto o lactancia natural, adopción o acogimiento o paternidad al que se refiere la letra d) del apartado 1 del artículo 45, o el notificado en una fecha tal que el plazo de preaviso concedido finalice dentro de dicho período.

El de las trabajadoras embarazadas, desde la fecha de inicio del embarazo hasta el comienzo del período de suspensión a que se refiere la letra a), y el de los trabajadores que hayan solicitado uno de los permisos a los que se refieren los apartados 4, 4 bis y 5 del artículo 37, o estén disfrutando de ellos, o hayan solicitado o estén disfrutando la excedencia prevista en el apartado 3 del artículo 46; y el de las trabajadoras víctimas de violencia de género por el ejercicio de los derechos de reducción o reordenación de su tiempo de trabajo, de movilidad geográfica, de cambio de centro de trabajo o de suspensión de la relación laboral, en los términos y condiciones reconocidos en esta Ley.

El de los trabajadores después de haberse reintegrado al trabajo al finalizar los períodos de suspensión del contrato por maternidad, adopción o acogimiento o paternidad, siempre que no hubieran transcurrido más de nueve meses desde la fecha de nacimiento, adopción o acogimiento del hijo.

Lo establecido en las letras anteriores será de aplicación, salvo que, en esos casos, se declare la procedencia del despido por motivos no relacionados con el embarazo o con el ejercicio del derecho a los permisos y excedencia señalados.

El despido nulo tendrá el efecto de la readmisión inmediata del trabajador, con abono de los salarios dejados de percibir. El despido procedente convalidará la extinción del contrato de trabajo que con aquél se produjo, sin derecho a indemnización ni a salarios de tramitación.

Despido improcedente

Cuando el despido sea declarado improcedente, el empresario, en el plazo de cinco días desde la notificación de la sentencia, podrá optar entre la readmisión del trabajador, con abono de los salarios de tramitación previstos en el párrafo b) de este apartado 1, o el abono de las siguientes percepciones económicas que deberán ser fijadas en aquélla:

Una indemnización de cuarenta y cinco días de salario, por año de servicio, prorrateándose por meses los períodos de tiempo inferiores a un año hasta un máximo de cuarenta y dos mensualidades.

Una cantidad igual a la suma de los salarios dejados de percibir desde la fecha de despido hasta la notificación de la sentencia que declarase la improcedencia o hasta que hubiera encontrado otro empleo, si tal colocación fuera anterior a dicha sentencia y se probase por el empresario lo percibido, para su descuento de los salarios de tramitación.

En el supuesto de que la opción entre readmisión o indemnización correspondiera al empresario, el contrato de trabajo se entenderá extinguido en la fecha del despido, cuando el empresario reconociera la improcedencia del mismo y ofreciese la indemnización prevista en el párrafo a) del apartado anterior, depositándola en el Juzgado de lo Social a disposición del trabajador y poniéndolo en conocimiento de éste. Cuando el trabajador acepte la indemnización o cuando no la acepte y el despido sea declarado improcedente, la cantidad a que se refiere el párrafo b) del apartado anterior quedará limitada a los salarios devengados desde la fecha del despido hasta la del depósito, salvo cuando el depósito se realice en las cuarenta y ocho horas siguientes al despido, en cuyo caso no se devengará cantidad alguna. A estos efectos, el reconocimiento de la improcedencia podrá ser realizado por el empresario desde la fecha del despido hasta la de la conciliación.En el supuesto de no optar el empresario por la readmisión o la indemnización, se entiende que procede la primera. Si el despedido fuera un representante legal de los trabajadores o un delegado sindical, la opción corresponderá siempre a éste. De no efectuar la opción, se entenderá que lo hace por la readmisión. Cuando la opción, expresa o presunta, sea en favor de la readmisión, ésta será obligada.

Pago por el Estado

Cuando la sentencia que declare la improcedencia del despido se dicte transcurridos más de sesenta días hábiles desde la fecha en que se presentó la

demanda, el empresario podrá reclamar del Estado el abono de la percepción económica a que se refiere el párrafo b) del apartado 1 del artículo 56 satisfecha al trabajador, correspondiente al tiempo que exceda de dichos sesenta días.En los casos de despido en que, con arreglo al presente artículo, sean por cuenta del Estado los salarios de tramitación, serán con cargo al mismo las cuotas de la Seguridad Social correspondientes a dichos salarios.

Libre despido: el empleador es libre para despedir al trabajador cuando lo estime conveniente, incluso sin expresión de causa. Este sistema en general no es aceptado por la doctrina debido a la gran incertidumbre que introduce en el trabajador, al no tener una garantía mínima de que conservará su trabajo el día de mañana, y que incluso puede afectar su productividad. Despido regulado: en principio el empleador tiene cierta libertad para despedir al trabajador, pero para hacerlo debe ceñirse a una serie de exigencias legales (como expresión de causa, notificaciones, expedición de comprobantes de pago de obligaciones y otras) que garanticen los derechos del trabajador. Es el sistema más utilizado. Inmovilidad laboral: el trabajador no puede ser despedido. El contrato sólo puede finalizar por su renuncia o por razones de fuerza mayor (quiebra de la empresa, típicamente), o bien despedirlo implica un procedimiento tan engorroso que es irrealizable en la práctica. Este régimen es más propio de los funcionarios públicos d que de la empresa. Aunque durante la mayor parte del siglo XX se tendió a este sistema, hoy en día cada vez está más en desuso por la aplicación de las ideas económicas liberales.

1.7. RECAPACITACION

f. Compendio, resumen o reducción breve de una obra o un discurso.Colección de escritos diversos.

1.8. LIQUIDACION

La liquidación no es un fenómeno instantáneo, sino que se desarrolla en el curso de un determinado período de tiempo, a los efectos de cancelar el pasivo y liquidar el activo, lapso durante el cual la sociedad subsiste y actúa, conservando su personalidad, aunque a esos únicos fines.l usuario debe indicar el tipo de liquidación de contingentes que desea utilizar. Existen dos tipos de liquidación de contingentes:

Parcial: a través de este tipo de liquidación se obtiene la proporcionalidad de días a liquidar con respecto a la fecha de validez. Este caso se puede aplicar cuando un empleado solicita sus vacaciones antes de que estas hayan vencido. Por tal motivo no tiene derecho a todos los días que se registraron en el infotipo Contingente absentismos (2006), sino sólo una parte de ellas.

Completa: cuando son contingentes completos se liquidan todos los días del registro del infotipo Contingente absentismos (2006), sin importar que la validez sea mayor o menor a la fecha de liquidación del reporte.

1.9. REUBICACION.

En Teoría de la Clasificación, pasaje de un tópico de un símbolo de clasificación a otro, o de una clase a otra, en sucesivas ediciones de un sistema o un tesauro. Cuando la reubicación se da en un esquema notacional, la notación que alojaba al término reubicado suele dejarse vacante por un período variable. V.A. REASIGNACION V.A. REVISIONI  RELOCATION.

Método de verificación campo

Con el fin de lograr una mayor estandarización en las evaluaciones, se ha desarrollado el método de las verificaciones de campo.  En él, un representante calificado del departamento de personal participa en la puntuación que conceden los supervisores a cada empleado.  El representante del departamento de personal solicita información acerca del desempeño del empleado al supervisor inmediato.  A continuación prepara una evaluación que se basa en esa información.  La evaluación le envía al supervisor para que la verifique, canalice y discuta, primero con el experto de personal y después con el empleado.  El resultado final Se entrega al especialista de personal, quien registra las puntuaciones y conclusiones en los formularios que la empresa destina para ello.

Enfoques de evaluación comparativa

Los enfoques de evaluación comparativa, también llamados de evaluación en grupos, pueden dividirse en varios métodos que tienen en común la característica de que se basan en la comparación entre el desempeño del empleado y el de sus compañeros de trabajo.  Por lo general estas evaluaciones las conduce el supervisor.  Son muy útiles para la toma de decisiones sobre incrementos de pago con base en el mérito, las promociones y las distinciones, porque permiten la ubicación de los empleados de mejor a peor.Las formas más comunes entre los métodos de evaluación en grupo    son:

Método de establecimiento de categorías Método de distribución forzosa Método de comparaciones pareadas

 A. Método de distribución forzosa

En el método de distribución forzosa se pide a cada evaluador que ubique a sus empleados en diferentes clasificaciones.  Por norma general, cierta proporción debe colocarse en cada categoría.  El parámetro que se utiliza es el del desempeño global, aunque los empleados podrían haberse clasificado también de acuerdo con indicadores como cifras de ventas, control de costos, etc.  Como el

método requiere que algunos empleados reciban puntuaciones baja, es posible que los menos favorecidos se consideren injustamente evaluados.           

 B. Métodos de evaluación con base en el desempeño futuro

Los métodos de evaluación con base en el futuro se centran en el desempeño venidero mediante la evaluación del potencial del empleado o el establecimiento de objetivos de desempeño.  Pueden considerarse tres técnicas básicas:

Auto evaluaciones Administración por objetivos Administraciones psicológicas

 AutoevaluacionesLa autoevaluación de un empleado constituye una técnica muy útil, si el objetivo es alentar el desarrollo individual.  Cuando los empleados se autoevalúan, en mucho menos probable que se presenten actitudes defensivas, factor que alienta el desarrollo individual.  Si las autoevaluaciones se emplean para determinar las áreas que necesitan mejorarse, pueden resultar de gran utilidad para la determinación de objetivos personales a futuro.   Administración por objetivosEsta técnica consiste en que el supervisor y el empleado establezcan conjuntamente los objetivos de desempeño deseables.  Lo ideal es que estos objetivos se establezcan por acuerdo mutuo y que sean mesurables de manera objetiva.  Si se cumplen ambas condiciones, los empleados estarán más motivados para lograr sus objetivos porque participaron en su formulación.  Como además pueden medir su progreso, es posible efectuar ajustes periódicos para asegurarse de lograr sus objetivos.Cuando se fijan los objetivos a futuro, los empleados obtienen el beneficio de carácter motivacional de contar con una meta específica para organizar y dirigir sus esfuerzos.  Los objetivos a futuro ayudan también a que empleado y supervisor comenten las necesidades específicas de desarrollo del empleado.

 

Evaluaciones psicológicas

Algunas organizaciones (por lo general las de gran tamaño) utilizan los servicios de planta de psicólogos profesionales.  Cuando se emplean psicólogos para las evaluaciones, su función esencial consiste en la evaluación del potencial del individuo y no en la determinación de su desempeño anterior.  La evaluación suele constar de entrevistas en profundidad, exámenes psicológicos, pláticas con los supervisores y una verificación de otras evaluaciones. 

2.1…………DEFINICION

Es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo. (Art. 82 , de la Ley Federal de Trabajo)el artículo 84 de dicha ley aclara que : “el salario se integra por los pagos hechos en efectivo , por una cuota diaria , gratificaciones , percepciones , habitación, primas , comisiones, prestaciones en especie y cualquiera otra cantidad o prestación que se entrega al trabajador por su trabajo “.La oficina internacional del trabajo a definido el salario como “la ganancia, sea cual fuere su denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la legislación nacional, y de vida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o verbal, por el trabajo que este ultimo haya efectuado o deba efectuar o por servicios que haya prestado o deba prestar”

2.2……….TIPOS DE SALARIOS

SUELDOLa costumbre ha establecido el uso de este término para referirse a la retribución que recibe el empleado de confianza y su distinción corresponde únicamente a la periodicidad de pago, que es generalmente quincenal o decenal. La Ley prohíbe que el plazo para el pago del salario sea mayor de una semana en el caso de “personas que desempeñen un trabajo material y de 15 días para los demás trabajadores” (art. 18). Sin embargo, y en virtud de que el citado artículo 84 de la ley define al salario y nunca se refiere a sueldos.

SALARIO NOMINAL Es la cantidad en dinero que se conviene que ganara el trabajador, según la unidad adoptada: tiempo, destajo, etc.Se refiere a la cantidad de dinero asignada como paga a cada hora, día, semana, etc., de trabajo o pieza hecha.

SALARIO REAL Consiste en el poder adquisitivo o de compra de los salarios, analizándose este poder a precio constantes en relación con un año que se toma más o menos arbitrariamente como base, o bien “la relación entre la paga en dinero que el asalariado recibe por sus servicios y los precios de las mercancías que consume; o dicho de otro modo, es la remuneración del trabajador expresada en la cantidad de bienes directos”. Si el salario nominal crece menos a prisa que el precio de los artículos necesarios para la subsistencia, el salario real obviamente desenreda y viceversa. El salario nominal puede subir a aunque el mismo tiempo el salario real descienda.

2.3 ASPECTOS JURIDICOS, ECONOMICO, MORAL Y ADMINISTRATIVOEl ASPECTO JURIDICO DEL SALARIO.

Es quizá uno de los básicos. La nueva LFT define en su Art. 82 “Salario es la retribución que debe pagar el patrón al trabajador por su trabajo” y el Art. 20 de la misma ley define la relación del trabajo como: “La prestación de un trabajo personal subordinado a una persona mediante el pago de un salario” define también el contrato individual de trabajo como: aquel que por virtud del cual una persona obliga a prestar a otra un trabajo personal subordinado, mediante el pago de un salario. aclara este mismo artículo que la “prestación de un trabajo a que se refiere el párrafo primero y el contrato celebrado, producen los mismos efectos”. Por consiguiente, el concepto jurídico está esencialmente ligado al concepto de subordinación en el servicio que se presta.

EL ASPECTO ECONOMICO DEL SALARIO.

El trabajo, aunque no puede ser tratado como “una mera mercancía” porque es parte del esfuerzo de la persona humana, deja de estar sujeto a la ley “de la oferte y la demanda”, ya que reúne las características de bien, y de escasez: es, pues, un bien escaso.

“Es inútil, y aun nocivo, el empeñarse en desmentir la realidad por puro capricho. Es mejor guiarse por el principio de que no puede existir oposición entre la verdadera Economía y la moral: reconocer que no hay fines Económicos, sino problemas Económicos relacionados con la consecución de fines humanos; y admitir que la Economía está dominada, pero no suprimida por la Ética”.

ASPECTO ADMINISTRATIVO DEL SALARIO.

Desde el punto de vista de la Administración de cosas. El salario aun jurídicamente, y con mayor razón administrativamente, está constituido por una serie de elementos. La forma de combinara estos elementos, condicionara que unos no destruyan a los otros, ni los otros actúen independientemente de los otros antes al contrario ambos se apoyen.

Desde el punto de vista de la Administración de Personas. Aunque el salario no es el único interés del trabajador, con todo, constituye una de las mejores formas de estimular su cooperación. Pude ser, por el contrario, uno de los elementos que mas estorben a esa cooperación si no está bien administrado.

De ahí la importancia de la Administración de sueldos y salarios. De ella puede depender, en su mayor parte, la actitud, la cooperación del personal y aun el estado de las relaciones obrero – patronales.

ASPECTO MORAL DEL SALARIO.

El aspecto moral del salario quizás pueda ser el más distinto, el bien estar del hombre y su desarrollo. No debiera serlo pues se supone que el mismo deberá satisfacer las mínimas necesidades de quien obtiene este por su labor.

Otro autor “es la voluntad perpetua de dar a cada quien lo que le corresponde por derecho de conciencia.”

Y hablar de “voluntad perpetua y constante”, nos estamos refiriendo a una virtud. Esta en efecto es “un habito moral para cierta especie de acciones buenas “como un vicio es “el habito para ciertas acciones moralmente malas”, cada virtud (de vis, fuerza) nos da facilidad, perfección y seguridad en cierto

tipo de acciones que necesitamos realizar en nuestra vida, en relación con la moral

2.4 ELEMENTOS PRINCIPALES DE LA REMUNERACION

Desde el ángulo de la organización, son cuatro los elementos que deben considerarse para determinar la remuneración del trabajo:

EL SALARIO MINIMODe acuerdo con la legislación laboral mexicana, salario mínimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los servicios prestados en una jornada de trabajo. El salario mínimo debe ser suficiente para satisfacer las necesidades normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural y para proveer a la educación obligatoria de los hijos. Los salarios mínimos podrán ser generales para una o varias zonas económicas que pueden extenderse a uno o dos o más entidades federativas, o profesionales para una rama determinada de la industria o del comercio o para profesiones, oficios o trabajos especiales dentro de una o varias zonas económicas.

EL SALARIO DEL PUESTOLa remuneración justo al trabajador no implica que sea igual, ya que es preciso que exista la diferenciación en los salarios de acuerdo con los requerimientos del trabajo, su valor relativo en relación e los que existen en el resto de la organización, etc. Es en este apartado en donde se justifican la existencia de las técnicas de análisis y evaluación.

EL PAGO AL MERITO DEL TRABAJADOR EN SU PUESTOPara remunerar al individuo de acuerdo con el desempeño de sus labores, se utiliza la llamada técnica de calificación de meritos que pretende disminuir la subjetividad apreciando el desempeño laboral de manera menos arbitraria.

EL PAGO A LA PRODUCTIVIDAD O EFICACIALos temas de remuneración por rendimiento (incentivos económicos) tiene en cuenta la eficacia con la que el individuo trabaja es decir, la cantidad de piezas que produce por unidad de tiempo o el que emplea para ser determinada unidad de trabajo

2.5……….COMISION NACIONAL DE SALARIOS MINIMOS

En México el salario mínimo establece la Comisión Nacional de los Salarios Mínimos mediante resoluciones publicadas en el diario federal disponen los artículos 123 de y 570 de la . La asignación de Salarios Mínimos Generales y Profesionales se divide en 3 zonas geográficas.

A fecha de 2010, el salario mínimo diario es de 57.46 en la zona A, 55.84 en la zona B y 54.47 en la zona C, tomando como referencia el salario de la zona A, un tipo de cambio de 12.5 pesos por 1 Dólar Americano y una jornada laboral

de 8 horas, el sueldo es de 0.57 USD por hora/hombre. Las zonas A, B y C mencionadas son zonas geográficas que agrupan diversos estados o municipios del país. Las zonas A, B y C solamente operan para efectos de asignar los salarios mínimos.

La sigla VSMGZ que corresponde a veces el salario mínimo general vigente en la zona es un valor utilizado en México, por ejemplo en la fijación de multas o de aranceles, como módulo para fijar importes que se van actualizando a medida que cambia el salario mínimo.[

2.6……….ENCUESTA REGIONAL DE SALARIOSHemos llegado a establecer una forma técnica que favorece la estructura justa de los salarios de una organización ya que una de las políticas que debiera establecerse en relación con los sistemas de valuación, es precisamente la de pugnar por qué nuestros pagos sean ligeramente más altos que los pagos promedio que se hagan en la región, por lo menos, iguales. Para el logro anterior consiste básicamente en recabar información al respecto, obteniendo una línea de tendencias, semejante a la formula de datos particulares con una simple participación directa.

2.7……….PRESTACIONES E INCENTIVOS

La finalidad de los servicios de prestaciones es proporcionar bienes, facilidades o actividades, con el fin de lograr que el personal obtenga beneficios adicionales al sueldo, y consecuentemente una mayor motivación.Las prestaciones son planes y sistemas de beneficios sociales complementarios para satisfacer la diversidad de necesidades de los miembros de la organización.Constituyen un medio de motivación mayormente utilizado por las empresas grandes: esto repercute en la productividad, debido a que influye de manera positiva en el mejoramiento del clima organizacional.EJEMPLOS DE SERVICIOS Y PRESTACIONES- El servicio de comedor -Transporte -Caja de ahorros-Convivencia-Prestamos para la adquisición de casa y automóvil

Las empresas pequeñas con menos recursos tienen menos posibilidad de implantar un programa de servicios y prestaciones, sin embargo, deben considerar seriamente proporcionar a sus trabajadores prestaciones mayores a las establecidas por la ley; de hecho, en algunos países los servicios y prestaciones tienen beneficios fiscales.

UNIDAD 3. LA NOMINA

Nómina es una solución tecnológica altamente flexible, fácil de usar y robusta, con la cual podrá procesar la gestión de pago y cálculo de conceptos, para todo tipo de nóminas de acuerdo a la periodicidad, calendarios y políticas de la

empresa, incluyendo el cálculo de finiquitos e indemnizaciones, además de cubrir totalmente las obligaciones legales, que le permite reflejar la forma actual en que opera su departamento de Recursos Humanos, haciendo más eficiente todos sus procesos, de una manera exacta.

ELEMENTOS: DATOS DE LA EMPRESA Nombre y RFC de la empresa Registro del IMSS DATOS DEL EMPLEADO Nombre y RFC Núm. de afiliación al IMSS Departamento Núm. de días que se le pagan Periodo (Núm. de semana o quincena y de que a qué fecha) Fecha de último ingreso Horas trabajadas x día Tipo de salario: (fijo, variable, etc.) Sueldo base de cotización CURP del empleado DESGLOCE DE PERCEPCIONES Y DEDUCCIONES Percepciones: (Sueldo, séptimo día, bonos extras, etc.) Deducciones: (ISPT, IMSS, etc.) Suma de percepciones y suma de deducciones (sacando la diferencia Neto a pagar

OTROS Firma del empleado

3.1 PERCEPCIONESPercepciones salariales: son las cantidades que percibe el trabajador como consecuencia de su prestación de servicios y están vinculadas directamente con el trabajo desarrollado. Como percepciones salariales se incluyen:

Salario base: es la parte fija del salario que le corresponde al trabajador según el convenio colectivo que resulte de aplicación en la empresa y cuyas cuantías varían según la categoría o grupo profesional al que pertenezca el trabajador.

Horas extraordinarias: son las horas que se realicen  sobre la duración máxima de la jornada de trabajo. Se pueden compensar mediante descansos o pagándolas. Si se pagan, el importe no puede ser nunca menos que lo que se paga por una hora de trabajo ordinaria.

Salario en especie: aquí se incluyen por ejemplo, el alquiler de la vivienda, vacaciones en residencias de la empresa, viajes, cheques restaurantes, etc. Aunque esta remuneración no se cobra en dinero, hay que hacer constar en la nómina el valor que se le atribuye para tenerlo en cuenta a efectos fiscales.

Complementos salariales: cantidades que dependen de las condiciones personales del trabajador o de su puesto de trabajo como el complemento de antigüedad (que se suele llamar también "trienios") y los complementos por circunstancias especiales del puesto (nocturnidad, toxicidad, productividad, etc.) También se hacen constar aquí los complementos por resultados de la empresa como el plus de beneficios.

Prorratas de pagas extras: en algunos las pagas extra pueden prorratearse, recibiendo mensualmente la doceava parte del salario base. La cuantía de las pagas las fijará el convenio, siendo su tope mínimo el salario mínimo interprofesional vigente.

B. Percepciones no salariales: son las cantidades percibidas por el trabajador que no se consideran parte del salario. Indemnizaciones por gastos relacionados con el trabajo: no

cotizan a la Seguridad Social, ni se les retiene para el I.R.P.F, siempre que no se exceda de los topes legales. Son por ejemplo: el desgaste de herramientas propias del trabajador, gastos de desplazamiento, plus de transporte, dietas de viaje…

Prestaciones e indemnizaciones de la Seguridad Social: por ejemplo, prestaciones familiares.

Indemnizaciones por traslados: cuando el empresario ordena a un trabajador se desplace a una población distinta de la de su residencia habitual la empresa tendrá que pagar los gastos del  desplazamiento del trabajador y de su familia.

Indemnización por modificación sustancial de las condiciones de trabajo: cambios en la jornada de trabajo, el horario, régimen de trabajos a turnos y movilidad funcional.

Indemnización por despido: estas indemnizaciones están exentas de cotizar a la Seguridad Social y de retenciones para el I.R.P.F.

Otras percepciones no salariales: por ejemplo, mejora sobre las prestaciones de la Seguridad Social que conceda la empresa.

La suma de todos los conceptos indicados en este apartado constituye el total devengado y se indica en su casilla correspondiente.

3.2 DEDUCCIONES

En este apartado se indicarán  las contribuciones del trabajador al sistema de la Seguridad Social, así como las retenciones que la empresa debe practicar en concepto del Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF).

También pueden aparecer otras  deducciones en la nómina por anticipos recibidos por  el trabajador a cuenta del salario, productos recibidos en especie, huelgas...etc.

Cotización del trabajador a la Seguridad Social

El  trabajador está obligado a cotizar a la Seguridad Social por los siguientes conceptos:

laboral, que repercuta positivamente tanto en el desarrollo Contingencias comunes: la cotización por este concepto está destinada a la cobertura de todas las situaciones que se deriven de enfermedad común, incluida la maternidad o accidente no laboral y para la jubilación.

Contingencias profesionales: son aquellas situaciones de riesgo que se dan por el propio desarrollo del trabajo, aunque ajenas a la voluntad del trabajador (accidente de trabajo y enfermedad profesional). Se incluyen aquí varios conceptos como::

Desempleo: la cotización para cubrir el desempleo. Formación profesional: su función es realizar una aportación para el

desarrollo de una política de formación dentro del ámbito profesional como en el personal. 

Horas extraordinarias, cotizando diferente en función de que se trate de horas estructurales, que son por causa de fuerza mayor u horas no estructurales, donde se consideran el resto de horas extras.

Impuesto sobre la Renta de las Personas Físicas (IRPF)

Casi todas las cantidades que percibe el trabajador tienen que tributar por IRPF y, por eso, se le va reteniendo una parte a cuenta de la que tendrá que pagar. Dependiendo del salario anual y del número de hijos, se aplica sobre el total devengado (23) un porcentaje de retención diferente de acuerdo con la tabla de retenciones.

La base sobre la que se aplica el porcentaje de retención  se indica en Base IRPF. Está compuesta por la totalidad de percepciones salariales y extra salariales que están sujetas a cotización del impuesto sobre la renta.  Esta base suele coincidir con el Total Devengado, ya que prácticamente todo lo que se cobra está sujeto a IRPF. (22)

La suma de todos los conceptos indicados en este apartado de deducciones constituye el total a deducir y se indica en su casilla correspondiente.

3.4 ELABORACION DE LA NOMINA DE PAGO

Es una la lista conformada por el conjunto de trabajadores a los cuales se les va a remunerar por los servicios que éstos le prestan al patrono.

Es el instrumento que permite de una manera ordenada, realizar el pago de sueldos o salarios a los trabajadores, así como proporcionar información contable y estadística, tanto para la empresa como para el ente encargado de regular las relaciones laborales.

La nómina se encuentra fundamentada en partes del contenido del contrato de trabajo, en relación al servicio que deba prestarse y a la remuneración, los cuales se regirán por las siguientes normas:

1. El trabajador estará obligado a desempeñar los servicios que sean compatibles con sus fuerzas, aptitudes, estado o condición, y que sean del mismo género de los que formen el objeto de la actividad a que se dedique el patrono; y

2. La remuneración deberá ser adecuada a la naturaleza y magnitud de los servicios y no podrá ser inferior al salario mínimo ni a la que se le pague por trabajos de igual naturaleza en la región y en la propia empresa.

Estos detalles ayudan a determinar fácilmente la prestación del servicio y remuneración en aquellos contratos de trabajo donde no hubiese estipulación expresa, situación que se presenta frecuentemente. Diseño de Nóminas

De acuerdo a la magnitud de la empresa, se debe diseñar el modelo de la nómina apropiada, el cual cambiará sustancialmente de una compañía a otra, sujeto a las variaciones de asignaciones, deducciones, acumulativos, determinados por la necesidad de la empresa.

UNIDAD 4 LA AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

4.1 DEFINICION IMPORTANCIA DE REDURSOS HUMANOSLa Auditoría puede definirse como un proceso sistemático para obtener y evaluar de manera objetiva las evidencias relacionadas con informes sobre actividades económicas y otros acontecimientos relacionados, cuyo fin consiste en determinar el grado de correspondencia del contenido informativo con las evidencias que le dieron origen, así como establecer si dichos informes se han elaborado observando los principios establecidos para el caso.

La auditoria de los recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lógicamente fundado de los objetivos, las políticas, los sistemas los controles, la aplicación de recursos y la estructura de la organización que tiene a su cargo la responsabilidad del capital humano.

Objetivos de la Auditoria Administrativa:

Control: Orientan los esfuerzos en su aplicación y poder evaluar el comportamiento organizacional en relación con estándares preestablecidos.

Productividad: Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los recursos de acuerdo con la dinámica administrativa establecida por la organización.

Organización: Determinan que su curso apoye la definición de la competencia, funciones y procesos a través del manejo efectivo de la delegación de autoridad y el trabajo en equipo.

Servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la organización posee un proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa con las expectativas y satisfacción de sus clientes.

Calidad: Orientan que tienda a elevar los niveles de desempeño de la organización en todos sus contenidos y ámbitos- con el fin de producir bienes y servicios altamente competitivos.

Cambio: Transforman en un instrumento que hace más transparente y receptiva a la organización (flexibilidad.)

Aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de aprendizaje institucional con el fin de que la organización pueda asimilar sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de mejora.

Toma de decisiones.

4.1.1 AREAS DE APLICACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.

En cuanto a su campo, la auditoría administrativa puede instrumentarse en todo tipo de organización, sea ésta pública, privada o social.

En el Sector Público se emplea en función de la figura jurídica, atribuciones, ámbito de operación, nivel de autoridad, relación de coordinación, sistema de trabajo y líneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las instituciones del sector se clasifican en:

1. Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretaría de Estado)2. Entidad Paraestatal3. Organismos Autónomos4. Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)5. Comisiones Intersecretariales6. Mecanismos Especiales

En el Sector Privado se utiliza tomando en cuenta la figura jurídica, objeto, tipo de estructura, elementos de coordinación y relación comercial de las empresas, sobre la base de las siguientes características:

1. Tamaño de la empresa2. Sector de actividad3. Naturaleza de sus operaciones

En lo relativo al tamaño, convencionalmente se las clasifica en:

1. Microempresa2. Empresa pequeña3. Empresa mediana4. Empresa grande

4.1.3 INSTRUMENTOS DE INVESTIGACION

Métodos generales Existen métodos comunes a todas las ciencias como lo son: La deducción, inducción, análisis y síntesis.

El método inductivo es el inverso que va de lo general a lo particular y el deductivo va de lo particular a lo general.

El análisis consiste en la desegregación de las partes de un todo con el fin de estudiarlas por separado.

La síntesis consiste en la reunión racional de varios elementos dispersos en una nueva totalidad.

Método científico

Por proceso o "método científico" se entiende aquellas prácticas utilizadas y ratificadas por la comunidad científica como válidas a la hora de proceder con el fin de exponer y confirmar sus teorías. Las teorías científicas, destinadas a explicar de alguna manera los fenómenos que observamos, pueden apoyarse o no en experimentos que certifiquen su validez. Sin embargo, hay que dejar claro que el mero uso de metodologías experimentales, no es necesariamente sinónimo del uso del método científico, o su realización al 100%. Por ello, Francisco Bacón definió el método científico de la siguiente manera:

1. Observación: Observar es aplicar atentamente los sentidos a un objeto o a un fenómeno, para estudiarlos tal como se presentan en realidad, puede ser ocasional o causalmente.

2. Inducción: La acción y efecto de extraer, a partir de determinadas observaciones o experiencias particulares, el principio particular de cada una de ellas.

3. Hipótesis: Planteamiento mediante la observación siguiendo las normas establecidas por el método científico.

4. Probar la hipótesis por experimentación.5. Demostración o refutación (antítesis) de la hipótesis.6. Tesis o teoría científica (conclusiones).

4.1.4. ANALISIS, INTERPRETACION, E INFORME DEL CONTROL DE R.H

El Informe de Auditoría, viene a ser el dictamen u opinión firmada por el Auditor después de efectuar el examen para el que fue contratado. Existen dos formas de Informe:

1. - Informe Corto, es cuando el Auditor presenta su opinión escrita a cerca de la razón habilidad o no de los estados económicos y financieros elaborados por la empresa o entidad, y que fueron revisados y estudiados de acuerdo a los alcances de las Normas Internacionales de Auditoria y los Principios Generalmente Aceptados de Contabilidad.

2. - Informe Largo, es cuando el Auditor presenta su opinión escrita sobre la situación en las que se realizaron las operaciones y registros de la empresa o entidad, y abarca la parte administrativa y los sistemas internos de control. Este informe servirá a la alta dirección de la empresa o entidad para la toma de decisiones que incluya acciones correctivas.

3.- Informes especializados, Otra función de los papeles de trabajo es proporcionar la información necesaria para la preparación de informes a la

administración sobre la suficiencia de los controles internos, o para la preparación de declaraciones o informes a otros órganos gubernamentales.

4.2 ROTACION

La “Rotación” es la fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. Se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organización en cierto periodo.

Como todo sistema abierto la organización se caracteriza por el flujo incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por una parte, la organización “importa” recursos y energía del ambiente (materias primas, equipos, máquinas, tecnología, dinero, financiación , pedidos de clientes, informaciones personal, agua, energía eléctrica, etc.). Los cuales son procesados y transformados dentro de la organización. Por otra parte, la organización “exporta” al ambiente los resultados de sus operaciones y de sus procesos de transformación (productos acabados o servicios, materiales usados, desechos, basura, equipos obsoletos de sus operaciones y de sus procesos de transformación.

La rotación de personal puede estar destinada a dotar al sistema con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema (mayores salidas que entradas) para disminuir las operaciones y reducir los resultados.

• El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación percentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización durante cierto periodo.

Donde

A = admisiones de personal durante el periodo considerado (entradas)

D= desvinculación de personal (por iniciativa de la empresa o por

decisión de los empleados) durante el periodo considerado (salidas)

PE = promedio efectivo del periodo considerado. Puede ser obtenido

Sumando los empleos existentes al comienzo y al final del periodo,

y dividiendo entre dos.

Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo del índice de rotación de personal no se consideran las admisiones (entradas), sino sólo las desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los empleados

• Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos que conducen a las personas a desvincularse de la organización, sólo se

tienen en cuenta los retiros por iniciativa de los empleados, y se ignoran por completo los provocados por la organización. En este caso, el índice de rotación de personal cubre sólo las desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal, separando las salidas causadas por decisión de la organización

4.2 ROTACIÒN DE PERSONAL

• Lo importante es la estabilidad del sistema, conseguida mediante autorregulaciones y correcciones constantes de las distorsiones que se presentan.

DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS DE ROTACION DE PERSONAL

La organización tiene uno ò varios objetivos por alcanzar.

El sistema es eficaz en la medida en que alcanza esos objetivos con un mínimo de recursos, esfuerzos y tiempo.

Una de las principales dificultades que subyacen en la administración de un sistema es medir y evaluar con exactitud su funcionamiento a través de resultados, y la adecuada utilización de los recursos.

PERSONAL

• La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos producidos en el interior ò el exterior de la organizaciòn,que condicionan la actitud y el comportamiento del personal .Por tanto, es una variable dependiente(en mayor o menor grado)de los fenómenos internos o externos de la organización.

Fenómenos internos

Política salarial y de beneficios sociales

o tipo de supervisión ejercido sobre el personal.

o oportunidades de progreso profesional

o tipo de relaciones humanas existentes en la organización

o condiciones físicas del ambiente de trabajo

o política de reclutamiento y selección de recursos humanos

o criterios y programas de capacitación y entrenamiento.

Fenómenos externos

Pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el mercado, la situación economica,las oportunidades de empleo en el mercado laboral

AUSENTISMO

• Es el término empleado para referirse a las faltas o inasistencias de los empleados al trabajo.

• Es la suma de los periodos en que, por cualquier motivo, los empleados se retardan o no asisten al trabajo en la organización.

DIAGNOSTICO DE LAS CAUSAS DEL AUSENTISMO

Las causas del ausentismo son variadas

El término se refiere a las ausencias en momentos en que los empleados deberían estar trabajando normalmente. El ausentismo no siempre ocurre por causa del empleado; también puede causarlo la organización, la deficiencia del supervisor, la superespecialización de las tareas, la falta de motivación y estimulo, las desagradables de trabajo, la escasa integración del empleado en la organización.

LAS PRINCIPALES CAUSAS DEL AUSENTISMO SON:

Enfermedad comprobada

Enfermedad no comprobada

Razones familiares

Retardos involuntarios por motivo mayor

Faltas voluntarias por motivos personales

Dificultades y problemas financieros

Problemas de transporte

Baja motivación para trabajar

Escasa supervisión de la jefatura

Política inadecuada de la organización

CALCULO DEL INDICE DE AUSENTISMO

El índice de ausentismo señala el porcentaje del tiempo no trabajado durante las ausencias, con relación al volumen de actividad esperada o planeada. En estos términos puede calcularse mediante la siguiente ecuación.

Índice de = Núm. De días/hombres perdidos por inasistencia al trabajo

Ausentismo promedio de trabajadores * días de trabajo

Los retardos y ausencias parciales – sustituyendo días por horas, a través de la ecuación

Índice de = total de horas/hombre perdidos * 100

Ausentismo total de horas/hombre trabajados

 

El índice debe considerar determinado periodo: semana, mes o año.

PARA CALCULAR EL INDICE DE AUSENTISMO

Índice de ausentismo parcial: tiene encuentra solo el personal en actividad normal y considera únicamente las faltas y retardos convertidas en horas, pero relacionadas con.

Faltas justificadas por certificados médicos Faltas por motivos médicos no justificados Retardos por motivos justificados o no justificados.

Índice de ausentismo general (mixto): relaciona con el personal ausente durante un periodo prolongado. * Vacaciones * Licencias de toda clase * Ausencia por enfermedad, maternidad y accidentes de trabajo. Incluye ausencias amparadas legalmente.

UNIDAD 5 CAPACITACIÒN Y DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

La capacitación es una herramienta fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera de la organización. Proporciona a los empleados la oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y habilidades que aumentan sus competencias, para desempeñarse con éxito en su puesto. De esta manera, también resulta ser una importante herramienta motivadora.

El proceso para proporcionar competencias para un trabajo se denomina, capacitación. En cambio, el proceso para acentuar o adquirir valores, estilos trabajo en equipo y otras facetas de la personalidad, se denomina desarrollo

Lograr el aprendizaje humano y elde la empresa requiere una planeación y preparación cuidadosas a dar de los pasos, y el camino esta preñado de dificultades : retos que ponen a prueba la inventiva, creativida, dedicación y carácter, retos que solo pueden superarse por personas con la firmaza, la entereza y el profesionalismo necesarios. Resulta nucho mas facildar muchos recursos y nunca preguntarse sobre los resultados que se están obteniendo.

Se inicia con el análisis de cuatro factores transcendentes.

a) La filosofía de la función de capacitación dentro de la empresab) La legislación, las normas y los ordenamientos respectivosc) La cultura organizacionald) El ambiente de la capacitación y el desarrollo.

LA FILOSOFIA DE LA CAPACITACION ORGANIZACIONAL.

Aquí es preciso formular, en conjunción con la dirección general, la misión de esta función (y como consecuencia, de la división, el departamento o como se

denomine dentro de la empresa). Sobra mencionar que eta misión deberá de estar en concordancia con la misión de la empresa u organización. Un análisis indispensable se refiere a las conexiones entre ambas y a la clarificación de la manera en que la primera ayuda a la segunda. Desde luego, otro elemento transcendente estriba en el conocimiento de la cultura organizacional, un segundo paso consiste en difundir dicha misión, la prueba suprema radica en actuar de conformidad con ella en forma cotidiana.

En términos generales, en la empres a menudo se encuentran dos tipos de filosofía: a) proporcionar cursos; b) seguir el proceso delineado más adelante.

Además deberán especificarse, igualmente, las respectivas misiones de los diversos trabajos contribuyentes a esta función o área: capacitadores analistas, etc.

Otro punto trascendente radica en la especificación de los valores del área o función de capacitación. Los valores, elemento vital de la filosofía, constituyen aquellos principios de comportamiento declarados y seguidos por la persona, aun cuando le puedan causarle incomodidades o inconveniencias.

La misión y los valores de la organozaciòn deben de formar parte de la inducción de todo el personal a la empresa u organización y, por lo tanto, deben incluirse en todos los planes generales de capacitación y desarrollo.

5.2 LA LEGISLACION Y LAS NORMAS.

Es vital mencionarlos aquí porque deberían formar parte de la capacitación de los capacitadores, así como la legislación laboral vigente, en México, los artículos 153ª y subsiguientes de la ley federal del trabajo se refieren a la capacitación.

AMBIENTE DE LA CAPACITACION Y EL DESARROLLO

Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro del cual aperara el área de capacitación dentro de la empresa u organización. En otras palabras, el sistema interno de capacitación estará fundamentado en estos `pilares. La ventaja de conocerlos radica en disminuir las posibilidades de incongruencia entre el área de capacitación y las demás dentro de la empresa.

Los aspectos demográficos y los referentes a los mercados de trabajo influyen también sobre los planes de capacitación. En algunas zonas y ocupaciones, por ejemplo, los índices de rotación son elevados, lo cual implica mayor atención a las políticas de administración del capital humano.

5.3PROGRAMA DE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

Al llegar a la conclusión de que la capacitación de empleados es una de las formas de mejorar la atención a clientes, evitar errores costosos, mantener a la compañía en un nivel competitivo y, por supuesto, aumentar las ganancias de la misma surgen nuevas dudas ¿Cómo capacitar al personal? ¿Cuál es el plan de capacitación que debo seguir?

Esta guía representa una herramienta para quienes desean diseñar programas de capacitación, con el propósito de resolver algunos de los problemas ya expuestos. Es una guía básica para que un curso en línea o presencial permita efectivamente que los participantes obtengan el beneficio que ellos mismos y la empresa desean.

Dividiremos el proceso de capacitación en tres etapas para su mejor comprensión:

Primera Etapa: Análisis de Necesidades.

En esta etapa debemos justificar el curso o capacitación. Es la etapa de detección de necesidades mediante el análisis de las tareas y responsabilidades de los empleados y las limitantes o carencias que les impiden el buen desempeño de sus labores, y que mediante programas de capacitación pueden mejorar o solucionarse completamente.

Un sondeo con los jefes inmediatos y los mismos empleados dará las respuestas a estas necesidades, al cuestionarles directamente las posibles causas por las cuales tienen dificultades o accidentes al realizar sus labores.

¿Cómo logramos obtener la información más apegada a la realidad?

Hablemos con jefes y empleados: 1.- Explicaremos la iniciativa de un programa de capacitación 2.- Se les motivar a participar activamente en beneficio de su departamento 3.- Se solicita que proporcionen la mayor información posible

En este punto se les pedirá que respondan a preguntas como las siguientes:

¿Qué es lo que el empleado hace actualmente que no debe hacer? ¿Qué debería hacer y cómo lo debería hacer? ¿Qué se espera que pueda realizar después del periodo de capacitación? ¿Qué conocimientos, manejo de instrumentos, maquinaria o herramientas, considera que deben incluirse en el contenido de la capacitación? ¿Cómo puede facilitar la empresa el desarrollo de los nuevos conocimientos adquiridos de los empleados para su trabajo? ¿En qué manera se dará seguimiento después de la capacitación para detectar la mejora real en las labores del empleado?

Segunda Etapa: Diseño de Programas de Capacitación

Basados en la información obtenida podemos comenzar el diseño del programa de capacitación. El diseñador del programa de capacitación debe estar en contacto directo con la persona o personas con los conocimientos apropiados para transmitir a los empleados para que de esta manera se obtenga un programa de capacitación bien estructurado y que a la vez contenga la información adecuada.

Durante esta etapa se deben definir los objetivos generales y particulares del curso.

Objetivos Generales: Que se desea o necesita que los empleados puedan realizar al terminar el curso.

Por ejemplo, al terminar un curso de Internet se espera que los empleados puedan navegar en una computadora.

Objetivos Particulares: Que se espera que el empleado pueda hacer en específico.

Para el mismo ejemplo del curso en Internet se espera que sepa cómo conectarse, cómo realizar búsquedas, cómo imprimir la información, etc.

Planteamiento de los objetivos

Para conocer el objetivo general, éste debe iniciar de la siguiente manera:

“Al final del curso los empleados deberán ser capaces de…” -… poder escribir sus reportes en WORD. -… manejar la maquinaria. -… realizar llamadas telefónicas de ventas.

En el caso de los objetivos particulares se plantea así:

Los empleados deben ser capaces de seguir los pasos necesarios para inicializar la máquina XYZ, darle mantenimiento preventivo y correctivo y conocer el procedimiento para solicitar piezas de reemplazo.

Si al dar seguimiento se observa que no pueden realizar alguno de estos objetivos, entonces el programa de capacitación debe reajustarse hasta que se cumplan todos los objetivos.

el Contenido) • A quien está dirigido el curso • Duración • Lugar (Presencial/En línea) • Nombre del Instructor • Costo • Comentarios

Tercera Etapa: Seguimiento Es imprescindible realizar una labor de evaluación del programa de capacitación para realizar los ajustes y mejoras necesarios debidos a diversas circunstancias. Entre los temas que se tocan en esta etapa están el incluir, ampliar o eliminar temas o unidades; evaluación del instructor, lugar del curso y metodología; contar con elementos que permitan una mejor difusión de la información como proyectores, pizarrones, computadoras, etc. En resumen, todo programa de capacitación debe apegarse a un análisis detallado de necesidades reales de la empresa y sus empleados. El análisis debe realizarse con la colaboración de los involucrados directa e indirectamente como los mismos empleados y sus jefes que conocen de primera mano la situación laboral. La elaboración detallada de objetivos permitirá un mejor aprovechamiento del curso y el seguimiento para verificar que se hayan alcanzado los objetivos previamente establecidos servirá para ajustar y mejorar posteriores programas de capacitación.