Tendencias en los Sistemas de Gestión del Desempeño

Tendencias en los Sistemas de Gestión del Desempeño Practicas de Gestión del Desempeño en Empresas Españolas

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Tendencias en la Evolución de los Sistemas de Gestión de Personas

2009 Estudio Benchmark SGD en Empresas

Españolas.

Experiencia en Diseño e Implantación de

Sistemas de SGD en más de 200 empresas.

Estudio Hay Group sobre la Implantación

de los Sistemas de Gestión del Desempeño

(SGD).

2001

1. Foco en la Evaluación del Desempeño (ED)

Valor Aportado

2. Foco en la Gestión del Desempeño (SGD)

3. Foco en la Estrategia la cultura

&

Dialogue cycleMétricas del Puesto

Performance xx

Reduce Costs

Volume

Ave Price

ROCE

Image -Intangibles

Grow Revenue

COGS

SGA

Int. & Dep.

Tax

Brazil

US

Prod. mix

P1, P2, …

IT assets TONWC

Improve P/E ratio

EvoluciónActividad Proceso

Resultados de Negocio

Contexto Estratégico

Misión y VisiónModelo de NegocioModelo Operativo

Cultura

ValoresPrincipios y CreenciasComportamientos OrganizativosVehículos que transmiten la cultura

Modelo de Desempeño

FinalidadFilosofíaFundamentosMétricas Clave

Sistemas de Gestión del Desempeño

Planificación de ObjetivosCoachingEvaluaciónReconocimiento y RetribuciónLiderazgoDesarrollo ProfesionalSucesión

Resultados de NegocioMétricas alineadasResultado de la Inversión (ROI de la Retribución)

Mejora del CompromisoMejora de las CapacidadesMejora del Clima

Resultados Tangibles

Resultados Intangibles



Cultura










1. Foco en la Evaluación del Desempeño (ED)

Valor Aportado

2. Foco en la Gestión del Desempeño (SGD)

3. Foco en la Estrategia la cultura

&

Dialogue cycle

&

Dialogue cycleMétricas del Puesto

Performance xx

Reduce Costs

Volume

Ave Price

ROCE

Image -Intangibles

Grow Revenue

COGS

SGA

Int. & Dep.

Tax

Brazil

US

Prod. mix

P1, P2, …

IT assets TONWC

Improve P/E ratio

Métricas del Puesto

Performance xx

Reduce Costs

Volume

Ave Price

ROCE

Image -Intangibles

Grow Revenue

COGS

SGA

Int. & Dep.

Tax

Brazil

US

Prod. mix

P1, P2, …

IT assets TONWC

Improve P/E ratio

EvoluciónActividad Proceso

Resultados de Negocio



Cultura












Cultura











SGD: ¿Asignatura Pendiente?

Según la Encuesta realizada por Hay Group en 2009 a 68 empresas del entorno empresarial español:

En definitiva … una opinión generalizada … es que no estamos aprovechando toda la potencialidad de un Sistema de estas características.

Un 48% de empresas hace más de 5 años que han implantado un SGD, pero de éstas un 70% ha planteado cambios en el Sistema durante los últimos años.


SGD: ¿Para qué y para quién?

El Propósito Básico, sigue siendo Motivar / Incentivar la Consecución de Resultados, pero la finalidad de Desarrollo ha ido adquiriendo mayor importancia.

En 2009, más de un 70% de empresas vinculan los resultados del SGD a procesos de formación y desarrollo.

La aplicación del Sistema, se está extendiendo desde los ámbitos del Management y Comercial a toda la Organización.

En 2009, el 66% de las empresas afirman que el SGD aplica a todo el personal, respecto al 54% en el 2000.

2000 2010


SGD: ¿Qué mide le SGD?

Los Objetivos Cuantitativos sobre la consecución de Resultados sigue siendo un elemento central de medición y gestión, sobre todo en los colectivos directivo y de personal-clave.

La medición de Factores Cualitativos se ha incrementado significativamente en este periodo.

Actualmente, más de un 75% de empresas, consideran la gestión de estos factores.

2000 2010

Las Competencias es el elemento más general para medir los Factores Cualitativos.

En 2009, un 97% de estos sistemas utilizan un modelo de competencias para medir el Desempeño.


SGD: ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a la Métrica de Objetivos?

En el establecimiento de objetivos, cada vez más se tiende a utilizar sistemas distintos a la clásica información presupuestaria y de control de gestión:− Despliegue en cascada desde los objetivos corporativos.− El CMI, con los objetivos estratégicos desplegados por niveles.

Los modelos se centran cada vez más a medir la contribución de la persona a los Resultados Globales de la Empresa, según objetivos individuales o de equipo, o bien en base a indicadores-clave por el rol que desempeña.

2000 2010


SGD: ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a la Métrica de Competencias?

Se tiende a simplificar el Modelo de Competencias para mejorar el Foco Estratégico, la Claridad y su Gestión:

− 2 ó 3 Competencias Corporativas que aplican a todos los empleados.− 2 ó 3 Competencias clave según Rol Organizativo (Directivo, Mando, Técnico, Soporte).

Las escalas de medición tienden a incorporar elementos de Rating, que ayuden a disminuir el factor subjetivo y a Diferenciar el Desempeño.

2000 2010


SGD: ¿Herramienta o Proceso?

Los elementos de Proceso están ganando protagonismo en el Diseño del Sistema, por encima de las Herramientas / Métricas.

El Jefe / Manager sigue siendo el protagonista como evaluador, pero el uso de la autoevaluación se ha generalizado significativamente con la progresiva incorporación de los elementos cualitativos en el SGD.

2000 2010

En la Encuesta de 2009, en un 83,5% de los casos, se tiene en cuenta la opinión del empleado.

La entrevista Evaluador / Evaluado se considera el elemento central, desplazando en importancia a la propia herramienta.


SGD: ¿Herramienta o Proceso?

La sesión de Seguimiento del Desempeño ya es actualmente un factor diferencial de los clásicos enfoques de Evaluación del Desempeño

Las practicas actuales tienden a incorporar elementos sin control:

− Validación: contraste y homogeneización de las evaluaciones.− Calibración: métricas para vincular Desempeño a Retribución, asegurando su viabilidad y diferenciación.

2000 2010

En la encuesta de 2009, un 80% de los sistemas contemplan un mínimo de una sesión anual de seguimiento


SGD: ¿un Sistema que nos Gestiona o un Sistema para Gestionar?

Se señalaba y se sigue señalando que la sensibilización y capacitación del Management para gestionar personas, es el factor básico que determina el Éxito/Fracaso del SGD.

El nivel de escepticismo.La Cultura contraria a la Evaluación.La implicación del management.Los Criterios arbitrarios, a la hora de evaluarLa Falta de experiencia y formación de los evaluadores

En el 2000hablábamos de mejorar:

2000 2010

En 2009, un 40% de las empresas identifican la necesidad de mejorar la implicación y la capacitación de los Managers en el uso del sistema

El SGD como palanca de alineación de las prioridades estratégicas y cultura.Desarrollo de Habilidades en el Management:− Evaluar− Dar feedback− Definir Planes de Acción− Hacer Coaching

En el 2010hablamos de mejorar:


¿Qué aplicaciones le damos al SGD?

La aplicación Retributiva sigue siendo la más generalizada

− Un Input, junto a otros criterios para tomar decisiones retributivas.

− Orienta las revisiones en Retribución Fija, desde la Evaluación del Nivel de Contribución del empleado.

− La consecución de Objetivos se vincula a Retribución Variable, pero con una mayor focalización a las Prioridades Estratégicas.

2000 2010

SGD

En 2009, más de un 80% de las empresas, vinculan los resultados del SGD a su Sistema Retributivo


¿Qué aplicaciones le damos al SGD?

El desarrollo profesional, ha adquirido una importancia creciente y se ha ido sistematizando en cuanto a:

− Planes de Desarrollo “on the job”,

− Programas Corporativos de Desarrollo para Competencias Clave.

2000 2010

SGD


SGD 2010: ¿dónde estamos?

En resumen, los principales elementos a desarrollar en los Sistemas actuales son:

Simplificar factores de evaluación y métricas.

Incrementar la diferenciación de resultados a partir de escalas de rating.

Desarrollar a los “evaluadores” como Gestores de Personas.

Integrar los resultados del SGD en las políticas de Recursos Humanos.

Dar contenido/utilidad al proceso de seguimiento.

Incorporar elementos de validación/calibración en el sistema.

Aplicación SGD

Métricas C

apacidades D

irectivas

Proc

eso


SGD 2020: ¿hacia dónde vamos?

Integración de indicadores-clave “Soft” y “Hard” en función de la Estrategia, la Cultura y los distintos Roles Organizativos.

Desarrollo del Talento Directivo para orientar, desarrollar y reconocer la contribución de las personas a la Estrategia y los Resultados.

El líder como Coach.

Modelos integralesde gestión y desarrollo del talento.

SGD como palanca de Implantación Estratégica y Cultural.

Foco Desarrollo/Compromiso

Mayor protagonismo organizativo (stakeholders)

Aplicación SGD

Métricas C

apacidades D

irectivas

Proc

eso

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Leadership & Management

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