Tendencias TIC´s

¿Cómo influye la nube a la actual estrategia de infraestructura de TI?

Estamos en tiempos muy interesantes en términos de la visión del mundo de las TI; nos enfrentamos a tres grandes puntos

de inflexión.

En primer lugar, nos encontramos ante un punto de inflexión en el nivel de la infraestructura –se trata de la muy publicitada

transición a IPv6. Esta transición tiene que ver con la escalabilidad en el sentido de que se acerca de la expansión de

nuestra infraestructura y ambiente.

Además, tenemos otro punto de inflexión del cual se habla mucho en las noticias, que es la nube. "Cloud" es un término

sobrecargado que es a menudo mal entendido o mal interpretado, pero sigue siendo un punto de discusión muy fuerte hoy

en día. En mi punto de vista, la nube tiene que ver con la agilidad. Frecuentemente es buscada como una opción para

ahorrar costos, pero no creo que sea el objetivo final.

Encima, tenemos otro punto de inflexión, que es la increíble afluencia de aplicaciones que hemos visto recientemente. Un

arquitecto de Disney me dijo que entre todas las divisiones de Walt Disney Company, se están desplegando cerca de dos

y media nuevas aplicaciones al día.

Para llegar a ese punto, hay algunas cosas que el área de TI necesita hacer para tener éxito y apoyar el negocio. Necesitan

una infraestructura y un entorno de TI que pueda sostener este tipo de ciclos de vida. La clave aquí es que estos tres

puntos de inflexión están correlacionados y son complejos, y entran en contacto con todos los aspectos del entorno de TI.

Creo que es importante tener en cuenta estas tres tendencias en la planificación y buscar un acercamiento conjunto. No

se trata sólo de proceso o de planificación, sino de buscar las razones lógicas por las que es bueno tener en cuenta estos

tres problemas juntos. Un denominador común de los tres es la complejidad.

Al principio, se trataba de utilizar tácticas de miedo para empujar a la gente hacia IPv6 porque nos estábamos quedando

sin el conjunto de direcciones IPv4. Después de que eso fuera demostrado, es emocionante ver es que las organizaciones

y las personas están empezando a cambiar sus conductores y perspectivas sobre IPv6 más allá del susto por el

agotamiento de las direcciones. Este agotamiento de direcciones sigue siendo el principal motor, pero ha comenzado a

desplazarse hacia la comprensión de que este punto de inflexión, o la transición a IPv6, es realmente una gran oportunidad

para cambiar las cosas en el mundo IP.

Las personas se están dando cuenta de que realmente tienen la oportunidad de poner los cimientos de su estrategia de

infraestructura de TI de última generación, así como de llevar a cabo esa transformación, única en sus carreras, de su

lugar de trabajo o de la infraestructura empresarial.

Consultor TI Consultoría de TI es una nueva oportunidad de negocio para las personas expertas en tecnología. Con la integración de

la tecnología a las operaciones comerciales, siempre existe un mercado de especialistas y consultores. En este artículo,

se presentará una visión general de los consultores en TI.

1. Las ventajas de los consultores en TI

La mayoría de los consultores en TI y especialistas de apoyo en computación, comenzaron como trabajadores tradicionales

de oficinas de TI. El potencial de ganancia y la promoción profesional en una empresa depende del crecimiento de la

empresa, la eficiencia de sus colegas, y otras fuerzas fuera de su control. Si usted es un joven trabajador que es nuevo en

la industria, es posible que no le guste el sistema de antigüedad y la falta de incentivos para crear valor para la empresa.

Es por ello que cada vez hay más empleados, que se están pasando a ser consultores en computación. En este entorno,

usted puede elegir para quien trabajar, con quien trabajar y cuánto ganar. Los consultores en TI encuentran que hay más

incentivos para ir a trabajar por su cuenta y encontrar trabajos contractuales. Sin una estructura corporativa, su potencial

de ingresos puede aumentar. Al ser un consultor en TI, coincide lo que usted puede hacer con lo que usted quiere hacer

con su trabajo efectivo. De esta manera, usted puede brindar un valor real al cliente para el cual usted esta trabajando y

asegurarse de que le pagan por ello. Los consultores en computación son más robustos, flexibles y rentables que las

empresas de consultoría más grandes.

2. Servicios que los consultores en computación pueden ofrecer

Los consultores en TI no tienen escasez de oportunidades de empleo, habida cuenta de que tienen las competencias

adecuadas para ello. Las empresas contratan equipos de consultores, por diversas razones. Una de ellas es la

configuración del hardware, instalación y mantenimiento. Las empresas que están iniciando siempre necesitan a alguien

para configurar sus sistemas informáticos y conectarlos a las redes locales y a Internet. Los consultores en TI pueden

proporcionar soporte de hardware, resolución de problemas y configuración de periféricos tales como impresoras y

máquinas de fax. Los consultores en TI son también necesarios para diseñar la red de redes de computadoras de una

empresa. Esto puede incluir configuraciones LAN y la configuración inalámbrica. Un consultor también es contratado para

analizar la eficacia de estas conexiones. Las empresas Buscan que los consultores en computación creen un sitio web,

una tienda on-line, campañas de publicidad, pagos seguros, y mucho más. Por último, los consultores en computación son

contratados para escribir un software específico de la empresa para las operaciones de negocio y las funciones

administrativas, tales como software de gestión de las relaciones con los clientes, bases de datos del personal y

seguimiento de la nómina, para nombrar unas pocas.

3. Consultores Especialistas en TI y todo acerca de los consultores

La palabra clave en la etiqueta de trabajo es la segunda palabra: Consultoría. Un consultor de TI se ha seleccionado por

razones específicas que se encuentran fuera de la experiencia de la empresa que le contrata. Por lo tanto, se espera que

agregue valor a la compañía y se vaya una vez que el trabajo este hecho. Los consultores en TI y el personal de apoyo

informático deben ser capaces de hacer coincidir las habilidades que se le demanden con sus clientes potenciales. Algunos

consultores son capaces de conseguir clientes, porque son capaces de crear su propio nicho. Estos consultores pueden

ser llamados especialistas. Si bien ellos pueden darle consejos sobre otros dominios fuera de su experiencia, los

especialistas están más preocupados en ayudar a una empresa con el limitado pero valioso conjunto de habilidades que

tienen. Sin embargo, como las tecnologías emergentes se desarrollan una tras otra, ser un consultor especialista en TI no

es suficiente. Aquí es donde los grandes consultores toman parte. La mayoría de las empresas necesitan de alguien que

pueda mirar por encima de los detalles de un proyecto y ejecutar el proyecto de principio a fin. Una red eficaz y consultores

en computación aplican un enfoque multidimensional del problema. Un consultor en TI eficaz tiene una fuerte capacidad

de resolución de problemas. Ella podría no ser un experto en el problema específico, pero sabe cómo y dónde obtener la

respuesta. Por lo tanto, es fundamental para los consultores en TI equilibrar su experiencia técnica con el panorama más

amplio en la prestación de sus servicios de consultoría. Debe comprender que, si bien no puede ser experto en todo, puede

desarrollar un conjunto de habilidades que le darán ventaja sobre otros consultores en TI.

4. Aprenda a Venderse

La consulta en TI y el soporte de red son un negocio. Es difícil llamarle a si mismo un consultor de TI si usted recibe

órdenes de sus superiores en la empresa y sólo eres relegado a hacer recomendaciones. Por lo tanto, un verdadero

consultor de TI administra sus propios asuntos con una capacidad empresarial o actúa como consultor independiente. De

cualquier manera, se trata de calificar posibles clientes. Para llegar a sus clientes, usted tiene que desarrollar sus

habilidades de venta. Algunos consultores no quieren ser molestados con la ampliación de su ya suficiente base de

clientes. Sin embargo, una firme voluntad de venderse usted mismo, contribuirá en gran medida a sostener su carrera. Es

posible que usted mismo triunfe como el mejor en su campo, pero si no puede llegar a sus clientes, entonces todo es en

vano. Hay varios aspectos en la venta a sus clientes. En primer lugar, usted tiene que aprender a venderse usted mismo.

Usted debe presentar sus calificaciones, experiencia laboral, y la certificación que acredite su experiencia. Más allá de

eso, usted debe convencer a sus potenciales clientes de sus competencias en el negocio, de su ética de trabajo, e

integridad. Una vez que se ha establecido, usted debe estar en condiciones de vender sus ideas y propuestas al cliente.

Estudie las necesidades del cliente y la lista de lo que debe hacer sobre la base de los objetivos del cliente. Si usted va a

una reunión con el cliente con una sólida información de la empresa, entonces usted puede sugerir ideas que ayudarán a

su empresa y explicarle cómo puede ayudarle a llegar a sus metas.

5. Precios

Los profesionales de apoyo en computación y consultores en TI, pueden estar atados con las consideraciones financieras

cuando se comprometen a un trabajo de consultoría. Citar a un cliente con un precio competitivo y dar estimaciones sobre

los resultados finales no es una tarea fácil. Esto es especialmente cierto para los nuevos consultores en TI que tienen una

lectura novata en el mercado. Incluso, consultores experimentados en TI pueden completar un proyecto y aún perder

dinero debido a que subestiman los costos. Sin embargo, algunos consultores subestiman sus valores a fin de completar

el trato. Este es el lado del negocio que a algunos consultores en TI les da pavor. Sin embargo, reconocen que es

importante lo que están haciendo. Para poder venderse a un mismo cliente de una manera que será beneficioso para

usted, usted debe darse cuenta del valor que usted aporta y el precio correspondiente de su experiencia. Sea específico

con sus métodos para definir plenamente lo que debe hacer para realizar el trabajo. No se apresure a aceptar un trabajo

con un pago inferior porque le tiene miedo a perder al cliente. Recuerde que si usted confía en su experiencia, entonces

usted debe confiar en que hay clientes que están dispuestos a pagar lo que usted se merece. Si su posible cliente está

considerando la posibilidad de otros consultores en TI, piense dos veces antes de entrar en una guerra de ofertas. A veces,

se acercará a un punto que va a estar perdiendo tiempo y dinero negociando, en lugar de ocuparse de buscar tratos con

mejores clientes.

6. Entrenamiento para convertirse en un consultor en TI

La consultoría en TI no es un trabajo de nivel de una entrada. Se requiere un cómodo nivel de conocimientos y la creencia

de que lo que sabe será de un valor real a otras empresas. La mayoría de los consultores de TI fueron anteriormente

empleados en el mundo corporativo antes de que decidieran crear su propia tienda. En este caso, la experiencia en el

sector es muy vital. Una vez que tenga la experiencia, usted debe ser capaz de describir su nicho. Mientras usted puede

clamar seguramente que usted sabe todo acerca de la tecnología de la información, la consultoría en computación se trata

de ofrecer su ventaja comparativa. ¿Qué es lo que usted sabe que va a hacer que un cliente potencial le busque? Una vez

que haya establecido su nicho, considere la posibilidad de tomar cursos de postgrado, seminarios o foros, para obtener la

certificación necesaria relacionada con su experiencia. Seleccione una escuela con una buena reputación en la producción

de expertos en TI. Dado que la industria de TI es un campo en rápida evolución, inscríbase solo en las escuelas que le

pueden ofrecer una actualización del plan de estudios. Lea el plan de estudios y evalúe si necesita el curso. Algunas

escuelas ofrecen la certificación con las empresas patrocinantes, como Microsoft, Oracle y Red Hat. Estar certificado por

lo menos por una de las muchas certificaciones de empresas es una estrella de oro en su currículum.

7. Cualidades de un consultor de TI eficaz

Un consultor de TI tiene que ser un experto en una industria, negocio o terreno, y sabe cómo vender sus conocimientos.

Usted tiene que desarrollar sus habilidades interpersonales con el fin de ganar clientes y adherirse a ellos. Los clientes

también pueden exigir más de lo que se requiere en la superficie. Los consultores en TI deben estar llenos de recursos

para las necesidades del cliente. Dado que es una gran industria, usted puede esta congelados con una cierta metodología

que está fuera de su competencia. Usted no tiene que suspender sus servicios. En lugar de ello, aprenda a utilizar otras

tecnologías de consultores o sub-contrate a especialistas en TI para el trabajo. Recuerde, que la mitad del trabajo es

acerca de la comunicación, ya sea a sus clientes, a consultores externos o representantes de servicio. Los consultores en

TI efectivos deben pensar de forma objetiva y estructurada. Usted no es contratado para dar conjeturas o suposiciones,

especialmente en esta industria. Usted debe ser capaz de respaldar su opinión con datos duros y proponer mejoras sobre

la base de su conocimiento sobre la compañía. Usted debe ser un digno solucionador de problemas, capaz de hacer

malabares con una variedad de investigaciones, y establecer las respuestas de manera que el cliente entienda plenamente.

Los consultores deben ser capaces de escribir propuestas oportunas y organizadas que el cliente estará listo para leer y

actuar al respecto. Antes de que el proyecto sea puesto en juego, usted debe asegurarse de que su equipo y sus recursos

estén listos para manejar cualquier desviación de la tarea prevista.

8. Las oportunidades para hacer negocios

La mayor preocupación para los consultores de TI que están iniciando es la percepción de escasez de clientes. Esta

manera de pensar se convierte en un gran escollo que lleva añadido presión a rebajar su precio en relación con su valor

real. Sin embargo, una lectura en el mercado le dirá que el mercado está en expansión y diversificación. Por otra parte, no

hay ninguna razón para creer que la demanda de consultores se reducirá. Los clientes tienen el tiempo para reconocer el

valor de la TI si quieren seguir siendo competitivos. Los consultores en TI son llamados para diversas tareas que van

desde la contabilidad, la gestión de recursos humanos, gestión de apoyo tecnológico, nóminas, base de datos de

productos, y mucho más. Incluso, las empresas con base en el hogar contratan consultores en TI para encontrar la manera

de agilizar sus negocios y reducir costos. Los consultores en computación se alegrarán de saber que, con la demanda

diversa, encontrar un nicho comercial no es difícil. De hecho, los consultores de TI y red de expertos se divierten con su

trabajo, porque sus intereses se alinean con su nicho seleccionado. Algunos consultores prefieren los pequeños puestos

de trabajo que puedan gestionar por sí mismos, mientras que a otros les gusta colaborar con otros consultores y

especialistas para complementar sus habilidades. Mientras que los consultores de TI deberán hacer frente a la

competencia comercial, la diferencia entre un servicio rentable y los consultores que constantemente pierden dinero,

descansa en la gestión en lugar de los conocimientos técnicos. Mientras usted pueda presentar soluciones a las empresas

de un modo rentable, entonces usted tiene un lugar en la industria.

9. Aprender las habilidades empresariales de los puestos de trabajo

Los especialistas de apoyo en computadoras y los consultores en TI, hacen frente a dos facetas - el lado técnico y el lado

de la empresa. El aspecto técnico de la empresa consultora de TI es un hecho. Nadie puede entrar en el mercado sin la

debida cualificación, certificación, o una apariencia de aptitud como un consultor de TI. De este modo, se puede decir con

seguridad que los clientes reconocen que usted es mejor de lo que son los otros en este dominio. De lo contrario, por qué

le buscan para contratarlo? La diferencia más grande está en aprender el lado del negocio del trabajo. La mayoría de las

veces es aquí donde incluso los expertos en TI luchan. El aspecto del negocio de consultoría de TI implica diversos gastos

no relacionados con los rasgos técnicos. La auto-motivación es un factor importante para tener éxito en este negocio. Sin

ningún jefe que le este empujando alrededor de usted, ¿va usted a garantizar la misma calidad de trabajo a sus clientes

del mismo modo que lo hizo en el establecimiento corporativo? Al mismo tiempo, trabajar la motivación es sólo la mitad de

la ecuación. Usted también debe dirigir sus energías al desarrollo personal y del negocio, tal como contabilidad, ventas,

operaciones y comercialización; todas las cuales son funciones fundamentales de la empresa. Estos son sólo algunos de

los muchos aspectos que el empleo por cuenta propia requiere. Algunos consultores de TI tienen más negocios. Usted

debe evaluar su capacidad de gestión y motivación antes de comprometerse al empleo por cuenta propia.

7 Aspectos a Considerar para un Consultor TI por parte de un cliente

Un Consultor de Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC), debe ser un aliado en cada sentido de la palabra.

Superficialmente podría sonar un poco cómodo y posiblemente un poco optimista. Algunos consultores TI se pueden

enfocar en cumplir sus necesidades básicas. Ellos le proporcionarán consejos tecnológicos y le suministrarán productos

tangibles y servicios que sean necesarios para satisfacerle todas sus necesidades. Pero lo que espera usted

razonablemente de su Consultor va más allá de eso, ellos deben corresponder a los intereses de su negocio, brindándole

los beneficios y guiándole ya que esto es fundamental para el crecimiento y éxito de su compañía.

Aquí hay 7 aspectos que esperar de su Consultor TI:

1. Especialización técnica y una fuerte habilidad de comunicación:

Por su puesto su Consultor TI debe estar bien informado de todos los avances de la tecnología, pero esa clase de

conocimiento puede tener poco valor académico si su Consultor TI no tiene el conocimiento de cómo aplicarlo a su negocio,

por eso él debe de ser primero y por encima de todo un hombre de negocios quien utiliza la tecnología de manera que

tenga un costo efectivo para resolver los problemas de su empresa.

2. Conocimiento de su presupuesto y recursos:

Los Consultores TI están demostrado que proveen un incremento sustancial de productividad en las empresas. Pero esta

clase de actividad no debe de ser cara. Cuando buscamos un Consultor TI nos preguntamos cual es la estructura de su

costo y ciertamente un Consultor TI responsable no podría ser gratis, pero puede acomodarse a sus necesidades

empresariales y tecnológicas. Por ejemplo un Consultor para nivelar las habilidades de su Help desk y los servicios de la

reparación, mantenimiento, resolución de requerimientos internos de la empresa.

3. Una consultoría que parte a través de productos alta tecnología:

Ningún Consultor TI puede mantenerse a flote si un negocio no atiende a sus recomendaciones, ya sea de un paquete de

Software o un plan de implementación. Pero los Consultores TI verdaderamente eficaces identificarán opciones técnicas

eficaces para sus clientes. Un Consultor TI eficaz puede cubrir la brecha entre los productos de alta tecnología de un

vendedor y la verdadera solución comercial. Él también debe ayudar a determinar si una empresa está acostumbrada a

su tecnología actual y mejorar esa capacidad para aumentarla al máximo con los productos que poseen.

4. Un Consultor TI debe ser planificador, implementador de estrategias para su cliente:

Aun el más cuidadoso plan de tecnología si no se usa, se vuelve obsoleto. Comprometerse con un Consultor TI, significa

que manejará la implementación, ya sea a través de una introducción gradual que vaya cambiando la tecnología. Esto

quiere decir que se sugerirá un plan de acción en base a un análisis de la situación actual de una empresa, conociendo

los requerimientos y alcances que tiene la misma, para recomendar la tecnología apropiada al caso. Está seguro de que

su Consultor TI sabe la mejor manera de irlo guiando a través de las recomendaciones tecnológicas. Un Consultor TI le

ayudará con la creación del plan, él podrá priorizar la menor y más efectiva estrategia de implementación.

5. Un observador industrial quien conoce los avances de la tecnología y la acopla a las necesidades de la empresa:

Un Consultor TI pro activo es el que está preparado para la nueva tecnología que usted necesita y le sugiere las

actualizaciones y los cambios de acuerdo a ésta. Esto significa llevar a cabo un crecimiento y desarrollo en su negocio así

como un progreso en el mundo de la tecnología aplicándola a sus necesidades. Los Consultores TI deben desarrollar

continuamente implementaciones y actualizaciones y así poder ofrecerle una mejor visión estratégica de las nuevas

soluciones y como la tecnología puede reducir los costos y hacer más dinámico el funcionamiento de la línea de trabajo.

6. Poseer una perspicaz habilidad de arreglar y resolver los problemas:

Es poco realista pensar que cualquier elemento de tecnología no importa que tan caro o sofisticado sea es totalmente

inmune a daños. Un Consultor TI debe estar siempre preparado a resolver estos problemas rápidamente, él debe de ir un

paso más allá vigilando el mantenimiento regular de todas las actualizaciones del plan de trabajo y los recursos que este

involucra, para que se puedan contemplar contingencias a cada posible situación que se presente. Ellos deben de

proporcionar una solución rápida a una emergencia y que ésta sea rentable cuando no podamos evitar el problema. Ellos

deben de proporcionar el mantenimiento de las redes y todos los sistemas conectados a éstas, políticas de seguridad,

Back Ups y todos los sistemas de protección contra virus para que estos problemas puedan prevenirse.

7. Poseer un interés en manejar todas sus necesidades tecnológicas:

Nada puede ser más molesto que malgastar tiempo y dinero en consultores o en negocios individuales para suplir sus

necesidades tecnológicas. Un elemento final al adquirir un servicio de un Consultor TI es saber que toda la tecnología que

usted necesita se reunirá bajo un mismo techo no importando si usted se involucró como una nueva infraestructura de

negocios o un usuario básico. Ellos deben de actuar como un solo punto de responsabilidad y suplirle de toda la tecnología

necesaria para su empresa.

Gestión del Servicio de TI La gestión del servicio de tecnologías de la información (TI) en una organización requiere además de la combinación del

Modelo de Gobierno de TI, el Modelo Operativo de TI y el Modelo de Gestión de TI, la aplicación de un marco de referencia.

Ofrecemos apoyo a nuestros clientes en el proceso de adopción y gestión del Modelo Operativos de IT y el Modelo de

Gestión TI, a través de:

Administración del Centro de Servicio

Gestión de incidentes

Gestión de problemas

Gestión de cambios

Gestión de configuraciones

Gestión de niveles de servicios

El impacto de la nube en el modelo de la Gestión de Servicios TI El desarrollo de los servicios en la nube genera nuevos desafíos: ¿estás dispuesto?

Modelos simplificados de gestión de servicios TI, una alternativa realista a ITIL – ITIL es la guía más aceptada mundialmente de “mejores prácticas” para la gestión de servicios TI. En v2 consta de diez

procesos y una función para el soporte y la provisión de servicios TI, y contiene una lista de roles, tareas, procedimientos

y responsabilidades que –en teoría– pueden adaptarse a cualquier organización de TI.

ITIL v3 proporciona un nuevo punto de vista, más amplio, que contempla todo el ciclo de vida del servicio TI y las

infraestructuras que lo soportan: la gestión del portafolio de servicios y las necesidades del negocio, el diseño de los

servicios, la transición (construcción y puesta en marcha) y operación de los mismos, y su mejora continua.

¿Por qué se necesitan alternativas (realistas)?

ITIL es una herramienta de trabajo muy valiosa para gestionar servicios TI pero debe ser utilizada adecuadamente. El

exceso de celo o la falta de criterio en su aplicación, han hecho que en la práctica haya más fracasos que éxitos en su

utilización. Las principales causas de fracaso en los proyectos de “implantación” de ITIL son:

• Falta de reflexión sobre el concepto de Servicio.

• Parálisis por el análisis. Procedimientos excesivamente complejos para ser aplicables.

• Falta de instrucciones de trabajo claras y detalladas.

• Foco en los indicadores, y no en el resultado del proyecto y su calidad.

• Exceso de ambición. Las implantaciones globales han demostrado ser un fracaso.

• Falta de compromiso. La gestión de servicios basada en ITIL no es un proyecto, es un cambio cultural y así debe

abordarse.

• ITILEBANismo: ITIL no es “palabra sagrada escrita en piedra”

1. “A fool with a tool is still a fool”. No basta con la herramienta, hay que saber cuándo y cómo usarla.

ITIL presenta defectos importantes que nos obligan a tenerlo como referencia o guía de recomendaciones, nunca como

modelo implementable:

• Falta de formalización: algunos conceptos se usan indistintamente a lo largo de los libros de ITIL v3, dando lugar a

confusiones.

• Falta de un modelo de procesos: ITIL v3 no es tal, con actividades, roles, métricas, entradas, salidas… Ni siquiera hay

consenso en cuántos procesos hay en ITIL v3.

• Complejidad excesiva: ITIL v3 abarca un espectro de recomendaciones que supera con creces las necesidades

“normales” de organizaciones “normales”.

• Aspectos organizativos: ITIL se ha quedado corto al tratar los aspectos humanos de la Gestión de Servicios TIC.

Otros modelos de gestión

En este artículo presentamos, sin querer ser exhaustivos, diferentes modelos de gestión que cubren aspectos no

debidamente resueltos por ITIL.

FITS – Framework for ICT Technical Support

FITS es un marco de trabajo nacido como una gran simplificación de ITIL para las escuelas del Reino Unido. Se compone

de los siguientes elementos (completados con el modelo FITS-OM de gestión de operaciones):

• Esquema común y homogéneo de 11 procesos y 5 funciones (almacenamiento, directorio e identidad, impresión y salida,

seguridad y parches)

• Modelo de implantación y evolución

• Modelo de procesos y métricas

• Guías, recomendaciones y plantillas

• Plantillas de auto-evaluación para entornos locales y externalizados

Es un modelo reducido en profundidad y no en ámbito, ideal para PyMEs o para grandes entidades con alto grado de

dispersión y autonomía (colegios, franquicias, pequeños centros de producción o logística, etc.).

ISM – Integrated Service Management

ISM es un modelo de procesos pensado para ser implantado con rapidez y facilidad, que se basa a su vez en los modelos

3x3 SAME, ITOCO, PPTI, ITIL v2, ISO 9001, PMM (Process Management Matrix) y el modelo de madurez de KPMG.

ISM es un modelo comercial “de implantación”, viene pre-fabricado, y aporta el concepto de PMM que es de vital

importancia para evitar el fracaso organizativo. Incluye la descripción detallada de los procesos, actividades y

procedimientos, las funciones y roles involucrados, y se apoya en herramientas de implantación, facilitando casi al 100%

la certificación ISO20000 de las organizaciones TI.

MOF – Microsoft Operations Framework

MOF (licenciado bajo Creative Commons) es un modelo adaptado al entorno tecnológico Microsoft y consta de 23

documentos que describen 16 Service Management Functions.

COBIT – Control OBjectives for IT

CobiT es un modelo para el control global de las TI, nacido en 1994 del campo de la auditoría, propiedad del ITGI (IT

Governance Institute).

Permite el gobierno de las TI mediante una descripción completa de objetivos de control para los procesos TI, y ayuda a

medir su madurez. Permite evaluar y gestionar los riesgos y beneficios asociados a las TI, ayudando a mejorar la

comunicación entre esta área y la dirección, y facilitando el desarrollo de políticas claras y códigos de buena conducta para

el control de las TI.

Los objetivos de control de alto nivel organizados en los cuatro dominios anteriores se complementan con la descripción

de objetivos detallados, actividades clave, entradas y salidas, relaciones entre procesos, matrices de responsabilidad y

modelos de madurez, convirtiendo a CobiT en un marco de referencia muy completo para el gobierno y la gestión de TI.

USMBOKTM – Universal Service Management Body of Knowledge

USMBOK es una completa guía de buenas prácticas para gestionar la provisión de servicios (no sólo TI) creada por Ian

Clayton, fundador de Service Management 101, como compendio de diferentes herramientas existentes en la industria de

gestión de servicios que pueden ser aplicadas también en TI, como Service Lean Thinking, Service Knowledge

Management o Customer Relationship Management.

Permite interpretar y aprovechar las múltiples fuentes de conocimiento aplicables, y tener visibilidad y control sobre la

calidad y el coste de los servicios proporcionados a los clientes. USMBOK consta de una introducción al cuerpo de

conocimiento de la gestión universal del servicio, la descripción del sistema de gestión del servicio, y actividades de

gobierno de la organización proveedora de servicios.

Conclusiones

Es habitual que los profesionales de las TIC nos dejemos llevar por las últimas novedades, también en cuanto a

metodologías, marcos de referencia, normativas, modelos y métodos para gestionar servicios TI.

Pero, parafraseando a Einstein, “hay que hacer las cosas del modo más simple posible, pero no más simple”. No hay una

única herramienta que sirva para abordar la gestión de servicios TI con total garantía, y ninguna de las existentes debe

usarse sin criterio. A menudo el fracaso se produce tanto por escoger la herramienta inadecuada como por utilizarla mal,

y es bueno conocer diferentes modelos de gestión que se adapten a nuestras organizaciones y necesidades específicas.

5 tendencias tecnológicas que marcarán el desarrollo de las redes en Latinoamérica Las necesidades de almacenamiento, colaboración y seguridad de datos crearán cambios en las empresas, gobiernos y

corporativos; también generarán flujos de información accesibles para diversos mercados y sectores de la población

Diario TI 22/03/13 7:18:29

Extreme Networks, Inc. (Nasdaq: EXTR) identificó 5 tendencias del mercado tecnológico en donde el manejo de datos

informáticos será crucial para los próximos 3 años. Las crecientes necesidades de accesibilidad de información, evolución

de los procesos y la necesidad de acceso a aplicaciones conectadas a Internet, hacen que las redes de información

crezcan y se mantengan de ese modo a un ritmo sostenido.

“La rápida evolución en el manejo de datos y su transferencia a través de las redes Ethernet, son temas que han ido

cobrando cada vez más importancia en los últimos 10 años – Las acciones que en esta materia se tomen por las empresas,

gobiernos y corporativos en Latinoamérica, serán fundamentales si desean crecer, fortalecerse y sobre todo, ser más

competitivos“, explicó Carlos Perea Vicepresidente de Ventas de Extreme Networks para América Latina.

Extreme Networks identifica 5 tendencias tecnológicas clave para el desarrollo de las redes en Latinoamérica:

1. Aplicaciones Definidas por Software y el uso del BYOD (Bring Your Own Device).- En vez de que las empresas y

personas se adapten a las infraestructuras informáticas, son los programas los que definirán perfiles, archivos y datos por

criterios previamente establecidos, y necesidades particulares. Todo esto se gestionará por medio de cualquier dispositivo

móvil, donde quiera que el usuario se encuentre localizado.

2. Data Centers con tasas de transferencia mucho más robustas y Cloud Computing.- Cualquier dato informático, aplicación

o programa será almacenado, compartido o usado gracias a los procedimientos y flujos de datos, que serán transferidos

en centros de datos con capacidades mucho muy superiores a las que se manejan actualmente o bien, en la nube.

3. Medios de Comunicación y Broadcasting.- Los contenidos multimedia serán un condicionante para el mejoramiento de

coberturas con información veraz y precisa.

4. Seguridad e Integridad de las Personas. En un futuro muy cercano, cada individuo tendrá acceso desde su dispositivo

móvil a redes empresariales, así como a servicios personales que requerirán de una solidez única para que su información

e identidad, estén seguras dondequiera que este se encuentre.

5. Redes de Telecomunicaciones Móviles. El uso de redes telefónicas 4G (LTE) crecerá exponencialmente, la gente tendrá

cada vez más acceso a teléfonos inteligentes que resuelvan tareas cotidianas, lo cual requerirá que los prestadores de

servicios consoliden su infraestructura para adaptarse a la velocidad en términos de transferencia de información que cada

individuo requerirá.

La tendencia que más se apreciará durante los próximos años será la de BYOD, más de 250 millones de trabajadores ya

hacen uso de ésta, utilizan smartphones, tablets y laptops para manejar datos y entregar resultados a sus empleadores.

En Latinoamérica, las redes 4G (LTE) y la democratización de los teléfonos inteligentes será determinante para la

compartición masiva de datos de trabajo, afirma la consultora IDC.

Ante estas predicciones, Extreme Networks seguirá innovando y ampliando su gama de switches para cualquier segmento:

empresarial, corporativo o gubernamental. Se continuará impulsando a las instituciones educativas para actualizar o

implementar nuevas redes que caminen a la velocidad a la que evoluciona la tecnología. La familia de productos

BlackDiamond y Summit se adapta a cualquier exigencia, ya sean soluciones en redes alámbricas o inalámbricas, telefonía

IP o Video Audio Broadcasting de alta definición.

“En el futuro queremos que los equipos y las soluciones que se usan en todo Data Center, sean realmente eficientes –

Actualmente, el 90% de la energía de un centro de datos se pierde en enfriadores, servidores y otros aparatos. La

verdadera eficiencia será el tema a seguir en la industria, mismo que nosotros debemos liderar”, finalizó Perea.

El nuevo rol del CIO En muchas empresas el rol de CIO está cambiando hacia un modo de negocio, está dejando de ser 100% técnico para

ser un ente de soluciones de problemas y hacer que la empresa se amplifique.

En muchas empresas el rol de CIO está cambiando hacia un modo de negocio, está dejando de ser 100% técnico para

ser un ente de soluciones de problemas y hacer que la empresa se amplifique.

Juan Pablo Miguelez, representante de Gartner, expresa que el nuevo papel del CIO se está modernizando y va más allá

de ser un profesional en tecnología.

“El rol del CIO está dejando de ser tecnológico y está basado al beneficio que aporta a la empresa. Debe tener una visión

de dar solución a lo problemas de la empresa, amplificar el negocio a través de la tecnología”.

Miguelez enfatiza que el grado de madurez de las empresas debe de estar acorde a la tecnología que quiere adoptar, por

lo que deben de tener el equipo. También enfatiza que el tamaño de las empresas no importa, y que se debe incrementar

el negocio a través de los clientes.

El nuevo CIO debe atender todos los escenarios, en crear productos y servicios dentro de la empresa. La tecnología hoy

en día se está tomando de una forma en que la esta sea tomada por el cliente de una forma placentera.

‘Se debe de tener un vínculo con el cliente, y recibir información”

El CIO, un profesional de muchas caras ¿Cuál puede ser el rol del CIO en la actualidad? En definitiva el rol que tiene el CIO ha cambiado y pasó a ser un profesional

con muchas más responsabilidades, protagonista dentro de su empresa.

Esta fueron algunas características del nuevo rol CIO, expuestas en el Technology Day Nicaragua, hoy en el debate “La

evolución del CIO”, que sostuvieron los expertos Jorge Gutiérrez, gerente TI de Industrias Chamorro y Karen Morales,

gerente TI de seguros Mapfre.

Para Morales el CIO moderno es un profesional integral, capaz de innovar y trabajar a la mano con todas las áreas de la

empresa, buscando las líneas de desarrollo tecnológico que permitan hacer crecer el negocio empresarial.

Más información: Minuto a minuto: Technology Day Nicaragua

“El CIO en definitiva es un estratega más dentro de la compañía, un aliado de todas las áreas que busca transformar,

innovar, presentar alternativas de cambio a la empresa; llevado el beneficio y el desarrollo de proyectos tecnológicos.

Administra no sólo lo recursos de su área, sino también los recursos de la propia empresa, al presentar alternativas de

inversiones que garanticen un crecimiento sostenido en la empresa”, afirmó.

Por su parte Jorge Gutiérrez, gerente TI de Industrias Chamorro, consideró que el CIO pasó de ser el “gurú de la

tecnología”, a ocupar un rol de primera dentro de una empresa, una persona que está ligada a velar por el crecimiento de

la compañía.

“Es decir que su trabajo es más completo, el CIO moderno se ha especializado no solamente en tecnologías de la

información, sino también en administración, finanzas o manejo de prepuesto, lo que es de mucha ayuda para las empresas

porque se integra a los objetivos de desarrollo que promueve la compañía”, especificó.

Ambos profesionales coincidieron en que el perfil del CIO en primera instancia debe ser una persona muy abierta a las

ideas innovadoras, emprendedora, comunicativa, visionario, capaz de interrelacionarse, un líder facilitador.

Además, ser un buen tomador de decisiones, un negociador para poder dirigir contrataciones, peo sobre todo con

capacidad de dirigir el recurso humano de la empresa.

El CIO asumirá nuevos roles que le vinculan más a la estrategia de negocio Una encuesta reciente de Gartner indica que el CIO está adoptando responsabilidades más allá de la propia gestión de su

departamento, y asumiendo roles adicionales como ‘Chief Process Officer’ o ‘Chief Digital Officer’

Contemplar un cuadro de Maurits Cornelis Escher es un auténtico ejercicio de estupefacción. Las escaleras se voltean de

una forma incomprensible y los caminos se bifurcan como a través de un espejo. Pero la geometría no sufre ningún

atentado. Todo es perfectamente lógico y equilibrado. Una nueva realidad armonizada, que puede reinterpretarse según

la perspectiva. Y claro, el espectador tiene que reconsiderar sus puntos de vista, ya no es un sujeto pasivo, debe ser quien

culmine la interpretación. Sirva esta disgresión para exponer la situación de las TI en las organizaciones. Como en una

obra de Escher, la disrupción ha entrado a saco en las empresas y los garantes de que todo funcione tienen que componer

un nuevo cuadro, donde las cosas ya no tienen el orden convencional. Propuestas como Bring Your Own Device ponen

patas arriba la casa y los consultores se afanan por buscar la foto más atinada de la realidad. La visión de Gartner es

ilustrativa: “mientras las empresas afrontan la incertidumbre económica global, los cambios del mercado y la ruptura cultural

creada por la innovación tecnológica, los integrantes del negocio están precisando nueva maneras de interactuar con la

tecnología”.

La propia ebullición tecnológica está cuestionando el papel de TI y del responsable de gestionarlas. Y el director de

Sistemas tiene que decantarse por la tecnología e información a través de la organización o por lo que lo Gartner ha

acuñado como ‘Enterprise IT’. Tradicionalmente, el CIO gestionaba la organización; en el futuro debe garantizar el valor

estratégico para el negocio en el uso de la tecnología y la información.

Cuatro CIO del futuro La consultora no atisba un camino unidireccional. Su hoja de ruta establece cuatro polos en torno

de los cuales se posicionará el CIO en función de sus implicaciones tanto operacionales como transformacionales, ya sea

por un enfoque interno como externo. En una reciente encuesta, más de la mitad de los responsables consultados por

Gartner reconocía que está adoptando responsabilidades más allá de la propia gestión de su departamento, y asumiendo

roles adicionales como ‘Chief Process Officer’ o ‘Chief Digital Officer’ que les vinculan con más fuerza a la estrategia del

negocio. Los cuatro escenarios que plantea Gartner son: Broker & Engineer, Integrator & Optimizer, Explorer & Pioneer y

Enabler & Conductor. El CIO como broker e ingeniero corresponde a las TI como una sala de máquinas. La prioridad es

suministrar capacidades tecnológicas con eficiencia, confianza y excelencia operacional. Este modelo requiere estar muy

en contacto con el mercado TI externo y con la evolución de sourcing y costes. Para Gartner, es el perfil clásico de un CIO

de una empresa de construcción. El CIO como integrador y optimizador corresponde a las TI como un proveedor global de

servicios del negocio. Este papel es a veces llamado como responsable de servicios de negocio, y su misión es crear las

condiciones para un crecimiento rentable y sostenible de la organización. Un típico ejemplo de este caso de un CIO de

una firma de productos de consumo. El tercer modelo tiene que ver con las ‘TI para todos’.

Según Gartner, “su misión es facilitar la explotación creativa de la tecnología en toda la organización por todos los que la

usan para su propio trabajo. Una especie de director de orquesta, el CIO que podemos encontrar en la universidad. El CIO

como explorador y pionero pertenece al paradigma ‘las TI son el negocio’. Un papel de líder visionario que busca de forma

permanente nuevas vías de abordar el mercado. Y son las propias Tecnologías de la Información las que conducen el

negocio. Es el retrato robot de un CIO de una compañía de media y telecomunicaciones. Ninguno de estos roles, ni siquiera

el de broker e ingeniero, podrán desempeñarse al viejo estilo CIO; las escaleras se han movido. Los futuros CIO aseguran

por donde pisan adquiriendo atributos de mayor liderazgo, con una experiencia multidisciplinar (TI, Recursos Humanos,

provisión de servicios, etc.), gestionando el riesgo, liderando la innovación, y buscando la colaboración y consenso entre

todos.

Hacia el CIO 2.0

El escenario que pinta Gartner es visto desde Penteo con una perspectiva un poco diferente, como explica su director

general Albert Delgado: “consideramos que el CIO se encuentra ante una encrucijada con tres caminos: convertirse en un

CTO, encargado de la gestión del sistema de información de la compañía, con una perspectiva tecnológica, y seguramente

sin presencia en el comité de dirección; la de cambiar de posición en la compañía, evolucionando a funciones como la de

dirección de medios o servicios compartidos, o la dirección de operaciones, y convertirse en el CIO 2.0”. La consultora

española entiende por CIO a aquel que “busca crear nuevas vías de ingreso para la compañía, transformando el negocio

mediante la innovación cocreativa con otras áreas, utilizando la influencia”. En función de la estrategia de transformación

de la compañía y su estrategia de creación de valor, Penteo distingue cuatro perfiles prototípicos del CIO 2.0:

1. Visionario. Este CIO prototípico dedica sus esfuerzos de manera intensa en la generación de nuevos ingresos utilizando

la tecnología, es decir, su actuación está sobre todo centrada en el cliente y menos en el backoffice.

2. Partner. Este segundo perfil extremo es similar al visionario en lo relativo a su orientación a los clientes y a la potenciación

de los diversos canales de crecimiento de los ingresos. Sin embargo, el partner toma menos la iniciativa y se encarga

fundamentalmente de proporcionar a las áreas de negocio el soporte necesario para hacer posibles sus iniciativas.

3. Facilitador. Este tercer prototipo de CIO comparte con el partner su pragmatismo y orientación a la resolución de los

problemas inherentes al negocio como estrategia de transformación, sin que sea su foco la innovación. Sin embargo, el

facilitador está centrado más en la mejora del backoffice como estrategia de aportación de valor.

4. Optimizador. Finalmente, este perfil integra a aquellos CIO que tienen una estrategia de transformación basada en la

innovación, pero que centran su aportación de valor en la reducción de costes y en la obtención de mejoras en la eficiencia.

Un mundo volátil

Las previsiones indican que en 2020 el 40% del personal TI no reportará al CIO, “por lo que cada vez es más evidente el

cambio en el rol del máximo responsable en tecnología y la importancia que aporte su conocimiento para impulsar la

innovación del negocio, aunque aún existe cierta incertidumbre sobre quién va a liderar ese nuevo rol”, argumenta Delgado.

Independientemente de quién asuma los mandos de la innovación y, a pesar de que el 32% de los CIO consideran que

están perdiendo influencia, Albert Cabello se muestra convencido de que aquellas compañías que apuestan por un mayor

papel estratégico de las TIC, son las que actualmente están creciendo más. Pero los cambios que se ciernen sobre el CIO,

y sobre la mayoría de las profesiones, son consecuencia de una transformación geopolítica. El profesor del ESADE Ángel

Castiñeira explica las claves del nuevo orden mundial: “estamos pasando de una comunidad de valores centrada en el

Atlántico, a una de intereses comunes en el Pacífico”. Según Castiñeira, el mundo actual es un mundo VUCA (siglas en

inglés de: Volátil, Incierto, Complejo y Ambigüo), donde las fórmulas exitosas del pasado pueden ser la semilla de la

decadencia del presente-futuro y cómo esto afecta también a los negocios y a los directivos. El profesor alienta a los

responsables TI a cambiar su misión del mundo y salir de su zona de confort: “el reto más importante para el CIO no es el

aprendizaje sino el desaprendizaje”.

Gartner anima a los CIO a liderar la oportunidad digital La digitalización está acaparando el centro del escenario TI, por lo que los CIO tienen una oportunidad para convertirse

líderes digitales según una encuesta presentada durante Gartner Symposium / ITxpo anual de Orlando.

La encuesta mundial demuestra que los CIO son plenamente conscientes de que tendrán que cambiar para tener éxito en

el negocio digital. El 75% dice que tienen que adaptar su estilo de liderazgo en los próximos tres años.

"Para aprovechar la oportunidad digital, de forma incremental mejorar el rendimiento de TI no es suficiente", dijo Dave

Aron, vicepresidente de Gartner. La digitalización ya no es un acto secundario, se ha movido al centro del escenario y está

cambiando todo el juego. Los CIO tienen ahora una oportunidad única para cumplir con las expectativas digitales".

La encuesta incluyó respuestas de 2.810 CIO, que representan a más de 397.000 millones en los presupuestos de TI en

84 países. El informe de Gartner 'Mover de un tirón al Liderazgo digital: El CIO Agenda 2015', representa un examen

exhaustivo de las oportunidades y amenazas de negocio digitales y estrategias CIO.

El 89% de los CIO están de acuerdo en que, además de las considerables oportunidades que ofrece la digitalización, el

mundo digital engendra nuevas muy diferentes y más altos niveles de riesgo, y el 69% dijo que la disciplina de la gestión

de riesgos es no mantener el ritmo. Por lo tanto, los CIO deben revisar con las empresas y riesgo de TI líderes si la gestión

del riesgo se está adaptando lo suficientemente rápido para un mundo digital.

"Esto no es sólo una historia de alta tecnología, una historia de Estados Unidos, una historia del sector privado, una historia

de gran empresa o una historia de puesta en marcha", dijo Aron. "La digitalización está transformando todo tipo de

empresas y organismos del sector público. Muy a menudo, estas transformaciones representan los dos grandes

oportunidades y retos importantes para el CIO y la organización de TI. Digitalización no es sólo una manera de obtener

una ventaja competitiva, sino que también proporciona una poderosa capacidad de convertir desventajas en ventajas ".

Sin embargo, como en la encuesta de CIO del año pasado, parece que los presupuestos de TI no están creciendo con

exuberancia. El presupuesto medio de TI crecerá sólo un 1% a partir de 2014 a 2015; los directores de TI estiman que el

79% del gasto en TI será "dentro" del presupuesto de TI (un poco más que el año pasado), pero mucho más la innovación

digital puede ser y será financiada fuera del gasto en TI planificada.

El nuevo rol del CIO ¿Qué diferencia a un CIO de una empresa de alto crecimiento de un CIO de una empresa de bajo crecimiento? En realidad

son muchas las posibles respuestas a la interrogante, pero con seguridad todas ellas se agrupan bajo la noción de que el

rol que tiene el CIO en las primeras es más significativo del que tiene en las segundas.

La realidad es que esa noción no se encuentra alejada de la realidad. De hecho, de acuerdo al estudio The New Voice of

the CIO, realizado por IBM entre 2.500 CIO de 78 países, este ejecutivo tiene una activa participación en las compañías

que han tenido un buen desempeño económico en los últimos años. Su rol como administrador de las tecnologías no ha

desaparecido pero sí se ha visto opacado ante el nuevo papel como habilitador de negocios. Esto ayuda a marcar la

diferencia entre unas empresas y otras.

Carlos Castro, IT Architect de IBM del Perú conversó con CIO Perú sobre el nuevo rol que está adquiriendo el CIO en cada

vez más empresas y nos reveló otros detalles interesantes del estudio.

Los tres roles principales

Un estudio de esta magnitud debía reducirse algo para ser significativamente importante para la realidad local. Por ello, de

las entrevistas a los 2.500 CIO a nivel global se tomaron las 66 entrevistas realizadas a CIO de Sudamérica de habla

hispana (Argentina, Venezuela, Chile, Perú, Uruguay, Colombia y Ecuador) para confeccionar un grupo de resultados

acordes a esta región.

Con este grupo se identificó tres pares de roles que IBM considera necesarios para el CIO de una empresa de alto

crecimiento. El CIO debe ser primero Visionario e Intuitivo, pero a la vez Pragmático y Capaz; luego debe ser Creador de

Valor, pero también Reductor de Costos; finalmente, este ejecutivo debe ser un Líder de la Empresa y a la vez un Gerente

de TI Inspirador.

Con el primer par de roles el CIO logra hacer de la innovación una realidad, con el segundo incrementa el ROI de TI, y con

el tercero logra expandir el impacto empresarial.

“Como visionario, el CIO es miembro activo del grupo que toma las decisiones. Además, en empresas de alto rendimiento,

los CIO reconocen que la innovación requiere de un gran compromiso de la empresa y lo fomentan. Sin embargo, muchas

veces en la región, los CIO dependen del gerente financiero o del gerente de Operaciones y no tienen un rol protagónico

en el directorio y en las decisiones de la empresa”, sostiene Castro.

Las tecnologías en las que los CIO se encuentran más enfocados en la actualidad son la inteligencia de negocios, manejo

de riesgos, soluciones móviles, portales, y comunicaciones unificadas, entre otras. Sin embargo, de entre todas éstas, los

CIO de las empresas de alto crecimiento se encuentran particularmente atentos a las tecnologías de business process

management (BPM), comunicaciones unificadas, y portales de servicios.

Desde su rol como “pragmático”, los CIO de empresas de alto crecimiento dedican más tiempo a la visión empresarial. Es

decir, en las empresas de alto crecimiento el CIO es más visto como un habilitador de la visión empresarial, y menos como

un proveedor de servicios de TI, el tradicional papel que siempre se le ha asignado.

Además, como pragmáticos, los CIO usan activamente las tecnologías de colaboración y, en un caso especial que

diferencia a los CIO de la región con respecto al grupo global, usan más los servicios de terceros que el promedio global;

es decir, en la región nos encontramos mas abiertos a este tipo de soluciones.

Creador de valor y reductor de costos

¿Cómo es que el CIO de las empresas de alto crecimiento ha logrado la posición de la que disfruta? La respuesta se puede

encontrar en el segundo par de roles: siendo creador de valor y reductor de costos a la vez.

Como creador de valor la idea es que el área de TI y el CIO tienen que proveer valor a cada una de las áreas de negocio.

TI tiene que ser realmente un área que de información de valor. Las cifras del estudio señalan que los CIO de las empresas

de alto crecimiento transforman los datos en información ‘accionable’ (que le permite al usuario tomar sus decisiones).

Mientras, en las empresas de bajo crecimiento, la información se encuentra disponible pero no es el foco de TI el entregarla;

es decir, la información es meramente administrada desde un punto de vista tecnológico.

En las empresas de alto crecimiento, los CIO esperan que los usuarios exijan más información. Esto genera un círculo

virtuoso ya que implica que el CIO debe de encontrarse preparado no solo para entregar la información sino para soportar

el incremento en la demanda de ella. Por otro lado, el CIO se encuentra plenamente conciente que la información es

valiosa cuando se entrega en el momento adecuado y por ello preparan sus procesos.

“Por otro lado, los CIO dedican un tiempo importante de la semana en ver como reducir los costos, este es un tema central.

Cada una de las propuestas de valor tiene que venir acompañada de cómo reducir los costos del área de TI. Esto lo hacen

básicamente centralizando y consolidando sus recursos, pues mientras más consolidada se encuentre la empresa es más

fácil de manejar”, sostiene Castro.

A pesar de ello, de acuerdo al estudio, las empresas de alto crecimiento dedican menos tiempo a reducir los costos que la

de bajo crecimiento, pues son más eficientes en esta tarea.

Líder de la empresa y gerente inspirador

Como lideres empresariales, los CIO son socios de los ejecutivos de negocios. El rol del CIO hace que éste se convierta

en un habilitador de las decisiones del negocio. Es por ello que en las organizaciones de alto crecimiento los CIO reciben

altas calificaciones de parte del equipo gerencial; es decir, son reconocidos.

“Cuando un CIO deja de ser un proveedor de tecnología y se convierte en un habilitador de negocios el impacto es

inmediato, y el reconocimiento es también inmediato. En las empresas de alto crecimiento, los CIO han recibido un alto

puntaje como colaborador de la empresa, en las de bajo crecimiento el reconocimiento es menor”, agrega Castro.

Los CIO de las empresas de alto crecimiento también se encuentran involucrados en la estrategia, y es usual que se

encuentren presentes en los comités de definición de la estrategia de negocios.

“En la región eso ha ido cambiando en los últimos años pero de a pocos, los estadounidenses y los europeos se encuentran

mas avanzados, pero ahora cada vez que se hace una definición de negocio, el habilitador para que todo eso se haga

realidad es la parte de tecnología y si el CIO no está presente no se puede hacer realidad”, enfatiza Castro.

Finalmente, como gerente inspirador, los CIO no pueden dejar de ver el día a día. Y por ello incluyen servicios basados en

web para ayudar a llevar a cabo el negocio. Los CIO llevan herramientas a TI que permiten que todos los roles anteriores

se hagan realidad, comenzando en su departamento y expandiéndose hacia otras áreas de la organización.

¿Cómo lo hacen? Con tres iniciativas: implementación de servicios SOA, que permiten la integración; uso de las

comunicaciones unificadas, que van a mejorar la productividad de las personas de TI y de los externos; y mediante la

utilización de entornos de administración de servicios, para determinar dónde se está redundando en procesos y dónde se

pueden lograr economías de escala. Además, los CIO de las empresas de alto crecimiento trabajan para mejorar el acceso

a los datos y la calidad de los mismos.

Los CIO y el negocio

A nivel global, el estudio también señala algunas grandes tendencias que se encuentran ahora ‘en la mira’ de los CIO

internacionales. Así se ha podido identificar que los CIO concentrarán más sus inversiones en tecnologías como la

inteligencia de negocios y analítica, que ayudan a las empresas a aprovechar los mercados en crecimiento.

Los CIO también se encuentran realizando fuertes inversiones en virtualización -en línea con su objetivo de reducir

sustancialmente los costos de energía- además de enfocarse en la seguridad, la administración del riesgo y el cumplimiento

regulatorio. Mientras tanto, también se observa que nuevas tecnologías como la cloud computing siguen siendo

reconocidas como una forma más eficiente de hacer negocios y ahorrar dinero en TI.

Específicamente, el 83% de los encuestados identificaron la inteligencia de negocios y analítica -el uso de tecnología para

recopilar, analizar y tomar decisiones en base a vastas cantidades de información- como el medio para mejorar la

competitividad de sus organizaciones.

Los CIO también continúan por el camino de la reducción sustancial de costos de energía: 76% tiene en marcha o en sus

planes proyectos de virtualización. La encuesta también reveló que la confiabilidad y seguridad de los datos son

preocupaciones cada vez más urgentes: 71% de los CIO planean realizar inversiones adicionales en administración del

riesgo y cumplimiento regulatorio.

Por otro lado, el 76% de los CIO tiene previsto construir una infraestructura fuertemente centralizada en los próximos cinco

años. Más aún, más de la mitad de los CIO espera implementar procesos de negocio de bajo costo, totalmente

estandarizados.

Aunque están ocupados en construir estas infraestructuras estandarizadas y de bajo costo, los CIO pueden dedicar 55%

de su tiempo a actividades que promueven la innovación y el crecimiento, mientras que las tareas de TI tradicionales, como

administración de la infraestructura y las operaciones, ahora ocupan solo 45% de su tiempo.

Finalmente

En general, el estudio ha generado numerosos y valiosos datos con respecto al cambiante rol del CIO y a las áreas que

en la actualidad atraen su interés. Esperemos que con los años el papel del CIO de nuestra región obtenga el mismo

reconocimiento que ha ganado en otros países.

Gartner: Las 10 tendencias tecnológicas que dominarán las TI el 2014 Gartner ha dado a conocer su visión del escenario tecnológico de 2014, donde, según los siempre interesantes como a

veces controvertidos pronósticos de la consultora, tecnologías ya conocidas como cloud o Internet de las Cosas seguirán

evolucionando junto con otras más novedosas, como la impresión 3D y SDN.

Gestión y diversidad de dispositivos móviles. Hasta 2018 la creciente variedad de dispositivos, estilos de computación,

contextos de usuario y paradigmas de interacción harán que las estrategias “en cualquier lugar, en cualquier momento”

sean inalcanzables. Las inesperadas consecuencias de los programas BYOD está duplicando e incluso triplicando el

tamaño de las fuerzas de trabajo móviles. Las políticas de empresa sobre el uso del hardware propiedad del empleado

han de ser revisadas completamente y, donde sea necesario, actualizadas y ampliadas. La mayoría de las organizaciones

solo cuentan con políticas que permiten que sus usuarios puedan acceder a sus redes a través de dispositivos que la

empresa compra y gestiona. Las compañías necesitan establecer políticas para definir claras expectativas sobre lo que

pueden hacer y lo que no balanceando la flexibilidad con los requisitos de confidencialidad y privacidad.

Aplicaciones y apps móviles. Gartner prevé que durante 2014 el rendimiento mejorado de JavaScript comenzará a

presionar a HTML5 y al navegador como principal entorno de desarrollo de aplicaciones de empresa. La consultora

recomienda que los desarrolladores se focalicen en crear modelos de interfaz de usuario que incluyan voz y vídeo

avanzado capaces de conectar a la gente de formas diferentes. Las apps continuarán creciendo mientras que las

aplicaciones comenzarán a reducirse, y los desarrolladores buscarán nuevas vías de integrar apps para crear aplicaciones

mayores. Además, durante los próximos años ninguna herramienta será la óptima para todo tipo de aplicaciones móviles,

por lo que habrá que utilizar varias. La próxima evolución en la experiencia de usuario será conseguir una mayor implicación

mediante acciones y emociones que provoquen cambios en su comportamiento.

Software Defined Anything (SDx). El concepto de Software-Defined Anything (SDx) incorpora varias iniciativas como

OpenStack, OpenFlow, Open Compute Project y Open Rack, que comparten visiones similares. A medida que los silos de

tecnologías SDX particulares evolucionan y se crean consorcios a su alrededor, las empresas han de buscar estándares

pero retando a los proveedores a que demuestren su compromiso con ellos. La apertura siempre será un argumento de

venta del fabricante, pero las diferentes interpretaciones de las definiciones de SDx de cada uno puede llevar al caos. Los

fabricantes de tecnologías SDN (red), SDDC (centro de datos), SDS (almacenamiento) y SDI (infraestuctura) están

intentando mantener el liderazgo en sus dominios respectivos, y esto les hace reacios a la adopción abierta de estándares,

ya que esto contribuye a reducir los márgenes y les obliga a introducir características competitivas, aunque ello suponga

que el cliente pierda la oportunidad de ganar en simplicidad, reducir costes y consolidar de un modo eficiente.

Máquinas inteligentes. Hasta 2020, la era de las máquinas inteligentes se irá imponiendo con una proliferación de

‘contextualidad’, asistentes personales y asesores inteligentes, sistemas industriales avanzados y la disponibilidad general

de los primeros vehículos autónomos. La máquina inteligente será lo más disruptivo de la historia de las TI.

Impresión 3D. Se espera que el número de impresoras 3D suministradas crezca un 75% en 2014 y que casi se duplique

en 2015. El ruido levantado en el mercado de consumo ha hecho que las organizaciones tomen conciencia de que la

impresión 3D es un medio real, viable y rentable para reducir costes al mejorar los diseños y permitir redefinir prototipos a

corto plazo.

Internet de las Cosas. En 2020 habrá 30.000 millones de dispositivos conectados con una dirección IP única y la mayoría

de ellos serán productos. Esto crea una nueva economía que Gartner prevé que genere un valor de 1,9 billones de dólares

en ese año, beneficiando e impactando un amplio rango de industrias, como sanidad, distribución y transporte. El problema

es que de momento la mayoría de empresas y fabricantes de tecnología no han explorado las posibilidades de esta Internet

expandida y no están preparados ni a nivel organizativo ni operativo.

Clouds híbridas y ‘TI como broker de servicios’. Unir los servicios de clouds personales y de clouds privadas externas es

un imperativo. Las empresas deberían diseñar servicios de cloud privada con un concepto híbrido en mente para garantizar

la interoperabilidad e integración futura. Los servicios de cloud híbridos pueden estar formados de muchas maneras, con

servicios relativamente estáticos y otros muy dinámicos. Y gestionar esta combinación será con frecuencia responsabilidad

del ‘cloud service broker’ (CSB), rol encargado de agregar, integrar y personalizar los servicios. Las compañías que están

abriéndose al cloud computing hibrido a partir de servicios clouds privados ya están asumiendo ese papel. Términos como

“overdrafting” y “cloudbursting” se utilizan con frecuencia para describir que el cloud computing hibrido puede ser posible.

Sin embargo, la gran mayoría de los servicios cloud híbridos serán inicialmente menos dinámicos que ahora

Arquitectura Cloud/Client. Los modelos ‘cloud/client computing’ están cambiando. En la arquitectura cloud/client, el cliente

es una aplicación avanzada sobre un dispositivo conectado a Internet, y el servidor un conjunto de servicios de aplicación

alojado en una plataforma cloud altamente escalable. El cloud es el punto de control del sistema de registro y las

aplicaciones pueden abarcar múltiples dispositivos cliente. El entorno del cliente puede ser una aplicación nativa o estar

basado en navegador; la potencia creciente del navegador está disponible en muchos dispositivos cliente, móviles y fijos.

Las potentes capacidades de muchos dispositivos móviles, la demanda creciente de redes, el coste de las redes y la

necesidad de gestionar el uso de ancho de banda crea incentivos, en algunos casos, para minimizar el impacto del

almacenamiento y de la computación de la aplicación cloud y explotar la inteligencia y el almacenamiento del dispositivo

cliente.

La era de la Nube Personal. La era de la nube personal supondrá que el poder de los dispositivos pasará a los servicios.

En este nuevo mundo, las preocupaciones relacionadas con los dispositivos perderán importancia en las empresas,

aunque seguirán siendo necesarios. Los usuarios utilizarán una colección de dispositivos, con el PC como una opción más

entre otras muchas, pero ninguno será el protagonista absoluto. Será la nube la que asuma ese rol.

‘Web-Scale IT’. Las TI a escala Web es un patrón de computación que parte de las ofertas de los grandes proveedores de

servicios cloud y que, como tal, obligará a repensar algunas posiciones TI. Amazon, Google, Facebook y otros grandes

proveedores de servicios están reinventando la manera en que se suministran las TI. Sus capacidades van más allá de las

ventajas de escala e incluyen también la velocidad y la agilidad. Y si las empresas no quieren quedarse rezagadas, deberán

emular las arquitecturas, procesos y prácticas de estos proveedores. Gartner llama a la combinación de todos estos

elementos ‘Web-scale IT’, un modelo que cambiará la cadena de valor de las TI de un modo sistemático. Los centros de

datos están diseñados con unas perspectivas de ingeniería industrial que ofrece pocas oportunidades de ahorro de costes

y superar esa fase va más allá que rediseñar las instalaciones con objetivos de eficiencia energética para abarcar además

el diseño interno de componentes hardware clave como servidores, almacenamiento y redes. Las arquitecturas orientadas

a la Web permiten a los desarrolladores construir sistemas muy flexibles y resilientes.

Retos y tendencias para los proveedores de Servicios TI

El mercado de servicios administrados en la región va en muy buen camino, aún para empresas que no son especialistas

en el sector.

En el marco de un debate interactivo organizado por Kaseya, ejecutivos expertos en la industria de diversos países de

América que son clientes Managed Service Providers (MSP) de la compañía, opinaron acerca de su visión en el mercado

latinoamericano, y sobre los retos, experiencias, oportunidades y controversias a las que se han enfrentado por evolucionar

sus negocios hacia un servicio automatizado y proactivo.

Como moderador en esta mesa de discusión, Rodrigo De Burgos, Regional Manager de Kaseya, presentó los ejes a

desarrollar: retos, mercado latinoamericano, evangelización, proyección y crecimiento, y negocios vs oportunidades.

En cuanto a los directivos que participaron, Cristian Iglesias, gerente comercial de Grupo Pujol Figueras, compañía en

Argentina con cobertura en todo el país y en sucursales de algunos de sus clientes en Chile, Colombia y Ecuador, explicó

que para lograr su evolución al modelo de negocio actual, atravesaron por un período complicado por la paridad monetaria

que afectó su rentabilidad inicial de venta de hardware con impacto directo en el servicio que sus clientes ya no querían

pagar.

La empresa tomó la decisión de atreverse a abandonar lo hecho durante 15 años y apostar por modificar la operación

interna para adoptar herramientas como Kaseya: “Ese proceso implicó un cambio cultural ya que el servicio compra la

satisfacción del cliente y tuvimos que cambiar nuestros procedimientos internos y hoy en día obtenemos una rentabilidad

entre siete y ocho veces mayor”, explicó Iglesias.

De acuerdo con la visión de Marciano Verdi, originario de Brasil, y hoy dirigiendo la empresa PeopleOne Technology

Services en México, el mercado de servicios administrados en Latinoamérica va en muy buen camino, aún para empresas

que no son especialistas en el sector.

En Brasil, por ejemplo, muchas empresas de software, de ERPs y de todos los segmentos de tecnología en general, están

volteando hacia el mercado de servicios administrados, hacia la administración automatizada de infraestructura. “Esas

empresas no nacieron con esa especialidad. El reto es competir contra ellas pero el mensaje es que nosotros sí somos

especialistas. El ‘timing’ para Latinoamérica es ahora”.

Jorge Fabregat, de la empresa mexicana FabreNet, aseguró que muy pocos negocios nacieron con la única visión de

ofrecer servicios administrados ya que la gran mayoría han evolucionado y vislumbrado un gran futuro en esta categoría.

“Uno de los retos para quienes quieren dedicarse a este negocio es demostrar y convencer a los clientes de los beneficios

que tienen al contratar sus servicios”.

Sobre la recurrente desesperación que implica esperar que los clientes maduren y decidan comprar bajo este esquema de

negocio, Raúl Espino, gerente general de Saga Networks en Panamá, recomendó tener paciencia para la adopción de

este modelo que ha demostrado ser más eficiente tanto para el proveedor como para el cliente –PyMEs, principalmente-,

porque les genera mayor rentabilidad. “Si lo vemos como un reloj de juego, estamos en los primeros quince minutos del

partido en donde la decisión para entrar es muy fácil de tomar y quienes logren sobrepasarlos, obtendrán grandes

beneficios”.

El proceso de evangelización del mercado para prestar servicios de TI de forma adecuada, ha sido relativamente muy

sencillo para PC COM en Colombia, gracias a la apropiada y sencilla integración de Kaseya –denominada por PC COM

como “SaaSK” (Software as a Service Kaseya)- al modelo de negocio manejado por la compañía. Hace 25 años su negocio

consistía en vender soluciones como “Hardware as a Service”.

Cuando ocurrió el gran cambio de paradigma que fue el cloud computing, su esquema de negocio se complementó muy

bien, de acuerdo con Ernesto Rojas, gerente general de PC COM: “Quiérase o no, el mundo informático y en general,

están en la nube. Las empresas deben aceptar esa realidad. En Colombia, esperamos que en dos o tres años se vuelva

la corriente principal de las empresas adoptando modelos de nube para integrar todas sus actividades tanto para sus

aplicativos transversales, como para sus herramientas de administración centralizadas”.

10 predicciones TI para Latinoamérica el 2013: la región crece más que el mundo IDC ya lanzó sus predicciones respecto al futuro de la región para el año presente, donde se aprecia una preponderancia

de nuevas tecnologías, movilidad y el avance hacia los servicios Cloud.

IDC Latinoamérica, la principal firma de inteligencia de mercado, servicios de consultoría y conferencias para los mercados

de Tecnologías de la Información, y Telecomunicaciones, comentó que en 2013 Latinoamérica será la región con el

crecimiento más rápido en el mercado de TI en el mundo. “Las economías latinoamericanas se percatarán que sólo la

innovación les permitirá superar los desafíos estructurales que afectan su competitividad exportadora frente a otras

regiones emergentes; enfocándose en la innovación tecnológica y en las fuerzas de la 3ª plataforma para este año”

comentó Ricardo Villate, Vicepresidente de Investigación y Consultoría para IDC Latinoamérica, en la presentación del

estudio anual “IDC Latin America Predictions 2013”.

El reporte “IDC Latin America Predictions 2013” tiene como objetivo analizar los sucesos que ocurrirán en la industria de

TI y Telecomunicaciones, las tendencias de los usuarios, así como las estrategias de los proveedores para este año en la

región. “En 2013, el movimiento a la Tercera Plataforma, aquella transformación que opera sobre la base de cuatro Pilares:

Cloud, Big Data, Movilidad y la Red Social está transformando a la industria de TIC como solo sucede una vez cada 20-25

años, no será una exploración. Será más bien una fuerza de transformación que dará forma a los mercados, a las

soluciones, y a las profesiones en esta industria”, puntualizó Ricardo Villate.

En 2013, el gasto global superará los 2,1 billones de dólares, 5,7% por arriba de 2012, impulsado por el crecimiento de

dos dígitos en la Tercera Plataforma basada en movilidad, cómputo en la nube o cloud, Big Data y tecnologías sociales;

así como por el crecimiento de los mercados emergentes. En los mercados emergentes, el gasto en TI crecerá 8,8%; es

decir, poco más de US$730 mil millones, el doble del crecimiento de los mercados desarrollados, donde ocupa el 34% del

gasto total de TI, y el 51% del crecimiento total de TI.

Predicciones IDC para el 2013 en Latinoamérica:

1. Latinoamérica buscará en la Tercera Plataforma innovación para el crecimiento

A pesar de un crecimiento económico pronosticado estable para 2013, aún persisten obstáculos a la competitividad de

América Latina. Hoy más que en cualquier momento de la última década es evidente que el crecimiento de largo plazo de

la región deberá centrarse alrededor de la innovación tecnológica.

Durante 2013, la innovación será el mantra de la región y su industria de TIC. El paso a la Tercera Plataforma será el

principal objetivo de la industria de TIC en 2013. La movilidad mantendrá la mayor parte de su crecimiento con una

explosión móvil en toda su fuerza. El cómputo en la nube se convertirá en una prioridad. Big Data se moverá más allá de

la etapa de sensibilización y las organizaciones de definirán claramente sus elementos de infraestructura, gestión de datos

y aplicaciones analíticas y de descubrimiento. Los elementos de la red social (Social Web) continuarán permeando cada

interacción con clientes, colaboración entre empleados, y estrategia de alianzas o comunicaciones en la región.

Durante 2013, la industria latinoamericana de TI crecerá 10,3%, totalizando US$140,5 mil millones. El Hardware constituirá

casi dos tercios del crecimiento, mientras que el software representará el 13%, y servicios el 21%. Los tres lo harán a tasas

similares durante 2013. México, Brasil y Colombia serán los mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y

11%, respectivamente.

Los servicios de telecomunicaciones crecerán 7,9% en 2013, con un gasto total de US$$217 mil millones, debido a los

rápidos crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia, los cuales equivaldrán a 10%, 10% y 9%, respectivamente.

Latinoamérica será la región con crecimiento más rápido en el mundo; es decir, 1,74 veces la media mundial en TI y 1,97

veces el promedio mundial de las telecomunicaciones.

2. La Explosión Móvil definirá a la industria de TIC, transformando los modelos de precios

De los cuatro pilares de la Tercera Plataforma, la movilidad es quizá el área que está impulsando el mayor cambio en el

gasto del mercado de TI. Durante 2013, los dispositivos móviles inteligentes (SMDs) -los teléfonos inteligentes y tabletas-

, crecerán un 34%, generarán el 23% de las ventas totales de TI y conducirán el 57% de todo el crecimiento del mercado

de TI. Sin los dispositivos móviles inteligentes, el crecimiento de la industria de TI sería solo del 4,5% en lugar del 10,3%.

El impacto de la adopción de los SMD en la industria será aún más significativo si se considera el ecosistema que lo rodea:

redes, servicios, administración y contenido.

La explosión móvil también se convertirá en un escenario de cambios en los modelos de fijación de precio. Un cambio

fundamental en los precios afectará los modelos de negocio de los fabricantes que emerjan en 2013.

Mientras que el modelo de hardware subvencionado era tradicionalmente solo para unos pocos productos, como

impresoras de inyección de tinta y teléfonos móviles, en 2013 Latinoamérica verá nuevos modelos de precios subsidiados

emergiendo en tecnologías tales como tabletas y dispositivos de lectura electrónica (e-readers) en la medida en que la

explosión en ambos dispositivos y contenido disponible llegue a un punto de inflexión.

IDC predice que el mercado de servicios de datos móviles crecerá de la mano de este modelo. Su crecimiento será de

25%, 3,2 veces el del promedio de la industria de servicios de comunicaciones, y una cuarta parte de esto será

directamente atribuible a servicios conectados con la venta de tabletas.

3.La prevalencia de multiples dispositivos y "Traiga su Propio Dispositivo" (Bring Your Own Device - BYOD) tomará al

mercado desprevenido

El ritmo de la explosión de movilidad continúa. La mayoría de las organizaciones en Latinoamérica subestima el impacto

de la multiplicidad de los dispositivos en el hogar y en el trabajo y no estarán preparados para sus retos. Los proveedores

de aplicaciones, contenidos y servicios también enfrentarán retos como multi-pantalla/ multi-dispositivo, ya que los usuarios

demandarán servicios de multicanal móvil. El 2013 será un año de ajustes, en el cual las empresas y los fabricantes de TI

intentarán dar sentido a la creciente demanda y sus implicaciones.

Hoy en día, una tercera parte de los trabajadores en Latinoamérica usan un teléfono móvil o smartphone para fines de

negocios, y dos de cada tres empresas movilizan a más del 10% de sus empleados con smartphones o tabletas. IDC

predice que en 2013 más de la mitad de los trabajadores usarán un dispositivo móvil con fines de negocios.

En 2013 habrá 24,9 millones de notebooks, 73,2 millones de smartphones y 11,9 millones de tabletas enviadas, creciendo

un 9%, 39% y 70%, respectivamente Contra el 2012. Cada vez más, estos dispositivos son comprados por los

consumidores y llevados a las empresas, soportados por el negocio, en una modalidad denominada Bring Your On Device

(BYOD) también asociado a la consumerización de las TI. En 2013, el 10% de todos los teléfonos inteligentes embarcados

y el 15% de las tabletas estarán bajo la modalidad BYOD en los negocios.

Pese a esta situación, encuestas recientes de IDC muestran que las empresas no necesariamente están preparadas para

la velocidad en la que la demanda está evolucionando. Si bien en 2013 la movilidad será la tercera prioridad del CIO,

después de Seguridad y Cloud, solo una de cada cuatro empresas en Latinoamérica tiene una administración de

dispositivos móviles (MDM), y solo el 6% está planeando implementarla para 2013. El departamento de TI será forzado a

reevaluar cómo soportar esta creciente variedad de dispositivos en las empresas.

4. La ‘canibalización’ de dispositivos se expandirá más allá de la PC

IDC espera un continuado crecimiento dos dígitos en los embarques de teléfonos inteligentes y tabletas durante los

próximos cinco años, siendo devastador el impacto para algunas tecnologías.

El mercado de computadoras personales de escritorio continuara cayendo a tasas aceleradas. En la medida en que más

de la mitad de teléfonos inteligentes vendidos tenga una cámara de más de 5 megapixeles, se seguirá reduciendo la

cantidad de embarques de cámaras digitales. El menor uso de la de la PC para compartir contenidos también tendrá un

impacto en la cantidad de impresoras utilizadas. Y los embarques de monitores sin control de televisión continuaran

cayendo a tasas de dos dígitos.

La ‘canibalización’ de dispositivos no solo se expandirá más allá de las PCs y otras tecnologías, sino que también afectará

al ecosistema de servicios en 2013.

5. Varios 'Mercados Cloud' surgirán de diversas cargas de trabajo

Los servicios públicos en la nube crecerán a US$647 millones para finales de 2013, y para 2016 representarán el 6% del

gasto total en software y 26% del gasto total en hardware de infraestructura en las empresas.

Durante 2013, el concepto de Cloud aumentará en la diversidad y granularidad. La palabra Nube dejará de ser un concepto

individual y se convertirá en un ingrediente de expresiones combinadas que reflejan mercados en sí mismos, como por

ejemplo eMail en la Nube, Analytics en la Nube, o desarrollo de aplicaciones en la Nube.

IDC prevé que en este año, un nuevo grupo de cargas de trabajo se convertirá en “mercados cloud”, superando el 10%

del umbral de aprobación. Estas cargas de trabajo satisfacen una condición donde cualquiera de los varios beneficios,

como la facilidad o rapidez de despliegue, mejores economías, el intercambio generalizado o móvil, entre otros, será mayor

que dos de los principales inhibidores en la adopción de Cloud hoy en día: seguridad y costo.

6. Se creará conciencia alrededor de Big Data

En 2013, ID predice que el "universo digital" -el total de todos los datos digitales creados (y reproducidos) en el mundo–

alcanzará los 4ZB (1 zettabyte = 1070 millones terabytes) en todo el planeta, casi un 50% más que en 2012.

Un subgupo creciente está generando problemas de volumen (de terabytes a cientos de terabytes o petabytes generados),

variedad (datos de varias clases, como video, audio, imágenes, texto, etc.), velocidad (necesidad de análisis en tiempo

real) y valor (necesidad de reducciones dramáticas en el costo por transacción), las cuatro 'Vs' que determinan una

problema de Big Data (data Grande) y que requieren nuevas tecnologías para su solución. IDC predice que una de cada

tres empresas invertirá en soluciones de Big Data en 2013.

Durante 2013, las inversiones vinculadas a proyectos de Big Data en Latinoamérica superarán los US$480 millones, pero

lo más importante es que a finales de 2013 Big Data llegará a un punto de inflexión crítico donde la mayoría de las empresas

determinarán un cambio en la inversión en tecnología vinculada a las necesidades de Big Data priorizando la optimización

de la infraestructura, la organización y gerencia de los datos, y el descubrimiento y análisis de tendencias.

7. Las Industrias Inteligentes sumarán estratos, métricas e Integración operacional mediante combinaciones de elementos

de la Tercera Plataforma

El paso a la Tercera Plataforma tendrá un impacto en diversas industrias de distintas maneras, pero de manera común en

lo que IDC ha denominado la “Transformación Inteligente de las Industrias”, una transformación liderada por la adopción

de nuevas capas de información, nuevas métricas de rendimiento, y nuevas formas de integrar las operaciones usando

combinaciones de tecnologías de Tercera Plataforma (en inglés 3rd Platform Mashups), que se usarán para construir una

nueva diferenciación competitiva en las organizaciones.

Debido al crecimiento de nuevas capas o estratos, métricas de desempeño e integración operacional de la inteligencia de

negocios, a partir de un ambiente de mayor complejidad y competitividad, tecnologías más inteligentes, orientadas a

industria, serán adoptadas en los diferentes sectores. Durante 2013, el 65% de las empresas medianas y grandes en

Latinoamérica evaluarán la implementación de soluciones inteligentes que permitirán la expansión o transformación del

negocio, tales como gerencia de riesgo integrado y gerencia de la experiencia del cliente en finanzas, gerencia inteligente

de calidad y monitoreo de la cadena de suministro en manufactura, manejo de recursos y estrategia multi-canal y de la

cadena de valor en comercio, o servicios ciudadanos y gerencia de sistemas de transporte en el sector público.

8. Enfoque de la orientación profesional del CIO se transformará

El inicio de la Tercera Plataforma está acelerando la transformación de la profesión de los CIOs, los cuales esperan que

mediante el uso de Cloud, Big Data, movilidad y tecnologías sociales para empresas, puedan lograr el cambio que buscan

dentro de sus organizaciones. Mientras que el objetivo del CIO pasa de alinear a la tecnología con el negocio a convertir

a la tecnología. En el negocio, la innovación se encuentra de nuevo en el centro de la agenda del CIO. Este vera una

transición en la forma cono sus inversiones se evalúan en términos de metas de negocios, en la forma como las líneas de

negocios ganan cada vez más relevancia en las decisiones de TI, y en la estructura del departamento de sistemas y sus

métricas de desempeño.

El gobierno de la tecnología será la principal preocupación para los CIOs.

9. Ecosistemas en colisión continuarán alterando el escenario de la oferta

En los últimos dos años, IDC ha estado prediciendo una perturbación de los ecosistemas asociados causados por el inicio

de la Tercera Plataforma. Se ha visto la llegada de nuevos nombres como Amazon Web Services y Google, así como el

movimiento de los ya conocidos como Verizon, Telefónica, Telmex, Level3, entre otros, a los centros de datos en la nube

y de servicios. También se ha visto la creciente exposición de los operadores móviles.

Durante 2013, el proveedor seguirá transformándose en muchos aspectos, tales como el cambio de su modelo de negocio

por el advenimiento del modelo as-a-service, la colisión de ecosistemas de distribución de dispositivos móviles, y el traslape

de competencias horizontales y de industria en las plataformas.

Con estas tendencias que impulsan la consolidación del mercado, las oportunidades de los canales para hacer dinero en

la reventa de tecnología parecen estar disminuyendo. Los socios de negocios que entiendan dónde agregar las

competencias alrededor de las tecnologías de la Tercera Plataforma obtendrán una ventaja competitiva sostenible que les

permitirá sobrevivir y prosperar.

10. La transformación de los centros de datos continuará, impulsada por la Tercera Plataforma

Todas las tendencias anteriores tendrán un impacto significativo en cómo las tecnologías de los centros de datos se

despliegan y se consumen en 2013. Una reciente encuesta de IDC Latinoamérica sugiere que más del 60% de las

empresas Top (las 3500 empresa más grandes de Latinoamérica, 3,500) están creando, transformando o ampliando su

Centro de Datos.

Durante 2013, la mayoría de ellos incorporará tecnologías para apoyar la expansión movil, las soluciones en la Nube y

soluciones Big Data. Ellas impactaran al nuevo centro de datos en varias formas, como por ejemplo la adopción de

infraestructuras convergentes, la expansión de la virtualización, la gerencia de la infraestructura, la seguridad, la

conectividad de alta velocidad, y el consumo de servicios de datos empresariales. El datacenter 'Cloud' no remplazará al

anterior, sino que crecerá de afuera hacia adentro, homogeneizando la gerencia de activos de TI a través de todas las

cargas de trabajo del centro de datos.

De las tendencias a la realidad en TI Cada inicio de año los directivos de TI están atentos a lo que harán sus colegas, buscando información sobre el rumbo

que tomarán los proyectos de tecnología y las tendencias más frescas; en fin, buscan una especie de faro de referencia

que les ayude a ubicar si su propio proyecto de TI se sitúa dentro de lo que la industria en general está haciendo, o si al

menos van en la dirección correcta.

Los hallazgos de la más reciente encuesta global de prioridades de TI para 2013 de TechTarget muestran que los CIO y

gerentes de TI en América Latina están atentos a las nuevas (y no tan nuevas) tecnologías, como la movilidad, el cómputo

de nube y la administración de Big Data; sin embargo, aún se encuentran un poco rezagados en la parte de la

implementación. Su principal prioridad es realizar los cambios necesarios para que el área de TI ayude a conseguir los

objetivos de negocio, independientemente de si esto se logrará a través de la nube, la consumerización (BYOD) o alguna

otra estrategia.

De acuerdo con los resultados de los encuestados en América Latina (cerca de 500 directores y gerentes de TI,

principalmente), casi la mitad de ellos (45.7%) planean expandir la capacidad del área de TI para apoyar el crecimiento del

negocio, en tanto que un 23.9% está trabajando en planes para ayudar a la automatización del negocio. La nube, como

tal, queda debajo de estas prioridades.

Y es que cuando se trata de nuevas tecnologías, las cosas no resultan tan simples como montarse en el tren que va

pasando y listo. Antes de eso, las compañías deben asegurarse de contar con el hardware y las aplicaciones necesarias

para poder sustentar este cambio. Por ello, un 51.5% de los encuestados en América Latina buscarán consolidar su centro

de datos en 2013, mientras que 49.7% realizarán proyectos de virtualización de servidores.

Cabe destacar que casi la mitad de los CIO y gerentes de TI que respondieron la encuesta (47.9%) está considerando

trabajar en proyectos de Recuperación de Desastres como una de las prioridades de TI este año. Esto se debe,

seguramente, a un requerimiento del negocio para cumplir con las regulaciones. Y tiene lógica: consolidar la infraestructura

y cumplir con las normativas y regulaciones permitirá que la adopción de nuevas tecnologías sea más suave y con una

menor cantidad de riesgos. La movilidad y el cómputo de nube implican, por sí mismos, muchos riesgos relacionados con

la privacidad de los datos y la disponibilidad de la información, ¿para qué añadir complejidad por tratar de hacerlo todo al

mismo tiempo?

Al parecer, los CIO están conscientes de ello… o al menos el negocio lo está y exige que los CIO se alineen con sus

metas. Al preguntar a los encuestados sobre las iniciativas de TI que implementarán este año, la gran mayoría (44.6%)

seleccionó la opción de cumplimiento con las regulaciones. En este sentido, se reportó un alto porcentaje de lectores que

seguirán iniciativas basadas en ITIL (28.9%), lo cual puede estar relacionado con la necesidad de TI de llevar metodologías

ordenadas y alineadas con el negocio.

La consolidación fue el segundo rubro relevante de respuestas para esta pregunta, con un 38.2% de respondientes

seleccionando esta opción. Y es que, como lo mencioné antes, es básico dar este paso antes de implementar otras

iniciativas como la movilidad (la cual fue seleccionada en 33.6% de los casos) y la nube (con 24.8% de respuestas para la

opción de nube privada y 23.8% en el caso de la nube de proveedores externos).

Muy atrás se encuentran los rubros de Big Data y servicios de outsourcing (con 19.1% y 18.9%, respectivamente), lo que

deja en claro que el tema de administración de datos y servicios no es considerado como una prioridad para los

departamentos de TI. Pero tal vez cobre relevancia cuando el contexto de la nube y la movilidad sea más una realidad que

una iniciativa en las empresas.

De momento, los CIO y gerentes de TI en América Latina enfocan gran parte de su tiempo en la gestión general de TI

(38.2%), la gerencia de proyectos o programas (29%) y el desarrollo de aplicaciones (28.4%), principalmente. Otros rubros

que acaparan su atención son las bases de datos (21.9%) y los centros de datos e infraestructura de operaciones (20.8%),

seguidos por la gestión de servidores (17.6%) y la seguridad (17.4%). Vale la pena considerar estas cifras pues son estos

números los que reflejan la intensidad real de los esfuerzos de TI dentro de las compañías, y, al parecer, se orientan más

en los temas del día a día y no en aterrizar las grandes tendencias tecnológicas.

Por lo pronto, los CIO avanzan un paso a la vez. Tal vez demasiado lentos para la ansiosa necesidad del negocio, pero

encaminados hacia ese faro que actualmente apunta hacia la nube y el cloud computing.

¿Cómo se aplican realmente las tendencias de TI en América Latina? Del dicho al hecho…

Varios analistas, consultores y proveedores de TI emitieron a principios de año sus pronósticos sobre las principales

tendencias tecnológicas para este año, coincidiendo casi todos en que las más relevantes –a nivel global– serán el cómputo

de nube, la movilidad, la gestión de grandes datos (Big Data), el desarrollo de aplicaciones, la consumerización, la analítica

de datos y la explotación de la información en redes sociales.

Sin embargo, en la práctica, los editores de SearchDataCenter en Español vemos que los CIO y gerentes de TI están un

paso atrás. Sus principales esfuerzos de implementación tecnológica se centran en la consolidación de la infraestructura

de sus centros de datos y la virtualización, seguidos por proyectos de cómputo de nube, colaboración y videoconferencias.

En corto: según la encuesta de TechTarget, la principal prioridad para los CIO en América Latina es realizar los cambios

necesarios para que el área de TI ayude a conseguir los objetivos de negocio, independientemente de si esto se logrará a

través de la nube, la consumerización (BYOD) o alguna otra estrategia.

En este contexto, dos tendencias que pueden ajustarse rápidamente a los requerimientos de TI en la región son, por un

lado, el uso de soluciones de software para gestionar redes y centros de datos (SDN, DCIM y SDDC), y por otro lado, las

estimaciones de Gartner sobre un incremento en el uso de soluciones de almacenamiento y esquemas de cómputo de

nube como sustituto de los equipos de escritorio (PC).

De acuerdo con los resultados de la encuesta (realizada entre cerca de 500 directores y gerentes de TI, principalmente),

casi la mitad de ellos (46%) planean expandir la capacidad del área de TI para apoyar el crecimiento del negocio, en tanto

que un 24% está trabajando en planes para ayudar a la automatización del negocio. La nube, como tal, queda debajo de

estas prioridades.

Esto muestra que las compañías buscan asegurarse de contar con el hardware y las aplicaciones necesarias para poder

sustentar este cambio. Por ello, un 52% de los encuestados en América Latina buscarán consolidar su centro de datos en

2013, mientras que 50% realizarán proyectos de virtualización de servidores.

Virtualización, el primer paso en la adopción de tendencias

Otras iniciativas de redes que ejecutarán las organizaciones están relacionadas con la integración y administración de

tecnologías para conformar una plataforma adecuada para los servicios que los negocios desean implementar. En este

sentido, la virtualización de redes mantiene su relevancia en la estrategia de TI (26%), al igual que la consolidación de las

redes de almacenamiento con el centro de datos (26%)

Quienes respondieron la encuesta consideran alternativas de TI que les permitan consolidar y gestionar los centros de

datos de una forma más simple. Un 59% utilizará granjas de servidores virtuales, en tanto que 28% optará por

infraestructura de comunicaciones integradas y casi 15% aprovechará la plataforma de nube.

Al final, las empresas buscan ahorro en costos al tiempo que maximizan su capacidad para implementar tecnologías que

beneficiarán al negocio; la virtualización permite incrementar la productividad sin aumentar el espacio físico, acelerar los

desarrollos, visualizar datos y prepara el terreno para la nube.

Esto se refleja en el incremento del 22% de servidores virtualizados en América Latina, de acuerdo con IDC. Según esta

firma, Brasil y México son los países de América Latina con mayor adopción de servidores virtualizados, con 32% y 28%,

respectivamente.

Cifras de la firma mexicana de investigación y análisis, Select, confirman este crecimiento en el país. La compañía estima

una tasa de crecimiento anual compuesto de casi 28% entre 2012 y 2017, lo que implica una proyección que casi triplica

el monto de inversión que se realiza actualmente contra el que se estima hacia 2017.

A la nube, pero acompañados

Uno de los hallazgos más relevantes de la encuesta de Prioridades de TI de TechTarget en América Latina, es que el nivel

de adopción de servicios en la nube es mayor cuando se implementan a través de un tercero, principalmente proveedores

de servicios gestionados (MSP) o proveedores especializados en servicios de nube (como SaaS).

Los usuarios de América Latina ya están trabajando en proyectos de cómputo de nube, o planean hacerlo este año. Casi

un cuarto de los encuestados (25%) se inclinó por proyectos de nube privada, mientras que 24% aprovechará los servicios

de nube de proveedores externos. Ambos porcentajes suman casi un 50% de respuestas orientadas hacia la

implementación de iniciativas de nube este año; ello se refleja directamente en el presupuesto que las compañías

asignarán este año para proyectos de nube. Casi 30% de los respondientes indicó que su empresa incrementará su

presupuesto para servicios de cloud computing.

En este sentido, cifras de Select muestran una tasa de crecimiento anual compuesto por encima del 60% para aplicaciones

en la nube, plataforma en la nube (PaaS) e infraestructura en la nube (IaaS).

Sin embargo, no todo es miel sobre hojuelas. Una encuesta sobre cómputo de nube realizada por TechTarget a nivel global

mostró que los usuarios perciben varios retos que deben enfrentar al momento de implementar proyectos de este tipo. El

primero, de acuerdo con el Cloud Pulse Survey de marzo de 2013, se relaciona con la capacidad de ajustar el

funcionamiento de las apps a la nube; esta preocupación fue señalada por 72% de los encuestados.

Otras preocupaciones de los servicios en la nube incluyen el soporte (39%), modificaciones o actualizaciones complejas

(38%) y la integración entre servicios de nube públicos y privados, así como los esquemas de protección de datos, y la

gestión y el análisis de datos no estructurados.

Movilidad impulsada por la nube y la productividad

La movilidad ocupa el tercer sitio dentro de las prioridades de TI para las empresas de América Latina, de acuerdo con la

encuesta. Con 34% de respuestas, la implementación de estrategias de movilidad fue superada solamente por el

cumplimiento con regulaciones (45%) y la consolidación (38%).

Sin embargo, más que una tendencia, la movilidad es una fuerte realidad que las empresas latinoamericanas están

adoptando para incrementar la productividad. El uso de tabletas en las compañías fue listado como la principal iniciativa

de movilidad este año para un 43% de los respondientes, mientras que los teléfonos inteligentes ocuparon la segunda

posición con 37%. Garantizar la movilidad de los datos y una adecuada operación de las aplicaciones móviles es la tercera

iniciativa más importante para las empresas interesadas en el ambiente móvil, con 31% de las respuestas.

Algunas consideraciones importantes a tomar en cuenta son el uso de servicios de nube para transferencia de datos

móviles y el incremento exponencial en el uso de estos dispositivos, que impactará el tráfico de internet, los requerimientos

de banda ancha y el número de direcciones IP.

Vale la pena destacar que, de acuerdo con Avaya, 80% de las interacciones de videoconferencia este año se realizarían

mediante dispositivos móviles.

Big Data: mucho ruido y pocas nueces

Lo que aún queda rezagado en el panorama de los CIO en América Latina es la implementación de programas de gestión

de grandes volúmenes de datos y analítica. La mayoría (32%) aún no tiene planes para incluir big data en el negocio,

mientras que un 24% apenas está evaluando la opción de usar y gestionar grandes datos en su organización; sumadas,

ambas cifras conjuntan más de la mitad de las respuestas de empresas que aún no utilizan big data, contra un 36% de

respondientes que indicaron que este año comenzarán su programa de grandes datos, lo expandirán o continuarán con el

que tienen.

Sin embargo, un alto número de impresiones en nuestro portal remiten a artículos sobre big data, lo que nos lleva a pensar

que hay un interés muy grande por conocer más sobre el tema, aun cuando en este momento no lo estén implementando.

Como bien dice el dicho: “despacio, que llevo prisa”, hay tiempo para trabajar con proyectos de big data, pero lo mejor es

empezar a planearlo y diseñarlo desde ahora. Según EMC, hacia 2020 el 62% de los datos valiosos se producirá en los

mercados emergentes, incluyendo a México; esta proyección le dará la vuelta a las cifras actuales, donde Estados Unidos,

Europa y China acaparan el 70% de la producción de datos.

Si algo vale la pena recordar, es que la gestión de grandes volúmenes de datos no será opcional. Por ello se habla ya de

una tendencia que ofrecerá servicios de gestión de big data desde la nube, para alcanzar así a las pequeñas y medianas

empresas (PyME). De hecho, de acuerdo con Forrester Research la gestión de contenidos empresariales avanza en estas

organizaciones; la consultora reportó un incremento de 63% en la adopción de soluciones para organizar y compartir

información.

PARA DESCARGAR:

Si quiere acceder a la información completa que se presentó durante la conferencia de ITT Expo, descargue aquí la

presentación.

Para más informes sobre las tendencias de TI en América Latina, descargue el pdf de los resultados de la encuesta anual

de TechTarget.

Otra consideración en este sentido es que el incremento de los datos no estructurados obliga a replantear el

almacenamiento. De acuerdo con IDC, entre 2012 y 2020 los departamentos de TI de las empresas tendrán 10 veces más

servidores tanto físicos como virtuales para administrar 50 veces más información.

Nuevamente, los servicios de nube se presentan como una opción en la región. La encuesta de Prioridades de TI mostró

que casi la tercera parte de los respondientes (30%) considera migrar entre un 40 y 60% de su capacidad de

almacenamiento a la nube, mientras que un 44% estará migrando a la nube entre 5 y 40% de su capacidad.

Big Data en América Latina avanza a pasos pequeños

Big data es una de las últimas tendencias del sector de las Tecnologías de la Información (TI) que muchos definen como

un conjunto de grandes datos que deben ser manejados. Profundizando un poco más, big data consiste en la habilidad de

analizar y combinar un enorme cúmulo de datos a partir de los cuales se deben generar estrategias y acciones posteriores

que beneficien al negocio. Sin embargo, el concepto no logra enraizarse aún en las organizaciones.

De acuerdo con la Encuesta de Prioridades de TI 2013 de TechTarget, los programas de big data y analítica están

rezagados en América Latina. Casi una tercera parte (32%) aún no tiene planes para incluir esta tecnología en el negocio,

mientras que un 23.9% apenas está evaluando la opción de usar y gestionar grandes datos en su organización; sumadas,

ambas cifras conjuntan más de la mitad de las respuestas de empresas que aún no utilizan big data, contra un 36.4% de

respondientes que indicaron que este año comenzarán su programa de grandes datos, lo expandirán o continuarán con el

que tienen.

Tal vez este rezago se deba a un vago entendimiento de lo que big data realmente es. Suele interpretarse como un enorme

conjunto de datos generados por grandes organizaciones, o procesos minuciosos como las transacciones financieras, pero

el concepto en realidad va más allá. Manuel Cormille, Business Information Manager de Capgemini, explica que detrás de

las aplicaciones que se usan diariamente (como el correo electrónico, por ejemplo), existe y se utiliza big data.

Cormille habló sobre los grandes volúmenes de datos durante la presentación de los resultados de un estudio que

Capgemini realizó, en conjunto con The Economist Intelligence Unit, cuyo objetivo fue determinar el uso de big data en las

organizaciones, así como dónde y cómo el uso de grandes datos está haciendo una diferencia.

El informe arrojó que un 26% de la mejora en el desempeño actual de las compañías se ha logrado gracias al big data. A

su vez, un 41% de los participantes en la investigación espera que tras la aplicación de esta tecnología en los próximos

tres años, el negocio mejore su desempeño. Y más del 60% de los encuestados a nivel global apuesta fuerte por big data

como otra alternativa que posibilite un mejor desempeño de su organización.

Poca cultura y muchos datos no estructurados

Dos terceras partes de los ejecutivos entrevistados consideran que no hay suficiente cultura de big data en su organización.

Asimismo, 40% de los encuestados cree que tiene demasiados datos no estructurados para la toma de decisiones.

Peter Kroll, director de la firma en México, cuenta que en su experiencia, los clientes mexicanos –sobre todo los del sector

público– no tienen datos confiables. “No es entonces coherente montar una solución para gestionar big data cuando

primero buscan administrar su infraestructura, sistemas operativos y aplicaciones, y después la base de datos generada”,

explicó. Agregó que es importante analizar la situación de cada empresa antes de motivar la adopción masiva de big data:

“tal vez aún no cuentan con bases sólidas y la inclusión de big data solamente les generaría más confusión.”

Megatendencias en el contexto Latinoamericano-2013

Con base en los estudios realizados por TechTarget en la región y fuentes de otros analistas, este documento presenta la

situación real en la implementación de las mega tendencias en América Latina y el panorama de adopción en los próximos

años.

La mayoría de las fuentes de investigación hablan constantemente de tres tendencias fuertes: La implementación de

computación en la nube, el BYOD y los grandes datos. Sin embargo, el nivel de adopción de estas tendencias en América

Latina es más bajo de lo que se cree.

¿Cuáles son entonces las tendencias actuales en América Latina?

Acceda a esta presentación y analice cómo se están preparando las organizaciones, qué iniciativas se están

implementando con más fuerza en la región, cómo se están adoptando las nuevas tendencias y cuáles todavía tienen

bastante camino por recorrer.

Dentro de los datos que puede encontrar están:

Cómo se está implementando la computación en la nube

Las prioridades de los CIO para los próximos años

Niveles de adopción de Big Data

En 2013 la industria TI en Latinoamérica crecerá 10.3%, el crecimiento más rápido en

el mundo

Como lo hace cada año, el reporte IDC Latin America Predictions 2013 pone la lupa sobre los principales cambios en la

industria de las TI y Telecomunicaciones, tendencias de los usuarios como los proveedores de la región.

Para éste año, el informe se enfoca en el movimiento de la Tercera Plataforma, una transformación sobre la base de cuatro

Pilares: Cloud, Big Data, Movilidad y la Red Social que se encuentra revolucionando la industria de TIC como solo sucede

una vez cada 20-25 años.

En 2013, el gasto global superará los 2.1 trillones de dólares, 5.7% por arriba de 2012, impulsado por el crecimiento de

dos dígitos en la Tercera Plataforma basada en movilidad, cómputo en la nube o cloud, Big Data y tecnologías sociales;

así como por el crecimiento de los mercados emergentes. Desde PulsoSocial hicimos una selección de las tendencias

principales del estudio atendiendo los intereses del ecosistema emprendedor local:

La Tercera Plataforma: clave del despegue

Según IDC, el crecimiento a largo plazo de la región se centrará alrededor de la innovación tecnológica mientras que el

“mantra” durante 2013 girará en torno a la innovación, específicamente la tercera plataforma:

La movilidad: mantendrá la mayor parte de su crecimiento con una explosión móvil en toda su fuerza.

La nube: se convertirá en una prioridad para las empresas.

Big Data: se moverá más allá de la etapa de sensibilización y las organizaciones de definirán claramente sus elementos

de infraestructura, gestión de datos y aplicaciones analíticas y de descubrimiento.

Social Web: continuarán permeando cada interacción con clientes, colaboración entre empleados, y estrategia de alianzas

o comunicaciones en la región.

Durante 2013, la industria latinoamericana de TI crecerá 10.3%, totalizando 140.5 mil millones de dólares: el hardware

constituirá casi dos tercios del crecimiento, mientras que el software representará el 13%, y servicios el 21%. México, Brasil

y Colombia serán los mercados de mayor crecimiento, con tasas de 13%, 12% y 11%, respectivamente.

Los servicios de telecomunicaciones crecerán 7.9% en 2013, con un gasto total de $ 217 mil millones de dólares, debido

a los rápidos crecimientos de Venezuela, Argentina y Colombia, los cuales equivaldrán a 10%, 10% y 9%, respectivamente.

Latinoamérica será la región con crecimiento más rápido en el mundo; es decir, 1.74 veces la media mundial en TI y 1.97

veces el promedio mundial de las telecomunicaciones.

La Explosión Móvil redefine la industria de las TIC

La movilidad traer loa mayores cambios en el mercado TI. Durante 2013, los dispositivos móviles inteligentes (SMDs) -los

teléfonos inteligentes y tabletas-, crecerán un 34%, generarán el 23% de las ventas totales de TI y conducirán el 57% de

todo el crecimiento del mercado de TI. Vale destacar un dato muy importante para los emprendedores: el impacto de la

adopción de los SMD en la industria será aún más significativo si se considera el ecosistema que lo rodea: redes, servicios,

administración y contenido.

Según IDC, un cambio fundamental en los precios afectará los modelos de negocio de los fabricantes que emerjan en

2013.Mientras que el modelo de hardware subvencionado era tradicionalmente solo para unos pocos productos (como

impresoras de inyección de tinta y teléfonos móviles) en 2013 Latinoamérica verá nuevos modelos de precios subsidiados

emergiendo en tecnologías tales como tabletas y dispositivos de lectura electrónica (e-readers) en la medida en que la

explosión en ambos dispositivos y contenido disponible llegue a un punto de inflexión.

La sorpresa: BYOD (Bring Your Own Device)

Aproximadamente una tercera parte de los trabajadores en Latinoamérica usan un teléfono móvil o smartphone para fines

de negocios, y dos de cada tres empresas movilizan a más del 10% de sus empleados con smartphones o tabletas. Según

IDC en 2013 más de la mitad de los trabajadores usarán un dispositivo móvil con fines de negocios.

Versus 2013 habrá 24.9 millones de notebooks, 73.2 millones de smartphones y 11.9 millones de tabletas enviadas,

creciendo un 9%, 39% y 70%, respectivamente. Cada vez más, estos dispositivos son comprados por los consumidores y

llevados a las empresas, soportados por el negocio, en una modalidad denominada Bring Your On Device (BYOD) también

asociado a la consumerización de las TI. En 2013, el 10% de todos los teléfonos inteligentes embarcados y el 15% de las

tabletas estarán bajo la modalidad BYOD en los negocios.

El dato significativo es que si bien en 2013 la movilidad será la tercera prioridad del CIO, después de Seguridad y Cloud,

solo una de cada cuatro empresas en Latinoamérica tiene una administración de dispositivos móviles (MDM), y solo el 6%

está planeando implementarla para 2013. El gran desafío de los departamentos de TI será ver cómo soportar la variedad

de dispositivos en las empresas.

“Cloud” aplicado a todo

Los servicios públicos en la nube crecerán a 647 millones de dólares para finales de 2013, y para 2016 representarán el

6% del gasto total en software y 26% del gasto total en hardware de infraestructura en las empresas.

Durante 2013, el concepto de Cloud se convertirá en un ingrediente de expresiones combinadas que reflejan mercados en

sí mismos, eMail en la Nube, Analytics en la Nube, o desarrollo de aplicaciones en la Nube con beneficios como la facilidad

o rapidez de despliegue, mejores economías, el intercambio generalizado o móvil, entre otros, será mayor que dos de los

principales inhibidores en la adopción de Cloud hoy en día: seguridad y costo.

Big Data a conciencia

Durante 2013, las inversiones vinculadas a proyectos de Big Data en Latinoamérica superarán los 480 millones de dólares,

pero lo más importante es que a finales de 2013 Big Data llegará a un punto de inflexión crítico donde la mayoría de las

empresas determinarán un cambio en la inversión en tecnología vinculada a las necesidades de Big Data priorizando la

optimización de la infraestructura, la organización y gerencia de los datos, y el descubrimiento y análisis de tendencias.

La Tercera Plataformatransforma los centros de datos

Una reciente encuesta de IDC Latinoamérica sugiere que más del 60% de las empresas Top (las 3500 empresa más

grandes de Latinoamérica, 3,500) están creando, transformando o ampliando su Centro de Datos.

Durante 2013, la mayoría de ellos incorporará tecnologías para apoyar la expansión móvil, las soluciones en la Nube y

soluciones Big Data. Ellas impactaran al nuevo centro de datos en varias formas, como por ejemplo la adopción de

infraestructuras convergentes, la expansión de la virtualización, la gerencia de la infraestructura, la seguridad, la

conectividad de alta velocidad, y el consumo de servicios de datos empresariales.

Modelos sostenibles para la Gestión de Tecnologías de Información (TI). Con demasiada frecuencia, la Gestión de TI en el Negocio, no se basa en modelos sostenibles. Como un lugar común,

esta gestión básicamente trata de subsistir de manera reactiva, desbordada por una dinámica acelerada en demanda y

condiciones, con resultados que presentan grados de deficiencia variable y erosión constante en el sentido de integración

del área de TI con su entorno institucional.

Si reconocemos que un modelo de gestión, para ser consistentemente efectivo, debe asumirse como modelo mental por

el cuadro gerencial que lo adopta, en su visión, estrategia y fórmulas de decisión, es evidente que la carencia de estos

modelos – o la adopción de modelos no sostenibles, si es el caso – determinará inexorablemente la falta de rumbo

adecuado para la Gestión de TI, a todo nivel, desde el marco estratégico, hasta la base operacional.

Es oportuno precisar que la adecuación de rumbo que se requiere, no es otra cosa que la alineación estratégica de TI con

el Negocio, demasiadas veces pretendida y pocas veces realizada.

Un modelo sostenible para la Gestión de TI puede basarse en la interpretación de que esta área es similar a una empresa

dentro de un mercado complejo en la interacción de clientes, competidores y condiciones de regulación políticamente

volátiles, y con circunstancias de crecimiento o estancamiento y hasta desaparición (renovación) evidentes. Bajo esta

metáfora de una empresa (TI) dentro de un mercado (el Negocio), cabe definir toda la base conceptual y de enfoques de

gestión necesarios para que el modelo sea sostenible en el tiempo en términos financieros, sociales y políticos. Y sobre

todo, que cumpla exitosamente con los requerimientos de su mercado.

Este modelo, para subsistir proactivamente en la dinámica compleja que caracteriza a la ecología corporativa que envuelve

a TI, necesita incorporar armoniosamente:

Principios que garanticen la viabilidad y subsistencia del área, agregando valor a su “mercado” y a la “sociedad” a la que

pertenece Arquitectura sólida en Infraestructuras y Procesos, como única forma de realizar los Principios

Productos y Servicios que permitan satisfacer proactivamente la demanda, y anticiparla con inteligencia estratégica

Inversiones y Gastos armoniosamente determinados por las condiciones de su “mercado” y coherentes con la “regulación”

que plantea la Alta Dirección del Negocio.

Y, sobre todo, asumir integralmente el modelo. Al fin y al cabo, los modelos determinan nuestro comportamiento como

creencias a experimentar. Y cada gerente debe conocer, en su observación interna, cuales son sus creencias, el rumbo

definitivo a cursar.

Modelos de Gestión

La utilización de modelos de gestión estándares permite a las organizaciones el aprovechar el conocimiento existente en

el mercado sobre las prácticas recomendadas en el área de Gestión de Servicios TI.

Modelos como ITIL® -nacido en 1989- o CobiT -nacido en 1996- acumulan las prácticas, guías y recomendaciones más

importantes en el sector de la Gestión de los Servicios IT que, con el paso del tiempo, se han convertido en un estándar

de facto que han permitido, sobre todo, establecer un idioma común que permite a las organizaciones mejorar de forma

consistente su relación con clientes (tanto internos como externos) y proveedores.

G2 realiza una aproximación ecléctica al uso de este tipo de modelos de gestión, aprovechando las ventajas y factores

diferenciales de cada uno de ellos en función de las necesidades del cliente y del tipo de proyecto en el que se encuentra.

Entre los modelos empleados consideramos especialmente relevante la utilización de:

ITSM como buenas prácticas recomendadas y marcos de referencia estándares para la Gestión de Servicios IT

COBIT como marco de referencia para facilitar el diseño y utilización de modelos propios orientados al Gobierno y Gestión

de las TIC

ISO/IEC 20000 como norma certificable para la Gestión de Servicios TI

USMBOK como modelo de referencia y cuerpo de conocimiento para la Gestión Universal de Servicios.

LEAN SM como modelo de referencia para la optimización de procesos y mejora continua.

La introducción de metodologías, marcos de trabajo e iniciativas orientadas a potenciar el Gobierno y Gestión de las TIC

es una labor que no se puede enfocar como un proyecto tecnológico con inicio y final claros y definidos.

Por el contrario, la aproximación a este tipo de iniciativas debe ser realizada bajo el paradigma de los programas, o planes

de acción continuada que se realizarán en la organización de forma cíclica y que pasarán a formar parte de la propia

cultura empresarial.

Basándonos en el conocimiento adquirido durante los años de experiencia de nuestro equipo asesor, utilizamos tanto los

modelos de gestión clásicos como ITIL® y CobiT como los modelos más innovadores y actuales como USMBOK o CMMI-

SVC para potenciar los trabajos realizados en las áreas de asesoría estratégica y consultoría.

En el área de soluciones, la utilización de Modelos de Gestión permite dar una coherencia completa a los diseños

funcionales realizados con las prácticas recomendadas, permitiendo que las implantaciones tengan una visión global de

los objetivos tácticos y estratégicos a lograr por el área de TI de nuestros clientes.

Por último, el área de capacitación se ve fuertemente reforzada gracias a que la formación que se imparte no nace de un

conocimiento teórico de los modelos y estándares sino que nace directamente de la experienciade campo obtenida gracias

a la utilización en proyectos reales por el equipo formador de G2.

Fortalecimiento del modelo de gestion

El modelo busca que la tecnología contribuya al mejoramiento de la gestión, apoyando los procesos para alcanzar una

mayor eficiencia y transparencia en su ejecución, que facilite la administración y el control de los recursos y que brinde

información objetiva y oportuna para la toma de decisiones en todos los niveles. Permite la alineación de la gestión de TI

con los objetivos estratégicos de la entidad, aumentar la eficiencia de la organización y mejorar la forma como se prestan

los servicios misionales.

¿Qué es IT4+?

El modelo de gestión sobre el que se construyó la Estrategia TI para Colombia es IT4+®. Éste es un modelo resultado de

la experiencia, de las mejores prácticas y lecciones aprendidas durante la implementación de la estrategia de gestión TIC

en los últimos 10 años. IT4+® es un modelo integral que está alineado con la estrategia empresarial u organizacional y

permite desarrollar una gestión de TI que genere valor estratégico para la organización y sus clientes.

El modelo busca que la tecnología contribuya al mejoramiento de la gestión apoyando los procesos para alcanzar una

mayor eficiencia y transparencia en su ejecución, para que facilite la administración y el control de los recursos y brinde

información objetiva y oportuna para la toma de decisiones en todos los niveles. Permite la alineación de la gestión de TI

con los objetivos estratégicos de la entidad, el aumento la eficiencia de la organización y la mejora de la forma como se

prestan los servicios misionales.

Debido a que la gestión y las áreas de TI no son independientes del funcionamiento de la entidad, deben ser adaptables

al entorno teniendo en cuenta los esquemas de administración pública, el marco legal definido para la entidad, los servicios

que presta, las alianzas que se pueden establecer con otras entidades o con organizaciones privadas para lograr los fines

establecidos y, finalmente, la conexión con los diferentes marcos de referencia de gestión (por ejemplo ISO 9000 o ISO

14000)

Dadas las restricciones de tiempo, recursos, tecnológicas y paradigmas establecidos, el modelo de gestión se orienta a

aportar elementos de efectividad e innovación. La experiencia y conocimiento de la entidad y las personas que la

conforman son fundamentales para utilizarlos en el mejoramiento de los resultados y la resolución de problemas. También

se deben tener en cuenta las prácticas exitosas en temas de gestión de TI, pues no siempre se enfrentan los problemas

por primera vez y, por lo tanto, es necesario conocer la forma como otras entidades o regiones han resuelto con éxito

problemas análogos. En ocasiones, si los problemas se han abordado y atacado desde unos marcos de referencia

conocidos y probados, pero no se ha tenido éxito en su resolución, es posible que haya que cambiar ciertas formas de

pensar o de actuar, de tal manera que se hace necesario adoptar algunas rupturas estratégicas en términos de la gestión

de TI; en otras palabras, como Albert Einstein decía: "Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo".

Finalmente, en términos de efectividad e innovación, es importante tener una forma de hacer las cosas bajo los principios

de planear en la acción, es decir, que aunque existen tiempos para planear, tiempos para ejecutar y tiempos para mejorar,

siempre se deben dar resultados y para ello IT4+® propone que mientras se esté planeando un frente, paralelamente se

esté ejecutando otro y al mismo tiempo se mejore otro, siempre teniendo claros los objetivos estratégicos que se persiguen.

Modelo de Procesos Integral

Gestión de Servicios de TI

Procesos de negocio complejos y cambiantes, tiempos acelerados y un

mercado global imponen requerimientos exigentes.

El negocio depende de la tecnología, que se ha vuelto muy

poderosa, pero al mismo tiempo ha aumentado su complejidad de

manera considerable.

No alcanza con gestionar adecuadamente la tecnología, es

necesario adoptar enfoque integral, que permita controlar todos aspectos de la problemática,

aprovechando todo lo que nuestra industria ha aprendido y madurado.

Necesidad de una nueva perspectiva, con foco en la gestión desde un punto de vista integrador,

consistente y concentrado en responder a las exigencias de los

tiempos que nos toca vivir.

El enfoque histórico

La nueva visión

ITIL en la nueva visión

Generación de valor

La operación diaria

Complejidad de los servicios

Mantenimiento del valor en el tiempo

Cómo se implementa la Gestión de Servicios

Factores críticos de éxito

El desafío de la integración

Gestión de Servicios de TI

Procesos no formalizados

Servicios no definidos

Foco en la tecnología

Falta de comunicación

entre áreas de TI

Limitada relación con el negocio

Organización reactiva

Falta de visión de Gestión de Servicios

Dificultad para mostrar valor

Gerencia de TI

Soporte y Desarrollo

Aplicación A

Aplicación B

Aplicación C

Infraestructura

Unix

Windows

Mainframe

Microinformática

Computadoras portátiles y de

escritorio

Impresoras

Periféricos especiales

Comunicaciones

LAN

WAN

Operaciones

Procesamiento Batch

Monitoreo y Control

Mesa de Ayuda

Gestión de Accesos

Seguridad

Seguridad Informática

Seguridad Aplicativa

Creación de Silos

Operacionales Resultados

Obje

tivos

Obje

tivos

Obje

tivos

Obje

tivos

Obje

tivos

Obje

tivos

…

Usuarios Usuarios Usuarios

Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3

Negocio

3 2 1

Sistema de

Información

… Hardware

Sistema

Operativo Base de Datos Aplicaciones

Tecnología Informática

Datos

Opera

cione

s

Adm

inistr

aci

ón

de B

D

Redes

Soport

e y

Desa

rrollo

Infr

aest

ruct

ura

1) Usuarios utilizan

sistemas de

información.

2) Sistemas de información

implementan la funcionalidad

requerida por el negocio.

Sistemas

3) Tecnología Informática es

vista como el elemento

principal a proveer a los

usuarios a través de los

sistemas de información

4) TI organizada en “silos”

enfocados en proveer

tecnología y niveles de

servicio que no

necesariamente

representan valor para el

negocio.

…

Procesos

Operaciones

Administración

de Bases de

Datos

Soporte y

Desarrollo Infraestructura

Organización

5) Procesos (por lo

general informales)

orientados hacia los

objetivos

individuales de cada

área (“silo”).

Acuerdos de

Nivel de

Servicio

Acuerdos de

Nivel de

Servicio

Acuerdos de

Nivel de

Servicio

Acuerdos de

Nivel de

Servicio

• Funcionalidad

+

• Disponibilidad

• Performance

• Continuidad

• Seguridad

• Soporte

• Confiabilidad

Gestión de Servicios de TI

Gerencia de TI

Arquitectura de Servicios

Infraestructura Aplicativa

Arquitectura Aplicativa

Software Factory

Infraestructura Tecnológica

Hardware Centralizado

Hardware Distribuido

Software de Base

Infraestructura de

Comunicaciones

LAN

WAN

Seguridad

Seguridad Informática

Seguridad Aplicativa

Operaciones

Gestión de Ambientes

Procesamiento Batch

Monitoreo y Control

Administración de Recursos

Centro de Soporte

Atención de Incidentes y

Pedidos

Gestión de Accesos

Oficina de Procesos

Oficina de Proyectos

Estrategia de Servicios

Procesos

Procesos

Procesos

Procesos

Procesos

Resultados

…

…

3 2

1 Proceso

de Negocio

3 2

1 Proceso

de Negocio

3 2

1 Proceso

de Negocio

Unidad de Negocio 1 Unidad de Negocio 2 Unidad de Negocio 3

3 2 1 Servicio

Hardware

Sistema

Operativo

Base de

Datos Redes Aplicaciones Datos

Infraestructura

Arquitectura de

Servicios, Operaciones,

Centro de Soporte, etc.

Proyectos Configuración

y Cambios

Nivel de

Servicios

Incidentes y

Problemas

Capacidad y

Disponibilidad

Procesos

Equipos de

Soporte

1) Procesos de

negocio requieren

apoyo informático.

2) Servicios de TI apoyan a

los procesos de negocio.

3) Infraestructura informática y de

telecomunicaciones configura

a los servicios de TI.

4) Equipos de soporte operan y mantienen la

infraestructura de los servicios de TI.

5) Procesos para gestionar

los servicios de TI

aseguran la operación de

los equipos de soporte

para proveer al negocio

servicios de calidad.

Aseguramiento

y Control de

Calidad

Desarrollo de

Software Continuidad

Servicios

Acuerdos de

Nivel de

Servicio

Acuerdos de

Nivel de

Operacional

Servicios de Calidad

Funcionalidad

+

Disponibilidad

Performance

Seguridad

Soporte

Negocio

Tradicional

Foco en Tecnología

Administrar Infraestructura

Usuarios

Modalidad “Bombero”

Siempre detrás de las necesidades

Islas

Procesos informales

Gestión de Servicios

Foco en el Negocio

Proveer Servicios

Clientes

Prevención y Control

Generando nuevas posibilidades

Integrado

Estandarización y mejores prácticas

La punta del Iceberg

Ge

sti

ón

de l

os

Se

rvic

ios

de T

I ADMINISTRAR Y PROVEER TECNOLOGÍA

INCIDENTES EN PRODUCCIÓN

PEDIDOS DE USUARIOS

OPERAR LOS SERVICIOS

RESOLVER LOS PROBLEMAS

CONTROLAR LA CONFIGURACIÓN

ATENDER PEDIDOS DE CAMBIOS

PLANIFICAR Y EJECUTAR PROYECTOS

DISEÑAR Y DESARROLLAR CAMBIOS

GESTIONAR LA CALIDAD

INTRODUCIR CAMBIOS AL

AMBIENTE PRODUCTIVO

…

Administración de Servicios de TI

• Information Technology Infrastructure Library

• Biblioteca sobre:

• Provisión de Servicios basados en TIC

• Gestión de la Infraestructura TIC

• Generados por la OGC (UK Office of Government Commerce)

• Conjunto de Mejores Prácticas organizadas en un Modelo de

Procesos

• Las mejores experiencias.

• De los profesionales más calificados y experimentados.

• En un área o dominio específico.

Conjunto de guías que surgen de

• Más de una persona.

• Más de una organización.

• Más de una tecnología.

• Más de un evento.

Se basa en

• ISO 20000-1 - Especificaciones

Objetivos

• ISO 20000-2 – Código de Práctica

Recomendaciones

• Definición de procesos

ITIL (Mejores Prácticas)

• Implementación de la solución

Procedimientos propios

• Una herramienta de Software.

• La solución de un proveedor.

• Un conjunto de procedimientos específicos.

• El reemplazo de todo lo que funciona correctamente.

• Suficiente para brindar un mejor servicio.

• Independiente de la cultura organizacional.

• La «bala de plata».

Gestión de la

relación con el

cliente

Gestión de la

demanda

Desarrollo de

servicios

Soporte de servicios

VA

LOR

Cartera de Servicios, Arquitectura y Diseño de Servicios

Finanzas de TI

Aprovisionamiento, Personal y Proveedores

Riesgos, Seguridad y Conformidad

Instalaciones y Operaciones

Act

ivid

ades

Prim

arias

Act

ivid

ad

es

de A

poyo

•Gestión de la relación

con el cliente

•Gestión de la demanda

•Gestión de proyectos

•Gestión de requerimientos

•Diseño y construcción

•Aseguramiento y control de

calidad

•Gestión de pasajes a producción

•Gestión de cambios a producción

•Gestión de la configuración de producción

•Cumplimiento de pedidos de servicio

•Mantenimiento de servicios

• Resolución de incidentes y problemas

• Estrategia de TI

•Gestión de la cartera de

servicios

•Gestión de la capacidad

•Gestión de la disponibilidad

•Gestión de la continuidad

•Gestión de nivel de servicios

•Gestión de datos

•Gestión de las finanzas de TI

•Gestión de aprovisionamiento

•Gestión de proveedores

•Gestión de RRHH

•Gestión de los riesgos

•Gestión de la seguridad

•Gestión de la conformidad

•Gestión de las instalaciones

•Gestión de operaciones

Gestión de la

relación con el

cliente

Gestión de la

demanda

Desarrollo de

servicios

Soporte de servicios

VA

LOR

Cartera de Servicios, Arquitectura y Diseño de Servicios

Finanzas de TI

Aprovisionamiento, Personal y Proveedores

Riesgos, Seguridad y Conformidad

Instalaciones y Operaciones

Act

ivid

ades

Prim

arias

Act

ivid

ad

es

de A

poyo

• ITIL Service Strategy

• ITIL Service Design

•CMMI – Software Engineering

•Unified Process

•Agile (SCRUM)

• PMBOK

• SWEBOK

• ITIL Service Transition

• ITIL Service Operation

• ITIL Continual Service Improvement

• ITIL Service Strategy

• ITIL Service Design

•CMMI – Supplier Sourcing

•COBIT

• ITIL Service Design

• ITIL Service Transition

• ITIL Service Operations

• ISO 27000

• ITIL Service Operations

• ITIL V2 ICT Infrastructure Management

• ITIL Service Strategy

• ITIL Service Design

• TOGAF

• Zachman Framework

•CMMI -Process aspects

Cartera de Servicios,

Arquitectura y Diseño de Servicios

Finanzas de TI

Aprovisionamiento,

Personal y Proveedores

Riesgos,

Seguridad y Conformidad

Instalaciones y Operaciones Gestión de la

relación con el

cliente

Gestión de la

demanda

Desarrollo de

servicios

Soporte de servicios

Gestión de Servicios de TI

Medio para entregar valor a los usuarios, facilitando la

obtención de resultados que desean obtener sin la necesidad

de asumir los costos y riesgos implicados.

Utilidad o aptitud para el

propósito (requerimientos

funcionales)

Garantía o aptitud para el

uso (requerimientos no

funcionales

Utilidad

Funcionalidad del servicio

Garantía

Seguridad Confiabilidad Capacidad Disponibilidad y Continuidad

Soporte

Modelado de Negocio

Mercado (usuarios

del servicio)

Demanda (necesi-dades y patrones

de uso del servicio)

Diseño del Servicio

Nivel de Servicio

Especifi-cación del Servicio

SLA OLA UC

Diseño y Arquitectura del Servicio

Capaci-dad y

Disponibi-lidad

Continui-dad

Seguir-dad

Análisis y Diseño

Aplicativo

Construcción del Servicio

Montaje de Infraestructura

Hardware y

Software de Base

Comuni-caciones

Construcción de software

Desarrollo Pruebas

Operación del Servicio

Gestión de Pasajes a Producción

Monitoreo y Gestión de Eventos

Gestión de Incidentes, Problemas y Pedidos

Gestión de Proyectos Gestión de

Cartera

Gestión de Cambios

Servicios de

Valor

• Identificar los patrones de actividad del negocio (PBA).

• Identificar los perfiles de usuario (UP) y su relación con los PBA.

• Definir los servicios básicos y los servicios de apoyo y sus formas de empaquetamiento.

• Desarrollar los paquetes de nivel de servicio (cubrir patrones de demanda específicos con utilidad y garantía determinada).

Gestión de la demanda

• Proporcionar cuantificación financiera del valor de los servicios de TI y el costo de su infraestructura.

Gestión financiera

• Negociar, acordar y documentar niveles de servicio con representantes del negocio.

• Monitorear e informar la capacidad de TI de entregar los servicios con los niveles acordados.

Gestión de nivel de servicio

• Asegurar un nivel de capacidad justificado para todos los aspectos de TI, de acuerdo a las necesidades de negocio actuales y futuras.

Gestión de la capacidad

• Asegurar que el nivel de disponibilidad de los servicios de TI alcanza o excede las necesidades de negocio (actuales y futuras).

Gestión de la disponibilidad

• Apoyar al proceso de continuidad de negocios asegurando la continuidad operativa de los servicios de TI.

Gestión de la continuidad

SLR

SLA UC

OLA

Catálogo de

Servicios de TI

Especificación

de Servicio de TI

Necesidades

Compromiso

Áreas internas de TI

Proveedores externos de TI

Contratos de

soporte

Acuerdos de

nivel operacional

Pilares de

los SLA

Respuesta a las necesidades

del negocio

Utilidad

+

Garantía

Áreas de Negocio

Gestión de Servicios de TI

Prepararse para el día

a día

Pedidos de usuarios

Servicios que se rompen

Eventos que requieren atención

Errores ocultos en la

infraestructura

Necesidad de adaptar los servicios al contexto

cambiante

Necesidad de proteger el ambiente productivo

• Recuperar la operación normal tan pronto como sea posible.

• Proveer un canal para que los usuarios puedan realizar pedidos estándar.

Gestión de incidentes y pedidos de usuario

• Otorgar derechos de uso de los servicios de TI a los usuarios.

• Gestionar la confidencialidad, disponibilidad e integridad de los datos.

Gestión de accesos

• Detectar y clasificar los eventos generados por el monitoreo de la infraestructura y los servicios.

• Determinar las acciones de control adecuadas.

Gestión de eventos

• Encontrar los errores en la infraestructura que causan incidentes.

• Determinar la mejor solución posible para cada caso.

Gestión de problemas

• Proporcionar un mecanismo controlado para procesar los pedidos de cambio a los servicios productivos.

Gestión de cambios

• Procurar que los ambientes productivos se modifiquen lo menos posible, de manera totalmente controlada y con todas las consideraciones necesarias.

Gestión de pasaje a producción

Gestión de Servicios de TI

Necesidad de controlar la

infraestructura

Negocio en contexto dinámico

Procesos de negocio en constante

adaptación

Procesos de negocio

dependen de los servicios de

TI

Gran cantidad de servicios de

TI interconectados

Tecnología de los servicios de

TI compleja

Arquitectura aplicativa de

múltiples capas

Gestión de la configuración

• Crea y mantiene actualizada una base de datos (CMDB) cuyo contenido representa un modelo de la infraestructura de los servicios en producción.

• Permite identificar, registrar y ofrecer información de todos los componentes de IT de los ambientes productivos.

• Gestiona Ítems de Configuración (elementos que componen la infraestructura productiva de los servicios de TI).

Gestión de Servicios de TI

Pérdida progresiva de valor

Contexto cambiante

Estrategia de negocio que evoluciona

Servicios que sufren

sucesivas adaptaciones

Avances tecnológicos constantes

Cambios organizativos

Mejor comprensión

de los procesos

Los 7 pasos de la

mejora de proceso

• Identificar qué debo

medir.

• Determinar qué puedo

medir.

• Reunir los datos.

• Procesar los datos.

• Analizar la

información.

• Presentar y usar la

información.

• Implementar acciones

correctivas.

Caso de Negocio

• Articular razones para

justificar la mejora.

• Proveer datos de costo

y beneficios.

• Analizar el ROI.

Administración de Servicios de TI

• Procesos negocio dependen de servicios de TI.

• La TI es cada vez más compleja, igual su gestión.

• Aumento de marcos regulatorios (SOX, BCRA 4609).

• Cumplimiento con las auditorías (COBIT).

• Exigencias del mercado (Certificación World-Class).

• Optimizar la utilización de recursos.

• Ajustar la disponibilidad y la capacidad.

• Adecuar la escalabilidad.

• Aumentar la confiabilidad de los servicios de TI.

• Mejorar la experiencia del usuario.

• Reducir el riesgo de la operación.

• Promueve la visión de TI como proveedor de servicios.

• Fomenta el foco en el cliente.

• Alinea la organización de TI con el negocio.

• Posiciona a TI como parte importante de la cadena de valor.

• Compromete a dar lo que realmente se puede dar.

• Mejora la calidad de los servicios.

Productos Valor al

Cliente

Procesos de

Negocio

Servicios

de IT

• Estandariza los procesos en base a las mejores prácticas.

• Define sus interrelaciones.

• Define roles y responsabilidades.

• Promueve el uso de conceptos comunes (comunicación).

• Sirve de base para la certificación de personas y empresas.

Productos Valor al

Cliente

Procesos de

Negocio

Servicios

de IT

Administración de Servicios de TI

• Formación

• Análisis de brecha

• Diseño de Procesos y Organización

• Implementación

• Herramientas de apoyo

• Entrenamiento

• Cambio organizacional

• Institucionalización

• Mejora continua

Visión

¿Dónde estamos?

¿Cómo hacemos para

estar donde queremos?

¿Cómo sabemos que

llegamos?

¿Cómo nos

mantenemos?

¿Dónde queremos

estar?

Estado Significado

0 - Incompleto El proceso no se ejecuta adecuadamente

1 – Ejecutado Acuerdo general en que se hace

2 - Administrado Planificado y controlado

Productos estándar

3 - Establecido Proceso definido para la ejecución y administración

Cambios al proceso aprobados y documentados

Existen definición formal de los procesos

4 - Predecible Ejecución consistente en la práctica

Performance medida y analizada

Conocimiento cualitativo de la calidad

Predecibilidad

5 - Optimizado Performance optimizada para cumplir los objetivos de negocio

Efectividad del proceso medida

Procesos no efectivos cambiados / eliminados

Riesgo

Pro

du

ctiv

idad

yC

alid

ad

Resultado

Administración de Servicios de TI

• Definir formalmente un proyecto para la implementación.

• Conseguir y mantener el apoyo de los niveles directivos (al

proyecto y a los dueños de los procesos).

• Trabajar en equipo: los procesos deben ser comprendidos por

todos y útiles para todos.

• Identificar y especificar los servicios que presta TI al resto de la

organización.

• Implementar las mejoras gradualmente (considerando el nivel

maduración y los quick-wins)

• Comprometerse con la utilización de los procesos, la

capacitación y la mejora continua.

Gestión de Servicios de TI

zonam3.wordpress.com

Lino Tejeda

Lino Tejeda es Ingeniero Civil y posee más de 20 años de experiencia en el

desarrollo de estrategias de externalización de servicios tecnológicos a

grandes compañías en Chile y America Latina. Su especialidad son las

“Estrategias de Outsourcing TI”, ámbito en el cual posee varias

publicaciones. Desde hace 10 años trabaja en SONDA, donde es Gerente

de Proyectos de Outsourcing.

GOBERNABILIDAD TI, A TRAVÉS DE UN MODELO DE GESTIÓN DE LA DEMANDA

Actualmente impera en los mercados globales el paradigma de producción �exible (customización masiva), en donde la demanda orienta y segmenta la oferta, y que provoca la incorporación de mayores grados de libertad a la Cadena de Valor.

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una buena gestión de proyectos, aplicacio-

nes y servicios TI. Las capacidades necesarias

para dar curso a los requerimientos se deben

gestionar, no así el cambio de estas capacid-

ades a través del tiempo, el cual se debe

gobernar.

El Gobierno de TI no es un proceso o activi-

dad aislada, sino que es parte del Gobierno

Corporativo y es por lo tanto responsabili-

dad de los ejecutivos y de los socios. En este

sentido la gobernabilidad la entendemos

como “la capacidad para controlar la formu-

lación y la implementación de la estrategia

de TI a �n de alcanzar ventajas competitivas

para la organización en su conjunto (1) ”.

En este escenario, los procesos de negocios

necesitan crecientes niveles de integración,

sistematización y trazabilidad. Tanto es así

que cuando un cliente compra un Jersey de

lana, toda la cadena lo sabe, incluida la oveja.

Lo anterior implica que las áreas de

Tecnología de Información deben generar

nuevas competencias y estrategias, que

permitan enfrentar los desafíos de mercados

hipercompetitivos y nuevas formas de

producir y comercializar.

Gobernabilidad TIEn este contexto, las organizaciones de TI

necesitan marcos de trabajo para la toma de

decisiones, procesos para de�nir las inver-

siones, instancias claras de accountability y

La �gura 1 muestra como el modelo

interpreta la gestión del ciclo de vida de los

requerimientos de TI según el origen de la

demanda que puede ser Operacional o

Estratégica.

Figura 1: Modelo de atención de Gestión de la

Demanda

El Modelo de atención centrado en la

estrategia de gestión de la demanda de�ne

la Demanda Operacional, o de “luces encen-

didas”, como aquellos esfuerzos orientados

al aseguramiento de la continuidad opera-

tiva, tanto en términos de la gestión de

infraestructura como la gestión de aplicacio-

nes. Esta última a través de los servicios de

mantención correctiva y evolutiva.

Por su parte la Demanda Estratégica, o “de

innovación”, se de�ne como los esfuerzos

orientados a la evaluación de oportunidades

que son parte del portafolio de proyectos,

los cuales se podrían transforman posterior-

mente en proyectos de inversión.

La �gura 1, nos muestra como el modelo de

atención de requerimientos -ya sean

Gestión de la Demanda (GDM)El Modelo de Gestión de la Demanda nos

presenta una estrategia que permite gober-

nar los procesos de innovación que el nego-

cio requiere, generando un diálogo entre las

áreas de negocio y de TI. Para ello, utiliza

herramientas de análisis que permiten

evaluar las inversiones de TI en función del

cumplimiento de las metas estratégicas del

negocio.

El escenario de las inversiones de TI está

circunscrito a los siguientes ámbitos: gestión

de la obsolescencia, incorporación de

nuevas tecnologías, incorporación de

nuevas reglas de negocio y mejoras a la

capacidad de gestionar la información. Es

común que las áreas de TI se vean enfrenta-

das a situaciones en las que deben interpre-

tar la información asociada a un

requerimiento, ya que no participan en las

etapas tempranas (“ideas”) del proyecto,

tanto porque las áreas de negocio no

perciben en esta etapa el valor agregado de

TI, como por la clara convicción de TI en

centrarse en etapas propias del ciclo de vida

del proyecto tecnológico.

No obstante, la Gestión de la Demanda

de�ne una estrategia que permite acercar TI

al negocio, ya que incorpora metodologías

de evaluación y análisis estratégico en etapas

muy tempranas del requerimiento,

aplicando políticas de evaluación que

permiten focalizar los esfuerzos en aquellas

oportunidades que agregan valor al nego-

cio.

02

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una buena gestión de proyectos, aplicacio-

nes y servicios TI. Las capacidades necesarias

para dar curso a los requerimientos se deben

gestionar, no así el cambio de estas capacid-

ades a través del tiempo, el cual se debe

gobernar.

El Gobierno de TI no es un proceso o activi-

dad aislada, sino que es parte del Gobierno

Corporativo y es por lo tanto responsabili-

dad de los ejecutivos y de los socios. En este

sentido la gobernabilidad la entendemos

como “la capacidad para controlar la formu-

lación y la implementación de la estrategia

de TI a �n de alcanzar ventajas competitivas

para la organización en su conjunto (1) ”.

En este escenario, los procesos de negocios

necesitan crecientes niveles de integración,

sistematización y trazabilidad. Tanto es así

que cuando un cliente compra un Jersey de

lana, toda la cadena lo sabe, incluida la oveja.

Lo anterior implica que las áreas de

Tecnología de Información deben generar

nuevas competencias y estrategias, que

permitan enfrentar los desafíos de mercados

hipercompetitivos y nuevas formas de

producir y comercializar.

Gobernabilidad TIEn este contexto, las organizaciones de TI

necesitan marcos de trabajo para la toma de

decisiones, procesos para de�nir las inver-

siones, instancias claras de accountability y

La �gura 1 muestra como el modelo

interpreta la gestión del ciclo de vida de los

requerimientos de TI según el origen de la

demanda que puede ser Operacional o

Estratégica.

Figura 1: Modelo de atención de Gestión de la

Demanda

El Modelo de atención centrado en la

estrategia de gestión de la demanda de�ne

la Demanda Operacional, o de “luces encen-

didas”, como aquellos esfuerzos orientados

al aseguramiento de la continuidad opera-

tiva, tanto en términos de la gestión de

infraestructura como la gestión de aplicacio-

nes. Esta última a través de los servicios de

mantención correctiva y evolutiva.

Por su parte la Demanda Estratégica, o “de

innovación”, se de�ne como los esfuerzos

orientados a la evaluación de oportunidades

que son parte del portafolio de proyectos,

los cuales se podrían transforman posterior-

mente en proyectos de inversión.

La �gura 1, nos muestra como el modelo de

atención de requerimientos -ya sean

Gestión de la Demanda (GDM)El Modelo de Gestión de la Demanda nos

presenta una estrategia que permite gober-

nar los procesos de innovación que el nego-

cio requiere, generando un diálogo entre las

áreas de negocio y de TI. Para ello, utiliza

herramientas de análisis que permiten

evaluar las inversiones de TI en función del

cumplimiento de las metas estratégicas del

negocio.

El escenario de las inversiones de TI está

circunscrito a los siguientes ámbitos: gestión

de la obsolescencia, incorporación de

nuevas tecnologías, incorporación de

nuevas reglas de negocio y mejoras a la

capacidad de gestionar la información. Es

común que las áreas de TI se vean enfrenta-

das a situaciones en las que deben interpre-

tar la información asociada a un

requerimiento, ya que no participan en las

etapas tempranas (“ideas”) del proyecto,

tanto porque las áreas de negocio no

perciben en esta etapa el valor agregado de

TI, como por la clara convicción de TI en

centrarse en etapas propias del ciclo de vida

del proyecto tecnológico.

No obstante, la Gestión de la Demanda

de�ne una estrategia que permite acercar TI

al negocio, ya que incorpora metodologías

de evaluación y análisis estratégico en etapas

muy tempranas del requerimiento,

aplicando políticas de evaluación que

permiten focalizar los esfuerzos en aquellas

oportunidades que agregan valor al nego-

cio.

por Lino Tejada

Director de Proyectos - División Servicios de

Integración y Outsourcing SONDA Chile

03

Copyright © 2010. Todos los Derechos Reservados - www.sonda.com

desarrollados a través de los procesos de

demanda operacional o estratégica- se

incorporan posteriormente al proceso de

liberación y operación, incorporándose

�nalmente al negocio como un nuevo

servicio o producto.

El Modelo de Gestión de la Demanda se

implementa a través de procesos que

incorporan las “Mejores Prácticas del

Mercado” y es así como en el ámbito de

Gestión de la Demanda Operacional se

apoya en los procesos en el Marco ITIL e ISO.

En la Demanda Estratégica se apoya en

prácticas CMM y PMBook. Estos procesos

son implementados a través de herramien-

tas de Work�ow, que permiten optimizar la

gestión del esfuerzo de los recursos.

Dentro de la estrategia del Modelo, se

incorpora la gestión evolutiva de los

procesos de negocio, a través del Mapa

Aplicativo, representación que registra y

presenta, en forma grá�ca, la relación entre

los procesos de negocio y las aplicaciones

que los soportan. Finalmente, el Dashboard

presenta los principales indicadores de uso

de los recursos y calidad el proceso.

El Modelo de Gestión de la Demanda

constituye un marco de referencia útil, y que

permite a las organizaciones de TI gestionar

las capacidades para cumplir el rol que se

espera de ellas en estos nuevos tiempos de

un mercado geográ�camente mayor, donde

no solo se requiere un enfoque más preciso,

también disminuye el tiempo disponible

para explorar nuestra capacidad.

En un mundo en que las tecnologías, las

instituciones y los valores viven en un

estado de gran confusión, innovar y gober-

nar tienen que ver con replantearnos lo que

hacemos y con renovar nuestra industria;

requerimos lo que Kanosuke Matsushita

llamó Torawarenai sunao-na kokoro: Una

mente que no se aferre al pasado.

(1) IT Governance Institute

Mejores Prácticas de Gobierno de TI en las Instituciones Financieras

Administración de Riesgos – Risk IT

Fernando Ferrer Olivares

Banco de la República de Colombia

fferreol@banrep.gov.co

Herramienta gerencial(y de gobierno)

que apoya la toma de

Administración de Riesgos – Conceptos

que apoya la toma de decisiones organizacionales

facilitando con ello el cumplimiento de los objetivos

del negocio

19991999

Proceso iterativo basado en el

Administración de Riesgos – Conceptos

RIESGOSRIESGOS

basado en el conocimiento,

valoración, tratamiento y monitoreo de los

riesgos y sus impactos en el negocio

Aplicable a cualquier situación donde un

resultado no deseado o ProyectoProyectoProcesoProceso

Administración de Riesgos – Conceptos

inesperado podría ser significativo en el logro

de los objetivos o donde se identifiquen

oportunidades de negocio UbicaciónUbicación

GeográficaGeográfica

UnidadUnidadOrganizacionalOrganizacional

Sistema de Sistema de InformaciónInformación

OportunidadOportunidad

Administración de Riesgos – Cómo implementarla?

Proyecto

ProcesoDar la Sostenibilidad

1. Estructuración del Proyecto

2. Presentación del proyecto al Comité

Etapas del proyecto

•Investigación• Elaboración Guía Metodológica

• Elaboración del Prototipo• Definición de políticas globales

y aprobación de las políticas globales2. Presentación del proyecto al Comité

y aprobación de las políticas globales

3. Identificación de procesos u objetos críticos

• Definición de políticas globales

Aprobación de:• Alcance

• Responsables - Participación• Criterios para priorizar procesos

• Mecanismos de Monitoreo y periodicidad

4. Divulgación y afinamiento de la Guía Metodológica

5. Implantación de la Guía Metodológica• Sensibilización• Capacitación

Etapas del proyecto

5. Implantación de la Guía Metodológica

6. Seguimiento al proyectoActualización constante de:

• Políticas• Guía Metodológica

• Software

• Capacitación• Elaboración de talleres

Actividad T 2 00

T3 00

T4 00

T1 01

T2 01

T3 01

T4 01

T1 02

Estructuración del proyecto

Presentación al CCSCI y aprobación de políticas globales

Plan de Trabajo -Cronograma

aprobación de políticas globales Identificación de procesos u objetos críticos

Divulgación y afinamiento de la Guía Metodológica

Implantación de la Guía Metodológica (Bogotá-Sucursales)

Seguimiento al Proyecto

En ejecuciónEn ejecución PermanentePermanentePlaneadoPlaneado

5 roles claves para un auditor interno de clase mundial

Educador

Facilitador

©2001 Arthur Andersen

Coordinador

Integrador

Evaluador

Riesgos de Operaciones

Ilícitas

Riesgo Pais

Riesgos de Operaciones

Riesgos de Negocios

Riesgos de Información

Riesgos de Auditoría

Macro económico

Convertibilidad (divisas)

Crediticio

Liquidez

Incumplimiento Normativo

Errores

Tecnológico

Privacidad de Información

Blanqueo de activos

Fraudes

Inherente

Control

Administración de Riesgos – Tipificación

(divisas)

Sistémico (financiero)

Influencia Externa

De imagen

Contraparte

Competencia

De filiales

Información financiera

Entes externos

Recursos Humanos

Ambiental

De trabajo

De seguridad

Información

Disponibilidad Información

Sistema de Información

Integridad de Información

Detección

Riesgos deInformación

Administración de Riesgos – Tipificación

RiesgosDe T.I.

Ing. del SoftwareComunicaciones y

herramientas producción

Contingencia y adm. incidentes

Gestiónde proyectos

Pérdida Confidencialidad

No disponibilidad

Acceso no autorizado

Pérdida de confiabilidad o integridad

Sub o sobredimensionamiento

del proyecto

DiseñoInadecuado

Aceptación de sw no acorde con las necesidades

Falta de oportu-nidad en entrada en producción

Negación del servicio

Modificación no autorizada

Obsolescencia tecnológica

Acceso no autorizado

Pérdida de información

Selección indecuada

de estrategias

Funcionamiento inadecuado del PC

Acceso no autorizado

Pérdida de trazabilidad y formalización

Sub o sobredimensionamiento

del proyecto

Metodología - Algunos documentos analizados

� COCO - Instituto Canadiense de Contadores Certificados (CICA)

� IFAC - Financial & Management Accounting Commitee

� A Guide to Security Risk Management for Information Technology Systems -Goverment of Canada, Communications Security

� Mc2 Management Control Concepts -David Mcnamee

� Risk Management - Chester Simmons

� MAGERIT - Metodología de Análisis y Sesión de Riesgos de los Sistemas de Información - Versión 1.0

� ISO31000

� ISO 27002 Y 5

� OCTAVE

� ISF

� CRAMM

� Westerman book

� Muchos más ….

20092009

• Abarca todos los riesgos relacionados con TI: No es tá limitado a Seguridad de la Información– Entrega de proyectos tarde, problemas de cumplimien to,

inadecuado alineamiento entre TI y el negocio, prob lemas en la entrega de los servicios de TI, arquitectura de TI inflexible,

Administración de Riesgos (relacionados a) de TI

entrega de los servicios de TI, arquitectura de TI inflexible, arquitectura de TI obsoleta

• Cubre todas las actividades de Administración de Ri esgos– Incluyendo Gobierno del Riesgo, Cultura del Riesgo, etc...

• Cubre los riesgos de negocio debidos a las activida des relacionadas con TI

Riesgos relacionados con TI = impactos al negocio materializados debido a eventos relacionados con TI

Característica

1 Visión comprehensiva de la administración de riesg os, no solo técnica/mecánica

2 Específico a la materia sujeto, ej. TI

Características o cualidades de un buen Marco de Trabajo para la Administración de Riesgos

(relacionados a TI)

2 Específico a la materia sujeto, ej. TI

3 Visión de inicio a fin de la materia sujeto, ej. v isión amplia de los riesgos relacionados a TI

4 Orientado al negocio

5 Suministra un proceso continuo, desde la identific ación de riego hasta el monitoreo y la retroalimentación con tinua

6 Cubre todas las opciones de tratamiento

7 Disponibilidad/Accesibilidad

COBIT 4.1 Suite

Comentario

1 Visión comprehensiva de la administración de riesgos, no solo técnica/mecánica

La dimensión del riesgo es mencionada en COBIT

2 Específico a la materia sujeto, ej. TI COBIT es tod o sobre controles de TI

3 Visión de inicio a fin de la materia sujeto, COBIT no describe los riesgos relacionados con TI

Características o cualidades de un buen Marco de Trabajo para la Administración de Riesgos

(relacionados a TI)

3 Visión de inicio a fin de la materia sujeto, ej. visión amplia de los riesgos relacionados a TI

COBIT no describe los riesgos relacionados con TI en forma explícita, aún cuando la dimensión de la administración del riesgo es presente. COBIT va más allá de los riesgos de seguridad

4 Orientado al negocio COBIT provee un enlace entre Objetivos de negocio y de TI, suministrando así una orientación al negocio

5 Suministra un proceso continuo, desde la identificación del riesgo hasta el monitoreo y la retroalimentación continua

COBIT es un modelo de procesos, pero no es específicos al riesgo, la administración de riesgos no es explicita, no es un modelo de inicio a fin de administración del riesgo

6 Cubre todas las opciones de tratamiento COBIT espe cifica controles de TI, pero sin relacionarlos a riesgos específicos; no describe otras opciones de tratamiento al riesgo en detalle

7 Disponibilidad/Accesibilidad COBIT es público y disp onible gratuitamente

COBIT 4.1 Suite

COSO ERM ISF AS/NZS4360 – ISO

31000

ISO 27005

1 Visión comprehensiva de la administración de riesgos, no solo técnica/mecánica

2 Específico a la materia sujeto, ej. TI

Características o cualidades de un buen Marco de Trabajo para la Administración de Riesgos

(relacionados a TI)

TI

3 Visión de inicio a fin de la materia sujeto, ej. visión amplia de los riesgos relacionados a TI

4 Orientado al negocio

5 Suministra un proceso continuo, desde la identificación del riesgo hasta el monitoreo y la retroalimentación continua

6 Cubre todas las opciones de tratamiento

7 Disponibilidad/Accesibilidad

Administración de riesgos relacionados con TI - Frameworks

• Varios estándares & marcos de trabajo

disponibles• Orientados a la

administración de administración de riesgos empresariales

genéricos• Orientados a la

seguridad de TI

• No existe disponible (aún) un marco de trabajo

comprehensivo de riesgos relacionados a TI

NO RELEVANTE

The Risk IT Framework

� Borrador liberado en 2009� 94 páginas� Pdf descargable gratuitamente

http://www.isaca.org/Template.cfm?Section=Risk_IT&Template=/TaggedPage/TaggedPageDisplay.cfm&TPLID=79&ContentID=48749

� Trabajo “colaborativo” de practicantes y expertos� Trabajo “colaborativo” de practicantes y expertos� Autores y Equipo de Desarrollo (5-0)� IT Risk Task Force (7-0)� Revisores expertos (61-2)

� Consulta de prácticas y metodologías existentes y emergentes para una administración efectiva de riesgos de TI

� Parte de la Iniciativa de Risk IT

La Iniciativa Risk IT

� Esfuerzo dirigido a ayudar a las empresas a administrar los riesgos relacionados con TI

Guía de Técnicas

CasosInvestigación y

Benchmark

Guía de Implementación

Risk IT Framework

ITGI ha desarrollado un marco de trabajo, buscando llenar el vacío en el espacio

comprehensivo/ cobertura:

The Risk IT Framework

� Comprehensivo en términos de abarcar todos los dominios y actividades de administración de riesgos, NO limitado a implementar controles exclusivamente

� Cobertura, en términos de cubrir todos los potenciales riesgos relacionados a TI que pueden afectar la realización de los objetivos de negocio

Conceptos

Riesgo de TI

• riesgo de negocio asociado con el uso, la propiedad, operación, participación, influencia y adopción de TI dentro de una empresaadopción de TI dentro de una empresa

• consiste de eventos relacionados con TI que pueden potencialmente impactar el negocio

• incluye tanto frecuencia y magnitud incierta• crea retos en alcanzar los objetivos y metas

estratégicas y en el aprovechamiento de las oportunidades

Audiencia del IT RiskFramework

�Gerentes y practicantes encargados de satisfacer este requerimiento general y estratégico

Altos ejecutivos y Juntas Directivaso Establecen la

Profesionales de administración de riesgoso Establecen la

dirección y monitorean el riesgo a nivel empresarial

Gerentes de TI y de departamentoso Definen los procesos

de administración de riesgos

riesgoso Requieren de

asesoría específica en riesgos de TI

Interesados externos

Principios y Bloques de construcción

Gobierno Empresarial

Conexión a objetivos del negocioAlineación de administración de riegos de negocio y de TIBalancear los costos y beneficios de

Establecer responsabilidad

Establecer objetivos y definir el apetito y la tolerancia

Identificar, analizar y

Administración Efectiva

administrar riesgos

Promover comunicación sobre riesgos de TIEstablecer el tono correcto –Accountability apropiada y niveles de riesgo tolerables bien definidosProceso continuo – del día a día

Identificar, analizar y describir riesgos

Monitorear la exposición al riesgo

Tratar los riesgos de TI

Encadenar con guías existentes

Riesgos de TI - Categorías

Valor para el Negocio

Fallar GanarLogro de los

beneficios (valor) de TI

Entrega de

Habilitar tecnología para nuevas iniciativas de

negocio, habilitar tecnología para

operaciones efcicientes

Perder Preservar

Valor para el Negocio

Entrega de Soluciones

(Proyectos) de TI

Entrega de Servicios de TI

Calidad, relevancia y cobertura de los

proyectos

Interrupciones en los servicios de TI,

problemas de seguridad, problemas de cumplimiento

La comunicación

Políticas, Procedimientos, Concienciación, Entrenamientos,

…

Flujos de Comunicación

Efectiva de Riesgos de TI

Datos de Riesgo

Operacional (Perfil del

Riesgo, KRIs, …)

Capacidad y Desempeño de

la Administración

del Riesgo

Responsabilidades y Accountability

RISK IT - Estructura

�Interfaz COBIT-VAL IT �Modelo de procesos

Dominios

• Objetivos y Métricas x Dominio• Modelo de Madurez de Alto Nivel• Modelo de Madurez Detallado o por

Atributos

Procesos

• Objetivos y Métricas x Proceso• Matriz RACI

Actividades Claves

• Descripción (Objetivo de Control)• Entradas/Salidas (Risk IT, COBIT & VAL

IT)• Objetivos y Métricas para Actividades

Claves

Componentes de Risk IT

PROCESOS(9)

DOMINIOS (3)

Comunicación

FundamentosDe Riesgos de TI

Componentes de Risk IT

RG1 Establecer y mantener una

visión común del riesgo

RG2 Integrar con ERM

RG3 Involucrar el riesgo en la toma de decisiones de

negocio

Gobernabilidad del riesgo

riesgo negocio

RE1 Recolectar datos

RE2 Analizar el riesgo

RE3 Mantener el perfil del riesgo

Evaluación del riesgoRespuesta al riesgo

Comunicación

FundamentosDe Riesgos de TI

RR2 Administrar el riesgo

RR1 Articular el riesgo

RR3 Reaccionar a eventos

Dominios y Procesos

Gobernabilidad

Evaluación

Respuesta

Overview del Framework

RG Gobernabilidad del Riesgo

RG Gobernabilidad del RiesgoRG1 Establecer y mantener una visión

común del riesgo

Asegurar que las actividades de administración de riesgos de TI estén alineados con la capacidad

objetivo de la organización para pérdidas relacionadas con TI y la tolerancia subjetiva del

RG Asegurar que las prácticas de administración de riesgos de TI estén embebidas en la empresa,

permitiéndole asegurar un óptimo retorno ajustado al riesgo

relacionadas con TI y la tolerancia subjetiva del liderazgo

RG1.1 Desarrollar un marco de trabajo de administra ción de riesgos de TI específico a la empresaRG1.2 Desarrollar métodos de administración de ries gos de TI

RG1.3 Realizar una valoración de riesgos de TI a ni vel empresarialRG1.4 Proponer umbrales para la tolerancia al riesg o de TI

RG1.5 Aprobar la tolerancia al riesgo de TURG1.6 Alinear las declaraciones de políticas y está ndares con la tolerancia al riesgo de TI

RG1.7 Promover una cultura de concientización de ri esgos de TIRG1.8 Promover una comunicación efectiva de riesgos de TI

Gobernabilidad del RiesgoOtras actividades claves de mi gusto

RG2.1 Establecer accountability a nivel empresarial para la administración del riesgo de TI (& responsabilidad )

Reconocimiento, aprobación, incentivos y sancionesEstructuras, unidades de negocio, control del riesg o & auditoría

RG2.2 Establecer accountability para temas claves de riesgos de TIEstablecimiento & monitoreo de KRIs

Relacionar desempeño & riesgoRelacionar desempeño & riesgoRoles con dominios específicos

Establecer roles en niveles más bajosRG2.3 y RG2.4 Convergencia de prácticas

RG2.5 Suministrar adecuados recursosPersonas, procesos, sistemas de información, presup uestos

Expectativas de reguladores & auditores externos

RG3.3 Incluir los riesgos de TI en la toma de decis iones estratégicasRG3.4 Aceptar el riesgo de TI

RG3.5 Priorizar las actividades de respuesta a los r iesgos de TI

RE Evaluación del Riesgo

RE Evaluación del RiesgoOtras actividades claves de mi gusto

RE1.1 Establecer & mantener un modelo para la recol ección de datosInternos & Externos

Factores de riesgo, eventos, problemas, amenazas, vulnerabilidades, pérdidas

RE2.1 Determinar el análisis de riesgosRE2.2 Estimar riesgosRE2.2 Estimar riesgos

Frecuencia & magnitudRE2.3 Identificar opciones de respuesta al riesgo

Aceptar, explotar, mitigar, transferir & evitarRE2.4 Realizar una revisión de colegas de los result ados del análisis

RE3.4 Conectar los tipos de amenazas & las categoría s de impacto para el negocio

RE3.5 Mantener el registro de riesgos de TI & el ma pa de riesgos de TIRE3.6 Diseñar & comunicar los indicadores de riesgo de TI

RR Respuesta al Riesgo

RR Respuesta al RiesgoOtras actividades claves de mi gusto

RR1.1 Reportar los resultados del análisis de riesg os de TIRiesgos & oportunidades

RR1.2 Reportar las actividades de administración de riesgos & el estado de cumplimiento

RR2.2 Monitorear el alineamiento operacional con la toleranciaRR2.4 Implementar controlesRR2.4 Implementar controles

RR2.5 Reportar el progreso del plan de acción

RR3.1 Mantener los planes de respuesta a incidentesContabilizar?

RR3.4 Conducir revisiones post-mortem de los incide ntes relacionaos con TI

Guía de Técnicas

Técnicas/Guías vs. Dominios/Procesos

Gobierno del Riesgo Evaluación del Riesgo Respuesta al Riesgo

RG1 Establecer y

mantener una visión común

del riesgo

RG2 Integrar con la

Administración de Riesgos empresarial

RG3 Tomar decisiones de negocio

con conciencia del riesgo

RE1 Recolectar

datos

RE2 Analizar riesgos

RE3 Mantener el perfil

del riesgo

RR1Articular el riesgo

RR2 Administrar

el riesgo

RR3 Reaccionar a eventos

1 Definición del universo de riesgos y del alcance de la administración de riesgos

2 Construcción de escenarios de riesgo

Pag.43

2 Construcción de escenarios de riesgo

3 Descripción del riesgo – expresando el im pacto en términos de negocio

4 Muestra genérica de escenarios de riesgo de TI

5 Descripción del riesgo – mapeando objetiv os de negocio de COBIT con otros criterios

6 Descripción del riesgo – métodos cualitat ivos y cuantitativos

7 Descripción del riesgo – expresión de imp actos

8 Descripción del riesgo – expresión de la frecuencia

9 Factores de riesgo en el proceso de valo ración del riesgo

10 Descripción del riesgo – mapas de riesgo, registro del riesgo?

Técnicas/Guías vs. Dominios/Procesos

Gobierno de riesgo Evaluación del riesgo Respuesta al Riego

RG1 Establecer y

mantener una visión común

del riesgo

RG2 Integrar con la

Administración de Riesgos empresarial

RG3 Tomar decisiones de negocio

con conciencia del riesgo

RE1 Recolectar

datos

RE2 Analizar riesgos

RE3 Mantener el perfil

del riesgo

RR1Articular el riesgo

RR2 Administrar

el riesgo

RR3 Reaccionar a eventos

1 1 Definición del apetito y la tolerancia al riesgo

12 Un flujo de trabajo del análisis del ries go

Pag.44

12 Un flujo de trabajo del análisis del ries go

13 Agrupamiento de riesgos

14 Indicadores claves de riesgo y reporte de riesgos

15 Respuesta al riesgo y priorización

16 Uso de COBIT y VAL IT para mapear control es en escenarios de riesgo

17 Perfiles de riesgo

18 Flujos de comunicación de riesgos

Ap I Cómo las prácticas de COBIT y VAL IT pued en ayudar a administrar riesgos

Ap II Los principios y prácticas de administraci ón de riesgos en RISK IT vs. Otros frameworks

1 Definición del universo de riesgos y del alcance de la administración

de riesgos

�Análisis de la cadena de valor empresarial

� Análisis de procesos y procedimientos � Análisis de procesos y procedimientos de negocio

� Mapeo de recursos de TI & procesos de negocio

2 Escenarios de Riesgo

Pag.46

3 y 5. Descripción del riesgo – expresando el impacto en términos de negocio

Pérdida financiera

Pérdida de

EconómicasImagen

Servicio a clientesCumplimiento

OBJETIVOS DE NEGOCIO

Pérdida de clientes

Pérdida de continuidad

Destrucción del centro

de cómputoIncendio Tormentas

eléctricas

6. Descripción del riesgo - Métodos cualitativos y cuantitativos

� Impacto� Alto, Medio, Bajo� 1 .. X� $� Variables

� Probabilidad� Alto, Medio, Bajo� 1 .. X� Frecuencia, Probabilidad� Variables

� Delphi� ALE (Pérdida anual esperada)� Montecarlo

7 y 8. Descripción del riesgo -expresión de Impactos y Frecuencias

� $� Interpretación

� 1 escala� Varias escalas� Método de scoring sencillo� Método de scoring con puntajes� Método de scoring con puntajes

PERDIDA DE IMAGEN Descripción Cuantificación Impacto

Se entiende como la posibilidad de que se

vea perjudicada la imagen organizacional

1 A nivel Departamental 2 A nivel Organizacional 3 A nivel País 4 A nivel Latinoamérica 5 A nivel Mundial

Cuantificación Probabilidad 1 Rara Vez 2 Poco Probable 3 Posible 4 Probable 5 Siempre

10. Descripción del riesgo -Mapas de riesgo

PR

OB

AB

ILID

AD

IMPACTO

Riesgo ARiesgo FRiesgo M

PR

OB

AB

ILID

AD

Nivel de Riesgo Alto Nivel de Riesgo Medio Nivel de Riesgo Aceptable

11. Definiendo el apetito y la tolerancia al riesgo

� Apetito = Monto general de riesgo que una empresa u otra entidad está dispuesta a aceptar en la búsqueda de su misión (o visión)

� Tolerancia = Variación relativa al logro de un � Tolerancia = Variación relativa al logro de un objetivo (normalmente es medida de mejor forma utilizando las mismas unidades que se utilizan para medir el objetivo relacionado)� Región intolerable� Región tolerable o ALARP (as low as reasonably practicable)

� Región aceptableCOSO ERM

12. El flujo de trabajo del análisis de riesgo

13. Agrupamiento de riesgos

PR

OB

AB

ILID

AD

IMPACTO

Nivel de Riesgo Alto Nivel de Riesgo Medio Nivel de Riesgo Aceptable

Pag.53

14. Indicadores clave de riesgos y reporte de riesgos

� KRI – Key Risk Indicator� Son indicadores que proporcionan una alerta tempran a� Reportan información observable, no realizan

estimaciones futurasestimaciones futuras

15. Opciones y Priorización de las Respuestas al RiesgoValoración del Riesgo

Factores influyentes en la selección y priorización

de la Respuesta al riesgo

Costo de respuesta para reducir el riesgo dentro

Opciones de Respuesta al riesgo

Riesgos excediendo el nivel de tolerancia

Pag.55

reducir el riesgo dentro de niveles tolerables

Importancia del riesgo

Capacidad para implementar la respuesta

Efectividad de la respuesta

Eficiencia de la respuesta

Mitigar Evitar

Transferir / Compartir Aceptar

Respuestas al Riesgo

Respuestas al Riesgo Priorizadas

Seleccionar opciones de respuesta al riesgo

Priorizar opciones de respuesta al riesgo

Priorización de la Respuesta al riesgo

Ganancias rápidas

Oportunidad Diferir

Caso de negocio

Efectividad & eficiencia

Niv

el a

ctua

l de

riesg

o

16. Uso de COBIT & VAL IT

Business Goals

Information Criteria

IT Goals

Information Criteria

Pag.56

IT Goals Processes

Riesgo y Oportunidad

TI como Inhibidor o Destructor de Valor Riesgo de TI

• Eventos relacionados con TI adversos que destruyen el valor

• Valor de negocio reducido o no alcanzado mediante TI

• Oportunidades de negocio asistidas por TI omitidas

Pag.57

por TI omitidas

Oportunidad de TI• Identificar nuevas oportunidades de

negocio mediante el empleo de TI• Mayor valor de negocio a través del

uso óptimo de las capacidades de TI

TI como Habilitador de Valor

16. Uso de COBIT & VAL IT

Riesgo y Oportunidad y los 3 Frameworks del ITGI

Administración de Riesgos

Administración del Valor

Valorar riesgos & oportunidades

Direcciona

Dire

ccio

na

Pag.59

oportunidades

Eventos relacionados

con TI

Actividades de TI

Direcciona

Dire

ccio

na

�ISACA apoya la administración de riesgos relacionados con TI, en los siguientes documentos:� COBIT 4.1 – Proceso PO9

Apoyo adicional de ISACA

Pag.60

� COBIT 4.1 – Proceso PO9� IT Governance Domains and Practices – IT Risk Manage ment� Prácticas de Control� Guía de Aseguramiento� Controles de Aplicación� Objetivos de control para SOX� Objetivos de Control para Basilea II� COBIT Security Baseline

The Risk IT Framework

�RISK IT complementa a COBIT, el cual:� proporciona un marco global para la entrega

de servicios de información de alta calidad� establece buenas prácticas genéricas para la � establece buenas prácticas genéricas para la

administración del riesgo

�RISK IT establece buenas prácticas específicas para gobernar, identificar y administrar los

riesgos de TI

The Risk IT Framework

� RISK IT:� Facilita obtener una visión exacta de los riesgos

relacionados a TI� Ofrece guías sobre como administrar los riesgos de TI

desde el principio hasta el fin� Se integra con las estructuras de riesgo y de

Pag.62

� Se integra con las estructuras de riesgo y de cumplimiento dentro de la empresa

� Promueve la propiedad de los riesgos en la organización

� Facilita obtener el perfil de riesgo para entenderlo mejor

� Permite tomar decisiones bien informadas sobre la extensión, el apetito y la tolerancia al riesgo

� Permite entender como responder al riesgo

• Compromiso de las directivas de la Organización

• Guía Metodológica – Risk IT

ConclusionesFactores Críticos de Éxito

• Guía Metodológica – Risk IT

• Facilitadores expertos en Administración de Riesgos

• SW de apoyo a la implantación de la Guía Metodológica

Optimizar la

Mejoramiento continuo del Sistema de

Control Interno

Organización más segura y conciente de sus riesgos

Facilitar la

ConclusionesBeneficios para la Organización

Fortalecimiento de la cultura de

autocontrol

Aprovechar oportunidades

de Negocio

Optimizar la asignación de

recursos

Mayor estabilidad ante

cambios del entorno

Facilitar la consecución de

los objetivos BENEFICIOSBENEFICIOS

Apoyo al

Estandarización y formalización del método de trabajo

Alimentación del plan anual de actividades

ConclusionesBeneficios para el Departamento de Auditoría

Apoyo al cumplimiento de los objetivos del

Departamento

Integración del control con las

políticas directivas

Enfoque hacia los riesgos del

Negocio

Mayor cobertura de la

administración de Riesgos

Mayor efectividad de nuestras asesorías

BENEFICIOSBENEFICIOS

Preguntas ?Preguntas ?

ITIL versión 3: un modelo adaptado a la creciente importancia de la gestión de servicios de negocioSharon Taylor, presidenta de Aspect Group, arquitecto jefe y examinadora jefe de ITIL

Ken Turbitt, director global de mejores prácticas en BMC Software

INFORME SOBRE MEJORES PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE TI

Índice

Introducción .................................................................................................................................... 1

ITIL v3 ayuda a las organizaciones a innovar, ¿qué novedades incorpora? ........................... 2

BSM e ITIL v3 > .............................................................................................................................2

Integración entre TI-Negocio > .......................................................................................................2

Gestión del ciclo de vida del servicio > ..........................................................................................2

Cambios clave en los procesos > ...................................................................................................3

Servicios como activos > ...............................................................................................................5

Cuantificación del ROI y el retorno del valor > ...............................................................................5

Mayor énfasis en la proactividad > .................................................................................................5

Eliminación de silos > .....................................................................................................................6

Qué esperar con ITIL v3 ...............................................................................................................6

Transición de ITIL v2 a ITIL v3 > .....................................................................................................6

Un ejemplo > ..................................................................................................................................7

Beneficios para el negocio ...........................................................................................................7

Conclusión .....................................................................................................................................7

P á g i n a > 1

Introducción

Las organizaciones que se han ocupado de aplicar las mejores prácticas del modelo ITIL® (IT Infrastructure

Library) a sus sistemas se plantean numerosas preguntas en torno a la nueva versión, conocida como

Prácticas de Gestión de Servicios ITIL o ITIL versión 3 (v3). ¿Cumplirá las expectativas de los directivos de

TI, siempre enfrentados al reto de abordar proyectos innovadores que contribuyan al crecimiento de sus

compañías? ¿Podrá esta versión de ITIL proporcionar las directrices necesarias para que los departamentos

de TI trabajen de forma más eficiente, incluso en un entorno con limitaciones de costes? ¿Podrá la versión 3

ayudar a la TI a reducir los periodos de implantación de los sistemas y hacer que funcionen con fluidez?

¿Desaparecerán o se modificarán los actuales procesos de ITIL, como los de gestión de incidencias y

problemas, o evolucionarán hacia formas más útiles? ¿Cuáles son las principales diferencias entre ITIL v2

e ITIL v3?

Este documento responde a estas cuestiones y explica de qué manera ITIL v3 puede ayudar a las

organizaciones a poner en práctica una estrategia BSM (Business Service Management) que permita

gestionar la TI desde la perspectiva del negocio, priorizando las actividades y los recursos tecnológicos

en función del impacto que tienen sobre los servicios en los que se basa el negocio. Tales actividades

incluyen asignar adecuadamente los recursos de la infraestructura a los procesos de negocio, realizar

una gestión end-to-end y establecer una vinculación dinámica entre los servicios y la infraestructura.

Según se indica en el libro Service Design (Diseño del Servicio), ITIL v3 proporciona una definición de alto

nivel del modelo BSM, al que considera “la práctica continuada de actividades de gobierno, monitorización

y elaboración de informes sobre la TI y el servicio de negocio al que afectan”. Básicamente, este enfoque

aprovecha los procesos y la tecnología de forma que los objetivos de TI sean los mismos que los objetivos

de negocio.

Las soluciones BSM y las prácticas de ITIL son altamente complementarias a la hora de ayudar a las

organizaciones a gestionar la TI desde la perspectiva del negocio. De hecho, los desarrolladores de

soluciones BSM trabajan en estrecha colaboración con los arquitectos del modelo ITIL para garantizar

la continua convergencia de los procesos de ITIL y las soluciones de gestión del servicio.

En este documento se examinan las características de ITIL v3 que permiten a las organizaciones pasar de

alinear TI con el área de negocio, a integrar TI en el negocio. Esta integración se logra aplicando un enfoque

de gestión del ciclo de vida de los servicios.

Piense en ITIL v3 como en una evolución de determinados aspectos de ITIL v2. Esto incluye la transición

desde la alineación entre TI-Negocio a la integración entre TI-Negocio. También incluye el principio de gestión

del ciclo de vida de los servicios y el concepto de los servicios como activos. Asimismo, cubre la forma de

cuantificar el retorno de la inversión (ROI) y el retorno de valor, y pone mayor énfasis en la búsqueda de la

proactividad y la eliminación de silos.

En este documento se tratan los puntos siguientes:

Novedades de ITIL v3 y forma en que BSM responde a los crecientes requisitos de la TI >

Evolución de ITIL de la v2 a la v3 >

Forma de realizar la transición de ITIL v2 a ITIL v3 en las organizaciones >

Beneficios que esta transición reporta al negocio >

P á g i n a > 2

ITIL v3 ayuda a las organizaciones a innovar, ¿qué novedades incorpora?Los directivos de las empresas quieren que el departamento

de TI no se limite a ayudar a su empresa a cumplir los objetivos

de negocio. Esperan que introduzca elementos de innovación

en el negocio. Por tanto, los esfuerzos de la TI deberían

centrarse en comprender hacia dónde se dirige la tecnología

y saber aprovecharla, no sólo para mejorar la eficacia de los

procesos operativos, sino para abrir nuevas oportunidades de

negocio con servicios y productos innovadores. Esta nueva

forma de plantear su misión, obliga a la TI a dar un enorme

salto en el camino hacia una gestión de servicios madura.

Pasa de centrar sus actividades en la simple puesta en marcha

de una buena estructura, mecanismos de control rigurosos y

procesos para una gestión de servicios efectiva, a convertirse

en parte del negocio.

NOTA: Parte de la información incluida en esta sección se ha

obtenido de la web oficial de la OGC (Office of Government

Commerce) británica (www.best-management-practice.com)

BSM e ITIL v3

BSM se basa en el uso de la tecnología y de los procesos que

ayudan a garantizar que todo aquello que haga la TI se

considerará en el contexto del valor que genera para el negocio.

Las prácticas de ITIL contribuyen a facilitar la gestión de la TI

desde esta perspectiva de negocio. Muchas organizaciones de

TI han adoptado ITIL porque sus disciplinas les permiten realizar

mejor su trabajo, incrementar la calidad del servicio y reducir

costes. El modelo ITIL v3 parte de los principios de la versión 2

y genera una evolución en el pensamiento de la industria de TI,

que le proporciona un nuevo nivel de madurez en la gestión de

servicios. BSM ayuda a la TI a dar el siguiente salto en la

búsqueda de una gestión de servicios más madura e ITIL v3

incorpora la estrategia BSM como una mejor práctica.

Las principales publicaciones sobre las prácticas de gestión

de servicios de ITIL v3 se centran en demostrar el valor que

representa para el negocio, entre ellas el libro Service Strategy

(Estrategia del Servicio), que trata sobre el posicionamiento de

la gestión de servicios de TI y BSM. Este posicionamiento es

importante porque muchas organizaciones se esfuerzan por

integrar las aplicaciones de negocio (internamente y en los

sistemas de sus partners) para automatizar los procesos

end-to-end y prestar servicios de negocio. El reto al que se

enfrentan estas organizaciones es encontrar la forma de

establecer objetivos operativos a partir de los servicios de

negocio y gestionar esos servicios en consonancia con los

objetivos. Un ejemplo de este tipo de objetivo es reducir los

errores derivados de los procedimientos manuales mediante la

automatización y procesar las transacciones con más rapidez.

Uno de los propósitos de BSM es ayudar a las organizaciones

a resolver este problema.

Una característica clave de BSM es su capacidad de asignar

dinámicamente los activos de TI a los servicios de negocio

que facilitan. BSM cambia la visión de la infraestructura de TI

convirtiendo el mapa de la topología en un modelo que identifica

los vínculos entre activos y servicios, y permite a la TI establecer

nexos entre los eventos de la infraestructura y sus repercusiones

para el negocio. Por ejemplo, puede que necesite comprender

cómo va a afectar un cambio de un servidor en los servicios de

TI y de negocio relacionados. Los servicios se componen de

procesos en los que se apoya el funcionamiento del negocio.

Establecer correspondencias entre un activo y un servicio se

considera fundamental para garantizar la continuidad del

negocio. En el pasado, puede que se necesitase saber que un

cambio en el Servidor A podía afectar al funcionamiento de SAP.

Con BSM, su nivel de comprensión va más allá. Puede saber

que el módulo de SAP para pedidos online puede resultar

afectado y, como consecuencia, perjudicar las ventas por

Internet, lo cual le permite ver el impacto que este problema

podría tener en su facturación, algo fundamental para el negocio.

Integración entre TI-Negocio

ITIL v2 se centra fundamentalmente en alinear la TI con el

negocio. Esto implica posicionar la tecnología para ponerla en

sintonía con los objetivos globales del negocio y proporciona un

lenguaje común que facilita la comunicación entre el área de TI

y los responsables del negocio. ITIL v3 representa un avance

sustancial, ya que se centra en integrar la TI en el negocio.

Diluye la distinción entre TI y negocio, e incluso sustituye el

lenguaje de la TI por el lenguaje de los negocios.

BSM brinda una base sólida para lograr este tipo de integración.

Las soluciones BSM proporcionan una visión global de la

infraestructura de TI que muestra las relaciones entre los

recursos de la infraestructura, los servicios y los procesos

de negocio que sustentan. Por ejemplo, las soluciones BSM

pueden establecer asociaciones entre los servicios de

e-business de Oracle y SAP y los componentes de la

infraestructura de TI donde se ejecutan tales servicios.

Esta visión integrada muestra la relación entre la tecnología

y los servicios y procesos de negocio, lo que permite a la TI

tomar decisiones en función de su impacto en el negocio.

Gestión del ciclo de vida del servicio

ITIL v2 se centra en prácticas que aplican un enfoque modular

a los procesos. Cada proceso tiene su propio módulo.

El problema de este modelo es que no deja a las personas

pensar en las actividades desde la perspectiva del tiempo

de vida de un servicio. Por el contrario, ITIL v3 ayuda a las

organizaciones a adoptar un punto de vista más estratégico

que abarca todo el ciclo de vida del servicio. Este tipo de

enfoque reporta algunas ventajas:

Favorece la integración de la estrategia de negocio con la >

estrategia de servicios de TI

Facilita la implantación y gestión de servicios adaptados a >

unas necesidades de negocio dinámicas, volátiles,

altamente cambiantes y de alto riesgo

Identifica las oportunidades de mejora y cambio a lo largo >

de todo el ciclo de vida del servicio

Corrige las carencias y deficiencias de las anteriores >

versiones de ITIL

P á g i n a > 3

ITIL v3 define cinco fases en el ciclo de vida del servicio:

estrategia, diseño, transición, operación y mejora continua

del servicio. El modelo contiene los procesos necesarios para

gestionar los servicios en el marco de esta estructura del

ciclo de vida. El objetivo de cada fase es generar valor para el

negocio. En la Tabla 1 se recogen las características de cada

fase del modelo.

Los libros Service Strategy (Estrategia del Servicio) y Service

Design (Diseño del Servicio) de ITIL v3 promueven un modelo

flexible de provisión de servicio utilizando un enfoque de valor

de la red. Al desarrollar esta red, es importante examinar con

cuidado las capacidades de los proveedores internos y externos.

Para conseguirlo, ITIL v3 dedica gran parte de sus directrices

a explicar los tipos de proveedores, lo que incluye la forma de

analizar los distintos mercados y las fortalezas de cada

proveedor, así como la manera más efectiva de crear una red

de valor y seleccionar las opciones de suministro que mejor

se adapten a los objetivos de negocio de una empresa.

ITIL v3 introduce también el concepto de modelos adaptables

dentro del ciclo de vida completo de la práctica. Éste es un

componente clave del principio denominado “Transición del

Servicio” (Service Transition), en el que se indica la forma de

ayudar a los proveedores de servicios a elegir un modelo ad hoc

para cada tipo de transición de servicio que implique el paso

de la fase de diseño al entorno de producción. Los modelos

adaptables brindan la posibilidad de responder rápidamente

a los constantes cambios de las necesidades del negocio.

En ITIL v3, la fase de mejora continua del servicio ha evolucionado

para ejercer influencia en todo el ciclo de vida del servicio, ya

que identifica las necesidades de mejora en cada fase de la

práctica de gestión del servicio. La mejora ha dejado de verse

como la última parte del proceso de prestación del servicio,

para considerarse como un proceso permanente que abarca

todas las etapas del ciclo de vida del servicio.

Al igual que ITIL v3, BSM adopta un enfoque de gestión

del servicio basado en la estructura de su ciclo de vida e

implanta las mejores prácticas para aplicar este tipo de

gestión en numerosas áreas. Por ejemplo, las soluciones

BSM pueden proporcionar una gestión completa de los

cambios que controle el proceso de principio a fin, lo cual

abarca desde la petición de cambio hasta la planificación,

aprobación, implantación, verificación y, finalmente, la

notificación de la correcta aplicación del cambio.

Cambios clave en los procesos

Todos los procesos ITIL de la versión anterior siguen siendo

la base sobre la que se asientan las prácticas de ITIL v3.

Cada proceso se ha mejorado para actuar en el contexto de

un ciclo de vida y se han eliminado las carencias existentes.

También se han introducido cambios en la formulación del ciclo

de vida para mejorar la versatilidad de las prácticas de ITIL.

Por último, se han modificado algunos procesos. He aquí

algunos ejemplos:

En el proceso de Gestión de Incidencias se ha eliminado >

la petición del servicio para establecerlo como un proceso

aparte denominado “Request Fulfillment” (gestión de

peticiones). Se ha utilizado este enfoque para poder seguir

usándolo con las tecnologías actuales, pero centrando la

gestión de incidencias exclusivamente en manejar la

interrupción del servicio

La Gestión de Eventos se ha actualizado para mejorar las >

actividades de gestión de incidencias. El proceso de gestión

de eventos proporciona elementos formales para manejar

de forma proactiva problemas potenciales del servicio antes

de que se conviertan en problemas reales y para reconocer

con más rapidez aquellos problemas que son incidencias

Los procesos de Gestión del Cambio se han corregido a fin de >

limitar la tendencia a modificar los modelos para adaptarlos a

los tipos de cambios. Por tanto, se han simplificado y

actualizado para permitir el cambio y, al mismo tiempo,

mantener los elementos de mitigación del riesgo

La Gestión de las Versiones y la Implantación ha sufrido >

considerables cambios para ampliar su alcance e incluir

todas las áreas implicadas en la puesta en producción, lo

que incluye la infraestructura, las aplicaciones, los servicios

y las iniciativas de proyectos

La documentación de ITIL ha variado de la v2 a v3 para reflejar

el nuevo enfoque de gestión del servicio en el contexto de su

ciclo de vida. En la Tabla 2 se compara la organización de la

documentación en ambas versiones.

1. Estrategia del Servicio Garantiza que cada fase del ciclo de vida del servicio permanecerá orientada al negocio

Afecta a lo que ocurre en el resto de las fases

Se relaciona con todos los elementos asociados que le siguen dentro de ese proceso

2. Diseño del Servicio Implica el desarrollo de las especificaciones para mejorar los servicios o introducir otros nuevos

3. Transición del Servicio Somete los servicios nuevos o mejorados a controles de calidad y garantiza su adecuada puesta en producción

Incluye pruebas, gestión del cambio y gestión del envío al entorno de producción

4. Operación del Servicio Se centra en ejecutar y controlar las actividades de los procesos para conseguir la gestión del servicio deseable y estable en las operaciones diarias

5. Mejora Continua del Servicio

Mantiene la tradición de ITIL de introducir continuas mejoras

P á g i n a > 4

Documentación de ITIL v2 Documentación de ITIL v3

Organizada según los sectores de entrega de servicios de TI: Organizada en función del ciclo de vida del servicio:

Siete libros fundamentales donde se definen siete conjuntos de procesos que cubren las correspondientes áreas de TI:

1. Soporte de servicio

2. Entrega de servicio

3. Planes para implantar la gestión del servicio

4. Gestión de la infraestructura y comunicaciones de TI (ICT)

5. Gestión de las aplicaciones

6. Perspectiva de negocio

7. Seguridad

Redistribuye los siete libros de ITIL v2 en cinco libros:

1. El libro “Estrategia del Servicio” presenta una visión de ITIL que integra TI y negocio de manera que cada área aproveche lo mejor de la otra.

2. El libro “Diseño del Servicio” proporciona directrices para la producción y el mantenimiento de políticas, arquitecturas y documentos de TI que posibiliten el diseño de soluciones y procesos de servicios de infraestructura de TI apropiados e innovadores.

3. El libro “Transición del Servicio” proporciona directrices y actividades de procesos para llevar la gestión del servicio al terreno del negocio. Cubre prácticas más amplias de gestión de cambios y versiones a largo plazo, de forma que se tomen en consideración los riesgos, los beneficios, los mecanismos de prestación y la facilidad con que se mantiene la continuidad operativa del servicio.

4. El libro “Operación del Servicio” introduce, explica y detalla las actividades de suministro y control para lograr la máxima excelencia en las operaciones diarias. A fin de garantizar su integración con el resto de la biblioteca ITIL, las directrices se basan en una selección de puntos de control de soporte y prestación de servicios que resultarán familiares. Por tanto, la TI encontrará en este libro muchos de los procesos conocidos de los libros de la versión 2: Soporte del Servicio y Entrega del Servicio, con las correspondientes actualizaciones cuando es necesario.

5. El libro “Mejora Continua del Servicio” se centra en los elementos de los procesos implicados en identificar e introducir mejoras en la gestión del servicio. También trata aspectos relativos a la retirada del servicio.

Tabla 2. Diferencias en la organización de la documentación

Tem

as e

spec

ializ

ados

C

onoc

imien

tos y c

ompetencias Métodos de gobierno Alineación con los estándares Casos de estudio Plantillas

Guías para ejecutivos Complementos para el estudio Cualificaciones Beneficios in

mediatos

E

scal

abili

dad

Mejora Continua del Servicio

ITIL

Mej

ora

Cont

inua

del

Ser

vicio

Mejora Continua del Servicio

Diseño del Servicio

Operación del Servicio Transición del S

ervi

cioEstra

tegia del Servicio

Figura 1. Modelo ITIL v3

Cada uno de los libros básicos de ITIL v3 incorpora lo mejor de

las versiones ITIL v1 y v2, así como prácticas probadas de

gestión del servicio de TI utilizadas en la actualidad. Las prácticas

centrales de las fases de gestión del ciclo de vida del servicio,

definidas en estos cinco libros, se complementan con otras

publicaciones más detalladas. Tales publicaciones, centradas

en temas específicos, cubren aspectos relativos a prácticas,

sectores y grupos de interés concretos. Son documentos

relacionados con las operaciones y el cumplimiento de la

normativa en distintos sectores de la industria.

Los nuevos libros suplementarios suministrarán directrices que

conciernen a los puntos de vista de distintos grupos de interés

a fin de ayudar a las organizaciones a dar mayor impulso a sus

proyectos de gestión de servicios. Aunque los mecanismos de

gestión de servicios puedan diferir, las expectativas de resultados

siguen siendo las mismas: generar valor para el negocio.

La Figura 1 ilustra el modelo ITIL v3.

P á g i n a > 5

Servicios como activos

ITIL v3 introduce el concepto de servicios como activos.

Considera que un servicio es un activo para su consumidor.

Los activos de servicios se componen de dos entidades:

utilidad y garantía. La utilidad es el servicio en sí, suministrado

por una combinación de personas, procesos y tecnología.

Como ejemplos podríamos citar un servicio de introducción

de pedidos online de un establecimiento comercial y otro de

suscripción online al plan de seguro de salud de una compañía.

La garantía es la seguridad de que la utilidad se ejecutará

dentro de los niveles esperados. Por ejemplo, la citada

herramienta de introducción de pedidos online podría

garantizar factores tales como informar sobre la existencia

de stock y el plazo de entrega.

Un servicio puede ser consumido por clientes internos y

externos. Por ejemplo, puede que el servicio de introducción

de pedidos sólo lo consuman clientes externos, mientras que

el servicio de suscripción al plan de seguro médico de una

compañía puede estar dirigido exclusivamente a clientes

internos, como son los empleados.

Frente al modelo ITIL v3, ITIL v2 maneja fundamentalmente

activos tangibles tales como los componentes de la

infraestructura tecnológica. Por ejemplo, la información de

garantía de un activo se define en la información contractual

asociada a ese activo y la utilidad se ve generalmente como

la razón para gestionar el activo. ITIL v3 reagrupa la información

sobre activos definida en ITIL v2 bajo las categorías de

utilidad y garantía.

En ITIL v3, utilidad y garantía interaccionan para crear el valor

del activo. Como consecuencia, los activos tienen un impacto

directo sobre el valor del negocio (porque ellos mismos

generan algo de valor). Ese “algo” puede ser beneficios,

innovación, satisfacción del cliente o cualquier otro aspecto

que determine el éxito del negocio.

Las soluciones BSM introducen esta ventaja clave de ITIL v3

proporcionando una visión detallada del impacto que tienen

los servicios para el negocio. Esta visión permite a la TI

ponderar el valor de los activos de servicios y fundar sus

decisiones de negocio (por ejemplo, la priorización de

determinadas acciones) en función de la importancia que

tiene para la compañía el servicio implicado.

Cuantificación del ROI y el retorno del valor

ITIL v3 define el retorno en términos que van más allá del

aspecto monetario. Incluye indicadores tan importantes

como el aumento de la satisfacción de los clientes o los

empleados. ITIL v3 ayuda a las empresas a cuantificar,

medir y optimizar el retorno en función de dos parámetros:

el retorno de la inversión (ROI) y el retorno del valor.

El libro “Estrategia del Servicio” de ITIL v3 proporciona

directrices para definir estos dos parámetros dentro de

un determinado contexto de negocio. Esto ayuda a la TI

a comprender qué aspectos cubren el ROI y el retorno

del valor. También le ayuda a determinar qué genera valor

y la importancia que tiene el que los responsables del área de TI

y de negocio se pongan de acuerdo sobre la definición de valor.

De acuerdo con las especificaciones de ITIL v3, el retorno del

valor de un proyecto propuesto o en marcha puede evaluarse

a partir de ocho dimensiones fundamentales: valores

competitivos, financieros, funcionales, de proceso, de

relación, estratégicos, técnicos y/o de uso. Los responsables

de la TI pueden desarrollar una imagen completa del valor

utilizando estas métricas de la forma adecuada para

comunicar el retorno de valor del proyecto que dirigen.

El libro “Diseño del Servicio” de ITIL v3 proporciona

directrices para determinar los mecanismos de medición

del ROI y del retorno del valor, suministrando información

detallada sobre:

> Qué se debe medir

> Cómo se debe medir

> Qué métricas deben utilizarse

Cómo utilizar la medición para demostrar los logros >

BMS también incorpora los principios de ITIL v3 en este área.

En concreto, permite a los departamentos de TI establecer

correspondencias entre los componentes de la infraestructura

de TI y los servicios y procesos de negocio que ejecutan.

Como resultado, la TI puede centrar sus esfuerzos en aquellos

servicios y procesos que contribuyen a incrementar el ROI o

el retorno del valor y establecer sus prioridades de la forma

más adecuada. Lo que es más, puede ajustar mejor sus

operaciones y demostrar su contribución a la generación de

valor para el negocio.

Con BSM, el ROI puede ser sustancial tan sólo por lo que

representa en ahorro de costes de TI. Según Forrester,

“Si dan todos los pasos necesarios para llegar a un modelo

de gestión de servicios BSM, las compañías pueden ahorrar

hasta un tercio de su presupuesto para operaciones de TI.

Dado que el 76 por ciento del presupuesto de TI se dedica a

explotación, las empresas que implanten BSM podrán

obtener un ahorro potencial del 25 por ciento de su gasto

global en TI.”1

Mayor énfasis en la proactividad

ITIL v3 ayuda a la TI a determinar qué factores deberían

desencadenar una acción. Los departamentos de TI no

deberían esperar a que un proceso completo haya finalizado

o haya transcurrido un determinado periodo de tiempo para

determinar si se han conseguido los objetivos deseados o

si es posible mejorar el proceso. Por el contrario, deberían

comprender qué indicadores de un proceso son síntomas

de problemas potenciales y deben provocar una acción.

Cada libro de ITIL v3 presenta eventos o condiciones que

indican problemas potenciales o posibles áreas de mejora y

generan acciones. Este enfoque favorece una estrategia

dirigida a la gestión proactiva más que reactiva de los servicios.

P á g i n a > 6

Al igual que ITIL v3, BSM fomenta la aplicación de acciones

proactivas en una serie de áreas. Por ejemplo, las soluciones

BSM pueden monitorizar la infraestructura de TI, determinar

el impacto de los eventos sobre el negocio y generar

automáticamente notas de incidencias para aquellos eventos

que presenten un nivel de impacto elevado. Esto permite al

personal de TI actuar de forma proactiva en la gestión de

incidencias antes de que provoquen el corte de servicios

vitales para el negocio.

Eliminación de silos

Otro aspecto importante de ITIL v3 es su creciente esfuerzo

por evitar la separación de los procesos de TI en silos o

compartimentos independientes. Aunque ITIL v2 habla de

integración de procesos, define los procesos de cada

función de TI (gestión de incidencias, gestión de problemas,

gestión de cambios, gestión de la configuración, gestión de

versiones y servicio de atención al usuario) en capítulos

distintos. Esta separación de procesos por función no

favorece su integración. A menudo los procesos en sí están

bien implantados, pero su integración a lo largo del servicio

asociado es débil o inexistente.

Por el contrario, ITIL v3 reclasifica los procesos extrayéndolos

de su área funcional para enmarcarlos en las fases de su ciclo

de vida, lo que fomenta su integración en funciones por servicio.

Es más, ITIL v3 reconoce que la integración efectiva de los

procesos exige que las personas pertenecientes a diferentes

disciplinas de TI adopten un punto de vista más global.

Los miembros del departamento de TI no sólo deben ser

expertos en sus respectivas áreas, sino entender la interacción

de sus áreas con las demás. Por ejemplo, el responsable de la

gestión de cambios, no sólo debe conocer en profundidad los

mecanismos de las operaciones del cambio, sino comprender

las implicaciones que éstos tienen en la estrategia y el diseño.

Como en el caso de ITIL v3, uno de los puntales de BSM es

la integración de procesos y proporciona soluciones para

lograr esa integración a través de todas las funciones de TI.

Por ejemplo, algunas soluciones integran la gestión de

cambios con los procesos del servicio de atención al usuario.

La aplicación de gestión de cambios notifica automáticamente

a la aplicación del centro de atención al usuario la existencia

de cambios que provocarán la interrupción de un servicio, lo

que permitirá a dicha aplicación avisar a los usuarios afectados

de forma anticipada. Asimismo, la aplicación de gestión de

cambios mantiene al service desk informado sobre el estado

del cambio y le notifica automáticamente su finalización, con

lo que se cierra el ciclo.

Qué esperar con ITIL v3Las compañías que han implantado ITIL v2 están obteniendo

considerables beneficios, entre ellos, mayor calidad en la

prestación de servicios, menos costes y mejor adaptación a

la normativa. Tales compañías están bien posicionadas para

seguir aprovechando los éxitos cosechados con ITIL v2

mientras tratan de alcanzar un nuevo grado de madurez en

la gestión del servicio mediante la adopción de ITIL v3.

Transición de ITIL v2 a ITIL v3

Una vez aclarados los conceptos fundamentales de ITIL v3 y

el modo en que han evolucionado desde la versión 2, ¿qué

recomendaciones hace la OGC (Office of Government

Commerce) con respecto a la forma de hacer la transición?

La transición de ITIL v2 a v3 es evolutiva más que revolucionaria.

ITIL v3 implica un cambio de actitud mental. Garantiza que se

tomará en consideración el ciclo de vida de un servicio antes

de su implantación, eliminando así la actual mentalidad

basada en silos y favoreciendo una mejor integración de la TI

con los procesos, operaciones y factores que impulsan el

avance del negocio.

El interfaz entre ITIL v2 y ITIL v3 es transparente, lo que

significa que las organizaciones de TI que ya han adoptado

ITIL v2 no necesitan reinventar la rueda para implantar

ITIL v3. Esto implica que cualquier logro obtenido con la

implantación de ITIL v2 se mantiene en ITIL v3.

Su estrategia de transición a los principios de ITIL v3

dependerán considerablemente del nivel de madurez y la

inversión realizada en las prácticas de ITIL implantadas en la

actualidad. El equipo de desarrollo de ITIL v3 recomienda

adoptar el mismo enfoque que adoptaría con cualquier otra

iniciativa de mejora de servicios, un enfoque incremental.

Todo el mundo en su organización de TI debería familiarizarse

con las prácticas de ITIL v3 y luego valorar cómo las mejoras

de esta versión pueden alinearse con las mejoras del servicio

existentes. Dado que ITIL v3 mejora algunas prácticas

anteriores de ITIL, un punto de partida adecuado es revisar

esas mejoras y considerar lo que se puede obterner de ellas

a lo largo del tiempo.

Si su organización aún no ha empezado a implantar ITIL,

puede preguntarse si es aconsejable empezar con ITIL v2 y

luego pasar a la versión 3. Tenga presente que siempre tiene

valor mejorar la gestión del servicio en cualquier momento.

En cualquier caso, primero debería revisar las nuevas directrices

de ITIL v3. Para el verano del 2007, está prevista la publicación

del nuevo esquema de cualificación y formación para ITIL.

Aproveche los recursos de formación para empezar a conocer

el alcance y los conceptos básicos de las prácticas de gestión

del servicio propuestas por ITIL.

Si se encuentra en la fase de examinar las actuales prácticas

de ITIL, puede continuar por este camino y tratar de escoger

los elementos apropiados de ITIL v3 cuando planifique

su estrategia de implantación. ITIL v3 abarca los elementos

de las prácticas de la versión anterior. Por tanto, si nunca

ha implantado el modelo ITIL, puede dar el salto a ITIL v3

directamente. O bien, si ya ha puesto en marcha su

implantación de ITIL, puede incorporar ITIL v3 en sus

planes de mejora.

Si ya ha invertido en formación, no debe preocuparse.

Las certificaciones siguen siendo válidas y puede optar por

realizar nuevos cursos para complementar su formación

en la materia y adaptarla al esquema de ITIL v3.

P á g i n a > 7

Un ejemplo

ITIL v3 propugna la innovación en el negocio. Al automatizar

los vínculos entre la estrategia de negocio y la cartera de

servicios (que contiene servicios en producción y posibles

servicios futuros), puede facilitar la identificación de

oportunidades para innovar. Con esta fórmula, puede

mejorar considerablemente la velocidad a la que detecta y

posibilita las oportunidades de innovación.

Por ejemplo, un miembro del departamento de TI que utilice

una solución BSM para ver todos los procesos de negocio

puede detectar la existencia de un proceso disgregado en un

silo que podría integrarse mejor utilizando un nuevo servicio

de la cartera de servicios. Entonces, es posible que ese

empleado se dé cuenta de que la integración de ese proceso

tiene el potencial de revolucionar el negocio porque reduciría

el tiempo de generación de valor y los costes, y mejoraría la

eficiencia y efectividad del negocio. El empleado, en

colaboración con el área de negocio, puede integrar el

proceso dentro de los nuevos componentes de servicio

requeridos para soportar el negocio. Por tanto, puede

desarrollar e implantar el proceso integrado en el nuevo

servicio utilizando el modelo del ciclo de vida de los servicios

de ITIL v3 junto con la solución BSM. Con esta combinación,

la organización de TI puede generar beneficios para el

negocio con el menor riesgo posible.

Beneficios para el negocioUna de las principales ventajas de ITIL v3 es que permite a

las organizaciones aprovechar por completo su inversión en TI.

Ésto brinda la posibilidad de extraer todo el potencial de la

TI y la experiencia de los profesionales para hacer el negocio

más innovador y valioso.

La TI se beneficia de esta poderosa combinación porque

sus profesionales desempeñan un papel más enriquecedor

y satisfactorio. A ésto se suma que su visibilidad y la

percepción de su valor para la compañía crece, ya que los

directivos empiezan a ver la TI como un factor de creación

de valor para el negocio.

Los responsables del negocio también se benefician de

una relación mucho más estrecha con la TI y una mejor

comprensión de la capacidad de este departamento para

aprovechar la tecnología en proyectos de innovación. A través

de la colaboración con la TI, los responsables del negocio

pueden implantar nuevos procesos que incrementen su

competitividad y, gracias a la innovación tecnológica, pueden

abrir nuevas áreas de negocio previamente inalcanzables.

ConclusiónBSM integra todos los principios de ITIL v2 e incluso incorpora

algunos de los nuevos elementos de ITIL v3. La combinación

de BSM e ITIL v3 ayuda a la TI a alcanzar nuevos niveles de

madurez en la gestión del servicio de TI a través de la integración

de la TI con el negocio y la transición a la gestión del ciclo de

vida del servicio.

Dado que ITIL v3 es una evolución de ITIL v2, las organizaciones

que ya han iniciado su implantación pueden pasar fácilmente a la

versión 3 sin perder ninguno de los beneficios conseguidos a

raíz de los esfuerzos realizados. Asimismo, pueden percibir los

beneficios adicionales que aporta ITIL v3 gracias a la integración

de TI con el negocio y su nuevo posicionamiento como

partner de negocio. De esta forma, las organizaciones

pueden explotar todo el potencial de sus recursos de TI para

mejorar su ventaja competitiva.

Para obtener más información sobre ITIL, visite www.bmc.com/itil

y http://www.ogc.gov.uk/guidance_itil.asp.

Notas a pie de página1 Business Service Management: Early Birds Are Catching The Worm, But IT Still

Doesn’t Get It, Peter O’Neill, Best Practices, Forrester, febrero de 2007

Para averiguar cómo BMC puede ayudarle a activar su negocio, visite www.bmc.com o llame al (800) 841-2031.BMC, BMC Software y el logotipo de BMC Software son propiedad exclusiva de BMC Software, Inc., están registrados en la oficina de patentes y marcas de EE.UU. y pueden estar registrados, o en trámite de registro, en otros países. El resto de marcas comerciales, marcas de servicios y marcas comerciales de BMC pueden estar registrados o pendientes de registro en los EE.UU. u otros países. El resto de marcas comerciales o registradas pertenecen a sus respectivos propietarios. © 2008 de BMC Software, Inc. Todos los derechos reservados.

BMC SOFTWAREBMC Software suministra a las organizaciones de TI las soluciones que necesitan para ofrecer valor añadido al negocio mediante una mejor gestión de la tecnología y los procesos de TI. Nuestras soluciones BSM (Business Service Management) contribuyen a reducir costes, disminuir el riesgo de interrupción de la actividad y aprovechar la infraestructura tecnológica para favorecer el crecimiento y la flexibilidad del negocio. Sólo BMC proporciona procesos de TI basados en mejores prácticas como las del modelo ITIL, gestión automatizada de la tecnología y las galardonadas tecnologías Atrium, que ofrecen una visión integrada sobre la forma en que los servicios de TI sirven de base para conseguir las prioridades del negocio. Conocida por suministrar soluciones que abarcan desde mainframes a sistemas distribuidos y dispositivos para usuario final, BMC también ofrece soluciones específicas para resolver los retos de la mediana empresa. Fundada en 1980, BMC Software tiene delegaciones por todo el mundo y la cifra de negocio registrada por la compañía durante el ejercicio fiscal 2007 asciende a más de 1.58 millones de dólares. Active su negocio con el poder de la TI. Acceda a www.bmc.com para obtener más información.

*87414*

Los autores

Sharon Taylor, Presidenta de Aspect Group, es una figura ampliamente conocida y respetada en la comunidad de la gestión del servicio de TI (ITSM).

Como diseñadora jefe de la arquitectura y responsable de la Comisión Internacional de Examen del modelo ITIL, es autora de numerosos libros sobre

ITSM y columnista habitual en diferentes publicaciones especializadas en gestión del servicio de TI. Taylor es presidenta del Comité Ejecutivo de

Publicaciones Internacionales del itSMF y presidenta del North American Institute of Certified Service Management Professionals. Su contribución a la

comunidad y las mejores prácticas procede de una larga trayectoria como profesional en el sector. En la actualidad es Presidenta de Aspect Group Inc.,

donde dirige el trabajo de consultoría, formación y gestión de servicios de TI realizado para clientes de Norteamérica, Asia y Europa.

Ken Turbitt, Director global de mejores prácticas de BMC Software, asesora a las empresas para alinear sus procesos con las mejores prácticas

de gestión de TI. Turbitt ha participado en las tres revisiones de calidad de ITIL v3 y sus aportaciones han sido utilizadas por algunos autores de la

especificación. Está acreditado por la Comisión Internacional de Examen de Estándares, posee la cualificación de ITIL Manager desde hace más de

12 años y ha actuado como consultor de TCO de Gartner durante más de 8 años. Fue miembro fundador del Institute for the Management of Information

Systems. Antes de su incorporación a BMC, Turbitt ejerció como consultor de servicios de TI. También desempeñó el cargo de arquitecto/analista de

sistemas empresariales para Peregrine Systems y fue responsable del área de consultoría de IRM (Gestión de recursos de infraestructura) en Fujitsu/ICL.

1

Proyecto: Homologación

Normativa de las TI Etapas 2008, 2009 y 2011

Programa: Fortalecimiento del Marco de Trabajo Legal y Regulatorio

Subcomponente Jurídico

2

3

Página

Objetivos Específicos del Proyecto 4

Etapas y Actividades Realizadas 5

Problemática 9

Monitoreo Normativo de las TI 11

Capacitación 26

Proyectos Legales “Tipo” 32

Índice

4

Objetivos Específicos del

Proyecto

Objetivos de Negocio

Objetivos Técnicos

Gestionar y optimizar los procesos en las

cadenas productivas.

Realizar una planeación estratégica.

Desarrollar estrategias de actualización

regulatoria.

Establecer marcos normativos para el

desarrollo del comercio electrónico (e-

commerce).

Fomentar la Homologación (Armonización) normativa

de las 32 entidades federativas y la Federación.

Capacitar sobre aspectos legales de las tecnologías de la

información.

Orientar a las entidades federativas para que mejoren el

marco jurídico.

Conformar un marco regulatorio dinámico e

independiente que permita el desarrollo del sector de TI.

• Etapas y actividades

realizadas

5

Monitoreo, Capacitación e Iniciativas

6

Monitoreo (Asistencia técnica para el diseño de un estudio preliminar que permita

revisar el marco regulatorio, legal y de políticas sectoriales a nivel nacional y por entidad

federativa: estudio de evaluación del marco jurídico de las 32 entidades).

Metas Alcanzadas

2008-2009

(Etapas I y II):

1) Revisión de 12,092 ordenamientos (Constitución Federal, Constituciones

locales, leyes federales, leyes locales, reglamentos y otras disposiciones). De

ellos, se encontró que 4,385 ordenamientos hacen alguna referencia (a veces

mínima) a los temas de TI, es decir, el 36.26%.

2) Diseño, mantenimiento y actualización de la base de datos localizada en el sitio

www.homologacionti.com.mx

Metas Alcanzadas

2011

(Etapa III):

1) Revisión y actualización de 14,912 ordenamientos (Constitución Federal,

Constituciones locales, leyes federales, leyes locales, reglamentos y otras

disposiciones). De ellos, se encontró que 5,736 ordenamientos hacen alguna

referencia (a veces mínima) a los temas de TI, es decir, el 38.47%.

2) Diagnóstico por entidad federativa, a partir de la información obtenida en la

revisión de ordenamientos.

7

Capacitación (Diseño de un curso modelo sobre aspectos legales de las TI para

servidores públicos de las 32 entidades federativas).

Metas Alcanzadas

2008-2009

(Etapas I y II):

1) Redacción del texto “Aspectos Legales de las TI y el Comercio

Electrónico” (6 módulos).

2) Diseño del curso on line “Aspectos Legales de las TI y el Comercio

Electrónico” y construcción de la plataforma en el sitio

www.homologacionti.com.mx/curso (30 sesiones que contienen video,

material de lectura, ejercicios y evaluaciones).

3) Implementación piloto del curso en 4 entidades federativas (496

alumnos inscritos).

Metas Alcanzadas

2011

(Etapa III):

1) Actualización del contenido del curso on line “Aspectos Legales de las TI y

el Comercio Electrónico” .

2) Implementación del curso en las entidades federativas.

8

Metas Alcanzadas

2008-2009

(Etapas I y II):

Redacción de 6 anteproyectos de iniciativas de reformas constitucionales

y legales tipo para las entidades federativas.

Metas Alcanzadas

2011

(Etapa III):

Redacción de 3 nuevos anteproyectos de iniciativas de reformas tipo o

modelo, a partir del diagnóstico de cada entidad federativa.

Desarrollo de Anteproyectos de Iniciativas “TIPO” (Ejecución de

propuestas en entidades federativas).

• Problemática

9

Homologación Normativa de las TI

10

Problemática

La disparidad en las políticas públicas para el desarrollo del sector de las Tecnologías de la Información (TI), ha generado la

necesidad de que desde la Federación se impulse una estrategia en coadyuvancia con las entidades federativas, de tal forma

que ésta sea armónica.

La ausencia de conceptos homologados relativos al Sector de las TI, por lo que, se propone una definición referencial del

sector de las TI para el desarrollo de iniciativas legales o programas que se diseñen e implementen en las 32 entidades

federativas en coordinación con la Federación:

Sector de las TI: “Conjunto de industrias y/o empresas cuya actividad económica principal consiste en el diseño,

desarrollo, producción y/o comercialización de productos, tecnologías y servicios asociados al procesamiento de datos

y administración de información, así como aquellas unidades económicas vinculadas al desarrollo del software y

hardware, los servicios de TI, Business Process Outsourcing (BPO), los medios creativos digitales, redes, aplicaciones

o cualquier otra tecnología de la información que permiten el intercambio o procesamiento informatizado o digitalizado

de datos”.

Para este concepto sugerido se ponderaron definiciones esbozadas por la Secretaría de Economía, el Fideicomiso Público

de ProMéxico, el Manual Administrativo de Aplicación General en Materia de Tecnologías de la Información y

Comunicaciones, así como la Ley para el Desarrollo del Distrito Federal como Ciudad Digital y del Conocimiento. En virtud de

que la misma dinámica del sector, obligará a los tomadores de decisiones a una revisión permanente de los enunciados.

Muchos textos legales no están actualizados en los servicios de consulta en Internet.

Diversidad de formatos con que las entidades federativas dan a conocer sus respectivas normatividades.

11

• Monitoreo Normativo

de las TI

12

Debido al impacto económico, social y de seguridad que se presenta en nuestro país como

consecuencia de las asimetrías jurídicas en materia de las TI, se debe generar un ambiente

de armonización entre la Federación y las entidades federativas.

A fin de lograr una Homologación Normativa (Armonización), la soberanía de los estados

debe de quedar resguardada, por ello se proponen las siguientes ventanas de oportunidad:

Coordinación: Realizar algunas modificaciones en las legislaciones internas, con el único fin de marcar

líneas generales comunes.

Aproximación: Significa un escalón más alto en la relación de las legislaciones internas, a través de la

búsqueda de líneas específicas y de común denominador.

Armonía legislativa: Es la coincidencia de las reglas electivas de leyes entre dos o más soberanías

legislativas para solucionar los casos interestatales, es decir, uniformidad parcial.

Uniformidad legislativa: Es la coincidencia no sólo de las reglas electivas sino de las leyes mismas a

las cuales esas reglas encaminan.

¿Qué se busca?

13

Cuatro Grandes Temas

Contratación en Línea y Comercio Electrónico

Gobierno y TI

Aspectos probatorios

Carácter multijurisdiccional del comercio electrónico

Declaración de impuestos vía electrónica

Fiabilidad del método

Firma electrónica

Firma electrónica avanzada y certificados digitales

Firma electrónica certificada

Mecanismos alternativos de solución de controversias

Neutralidad tecnológica

Notificación virtual

Pago vía electrónica/Internet

Protección al consumidor

Reconocimiento legal de los mensajes de datos

Utilización de medios electrónicos para manifestar la voluntad de las partes que

contratan

Aspectos probatorios

Contrataciones gubernamentales a través de medios electrónicos

Estímulos fiscales para el desarrollo tecnológico

Estructuras orgánicas de promoción de TI

Estructuras orgánicas que regulan el desarrollo y uso de las TI en los procedimientos

administrativos y legales

Expediente clínico electrónico

Expediente digital

Firma electrónica

Firma electrónica avanzada y certificados digitales

Firma electrónica certificada

Folios electrónicos

Notificación virtual

Órganos de las entidades o Dependencias Gubernamentales encargadas de las TI

Planes y programas de promoción del uso de TI y del comercio electrónico vinculado con

los gobiernos estatales

Prestadores de servicios de certificación

Registros públicos y su automatización

Trámites gubernamentales en línea

Transferencia electrónica/tecnología/información

Transparencia y acceso a la información pública gubernamental a través de medios

electrónicos

14

Seguridad de la Información

Delitos Informáticos y Cómputo Forense Aspectos probatorios

Clasificación de activos intelectuales

Conservación de mensajes de datos (NOM151)

Controles y auditoría en materia de seguridad de la información

Manejo de la información reservada, confidencial y privada

Políticas y programas de seguridad de la información

(estándares)

Propiedad intelectual

Protección de datos personales

Transferencia de tecnología/electrónica/información

Voto electrónico

Acceso ilícito a sistemas informáticos (privados y del

estado)

Aspectos probatorios

Cooperación procesal entre estados y la Federación

Daño informático

Evidencia digital

Explotación sexual

Fraude en línea

Ilícito relacionado con un medio electrónico o informático

Intervención de comunicaciones

Localizadores electrónicos

Piratería

Revelación indebida de información confidencial

Robo de secretos

15

Ámbito Normativo

Categorías*

*Por categorías se entiende el tipo de ordenamientos en los que los temas, subtemas y

palabras clave pueden ser localizados, como constituciones, leyes, reglamentos y otros.

Avances

Ordenamientos revisados

1° Etapa (2008) 2° Etapa (2009) 3º Etapa (2011)

9,406 Revisados 12,092 Revisados 14,912 Revisados

3,066 hacen alguna referencia

a los temas de TI, es decir, el

32.59% del orden jurídico.

4,385 hacen alguna referencia

a los temas de TI, es decir, el

36.26% del orden jurídico.

La revisión incluye 120

ordenamientos federales.

5,736 hacen alguna referencia

a los temas de TI, es decir, el

38.47% del orden jurídico.

La revisión incluye 148

ordenamientos federales y 64

Tratados Internacionales.

126 Palabras Clave

16

Resultados 2011

Categorías

(Tipo de Ordenamientos) Cantidad

Constitución Estatal

Constitución Federal

Leyes

Códigos

Estatutos

Reglamentos

Decretos

Acuerdos

Convenios

Planes de Desarrollo

Programas de Desarrollo

Bases

Lineamientos

Reglas

Otros

Agenda Político-Administrativa

TOTAL

31

1

4,178

334

63

5,659

1,298

1,553

456

75

224

10

220

83

581

146

14,912

17

Sistema de Información

(Base de Datos)

www.homologacionti.com.mx

18

El proyecto sirve para determinar en que área existe mayor regulación sobre las TI.

Porcentaje de normatividad en TI de acuerdo a los 4 grandes temas

Logros y Beneficios del Monitoreo

19

Contratación en Línea y Comercio Electrónico

20

Gobierno y TI

21

Seguridad de la Información

22

Delitos Informáticos y Cómputo Forense

23

Temas Básicos a Armonizar en el Orden Jurídico local en materia de TI

Cuestiones generales de forma y fondo. Transversalidad y modernización

de las e-normatecas.

Derecho constitucional. Atribuciones de los Poderes y derechos de acceso

digital.

Planeación del desarrollo digital. Marco legal de las políticas públicas y

agenda digital.

Institucionalidad. Leyes orgánicas e instituciones fortalecidas. Comités y

comisiones.

Gobernanza regulatoria. Introducir normas de nueva generación en las leyes

de mejora regulatoria para el sector de las TI.

24

Leyes “marco” para el desarrollo de la sociedad de la información. Estímulos

a la innovación, emprendedurismo, acceso digital igualitario, instrumentos de

política, fomento, neutralidad tecnológica, educación en línea.

Derecho privado. Firma electrónica, normas civiles para la expresión de la

voluntad on line, contratos civiles electrónicos, servicios registrales, aspectos

probatorios, derecho notarial, mecanismos alternativos de solución de controversias

on line.

Seguridad informática. Políticas, programas y estándares. Adaptación de la NOM

151 para no comerciantes. Esquemas locales en materia de mensajes.

Derecho penal informático. Armonización de los “ciberdelitos” y reconversión del

derecho penal tradicional.

25

Identificación de áreas de oportunidad para favorecer el desarrollo económico de las entidades

federativas, a través de una mejor normatividad en materia de TI.

La detección de puntos específicos de mejora para la legislación de cada una de las entidades

federativas, conjugada con la detección de fórmulas novedosas en otras entidades que permitan

modernizar y homologar el marco normativo, a través de la incorporación de atribuciones en la

Constitución, mayores facultades en compendios normativos de gran utilidad.

La industria cuenta ahora con una base de datos sobre legislación relacionada con las TI.

El sector académico, de investigación y consultores disponen de un sistema dinámico de derecho

comparado a nivel doméstico.

Los gobiernos locales están recibiendo de la industria una base de datos con más de 14,000

ordenamientos que les servirán para crear una mejor regulación con parámetros nacionales

(gobernanza regulatoria).

Beneficios del proyecto para la industria

26

• Capacitación

Aspectos Legales de las Tecnologías de la Información y el Comercio Electrónico

27

Capacitación

Antecedentes

En 2008 se inició el diseño del curso “Aspectos Legales de las Tecnologías de la Información y el Comercio

Electrónico”, cuya impartición comenzó en 2009.

Abarca los aspectos sustanciales del desarrollo de Internet, la sociedad de la información, la normatividad

nacional e internacional y los avances y retos de las actividades económicas a través de la Red. En 2011 se

realizó una actualización del mismo.

Objetivo del Curso

Actualizar e implementar la capacitación a distancia para los servidores públicos de las entidades federativas, con la

finalidad de promover el interés de los gobiernos y de las legislaturas locales en el desarrollo de las TI e impulsar el

conocimiento de la normatividad internacional, nacional y local en la materia. De tal forma que se genere una

perspectiva informada que permita armonizar, en los ámbitos nacional y estatal las mejores prácticas y normas

relacionadas con las TI en los distintos procesos gubernamentales y privados.

28

Está dirigido a…

♦ Legisladores, personal técnico y asesores de los congresos, en quienes recae la responsabilidad de

adecuar el marco normativo estatal a las nuevas exigencias de la sociedad de la información y el conocimiento.

♦ Servidores públicos de todos los niveles de las administraciones públicas estatales y municipales,

para contar con mejores herramientas para el diseño de políticas públicas en temas relacionados con el uso de

las nuevas tecnologías en la labor de gobierno, o bien, para conocer el marco legal nacional e internacional y el

desarrollo que hay en otras entidades.

TEMAS

MÓDULO 1

INTRODUCCIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LAS COMUNICACIONES

MÓDULO 2

CONTRATACIÓN ELECTRÓNICA

MÓDULO 3

GOBIERNO ELECTRÓNICO

MÓDULO 4

PROPIEDAD INTELECTUAL Y TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN

MÓDULO 5

PRIVACIDAD Y PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALES EN AMBITO DE LAS TIC Y ELCOMERCIO ELECTRÓNICO

MÓDULO 6

SEGURIDAD DE LA INFORMACIÓN Y DELITOS INFORMÁTICOS

29

Plataforma Curso On Line

30

Memoria Gráfica

Número de alumnos inscritos:

769

Presentación en La Paz, B.C.S.

Presentación en Hidalgo.

Locutores

Alejandro Cuétara Alejandra Sandoval

31

Beneficios

Informar y orientar a los legisladores y servidores públicos en los temas relacionados con las TI, buscando

como resultado un mayor conocimiento de los avances, regulaciones y desarrollo de dichas tecnologías.

Un curso en línea alcanza una población objetivo mayor.

La industria está aportando un conocimiento estándar del derecho de las TI.

Áreas de Oportunidad

El curso se debe extender a la sociedad civil y a los empresarios interesados, a fin de contar con una

sociedad informada sobre los beneficios y riesgos del uso de Internet, y más participativa en las políticas

públicas en la materia.

Se debe promover su aplicación entre miembros del servicio profesional de carrera del Gobierno Federal y

de las entidades federativas.

32

• Proyectos Legales

“Tipo”

Propuestas Presentadas

33

Actividades Realizadas

De 2008 a 2011 se han propuesto las siguientes iniciativas “Tipo”:

1. Reforma a la Constitución Política del Estado… en materia de regulación y desarrollo de las Tecnologías de

Información, principalmente en los temas de gobierno digital, contratación en línea, comercio electrónico, seguridad

de la información, delitos informáticos y cómputo forense.

2. Reforma a la Ley Orgánica de la Administración Pública del Estado… en materia de regulación y desarrollo de las

Tecnologías de Información, principalmente en los temas de gobierno digital, contratación en línea, comercio

electrónico, seguridad de la información, delitos informáticos y cómputo forense.

3. Ley de Firma Electrónica Avanzada del Estado...

34

4. Ley sobre el uso de Medios Electrónicos y Firma Electrónica para el Gobierno del Estado…, reformando y

adicionando diversos artículos de los siguientes ordenamientos del Estado: Código Civil, Código de Procedimientos

Civiles, Ley del Registro Público de la propiedad, Ley de Notariado, Leyes de la Administración Pública (Estatal y

Municipal), Ley Orgánica del Congreso, Ley Orgánica del Poder Judicial, Código Penal y Código de Procedimientos

Penales.

5. Creación del Fondo Estatal de Impulso a Tecnologías de Información (FEITI) destinado al financiamiento de la

infraestructura y equipamiento en Tecnologías de Información y de las instituciones educativas del Estado… y sus

organismos descentralizados.

6. Reforma a la Ley de Planeación del Estado… en materia de TI.

7. Reforma de la Constitución Política del Estado… para garantizar el acceso universal a la banda ancha y a las

tecnologías de la información y comunicación como derecho fundamental de los habitantes del Estado...

8. Ley Sobre el Uso de Medios Electrónicos y Firma Electrónica Avanzada para el Estado...

9. Reformas del Código Penal del Estado… en Materia de Delitos Informáticos.

35

Estrategias y pasos a seguir:

Las iniciativas "tipo" pueden ser más ambiciosas y completas, con cuya implementación gradual y constante en

las entidades federativas se logrará modernizar la legislación, y así, estar en posibilidad de armonizarla entre la

Federación y los estados.

Es esencial generar una estrategia donde se ofrezca a los estados propuestas legislativas para fomentar el

desarrollo económico así como los otros aspectos mencionados previamente.

Aprovechar todos los mecanismos de comunicación del gobierno federal, gobiernos locales, organizaciones

gubernamentales como la Conferencia Nacional de Gobernadores y asociaciones como la AMIPCI y el CIAPEM

para ofrecer el curso on line con menores restricciones, y en una plataforma de mayor capacidad.

Fomentar la coordinación con los gobiernos locales para la participación de los cursos de capacitación.

Es importante dar a conocer el proyecto, y lograr una sinergia entre los actores políticos, la industria y la

Secretaría de Economía sobre los alcances del estudio, y permear a buen nivel las iniciativas “tipo” de reformas

legales sobre estos temas.

GRACIAS

36

MAYORES INFORMES LUIS CARRACCI #146

COL. EXTREMADURA INSURGENTES, C.P. 03740 MÉXICO, D.F.

TEL. 5559-8323 / 5559-8329 www.amipci.org.mx

37

Buenas Prácticas y Normas de TI

¿Este es su mundo?

“Línea de Negocio” “Operaciones de TI”

Dirección de TI “No están cubriendo mis

necesidades!”

“Mis servidores están

corriendo en cinco 9’s —

¿cuál es el problema?”

15 % Tecnología

35 % Procesos

25 % Gente

25 % Cultura

Lo Esencial es invisible a los ojos

Mantener TI funcionando

Valor

Costos

Manejar la complejidad

Alinear TI con el negocio

Cumplir con regulaciones

Seguridad

Recursos y gastos de TI

Organización

Responder a los Desafíos de TI

Fórmula a optimizar

La adopción de Buenas Prácticas, Frameworks, Normas, Gobernabilidad de TI, ayudan a optimizar esta ecuación

Que la promesa no sea una mala práctica

…Claro que recuerdo que prometí que ITIL, CobIT y 6 Sigma iban a mejorar las cosas… pero real- mente lo que resolverá TODOS los problemas es la GOBERNABILIDAD…

• Gobierno: forma de gestionar una Organización

Enterprise

Governance

Business

Governance

Rendimiento

De procesos

Creación de Valor Visión Ex-Ante o

prospectiva

Conformidad

De Procesos

Seguridad Visión Ex-Post o

retrospectiva

Corporate

Governance

IT

Governance

Gobierno de TI

Gobierno = Gobernabilidad = Gobernanza

– Proveer una dirección estratégica

– Asegurar que se alcancen los objetivos

– Comprobar que se manejen los riesgos apropiadamente, y

– Verificar que los recursos se utilicen responsablemente

– alcanzar los objetivos de la empresa

– añadir valor mientras

– se balancean los riesgos versus el retorno sobre

TI y sus procesos.

Gobierno vs Gestión

Gobierno

Gestión

Servicios Organización Recursos

Visión

Alineamiento Aseguramiento

Estructura

Políticas

Toma de Decisiones

Gente

Tecnología

finanzas

Sistemas

Proyectos

Entrega

Buenas Prácticas: definición

Son un conjunto de guías y consejos basadas en las mejores experiencias de los profesionales más experimentados y calificados en un campo en particular.

Están basadas en:

– Más de una persona – Más de una organización – Más de una tecnología

Una buena práctica se puede convertir en un Standard de Facto

Buenas Prácticas (BP) vs Framework (F)

Buena Práctica Framework

1 Origen

Han sido desarrolladas hace tiempo

basados en cientos de organizaciones en

todo el mundo. Los años acumulados de

experiencia reflejados en los modelos no

pueden encontrarse ni alcanzarse con el

esfuerzo de uno sólo.

Tiene origen en una Organización con

foco en una práctica.

2 Conocimiento Compartido

3 Auditoría

4 La rueda Existe

5 Estructura

Siguiendo estándares, la gente puede compartir ideas entre las organizaciones,

forums , sitios Web, revistas especializadas, libros etc.

Sin estándares, resulta difícil auditar sobre todo para los profesionales externos y

hace complicada la evaluación y control. Además la organización se puede

comparar con otras porque comparten el estándar que tiene indicadores de

rendimiento semejantes.

En el mundo de hoy el tiempo es oro. Porqué gastar tiempo y esfuerzos en

desarrollar un framework basado en experiencia limitada cuando

internacionalmente existen estándares ya desarrollados.

Brindan un modelo estructurado que las organizaciones pueden seguir. Además la

estructura ayuda a cada uno a estar en la misma sintonía porque pueden ver lo

que se espera. En el framework además del QUE se explica el COMO, en la buena

práctica sólo el QUE

Norma y Standard de Jure

• Definido por un

Organismo de

Estandarización

• Votado por los entes

nacionales

• Aprobado por al menos

75% de los entes

nacionales.

Ejemplo de miembros

ISO: • US – ANSI (American National

Standards Institute)

• UK – BSI (British Standards

Institution)

• IRAM

• CA – SCC (Standards Council

of Canada)

• AU – SA (Standards Australia)

• NZ – SNZ (Standards New

Zealand)

Los estándares son evaluados en un esquema pasa no pasa.

Buena Práctica vs. Framework vs. Norma

Buena Práctica Norma

Recomendación

Flexible

Descriptiva

Resultados a corto plazo

Debe cumplirse

Rígida

Prescriptiva

Resultados a mediano plazo

Framework Difieren en

• ¿Quién lo define?

• ¿Qué certifica? • ¿Quién certifica?

• ¿A quién certifica?

• ¿Quién es el dueño?

Mundo de Gestión de Calidad en TI

ITIL CMMi

COBIT V4.1

R E S U M E N: COBIT V4.1

Foco Principal Gobernabilidad de TI

Definido por ISACA/ITGI

Dueño ISACA/ITGI

Actualizado por ISACA/ITGI

Tipo de Certificación Profesionales

Modelo Framework

ISACA Information Systems Audit and Control Association ITGI Information Technology Governance Institute

VAL IT

R E S U M E N: VAL IT

Foco Principal Gestión de Inversiones de TI

Definido por ISACA/ITGI

Dueño ISACA/ITGI

Actualizado por ISACA/ITGI

Tipo de Certificación Profesionales

Modelo Framework

ISACA Information Systems Audit and Control Association ITGI Information Technology Governance Institute

ISO/IEC 38500

R E S U M E N: ISO/IEC 38.500

Foco Principal Gobernabilidad de TIC

Definido por ISO/IEC

Dueño ISO/IEC

Actualizado por ISO/IEC

Tipo de Certificación Empresas/Profesionales

Modelo Standard de Jure / Norma

ISO International Organization for Standarization IEC International Electrotechnical Commision

ITIL

R E S U M E N: ITIL V3

Foco Principal Gestión de Servicios de TI

Definido por OGC

Dueño OGC

Actualizado por OGC/APMG/ITSMF/EXIN

Tipo de Certificación Profesionales

Modelo Buenas Prácticas

OGC Office of Goverment Commerce APMG Acreditador de ITIL

EXIN Examination Institute Netherland ITSMF Foros de Gestion de Servicios

ISO/IEC 20K

R E S U M E N: ISO/IEC 20K

Foco Principal Gestión de Servicios de TI

Definido por ISO/IEC

Dueño ISO/IEC

Actualizado por ISO/IEC

Tipo de Certificación Empresas

Modelo Standard de Jure / Norma

ISO International Organization for Standarization IEC International Electrotechnical Commision

ISO/IEC 27K

R E S U M E N: ISO/IEC 27K

Foco Principal Gestión de Seguridad de la Informac.

Definido por ISO/IEC

Dueño ISO/IEC

Actualizado por ISO/IEC

Tipo de Certificación Empresas/Profesionales

Modelo Standard de Jure / Norma

ISO International Organization for Standarization IEC International Electrotechnical Commision

CMMi Dev

R E S U M E N: CMMi DEV

Foco Principal Desarrollo , Manten. Operación SW

Definido por SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon

Dueño SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon

Actualizado por SEI/DoD/Universidad Carnegie Mellon

Tipo de Certificación Empresas/Profesionales

Modelo Framework

SEI Software Engineering Institute DoD Department of Defense

ISO/IEC 90003

R E S U M E N: ISO/IEC 90003

Foco Principal Ingeniería de Software

Definido por ISO/IEC

Dueño ISO/IEC

Actualizado por ISO/IEC

Tipo de Certificación Empresas

Modelo Standard de Jure / Norma

ISO International Organization for Standarization IEC International Electrotechnical Commision

ISO 9K

R E S U M E N: ISO/IEC 9K

Foco Principal Gestión de Calidad de Procesos

Definido por ISO/IEC

Dueño ISO/IEC

Actualizado por ISO/IEC

Tipo de Certificación Empresas/Profesionales

Modelo Standard de Jure / Norma

ISO International Organization for Standarization IEC International Electrotechnical Commision

Mundo de Gestión de Calidad en TI

ITIL CMMi

PMBok

R E S U M E N: PMboK

Foco Principal Gestión de Proyectos

Definido por PMI

Dueño PMI

Actualizado por PMI

Tipo de Certificación Profesionales

Modelo Framework / Cuerpo de Conocimiento

PMI Project Management Institute

Gestión de Cambio Organizacional

R E S U M E N: Gestión de Cambio

Foco Principal Gestión de Cambio Organizacional

Definido por APMG

Dueño APMG

Actualizado por APMG

Tipo de Certificación Profesionales

Modelo Framework

APMG Organización de Acreditación y Certificación

Mundo de Gestión de Calidad en TI

ITIL CMMi

Basados en Procesos

Sistema de Gestión

Cuerpo de

Conocimiento Conocimiento

Primer Paso: Eliminar las Malas Prácticas

Hablamos de ‘Buenas Prácticas’

o de un nuevo ‘Standard’

Porqué como paso previo de implementarlas

No eliminamos las ‘Malas Prácticas’

Puede ser rápido y de bajo costo

Acá están las actualizaciones del software para el programa de navegación a bordo.

Direct & Monitor the performance…

Procesos internos Cliente

Acá dice que el service

viene en una hora No lo entiendo, si seguí

todos los procedimientos de ITIL… usted debería

ser ahora un cliente satisfecho?!

Finanzas

Pero le falta el teclado

Es una de nues- tras iniciativas para bajar costos

Innovaciones

Y acá tiene una solución innovadora

de computa- dora móvil

Buenas Prácticas y Normas de TI

 

 

       

Formación y Consultoría      

Catálogo de Servicios TI 

 

 

Índice de Contenido 

1  INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................................................... 2 

2  TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE PROYECTOS TI ..................................................................................................... 2 

3  TECNOLOGÍA Y DESARROLLO DE PROYECTOS DE SISTEMAS ................................................................................... 3 

4  CONSULTORÍA TECNOLÓGICA, ESTRATÉGICA Y ORGANIZATIVA ............................................................................. 4 

4.1  SERVICIOS PROFESIONALES Y CESIÓN DE RRHH ...................................................................................................... 5 

4.2  OUTSOURCING FUNCIONAL ................................................................................................................................ 5 

4.3  OUTSOURCING DE EQUIPOS TÉCNICOS ................................................................................................................. 6 

4.4  INTERVENCIÓN PUNTUAL ................................................................................................................................... 6 

4.5  FORMACIÓN ................................................................................................................................................... 6 

5  GESTIÓN DE SERVICIOS TI ...................................................................................................................................... 7 

5.1  CONVERSIÓN EMPRESARIAL A LAS BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN DE SERVICIOS TI ....................................................... 7 

5.2  AUDITORÍA DE PROCESOS .................................................................................................................................. 7 

5.3  CONSULTORÍA DE DEFINICIÓN DE PROCESOS ......................................................................................................... 8 

5.4  IMPLEMENTACIÓN DE PROCESOS ........................................................................................................................ 8 

5.5  DEFINICIÓN, CÁLCULO Y EXTRACCIÓN DE MÉTRICAS, ÍNDICES E INDICADORES ............................................................... 8 

5.6  PREPARACIÓN PARA LA CERTIFICACIÓN ISO20000 ................................................................................................. 8 

6  OFICINA DE PROYECTOS ........................................................................................................................................ 9 

6.1  ¿QUÉ ES LA GESTIÓN DE PROYECTOS? .................................................................................................................. 9 

6.2  ¿SE ESTÁN GESTIONANDO CORRECTAMENTE LOS PROYECTOS? .................................................................................. 9 

6.3  ¿QUÉ SE CONSIGUE CON LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ........................................................................................... 10 

6.4  ENFOQUE DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS? .......................................................................................................... 10 

6.5  ¿BENEFICIOS DE LA GESTIÓN DE PROYECTOS? ...................................................................................................... 11 

7  ACADEMIAS RUMOS ........................................................................................................................................... 12 

7.1  1ª FASE ‐ RECURSOS HUMANOS PLANTEAMIENTO .............................................................................................. 12 

7.2  2ª FASE ‐ ACADEMIA FORMACIÓN ................................................................................................................... 12 

7.3  3ª FASE ‐ OUTSOURCING DESARROLLO ............................................................................................................. 12 

7.4  4ª FASE ‐ INTEGRACIÓN CLIENTE ...................................................................................................................... 13 

8  ADECUACIÓN ESQUEMA NACIONAL DE SEGURIDAD ............................................................................................ 13 

9  UBICACIÓN Y CONTACTO .................................................................................................................................... 14 

 

 

 

Índice de Ilustraciones. 

Ilustración 1.‐ Esquema de eventos durante el desarrollo del proyecto. ................................................... 9 

Ilustración 2.‐ Fases de la gestión de la Oficina de Proyectos. ................................................................. 10 

Ilustración 3.‐ Servicios de la gestión de proyectos. ................................................................................. 11 

Ilustración 4.‐ Diagrama 1º fase de academia TI. ..................................................................................... 12 

Ilustración 5.‐ Diagrama 2º fase de academia TI. ..................................................................................... 12 

Ilustración 6.‐ Diagrama 3º fase de academia TI. ..................................................................................... 12 

Ilustración 7.‐ Diagrama 4º fase de academia TI. ..................................................................................... 13 

Ilustración 8.‐ Flujo de trabajo para adecuar al ENS. ................................................................................ 14 

 

Índice de Tablas. 

Tabla 1.‐ Áreas de negocio donde RUMOS desempeña prestación de servicios profesionales. ................ 5 

 

 

 

 

1 Introducción. 

Rumos Formación y Consultoría,  S.L,  es  una  empresa  de  consultoría  tecnológica 

especializada  en  la  prestación  de  servicios  de  valor añadido en el ámbito de los Sistemas de 

Información y de las Telecomunicaciones. 

En la actualidad contamos con 367 empleados que trabajan en las siguientes áreas: 

1. Oficina  de  Desarrollo  de  Proyectos  Software,  para  la  elaboración  de  proyectos  a 

medida en diferentes entornos y plataformas tecnológicas. 

2. Tecnología  y  Desarrollo  de  Proyectos  de  Sistemas,  para  la  elaboración  de 

proyectos  a  medida  en  cualquier  entorno  tecnológico,  consultoría  de  seguridad 

informática e instalaciones.  

3. Consultoría  tecnológica,  estratégica  y  organizativa,  para  implementar  soluciones 

tecnológicas y organizativas en el marco del plan estratégico de su organización. 

4. Servicios  profesionales  y  tercerización  de  recursos,  poniendo  a  disposición  de 

nuestros  clientes  nuestra  unidad  de  expertos  técnicos para  liderar o  fortalecer  sus 

proyectos  tecnológicos,  siempre  apoyados  por  todo  el  equipo  de  profesionales  de 

Rumos Formación y Consultoría. 

5. Formación,  impartiendo cursos específicos de capacitación y certificación oficial en el 

ámbito de las últimas tecnologías. 

6. Asesoría para elección de    licencias    software   y   hardware,   gracias   a   un   personal  

altamente    cualificado    en    la  implantación  de  las  soluciones  de  nuestros  partner 

tecnológicos. 

7. Servicio    de    atención    a    usuarios    en    servicios    TI,    concretamente    para    las  

soluciones    tecnológicas    de   Meta4,  SAP,  BMC  Software,  BI,  CISCO, MICROSOFT, 

ORACLE, ITIL, ISO 27000, etc. 

2 Tecnología y desarrollo de proyectos TI 

Nuestra  “Oficina  de  Desarrollo  de  proyectos  software”  realizamos  estudios  y  aplicaciones 

informáticas construidas a medida de  las necesidades específicas de nuestros clientes. Entre 

estos proyectos destacan: 

Desarrollo e integración de aplicaciones y sistemas en diferentes tecnologías (J2EE, .Net, Software libre,…) 

 

 

Arquitecturas SOA basadas en Servicios Web. 

Creación  de  portales  basados  en  Gestor  de  Contenidos  (Hemendik,  Joomla!, Drupal, Life Ray, Interwoven…) 

Diseño  y  desarrollo  basado  en  Gestores  documentales  (Documentum,  Alfresco, Sharepoint) 

Proyectos de e‐Business o x‐net (intranet, extranet, internet). 

Pioneros en el uso e integración de aplicaciones basadas en feeds mediante Google Search Appliance. 

Servicios en entornos de movilidad  (PDAs, teléfonos móviles) e  integración de  los mismos con aplicaciones de empresa en servidor. 

Diseño  gráfico  y  creatividad:  trabajamos  integración  perfecta  entre  la  interfaz gráfica y la programación web. 

Análisis  experto.  Los  requerimientos  de  nuestros  clientes  son  analizados  y gestionados  para  ser  transformados  en  requisitos  funcionales.  Asimismo asesoramos a nuestros clientes para la definición de los mismos. 

Diseño  técnico  basado  en  patrones  y  estándares  de  codificación.  El  empleo  de frameworks y arquitecturas y metodologías de desarrollo en nuestras aplicaciones genera un producto final sólido y fiable. 

Entornos  de  desarrollo  equivalentes  a  las  plataformas  de  producción. Mediante plataformas de virtualización  simulamos  los entornos de producción de nuestros clientes. 

Control de calidad. Los productos elaborados han de superar estrictos  controles y procedimientos de calidad. 

Todos nuestros proyectos de Desarrollo se realizan siguiendo  las directrices de  la metodología ITIL y modelos de calidad CMMI 

3 Tecnología y desarrollo de proyectos de Sistemas 

RUMOS FORMACIÓN Y CONSULTORÍA cuenta con un departamento de ingeniería de sistemas 

para  dar  respuesta  a  cualquier  necesidad  planteada  por  nuestros  clientes  en  el  ámbito  de 

sistemas informáticos, seguridad informática, virtualización de sistemas y de comunicaciones, 

en  la  integración  personalizada  de  sistemas,  en  la  virtualización  de  cualquier  estructura 

informática, en mantenimientos informáticos, etc., en definitiva en ofrecer cualquier solución 

a medida que requiera el cliente incluyendo el suministro y venta de las licencias de software 

necesarias y/o la venta de hardware. 

El  nuestro  Departamento  de  “Ingeniería  de  Sistemas”  realizamos  estudios  y  soluciones 

técnicas a medida para atender  las necesidades específicas de nuestros clientes. Entre estos 

proyectos destacan: 

 

 

Diseño de Puesto Corporativo Windows 7. Despliegues automatizados de Windows 7. 

Despliegues automatizados de software en redes corporativas. 

Diseño,  instalación,  configuración  y  puesta  en  producción  de Directorios  activos basados en Windows. 

Migraciones de Directorios Activos. 

Diseño,  instalación,  configuración  y puesta  en producción de  infraestructuras de  correo electrónico corporativo, mensajería unificada y colaboración (MS Exchange, Lync Server, Sharepoint, etc.). 

Diseño,  instalación,  configuración  y  puesta  en  producción  de  sistemas  en  alta disponibilidad tanto físicos como virtualizados (Ms HyperV y Vmware vSphere 4.x) 

Diseño,  instalación,  configuración  y  puesta  en  marcha  de  sistemas  de comunicaciones  y  de  seguridad  informática,  tanto  con  soluciones  comerciales (CISCO,  Juniper NetScreen,  Zywal, etc.),  como desarrollos  a medidas basados  en software Libre (OpenBSD). 

Diseño,    instalación,    configuración    y  puesta    en    producción    de    soluciones  a medida basadas  en  Software  Libre (OpenBSD, CentOS, etc.). 

4 Consultoría tecnológica, estratégica y organizativa 

En el área de Consultoría desarrollamos nuestro trabajo atendiendo al cliente desde un punto 

de  vista  integral:  Sistemas,  Servicios,  Proveedores,  Productos,  Recursos  de  desarrollo  y 

Seguridad, con el fin de aportar las soluciones más satisfactorias para su negocio. 

Atención a los objetivos estratégicos, de negocio y de gestión. 

Plan de Tecnología y Servicios: Mejoras en el dispositivo existente, gestión de los proveedores, 

integración de sistemas, plan de independencia tecnológica, gestión de la obsolescencia. 

 

 

 

 

 

 

 

 

4.1 Servicios profesionales y cesión de RRHH 

Rumos  Formación  y  Consultoría  dispone  de  personal  cualificado  en  las  siguientes  áreas  de 

negocio: 

 

Tabla 1.‐ Áreas de negocio donde RUMOS desempeña prestación de servicios profesionales. 

4.2 Outsourcing Funcional 

Ponemos a su disposición profesionales cualificados en proyectos en que la gestión, es realizada 

por parte del cliente. Este tipo de  intervención, refuerza  la capacidad productiva y técnica del 

cliente durante un determinado periodo de tiempo. 

 

 

4.3 Outsourcing de Equipos Técnicos 

Facilitamos  equipos  autónomos  en  que  la  constitución  y  coordinación  de  los  equipos  es 

asumida por parte de Rumos con vista al cumplimiento de los objetivos previamente acordados 

por el cliente. La gestión del proyecto, es efectuada por el cliente, siendo el trabajo del equipo 

previamente acordado entre la gestión del mismo (Rumos) o el jefe de proyecto (Cliente). 

4.4 Intervención Puntual 

Ofrecemos técnicos o consultores por cortos periodos de tiempo, destinados a la identificación 

y  resolución  de  problemas  en  sistemas  o  aplicaciones,  desarrollo  de  especificaciones  para 

proyectos, análisis funcional o elaboración de medidas técnicas. 

4.5 Formación  

RUMOS FORMACIÓN Y CONSULTORÍA, a  través de sus programas de  formación,   proporciona  

contenidos    formativos    y  metodología  docente  alienada  con  la  práctica  de  los  cursos  de  

especialización  universitarios  con  arreglo  a  los siguientes objetivos: 

Brindar  una  formación  adaptada  a  las  necesidades  de  los  clientes,  a  fin  de  aportar  a  sus 

profesionales los  conocimientos       que    permitan    aplicar    el conocimiento adquirido 

de forma inmediata. 

Impulsar una visión competitiva y tecnológica de las iniciativas informáticas, capaz de motivar y 

retener a los  buenos   profesionales   en   sus   respectivas organizaciones. 

Ofrecer  una  formación  eminentemente  práctica,  en  la  que  van  a  llevarse  a  la  realidad  los 

conocimientos  teóricos  adquiridos  con  el  desarrollo  de  proyectos  dentro  del  programa 

educativo. 

Servicios Web 

Tecnología .NET 

Experto en Seguridad de la Información 

Consultor en Nuevas Tecnologías 

Procesos de Organización y Negocio 

Gestión de Sistemas y Redes 

Comunicaciones Móviles 

Tecnología Java 

Ingeniería del Software / Soluciones Internet 

Integración de Sistemas de Información para e‐ Business 

 

 

Integración de Sistemas 

Consultoría e Implantación de Sistemas de Información 

Reciclaje Técnico X‐Net 

5 Gestión de Servicios TI 

Los  procesos  de  negocio  dependen  simplemente  de  los  servicios  TI.  Por  consiguiente,  la 

estrategia  TI  como  los  servicios  que  proporciona  y  soporta  el  departamento  de  informática 

tienen  consecuencias  significativas  sobre  la  evolución  del  negocio,  tanto  positivas  como 

negativas. La excelencia en la gestión de Servicios TI permite incrementar la calidad del servicio 

y la satisfacción de sus usuarios, logrando que el conocimiento del Departamento de IT mejore, 

y  proporcione  un mejor  retorno  de  las  inversiones  en  TIC.    Rumos  Formación  y  Consultoría 

ofrece un estilo metodológico de soporte a sus clientes. 

5.1 Conversión empresarial a las buenas prácticas de gestión de servicios TI 

Para saber dónde desea situarse la organización en cuanto a la calidad en la gestión de servicios 

TI,  es  necesario  adoptar  culturalmente  los  conceptos  básicos  sobre  los  que  se  articula  la 

adopción  de  buenas  prácticas  (servicio  TIC,  activo,  cambio,  incidencia  vs  problema, mejora 

continua, etc.). 

En esta tipología de proyectos se efectúan diferentes ejemplos de formación a cada uno de los 

niveles de perfil que  se  verán  involucrados por  la  aceptación de metodologías  o normativas 

estándares  de  gestión  de  servicios  TI  en  la  organización  (directivos,  mandos  intermedios, 

operadores, etc.). 

5.2 Auditoría de procesos 

Evaluamos los procesos de provisión y soporte de servicios TIC, siguiendo las mejores prácticas 

de las metodologías estándares de gestión de servicios TI. 

Tomamos  en  consideración  todos  los  aspectos  de  la  organización  de  TI,  de  modo  que 

conseguimos extender el análisis a otros ámbitos de  la organización: estrategia,  indicadores y 

métricas, recursos humanos, relación con proveedores y clientes, tecnología, etc. 

Las evaluaciones pueden ser tanto profundas como específicas, desde el conjunto de procesos 

de una organización global de TI con sus clientes y proveedores hasta un proceso TI específico 

encuadrado en un área de negocio. 

En el desarrollo de  las evaluaciones, determina  la situación actual y  la situación deseada, sino 

que también propone un modelo de acción que representa el marco de referencia para alcanzar 

el entorno deseado, incluyendo puntos de mejora, acciones necesarias y priorización. 

 

 

Con dichos proyectos,  junto con  la  implementación de soluciones técnicas y organizativas,  los 

departamentos  de  informática  profesionalizarán  la  provisión  y  soporte  de  servicios  TI,  

alineando los procesos de negocio con los objetivos y con la estrategia corporativa, obteniendo 

un aumento del valor al negocio. 

5.3 Consultoría de Definición de Procesos 

Como  respuesta  a  las  necesidades  existentes  respecto  a  la  definición  de  sus  procesos  de 

provisión y  soporte de TI, así como por el  impacto que  las nuevas estructuras de procesos y 

procedimientos tienen sobre la organización de TI, proponemos servicios de consultoría para el 

diseño de procesos de TI según metodologías y normativas estándares de gestión de servicios. 

Estos  proyectos  cubren  los  servicios  de  asesoría,  formación,  consultoría,  diseño  y 

documentación necesarios para conseguir los objetivos marcados, permitiendo al cliente poner 

en  marcha  mecanismos  de  mejora  y  optimización  de  sus  procesos  de  TI  que  lleven  a 

incrementar su aportación de valor a los procesos de negocio. 

El uso de metodologías estándar proporciona las mejores prácticas para la gestión de procesos 

y  servicios  TI mediante  los  procesos  de  soporte  del  servicio  (service  desk,  configuraciones, 

incidencias, problemas, cambios y despliegue de versiones) y provisión del servicio (acuerdos de 

nivel de servicio, seguridad, disponibilidad, capacidad, continuidad y finanzas TIC). 

5.4 Implementación de Procesos 

La  implementación  de  los  procesos  de  provisión  y  soporte  de  servicios  TI  a  partir  de 

metodologías y normativas estándares pretende efectuar acciones que afectan a la manera de 

trabajar de  los usuarios, de  las herramientas utilizadas  y  a  los propios procesos de negocio. 

Desde Rumos Formación y Consultoría asistimos o  lideramos equipos  interdisciplinares con el 

cliente que permiten una implementación no perjudicial para la estructura. 

5.5 Definición, Cálculo y Extracción de métricas, índices e indicadores 

Para conocer si  la organización ha alcanzado al objetivo establecido, es necesario medir para 

comparar. Y para poder medir es necesario ser capaz de definir, calcular y extraer métricas, y 

componerlas mediante índices e indicadores entendibles por el negocio. Los servicios de Rumos 

Formación y Consultoría ofrecidos en este ámbito permiten definir  los mecanismos necesarios 

para medir a todos los elementos y procesos anteriormente definidos e implementados. 

5.6 Preparación para la certificación ISO20000 

La normativa ISO20000   están basadas en  las buenas prácticas de metodologías estándares de 

gestión de servicios como  ITIL®. El modelo recorrido previamente por parte del cliente con  la 

ayuda de Rumos Formación y Consultoría, permitirá a  la organización garantizar  la obtención 

 

 

del sello de calidad para sus servicios TI. 

6 Oficina de Proyectos 

Una  incorrecta  gestión  de  proyectos  podría  generar  desvíos  en  los  costes  previstos,  en  los 

tiempos de entrega y en  los resultados y calidad planificados. Rumos Formación y Consultoría 

ofrece diferentes niveles de servicio para ayudar a gestionar sus proyectos adecuadamente. 

Se estima que más del 70% de los proyectos no cumplen  con los objetivos iniciales. Estos datos 

indican que  las organizaciones hacen un uso  inadecuado de  los recursos y como consecuencia 

generan un coste excesivo. El fracaso de los proyectos produce las siguientes limitaciones para 

el negocio: 

 

 

Ilustración 1.‐ Esquema de eventos durante el desarrollo del proyecto. 

6.1 ¿Qué es la gestión de proyectos? 

La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas 

a las actividades del proyecto para satisfacer sus requisitos (alcance, coste, tiempo, calidad). 

6.2 ¿Se están gestionando correctamente los proyectos? 

La ausencia de una gestión de proyectos adecuada genera una serie de contratiempos típicos, 

como por ejemplo: 

Desvíos significativos de los proyectos en cuanto a tiempo y coste. Incapacidad de determinar el avance del proyecto o de realizar previsiones precisas. 

 

 

Se inicia el proyecto sin disponer de una definición precisa del mismo. 

Cambios  frecuentes  en  los  objetivos  iniciales. A medida  que  avanza  el  proyecto aparecen nuevos requisitos no previstos. 

Dificultad para disponer de los recursos necesarios en el momento preciso. 

No tratar adecuadamente a personas que tienen influencia sobre el proyecto. 

 

6.3 ¿Qué se consigue con la gestión de proyectos? 

Los proyectos gestionados correctamente tienen una serie de características en común: 

Planificación:  las  actividades  a  realizar,  los  recursos  que  deben  utilizarse  y  los resultados  a  obtener  se  planifican  con  antelación.  Esto  permite  la  utilización eficiente de los recursos, siempre actuando de forma coordinada. 

Estimaciones  precisas:  la  organización  es  capaz  de  llevar  a  cabo  previsiones realistas sobre el alcance, tiempo y coste del proyecto. 

Calidad  en  los  resultados:  los  entregables  del  proyecto  responden  a  las expectativas de los interesados. 

Seguimiento  y  control  sobre el proyecto:  La organización es  capaz de analizar el rendimiento del proyecto. Así se proporciona capacidad de reacción. 

 

 

Ilustración 2.‐ Fases de la gestión de la Oficina de Proyectos. 

6.4 Enfoque de la gestión de proyectos? 

Áreas de conocimiento: A menudo  se  tiene  la  tendencia a  simplificar  la gestión de proyectos 

como el  control de  alcance,  coste  y  tiempo.  Sin embargo una  correcta  gestión de proyectos 

implica  tratar otros  aspectos  como:  calidad,  integración,  recursos humanos,  comunicaciones, 

compras y riesgos. 

 

 

Ciclo  de  vida  del  proyecto: Resulta  frecuente  encontrar  organizaciones  que  centran  todo  su 

esfuerzo  en  la  ejecución  del  proyecto,  mientras  que  dejan  a  un  lado  aspectos  tan 

fundamentales como la planificación detallada. 

6.5 ¿Beneficios de la gestión de proyectos? 

Las organizaciones con una gestión de proyectos madura obtienen los siguientes beneficios: 

Proyectos acotados en tiempo y coste. 

Control sobre la evolución de los proyectos. 

Mayor  flexibilidad,  la  organización  puede  afrontar  con  éxito  los  cambios organizativos. 

Optimización de los recursos disponibles. 

Mayor nivel de calidad de los productos generados. 

Mayor satisfacción del personal implicado. 

 

 

Ilustración 3.‐ Servicios de la gestión de proyectos. 

 

 

 

 

7 Academias Rumos 

Las  Academias  Rumos,  permiten  al  candidato  la  entrada  directa  en  proyectos  de  grandes  y 

medianas empresas con una elevada evolución tecnológica, garantizándole una carrera de éxito 

y permitiéndole de esta forma un desarrollo profesional y personal.   Las Academias Rumos se 

componen de 4 fases: 

7.1 1ª FASE ‐ Recursos Humanos Planteamiento 

PERFIL: Candidatos en la área de las TI (tecnologías de la información). 

 

Ilustración 4.‐ Diagrama 1º fase de academia TI. 

7.2 2ª FASE ‐ Academia Formación 

TECNOLOGÍAS: Microsoft, Cisco, Red Hat, Sap, Oracle 

Ilustración 5.‐ Diagrama 2º fase de academia TI. 

7.3 3ª FASE ‐ Outsourcing Desarrollo 

24 MESES de desarrollo en proyectos y feedback 

 

 

 

Ilustración 6.‐ Diagrama 3º fase de academia TI. 

 

 

 

7.4 4ª FASE ‐ Integración Cliente 

CONSULTORES especializados en TI 

 

 

 

 

Ilustración 7.‐ Diagrama 4º fase de academia TI. 

8 Adecuación Esquema Nacional de Seguridad 

El Real Decreto 3/2010, de 8 de enero, por 

el  que  se  regula  el  Esquema  Nacional  de 

Seguridad  en  el  ámbito  de  la 

Administración  Electrónica,  previsto  en  el 

artículo 42 de  la Ley 11/2007, establece  la 

política  de  seguridad  en  la  utilización  de 

medios  electrónicos  por  las 

Administraciones  Públicas  y  está 

constituido  por  principios  básicos  y 

requisitos  mínimos  que  permitan  una 

protección adecuada de la información. 

Así  mismo  se  establece  su  ámbito  de 

aplicación, de acuerdo a  lo establecido en 

el  artículo  2  de  la  Ley  11/2007,  de  22  de 

junio, esto es: Administración General del 

Estado,  Administraciones  de  las 

Comunidades  Autónomas  y  las  Entidades 

que  integran  la  Administración  Local,  así 

como  las  entidades  de  derecho  público 

vinculadas o dependientes de las mismas, y 

sus  relaciones  entre  ellas  y  con  los 

ciudadanos. 

La finalidad del Esquema Nacional de Seguridad es la creación de las condiciones necesarias de 

confianza  en  el  uso  de  los medios  electrónicos,  a  través  de medidas  para    garantizar    la  

seguridad    de    los  sistemas,  los  datos,  las  comunicaciones,  y  los  servicios  electrónicos,  que 

 

 

permitan  a  los  ciudadanos  y  a  las  Administraciones  públicas,  el  ejercicio  de  derechos  y  el 

cumplimiento de deberes a través de estos medios. 

Con el fin del cumplimiento de  la citada Ley RUMOS Formación y Consultoría pone al servicio 

de  las  diversas  organizaciones  objeto  del  ámbito  de  aplicación,  un  equipo  de  profesionales 

expertos en  la  implantación   de   diversos   esquemas   de    seguridad    y   que   permitirán    la  

adecuación  al Esquema Nacional de Seguridad de acuerdo con el siguiente flujo de trabajo: 

 

Ilustración 8.‐ Flujo de trabajo para adecuar al ENS. 

9 Ubicación y contacto 

RUMOS FORMACION Y CONSULTORIA ‐ ES  PERSONAS DE CONTACTO www.rumos.es  Avda. Brasil, 17 – 17ª 28020 – Madrid  ‐ 915557613 

Félix Bermejo Rodríguez ‐   666 553 325  ‐ fbermejo@rumos.es  Carlos Alvarez Samaniego ‐  663 806 376  ‐ calvarez@rumos.es  

 

RUMOS FORMACION Y CONSULTORIA ‐ PT  PERSONAS DE CONTACTO www.rumos.pt  Campo Grande, 56 1700‐093 – Lisboa  ‐ 351 217 824 100 

Manuel Ramalho ‐   +351 939 570 011  ‐ manuel.ramalho@rumos.pt      

 

RUMOS FORMACION Y CONSULTORIA ‐ AG  PERSONAS DE CONTACTO www.rumos.co.ao  Rua do Maculusso, 19 Luanda ‐ Angola  ‐ 244 222 326 666 

Manuel Ramalho ‐   +351 939 570 011  ‐ manuel.ramalho@rumos.pt      

 

Mejores Prácticas de Gobierno de TI en las Instituciones Financieras

Eduardo Ritegno

Banco de la Nación Argentina

eritegno@bna.com.ar

Gobierno Corporativo La combinación de procesos y estructuras implantados por el Consejo de Administración para informar, dirigir, gestionar y vigilar las actividades de la organización con el fin de lograr sus objetivos.

Es responsabilidad del mas alto nivel de la organización• El directorio Gobierna y provee directivas a favor y en beneficios de los interesados

de la compañía• El directorio define y enuncia los niveles de tolerancia o limites que guien los niveles

Gobierno Corporativo - Concepto

• El directorio define y enuncia los niveles de tolerancia o limites que guien los niveles gerenciales de decisión

• El directorio delega la autoridad en los miembros de la alta gerencia para conducir los negocios y reportando este sobre las actividades desarrolladas.

El gobierno es la estructura implementada por el Consejo para informar dirigir administrar y monitorear las actividades de la organización hacia la consecución de

sus objetivos. CP 2130

Es un proceso continuo y se repite en los marcos de trabajo. Requiere comunicación entre la Dirección y la Gerencia.

• Grupos de Supervisión : Dirección Comités – Define Estrategia para alcanzar los objetivos, el nivel de riesgo a asumir y los niveles de tolerancia. Establece la información que debe ser provista por la gerencia ejecutiva para controlar y supervisar el cumplimiento de los planes (mecanismos)

• Grupo de Dirección: Identifica los procesos y actividades principales de la organización para cumplir con los requerimientos del grupo de supervisión. Delega responsabilidad a la Gerencia operativa. Establece la información que debe ser provista por la Gerencia Operativa para verificar el cumplimiento de los planes

Gobierno Corporativo - Grupos

provista por la Gerencia Operativa para verificar el cumplimiento de los planes• Gerencia Operativa: Responsables del desarrollo implementación de las actividades

asignadas. Evalúa si : Los procedimientos fueron diseñados efectivamente para el cumplimiento de los objetivos. Si posee los elementos necesarios para poder cumplir con los requerimientos (estrategias, recursos humanos, procesos, tecnología e información)

• Grupo de Aseguramiento: Suministra aseguramiento independiente y objetivo a los primeros tres grupos. Asesora y contribuye a mejorar la eficacia de los procesos de la organización.

Se compone del comité de Auditoria y de Auditores internos y externos.

Norma 2110 Gobierno

• La actividad de auditoría interna debe evaluar y hacer las recomendaciones apropiadas para mejorar el proceso de gobierno en el cumplimiento de los siguientes objetivos:

• Promover la ética y los valores apropiados dentro de la organización,• Asegurar la gestión y responsabilidad eficaces en el desempeño de la organización,

Nueva norma del IIA 2110 - Gobierno

• Asegurar la gestión y responsabilidad eficaces en el desempeño de la organización,• Comunicar la información de riesgo y control a las áreas adecuadas de la

organización,y• Coordinar las actividades y la información de comunicación entre el Consejo de

Administración, los auditores internos y externos, y la dirección.

Normas Relacionadas

• 2110.A1 La actividad de auditoría interna debe evaluar el diseño, implantación y eficacia de los objetivos, programas y actividades de la organización relacionados con la ética.

• 2110.A2 La actividad de auditoría interna debe evaluar si el gobierno de tecnología

Nueva norma del IIA 2110 - Gobierno

• 2110.A2 La actividad de auditoría interna debe evaluar si el gobierno de tecnología de la información de la organización sostiene y apoya las estrategias y objetivos de la organización.

• 2110.C1 Los objetivos de los trabajos de consultoría deben ser compatibles con los valores y las metas generales de la organización.

• Los auditores externos e internos son aliados y asesores del Consejo en los tres procesos

– Ética y cumplimiento– Administración del riesgo– Protección de la seguridad física y de los datos

Consejo directivo

Gobierno Corporativo – El rol de la Auditoria

Consejo directivo

Gerencia Ejecutiva

Auditoria E

xternaAud

itorí

a In

tern

a

Gerencia Operativa

Cuerpo de Gobierno

Supervisa Propuestas

• Desde la perspectiva del sector bancario, el gobierno corporativo se refiere a lamanera en que el consejo de administración y la alta gerencia dirigen las actividadesy negocios del banco, lo cual influye en la forma de:

– Fijar objetivos corporativos.– Realizar las operaciones bancarias diarias.

Gobierno Corporativo – La perspectiva Bancaria

– Realizar las operaciones bancarias diarias.– Asumir sus responsabilidades frente al accionariado y tener en cuenta los

intereses de otras partes con intereses reconocidos.– Asegurar que las actividades y el comportamiento del banco están a la altura de

la seguridad y solidez que de él se espera y cumplen las leyes y reglamentos en vigor.

– Proteger los intereses de los depositantes.

Fuente: Comité de Basilea . La mejora del gobierno corporativo en organizaciones bancarias.

• Gobierno de tecnología de la información - Consiste en el liderazgo, las estructuras de la organización y los procesos que aseguran que la tecnología de la información de la empresa mantiene y soporta las estrategias y objetivos de la organización. Rol de la auditoria: Brinda servicios que están orientados a agregar valor y mejorar los procesos de gobierno, manejo de riesgos y control sin que el auditor asuma una responsabilidad directiva

Gobierno de TI - Concepto

• Controles de tecnología de la información - Controles que soportan la gestión y el gobierno del negocio, y proporcionan controles generales y técnicos sobre las infraestructuras de tecnología de la información tales como: Aplicaciones, Información, Infraestructura y Personas. (Marco por excelencia – COBIT)Rol de la auditoría: Participación dentro del ambiente de control junto con el Consejo de Administración, u otra autoridad de Gobierno.

La conciencia de control se mejora si el mismo esta compuesto por personas experimentadas y respetadas, involucradas en el escrutinio de las actividades de la

entidad que realicen las preguntas correctas y estén en contacto con la Auditoria Interna y Auditoria Externa.

Cambios a los estándares del IIA

El Gobierno de TI lidera el Ranking en la necesidad de mejora. El Fraude y Revisión de calidad también están considerados cada vez de mayor importancia.

Necesidad de Mejora

Cambios a las normas

Competencia

1 2110 Gobierno de TI 3.4

2 2120.A2 Riesgo de Fraude

3.6

3 1312 Evaluaciones Externas

3.1

¿Estamos preparados? Encuestas sobre competencias del Auditor - Protiviti 2010

Externas

4 2430 Realizado en conformidad con las normas para la practica

3.3

5 2110 A1- Programas relacionados con la etica

3.1

Necesidad de mejora

Com

pete

ncia

s

Conocimientos técnicos generales

Se realizó una encuesta sobre 28 áreas de conocimientos técnicos generales importantes para la auditoria interna.

Necesidad de Mejora

Conocimientos técnicos

Competencia

1 GAIT (Guía de evaluación de riesgos de TI

2.6

2 Normas IFRS 2.6

3 Extensible Business Reporting Language

2.1

¿Estamos preparados? Encuestas sobre competencias del Auditor - Protiviti 2010

Reporting Language XBRL

4 ISO 27000 2.2

5 COBIT 2.7

Necesidad de mejora

Com

pete

ncia

s

Conocimientos necesarios para el Proceso de Auditoria

Se relevaron 50 aspectos relativos a los conocimientos necesarios.

Por tercer año consecutivo CAAT lidera el ranking. Necesario para automatizar más

Necesidad de Mejora

Conocimientos técnicos

Competencia

1 CAAT – Herramientas de Auditoria asistidas por computadora

3.2

2 Herramientas de Análisis de Datos-Estadísticos y de manipulación de datos

3.3

¿Estamos preparados? Encuestas sobre competencias del Auditor - Protiviti 2010

ranking. Necesario para automatizar más las actividades de la auditoría interna.

datos

3 Auditoria Continua 3.3

4 Auditoria de TI –Desarrollo de Programas

3.1

5 Programas de Aseguramiento de la Calidad y Auditoria Continua – N1300 Evaluaciones Externas – N1312

3.3

Necesidad de mejora

Com

pete

ncia

s

La necesidad de un Gobierno de TI

Valor/Costo

Protección de Activos

Las instituciones financieras requieren un acercamiento estructurado para administrar estos y otros muchos desafíos.

Un buen Gobierno de TI les asegurará estar alineados con los objetivos del negocio, un buen control gerencial y un monitoreo efectivo de la performance para mantenerse encarriladas y evitar las sorpresas.

Seguridad Física

El Gobierno Corporativo es acerca de:

� Cumplimiento• Adhesión a las legislaciones, políticas

internas, requerimientos de auditoría, etc.

� Desempeño• Mejoras en las ganancias, eficiencia,

Desempeño

El Gobierno Corporativo impulsa al Gobierno de TI

• Mejoras en las ganancias, eficiencia, efectividad, crecimiento, etc.

• Crear valor

El Gobierno Corporativo y el Gobierno de TI requieren un balance entre las metas de Cumplimiento y Desempeño debiendo ser dirigidas por el HD para que marque la

dirección a seguir por el negocio y que fije objetivos reales y alcanzables, de modo tal que se cree una entrada fundamental para el Gobierno de TI.

Cumplimiento

CUMPLIMIENTO DESEMPEÑO

El Gobierno Corporativo consta de una serie de responsabilidades y prácticas ejercitadas por la dirección con el objetivo de:

• Proveer dirección estratégica

• Asegurar el cumplimiento de los objetivos

• Asegurar que los riesgos sean administrados apropiadamente

Áreas focales del Gobierno de TI

• Verificar que los recursos de la empresa sean usados responsablemente

• Medir el desempeño

El Gobierno de TI es una parte integral del gobierno corporativo, que consiste en las estructuras organizacionales y de liderazgo y los procesos que aseguran que la TI pueda dar soporte y se extienda a lo largo de las estrategias y objetivos de la misma.

Alineación estratégica: Garantiza el vínculo entre los planes de negocio y de TI. Define, mantiene y valida la propuesta de valor de TI. Alinea las

operaciones de TI con las operaciones de la empresa.

Entrega de valor: Ejecuta la propuesta de valor a todo lo largo del ciclo de

entrega. Asegurando que la TI genere los beneficios prometidos en la estrategia.

Optimiza los costos y brinda el valor intrínseco de la TI.

Administración de recursos: Inversión óptima y administración adecuada de

Áreas focales del Gobierno de TI (Cont.)

Alineación Estratégica

Entrega de Valor

impulsor

resultado

Administración de recursos: Inversión óptima y administración adecuada de

los recursos críticos de TI:, aplicaciones, información, infraestructura y

personas. Optimiza el conocimiento y la infraestructura.

Administración de riesgos: Conciencia de los riesgos por parte de los altos ejecutivos de la empresa, un claro entendimiento del apetito de riesgo que

tiene la empresa. Comprender los requerimientos de cumplimiento,

transparencia en los riesgos significativos para la empresa, y la inclusión de la

administración de riesgos dentro de la organización

Medición del desempeño: Monitorea la estrategia de implementación, la

terminación del proyecto, el uso de los recursos, el desempeño de los

procesos y la entrega del servicio. Los “tableros de control” traducen la

estrategia en acción para lograr las metas.

Administración de recursos

Administración de Riesgos

Medición del Desempeño

impulsor

impulsor

resultado

Gobierno de TI – Implementación

Dirigir

CompararEstablecer Objetivos

Medir Desempeño

Actividades TI

•TI alienada con el negocio•TI facilita el negocio y maximiza los beneficios•Recursos de TI son usados responsablemente•Riesgos relacionados a TI son administrados correctamente

•Aumentar el automatismo(hacer efectivo a el negocio)•Disminuir los costos (hacer eficiente el negocio)•Administrar los riesgos

• Seguridad• Confiabilidad • Cumplimiento

Tableros de Control

Gobierno de TI – Tableros de Control

Orientación Futura

Información

CAUSA

EFECTO

Construyendo la base de Futuras entregas y el crecimiento. (Personas, Competencias y Conocimiento, Responsabilidad, Desempeño)

Excelencia Operacional

Orientación al usuario

Contribución Empresarial

CAUSA

CAUSA

EFECTO

EFECTO

EFECTO

Desarrollando funciones de TI que aumenten la credibilidad y el impacto.(Madurez TI, Entrega, Confiabilidad, Proyectos exitosos,

Manteniendo y cumpliendo las expectativas del negocio. (Competitividad, Facilitar el logro de las estrategias del usuario, Buen Servicio)

Asegurar un Gobierno de TI efectivo.Alineación de la TI, Entrega de valor, Administrar Costos, Administrar Riesgos.

Gobierno de TI – Marcos de Gobierno ISACA CobiT

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

ENTREGAR Y DAR

SOPORTE

MONITOREOY

EVALUACION

ADQUIRIRE

IMPLANTAR

INFORMACION

RECURSOSDE TI

PLANEARY

ORGANIZAR

Foco en el Negocio – Confianza y Valor

Foco en las actividades relacionadas con la TI

Esta enfocado en la ejecución

Planear y Organizar (PO) – Proporciona dirección para la entrega de soluciones (AI) y la entrega de servicio (DS). Adquirir e Implementar (AI) – Proporciona las soluciones y las pasa para convertirlas en servicios. Entregar y Dar Soporte (DS) – Recibe las soluciones y las hace utilizables por los usuarios finales. Monitorear y Evaluar (ME) -Monitorear todos los procesos para asegurando la dirección prevista.

Gobierno de TI – Marcos de Gobierno ISACAVal IT

Foco en el Negocio – Confianza y Valor

Gobierno del Valor(VG)

Gestión de Inversiones

(IM)

Gestión de Cartera

(PM)

Foco en las actividades relacionadas con la TI

Se centra en la decisión de invertir (¿estamos haciendo lo correcto?) y la realización de beneficios (¿estamos obteniendo beneficios?).

Define buenas prácticas para la entrega de resultados. Le permite a la Organización medir, optimizar y monitorear el valor tanto Financiero como no Financiero de las inversiones de TI.

Mantiene una misma terminología que permite su uso integrado con COBIT.

Gobierno de TI – Marcos de Gobierno ISACA Risk IT

Foco en el Negocio – Confianza y Valor

Foco en las actividades relacionadas con la TI

Le permite a los usuarios:

•Integrar la gestión de riesgos de TI en la gestión del riesgo global de la organización.

•Tomar decisiones bien informadas acerca de la magnitud del riesgo, el apetito por el riesgo y la tolerancia al riesgo de la empresa

•Entender cómo responder a los riesgos

Gobierno de TI – ISO 38500:2008

Recomienda el gobierno de la TI realizando tres tareas básicas: Evaluar, Dirigir y Monitorear, (Aplicable a los 6 principios)

La norma alienta a utilizar una serie de puntos clave para que la organización pueda lograr sus objetivos de TI. Esto se traducen en 6 principios:

1. El establecimiento de responsabilidades. 2. Una buena planificación u estrategia del apoyo a la mejora de la organización .3. La adquisición de bienes de TI adecuados. 4. Desempeño de los sistemas (Objetivos y métricas)5. La garantía de conformidad legal o normativa. 6. La implicancia del respeto al factor humano.

ITGI Facilita la Adopción de IS0/IEC 38500:2008 con sus herramientas COBIT y ValIT

Gobierno de TI – Marcos de Gobierno vs. Roles

Consejo Directivo

Gerencia Ejecutiva

Consejo Directivo

Gerencia EjecutivaRiskITValIT

ISO 38500

ValIT

ISO 38500

AUDI

Le dan la dirección a la TI, monitorean los resultados y dan medidas correctivas

Definen los requerimientos del negocio

Operaciones de TI

Gerencia de TI

Gerencias de Negocio

Operaciones de TI

Gerencia de TI

Gerencias de Negocio

ITIL

COBIT

ITORIA

Administra los controles generales de TI. Son los dueños del riesgo.

Entrega los servicios de TI según lo que requiera el negocio.

Definen los requerimientos del negocio para la TI, aseguran que se entregue valor y se administre el riesgo.

Provee una evaluación independiente para asegurar que la TI entrega valor en un ambiente de control adecuado.

Gobierno de TI – Alineación de la TI ¿Mito o verdad?

Características:• La alineación de TI es un viaje, no un destino (proceso continuo).• La alineación de TI es compleja, multifacética y nunca del todo conseguida por ser

un estado inestable debido al dinamismo de los procesos.• Existen infinidad de variables que condicionan el comportamiento de la tecnología.• Requiere un enfoque adecuado de los riesgos. • El marco cambiante – Presiones Internas y Externas, siempre tiene impacto en la TI.• El marco cambiante – Presiones Internas y Externas, siempre tiene impacto en la TI.

Áreas focales Estratégicas y Operacionales.• Procesos de TI respondan a los Procesos de negocio.• Cumplimiento, en respuesta a la fuerte presión regulatoria. • Administrar los indicadores de bajo y alto nivel que impulsan desde la actividad de TI

hasta la función del Negocio.

La visión equivocadaEnfocar la TI dentro de la empresa como un mal necesario. Cuando el enfoque debería

ser el del valor y el posicionamiento en función de las ventajas que brinda la TI.

El marco de alineación de la TI esta basado en la premisa de que la TI necesita entregar la información que la empresa requiere para lograr sus objetivos.

Gobierno de TI – Alineación de la TIRelación con las metas del negocio

Este enfoque estructurado ayuda a alinear la TI con el negocio enfocándose en los requerimientos de información empresarial y organizando los recursos de TI, generando un marco de trabajo y de guía para implementar el gobierno de TI.

Gobierno de TI – Alineación de la TI El desafío de la Auditoria de TI

El reto, claramente, se encuentra en la identificación adecuada de los riesgos del negocio y los riesgos de TI que sean específicos al entorno particular de una organización. No se puede utilizar un enfoque genérico en las tareas.

La teoría del “Copo de Nieve” tienen impacto sobre las siguientes variables

• El grado de centralización de sistemas o centralización geográfica• El número de componentes de u otro equipamiento• El número de componentes de u otro equipamiento• La elección de tecnologías de infraestructura de procesamiento (Wintel, RISC,

Mainframe)• El grado de personalización de los sistemas.• La estructura organizativa del departamento de los departamentos de TI.• Las versiones de las tecnologías empleadas (SO, Bases de Datos).• Bases de Datos (Ambientes distribuidos o centralizados)• Comunicaciones (fibra óptica, satelitales, cableado) • Lenguajes y Ambientes de Desarrollo.• El grado y método de tercerización de servicios.• Las políticas corporativas (Seguridad/Contrataciones/Acuerdos de nivel de servicio

etc.)

Encuesta realizada a Gerentes de TI / CIOS (85%) Auditores y Gerencia General (15%)

1. Apoyo para el gobierno de TI dentro de la empresa. Debería provenir del nivel C, en la práctica diaria sigue siendo en gran medida un CIO / director de TI con un 40%. 2. Importancia de la TI. Sigue aumentando, un 63% dice que es muy importante. En el caso financiero no hay duda: 77%+ 20% = 97% dice importante a muy importante.3. Autoevaluación de la madurez en relación con el gobierno de TI. Ha aumentado y

Gobierno de TI – Reporte Global 2008 ITGI y PW

3. Autoevaluación de la madurez en relación con el gobierno de TI. Ha aumentado y es muy positivo, los valores mas altos son 30% para nivel 2 y 30 % para nivel 3 4. Comunicación entre TI y los usuarios. Está mejorando, pero lentamente. Datos Globales 41% en forma regular, 36% a veces y 18% SiempreDatos Financieros 43% en forma regular, 42% a veces y 9% Siempre5. Todavía hay margen para una mejora en la alineación entre TI y el negocio. Se midió el entendimiento o alineación entre las siguientes áreas:

• Gobierno corporativo y Gobierno de TI: 13% Muy buena y 40% buena.• Estrategias de Gobierno y Estrategias de TI: 19% Muy Buena y 43% buena.

Resultados: (Continuación 2)

6. Persisten los problemas relacionados con la TI. Si bien la seguridad / cumplimiento es un problema, las personas son el problema más crítico, tanto por ser número insuficiente o por falta de capacitación. En cuanto a la severidad lidera la falta de capacitación y luego entrega de servicio.7. Buenas prácticas de gobierno de TI. Se conocen y se aplican, pero no

Gobierno de TI – Reporte Global 2008 ITGI y PW

7. Buenas prácticas de gobierno de TI. Se conocen y se aplican, pero no universalmente, persisten: - Incidentes Operacionales - Problemas de Seguridad- Problemas con tercerización - Deficiencia en la entrega de Servicio- Falta de Agilidad en Desarrollo - Altos Costos y bajo ROI- Planes BCP/DRP inadecuados - Fallas en el cumplimiento regulatorio8. Implementar el gobierno de TI. Las organizaciones saben quien puede ayudarles, pero su reconocimiento por la experiencia y capacidad de entrega es sólo media. (Big four) (Grandes Consultores de TI) (Proveedores Software) (Analistas) (ISACA)

Resultados: (Continuación 3)

9. Medidas o planes en marcha para llevar a cabo actividades de gobierno. Se están tomando, es evidente el aumento cuando se compara con el informe de 2006. El mayor porcentaje esta en la industria financiera donde solo el 5% no considera la implementación de un marco de gobierno10. Uso de marcos conocidos. Las Organizaciones hacen uso de las soluciones de

Gobierno de TI – Reporte Global 2008 ITGI y PW

10. Uso de marcos conocidos. Las Organizaciones hacen uso de las soluciones de Gobierno de TI (Normas ISO, ITIL, CMMI).En ningún caso supera el 40% de uso11. Conocimiento de la existencia de COBIT. ha superado el 50 %, y la adopción y uso siguen siendo alrededor del 30 %. a. 25 % a 35 % aplican COBIT a la letra o son muy estrictos. b. 50 % indican que COBIT es "una de las fuentes de referencia”. c. En general existe una alta apreciación de COBIT. 12. VALIT. Más de la mitad de los encuestados aplican o tienen previsto aplicarlo13. Adopción y el uso de los principios de VAL IT. El mayor obstáculo es la incertidumbre sobre el rendimiento de las la inversión (ROI) y la falta de conocimiento u experiencia.

Encuesta realizada a Ejecutivos de Empresas, excluyendo a TI

• Importancia de TI para la Organización. El 50 % de los encuestados indican que la TI es muy importante y el 75% alinea la TI con la estrategia del negocio, aunque manifiesta que la misma se hace a un nivel Ad-Hoc

• Potencial de TI como un activo que mejore la estrategia empresarial. No es está totalmente explotado. El 75 % de las empresas creen que hay barreras que impiden

Gobierno de TI – Visión ejecutiva 2009 ITGI y PW

totalmente explotado. El 75 % de las empresas creen que hay barreras que impiden un completo retorno de la inversión.

• Las prácticas de Gobierno tienen que ser mejoradas. El 75% de las empresas consideran que el gobierno de TI es una parte integral del Gobierno corporativo, pero el nivel de madurez se considera todavía como bajo

• Responsabilidad por el Gobierno de TI. La mayoría reconoce o admite que la Gerencia Ejecutiva es responsable del Gobierno de TI. Llamativamente en el 40% de los encuestados el CIO no forma parte del “Nivel C” (Gerencia Ejecutiva).

Resultados: (Continuación 2)

• Correlación de las buenas prácticas de TI con los resultados de TI. Tienen correlación positiva, la mayoría de los encuestados creen que la TI esta funcionando de acuerdo con las expectativas, aunque una minoría reporta que es menor que la esperada.

• Comparando resultados con el estudio de 2008. Se observa que en General los

Gobierno de TI – Visión ejecutiva 2009 ITGI y PW

• Comparando resultados con el estudio de 2008. Se observa que en General los ejecutivos del nivel C (excepto TI) están menos satisfechos que la población de TI.

• Entrega de valor y la importancia estratégica: También tienen una visión menos favorable que en la encuesta anterior.

• Oportunidades brindadas por la TI. Los responsables de la Gerencia de TI creen proveer con frecuencia a la Gerencia de Negocio información respecto de las oportunidades que brinda la TI. No existe la misma percepción por parte de la Gerencia de negocios. (¿Están hablando el mismo idioma?)

• Fuente de asesoría para el Gobierno de TI. Se prefiere la asesoría externa para este propósito. (¿Dónde esta la Auditoría?)

Encuesta realizada a Gerentes de TI y de Negocio (87%) y directores de TI (13%)

• Compromiso del Directorio y la Gerencia Ejecutiva. - Sobre el conocimiento y las habilidades del Directorio para la supervisión de la TI.

Solo el 29.2 % reconoce que el Directorio tiene las habilidades necesarias. Tampoco existe un entendimiento común de cuales serían los conocimientos técnicos necesarios que el directorio debería tener

Gobierno de TI – Perspectiva Internacional 2010 Infonomics

debería tener

- La Gerencia Ejecutiva tiene el conocimiento y las habilidades necesarias para supervisar el uso de la TI en la Organización.

Independientemente del nivel de conocimientos técnicos del Directorio, el Consejo tiene el derecho de esperar que sus ejecutivos tengan el conocimiento técnico para desarrollar su trabajo adecuadamente. Por ello es sorprendente que los encuestados indiquen solo 38.4% de los ejecutivos sean competentes para tomar decisiones claves respecto del uso de la TI.

La percepción de conocimientos insuficiente tiene una correlación interesante con el resultado de que solo el 18.6% de los encuestados cree que existe una guía adecuada de TI disponible para los Gerentes ejecutivos del negocio, para ayudarles a realizar una efectiva supervisión de la TI.

Resultados: (Continuación 2)

• Administración del Riesgo. - ¿Existe un sistema efectivo que detecte y resuelva las amenazas al éxito de un proyecto de

TI?

Solo el 29.9 % que existe un sistema efectivo para detectar los riesgos. Cuando hoy en día la verdad innegable es que la inversión en TI siempre dará lugar a que aparezcan problemas.

Gobierno de TI – Perspectiva Internacional 2010 Infonomics

¿Cuál es el acercamiento a una política de riesgos que en nuestras organizaciones?

• Sistemas y Marcos de Administración - ¿Existe un sistema de administración claramente definido completo y auditable que

controle la demanda de la TI y la provisión de la TI y que a su vez cubra los roles de los gerentes de negocio y los gerentes de TI?

Solo el 26% de los encuestados define de que existe Muchas organizaciones están invirtiendo en sistemas que les permitan administrar el uso actual y futuro de la tecnología a pesar que al principio se trataba de marcos propietarios hoy claramente se está migrando a marcos internacionalmente aceptados como COBIT, ITIL, PMBOK etc. ¿Como las Organizaciones pueden seguir operando efectivamente si no cumplen este principio?

Resultados: (Continuación 3)

• Consecuencias de la pobre Gobernabilidad- ¿Son la mayoría de las organizaciones muy efectivas en el gobierno de la TI?

El 80% de los encuestados que completaron esta sección creen que la mayoría de las organizaciones no son efectivas en el gobierno de la TI. Considerando la dependencia que la organización tiene de la TI y la relación que tiene el pobre gobierno con las fallas, se puede concluir que mejorar el gobierno de TI directamente reduciría la tasa de fallas asociadas.

Gobierno de TI – Perspectiva Internacional 2010 Infonomics

concluir que mejorar el gobierno de TI directamente reduciría la tasa de fallas asociadas.- La mayoría de las fallas en el uso de la TI en proyectos y operaciones son atribuibles a la

pobre gobernabilidad de la TI

El 61.3 % coincide que es verdad, aunque un 25% lo atribuye a una falla en el gerenciamiento. Esto último también podría atribuirse a la Gobernabilidad, dado que parte de ella es dirigir y supervisar a la Gerencia Ejecutiva.

- La mayoría de las organizaciones dependen de la tecnología de la información hasta el punto que cualquier falla en la TI tiene consecuencias significativas.

Los encuestados tienen una vision definida al respecto. Estuvieron de acuerdo (92%) o en desacuerdo (8%). Dado que no existe otra posición, se concluye que esta aseveración esta bien probada. Se entienden las consecuencias de una falla en un marco de Gobierno de TI.

Resolución A “4609” del BCRA para la Industria Financiera Argentina

“Requisitos Mínimos De Gestión, Implementación, y Control De Los Riesgos Relacionados con Tecnología Informática, Sistemas De Información y Recursos Asociados”

Esta basada en: – Normas ISO ( 17799, 27001, 15408)

Gobierno de TI – Mercado ArgentinoNorma A “4609” BCRA

– Normas ISO ( 17799, 27001, 15408)– COBIT, estándar internacional de Objetivos de Control de la Tecnología

Informática.– Sanas Prácticas de BASILEA.– Experiencia en el control de las entidades financieras (Norma anterior A “3198”).

Estructura :- 1 Sección de Aspectos Generales.- 8 Secciones que agrupan diversos objetivos de control.

Gobierno de TI – Mercado ArgentinoNorma A “4609” BCRA

Gestión de TI

Seguridad Informática

Aspectos Generales

Comité TI, Riesgos, Segregación de funciones

Políticas, Estándares, Clasificación de Activos

Secciones

A “4609”

Cubo COBIT

Sistemas Aplicativos

Continuidad

Operaciones - Procesamiento

Banca Electrónica

Delegación Formalización, Responsabilidades propias y de terceros Control actividades

Análisis de Impacto del negocio (BIA), Pruebas, BCP /DRP

Inventario, Procedimientos, Incidentes, Gestión de Cambios, Soporte.

Canales: ATM, Posnet, e-Banking, Banca Telefónica, Controles Generales.

Integridad, validez de información, Registro de operaciones, Documentación

Gobierno de TI – El Caso BNA Madurez vs. Resolución A “4609”

En el año 2008, BNA realizo un estudio de brecha juntamente con la consultora KPMG, la Gerencia Ejecutiva y la Auditoría Interna de TI del BNA.

Se evidenció que la mayor parte de los mayor parte de los procesos de gestión se encontraban definidos quedando pendientes aspectos de publicación y documentación.

Gobierno de TI – El Caso BNAMadurez vs. COBIT

MODELO DE MADUREZ COBIT

Gobierno de TI – El Caso BNA Prioridades de Actuación – Planes estratégicos y tácticos

Enlace de metas del negocio a metas de TI desde la perspectiva del cliente y la perspectiva Financiera (COBIT).

Un gobierno de TI efectivo, ayuda a garantizar que la TI soporte las metas del negocio, optimice la inversión del negocio en TI, y administre de forma adecuada los riesgos y oportunidades asociados a la TI.

Gobierno de TI – Alineación con las metas del negocio. Caso práctico BNA.

Establecer continuidad de servicios (meta de negocio), tiene relación con las siguientes metas de TI:

• Asegurar el mínimo impacto en caso de una interrupción de servicio.• Estar seguro de que los servicios de TI estén disponibles según se

requieren.• Garantizar que los servicios y la infraestructura de TI puedan resistir a fallas

debido a errores, ataques deliberados y desastres.

Tiene impacto en: la Efectividad, Eficiencia, Integridad y Disponibilidad (Criterios de información de COBIT).

Centro paralelo de procesamiento

El BNA desarrolló un centro de alta disponibilidad de máxima confiabilidad en el mercado argentino y con los estándares mundiales para asegurar su continuidad operativa, con balanceo de carga y servicio 7x24. El mismo fue inaugurado en Marzo de 2010.

Características:

Gobierno de TI – Alineación con las metas del negocio. Caso práctico BNA.

Características:• Sala cofre para reguardar el equipamiento crítico• Redundancia en Mainframe, Discos Virtuales, VTS/Robot, Servidores Correo y Active

Directory.• Tecnología Parallel Sysplex (GeoPlex) y Autoswap para CPU y Discos. • Equipos UPS• Generador Eléctrico• Fibras Ópticas con tecnología de multiplex DWDM (Dense Wave Division

Multiplexing) para redes de áreas metropolitanas (MAN)• Protección Física y anti-incendios• Administración remota

Gobierno de TI – Centro paralelo de procesamiento - Esquema

Gobierno de TI – Conclusiones

• Es parte integral del Gobierno Corporativo.• Habilita a la Organización con herramientas para manejar las decisiones óptimas que

permitan realizar inversiones adecuadas en tecnología.• Permite un monitoreo efectivo de los indicadores de la Gestión de las áreas de TI y de

los beneficios de las inversiones realizadas.• Ayuda a la supervivencia de las Organizaciones brindando Competitividad , Máxima • Ayuda a la supervivencia de las Organizaciones brindando Competitividad , Máxima

eficacia, Máxima eficiencia y disminución de Costos.• Permite una adecuada administración de los riesgos y el Cumplimiento

El Rol de la Auditoría, con su enfoque estructurado de la evaluación del Control Interno es un catalizador que permite acelerar la implantación de los procesos de Gobierno

Gobierno de TI - Bibliografía

Muchas Gracias

Eduardo Ritegno

eritegno@bna.com.ar

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El nuevo liderazgo del CIO en las organizaciones Marzo 2010

© 2010 Deloitte S.C. 2

E l rol de las áreas de Tecnología de la Información (TI ) dentro de las organizaciones v iene cambiado en forma continua. Uruguay no ha estado ajeno a este proceso. Hasta hace unos años, e l área de TI se focal izaba en proveer soporte tecnológico y serv ic ios informáticos requeridos por las áreas funcionales, estando ajena a la def in ic ión de objet ivos y toma de decis iones del negocio. Pero actualmente, cada vez inciden más los gerentes de TI en estos aspectos, o al menos sus opiniones son tenidas en cuenta, s iendo su aporte fundamental para la planif icación táct ica y estratégica de las organizaciones. Es en este contexto, que el CIO (Chief Information Officer) ha cobrado una relevancia clave dentro de la estructura organizacional. Ya no solamente debe asegurar un correcto soporte y entrega de servicios de TI, sino que también es responsable del establecimiento de las mejoras requeridas en estos servicios, de manera de alcanzar los objetivos del negocio, e incluso liderar y/o colaborar en la búsqueda de oportunidades de negocio, con el objetivo de mejorar los retornos de las organizaciones en un ambiente cada vez más competitivo.

Los desafíos y retos del CIO… La importancia que adquieren los CIOs en las organizaciones, hace que los mismos afronten nuevos retos y desafíos, muchos de los cuales implican un fortalecimiento e incluso una reorientación en sus capacidades y competencias, de forma de cumplir con las nuevas responsabilidades.

Algunos de los pr incipales desaf íos de los CIOs se resumen a continuación:

Mayor demanda del negocio: se requiere alinear TI con las necesidades y objetivos del negocio y con la dirección y visión de la organización en el largo plazo. El continuo crecimiento en las demandas del negocio hacia TI, lleva implícito un incremento en la demanda de tiempos y recursos, para lo cual el CIO debe asumir mayores responsabilidades, delegando las tareas asociadas a los aspectos puramente tecnológicos.

Aumento en las expectat ivas de los c l ientes: mientras que las expectativas de los clientes hacia TI crecen sostenidamente, el CIO debe focalizarse en asegurar la calidad y cobertura de los productos y servicios entregados, evaluando la satisfacción de sus clientes en forma proactiva.

Complej idades tecnológicas: los cambios permanentes derivados de la constante evolución en materia de TI, tanto a nivel de hardware como de software, requieren de una evaluación continua y eficiente, de soluciones y alternativas que permitan dar respuesta a los requerimientos existentes y potenciales así como de tener una planificación adecuada.

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En este sentido, es necesario contar con una infraestructura tecnológica escalable, cuyo costo debe optimizarse. Igualmente importante resulta la adquisición, mantenimiento y actualización de tecnologías que permitan establecer un ambiente apto para el cambio continuo.

Mayores y más complejas responsabi l idades en la coordinación interna: el crecimiento en cantidad y complejidad de las responsabilidades y actividades del CIO, trae como consecuencia la necesidad de un esfuerzo aún mayor en sus labores de coordinación y en la mejora de su capacidad de liderazgo. Esto obliga al CIO a adquirir competencias y habilidades “no técnicas” y más cercanas a la administración empresarial.

La evolución de TI y del CIO… Tradicionalmente el rol de TI estaba asociado a la administración de componentes de TI (servidores, bases de datos, redes, entre otros). Consolidados estos aspectos, el foco está puesto en la entrega de servicios y soluciones de TI que colaboren con el negocio y que generen confianza y credibilidad, mediante la adopción de mejores prácticas, estándares, políticas, etc. En una etapa más avanzada, TI está ubicada y es visualizada como un socio estratégico, que colabora con la dirección de la organización para lograr los objetivos.

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De esta manera, el rol del CIO deberá acompañar esta tendencia, y es por eso que requiere flexibilidad a la hora de ejercer su liderazgo, de forma de poder posicionarse en la organización, considerando la situación de TI dentro de la misma y la relación existente entre TI – Negocio. También resulta necesario que pueda anticiparse a los cambios, de forma de afrontarlos de manera exitosa. Su meta deberá focalizarse en incorporar las capacidades requeridas (comunicación, negociación, innovación, trabajo en equipo, gestión empresarial y de proyectos, entre otras), definir y gestionar sus equipos de trabajo y generar la confianza necesaria para lograr transformarse en un líder de negocio dentro de la organización.

En el Uruguay, si bien existen realidades diversas para las distintas organizaciones, es razonable suponer que en la mayoría de las empresas y organizaciones el rol de TI aún no está consolidado como “Socio Estratégico”. Esto se ve reflejado en algunos de los datos arrojados por la última encuesta de Deloitte sobre Tecnologías de la Información, en la cual participaron Directores y Gerentes de TI. Una de las conclusiones alcanzadas, es que si bien existe conciencia de la necesidad de alinear TI con el negocio (un 65% reconoce la importancia de contar con una planificación estratégica de TI, realizada en conjunto entre la gerencia de TI y la alta gerencia), la mayoría aún no ha avanzado lo suficiente en esta dirección (solo un 41 % cuenta con un plan documentado y aprobado por la alta gerencia).

El CIO del futuro… Diversos factores (cambios económicos, mercados virtuales y competencia global, comportamiento y necesidades de los clientes, entre otros) obligan a las organizaciones a ser más eficientes, más globales, multiculturales, con altos niveles de innovación y rápida respuesta a los cambios, de forma de responder adecuadamente. En este contexto, los CIOs de estas organizaciones deberán enfrentar nuevos y constantes retos. Algunas de las características deseables para afrontar exitosamente los desafíos venideros son las siguientes:

- F lexibi l idad: esta competencia permitirá adaptarse a nuevas tareas y responsabilidades, así como también a los cambios en la distribución del tiempo para los tipos de actividades desarrolladas (más orientadas al negocio, menos a los aspectos técnicos).

- Antic ipación: será necesario evaluar de forma continua los pasos a seguir en materia de TI, teniendo en cuenta la forma en la que está actuando la competencia, pero también los cambios que se procesan internamente en la organización.

- Orientación al negocio: resulta clave mejorar las capacidades y habilidades como líderes de negocio, definiendo los aspectos tácticos y estratégicos de forma conjunta entre TI y el negocio, para alcanzar los objetivos definidos.

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- Cambio en la forma de trabajo: cada día más, los clientes, proveedores, miembros del equipo de trabajo se pueden encontrar distribuidos geográficamente. Esto impacta fundamentalmente en el desarrollo de nuevas formas de comunicación (VoIP, mensajería instantánea, videoconferencia, redes sociales, teletrabajo, etc.) entre los distintos actores, pero también en nuevos modelos de trabajo.

- Motivación a los recursos humanos: es fundamental que el CIO tenga la capacidad de motivar a los miembros de su equipo de trabajo, principalmente para lograr la atracción y retención de talentos en el largo plazo.

- Innovación: el desarrollo de ideas y prácticas innovadoras puede mejorar la competitividad y productividad de la organización, reduciendo costos y generando nuevos y mejores productos y servicios. Dependiendo del tipo de industria en el cual trabaje la organización, la innovación puede convertirse en un aspecto muy deseable en el CIO.

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Conclusiones

La evolución que ha tenido TI dentro de las organizaciones en lo que respecta a su rol e interacción con los distintos actores (otras áreas, clientes, proveedores, etc.), nos permiten obtener algunas conclusiones:

• Es deseable que las organizaciones medianas y grandes cuenten con un rol de CIO claramente definido, quien debería ser responsable de los servicios típicamente prestados por TI, pero cuyo esfuerzo principal debería centrarse en la orientación al negocio, buscando la alineación y colaboración entre ambos;

• Es necesario que los CIOs sepan posicionarse dentro de las organizaciones, según las características de las mismas y la situación de TI. De todas formas, su meta debe ser la de transformarse en líderes del negocio para poder incidir directamente en la definición de los objetivos, planes tácticos y estratégicos;

• Las perspectivas a futuro, indican que los cambios en TI y en las organizaciones serán constantes, incluso se acelerarán, por lo que la flexibilidad, capacidad de adaptación a los cambios y la habilidad de anticiparse, el desarrollo de nuevas formas de comunicación, productos y servicios, así como la motivación de los recursos humanos, serán aspectos claves para afrontar con éxito los desafíos que se plantean.

Deloitte presta servicios profesionales en auditoría, impuestos, consultoría y asesoramiento financiero a organizaciones públicas y privadas de diversas industrias. Con una red global de firmas miembro en 140 países, Deloitte brinda su experiencia y profesionalismo de clase mundial para ayudar a sus clientes a alcanzar el éxito desde cualquier lugar del mundo en el que éstos operen. Los 165.000 profesionales de la firma están comprometidos con la visión de ser modelo de excelencia; están unidos por una cultura de cooperación basada en la integridad y el valor excepcional a los clientes y mercados, en el compromiso mutuo y en la fortaleza de la diversidad. Disfrutan de un ambiente de aprendizaje continuo, experiencias retadoras y oportunidades de lograr una carrera en Deloitte. Sus profesionales están dedicados al fortalecimiento de la responsabilidad empresarial, a la construcción de la confianza y al logro de un impacto positivo en sus comunidades. © 2010 Deloitte S.C. Todos los derechos reservados.

Por más información acerca de este tema contactarse con: Adriana Berlingeri Directora | Consultoría en Tecnología aberlingeri@deloitte.com Miguel Silva Gerente | Consultoría en Tecnología misilva@deloitte.com

A report from the experts inBusiness-Critical ContinuityTM

Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente

Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad

permanente

A report from the experts inBusiness-Critical ContinuityTM

Capacidad de trabajo/ Ancho de banda

Dependencias, multitarea

Líder público

Rapidez de respuesta

Disponibilidad

29 %

23 %

21 %

15 % 12 %

Los trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente

Siempre funcionando. Disponible a perpetuidad. 24-7/365.

Es lo que esperamos de tecnologías como los smartphones y los sitios web en este mundo hiperveloz e hiperconectado.

Pero, ¿qué hay de los profesionales que respaldan estas tecnologías?

¿También tienen que estar siempre disponibles? Esta es la pregunta que planteamos en el primer informe realizado sobre los trabajos más exigentes que demandan estar siempre disponibles.

Para obtener respuestas encuestamos a cerca de 800 profesionales de TI en Asia, Europa, Latinoamérica y Estados Unidos con el fin de determinar hasta qué punto tenían que estar siempre disponibles, siempre trabajando al máximo de su capacidad, siempre con la mayor precisión.

Los resultados muestran que los 10 trabajos más exigentes, según determinaron los encuestados, pueden equivaler mental y emo-cionalmente a correr al sprint cuesta arriba con el viento en contra mientras se hacen malabarismos llevando un solo zapato. Algunos profesionales de TI se crecen ante semejante reto.

Resumen de resultadosLa clasificación de los 10 trabajos de TI más exigentes se basa en la puntuación total (de 100 puntos posibles) para cada categoría de trabajo determinada por las respuestas de los participantes en la encuesta.

Y los 10 ganadores son…1. Director/Administrador ejecutivo

2. Adquisiciones de TI

3. Director de tecnologías de la información

4. Responsable/Director de TI

5. Operaciones de TI

6. Administrador de centro de datos

7. Ingeniería

8. Seguridad de TI

9. Desarrollo de aplicaciones/software

10. Administración de bases de datos*Según determinan las puntuaciones de los participantes en la encuesta.

Nuestra encuesta determinó que los profesionales de TI necesitan una elevada capacidad cerebral y que se les pide que actúen como apagafuegos, entrenadores, corredores de fondo y de velocidad, diplomáticos e inventores. Se les exige que, de un momento a otro, estén listos para ofrecer servicios, resolver problemas, corregir errores y hacer el trabajo bien a la primera. Trabajan por la noche y en fin de semana y aceptan llamadas desde la playa. • Los10trabajosdeTImásexigentestienenunapuntuación

muy semejante, con un promedio de 71 en una escala de 0 a 100 puntos.

• Demedia,alosprofesionalesdeTIselespidequeesténdisponibles para trabajar 119 horas de cada semana de 168 horas.

• Engeneral,cuantomásaltoeselniveldeltrabajo,más disponibilidad se requiere. • LossectoresmásexigentesparalosprofesionalesdeTIson

el housing y los servicios legales.

¿Qué determina el nivel de exigencia para cada categoría de traba-jo? La encuesta recogió el grado de acuerdo o desacuerdo de los participantes en relación con cinco dimensiones de exigencia. Estas dimensiones se ponderan como se muestra en la ilustración 1. (Las afirmaciones de la encuesta aparecen al final del informe.)

Cinco dimensiones de exigencia

Figura 1. Cinco dimensiones de exigencia. El porcentaje es el peso dado aca-da dimensión al calcular la puntuación de exigencia para cada trabajo de TI.

“Siempre ahí, siempre ahí, siempre ahí”.

Contribuidor individual, Servicios generales, Europa

¿Conciliación de vida personal y laboral? ¿Quiénes, nosotros?La expresión 24-7/365 es casi un cliché. Pero es exactamente como muchos profesionales de TI encuestados describen las demandas de sus trabajos. ¿Quiere eso decir que todos los profesionales de TI se sienten cansados y abrumados de trabajo? Francamente, es imposible determinar por nuestra encuesta si la elevada exigencia implica escasa satisfacción en el trabajo. Algunos participantes se enorgullecen de realizar un magnífico trabajo en condiciones duras y otros incluso llegan a decir que les encanta lo que hacen.

A continuación se describen los roles, las expectativas y la sensación de drama diario correspondientes a cada uno de los 10 de trabajos de TI más exigentes.

1. Director/Administrador ejecutivoLos cargos asumidos por los profesionales de TI con función de director/administrador ejecutivo incluyen los de administrador, líder, jefe de departamento y director. Todos los encuestados que ocupan estos cargos de altos mandos coinciden en que trabajan en muchos proyectos a la vez y que su trabajo requiere un alto nivel de inteligencia. Solo el 25 % está de acuerdo o muy de acuerdo en que el éxito depende de elementos que están fuera de su control. En otras palabras, son responsables del éxito, lo que se traduce en unas elevadas demandas laborales. Como afirmó un director, “siempre debo estar disponible para emergencias, debo estar alerta y debo ampliar los límites para que podamos proporcionar resultados a nuestros clientes”.

Estos profesionales de TI se involucran mentalmente y en la práctica en cada aspecto del trabajo: estratégico, operativo, técnico. Un di-rector de banca/finanzas en Latinoamérica se refiere a las presiones a las que le somete el trabajo con estas palabras: "Tienes que pensar en el mejor modo de tomar decisiones sensatas y, sobre todo, en cumplir plazos”.

2. Adquisiciones de TISe identifican a sí mismos como analistas, compradores, represen-tantes, supervisores, consultores, directores y líderes. Pero, a pesar de los diversos cargos, más de la mitad de los participantes que se incluyeron en el segmento de Adquisiciones de TI coincide en decla-rar que carecen de control sobre sus planificaciones y de tiempo para hacer un trabajo de calidad.

Estos profesionales a los que se exige máxima disponibilidad apuntan a diversas presiones: urgencia, clientes exigentes (con frecuencia en distintas zonas horarias internacionales), estar a la última en cuanto a equipamiento, satisfacer exigentes necesidades de personal. “No puedo dejar pasar ninguna llamada, ni aun queriendo. O si estoy almorzando pero alguien necesita algo de mí. O si tengo que quedar-me más tiempo en la oficina porque hay que hacer cosas", señala un profesional de adquisiciones de una empresa de servicios generales en Europa.

3. Director de tecnologías de la información (CIO)Según la encuesta, el CIO obtiene la máxima puntuación en "de-pendencias y multitarea". Las respuestas muestran unas exigencias particularmente altas de trabajar en muchos proyectos a la vez y tomar decisiones importantes con rapidez. Y esas decisiones se pueden demandar en cualquier momento.

A report from the experts inBusiness-Critical ContinuityTMLos trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente

“Tengo que estar de guardia por la noche para hacer un trabajo de calidad”, afirma un CIO del sector de la construcción en EE. UU. Otros participantes mencionaron que tenían que estar disponibles para llamadas de emergencia y que se habían puesto en contacto con ellos incluso de vacaciones.

Las exigencias del trabajo también incluyen tener que motivar y dirigir el trabajo de otros, asegurarse de que todos los miembros del equipo están dando el máximo de su capacidad y que trabajan a una en los proyectos. Como cabía esperar, los CIO también indican más que cualquier otra función de TI su grado de responsabilidad ante gran parte del presupuesto de la empresa. Un CIO en Asia observa que asegurarse de que se da un buen uso a la tecnología mientras se tienen en cuenta los costes de la empresa es una situa-ción de exigencia habitual.

4. Responsable/Director de TI A los profesionales de este ámbito se les podría llamar para apagar fuegos o hacer trabajo rutinario en cualquier momento, noches y fines de semana incluidos. En palabras de un director de TI del sector de banca/finanzas en Europa: "Un fallo en la seguridad hizo que tuvie-ra que suspender una cena con mi mujer. Trabajo los fines de semana en actualizaciones y otros proyectos”. Los participantes incluyen entre las exigencias de los responsables/directores de TI la necesidad de hacer malabares con varios proyectos a la vez, resolver problemas con rapidez y trabajar al máximo de su capacidad en todo momento.

El responsable/director de TI alcanza la segunda máxima puntua-ción en la dimensión de tener que ser líder público. Los participan-tes afirman que son responsables de gran parte del presupuesto de la empresa y de moderar las reuniones a las que asistan. De modo que es bueno que la mayoría afirme contar con tiempo adecuado para preparar las reuniones,... no que tengan un montón de tiempo libre. Teniendo en cuenta comentarios como "Tengo que estar siempre en el sitio adecuado en el momento adecuado", podemos pensar que leer y correr a la vez kilómetro y medio en cuatro minu-tos pueden ser habilidades deseadas para este trabajo.

5. Operaciones de TIAl igual que ocurre en el ámbito de las adquisiciones de TI, los participantes incluidos en Operaciones de TI ostentan numero-sos cargos, como los de técnico, responsable, analista, operador y especialista. Hablan de trabajar en proyectos que implican un elevado estrés con constante presión de tiempo y con necesidad de responder a incidencias fuera de hora.

Este comentario de un operador informático experto es habitual: “El servidor tiene que estar funcionando siempre 24-7/365 días al año. Así que, si te avisan de que el servidor se ha caído, tienes que tratar de ir al trabajo a resolver el problema. Igualmente, cuando realizas operaciones mensuales, tienes que introducir los datos a la perfección. Si no lo haces, los cálculos de interés podrían reflejar inexactitudes en lo referente a miles de personas”.

6. Administrador de centro de datosAl igual que los directores/administradores ejecutivos encuestados, el 100 % de los gestores de centros de datos está de acuerdo en que su trabajo requiere un elevado nivel de inteligencia. Consideramos que una elevada inteligencia es imprescindible en una función caracterizada por las múltiples responsabilidades y las estresantes exigencias de este importantísimo trabajo. Por ejemplo, los gesto-res de centros de datos se encuentran entre los tres primeros en la dimensión de “dependencias/varias tareas al mismo tiempo”, entre los cuatro primeros en “disponibilidad” y entre los cinco primeros en “rapidez de respuesta”.

A report from the experts inBusiness-Critical ContinuityTMLos trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente

También puntuaron más del 30 % por encima de la media al coincidir en que no controlan su propia planificación, algo en lo que están de acuerdo el 70 % de los gestores de centros de datos frente al 45 % de la media. Algunos participantes se compararon a sí mismos con servidores, centros de datos y sistemas; por ejemplo "Tengo que estar siempre ahí, del mismo modo que se exige que el sistema esté en funcionamiento 24 horas todos los días durante todo el año”. Las demandas y responsabilidades del trabajo incluyen la rapidez, la gestión de información confidencial, la resolución de problemas, la administración de presupuestos, el mantenimiento del hardware y "absolutamente todo".

7. IngenieríaLos profesionales de ingeniería registran altas puntuaciones en "dependencias, multitarea" y "rapidez de respuesta". Más del 80 % coincide de forma moderada o importante en que otros dependen en gran medida de su trabajo, el 91 % dice que lee inmediatamente todos los mensajes recibidos y el 86 % afirma que responde con rapidez a todas las solicitudes. Resulta notable que el 30 % de los participantes trabaje para ingenierías consultoras.

Entre las exigencias de su trabajo se citan la perfección, la rapi-dez de respuesta, y buenas habilidades para la comunicación y la gestión del tiempo, así como la capacidad para trabajar en estruc-turas y diseños. Un ingeniero de consultoría menciona este drástico ejemplo de la necesidad de estar siempre disponible: “Recibí una llamada repentina de uno de nuestros clientes corporativos para resolver su problema de software y redes al instante, ya que su conferencia nacional llevaba aplazada una hora debido a dichos problemas. Estaban usando al menos 80 equipos en la conferencia. Recibí la llamada alrededor de las once de la mañana, y el problema tenía que estar resuelto a la una de la tarde". Y lo consiguió.

8. Seguridad de TISi bien han acabado en octava posición, las respuestas del grupo de seguridad de TI muestran una elevada exi-gencia de disponibilidad. “El correo electrónico está siem-pre a tope. El teléfono suena a todas horas", comenta un supervisor gubernamental. La toma de decisiones de emer-gencia suele ser una exigencia habitual del trabajo. Igualmen-te, el 89 % de los profesionales de seguridad está de acuerdo o muy de acuerdo en que toman importantes decisiones con rapidez: la puntuación máxima de todas las funciones de TI.

Por otro lado, este grupo obtiene la mínima puntuación en rapidez de respuesta. Por ejemplo, el 61 % está de acuerdo o muy de acuerdo en que responden con rapidez a todas las solicitudes, pero la media de los 10 trabajos más exigentes es del 76 %. Esto nos confunde, y nos interesa oír lo que tienen que decir los profesiona-les de seguridad de TI. Más de la mitad (57 %) de los participantes incluidos en seguridad de TI coincide en que el éxito depende de aspectos que quedan fuera de su control. Mientras que mantener el control y la responsabilidad puede contribuir a estar siempre dispo-nibles, creemos que la pérdida de control puede llevar a frustración en una función que generalmente exige la máxima disponibilidad.

9. Desarrollo de aplicaciones/softwareLos profesionales en esta función son capaces de concentrarse en su trabajo y hacer el trabajo bien. Un tercio o menos mencionó no tener tiempo para realizar un trabajo de calidad (33 %) y no tener tiempo para pensar bien las cosas (26 %). El puesto, sin embargo, está lejos de no sufrir presiones.

A report from the experts inBusiness-Critical ContinuityTMLos trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente

“La empresa para la que trabajo no puede funcionar si los equipos se cuelgan. Ni siquiera lo más mínimo. Y trabajan las 24 horas. Así que, si algo ocurre, tengo que llegar lo antes posible y resolver el problema", explica un joven asesor técnico en TI de EE. UU. Con razón este grupo alcanza la máxima puntuación en rapidez de respuesta.

Entre las exigencias del trabajo se incluye el desarrollo de nuevas aplicaciones para el lugar de trabajo o el sector, algunas de ellas con la implicación de asuntos de elevada complejidad. De modo que no sorprende que el 87 % de los participantes coincida en que otros dependen en gran medida de su trabajo.

10. Administración de bases de datosLas respuestas a la encuesta de los administradores de bases de datos revelan un perfil de exigencia de disponibilidad similar al de los desarrolladores de aplicaciones y software. Al igual que estos profesionales, el 87 % de los administradores de bases de datos afirma que otros dependen en gran medida de su trabajo. Donde di-fieren las dos áreas es en ciertos indicadores de capacidad de traba-jo/ancho de banda. Más de la mitad (58 %) de los administradores de bases de datos coincide en que no tienen tiempo para realizar un trabajo de calidad, y el 47 % coincide en carecer de tiempo para pensar detenidamente las cosas.

Estas respuestas son coherentes con las demandas del trabajo. Los profesionales de bases de datos expresan cierta frustración con afirmaciones como, por ejemplo, "Tengo que trabajar bajo presión mientras resuelvo cualquier número de problemas que surgen a diario", y "existen plazos estrictos para finalizar proyectos mientras sigo trabajando apagando fuegos".

Acerca de la encuestaLa encuesta en línea se realizó en febrero de 2012 a profesionales de TI seleccionados aleatoriamente a partir de la lista que suministró un proveedor de muestras. La muestra se equilibró y se ponderó por sector y tamaño de empresa para representar a la población real de profesionales de TI en Asia, Europa, Latinoamérica y EE. UU. La mayoría de preguntas diseñadas para medir el grado de exigencia utilizó una escala de acuerdo/desacuerdo que iba desde "Estoy en total desacuer-do" a "Estoy en total acuerdo", y había tres preguntas abiertas: • ¿CuántashorassemanalestrabajaensupuestodeTI?Incluya

las horas pagadas y las no pagadas. • ¿CuálessonlosaspectosmásexigentesdesutrabajodeTI? • Describaunaodossituacionesqueilustrenmejorenqué

medida su trabajo de TI le requiere continua disponibilidad: siempre disponibles, siempre trabajando al máximo de su capacidad y siempre con la mayor precisión.

Se recibieron respuestas de 792 individuos que representaban 17 funciones laborales, 18 sectores y empresas de todos los tamaños.

REGIÓN TAMAÑO DE LA MUESTRA (sin ponderar)

CLASIFICACIÓN DE EXIGENCIA

EE. UU. 202 1

Asia (China, India, Singapur, Australia)

204 2

Europa (Reino Unido, Alemania, Francia, Italia)

196 3

Latinoamérica (México, Brasil)

190 4

Tabla 1. Respuestas por región.

TAMAÑO DE EMPRESA (número de empleados)

CLASIFICACIÓN DE EXIGENCIA

5000 a 9999 1

De 500 a 4999 2

De 50 a 499 3

10 000+ 4

Tabla 2. Clasificación de exigencia por tamaño de empresa.

A report from the experts inBusiness-Critical ContinuityTMLos trabajos de TI que más exigen una disponibilidad permanente

Cinco principales dimensiones de exigencia1. Capacidad de trabajo/Ancho de banda

• Sintiempoparauntrabajodecalidad

• Sintiempoparapensarlascosasdetenidamente

• Sincontrolsobrelapropiaplanificacióndetrabajo

• Sintiempodepreparaciónparalasreuniones

• Eléxitodependedeaspectosfuerademicontrol

• Hagotrabajoporelquenomepagan

2. Dependencias, multitarea

• Losdemásdependenengranmedidademitrabajo

• Mitrabajorequiereunaltoniveldeinteligencia

• Trabajoenmuchosproyectosalavez

• Tomoimportantesdecisionesconrapidez

3. Líder público

• Estoyfrecuentementeenelojopúblico

• Moderolasreunionesalasqueasisto

• Confrecuenciahagopresentaciones

• Soyresponsabledegranpartedelpresupuesto

de la empresa

4. Rapidez de respuesta

• Siemprecontestoelteléfonocuandosuena

• Leodeinmediatotodoslosmensajesrecibidos

• Respondoconrapidezatodaslassolicitudes

5. Disponibilidad

• ¿Quéporcentajedeltiempoestátrabajando

y pensando activamente sobre su trabajo de TI?

• ¿Quéporcentajedeltiempoestádisponiblepara

trabajar cuando le llaman?

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Impacto de la nube en los modelos de consumo de TI Conclusiones del estudio de Cisco/Intel realizado entre 4226 líderes de TI en 18 sectores y nueve economías clave

IntroducciónEn los últimos años, el asombroso crecimiento de Internet ha creado oportunidades extraordinarias, así como nuevos retos, para los líderes de TI. Sin embargo, puede que vayamos a experimentar una transformación aun mayor con “Internet of Everything” (IoE), que Cisco define como la conexión de personas, procesos, datos y otros elementos a través de redes.

Cisco calcula que había “solo” unos 200 millones de cosas conectadas a Internet en el año 2000. Después de lograr una innovación sin precedentes en innumerables ámbitos (incluidos vídeo, movilidad, redes sociales y la nube), este número ha aumentado a aproximadamente 10 000 millones en la actualidad, y se espera alcanzar la importante cifra de 50 000 millones de dispositivos conectados antes de 2020. Al conectar lo que aún no está conectado, IoE fomentará nuevas fuentes de valor para las organizaciones en los años venideros (http://www.internetofeverything.com). La nube, como fuerza democratizadora para lograr valor de TI, será uno de los principales impulsores.

Si bien la trayectoria de crecimiento de la nube se ha seguido muy detenidamente, en comparación, se sabe muy poco de cómo influirá la nube en las propias organizaciones de TI, junto con sus atribuciones, su estructura y sus estrategias. En un amplio estudio, los Servicios de consultoría de Cisco®, en colaboración con Intel®, han tratado de destacar de qué modo está la nube condicionando los cambios en el sector de TI. El estudio “Impacto de la nube en los modelos de consumo de TI” ha analizado los cambios drásticos que influyen en el sector de TI en todas las etapas clave del ciclo de vida de consumo: de qué modo las empresas planifican, adquieren, implementan, utilizan y administran la TI. Una vez los líderes tengan una imagen más clara de dónde y cómo cambiará la nube los patrones de consumo de TI, optimizarán las estrategias para afrontar este cambio y ofrecer los servicios que necesitan sus empresas para alcanzar el éxito.

Una de las expresiones más claras de este cambio basado en la nube es la aparición de líneas de negocio (recursos humanos, ventas, I+D y otras áreas que son usuarios finales de TI) como consumidores directos de servicios basados en la nube y también como elementos cada vez más influyentes en las estrategias de TI de las empresas. La nube está propiciando innovaciones increíbles en cuanto

Una de las expresiones más claras de este cambio basado en la nube es la aparición de líneas de negocio (recursos humanos, ventas, I+D y otras áreas que son usuarios finales de TI) como consumidores directos de servicios basados en la nube y también como elementos cada vez más influyentes en las estrategias de TI de las empresas.

Estudio

Joseph BradleyJames MacaulayAndy NoronhaHiten Sethi

Realizado en colaboración con Intel®

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a tecnología, muchas de las cuales se producen más allá del ámbito de la “organización de TI” del modo en que se ha concebido hasta ahora. El fenómeno denominado BYOD, “bring-your-own-device”, (http://www.cisco.com/web/about/ac79/re/horizons.html) es un ejemplo más de este cambio hacia una nueva dinámica de organización de TI (consulte la figura 1). A medida que la nube reduce las barreras para su adopción y ejerce una presión a la baja sobre los costes de capital de TI (mientras desbloquea fuentes de innovación potencial para las líneas de negocio), la relación entre la empresa y la TI cambia radicalmente.

Figura 1. Factores que impulsan el cambio de TI.

Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013

En un “mundo con tantas nubes”, las empresas tienen muchas opciones en cuanto al modo de consumir las soluciones en la nube durante todas las fases del ciclo de vida de la TI. Ya sea en un lote completo de funciones de nube privada o en una única aplicación empresarial proporcionada como un servicio a través de un proveedor de nube pública, existe un extraordinario dinamismo en el panorama de los proveedores asociado a las ofertas de la nube, así como una variedad sin precedentes de ofertas para empresas como consumidoras de TI. En este sentido, el objetivo general del estudio era conocer en profundidad todo lo relacionado con la nube: qué está sucediendo ahora, cómo piensan los líderes que se consumirá la TI en el futuro (compra, administración o asistencia) y qué significará ello para las organizaciones.

Por lo tanto, ¿qué deben saber los líderes de TI sobre la función de las líneas de negocio en el ciclo de vida del consumo de la TI del futuro? ¿Cómo perciben los encargados de tomar decisiones de TI este cambio abismal en sus organizaciones? ¿Cuál será el aspecto fundamental de las organizaciones de TI en tres años? ¿Y qué deben hacer los líderes de TI para garantizar que siguen siendo relevantes para el negocio? Responder a estas preguntas es esencial si se quiere que la TI siga desempeñando un papel cada vez más amplio en el fomento de la innovación y la agilidad empresarial.

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La nube, ya sea pública, privada o híbrida, ya representa una parte significativa del gasto total en TI de los encuestados: un 23%.

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Resumen ejecutivoEstos son algunas de las conclusiones principales de esta encuesta:

• La nube es buena en opinión de los responsables de tomar las decisiones de TI. A pesar de los retos y las interrupciones, la nube se considera por lo general un desarrollo positivo para las organizaciones de TI. (Ejemplo: la seguridad puede ser un factor inhibidor a la hora de implantar la nube, pero esta tecnología también se considera una solución frente a los riesgos de seguridad). En todo el mundo, más de cuatro de cada cinco encuestados considera que la nube tendrá un efecto positivo en sus organizaciones.

• La nube está aquí... y sigue creciendo. La nube, ya sea pública, privada o híbrida, ya está aquí. En la actualidad, ocupa un porcentaje destacado del gasto en TI y el 23% de los encuestados cree que este gasto aumentará hasta el 27% en 2016. La nube privada es el método de implementación en la nube más habitual, con una presencia del 45%.

• Mercados emergentes. A pesar de la actitud generalmente positiva hacia la nube, existen distinciones importantes entre los mercados emergentes y los desarrollados. Los líderes de TI de los países emergentes muestran una actitud más positiva frente a la nube: se centran en su potencial transformador e innovador. Por su parte, en los mercados desarrollados, se contempla como una herramienta para reducir costes.

• Cifras elevadas para proveedores de nube. En un mercado competitivo, los proveedores de nube deberán ofrecer soluciones integrales al tiempo que organizan un ecosistema de partners. En consecuencia, para que los proveedores de nube obtengan una valoración elevada en nuestra encuesta deben cubrir altos niveles de demanda: en capacidades de seguridad, soluciones personalizadas y garantías de niveles de servicio.

• La TI quiere sentirse segura en la nube. Independientemente del sector o la región global de la encuesta, los problemas de seguridad y privacidad siempre aparecen entre las principales preocupaciones y se consideran un claro inhibidor para el crecimiento de la nube. También se observa que una seguridad sólida y capacidades de protección de datos son factores fundamentales para los proveedores de servicios en la nube.

• Un tamaño no sirve para todos. En un mundo con tantas nubes (públicas, privadas e híbridas), las empresa deben establecer un enfoque que les permita cumplir los objetivos generales de su organización. Los líderes de TI deben plantearse cuál sería el modelo de asociación óptimo con las principales partes interesadas, como las líneas de negocio y los proveedores de terceros, para conseguir un enfoque adaptado a sus necesidades particulares.

• La TI vista como principal protagonista… A pesar del aumento de la influencia de la línea de negocio, los encuestados de TI, sobre todo aquellos de los mercados emergentes, creen que la TI conservará una función centralizada y sólidamente establecida a la hora de gestionar las soluciones en la nube mediante políticas coherentes y soluciones de seguridad. (Casi el doble de los encuestados de la región de Asia-Pacífico y América Latina ven probable que se produzca un aumento del tamaño de su organización de TI respecto a sus colegas de Europa y Norteamérica).

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La influencia de las líneas de negocio se hará extensiva a todas las fases del ciclo de vida de la TI y generará una complejidad sin precedentes para las organizaciones de TI, al tener estas que lidiar con problemas de seguridad y asistencia técnica en organizaciones de gran tamaño.

• ... Pero las líneas de negocio están aumentando su influencia. La influencia de las líneas de negocio se hará extensiva a todas las fases del ciclo de vida de la TI y generará una complejidad sin precedentes para las organizaciones de TI, al tener estas que lidiar con problemas de seguridad y asistencia técnica. A medida que la TI se transforme en un modelo “como servicio”, los lazos y las relaciones entre la TI y las líneas de negocio deberán ir cambiando.

• Asociación entre la TI y la línea de negocio. Aún está por ver si la centralización y el aumento de los recursos para la TI es un planteamiento realista. De todas formas, la TI deberá asociarse con las líneas de negocio de nuevas formas complejas. Según la opinión de los líderes de TI encuestados, la TI evolucionará para convertirse en un agente de servicios para las líneas de negocio; actuará como intermediaria y organizadora de las soluciones de nube internas y externas en la empresa y, además, proporcionará seguridad y asistencia técnica.

• Llamada de atención para los departamentos de TI. Dado el aumento de la influencia de las líneas de negocio, la TI debe responder a nuevos retos: una rápida transformación, el fomento de la innovación, facilitar nuevas experiencias para el usuario final y afectar de forma positiva a los resultados empresariales de forma tangible.

Detalles del estudioEstado actual de la nubeEl estudio de Cisco/Intel indica claramente que la relevancia de la nube es indiscutible y que, además, crece muy rápido. En los nueve países incluidos en nuestro estudio, una media del 23% del gasto en TI ya se dedica a la nube. Nuestros encuestados observan un aumento del gasto en la nube de hasta el 27% en tres años, lo que implica una tasa de crecimiento de más del 17% en la cuota total de TI empleada por la nube en los próximos años.1

Una diferencia clave entre los mercados emergentes y desarrollados se hace evidente cuando analizamos algunos de los principales factores que impulsan la adopción de la nube. En las economías desarrolladas, como las de EE. UU., Reino Unido, Alemania y Canadá, el principal impulsor empresarial de la nube es la reducción de costes. Aunque la nube se contempla como un mecanismo para reducir costes, también ofrece la capacidad de “pagar en función del crecimiento” y de conseguir un control más predecible de los gastos. En las naciones emergentes (Brasil, India o China, por ejemplo), el primer impulsor de la nube es el aumento de la agilidad empresarial y la productividad.

Esto está en consonancia con otros estudios recientes de Cisco, incluidos “Consecuencias financieras de BYOD” (http://www.cisco.com/web/about/ac79/docs/re/byod/BYOD-Economics_Econ_Analysis.pdf) y el estudio “IoE Value Index” (índice de valor de IoE) (http://internetofeverything.cisco.com/learn/2013-ioe-value-index-whitepaper), los cuales han revelado un alto nivel de interés en el potencial de uso innovador de TI entre los encuestados de los mercados emergentes. Esto también puede reflejar la tendencia de los mercados emergentes de adoptar directamente las nuevas tecnologías, dejando a un lado, por ejemplo, las arquitecturas con líneas cableadas tradicionales que siguen predominando en algunas naciones desarrolladas.

1 Es importante indicar que uno de los requisitos exigidos a todos los encuestados del estudio de Cisco/Intel era haber implementado la nube en su empresa o, al menos, estar considerando de manera activa hacerlo. Por ello, la tendencia fue que los encuestados ya fueran bastante conscientes de la nube y que muchos estuvieran realizando inversiones considerables en esta área, lo que significa que los cambios esperados (es decir, cómo cambiará el gasto en 2016) reflejan una alta base inicial de adopción. Una encuesta que incluya empresas que todavía no hayan emprendido ninguna iniciativa orientada a la nube podría revelar un crecimiento anticipado aun mayor.

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Sin embargo, mientras las líneas de negocio buscan que las ofertas de nube y las aplicaciones empresariales satisfagan sus necesidades exclusivas, la TI se convertirá en un orquestador e intermediario fundamental en la empresa que supervisa los servicios, las adquisiciones y la prestación de servicios, además de proporcionar seguridad y asistencia técnica.

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En cuanto a los principales inhibidores a la hora de adoptar la nube, las preocupaciones por la seguridad destacan como principal impedimento. Con tantos procesos empresariales migrando a nubes externas (más allá del firewall de la organización), quizás esto no sea una sorpresa. Además, este inhibidor se manifiesta independientemente de las diferencias geográficas y de sectores. Sin embargo, se está desarrollando una dualidad interesante en las percepciones de la nube. Como la nube también permite la innovación en seguridad (a medida que se van asentando capacidades de aplicación automatizada de políticas y otras capacidades de última generación), existe al mismo tiempo la creencia de que puede propiciar una mayor seguridad.

Por lo tanto, puede que la seguridad sea el principal inhibidor para adoptar la nube, pero es también el tercer factor más importante en su adopción, tanto en mercados emergentes como desarrollados (el segundo factor inhibidor es el incremento de la complejidad). La gestión de proveedores y servicios externos en la nube creará nuevos retos para la TI.

Esto será cada vez más evidente a medida que las líneas de negocio reafirmen su propia independencia, a veces a través de adquisiciones “poco ortodoxas” de servicios públicos en la nube que eluden el proceso tradicional de toma de decisiones de TI. El 55% de los encuestados observaron una incidencia en aumento “moderado” o “significativo” de los denominados “gastos de TI en la sombra” respecto a los últimos dos años.

El tercer inhibidor más destacado es la falta de integración e interoperabilidad entre los sistemas internos y los de los proveedores. A medida que aumenten las conexiones entre los sistemas basados en la nube y los sistemas heredados, el departamento de TI deberá superar los problemas técnicos para garantizar el funcionamiento y experiencias de usuario homogéneas.

No obstante, claramente se prevén retos. En algunos aspectos, los líderes de TI se encuentran en un periodo de transición, en el que se espera de ellos que ofrezcan innovaciones rápidamente, sin desviarse nunca de las expectativas establecidas de que todo simplemente “funcione” (deben garantizar la interoperabilidad de los sistemas, evitar las interrupciones, etc.). Este doble imperativo será una prueba para los líderes de TI a medida que evolucionen el gasto en tecnología y la demanda de innovación de las líneas de negocio.

Los encuestados mostraron un alto nivel de satisfacción con sus actuales proveedores de servicios en la nube. Por lo general, teniendo en cuenta los distintos sectores y zonas geográficas, más de la mitad se consideraban “muy satisfechos” y otro 35% estaba “algo satisfecho”, lo que representa un total del 86% con opiniones positivas.

Estas cifras elevadas demuestran que los proveedores de servicios en la nube están bien posicionados en la actualidad, aunque deben estar preparados para trabajar en un mercado cada vez más exigente.

Impacto de la nube en el ciclo de vida del consumo de la TIEn nuestra encuesta, definimos las fases del ciclo de vida de la TI según las categorías mostradas en la figura 2.

Mientras que los mercados emergentesse centran en el potencial de transformaciónde la nube, los encuestados de los mercados desarrollados esperan que esta tecnología les permita ahorrar costes.

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Figura 2. Cambios en el ciclo de vida del consumo de la TI.

Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013

PlanificaciónUna de las conclusiones más importantes reveladas por el estudio está relacionada con las fases de planificación y adquisición, así como la creciente influencia de las líneas de negocio. Por ejemplo, el 75% de nuestros encuestados cree que la planificación de TI irá implicando cada vez más a las partes interesadas de las líneas de negocio.

Como respuesta a las necesidades exclusivas y dinámicas de las diferentes unidades empresariales, los proveedores de servicios en la nube han inundado el mercado con una inmensa gama de servicios. Esta gama de ofertas en expansión tiene el potencial para acabar con aspectos clave de la estrategia de TI, que desde siempre se habían basado en la estandarización y el control. Casi tres cuartas partes de los encuestados, además, creen que en la planificación de TI cada vez tendrán una implicación más directa los proveedores externos.

Pero no consideran en absoluto que se les esté marginando, sino que creen que los departamentos de TI están asumiendo una nueva responsabilidad como “agentes” o intermediarios de los servicios en la nube y se encargan de organizar los procesos de planificación y adquisición para las líneas de negocio en las nubes internas y externas, a la vez que gestionan la complejidad externa. Entre nuestros encuestados, el 76% afirmó que la planificación de TI, con el tiempo, implicará actuar cada vez más como agente de los servicios en la nube para las líneas de negocio.

AdquisicionesLa influencia de los proveedores externos también tiene que ver con nuestra siguiente conclusión, que está relacionada con la fase del ciclo de vida relativo a la adquisición. Un 71% de los encuestados cree que los ciclos de lanzamiento

Los encuestados mostraron un alto nivel de satisfacción con sus actuales proveedores de servicios en la nube. Por lo general, teniendo en cuenta los distintos sectores y zonas geográficas, más de la mitad se consideraban

“muy satisfechos” y otro 35% estaba

“algo satisfecho”...

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en la nube de los proveedores influirán cada vez más en las decisiones de compra de TI. En definitiva, se prestará más atención a las ofertas de los proveedores, y sus soluciones más recientes y las fechas de lanzamiento influirán en cuándo y en cómo invertirán las empresas.

Un porcentaje considerable de nuestros encuestados cree que la autoridad sobre las decisiones de compra irá trasladándose cada vez más a las líneas de negocio (69%), lo cual es una conclusión significativa. Además, el 65% piensa que las asignaciones de costes a unidades empresariales serán el principal mecanismo de financiación de la TI. Es interesante que esta tendencia hacia una mayor confianza en las asignaciones de costes muestre una posible desconexión en cuanto a expectativas de líneas de negocio. Aunque las asignaciones de costes de “pago único” son un modelo directo y bastante convencional de financiación de la TI, las organizaciones de TI más innovadoras demostrarán su asociación con líderes empresariales asignando precios a sus servicios de acuerdo con el valor empresarial conseguido. De hecho, las asignaciones de costes pueden ser lo contrario a un incentivo para la adopción en el negocio; pueden actuar como freno en los impactos a la TI.

El estudio de Cisco/Intel revela que las líneas de negocio financian el 44% del gasto total de TI globalmente y que esta cifra es más o menos idéntica en todas las regiones. Una mayoría de nuestros encuestados cree que las líneas de negocio mantendrán o aumentarán este porcentaje en los próximos tres años. Un gasto en TI “poco ortodoxo” o “en la sombra” puede implicar un porcentaje aun mayor de gasto en TI por parte de las líneas de negocio. Lo que queda claro, no obstante, es que el auge de las líneas de negocio como centros de compra para TI no es un pronóstico a largo plazo: es una realidad.

ImplantaciónEn la fase de implementación, la integración escala puestos como uno de los retos principales: el 77% de los encuestados se muestra preocupado por el aumento de la complejidad derivada de integrar la nube con sistemas de TI internos. Esto refuerza nuestra conclusión anterior sobre la necesidad de integración entre diferentes proveedores de servicios en la nube. Sin embargo, el 75% prevé dificultades a medida que las soluciones de diferentes proveedores de servicios en la nube se introduzcan en una organización. El 79% de los encuestados cree que la TI se está dirigiendo a un enfoque de autoservicio más automatizado en el que el aprovisionamiento sigue un modelo de “almacén de aplicaciones”. Nuestras conclusiones apuntan a que la TI debe proporcionar opciones de consumo flexible de autoservicio, así como una gama de capacidades a las líneas de negocio. Al mismo tiempo, deberán mantener una visión estratégica de los retos claramente de naturaleza panorganizativa, como la integración y la interoperabilidad de soluciones.

OperacionesDurante la fase de operaciones, las ventajas de la nube residen en su potencial para simplificar una gama de procesos de TI, los cuales incluyen la asistencia al usuario y la gestión y el mantenimiento continuados de los sistemas. En general, el 85% de los encargados de tomar decisiones de TI cree que la nube tendrá un impacto positivo sobre las operaciones y la asistencia de TI al reducir costes y optimizar la prestación de servicios de manera interna. La principal ventaja citada por nuestros encuestados fue la capacidad de la nube de permitir la eficiencia mediante el uso de más servicios compartidos. Esto iba seguido de la promesa de la nube de “nuevas capacidades analíticas”, que permitiría una mayor optimización de los

Entre nuestros encuestados, el 76% afirmó que la planificación de TI con el tiempo implicaría actuar cada vez más como agente de los servicios en la nube para las líneas de negocio.

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recursos de TI y su uso; básicamente, consiste en hacer un uso más inteligente de los servicios. Aquí anticipamos un aumento de la confianza en Big Data y los análisis para mejorar y optimizar la prestación de servicios de TI y la gestión de activos. La tercera ventaja consistía en “ofrecer una única vista unificada para supervisar y gestionar” el entorno de TI.

AdministraciónUn alto porcentaje de nuestros encuestados (el 82% en todo el mundo) también pronosticó que la nube tendrá un impacto positivo en la fase final del ciclo de vida de la TI: la administración. No obstante, observan un cambio en el modo en que se realiza la administración, como función. El 81% cree que la automatización será básica para los procesos de administración de la TI. Esto requerirá una mayor confianza en la propia nube para establecer e implementar políticas. El 76% cree que la organización de TI se basará más en las métricas. Junto con los indicadores de rendimiento más tradicionales relacionados con las infracciones de seguridad y tiempo de funcionamiento del sistema, nuestros encuestados esperan ver indicadores más orientados hacia el negocio, especialmente los que implican un retorno de la inversión.

A pesar de los cambios, las interrupciones y los retos presentados por la nube en todas las fases del ciclo de vida de la TI, una gran mayoría de nuestros encuestados tenía una opinión positiva de la nube (consulte la figura 3). En general, el 83% cree en cierto modo o firmemente que la nube es fundamentalmente algo bueno. Incluso en un área como las operaciones y la asistencia, donde la nube intensifica su complejidad, sigue considerándose como una solución que atenúa esa complejidad. El 85% de nuestros encuestados admite la nube como algo positivo en el área de operaciones y asistencia. Dichas cifras muestran que los participantes en nuestra encuesta de TI consideran que las ventajas de la nube compensan su complejidad añadida y sus retos inherentes.

Figura 3. Impresión positiva del impacto de la nube en todo el ciclo de vida de la TI.

Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013

A pesar de los cambios, las interrupciones y los retos presentados por la nube en todas las fases del ciclo de vida de la TI, una gran mayoría de nuestros encuestados tenía una opinión positiva de la nube.

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El papel cada vez más importante de las líneas de negocioMucho se ha escrito sobre las líneas de negocio como los nuevos “centros de compra de TI”, pero el estudio de Cisco e Intel demuestra que los impactos en las líneas de negocio van más allá de quién extiende el cheque. Eso se notará en todo el ciclo de vida del consumo de la TI, específicamente como resultado de la nube. El estudio reveló dos factores clave que impulsan las líneas de negocio a buscar un mayor control sobre su experiencia de TI: 1) los usuarios empresariales esperan poder utilizar una mayor variedad de dispositivos (82% total), como ya vimos con la llegada de BYOD a la empresa; y 2) desean acceder cada vez más a los servicios de TI a través de un modelo de “autoservicio” (73% total).

Mientras tanto, la influencia de las líneas de negocio se deja sentir profundamente, especialmente en la adopción de la nube pública (aunque no está limitado a ello). Nuestros encuestados identificaron los tres factores principales en esta área como 1) la identificación de requisitos empresariales, 2) la recomendación de soluciones y 3) la investigación sobre productos, tecnologías y marcas. El 30% de los encuestados también declaró que las líneas de negocio participan en la aprobación de adquisiciones. Estas conclusiones son significativas debido a que aclaran que las líneas de negocio han superado la fase en la que se dedicaban únicamente a encontrar proveedores de servicios en la nube de bajo coste de un modo ad-hoc. Cada vez más, participan de manera activa a la hora de determinar todas las facetas del consumo de la TI. De hecho, las líneas de negocio están identificando las necesidades de TI y aumentando su influencia a la hora de aislar problemas, recomendar soluciones y sugerir productos y tecnologías.

Un porcentaje significativo de nuestros encuestados cree que a medida que las líneas de negocio sigan aumentando su influencia, la gestión de las partes interesadas por parte de la TI será esencial. El 66% cree que la influencia de las líneas de negocio está aumentando “en cierto modo” o “significativamente” para la planificación de TI, y el 65% lo cree para la adquisición y financiación y para las operaciones y la asistencia de TI, como se muestra en la figura 4. Cifras similares se aplican a todas las otras fases del ciclo de vida de la TI; estos porcentajes se dan básicamente en todas las zonas geográficas y todos los sectores.

Figura 4. Las líneas de negocio están aumentando su influencia en el ciclo de vida del consumo de la TI

Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013

Sin embargo, la investigación de Cisco e Intel demuestra que los impactos en las líneas de negocio van más allá de quién extiende el cheque, y eso se notará en todo el ciclo de vida del consumo de la TI, específicamente como resultado de la nube.

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La organización de TI del futuro

Como hemos visto, la evolución de los modelos del consumo de la TI ha supuesto profundos cambios para el objetivo de la TI, la estructura organizativa y las estrategias. Algunos observadores incluso han cuestionado que la TI siga siendo relevante como función, sugiriendo que los departamentos de TI sencillamente desaparezcan quedando incorporados en el negocio en general.

Al menos en la opinión de nuestros encuestados, un mayor uso de servicios en la nube no necesariamente supondrá que los departamentos de TI se vean marginados. Globalmente, un total del 57% cree que la función y las responsabilidades de la TI aumentarán con respecto a los servicios externos, como los integradores de sistemas o los proveedores de servicios en la nube. Los porcentajes fueron superiores en la región Asia-Pacífico (68%) y América Latina (64%), mientras que el 50% de los encuestados europeos y el 46% de los encuestados de Norteamérica indicaron que prevén dicho aumento.

Los líderes de TI de nuestra encuesta consideran que conservarán gran parte de la supervisión y autoridad que han venido caracterizando su relación con la empresa en el pasado. El 56% afirma que la TI se está centralizando (en la región Asia-Pacífico esta opinión alcanza el 79%), en lugar de fragmentarse cada vez más como la función de las líneas de negocio en el aumento del consumo de la TI (como se muestra en la figura 5).

Figura 5. Los departamentos de TI tendrán un mayor tamaño y estarán más centralizados en los años venideros

Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013

En todo el mundo, el 57% de los encuestados observó un aumento del personal de TI (es decir, número de empleados de TI a tiempo completo); en la región Asia-Pacífico este porcentaje fue del 80% y en América Latina fue del 69%. Cabe destacar que los encuestados de la región Asia-Pacífico y América Latina con probabilidad de proyectar un aumento en el tamaño de su organización de TI casi duplicaban a sus homólogos de Europa y Norteamérica, donde solo cuatro de cada diez prevén un aumento del personal como consecuencia de la irrupción de la nube.

De acuerdo con nuestros encuestados, un mayor uso de servicios en la nube no marginará los departamentos de TI. Por el contrario, un total del 57% cree que la función y las responsabilidades de la TI aumentarán con respecto a los servicios externos.

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Teniendo en cuenta las actitudes registradas frente a las cuestiones de centralización y tamaño de la organización, los encuestados de Europa y Norteamérica se muestran claramente más cautos acerca de las implicaciones de la nube en los recursos que supervisan que sus homólogos de los mercados emergentes. Quizás este sea un dato adicional interesante a la información citada anteriormente en este documento sobre los impulsores para adoptar la nube. Se comentaba que los líderes de TI de los mercados desarrollados ponían el énfasis en la reducción de costes como enfoque principal, mientras que los encuestados de los países emergentes tenían una tendencia mucho más acentuada a destacar el mayor potencial de transformación del negocio que se conseguía con la nube.

En algunos aspectos, un aumento en la centralización de los recursos de TI puede parecer ilógico, dado el mayor peso de las líneas de negocio en el consumo de la TI. Sin embargo, los encuestados, sobre todo los de los mercados emergentes, resaltaron la necesidad de proporcionar un nivel de coordinación, coherencia y seguridad por encima de lo que es claramente un entorno de innovación fragmentado entre las líneas de negocio, incluidos tanto los clientes como los socios. No obstante, los CIO con más control no deberían combinar mayores niveles de centralización. Como las líneas de negocio buscan asociarse con una organización de TI que sea tanto flexible como experta en el ámbito empresarial, los intentos de exigir modelos de consumo monolíticos con una orientación tipo top-down (es decir, de TI al negocio) pueden ser menos viables.

Aún está por ver si la centralización y el aumento de los recursos para la TI es un planteamiento realista. Pero lo que está claro es que, ahora mucho más que nunca, las líneas de negocio y la TI determinarán conjuntamente el consumo de la TI. Si bien nuestros encuestados de TI no prevén una disminución de sus funciones, para seguir ejerciendo una función vital deberán trabajar más con las líneas de negocio en todas las fases del consumo de la TI. Como se mencionó anteriormente, más de las tres cuartas partes de los encuestados consideran que los departamentos de TI actuarán cada vez más como agentes de los servicios prestados a través de la nube para las líneas de negocio en las nubes internas y externas, y que funcionarán como intermediarios y organizadores dentro de la empresa.

Esta asociación es una vía de doble sentido: muchas líneas de negocio contratarán servicios de la nube directamente para responder a las necesidades empresariales más apremiantes, sin tener en cuenta al departamento de TI. En algunos casos, esta práctica puede convertirse en la norma, e incuso resultar la opción más deseable. No obstante, las líneas de negocio también reconocen el valor del enfoque estratégico de la contratación y la administración que puede aportar el departamento de TI en lo que respecta a la gestión de los riesgos, las economías de escala, un coste total de propiedad inferior y la coherencia de las políticas.

Estas cambiantes funciones requerirán nuevos enfoques para el liderazgo y la toma de decisiones de TI. Para comprender mejor las cualidades básicas que deberán tener los CIO, pedimos a nuestros encuestados que calificaran los aspectos distintivos de los líderes de TI de éxito en un mundo enfocado a la nube.

En primer lugar, está la capacidad de alinear la estrategia de TI con las prioridades comerciales de la empresa. Aunque los CIO de éxito siempre lo han hecho, en la era de la nube es imprescindible que los encargados de tomar decisiones de TI aprovechen un entorno repleto de desafíos que está moldeado cada vez más por las necesidades de una base de usuarios de líneas de negocio en constante cambio. Se premiará la agilidad y la alineación con dichas necesidades.

Una considerable mayoría de los encuestados cree que sus organizaciones de TI serán mayores y estarán más centralizadas.

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Estudio

La segunda cualidad de un CIO de éxito requiere entender las tecnologías emergentes y las prácticas de TI más modernas. Los líderes de TI deberán estar preparados para los cambios tecnológicos mientras las líneas de negocio sigan introduciendo innovaciones constantemente en la organización, a menudo aprovechando los servicios basados en la nube para ello. Al avanzar, será más importante que nunca estar al día en todo tipo de innovaciones, ofertas y servicios de tecnología externa que puedan tener un impacto (positivo o negativo) en la posición competitiva de una empresa.

Los responsables técnicos participantes en nuestra encuesta también hacen hincapié en que la plantilla deberá contar con nuevas destrezas. A cambio, esto hará que aumenten los nuevos patrones laborales de TI y gastos operativos. De acuerdo con nuestros encuestados, la seguridad en TI es la destreza que será más demandada. Esto concuerda con nuestras conclusiones sobre los inhibidores para adoptar la nube, donde la seguridad también era el aspecto más destacado.

Implicaciones para los proveedores de nubeEn medio de toda la complejidad de montaje, existe una firme preferencia por un enfoque de un único proveedor para ofrecer servicios en la nube. Los tres motivos principales son: una gestión continua más sencilla de las soluciones en la nube, incluidas la resolución de problemas y la reparación; una mejora de la interoperabilidad y una gestión de los proveedores más sencilla. Estos motivos también están relacionados con el asunto de la integración con sistemas de TI tradicionales anteriormente mencionado.

En general, el 70% de los encuestados consideró que contar con un único proveedor era “importante” o “muy importante”. América Latina, con un 89%, y la región Asia-Pacífico, con un 85%, tenían el mayor interés, mientras que Europa y Norteamérica iban a la zaga con un 55% cada una. La mejora de la interoperabilidad entre soluciones en la nube se consideró significativamente más importante en la región Asia-Pacífico que en el resto de regiones.

Los encuestados también comentaron qué factores para lograr el éxito serían de mayor importancia para los proveedores de servicios en la nube en sus negocios. En consonancia con los resultados anteriores, las capacidades de protección de datos y una seguridad sólida fueron las destrezas más valoradas. En segundo lugar se encontraba la capacidad de los proveedores de servicios en la nube de crear soluciones personalizadas. Las garantías de disponibilidad y calidad del servicio que eliminan los riesgos de la adopción de la nube ocuparon el tercer lugar.

Conclusión y llamada de atenciónLos encuestados prevén un crecimiento en la influencia de las líneas de negocio y en la función de liderazgo de los departamentos de TI. También prevén una mayor atención a las métricas, como el retorno de la inversión y, en última instancia, a la mejora de los resultados empresariales. La responsabilidad compartida con respecto a los resultados empresariales (por ejemplo, un menor gasto en desplazamientos por el uso de herramientas de colaboración y videoconferencia) puede convertirse en la norma para la TI. Sin embargo, muchos líderes de TI esperan conservar (e incluso, aumentar) la confianza en los mecanismos de financiación tradicionales, como las asignaciones de costes de pago único, que pueden obstaculizar la adopción de funciones innovadoras. De ser así, la TI sería más un centro de costes convencional que un instrumento de crecimiento. Este es solo un ejemplo de cómo los modelos operativos antiguos pueden oponerse a las nuevas expectativas de los líderes empresariales.

A medida que los departamentos de TI se expandan y se centralicen, la plantilla deberá contar con nuevas destrezas.

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Estudio

Para estar seguros, se ha subido el listón en cuanto a la forma en que la TI genera valor para la empresa. La creciente influencia de las líneas de negocio debe servir de llamada de atención para los departamentos de TI: la capacidad de responder con rapidez, promover la innovación, facilitar nuevas experiencias para el usuario final e influir de forma positiva en los resultados empresariales de forma tangible serán aspectos esenciales. Si el departamento de TI no es capaz de responder a estos retos, hay muchas probabilidades de que las líneas de negocio inviertan de forma independiente en las innovaciones proporcionadas por la nube que necesitan, con lo que aumentará aún más la complejidad y no se lograrán la eficacia y la coherencia que sustentan la existencia de la TI.

Estos cambios exigen un replanteamiento completo de cómo la TI genera valor para la empresa. Para ello, los líderes de TI deberán centrarse en las siguientes áreas para garantizar el éxito en el futuro:

• Colaboración: los líderes de TI deberán colaborar más con las líneas de negocio, dada su influencia en todas las fases del ciclo de vida de la TI. En concreto, los lazos y las relaciones entre la TI y las líneas de negocio deberán cambiar a media que la TI se transforme en un modelo “como servicio”.

• Creación de valor: los líderes de TI deberán cambiar su idea de qué significa realmente asociarse con la empresa y compartir la creación de valor. Esta medida abarca los mecanismos de financiación, los presupuestos, las métricas, la planificación, los modelos de administración y todos los aspectos sobre cómo se gestiona la TI como función.

• Innovación: la nube permitirá las innovaciones iniciadas por los empleados al poner a disposición de un amplio público capacidades que antes eran exclusivas de las grandes empresas y las funciones especializadas. Los líderes de TI deben buscar activamente oportunidades que promuevan la transformación de sus empresas, y convertir así a la TI en un motor del crecimiento y de creación de ingresos.

El mercado de la nube está evolucionando rápidamente, y las empresas actuales pueden elegir entre muchos enfoques diferentes para la contratación, la implementación y el control de las soluciones en la nube. No existe un enfoque de “aplicación universal”, por lo que las empresas deberán formular un enfoque que les permita cumplir los objetivos globales de su organización.

En muchos casos, las empresas querrán utilizar las soluciones en la nube para conseguir uno o varios de los siguientes objetivos:

• Reducir la complejidad del entorno de TI (formado por varias cargas de trabajo, varios sistemas y varios proveedores) y lograr que el servicio sea predecible.

• Transformar la organización para no limitarla a la función tradicional de “asistencia”, lo que permitiría la creación de nuevos modelos de ingresos y un tiempo de comercialización más rápido a través de una capacidad de servicio elástica y la flexibilidad operativa que ofrecen las soluciones en la nube.

• Reducir los costes operativos generales y mejorar la competitividad de la empresa a través de medidas como los modelos de servicio de “pago sobre la marcha” y la automatización.

• Impulsar la eficiencia de algunas aplicaciones específicas que resultan fundamentales para la empresa.

A la hora de elaborar su estrategia para la nube, los líderes de TI deben plantearse cuál sería el modelo de asociación óptimo con las principales partes interesadas, como las líneas de negocio y los proveedores de terceros, para conseguir un enfoque adaptado a sus necesidades particulares.

Los CIO ahora deben buscar formas de utilizar nuevos modelos de TI para cambiar fundamentalmente cómo se lleva, entrega y gestiona la TI, de un extremo a otro.

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Los CIO deberían adoptar una nueva función: facilitar la productividad, negociar los problemas complejos, responder a las expectativas relacionadas mediante una estrecha asociación con las líneas de negocio en todas las fases del ciclo de vida del consumo de la TI, mejorar las capacidades organizativas para posibilitar la prestación de servicios en la nube y comprender el entorno de TI en rápida evolución. De la combinación de todas estas habilidades surge la receta del éxito. Como instrumentos clave del valor proporcionado por la nube, Cisco e Intel se han comprometido a ayudar a sus clientes en cada uno de los pasos de este proceso.

Consulte el reciente estudio de Cisco “IoE Value Index” (índice de valor de IoE) (http://internetofeverything.cisco.com/learn/2013-ioe-value-index-whitepaper) para ver un debate más detallado del cambio competitivo asociado con la proliferación de capacidades en la nube.

Metodología de la encuestaCisco e Intel encargaron a Global Market Insite (GMI), una división de Lightspeed Research, que realizara una encuesta a 4226 líderes de TI de 18 sectores en nueve países. El cuestionario online tuvo lugar durante marzo y abril de 2013 y se realizó con un método “doble ciego”, lo que significa que los encuestados respondieron anónimamente y Cisco e Intel no se mencionaron como patrocinadores de la investigación.

Todos los encuestados se obtuvieron de la función de TI; no se incluyeron encuestados de líneas de negocio. El 96% de los encuestados indicó que estaban directamente implicados en el proceso de toma de decisiones de TI de la empresa, con un 63% identificándose como los encargados finales de tomar las decisiones; el 33% afirmó que estaba “muy implicado” en el proceso de toma de decisiones relativo a la selección y aprobación de productos y servicios de TI. El 4% indicó que, aunque ellos no tomaban las decisiones, formaban parte del proceso de toma de decisiones e influían de manera notable. Los encargados de la toma de decisiones de TI con mayor responsabilidad (los CIO, vicepresidentes sénior y vicepresidentes) representaban el 29% de la base de encuestados; el resto estaba compuesto por encuestados de nivel directivo (25%) y de nivel de gestión sénior, con un mínimo de cinco subordinados directos (46%).

Para poder participar en el estudio, todos los encuestados debían estar al menos algo familiarizados con conceptos como software como servicio, plataforma como servicio, infraestructura como servicio, virtualización, etc. Las empresas a las que representaban debían tener experiencia con soluciones en la nube o planes inmediatos de invertir en ellos.

Todos los encuestados se obtuvieron de la función de TI; no se incluyeron encuestados de líneas de negocio.

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Desglose geográficoEl 46 de los encuestados trabajaba en países desarrollados, mientras que el 54% provenía de economías emergentes. A continuación se muestra un desglose por países de los encuestados:

País EncuestadosBrasil 500Canadá 291China 600Alemania 412India 605México 298Rusia 286Reino Unido 608Estados Unidos 626

Las empresas de gran tamaño (es decir, con más de 1000 empleados en todo el mundo) representaron el 60% de la muestra, mientras que las empresas de tamaño medio (de 500 a 999 empleados en todo el mundo) representaron el 40%. El 11% de las empresas indicó emplear a más de 10 000 personas en todo el mundo. La figura 6 ofrece un desglose de la encuesta por ingresos de las empresas.

Figura 6. Desglose de los encuestados según los ingresos de las empresas

Fuente: Cisco/Intel Cloud Study (estudio sobre la nube de Cisco/Intel), 2013

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Estudio

Para obtener más información sobre la estrategia de nube de Cisco, visite: http://www.cisco.com/go/cloudstrategy

Para obtener más información sobre Intel en el Cloud Computing, visite: http://www.intel.com/cloud

Para obtener más información sobre el concepto de “Internet of Everything”, visite: http://www.internetofeverything.com

Información adicional Cisco e Intel llevan trabajando de forma conjunta más de una década en soluciones para mejorar el valor que aporta la TI empresarial a los negocios. Cuando esté lista, la empresa altamente virtualizada podrá pasar a la siguiente fase de la evolución en el Data Center mediante la implementación de una solución de nube flexible, de alto rendimiento y segura basada en Cisco UCS con los procesadores Intel® Xeon®.

También trabajamos para brindar a las empresas la posibilidad de usar soluciones de nube empresariales a través de varios partners del sector que cuentan con la certificación de Cisco Cloud Builder y utilizan soluciones de seguridad de hardware y software para garantizar la seguridad de los datos y la IP empresarial cuando se usa una solución de nube alojada.

LIBRO BLANCO DEBUENAS PRÁCTICAS EN EL MERCADO

DE LA CONSULTORÍA

LIBRO BLANCO DE BUENAS PRÁCTICAS EN EL MERCADO DE LA CONSULTORÍA

Autores: AECAsociación Española de Empresas de Consultoría

Edita:© FUNDACIÓN CONFEMETALPríncipe de Vergara, 74 – 28006 MadridTel.: 91 782 36 30. Fax: 91 563 17 41editorial@fundacionconfemetal.eswww.fundacionconfemetal.com

ISBN-13: 978-84-96743-43-4

Depósito Legal: M-

Maquetación e Impresión:GRAFICAS MARCAR, S.A.Ulises, 95 - 28043 Madrid

Impreso en España –Printed in Spain

Queda prohibida toda reproducción total o parcial de la obra por cualquier medio o procedimiento sin autorización previa.

ÍNDICE

PRESENTACIÓN .............................................................................................

CAPÍTULO 1INTRODUCCIÓN .............................................................................................

CAPÍTULO 2MARCO ACTUAL DE RELACIONES DEL MERCADO DE TECNOLOGÍAS DE LAINFORMACIÓN. DIAGNÓSTICO .......................................................................

2.1. Ciclo de vida de la relación cliente-proveedor.Puntos de mejora ...........................................................................

2.2. Preventa e identificación de necesidades .........................................

2.2.1. Descripción de la fase .......................................................2.2.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................2.2.3. Problemas identificados .....................................................2.2.4. Gestión de la oferta y la demanda .....................................2.2.5. Atención a proveedores .....................................................2.2.6. Gestión de la relación con clientes .....................................

2.3. Especificaciones .............................................................................

2.3.1. Descripción de la fase .......................................................2.3.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................2.3.3. Problemas identificados .....................................................2.3.4. Definición de especificaciones ...........................................2.3.5. Enfoque de los servicios a prestar .....................................2.3.6. Requisitos de calidad de los proyectos ...............................2.3.7. Penalizaciones ..................................................................2.3.8. Propiedad intelectual .........................................................

2.4. Selección de proveedores ...............................................................

2.4.1. Descripción de la fase .......................................................2.4.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................2.4.3. Problemas identificados .....................................................2.4.4. Valoración de ofertas .........................................................2.4.5. Gestión de las ofertas .......................................................

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2.5. Negociación y contratación del servicio ............................................

2.5.1. Descripción de la fase .......................................................2.5.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................2.5.3. Problemas identificados .....................................................2.5.4. Plazos administrativos .......................................................2.5.5. Rigidez en los términos del contrato ...................................2.5.6. Principio de equidad ..........................................................2.5.7. Separación de aspectos técnicos y aspectos económicos .....

2.6. Provisión del servicio ......................................................................

2.6.1. Descripción de la fase .......................................................2.6.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................2.6.3. Problemas identificados .....................................................2.6.4. Configuración de servicios .................................................2.6.5. Dinámica de la provisión ....................................................2.6.6. Calidad en la provisión del servicio ....................................2.6.7. El marco de referencia prescriptivo .....................................

2.7. Continuidad o cierre ........................................................................

2.7.1. Descripción de la fase .......................................................2.7.2. Procesos y aspectos más reseñables .................................2.7.3. Problemas identificados .....................................................2.7.4. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización ............2.7.5. Transición del servicio .......................................................2.7.6. Condiciones de garantía ....................................................

CAPÍTULO 3EXPERIENCIAS DE ÉXITO ..............................................................................

3.1. Introducción ...................................................................................3.2. Buenas prácticas identificadas para los proveedores de consultoría .......

3.2.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la oferta ................3.2.2. Buenas prácticas: proveedores de consultoría ....................3.2.3. Pautas de actuación para la implantación de buenas prácticas

3.3. Buenas prácticas identificadas en los clientes de consultoría ............

3.3.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la demanda ...........

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3.3.2. Buenas prácticas: clientes de servicios de consultoría ........3.3.3. Conclusiones ....................................................................

CAPÍTULO 4QUÉ PIENSAN LOS DIFERENTES AGENTES SOBRE EL MODELO DE RELACIÓNACTUAL ........................................................................................................

4.1. Introducción ...................................................................................4.2. Presentación de los datos de la encuesta ........................................4.3. La opinión de clientes y proveedores ...............................................

4.3.1. Fase de preventa e identificación de necesidades ...............4.3.2. Fase de selección de proveedores ......................................4.3.3. Fase de negociación y contratación ....................................4.3.4. Fase de provisión del servicio ............................................4.3.5. Fase de continuidad o fin de la relación ..............................

CAPÍTULO 5BUENAS PRÁCTICAS .....................................................................................

5.1. Principios básicos del nuevo modelo de relación ..............................5.2. Preventa e identificación de necesidades .........................................

5.2.1. Gestión de la oferta y la demanda .....................................5.2.2. Atención a proveedores .....................................................5.2.3. Gestión de la relación con clientes .....................................

5.3. Especificaciones .............................................................................

5.3.1. Definición de especificaciones ...........................................5.3.2. Enfoque de los servicios a prestar .....................................5.3.3. Requisitos de calidad de los proyectos ...............................5.3.4. Penalizaciones ..................................................................5.3.5. Propiedad intelectual .........................................................

5.4. Selección de proveedores ...............................................................

5.4.1. Elección de proveedores ....................................................5.4.2. Valoración de ofertas .........................................................5.4.3. Gestión de las ofertas .......................................................

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5.5. Negociación y contratación ..............................................................

5.5.1. Plazos administrativos .......................................................5.5.2. Rigidez en los términos del contrato ...................................5.5.3. Principio de equidad ..........................................................5.5.4. Separación de aspectos técnicos y económicos ..................

5.6. Provisión del servicio ......................................................................

5.6.1. Configuración del servicio ..................................................5.6.2. Buenas prácticas relacionadas con la dinámica de la

provisión ...........................................................................5.6.3. Buenas prácticas en calidad del servicio ............................5.6.4. Buenas prácticas en el adopción de un marco de referencia

5.7. Continuidad o cierre ........................................................................

5.7.1. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización ............5.7.2. Transición del servicio .......................................................5.7.3. Condiciones de garantía ....................................................

CAPÍTULO 6HACIA EL FUTURO .........................................................................................

ANEXO 1.DETALLE DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA ..................................................

1. Datos sobre el entrevistado .......................................................................

1.1. La opinión del cliente y proveedor ....................................................

1.1.1. Fase de preventa/identificación de necesidades .................1.1.2. Fase de selección de proveedores ......................................1.1.3. Fase de negociación y contratación ....................................1.1.4. Fase de provisión del servicio ............................................1.1.5. Fase de continuidad/fin de la relación ................................1.1.6. Aspectos generales ...........................................................

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ANEXO 2.FICHAS RESUMEN DEL ANÁLISIS DE PUNTO DE MEJORA ...............................

1. Fase de preventa e identificación de necesidades .......................................2. Fase de especificaciones ...........................................................................3. Fase de selección de provedores ...............................................................4. Fase de negociación y contratación ............................................................5. Fase de provisión del servicio ....................................................................6. Fase de continuidad/cierre ........................................................................

GLOSARIO .....................................................................................................

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PRESENTACIÓN

El último informe de La consultoría en España presentado por la AECrefleja un balance positivo de lo que ha sido el sector en los últimostres años, continuando la tendencia de crecimiento sostenido medio entorno al 10% anual en dicho período.

Detrás de estas cifras se detectan varias tendencias claras:

• El incremento progresivo del peso del sector de la consultoría en laeconomía española, no sólo por tamaño (1% del PIB), sino por capa-cidad de innovación y aportación de valor (responsable del 8% delcrecimiento del resto del PIB).

• El papel del sector financiero y las Administraciones públicas comoprincipales demandantes de servicios de consultoría, que justificael 60% del crecimiento.

• El crecimiento sostenido y por encima de la media del total de servi-cios de la consultoría y del outsourcing, indicando la primera cifrauna sana inversión en nuevos proyectos y la segunda una transfor-mación del modelo de relación oferta-demanda.

Todo lo anterior, que en sí mismo apunta a la buena salud general delsector, no debe ocultar la existencia de ciertos desajustes en el mer-cado. El rápido crecimiento del sector en los últimos años, tanto envolumen de negocio como en el desarrollo de nuevas actividadesenmarcadas bajo la etiqueta de “consultoría”, necesita de un períodode madurez de la oferta y de la demanda que no ha sido resuelto satis-factoriamente en el mercado español.

La voluntad de corregir estos desajustes y, consecuentemente, mejorarlas relaciones de mercado en su globalidad, entendidas desde la tomade contacto entre la oferta y la demanda hasta la finalización de un pro-yecto, es lo que ha movido a la AEC, cumpliendo uno de sus objetivoscomo asociación, y a las empresas que la integran a proponer al mer-cado un ejercicio conjunto de autocrítica honesta y sincera, y un pro-pósito claro de mejora de aquellos aspectos en los que ambas partesestamos de acuerdo en que hay espacio para mejorar. El resultado deeste ejercicio es el libro blanco que se presenta a continuación.

Un sector como el de la consultoría, con claras connotaciones de inno-vación y aportación de valor al resto de sectores de actividad econó-mica con los que colabora, debe ser un referente también en la apli-cación de buenas prácticas a sus relaciones comerciales, profesiona-les y de mercado. No parece coherente que lo que resulta tan comúnen nuestra actividad como consultores, como es la propuesta de bue-nas prácticas aplicadas a procesos de negocio, no lo pongamos enpráctica en nuestro propio marco de relaciones comerciales, cons-cientes de los beneficios que aportan a ambos actores.

Presentación 13

Todo mercado maduro, sea cual sea el sector de actividad al que repre-sente, se asienta en la premisa de que las relaciones entre las partesdeben basarse en el concepto “ganador-ganador”. Ésta es la base quefundamenta el libro que a continuación se presenta: el impulso de lasrelaciones diarias del mercado de la consultoría mediante la búsquedade buenas prácticas que, aplicadas a las distintas fases de la relacióncomercial, supongan mejoras tanto para la oferta como para la deman-da y contribuyan a dar un mayor nivel de madurez al mercado.

La búsqueda de calidad, la eficiencia en los costes, la mejor de la com-petitividad, la calidad en el servicio, la libertad y autonomía de provee-dores y clientes y el beneficio de éstos, son los valores que nos hanmovido a elaborar este libro.

Obviamente, este espíritu de impulso del modelo de relaciones “gana-dor-ganador” no puede materializarse si no es contando con las apor-taciones, opiniones y argumentos de ambas partes. En este sentido, ellibro recoge la visión global del sector de la consultoría, tanto desde lademanda como desde la oferta, ambos a máximo nivel ejecutivo, y esla aportación de ambas partes la que confiere rigor y credibilidad a losplanteamientos que en él se recogen.

Quiero aprovechar esta presentación para invitar al lector a participarcon su opinión en el entendido de que la reflexión compartida y el posi-ble y deseable debate contribuirán sin duda a enriquecer el presentelibro, bien para sucesivas ediciones o bien en el contexto del foro quela AEC sin duda creará para ello.

La AEC y las empresas que la componen, que suponen más del 80% delsector de la consultoría en España, nos comprometemos a hacer del pre-sente libro un referente que, desde el libre ejercicio de la competencia ynuestra propia individualidad en la toma de decisiones, nos pueda ayu-dar a la hora de afrontar los retos de nuestro mercado. Esperamos que,como nos ha persuadido a nosotros, la objetividad de sus planteamien-tos, contenidos y propuestas convenza también al resto del sector, tantoa las empresas proveedoras, y en ellas se engloban grandes, pequeñasy medianas, socios, no socios de la AEC, como a los clientes de nues-tros servicios, pequeños y grandes, públicos y privados. Estamos segu-ros de que lo que aquí se expone y propone son, sin duda alguna, bue-nas prácticas cuya aplicación ayudará a conseguir el objetivo de darmayor solidez y estabilidad a un sector clave de la economía española.

Diego PavíaPresidente de la AEC

14 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

CAPÍTULO 1

INTRODUCCIÓN

Cuando se utiliza la palabra “consultoría” es más que probable quequien la escucha o quien la pronuncia tengan in mente una actividadprofesional en la que cada uno observe ciertas variantes, pero con undenominador común: la imagen de una actividad actual y moderna.

La realidad, desde un punto de vista histórico, es bien distinta. Ya enla Edad Media era de uso común el término “Consultor del SantoOficio”, que según el diccionario de la Real Academia Española res-pondía a la siguiente descripción: “Ministro de este Tribunal eclesiásti-co, que antiguamente asistía a las vistas y daba su parecer antes queel ordinario, y últimamente solo servía de suplente, en ausencias yenfermedades, a los abogados de los presos pobres”.

Aunque esta descripción en nada se asemeja a lo que actualmente aso-ciamos a la imagen del consultor, sí marca ya una referencia semánti-ca cuando afirma que “daba su parecer”.

En plena Revolución industrial, a finales del siglo XIX, la creciente com-plejidad tecnológica, operativa y de gestión de las mayores organiza-ciones industriales resulta difícil de gestionar por los ejecutivos deentonces. Es cuando las organizaciones comienzan a plantearse lanecesidad de apoyarse puntualmente en expertos externos que lasasesoren en esta función.

En 1896, el doctor ingeniero químico Arthur Dehon Little, profesordel Massachusetts Institute of Technology (MIT) crea la empresa delmismo nombre (Ar thur D. Little) con el fin de prestar soporte técni-co en ingeniería a la floreciente industria manufacturera, carente derecursos técnicos especializados, pero muy necesitada de su cono-cimiento. Esta empresa, considerada la pionera de la consultoría degestión o management consulting, establece los principios embrio-narios del concepto de consultoría que ha prevalecido hasta elmomento actual, y que según varias definiciones se puede conside-rar como

“la actividad profesional relativa a los servicios especializa-dos prestados a una compañía o institución para asesorarla yayudarla en la mejora de su gestión, operaciones y/o resulta-dos financieros”.

Desde la aparición de Arthur D. Little hasta nuestros días el merca-do de la consultoría ha ido adaptándose a los nuevos escenariossocioeconómicos, evolucionando y desarrollando su mercado en dife-rentes líneas:

Introducción 17

1. A través del desarrollo de nuevas líneas de servicio de asesoríaespecializada, como ha sido el caso de las firmas de consultoríaestratégica y de nicho.

2. Mediante la incorporación de nuevos servicios al portfolio que ayu-daran a los clientes no sólo en el asesoramiento y propuesta debuenas prácticas en materia de gestión, operaciones o finanzas,sino acompañándoles en la implantación y puesta en marcha dedichas propuestas. En definitiva, asumiendo un mayor papel en laevolución y mejora de los procesos de gestión y/u operativos de lascompañías a las que asesoraban. En el momento actual se llegaincluso al punto de gestionar ciertos procesos de negocio de princi-pio a fin, desde su definición hasta su operación efectiva (externali-zación de procesos de negocios —BPO—).

A fecha de hoy, y partiendo del modelo evolutivo que ha asumido cadafirma de consultoría entre los anteriormente descritos, podemos con-siderar que existen tres grandes tipos de empresas de consultoría.Posibles matices sobre estos tres tipos fundamentales podrían llevar-nos a un sinfín de tipologías de consultoras, aunque no dejan de serparticularizaciones de las tres que se enumeran a continuación:

1. Empresas de carácter generalista, cuya actividad ha evolucionadoen la línea no tanto de la especialización sino de la ampliación delespectro de sus servicios, inicialmente centrada en el managementconsulting, y cuya orientación al crecimiento por volumen les ha lle-vado a incorporar de manera progresiva una amplia gama de servi-cios adicionales: consultoría tecnológica, integración de sistemasde información, servicios de externalización total o parcial de la fun-ción de tecnología de la información (TI) e incluso, tal y como semencionaba unas líneas atrás, de procesos de negocio completos.

2. Empresas especializadas en management & strategy consulting, nofocalizadas en un mercado concreto, pero sí especializadas en con-sultoría estratégica y de gestión.

3. Por último, existen empresas tipo “boutique”, de consultoría espe-cializada bien en un pequeño abanico de servicios aplicables a dife-rentes sectores de actividad o bien en determinados negocios osectores de actividad.

Cualquier variante sobre los tres modelos descritos es aceptable; no sepretende dogmatizar con esta clasificación ni encasillar a las diferentes fir-mas del sector. Lo que sí es cierto es que cualquier firma de consultoría,sea cual sea su tipología, basa sus actuaciones en los dos ejes mencio-nados: líneas de servicio y sectores de actividad, siendo el nivel de espe-cialización en unos u otros lo que la identifica, caracteriza y diferencia.

18 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Durante las décadas de 1980 y 1990, la consultoría, entendida comoel conjunto de actividades referidas en las líneas anteriores, experi-mentó un boom, tanto en términos económicos como en la percepcióny el reconocimiento sociocultural de su actividad. En ese período, laconsultoría se reconoce como la profesión de moda y su actividad sediversifica, especialmente desde las grandes firmas de auditoría, conprofundos conocimientos de las interioridades de sus clientes, lo quereduce al mínimo la barrera de entrada al floreciente negocio de los ser-vicios de consultoría.

La popularidad y el prestigio de la palabra “consultor” llevan incluso aque su uso se generalice en otros sectores de actividad tan disparescomo el inmobiliario e incluso el médico, donde la denominación con-sultor se asocia unívocamente al concepto de asesor cualificado yespecializado.

No es fácil identificar en qué momento se produce el cambio de ten-dencia en esta situación, y cuándo el tradicional modelo de confianzaentre las firmas de consultoría y el ámbito de sus clientes empieza apresentar síntomas de cierto debilitamiento. Quizás fuese a comienzosde la década de 1990 cuando el proceso de globalización de la activi-dad macroeconómica mundial ya se reconocía como una realidad. Eneste contexto proliferaron empresas, algunas de las cuales al calor dela moda y cierto glamour de la consultoría, se colgaban la etiqueta de“consultoras” sin tener la capacitación necesaria, y que en ocasionesenmascaraban servicios de bajo valor, con el consiguiente deterioro enla calidad y el valor percibido por los servicios prestados y, conse-cuentemente, el desprestigio en la imagen de la consultoría. O quizás,especialmente en Europa, fueran los grandes procesos de adaptacióna las necesidades derivadas de la llegada del año 2000 y del euro(sobre todo tecnológicas) los que contribuyeran a formar entre lademanda la percepción de que las empresas de consultoría comenza-ban a ser un “mal necesario”. Es una realidad que estos macroproyec-tos supusieron un fuerte impulso económico a la actividad de consul-toría, y no es menos cierto que los mismos aportaban escaso valor alnegocio y poco contribuyeron al mensaje de “consultoría = aportaciónde valor, mejora y cambio”. A partir de ese momento, buena parte delos servicios denominados de consultoría empezaron a considerarsecomo commodities, especialmente en ciertas tipologías de servicio (losde mayores dimensiones y más intensivos en cuanto a recursos dedi-cados y facturación), y consecuentemente de menor valor.

Sea como fuere, lo cierto es que este proceso de desgaste de la per-cepción que de las empresas de consultoría tienen las organizaciones

Introducción 19

tradicionalmente demandantes de sus servicios ha continuado enmayor o menor medida hasta hoy. De todos modos, la consultoría siguesiendo reconocida como un actor principal en el cambio y la innovación.Frente a esta percepción positiva de la actividad, en ocasiones es per-cibida como la constatación en papel de lo obvio, o como la gran gene-radora de modas con el único fin de ganar dinero, e incluso se le acha-ca la incapacidad de proponer estrategias o líneas de actuación viablesy adaptadas a la realidad de las compañías.

Obviamente, existen buenos y malos consultores, compañías oportu-nistas y compañías serias y comprometidas con el desarrollo de susprofesionales y con los servicios que prestan a sus clientes. Pero,como en cualquier tipo de actividad, las pocas empresas que puedanactuar al margen de cualquier principio de honestidad, calidad, eficien-cia, competencia leal, pueden llegar a contaminar a la globalidad delsector, y en cierto modo esto es lo que ha ocurrido en el sector de laconsultoría en estos años.

Varias son las causas que han llevado a esta situación, y probable-mente cada lector tenga in mente su propio diagnóstico. En línea conla visión global del mercado español que tratará de transmitir este libro,poniendo de manifiesto tanto la perspectiva del lado de la oferta comode la demanda, trataremos de exponer de manera resumida los princi-pales indicadores de alarma:

• Desde la perspectiva de la demanda:

— Progresiva reducción de la calidad y el valor percibido de losgrandes proyectos, en especial los de tecnologías de la infor-mación: TI ↔ Commodity ↔ Mal necesario.

— Falta de agilidad y flexibilidad en los planteamientos de losgrandes proveedores: “café para todos”.

— Oferta centrada en “modas” más que en innovación real: datawarehousing, gestión de la relación con el cliente (CRM), ges-tión de los procesos de negocio (BPM), externalización de pro-cesos de negocios (BPO), planificación de recursos de laempresa (ERP)...

— Dificultad en la medida del retorno de inversión (ROI) de pro-yectos que requieren fuertes inversiones: CRM, ERP, etc.

• Desde la perspectiva de la oferta:

— Competencia feroz cada vez más centrada en tarifas, y no tantoen las propuestas de valor de los grandes proyectos.

20 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

— Complejidad administrativa en la contratación: fuerte incrementode los costes comerciales.

— Cambio sociocultural: el sector de la consultoría en general, yde la consultoría de TI en particular ya no está de moda, por loque existe una fuerte rotación y dificultad en la captación deprofesionales.

— Falta de transparencia en los procesos de selección deproveedores.

— Carencias en la gestión de requisitos de los grandes proyectos.— Falta de rigor en el cumplimiento de plazos de facturación y pagos,

de la que se deducen costes financieros no compensados.

Estos indicadores, unidos al fuerte crecimiento que ha mostrado el sec-tor, tanto en volumen como en diversificación de actividades y servi-cios, han provocado ciertos desajustes que el libro que aquí se pre-senta pretende corregir o, cuando menos, minimizar.

El mercado español de la consultoría es aún un mercado inmaduro, y enel que estamos uno o dos pasos por detrás de países de nuestro entor-no (Holanda, Alemania, Reino Unido y, sobre todo, Estados Unidos),donde la consultoría es un mercado reconocido, consolidado y madurodesde hace ya varias décadas. Esta realidad, que se pone de manifies-to tanto en el comportamiento de la oferta como de la demanda, es sus-ceptible de superarse tomando como referencia y aplicando buenasprácticas y lecciones aprendidas en los países antes mencionados.

De esto último trata el presente libro, de cómo evolucionar desde elmarco de mercado actual, en el que sus carencias y desajustes llevanen demasiadas ocasiones a un modelo de relación perdedor-perdedor,hacia un mercado más maduro, en el que se generalice un marco derelaciones ganador-ganador entre la oferta y la demanda.

La AEC tiene como uno de sus fines estatutarios “estudiar, fomentar yrealizar todo aquello que, tanto en sus aspectos materiales como mora-les, puede ser profesionalmente útil a sus miembros y a la economía yla sociedad española” (artículo 7.5). Por tanto, no se trata de buscarun beneficio exclusivo para sus asociados, ni tan siquiera exclusiva-mente para las empresas consultoras, sino para todo el mercado de laconsultoría en general.

El objetivo de esta obra es, pues, contribuir a acelerar el proceso demadurez del mercado de la consultoría, con un enfoque global, en elque se involucra tanto al ámbito de la oferta como de la demanda, y enel que todos los planteamientos se hacen pensando en el sector de la

Introducción 21

consultoría en su globalidad. Las reflexiones, mensajes, propuestas ypautas de actuación que expone este libro son susceptibles de apli-carse a cualquier ámbito del sector: empresas grandes y pequeñas,proveedores de servicios de consultoría de cualquier tamaño y tipolo-gía de actividad.

Es obvio que cada sector de actividad por la parte de la demanda tienesu propia casuística y especificidad; como ejemplo, son muchas lasdiferencias de comportamiento del sector público frente al privado. Dela misma manera, la oferta de servicios de consultoría también esheterogénea, tanto por la tipología de los servicios que cada compañíaofrece como por su dimensión y volumen; pocos parecidos presentanlos servicios de consultoría estratégica frente al outsourcing, cuandoambos son considerados parte del portfolio que actualmente integra elmercado de servicios de consultoría, y nada tiene que ver la forma detrabajar de un proveedor de gran dimensión con la de una consultoratipo “boutique” o de nicho, siendo ambos, perfiles de compañía igual-mente útiles y necesarias para el mercado.

Para responder a este enfoque global del libro, se ha tratado de que losmensajes sean suficientemente generalistas como para dar respuestaa la globalidad del mercado, sin perder de vista la necesidad de “tenerlos pies en la tierra”, y que los contenidos de esta obra sean eminen-temente prácticos y aplicables por el sector, adaptándolos en su casoal contexto particular de cada uno.

Para ello, se ha implicado desde el primer momento a la oferta y a lademanda en la aportación de su visión, ideas, identificación de aspec-tos susceptibles de mejora y propuestas de prácticas que se conside-re que pueden ayudar a mejorar dichos aspectos. Desde un primermomento se consideró clave la aportación de ambas partes para cons-truir un libro realista y creíble, y en el que las prácticas y pautas deactuación recogidas respondan a la visión tanto de clientes como deproveedores.

La contribución de analistas independientes (IDC) que aportan suvisión acerca de la situación del mercado español, en sí mismo y com-parado con los países en los que el sector está más maduro, ha pues-to la guinda a este trabajo.

Este libro blanco arranca con una reflexión acerca del actual marcode relaciones de mercado, en el que se dibujará un esquema detodos los procesos del ciclo de vida a los que responde cualquierrelación cliente-proveedor, desde que se inicia un contacto hasta que

22 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

la relación finaliza. La representación del ciclo de vida de las relacio-nes de mercado constituye el esqueleto que vertebra todo el conte-nido de la obra.

A continuación, para cada una de las fases del ciclo de vida, se iden-tifican y describen los aspectos susceptibles de mejora, justificandoel impacto negativo que tienen tanto en la oferta como en la deman-da. En general, la identificación de estos puntos de mejora viene pre-cedida por la descripción de las prácticas habituales que provocandesajustes en cada fase del ciclo de vida, tanto en el proveedor comoen el cliente.

A imagen y semejanza de un buen trabajo de consultoría, una obra deestas características aporta valor en la medida que sea capaz de iden-tificar los problemas o puntos de mejora y, sobre todo, proponer solu-ciones a los mismos. Para ello, el libro propone una serie de actuacio-nes, a modo de buenas prácticas para cada uno de los puntos de mejo-ra identificados y caracterizados. La identificación de estas buenasprácticas se ha llevado a cabo aplicando el criterio de las empresas delsector, analizando los modelos y casos de éxito de los países de nues-tro entorno y por supuesto, y en esto conviene poner énfasis, teniendopresentes las opiniones y propuestas de los propios clientes.

Por ello, para realizar este trabajo se llevó a cabo una encuesta, tantoentre clientes como entre los propios proveedores, cuyos resultados cua-litativos y cuantitativos se presentan en el capítulo 4 de este libro. Estaencuesta, unida a las entrevistas personales con grandes consumidoresde servicios de consultoría, ha constituido sin lugar a dudas una aporta-ción fundamental tanto para caracterizar la situación actual del mercadocomo para identificar los puntos de mejora y las pautas de actuación quepueden ayudar a corregirlos. Buena parte de los desajustes de mercadoque ya se intuían al inicio del proceso de elaboración de la obra se hanratificado a la vista de los resultados de las encuestas, tal y como se veráen el capítulo correspondiente.

Conscientes de que un libro como el que aquí se presenta requiere deun señuelo que lo haga atractivo para el lector potencial, se ha hechoun esfuerzo especial en tratar de condensar su esencia en unas pági-nas que, a modo de fichas, resumen el contenido y los mensajes. Estasfichas, recogidas en el Anexo 2, presentan condensados los aspectosa mejorar en el ciclo de vida completo de relaciones de mercado. Paracada fase se ha elaborado una ficha por “punto de mejora”, en la quese sintetiza la descripción del mismo, el impacto que tiene la prácticahabitual en la actualidad, la propuesta de buenas prácticas (entendidas

Introducción 23

como recomendaciones fundamentadas en experiencias de éxito, y nocomo elementos normativos de obligado cumplimiento) y los beneficiosesperables de aplicar dicha buena práctica tanto para clientes comopara proveedores.

Conviene remarcar aquí que la aplicación de las buenas prácticas iden-tificadas a lo largo del libro son de libre y voluntaria aceptación porparte del mercado. Como se ha dicho, son un reflejo de opiniones yreflexiones del propio mercado y de experiencias constatadas en otrosmercados internacionales por lo que en modo alguno se deben asumircomo verdades o principios incostestables.

Como complemento a lo anterior, el libro se ha visto enriquecido conla aportación de un analista independiente de mercado (IDC), cuyoconocimiento global e internacional del mercado de la consultoría, y enparticular de casos de éxito en entornos de mercado maduros, ha con-tribuido a fortalecer y dar mayor credibilidad a los mensajes que trans-mite esta obra.

En definitiva, el libro que a continuación se presenta reflexiona acercade los motivos que han llevado a la actual situación del mercado de laconsultoría en España, que tanto clientes como empresas consultorasconsideran mejorable. Pero sobre todo propone, desde la perspectivade la demanda de servicios de consultoría (los clientes) y tambiéndesde la perspectiva de la oferta (las compañías de consultoría), bue-nas prácticas cuya aplicación puede ayudar a la mejora de las relacio-nes globales de este mercado. No se pretende dogmatizar ni imponernormas, directrices, procedimientos o formas de actuación, sino ilus-trar y proponer, en función de la experiencia de clientes y proveedores,nuevos modelos de trabajo que hagan evolucionar y madurar un mer-cado en el que la realidad española muestra que hay camino por reco-rrer. Este camino tiene ya referentes y lecciones aprendidas en otrospaíses que demuestran que es posible avanzar en el desarrollo de unmarco de relaciones de mercado en el que las dos partes, la oferta yla demanda, salgan ganando. Pequeños ajustes en procesos clave dela relación cliente-proveedor generarán grandes beneficios al contextogeneral del mercado.

Señalar de nuevo, que las medidas propuestas han sido elaboradaspensando en todo tipo de consultoras, de distinto tamaño, tipología ysector de actividad y servicios. El firme propósito de la AEC es que seproduzca una mejora global del mercado y que esa mejora se trasladetanto a las empresas proveedoras de servicios de consultoría (sociosy no socios de la AEC) como a los clientes en su globalidad.

24 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Confiamos en que el contenido del libro satisfaga estas expectativas yque, en cualquier caso, contribuya a abrir los ojos del lector respecto ala situación del mercado de la consultoría en España. Éste es nuestroobjetivo, y serán los lectores y el tiempo los que juzguen en qué medi-da esta declaración de intenciones llega a buen puerto.

Introducción 25

CAPÍTULO 2

MARCO ACTUAL DE RELACIONES DEL MERCADODE TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN.

DIAGNÓSTICO

2.1. CICLO DE VIDA DE LA RELACIÓN CLIENTE-PROVEEDOR.PUNTOS DE MEJORA

Como se pone de manifiesto en la introducción del libro, son numero-sas las señales que están alertando de la crisis que atraviesa actual-mente el esquema de relación de mercado entre clientes y proveedo-res del sector de consultoría.

Parecen claros los síntomas que se vienen percibiendo y que ponen demanifiesto el desgaste de la relación: crecimiento del volumen de losproyectos sin aportación de valor disruptivo, pérdida de credibilidad delsector —fuerte rotación y dificultad en la captación de profesionales—,dificultad en el reconocimiento de tarifas en perfiles especializados, etc.

Con demasiada frecuencia, los clientes están transmitiendo mensajesrelacionados con una pérdida de valor del sector: “propuestas sólo váli-das sobre el papel”, inviables técnica, organizativa o económicamente;soluciones poco específicas (“preempaquetadas”), sin vinculación realcon la problemática del cliente; o “falta de innovación”, portfolio gene-ralista y sin diferenciación; todas las cuales vienen a corroborar la sen-sación de “desajuste” entre demanda y oferta.

Estos síntomas se están materializando en problemas tangibles queafectan tanto al negocio como a la operativa de trabajo de proveedoresy clientes: importantes desviaciones económicas en los proyectos,incumplimiento de expectativas y compromisos, complejos procesos denegociación de contratos o valoración de ofertas, etc.

Sin embargo, estos problemas, aun siendo relevantes en sí mismos,no justificarían un deterioro tan acusado de la relación si no fuera porlas reacciones y respuestas negativas que generan. A modo de ejem-plo, se puede citar que el hecho de entrar en una guerra de tarifas con-lleva, casi con total seguridad, una pérdida de calidad, hecho que gene-ra la desconfianza de los clientes, derivando en una desalineaciónentre servicio y presupuesto que desemboca nuevamente en una gue-rra de tarifas. Todo ello supone entrar en un complejo círculo vicioso,que enquista los problemas, deteriorando la relación.

Adicionalmente, tanto proveedores como clientes han ido adoptandomedidas unilaterales con el fin de minimizar el impacto de dichos pro-blemas, que no sólo no han conseguido su objetivo sino que han gene-rado un entorno de desconfianza e insatisfacción por ambas partes queestá dañando gravemente la relación.

Crisis en el esquema derelación de mercadoentre clientes yproveedores.

Las medidas adoptadasunilateralmente estándañando gravemente larelación:

— Subastas.— Centrales de

compra.— Diferenciación por

precio, sinaportación de valorreconocida.

— …

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 29

Queda patente que, en este momento, el sector de la consultoría seencuentra en un punto de inflexión. Las pautas y líneas maestras quese adopten en los próximos años serán determinantes en el papel quedesempeñará el sector en el mercado.

Si se continúa con la línea mantenida en los últimos años, con unavisión de solución “cortoplacista” e inmersos en una competenciaferoz, casi suicida, entre las empresas del sector, se podría poner enserio peligro no sólo su actividad, sino su subsistencia en el mercado.

Para reinvertir este proceso y reconducir la relación hacia un nuevomodelo que permita al sector alcanzar una fase de madurez y estabili-dad, basado en el beneficio mutuo de ambas partes (cliente y provee-dor), es necesario analizar tanto las causas que están provocando eldesgaste de la relación como las medidas que es preciso adoptar paramejorarlo, con una “visión conjunta”. Esto es, se debe profundizar enaquellos problemas que afectan a la relación en su globalidad, y no cen-trarse en solucionar los problemas internos del cliente o del proveedorde forma independiente.

Por ello, el enfoque que plantea este libro para identificar los proble-mas que están provocando este deterioro progresivo de la relación ydeterminar sus causas parte del análisis del modelo o modelos decolaboración actual que se están siguiendo en los distintos procesosde la relación cliente-proveedor.

Con el fin de facilitar su estudio, estos procesos se han agrupado y cla-sificado en una serie de fases (con carácter secuencial), que respon-den a los distintos eslabones que configuran el ciclo de vida de la rela-ción entre ambas partes.

Aunque a lo largo del capítulo se describen en detalle las distintasfases del ciclo de vida de la relación, a continuación se resume breve-mente el objetivo que se persigue en cada una de ellas, con el fin deaclarar el contexto en el que se va a desarrollar el presente capítulo:

Ciclo de vida de la relación cliente-proveedor

Análisis de las causas yconsecuencias queestán provocando undesgaste de la relación,a través de una visiónconjunta de proveedoresy clientes.

30 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Preventa eidentificación

de necesidades

Definición deespecificaciones

Selección deproveedores

Negociación ycontratación

Provisión delservicio

Continuidad

Cierre

• Preventa e identificación de necesidadesIdentificar oportunidades de mejora en una organización —estraté-gicas, operativas, organizativas o tecnológicas— y transformarlasen iniciativas o proyectos concretos que acometer para cubrirlas.

• EspecificacionesDescribir o reflejar en uno o varios documentos las características ycondiciones concretas que definen los trabajos a desarrollar (es-pecificaciones técnicas, administrativas y económicas).

• Selección de proveedoresDeterminar la oferta que mejor se adapta a las especificaciones deltrabajo objeto de contrato, asegurando la capacidad y solvencia dela empresa adjudicataria.

• Negociación y contratación Formalizar el marco de colaboración entre proveedor y cliente (com-promisos de trabajo y asunción de las responsabilidades de cadauna de las partes implicadas) a través de la firma de un contrato.

• Provisión del servicioDesarrollar y entregar (o implantar) los elementos tangibles com-prendidos en las especificaciones técnicas, cumpliendo con lasexpectativas del cliente y asegurando su satisfacción con el trabajorealizado.

• Continuidad o cierre del proyectoComprobar que se han cubierto las especificaciones formales y demásrequisitos contractualmente convenidos y establecidos entre las par-tes implicadas. Aceptar la entrega y certificar el fin del proyecto.Identificar nuevas oportunidades de negocio a raíz de la consecu-ción del proyecto y dar continuidad a la relación a través de nuevoscontratos.

El ciclo de vida de la relación cliente-proveedor es el marco de referen-cia que servirá de base, a lo largo del libro, para realizar el análisis delestado del modelo de relación actual, determinar sus principales pro-blemas, causas y consecuencias, y proponer las acciones de mejoraque inviertan el proceso actual y lo reconduzcan hacia una relación sim-biótica entre ambas partes.

Como se ha indicado, a lo largo de este capítulo se identifican, des-criben y analizan los aspectos críticos de los procesos que sustentanel modelo actual de relación. No sólo se analizan las causas que los

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 31

provocan, sino las consecuencias que de ellos se derivan, esto es,cómo están afectando determinadas “malas” prácticas a la relaciónen cada uno de los eslabones del ciclo de vida.

Parece lógico pensar que el desarrollo de dichos procesos varía deforma significativa según el perfil de las empresas (tanto cliente comoproveedora) y de la tipología y dimensión de los proyectos que se hande acometer. Sin embargo, el estudio realizado se ha enfocado enaquellos problemas que se están manifestando de forma global y sis-temática en el mercado actual.

A modo de resumen, y aunque posteriormente se describen de formaexhaustiva, a continuación se recogen gráficamente los principalesaspectos críticos o puntos de mejora identificados en cada una de lasfases del ciclo de vida:

El esquema que se ha establecido (desarrollado en los apartados quesiguen a continuación) para realizar el diagnóstico del modelo de rela-ción, en cada uno de los eslabones de su ciclo de vida, responde a lasiguiente estructura:

Ciclo de vida de la relación cliente-proveedor

32 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Preventa eidentificación

de necesidades

Definición deespecificaciones

Selección deproveedores

Negociación ycontratación

Provisión delservicio

Continuidad

Cierre

Puntosde mejora

Definición deespecificaciones

Enfoque de losservicios a

prestar

Requisitosde calidad

Gestión de ofertay demanda

Atención aproveedores

Gestiónde clientes

Elección deproveedorespotenciales

Valoraciónde ofertas

Gestión deofertas

Plazosadministrativos

Flexibilidad enlos términos de

contrato

Equidadjurídica

Separación deaspectos técn.y económicos

Configuraciónde servicios

Dinámica dela provisión

Calidad delservicio

Condicionesde garantía

Traspasodel servicio

Cierre formaldel proyecto

Marco dereferencia

prescriptivo

Penalizaciones

Propiedadintelectual

• Descripción de la fase. Identificación y descripción de las principa-les acciones o procesos que se deben acometer en cada una de lasfases.

• Procesos y aspectos más reseñables. Identificación de aquellosaspectos que pueden resultar potenciales generadores de conflic-tos en la relación.

• Descripción de los problemas identificados. Determinación de lasprincipales causas que los provocan (“malas prácticas”), así comode su impacto en el deterioro de la relación.

Por último, es importante señalar que, aunque los puntos de mejora seanalizan de forma más o menos independiente en la fase del ciclo devida en la que se manifiestan con mayor claridad (tal y como muestrala figura anterior), no se trata de problemas aislados. Las carenciasdetectadas se van “arrastrando” a lo largo de la cadena de valor, hastalas fases de provisión y cierre, donde se presentan de forma tangible,y en algunos casos, irreversible.

2.2. PREVENTA E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

Entramos a analizar la primera de las fases en el ciclo de vida de larelación cliente-proveedor. Se trata de la fase de preventa e identifica-ción de necesidades.

Toda organización que tenga como objetivo mejorar su rendimiento, sercompetitiva y generar valor a sus clientes tiene que adaptarse a unentorno cambiante y ha de saber aprovechar las ventajas que le ofre-cen los distintos agentes de cambio, entre los cuales destaca el usode las nuevas tecnologías. Debido a ello, siempre tendrá necesidadesque deben ser cubiertas, por muchas razones:

• Para redefinir sus planteamientos estratégicos.• Para mejorar el servicio ofertado a sus clientes.• Para mejorar su eficiencia.• Para adaptarse a los avances tecnológicos.

Además es aconsejable mantener siempre una vigilancia continuasobre su rendimiento y sobre cómo mejorar. Es decir, una organizaciónestá obligada a identificar constantemente necesidades, oportunida-des de mejora.

Cuando nos referimos a una necesidad, podemos estar hablando de:

Las organizacionesdeben adaptarse a unentorno que generanuevas necesidades.

Una necesidad es unaoportunidad de mejora.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 33

• Analizar, definir e implantar una estrategia de acción en su organi-zación o, en general, una serie de actuaciones dirigidas a mejorar elrendimiento de dicha organización.

• Diseñar, construir e implantar sistemas de información.• Externalizar algún proceso o servicio, que puede ser realizado de

forma similar o incluso mejor por parte de un tercero.

No todas las organizaciones cuentan con los recursos necesarios paraidentificar y cubrir dichas necesidades. O, en el caso de tenerlos, nopueden asumir la carga de trabajo adicional que supone asumir esaresponsabilidad al 100%. Por este motivo, pueden acudir a profesiona-les cualificados con experiencia que puedan:

• Entender sus necesidades.• Conocer el entorno competitivo del cliente.• Hacer propios sus objetivos.• Definir soluciones para satisfacer necesidades.• Implantarlas.

Entre estos profesionales cualificados se encuadran las empresas deconsultoría, en especial cuando la necesidad en cuestión suponga ladefinición y puesta en marcha de un proyecto de consultoría, desarro-llo de sistemas de información o de outsourcing.

Pero no siempre son las organizaciones las que acuden a las empre-sas de consultoría cuando tienen una oportunidad de mejora o unanecesidad que cubrir.

En unas ocasiones, es el cliente el que da la alarma e identifica unanecesidad. En otras, las empresas de consultoría son las que alertana las organizaciones de esa necesidad que debería ser cubierta.

Es en este punto donde entran en acción los perfiles comerciales delas empresas de consultoría, apoyados por especialistas en áreas denegocio que puedan respaldar su labor comercial.

2.2.1. Descripción de la fase

Se trata de la fase de preventa, fase inicial del proceso de venta, pro-ceso que finaliza con la contratación formal de los servicios ofertadospor la empresa consultora.

Es una fase fundamental en el futuro devenir de la relación cliente-proveedor, y por supuesto en el éxito o fracaso de un proyecto o ini-ciativa empresarial.

Las empresas deconsultoría juegan unpapel importante en laidentificación denecesidades y en laspropuestas desoluciones a lasmismas.

Esta fase se identificanoportunidades de mejoraen una organización, conel objeto detransformarlas eniniciativas o proyectosque acometer paracubrirlas.

34 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Es en este momento cuando se sientan las bases de lo que será unproyecto más o menos complejo y, en definitiva, una realidad a corto,medio o largo plazo. Más adelante vendrán los análisis detallados, ladefinición de especificaciones, la selección definitiva del proveedor, lacontratación de los servicios, la provisión de los mismos y el cierre ocontinuidad del proyecto. Pero en esta etapa es donde el cliente esconsciente de que debe acometer un proyecto para cubrir una necesi-dad que redundará en una mejora del rendimiento de su organización.

A modo de resumen, podemos decir que la fase de preventa e identifi-cación de necesidades consiste en identificar oportunidades de mejo-ra en una organización con el objeto de transformarlas en iniciativas oproyectos concretos que acometer para cubrirlas.

2.2.2. Procesos y aspectos más reseñables

Hay una serie de factores que deben tenerse en cuenta para entenderla problemática de la fase de preventa e identificación de necesidades:

• La existencia de muchos proveedores (cada vez más): todos quierenparticipar y colaborar con el cliente aportando su experiencia ysaber hacer.

• La escasez de tiempo por par te del cliente, pero también del pro-veedor.

• Los objetivos de venta fijados por los proveedores.• Las relaciones interpersonales entre cliente y proveedor.• La valoración que el cliente haga de esta fase de identificación de

necesidades.• El carácter emprendedor del cliente.• Y, por encima de todo, el hecho de tratarse de una fase en la que

tanto el cliente como el proveedor realizan una inversión de tiempoy esfuerzo que no siempre obtiene los frutos deseados.

2.2.3. Problemas identificados

Todos estos factores han sido analizados y desembocan en el estable-cimiento de tres grandes áreas o puntos de mejora:

• Gestión de la oferta y la demanda.• Atención a proveedores.• Gestión de la relación con clientes.

En las siguientes páginas pasamos a describir la problemática identifi-cada, a partir del análisis detallado de esos tres puntos de mejora.

En la fase de preventa eidentificación denecesidades inviertentiempo y esfuerzo tantolos clientes como losproveedores.

En ocasiones segeneran necesidades alcliente que realmente noson tales.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 35

2.2.4. Gestión de la oferta y la demanda

En nuestro estudio hemos identificado que, en ocasiones, los serviciosofertados por las empresas de consultoría no se encuentran alineadoscon las necesidades reales de los clientes. No se ofrece lo que real-mente necesitan las organizaciones para mejorar su rendimiento.

Unas veces se debe a una definición ambigua de necesidades porparte del cliente, y otras a una interpretación incorrecta por parte delos consultores. En cualquier caso, parece claro que la presión a la quelos proveedores se encuentran sometidos para cubrir sus objetivos deventa incide de forma negativa sobre la fase de identificación de nece-sidades.

Una incorrecta gestión de la oferta y la demanda tiene dos impactosimportantes:

• Puesta en marcha de proyectos innecesarios o no prioritarios parael cliente, lo que provoca su frustración y la falta de confianza en elproveedor. De esta forma se reduce la probabilidad de que el clien-te vea al proveedor como un futuro socio.

• Pérdida de rentabilidad de los proyectos debida a una inversiónexcesiva en la etapa de preventa.

Los problemas comienzan al definir las necesidades de una organiza-ción de forma ambigua o incompleta. Como ya hemos comentado ante-riormente, en esta fase el cliente tiene que identificar las necesidadesque ha de cubrir para mejorar el rendimiento de su organización. Unavez se definen las necesidades a cubrir, se pone en marcha una maqui-naria que es difícil de parar y que, caso de hacerlo, supone sin duda uncoste que, en función del proyecto que deba acometerse para cubrir lanecesidad, puede ser mayor o menor.

Si las necesidades se definen de forma ambigua o incompleta, enalgún momento del ciclo de vida del proyecto el cliente o el proveedorserán conscientes de que esta definición no se ha realizado de formaadecuada, lo que puede suponer desde una imposibilidad a la hora decumplir con los objetivos propuestos hasta una desviación temporal ypresupuestaria con vistas a corregir las lagunas identificadas en la defi-nición de necesidades.

Estas definiciones ambiguas o incompletas suelen ocurrir porque no sele presta la importancia adecuada al proceso de identificación de nece-sidades, bien porque no se dedica el tiempo o los recursos necesarios

Los problemascomienzan al definir lasnecesidades de formaambigua, incompleta oerrónea, bien por elcliente o bien por elproveedor de servicio deconsultoría.

36 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

a esta labor, bien porque existe una presión en plazos en el cliente queempuja a la toma de decisiones de forma precipitada.

De igual forma, en muchas ocasiones se generan necesidades no exis-tentes. Muchas veces las empresas de consultoría proponen al clienteproductos o servicios que realmente no necesita o que no tienen valorpara él. Esto puede desembocar en una inversión por parte del clienteque no se ve recompensada con la obtención de los resultados espera-dos. ¿Quién no recuerda algún caso en el que se ha implantado un sis-tema informático en su organización que nadie utiliza o que realmenteno aporta ningún valor? Por ello es tan importante definir adecuada-mente una necesidad. No se debe incurrir en el error de confundir unanecesidad con algo superfluo.

Pero, ¿por qué puede ocurrir esto? Consideremos que esto sucede poruna interpreta-ción incorrecta de las necesidades de una organizacióny de su entorno competitivo, por parte tanto del cliente como del pro-veedor del servicio. Sin embargo, puede suceder que el proveedor prio-rice sus necesidades por encima de las del cliente, y esto sí es másgrave: el proveedor, presionado por sus propios objetivos de venta,superpone la necesidad de mejorar resultados de su empresa, en lugarde mejorar el rendimiento de la organización de su cliente. Aquí esdonde se ve en mayor medida la presión del objetivo por ventas. El pro-veedor ve como un fracaso el que en un período de tiempo determina-do el cliente no “le compre nada”. Es un craso error. El buen consultordebería plantearse como finalidad fundamental de su acción comercialel identificar oportunidades de mejora en el cliente y, a partir de ahí,analizar cómo puede su compañía, desde la perspectiva de su expe-riencia y conocimiento, ayudar al cliente a conseguir transformar dichasoportunidades de mejora en resultados. De esta forma conseguiría undoble objetivo: mejorar sus resultados empresariales, y mejorar su rela-ción con el cliente aportando valor a su organización.

Pero no sólo hay que identificar de forma adecuada las necesidades delcliente: han de ser correctamente priorizadas.

Creemos fundamental que toda organización debe adaptarse a un entor-no competitivo exigente y cambiante, y por ello surgen constantementenuevas necesidades y no forzosamente una detrás de otra: suelen coin-cidir en el tiempo y hay que saber gestionar esta situación. Un problemamuy extendido consiste en realizar una incorrecta priorización de estasnecesidades. Es básico para una organización no sólo conocer susnecesidades, con objeto de cubrirlas, sino también saber en qué ordenha de acometer las acciones para conseguir los resultados esperados.

La presión porconseguir objetivos deventa por parte de lasempresas consultoraspuede generarnecesidades artificiales.

En ocasiones lasnecesidades de laorganización no sepriorizan de formaadecuada.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 37

Retrasar el inicio de un proyecto que cubra una necesidad prioritariapara comenzar otro al que se le haya asignado de forma incorrecta unaprioridad superior puede tener efectos nefastos sobre una organiza-ción, llegando incluso a significar pérdidas considerables en los resul-tados de una compañía.

Lo mismo ocurre con la demanda de servicios “de moda” (especial-mente en TI), no soportados por la estrategia del cliente o sin análisisde viabilidad previo. Cada vez con más frecuencia tanto clientes comoproveedores solicitan y ofrecen respectivamente servicios “de moda”.Entendemos por demanda de servicios “de moda” una tendenciageneralizada, especialmente en el área de las tecnologías de la infor-mación y comunicación (TIC), por la que determinados productos y/oservicios de éxito se convierten en parte esencial del portfolio deventa de las empresas de consultoría, gozando de una difusiónextraordinaria entre los potenciales clientes por diferentes medios decomunicación (prensa y revistas especializadas, Internet, foros,encuentros...).

Lo que tiene que analizarse es si realmente una empresa necesitaesos productos o servicios. Esa inversión, ¿es la más adecuada parasu organización? ¿Podría invertirse en otros trabajos que redundarande forma clara en una mejora del rendimiento de su organización?

Es posible que a veces los clientes pueden ser atraídos por verdaderos“cantos de sirena” sobre las bondades de estos servicios “de moda”,cuando en realidad no se va a obtener una mejora del rendimiento sig-nificativa, o un retorno de la inversión interesante. Este problema seagrava si esa demanda no está soportada por una estrategia del clien-te, o no se realiza un análisis de viabilidad técnica y económica previaa la contratación del servicio de moda en cuestión.

2.2.5. Atención a proveedores

Uno de los problemas que hemos identificado en la fase de preventa eidentificación de necesidades radica en la forma en la que los clientesgestionan su relación con los proveedores de servicios de consultoría.

Cualquier responsable de una organización, con independencia de sucargo (director general, subdirector, responsable del departamento desistemas, etc.), recibe muchas peticiones por parte de diferentesempresas de consultoría con objeto de mantener reuniones en las quepuedan presentar sus credenciales y sondear una posible colaboraciónprofesional.

Los servicios “de moda”no siempre se ajustan alas necesidades de unaorganización.

Es importante sabergestionaradecuadamente larelación de un clientecon sus diferentesproveedores.

38 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Hemos detectado carencias en los procedimientos formales de gestiónde la relación de los clientes con estos potenciales proveedores de ser-vicios de consultoría, debidas entre otras causas a:

• El número de proveedores a gestionar.• La escasez de tiempo y recursos para atenderlos.• Las relaciones ya establecidas con determinados proveedores.• La incorrecta utilización de la pericia y saber hacer de cier tos

proveedores.• La falta de interlocutores definidos por el cliente.

En muchos casos, estas carencias formales se deben incluso a unafalta de transparencia por parte del cliente a la hora de afrontar la fasede identificación de necesidades. Dichas carencias tienen un dobleimpacto:

• Incremento de costes de desarrollo de negocio –BD– (businessdevelopment) de los proveedores de servicios de consultoría. Loscostes de desarrollo de negocio son los generados por la inversiónrealizada por los proveedores en el proceso de preventa y gestión deoportunidades de negocio en el cliente. Obviamente no siempre seobtiene un retorno de dicha inversión, ya que no todas lasoportunidades desembocan en un contrato con el cliente.

• Disminución del compromiso de proveedores “insatisfechos” en laelaboración de propuestas de valor para el cliente. El nivel de insa-tisfacción en un proveedor acaba desembocando en una disminu-ción de propuestas de valor y, ocasionalmente, en el abandono dela colaboración con determinados clientes.

Uno de los principales problemas que hemos identificado consiste enla generación por parte del cliente de falsas expectativas en el provee-dor. El cliente puede demostrar un gran interés ante un planteamientode mejora expuesto por un proveedor, o incluso ser él mismo quienimpulse el análisis de una necesidad interna de su organización.

El proveedor, ante esa predisposición del cliente, invierte tiempo y re-cursos en el desarrollo de la oportunidad. Dedica horas de trabajo deexpertos al análisis de la problemática del cliente, a posibles solucio-nes y, en general, a todas las tareas necesarias para presentar una pro-puesta de valor.

Sin embargo, en muchas ocasiones el cliente no es consciente delcoste que este trabajo de identificación y definición de necesida-des supone en el proveedor, y a pesar de que es sabedor de que

La falta de transparenciaen la gestión de losproveedores paradesembocar encarencias que impactannegativamente tanto enproveedores como enlos propios clientes.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 39

las probabilidades de que dicho proveedor resulte adjudicatario ode que finalmente su propuesta salga adelante son mínimas, leanima a que profundice en dichas propuestas de valor.

La falta de transparencia en este tipo de actuaciones genera descon-fianza e incluso frustración en el proveedor, que sin duda preferiríamayor sinceridad por parte del cliente, de tal modo que pudiera focali-zarse en otras áreas u oportunidades donde realmente sí aportaramayor valor.

Otra situación que con frecuencia se torna en problema consiste en uti-lizar a proveedores para obtener la solución a un problema pero con-tratar el servicio a su “proveedor habitual”. Es natural que toda orga-nización cuente con el apoyo de un número determinado de empresasde consultoría de “confianza”. También parece lógico que la fase depreventa e identificación de necesidades sea utilizada por parte de losclientes para conocer qué propuestas de valor pueden ofrecerles losdiferentes proveedores de consultoría existentes en el mercado. Hastaaquí nada que objetar.

El problema surge cuando al cliente le interesa una propuesta de valor pre-sentada por un proveedor determinado, pero se encarga su ejecución a“los proveedores habituales”. Se trata del paradigma de la falta de trans-parencia. En el fondo lo que se hace con esta práctica es apropiarse delsaber hacer de determinadas empresas (y, llegando al límite, a veces desu propiedad intelectual), para encargar el desarrollo del proyecto a otrascompañías por el único motivo de tener una estrecha relación, y no porsus capacidades y experiencias específicas para dicho proyecto.

Otro de los problemas a los que se enfrenta un proveedor se encuen-tra a la hora de identificar a sus interlocutores dentro de la empresacliente. La relación entre el cliente y el proveedor se puede distorsionarsi no se especifican claramente quiénes son los interlocutores tantopor parte del cliente como del proveedor, tanto en la relación generalcomo en el tratamiento de las diversas oportunidades de negocio quepuedan surgir.

El cliente, bien por falta de tiempo, bien por falta de recursos, delegauna reunión con un proveedor en determinadas personas de su orga-nización que luego no ofrecen una continuidad en el seguimiento de larelación con él. Este último, cuando retoma el contacto, lo debe hacercon otra persona o personas ajenas a las reuniones anteriores, lo quegenera problemas a la hora de llegar a acuerdos que puedan beneficiartanto al cliente como al proveedor del servicio.

Una incorrecta utilizaciónde las propuestas devalor presentadas porlos proveedores puedegenerar conflictos en larelación cliente-proveedor.

La identificación de losinterlocutores por partedel cliente y delproveedor esfundamental.

40 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

2.2.6. Gestión de la relación con clientes

Si en el apartado anterior analizábamos como un punto de mejora la aten-ción a proveedores, en este apartado invertimos la perspectiva y exami-namos cómo gestionan los proveedores su relación con los clientes.

Creemos que hay varios aspectos que mejorar a la hora de afrontar larelación con el cliente en esta fase inicial de preventa e identificaciónde necesidades. Parece conveniente que el proveedor intente evitardesviarse de su objetivo básico de esta fase: conocer al cliente, suentorno y sus necesidades y, a partir de ahí, presentar sus propuestasde valor diferenciales tendentes a mejorar el rendimiento del cliente yposicionarle de forma diferencial frente a su competencia.

Una gestión inadecuada de la relación con el cliente puede tener lossiguientes impactos:

• Pérdida de credibilidad ante el cliente. • Insatisfacción del cliente y del proveedor.• Reducción del “valor” del cliente para el proveedor, con la consi-

guiente menor probabilidad de conseguir recurrencia en la solicitudde ofertas y adjudicación de proyectos.

En parte estos impactos vienen generados por la presentación cadavez más frecuente de propuestas de negocio “generalistas” sin valorpara el cliente. Una de las principales quejas de los clientes consisteen afirmar que las empresas de consultoría acuden siempre con unportfolio de productos y/o servicios que sólo incluye soluciones gene-ralistas, sin aplicación directa a la casuística concreta del cliente y asus necesidades.

Este tipo de situaciones suelen generarse cuando no se conoce con cla-ridad la casuística del cliente y su entorno. El problema de acudir coneste tipo de propuestas es que no consigue la atención de los clientesy, en el caso de hacerlo, es muy probable caer en una de las malas prác-ticas comentadas en páginas anteriores: definir necesidades de formaambigua o incompleta, que no recogen exactamente las necesidades dela organización. Un estudio detallado posterior puede concluir que la pro-puesta de negocio no sea rentable o interesante para ese cliente encuestión, con la consiguiente pérdida de tiempo y coste en recursosempleados en analizar la propuesta de negocio generalista.

También nos encontramos con una práctica que ya comentamos ala hora de analizar la problemática inherente a la atención de los

Las propuestasgeneralistas suelenoriginar esfuerzosimproductivos ydefinición denecesidades ambigua oincompleta.

Diferentes interlocutoresante el clientedistorsionan losmensajes transmitidos.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 41

proveedores por par te del cliente: la presentación de diferentesinterlocutores. Si en el apar tado anterior comentábamos que losclientes cometen un error cuando no establecen interlocutores defi-nidos y fijos para tratar con los proveedores, parece lógico quedesde el otro lado de la mesa ocurra exactamente lo mismo.

La propia dinámica de las empresas de consultoría, con cambios fre-cuentes en sus estructuras organizativas y con la asunción de nuevasresponsabilidades por parte de sus profesionales, puede generar des-confianza y rechazo en el cliente. A veces se cambia con demasiada fre-cuencia de interlocutores o responsables de cuenta, muchas veces porla propia política de la empresa de consultoría y sus cambios de estruc-tura organizativa. Fruto de estos cambios es el hecho de que se pue-den enviar mensajes contradictorios al cliente, e incluso paralizaractuaciones conjuntas que se habían acordado con los anteriores ges-tores. Por este motivo, sería conveniente minimizar en la medida de loposible estos cambios, de tal forma que el cliente tuviera claro en todomomento quién es su interlocutor en la empresa proveedora.

Aunque esta fase quizás sea donde el componente comercial de lasempresas de consultoría tiene mayor importancia, parece lógico pensarque los perfiles comerciales tienen que apoyarse en el conocimiento queaportan profesionales con contrastada experiencia en una tipología deter-minada de servicios. De nada sirve que un estupendo comercial sepa cap-tar las necesidades de su cliente si no dispone del asesoramiento deexpertos que puedan establecer una posible solución que sea viable tantotécnica como económicamente. Sin embargo, estos recursos son compli-cados de conseguir, y además suelen acarrear un coste importante de BD.

Por este motivo, a veces las empresas de consultoría no dedican susmejores recursos a la tarea de identificar necesidades en el cliente ydefinir las soluciones a los problemas planteados. Se tiende a focalizarlos mismos en las fases de provisión de servicio, cuando en realidadhay que equilibrar su dedicación destinando un porcentaje mayor de lamisma a labores de preventa e identificación de necesidades en laempresa cliente. De hecho, si se consigue esto último, su participaciónen la fase de entrega o provisión del servicio (delivery) será menor, yaque, al haberse identificado adecuadamente las necesidades del clien-te y haberse planteado de forma adecuada la solución técnica apropia-da, se reducirán notablemente los potenciales problemas que pudieransurgir en la ejecución.

Para terminar con este apartado, no podemos dejar de mencionar elque quizás sea el problema principal de esta fase: trasladar la presión

No utilizar recursosespecializados en estafase pone en peligro lacorrecta definición de unproyecto.

Los objetivos de venta,en ocasiones,condicionan la actitud delos proveedores en estafase de la relacióncliente-proveedor.

42 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

de objetivos de venta al cliente. Esta mala práctica aglutina en buenamanera lo comentado en páginas anteriores en relación con la fase depreventa e identificación de necesidades.

El comercial o consultor actúa presionado por objetivos de venta, en oca-siones muy exigentes, lo que provoca que su máximo interés consistaen alcanzar las cifras comprometidas con su empresa, en lugar de teneruna actitud constructiva dirigida a la búsqueda y definición de solucio-nes para lograr la mejora del rendimiento de la organización. Esta pre-sión acaba siendo trasladada al cliente.

Parece conveniente que el consultor o comercial concilie los objetivosdel cliente con los suyos propios como gestor de cuenta. Pero, en cual-quier caso, siempre debe prevalecer el buen servicio prestado al clien-te. Se trata del principal factor a la hora de construir una relación sóli-da. Sólo se puede generar confianza en el cliente si éste ve una acti-tud constructiva en el proveedor. Y esa actitud constructiva no surgetratando de conseguir los objetivos individuales a toda costa.

2.3. ESPECIFICACIONES

2.3.1. Descripción de la fase

En cualquier proceso de adquisición de un bien o servicio se realiza unejercicio previo que permite caracterizar, con mayor o menor nivel dedetalle, qué es lo que se quiere adquirir.

Este ejercicio, siempre importante para acertar en la decisión del bieno servicio, es especialmente crítico en los servicios de consultoría,cuyo carácter, en muchos casos de intangibilidad y en otros por la com-plejidad de los que se demanda, le hace acreedor de un análisis deta-llado como el que se realiza a continuación.

Resulta obvio que si se desea adquirir un bien o servicio sin tener muyclaro lo que se espera recibir, el riesgo de recibir algo que no satisfacelo esperado es alto.

Para este ejercicio de caracterización de lo que se desea, que se ini-cia en el cliente y se transmite posteriormente al potencial proveedor(muchas veces en un interesante y enriquecedor proceso iterativo),es recomendable estudiar bien aquello que se necesita, tratando dedar respuesta a las preguntas: qué, para qué y cómo. De no hacerloasí y restar importancia a este ejercicio, se corre el riesgo de que las

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 43

divergencias entre el servicio esperado y el que finalmente se perci-ba sean elevadas y en distintos aspectos: idoneidad del producto oservicio entregado, plazo de suministro, coste, condiciones, etc.

Habitualmente, el grado de elaboración y detalle de las especificacionesserá proporcional a la disminución esperable del proyecto (coste, calen-dario, recursos implicados, impacto organizativo, riesgos…), o incluso,en proyectos con un alto valor intelectual pero difícil tangilidad de losresultados, a la dificultad de especificar los entregables del proyecto.

Se entiende por especificaciones el conjunto de actividades que debenefectuarse para permitir detallar a un proveedor, interno o externo, lostrabajos que se espera que desarrolle, la manera en que deben hacer-se, en qué entorno, cuáles son los resultados esperados y otros aspec-tos propios del ejercicio de definición o bien de relación entre las par-tes. A su vez, en el conjunto es útil mencionar aspectos referentes a lascondiciones propias de los trabajos, de los criterios y métodos para laevaluación de las ofertas que se presentarán con posterioridad o cual-quier otro requisito que sea necesario.

Como resultado de esta labor suelen generarse distintos documentos.Algunos de ellos serán de ámbito público y se remitirán a las empresasproveedoras de las cuales se desea obtener una oferta. Entre ellos, elmás común es el conocido como RFP (request for proposals) o solici-tud de propuestas u ofertas. Por otro lado, se generan otros docu-mentos de ámbito interno tales como las matrices de evaluación deofertas.

El desarrollo de cualquier trabajo relacionado con la consultoría no seinicia con esta actividad de especificación, existiendo fases previasmuy importantes desde la óptica del usuario. Caben destacar elemen-tos como los análisis de oportunidad y viabilidad, los análisis de retor-no de la inversión y de los recursos necesarios para poder efectuarla.

También es común que, con carácter previo a la especificación, se soli-cite al mercado información relacionada con materias no suficiente-mente conocidas, o bien de las formas y recomendaciones para resol-ver una problemática determinada.

Bajo este último aspecto cabe destacar el instrumento conocido comoRFI (request for information). Su uso permite solicitar estructuradamen-te al mercado información y conocimiento, que luego se utilizarán paraespecificar adecuadamente los servicios o proyectos a desarrollar. A suvez suele emplearse este elemento como un instrumento de medida que

44 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

permita conocer de antemano las capacidades específicas de los posi-bles proveedores.

Consecuentemente a todo ello, el desarrollo de la especificación esvital para obtener unos servicios y entregables plenamente satisfacto-rios y en un marco acorde a las estimaciones efectuadas en los ámbi-tos temporal y económico.

2.3.2. Procesos y aspectos más reseñables

Confeccionar unas especificaciones adecuadas no es tarea fácil y esquizás el eslabón más importante para poder disfrutar de un servicio oproyecto satisfactorio en todos sus componentes.

Existen tres elementos básicos para obtener una especificaciónadecuada: análisis y conceptualización del problema a resolver onecesidad a implementar, enfoque del servicio preciso para suresolución o implantación y consignación presupuestaria adecuaday de mercado.

Una característica propia y necesaria de un documento de especifi-cación es la precisión de su contenido. En este sentido existe unaproporción entre el detalle e idoneidad de la información proporcio-nada y la calidad del resultado de los servicios a desarrollar y, porotra parte, cuanto más abierto o inexacto, también más insatisfacto-rio será el resultado de los trabajos que han de efectuarse. Un erroro inexactitud en la especificación generará probablemente disfuncio-nes que reportarán una pérdida en las prestaciones de los entrega-bles y un sobrecoste al cliente, al proveedor o incluso a ambos. Comoveremos más adelante, estos dos efectos no están aislados y se rela-cionan siempre con retrasos en las fechas estimadas de entrega deresultados.

Aunque los documentos de especificación deben ser suficientementeclaros y detallados respecto a los requisitos y condiciones, es a la vezútil que sean suficientemente flexibles. Esto facilita a los potencialesproveedores que aporten sus mejores soluciones y experiencias, o bienque simplemente realicen planteamientos innovadores. Ambas pers-pectivas permiten enriquecer y optimizar el entregable y sus costes.

No existen dos ejercicios de especificación idénticos y su contenido esdistinto en función de los servicios y trabajos a desarrollar. A pesar deello, existen unos elementos que pueden considerarse comunes entodos los documentos de especificación:

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 45

• Descripción de las necesidades de negocio a cubrir.• Descripción de los elementos de entorno: sociales, humanos, tec-

nológicos, de procesos, de organización, legales, etc.• Detalle de los distintos requisitos.• Descripción de las condiciones del servicio.• Descripción de las condiciones de los entregables.• Requisitos propios de la organización de los trabajos.• Descripción de los elementos de calidad y su gestión.• Descripción de los elementos del cambio y su gestión.• Marco temporal para el desarrollo del servicio.• Condiciones económicas esperadas.• Criterios de evaluación de ofertas.

De la experiencia de otros sectores se desprende que en ellos tambiénlas actividades de especificación son importantes y cotidianas, solien-do estar desarrolladas metódicamente, en profundidad y con precisión.En casos donde no puede ser así se recurre a elementos como losanteproyectos, para permitir que la especificación del proyecto tengalas características adecuadas.

Estamos, pues, frente a un punto crítico del éxito de cualquier servicioo proyecto a prestar, dado que la especificación define, delimita y con-diciona todas las fases de un servicio de consultoría, sea cual sea laíndole de éste.

Como resultado de la labor de análisis se han detectado una serie deoportunidades de mejora de carácter genérico, cuya aplicación podríaaportar beneficios tangibles a corto y largo plazo, tanto a los clientescomo a los proveedores de los servicios de consultoría.

2.3.3. Problemas identificados

Dentro de las actividades de análisis efectuadas, han aflorado distin-tos problemas que impactan en la provisión del servicio desde la fasede especificación, afectando en consecuencia a la relación satisfacto-ria entre cliente y proveedor y al cumplimiento de las expectativas deambas partes.

A veces este ejercicio de especificación es inadecuado debido alpoco detalle en el documento resultante; otras veces, por especificarexcesivos requisitos respecto a la necesidad real del servicio reque-rido; otras, por subespecificar elementos o condiciones del servicio aprestar, y finalmente, en determinados casos, por no especificar unuso adecuado de los futuros elementos del servicio.

46 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

2.3.4. Definición de especificaciones

Uno de los aspectos donde más acuerdo se ha percibido entre clientesy proveedores es a la hora de establecer la definición de especificacio-nes como el factor decisivo para alcanzar los objetivos propuestos en unproyecto.

Es fundamental que un pliego de prescripciones técnicas que rija unadeterminada contratación presente con la mayor claridad y detalle losposibles requisitos exigidos por el cliente.

La definición de especificaciones debe contemplar todos aquellosaspectos que sean necesarios para definir con total claridad los pro-ductos o servicios que se requieren en la contratación.

Una incorrecta definición de especificaciones puede tener un granimpacto en:

• El fracaso del proyecto: desviaciones en el cumplimiento de objetivos,plazos y costes.

• Planteamientos o enfoques inadecuados de los proyectos.• Incremento de costes para el cliente y el proveedor.• Frustración mutua (del cliente y del proveedor).• Dificultad en la posterior valoración de ofertas de distintos provee-

dores.

Esta incorrecta definición viene marcada desde el comienzo al dedicarrecursos insuficientes (en número y perfil) a la elaboración de requisi-tos. Un comportamiento que en muchas ocasiones ha resultado per-judicial a la hora de enfrentarse a un proyecto consiste en infravalorarla fase de definición de especificaciones desde el primer momento.Tanto clientes como proveedores tratan de minimizar costes reducien-do la aportación de recursos en esta fase, tanto cuantitativa comocualitativamente. Obviamente, si no se utilizan los recursos necesa-rios en función de la necesidad identificada en el cliente, el resultadofinal de esta fase será deficiente, y redundará en desviaciones e inefi-ciencias en la fase de entrega o prestación del servicio.

Esta concepción de asignar una mayor relevancia a la fase de definicióny diseño ya queda plasmada en la última versión de ITIL (InformationTechnology Infrastructure Library, v3), considerado en la actualidad comoel marco de trabajo de las buenas prácticas destinadas a facilitar la pro-visión de servicios de tecnologías de la información (TI) de alta calidad.ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados

La definición deespecificaciones esreconocida por clientes yproveedores como factordecisivo para alentar losobjetivos de un proyecto.

La dedicación delnúmero adecuado derecursos para definir losrequisitos de unproyecto es básica…

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 47

para ayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las ope-raciones de TI.

Se trata, en definitiva, de establecer unas bases sólidas sobre las queconstruir una solución acorde a las necesidades del cliente. Es tanimportante en consultoría como lo puede ser en el mundo de la arqui-tectura u otros sectores similares.

Muy relacionado con este aspecto, nos encontramos con la definiciónde especificaciones técnicas desconociendo detalles de la soluciónrequerida.

Definir las especificaciones técnicas de un proyecto en el cual se des-conocen detalles de la solución técnica implica la elaboración de plie-gos técnicos no adaptados a la realidad de dicha solución requerida.Ocasionalmente, esto desemboca en la solicitud de alcances y funcio-nalidades no soportadas por la solución técnica requerida en el pliego.

Frecuentemente, las personas encargadas de redactar las especifica-ciones de un proyecto no realizan un ejercicio realista. A veces es elcliente el que “aprovecha” la ocasión para intentar conseguir muchomás de lo que inicialmente se pudo plantear en la identificación de lanecesidad.

Otras veces, es el propio proveedor el que, con la intención de presen-tar valores diferenciales que le posicionen con ventaja con respecto asus competidores, influye en el cliente mediante la fijación de compro-misos exigentes por lo que respecta a la consecución de objetivos com-plicados de conseguir.

Un proyecto con objetivos no realistas está destinado al fracaso, espe-cialmente en la relación presupuesto frente a alcance requerido.

Y además este alcance requerido no puede ser ambiguo. A veces nosencontramos con pliegos de prescripciones técnicas que incluyen apar-tados de especificaciones ambiguos, los cuales no permiten estable-cer con claridad el alcance global del proyecto. Esto genera inseguridaden el proveedor, aumenta sus riesgos de ejecución y puede desembo-car en un incremento del precio de los servicios (como consecuenciadel establecimiento de partidas destinadas a cubrir posibles contin-gencias durante la fase de provisión del servicio). Adicionalmente, esotro de los factores que inciden en la aparición de desviaciones debidaa malas interpretaciones de los requisitos del pliego tanto por parte delcliente como del proveedor.

…al igual que lo es quedichos recursosconozcan los detalles dela solución requerida.

Las especificaciones deun proyecto enocasiones no sonrealistas.

La relacióndesequilibrada entrealcance requerido ypresupuesto estimadopara un proyecto sueledesembocar en fracaso.

48 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Otro comportamiento que en ocasiones ha resultado perjudicial para larelación cliente-proveedor consiste en fijar presupuestos no ajustadosa las necesidades reales, por exceso o por defecto. Aunque, todo hayque decirlo, suelen ser por defecto, generando desviaciones durante lafase de provisión del servicio y dando lugar a peticiones de ampliaciónpresupuestaria para cubrir los requisitos de servicio exigidos por elcliente e incluso, en determinadas ocasiones, que se llegue a cancelarel servicio por agotar el presupuesto sin alcanzar los objetivos pro-puestos.

También es cierto que puede ocurrir lo contrario, originando un costeadicional en el cliente que se podría haber invertido en mejoras adicio-nales o en la puesta en marcha de otros proyectos.

El objetivo a cumplir pasa por fijar el presupuesto idóneo para cubrir sindesviaciones el alcance del pliego de prescripciones técnicas, de talforma que el proveedor pueda afrontar los trabajos requeridos obte-niendo un margen razonable y que el cliente obtenga los resultadosesperados por un precio también razonable.

2.3.5. Enfoque de los servicios a prestar

Existen desajustes entre las necesidades reales del cliente, los instru-mentos solicitados para ello mediante la especificación y el servicioque finalmente se espera recibir del proveedor para cubrir las necesi-dades.

Esta desalineación se produce por distintas razones, entre las que sepueden destacar: la propia novedad de las tecnologías a utilizar, la difi-cultad para especificar con la precisión suficiente un servicio requerido,la necesidad de contratación de servicios abiertos pero bajo la restric-ción de hacerlo mediante dotaciones presupuestarias cerradas, la difi-cultad de asignación de partidas presupuestarias abiertas, o la preocu-pación por la pérdida del control del proyecto o servicio.

La lista puede ser larga y variará de acuerdo con el tipo de empresa uorganismo de la Administración pública y con los usos vigentes en cadauna de ellas.

Una desalineación común suele consistir en realizar la especificaciónde un proyecto o servicio cerrado cuando en realidad se espera unservicio abierto orientado al desarrollo de trabajos de personas bajola tutela del cliente (“body shopping”). En este caso el desajusteviene dado por no especificar con claridad qué es lo que realmente

Un problema a analizar:la presiónpresupuestaria.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 49

se necesita y los elementos gestores adecuados. Durante la fase deprovisión es característico que las estructuras de gobierno del servi-cio real no sean las adecuadas. Esta disfunción es difícil de gestio-nar y regular, con lo que tiene una importante capacidad para gene-rar tensiones de distinta índole que repercutirán negativamente enambos extremos de la relación cliente-proveedor.

También existe la práctica contraria, consistente en contratar serviciosde prestación de profesionales para efectuar servicios o pro-yectoscerrados. En este caso el cliente no puede beneficiarse de toda la expe-riencia, métodos y capacidades del proveedor, lo que le impide alcan-zar niveles mayores de prestación.

Otro grado importante de desalineación se produce cuando en lasespecificaciones se requieren unos perfiles y estructuras determina-das, pero con una valoración y dotación económica insuficientes.

Sin embargo, a pesar de la diversidad de motivos y clases de no alinea-ción, en todos ellos siempre subyace un enfoque del servicio requeridodistinto al especificado. Se precisa un servicio determinado, por distintasrazones se solicita otro no exactamente igual y se exige al proveedor laprestación del servicio según las necesidades que realmente se requie-ren. El enfoque de los servicios prestados, su especificación y la necesi-dad real están desalineados.

Según el grado de desalineación en el foco del servicio especificado, sedificulta de forma notable el alcance de los objetivos planteados. En cier-tos casos los objetivos apenas se alcanzan y en consecuencia se vanplanteando otros nuevos a cada paso, llegando a veces a ser recursivos.

A su vez, la dispersión en los ámbitos de responsabilidad tiene tambiénuna alta capacidad de impacto negativo, como en los casos donde lasestructuras de gobierno no son las adecuadas para el servicio a pres-tar realmente o en aquellos donde se especifica un servicio cerrado,pero se espera realmente una prestación de personas. Las dificultadesinherentes al gobierno de estos tipos de servicio generan que quedeninsuficientemente delimitadas las responsabilidades de cada protago-nista de la relación cliente-proveedor, hecho que probablemente la obs-taculiza y facilita la aparición de otros impactos e insatisfacciones.

2.3.6. Requisitos de calidad de los proyectos

En el desarrollo de las especificaciones de un servicio de consultoríasuele no incluirse elementos que permitan la evaluación cierta y veraz

50 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

de las capacidades de una empresa ofertante de los trabajos a ejecu-tar y, en consecuencia, de los distintos resultados.

Una buena herramienta para ello es la inclusión de requisitos de calidadpara el propio desarrollo del servicio y de la solicitud a los proveedoresde niveles de certificación orientados a prácticas y métodos; especial-mente en proyecto o servicios que por su dimensión temporal o deesfuerzo así lo requiera.

En muchos casos la inclusión se efectúa, aunque de forma inadecua-da, debido al desconocimiento en distinto grado de los diversos instru-mentos de calidad existentes y a la forma explícita de aplicación.

Este desconocimiento puede distorsionar la capacidad de evaluación y,por tanto, la selección adecuada de a quién se va a confiar el desarrollode una actividad importante para la empresa o Administración pública.

Hoy en día es común que la mayoría de las empresas se encuentren cer-tificadas en ISO 9001. Sin embargo, se trata de una expresión muy ampliae imprecisa, en la misma medida que lo es esta norma. No suelen existirempresas que tengan certificados todos sus procesos, debido a la difi-cultad que conlleva. Ocasionalmente la certificación en esta norma puedeser irrelevante para el objeto de los servicios a contratar.

Para suplir estas carencias existen otras normas más acordes y espe-cializadas en los distintos trabajos a efectuar. El detalle de todas lasnormas o recomendaciones aplicables en cada caso puede ser amplio.Sin embargo, es común que sea de aplicación ISO 9001 en general yotras de forma específica, como son ISO 14000 (gestión medioambien-tal), ISO 20000 (provisión de servicios de gestión de infraestructuras),Métrica (desarrollo de sistemas), CMMI (Capability Maturity ModelIntegration, modelos de madurez, desarrollo de sistemas y gestión deservicios de infraestructuras), ISO 17799 (seguridad de sistemas), ITILversión 2 y 3 (gestión de servicios en general y de infraestructuras enparticular), COBIT (Control Objectives for Information and relatedTechnology, objetivos de control para la información y tecnologías rela-cionadas), etc.

Lo normal es que las empresas no estén certificadas en todos suspro-cesos. El conjunto de procesos de una empresa es amplio: gestióninterna, producción, gestión externa y comercial, gestión de proveedo-res, etc. Por otro lado, si una empresa de consultoría produce distin-tos tipos de servicios, existirán procesos comunes a todos ellos, perola mayoría serán específicos de las distintas líneas de producción de

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 51

servicios. Adicionalmente, muchos de ellos deberán tener subproce-sos específicos para cada cliente receptor de los servicios.

Es fácil darse cuenta de que la premisa de estar certificado no es unacondición y afirmación generalista y por ello las empresas obtienen lascertificaciones para distintos procesos.

Los términos de calidad no son sólo un objeto de certificación, sino quelo son también de madurez. La calidad restringida a elementos teóricoses pobre, dado que es una materia en gran medida práctica y en francocrecimiento, con la que se adquiere madurez mediante el uso cotidiano.

A su vez, la práctica de la calidad requiere ser verificada de formaconstante, otorgándole el componente evolutivo y requiriendo de ésteimpulso para alcanzar altos grados de eficacia y eficiencia. Éste es elcamino de Seis Sigma, que se aplica ampliamente en otros países yotras industrias. En el caso de los servicios de consultoría existen losmodelos de madurez, que no son excluyentes de Seis Sigma, sino quepueden complementarse.

Las prácticas de calidad a veces se entienden como un componente desobrecoste para la prestación de un servicio. La realidad es más bien lacontraria, dado que ellas permiten asegurar que el servicio sea acorde alas expectativas, a la vez que otorgan beneficios tan tangibles como: fun-cionalidad y servicios adecuados, disminución de retrabajos de ajuste,reducción de la necesidad de servicios añadidos para suplir carencias, des-viaciones en los tiempos de disponibilidad de los entregables, etc. Todo loanterior sin prejuicio de que existen ciertas tipologías de servicios de con-sultoría para las cuales estas prácticas tienen un reducido o nulo valor.

La práctica sistemática de la calidad requiere una fracción del tiempocotidiano de los profesionales. Por otra parte, la práctica de la calidadrequiere de elementos que la gestionen transversalmente. La no exis-tencia de cualquiera de los componentes es sinónimo de no practicarla calidad y, en consecuencia, no aprovecharse de los beneficios queotorga. Es necesario contemplar y dotar económicamente los recursosy métodos necesarios.

De antemano puede pensarse que la calidad y su gestión son un sobre-coste e incluso que pueden ser obviadas con objeto de reducir los cos-tes del proyecto. La experiencia demuestra que no es así, sino másbien al contrario. Los costes totales en un proyecto debidos a “no cali-dad” (mala calidad) son mayores que los costes de los recursos y méto-dos para la gestión de la calidad.

En proyectos quepermiten la adopción deprácticas de calidad, elcoste de la no calidades superior al de losrecursos dedicados a lagestión de la calidad.

52 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

La carencia de calidad repercute en los entregables y en su disponibi-lidad. Un menor nivel en su contenido o una disponibilidad más tardíasuelen ser corregidos mediante trabajos adicionales y con la conse-cuente aportación adicional de recursos.

En ocasiones existen grados de impacto más intangibles desde loscomponentes técnicos, pero graves en el componente de negocio decualquier empresa. Se producen cuando el usuario no dispone de lafuncionalidad o el servicio precisos para el negocio y en el momentoadecuado, tomando mayor o menor relevancia en función del tipo deproyecto o sector de actividad del cliente.

De acuerdo con todo ello, se puede enunciar que la calidad y su ges-tión no son elementos que pueden ser obviados, sino más bien quedeben ser imprescindibles.

Aunque en la práctica de la consultoría se observa que éste es unpunto claro de mejora, no es así en otros sectores.

Los elementos de calidad y certificación son incuestionables en activi-dades tales como la ingeniería civil, la ingeniería industrial o la arqui-tectura. En proyectos de estas disciplinas la calidad es siempre unacondición requerida e indispensable, como lo es también el cumpli-miento de estándares determinados. Simultáneamente, la legislaciónrequiere que los proyectos sean objeto de revisión objetiva y visadosmediante la capacidad y objetividad suficientes.

La calidad de cualquier servicio a desarrollar está en todas las fasesde su ciclo de vida, donde un momento crucial es su propia especifi-cación. Es en este momento cuando hay que determinar cuáles van aser los elementos de calidad requeridos, cómo se van a evaluar y cómose controlarán. A su vez, es importante especificar cuáles son los gra-dos de madurez precisos en su práctica.

Por su parte, la no especificación de requisitos de calidad y de certifi-cación necesarios, claros y adecuados al servicio a desarrollar conlle-va la pérdida de elementos importantes con los que distinguir qué pro-veedores disponen de la capacidad suficiente para la prestación delservicio necesario.

Sin embargo, se observa que en casos determinados el origen de la noinclusión de requisitos de calidad se origina en etapas previas a la pro-pia especificación, como es la evaluación de la inversión precisa parala realización de un proyecto o servicio determinados.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 53

Existen muchos impactos a consecuencia de la no especificación o eva-luación adecuada de los términos de calidad. No obstante, las carenciasen la especificación y evaluación de este aspecto llevarán implícitas, contoda seguridad, disfunciones en la fase de prestación de servicio.

Los impactos no suelen ser elementos separados unos de otros, sinomás bien conjugados en las tres dimensiones de un servicio: entrega-ble, plazo y coste. En consecuencia, cualquier impacto en la dimensióndel entregable generará un mayor coste y tiempo del servicio. O bien,para lograr entregar a tiempo y en coste se disminuirá el nivel del entre-gable convirtiéndolo en ambiguo, insuficiente o claramente deficiente.

En un siguiente nivel de reflexión, se puede observar que el impacto encualquiera de las tres dimensiones implica una pérdida de las presta-ciones o ventajas que se pretendían alcanzar con el servicio, o bien lapérdida de oportunidades temporales o, en todos los casos, la malautilización de los recursos económicos asignados.

Hoy los impactos de estos efectos van más allá de la simple provisiónde un servicio de consultoría. En el mundo actual pueden afectar cla-ramente a la estrategia de la empresa o Administración, en su posicio-namiento respecto a la competencia, en los productos y servicios aofrecer a sus clientes o ciudadanos y un largo etcétera.

El impacto inicial suele traducirse en la selección de una oferta conincapacidades reales para la prestación del servicio requerido.

Las prácticas no adecuadas se reflejan mediante tres ejes: especifi-cador, ofertante y cultural. El orden no es aleatorio, dado que el ejeespecificador es el que dicta las reglas a seguir, otorgando capacidadevaluadora y selectora de las distintas ofertas que se presenten.Ambos ejes activos, especificador y ofertante, generan o inhiben laevolución en el eje cultural, que se comporta como un componenteenvolvente. Por otro lado, la cultura de calidad inhibe o cataliza eldesarrollo dentro de los ejes activos, si se está frente a un sistemarealimentado.

Es observable que los requisitos de calidad y los propios de su gestiónno son adecuados a los trabajos a desarrollar. A veces se dispone derequisitos genéricos; en otras, de requisitos aprovechados de otras espe-cificaciones y con un grado de adaptación insuficiente a dichos trabajos,desajustes en más o menos de las especificaciones de calidad, e inclu-so existen solicitudes de servicios donde no se dispone de ningún requi-sito de calidad o, a la inversa, con un grado excesivo de ellos.

54 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

A veces la calidad se encuentra exclusivamente orientada a la disposi-ción de certificaciones sin considerar elementos tales como la propiagestión de la calidad. La no existencia de este componente conllevaque sea el propio proveedor el que decida cómo hacerlo y dificulta laevaluación objetiva de este elemento, muy importante para el cliente.

2.3.7. Penalizaciones

Una práctica, extensamente implantada, es la especificación de pena-lizaciones con objeto de que un servicio sea prestado de acuerdo conlo esperado. No obstante, el uso inadecuado de esta especificaciónrevierte en problemas para ambos extremos de la relación cliente-pro-veedor, pudiendo generar ocasionalmente graves dificultades para suaplicación.

Las penalizaciones son un instrumento que debe servir para garantizar lasatisfacción de expectativas y el cumplimiento de hitos y objetivos de unproyecto o servicio por ambas partes. Son instrumentos que han de apli-carse de forma objetiva y requieren de elementos que permitan la medi-ción de parámetros e indicadores objetivos del servicio o proyecto. Endeterminados proyectos de TI suelen explicitarse mediante los acuerdosde nivel de servicio (ANS).

Los ANS deben ser también objeto de una adecuada actividad de espe-cificación. De no ser así, pueden dar lugar a ANS insuficientes o ambi-guos y a veces sobredimensionados o exagerados para el servicio querealmente se debe prestar.

A su vez, los ANS, como cualquier elemento de medición, deben serobjetivos y reales. En ocasiones, existen ANS no consecuentes con elentorno donde se va a prestar el servicio, conllevando riesgos quehagan casi imposible que el proveedor los cumpla y el cliente los reci-ba. La no existencia de ANS objetivos y realizables provoca un incre-mento del riesgo de su no cumplimiento y, en consecuencia, del riesgode penalización no adecuada. Por consiguiente, conlleva el deterioro delas penalizaciones como instrumento que permita velar por la garantíade los servicios y proyectos a desarrollar.

A veces se encuentran ANS en una organización del cliente con dificul-tades serias de conseguirlos. Ello genera tensiones en las relacionescliente-proveedor debidas a la no satisfacción de ambas partes y a ladificultad de saber cuándo un hecho es en realidad penalizable o no yen qué grado.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 55

Frente a este entorno incierto de ANS y penalizaciones, el proveedor notiene más alternativa que tratarlo como un riesgo y provisionarlo eco-nómicamente como tal. Ello alimenta genéricamente el encarecimientode las ofertas a presentar y, en el caso de que el cliente no tenga cons-ciencia plena de este hecho, conlleva riesgos muy notorios en la con-secución de los objetivos del proyecto o servicio a desarrollar. Enambos casos la relación y los resultados no son satisfactorios.

Por tanto, el acuerdo de nivel de servicio debe ser un instrumento equi-librado, real y objetivo. Fijar valores no asumibles o indicadores de difí-cil medición es de poca ayuda tanto para el cliente como para el pro-veedor. Conlleva que en la práctica el ANS no sea alcanzable y, por con-siguiente, inútil como elemento de medición y control. El ANS, al igualque cualquier objetivo, debe suponer un reto, pero ser alcanzable ymedible.

Por otra parte, y en estas situaciones de escasa definición, el clientetiene dificultades para gobernar la relación y poder utilizar el instru-mento de penalización cuando y como sea necesario. El origen de lasituación suele ser muy anterior al deterioro objeto de penalización,pero las prácticas anteriores impiden que se efectúe de forma eficien-te y generan un desgaste notable en la relación cliente-proveedor.

Una vez más nos encontramos frente a un problema de defectos en elproceso de especificación y que afecta como los demás en desajustesen entregables, tiempo y costes. No obstante, y en este caso concre-to, el origen del defecto de especificación tiene también una connota-ción cultural debida a la interpretación y gestión no adecuadas del ins-trumento de penalización.

En relaciones maduras y equilibradas, es común ver que cada socio dela relación exige el correcto cumplimiento a la otra parte y ambassaben que se necesitan mutuamente. En estos escenarios es fácilencontrar instrumentos bilaterales de penalización para compensar losno cumplimientos de cualquiera de las partes o de bonificación paracompensar el mayor esfuerzo y valor cedido por una de ellas. Este valores trasladable a los tres componentes característicos de un servicio:provisión y entregables, tiempo y plazos y, finalmente, coste.

2.3.8. Propiedad intelectual

En determinados conjuntos de especificaciones se incluyen cláusulasde propiedad intelectual referentes a los trabajos a desarrollar y a losentregables objeto del servicio. A veces también se especifica que la

56 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

propiedad de los métodos a utilizar pasará a ser total o parcialmentedel cliente.

Este tipo de especificaciones tenían sentido de forma genérica en elpasado, en los albores de los servicios de consultoría, cuando, porejemplo, se contrataban exclusivamente servicios de profesionales a finde desarrollar software de tercera generación exclusivo para un clientedeterminado. A su vez, en esos tiempos, los métodos desarrollados porlas empresas proveedoras eran pocos en número y complejidad.

La actualidad es muy distinta y ese tipo de programas coexisten, perosu desarrollo no es hoy el servicio más común que presta un provee-dor de consultoría.

Los estándares y métodos de prestación del servicio han proliferado,avanzado y mejorado. Las tecnologías utilizadas son cada día máscomplejas y existen infinidad de costosas herramientas que permitenaumentar las funcionalidades del servicio, la reducción de tiempos ylos costes implícitos.

Se ha evolucionado de la artesanía del servicio a su industrialización.Y para ello los proveedores han invertido muchos recursos a fin deestar preparados, posibilitando una mejor prestación del servicio eincluso desarrollando métodos o sistemas patentados.

Frente a ello surgen preguntas tales como cuál podría ser el coste dela transferencia de la propiedad de todo ello. Es una pregunta difícil deresponder exactamente, pero en cualquier caso es obvio deducir quesu coste sería muy elevado.

Por otro lado, este tipo de especificaciones inhiben la reutilización decomponentes o partes del servicio a prestar o, simplemente, la posi-bilidad de compartir recursos o componentes.

Además, el cliente suele solicitar a los proveedores ofertas con preciosbajos, lo que es inversamente proporcional al valor de la inversiónnecesaria para la adquisición de derechos de exclusividad o de méto-dos industriales.

Estamos, pues, frente a un tema objeto de valor de propiedad indus-trial y de reducción de costes por compartición.

Si se analiza la inclusión de este tipo de especificaciones, se podráobservar que en algunos casos se solicita un requisito no acorde con

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 57

las necesidades reales del servicio o bien se utiliza un instrumentoequivocado.

No es común que cada documento de especificación empiece desdecero. Se suelen utilizar como base documentos de especificación ante-riores y se adaptan con mayor o menor sincronía con la problemáticaconcreta a resolver. En este ejercicio de reaprovechamiento se vanreproduciendo requisitos que tenían un sentido pleno en otro escena-rio, pero que lo pierden en el actual.

En ocasiones se utiliza erróneamente este tipo de especificación paraproteger deberes de secreto sobre los métodos del cliente o sobre lospropios entregables. Estos secretos deben ser gestionados con los ins-trumentos adecuados y no mediante la especificación de la propiedadde los trabajos a realizar y sus entregables.

Para casos determinados, está claro que los entregables han de serexclusivos para el uso de un cliente determinado, de su propiedad y nodescubiertos frente a cualquier tercero. En este apartado puedenincluirse proyectos tales como el desarrollo de planes estratégicos,proyectos para la defensa, o el desarrollo de métodos, innovación ynuevas tecnologías o procesos que generarán una ventaja competitivadiferencial. Aquí los métodos o procesos propios de los clientes son desu propiedad y parte de los entregables también pueden serlo, aunqueno en su totalidad, debido a que el proveedor aporta componentes ymétodos propios. Al mismo tiempo, el cliente puede requerir deber desecreto para determinados métodos y entregables.

Es preciso entonces ajustar el uso de las especificaciones de exclusi-vidad y propiedad a los casos donde sea estrictamente necesario ydotando de los recursos económicos precisos para la adquisición deestos derechos.

El impacto más evidente de la aplicación de este tipo de especificacio-nes es el encarecimiento de las ofertas. No es un impacto negativocuando el requisito es realmente necesario, pero en cambio sí lo escuando es excesivo y no está dotado de la provisión económica ade-cuada. El resultado es un escenario desfavorable tanto para el clientecomo para el proveedor.

La inclusión errónea de estos requisitos genera un deterioro en lasprácticas de libre mercado, al mismo tiempo que inducen problemaslegales al proveedor debido al no cumplimiento del requisito.

58 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

2.4. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Una lectura rápida y poco rigurosa del desarrollo de la fase de seleciónde proveedores puede llevarnos a cometer el error de derivar la res-ponsabilidad del éxito de la misma únicamente hacia el cliente.

Aunque parece obvio que la mayor parte del trabajo a realizar en estafase cae del lado de la demanda y que es ésta la que determina suresultado final, el proveedor no puede eludir la responsabilidad degarantizar la solvencia técnica (capacidad de ejecución) y económica dela oferta que presente.

El hecho de presentar ofertas sin el respaldo técnico o económiconecesario es uno de los elementos que genera mayor desconfianza enel cliente y que puede llevar al deterioro global de la relación con losproveedores de servicios de consultoría.

No obstante, a diferencia de otras fases del ciclo de vida de la relacióncliente-proveedor, como la identificación de necesidades o la provisióndel servicio, donde la colaboración y comunicación entre ambas parteses continua y muy estrecha, los trabajos a desarrollar en la fase deselección de proveedores se realizan de manera unilateral y casi exclu-siva por el lado de la demanda.

Además, y como se detalla en la descripción de esta fase, las etapasque la constituyen son secuenciales y únicamente se puede apreciar uobservar su resultado una vez finalizadas.

Por ello, la transparencia en el método y/o criterios seguidos por elcliente para llegar a la decisión definitiva (adjudicación del contrato) esun aspecto clave para evitar suspicacias o pérdidas de confianza porparte de los proveedores.

2.4.1. Descripción de la fase

La selección de proveedores se entiende como el conjunto de accionesy actividades que es necesario llevar a cabo para determinar la ofertaque mejor se adapta a las características y especificaciones concretasdel trabajo a desarrollar, asegurando la capacidad y solvencia de laempresa adjudicataria con vistas a la prestación del servicio objeto decontrato.

Dichas acciones o actividades pueden agruparse en cinco etapas cla-ramente diferenciadas:

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 59

• Elección de potenciales proveedores del proyecto/servicio.Dependiendo del modelo de contratación (concurso abierto, restrin-gido, contratación directa, subasta...) y de colaboración con empre-sas de servicios de consultoría (trabajo con una empresa de refe-rencia, proveedores homologados, etc.) sobre los que trabaje laempresa demandante, se identifica a las compañías que sean posi-bles prestadoras del servicio.

• Solicitud de oferta a los proveedores seleccionados. Se envíanespecificaciones del servicio objeto de contratación, a modo deprescripciones técnicas y administrativas (RFP en la jerga del sec-tor) a los proveedores seleccionados, indicando las condicionesadministrativas y especificaciones técnicas que deben cumplir tantoen la elaboración como en la presentación de sus ofertas (plazos,presupuesto estimado, etc.).

• Valoración de ofertas. Se evalúan las distintas ofertas presentadasen función de una serie de criterios (técnicos, económicos, solvenciade la compañía, etc.) vinculados al cumplimiento de requisitos soli-citados en la RFP y que se ponderarán según las directrices que esta-blezca la compañía.

• Designación y comunicación de la oferta ganadora. Se comunica alas empresas ofertantes la propuesta ganadora y, en función delmodelo de contratación utilizado y de los procedimientos definidosal respecto, se llega a informar de la valoración de las ofertas a losproveedores no adjudicatarios.

• Devolución de las ofertas no ganadoras. Una vez finalizado el pro-ceso de selección, se procede a la devolución de las ofertas noganadoras a sus respectivos proveedores con el fin de asegurar laconfidencialidad del contenido de las mismas y proteger así losderechos de propiedad intelectual.

Es importante que, al entrar en el detalle de los problemas que se pue-den presentar en esta fase, así como en las causas que los provocan,se tenga siempre in mente que el resultado de esta fase determina laempresa que va a realizar la provisión del servicio solicitado.

La elección de un proveedor concreto para el desarrollo de un trabajocondiciona la actividad del resto de fases del ciclo de vida de la rela-ción (principalmente en las de provisión y cierre), hasta el punto deresultar determinante en el éxito o fracaso de un proyecto.

2.4.2. Procesos y aspectos más reseñables

Al margen de los problemas internos que se le presentan tanto alcliente como al proveedor en el desarrollo de la fase de selección de

La decisión delproveedor es clave entoda relación demercado, puesto quecondiciona todas lasfases posteriores delciclo de vida de larelación cliente-proveedor.

60 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

proveedores, a continuación se recogen aquellos aspectos que pue-den resultar potenciales generadores de conflictos en la relación entreambos:

• Los requisitos que describen las características del servicio objetode contrato, así como las capacidades de la empresa responsablede su provisión, deben ser claros y concretos, a fin de evitar con-fusiones en el proveedor y problemas en la valoración de las ofer-tas por el cliente.

• Las ofertas no deben responder únicamente a los aspectos forma-les solicitados en los pliegos, sino que ambas partes han de esta-blecer mecanismos que avalen la capacidad y solvencia de laempresa adjudicataria para llevarlos a cabo.

• El establecimiento de criterios de valoración de las ofertas (tanto enlos pliegos como en el proceso de evaluación) aceptados por todaslas áreas de la empresa demandante implicadas, de forma directao indirecta, en la definición, ejecución y gestión del producto/servi-cio solicitado.

• Un vez entregada la oferta, el proveedor no puede asistir al desarrollode esta fase hasta la comunicación de la oferta ganadora. De ahí laimportancia de dotar de transparencia a las acciones relacionadas conla evaluación y valoración de las propuestas.

• Asegurar la confidencialidad de los contenidos de las ofertas pre-sentadas a lo largo de toda la fase de selección de proveedores esuno de los elementos clave para establecer una relación de con-fianza entre ambas partes.

Los comportamientos problemáticos detectados en relación a los pun-tos anteriores pueden agruparse en las tres categorías que se enume-ran a continuación:

• Elección de potenciales proveedores errónea, no alineada con losrequisitos del servicio objeto de contratación: técnicos, económicoso de solvencia empresarial.

• Criterios de valoración de las ofertas no ajustados a las necesidadesdel proyecto o del cliente, o ponderados de forma desequilibrada.

• Falta de confidencialidad en el tratamiento de las ofertas, desdesu recepción hasta su devolución en caso de no ser la ganadora.

2.4.3. Problemas identificados

Antes de entrar a detallar los principales problemas asociados a la fasede selección de proveedores, es importante señalar que algunas de lascausas que los provocan no se originan en el desarrollo de las actividades

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 61

propias de ella, sino que vienen “heredados” de fases anteriores, funda-mentalmente de la definición de requisitos y elaboración de los pliegos.

Si el cumplimiento de determinados requisitos asociados a condicionesde solvencia de la compañía o a aspectos técnicos concretos no seincluyen en los pliegos o no se ha solicitado con el nivel de detallenecesario, se complicará la valoración de las ofertas (elevada hetero-geneidad) y, en determinados casos, se imposibilitará su evaluación.

Por ello, en la descripción de los problemas identificados en esta fasey que se describen en los siguientes apartados de este capítulo, sehace referencia a aspectos que podrían mejorarse a través de prácticascompartidas, entre cliente y proveedor.

Elección de proveedores potenciales

En los últimos años el proceso de identificación de potenciales empre-sas prestadoras de servicios de consultoría ha adquirido una mayor rele-vancia dentro de las actividades a desarrollar en la fase de selección deproveedores, debido a la expansión del sector y a la globalización de susservicios. Actualmente existe en el mercado un elevado número deempresas vinculadas al sector de la consultoría que, además, presen-tan una gran heterogeneidad en su portfolio de productos y servicios.

La identificación de las empresas con solvencia suficiente para la eje-cución de un trabajo de consultoría concreto presenta una complejidadinversamente proporcional al nivel de madurez de la relación cliente-proveedor. Los sectores y/o empresas que demandan habitualmenteeste tipo de servicios suelen trabajar con un número reducido de pro-veedores e incluso algunas de ellas, multinacionales en su mayoría,han establecido procesos de homologación de proveedores. El objetivoque se persigue con el establecimiento de dicho proceso es disponerde una “precalificación inicial” de empresas de consultoría por tipolo-gía de proyecto o servicio, según las capacidades y competenciasdemostradas por ellas a lo largo del proceso de homologación, asícomo un establecimiento de tarifas por perfil que facilita la presupues-tación del trabajo a contratar.

Cuando una empresa no dispone de la experiencia o el conocimiento sufi-cientes, bien en las características del sector, bien en el trabajo que seva a desarrollar, aumenta la probabilidad de que se realice una identifi-cación de posibles colaboradores que no responda a las necesidadesreales que se vayan a derivar de la ejecución de los trabajos, ya sea porsu perfil o por la dimensión del proyecto.

62 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Se entiende que la elección de potenciales colaboradores no es la ópti-ma cuando parte de los proveedores seleccionados no tienen las capa-cidades exigidas (conocimiento técnico, experiencia, etc.) para acome-ter los trabajos objeto de concurso o bien no presentan la solvenciaeconómica necesaria debido a la dimensión del proyecto.

En cualquiera de los dos escenarios, si no se detectan las carenciasseñaladas en la etapa de evaluación de las ofertas, se puede llegar ala contratación de una empresa de consultoría sin capacidad real de lle-var a buen fin el servicio para el que fue contratada.

Los defectos que provocan estos errores en la identificación de provee-dores tienen su origen en ambos lados de la relación:

• Por el lado de la demanda, la ausencia de criterios formales paraseleccionar proveedores potenciales por tipo de proyecto.Como se ha expuesto anteriormente, uno de los mayores retos a losque se enfrenta una empresa en la contratación de un proveedor deservicios de consultoría es identificar a las empresas que con mayorgarantía pueden prestar el servicio requerido. Este reto es espe-cialmente crítico cuando el demandante del servicio no está habi-tuado a este proceso, o bien no tiene la experiencia suficiente en ellanzamiento del tipo de proyecto objeto de contrato y, por tanto, des-conoce el impacto organizativo, técnico y económico que se puedaderivar del mismo.La fijación de los criterios a través de los que se determinarán losposibles colaboradores debe tener en cuenta no sólo la capaci-dad de las empresas en dar respuesta a los requisitos solicita-dos en la RFP, sino su solvencia técnica y económica para prevery asumir los riesgos que pudieran acontecer en el desarrollo delos trabajos. Dichos criterios varían de forma significativa en función de la tipolo-gía del proyecto, no sólo en su determinación, sino también en suponderación. En proyectos de grandes dimensiones la solvencia dela empresa es un elemento fundamental; sin embargo, en la implan-tación de una tecnología específica pesará más el conocimiento oexperiencia de la empresa proveedora del servicio en proyectossimilares. En ambos casos se pueden evaluar los mismos criterios,pero con ponderaciones distintas.En el caso de empresas o sectores que demandan habitualmente ser-vicios de consultoría, la determinación de dichos criterios se funda-menta en la experiencia acumulada y sobre todo en las “leccionesaprendidas” tras la ejecución de un número elevado de proyectos dedistintas tipologías.

La identificación depotenciales proveedoressin el perfil o dimensiónnecesarios paragarantizar la ejecucióndel proyecto puedesignificar el fracaso deéste.

Punto de mejora por ellado de la demanda:Ausencia de criteriosformales paraseleccionar proveedorespor tipología deproyecto.

Punto de mejora por ellado de la demanda:Ausencia de unametodología y criteriosde evaluación claros.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 63

Sin embargo, el problema que se ha detectado en este sentido esla falta de definición de criterios formales de selección de provee-dores por tipología de proyecto que facilite la ejecución de esta fase(fundamentalmente en el caso de empresas con menos experienciaen la contratación de servicios de consultoría), minimizando losposibles errores identificados en la misma.La ambigüedad en la descripción de dichos criterios abrirá el aba-nico de posibilidades en la configuración de las ofertas. Este hechopuede derivar no sólo en un incremento en el número de ofertas pre-sentadas, complicando su gestión y posterior valoración, sino, loque es más grave, en la elección de un proveedor no cualificadopara realizar un proyecto o dar un servicio.Por otra parte, dicha indefinición puede ocasionar al proveedor unapérdida clara de eficiencia en su actividad comercial.

• En el lado de la oferta, no es extraño encontrarse con ofertas noajustadas a sus capacidades reales de ejecución.Debido a la fuerte competencia que existe actualmente en el sec-tor, las empresas de consultoría pueden elaborar ofertas con elobjetivo de conseguir el contrato de un servicio concreto, sin el res-paldo necesario de garantía en la provisión del mismo.Es decir, se presentan ofertas que cumplen, en forma, con las es-pecificaciones técnicas y funcionales solicitadas en la RFP y, sinembargo, la empresa no tiene el conocimiento necesario para rea-lizar la provisión del servicio con el alcance y con la calidad solici-tados, o no cuenta con la suficiente solvencia para asumir el costey dimensiones del proyecto: inversión en infraestructura, demandasde recursos adicionales que sean consecuencia de cambios dealcance, etc.Esta práctica genera problemas no sólo a la empresa demandante,por las posibles desviaciones que puede sufrir en el alcance, plazosy costes en la provisión del servicio objeto de contrato, sino tambiénen la empresa proveedora del mismo. En este sentido, la empresa proveedora, adicionalmente al costeque deberá asumir por el incumplimiento de los requisitos solicita-dos en la RFP, dañará su imagen perjudicando su posible colabora-ción en futuras contrataciones.

2.4.4. Valoración de ofertas

Una vez identificados los potenciales colaboradores y recibidas sus res-puestas a la RFP en la que se describe el servicio objeto de contrato,comienza la fase de valoración de las mismas.

Elevado número deofertas, que dificulta sugestión administrativa yposterior valoración.

Punto de mejora por ellado de la oferta:Desequilibrio en laponderación de la ofertatécnica y económica oindependencia en suvaloración.

Punto de mejora por ellado de la oferta:Pérdida de eficiencia enla actividad comercial delos proveedores.

Punto de mejora por ellado de la oferta:Ofertas “ganadoras”,pero sin solvenciatécnica y/o económica.

64 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

En principio, y aunque posteriormente se analizarán en mayor detallelos diferentes aspectos que pueden ser objeto de evaluación (referen-cias del proveedor, capacitación del personal incluido en la oferta, valo-res añadidos, etc.), la valoración de las ofertas se realiza en función dedos parámetros:

• Técnico. La valoración “técnica” no se refiere únicamente a cues-tiones tecnológicas que pueda tener asociada la provisión del servi-cio, sino a la cobertura de todos aquellos requisitos que definen elservicio a prestar, ya sean funcionales, técnicos, organizativos, con-figuración de los currículum vítae del equipo de trabajo, etc.

• Económico. Coste estimado de los trabajos a desarrollar.

La ponderación de ambos aspectos es uno de los temas más contro-vertidos en relación con la valoración de ofertas y que genera un mayornúmero de problemas tanto en la elección de la oferta ganadora comoen la posterior provisión del servicio.

La oferta económica debe ser acorde a la solución técnica planteada. Sila ponderación entre ambos aspectos es adecuada, el cliente tendrá lacapacidad de elegir entre ofertas menos completas técnica o funcional-mente, pero con un coste menor, o bien en soluciones técnicas sólidaso con un mayor alcance funcional, pero con un coste más elevado.

Sin embargo, si la valoración económica resulta determinante, los pro-veedores realizarán ofertas técnicas que cubran los requisitos solicita-dos en la RFP, pero inviables económicamente. En general, este hechose traduce en pérdidas económicas para la empresa proveedora y enpérdida de calidad en la provisión del servicio para el cliente, ya que elproveedor, con el fin de abaratar costes, reducirá la calidad del servi-cio prestado.

Un tercer elemento que, como se ponía de relieve en el punto anterior(elección de proveedores potenciales), es clave en la selección final delproveedor, fundamentalmente si el proceso de contratación es median-te un concurso abierto, es la solvencia de la empresa proveedora.

La ponderación descompensada y/o independiente de estos tresaspectos puede llevar a la elaboración de ofertas enfocadas a ganarproyectos, pero no alineadas con las posibilidades o capacidades rea-les del proveedor.

Asimismo, y aunque es un aspecto que se tratará posteriormente en lafase de negociación y contratación, la revisión unilateral de la oferta

La ponderaciónequilibrada de criteriostécnicos, económicos yde solvencia delproveedor es clave paraafrontar con garantías elproceso de selección deproveedor.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 65

económica durante dicha fase, sin tener en cuenta la oferta técnica,puede llevar a limitaciones en el alcance del proyecto y a la pérdida decalidad en su provisión.

Por otro lado, y como ya se ha indicado anteriormente, la valoraciónfinal de la oferta técnica se realiza en función de distintos criterios deevaluación, adicionales al cumplimiento de los requisitos específicosdel servicio objeto de contrato, como pueden ser: la experiencia y capa-citación del equipo de trabajo ofertado, referencias de la compañía enproyectos similares, metodología de los trabajos, innovación y creativi-dad, valores añadidos, etc.

En función del tipo de proyecto a ejecutar, los pesos con los que se eva-lúen dichos criterios e incluso los propios criterios de valoración puedencambiar. La determinación de éstos es clave para garantizar, por unlado, la alineación entre los requisitos específicos de un proyecto y laposterior ejecución del mismo y, por otro, una comparación transparen-te y homogénea entre las distintas ofertas presentadas.

En este sentido, se consideran puntos de mejora en el proceso de valo-ración de ofertas por parte del cliente los siguientes:

• Ausencia de una metodología y unos criterios claros de evalua-ción. En estos casos, la valoración de las ofertas depende, en granmedida, del criterio personal del evaluador o evaluadores. Se des-virtúa, por tanto, el resultado del proceso, ya que está basado encriterios subjetivos difícilmente comparables entre evaluadores dis-tintos y cuya ponderación no responderá necesariamente a las nece-sidades reales de clientes y proyectos.

• Falta de participación del cliente o usuario final en la determina-ción de los criterios de valoración de las ofertas. En muchas oca-siones el lanzamiento de un proyecto por parte de un área de lacompañía no tiene en cuenta, ni en la elaboración de la RFP ni en lafijación de los criterios de valoración, las necesidades del resto deáreas afectadas por éste. Este hecho puede llevar a una priorizacióninadecuada de los requisitos del proyecto e incluso puede derivar engraves problemas en la gestión de expectativas posterior.

Finalmente, y aunque se ha puesto de manifiesto la importancia deestablecer unos criterios de valoración claros que garanticen un proce-so de valoración de ofertas ágil, transparente y objetivo, no se debecaer en el error de intentar controlar todos los aspectos asociados a laprovisión del servicio a través de criterios de valoración muy rígidos queencorseten la respuesta a la RFP.

66 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Esta práctica dificulta la posibilidad de que la empresa proveedora pre-sente propuestas innovadoras o disponga de la capacidad de proponerproductos o soluciones que mejoren la provisión del servicio de formageneral, o bien en aspectos concretos, como valor adicional (y a vecesdiferencial) a la oferta solicitada.

2.4.5. Gestión de las ofertas

El proceso de gestión de ofertas se prolonga desde la solicitud inicialde éstas como respuesta a una RFP hasta la devolución de las ofertasno ganadoras una vez seleccionado el proveedor que llevará a cabo lostrabajos objeto de contrato.

El núcleo alrededor del cual el proveedor de servicios de consultoríaconstruye su oferta es la solución o enfoque de solución que proponepara dar su mejor respuesta a la necesidad identificada en la RFP.Tanto para elaborar el planteamiento de dicha solución como para dise-ñar la metodología propuesta con la que llevar a cabo los trabajos adesarrollar, el proveedor se apoya en las capacidades de sus recursoshumanos y en la experiencia adquirida a lo largo de los años en dichamateria, sector o tecnología. Ambos elementos son los que general-mente diferencian unas propuestas de otras.

Por ello, las soluciones propuestas en las ofer tas constituyen unode los principales activos de las empresas de consultoría. Su con-tenido es información muy confidencial (“sensible”) que debe tratar-se con la máxima reserva a lo largo de todo el proceso de seleccióndel proveedor.

Al analizar este proceso se ha detectado que, ocasionalmente, el trata-miento de las ofertas se realiza sin los debidos niveles y medidas deconfidencialidad y gestión de la propiedad intelectual.

La ausencia de dichas medidas (o su incumplimiento), y por consi-guiente la posibilidad de acceder indebidamente al contenido de lasmismas, tanto por parte de la empresa demandante como por parte deterceros contratados para realizar la valoración de ofertas, puede llevara prácticas tan peligrosas como la utilización de la información de unasofertas concretas para mejorar “artificialmente” otra, con el fin de queésta resulte ganadora.

Esta práctica no sólo atenta contra los derechos relativos a la propie-dad intelectual de la información, sino que puede generar problemasimportantes en la provisión del servicio de la empresa seleccionada, ya

El contenido de lasofertas es informaciónsensible, y como taldebe ser gestionada, yaque constituye uno delos principales activosde las empresasconsultoras.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 67

que puede no tener la capacitación y solvencia necesarias para dar res-puesta a la solución que han ofertado.

2.5. NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN DEL SERVICIO

El deseable rigor en las estipulaciones contractuales pasa por haber rea-lizado previamente una gestión de todos los pasos del ciclo de vida dela relación entre el cliente y el proveedor: preventa e identificación denecesidades; definición de especificaciones; proceso de selección, etc.

A modo de ejemplo, el momento en el que se especifican los acuer-dos de nivel de servicio no es un punto aislado en el ciclo de vidaentre el proveedor y el cliente, sino que lo que se concreta en estosacuerdos afecta directamente a la fase de negociación y contrata-ción. Lo per filado en las especificaciones se refleja posteriormenteen los contratos.

De la misma forma, existe una línea de conexión entre la inadecuadagestión de la oferta de servicios, la falta de identificación de las nece-sidades reales, y el rigor en las especificaciones del contrato, con elmomento de la negociación y celebración de éste.

Es necesario que se produzca una correcta conexión; si no, probable-mente no se consigan alcanzar las expectativas generadas por ambaspartes. Si los contratos no han sido debidamente negociados y no seha considerado la inclusión de cláusulas de revisión y modificación,será muy difícil poder adecuar los trabajos a las necesidades e impre-vistos que surjan en el natural desarrollo de los trabajos.

2.5.1. Descripción de la fase

La fase de negociación y contratación es el momento en el que se con-cretan, definen, perfilan y asumen los compromisos de trabajo y sedetallan las responsabilidades de cada una de las partes.

Es un momento consustancial a los pasos previamente elaborados. Enel momento de la negociación y de la contratación no puede haber inde-finiciones ni barreras al entendimiento en una parte considerada portodos como fundamental en la relación de prestación de servicios entreel cliente y el proveedor:

68 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• La negociación

La negociación de los términos y las condiciones del contrato es unmomento de acertada puesta en común de los objetivos a cumplir,perfectamente alineados con los medios de que se dispone y conlos requisitos exigidos para su cumplimiento.La falta de negociación entre ambas partes no permite llegar aacuerdos perfilados, basados en el conocimiento y el estudioexhaustivo de los medios técnicos, humanos y económicos necesa-rios para el cumplimiento de los servicios requeridos.

• El contrato

Por otro lado, se encuentra el momento de la firma del contrato, ela-borado por el cliente, sin considerar, en la mayoría de los casos, lapostura del proveedor y que inevitablemente le deja en una situa-ción de desventaja en lo que respecta al cumplimiento de respon-sabilidades.

2.5.2. Procesos y aspectos más reseñables

Tal y como hemos señalado anteriormente, es muy importante quetodos los pasos entre el cliente y el proveedor estén perfectamente defi-nidos y concretados. El momento exacto de la negociación y contrata-ción a veces no es considerado con la suficiente formalidad, debido a:

• Falta de conocimiento de los principios reguladores de los contratospor ambas partes.

• Falta de transparencia y concreción en los términos de los contratos.• Falta de exactitud y detalle de los contenidos.• Unilateralidad a la hora de estipular los contratos.• Falta de negociación entre las partes.

Afrontamos en este capítulo una situación en la que los contratos, porfalta de negociación y concreción, se vuelven rígidos e inflexibles, soncontratos que no incluyen las posibles evoluciones y modificacionesderivadas de la ejecución de los trabajos.

Normalmente las situaciones más comunes con las que nos encontra-mos son:

• No adecuación de lo estipulado en el contrato a lo acordado en lasnecesidades. En primer lugar, hay que resaltar que el establecimien-to de condiciones y términos de forma unilateral nos hace movernos

El aspecto de loscontratos mássusceptible de mejoraes la rigidez deinflexibilidad de sustérminos, que limitan lacapacidad de evolución ymodificación de sustérminos durante laejecución de los trabajosque cubre.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 69

en un escenario contractual basado en una generalidad de cláusulas.Éstas no se ajustan a las condiciones reales de los trabajos, sinoque están siendo establecidas arbitrariamente, distorsionando deesta manera la cuantificación inicial de los proyectos, lo que final-mente impide una perfecta ejecución de los trabajos.

• Rigidez y poca flexibilidad de los términos del contrato. Cabe desta-car que los contratos están elaborados con condiciones rígidas, contérminos muy concretos que no permiten una interpretación de lascondiciones, las cuales, con frecuencia, están desalineadas, esdecir, no encajan con el espíritu y finalidad de los trabajos a reali-zar, lo que dificulta enormemente la consecución de los proyectos yla obtención de los resultados esperados.

• Comienzo de la relación entre cliente y proveedor antes de la firmadel contrato, sin el consiguiente respaldo legal que permita a lasempresas proveedoras acogerse a lo especificado en el mismo.

2.5.3. Problemas identificados

Habitualmente, la contratación de servicios, sobre todo por parte de laAdministración pública (aunque no exclusivamente), ha tenido asociadaun componente de problemas relacionados con la lentitud administra-tiva. Es una situación habitual en las relaciones de trabajo que se lle-gue a dar por obviado un trámite tan imprescindible como formalizaruna contratación antes de comenzar la realización de los trabajos.

No todos los clientes tienen establecida la misma metodología ni losmismos procesos para la asignación de trabajos a los proveedores deservicios. En el caso de la Administración pública, la forma de contra-tación está expresamente regulada por ley: el Real Decreto Legislativo2/2000, de 16 de junio, por el que se aprueba el texto refundido de laLey de Contratos de las Administraciones Públicas, el cual derogó laLey 13/1995, de 18 de mayo, contiene en su desarrollo las caracte-rísticas de la contratación con la Administración.

La asignación de trabajos por parte de las Administraciones públicas enca-ja a la perfección, sin lugar a dudas, en este epígrafe. La ponderación eco-nómica de los trabajos en función de los requisitos técnicos establecidosen las cláusulas de requisitos hace posible que las empresas proveedo-ras de servicios obtengan una información que les permite calibrar losmárgenes de variabilidad a los que puede quedar sometido el presupues-to, que por definición viene fijado en el anuncio de contratación.

Desde el punto de vista de la equidad contractual, es en el desarrollode un servicio cuando se muestran más las diferencias. Los contratos

70 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

firmados entre cliente y proveedor presentan graves descompensacio-nes en las obligaciones y responsabilidades que, por sí mismas, se con-vierten en un problema para el buen término del servicio contratado.

2.5.4. Plazos administrativos

Dos de los casos más frecuentes en los que se da esta circunstanciason:

• Situaciones con contratos que finalizan y en las que, siendo segurala contratación de una segunda fase, no se realiza la misma en eltiempo adecuado, cubriéndose el vacío contractual con una conti-nuidad del servicio. Este nuevo servicio se regulariza con posterio-ridad, cuando ya se tiene el pertinente contrato.

• Situaciones con contratos para la adquisición de bienes o servicioscuya urgencia no permite esperar a la formalización de los mismosy se anticipa la prestación. Este segundo caso conlleva períodos devacío contractual menores que los del punto anterior, si bien su fre-cuencia es mucho mayor.

En el primer caso, en ocasiones se habla de meses de diferencia desdeque, por continuidad, se prorroga la prestación de un servicio hasta quese realiza la formalización contractual. Durante estos meses, los riesgose impactos los sufren ambas partes, no hay un beneficiado por esta situa-ción y sí dos partes que se ven abocadas a trabajar en un plano informal.

A los riesgos legales de esta situación se añade un problema financie-ro que, en contra de lo que pueda parecer, afecta también a ambos. Esobvio para el prestador del servicio el problema que se encuentra a lahora de facturar, mientras no haya sido formalizado el acuerdo. Pero noes menos cierto que el órgano contratante, especialmente si es laAdministración pública, funciona manejando y justificando unos presu-puestos cuya corrección es puesta en entredicho y en serio riesgocuando se debe recurrir a este tipo de práctica.

Un ejemplo de este riesgo son las partidas presupuestarias que, lle-gando a finales de año, pueden echarse a perder por no tener capaci-dad de formalizar el contrato que permita el pago de las mismas (aun-que se haya recibido el bien o servicio).

Otro, no menos grave, llega cuando por contratación pública, o en unaadquisición por catálogo de patrimonio, estas adquisiciones (espe-cialmente las de servicios) deben enmascararse en plazos temporalesirreales.

El comienzo de lostrabajos se realiza enocasiones obviando laformalizaciónadministrativa de lacontratación.

El problema perjudica aambas partes, y lasituación de compromisotiene muchos riesgos yproblemas financierospara ambos.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 71

La prestación ha durado muchos meses, por ejemplo, pero, debido alretraso en la contratación y a la finalización del año, a veces se tratade justificar el pago de cantidades de dinero muy elevadas en plazosde tiempo muy cortos.

Una consecuencia más de este problema es que, en la mayor parte delos casos, el espacio para analizar, revisar e incluso negociar aspectosde una contratación se ve irremediablemente reducido prácticamente ala nada, puesto que la prestación del servicio ya se ha comenzado y esdifícil en ese escenario acordar aspectos de compromiso por ambaspartes. Así, encontramos que muchas veces se firman compromisosque, de haber podido revisarlos, ambas partes hubieran modificado y/oconcretado, pero esto resulta imposible cuando la fase de negociación(si se aplica) de los términos del contrato llega después del inicio de laprestación de los mismos. En esta situación, la imposibilidad de dete-ner los trabajos se convierte en un elemento de presión para ambaspartes que les lleva a obviar una etapa importante del proceso, comosería revisar y acordar términos contractuales de los compromisosajustándolos a la realidad.

Aunque se revisará en otros puntos de este libro, la consecuencia quese acaba de analizar tiene otras derivadas, como: cláusulas contractua-les abusivas, penalizaciones incoherentes o imposibles de aplicar, mar-cos contractuales ajenos a la realidad del servicio, etc.

Puede decirse, por tanto, que el incumplimiento de los plazos adminis-trativos en contratación es una mala práctica que, como mal mayor, seha terminado convirtiendo en un problema asumido por todos y que serepite con demasiada frecuencia.

2.5.5. Rigidez en los términos del contrato

Lo que aquí se quiere revelar es que un contrato en cuya elaboraciónsólo ha participado activamente una de las partes contratantes es uncontrato con condiciones más rígidas, en sus términos (tiempo yforma), sus condiciones y sus requisitos de cumplimiento.

Esto evidentemente se debe a la elaboración del contrato por sólo unaparte de los contratantes, en este caso normalmente la organizacióncliente, que es la que lo procesa. La elaboración del contrato no reco-gerá todos los aspectos sustanciales de la realización de los trabajos,ni de forma expresa las condiciones y requisitos exactos e inherentesa la prestación del servicio, debido a que:

72 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• No se ha elaborado por expertos técnicos que son los que han des-crito los requisitos funcionales y técnicos del proyecto.

• La elaboración del contrato se deja en terceras manos (departa-mentos legales, secretarias, asesores) que desconocen exacta-mente el objeto del contrato y los trabajos a realizar.

• Falta de comunicación entre los departamentos jurídicos de ambaspartes a fin de conseguir un contrato adecuado para ambos.

• Dicha problemática es especialmente acuciante en contratos delarga duración en modalidad precio cerrado, sujetos a una serie deentregables fijados antes del inicio del proyecto.

La falta de comunicación entre ambas partes a la hora de elaborar el con-trato denota un síntoma más que evidente del estado en el que se creanlas relaciones de trabajo. No hay una preocupación real por cubrir los inte-reses de la otra parte, sino simplemente ganas de zanjar aspectos forma-les que no son más que un requisito sin el cual no se estaría dentro delmarco legal establecido, “es una cuestión más de forma que de fondo”.

La falta de intención por mejorar y adecuar los contratos a las trabajosnos lleva en muchas ocasiones a abusar de los “contratos modelo”,contratos que son usados de forma indiscriminada por los clientes paradiferentes proveedores y diferentes servicios, sin considerar que cadaservicio requiere una adecuación pertinente de las cláusulas estipula-das en el contrato.

A mayor confianza generada por experiencias previas, mayor deberíaser la flexibilidad de los contratos, porque una relación basada en elmutuo provecho, en la que se han sentado las bases de una colabora-ción adecuada para ambos no es más que una relación que crece y quees beneficiosa para las dos partes.

La falta de negociación y concreción de los términos y condiciones delcontrato hace que la relación contractual se pueda ver mermada encuanto a su definición y alcance. Lo que se consigue es que el contratono refleje exactamente las necesidades reales de ejecución del proyec-to, lo que inevitablemente lleva a una situación de no adecuación de lascondiciones al objeto del contrato. Sin lugar a dudas, el ajuste de éstepasa por una modificación y adecuación de sus términos y condiciones.

Sin embargo, lo que se está dando en el panorama actual es que secrea cierta desconfianza entre las partes, que se genera por falta decomunicación y colaboración en el proceso de negociación y contrata-ción y, por ende, en los pasos del ciclo de vida de la relación definidospreviamente.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 73

Esta situación acarrea la imposibilidad de gestionar adecuadamentelos cambios sobrevenidos, y ocasionalmente necesarios, a los que seve sometida la realización de los proyectos. Se trata, sin duda, de nece-sidades y cumplimientos muchas veces impredecibles a priori, por loque acarrean la necesaria adecuación de las condiciones del contratoa la nueva situación.

La aparición de nuevas circunstancias o necesidades sobrevenidas eimpredecibles en el panorama previsto supone que se vea verdadera-mente comprometido el desempeño de lo acordado. Se pone, portanto, en peligro el cumplimiento de las expectativas de las partes y,en consecuencia, el éxito del proyecto.

No hay que olvidar otra de las situaciones a las que se enfrentan losproveedores en el momento de resolver las necesidades o los impre-vistos: en tales momentos la capacidad de afrontarlos suele quedarnuevamente sujeta, en la mayoría de los casos, al voluntarismo de laspartes. Ello implica que los nuevos problemas los resuelva la partemás interesada, en este caso el cliente, que actúa de forma inconexay unilateral, sin tener en cuenta la posibilidad de solucionarlo de formaconjunta y sin procurar a la solución parcial una adecuada forma con-tractual que quede reflejada en el contrato.

2.5.6. Principio de equidad

El primer aspecto en el que podemos ver reflejada esta falta de equi-dad es en los compromisos adquiridos en el contrato para la prestaciónde un servicio. Las obligaciones de ambas partes no siempre (másbien casi nunca) muestran un equilibrio, al menos contractual. De estaforma, es frecuente encontrar un alto nivel de detalle y compromiso res-pecto a las personas y medios que el proveedor debe poner a disposi-ción del proyecto, pero rara vez se encuentra este mismo nivel de deta-lle y compromiso en lo que respecta al organismo contratante.

Esta falta de equidad, que a priori parece perjudicar únicamente al pro-veedor, es en realidad un problema para ambas partes, pues la indefi-nición es también, en muchas ocasiones, un obstáculo para la organi-zación y gestión de compromisos dentro de la propia empresa cliente.Al no tener reflejadas contractualmente en detalle las obligaciones res-pecto de la ejecución del contrato, el cliente tiene muy difícil activar losresortes internos que faciliten su cumplimiento. Esto es especialmen-te visible en grandes organizaciones donde el propio organismo con-tratante se muestra a veces poco capaz para movilizar los recursos ylas dedicaciones necesarios. Una mayor equidad contractual serviría de

Las obligaciones de laspartes reflejadas en elcontrato rara vezmuestran un equilibrio, yesto suele perjudicar, encontra de lo que pudieraparecer, a ambaspartes.

74 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

ayuda al evidenciar los compromisos y las dedicaciones por parte tantodel cliente como del proveedor.

En el mismo plano de la indefinición, se encuentra con mucha frecuen-cia la propiedad intelectual de todos o alguna parte de los trabajos rea-lizados en la prestación de un servicio. Cuando existen, las cláusulasque determinan esta propiedad suelen sobrepasar el límite de lo razo-nable, imponiendo condiciones extremadamente restrictivas no sólosobre el resultado de los desarrollos o servicios, sino sobre el uso queel proveedor de los mismos puede hacer del conocimiento adquirido enla realización de los trabajos. La presencia de estas cláusulas en loscontratos de prestación de servicios es un claro ejemplo de inequidadque, por otra parte, pierde sentido desde el momento en que son con-diciones de difícil prueba y, por tanto, sin aplicación posible.

Pero la inequidad que se encuentra en los contratos no siempre es rela-tiva a los medios materiales o profesionales, sino que está tambiénmanifiestamente presente en los medios personales. Ajustarse a la LeyOrgánica 15/1999, de 13 de diciembre, de Protección de Datos deCarácter Personal (LOPD), es una condición sensata y coherente queaparece cada vez con mayor frecuencia en todos los contratos que con-llevan un tratamiento de información de carácter personal. Ahora bien,es cuestión importante señalar que esta obligación de cumplimiento seproduce en la gran mayoría de los casos únicamente en el lado delprestador del servicio, y no así en el lado de la empresa contratante.La información académica, personal y laboral de los profesionales delprestador del servicio es exigida, estudiada, reflejada en propuestas yvalorada en el estudio de ellas, sin que se sujete todo este proceso enla mayor parte de los casos a las mismas directrices de la LOPD queson exigibles al prestador del servicio.

Por encima de todos los aspectos señalados, aquel en el que máslatente se muestra de forma constante la falta de equidad en la rela-ción contractual asociada a un servicio es el establecimiento de pena-lizaciones y acuerdos de nivel de servicio absolutamente desequilibra-dos. La presencia de cláusulas penalizadoras al proveedor del servicio,como medida preventiva para garantizar el máximo empeño y compro-miso con la consecución en tiempo y forma de los objetivos, es unamedida que presenta dos claros problemas en la gran mayoría de loscontratos firmados:

• Al no existir una cláusula recíproca, sólo se consigue someter a pre-sión a una de las partes importantes en la consecución de los obje-tivos. Se olvida que hay otra parte (el organismo contratante), de

La exigencia decumplimiento de la LOPDes cada vez másfrecuente para elprestador del servicio,pero es infrecuente quese cumpla en eltratamiento de lainformación del mismopor parte del organismocontratante.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 75

cuya eficiencia y cumplimiento depende en la mayoría de los casosel éxito del proyecto.

• Las cláusulas que se establecen son además, en muchas ocasio-nes, desproporcionadas y excesivas, por lo que el mismo organismocontratante ve incoherente recurrir a las mismas y terminan convir-tiéndose en un artilugio contractual con eficiencia nula.

Todos estos problemas tienen como denominador común la falta deequidad a la hora de establecer compromisos de cumplimiento en lospropios contratos, y es por esa vía por la que debe abordarse la formade no incurrir en esta práctica perjudicial.

2.5.7. Separación de aspectos técnicos y aspectos económicos

En el proceso de selección de proveedores anteriormente desarrollado,ya se ha puesto de manifiesto que la ponderación en las evaluacionesde los aspectos técnicos y económicos es uno de los temas más con-trovertidos en la relación cliente-proveedor.

Uno de los casos que se muestra como representativo a la hora dedeterminar el precio de los trabajos es que el precio, en muchoscasos, está determinado y fijado previamente por el cliente, sobretodo en el caso de la Administración pública. Es en el momento de laapertura de las proposiciones económicas cuando parte de la valora-ción de las propuestas de servicio se ve menoscabada por el pesoconcedido a los aspectos económicos. En la mayoría de los casos sepuntúa con mayor nota las ofertas más baratas; se puntúa a la baja,lo que hace que las empresas sometan sus trabajos a valoracioneseconómicas poco rentables.

Este proceder nos lleva inequívocamente a situaciones de competitivi-dad y, en muchas ocasiones, se ofertan precios tan módicos que sedescubren situaciones de baja temeraria.

Este tipo de adjudicaciones resulta algo ambigua, ya que, si se hanestablecido unos requisitos técnicos para la consecución de los traba-jos y a estos requisitos técnicos se les ha determinado un precio, nospreguntamos: ¿qué es lo que lleva a que se ajuste tanto el precio a lamínima para realizar un trabajo que, por definición y valoración, tieneun coste proporcionado?

Al analizar este proceso se ha detectado que:

76 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• En ocasiones, la elaboración de los requisitos técnicos es completa-mente independiente del momento en el que se le asigna un precio.

• En muchos casos, las cláusulas de requisitos técnicos son elabo-radas por terceros que posteriormente no estarán presentes en lavaloración técnica de las ofertas presentadas.

• En el momento de la valoración de las ofertas, el tratamiento porseparado de los aspectos técnicos y económicos desvirtúa el con-tenido y pone en peligro la ejecución de los trabajos.

Las actuales valoraciones de las ofertas y un gran número de ofertasincontroladas por parte de las empresas proveedoras revelan, a veces,situaciones incómodas y no muy acordes a un comportamiento profe-sional, lo que produce:

• Incentivación de reducción de precios sin considerar la potencialmerma en la calidad de los servicios.

• Toma de decisiones por criterios económicos en detrimento de lavaloración técnica de las ofertas.

• Toma de decisiones en función de los precios.

Es responsabilidad de todos los involucrados en el ciclo de la relaciónentre cliente y proveedor medir el impacto que el mantenimiento deesta dualidad en las valoraciones puede tener en los trabajos y, portanto, en la imagen y prestigio de las empresas de consultoría.

El precio es un elemento decisivo y decisorio para la asignación de lostrabajos, pero no debería considerarse como un todo.

Esta práctica de anteponer el precio a los demás aspectos de la con-tratación atenta directamente contra la calidad de los trabajos y servi-cios. La realización de trabajos a precio devaluado repercute negativa-mente en la imagen de las firmas de consultoría, que ven mermado sutrabajo por estar sometido a unos costes que no son los previamenteplanteados junto a la solución técnica.

Las soluciones propuestas por las empresas de consultoría deben serresultado del trabajo de un equipo de personas que ha diseñado unametodología y ha planteado una solución acorde a las necesidadesplanteadas por el cliente. En estas circunstancias, estas propuestasaportan valor al cliente y le permiten acceder a conocimientos, expe-riencias y soluciones concretas. Son muestra del compromiso y la cali-dad profesional de toda una firma de consultoría, que aporta todo suvalor en los trabajos realizados, alineando las soluciones presentadascon el coste de los trabajos a realizar.

El hecho de anteponer elprecio a los demásaspectos de lacontratación atentacontra la calidad de lostrabajos y servicios quecubre.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 77

Esta dualidad de valoraciones permite descubrir un comportamientoinusual de las empresas consultoras, que empiezan a comportarsebajo principios de no proporcionalidad, creando nuevas bases de ofer-ta y demanda, alejadas del objetivo deseable de calidad de los traba-jos y rentabilidad de los proyectos.

Por otro lado, está la parte que es responsabilidad del cliente, quientiene la oportunidad de:

• Exigir calidad y garantías en la ejecución de los trabajos. • Ser responsable en la valoración económica de los trabajos.

Reducir la calidad de los trabajos y, al mismo tiempo, las garantías deobtener resultados óptimos por disminuir los costes de obtención del pro-ducto es una postura que afecta a todos. Es responsabilidad última delcliente exigir los mejores servicios, si quiere obtener los beneficios y losresultados esperados para la consecución de sus objetivos estratégicos.

La valoración de las propuestas de trabajo es decisiva en el ciclo devida de la relación entre el cliente y el proveedor. El trabajo empiezadesde el momento en el que el cliente comunica o informa pública-mente la necesidad que tiene; en ese momento todos los mecanismosa disposición del cliente empiezan a ponerse en funcionamiento con lafirme intención de ofrecer un servicio de calidad y obtener los mejoresresultados. Darle continuidad y coherencia a todo el ciclo de vida de larelación cliente-proveedor es un medio y un fin en sí mismo.

Puede decirse, entonces, que los trabajos que se realizan para ofreceruna solución adecuada a los clientes nacen de una puesta en comúnde necesidades y de un conjunto de pasos, como son la definición deespecificaciones, los requisitos de calidad o el enfoque de servicios,que hacen que la solución sea la más adecuada.

Por tanto, la valoración de las ofertas por parte de las empresasdemandantes es trascendental en el ciclo de relación entre cliente yproveedor, por la repercusión que tiene la decisión final en el “objetodel contrato”. Una desalineación de las valoraciones técnicas y econó-micas supone una fricción a la hora de evaluar, lo que puede afectar ala consecución del objeto del contrato al no tenerse en cuenta todoslos aspectos que se han considerado necesarios para la definición delas soluciones ofertadas y la importancia del precio conferido.

La actual separación entre el comité evaluador de la oferta técnica yde la oferta económica no hace más que contribuir a desvir tuar la

78 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

propuesta de colaboración global presentada por parte de las firmasconsultoras. Es inherente a la parte que evalúa los precios intentarasumir el menor coste posible por el compromiso que se va a adquirir:

• El coste del servicio, en muchas ocasiones, está limitado por unacifra económica que no se puede sobrepasar.

• Otras veces está limitado a las posibilidades reales de gasto.• A veces ocurre que está valorado a la baja para ahorrar costes.• En muchas ocasiones no se ha ajustado bien el coste a la presta-

ción del servicio.• En el caso del sector público, la gran cantidad de trámites burocrá-

ticos para efectuar un gasto imposibilita conocer cuáles han sido lascaracterísticas reales de evaluación de los costes.

Se refleja en su comportamiento que las partes evaluadoras respondena motivaciones diferentes, lo que siempre afecta a la valoración econó-mica, siendo los costes los que se ven reducidos en provecho de la valo-ración técnica de las ofertas. De esta manera, la visión global y el deta-lle en conjunto de la propuesta se ven complemente desvirtuados.

La imposibilidad de poder defender el trabajo realizado a la hora de pre-sentar una oferta, sea para el sector público o para el sector privado,supone un duro golpe para las empresas proveedoras de servicios. Ellose debe a que, en el momento de trabajar en las soluciones que cons-tituirán las ofertas de prestación del servicio, éstas se configuran deacuerdo con un esquema técnico-económico equilibrado, basado en eltrabajo a realizar y en el coste del mismo, respondiendo a la satisfac-ción y el cumplimiento de una relación calidad-precio y la plena satis-facción de ambas partes por los resultados obtenidos.

Sin embargo, en el panorama actual la situación se desequilibra en elmomento del análisis de las propuestas de trabajo debido al trata-miento por separado de aspectos técnicos y económicos, ya que:

• Se pone en riesgo la ejecución posterior del proyecto y se desen-cadena un desarrollo de los trabajos, en los que ya no está aline-ado el contenido técnico de la oferta presentada, por lo que sereducen las posibilidades de cumplir con las responsabilidadesadquiridas.

• Se pone en peligro la consecución de resultados óptimos que satis-fagan las expectativas del cliente, lo que inevitablemente redundaen la imagen profesional y el prestigio de las empresas de servicios,que asumen riesgos no calculados por ejecutar unos trabajos queya han perdido su medida y su cuantificación.

La falta de equidadcontractual, decantadacasi siempre en contradel prestador delservicio, es igualmenteun problema para elcontratante, queencontraría una mejordisposición delproveedor en unescenario de igualdad decompromisos reflejadosen el contrato.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 79

• El desprestigio y una mala imagen son algunos de los efectos queperjudican gravemente al mercado de la consultoría, debido a lareducción presupuestaria a la que ven sometidos sus proyectos losproveedores; ello supone una reestructuración de los medios dispo-nibles para el proyecto y, en la mayoría de los casos, un deterioro enla calidad.

• Este ciclo pone en peligro y deteriora la prestación de servicios; lasempresas de servicios pueden ver disminuida su rentabilidad; sepone en peligro la aportación de valor a las organizaciones; se veránmermados los objetivos de crecimiento y desarrollo de los clientes.

2.6. PROVISIÓN DEL SERVICIO

Más allá de la entrega de ciertos bienes o de la realización de traba-jos, tal como se haya acordado, la provisión supone la obligatoria mate-rialización de dos condiciones siempre presentes en los servicios: lasatisfacción de las necesidades del cliente y el cumplimiento de susexpectativas.

Ambas cuestiones aparecen con más fuerza en la provisión de servi-cios que en la entrega de productos: mientras que en ésta el productoimpone la materialidad de características exigidas sobre la utilidad ouso, en la provisión de servicios predomina la adecuación a la finalidadpretendida por el cliente.

Quiere decirse que la provisión del servicio de consultoría no finalizanormalmente con una entrega (delivery), sino con la aprobación “satis-fecha” del cliente, sin la cual no se dan las condiciones necesariaspara el cierre de la operación.

La provisión del servicio es la fase en que se pueden manifestar más cla-ramente los aspectos críticos de la relación entre proveedor y cliente:

• En primer lugar, porque en la provisión del servicio es donde, porparte del proveedor, se perfecciona el contrato mediante la puestaa disposición del cliente de uno o varios bienes o la realización deuna labor exigida por éste.

• En segundo lugar, porque frecuentemente se completan en esta fasetareas de producción del servicio, en presencia y con la participacióny aportación de recursos del cliente, que, de esta forma, se convier-te en un elemento más de los procesos de producción y provisión.

• En tercer lugar, porque, al lado del cliente, quien analiza y compruebacaracterísticas y funcionalidades del servicio, puede aparecer la figura

En la entrega deproductos predominanlas característicasfísicas requeridas; por elcontrario en la provisiónde servicios predominala adecuación a lafinalidad pretendida porel cliente.

80 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

del usuario, que valora y juzga el servicio con criterios de utilidad y ade-cuación a sus propósitos, menos objetivables que aquéllas.

2.6.1. Descripción de la fase

Como cuestión previa, debe señalarse la necesidad de llevar a cabo unesfuerzo de precisión terminológica, dentro de la relación cliente-pro-veedor y por parte de ambos. Aquí se usa “provisión del servicio” ensu sentido más genérico de entrega o prestación, diferente del que uti-lizan, por ejemplo, con un significado técnico preciso algunos de losmodelos metodológicos existentes, como pueda ser ITIL.

Por otra parte, mientras que el término provisión debería aplicarse sola-mente al abastecimiento o suministro de bienes, prestación sería elmás adecuado a la realización de tareas.

En este contexto, por provisión del servicio se debe entender tanto lasactividades de entrega (delivery) al cliente de los elementos tangiblescomprendidos en las especificaciones técnicas como las de prestacióndel propio servicio, considerado éste como conjunto de labores o traba-jos que se efectúan en cumplimiento de un contrato o acuerdo.

La distinción es relevante, puesto que en los servicios de consultoría sedan ambos tipos de provisiones: la de elementos materiales, como, porejemplo, programas informáticos, aplicaciones o servicios de TI, y la dediversos trabajos que no culminan con la entrega de un bien material,sino con intangibles tales como desarrollos metodológicos, labores deapoyo técnico y de mantenimiento, cesión de profesionales, etc. Ambosse valoran y especifican de manera diferente en la expresión formal delacuerdo o contrato y ambos deben ser, por tanto, objeto de diferentesmétodos de verificación en la entrega.

Se debe señalar que los trabajos que lleva a cabo internamente el prove-edor para la producción de los bienes materiales especificados son dife-rentes de los que se prestan directamente al cliente como parte de sucompromiso. Como regla general, aquéllos no tienen porque ser objeto deespecificaciones técnicas ni serían normalmente exigibles por el cliente.

Es, además, importante que las partes, especialmente el proveedor,reconozcan que la compra de un servicio comprende, en la práctica tota-lidad de las ocasiones, algo más intangible y de mayor entidad que loselementos objetivables del servicio. Esto sitúa a proveedor y cliente anteconsideraciones tales como contribución del servicio al negocio del clien-te, imagen generada, modificaciones en el clima de relaciones, etc.

Véanse las notas a lasparticularidades de lapropiedad intelectualdescritas en el epígrafe2.3.8.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 81

2.6.2. Procesos y aspectos más reseñables

En la provisión del servicio deben considerarse, por ser posible origende problemas en la relación, los siguientes aspectos:

• La provisión del servicio no suele llevarse a cabo en un solo acto.Comprende entregas y prestaciones sucesivas y discontinuas que,a veces, abarcan un considerable período de tiempo. De ahí la nece-sidad de un plan de provisión, que forma parte de la planificacióngeneral del servicio, pero es distinto de ésta.

• La intensidad con que aparece el elemento personal, tanto en laentrega de los componentes más tangibles del servicio —en los quese hace necesaria habitualmente una explicación o explicitación per-sonal— como en los componentes de prestación de un trabajo,requiere que ambas partes presten atención a los perfiles perso-nales, especialmente cuando las personas del cliente y del usuarioefectúan trabajo necesario.

• La importancia concedida a los aspectos formales —método, per-sonas y responsabilidades, tiempo, lugar— de la entrega, que contri-buyen en gran medida a materializar o hacer más tangible el servicio.

• Los planes, previsiones y medidas existentes sobre implantación,operación e integración en la organización del cliente de los siste-mas o componentes individuales del servicio, estén o no contem-plados en el contrato, como garantía o prueba de adecuación delservicio a su finalidad última.

• La forma de establecimiento de las reglas o criterios utilizados parala recepción y conformidad, que incluyen tanto a cliente como ausuario.

• El alcance exacto del compromiso mutuo con las condiciones yespecificaciones pactadas y explícitas, como principio por defectode tratamiento de divergencias y marco para la solución o renego-ciación de los aspectos dudosos.

• La correcta valoración por ambas partes de las reglas de conductaexplícitamente compartidas y aplicadas, sean metodologías, proce-dimientos, guías, estándares o buenas prácticas.

Los aspectos anteriores pueden agruparse en cuatro categorías de pro-blemas potenciales y de los correspondientes puntos de mejora en lafase de provisión del servicio:

• Configuración del servicio. Concordancia entre especificaciones,planes y resultados. Tareas de comprobación.

• Dinámica de la provisión o prestación. Control y seguimiento devariables independientes o hechos que afectan al servicio y su

Entregas sucesivas.

Elemento personal.

Método y reglas.

Integración de equiposde cliente y proveedor.

82 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

idoneidad. Personas, comunicación, organización y tecnología.Gestión de riesgos, gestión de expectativas, gestión del cambio.

• La calidad en la provisión del servicio como correspondencia entresus prestaciones últimas y la finalidad perseguida. Los planes decalidad y la gestión de la calidad.

• El marco de referencia prescriptivo. Las formas de hacer: metodolo-gías, buenas prácticas, el guión a seguir. La integración de métodos.

2.6.3. Problemas identificados

Hablar de problemas reales o potenciales en la provisión del servicioexige una aclaración previa. Además, e independientemente de lasposibles dificultades que conlleva esta fase del ciclo de vida del servi-cio, la provisión puede venir lastrada por las que tienen su origen enfases anteriores. Así, la provisión del servicio es el lugar donde afloranlos problemas generados anteriormente y aún no resueltos. Tanto esasí que, en ocasiones, las actividades propias de la provisión se entor-pecen a causa de problemas que hasta ese momento no se habíanmanifestado, dilatando la fase y detrayendo recursos necesarios parasu correcta realización.

De aquí se deriva la conveniencia de una trayectoria impecable en cadauna de las fases del ciclo de vida del servicio o, dicho de otra forma,de concluir y cerrar consensuadamente cada una de las fases sin dejarde tratar y de resolver los aspectos erróneos o dudosos.

En los apartados siguientes, organizados según las cuatro categoríasanteriores, se trata solamente de describir los principales problemaspotenciales o identificados en la provisión del servicio, aunque es inevi-table la referencia a los que vienen de fases anteriores y alcanzan aquíun punto álgido.

2.6.4. Configuración de servicios

El incumplimiento de algunas de las especificaciones y condicionesestablecidas tanto en la RFP y en la oferta como en el propio docu-mento contractual se manifiesta, más que en carencias o recortes delservicio, en desviaciones en tiempo, coste y calidad.

Ya se ha mencionado anteriormente la necesidad de un esfuerzo porrestaurar desde el origen el sentido de los pactos que se llevan a caboen los servicios de consultoría. Aquí, y por lo que se refiere a la fasede provisión, solamente se destaca que los incumplimientos se derivanmuchas veces no tanto de vicios en la voluntad de las partes cuanto

La provisión del servicioes la fase donde afloranlos problemasgenerados y noresueltos en fasesanteriores.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 83

de la falta de precisión de las propias especificaciones, que no distin-guen suficientemente entre entregables (provisión) y trabajos (presta-ción), y de la imprecisa sintonía entre los servicios realmente entrega-dos y las finalidades últimas que el cliente persigue.

Los defectos relativos a las especificaciones y compromisos puedentener su origen en cierta falta de rigor en la adopción de métodos y sis-temas de planificación:

• En el caso del proveedor, por exceso de confianza en sus compe-tencias y capacidad de reacción, que se manifiesta especialmentedurante la venta del servicio.

• En el caso del cliente, por no involucrar suficientemente en el pro-ceso al usuario y no destinar siempre a este aspecto los recursosnecesarios, situándolo más en línea con sus procedimientos deaprovisionamiento de productos o bienes que en el ámbito propio delos servicios.

En este sentido, la búsqueda de la más correcta alineación entre los inte-reses de las partes desde el principio del proceso justifica la tendenciaactual a tratar los acuerdos de servicio más como proyectos de colabo-ración, en los que las habilidades cooperativas deben ser objeto de unaatención especial, que como simples procesos de compraventa, y consi-derar a las partes más como “socios” que como proveedor y cliente.

Las carencias de la planificación general se agudizan en la fase de pro-visión, a cuya planificación particular se dedican pocos esfuerzos, sinvalorar suficientemente que esta fase es la más abundante en contac-tos personales, pruebas, intervención de terceras partes, aparición delusuario, afloramiento de las expectativas, etc. y, por tanto, la más pro-pensa a la inestabilidad.

El predominio de un enfoque reactivo al tratamiento de los problemasinesperados en la fase de provisión del servicio favorece la improvisa-ción, que lleva, por ejemplo: a la rotación de equipos, tanto por partedel proveedor como por parte del cliente; a la falta de disponibilidad delas infraestructuras necesarias (tiempo de sistemas de información,hardware, comunicaciones...), o a la escasa adecuación de los provee-dores externos y otras terceras partes necesarias por una incorrectahomologación o valoración de sus capacidades.

El hecho de que existan métodos muy completos y abundantes de pla-nificación y gestión de la provisión de servicios indica que no es porfalta de orientación solvente por lo que se dan problemas en esta fase,

Adoptar un métodoestándar de trabajosimplifica y facilita larelación y garantiza elbuen fin del servicio.

Cliente y proveedor…¿socios?

84 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

sino por cuestiones de fondo relativas a una insuficiente valoración delas tareas metodológicas y de planificación, para las que son necesa-rios recursos de nivel y coste altos.

2.6.5. Dinámica de la provisión

En la mencionada deficiencia de valoración de la planificación subyacela certeza de que, en la provisión de los contratos de servicios de con-sultoría, cierta fluctuación de condiciones en el entorno, cierta canti-dad de cambio, es prácticamente inevitable. De ahí la dificultad deestablecer unas especificaciones perfectamente ajustadas a la finali-dad última del servicio, incluidas las expectativas —explícitas y noexplícitas, reservas mentales, cuestiones no afloradas— de todas laspartes interesadas o interlocutores (stakeholders).

Un insuficiente análisis de las condiciones de entorno en la provisióndel servicio aumenta la incertidumbre y el riesgo del proyecto. Variablestales como el rendimiento de las personas en procesos que no sonautomatizables, la disponibilidad real de los equipos y otros recursos,las alteraciones razonables en elementos no parametrizables, como undiseño o el texto de un documento, los cambios en el entorno externo—mercados y entorno normativo—, etc., no se valoran suficientemen-te y su modificación ocasiona diferencias de tiempo y coste que afec-tan a la rentabilidad del servicio y al desgaste de las relaciones entreproveedor y cliente.

Una orientación excesivamente técnica del servicio obstaculiza la ade-cuada apreciación de las expectativas, entendidas como las percep-ciones subjetivas del cliente y otros interesados acerca de las presta-ciones del servicio, de su valor general o de la calidad de los entrega-bles, que pueden aparecer como problemas en la fase de provisión. Denuevo, aquí se manifiesta la insuficiencia en la profundidad de los aná-lisis previos, además de las muy habituales deficiencias de la comuni-cación, fruto de una inadecuada apreciación de los aspectos más per-sonales siempre presentes en la provisión de un servicio.

Otro tipo de diferencias entre especificaciones y expectativas, de másdifícil valoración, son las que aparecen en los proyectos de servicios queconllevan, en su implantación, cambios organizativos o de procesos. Enestos casos, y aunque la implantación no forme parte del contrato, pue-den haberse generado expectativas cuya frustración incidirá negativa-mente en la apreciación del resultado final. Puede considerarse, portanto, como una deficiencia en los contratos de servicios obviar la refe-rencia a la implantación, esté o no contemplada entre sus resultados.

Las condiciones delentorno y lacomunicación sondeterminantes.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 85

Desde la perspectiva del cliente, los beneficios últimos del servicio nose obtendrán hasta su plena integración en su organización, aspectoque el proveedor haría bien en tener en cuenta y reflejar en su oferta.De la misma forma, por parte del cliente sería útil formular explícita-mente su compromiso en los contratos de servicio que implican cambioorganizativo.

Resumidamente, la ausencia de previsiones relativas a gestión del ries-go, gestión de las expectativas y gestión del cambio en los acuerdosde servicios es una de las principales fuentes de problemas en la rela-ción cliente-proveedor.

Por último, hay que destacar la frecuente carencia de una adecuadacomunicación, formal e informal, aspecto donde se manifiesta muy cla-ramente la naturaleza del servicio. Así, mientras que en la entrega deun producto éste impone su presencia, la materialidad de sus caracte-rísticas, que por sí mismas se comunican, en el servicio, de naturale-za mucho más plástica, se hace necesaria una comunicación eficaz.

2.6.6. Calidad en la provisión del servicio

Las observaciones acerca de la calidad traducen a menudo solamenteuna apreciación general del cliente sobre el servicio, poco precisa yquizá poco precisable, pero con consecuencias negativas sobre la rela-ción presente y futura entre cliente y proveedor y sobre el comporta-miento de ambos en el mercado de los servicios de consultoría.

Una referencia a falta de calidad, en la valoración de un servicio, puedemostrar:

• Ausencia de plena satisfacción del cliente.• Existencia de divergencias entre cliente y proveedor acerca del valor

de lo que se entrega.• Déficit en la confianza del cliente acerca de las capacidades del

proveedor.• Presencia de obstáculos en la comunicación.• Ausencia de ciertos atributos en la prestación del servicio, tales

como la puntualidad, la rapidez de reacción, la atención recibida, etc.

Y es que el concepto de calidad suele ir más allá del mero cumpli-miento de las especificaciones técnicas y del mantenimiento de losniveles de seguridad, disponibilidad, capacidad y redundancia necesa-rios para asegurar la correcta provisión del servicio. Se sitúa así denuevo el centro de interés en aspectos problemáticos para la relación,

La ausencia deprevisiones relativas agestión del riesgo,gestión de lasexpectativas y gestióndel cambio en losacuerdos de servicios,es una de las principalesfuentes de problemas enla relación cliente-proveedor.

El concepto de calidadsuele ir más allá delmero cumplimiento delas especificacionestécnicas y delmantenimiento de losniveles de seguridad ydisponibilidad.

86 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

como son las expectativas del cliente y las percepciones tanto de éstecomo del proveedor, aspectos que se manifiestan principalmente en lafase de provisión del servicio.

Precisar los elementos que configuran la calidad de un servicio no es unatarea sencilla, por su número y variedad y por la complejidad del conjun-to, aunque existan trabajos muy solventes que pueden utilizarse comoreferencia. Entre éstos, en referencia sobre todo a los servicios de TI, sepueden destacar los de integración de metodologías, realizados bajo lapropuesta de proceso de calidad de servicios denominada calidad totaldel servicio (TQS), y los de creación de juegos de indicadores que per-mitan la determinación y medición de los principales componentes de lacalidad del servicio, agrupados bajo el título de indicadores clave de ren-dimiento y satisfacción del cliente (KPI), e incluidos en el acuerdo de niveldel servicio, otro de los marcos metodológicos de referencia.

Por tanto, la existencia y la utilidad probada de diferentes marcos meto-dológicos reclaman una mayor atención, tanto de proveedores como declientes, hacia este aspecto. El coste y la posible complejidad del esfuer-zo para su adopción compensan, proporcionando indudables beneficios.Siguiendo la práctica internacional debería considerarse imprescindible,incluso, en los proyectos de grandes dimensiones y contenido tanto téc-nico como de gestión, asegurar la correcta aplicación de estas herra-mientas a lo largo del ciclo de vida del servicio mediante la creación deun instrumento especializado, como pueda ser una “oficina de proyecto”,como órgano supervisor de procesos y administrador de recursos, cali-dad, comunicación y costes.

Subestimar la importancia de la planificación y control de los elemen-tos de calidad de un servicio (por ejemplo, en la frecuente rebaja decostes que se lleva a cabo en la fase de negociación, el plan de cali-dad es uno de los primeros conceptos que se sacrifican) es descono-cer la magnitud y posible impacto de los costes de la “no calidad” yponer en riesgo el proyecto completo y la posibilidad de la continuidadde las relaciones en beneficio mutuo.

La importancia de la materia puede, por último, aconsejar la elabora-ción de planes de contingencia en previsión de casos de deteriorograve de la calidad del servicio.

2.6.7. El marco de referencia prescriptivo

Aun a riesgo de incurrir en ambigüedades terminológicas que no afec-tan sustancialmente al contenido de este apartado y que se abordarán

Creación de oficinas deproyecto como garantesde la calidad en laprestación del servicio.

Sacrificar el plan decalidad en la fase deespecificaciones, comomedio para ahorrarcostes, pone en riesgoel proyecto y aumenta laposibilidad de deteriorarla relación.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 87

en el correspondiente a las buenas prácticas, se trata aquí de mani-festar la conveniencia de atender en los contratos de servicios de con-sultoría a las propuestas contenidas en los conjuntos de métodos, téc-nicas, modelos, sistemas, guías, recomendaciones, procedimientos oprácticas existentes. Todas ellas son de gran utilidad para establecer,una vez elegido el conjunto más adecuado al caso, un marco de refe-rencia para ambas partes en las formas de hacer y en la solución deproblemas.

En sentido contrario, se puede afirmar que trabajar sin una metodolo-gía determinada y aceptada por ambas partes o aplicar modelos o solu-ciones de servicio a medida, sin patrón o modelo de referencia proba-do, en tipologías de proyectos donde existen buenas prácticas recono-cidas para ello, disminuye la eficiencia de los recursos empleados y esuna fuente potencial de problemas y errores no previstos.

La insuficiencia en la utilización de estos modelos o patrones puedeobedecer a diversas causas:

• En primer lugar, a su variedad y heterogeneidad, que hacen dificul-tosa la elección.

• En segundo lugar, a la no siempre justificada preferencia de losclientes por los servicios a medida.

• En tercer lugar, al coste necesario para su aprendizaje y adaptación,que afecta tanto a proveedores como a clientes.

• En cuarto lugar, a la pérdida de prestigio de algunos de los conjun-tos normativos, cuya adopción certificada ha pasado de ser atribu-to de excelencia y garantía de eficacia a obligación impuesta y exce-siva en tramitación.

Ciertamente, la implementación rigurosa de metodologías exige recur-sos, a veces importantes, de proveedor y cliente, pero su proliferacióny la generalización de su uso en servicios de gran tamaño o conside-rados críticos son prueba de su utilidad e incluso de su necesidad.

Cuando el marco de referencia brilla por su ausencia, el éxito de losproyectos se hace más aleatorio y, aunque se bordee el tópico, acabadependiendo de la socorrida y omnipresente improvisación, cuando node acciones “heroicas” de individuos competentes.

Cuando existenmetodologías o buenasprácticas reconocidasmerece la pena tratar deaplicarlas al proyecto.

88 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

2.7. CONTINUIDAD O CIERRE

Uno de los momentos más conflictivos de la relación cliente-proveedoren un proyecto de consultoría es el momento de dar por finalizado elproyecto. Llegado su término, tenemos que proceder a formalizar conel cliente, bien el cierre oficial del proyecto, bien la continuidad delmismo. Es en este momento cuando afloran los problemas surgidos yno resueltos adecuadamente durante las fases anteriores del ciclo devida de la relación cliente-proveedor, en especial durante la fase de pro-visión del servicio.

Una mala gestión de la fase de provisión del servicio supone no afron-tar la resolución de determinadas situaciones que inevitablemente setendrán que abordar en la fase de cierre del contrato. Estas situacio-nes no afloradas o no resueltas darán lugar irremediablemente a ten-siones en la fase de cierre:

• Percepción de no haberse conseguido los objetivos del proyecto.• Entregables del proyecto no acordes a lo esperado.• Alcance del proyecto no cubierto íntegramente.• Calidad de los resultados del proyecto no conforme con la esperada.

Además de las anteriores, en la fase de cierre se producen otras situa-ciones que pueden ser también origen de conflictos: la transición otransmisión del servicio, bien al propio cliente o a otro proveedor. Laspotenciales fuentes de conflicto son:

• Falta de colaboración por parte del proveedor saliente.• Conflictos de intereses entre los dos proveedores.• Falta de liderazgo por parte del cliente.• Carencias en la documentación del proyecto.• Propiedad intelectual de los trabajos realizados.• Propiedad de los activos y recursos materiales utilizados en el pro-

yecto.

Estas situaciones pueden dar lugar a sobrecostes no esperados y aretrasos. También provocarán la postergación de las consiguientesnegociaciones que habrán de llevarse a cabo entre las partes para lle-gar a un acuerdo, bien para el cierre del contrato o bien para la conti-nuidad del proyecto, si se considera que es necesario ampliar elmismo, con objeto de finalizar las tareas pendientes y poder procederal cierre formal del proyecto con la aprobación “satisfecha” por partedel cliente.

En el momento delcierre del proyecto o dela negociación de sucontinuidad es cuandoafloran temas noresueltos en fasesanteriores.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 89

Por último, hay que considerar que la terminación de un contrato deconsultoría puede dar lugar, en determinadas ocasiones y bajo deter-minados supuestos, a indemnizaciones entre las partes, que obvia-mente siempre son focos de conflicto.

2.7.1. Descripción de la fase

Como ya se ha dicho anteriormente, la provisión del servicio de con-sultoría finaliza con la aprobación “satisfecha” del cliente, sin la cualno se dan las condiciones necesarias para el cierre del contrato.

Dependiendo de la naturaleza del servicio, los criterios o las condicionespara valorar la satisfacción del cliente respecto al cumplimiento por partedel proveedor de los compromisos adquiridos serán más o menos obje-tivos, y por tanto será mayor o menor la posibilidad de desacuerdo en elgrado de cumplimiento de lo acordado.

Por la misma razón, cuanto más detallados y desarrollados estén en elcontrato los criterios o condiciones para evaluar el cumplimiento porparte del proveedor de los mismos, menos lugar a dudas o a interpre-taciones existirán. Sin embargo, como hemos visto anteriormente, aun-que los criterios para el cierre o terminación de un proyecto estén deta-llados, nos podemos encontrar con que, a lo largo de la fase de provi-sión del servicio, el objeto y el alcance de los servicios prestados cam-bien. Si los criterios establecidos para el cierre en el contrato no seadaptan de la misma forma, éstos pueden quedar sin contenido y sinaplicación práctica a la hora de proceder al cierre.

Es importante determinar cuáles son los posibles aspectos que puedendar lugar al cierre de un proyecto de consultoría, ya que éstos tal vezdependan de la tipología del trabajo de consultoría que se esté reali-zando y las consecuencias o impactos de los mismos quizá sean dife-rentes. Así en términos generales, podemos establecer cuatro aspectosprincipales:

• Finalización de las tareas y entrega de los productos resultantesque se hayan acordado.

• Expiración del plazo acordado para la prestación de un servicio.• Finalización del proyecto por conveniencia de las partes.• Finalización del contrato por incumplimiento de las partes.

90 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

2.7.2. Procesos y aspectos más reseñables

Utilizaremos los aspectos mencionados en el epígrafe anterior paraanalizar las fuentes de potenciales problemas que pueden surgir en elcierre de un proyecto de consultoría:

a) Finalización de las tareas y entrega de los productos resultantesque se han acordado. Este aspecto de terminación de un contrato deconsultoría es típico de un proyecto de consultoría con un alcance yproductos entregables definidos. Los aspectos más reseñables quepueden ser causa de potenciales problemas a la hora del cierre son:

— Percepción de no haberse alcanzado los objetivos del proyecto.— Entregables del proyecto no acordes a lo esperado.— Alcance del proyecto no cubierto íntegramente.— Calidad de los resultados del proyecto no conforme con la espe-

rada.— Aplicación de condiciones de garantía.— Transición o transmisión del servicio no realizada adecuada-

mente.

b) Expiración del plazo acordado para la prestación de un servicio.Este aspecto es típico en proyectos de outsourcing de sistemas ode procesos y en proyectos de consultoría tipo time & materials. Losaspectos más reseñables que pueden ser causa de potenciales pro-blemas a la hora del cierre son los mismos que los descritos en elapartado anterior.

c) Finalización del proyecto por conveniencia de las partes. En cual-quiera de las tipologías de proyectos podemos encontrar determi-nadas circunstancias que hagan que cualquiera de las partes quie-ra acabar la relación contractual. Tales circunstancias pueden serdiversas, como, por ejemplo, un cambio en la estrategia de un clien-te que implique la decisión de paralizar o posponer el proyecto quese encuentra en marcha, o bien asignarlo a otro proveedor, o uncambio de estrategia en el proveedor inicial.En este caso, los aspectos a destacar que pueden ser causa depotenciales problemas serían:

— La transición o transmisión del servicio.— La indemnización derivada de la terminación del proyecto por

conveniencia de una de las partes.

d) Finalización del contrato por incumplimiento de las partes. Esteaspecto se puede dar también en cualquiera de las tipologías de

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 91

proyectos, si bien es más habitual encontrarlo en proyectos de largaduración, como pueda ser la externalización de sistemas o de pro-cesos. Cabe destacar como orígen de potenciales problemas:

— La transición o transmisión del servicio.— La indemnización derivada de la terminación del proyecto por in-

cumplimiento.

Estos aspectos pueden agruparse en las tres categorías que seenumeran a continuación y que representan los principales puntosde mejora identificados en esta fase:

— Cierre formal del proyecto y criterios de finalización no clara-mente detallados.

— Transición o transmisión del servicio no correctamente evalua-da e incluida en el contrato.

— Condiciones de garantía.

2.7.3. Problemas identificados

Antes de entrar en la descripción de los problemas, cabe destacar que,aunque se manifiestan en la fase de cierre del proyecto, tienen su ori-gen en una mala gestión de las fases anteriores del ciclo de vida de larelación cliente-proveedor y, por tanto, las soluciones a los mismos nodeberían darse únicamente en esta fase, sino en las anteriores.

2.7.4. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización

Uno de los aspectos donde más acuerdo hay entre clientes y pro-veedores es en la falta de detalle a la hora de establecer y definirlos criterios de aceptación y terminación de un proyecto en el con-trato, así como de revisarlos con arreglo a la evolución de la diná-mica del proyecto.

Es fundamental que, en el contrato que regula la prestación de los ser-vicios, los criterios de aceptación y terminación de un proyecto esténclaramente identificados y detallados; pero además es imprescindibleque el entendimiento de los mismos sea único por parte tanto del pro-veedor como del cliente, es decir, no dejarlos abiertos a la interpreta-ción de las partes. Esta actividad es fundamental en la fase de con-tratación, pero adquiere gran relevancia en la fase de provisión del ser-vicio, que es cuando éste puede sufrir modificaciones respecto a lo ini-cialmente acordado y cuando, por tanto, tenemos que actualizar en lamisma línea los criterios de aceptación.

92 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Entre las prácticas que se han mostrado como ineficaces o potencialesfuentes de conflicto, destacamos las siguientes:

• No definir contractualmente las condiciones de finalización y/ocontinuidad de los trabajos objeto de un proyecto.

En unos casos, esta indefinición es interesada por las partes paraevitar un compromiso a priori, con la expectativa de gestionarlo másadelante; en otros casos, se debe a la premura de tiempo para la for-malización del contrato con el detalle y las condiciones adecuadas, yen otros, y en función de la naturaleza del servicio, por la imposibili-dad de prever todas las condiciones de aceptación y finalización.Cabe destacar, además, que en muchas ocasiones entran en juegoaspectos que no forman parte de lo meramente objetivo, sino delámbito de las percepciones y/o expectativas creadas.

• Aprovechar de forma oportunista o ventajista situaciones creadaspor parte del cliente/proveedor.

Otra de las prácticas en las que clientes y proveedores coinciden ensu percepción negativa es el aprovechamiento oportunista de deter-minadas situaciones que se crean por parte de unos u otros.La falta de especificaciones detalladas y claras de las condicionesde finalización o continuidad de los trabajos de un proyecto es apro-vechada, en algunas ocasiones, por los proveedores para conseguiruna ampliación del contrato o por los clientes para obtener del pro-veedor la realización de una serie de tareas adicionales sin costepara el cliente.Por otro lado, esta situación no siempre se produce por una falta declaridad de las condiciones de finalización o continuidad del contra-to, sino por la necesidad por parte del cliente de mantener la rela-ción con el proveedor para hacer sostenibles en el tiempo los resul-tados del proyecto. Esta necesidad, en determinados clientes,puede venir motivada por falta de recursos internos para dar conti-nuidad el trabajo o por falta de compromiso e implicación durante laprestación de los servicios y, a veces, es la razón para no certificarla conclusión de un trabajo alegando causas de falta de calidad,incumplimiento de los objetivos, falta de documentación, etc.

Estas situaciones tienen la consecuencia directa de sobrecostes,demoras en los proyectos y la necesidad de dependencia mutua defacto, en algunos casos del cliente y en otros del proveedor, así comola consecuencia indirecta de contribuir al deterioro de la imagen de losservicios de consultoría.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 93

2.7.5. Transición del servicio

Uno de los aspectos determinantes del éxito o fracaso de cualquier pro-yecto de consultoría es la transición o transferencia del conocimientodel mismo, bien al cliente o bien a otro proveedor.

Una de las prácticas que se ha mostrado conflictiva es el hecho deque en numerosas ocasiones este aspecto y sus costes se obvian ose infravaloran, y no se considera como parte de la provisión del ser-vicio, excepto en los contratos de outsourcing de servicios, que sí sue-len considerarlo de manera explícita.

Este aspecto, sumamente importante, cobra distinta trascendencia enfunción del hecho que lo origina:

• Si el cierre del contrato viene determinado por la finalización de lastareas y entrega de los productos resultantes que se han acordado,la transición es un aspecto necesario (aunque no suficiente) paraque se pueda proceder a la certificación, por parte del cliente, de laterminación de los trabajos de consultoría objeto del contrato.Las causas de las mayores dificultades y/o fracasos en los proce-sos de transición se deben, en primer lugar, a:

— Carencias en la documentación generada en el proyecto quedificulta el traspaso de conocimiento.

— Falta de compromiso y/o colaboración por parte del proveedor.— Falta de liderazgo y capacidad, por parte del cliente, para hacer-

se cargo de la continuidad del proyecto o del servicio que trans-fiere el proveedor.

En segundo lugar, podemos encontrar otras causas que, aun nosiendo consideradas tan importantes para la dificultad y/o fracasode los procesos de transición, merece la pena considerar:

— La propiedad intelectual de los trabajos realizados.— La propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el

proyecto.

• Cuando la terminación del contrato con un proveedor se debe, biena un incumplimiento contractual que provoca la terminación antici-pada del contrato, bien a la decisión unilateral del cliente de finali-zar la relación con un proveedor, y se da la circunstancia de que elservicio debe transferirse a otro proveedor, en este caso, ademásde las causas anteriores que dificultan el proceso de transición, se

Con la excepción de losservicios de outsourcing,los contratos deservicios de consultoríaadolecen en muchasocasiones de reflejar losprocesos y costes detransición del servicio demanera clara.

94 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

suele dar un motivo adicional, que es el conflicto de intereses entrelos proveedores, y se puede acentuar la falta de colaboración delproveedor saliente.

2.7.6. Condiciones de garantía

Ocasionalmente se incluye, dentro de los pliegos y/o contratos, condi-ciones de garantía no ajustadas a las particularidades y/o necesidadesreales de cada tipología de proyecto.

Si bien en la mayor parte de las ocasiones las condiciones de garantíano se aplican, éstas son una fuente de problemas, ya que no se plan-tean de forma adecuada.

Entre las prácticas que hemos identificado en el estudio que se han mos-trado ineficaces o de escaso valor, cabe destacar las dos siguientes:

• Aplicar cláusulas de garantía de manera general, independiente-mente de la tipología del proyecto en cuestión.

• Utilizar indiscriminadamente las condiciones de garantía para justi-ficar extensiones temporales y de alcance del trabajo a realizar.

Marco Actual de Relaciones del Mercado de Tecnologías de la Información. Diagnóstico 95

CAPÍTULO 3

EXPERIENCIAS DE ÉXITO

3.1. INTRODUCCIÓN

En este capítulo del libro, IDC, como analista independiente del mer-cado internacional, expone buenas prácticas identificadas en clientes yproveedores de servicios de consultoría norteamericanos respecto alos procesos que configuran el modelo o modelos de colaboración clien-te-proveedor a lo largo del ciclo de vida de su relación.

Las experiencias que se describen a continuación están siendo utiliza-das en la actualidad por las consultoras más importantes, en términosde facturación, de este mercado y por clientes pertenecientes a la listadel Fortune 500.

A lo largo de 2006, IDC mantuvo reuniones con dichas empresas conel objetivo de identificar los cambios que se están produciendo en elmercado de la consultoría y en qué medida están afectando a lasempresas, tanto proveedoras como clientes, y finalmente determinarbuenas prácticas que se están implementando con el fin de mejorar yoptimizar la relación entre ambas partes.

Uno de los mensajes claramente transmitidos por el lado de la deman-da en relación con la consultoría tecnológica es la cierta fatiga1 que sesufre debido a que las soluciones ofertadas tienen muchas más capa-cidades de las que el cliente hubiera imaginado, aprendido o usado, ysobre todo necesitado. Adicionalmente, las presiones internas porparte del negocio los han forzado a desplazar su interés por la tecno-logía —lo que la tecnología podía hacer o los costes que podían redu-cirse— a enfocarse en resolver la problemática del negocio e inclusoimpulsar el crecimiento de éste mediante la innovación.

El reto al que se enfrentan los proveedores es una carrera competi-tiva sin fin entre funcionalidad y beneficio. Los procesos comercia-les de los proyectos de consultoría, en la mayoría de las ocasiones,continúan teniendo su centro de atención en torno a la ofer ta de fun-cionalidades.

Este proceso, desarrollado en el marco en el que clientes y proveedo-res se centraban en la funcionalidad, está haciendo que los procesosde venta de proyectos sean cada vez menos efectivos y se produzca la

Experiencias de Éxito 99

1 Para más información consúltese: Debora Viana Thompson, Rebecca W. Hamilton yRoland T. Rust, “Feature Fatigue: When Product Capabilities Become Too Much of a GoodThing”, Journal of Marketing Research, 42, noviembre de 2005, pp. 431-442. Disponibleen línea: http://www.gsb.stanford.edu/facseminars/pdfs/Thompson_Feature_Fatigue.pdf.

desalineación entre las necesidades reales de los clientes y las solu-ciones que les están proporcionando las empresas consultoras.

Los clientes han cambiado, tienen cada vez más conocimiento, suinfraestructura tecnológica es cada vez más compleja y, como se haindicado, su atención está cada vez más centrada en resultados denegocio que en detalles tecnológicos o ahorros de costes. Esta situa-ción ha creado una relación controvertida en la que los proveedoresmuchas veces se concentran en ganar o perder oportunidades más queen tener relaciones de socios con sus clientes, o en atributos de susservicios más que en los objetivos de negocio del cliente.

La mayor preocupación de los clientes es saber cómo pueden mejo-rar sus procesos para aportar valor al negocio. El mensaje de los pro-veedores muchas veces se centra en la tecnología, no en los resul-tados o el valor real aportado por ella al negocio. Este valor no sóloha de demostrarse en la venta, sino que debería medirse tras suimplantación y, según en qué casos, vinculado a los honorarios delconsultor.

Tras el estudio realizado, el diagnóstico de IDC revela, como puntoclave, que los procesos comerciales que actualmente son utilizados enel sector de la consultoría tecnológica están dañados. Existe una claradesalineación entre los procesos de evaluación y compra de los clien-tes y la visión de los proveedores como consecuencia del desajusteentre las necesidades de aquéllos y el enfoque de éstos. Este hechoestá generando problemas tanto de ineficiencia como de pérdida deconfianza en la relación: se alargan y complican los ciclos de venta, sereducen las inversiones en cada proyecto contratado (suelen ser seg-mentados y contratados en fases), hay una menor lealtad de los clien-tes a sus provedores, y los clientes se suelen comportar de forma reac-tiva ante una relación de socio con el proveedor.

A medida que el coste de la labor comercial en las empresas de consul-toría sigue subiendo (actualmente, un 11% de los ingresos de las con-sultoras según nuestros estudios), se plantea la necesidad de conseguirmayor alineación entre los procesos de compra de los clientes y los deventa de los proveedores, para fundirlos en un único proceso de relación.

Los proveedores tienen pocas opciones: o continuar empleando sus pro-cesos y metodologías tradicionales, que los distancia cada vez más desus clientes y poniendo en riesgo la evolución del sector, o reajustar susestrategias para alinearse mejor con los clientes, que les proporcionaciclos de venta más cortos, mayores ingresos, más satisfacción de sus

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clientes y mayor valor aportado al cliente y a su negocio, lo cual asegu-rará su fidelidad.

Como se ha indicado anteriormente, IDC ha constatado que práctica-mente todos los problemas de la consultoría se producen (o al menosnacen) en la fase de preventa ante una diferencia de visión e interesesentre cliente y proveedor.

Las recomendaciones que IDC plantea en este capítulo afectan a todoel ciclo de vida de la relación cliente-proveedor, pero inciden de formaespecial en los procesos comerciales por el motivo expuesto, con obje-to de mejorar la relación existente entre ambas partes.

En los siguientes apartados, se proporcionan recomendaciones a clien-tes y proveedores de consultoría con el objetivo de alinear estos proce-sos en la búsqueda de una relación en la que todas las partes salganganando (ganador-ganador).

En el primer apartado, se analizan los cambios que se están produ-ciendo en el lado de la oferta, así como qué buenas prácticas estánimplementando las consultoras estadounidenses líderes, concreta-mente en el proceso de contratación, para mejorar su relación con susclientes y afrontar la desalineación descrita.

El segundo apartado se centra en recomendaciones relativas al ciclode vida de la relación de forma global, proponiendo diez buenas prácti-cas que los clientes podrían implementar a fin de mejorar el desarrollode sus proyectos de consultoría, y cómo las consultoras deberían apo-yar y soportar estas actividades para alinearse con sus clientes yfomentar la buena gestión de la relación.

3.2. BUENAS PRÁCTICAS IDENTIFICADASPARA LOS PROVEEDORES DE CONSULTORÍA

En los últimos años, con la creciente complejidad de los contratos deservicios de consultoría tecnológica y la presión en la rentabilidadque tienen las empresas del sector, se observa en las consultorasnorteamericanas una tendencia a formalizar, estandarizar y mejorarlos procesos de contratación como respuesta a las demandas delmercado: la búsqueda de la eficiencia interna y la mejor alineaciónentre los procesos de compra y venta de tecnología, en pos de unagestión de la relación más orientada a la alianza que a la de cliente-proveedor.

Experiencias de Éxito 101

Con el objetivo de ser completamente efectivos desde el punto de vistadel ofertante, los procesos de contratación no sólo deben estar estan-darizados, sino acompañados con métricas que permitan evaluar eléxito y un sistema que haga posible realizar un seguimiento de las opor-tunidades comerciales abiertas. Como se verá posteriormente, no ten-drá mayor éxito el proveedor que consiga más proyectos, sino el quesea capaz de ganar más proyectos rentables con riesgos controladosbuscando la satisfacción y aportación de valor al cliente con vistas auna relación a largo plazo mutuamente beneficiosa.

A continuación se identifican y describen las buenas prácticas que eneste sentido (procesos de contratación) ha identificado IDC a raíz de lasentrevistas que realizó durante el año 2006 entre los equipos directi-vos de las empresas más importantes de consultoría, integración desistemas y outsourcing en EE.UU.

Los nombres de estos proveedores son confidenciales y los resultadosque se analizan en este documento están basados en un análisis deIDC partiendo de una visión integrada de los mismos.

Las buenas prácticas identificadas en relación con el proceso de con-tratación son comunes en algunos de estos proveedores y están actual-mente operativas mejorando su funcionamiento interno, siendo más efi-caces y eficientes, pero también proporcionando más valor a sus clien-tes a través de una mayor especialización basada en ofertas y servi-cios de calidad y en riesgos controlados.

Finalmente, es importante destacar que las firmas que han sidoentrevistadas tuvieron en 2006 al menos una facturación de mil millo-nes de dólares estadounidenses; por tanto, los resultados de esteanálisis se ciñen a las consultoras más importantes que operan enEE.UU., mercado tecnológico de referencia a nivel mundial. Ademásde estas reuniones, IDC ha mantenido otras con grandes clientes yotros proveedores empleando su metodología de análisis continuodel mercado.

3.2.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la oferta

Los procesos de contratación de servicios de consultoría se rigen porun proceso semiestandarizado en el mercado. El proceso seguido porestas consultoras se sintetiza en seis fases: identificación, cualifica-ción, desarrollo, propuesta, negociación y entrega.

102 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

A continuación se muestra un resumen de las principales actividadesasociadas a las distintas etapas que constituyen el proceso:

• Identificación. Esta fase incluye la identificación y exploración deoportunidades con clientes nuevos y actuales. Este proceso suelegestionarlo el equipo de ventas. Es habitual que los comercialesrealicen planes estratégicos de cuentas anuales que describan losobjetivos de los clientes para ese año. Estos planes suelen ser uti-lizados para la apertura y seguimiento de oportunidades en el añoen curso.

• Calificación. Se incluye en esta fase la conversión de potencialesen oportunidades. También esta fase es gestionada por el equipocomercial. En algunas empresas proveedoras, en esta fase se rea-liza un primer análisis, con vistas a aprobarlo o no, y proceder, sicabe, al desarrollo de la oportunidad.

• Desarrollo. Esta fase incluye la ejecución de un conjunto de activi-dades relacionadas con la auditoría y la valoración en la decisión deofertar o no. Estas actividades suelen incluir la determinación delenfoque comercial, el desarrollo de la solución acorde a las necesi-dades del cliente, la identificación de los recursos necesarios paradesarrollar la oferta y un análisis de riesgos. Todo ello con el obje-tivo de decidir si acudir o no a una oferta concreta.

• Propuesta. Esta fase supone el desarrollo de la solución, un plande gestión del proyecto y un análisis competitivo. Suele participarun analista financiero, para comprender la importancia de las métri-cas utilizadas como rentabilidad y retorno de la inversión. De nuevo,

Proceso de contratación

Experiencias de Éxito 103

1. Identificación 2. Cualificación 3. Desarrollo

• Explorar oportunidades• Gestionada por la fuerza

de ventas

• Conversión de potencialesen oportunidades.

• Gestionada por el equipocomercial

• Podría incluir un primeranálisis de viabilidad

• Enfoque comercial• Desarrollo de la relación• Identificación de los

recursos internos• Análisis de riesgos• Decisión del comité de

acudir o no

4. Propuesta 5. Negociación 6. Entrega

• Planificación delproyecto/solución

• Análisis financiero• Aprobación del comité

• Negociación• Aprobación del cliente

(presupuesto)• Aprobación interna

(riesgos)

• Implementación/Seguimiento

• Cierre• Análisis completo del

proyecto

antes de enviar la respuesta al cliente se somete habitualmente aaprobación.

• Negociación. En esta fase se procede a la discusión y el acuerdosobre las condiciones finales del proyecto.

• Entrega. Esta fase incluye la transición de ventas a los arquitectosde soluciones de la empresa cliente. En esta fase se suele incluirun análisis de por qué la propuesta fue ganada. Si no se ganó laoferta, no se produce esta fase, pero se analizan los motivos dehaberla perdido.

3.2.2. Buenas prácticas: proveedores de consultoría

Las buenas prácticas implantadas por algunas de las principales con-sultoras estadounidenses permiten a IDC, tras el consiguiente análisis,plantear las siguientes recomendaciones:

• Implicar a los equipos de dirección de las consultoras en los pro-cesos comerciales, especialmente en la negociación.

La implicación de los equipos de dirección en las fases de negocia-ción de los proyectos es muy elevada en las consultoras norteame-ricanas. De hecho, los equipos de dirección, incluso los comités dedirección de estas empresas nunca habían estado tan involucradosen la aprobación o negociación de este tipo de contratos. Enmuchos casos, atienden a reuniones semanales sistematizadaspara dar su visto bueno, si procede, e incluso, en algunas empre-sas proveedoras, está presente el director general en la firma dedeterminados contratos de envergadura. Esta implicación tiene su raíz en la necesidad de equilibrar creci-miento, riesgo y rentabilidad. Se mantiene una supervisión y controlcada vez más estrictos para convencer a los inversores de que lacompañía está persiguiendo los contratos adecuados que no com-prometerán ni su balance ni su cuenta de resultados y permitiránofrecer el servicio con rentabilidad y plenas garantías al cliente. Losinversores y accionistas se preocupan cada vez más por la calidady el futuro del negocio, más allá de los intensos crecimientos pun-tuales que pueden resultar incluso arriesgados a largo plazo.

• Crear centros de excelencia en la gestión de necesidades de cliente.

En la fase de desarrollo de la oferta, con el objetivo de gestionar coneficiencia el proceso de contratación, algunos proveedores se hanespecializado en el mercado de grandes contratos. De hecho, estosofertantes norteamericanos han implementado la buena práctica de

104 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

centralizar sus recursos en centros de excelencia, entendidos comocentros con equipos especializados en la gestión y preparación deeste tipo de ofertas. Estos equipos pueden llegar a trabajar mesesen una sola propuesta. La creciente preocupación por las propuestas está provocando queel mercado se sofistique y profesionalice, forzando a la segmenta-ción y la especialización. Las ventajas de esta especialización sonevidentes: además de las economías de escala y conocimientoresultantes del centro de excelencia para el proveedor, existe unclaro beneficio para los clientes de grandes contratos o contratosespecíficos, que cuentan con notables equipos especializados engestionar sus necesidades.

• Establecer comités y estandarizar los procesos de gestión, super-visión y aprobación de propuestas.

— La gestión y control del proceso es el componente clave en lasfases de desarrollo y propuesta, ya que proporciona la visiónestratégica necesaria para perseguir oportunidades potencia-les. La investigación de mercado realizada revela que las con-sultoras norteamericanas tienden a emplear un equipo centra-lizado de ejecutivos que supervisa y aprueba estos procesos,especialmente las propuestas. Estos organismos de gobiernoformados por ejecutivos de la compañía pueden estar estruc-turados en varios grupos diferentes, incluso pueden hallarse alas órdenes de un comité centralizado que revise únicamentelos precios o un equipo que se encargue de revisar las pro-puestas y/o acuerdos posibles.

— En general, hay tres niveles de aprobación: local o de la unidadde negocio en un primer nivel; regional en el segundo, y corpo-rativo, incluyendo al presidente de la corporación (CEO), en eltercero. Estos comités centralizados pueden llegar a reunirseuna vez por semana para aprobar propuestas. En general, eltamaño del acuerdo económico y los riesgos asociados almismo determinan si una propuesta debe ser aprobada o no.Muchas compañías segmentan las oportunidades en funcióndel dinero que suponen o del riesgo asociado. Por ejemplo, unapropuesta que supere los diez millones de dólares estadouni-denses suele requerir una aprobación corporativa.

— En resumen, un comité de supervisión y aprobación mejora larelación entre la consultora y el cliente, fomentando la confian-za entre ambas partes. En muchos casos la relación estará per-sonalmente refrendada por altos directivos de la consultora quedemuestren una visión coherente y estandarizada del proyecto,

Experiencias de Éxito 105

lo cual supone una apuesta clara de la consultora por la rela-ción a largo plazo con el cliente.

• Establecer un equipo de calidad que realice el seguimiento conti-nuo de todo el proceso.

Una buena práctica identificada entre los grandes proveedores nor-teamericanos analizados es la inclusión, en la gestión y control deestos procesos, de un equipo dedicado en exclusiva a la calidad.Este equipo se responsabiliza de la calidad de todo el proceso decontratación, así como de su supervisión y del apoyo a las distintasunidades de negocio de la consultora involucradas en él. No consi-dera únicamente aspectos tangibles al realizar la valoración de unaoportunidad/oferta, sino que también concreta los intangibles,como la imagen, la reputación o la asignación a priori de un equipocompetente al proyecto que pueda influir de manera determinanteen la futura marcha del mismo y, por tanto, en su nivel de riesgos. Del mismo modo, constituye una buena práctica integrar en los equi-pos perfiles financieros y legales para gestionar estos aspectos deforma continuada en el proceso.Esta práctica permite a las empresas de consultoría mejorar el pro-ceso de contratación, pero también ayudará a sus clientes. La valo-ración de intangibles orienta claramente a la consultora a una visióna largo plazo con el cliente y evita cualquier problema que a priorise pueda identificar en el proyecto, poniendo todos los esfuerzos enla satisfacción del cliente y la consecución de sus objetivos. Delmismo modo, la asignación preventiva de equipos a proyectos eli-mina sorpresas desagradables en los clientes cuando el proyecto seestá realizando.

• Analizar la rentabilidad de los proyectos antes de presentar unaoferta.

La rentabilidad y las condiciones legales de los proyectos sonaspectos que a veces no se analizan cuidadosamente en las fasesde desarrollo, propuesta y negociación. La rentabilidad es unaspecto mimado por la consultora, así como por los responsablesde la misma en la fase de elaboración de la propuesta, que inten-tan alinearlo con el objetivo de cumplir las condiciones acordadas:recursos, tiempos, alcance y calidad; pero también está siendoanalizada por los clientes. En la mayoría de las ocasiones la ero-sión de márgenes supone un precio mejor, pero no un proyectomejor. Es, por tanto, una labor conjunta de cliente y proveedor elser transparentes con los precios/costes asociados a tiempos,

106 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

alcance y recursos de los proyectos, complementándola con lasnecesidades de calidad y objetivos de negocio de los mismos en labúsqueda del beneficio mutuo.

Las consultoras suelen estar altamente presionadas por el volu-men de negocio, y la rentabilidad se obtiene en ocasiones en losproyectos a costa de no dedicar los recursos necesarios (en cuan-to al perfil o al número) o de hacerlo en menor tiempo del estable-cido. Estas acciones dañan el desempeño esperado por los clien-tes de las consultoras en los proyectos y puede afectar al propioequipo de proyecto, que tiene que dedicar mucho más tiempo per-sonal del que estaba previsto, complicando la consecución de losobjetivos y poniendo en peligro el éxito del proyecto. La implementación de estas prácticas está empezando a beneficiaral mercado, pues los proveedores cada vez son más selectivos conaquellos proyectos y clientes a los que dirigen su fuerza comercial.

• Implementar herramientas de soporte al proceso comercial.

— Los proveedores de consultoría mantienen un repositorio cen-tral para el seguimiento y análisis de su actividad en sus pro-cesos comerciales. El análisis realizado pone de manifiestoque los niveles de sofisticación y complejidad de estos siste-mas de soporte son muy variados en las consultoras líderes delmercado estadounidense.

— Mientras algunas de ellas utilizan sus propios sistemas y basesde datos heredados (legacy) a medida para soportar sus proce-sos, otras realizan el seguimiento utilizando sistemas CRM demercado, personalizados a fin de cumplir con los requisitosespecíficos de cada compañía para este proceso.

— Estos sistemas se utilizan tanto para el seguimiento de opor-tunidades como para dar asistencia a los equipos comercialesy de soluciones, facilitándoles la calificación de las prospecti-vas de venta y la gestión de riesgos.

Es más, los proveedores más avanzados en la adopción de estapráctica cuentan con sistemas completos. A modo de ejemplo, seindica que estos sistemas obligan a que cada nueva oportunidaddeba integrarse en el sistema para ser abordada por la compañía eincluso se destinen recursos a la misma. Una vez generado el iden-tificador de oportunidad, todos los atributos e informaciones aso-ciados al proyecto son introducidos y seguidos en el sistema en elciclo de vida completo, hasta su finalización.

Experiencias de Éxito 107

Tal y como se ha insistido en el desarrollo del capítulo, parte de larelación con el cliente en la venta y posterior ejecución de un ser-vicio de consultoría se fundamenta en elementos intangibles,donde el cliente se apoya únicamente en percepciones; por tanto,la generación de confianza es un valor clave en la gestión de la rela-ción. Las herramientas de gestión de clientes que las consultorasimplementan en sus propias empresas clientes pueden ayudar aestas mismas consultoras a alcanzar dicho objetivo.

• Realizar análisis de riesgos para cada proyecto.

Con la atención centrada en la rentabilidad, el estudio realizadoentre las principales consultoras norteamericanas revela que un ele-vado número de ellas están poniendo un fuerte énfasis en la ges-tión de riesgos en las fases de desarrollo y negociación de pro-puestas. Más de una consultora ha asegurado que no es sólo unacuestión de precio o de valor del contrato, sino que existen gran can-tidad de consideraciones tangibles e intangibles que deben cono-cerse y analizarse, para poder decidir si se debe perseguir la opor-tunidad y/u ofertarse dependiendo del estado en el que se encuen-tre el proceso. La valoración del riesgo es un aspecto fundamental para cambiarla idiosincrasia que actualmente existe en las relaciones cliente-proveedor de consultoría. La mayoría de las consultoras no seplantean este tipo de análisis antes de decidir o no concurrir a laoferta de un proyecto; es decir, la estrategia actual se apoya entratar de abarcar el máximo de oportunidades posibles. El análisisdel riesgo permite a la consultora evaluar un proyecto y afrontarcon garantías la decisión de acudir o no a la oferta pública en res-puesta a las necesidades del cliente. En la actualidad no existe ninguna entidad pública o privada demercado que asuma el papel de inspeccionar y regular el riesgoque asume una consultora con un cliente, como sucede en otrossectores (por ejemplo, el bancario o el asegurador). Por tanto,aunque no exista tal entidad, es necesario que las propias con-sultoras gestionen y no asuman o concentren más riesgo en uncliente del que pueden responsabilizarse, con plenas garantías,como si de un código de buena conducta y autorregulación setratara. De hecho, el mercado (tanto la bolsa como los propiosclientes) está empezando a preocuparse al respecto reforzandola tendencia analizada.IDC, basándose en las entrevistas realizadas, considera queestas prácticas llevadas a cabo por las consultoras, y que deberí-an ser exigidas por los clientes, permiten mejorar sensiblemente

108 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

los procesos de contratación y ejecución de proyectos de consul-toría, aportando garantías a los clientes y permitiendo a las con-sultoras gestionar proyectos de mayor cuantía en un entorno per-fectamente controlado.

3.2.3. Pautas de actuación para la implantación de buenasprácticas

IDC, siendo consciente de la dificultad en la adopción de las buenasprácticas identificadas anteriormente, realiza a las empresas de con-sultoría las siguientes recomendaciones que pueden implementar ensus empresas:

• Invertir en herramientas y sistemas que den soporte al proceso.

Aunque algunas consultoras tienen procesos muy sofisticados, lainfraestructura y los recursos necesarios para soportarlos es esca-sa y, por tanto, se convierten en una barrera para la conformidadcon un estándar. La mayoría de las consultoras tienen múltiples sistemas no integra-dos, lo que supone una carga para los ejecutivos y la fuerza de ven-tas que busquen tener una visión consecuente de sus proyectos entramitación o en reserva y de su potencial de ingresos. IDC cree quelos proveedores necesitan rectificar esta cuestión implementandoiniciativas que obliguen a que todas las oportunidades se gestionende forma centralizada. Del mismo modo, es necesario que las consultoras inviertan en herra-mientas y sistemas sofisticados y adecuados para dar soporte al pro-ceso. Esto permitiría asegurarse la conformidad con los estándaresestablecidos y ayudaría a cambiar su contexto operativo al respecto.

• Identificar los cambios y retos resultantes de un modelo estanda-rizado y centralizado.

Las consultoras que no tienen un proceso centralizado o semicen-tralizado afrontarán grandes retos en su cultura de empresa. Algunosempleados verán innecesaria y burocrática la estandarización y no leconcederán valor, especialmente si el sistema centralizado no tienemucho soporte en herramientas. Estos empleados considerarán quese les está quitando su autoridad y capacidad para la toma de deci-siones. Por tanto, IDC considera que los proveedores deben sercapaces de reconocer las necesidades potenciales para conseguirque la fuerza comercial y el resto de los empleados asuman conéxito este nuevo proceso.

Experiencias de Éxito 109

• Formalizar e implementar métricas asociadas al coste del proceso.

Decidir a qué oportunidades debe darse respuesta y cuántos recur-sos dedicar sigue siendo un gran reto para las empresas de con-sultoría. IDC ha observado que las consultoras no suelen realizarun seguimiento del propio coste del proceso y de como éste con-tribuye al valor total ganado. Para comprender realmente la efecti-vidad en estos procesos, IDC recomienda formalizar métricas aso-ciadas al coste y establecer patrones de referencia (benchmarks).Estas tareas no son siempre de implantación sencilla, pues resul-ta muy comprometido establecer en las organizaciones de consul-toría procesos que finalicen con la decisión de no participar en unaoferta.

3.3. BUENAS PRÁCTICAS IDENTIFICADAS EN LOS CLIENTESDE CONSULTORÍA

En este apartado se citan algunas prácticas cuya implantación por lasempresas clientes de servicios de consultoría podría contribuir a apor-tar valor al negocio y mejorar los procesos asociados a la selección ydesarrollo de proyectos de consultoría.

En la medida en la que muchos responsables de las unidades de nego-cio están adoptando un rol activo en la decisión de compra de serviciosde consultoría, los encargados de ésta deben mejorar sus procesos alrespecto, siempre contextualizada a la realidad de la empresa y la posi-ción que tienen estos encargados en la misma.

Prácticas como la elaboración de business cases, la definición del valorque un proyecto puede aportar al negocio, el diseño de la planificaciónglobal del proyecto (identificando entregables) o la evaluación de losproveedores siguiendo un procedimiento homogéneo y transparenteson buenos puntos de partida para mejorar la relación cliente-provee-dor. A modo de ejemplo, es importante señalar que una correcta selec-ción del proveedor es la mejor manera de asegurar que la provisión delservicio cumplirá con las necesidades y expectativas de negocio delcliente, hecho que incidirá directamente en la mejora de la relaciónentre ambas partes.

Del mismo modo que en el apartado anterior, las recomendaciones quese realizan a lo largo del presente apartado y que hacen referencia amejoras propuestas en los distintos eslabones de la relación cliente-proveedor, se fundamentan en las entrevistas realizadas por IDC a las

110 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

empresas clientes más importantes de EE.UU., pertenecientes en sumayoría a la prestigiosa lista Fortune 500.

Las buenas prácticas identificadas son multisectoriales, aunqueevidentemente se ciñen a empresas de cier to tamaño y se centranprincipalmente en la mejora de gestión de proyectos de TI, si bienserían igualmente aplicables a otros proyectos de consultoría. Seha considerado como buena práctica aquella actividad operativa-mente implantada que IDC ha identificado como positiva en una ovarias de las empresas entrevistadas con el objetivo de mitigar unriesgo o problema asociado a cualquiera de los procesos que cons-tituyen el ciclo de vida de la relación.

3.3.1. Ciclo de vida de la relación: la visión de la demanda

Con relación a los servicios de consultoría tecnológica y tal como seha indicado anteriormente, el papel que desempeña el director deldepar-tamento de tecnologías de una empresa se ha transformadosustancialmente en los últimos años. Los responsables de las unida-des de negocio están influyendo cada vez más en los presupuestos detecnología, priorizando aquellos proyectos que tienen mayores benefi-cios para el negocio. La situación del departamento de tecnologías dela información y del propio responsable del mismo ha cambiado,ganando responsabilidad en los comités de dirección, pero tendiendoa convertirse en una unidad horizontal de gestión de servicios tecno-lógicos que da soporte a las distintas unidades de negocio. Éstas, enmuchas ocasiones, cuentan con un presupuesto propio asociado adicho soporte.

A continuación se identifican y describen brevemente las distintasetapas por las que atraviesa un proyecto de consultoría desde laperspectiva del cliente.

Experiencias de Éxito 111

• Identificación. Esta fase incluye el descubrimiento de las necesida-des internas, involucrando a todos los interesados, así como a losdirectivos en caso necesario, la determinación de los presupuestosasociados, la priorización de los proyectos y necesidades de la orga-nización, además del análisis del mercado para traducir esas nece-sidades en posibles resultados.

• Planificación. Entre otras actividades, incluye: el establecimiento delos objetivos tecnológicos y de negocio que se persiguen con el pro-yecto; la planificación de los presupuestos necesarios; la identifica-ción de los riesgos iniciales asociados al proyecto, así como lasmedidas de contingencia para su cobertura; la organización de losrecursos internos, impactos, necesidades de aptitudes y competen-cias, procesos a llevar a cabo, etc.; la definición de las especifica-ciones del proyecto y los criterios de valoración que serán utilizadosen la fase de selección; y, por último, el análisis de las condicioneslegales y de propiedad intelectual derivadas del proyecto.

• Selección. Abarca las siguientes actividades: análisis de las pro-puestas y su viabilidad real; comprobación de las referencias apor-tadas y la verificación de los contenidos técnicos y de negocio; aná-lisis del impacto de las distintas propuestas frente a la organiza-ción; elaboración de los casos de negocio (business cases) nece-sarios para conseguir el consenso en el proyecto y obtener unavisión del mismo actual y de futuro; y, por último, valoración de losdistintos proveedores en función de los criterios expuestos.

• Lanzamiento. Entre otras actividades incluye: definición de los objeti-vos del proyecto, establecimiento de las métricas que los garanticen

112 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Ciclo de vida de la relación: visión desde la demanda

1. Identificación 2. Planificación 3. Selección

• Identificar necesidadesinternas

• Implicar a las partesinteresadas

• Priorizar necesidades• Gestionar presupuestos• Analizar el mercado

• Establecer objetivos denegocio/TI

• Presupuesto, riesgos ycontingencias

• Organización/recursos delproyecto

• Especificaciones y criteriosde valoración

• Condiciones legales/contexto

• Elaborar un caso denegocio

• Comprobar referencias• Analizar viablidad• Valorar soluciones• Plazos, recursos externos,

etc.

4. Lanzamiento5. Realización del

seguimiento6. Entrega

• Consecuencia de objetivos• Establecer garantías• Negociar términos• Acotar responsabilidades

• Métricas del negocio ytécnicas

• Plazos y cumplimiento deobjetivos

• Gestión del proyecto

• Operación de la solución• Análisis del resultado/

valor• Soporte del proveedor• Gestión del cambio

y del procedimiento de medición de las mismas; establecimiento delas garantías necesarias y el futuro soporte del proyecto; definiciónrigurosa de las responsabilidades y de la organización o procesos delproyecto; y, finalmente, negociación de los términos del contrato conel proveedor según el análisis realizado.

• Seguimiento. Esta fase supone el seguimiento del proyecto a travésde las métricas definidas, garantizando la consecución de los obje-tivos y el cumplimiento del calendario del proyecto en recursos,alcance y tiempos. Incluye la gestión del proyecto internamente ycon el proveedor.

• Entrega o provisión del servicio. Implica la puesta en marcha y fun-cionamiento de la solución, el análisis del resultado y la medida dela aportación de valor real a la compañía sobre la prevista, la ges-tión del cambio asociado a la nueva solución y la gestión del sopor-te del proveedor en el funcionamiento diario durante el tiempo quese estime oportuno.

3.3.2. Buenas prácticas: clientes de servicios de consultoría

Una vez identificadas las principales actividades a realizar, por el ladode la demanda, a lo largo del ciclo de vida de un proyecto de consulto-ría, a continuación se recogen diez buenas prácticas que pueden ayu-dar a optimizar su gestión.

Aunque dichas prácticas se han analizado desde la perspectiva delcliente, la adopción de las mismas debe ser compartida por ambos,demanda y oferta, como se muestra en la descripción de detalle decada una de ellas.

• Afrontar la problemática organizativa interna del proyecto antes deponerlo en marcha.

— Los departamentos de tecnología están empezando a analizarsus procesos tecnológicos actuales y a determinar cuálesdeben ser cambiados para ajustarse a los crecientes requisitosde negocio en las fases de identificación de necesidades. Confrecuencia, esto implica cambios organizativos. Del mismomodo, para los proyectos de consultoría existe la crecientenecesidad de crear estructuras organizativas tecnológicas paratodos los proyectos. Éste suele ser uno de los mayores riesgospara el éxito de un proyecto en la medida en la que los distin-tos grupos o integrantes del equipo tienden a estar motivadospor diferentes objetivos e intereses. Por ello, muchas empresasnorteamericanas invierten un tiempo considerable en crear una

Experiencias de Éxito 113

estructura organizativa mixta de alto rendimiento en las fasesde planificación del proyecto, con el fin de disminuir los riesgosdel mismo.

— Según esta visión, el cliente y la consultora deberán ser capa-ces no sólo de identificar las necesidades técnicas, logísticaso funcionales, sino también de definir claramente el equipo detrabajo mixto, sus funciones, perfiles, dedicación, alineación yobjetivos en el equipo.

— Las barreras humanas y la resistencia al cambio son los prin-cipales impedimentos en la implantación tecnológica (todo estárelacionado con la cultura y las políticas de las empresas). Poreste motivo, afrontar la problemática organizativa interna yexterna, alineando los objetivos de todos los implicados, resul-ta esencial para el correcto desarrollo del proyecto.

• Implantar sistemas de gestión de portfolio como apoyo a la plani-ficación de los proyectos y la gestión del riesgo.

— Esta buena práctica afecta a todo el ciclo de vida del proyecto,desde la identificación de las necesidades con la dirección denegocio, hasta la planificación, validación y seguimiento delproveedor en la ejecución del proyecto, pero resulta clave parala selección de proveedores.

— Los clientes de consultoría deben trabajar internamente en losrequisitos funcionales clave e incluso involucrar a los directivosde la compañía en la mayoría de los proyectos para identificarlas necesidades de negocio y contar con su apoyo en la implan-tación. Se ha constatado que la puesta en ejecución de siste-mas de gestión del portfolio de proyectos está ayudando a lasempresas a asegurar la consecución de los objetivos de nego-cio marcados, mejorar la gestión, implicación y comunicacióndel estado del negocio, y reducir el riesgo de fracaso del pro-yecto.

— Asimismo, los sistemas de gestión de portfolio de proyectos nosólo ayudan en la gestión interna de los proyectos y la implica-ción del negocio, sino que también permiten realizar un segui-miento a los proveedores en el cumplimiento de aspectos clavedel proyecto, como la calidad del entregable, la funcionalidadde la implementación o el soporte y cobertura de los objetivosplanteados (gestión de expectativas).

— Este seguimiento y gestión de los proyectos a través de siste-mas de gestión de portfolio y, por tanto, de los proveedores,permite a posteriori a las empresas analizadas realizar mejoresprocesos de selección de proveedores y una gestión más eficaz

114 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

de los incumplimientos del proveedor en la entrega o provisióndel servicio (underdelivery).

• Elaborar un caso de negocio del proyecto.

— Cada vez se requiere más a los proveedores de consultoría quefaciliten a sus clientes la elaboración de casos de negocio paracada uno de sus proyectos ofertados. Para ello, se apoyan enherramientas de soporte comercial, muy frecuentemente enanalistas de terceras partes independientes y fiables, o en sucapacidad para comprender el impacto del proyecto en el nego-cio del cliente. Esta práctica afecta a las distintas fases rela-cionadas con la actividad comercial. Los clientes deben serfrancos en relación con los objetivos de negocio que se persi-guen, como así aseguran, por lo que alinear cada proyecto conobjetivos empresariales medibles resulta clave para la elabora-ción del business case.Cada vez son más los clientes de consultoría que analizan a tra-vés del caso de negocio la capacidad de los proveedores en laayuda que pueden prestarles para conseguir esta alineación. Laelaboración del caso de negocio va más allá del ahorro de cos-tes,la viabilidad financiera o la innovación: permite mejorar, medir ypredecir la eficiencia y eficacia que la tecnología aportará al nego-cio según el enfoque de cada proveedor. Comprar más tecnologíaya no es tan útil como implementarla para resolver problemáticasde negocio concretas, y éste debe ser el objetivo tanto de los con-sultores como de los departamentos de tecnología.

— Además, la elaboración de casos de negocio se está utilizandopara obtener el apoyo de la dirección, y llegar a consensosinternos sobre el proyecto. Las distintas necesidades de nego-cio deben ser comprendidas por todos los implicados. Su prio-rización a través del business case es útil cuando hay distintosobjetivos de negocio. Del mismo modo, existen frecuentemen-te muchos escenarios posibles que analizar, como el usuariofinal, el departamento de tecnología, el negocio y el valor paralos procesos que pueden y deben proceder de proyectos tec-nológicos. Por tanto, cada vez es más crítico definir objetivos devalor para cada proyecto y sus impactos.

• Especificar claramente los objetivos de negocio y tecnología.Gestionar eficientemente las expectativas.

— Una completa comprensión de la solución tecnológica pro-puesta es un aspecto crítico, no sólo en la fase de selección

Experiencias de Éxito 115

del proveedor, sino también en la posterior gestión de lasexpectativas del negocio en el proyecto. Cada vez cobra mayorimportancia para los clientes comprobar en la fase de selec-ción las promesas de los proveedores a través de la demos-tración de realidades y el análisis de los distintos modelos deprecios propuestos por los ofertantes asociándolos a suscapacidades y aportación al proyecto.

— La buena gestión de las expectativas de negocio resulta clavepara conseguir esta alineación entre negocio y tecnología. Eneste sentido, los responsables de las líneas de negocio debencomunicar claramente qué inversión económica están dispues-tos a realizar, indicando la funcionalidad crítica y los objetivosde negocio que esperan del proyecto en la fase de identifica-ción de necesidades.

— Tener claros tanto los objetivos de negocio y tecnología como laaportación del proveedor reduce el riesgo existente en los pro-cesos de selección, ya que las funcionalidades, los procesos ylos recursos humanos (tecnológicos y no tecnológicos) estánmás alineados tras haberse alcanzado un consenso interno res-pecto al negocio, en la valoración del riesgo asumible por laempresa compradora en cada proyecto.

— Ésta es una cuestión que debe plantearse cuidadosamente:desde los años del boom de las punto.com, la asunción decompromisos por encima de las capacidades reales de la orga-nización va en aumento en el sector. La verificación de las refe-rencias de los proveedores, el apoyo asiduo en los estudios delos analistas independientes del sector, así como el estableci-miento de objetivos claros tanto de tecnología como de nego-cio, están ayudando a mitigar, por un lado, los riesgos asocia-dos al exceso de confianza que muchas veces muestran lasconsultoras en sus propuestas y, por otro, los problemas quesurgen de la mala gestión de las expectativas del cliente inter-no de negocio.

• Acotar el alcance de la prestación de servicios antes del inicio delproyecto.

— Acotar el alcance del contrato está resultando otra excelenteforma de definir y preparar el trabajo requerido para implemen-tar exitosamente un proyecto, alcanzando los objetivos de nego-cio previamente fijados.

— Puesto que, cada vez con mayor frecuencia, los proyectosengloban diversos aspectos relacionados con la tecnología, lanecesidad de establecer la dedicación y las responsabilidades

116 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

del equipo (mixto) que los lleve a cabo en la planificación delproyecto resulta cada vez más crítico. Dado que los recursosinvolucrados cambian a lo largo del proyecto, las empresasnorteamericanas entrevistadas se están preocupando poridentificar los criterios clave de selección antes de iniciar elpropio proceso de selección de la consultora. Se analizanaspectos como los requisitos del personal de TI, la planifica-ción e integración de la arquitectura tecnológica, las medidasde indicadores de negocio y el análisis de la creación o impac-to en los procesos.

— Toda la inversión de tiempo, realizada para acotar, simplifi-car, estandarizar, responsabilizar, planificar el proyecto y, porende, el servicio se traduce directamente en una reducciónde riesgos, disminuyendo la complejidad de ejecución yhomogeneizando las propuestas y enfoques de los distintosproveedores.

• Identificar claramente las necesidades de negocio y funcionalidadprecisa para seleccionar la solución más alineada con el contextode la compañía.

— En la fase de selección, los clientes valoran cada vez más quéesperan del proyecto y los requisitos funcionales asociados.Hay una clara tendencia en el mercado a la consolidación de laoferta y, desde luego, el número de fusiones y adquisiciones enlos últimos años refrenda esta tendencia. Sin embargo,muchos departamentos tecnológicos utilizan frecuentementesoluciones best-of-breed (eligiendo la mejor solución de suclase, en vez de optar por paquetes completos) donde sonapropiadas y soluciones de proveedores consolidadas paraintegrar la solución completa.

— Los clientes están estableciendo de forma más precisa los obje-tivos de negocio, determinando el escenario que mejor se ajus-ta al contexto de la empresa, para poder identificar las solucio-nes o productos tecnológicos ofertados que deben ser utilizadosen el proyecto. Los principales factores que determinan estadecisión son: las prioridades de negocio y los riesgos asociados,el calendario previsto de implantación, restricciones presupues-tarias, impacto en los procesos, ajuste en la arquitectura tecno-lógica, integración, escalabilidad y facilidad de uso.

— Los proveedores, por su parte, están siendo forzados a huir de“sus soluciones favoritas” en los proyectos de consultoría, paracentrarse en las necesidades reales de los clientes. No hay queolvidar que se está hablando de soluciones tecnológicas para

Experiencias de Éxito 117

el negocio y, por tanto, éste debe ser el centro de atención. Alfinal, no se trata de exigir la mejor tecnología del momento o enla que la consultora se sienta más cómoda, sino de incitar alproveedor a identificar la solución que realmente necesita elnegocio, aspecto este último que cada vez se valora más.

• Definir, valorar y realizar el seguimiento del proyecto a través demétricas de negocio.

— Los clientes de consultoría necesitan tener garantías sobre losciclos de ejecución de los proyectos, y para ello deben realizarun seguimiento de cada una de las fases de ejecución delmismo. La fase de seguimiento se está apoyando, cada vezmás, en métricas que contemplen distintos criterios: preventay venta de aspectos técnicos, propiedad intelectual, licencias yprecios, fases de implementación, y objetivos de negocio. Sercapaces de definir y medir el valor que se está aportando alnegocio a priori, durante y después de la implantación, es unvalor en alza.

— La capacidad del proveedor de consultoría de tener un procesocomercial ágil que incluya métricas de negocio asociadas alcumplimiento de objetivos concretos en todo el ciclo de vida delproyecto está convirtiéndose en un aspecto cada vez másimportante para el cliente. Se está incitando a los proveedoresa asumir compromisos de negocio en sus proyectos, que sonmedidos por ambas partes a través de métricas predefinidas,para cuya obtención y análisis se toma como base, a veces, elcaso de negocio (business case).

• Analizar el resultado de los proyectos en función de una visión demejora continua de la relación entre la consultora y el cliente.

— Tanto clientes como proveedores están yendo más allá de lasmétricas de seguimiento técnicas y de negocio, para valorar eldesempeño y el éxito de sus proyectos en su implementación ycierre.

— Los clientes norteamericanos están documentando los proyec-tos para mejorar su posición con vistas a futuras negociacio-nes, facilitar datos que permitan verificar las decisiones clavee identificar a los responsables en la toma de decisiones conel objetivo de definir responsabilidades. Existe la necesidad deaprender de los éxitos y los fracasos en los proyectos a travésde prácticas disciplinadas que puedan ser implementadas, almenos en parte, a través de una buena gestión documental.

118 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

— Por cuestiones de mera conformidad, el seguimiento de los pro-yectos a través de la documentación también está ayudando a losclientes a asegurar el éxito de los proyectos y a los stakeholdersa mantenerse al día sobre el estado de los mismos. Además, per-mite definir las responsabilidades de proveedores y clientes en eldesarrollo y cierre de los proyectos.

• Considerar el soporte al cliente y la gestión del cambio de la solu-ción desde la concepción del proyecto.

— En los próximos cinco años, el soporte a los clientes será la claveque haga posible a los proveedores incrementar su negocio, yaque les permitirá tener una mayor visión o comprensión de laprincipal problemática tecnológica y de negocio de sus clientes.

— El apoyo al cliente en la fase de cierre del proyecto puede adop-tar distintas formas, desde la orientación en la implementaciónhasta el soporte de soluciones, la gestión del cambio, la ges-tión del impacto en el negocio o la integración de la asistenciaa través de niveles de servicio en un centro de llamadas.

— Los proveedores norteamericanos están invirtiendo intensiva-mente en soporte al cliente, en la medida en que sus clienteslo requieren, para sus equipos de soporte interno, el uso de latecnología y la responsabilidad sobre los crecientes acuerdosde nivel de servicio establecidos.

— Los clientes están demandando de forma creciente estos pro-cesos de soporte, desde la concepción del propio proyecto, exi-giéndose de forma obligatoria en las propuestas. Los formatosen los que los proveedores de consultoría dan soporte a susclientes están cambiando: autoservicio web, centros de llama-das, reuniones presenciales, etc. Estos formatos están siendodefinidos también por el proveedor en el propio proceso deselección.

— Del mismo modo, se está teniendo asimismo en cuenta lapropia gestión del cambio que implica la solución, incluyendola integración de las actividades asociadas en el propio calen-dario del proyecto. Como se ha comentado anteriormente, elfactor humano es sin duda el principal factor de riesgo en losproyectos de consultoría.

— No se debe olvidar que el cliente no da por finalizado nunca unproyecto hasta que la solución es discontinuada o retirada delservicio (incluso en esas ocasiones también necesita el apoyode la consultora). Por este motivo, las consultoras deben ir másallá de la entrega o cierre, ayudando a sus clientes en las fasesde soporte y manejo de la solución propuesta. Éste es un

Experiencias de Éxito 119

aspecto que no siempre se tiene en cuenta en los proyectos deconsultoría, pero que las necesidades del cliente y el contextodel mercado impulsan cada vez más.

3.3.3. Conclusiones

Clientes líderes en el mercado norteamericano están dedicando mástiempo a planificar, estandarizar y considerar las distintas ramificacio-nes de sus proyectos. Los criterios para los procesos de selección lesestán ayudando a definir las soluciones e identificar a los proveedoresque mejor se ajustan a la empresa. Existen múltiples factores quedeben considerarse, incluyendo el valor para el negocio y para el clien-te interno, así como el impacto en los procesos y en el personal.

Es importante identificar las principales partes interesadas al princi-pio del proceso, que cliente y proveedor analicen la necesidad denegocio, y se elabore un caso de negocio que contemple y, si es nece-sario, evalúe las distintas propuestas para cada proyecto. Ser capazde calcular cuándo y cómo se obtendrá y medirá el valor resulta unaspecto crítico para asegurar el éxito del proceso de selección y, portanto, del proyecto.

En IDC consideramos, como fruto de los análisis efectuados, que losclientes obtendrían un mayor beneficio si sugirieran a los proveedoresque inviertan en estas áreas. Los accionistas de las empresas que con-tratan servicios de consultoría tienen la necesidad de comprender mejora sus propios clientes para crear procesos y organizaciones que lesaporten valor utilizando la tecnología. Los clientes de consultoras debendesempeñar un rol muy activo en sugerir a los proveedores de consul-toría en qué áreas deben invertir para mejorar la relación, fomentar laaportación de valor al negocio y mejorar su concienciación. Las ofertasy los procesos comerciales que estén “desconectados del negocio” enlas fases de solicitud de información (RFI) y de solicitud de propuestasu ofertas (RFP) deben ser descartados del proceso de selección.

Así, y en relación con la mejora global del ciclo de vida de las relacio-nes cliente-proveedor, de forma sintética IDC recomienda:

• Incrementar el tiempo dedicado a planificar el proyecto y analizartanto los impactos en los proyectos como las necesidades de for-mación del equipo técnico y el usuario de la solución.

• Definir el impacto en el negocio y las métricas que deben emplear-se para medir el éxito de un proyecto y su alineación con los objeti-vos de negocio y el valor aportado al mismo.

120 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Reconocer que la estandarización de los proyectos y de los propiosprocesos de selección es la manera más sencilla de reducir la com-plejidad y aportar mayor eficiencia de TI y al negocio.

• Comunicar a los proveedores sus virtudes y defectos (puntos fuer-tes y débiles) en la atención al cliente, la gestión del cambio y elsoporte de la solución. Buscar un modelo de relación en la quetodas las partes salgan ganando a largo plazo.

• Desarrollar procesos en los que la planificación, la documentacióny las responsabilidades en los proyectos sean la norma aceptada.

Existen muchas formas en las que ambas partes pueden ayudar amejorar los procesos de relación cliente-proveedor. La implementa-ción de estas buenas prácticas es sólo un método incremental* paraconseguir mejor alineación con el negocio en el ciclo de vida de losproyectos de consultoría.

Experiencias de Éxito 121

CAPÍTULO 4

QUÉ PIENSAN LOS DISTINTOS AGENTESSOBRE EL MODELO DE RELACIÓN ACTUAL

4.1. INTRODUCCIÓN

Este capítulo presenta la opinión de los distintos agentes involucradosen el modelo de relación actual cliente-proveedor, partiendo del resul-tado de las encuestas realizadas a responsables de organizacionespúblicas y privadas clientes de servicios de consultoría y responsablesde empresas proveedoras de este sector en nuestro país.

El objetivo de estas encuestas es analizar la situación actual de la rela-ción entre las firmas consultoras y sus clientes, e identificar así lasprincipales preocupaciones y puntos susceptibles de mejora en elmodelo actual de cara a futuras colaboraciones.

En los siguientes apartados se recogen las conclusiones que, de mane-ra cualitativa, se deducen de las opiniones de la muestra representati-va indicada en el primer párrafo, complementadas con una serie decomentarios emitidos durante las reuniones mantenidas con directivosde empresas clientes. Los resultados cuantitativos de la encuesta rea-lizada se recogen en el Anexo I.

De esta manera se identifica que tanto clientes como proveedores deconsultoría consideran la relación existente entre ellos, en términosgenerales, como satisfactoria. Asimismo, es importante señalar que,mayoritariamente, creen que la misma debe dirigirse hacia una cola-boración de “socios” en la que se compartan objetivos, beneficios yriesgos. Esta idea no se deduce únicamente del resultado de lasencuestas sino de reflexiones concretas de clientes como la que secita a continuación:

“Es necesaria una relación de ‘socios’, superando la relaciónclásica de cliente-proveedor. Entre ambos se pacta el nivel deservicio, el precio y las penalizaciones de forma que se concreteun objetivo común”.

Aunque el resultado de las encuestas refleja que clientes y proveedo-res están razonablemente satisfechos con su relación actual, ésta nollega a considerarse como óptima.

Por otro lado, las encuestas realizadas ponen de manifiesto que lasrelaciones de este mercado deberían fundamentarse en los tres valo-res que tanto proveedores como clientes consideran fundamentales:honestidad, confianza y transparencia. Por ello convendría que todoslos procesos que configuran el ciclo de vida de la relación respondie-sen a dichos principios.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 125

Es destacable que los aspectos que más inciden en la satisfacción sontotalmente humanos, es decir, originados y relacionados con las per-sonas, mientras que los aspectos relativos a los métodos, las habili-dades, o simplemente los aspectos materiales, pasan a un segundoplano.

A partir de las conclusiones de la encuesta, se han identificado unaserie de recomendaciones en los distintos eslabones del ciclo devida de la relación, que desde el punto de vista de la AsociaciónEspañola de Empresas de Consultoría (AEC), pueden contribuir amejorar los niveles de confianza y transparencia que se buscan porambas partes.

Aunque dichas recomendaciones se presentan posteriormente en deta-lle, se resumen brevemente a continuación:

• En la fase de preventa e identificación de necesidades se dejaentrever que sería muy importante favorecer una mayor colabora-ción de empresas (cliente) con consultoras para conseguir unacorrecta definición de las necesidades de los clientes, realizar unaalineación entre el portfolio de proyectos y las necesidades de lascompañías, y definir adecuadamente el alcance del proyecto (sincaer en planteamientos muy ambiciosos), de forma que se puedarealizar una correcta estimación de costes.

• En la fase de selección de proveedores, los criterios más valoradospor los clientes son la capacitación del personal ofertado y la expe-riencia del proveedor. Asimismo, se pone de manifiesto que las ofer-tas presentadas por los proveedores deberían tender a la sencillez,el pragmatismo, la innovación, y por supuesto, estar centradas enla problemática concreta de cada cliente.

126 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Importancia de la satisfacción cliente-proveedor

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%

Honestidad

Transparencia

Confianza

CalidadEficiencia

Capacitación personal

Experiencia

Metodología

FlexibilidadComunicación

ConfidencialidadEstabilidad

Racionalización de recursosPrecio

Estandarización del servicio

7,5%

7,4%

7,4%

7,1%7,1%

7,1%

7,1%

6,7%

6,6%

6,5%

6,3%

5,9%5,8%

5,7%5,5%

• En la fase de negociación y contratación, mientras que los provee-dores de consultoría apuestan por un reparto en el establecimientode penalizaciones (y, por tanto, de responsabilidades), los clientesconsideran mayoritariamente que las penalizaciones deberían afec-tar únicamente al proveedor. Esta respuesta por parte de clientecontrasta claramente con su opinión mayoritaria de evolucionar larelación actual hacia un escenario de “socios”, ya que el reparto deresponsabilidades es un aspecto clave en dicho escenario.

• En la fase de provisión del servicio, se considera que sería necesa-rio mejorar la calidad de la documentación e información acerca delestado de los proyectos, así como la gestión de los cambios sobreel alcance inicial de los trabajos.

• En la fase de continuidad o fin de la relación, se ha identificado laconveniencia de mejorar los procesos de transición del servicio,aumentando con ello la calidad de los trabajos realizados.

Asimismo, de forma general y según el resultado de las encuestas, seapuntan como principales causas de insatisfacción en la relacióncliente-proveedor, una “mala definición de especificaciones” y ciertas“carencias” en la gestión de la colaboración entre ambos.

Respecto a la primera causa señalada, hemos considerado especial-mente significativa la siguiente frase de uno de los clientes encuestados:

“Las especificaciones buenas son necesarias, pero no haysuficiente tiempo ni recursos para hacerlo. Se suelen pedirespecificaciones parecidas como referencias y luego seadaptan”.

Finalmente, es destacable la diferencia de percepción entre clientes yproveedores respecto a la tercera causa de insatisfacción. Mientras losclientes opinan mayoritariamente que es la falta de capacitación delproveedor, este aspecto casi no es considerado por las empresas con-sultoras. De esta manera los clientes están señalando —y sería impor-tante tenerlo presente— que la relación no puede ser satisfactoria enescenarios donde el proveedor no posea la suficiente capacitación.

Antes de iniciar la presentación de las reflexiones de proveedores yclientes respecto al modelo de relación actual, es importante recalcarla utilidad que, para mejorarlo, atribuyen ambos actores a la elabora-ción de un libro blanco sobre buenas prácticas en el mercado de la con-sultoría.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 127

4.2. PRESENTACIÓN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA

Este apartado presenta la estructura de la encuesta realizada, asícomo los principales datos de la muestra sobre la que se ha llevado acabo: perfil del entrevistado (tipo de empresa y cargos), así comonúmero y tipo de proyectos en los que ha colaborado.

La encuesta se ha desglosado en las diferentes fases del ciclo de vidadel proyecto:

• Fase de preventa e identificación de necesidades.• Fase de selección de proveedores.• Fase de negociación y contratación.• Fase de provisión del servicio.• Fase de continuidad o fin de la relación.

Se han recibido aproximadamente un centenar de encuestas de dife-rentes cargos de responsabilidad de empresas y organizaciones perte-necientes a diversos sectores. En la AEC se considera que esta mues-tra y los datos analizados que a continuación se detallan, son sufi-ciente representación de la realidad de la consultoría en España.

Las empresas (cliente) que han participado en la realización de lasencuestas se enmarcan, principalmente, en el ámbito de la adminis-tración pública, los servicios financieros y/o de seguros, industria y dis-tribución. La muestra incluye a los actores más relevantes de lasempresas, aunque con un peso superior de directores y responsablesde departamentos de informática o tecnologías de la información, queconstituyen, a efectos de volumen de contratación, los principales inter-locutores de las empresas consultoras. Esto no quita para que tambiénhayan tomado parte en la encuesta responsables de compras y áreasusuarias o de negocio demandantes de servicios de consultoría.

Más del 75% de las encuestas han sido contestadas por empresas muyhabituadas a trabajar con proveedores de servicios de consultoría, conun amplio abanico de tipología de proyectos realizados: desde consul-toría de negocio, management y otras actividades de nicho hasta gran-des proyectos de desarrollo e integración de sistemas y outsourcing.

4.3. LA OPINIÓN DE CLIENTES Y PROVEEDORES

Este capítulo presenta el análisis de los resultados obtenidos de lasencuestas realizadas a clientes y proveedores de servicios de consultoría.

128 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Tal y como se ha comentado anteriormente, dicho análisis se ha desglo-sado en las diferentes fases del ciclo de vida del proyecto.

Se han analizado de forma conjunta las opiniones de ambas partes dela relación, destacando los puntos en que las opiniones son discordan-tes o bien aquellas coincidentes que llamen especialmente la atención.

4.3.1. Fase de preventa e identificación de necesidades

Tal y como se ha indicado a lo largo del libro, el cliente conoce cada vezmejor el ámbito laboral y financiero en que opera. Por eso parece lógi-co que un elevado porcentaje de los entrevistados señalen que nosiempre requieren la colaboración de empresas consultoras para iden-tificar las necesidades de su negocio, aunque reconocen la importan-cia y el beneficio que puede representar un trabajo conjunto con el pro-veedor en este sentido.

Durante esta fase, el cliente emplea la consultoría como ayuda paraidentificar, perfilar sus necesidades y llegar a la definición consecuentede las mismas. Esta práctica permite al cliente enriquecerse con cono-cimientos y experiencias que, de hacer tales tareas por sí solo, le seríamuy costoso conseguir. Se trata de un hecho que queda patente con cla-ridad en las encuestas realizadas: el número de clientes que se consi-deran a sí mismos con la madurez suficiente para efectuar con mediospropios la definición de necesidades coincide con el de aquellos que opi-nan que las empresas consultoras aportan valor en esta fase.

Adicionalmente, los clientes entrevistados consideran fundamental lacolaboración con proveedores en la elaboración de las especificacionesdel servicio a contratar. Dichas especificaciones se traducen en reque-rimientos técnicos/administrativos de los pliegos, solicitudes de pro-puestas (RFP), solicitudes de información (RFI), etc. En este sentido esimportante señalar el elevado porcentaje de RFP emitidas por el clien-te en las que ha estado implicado un proveedor de consultoría.

No obstante, conviene reflexionar sobre los comentarios de diversosclientes acerca de las especificaciones:

“Por regla general, la elaboración de especificaciones para unproyecto o servicio es bastante deficiente por parte del cliente:

• bien porque no se le presta suficiente atención al detalle,• bien porque se documenta mal en las RFP y, por tanto, no se

transmite con claridad a los posibles proveedores,

Es importante promoveruna mayor colaboraciónentre proveedores yclientes en la definiciónde las necesidadeséstos.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 129

• bien por la dificultad de asignar dedicaciones suficientes derecursos para esta actividad, que combinen tanto perfilestécnicos como de usuarios finales o de negocio”.

“La solución planteada pasa por solicitar especificacionesparecidas como referencias y luego se adaptan. Esta forma deresolverlo va mal cuando la relación con los proveedores es fríao sólo es la típica de cliente-proveedor. En esto se tarda muchotiempo. Su consecuencia es el desencanto, el descrédito y ladesconfianza”.

Respecto a la cuestión planteada relativa al “entendimiento de lasnecesidades claras y completamente definidas”, los resultados difierensi contesta el propio cliente o el proveedor de estos servicios, tal ycomo se muestra a continuación de manera gráfica. De este modo,mientras que el cliente considera mayoritariamente (un 53%) que “aveces” (un 8% afirma que “siempre”) tiene claras y definidas las nece-sidades, los proveedores no comparten esta opinión. De hecho, ningu-no de ellos ha seleccionado la opción “siempre” como respuesta adicha cuestión.

Por tanto, tal y como se ha comentado anteriormente, se muestra laconveniencia de promover el trabajo conjunto entre clientes y consulto-ras para conseguir una correcta definición de las necesidades, base delalcance de un futuro proyecto.

La demanda de servicios/proyectos de consultoría puede responder bienal cumplimiento de objetivos asociados a la implantación del plan estra-tégico de una compañía bien a necesidades coyunturales del cliente, esto

130 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Principales causas de insatisfacción en la relación cliente-proveedor

Mala definición de especificaciones

Carencias en la relación cliente-proveedor

Falta de capacitación del proveedor

Escasa implicación del cliente

Plazos mal definidos

Falta de transparencia

Falta de metodología

Mala gestión de riesgos

Mala gestión de expectativas

Causas económicas

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

24%22%

17%25%

15%3%

9%9%

7%12%

7%7%

6%12%

6%7%

6%0%

2%4%

Cliente

Consultoría

es, a la resolución de problemáticas concretas que se plantean de formapuntual.

En relación a este punto y según los resultados de las encuestas rea-lizadas, las empresas demandantes consideran que la mayoría de susproyectos responden a actuaciones contempladas en los planes estra-tégicos de sus compañías, y sólo son minoría los proyectos que se lle-van a cabo por motivos o necesidades coyunturales o no previstas. Sinembargo, las empresas proveedoras manifiestan la opinión contraria,indicando que, en la mayoría de los casos, los proyectos que realizanresponden a necesidades coyunturales y no se enmarcan dentro de laestrategia global de la compañía.

En este sentido, la disparidad en las respuestas obtenidas, permitededucir que existe un amplio campo de mejora en la alineación entrelos contenidos de los planes estratégicos de los clientes y su portfoliode proyectos.

En la fase de preventa, no pocos clientes de servicios de consultoría(un 53%) creen que la actitud de las empresas que los proporcionan es“interesada”. Esta imagen puede deberse, entre otros motivos, a quelas empresas de consultoría han de desarrollar muchas oportunidadessimultáneamente a fin de conseguir el número de contratos necesariospara su subsistencia. En cualquiera de los casos, y aunque tal idea noresponda necesariamente a la realidad, el resultado de las encuestasen relación a este punto pone de manifiesto, al menos la necesidad porparte de los proveedores de plantearse un cambio de actitud en la fasede preventa, con el fin corregir la percepción negativa que actualmentetienen los clientes al respecto.

Este cambio se puede favorecer orientando el trabajo de los proveedo-res en esta fase a ofrecerle al cliente un servicio que responda de ver-dad a sus necesidades reales, en lugar de enfocarlo a la “venta” de suportfolio de productos o servicios.

En relación a este punto, durante una de las entrevistas personalesrealizadas, un cliente comentó:

“La relación debe ser estrecha, basada en el día a día y no en ladistancia. Esto permite un clima de confianza; compartiresfuerzos, éxitos y sus fracasos, pérdidas y ganancias; tener lacapacidad y haber ganado la confianza para poder actuar ennombre del cliente frente a terceros, con los usuarios del clienteo tomando decisiones de servicio”.

Existe un amplio campode mejora en elalineamiento entre loscontenidos de los planesestratégicos de lascompañías y su portfoliode proyectos.

Se considera un aspectode mejora claro, elfavorecer un cambio deactitud de las empresasde consultoría en la fasede preventa, quepermita invertir lapercepción actual de losclientes que la calificanmayoritariamente de“interesada”.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 131

Por otro lado, del resultado de las encuestas se desprende que unagran mayoría de clientes de servicios de consultoría trabajan siemprecon un número restringido de proveedores.

Desde la AEC se entiende dentro de la normalidad que el cliente quie-ra limitar el número de proveedores con los que trabaja en la búsque-da de una relación de confianza que ayude a invertir la percepción de“preventa interesada” anteriormente mencionada.

Tanto los clientes como los proveedores de servicios de consultoríacoinciden en que los problemas que se presentan en la fase de provi-sión del servicio tienen su origen principalmente en tres factores: defi-nición imprecisa del alcance del proyecto, planteamientos demasiadoambiciosos, y una estimación incorrecta de los recursos económicospara su desarrollo (asociada, en parte, a la ambigüedad en la delimi-tación del alcance).

Un segundo nivel de análisis permite apreciar divergencias en la pers-pectiva de clientes y proveedores respecto a la importancia que con-ceden a otros factores (enfoque del proyecto, existencia de acuerdosde nivel de servicio y calidad de los requisitos) como potenciales gene-radores de dichos problemas. Existe, en este sentido, una oportunidadclara de mejora global de la relación, al llevar a cabo cualquier acciónque permita reducir la distancia existente entre las opiniones de clien-tes y proveedores asociadas a estos factores, puntos de reflexiónimportantes en futuras colaboraciones.

Definir adecuadamenteel alcance de unproyecto, sinplanteamientosambiciosos, permitiríarealizar una correctaestimación de costes.

132 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Entendimiento de las necesidades de los clientesclaras y completamente definidas

Nunca

En contadasocasiones

A veces

Siempre

16%

21%

24%

33%

53%38%

8%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Consultoras

Cliente

Por otra parte, es interesante subrayar que, aunque el cliente y losproveedores conceden mucha importancia a la calidad del servicioprestado, se comprueba que hoy en día no se valora la disponibilidaddel proveedor de certificados de calidad. Este hecho puede deberse,bien a que se considera que las consultoras poseen dichos certifica-dos, o bien a que se consideran innecesarios. En cualquier caso, delanálisis de estos datos puede deducirse que este aspecto ya no sepercibe como un elemento diferencial de las ofertas. Este punto estáen sintonía con los resultados de las encuestas en proveedores, delos que sólo una minoría indican haber participado en licitacionesdonde se les hubiera solicitado certificaciones de calidad (ISO,CMMI, etc.).

4.3.2. Fase de selección de proveedores

La fase que a continuación se analiza es, según la opinión de los clien-tes de servicios de consultoría, la que incide en mayor medida en elresultado final del proyecto/servicio objeto de contrato y, por tanto, enel éxito o fracaso de la colaboración cliente-proveedor.

Se inicia el análisis de la misma con los resultados de la encuesta enrelación a la valoración del proceso de selección. Desde el punto devista del cliente de servicios de consultoría, tal y como se comentó enla introducción del presente capítulo, los criterios más valorados son lacapacitación del personal ofertado y la experiencia del proveedor, sien-do la imagen del proveedor el criterio menos valorado.

Es necesario contextualizar la escasa importancia que concede el clien-te a la oferta económica y valores añadidos del proyecto al evaluar a losdistintos proveedores en el proceso de selección, conceptos a prioriimportantes y que generan cierta controversia en la siguiente fase:

Los criterios másvalorados son lacapacitación delpersonal ofertado y laexperiencia delproveedor.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 133

Actitud de las empresas de consultoría en la fase de preventa

Interesada

Profesional

Constructiva

Agresiva

Honesta

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

53%

22%

16%

10%

0%

negociación y contratación. Tal y como se ha comentado anteriormente,un elevado porcentaje de los entrevistados son directores de TI y su res-ponsabilidad directa recae en la solución técnica, y no en el aspecto eco-nómico, del que se ocupan en muchas ocasiones los departamentos decompras. Adicionalmente, en muchos casos las RFP tienen una estima-ción económica fijada como máximo y, por tanto, este aspecto pasa aun segundo plano al realizar la valoración de las ofertas.

Por otra parte, la práctica del cliente de valorar de forma razonable elincremento de alcance al mismo coste puede plantear un riesgo eleva-do en la posterior provisión del servicio, ya que no deja de ser unaumento encubierto de las bajas temerarias. No ocurre así con losvalores añadidos que, en principio, se obtienen mediante ejercicios demayor eficiencia y eficacia en la generación del valor, o bien se orien-tan a generar un mayor valor con los mismos recursos.

Adicionalmente, los clientes, a través de sus respuestas, están envian-do a las empresas consultoras el mensaje de una débil valoración de“la imagen” como criterio en la elección de proveedores, entendidadesde su visión de imagen de marca o marketing. De este hecho, sub-yace una buena oportunidad para la reducción de costes.

Es interesante recoger la opinión de diferentes clientes referente a la fase de selección de proveedores:

• “La productividad alta sólo se puede obtener cuando se está‘integrado’ con lo que se hace, cuando hay una responsabi-lidad real. En cambio es difícil disponer de los recursosclave, dado que se encuentran realizando muchas activida-des distintas a un mismo tiempo. El cliente no se siente elúnico y el más importante”.

134 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Definición imprecisa del alcance

Planteamientos ambiciosos

Incorrecta estimación de costes

Inexistencia de ANS

Carencia de la caliad de los requisitos

Enfoque erróneo

Principales causas que provocan problemasen la ejecución de un proyecto

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Clientes

Consultoras

• “Falta valor para decir que NO a una oportunidad por partede las empresas proveedoras”.

• “La calidad se pierde debido a que no se piensan las solu-ciones bien, impidiendo que se obtengan resultados satis-factorios a la primera. El motivo básico es que los recursosdestinados a pensar no son los adecuados o que los ade-cuados están en muchos frentes a la vez. El cliente no sesiente exclusivo”.

Ante la cuestión planteada sobre la objetividad y transparencia de losprocesos de selección, existe una destacable diferencia de pareceresentre los clientes y los proveedores de consultoría. Mientras el clienteconsidera que los procesos de selección son lo suficientemente objeti-vos y transparentes, las empresas consultoras discrepan en estepunto.

Las respuestas obtenidas por parte de los proveedores permiten pen-sar que el dotar a estos procesos de mecanismos que favorezcan losdos valores citados (objetividad y transparencia) sería una práctica bene-ficiosa para ambas partes. En este sentido es importante tener pre-sente que, para el proveedor, desde el momento que entrega la ofertahasta que ésta se adjudica el proceso es considerado habitualmentetotalmente opaco.

Tanto clientes como proveedores opinan que las ofertas presentadasson claramente mejorables. Ambas partes consideran que estas mejo-ras se pueden obtener reduciendo la extensión y complejidad de lasofertas a la vez que siendo menos generalistas y teóricas. Este ejerci-cio por parte de los proveedores se puede traducir en una reducción

Se considera una buenapráctica establecermecanismos quepermitan dotar deobjetividad ytransparencia a losprocesos de selección.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 135

Importancia de los criterios de valoración

Capacitación del personal ofertado

Experiencia del proveedor

Planificación de los trabajos

Metodología de trabajo

Oferta económica

Innovación/Creatividad

Valores añadidos

Incremento del alcance al mismo coste

Imagen del proveedor

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

13%

13%

12%

11%

11%

11%

11%

9%

9%

del tiempo necesario para su confección, disminuyendo los costes depreventa, así como en una mejora considerable en los procesos de eva-luación que realizan los clientes.

Por otra parte, es preocupante ver cómo una opinión general es que lasofertas son conservadoras y poco innovadoras, dado que el sector dela consultoría tiene la misión reconocida de aportar innovación y valor.

A través de las respuestas obtenidas, se pone de manifiesto que unapráctica que mejoraría la relación en esta fase sería plantear, por partede las empresas de consultoría, ofertas técnicas sencillas, prácticas,centradas en la problemática de su cliente e innovadoras.

Un 75% de clientes considera que la práctica de homologar proveedo-res es importante y beneficiosa en un proceso de selección, opinióncompartida por un 67% de los proveedores.

En respuesta a la pregunta relativa a la valoración de los distintos tiposde procesos de contratación que existen actualmente, la subasta apa-rece como el proceso peor valorado (tan sólo les parece satisfactorio aun 14% de clientes y un 9% de proveedores), siendo el resto de opcio-nes evaluadas de forma muy similar: concursos restringidos (preferidospor el 33% de los clientes y el 35% de proveedores), los concursosabiertos (elegidos por un 27% tanto de clientes como de proveedores)y la contratación directa (27 y 30%, respectivamente).

Por otra parte, es interesante poner de manifiesto que prácticamenteel 100% de los clientes entrevistados consideran que la oferta técnicadebe tener un peso igual o superior a la económica, y que más del 40%de los clientes le conceden un valor hasta tres veces superior, cuandoen muchas ocasiones es la valoración económica la que determina laadjudicación. Es probable que, o bien todas las ofertas de los provee-dores de servicios son técnicamente equivalentes o se limitan a decir

Los clientes valoranpositivamente que lasofertas presentadas porlos proveedores seansencillas, prácticas,innovadoras y esténcentradas en susnecesidades específicas.

136 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Procesos de selección de objetivos y trasparentes

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Sí

No

NS/NC

69%23%

24%74%

8%3%

Cliente Consultora

“sí” a todos los requisitos, o bien que el nivel de detalle y claridad delas especificaciones de los pliegos limitan la posibilidad de diferenciarofertas técnicas.

De este hecho cabe deducir que el posibilitar (por parte del cliente) yrealizar (por parte del proveedor) ofertas técnicas en las que se puedadiferenciar el conocimiento de las firmas de consultoría y aumentar asíla calidad del proveedor escogido, sería una práctica beneficiosa paraambos.

4.3.3. Fase de negociación y contratación

La fase que se presenta a continuación, es de vital importancia tantopara clientes como para proveedores, ya que se formaliza el marco decolaboración entre ambos, delimitándose los compromisos de trabajo yasunción de las responsabilidades de cada una de las partes implicadas.

Mientras que los clientes de servicios de consultoría afirman que lostrabajos se inician, casi siempre, una vez concluidas las tareas admi-nistrativas, los proveedores de dichos servicios consideran que no ocu-rre de ese modo.

Es importante trabajar conjuntamente para conseguir que la prestacióndel servicio no comience sin finalizar previamente todas las tareasadministrativas.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 137

Clasificación de ofertas técnicas

Generalistas y teóricas

Lenguaje técnico pero entendible

Complejas y extensas

No innovadoras

No cubren todos los requisitos

Prácticas, centradas en la problemática

Conservadoras

Temerarias, poco creibles

Cubren todos los requisitos

Claras y concisas

Innovadoras

Lenguaje excesivamente técnico

0% 5% 10% 15% 20% 25%

24%

14%

13%

11%

10%

8%

6%

4%

3%

3%

2%

2%

Positivo

Negativo

En relación al establecimiento de penalizaciones, mientras los provee-dores de consultoría apuestan por un reparto en el establecimiento delas mismas (y, por tanto, de responsabilidades), los clientes conside-ran que éstas deben afectar únicamente al proveedor.

Este hecho contrasta nuevamente con la idea de evolucionar la relaciónactual entre proveedor y cliente hacía una relación de socios, tal y comodemandan mayoritariamente los propios clientes. Un reparto equitativode responsabilidades es un elemento clave en una colaboración profe-sional de dichas características.

Así lo expresó claramente un cliente durante la entrevista personal:

“Debe compartirse la responsabilidad en los proyectos pactando elnivel de servicio requerido y dando el apoyo necesario”.

4.3.4. Fase de provisión del servicio

En el modelo actual de colaboración cliente-proveedor destaca la opi-nión de los clientes respecto a la fase de provisión ya que la conside-ran como una de las menos importantes dentro del ciclo de vida de larelación. Desde el punto de vista de las empresas consultoras estehecho es preocupante, dado que es la fase de mayor repercusión en la

Mientras losproveedores apuestanpor un reparto depenalizaciones, losclientes todavíaconsideran que éstasdeben afectarúnicamente al proveedor.

138 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Distribución ideal de los criterios de valoración

Oferta económica 25%. Oferta Técnica 75%

Oferta económica 50%. Oferta Técnica 50%

Oferta económica 75%. Oferta Técnica 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

74%43%

23%55%

3%2%

Cliente Consultora

Inicio de trabajo finalizadas las tareas administrativas

50%

40%

30%

20%

10%

0%

44%

30%

46%

36%

10%

33%

Siempre A veces En contadas ocasiones

Cliente Consultoras

prestación satisfactoria de cualquier servicio. No obstante, la idea quelos clientes pueden estar transmitiendo en este sentido es que ponerun mayor énfasis en las fases de selección y negociación podría mini-mizar los riesgos en la fase de provisión. Este aspecto tiene una segun-da lectura relativa a que el cliente confía fundamentalmente en la capa-citación de las personas que van a desarrollar los trabajos y que unabuena selección de éstas es clave para un buen éxito del servicio.

El cliente de servicios de consultoría considera que existen carenciastanto en la documentación como en la información relacionada con laevolución de los proyectos. Por tanto, se pone de manifiesto la conve-niencia por parte de los proveedores de proponer acciones que favo-rezcan una mejora de este aspecto, así como la colaboración del clien-te en la puesta en marcha de las mismas.

No obstante, es interesante reflexionar acerca de las siguientes opi-niones de proveedores y clientes sobre este tema:

“En muchas ocasiones el cliente no escucha al proveedor cuan-do le anticipa potenciales problemas, y deriva en él cualquier res-ponsabilidad de retrasos, cambios de especificaciones, etc.”.

“En general, en grandes proyectos (en tiempo y coste) se echaen falta mayor honestidad de los consultores a la hora de iden-tificar problemas e incluso poner de manifiesto discrepanciascon los clientes y mayor flexibilidad para gestionar cambios derequisitos, que surgen en casi el 100% de los proyectos de largaduración (más de seis meses)”.

Ambos actores de la relación consideran que la gestión del cambio y lagestión de la calidad son elementos importantes de cara a conseguiruna provisión satisfactoria del servicio. A pesar de ello, ninguna de lasdos son prácticas realmente solicitadas en las especificaciones o tienenel suficiente peso en la evaluación de la oferta, lo cual no deja de serparadójico. En el primer caso, se debe a la priorización de los recursosoperativos durante los ejercicios de especificación frente a los necesa-rios para la gestión de calidad y cambio; en el segundo, a la preferenciaen la asignación de pesos durante la fase de evaluación y a que, porregla general, se considera que el cliente no está dispuesto a pagar esevalor añadido. Al igual que en el punto anterior, conviene tener presen-tes las opiniones de algunos clientes acerca de los procesos de calidad:

“El control de calidad de los entregables de los proyectos oservicios prestados por la consultoría está por debajo de lo

Los clientes consideranque existen carencias enla información ydocumentación de losproyectos.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 139

deseable. Se achaca esta carencia, sobre todo, a las grandesconsultoras, más preocupadas por la gestión financiera quepor la calidad de los trabajos que se entregan a los clientes.Se premia más la función de ventas que la calidad del delivery,y además se percibe falta de interés en mejorar la calidad”.

“Los usuarios tienen unas necesidades básicas que cubrir yconsideran la calidad como un elemento deseable una vezcubiertas las cuestiones básicas. Es preciso generar cultura decalidad, acertando en las primeras intervenciones, para generarconfianza”.

En general, tanto los clientes como las empresas consultoras conside-ran que no se gestionan adecuadamente las modificaciones sobre elalcance inicial de los trabajos que de manera habitual surgen duranteel desarrollo de un proyecto o prestación de un servicio. Se identificaéste como uno de los aspectos claros de mejora de la relación a tra-vés de la puesta en marcha de medidas conjuntas que optimicen lagestión de los cambios del alcance, tarea siempre complicada.

En general, tanto clientes como proveedores indican que no están ple-namente satisfechos con la provisión de los servicios de consultoría,entendiendo la satisfacción como la diferencia entre la expectativagenerada y el resultado obtenido realmente.

A pesar de ello, es de destacar que tan sólo entre un 7% (según lasconsultoras) y un 12% (según las empresas receptoras de servicios) delos proyectos se consideran insatisfactorios.

140 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Establecimiento de penalizaciones

Deben afectarexclusivamente al

proveedor del servicio

Deben afectar tanto alproveedor del servicio

como al cliente

No soy partidario delestablecimiento de

penalizaciones

41%

3%

39%

62%

20%

36%

70%

60%

50%

40%

30%

20%

10%

0%

Cliente Consultora

4.3.5. Fase de continuidad o fin de la relación

La fase de continuidad es la más valorada por el proveedor dentro delciclo de vida de la relación, ya que es la que permitirá establecer vín-culos con el cliente que favorezcan futuras colaboraciones a medio ylargo plazo.

Según el resultado de las encuestas, más de la mitad de los proyectosse amplían debido a que no se han alcanzado los objetivos iniciales.De constatarse este hecho, se trata de un porcentaje excesivo, ya queimplica un sobrecoste de los proyectos.

Cualquier esfuerzo dirigido a mejorar y adecuar las especificaciones deun proyecto a la necesidad que se quiere cubrir con su puesta en mar-cha, repercutiría en un mayor grado de satisfacción y en un mejor usode los recursos económicos por ambas partes.

Por otro lado, se considera preocupante el hecho que se pone de mani-fiesto, a través del resultado de la encuesta, en relación al proceso detransición de un servicio de un proveedor a otro, ya que ninguno de losentrevistados considera haber estado involucrado en procesos deestas características que hayan resultado plenamente satisfactorios.Antes bien, en la mayoría de los casos (más del 65%) se considera queexisten carencias importantes en la transición del mismo.

Es importante tener presente que durante un proceso de transiciónpueden llegar a existir tres actores: el cliente, el proveedor actual y, enocasiones, el proveedor futuro del servicio. Está claro que el grado demotivación de las dos empresas proveedoras involucradas es distintoy, que el éxito del proceso depende en gran medida de la participacióny habilidades de gestión del cliente.

No obstante, tanto proveedores como clientes consideran que las dosprincipales causas que dificultan el proceso de transición son: la pro-piedad intelectual de los trabajos realizados y la propiedad de activosy recursos materiales utilizados en el proyecto, tal y como se muestraen la figura que aparece a continuación.

Qué Piensan los Distintos Agentes sobre el Modelo de Relación Actual 141

Es importante trabajar conjuntamente en mejorar los procesos de tran-sición ya que requieren un sobreesfuerzo y sobrecoste importante paratodos los agentes implicados.

142 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Causas de las dificultades en la transición del servicio

Niveles de satisfacción

Totalmentesatisfactorio

Satisfactorio Poco Satisfactorio Insatisfactorio

0% 5% 10% 15% 20% 25%

La propiedad intelectual de los trabajos realizados

La propiedad de activos y recursos materialesutilizados en el proyecto

La falta de colaboración por parte delproveedor saliente

Los conflictos de intereses entre los dos proveedores

Carencias en la documentación del proyecto

La falta de liderazgo por parte del cliente

20%

20%

16%

16%

14%

14%

CAPÍTULO 5

BUENAS PRÁCTICAS

5.1. PRINCIPIOS BÁSICOS DEL NUEVO MODELO DE RELACIÓN

Como se ha puesto de manifiesto a lo largo del capítulo 2, el modelode relación actual cliente-proveedor en el sector de la consultoría plan-tea una serie de puntos susceptibles de mejora para ambas partes.

El objetivo con el que nace, y que por tanto persigue este libro, es for-mular una serie de sugerencias que, en un futuro, y una vez demostra-da su eficacia, puedan sentar las bases de un nuevo modelo de rela-ción cliente-proveedor que mejore los procesos de colaboración actua-les, estableciendo los mecanismos necesarios para garantizar una rela-ción mutuamente beneficiosa en la que todos salgan ganando (gana-dor-ganador).

Como en cualquier tipo de relación, ya sea profesional o personal, esvital que ésta se rija por criterios claros de equidad y transparencia,que permitan crear la atmósfera de confianza necesaria en un marcoglobal de relaciones de mercado.

El marco global de las relaciones de mercado entre la parte de la ofer-ta y la demanda debería responder a una serie de valores, reconocidoshistóricamente, aunque no siempre asumidos y compartidos porambas partes, pero que tendrían que ser los parámetros fundamenta-les que rigiesen el marco de referencia de la relación.

Entre estos valores, que deberían ser parte intrínseca de cualquiera delos procesos de relación entre clientes y proveedores, cabría destacarlos siguientes:

Manteniendo siempre in mente estos valores, a lo largo del presentecapítulo se recogen y describen una serie de propuestas identificadasen cada uno de los eslabones que constituyen el ciclo de vida de la rela-ción cliente-proveedor, y cuya adopción, a modo de “buenas prácticas”,se considera que contribuiría a mejorar las relaciones de mercado en

Buenas Prácticas 145

Valores de la Relación Cliente-Proveedor

• Eficiencia • Confianza• Calidad • Honestidad• Estabilidad • Transparencia• Estandarización • Responsabilidad• Racionalización de recursos • Flexibilidad• Seguridad

cada una de las fases de su ciclo de vida, tal y como se describieron enel capítulo 2. Para demostrarlo, no sólo se exponen las buenas prácti-cas, sino los beneficios esperables de su aplicación tanto para la ofer-ta como para la demanda.

Con el fin de fijar los mensajes principales, las buenas prácticas suge-ridas irán acompañadas de una mención explícita de los dos valores,de entre los anteriores, con mayor peso a los que responden.

Una de las principales causas (ya apuntadas anteriormente en la intro-ducción del libro) que están provocando el desajuste actual del merca-do de consultoría en España es su grado de madurez, tanto por el ladode la oferta como de la demanda. Visto en perspectiva, y sobre todocomparándolo con mercados como el norteamericano o el británico,donde la consultoría es un mercado consolidado, en España quedacamino por recorrer. En un país donde la consultoría sigue creciendo,tanto en términos absolutos como por su peso relativo en la economíaespañola, no se puede hablar de situación de crisis o dramática, aun-que sí presenta elementos en los que contemplarse en el espejo de losmercados maduros. Ello constituye un ejercicio sano de mirar haciaadelante e intentar mejorar y aprovechar lecciones aprendidas.

Por aclarar términos, cuando se habla de madurez del mercado de laconsultoría, ¿qué se quiere decir?, ¿cuáles son los síntomas que deter-minan el grado de madurez o inmadurez del mercado? Veamos a conti-nuación algunos ejemplos:

• En un mercado maduro tienen cabida empresas realmente espe-cializadas y solventes en la prestación de servicios de consultoría.Ya se ha mencionado con anterioridad que, al calor de la moda dela consultoría en la década de 1980, surgieron muchas empresasdenominadas de consultoría sin la debida cualificación, y cuya apor-tación al mercado ha ido sobre todo en detrimento de la imagen delsector. A pesar del alto nivel de concentración y consolidación delsector acontecidas en los últimos años, siguen surgiendo empresasque, bajo la etiqueta de “consultoría”, más que aportar innovacióny sana competencia, han contribuido a distorsionar la situación glo-bal del mercado.

• Equidad en la relación. Para que los proyectos de consultoríasean un éxito, requieren del compromiso por ambas partes con elproyecto. Tan negativo puede ser que un proveedor de servicios deconsultoría se limite a “hacer exclusivamente lo que le piden”, sinasumir el compromiso con el éxito real del proyecto, como que el

146 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

cliente deje en manos del proveedor la ejecución completa del tra-bajo sin atender a la necesaria gestión del cambio que debe acom-pañar a todo proyecto de cierta dimensión. La creación de equiposmixtos cliente-proveedor, con todo lo que conlleva de compromisoy asunción de responsabilidades por ambas partes, debería seruna constante a lo largo de todo el ciclo de vida de las relacionesdel mercado.

• Profesionalización de la relación cliente-proveedor. Más allá de lalógica afinidad entre personas y/u organizaciones, convendría quelas relaciones de mercado se profesionalizasen, de manera que losvalores que se exponían anteriormente se convirtieran en estánda-res de facto de la relación, y no en elementos diferenciales.

• Representatividad del cliente en su organización. Asumiendo quela misión de la consultoría sea la de innovación, el apoyo a la evo-lución, crecimiento y modernización de las organizaciones a las quepresta servicio, es justo asumir que el cliente de estos servicios hade tener suficiente representatividad en la organización a la querepresenta. Como ejemplo, el CIO, o responsable de sistemas deinformación, debe reconocerse ya no tanto como el gerente de unafunción de soporte al negocio, sino en su papel de catalizador de laevolución y desarrollo de negocio. Si bien es cierto que en los últi-mos años se ha avanzado bastante en este terreno en España, nolo es menos que los países donde este mercado está más maduronos llevan cierta ventaja. Pocas compañías del Fortune 500 tienena sus CIO fuera de los comités de dirección o de máxima respon-sabilidad de sus organizaciones.

• Generalización del uso de metodologías o técnicas de apoyo ala gestión del éxito de un proyecto: oficinas de proyecto, planesde gestión del cambio, oficinas de calidad. Para proyectos deconsultoría de cier ta dimensión temporal y de alcance existe unconsenso generalizado entre la ofer ta y la demanda en cuanto ala necesidad de incluir, como par te de las funciones de sopor teal proyecto o servicio, servicios de baja visibilidad pero altarepercusión, que garantizan tanto la viabilidad del proyectodurante su ejecución como las necesarias capacidades de ges-tión y, en última instancia, el éxito del proyecto. Debido a queestas funciones no generan por sí mismas “producto final”, enel mercado español suelen ser las grandes olvidadas en los pro-yectos, esencialmente por el coste adicional que suponen. Estácomprobado que en numerosas ocasiones es su ausencia lacausante del fracaso de muchos proyectos. En los países de

Buenas Prácticas 147

mayor madurez de mercado, estos servicios no son cuestiona-dos y forman par te indisoluble del proyecto o servicio a prestar.

• Proyectos a riesgo compartido. Como último ejemplo de prácticashabituales en mercados maduros, cabe mencionar los planteamien-tos reales de socio de negocio o socio tecnológico entre cliente yproveedor, llegando a compartir riesgos financieros conjuntos enfunción de los resultados medibles y cuantificables de la puesta enmarcha de un servicio o solución de consultoría. Aunque esta prác-tica no está tan generalizada como pudiera parecer, puesto que seviene hablando de ello desde hace bastantes años, existen ejem-plos de éxito, tanto en el sector público como en el privado, quedemuestran que en mercados maduros estos planteamientos sonviables, realistas y desde luego garantizan el cumplimiento del prin-cipio básico de cualquier relación de partner, socio o aliado: la rela-ción ganador-ganador.

El marco de referencia que rija el nuevo modelo de relación cliente-pro-veedor no puede estar basado únicamente en “buenas intenciones”por ambas partes, sino que debería sustentarse en prácticas consoli-dadas y reconocidas en mercados más maduros.

La adopción de éstas y otras prácticas, quizás menos globales o gene-ralistas que las que se proponen a continuación, y más centradas enproblemáticas concretas por tipología de servicio, favorecería la evolu-ción hacia un estado de mayor madurez del sector.

Las recomendaciones que se han identificado y que se describen actoseguido responden a buenas prácticas reconocidas en mercados másmaduros, así como a opiniones contrastadas con clientes y proveedo-res relevantes del mercado español.

5.2. PREVENTA E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

De lo expuesto anteriormente al describir el apartado 2.2 sobre“Preventa e identificación de necesidades”, seguidamente se presentanlas acciones y propuestas identificadas con el objetivo de minimizar losproblemas detectados en esta fase de la relación cliente-proveedor, yque han sido ampliamente descritos en el capítulo 2. Asimismo, se deta-llan los beneficios derivados de su implantación.

148 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

5.2.1. Gestión de la oferta y la demanda

• Orientar la oferta y demanda al cumplimiento de planes estratégicoso de sistemas.

Una posible buena práctica consistiría en orientar tanto la demandade servicios como la oferta de los mismos al cumplimiento de pla-nes estratégicos (o, en su caso, de sistemas).Un plan estratégico previo por parte del cliente (apoyado o no en suelaboración por terceros) que defina claramente cuáles son sus líneasde actuación a corto, medio y largo plazo, estableciendo sus objetivosbásicos, así como las necesidades que deben ser cubiertas, se confi-gura como un activo clave para estructurar y gestionar de forma lógicay adecuada la oferta y la demanda de proyectos de consultoría.Un seguimiento exhaustivo del plan permitiría al cliente priorizar yseleccionar aquellas ofertas que mejor se adaptasen a sus necesi-dades, quedando definidas en dicho plan. De esta manera el clienteno perdería el tiempo en el análisis o consideración de propuestasque fuesen contrarias o que no estuviesen incluidas en la estrategiacorporativa de su organización.Por otra parte, los proveedores podrían focalizarse en las necesida-des reales de sus clientes, de tal forma que optimizasen sus recur-sos volcándolos en la generación de propuestas de valor encamina-das a cubrir los requisitos exigidos por el plan estratégico del cliente.

• Favorecer o impulsar el cambio de “proveedor de proyectos” a“socio de referencia”.

Para determinadas tipologías de servicios de consultoría con unaclara componente de continuidad temporal, cabe plantearse la evo-lución de la concepción actual de la empresa de consultoría como“proveedor de proyectos”, de tal forma que empiece a ser conside-rada como “socio de referencia” del cliente (bien como socio tec-nológico, bien como socio consultor).Esta nueva concepción se basa en la puesta en práctica de princi-pios de confianza, transparencia, honestidad y profesionalidad, quedeberían regir la relación entre el cliente y su “socio” al que acudirante una necesidad concreta.El cliente no acudiría con recelo a una empresa que se adaptase asus requisitos y fuese capaz de destinar recursos para la ejecución dediferentes proyectos. En este caso, el cliente acudiría a una empresade plena confianza que adquiriría el carácter de socio, por conocer per-fectamente su negocio, por entender sus puntos débiles y fuertes, porconocer su entorno, así como las amenazas y oportunidades que

Buenas Prácticas 149

generase este entorno, y porque incluso podría tener objetivos comu-nes e intereses compartidos.Obviamente, alcanzar el grado de “socio de referencia” supone untrabajo continuo por parte de la empresa consultora, centrado en laentrega de trabajos de calidad contrastada y generando una relaciónestable y de confianza con el cliente.En relación con esta nueva concepción, creemos que hay que favo-recer el desarrollo de dos buenas prácticas: por un lado, la reduc-ción de la oferta y demanda coyuntural, a favor de la estructural; porotro, la realización de estudios previos de viabilidad y rentabilidadde los proyectos:

— Cuando hablamos de reducción de la oferta y demanda coyun-tural, nos referimos a minimizar aquellos proyectos que surgenesporádicamente, fuera de una línea de trabajo consecuentecon la estrategia de la organización. En cambio, habría quefomentar la oferta y demanda estructural, que formase partede la estrategia corporativa de la organización, de tal forma quelos proyectos quedasen circunscritos a un plan estratégico o, almenos, a un planteamiento global del cliente a largo plazo. Poreste motivo, el socio de referencia debería contribuir a este finmediante una oferta de servicios coherente con los plantea-mientos estratégicos de la organización.

— La realización de estudios previos de viabilidad y rentabilidadde los proyectos es fundamental para garantizar la consecuciónde los objetivos planteados. Más que una buena práctica, esuna necesidad para el cliente. Con tal fin, creemos que seríaconveniente contar con el asesoramiento de un socio de refe-rencia que pusiese a disposición del cliente los mejores exper-tos con vistas a determinar si un proyecto puede ser rentableen el futuro para la organización y, en caso afirmativo, estable-cer el coste global del mismo.

• Potenciar la participación de especialistas en el proceso de iden-tificación y definición de las necesidades del cliente.

Tanto los clientes como los proveedores de servicios de consulto-ría deben asegurarse de aportar los recursos adecuados a la horade identificar y definir necesidades, y mucho más en el momentode plantear soluciones en forma de propuestas de proyectos. Taly como hemos comentado anteriormente, los expertos no deberí-an participar tan sólo en la provisión del servicio: tendrían que dis-tribuir su tiempo entre actividades de preventa y de ejecución deproyectos. Si no se hiciese de esta forma, se corre el riesgo de

150 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

plantear erróneamente el trabajo, lo que abocaría definitivamenteal fracaso del proyecto.Una práctica que está obteniendo excelentes resultados y todavíano está muy extendida en nuestro país consiste en que el clienteorganice sesiones de trabajo (workshops) y otras reuniones condiversos proveedores, para identificar áreas de mejora, así comoposibles soluciones a las necesidades identificadas a priori por elcliente y a posteriori en dichas reuniones.

5.2.2. Atención a proveedores

• Centralizar la comunicación con el proveedor. Interlocutor únicosiempre que sea posible.

Tal y como hemos comentado en capítulos anteriores, creemos quees fundamental para cimentar la relación cliente-proveedor estable-cer claramente los interlocutores por ambas partes.Esto pasa por centralizar la comunicación a través de una persona,con independencia de que pudiese delegar en otros la gestión delas diferentes oportunidades de negocio que pudieran surgir.Convendría que el proveedor supiese en todo momento quién es lapersona de contacto en la organización del cliente a la que deberíaacudir cuando quisiera presentar un enfoque de colaboración o unapropuesta de mejora. Además, esta persona conocería el históricode la relación de las dos empresas y los acuerdos que se hubieranalcanzado en etapas anteriores de esa relación. En resumen, se trata de simplificar y mejorar la comunicación entreel cliente y el proveedor.

• Utilizar herramientas de gestión y atención a proveedores quedoten al proceso de una mayor transparencia.

Para una gestión efectiva de los proveedores, los clientes podríanapoyarse en el uso de herramientas de gestión que le permitieran

Para el cliente Para el proveedor

• Mejora del proceso de definición • Mejora de la imagen ante elde necesidades. cliente.

• Puesta en marcha de proyectos • Optimización de trabajos dealineados con la estrategia desarrollo de negocio (BD).corporativa.

• Garantía de viabilidad yrentabilidad de los proyectos.

Bene

ficio

s

Buenas Prácticas 151

guardar y actualizar la información relevante de estos proveedores,tanto de sus interlocutores y sus datos de contacto como de losacuerdos alcanzados con ellos a través del mantenimiento de actasde reuniones, los documentos electrónicos aportados por los pro-veedores, etc.Se trata de aplicar un uso generalizado de la ofimática con el obje-tivo de llevar un mayor control de los trabajos que se realicen conlos diferentes proveedores. La utilización de herramientas de gestión, además de facilitar elseguimiento de la relación con los diferentes proveedores, asegu-raría una mayor transparencia en la fase de preventa e identificaciónde necesidades.

• Transmitir mensajes claros sobre el posicionamiento del proveedor.

Se trata de una práctica que aporta mayor transparencia al evitar lageneración de falsas expectativas en el proveedor. Para ello, habríaque conseguir que el cliente fuera consciente del coste que los tra-bajos de preventa y de identificación y definición de necesidadessuponen para el proveedor. Por este motivo, si desde el punto de vista del cliente un proveedorno estuviese en disposición de competir en igualdad de condicionescon un número determinado de empresas en una oportunidad deter-minada, bien por disponer de una menor experiencia en ese tipo deproyectos, o bien por la causa que fuere, la actitud más transpa-rente, constructiva y sincera por parte del cliente sería la de comu-nicarle este hecho cuanto antes. De esta forma, el proveedor podríafocalizar su actividad de preventa en otras áreas u oportunidadesdonde realmente sí pudiese aportar mayor valor.Aplicando el principio de transparencia ganarían todos:

— El cliente, porque limitaría la participación de los actores (players)que realmente pudiesen aportarle valor en la definición inicial deuna oportunidad de mejora en su organización.

— El proveedor excluido, porque no incurriría en gastos debusiness development innecesarios, redirigiendo su inver-sión en el cliente a otras áreas de negocio donde sí pudie-sen ser considerados como una de las alternativas viablespara llevar a cabo algún proyecto.

— Los proveedores preseleccionados, porque verían limitada lacompetencia a un número reducido de empresas del sector.

152 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Realizar sesiones de trabajo (workshops) entre cliente y provee-dor. Ambas partes conocerían respectivamente sus competenciasy necesidades.

Como ya avanzábamos en el apartado anterior, una práctica quetodavía no está muy extendida en nuestro país y que, sin embargo,está obteniendo muy buenos frutos allí donde se lleva a cabo, esla de realizar reuniones de trabajo organizados por el cliente y a losque se invita a diversos proveedores de servicios de consultoría.En estas sesiones de trabajo, el cliente presenta bien aspectosestratégicos de su organización, o bien una problemática determi-nada a fin de que las distintas empresas aporten su visión, basadaen su experiencia y conocimiento.A través de estas sesiones, se logra un doble objetivo:

— Por un lado, el cliente recibe tantos puntos de vista para cubriruna necesidad o resolver un problema como empresas invite alas sesiones.

— Por otro, el cliente evalúa la potencial capacidad de cada unade las empresas invitadas con vistas a una eventual provisióndel servicio en el futuro.

• Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesida-des. Establecimiento de acciones, responsables, hitos...

En línea con la defensa de nuestro planteamiento inicial en el queconsideramos la fase de preventa e identificación de necesidadescomo fundamental para conseguir los objetivos finales marcadospor el cliente, debemos sugerir la utilización de las mismas meto-dologías que se siguen en la fase de provisión del servicio paraorganizar y delimitar el trabajo conjunto cliente-proveedor, pero eneste caso para la primera fase del ciclo de vida de la relación.

Con este espíritu, cabe fomentar la definición de planes de trabajoconjuntos dirigidos a organizar las tareas propias del análisis denecesidades. Estos planes de trabajo incluirían:

— Tareas a realizar.— Hitos temporales.— Responsables de cada tarea por parte del cliente y del proveedor.— Productos a entregar.

Esta fase supondría una carga de trabajo para el cliente y parael proveedor que debería ser gestionada de forma adecuada y

Buenas Prácticas 153

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coordinada por ambas par tes. Un plan de trabajo bien diseñadoes fundamental para alcanzar los objetivos propuestos de laforma más eficiente posible.

• Cuantificar la inversión que tanto el proveedor como el cliente rea-lizan en desarrollo de negocio, identificación y definición de nece-sidades y tenerlo en cuenta al determinar el impacto económicoen el proyecto o proyectos derivados.

Es habitual no prestar excesiva atención a esta fase de la relacióncliente-proveedor, y lo que es peor, no se ha conseguido interiorizaren el cliente el coste, en muchos casos muy elevado, que suponeen los proveedores asignar recursos especializados al análisis ydiseño de soluciones adaptadas a las necesidades del cliente. En muchas ocasiones, es el propio cliente el que solicita la partici-pación de un número determinado de proveedores en el proceso deanálisis de la necesidad a cubrir. En estos casos es el propio clien-te el que impulsa la generación de estos costes.Por este motivo, sería positivo que el cliente sea consciente de estecoste de business development, lo cuantifique y lo considere comouna partida adicional a la hora de definir el presupuesto final de losproyectos que surjan como resultado de esta primera fase del ciclode vida de la relación cliente-proveedor. De este modo, se reduciríanlos riesgos de futuras desviaciones presupuestarias en la fase deprovisión del servicio.

154 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Para el cliente Para el proveedor

• Mejora del proceso de definición • Optimización de los trabajosde necesidades. de desarrollo de negocio.

• Mejora del apoyo recibido por el • Reducción de costes deproveedor. desarrollo de negocio.

• Incremento del conocimiento delproveedor.

• Posibilidad de instrumentar yplanificar mejor la relación conproveedores.

5.2.3. Gestión de la relación con clientes

• Establecer un interlocutor único ante el cliente, con capacidadescomerciales y conocimiento global tanto del cliente como delsector.

De igual forma que indicamos en el apartado anterior que seríabueno que en la organización del cliente existiera una figura quefuera el interlocutor con el proveedor, pensamos que desde el ladode la oferta debería ocurrir exactamente lo mismo.El interlocutor del proveedor de servicios de consultoría deberíaposeer un perfil de alto nivel, comercial, con un conocimiento globalde la industria y específico y detallado del cliente y de su entornocompetitivo. Convendría que tuviese capacidades analíticas que lepermitiesen identificar oportunidades de mejora en el rendimientode la organización de su cliente, así como un conocimiento ampliode las capacidades y credenciales de su propia empresa para ofre-cer propuestas de valor en su quehacer diario. No participaría direc-tamente en la fase de provisión del servicio, aunque debería hacer-lo en las reuniones de seguimiento de los proyectos, ya que, comointerlocutor ante el cliente, se convertiría a su vez en el garante dela calidad de los trabajos realizados por su empresa.Este interlocutor, lógicamente, podría ser apoyado en su labor porespecialistas de su empresa en función de la oportunidad identifi-cada, ya que su perfil generalista le impediría poder tener un cono-cimiento especializado y exhaustivo de determinadas áreas.

• Potenciar el enfoque y la especialización en clientes.

Uno de los objetivos básicos de cualquier proveedor de servicios deconsultoría pasa por mejorar de manera continua el servicio quepresta a sus clientes. Con vistas a cumplir este objetivo, creemosque sería positivo focalizar la acción de preventa en un número redu-cido de clientes.Obviamente, cuanto menor fuese el número de clientes bajo la res-ponsabilidad de un gestor de cuentas, mejor sería el servicio que seprestase, ya que el consultor o comercial podría optimizar su tiem-po para conocer con mayor detalle las necesidades de sus clientesy su entorno competitivo, lo que sin duda redundaría en una mejorade su relación profesional. Se trataría de buscar la “especialización”en un cliente determinado.

Buenas Prácticas 155

• Realizar reuniones de trabajo entre cliente y proveedor. Ambas par-tes conocen respectivamente sus competencias y necesidades.

Una buena práctica que podría ayudar significativamente a mejorarla fase de preventa e identificación de necesidades son las sesio-nes de trabajo conjuntas con el cliente. Se trata de que la empresade consultoría organice reuniones de trabajo en las que un númerolimitado de sus expertos puedan trasladar al cliente sus capacida-des en diversos campos que puedan ser de su interés.Sería recomendable que a estas sesiones acudiese un grupo de per-sonas del cliente en el que se encuentren responsables de diversasáreas de la organización, de manera que pudiesen exponer su pro-blemática y sus necesidades a un grupo de expertos que son capa-ces de analizarlas y plantear posibles soluciones.Sería una forma excelente de profundizar en la relación cliente-provee-dor, conociendo respectivamente sus competencias y necesidades.

• Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesida-des. Establecimiento de acciones, responsables, hitos...

Al igual que en el apartado anterior, consideramos fundamental defi-nir planes de trabajo conjuntos con los clientes para realizar uncorrecto análisis de sus necesidades. Nos remitimos a nuestraexplicación del apartado anterior.

5.3. ESPECIFICACIONES

Tras evaluar los problemas relevantes que existen dentro de la fase dedefinición de especificaciones, analizada anteriormente, se ha reflexio-nado sobre las posibles buenas prácticas que aplicar para mejorar elestado actual y contrarrestar los impactos generados.

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Para el cliente Para el proveedor

• Optimización del proceso de • Optimización de los trabajoscualificación de necesidades. de desarrollo de negocio.

• Mejora del apoyo recibido • Aumento de probabilidades depor el proveedor. formar parte de la lista de

• Incremento del conocimiento del candidatos preseleccionadosproveedor y de la oferta del (short list).mercado. • Reconocimiento del esfuerzo

• Mejora de la capacidad de por parte del cliente.planificación. • Mejora de la imagen ante el

cliente.

156 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Las posibles buenas prácticas para la definición de especificaciones deservicios de consultoría se han establecido en función de tres grandesejes:

• Precisión en el objeto y alcance en la propia especificación de losservicios a desarrollar.

• Capacidades potenciales y prácticas de calidad de los proveedoresa seleccionar.

• Equilibrio en la relación cliente-proveedor que se desarrollará en lafase de provisión.

5.3.1. Definición de especificaciones

• Facilitar la participación de proveedores en la definición de espe-cificaciones.

Cuando una organización se enfrenta al reto de poner en marcha unproyecto con vistas a cubrir una necesidad, necesita disponer derecursos con el conocimiento y la experiencia suficientes para defi-nir el proyecto, y plasmar los requisitos de dicho proyecto en un plie-go o documento con carácter contractual similar. No queremostransmitir el mensaje de que el cliente no está capacitado para rea-lizar esta labor. Nada más lejos de nuestra intención. Sin embargo, creemos con convicción que son las propias empre-sas de consultoría las que deben apoyar al cliente en esta impor-tante labor. Estas empresas conocen mejor que nadie problemáti-cas similares ya planteadas en otras organizaciones. Este bagajeles permite asesorar al cliente con el respaldo que les proporcionauna contrastada experiencia y un saber hacer adquirido a lo largo demuchos proyectos similares.

• Elaborar solicitudes de información (RFI).

Relacionada con el punto anterior, una de las prácticas que más seestá difundiendo, en especial en el ámbito del desarrollo e integra-ción de sistemas de información, es el de la solicitud de informa-ción mediante RFI por parte del cliente. Las RFI son documentos enlos que el cliente pide la colaboración de un número determinado deproveedores previamente seleccionados en función de su solvenciatécnica y experiencia, a fin de obtener información relevante paraelaborar las especificaciones técnicas y funcionales que formaránparte de los pliegos que rijan la futura contratación.Sin duda, se trata de una de las buenas prácticas para evitar proble-mas en la fase de definición de especificaciones, ya que el cliente

Buenas Prácticas 157

contaría así con la experiencia y los puntos de vista de diferentes pro-veedores. Con una RFI, el cliente se aseguraría de:

— Establecer la solución técnica requerida.— Conocer al detalle dicha solución.— Delimitar un presupuesto acorde a los precios de mercado.— Definir los riesgos del proyecto.— Obtener una primera impresión sobre el conocimiento y la expe-

riencia de los diferentes proveedores.

• Especificar un índice de contenidos en las solicitudes de propuestasu ofertas (RFP) y solicitar el ajuste de las ofertas a dicho índice.

En la mayoría de los casos los pliegos de prescripciones técnicasdejan total libertad al licitador para plantear la estructura de ofertatécnica que estime oportuna. Esto suele generar problemas en elcliente a la hora de valorar las diferentes ofertas presentadas. Consideramos que sería una buena práctica establecer en los plie-gos un índice de contenidos que tuviera que ser respetado por todoslos licitadores. De este modo, se simplificaría mucho más la laborde valorar las ofertas por parte del cliente, facilitando la compara-ción de ofertas entre diferentes proveedores. Asimismo, el licitadorsabría exactamente qué es lo que demanda el cliente y en qué debeemplear sus esfuerzos.

• Buscar asesoría de terceros independientes especializados enelaborar RFP.

Con independencia de que el cliente cuente o no con la participaciónde empresas de consultoría a la hora de definir las especificacionestécnicas de un proyecto, otra alternativa que podría garantizar unacorrecta definición de especificaciones sería contratar los serviciosde profesionales independientes especializados en elaborar solicitu-des de ofertas. Requisito imprescindible para que esta colaboración fuera posiblesería demostrar una experiencia y un conocimiento contrastados nosólo en la elaboración de pliegos, sino en el producto o servicioobjeto de contratación. Evidentemente, de nada sirve contratar a unexcelente profesional conocedor de todas las herramientas de ges-tión de la relación con el cliente (CRM) del mercado, cuando lo quese requiere es demostrar conocimiento en el ámbito de la gestióndocumental. Cabe mencionar que en pro de una total transparenciay garantía del sano ejercicio de leal competencia, estos profesiona-les no optarían a la posterior ejecución del proyecto.

158 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Dotar de los recursos adecuados al proceso de elaboración deespecificaciones.

Ya hemos incidido mucho al respecto en el capítulo 2 de este libroblanco. Se considera clave asignar los mejores recursos de la orga-nización del cliente y los mejores especialistas del proveedor a ladefinición de las especificaciones de un proyecto.Sería fundamental distribuir el tiempo de estos profesionales entresu participación en proyectos en fase de provisión de servicio y suparticipación a la hora de especificar con detalle los requisitos deun proyecto para evitar desviaciones a largo plazo.

• Delimitar claramente el alcance del proyecto, así como los procesospara modificar el mismo una vez iniciada la provisión del servicio.

Si el lector de este libro blanco ha participado directa o indirecta-mente en más de diez proyectos de consultoría a lo largo de su tra-yectoria profesional, es muy probable que conozca algún caso en elque diferentes interpretaciones del alcance de un proyecto genera-ron problemas en la relación cliente-proveedor. Para evitar estos problemas, sería deseable que en las especifi-caciones técnicas del proyecto se estableciese con total claridady nivel de detalle el alcance de los trabajos a realizar por el adju-dicatario. No cabría más de una interpretación. No habría margenpara la ambigüedad. El alcance de los trabajos a realizar ha deser:

— Claro.— Detallado.— Limitado a una única interpretación.

De igual modo, y teniendo en cuenta que los proyectos tambiéndeberían ser flexibles, para adaptarse a nuevas necesidades quepudiesen identificarse una vez iniciados los trabajos, convendríaestablecer claramente los mecanismos que habría que poner enmarcha para modificar el alcance en la provisión del servicio.

• Establecer acuerdos de nivel de servicio (ANS) vinculados a métricasconcretas.

Sin duda, la mejor forma de complementar un alcance claro y defi-nido del servicio sería estableciendo un acuerdo de nivel de servi-cio. Con este documento se trata de definir una serie de métricasestablecidas de común acuerdo entre las partes, donde se reflejen

Buenas Prácticas 159

el nivel operativo de funcionamiento, las penalizaciones por caídade servicio, la limitación de responsabilidad por no servicio, etc.Mediante el ANS se realiza un control objetivo del cumplimiento delservicio acordado a través del seguimiento de las métricas y se con-sigue cuantificar el cumplimiento de los objetivos del proyecto.A la hora de definir un ANS, consideramos importante realizar unejercicio realista en función de los trabajos demandados. Es con-traproducente fijar métricas inalcanzables. No es apropiado utilizaresta práctica para presionar de forma asfixiante al proveedor delservicio. Debe ser acordado y negociado por ambas partes, enten-diendo la complejidad del servicio y todos los factores que influye-sen en la prestación del mismo. Su objetivo único es el de garanti-zar que el servicio se está prestando de forma adecuada, siguiendolas indicaciones de las especificaciones técnicas del cliente.Evidentemente, estos acuerdos sólo serían aplicables a ciertas tipo-logías de servicio (por ejemplo, en consultoría estratégica o de ase-soría en general es complicado realizarlo, aunque no imposible).

• Utilizar herramientas de estimación de costes y recursos segúntipología de proyectos (mix de herramienta + información deproveedores).

Uno de los aspectos más relevantes de la fase de definición deespecificaciones es el del establecimiento de los recursos nece-sarios para llevar a cabo los trabajos definidos en el alcance delproyecto y, en consecuencia, su cuantificación económica.El presupuesto de un proyecto debería encontrar el punto de equili-brio entre dos intereses en principio contrapuestos:

— La reducción de costes como objetivo principal del cliente.— La consecución de un margen aceptable para el proveedor del

servicio.

Para lograr este punto de equilibrio, sería recomendable la utilizaciónde herramientas de estimación de costes en función de los perfilesrequeridos para la ejecución de un proyecto. Es obvio recalcar queuna jornada de trabajo de un consultor con una trayectoria profesio-nal contrastada es mucho más cara que la de un programador júnior.Una buena práctica consistiría en cruzar la información suministradapor los diferentes proveedores y, a través del uso de herramientasde estimación de proyectos, fijar el presupuesto de una licitación.Estas herramientas (hojas de cálculo avanzadas o programas desti-nados a tal efecto) deberían considerar variables como las tarifasmedias del sector por perfil requerido, las aportaciones (inputs)

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recibidas por los diferentes proveedores a través de las sesiones detrabajo conjuntas o mediante una RFI, los gastos que pudieran gene-rarse como consecuencia de la provisión del servicio, contingenciasestablecidas para cubrir posibles desviaciones o lagunas (gaps),fluctuaciones en los tipos de cambio, la inflación y, en general,todos aquellos factores que incidan directa o indirectamente en lapartida de costes generales del proyecto.

5.3.2. Enfoque de los servicios a prestar

Anteriormente se ha analizado que una oportunidad de mejora pasa porestablecer una alineación adecuada entre los requisitos de las especi-ficaciones y la estructura organizativa, recursos y perfiles, solicitadapara el desarrollo del servicio requerido.

Existen diversos factores de no alineación entre el servicio especifica-do y el realmente esperado. Un ejemplo claro consiste en la solicitudde servicios de cesión de personas mediante unas especificacionesorientadas a la prestación de un servicio cerrado.

A medida que los proveedores van desarrollando distintos serviciospara diversos clientes, se van enriqueciendo simultáneamente conmayores y variadas experiencias, que pueden ser aprovechadas para elservicio que precisa un nuevo cliente.

Teniendo en cuenta este escenario y el análisis efectuado, se presentana continuación diversas prácticas que podrían permitir mejorar estosaspectos.

• Adecuar la especificación del servicio a su naturaleza real.

Al realizar un ejercicio de especificación suele ser positivo disponer

…alinear bien loespecificado con el querealmente esnecesario…

Buenas Prácticas 161

Para el cliente Para el proveedor

• Adecuación de las soluciones • Mejora de la comprensión de lapropuestas a las necesidades problemática del cliente y, pordel cliente. tanto, optimización del proceso

• Incremento de la garantía de de elaboración de la oferta.viablidad y éxito del proyecto. • Disminución de riegos de

• Claridad en la comunicación con ejecución.los proveedores. • Mejora de la adaptación de las

• Simplificación y mayor rigor del propuestas técnicas a lasproceso de valoración de ofertas. necesidades del cliente.

de una elaboración detallada, con objeto de alinear bien lo especifi-cado con lo que realmente es necesario, y en consecuencia, lo quese vaya a recibir como servicio con lo que realmente se precise.Esto podría conllevar más tiempo en la fase de especificación, perofacilitaría la posibilidad de disponer posteriormente de un serviciode calidad y satisfactorio. La adecuación de lo especificado con la naturaleza real del servicioa prestar ayudaría a evitar entendimientos erróneos en la relacióncliente-proveedor en todas las fases posteriores de su ciclo de vida. Por otro lado, permitiría adecuar los recursos puestos a disposicióndel servicio a prestar y que existiese una mayor capacidad para evi-tar desviaciones temporales en la producción de los entregablesadecuados. Consecuencia de todo ello sería que existiese un menorriesgo de incremento de los costes necesarios para la prestación decalidad del servicio.Siempre que fuera posible, sería preferible especificar servicios oproyectos cerrados en lugar de servicios de prestación de profesio-nales. Ello podría conllevar en ocasiones un esfuerzo mayor deespecificación o aparentes pérdidas de flexibilidad o control, peroprobablemente permitiría que el proveedor aportase toda su poten-cia y responsabilidad.

• Flexibilizar las especificaciones de la RFP con el fin de que se per-mita al proveedor optimizar la estructura organizativa asociada ala prestación del servicio.

A veces no es posible, o bien es difícil, obtener una adecuada pro-fundidad en determinados puntos del documento de especificación.En estos casos suelen quedar abiertas partes donde se espera queel proveedor pueda aportar valor.Estos puntos abiertos pueden convertirse en elementos de riesgoen la relación cliente-proveedor o en los costes incurridos porambas partes.Para reducir los puntos de riesgo puede ser útil emplear instrumen-tos alternativos y previos a la especificación, como, por ejemplo, laRFI, o bien dotar al servicio de mecanismos adecuados para la ges-tión de los riesgos. En las especificaciones flexibles, los proveedores podrían presentarofertas donde quedase optimizada la estructura organizativa res-pecto a la naturaleza real de la prestación de servicio solicitada,valiéndose para ello de su experiencia y sus metodologías.

Puntos abiertos puedenconvertirse enelementos de riesgo enla relación cliente-proveedor o en loscostes.

…facilitaría la gestión delos riesgos implícitos ala prestación delservicio…

162 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Identificar los entregables requeridos en cada una de las fases delservicio.

Permitiría adecuar en todo momento los recursos puestos a dispo-sición del servicio a prestar, a sus etapas y a las necesidades espe-cíficas. A su vez, facilitaría la gestión de los riesgos implícitos a laprestación del servicio, al mismo tiempo que permitiría elaborar unentregable más satisfactorio para el cliente.

5.3.3. Requisitos de calidad de los proyectos

Con objeto de catalizar el sistema global, es preciso que las accionesa desarrollar actúen sobre los tres ejes ya descritos durante el análisisde la problemática actual: el especificador, el ofertante y el cultural.

Es evidente que una buena especificación es un factor decisivo para laselección del ejecutor del desarrollo a satisfacción de un servicio deter-minado y, consecuentemente, para sus resultados.

Un momento clave de la prestación de un servicio es la selección delproveedor más adecuado para llevarlo a cabo. En este proceso de eva-luación, el cliente precisa elementos objetivos que le faciliten estalabor. Entre ellos destaca la evaluación de las capacidades ciertas delproveedor. Por tanto, sería útil que en el documento de especificaciónse solicitasen elementos que permitiesen la evaluación objetiva de lascapacidades.

En consecuencia, aparecen unas prácticas relacionadas con la calidadque mejorarían la elección del proveedor adecuadamente capacitado.Estas prácticas van más allá de una simple verificación de suficiencia,llegando a entrar en la gestión misma del servicio y a cuestiones talescomo la propia cultura de la calidad. Son las siguientes:

…tres ejes ya descritos:el especificador, elofertante y el cultural…

Buenas Prácticas 163

Para el cliente Para el proveedor

• Permite disponer de los recursos • Facilita el control y disminuye elmás adecuados a las riesgo de desviaciones encaracterísticas propias de cada alcance, coste y tiempo.servicio. • Posibilita la especialización de

• Facilita la consecución de los la oferta.objetivos planteados.

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• Solicitar certificaciones de calidad expedidas por organizacionesexternas autorizadas.

Esta práctica permitiría evaluar la capacidad cier ta del proveedorpara cada una de las disciplinas que se vayan a utilizar en eldesarrollo del proyecto o servicio. Dichas cer tificaciones suelenestar expedidas por entidades externas y con la capacidad sufi-ciente de evaluación. Enunciar que una empresa se encuentra certificada en ISO 9001 esgenérico, debido a que a veces las empresas no tienen certificadostodos sus procesos, o bien en no todos los elementos de su orga-nización incluso para determinadas tipologías de servicio de con-sultoría sería cuanto menos dudoso el valor añadido que aportaesta certificación. Por consiguiente, se debería verificar el alcancede las certificaciones, evitando especificar grados genéricos de cer-tificación. Por otro lado, sería también útil requerir al futuro presta-dor del servicio la certificación en aquellos procesos y elementos desu organización que vayan a tener relevancia directa en el servicioa efectuar.Para determinados servicios, el hecho de que un proveedor poten-cial disponga de una certificación en ISO 9001 es generalmenteinsuficiente. Por ello las certificaciones solicitadas deberían seracordes a la naturaleza de los servicios a prestar, pudiendo llegar aser oportuno especificar un conjunto de certificaciones relacionadascon las características propias del servicio requerido (ISO 14000,ISO 20000, Métrica, ISO 17799, etc.).Sería aconsejable determinar además los grados de madurez reque-ridos para la prestación del servicio. Otra posibilidad sería solicitarcomo requisito que el proyecto disponga de las prácticas y métodosacordes al nivel de madurez deseado, y las use.

• Incluir en los requisitos de la RFP la definición, gestión y ejecuciónde procedimientos que garanticen la calidad en la prestación delservicio.

La disposición de estas certificaciones no es sinónimo de que elservicio se vaya a desarrollar por entero cumpliéndolas cabalmen-te. Puede que una empresa esté certificada pero practique la cali-dad sólo ocasionalmente. A veces estas ocasiones se dan sólocuando se encuentra cercano el momento de la renovación de lacertificación y, obviamente, de la inspección precisa por el ente cer-tificador externo.Para corregir estas situaciones, sería oportuno dotar al servicio deun componente organizativo adicional que permitiese velar por la

Destaca la evaluación delas capacidades ciertasdel proveedor.

Las certificacionessolicitadas deberían seracordes a la naturalezade los servicios aprestar.

…un componenteorganizativo adicionalque permitiese velar porla calidad y su correctapráctica.

164 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

calidad y su correcta práctica, es decir, gestionarla. Por lo tanto,sería oportuno incluir en las especificaciones elementos que hicie-sen posible la tutela en la definición, gestión y ejecución de los pro-cesos y procedimientos durante el transcurso del servicio. El conjunto debería encontrarse en el ámbito de las prácticas comu-nes de la calidad y en la existencia de recursos específicamentedestinados a su propia gestión. Estos recursos de gestión de la calidad deberían estar preparadosde manera adecuada y con la experiencia suficiente. Por otra parte,los recursos que fuesen a prestar directamente el servicio deberíanestar habituados y dispuestos para la producción en un entorno decalidad gestionada. Todo ello significaría que la empresa prestadora estuviese más pre-parada y fuese, por tanto, capaz de prestar realmente un serviciomejor, más cercano al óptimo esperable y acorde a las necesidadesdel cliente.En función del tipo de servicio a desarrollar será necesaria una dedi-cación mayor o menor, siendo aconsejable que en los servicios depequeño volumen se destine, al menos, una parte de un recursogestor.

• Evaluar y asumir el coste de la gestión de la calidad tanto en la ela-boración de las especificaciones como en la prestación del servicio.

La gestión de la calidad requiere para ello de unos recursos espe-cíficos y que los elementos directamente productivos empleen partede su tiempo en hacerla posible. Tanto unos recursos como otroshan de estar preparados para permitir la gestión de la calidad de unservicio.Simultáneamente, la gestión de la calidad utiliza determinadosmétodos y herramientas específicos. A veces estos elementosdeben ser adaptados a las características propias del servicio aprestar antes de que éste se inicie. Los componentes de coste relacionados no deberían obviarsedurante la evaluación económica del servicio a prestar, ni tampocoaminorarse sustancialmente respecto a lo evaluado. De hacerlo, nose podría disponer realmente de un servicio de calidad gestionaday se generarían impactos posteriores, como ya se ha analizado conanterioridad. Por consiguiente, sería precisa una evaluación realista y una dota-ción económica adecuada, tanto en la especificación del serviciopor parte del cliente como en la confección de la correspondienteoferta por parte del proveedor.

Sería precisa unaevaluación realista y unadotación económicaadecuada.

Buenas Prácticas 165

• Creación de cultura de calidad.

No disponer de una práctica de calidad facilita, como es conocido,la aparición de errores en la prestación de un servicio, así comoretrasos y sobrecostes tanto para la parte cliente como para laproveedora. Por otro lado, es bien sabido que el coste total real de un serviciocon calidad gestionada es inferior al mismo servicio sin ese com-ponente. Ello se debe a que tienen que sumarse los componentesque podrían haber sido evitados, como pueden ser retrabajos y ajus-tes posteriores, retrasos, defectos que generan impacto en otroselementos del cliente o impactos financieros, o bien efectos másintangibles, como los de imagen. Los costes generados por la falta de calidad suelen ser muy supe-riores a los costes que conllevan su práctica y gestión en todomomento, pudiendo ser útil considerar la calidad como una inver-sión en lugar de un coste más del servicio a desarrollar. La calidades un elemento con capacidad de ser generado, exigible, medible ygestionable.Podría ser preciso aprender de otros sectores donde la calidad yano se considera una inversión, donde no es un componente pres-cindible y su magnitud económica está considerada desde el princi-pio del ciclo de vida de cualquier servicio o proyecto. Uno de los problemas básicos en el ámbito de la calidad es el pococonocimiento de lo que realmente significa su práctica y de las ven-tajas indudables que aporta. En definitiva, el problema es la exis-tencia de una cultura de calidad insuficiente.La cultura de calidad no es sólo inherente a las partes que prestanel servicio del lado del proveedor y de las partes que lo reciben dellado del cliente. Debería ser extendida, comprendida, asimilada ypracticada en todos los elementos de ambas organizaciones, tantocliente como proveedora. De no ser así, las ventajas que podríanaportarse es posible que queden fuertemente disminuidas.No es tarea sencilla. Llevaría implícito un cambio global en la formade pensar, actuar y evaluar, y por tanto en la cultura cotidiana.Mejorar en el eje cultural proporcionaría, probablemente, ventajastanto a la parte cliente como a la parte proveedora, permitiendoincluso obtener mejores grados de competitividad a nivel interna-cional.

Los costes generadospor la falta de calidadsuelen ser muysuperiores a los costesque conllevan supráctica y gestión.

166 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

5.3.4. Penalizaciones

Al igual que ocurría en el punto de mejora anterior, relacionado con lasespecificaciones de la calidad, con las penalizaciones estamos frentea un problema con una importante base cultural y que debería some-terse al correspondiente proceso de evolución.

Anteriormente se han analizado ya las prácticas que con mayor o menorfrecuencia generan impactos negativos.

Se presentan a continuación diversas prácticas que aportarían unamayor transparencia y estabilidad en la relación cliente-proveedor res-pecto a las penalizaciones. Se utilizará a modo de ejemplo, la figura delacuerdo de nivel de servicio (ANS) como elemento ilustrativo por seraplicable a tipologías de proyectos que son también susceptibles decontener escenarios de penalizaciones.

• Delimitar responsabilidades en ambos sentidos (cliente/proveedor).

Las relaciones cliente-proveedor en las que hay una parte fuerte yotra débil (dependiendo de los escenarios, puede ser uno u otro)deberían transformarse en relaciones de igual a igual donde ambaspartes obtuviesen un beneficio mutuo y equilibrado. Esta delimita-ción de responsabilidad habría de quedar claramente especificada,permitiendo que luego fluyese durante el resto de ciclo de vida delservicio, formando parte de la oferta del proveedor, de la negocia-ción y de la propia prestación del servicio.Los escenarios donde no existe una delimitación clara y objetiva sonmuy propensos a soportar relaciones de tensión entre las partes.Debería identificarse qué elementos son responsabilidad del clientey cuáles lo son del proveedor, al mismo tiempo que los mecanismospara su gestión y control. Por otro lado, podría ser oportuno contro-lar durante todo el transcurso de la prestación del servicio los nive-les adecuados de idoneidad de cada elemento.

…relaciones de igual aigual donde ambaspartes obtuviesen unbeneficio mutuo yequilibrado…

Buenas Prácticas 167

Para el cliente Para el proveedor

• Garantía de la capacitación de los • Optimización de los recursosproveedores. empleados tanto en la

• Aseguramiento de la calidad de confección de la oferta comoentregables y su adecuación a los en la prestación del servicio.requisitos, evitando desviacionesen costes y tiempo debidas a estemotivo.

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El acuerdo de nivel de servicio (ANS) debería contener claramente losdistintos elementos de responsabilidad, las relaciones entre ellos ysus delimitaciones. En ellos convendría que estuviese especificadoquién es responsable de proveer y hacer cumplir cada elemento,mediante unos niveles de especificación objetivos y rigurosos.

• Establecer procedimientos de revisión de los valores de los ANSinicialmente solicitados en la RFP.

Los ANS son un acuerdo en el tiempo y, por tanto, están sujetos alas variaciones de entorno y coyuntura que van ocurriendo. El objeti-vo de cualquier buen ANS es que sea cumplible y un reflejo del ser-vicio requerido, teniendo en cuenta el entorno donde éste se vaya aprestar. Sería útil revisar los ANS con objeto de mantener su condi-ción de cumplibles durante todo el transcurso de la prestación.El cliente debería ofrecer los datos necesarios para que los proveedo-res pudiesen evaluar con certeza el entorno de prestación del servicioque vayan a ofertar. Antes de proceder al cierre consensuado del ANS,sería útil también que el proveedor pudiese verificar las condiciones ycapacidades reales del entorno del servicio. Este proceso de verifica-ción debería ir paralelo a un proceso de revisión de los valores de losANS solicitados inicialmente en la especificación de los servicios.A su vez, sería también oportuno permitir que los proveedores usa-sen su experiencia para posibilitar el ajuste de los ANS a realidadesalcanzables, lo que conllevaría la reducción de los niveles de riesgopara ambas partes.Durante la vida del servicio deberían existir los mecanismos paraque el ANS fuese ajustándose a la realidad de cada momento, deforma que también se fueran adecuando los ámbitos y alcances deresponsabilidad.Los ANS en caso de ser fijados unilateralmente por el cliente, gene-rarían una relación de imposición y estarían condenados a ser unafuente de conflictos.

• Establecer mecanismos de penalizaciones/bonificaciones ajustadosa la prestación del servicio y consensuados por ambas partes.

Un ANS es un acuerdo bilateral justo donde cada parte tiene unaresponsabilidad frente a la otra y donde las partes se comprometenentre ellas. Los ANS deberían ser claros y asumibles, a la vez quedotados de los elementos de medición objetivos que permitiesen sugestión adecuada.Los grados de penalización deberían ser acordes al grado de incum-plimiento de una de las partes y del impacto que generan en la otra

No tiene sentidoestablecerpenalizaciones que nopuedan llevarse atérmino. El instrumentopenalizador debería serútil.

168 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

ciertos elementos del acuerdo. No tiene sentido establecer penali-zaciones que no puedan llevarse a término. El instrumento penali-zador debería ser útil.Hablar sólo de penalizaciones se basa en que el proveedor no tienela capacidad para prestar un servicio mejor que el contratado, siendoéste un escenario negativo. Sería motivador primar al proveedor quees capaz de ofrecer más servicio que el contratado, o que reduce loscostes finales, o que entrega antes de tiempo. Todo esto debería sermedible y estar contemplado en el ANS.Los mecanismos de penalización y bonificación deberían estar con-sensuados por ambas partes y ajustados a la prestación del servi-cio que se vaya a desarrollar.

5.3.5. Propiedad intelectual

Una práctica que consideramos claramente positiva consiste en hacer unjusto uso del recurso que consiste en la cesión total o parcial de dere-chos sobre la propiedad intelectual. La buena práctica se mejora cuandoquedan plenamente asumidas las consecuencias de este requisito. Seproponen como buenas prácticas en este sentido las siguientes:

• Incluir este requisito cuando sea realmente necesario y asumien-do el posible incremento de los costes generados.

Generalizar este requisito conlleva un sobrecoste importante, o bienla infravaloración en la cesión de bienes del proveedor. De ser nece-saria su inclusión, sería oportuno hacerlo de forma justa en aque-llos elementos donde fuese realmente preciso y asumiendo el incre-mento de los costes que pudieren generarse. Para ello deberían establecerse con claridad cuáles son los elemen-tos objeto de propiedad intelectual, permitiendo un uso adecuado ytransparente de la misma y sus derechos.

Hablar sólo depenalizaciones se basaen que el proveedor notiene la capacidad paraprestar un servicio mejorque el contratado.

Buenas Prácticas 169

Para el cliente Para el proveedor

• Consecución de los objetivos • Reducción de la provisión paraque se persiguen al establecer riesgos en fase de oferta.un escenario de penalizaciones. • Disminución de los costes

reales por penalización duranteel transcurso del servicio.Be

nefic

ios

Bene

ficio

s

• Diferenciar los acuerdos de confidencialidad de las cláusulas depropiedad intelectual.

Sería preciso diferenciar entre los acuerdos de confidencialidad y lacesión de la propiedad intelectual o industrial, lo que permitiría hacerun uso adecuado de cada uno de estos instrumentos durante la fasede especificación.Los requisitos relacionados con la propiedad intelectual e industrialsuelen tener unos costes elevados, por lo que sería útil restringirlosal mínimo. En ocasiones sería suficiente usar de forma adecuada ensu lugar requisitos de confidencialidad y de custodia de secretos,siendo preciso para ello especificar con claridad los componentes yentregables que vayan a quedar afectados y en qué grado.

5.4. SELECCIÓN DE PROVEEDORES

Resulta incuestionable que el éxito de la fase de selección de provee-dores radica en la elección, por parte del cliente, de la empresa de con-sultoría que con mayor garantía pueda prestar el servicio objeto de con-tratación. Dicha elección, aun no siendo una condición suficiente paraasegurar el cumplimiento de los objetivos que se persiguen con el lan-zamiento de un proyecto (las fases de provisión y cierre resultan deci-sivas), es absolutamente determinante.

Una elección errónea en este sentido (empresa sin las capacidades yconocimientos necesarios de la solución a desarrollar o sin la solven-cia económica exigida) conlleva graves problemas en etapas posterio-res difícilmente solventables, derivando, en la mayoría de los casos, enel fracaso del proyecto.

Aunque, obviamente, éste sea uno de los elementos (asociados a lafase de selección) que mayor impacto tienen en el deterioro de la rela-ción cliente-proveedor, no es el único aspecto a considerar al analizar las

Deberían establecersecon claridad cuáles sonlos elementos objeto depropiedad intelectual.

Una elección errónea deproveedor sueledesembocar en elfracaso de un proyecto.

170 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Para el cliente Para el proveedor

• Reduce el coste de soluciones • Reduce costes porgenerales. reaprovechamiento de

• Permite el uso total o parcial soluciones.de soluciones y métodos ya • Facilita la inversión en nuevasexistentes y probados. soluciones y/o métodos.

• Permite repercutir el coste realdel uso exclusivo de lapropiedad intelectual.

causas que lo provocan ni, por tanto, las acciones que se pueden llevara cabo para paliarlo.

La fase de selección de proveedores no involucra únicamente al clien-te y a la empresa adjudicataria, sino que es un proceso en el que par-ticipan diferentes empresas (a excepción de la adjudicación directa),que presentan sus propuestas para prestar el servicio solicitado. Eldesarrollo de esta fase no debería enfocarse únicamente en la obten-ción del mejor resultado, sino en garantizar que la gestión del procesose realizase con la transparencia y el rigor necesarios. Únicamente condicha garantía se evitaría erosionar la relación del cliente con los pro-veedores que no hayan resultado adjudicatarios.

A continuación se presentan las acciones y propuestas que se hanidentificado con el objetivo de minimizar los problemas detectados enlas distintas etapas en las que se divide la fase de selección de pro-veedores. La determinación de dichas acciones se ha realizado tenien-do en cuenta las dos perspectivas descritas anteriormente: eleccióndel proveedor que más se ajuste a las necesidades del cliente y opti-mización de la gestión global del proceso de selección.

Asimismo, se exponen los beneficios derivados de la implantación yejecución de las acciones o propuestas de mejora identificadas, biende forma individual, bien en su conjunto, tanto para la empresa clientecomo para los proveedores de servicios de consultoría.

5.4.1. Elección de proveedores

El principal aspecto de mejora identificado en la etapa de elección deproveedores se centra en optimizar la selección inicial que realizan losclientes de potenciales colaboradores para la prestación del servicio deconsultoría que desean contratar.

Uno de los elementos esenciales de dicha optimización consiste engarantizar que las empresas seleccionadas responden al perfil nece-sario para la ejecución de los trabajos y que su dimensión es la ade-cuada para el desarrollo de los mismos.

Con el objetivo de mejorar este aspecto, sería aconsejable adoptar bue-nas prácticas ya reconocidas por el mercado y que garantizarían contarcon las mejores empresas para cada proyecto o servicio. Hemos iden-tificado las siguientes:

La elección de acertadade los posiblesproveedores de unproyecto o servicioreduce al máximo elriesgo de equivocarse enla selección delproveedor definitivo.

Buenas Prácticas 171

• Homologación formal de los proveedores.

El objetivo que se persigue con el establecimiento de procesosde homologación de proveedores de servicios de consultoría esproporcionar a las empresas demandantes de los mismos un lis-tado de proveedores, clasificados según la tipología de proyectosa desarrollar por la entidad, que cumplan con los criterios deconocimiento, capacidad, coste, solvencia y calidad exigidos porésta en cada caso. Una vez implantado el proceso de homologación, la empresademandante dispondría de una “precalificación inicial” de empresasproveedoras según el tipo de proyecto a desarrollar, con las garan-tías necesarias en términos de solvencia técnica y económica.La elección de empresas es un elemento dinámico que se deberíarevisar periódicamente por diversos motivos:

— Peticiones de nuevas empresas que solicitan su inclusión comoproveedores homologados.

— Evolución del portfolio de servicios de las compañías del sector.— Incumplimiento reiterado, por alguna de las empresas homolo-

gadas, de los términos del acuerdo firmado por ambas partes.

El desarrollo de esta práctica no sólo simplificaría y optimizaría laidentificación inicial de potenciales proveedores para desarrollar untrabajo concreto, sino que facilitaría la estimación económica deltrabajo y simplificaría el trabajo posterior de la mesa de comprasdurante el proceso de negociación y contratación.La implantación del proceso de homologación de proveedoresrequeriría acometer los siguientes pasos:

— Preselección. Se realizaría un primer análisis del mercado obje-tivo (en este caso, del sector de la consultoría), identificandouna serie de empresas potenciales proveedoras de los proyec-tos o servicios a desarrollar o prestar que, en principio, podríancumplir con los requisitos técnicos y económicos previamenteestablecidos por la empresa demandante.Una vez identificadas las empresas como potenciales colabo-radoras, se les solicitaría información relativa tanto a sus capa-cidades y conocimientos, cartera de productos y servicios, etc.como relativos a su solvencia técnica y económica: cifras defacturación, beneficios, crecimiento, etc.Si se estimase que la información remitida por los potencialesproveedores es suficiente y cumple con los requisitos solicita-dos, se les consideraría preseleccionados.

172 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

— Selección. En esta fase, se solicitaría información de detallea los proveedores preseleccionados: fichas técnicas, cumpli-miento de estándares de calidad... Incluso se podrían reali-zar auditorías en sus sedes, con el fin de presentar toda ladocumentación necesaria al comité evaluador y facilitar sudecisión.

— Aprobación. El comité evaluador estaría formado por represen-tantes de las distintas áreas involucradas en la cadena de valordel producto/servicio.En función de diferentes criterios (experiencia del proveedor,capacidad de servicio, precio, calidad, etc.), los distintos miem-bros del comité evaluarían al proveedor. En caso de que todosellos realizasen una evaluación positiva, el proveedor analizadoquedaría homologado para proveer o prestar el producto o ser-vicio objeto de contrato.

Huelga decir que los criterios de preselección están sujetos a latotal libertad del cliente en su definición, en función de sus intere-ses, tipo de actividad y prioridades. No pretendemos, por tanto, fijardichos criterios, ya que somos conscientes de que cada clientedebe marcar los suyos.Asimismo, cabe señalar que los procesos de homologación de pro-veedores no son generalizables a todo el mercado, sino a aquellastipologías de servicio y compañías que, por su dimensión, volumende contratación de servicios de consultoría e incluso complejidadadministrativa interna, consideren que pueden contribuir a hacermás eficaces los procesos de selección de sus proveedores.Además de los beneficios anteriormente mencionados, la implanta-ción de un proceso de estas características facilitaría a las empre-sas de consultoría focalizar su fuerza de ventas sobre un portfoliomás reducido (servicios en los que está homologado), disminuyendocon ello sus costes comerciales.Asimismo, este hecho permitiría a las consultoras dedicar recursosespecializados a la elaboración de ofertas, aumentando con ello suprobabilidad de presentar ofertas “ganadoras”. Esta práctica nosólo resultaría beneficiosa para la empresa proveedora, sino quegarantizaría al cliente una mayor calidad en los contenidos de lasofertas recibidas. Aunque el proceso de homologación de proveedores sea complejo ypueda requerir una inversión de tiempo considerable por ambas partes(proveedor y cliente), los beneficios de su implantación compensaríanampliamente el esfuerzo realizado. Obvia decir que, en empresas conamplia historia de relación con proveedores de servicios de consulto-ría, este proceso podría simplificarse y acortarse en el tiempo, aunque

Buenas Prácticas 173

siempre debería seguir una serie de pasos formales que garantizasenla transparencia y buena imagen de la empresa.

• Utilizar criterios de solvencia técnica y empresarial a la hora deseleccionar posibles proveedores.

Aunque la homologación de proveedores sea una herramienta muyútil para reducir y optimizar la selección de potenciales prestadoresde servicios de consultoría por tipología de proyecto, no siempre esla práctica idónea para alcanzar dicho objetivo.En empresas de reducido tamaño o con una demanda muy limitadade servicios de consultoría, no se rentabiliza la inversión necesaria(tiempo y recursos) para implantar y mantener un proceso de homo-logación de proveedores.Asimismo, dicha práctica tampoco resulta de utilidad en la contrataciónde determinados servicios de consultoría con unas características ynecesidades muy específicas difícilmente modelables y en las que sudesarrollo o ejecución no responden a una tipificación estándar.Cuando no se disponga de una precalificación inicial de proveedo-res para la realización o provisión de un proyecto o servicio, seríanecesario incluir criterios de solvencia técnica y empresarial quefacilitasen y garantizasen la correcta elección de potenciales pres-tadores del servicio.Dichos criterios podrían incluirse bien en los requisitos de la RFP, obien solicitarse posteriormente a aquellas empresas cuyas ofertashubiesen pasado una primera preselección.Entre los criterios más comúnmente utilizados para evaluar lasolvencia técnica y económica de una empresa, se pueden citar:

— Técnicos: experiencia en proyectos similares (referencias enlos últimos 3-5 años), certificaciones de calidad, experienciadel equipo que va a desarrollar el proyecto, etc.

— Económicos: cifra de negocios global de la empresa en los últi-mos 2 ó 3 años, informe de auditoria (cuentas anuales), etc.

174 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Para el cliente Para el proveedor

• Proveedores “precalificados” de • Conocimiento de su ofertaantemano en función de sus potencial. Se reducen, por tantocompetencias, capacidades y los costes comerciales.solvencia. • Especialización y optimización

• Simplificación de la gestión de de la oferta. Incremento de larelaciones con proveedores. ratio de ofertas ganadas frente

• Garantía de calidad en las ofertas. a presentadas.

Bene

ficio

s

5.4.2. Valoración de ofertas

El proceso de valoración de ofertas tiene como objetivo disponer de unaevaluación objetiva de las ofertas presentadas para el desarrollo de un tra-bajo o proyecto, centrándose en aquellos aspectos que respondan a lasnecesidades y expectativas del proyecto y del cliente con su lanzamiento.

Una vez finalizado el proceso, constituye una buena práctica, generali-zada entre las compañías de referencia que contratan servicios de con-sultoría, la elaboración de un “informe de evaluación”. En dicho infor-me se recogen las puntuaciones obtenidas por las distintas ofertas oempresas según unos criterios de valoración previamente definidos.

La emisión del informe de evaluación facilita la toma de decisiónposterior (“adjudicación de la ofer ta ganadora”) al órgano estableci-do para ello (comité de dirección, mesa de aprobación de las inver-siones, etc.) y cubre formalmente la necesaria transparencia e ima-gen de objetividad del proceso.

Los criterios de valoración deberían ser objetivos y cuantificables. Lautilización de criterios no ajustados al contexto de las necesidadesreales del proyecto, difícilmente cuantificables y medibles, dificulta elproceso de evaluación de las ofertas y puede distorsionar los resulta-dos de la valoración y, por tanto, llevar a emitir informes de evaluacióninadecuados o no ajustados a lo que realmente requiere el proyecto oservicio objeto de contratación.

Por ello, las buenas prácticas identificadas para la optimización de esteproceso están relacionadas en mayor o menor medida tanto con ladeterminación y ponderación de criterios de evaluación a medir (indica-dores, métricas, etc.) como con la metodología seguida para valorar lasofertas según dichos criterios. A continuación se enuncian y describenbrevemente dichas prácticas:

• Adicionalmente a los criterios de evaluación que aseguren el cum-plimiento de los requisitos técnicos y económicos asociados a laprestación del servicio, sería aconsejable incluir en los pliegos cri-terios de valoración que garantizasen:

— Solvencia de compañía, especialmente en proyectos críticos,donde las características de la empresa ofertante sean impres-cindibles para el éxito del proyecto: experiencia, recursos espe-cializados, capacidades o competencias técnicas, solvenciafinanciera, etc.

Buenas Prácticas 175

En relación con este punto, sería importante no sólo evaluar lainformación en “papel”, sino que una buena práctica consistiríaen promover acciones encaminadas a obtener información cla-ramente contrastable, como:

– Solicitar referencias a los clientes.– Entrevistar personalmente a los profesionales que configu-

ren el equipo de trabajo.– Solicitar demostraciones previas de los productos ofertados.

— Aportación de valor de las ofertas, que permita al ofertanteproponer soluciones diferenciales y/o innovadoras a la necesi-dad identificada por el cliente, tanto en la configuración del ser-vicio en sí mismo como en su provisión.

En este sentido, es necesario indicar que tan importante como elestablecimiento de criterios adecuados de valoración técnicos, eco-nómicos y de solvencia de la compañía sería ponderar dichos crite-rios de forma que se obtenga la combinación más ventajosa para laempresa demandante del servicio o proyecto. Todo lo anterior sepropone sin perjuicio de la total libertad de cada cliente para esta-blecer y fijar los criterios y ponderaciones que considere que seajustan mejor a sus necesidades y expectativas.

• Potenciar la obligatoriedad de que las ofertas se ajusten a laestructura y los contenidos básicos definidos en pliegos de espe-cificaciones.

Esta práctica simplificaría el proceso de valoración de las ofertas alevaluador o equipo evaluador, al garantizar que las ofertas que sehan de analizar están estructuradas uniformemente y recogen todoslos aspectos identificados como contenidos básicos para la presta-ción del servicio. Asimismo, la aplicación de esta buena prácticagarantizaría la objetividad en la valoración definitiva, aunque hubie-se sido realizada entre distintos miembros del equipo evaluador.Por otro lado, si el proveedor se ajustase a los contenidos solicita-dos en el pliego, se evitaría la elaboración de ofertas generalistas yextensas, no ajustadas a la problemática concreta solicitada, mejo-rando con ello su imagen ante el cliente.

• Dotar de tal flexibilidad al desarrollo de las ofertas que permitatransmitir valores diferenciales.

Aunque, como se ha indicado en el punto anterior, sea necesario

El proceso de valoraciónde ofertas es crítico,tanto por la imagen detransparencia y rigor quese transmite al mercadocomo por lo quecondiciona la posteriorejecución del proyecto oservicio.

176 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

que las ofertas respondan a una estructura y a unos contenidosbásicos comunes, sería importante flexibilizar el desarrollo de sucontenido global, en aras de permitir a las empresas ofertantesreflejar en sus propuestas aspectos diferenciales que mejoren ocomplementen el servicio a prestar. En caso contrario, se podríacaer en el error de descalificar o no evaluar adecuadamente ofertasatractivas y/o innovadoras para el desarrollo o provisión del servi-cio solicitado.

El proceso de valoración de las ofertas es crítico, ya que el informe deevaluación final, y consecuentemente la decisión de adjudicar un proyec-to o servicio a un proveedor, determina y condiciona la posterior provisióndel servicio demandado.

La eficiencia en el desarrollo del citado proceso es, por tanto, un ele-mento clave tanto para la empresa demandante como para la provee-dora; por ello una de las prácticas identificadas para mejorar su pues-ta en marcha consistiría en especializar y profesionalizar el proceso deevaluación. Para lograr este fin se proponen las siguientes acciones:

• Establecer metodologías, métricas y criterios comunes.

El seguimiento de una metodología común para realizar la evalua-ción de propuestas simplificaría y homogeneizaría el proceso,independizándolo de la persona o equipo evaluador que lo realiza-se y evitando con ello que se presentasen diferencias significati-vas en la valoración de proyectos similares dentro de una mismacompañía.Genéricamente, los aspectos que debería considerar dicha metodo-logía se enumeran en el gráfico que aparece a continuación:

A lo largo del presente capítulo se ha expuesto lo necesario e impor-tante que sería fijar criterios comunes de evaluación asociados amétricas concretas que garanticen una valoración objetiva, transpa-rente y eficaz de las ofertas presentadas. En este sentido, seríaimportante destacar la necesidad de involucrar, en la determinación,

Metodología de evaluación de propuestas

Para garantizar elmáximo rigor y ajuste alas expectativas delcliente, en el proceso deestablecimiento decriterios de evaluaciónsería recomendable queparticiparan por partedel cliente todas lasáreas con algunavinculación oresponsabilidad en elobjeto del contrato.

Buenas Prácticas 177

Determinaciónde los criteriosde valoración

Definición delas métricas

asociadas a loscriterios

Ponderaciónde los criterios

Evaluación delas ofertassegún loscriterios

establecidos

Emisión delinforme deevaluación

medición y ponderación de dichos criterios, a todas las áreas rela-cionadas con el diseño, ejecución, gestión y/o mantenimiento delproducto o servicio objeto de contrato. Como se ha indicado anteriormente, la emisión de un “informe deevaluación” una vez finalizada la valoración dotaría de transparenciaal proceso y facilitaría la toma de decisión al órgano responsable dela adjudicación del concurso. Asimismo, dicho informe se converti-ría en un elemento o herramienta clave para justificar la adjudica-ción en caso de que ésta fuese cuestionada por alguna de lasempresas participantes en el proceso de selección, o incluso den-tro de la propia compañía.

• Crear equipos específicos para su ejecución.

Una de las claves de la profesionalización de la función de selec-ción de proveedores pasa por dotarse de los mejores recursos pararealizar la evaluación de las propuestas. Dichos recursos deberíanconfigurar un equipo multidisciplinar, ya que en el caso de proyec-tos complejos se requieren expertos en distintas especialidades.Baste como ejemplo significativo la implantación de un sistemaERP (paquete de software comercial para la gestión corporativa deprocesos y recursos). En este caso, la objetividad y calidad del pro-ceso de evaluación pasarían por que en el equipo evaluador parti-cipasen responsables de sistemas de información, arquitecturatecnológica y áreas usuarias involucrados en los procesos de nego-cio afectados por la implantación del sistema.La configuración del equipo dependería de la complejidad del pro-yecto (impacto organizativo, técnico y económico), así como de lascompetencias o conocimientos específicos necesarios. En caso de que la empresa no dispusiese de los conocimientos pre-cisos, o bien no contase con la capacidad suficiente para crear unequipo de evaluación dedicado exclusivamente a dicha tarea, podríacontratar un asesoramiento externo como apoyo al equipo evaluadorque cubriese sus carencias en materias concretas o incluso exter-nalizar el proceso de evaluación en su globalidad.

178 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

5.4.3. Gestión de las ofertas

El contenido de las propuestas presentadas como respuesta a una RFPes propiedad de las empresas ofertantes y uno de sus principales acti-vos. Por tanto, su tratamiento a lo largo de todo el proceso de valora-ción de ofertas tendría que realizarse con los debidos niveles y medi-das formales de confidencialidad.

La empresa demandante del proyecto o servicio tiene la responsabi-lidad de establecer los mecanismos necesarios para garantizar laconfidencialidad de los contenidos de las ofertas a lo largo de todoel proceso, así como los derechos asociados a la legítima propiedadintelectual de los “autores” de las mismas.

A continuación se enuncian y describen brevemente dos buenas prácti-cas que consideramos que contribuirían a este fin:

• Definir los derechos de propiedad intelectual y las medidas a adop-tar para su protección y para garantizar la debida confidencialidaddel contenido de las ofertas.

El desarrollo de medidas encaminadas a garantizar el tratamientoconfidencial del contenido de las ofertas a lo largo del proceso deselección de proveedores no es una actividad a la que histórica-mente se haya dedicado el tiempo y esfuerzo necesarios ni porparte del proveedor ni por parte del cliente.Las causas que paralizan su desarrollo están asociadas a la dificul-tad que se tiene tanto de detectar como de probar un posible plagiode un texto o una idea. Asimismo, el coste que supone el procesodesde que se denuncia una posible vulneración de los derechos aso-ciados a la propiedad intelectual o confidencialidad de la informa-ción, hasta que se dicta una sentencia, aun en el caso de que éstasea favorable, en general es superior al beneficio obtenido.

El objetivo de esteapartado no es corregiro enfrentarse alproblema una vezocurrido sino evitar quellegue a producirse unconflicto en materia depropiedad intelectual.

Buenas Prácticas 179

Bene

ficio

s

Para el cliente Para el proveedor

• Ofertas realistas y viables. Se • Reconocimiento de propuestasgenera confianza en los de valor.proveedores de consultoría. • Posibilidad de diferenciación

• Mayor eficiencia en el proceso real por criterios técnicos,de evaluación y valoración de económicos o de solvencia.ofertas.

• Equilibrio entre cumplimiento derequisitos, propuesta de valor ycostes.

No obstante, la complejidad administrativa y el coste del proceso noson los únicos elementos que disuaden al proveedor de denunciarun posible plagio. El temor a deteriorar la relación comercial que setuviera con el cliente o incluso la posibilidad de sufrir “vetos” porparte de éste, que se traducen en impactos directos en la cuentade resultados, ha sido uno de los mayores frenos de los proveedo-res en este sentido.Por tanto, el objetivo aquí no sería corregir el problema, sino evitarque éste llegue a producirse.Uno de los mecanismos utilizados frecuentemente para garantizarla confidencialidad de los datos tratados o analizados (informaciónespecífica del negocio muy sensible a la competencia, datos rela-cionados con la solvencia económica de la compañía, etc.) a lolargo de la ejecución de un proyecto es la firma por ambas partesde un acuerdo de confidencialidad (o NDA en la jerga habitual en elsector).Esta práctica, comúnmente aceptada, es susceptible de ser utiliza-da asimismo para proteger y asegurar la confidencialidad del conte-nido de las ofertas presentadas, firmando un acuerdo bilateral,antes de empezar el proceso de valoración de las ofertas, entre laempresa demandante y cada una de las ofertantes.La adopción de este tipo de prácticas no sólo evitaría posibles vul-neraciones legales a lo largo del proceso de gestión de las ofertas,sino que dotaría al cliente de una imagen de profesionalidad y trans-parencia que le permitiría sentar las bases de una relación de con-fianza con sus proveedores actuales y potenciales.

• Definir procedimientos de devolución de ofertas no ganadoras.

La empresa demandante del servicio debería establecer, dentro delproceso de gestión de ofertas, un procedimiento que garantizaseque, una vez finalizado el proceso de valoración de ofertas y desig-nada la ganadora, se devuelvan a las empresas participantes lasofertas que han presentado tanto en formato electrónico como enpapel, en un plazo de tiempo previamente definido.Asimismo, se deberían establecer mecanismos (como la inclusiónde cláusulas específicas en los pliegos) que garantizasen no sólo ladevolución de las ofertas presentadas, sino que no se han copiadoni manipulado sus contenidos y que no se podrán copiar ni distribuirposteriormente. La definición de dicho procedimiento, así como la aceptación ygarantía de su ejecución, podrían ser incluidas como condiciones deobligado cumplimiento en los pliegos, con el fin de dotarlo de vali-dez y generar la confianza necesaria en el proveedor.

180 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

5.5. NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN

Seguidamente se presentan las acciones y propuestas que se han iden-tificado con el objetivo de minimizar los problemas detectados en lasdistintas fases en las que se divide este proceso, y que han sido amplia-mente descritos en el capítulo 2.

Asimismo se detallan los beneficios esperables de la implantación delas mejoras en todos los puntos de esta fase.

5.5.1. Plazos administrativos

La solución del problema no es sencilla, pues parte de una compleji-dad administrativa que es, además, poco homogénea: los mecanismosde contratación pública y privada son muy diferentes, e incluso dentrode un mismo tipo de Administración se manejan de forma muy diversa.

A pesar de ello, hay algunas buenas prácticas que deberían tomarsecomo máxima a la hora de llevar a cabo esta parte tan importante delciclo de vida de la prestación de un servicio. Son las siguientes:

• Formalización, cumplimiento y asunción de los aspectos forma-les administrativos como requisito esencial previo al inicio de lostrabajos.

Sería aconsejable, como punto de partida, el firme compromiso delorganismo contratante y del prestador del servicio de poner todoslos medios para que los trabajos no comiencen hasta la formaliza-ción administrativa de la contratación de los mismos.Cumplir los requisitos formales en la relación de trabajo es un com-promiso que ofrece seguridad jurídica y permite concretar los obje-tivos a conseguir y las responsabilidades asumidas.

Buenas Prácticas 181

Para el cliente Para el proveedor

• Imagen de transparencia, • Sentimiento de confianza enprofesionalidad y rigor en el cliente.procesos de contratación.

• Generación de confianza en losproveedores.Be

nefic

ios

• Participación y compromiso de las diferentes áreas implicadas enla preparación de los aspectos contractuales desde la fase de ela-boración de los requisitos técnicos, económicos, funcionales...

Para garantizar lo anterior, los procedimientos de contratación debe-rían ser revisados (por cada órgano correspondiente), a fin de garan-tizar la agilidad suficiente. Afecta esto no solamente a las áreasadministrativas, sino también a las técnicas, económicas y demásdepartamentos que intervienen en una contratación y que deberíaninvolucrarse en un rediseño del proceso de contratación.Los requisitos técnicos, económicos, funcionales, jurídico-legales ylas necesidades de los usuarios tendrían que estar alineados, puesno conviene que sean independientes y no respondan a un fincomún.

• Creación de la figura del “quality manager” o “auditor externo”acordado y financiado por ambas partes, con atribuciones y res-ponsabilidades en funciones de control y supervisión de aspectosadministrativos contractuales.

Se trata de la figura del interventor o mediador, auditor externo queen otros aspectos pudiese ayudar a la mejor y más rápida resolu-ción de aspectos administrativos. En términos generales, la distancia entre los órganos directivos delórgano contratante y el prestador del servicio, respecto de las ins-tancias judiciales que pudiesen dirimir un conflicto, es tan grandeque imposibilita su acceso y puede considerarse, por tanto, que noexiste parte mediadora en un contrato que pueda ayudar al mejortérmino del mismo. La figura de este interventor o mediador sedescribe ampliamente en el apartado 5.5.3, Principio de equidad,de este mismo capítulo, y su participación sería especialmenteaconsejable en proyectos de larga duración y/o volumen de horascontratadas.

• Realización de auditorías de los procesos de contratación.

Una auditoría de los procesos de contratación, tanto a nivel internode las propias organizaciones clientes como de una entidad externaque velase por el cumplimiento de la legislación de las leyes de laoferta y la demanda en un mercado de libre competencia, permitiríaque las empresas proveedoras de servicios pudiesen proteger susintereses frente a la entrada o adjudicación directa de trabajos.La contratación de forma acorde a la oferta y al marco legal estable-cido, de manera transparente y sin intereses ocultos, ofrecería

182 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

garantías de competitividad, mejora, innovación y superación delmercado de los servicios.

5.5.2. Rigidez en los términos del contrato

Si bien la forma de proceder en el período de negociación y contrataciónes la expuesta en capítulos anteriores, hemos identificado una serie demecanismos que, considerados en una adecuada implantación, podríancontribuir al mantenimiento y desarrollo de un nuevo marco para las rela-ciones entre el cliente y la empresa proveedora de los servicios.

Con el detalle de las prácticas propuestas en el contenido de este apar-tado, exponemos una nueva manera de proceder, mostrando nuevasherramientas al habitual modus operandi. Se trataría de propiciar unespacio de consenso y de unidad para la creación de un nuevo escena-rio de relación laboral que vaya más allá de los aspectos meramentecontractuales.

La relación de trabajo modélica se define desde los momentos inicia-les del ciclo de vida de la relación cliente-proveedor y perdura a lo largode todo el ciclo, siendo el período de la negociación y elaboración delcontrato un momento que consideramos trascendental en la consecu-ción de los objetivos.

Con el fin de mejorar esta fase del ciclo, sería aconsejable adoptar bue-nas prácticas reconocidas por el mercado y cuya aplicación considera-mos que sería beneficiosas para ambas partes:

• Establecimiento de nuevas relaciones de trabajo, potenciando lasexistentes entre el cliente y el proveedor de los servicios, crean-do relaciones de socios (tipo partnership).

Esta nueva manera de relacionarse permitiría al cliente y al provee-dor de servicios, en todos los puntos del ciclo de vida de la relación:

Buenas Prácticas 183

Para el cliente Para el proveedor

• Inicio de los servicios en un • Marco legal de seguridad ymarco legal de seguridad y garantías. Riesgos controlados.garantías.

• Capacidad de control, • Transparencia en lossupervisión y exigencia. compromisos contraídos por las

partes.

Bene

ficio

s

— Definir conjuntamente cuál es el modelo contractual más ade-cuado para sus relaciones.

— Generar encuentros de confianza y afinidad en los objetivos.— Compartir las responsabilidades y los riesgos de los trabajos.— Debatir los puntos de inflexión en la relación y mantener una

postura de resolución rápida y eficiente de los posibles conflic-tos de intereses que se pudiesen generar.

Con este nuevo tipo de relaciones conseguiríamos que se compar-tiesen los objetivos estratégicos, más allá de simplemente tener encomún aspectos contractuales en la ejecución de los trabajos. Estecambio de orientación en los modelos de relación pasaría de unasimple gestión de proyectos a una gestión de relaciones, en la queambos socios compartirían objetivos y asumirían nuevas responsa-bilidades y obligaciones.

• Involucrar al cliente en el inicio y seguimiento de todo el proyecto,facilitando la toma de decisiones consensuada y de mutuo acuerdo.

De esta manera aumentaría el grado de satisfacción del cliente, queasumiría un rol distinto en la puesta en marcha de los trabajos,pasando a ser parte más activa en la consecución de los objetivosesperados.Desde esta nueva perspectiva se mantendrían relaciones de traba-jo mucho más cercanas y próximas a la consecución de las metasdel cliente, porque éste se involucraría desde el principio y se leharía partícipe del proyecto durante todo el proceso.

• Establecer cláusulas de revisión temporal y posibles modificacionesen el contenido y el alcance de los trabajos.

Estas cláusulas permitirían controlar las ejecuciones de los trabajosy serían efectivas en el momento en que se fuesen desarrollandolos trabajos y surgiesen variaciones en el contenido del contrato,desviaciones en los presupuestos, cambios en el mercado, situa-ciones de riesgo no previstas...Las cláusulas de revisión temporal estarían dispuestas en funciónde la consecución de hitos dentro del proyecto que permitiesenajustar el contrato a las necesidades reales de cada momento. En este caso, el cliente y el proveedor de servicios tendrían quearticular un sistema de trabajo en el que, en el momento en quese cumpliese el hito, se procediera a revisar, si procede, el alcan-ce de los trabajos, controlando así las variaciones que pudiesensufrir.

184 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Las cláusulas de modificación posibilitarían el tratamiento de nue-vas necesidades de forma ordenada y consensuada.

Las oportunidades que tiene un proyecto de ser ejecutado con calidady eficiencia pasan por procesos de modificación y mejoras, y en mayormedida cuanto más larga sea la duración del proyecto. Estas variacio-nes dependen innegablemente de una revisión de los contratos y unamodificación del contenido para adecuarlo a los fines perseguidos.

Una eficiente implantación de las medidas anteriormente expuestaspermitiría gestionar los proyectos con más eficacia, obteniendo unavisión parcial que haría posible lograr un mejor dimensionamiento delos recursos, por el conocimiento real de las necesidades previamentedetectadas y susceptibles de solventarse, adaptando los recursos encada momento del proyecto a sus necesidades reales.

No hay que olvidar que una mayor flexibilidad en las condiciones con-tractuales permitiría disminuir el riesgo asociado a la ejecución delproyecto. Ello se debería a la posibilidad de obtener a tiempo solucio-nes proporcionadas y, por tanto, se conseguiría un incremento en larentabilidad y efectividad de la prestación del servicio, porque se redu-cirían los tiempos muertos en la gestión de discrepancias.

En definitiva, se propone dotar a los contratos de cierta flexibilidad,controlada y regulada por las partes, que, en su deseo e intención decumplir con las obligaciones contraídas, podrían perfilar puntualmen-te las condiciones y términos a los que se habría sometido la relacióncontractual.

5.5.3. Principio de equidad

Existen, sin embargo, fórmulas que podrían ayudar a que cliente y pro-veedor encontrasen un punto de entendimiento y un espacio de acuer-do obligado en el propio contrato:

Buenas Prácticas 185

Para el cliente Para el proveedor

• Flexibilidad y comodidad en la • Dimensionamiento de recursosgestión de proyectos y adaptados a las necesidadesproveedores. de cada momento.

• Proyectos exitosos, satisfacción • Incremento de rentabilidadpor resultados. y efectividad en la prestación

del servicio.

Bene

ficio

s

• El mediador externo: creación de la figura del interventor/mediadorindependiente, que vele por la aplicación de los principios de equi-dad en beneficio del buen fin del proyecto o servicio a prestar.

Esta fórmula, de uso frecuente en algunos países de Latinoamérica,consiste en que, desde el momento de la negociación contractual,cliente y proveedor se obligan a contratar de forma solidaria a unafigura de mediador externo que, a lo largo de todo el ciclo de vida,desde ese momento y hasta la finalización del contrato, se encargade identificar y dejar constancia de todos los aspectos en los queuna y otra parte están o no cumpliendo con sus obligaciones. Sesolventan de esta manera rápidamente los problemas que sucedan,evitando tener que recurrir a confrontaciones jurídicas.

Con un punto de vista objetivo, nunca partidista y siendo el encar-gado de advertir de cualquier mal funcionamiento potencial o real,la figura de este mediador permite tener una referencia de qué acti-vidades o falta de actividad pueden conllevar retrasos y posibilitasometer a ambas partes a una presión idéntica para que el proyec-to transcurra a la perfección. Desde el momento en que ambas par-tes lo reconocen como autoridad inapelable en lo referente al segui-miento constante del devenir de los trabajos y al cumplimiento delas obligaciones de los contratantes, se convierte en una granayuda y en un elemento equilibrador.

La sola figura compensadora de este mediador mitigaría en buena medi-da los problemas que se han planteado en lo referente a la falta de equi-dad, pues sería garantía de identificación clara del equilibrio que debemantenerse durante todo el proyecto para el buen fin del mismo.

• Utilización del principio de equidad y reciprocidad en los derechosy obligaciones adquiridos contractualmente y en el desarrollo delos trabajos bajo el principio de relación en la que todos salganganando (relación ganador-ganador).

Parece lógico pensar que las relaciones contractuales y la estipula-ción de los requisitos y las condiciones de los contratos entre orga-nizaciones que comparten el objetivo del buen fin de un proyectopuedan estar regidos por el principio de equidad y de reciprocidadde las partes. Se trataría de encontrar el equilibrio entre derechosy obligaciones adquiridos contractualmente sin que se viera perjudi-cada ninguna de las partes. Este compromiso generaría un clima deconfianza y seguridad en las partes, que consideramos que contri-buiría lograr una mayor calidad en los trabajos.

186 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Desarrollo de acuerdos de nivel de garantía aplicables tanto alcliente como al proveedor.

Un acuerdo de nivel de garantía es un contrato en el que se estipu-lan los niveles de un servicio en función de una serie de parámetrosobjetivos, establecidos de mutuo acuerdo entre ambas partes. Asíqueda reflejado el nivel operativo de cumplimiento, las penalizacio-nes por incumplimiento, la limitación de responsabilidad por no ser-vicio, y otras cláusulas.

Con el establecimiento de acuerdos de nivel de garantía, se podríaobtener una mejora generalizada en el desarrollo del proyecto, tantoen la calidad como en el cumplimiento de plazos y la dotación derecursos. Se trataría de aplicar condiciones y términos que fuesenrealmente más acordes a las necesidades reales.

• Aplicabilidad de los términos y condiciones contractuales al equi-po técnico tanto del cliente como del proveedor.

El compromiso formal de acatar y aceptar, por parte de todos, a losintegrantes de los diferentes equipos técnicos que participan en elproyecto, tanto del lado del cliente como del lado del proveedor,sería importante para mantener un adecuado escenario de relacio-nes. No sólo una de las partes debería someterse a ciertas res-ponsabilidades u obligaciones, sino que todos tendrían que estarobligados por igual en pro de obtener un equilibrio en las responsa-bilidades y obligaciones, y, lo que es más importante, garantizar elcumplimiento de los objetivos del trabajo a satisfacción de ambaspartes.

• Voluntad y decisión a la hora de ejecutar el acuerdo de nivel deservicio.

Los puntos de mejora detallados anteriormente no podrían llevarsea cabo o implantarse de manera efectiva si no hubiera una convic-ción real de que es lo mejor para todos. Sería necesario tener volun-tad y decisión a la hora de implantar los acuerdos de nivel de ser-vicio, para que no se quedasen en meras intenciones y se benefi-ciase de esta forma la realización de los trabajos, que estarían másmedidos y controlados. Ello daría un mayor control de los riesgos,permitiendo sin duda optimizar los términos y los plazos en benefi-cio de la calidad.

Buenas Prácticas 187

5.5.4. Separación de aspectos técnicos y económicos

Es fundamental en este punto resaltar la necesaria implicación delcliente en la toma de la decisión final sobre a quién se le asignará larealización de los trabajos. Esta participación pasaría por poner todoel esfuerzo en crear un proceso de evaluación en el que no estuvie-sen separados los procesos de evaluación técnica y económica bus-cando el equilibrio entre calidad de servicio ofertado y precio.

Creemos que el proceso de evaluación de las propuestas de trabajo porparte de los clientes debería estar guiado y medido y convendría esta-blecer unos criterios de valoración fijos que, sin llegar a ser extrema-damente rígidos, permitiesen obtener garantías de valoración. En estesentido, sería conveniente tener presentes los siguientes aspectos:

• Unificación de los procesos de evaluación, que aportaría garantíasde calidad desde el punto de vista del cumplimiento de las expecta-tivas generadas respecto a la relación calidad-precio.

• Las valoraciones tendrían que estar basadas en la opinión de diferen-tes perfiles profesionales: usuarios, técnicos, profesionales de áreasde negocio que aportasen un conocimiento y una experiencia globalesa la hora de relacionar la calidad de los servicios con el precio oferta-do, siendo el precio siempre proporcional a la calidad de los trabajosque se fueran a contratar.

• Esta cooperación se podría articular a través de la posible defensade las propuestas por parte de quien las hubiese creado, en elmismo momento en que se estén llevando a cabo las evaluaciones.Esta defensa de las ofertas aportaría explicaciones directas y de pri-mera mano en las dudas que pudiesen aflorar en ese momento y delas condiciones técnicas, respondiendo a las cuestiones de forma yde contenido de los proyectos presentados.

188 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Para el cliente Para el proveedor

• Compensación igualitaria de la • Confianza y seguridad en laresponsabilidad e implicación. relación cliente-proveedor.

• Mejora en el desarrollo de un • Gestión de términos y plazosproyecto: aseguramiento de la en pro de la calidad y elcalidad, cumplimiento de los control de riesgos.plazos, clima de confianza.

Bene

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s

Si el proveedor se dispone a defender su propuesta es porque estáconvencido de lo que en ella ha definido, de que la solución que hapresentado es la más acorde y conveniente a las necesidades delcliente. Esta convicción se refleja en la defensa de las propuestas,exponiendo el trabajo, la dedicación, la completa seguridad de quela solución es técnicamente de esa manera y tiene un coste; uncoste real, y no otro.Entendemos que, de cara al cliente, este proceso sería positivo entanto que se confiere la facultad de decidir basándose en lo queestá escuchando y lo que le están mostrando, lo que da mayor cre-dibilidad a los proveedores en cuanto a sus capacidades y grado decompromiso con el trabajo que van a realizar.

• En determinados proyectos, cuyo objetivo es una aplicación o sistemainformático, otro de los mecanismos que se podría llevar a cabo es eldesarrollo de pruebas de concepto o prototipos funcionales, demos-traciones que permitan validar el correcto equilibrio entre la propues-ta técnica y su correlación económica, evitando así que se tomendecisiones en función, únicamente, de aspectos económicos. Estas pruebas piloto beneficiarían los procesos de evaluación, yaque el cliente se encontraría en una situación de primer espectadorde lo que podría ser el proyecto, conociendo de esta manera lasposibilidades reales del mismo. Este acercamiento genera en elcliente confianza, ya que consigue tener una visión de lo que va alograr, y ayuda a gestionar de manera más eficaz las expectativasdel cliente, en tanto que tiene la oportunidad de visualizar algo simi-lar a lo que constituye el objetivo del trabajo.

• Desde un aspecto más concreto y puntual en las evaluaciones, sepodrían detallar las ofertas económicas por “unidad de servicio”, loque facilitaría el análisis y la concreción de los costes, en relacióncon los trabajos a realizar.Este detalle por unidad de servicio permite controlar por pequeñasmedidas la ejecución de los trabajos y el coste económico que supo-nen, sin necesidad de englobarlo en un coste total general que aveces no refleja exactamente el valor que tienen los trabajos.Establecer una situación de equilibrio en el coste real de los traba-jos crea una estabilidad en la oferta y demanda dentro del sector dela consultoría, beneficiando de esta manera la puesta a disposicióndel cliente de los mejores servicios, basados en la realización pre-via de pruebas, la creación de prototipos, pruebas de concepto,etc., donde demostrar y diferenciar una oferta de otra.

Buenas Prácticas 189

5.6. PROVISIÓN DEL SERVICIO

La provisión del servicio puede representarse bajo la metáfora tópicade la punta del iceberg. No tanto por la diferencia de tamaño entre laspartes sino, sobre todo, por ser la parte, entre el conjunto de trabajosefectuados, más patente y con mayor visibilidad. De aquí se deriva laobvia importancia de cuidar los aspectos formales de la provisión, perotambién la de contar con una base sólida.

En términos de gestión, se podría decir que la fase de provisión del ser-vicio depende en gran medida de las actividades que se hayan llevadoa cabo en las fases de venta, negociación, contratación y producción,y que la planificación previa y la coordinación continua entre todas ellasson esenciales para el éxito del servicio.

Visibilidad significa intervención activa en esta fase del cliente y delusuario, lo que reclama también coordinación pero, sobre todo, comu-nicación fluida.

La proximidad entre las entregas y la comprobación de resultadosrequiere acción inmediata para resolver los problemas que puedan pre-sentarse, lo que significa disponibilidad de servicios de soporte a clien-te y usuario, y un método para la gestión de contingencias.

Especialmente en proyectos dilatados y de componente mayoritaria-mente técnico, se puede asistir a cambios y evoluciones de la tecnolo-gía, que requerirán del proveedor y del cliente la capacidad de reacciónpara llevar a cabo las adaptaciones necesarias.

En caso de efectuarse la implantación del servicio, sería convenienteprever los cambios organizativos necesarios, de manera especial cuan-do en la implantación se hubieran de integrar aplicaciones o serviciosque se hubiesen desarrollado separadamente.

El éxito de la provisióndel servicio depende deuna buena planificacióny coordinación de todaslas tareas anteriores.

Contar con “holguras”para la aplicación derecursos a la fase deprovisión.

190 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Para el cliente Para el proveedor

• Cumplimiento de expectativas • Estabilidad de oferta yrespecto a la relación demanda en el sector.calidad-precio

• Capacidad de exigencia • Valoración de otras formas deen el nivel de servicio contratado selección: prototipos, pruebasal precio ofertado. de concepto, etc.

Bene

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Esta panorámica inicial de conjuntos de buenas prácticas se debe con-cluir con una mención a la necesaria flexibilidad en la aplicación derecursos en la fase de provisión o, dicho de otra forma, a la previsiónde “holguras”.

5.6.1. Configuración del servicio

La respuesta a los anteriormente llamados, quizá de forma excesiva,“incumplimientos” puede mostrarse en la cuidadosa elaboración y redac-ción de especificaciones técnicas, separando, en fondo y forma, las refe-rentes a las características exigidas a los entregables o productos de lasque describen los requisitos de prestación de labor o trabajos.

En este aspecto puede ser necesaria una conversión o “aterrizaje” delas especificaciones, tal como se han manejado en la RFP y en las ofer-tas mediante tres elementos:

• Planificación conjunta y realista del servicio.

Es un aspecto más que conveniente de la provisión de los servicios,siempre que incluya: expresión de finalidad, objetivos, tiempo, costey alcance; determinación y aprobación bilateral de herramientas degestión de proyectos como las EDT (estructuras de descomposicióno desglose del trabajo, también conocidas por la sigla inglesa WBS)o los planes de trabajo con el correspondiente compromiso de recur-sos, outputs y responsables para cada fase del servicio, y forma enque se efectuará la provisión.La planificación general y de cada una de las fases, con los com-promisos anejos, incluiría el procedimiento para implicar no sola-mente a las partes que figurasen en contrato, sino a los miembrosde sus respectivas organizaciones directamente concernidos comogestores de recursos o usuarios, tratando de alinear lo más nítida-mente posible los intereses de todos.

• Compromiso de disponibilidad y adecuación de los equipos.

Adicionalmente, una atención especial, en los instrumentos con-tractuales y operativos, a ciertos aspectos de detalle de la planifi-cación podría contribuir muy positivamente a la reducción de diver-gencias entre cliente y proveedor en esta fase.

— Compromiso de disponibilidad y adecuación de los equipos(humanos y técnicos) que conforman el proyecto, desde la fasede oferta hasta la del cierre de la operación.

Buenas Prácticas 191

— Preestablecimiento de procedimientos de modificación deacuerdos y validaciones.

— Gestión de reclamaciones y establecimiento de órganos mixtos(cliente-proveedor) de supervisión o monitorización y control.

— Procedimientos de solución de conflictos de interpretacióno valoración, con posibilidad de recurrir expresamente alarbitraje, en los términos planteados en apar tados anterio-res, o en caso extremo, con la par ticipación de organismosjudiciales competentes.

• Selección de metodologías de base conocidas y validadas porambas partes.

Métodos muy reconocidos en ciertas tipologías de actividad, comopuede ser CMMI, en proyectos de construcción de sistemas de infor-mación han introducido la práctica de unas fases iniciales de pre-paración y planificación, previas al comienzo de las operaciones(producción) y a la entrega, intensivas en empleo de recursos, a finde minimizar el riesgo de desfases, retrasos y errores posteriores,cuyos costes suelen ser mayores de lo admisible para la rentabili-dad del proyecto. La adopción de las prácticas mencionadas debería apoyarse envalores compartidos de rigor y profundidad, confianza entre las par-tes y flexibilidad para la renegociación de aspectos críticos.

5.6.2. Buenas prácticas relacionadas con la dinámicade la provisión

Las buenas prácticas identificadas para afrontar la dificultad de reco-ger en las especificaciones los aspectos menos susceptibles de cuan-tificación o descripción objetiva y, por extensión, los aspectos másfinalistas del servicio, como la contribución al negocio del cliente,giran alrededor del análisis, el seguimiento y la comunicación: análisisentendido como medio para la obtención de una visión precisa de loselementos que intervienen en el contrato; seguimiento, como obser-vación del avance correcto del servicio, y comunicación, como factor

192 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Para el cliente Para el proveedor

• Satisfacción de los objetivos del • Calidad y transparencia en laservicio en términos de alcance, ejecución de los trabajos.coste y calidad deseados. • Buena práctica a incorporar

a la pericia (expertise) de lacompañía.Be

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esencial en la gestión de los aspectos que implican la participación depersonas.

• Reglas estándares de revisión, aprobación y regulación de lacomunicación.

Las prácticas relativas a los tres ámbitos de gestión necesarios,mencionados en la descripción de la situación actual y de los pro-blemas que más frecuentemente afloran en relación con las diná-micas de la provisión, gestión del riesgo, gestión de las expectati-vas y gestión del cambio se apoyan en el rigor y profundidad de losmétodos de análisis y seguimiento y en la riqueza y el alcance de lacomunicación entre las partes.

• Protocolización de las aprobaciones de avance.

En todo caso, la necesaria flexibilidad en la provisión y el empleo demétodos cualitativos para mantener bajo control las dinámicas en laprovisión del servicio se podría complementar con el correspon-diente esfuerzo por:

— Incluir en la planificación conjunta hitos frecuentes de valida-ción del trabajo efectuado y aprobaciones de avance, con plenosignificado contractual para las partes, al estilo de las “certifi-caciones a origen” efectuadas en los contratos de ingeniería.

— Establecer reglas estándares de revisión, aprobación y regula-ción de la comunicación, de especial interés y utilidad en elcaso de las desviaciones.

La introducción de tales prácticas en la planificación significaría para elcliente la capacidad de realizar un seguimiento continuo y con condicio-nes claras de la ejecución del servicio y la posibilidad de medir, preve-nir y gestionar riesgos y de realizar estimaciones fiables de tiempo ycoste durante la ejecución.

Para el proveedor, supondría aumentar su capacidad de previsión, anti-cipación y adopción de medidas correctoras y gestión de cambios; laposibilidad de llevar a cabo estimaciones fiables de tiempo y costedurante la ejecución; y la de establecer indicadores de eficiencia de laejecución y el coste del servicio, con las previsibles consecuencias enla mejora de la eficiencia operativa y la disminución de los costes deno calidad.

Las prácticas relativas alos tres ámbitos degestión se apoyan en elrigor y profundidad delos métodos de análisisy seguimiento y en lariqueza y el alcance dela comunicación entrelas partes.

Incluir hitos frecuentesde validación del trabajoefectuado yaprobaciones de avance,así como establecerreglas estándares derevisión, aprobación yregulación de lacomunicación.

Buenas Prácticas 193

5.6.3. Buenas prácticas en calidad del servicio

La inclusión de referencias a la calidad del servicio en las especifica-ciones significa para el cliente una mayor garantía de ver satisfechaslas finalidades últimas del servicio y, para el proveedor, la de efectuaruna correcta gestión y una ejecución más eficiente del servicio. En estesentido, consideramos que las siguientes prácticas contribuirán a losfines mencionados:

• Seleccionar y fijar contractualmente la metodología a emplear enla fase de definición de especificaciones.

Las dificultades para la determinación de los parámetros de la cali-dad de un servicio, derivadas de su heterogeneidad y complejidad,se podrían abordar con garantías de éxito mediante el empleo, siem-pre que técnicamente sea posible, de una metodología de baseconocida y validada por ambas partes. Para ello, el contrato con-templaría la obligatoriedad de seleccionar una metodología de cali-dad y se incluiría entre las especificaciones del servicio, asumiendoexplícitamente sus costes.La posible falta de precisión en algunos de los parámetros de la cali-dad del servicio, o incluso la imposibilidad de determinar formal-mente todos ellos, exigiría por parte de proveedor y cliente el esta-blecimiento de un sólido terreno de relaciones de confianza entreambos, fruto de la buena comunicación e intercambio de visiones yopiniones desde las primeras fases de la negociación.

• Inclusión de las funciones y procedimientos típicos de oficina deproyecto y plan de calidad.

Los proyectos de cierto nivel de riesgo y de grandes dimensionescontarán con un plan de calidad entre las funciones y procedimien-tos típicos de la oficina de proyecto. Además, como antes se ha indicado, la adopción de una metodo-logía de calidad facilitaría la aparición de sinergias y permitiría ins-trumentar y automatizar el seguimiento del servicio y el diagnósti-co de las operaciones con el consiguiente impacto en la mejora de

Empleo de unametodología de baseconocida y validada porambas partes

Contar con un plan decalidad entre lasfunciones yprocedimientos típicosde la oficina deproyecto.

194 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Para el cliente Para el proveedor

• Posibilidad de medir, prevenir • Capacidad de anticipacióny gestionar riesgos. y previsión.

• Capacidad para realizar un • Mejora de la eficienciaseguimiento continuo. operativa.Be

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la ejecución del servicio y la posibilidad de anticipación y cuantifi-cación de defectos.

5.6.4. Buenas prácticas en la adopción de un marco de referencia

La reiterada pero genérica referencia en este documento a la convenien-cia de utilizar modelos, metodologías, buenas prácticas y estándaresrequeriría precisar más este punto, teniendo presentes los siguientesaspectos:

• Existe una amplia variedad de propuestas metodológicas para lagestión de los servicios, así como para muchos de sus aspectosconcretos.

• Destacan las que se refieren a los servicios de TI, contempladas porlos organismos productores de estándares como ISO o IEC (normaso estándares formales) y otras organizaciones (estándares de factoo de la industria, como ITIL, CMMI, COBIT, PMBOK®, etc.).

• Parte de los estándares formales, además de las especificaciones,son las recomendaciones de utilizar códigos de prácticas (por ejem-plo, en ISO/IEC 20000) o conjuntos de buenas prácticas desarrolla-das en el ámbito empresarial, como el mencionado ITIL.

• Se da cierta confusión, por tanto, entre “homogeneización y estan-darización de las formas de trabajo”, en el sentido de adopción dedeterminados conjuntos de reglas o buenas prácticas, y “homologa-ción, normalización y/o certificación” de líneas de servicio o activi-dad, mediante un proceso formal de obtención de una certificación.

• La obtención y aplicación de estándares formales se ha criticadocomo lenta, ineficiente y alejada de las necesidades de las empresas,pero cumple el cometido de certificar o garantizar ante otros su adop-ción por una organización.

A la luz de todo ello, creemos que hay que favorecer el desarrollo yadopción de las siguientes prácticas:

Buenas Prácticas 195

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Para el cliente Para el proveedor

• Garantizar el cumplimiento de • Garantiza la correcta gestiónlos objetivos. del servicio.

• Facilita sinergia y productividad. • Logra una mejora permanentede la oferta (offering) deservicios.

• Disminuye costes de no calidad. • Permite gestionar elconocimiento al servicio delcliente.

• Utilización y adaptación de estándares o códigos de prácticascomúnmente aceptados.

La orientación que en este punto se podría hacer, especialmente enel caso de servicios de consultoría de TI de una cierta complejidad,tamaño y riesgo, es la de “estandarizar el servicio”, cuando fueraposible y aportase verdadero valor, mediante la utilización y adap-tación de estándares o códigos de prácticas comúnmente acepta-dos. Es el caso de los mencionados ITIL, CMMI, COBIT o PMBOK®o de las normas ISO/IEC 15504, la norma técnica PNE-ISO/IEC12207, ISO/IEC 20000, ISO/IEC 27000, etc. La sugerencia inclui-ría la necesidad de aceptación y compromiso de las partes sobre laejecución del servicio de conformidad con los modelos, enfoquesy/o metodologías estándares adoptados.

• Certificación formal conjunta entre cliente y proveedor.

La pauta de actuación anterior podría ampliarse a la convenienciade acometer procesos de certificación formal conjunta entre clientey proveedor para proyectos concretos en los que fuera aconsejable(por dar lugar a servicios a terceros o al público, por ejemplo) con-tar con un marchamo de calidad o asegurar la posesión y el mante-nimiento de determinadas características.

Cabe señalar que, en la actualidad, la mayoría de los documentos queexaminan y aconsejan sobre los principios y la práctica de la prestaciónde los servicios de consultoría en TI se van decantando por una apro-ximación más gerencial y menos técnica. Así se refleja en la prácticatotalidad de los estándares formales e informales mencionados.

Desde la perspectiva del cliente, la adopción de estándares simplifica-ría la relación con el proveedor gracias a la posibilidad de hacer refe-rencia a una norma objetiva en los casos de dudas o divergencias; faci-litaría el control y seguimiento de la ejecución y prestación, y contribui-ría al aseguramiento de la calidad y aportación de valor del servicio.

Desde la perspectiva del proveedor, la adopción de estándares estaríamuy directamente vinculada al mantenimiento de un aparato producti-vo más eficiente y, por tanto, a la rentabilidad de los contratos.

Estandarizar el servicio,cuando aportaseverdadero valor. Estoincluiría la necesidad deaceptación ycompromiso de laspartes.

Acometer procesos decertificación formal yconjunta entre cliente yproveedor paraproyectos concretos.

196 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

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5.7. CONTINUIDAD O CIERRE

A continuación se presentan las acciones y diferentes propuestas quese han identificado con el objetivo de minimizar los problemas detec-tados en la fase de continuidad o cierre, y que han sido ampliamentedescritos en el capítulo 2.

Asimismo se detallan los posibles beneficios que a nuestro juicio sederivarían de la implantación de las mejoras.

5.7.1. Cierre formal del proyecto y criterios de finalización

Como ya hemos dicho en el capítulo 2, dedicado a la explicación de losproblemas que aparecen en la fase de continuidad o cierre del proyec-to, es en ella en la que afloran los problemas surgidos, y no resueltosadecuadamente, durante las fases anteriores del ciclo de vida de larelación cliente-proveedor, especialmente durante la fase de provisióndel servicio.

Por tanto, la mayoría de las buenas prácticas cuya aplicación redunda-rá en la mejora de la fase de cierre del proyecto han sido expuestas encada una de las fases anteriores.

Aunque en principio las soluciones o propuestas de mejora que se plan-tean en esta fase parezcan obvias, la implantación de las mismas nosiempre es fácil. Aun a riesgo de caer en la obviedad, creemos conve-niente enumerarlas con objeto de reflexionar sobre ellas. Son lassiguientes:

Buenas Prácticas 197

Para el cliente Para el proveedor

• Mayor sencillez de la relación • Mejora de la eficiencia de lacon el proveedor. ejecución, en costes y calidad.

• Garantía de calidad y aportación • Favorecería la posibilidad dede valor. integración y flexibilidad en la

• Facilitaría la anticipada asignación y gestión decuantificación de esfuerzos y su recursos.medición posterior. • Favorecería la sinergia, la

• Facilitaría el control y seguimiento. transmisión del conocimientoy la anticipación.

• Declarar de forma explícita, rigurosa y detallada las condicionesde finalización y/o cierre de los trabajos en pliegos y contrato.

Invertir tiempo en la fase de contratación para detallar las condicio-nes y criterios que se utilizarán a fin de obtener la aceptación for-mal por parte del cliente a la larga evitaría problemas difíciles desolucionar. Estas condiciones incluirían:

— Relación y descripción exhaustiva de los resultados de los pro-yectos. Para ello sería recomendable servirse de ejemplos ilus-trativos que ayudasen a la otra parte a visualizar el contenidode los mismos, objetivos, etc.

— Condiciones de aceptación de los resultados del proyecto, entérmino de plazos para su aprobación, foro de aprobación delos mismos y aceptación de cambios posteriores.

— Criterios de calidad de los resultados y/o trabajos realizados enel proyecto, lo más objetivables posible y con indicadores acep-tados entendibles y admitidos por las partes.

— Relación de tareas y responsabilidades asociadas, necesariaspara la ejecución de los trabajos.

• Incluir condiciones flexibles en los contratos que permitiesen ges-tionar administrativamente situaciones excepcionales que acon-sejaran modificar el calendario y/o el alcance de la colaboración.

El detalle exhaustivo de lo anterior no debería ser contradictorio conel hecho de que tenga que haber cierta flexibilidad en las condicio-nes contractuales, para que permitan adaptarse como consecuen-cia de los cambios normales o extraordinarios que se producen a lolargo de la relación contractual.

• Realizar mediante informes una cobertura continua y periódica decontrol y seguimiento de los proyectos, aprobada formalmente porambas partes.

• Encuestas periódicas de satisfacción de clientes.

El objetivo de las mismas sería identificar potenciales problemas enla relación cliente-proveedor que nos permitiesen emprender accio-nes correctoras para evitar que se produjeran más adelante. Si bien ésta es una práctica habitual de todas las empresas de con-sultoría y en proyectos de larga duración, suele hacerse como merotrámite administrativo que hay que realizar y tiende a no utilizarsepara sacar todo el valor que la misma podría proporcionar.

198 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

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5.7.2. Transición del servicio

• Incluir dentro del contrato las tareas de transición a realizar y lavaloración de las mismas.

Como hemos explicado anteriormente, uno de los aspectos más crí-ticos es la transición del servicio, sea al propio cliente, sea a otroproveedor. Por tanto, esta actividad debería quedar explícitamenterecogida en el contrato de forma que el alcance, plazos, costes,tareas y responsabilidades quedasen perfectamente definidos yacordados.

• Identificación en el contrato de los entregables de los proyectos,así como de la propiedad intelectual de los mismos.

• Implicación del cliente en el proyecto, con objeto de hacer mássencillo el proceso de transición.

Buenas Prácticas 199

Para el cliente Para el proveedor

• Escenario de colaboración claro • Escenario de colaboración yy con mínimas indefiniciones, actuación claro y con mínimasdel que se deduciría una relación indefiniciones.transparente y confortable. • Reducción de la carga de

• Imagen de rigor y formalidad en la tareas de gestión ya resueltasgestión de proveedores. contractualmente.

• Mejora en la identificación y • Concentración de esfuerzos enanticipación de problemas. la consecución de objetivos

• Compromiso del proveedor y del proyecto.concentración de esfuerzos enla calidad del servicio.

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Para el cliente Para el proveedor

• Escenario de colaboración claro • Escenario de colaboración yy con mínimas indefiniciones, del actuación claro y con mínimasque se deduciría una relación indefiniciones.transparente y confortable. • Reducción de la carga de

• Imagen de rigor y formalidad en tareas de gestión ya resueltasla gestión de proveedores. contractualmente.

• Mejora en la identificación • Concentración de esfuerzos eny anticipación de problemas. la consecución de objetivos del

• Compromiso del proveedor y proyecto.concentración de esfuerzos en lacalidad del servicio.

5.7.3. Condiciones de garantía

• Negociar y acordar las condiciones de garantía con el mercadodesde la fase de elaboración de pliegos.

El objetivo de la misma sería proporcionar transparencia en elproceso de licitación y contratación, a fin de evitar problemasposteriores.

• Personalizar cláusulas de garantía en función de tipología de pro-yectos, diferenciando entre garantías “sin coste” y garantías “concoste”.

Los beneficios derivados de la aplicación de las prácticas expuestasanteriormente serían los recogidos en la siguiente tabla:

200 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

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Para el cliente Para el proveedor

• Transparencia en la gestión del • Escenario de actuación claro yproyecto y posibilidad de aceptado frente a posiblesanticipar problemas. imprevistos.

• Imagen de rigor y formalidad enla gestión de proveedores.

CAPÍTULO 6

HACIA EL FUTURO

Como libro blanco, este documento se abre al oportuno y necesariodebate, en el que debería participar, a ser posible, la más amplia mues-tra de proveedores y clientes de los servicios de consultoría.

La extensión de los temas tratados, que abarcan el ciclo completo dela relación cliente-proveedor, y la variedad de los servicios que se ins-criben bajo el título general de “servicios de consultoría” podrían acon-sejar continuar este trabajo con análisis posteriores de cada una de lasfases o de cada uno de los tipos de servicio, en los que se perfilenmejor los problemas y las soluciones.

Se trata, por consiguiente, de un documento abierto, tanto como lo sonel futuro de la actividad económica que contempla y la futura configu-ración de las relaciones entre sus principales actores.

Respecto al futuro de los servicios de consultoría, y antes de exponerbrevemente cuáles son los principales factores que pueden determi-narlo, debe señalarse que, en opinión de los redactores de este docu-mento —avalada por muchas otras opiniones independientes y presti-giosas del mundo académico y económico—, dichos servicios, aunencontrándose quizá actualmente en una fase de reformulación onuevo posicionamiento, seguirán manifestándose en el futuro previsi-ble como instrumento clave de las organizaciones para manejar correc-tamente las rupturas de continuidad que se dan en las reglas con lasque operan. Así viene sucediendo en el momento presente, en el que,entre otras muy diversas causas, las alteraciones motivadas:

• por la globalización de la economía, que modifica drásticamente elentorno competitivo de las organizaciones y, consiguientemente,sus demandas y necesidades;

• por la ubicua penetración de las tecnologías de la información y lascomunicaciones, hasta el punto de transformar las organizacionesprivadas y públicas en formas nuevas de negocio electrónico y admi-nistración electrónica, que se han dado en llamar “e-negocio” y “e-administración”;

• por los acelerados movimientos de capital y la proliferación de fusio-nes y adquisiciones, que modifican, en cortos períodos, los centrosde decisión y las metas organizativas; y

• por la universal demanda de una mayor innovación y una mejorgestión de la tecnología como factores clave de la competitividad,llevan y previsiblemente llevarán a las organizaciones a buscarapoyo en los servicios externos de equipos especializados ycapaces.

Este documento estáabierto al debate deproveedores y clientes.

Los servicios deconsultoría serán en elfuturo un instrumentoclave en lasorganizaciones paraenfrentarse al cambio enlas reglas con las queoperan…

Hacia el Futuro 203

Desde esta perspectiva, cabe imaginar un escenario futuro en el que elpapel esencial de los servicios de consultoría aparece, bien comomotor del cambio en las organizaciones, bien como apoyo esencial paraembridar el cambio impuesto desde fuera. Y es que, respecto de lascondiciones en que se desarrollará la actividad de las organizacionesen el futuro, solamente se puede dar por seguro que serán diferentesde las actuales o, dicho de otra forma, que la experiencia muestra queel futuro menos posible es aquel en el que nada cambia.

Pero el propio sector de la consultoría aparece también sometido a laacción de fuerzas que determinarán su futura configuración. Por ejemplo:

• La creciente regionalización en la economía europea, que abre nue-vos mercados institucionales a la competencia.

• La posible traslación de los actuales centros de gravedad deloffshore* y su actual rivalidad con el nearshore*.

• Los cambios socioculturales en nuestro entorno próximo, que afectana los valores sobre los que se sustenta la vida profesional del con-sultor y a un reparto distinto de dedicaciones familia-ocio-trabajo.

• La banalización de la información y la extensión de las formas sin-dicadas de conocimiento —Web 2.0*, software libre— que puedenmodificar la composición de las carteras de servicios y la valoraciónde las prestaciones del consultor.

Una consecuencia inmediata de esta gran inestabilidad de las condi-ciones, tanto en el entorno de la demanda como de la oferta, para elfuturo negocio de los servicios de consultoría es el acortamiento drás-tico del ciclo de vida de los proyectos, que obligará a nuevas cotas deeficiencia tanto en la producción como en la provisión y a efectuar pre-visiones muy ajustadas para la corrección de posibles errores y adap-taciones finales al negocio del cliente.

La eficiencia, por tanto, es la meta de este trabajo, pero no sólo. Losaspectos negativos de la relación cliente-proveedor, resaltados muyabiertamente en este libro blanco, responden a dos categorías princi-pales de problemas potenciales: eficiencia y actitudes. Los problemasde eficiencia pueden tener su respuesta en la aplicación de buenasprácticas como las que se han descrito en las páginas precedentes. Larespuesta a los problemas relativos a las actitudes solicita de ambaspartes una mayor atención a aspectos de fondo, especialmente losvalores aceptados y compartidos y el factor personal de la relación,también mencionados en este documento.

…aunque ellos mismostambién deban cambiar.

El futuro menos posiblees aquel en el que nadacambia.

El acortamiento drásticodel ciclo de vida de losproyectos requieremayor eficiencia…

204 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Por “buena práctica” debe entenderse un método de trabajo de calidady eficacia comprobadas. Se peca de ligereza cuando, en el desarrollode los servicios de consultoría, se ignora la existencia de numerososconjuntos metodológicos avalados por la práctica internacional. El com-plejo contenido técnico de muchos de los servicios y su indudableimpacto en el negocio del cliente exigen el rigor de un método y la máxi-ma competencia por parte de los responsables en su aplicación. Eneste último sentido, debe subrayarse la creciente necesidad de profe-sionalización, en la empresa contratante, del papel de director de pro-yecto, como nueva función de cuyo valor debería ser cada vez másconsciente la empresa. Valor que alcanza su máxima expresión en elcaso de los servicios de consultoría de TI con el director de sistemasde información o CIO.

Los valores comúnmente aceptados y compartidos —fidelidad a lospactos, honestidad, transparencia, confianza, flexibilidad, primacía dela calidad, estabilidad y eficiencia—, lejos de significar una alusiónambigua y vacía de contenido al establecimiento de un marco generalde entendimiento, actúan como referencia necesaria en la interpreta-ción de reglas y en la solución de conflictos, alumbrando siempre lagestión de las contingencias surgidas a lo largo del ciclo de vida delservicio.

La indudable presencia del factor personal en la prestación de los ser-vicios de consultoría reclama destacar el papel que, en su éxito, lecorresponde a una eficaz comunicación, pero, sobre todo, el papel tras-cendental que desempeñan los conocimientos de los responsables enambas partes, tanto en la producción y entrega del servicio como ensu recepción y uso. En las organizaciones más maduras, la clave de laproductividad se va desplazando progresivamente de los procesos alas personas. Los proveedores de servicios de consultoría que seanconscientes de esta tendencia y la tengan en cuenta en sus relacionescon los clientes, favoreciendo el desarrollo de los profesionales queintervienen, estarán cada vez mejor posicionados para prestar eficaz-mente sus servicios y establecer vínculos más duraderos con la orga-nización a la que sirven.

En el mismo orden de cosas, debe destacarse también la necesidadpor ambas partes de reorientar la relación previa a la contratación. Delproveedor se requiere la práctica de una acción comercial llena desentido, en la que se ofrezcan servicios de verdadero interés para elcliente y que respondan a necesidades reales, incluso anticipándolas;del cliente, la práctica de contar con el consultor desde el principio,

… y valores compartidosque actúan comoreferencia necesaria.

Papel de lacomunicación y de lapreparación de las per-sonas en el éxito de losproyectos.

Hacia el Futuro 205

efectuando peticiones abiertas de información al mercado, como pasoprevio a las solicitudes de oferta.

Valores y buenas prácticas compartidas y refuerzo de los aspectos máspersonales del servicio hablan de la conveniencia de la adopción porambos, desde los contactos más preliminares, de unas reglas de esti-lo en la relación basadas en la noción de beneficio mutuo y que seorientan, como aspiración, al establecimiento de un acuerdo de cola-boración o cooperación en el que las partes se consideren mutuamen-te socios o asociados en la consecución de los fines del proyecto, másque como proveedor y cliente.

En este sentido, convendría que tanto proveedores como clientes lleva-sen a cabo un esfuerzo inmediato y decidido por un nuevo estilo derelación, que, en cualquier caso, no debería ser fruto de un compromi-so entre extremos aparentemente opuestos, como eficiencia y valores,o deber contractual y colaboración, sino aspiración a lograr el máximoen ambos.

Una regla de estilo:“Vamos a hacerlojuntos”.

206 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

ANEXO 1.

DETALLE DE RESULTADOSDE LA ENCUESTA

• Pregunta: Indique el sector de actividad al que pertenece su organización.• Posibles respuestas:

— Sector público— Sector privado

• Valoración cuantitativa de resultados: El 65% de los entrevistados que han participado en lasencuestas trabaja en el sector privado (principalmente en servicios financieros y/o seguros eindustria y distribución), mientras que el 35% restante trabaja para la Administración pública.

• Pregunta: Cargo que ocupa en la empresa.• Posibles respuestas:

— Director general / Director— Subdirector— Responsable de Compras— Responsable del Departamento de Informática— Jefe de Área— Otro

• Valoración cuantitativa de resultados: En la muestra realizada tienen un peso importante losdirectores (31%) y responsables de Informática (25%).

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 209

1. DATOS SOBRE EL ENTREVISTADO

Participación por sector

65%

35%

Sector Público

Sector Privado

Cargo

Director generalDirectorSubdirectorResp. ComprasResp. InformáticaJefe de ÁreaOtro

16%2% 10%

31%

12%4%

25%

210 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta: Número de proyectos de consultoría en los que ha colaborado como cliente o proveedor.• Posibles respuestas:

— Más de 20— Entre 15 y 20— Entre 10 y 15— Entre 5 y 10— Menos de 5

• Valoración cuantitativa de resultados: Más del 75% de las encuestas han sido contestadas porprofesionales de empresas o proveedores con más de veinte proyectos de consultoría realizados.

• Pregunta: Tipología de proyectos realizados (en los que ha colaborado como cliente o proveedor).• Posibles respuestas:

— Consultoría de negocio/TI— Desarrollo e integración de sistemas— Outsourcing

• Valoración cuantitativa de resultados: Las encuestas han sido contestadas por profesionalesde empresas o proveedores con mucha experiencia en proyectos de outsourcing (71% proyec-tos realizados), consultoría de negocio/TI (88% proyectos realizados) y desarrollo e integraciónde sistemas (93% proyectos realizados).

Número de proyectos realizados

Más de 20Entre 15 y 20Entre 10 y 15Entre 5 y 10Menos de 5

76%

7%

4%7%

6%

Tipología de proyectos realizados

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Desarrollo e integraciónde sistemas

Consultoría denegocio/TI

Outsourcing

93%

88%

71%

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 211

• Pregunta 1: ¿Considera que la colaboración de empresas de consultoría podría contribuir a la identificación denecesidades del cliente?

• Posibles respuestas:

— Siempre.— A veces.— En contadas ocasiones.— Nunca.— No sabe / No contesta (NS/NC).

• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente de servicios de consultoría señala con un 71% que no es siem-pre necesaria la colaboración de empresas de consultoría en la identificación de necesidades, mientras que el pro-veedor de dichos servicios considera, con un 62%, que dicha colaboración es siempre necesaria.

• Pregunta 2: ¿Cree que los clientes de servicios de consultoría suelen tener claras y completamente definidas susnecesidades?

• Posibles respuestas:

— Siempre.— A veces.— En contadas ocasiones.— Nunca.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: Los clientes y los proveedores de servicios de consultoría no consideranque siempre exista un entendimiento claro y completamente definido de las necesidades de los clientes.

1.1. LA OPINIÓN DEL CLIENTE Y PROVEEDOR

1.1.1. Fase de preventa/identificación de necesidades

Identificación de necesidades a través de lacolaboración con empresas de consultoría

Entendimiento de las necesidades de los clientesclaras y completamente definidas

Entendimiento de las necesidades de los clientesclaras y completamente definidas

Identificación de necesidades a travésde la colaboración con empresas de consultoría

Cliente

Nunca

En contadasocasiones

A veces

Siempre

En contadasocasiones

A veces

Siempre

Nunca0%

Nunca

En contadasocasiones

A veces

Siempre

16% Nunca

En contadasocasiones

A veces

Siempre

21%

33%

38%

0%

24%

53%

8%

12%

59%

3%

0%

36%

62%29%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 0% 10% 20% 30% 40% 50%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Consultoría

Cliente Consultoría

212 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 3: Indique de manera aproximada el porcentaje de proyectos de consultoría que tienen como objetivocumplir con planes estratégicos definidos por el cliente frente a los que responden a las necesidades coyuntura-les del negocio.

• Posibles respuestas:

— AA% cumplimiento de planes estratégicos.— BB% necesidades coyunturales.

• Valoración cuantitativa de resultados: Las empresas realizan más proyectos con la finalidad de cubrir planesestratégicos, mientras que las empresas proveedoras de servicios de consultoría realizan más proyectos paracubrir necesidades coyunturales del negocio del cliente.

• Pregunta 4: ¿Cómo definiría el modo en que los clientes actúan frente a los diferentes proveedores de serviciosde consultoría en esta fase de preventa?

• Posibles respuestas:

— Les gusta trabajar con una empresa de consultoría de referencia.— Trabajan siempre con un número restringido de proveedores.— Están abiertos a recibir al mayor número de proveedores posibles.

• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultoría prefieren trabajar siempre con unnúmero restringido de proveedores.

Porcentaje de proyectos lanzados para cubrir planes estratégicos vs.necesidades coyunturales

Modo de actuación de los clientes de consultoría en fase preventa

Porcentaje de proyectos lanzados para cubrirplanes estratégicos vs. necesidades coyunturales

20% estratégicos

40% estratégicos

60% estratégicos

80% estratégicos

21%

16%

14%

17%

45%

24%35%

28%

20% estratégicos

40% estratégicos

60% estratégicos

80% estratégicos

Trabajan siempre con un númerorestringido de proveedores

Les gusta trabajar con una empresa deconsultoría de referencia

Están abiertos a recibir al mayor númerode proveedores posibles

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

57%

33%

10%

Modo de actuación de los clientes de consultoría en fase preventa

Trabajan siempre con un númerorestringido de proveedores

Les gusta trabajar con una empresa deconsultoría de referencia

Están abiertos a recibir al mayor númerode proveedores posibles

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

74%

26%

0%

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 213

• Pregunta 5: ¿Cómo definiría la actitud de las empresas de consultoría en la fase de preventa?• Posibles respuestas:

— Honesta.— Constructiva.— Profesional.— Agresiva.— Interesada.— Otros.

• Valoración cuantitativa de resultados: De entre todas las opciones, el cliente identifica la actitud del proveedoren la fase de preventa como interesada (53%) aunque profesional (22%), mientras que el proveedor de serviciosde consultoría identifica una actitud profesional (33%) pero interesada (23%).

• Pregunta 6: ¿Cómo valora la colaboración de empresas de consultoría en la definición de especificaciones de ser-vicio (RFI, RFP, etc.)?

• Posibles respuestas:

— Necesaria.— Aconsejable.— Indiferente.— Innecesaria.— Negativa.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente (72%) y el proveedor de consultoría (62%) consideran aconseja-ble la colaboración de empresas de consultoría en la definición de pliegos, RFI, RFP, etc.

Actitud empresas consultoría en fase preventa

Interesada

Profesional

Constructiva

Agresiva

Honesta

53%

22%

16%

10%

0%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Actitud empresas consultoría en fase preventa

Profesional

Interesada

Agresiva

Constructiva

Honesta

33%

23%

21%

18%

3%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Colaboración de empresas de consultoríaen la definición de RFI´s, RFP´s, etc.

Colaboración de empresas de consultoríaen la definición de RFI´s, RFP´s, etc.

Necesaria

Aconsejable

Indiferente

Innecesaria

Negativa

Necesaria

Aconsejable

14%38%

62%

72%

2%8%12%

214 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 7: Basándose en su experiencia, establezca el porcentaje de RFP (pliegos) en los que usted haya estadoimplicado (bien como cliente, bien como proveedor) y en cuya elaboración haya participado alguna empresa del sec-tor de la consultoría.

• Posibles respuestas:

— Más del 75%.— Entre el 50% y el 75%.— Entre el 25% y el 50%.— Menos del 25%.

• Valoración cuantitativa de resultados: El porcentaje de RFP emitidas por el cliente en las que haya estado invo-lucrada una consultora es elevado.

• Pregunta 8: ¿Cuáles son las principales causas que provocan problemas en la ejecución de un proyecto debido auna mala definición de las especificaciones de servicio? Seleccione las que a su juicio son las tres causas prin-cipales.

• Posibles respuestas:

— Definición imprecisa del alcance de los trabajos a realizar.— Enfoque erróneo.— Inexistencia de acuerdos de nivel de servicio.— Planteamientos ambiciosos pero poco realistas.— Carencia de requisitos de calidad.— Incorrecta estimación de los costes del proyecto.

• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto los clientes de consultoría como los proveedores de dichos servicios con-sideran que las principales causas que provocan problemas en la ejecución de un proyecto son la definición impreci-sa del alcance (32% de clientes, 60% de consultoras), un planteamiento ambicioso pero poco realista (23% clientes,20% consultoras) y una incorrecta estimación de los costes del proyecto (15% de clientes, 23% de consultoras).

Porcentaje de RFP´s en los que haya estado involucrado unaempresa de consultoría

Porcentaje de RFP´s en los que haya estado involucrado unaempresa de consultoría

Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

Menos del 25%

Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

Menos del 25%

14%

29%

15%

43%

21%

21%

24%

33%

Principales causas que provocan problemas en laejecución de un proyecto

Cliente

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Def. imprecisa del alcance

Planteamientos ambiciosos

Incorrecta estimación de costes

Inexistencia de SLA´s

Carencia calidad requerimientos

Enfoque erróneo

32%

23%

15%

12%

11%

5%

Principales causas que provocan problemas en laejecución de un proyecto

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

Def. imprecisa del alcance

Incorrecta estimaciónde costes

Planteamientos ambiciosos

Enfoque erróneo

Inexistencia de SLA´s

Carencia calidadrequerimientos

30%

23%

20%

18%

5%

5%

Consultoras

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 215

• Pregunta 9: En los contratos en los que usted ha participado, ¿se han solicitado certificaciones de calidad(ISO, CMMI, etc.) como un instrumento para garantizar la calidad del servicio y de igual forma para seleccionarel proveedor del mismo?

• Posibles respuestas:

— Siempre.— A veces.— En contadas ocasiones.— Nunca.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: Ha habido solicitudes puntuales de certificaciones de calidad (a veces o encontadas ocasiones), tanto desde el punto de vista del cliente como de las empresas consultoras (80% de clientes,92% de consultoras).

Solicitud certificados de calidad (ISO, CMMI, etc.)en los contratos

Solicitud certificados de calidad (ISO, CMMI, etc.)en los contratos

SiempreA vecesEn contadas ocasionesNuncaNS/NC

12%2%6%

35%

45%

SiempreA vecesEn contadas ocasiones

56%

8%

36%

216 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 10: ¿Qué importancia concede a los siguientes criterios de valoración en el proceso de selección deproveedores? Utilice para ello una escala de 1 a 10, en la que el 1 significa “ninguna importancia” y el 10“mucha importancia”.

• Posibles respuestas:

— Oferta económica.— Capacitación del personal ofertado.— Experiencia del proveedor.— Imagen del proveedor.— Planificación de los trabajos.— Metodología de trabajo.— Innovación/Creatividad.— Valores añadidos.— Incremento del alcance al mismo coste.

• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto desde el punto de vista del cliente como de las empresas consulto-ras los criterios más valorados en el proceso de selección son: capacitación del personal ofertado (13% de clien-tes, 13% de consultoras), experiencia del proveedor (13% de clientes, 13% de consultoras) y la planificación delos trabajos (12% de clientes, 12% de consultoras).

1.1.2. Fase de selección de proveedores

Importancia criterios de valoración Importancia criterios de valoración

0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14%

Capacitación del Personal Ofertado

Experiencia del proveedor

Planificación de los trabajos

Metodología de trabajo

Oferta económica

Innovación/Creatividad

Valores añadidos

Incremento del alcance al mismo coste

Imagen del proveedor

Capacitación del Personal Ofertado

Experiencia del proveedor

Planificación de los trabajos

Metodología de trabajo

Innovación/Creatividad

Valores añadidos

Imagen del proveedor

Oferta económica

Incremento del alcance al mismo coste

13% 13%

13%

12%

12%

12%

11%

10%

10%

8%

13%

12%

12%

11%

11%

11%

9%

9%

Importancia criterios de valoración (Cliente) Importancia criterios de valoración (Consultoras)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Oferta económicaCapacitación del Personal Ofertado

Experiencia del proveedorImagen del proveedor

Planificación de los trabajosMetodología de trabajoInnovación/Creatividad

Valores añadidosIncremento del alcance al mismo

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Oferta económicaCapacitación del Personal Ofertado

Experiencia del proveedorImagen del proveedor

Planificación de los trabajosMetodología de trabajoInnovación/Creatividad

Valores añadidosIncremento del alcance al mismo

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy AltoMuy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 217

• Pregunta 11: ¿Considera que los procesos de selección son lo suficientemente objetivos y transparentes?• Posibles respuestas:

— Sí.— No.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que los clientes de servicios de consultoría consideran que los pro-cesos son objetivos y transparentes (89%), los proveedores de estos servicios no lo consideran así (74%).

• Pregunta 12: ¿Cree que los procesos de homologación de proveedores son beneficiosos a la hora de facilitar elproceso de selección de los mismos?

• Posibles respuestas:

— Sí.— No.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: Los clientes (74%) y las empresas consultoras (67%) consideran que losprocesos de homologación de proveedores son beneficiosos en la fase de selección de proveedores.

Procesos de selección objetivos y trasparentes Procesos de selección objetivos y trasparentes

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

69%Sí

No

NS/NC

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

23%

74%

3%

Sí

No

NS/NC

Cliente

24%

8%

Consultoras

Procesos de homologación de proveedoresbeneficiosos en un proceso de selección (Cliente)

Sí

No

NS/NC

14%

12%

74%

Procesos de homologación de proveedoresbeneficiosos en un proceso de selección (Consultoras)

Sí

No

NS/NC67%

31%

3%

218 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 13: ¿Cómo calificaría la media de las ofertas técnicas presentadas por las empresas de consultoría?Seleccione al menos dos opciones entre las siguientes:

• Posibles respuestas:

— Generalistas y teóricas.— Complejas y extensas.— Lenguaje excesivamente técnico.— Conservadoras.— No innovadoras.— Cubren todos los requisitos.— Prácticas, centradas en la problemática.— Claras y concisas.— Lenguaje técnico pero entendible.— Temerarias, poco creíbles.— Innovadoras.— No cubren todos los requisitos.

• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente valora las ofertas técnicas como generalistas y teóricas (24%),escritas con un lenguaje técnico aunque entendible (14%), y complejas y extensas (13%), mientras que las consul-toras las consideran complejas y extensas (18%), generalistas y teóricas (7%), y escritas con un lenguaje técnicoaunque entendible (16%).

Positivo

Negativo

Positivo

Negativo

Clasificación ofertas técnicas Clasificación ofertas técnicas

Generalistas y teóricas

Lenguaje técnico pero entendibleComplejas y extensas

No innovadorasNo cubren todos los requerimientos

Prácticas, centradas en la problemáticaConservadoras

Temerarias, poco creiblesCubren todos los requerimientos

Claras y concisasInnovadoras

Lenguaje excesivamente técnico

Complejas y extensas

Generalistas y teóricasLenguaje técnico pero entendible

No innovadorasPrácticas, centradas en la problemática

Temerarias, poco creiblesConservadoras

Claras y concisas

Cubren todos los requerimientosNo cubren todos los requerimientos

Lenguaje excesivamente técnico

Innovadoras

24% 19%

17%16%

13%9%

7%5%

4%4%

3%

2%

1%

14%13%

11%10%

8%6%

4%3%3%2%2%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 0% 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18% 20%

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 219

• Pregunta 14: ¿Qué valoración hace de los siguientes procesos de contratación? Utilice para ello una escala de1 a 10, en la que el 1 significa “ninguna valoración” y el 10 “máxima valoración”.

• Posibles respuestas:

— Concursos abiertos.— Concursos restringidos.— Contratación directa / Subasta.

• Valoración cuantitativa de resultados: El proceso de contratación tipo subasta es el menos valorado por losclientes (14%) y por las consultoras (9%), mientras que el proceso de concurso restringido es el más valoradopor clientes (33%) y por consultoras (35%).

Valoración de los procesos de contratación(Cliente)

14%

33%

26%

27%

Concursos restringidos

Concursos abiertos

Contratación directa

Subasta

Valoración de los procesos de contratación(Consultora)

35%

9%

30%

27%

Concursos restringidos

Concursos abiertos

Contratación directa

Subasta

Valoración de los procesos de contratación (Cliente) Valoración de los procesos de contratación (Consultora)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Concursos restringidos

Concursos abiertos

Contratación directa

Subasta

Concursos restringidos

Concursos abiertos

Contratación directa

Subasta

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

220 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 15: ¿Cuál de las siguientes proporciones se acerca más a lo que considera debería ser la distribuciónideal del peso en los criterios de valoración?

• Posibles respuestas:

— Oferta económica, 75% - Oferta técnica, 25%.— Oferta económica, 50% - Oferta técnica, 50%.— Oferta económica, 25% - Oferta técnica, 75%.

• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que las empresas proveedoras de consultoría consideran quela distribución ideal de peso en los criterios de valoración es de “Oferta económica, 25% - Oferta técnica, 75%”,con un 74% de peso, los clientes consideran con un 55% de peso que la distribución ideal es “Oferta económi-ca, 50% - Oferta técnica, 50%”.

Distribución ideal criterios de valoración Distribución ideal criterios de valoración

Oferta económica 25%. Oferta técnica 75%

Oferta económica 50%. Oferta técnica 50%

Oferta económica 75%. Oferta técnica 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Cliente

43%

55%

2%

Oferta económica 25%. Oferta técnica 75%

Oferta económica 50%. Oferta técnica 50%

Oferta económica 75%. Oferta técnica 25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

3%

74%

23%

Consultora

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 221

• Pregunta 16: ¿Con qué frecuencia se inician los trabajos una vez concluidas las tareas administrativas?• Posibles respuestas:

— Siempre.— A veces.— En contadas ocasiones.— Nunca.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que el cliente considera que siempre (41%) o a veces (43%) seinician los trabajos una vez que concluyen las tareas administrativas, las empresas consultoras consideran quese inician los trabajos siempre (26%), a veces (31%) o en contadas ocasiones (15%).

• Pregunta 17: En relación con el establecimiento de penalizaciones, seleccione de entre las siguientes opcionesaquella con la que esté más de acuerdo.

• Posibles respuestas:

— Deben afectar exclusivamente al proveedor del servicio.— Deben afectar tanto al proveedor del servicio como al cliente.— No soy partidario del establecimiento de penalizaciones.

• Valoración cuantitativa de resultados: Mientras que el cliente considera con un 41% que el establecimiento depenalizaciones debe afectar exclusivamente al proveedor del servicio, las consultoras casi no valoran esta opción(3%), sino que valoran con un 62% que las penalizaciones deberían afectar tanto al proveedor del servicio comoal cliente, en tanto que el cliente valora esta opción con un escaso 39%.

1.1.3. Fase de negociación y contratación

Inicio de los trabajos una vez que se concluyen las tareas administrativas(Cliente)

Siempre

A veces

En contadas ocasiones

NS/NC

41%

Inicio de los trabajos una vez que se concluyen las tareas administrativas(Consultora)

Siempre

A veces

En contadas ocasiones

NS/NC

26%

31%

15%

28%43%

Deben afectarexclusivamente alproveedor del servicio

Deben afectar tanto alproveedor del serviciocomo al cliente

No soy partidario delestablecimiento depenalizaciones

39%

41%20%

6%10%

Establecimiento de penalizaciones(Cliente)

Deben afectarexclusivamente alproveedor del servicio

Deben afectar tanto alproveedor del serviciocomo al cliente

No soy partidario delestablecimiento depenalizaciones

3%36%

62%

Establecimiento de penalizaciones(Consultora)

222 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 18: ¿Cree que en los proyectos de consultoría se informa y documenta correctamente y en el momentoadecuado sobre la evolución del proyecto?

• Posibles respuestas:

— Sí.— No.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: Ni el cliente (61%) ni el proveedor de consultoría (59%) consideran que seinforma y documenta correctamente y en el momento adecuado sobre la evolución del proyecto.

• Pregunta 19: ¿Qué importancia le asigna a la gestión del cambio en los proyectos de consultoría?• Posibles respuestas:

— Mucha.— Poca.— Ninguna.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultoría asignan mucha importancia a lagestión del cambio en los proyectos de consultoría, valorándolo con un 91% y un 85%, respectivamente.

1.1.4. Fase de provisión del servicio

Informa y documenta correctamente y en el momento adecuado(Cliente)

Sí

No

NS/NC

4%

35%

Importancia a la gestión del cambio(Cliente)

Mucha

Poca

Ninguna

1%8%

91%

Importancia a la gestión del cambio(Consultora)

Mucha

Poca

85%

15%

61%

Informa y documenta correctamente y en el momento adecuado(Consultora)

Sí

No

41%

59%

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 223

• Pregunta 20: ¿Qué importancia asigna a los procesos de calidad en los proyectos de consultoría?• Posibles respuestas:

— Mucha.— Poca.— Ninguna.

• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto el cliente (81%) como el proveedor de consultoría (76%) consideranque los procesos de calidad son muy importantes en los proyectos de consultoría.

• Pregunta 21: ¿Cree que se gestionan de forma adecuada las modificaciones sobre el alcance inicial de lostrabajos?

• Posibles respuestas:

— Sí.— No.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: El cliente y el proveedor de consultoría consideran que la gestión de las modi-ficaciones sobre el alcance inicial de los trabajos se realiza de manera inadecuada (clientes: 78%, consultoras:95%).

Importancia a los procesos de calidad(Cliente)

Mucha

Poca

Ninguna

1%

Importancia a los procesos de calidad(Consultora)

Mucha

Poca

Ninguna

3%21%

76%

18%

81%

Gestión de las modificaciones sobre el alcance inicial(Cliente)

Sí

No

NS/NC

12% 16%

Gestión de las modificaciones sobre el alcance inicial(Consultora)

Sí

No

5%

95%78%

224 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 22: Basándose en su experiencia, indique el porcentaje aproximado de proyectos en los que ha parti-cipado que responden a los siguientes niveles de satisfacción:

• Posibles respuestas:

— Totalmente satisfactorio.— Satisfactorio.— Poco satisfactorio.— Insatisfactorio.

• Valoración cuantitativa de resultados: La respuesta a los niveles de satisfacción de proyectos realizados esalta, tanto para el cliente (63% de proyectos de los que han quedado satisfechos o totalmente satisfechos),como para las consultoras (75% de proyectos de los que han quedado satisfechos o totalmente satisfechos).Desde el punto de vista del cliente, sólo un 12% de los proyectos realizados se consideran insatisfactorios;desde el punto de vista del proveedor de consultoría, este porcentaje se reduce a un 12%.

Respuesta a los niveles de satisfacción(Cliente)

TotalmentesatisfactorioSatisfactorio

PocosatisfactorioInsatisfactorio

22%

Respuesta a los niveles de satisfacción(Consultora)

TotalmentesatisfactorioSatisfactorio

PocosatisfactorioInsatisfactorio

31%7%

16%

46%41%

12%

25%

Respuesta a los niveles de satisfacción (Cliente)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Totalmente satisfactorio

Satisfactorio

Poco satisfactorio

Insatisfactorio

Respuesta a los niveles de satisfacción (Cliente)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Totalmente satisfactorio

Satisfactorio

Poco satisfactorio

Insatisfactorio

Menos del 25% Entre el 25 y el 50% Entre el 50 y el 75% Más del 75% Menos del 25% Entre el 25 y el 50% Entre el 50 y el 75% Más del 75%

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 225

• Pregunta 23: Basándose en su experiencia, ¿podría establecer qué porcentaje aproximado de proyectos de con-sultoría dan lugar a la continuidad de la relación cliente-proveedor a través de prórrogas, ampliaciones, nuevosproyectos, etc.?

• Posibles respuestas:

— Más del 75%.— Entre el 50 y el 75%.— Entre el 25 y el 50%.— Menos del 25%.

• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto desde el punto de vista del cliente como del proveedor, el porcenta-je de proyectos que dan lugar a una continuidad es alto. Así, el 22% de clientes y el 28% de consultoras han rea-lizado más del 75% de continuidad de la relación; el 62% (cliente, consultora) han realizado entre el 50% y el 75%de continuidad de la relación.

• Pregunta 24: En relación con la pregunta anterior, ¿qué porcentaje de ampliaciones han tenido lugar por no alcan-zarse totalmente los objetivos planteados en el proyecto?

• Posibles respuestas:

— Más del 75%.— Entre el 50 y el 75%.— Entre el 25 y el 50%.— Menos del 25%.

• Valoración cuantitativa de resultados: Un 8% de los clientes y un 10% de los proveedores entrevistados consi-deran que más del 75% de ampliaciones han tenido lugar por no alcanzarse los objetivos planteados en el pro-yecto inicial. Este porcentaje se amplía a 18% (clientes) y 21% (consultoras), y a 39% (clientes y consultoras) sipasamos a los intervalos “entre el 50 y el 75%” y “entre el 25 y el 50%” de proyectos realizados, respectivamente.

1.1.5. Fase de continuidad/fin de la relación

Porcentaje de proyectos que dan lugar a una continuidad cliente-proveedor(prórrogas, ampliaciones, etc.) (Cliente)

Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

22%

Porcentaje de ampliaciones que han tenido lugar por noalcanzarse los objetivos planteados en el proyecto inicial (Cliente)

Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

Menos del 25%

18%

Porcentaje de ampliaciones que han tenido lugar por noalcanzarse los objetivos planteados en el proyecto inicial (Consultora)

Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

Menos del 25%

21%

39%

31%10%8%

35%

39%

Porcentaje de proyectos que dan lugar a una continuidad cliente-proveedor(prórrogas, ampliaciones, etc.) (Consultora)

Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

28%10%

62%

16%

62%

226 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 25: ¿Cree que el proceso de transición del servicio al cliente o a otro proveedor distinto se realiza deforma adecuada (ejemplo: un sistema implantado que pasa a explotación)?

• Posibles respuestas:— Sí, siempre.— Casi siempre.— Algunas veces.— Casi nunca.— Nunca.

• Valoración cuantitativa de resultados: El proceso de transición del servicio al cliente se realiza casi siempre (33%de clientes y consultoras), algunas veces (47% de clientes, 41% de consultoras).

Proceso de transición de manera adecuada (Cliente)

Casi siempre

Algunas veces

Casi nunca

33%

Proceso de transición de manera adecuada (Consultora)

Casi siempre

Algunas veces

Casi nunca

33%26%

41%47%

20%

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 227

• Pregunta 26: ¿Cuáles son las principales causas de las dificultades y/o fracasos en los procesos de transicióndel servicio? Ordénelas de 1 a 6, siendo 1 la fase más importante y 6 la menos importante.

• Valoración cuantitativa de resultados: — La propiedad intelectual de los trabajos realizados.— La propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el proyecto.— La falta de colaboración por parte del proveedor saliente.— Los conflictos de intereses entre los dos proveedores.— La falta de liderazgo por parte del cliente.— Carencias en la documentación del proyecto.

• Valoración cuantitativa de resultados: Las principales causas de las dificultades y/o fracasos en los procesos detransición del servicio son la propiedad intelectual de los trabajos realizados (20% de clientes y consultoras), lapropiedad de activos y recursos materiales utilizados en el proyecto (20% de clientes y consultoras) y la falta decolaboración por parte del proveedor saliente (16% de clientes y 15% de consultoras).

Causas dificultades en la transición del servicio (Cliente)

0% 5% 10% 15% 20% 25%

La propiedad intelectual de los trabajos realizados

La propiedad de activos y recursos materiales utilizados en el proyecto

La falta de colaboración por parte del proveedor saliente

Los conflictos de intereses entre los dos proveedores

Carencias en la documentación del proyecto

La falta de liderazgo por parte del cliente

La propiedad intelectual de los trabajos realizadosLa propiedad de activos y recursos materiales

utilizados en el proyectoLa falta de colaboración por parte del proveedor saliente

Los conflictos de intereses entre los dos proveedores

La falta de liderazgo por parte del cliente

Carencias en la documentación del proyecto

Causas dificultades en la transición del servicio (Consultora)

0% 5% 10% 15% 20% 25%

La propiedad intelectual de los trabajos realizadosLa propiedad de activos y recursos materiales

utilizados en el proyecto

Carencias en la documentación del proyecto

La falta de colaboración por parte del proveedor saliente

La falta de liderazgo por parte del cliente

Los conflictos de intereses entre los dos proveedores

20% 20%

20%

17%

15%

15%

14%

20%

16%

16%

14%

14%

Causas de las dificultades en la transición del servicio (Cliente)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

La propiedad intelectual de los trabajos realizados

La propiedad de activos y recursos materialesutilizados en el proyecto

La falta de colaboración por parte del proveedor saliente

Los conflictos de intereses entre los dos proveedores

La falta de liderazgo por parte del cliente

Carencias en la documentación del proyecto

Causas de las dificultades en la transición del servicio (Consultora)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

228 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 27: ¿En qué porcentaje de proyectos en los que ha participado se han aplicado las garantías establecidasen el contrato?

• Posibles respuestas:— Más del 75%.— Entre el 50 y el 75%.— Entre el 25 y el 50%.— Menos del 25%.

• Valoración cuantitativa de resultados: La aplicación de garantías establecidas en el contrato se ha llevado a caboen menos del 25% de proyectos en los que han participado (clientes y proveedores) con un alto porcentaje: 47%de clientes y 61% de consultoras.

• Pregunta 28: En general, ¿cómo valora en la actualidad la relación cliente-proveedor en el mercado de la consultoría?• Posibles respuestas:

— Muy satisfactoria.— Satisfactoria.— Ni satisfactoria ni insatisfactoria.— Insatisfactoria.— Muy insatisfactoria.

• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto los clientes (57%) como los proveedores de servicios de consultoría(59%) consideran la relación actual cliente-proveedor como satisfactoria.

1.1.6. Aspectos generales

Porcentaje de proyectos con aplicación de garantías establecidas en el contrato

47%4% 12%

12%

25% Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

Menos del 25%

NS/NC

Porcentaje de proyectos de garantías establecidas en el contrato

61%8%

10%

12%

Más del 75%

Entre el 50 y el 75%

Entre el 25 y el 50%

Menos del 25%

Valoración relación cliente-proveedor (Cliente)

37%

2% 4%

57%

Muy satisfactoria

Satisfactoria

Ni satisfactoria niinsatisfactoria

Insatisfactoria

Valoración relación cliente-proveedor (Consultora)

3%10%

28%

59%

Muy satisfactoria

Satisfactoria

Ni satisfactoria niinsatisfactoria

Insatisfactoria

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 229

• Pregunta 29: ¿Qué importancia concede a los siguientes aspectos dentro de lo que sería una satisfactoria rela-ción cliente-proveedor? Utilice para ello una escala de 1 a 10, en la que el 1 significa “ninguna importancia” y el10 “mucha importancia”.

• Posibles respuestas: — Transparencia.— Eficiencia.— Calidad.— Estabilidad.— Flexibilidad.— Racionalización de recursos.— Capacitación personal.— Metodología.— Experiencia.— Comunicación.— Honestidad.— Confianza.— Confidencialidad.— Precio.— Estandarización del servicio.

• Valoración cuantitativa de resultados: Los principales aspectos de una satisfactoria relación cliente-proveedor queidentifican los ejecutivos que han realizado la encuesta son: honestidad (7,5% de clientes; 7,9% de consultoras),transparencia (7,4% de clientes; 7,6% de consultoras) y la confianza (7,4% de clientes; 8,1% de consultoras).

Importancia satisfacción cliente-proveedor

0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0%

HonestidadTransparencia

ConfianzaCalidad

EficienciaCapacitación Personal

ExperienciaMetodologíaFlexibilidad

ComunicaciónConfidencialidad

EstabilidadRacionalización de recursos

PrecioEstandarización del servicio

7,5%

Importancia satisfacción cliente-proveedor0,0% 1,0% 2,0% 3,0% 4,0% 5,0% 6,0% 7,0% 8,0% 9,0%

ConfianzaHonestidad

TransparenciaCalidad

EficienciaFlexibilidad

ComunicaciónCapacitación Personal

ExperienciaMetodologíaEstabilidad

ConfidencialidadPrecio

Racionalización de RecursosEstandarización del servicio

8,1%7,9%

7,6%7,4%

7,2%7,0%6,9%6,8%

6,4%5,8%

6,3%6,0%5,9%

5,5%5,2%

7,4%7,4%

7,1%7,1%7,1%7,1%

6,7%6,6%6,5%

6,3%5,9%5,8%

5,7%

5,5%

Importancia satisfacción cliente-proveedor (Cliente)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

Transparencia

Importancia satisfacción cliente-proveedor (Consultora)

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

TransparenciaEficiencia

CalidadEstabilidadFlexibilidad

Racionalización de RecursosCapacitación Personal

MetodologíaExperiencia

ComunicaciónHonestidad

ConfianzaConfidencialidad

PrecioEstandarización del servicio

EficienciaCalidad

EstabilidadFlexibilidad

Racionalización de RecursosCapacitación Personal

MetodologíaExperiencia

ComunicaciónHonestidad

ConfianzaConfidencialidad

PrecioEstandarización del servicio

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

230 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 30: A su entender, ¿cuál es la fase más importante en el ciclo de vida de la relación cliente-proveedor?Ordénelas de 1 a 6, siendo 1 la fase más importante y 6 la menos importante.

• Posibles respuestas: — Preventa/Identificación de necesidades.— Definición de especificaciones.— Selección de proveedores.— Negociación/Contratación.— Provisión del servicio.— Continuidad/Finalización del servicio.

• Valoración cuantitativa de resultados: Desde el punto de vista del cliente, la fase de selección de proveedores(20%) y la de negociación/contratación (19%) son las más importantes, mientras que para el proveedor de con-sultoría las fases más importantes son la de continuidad/finalización del servicio (20%) y la de negociación/con-tratación (18%).

Importancia fase relación cliente-proveedor

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Selección de proveedores

Negociación/Contratación

Continuidad/Finalización del servicio

Preventa/Identificación de necesidades

Provisión del servicio

Definición de especificaciones

20%

Importancia fase relación cliente-proveedor

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Continuidad/Finalización del servicio

Negociación/Contratación

Preventa/Identificación de necesidades

Selección de proveedores

Definición de especificaciones

Provisión del servicio

20%

18%

17%

17%

15%

15%

19%

18%

16%

14%

13%

Importancia fase en la relación cliente-proveedor (Cliente)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Preventa/Identificación de necesidades

Definición de especificaciones

Selección de proveedores

Negociación/Contratación

Provisión del servicio

Continuidad/Finalización del servicio

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Importancia fase en la relación cliente-proveedor (Consultora)

0% 20% 40% 60% 80% 100%

Preventa/Identificación de necesidades

Definición de especificaciones

Selección de proveedores

Negociación/Contratación

Provisión del servicio

Continuidad/Finalización del servicio

Muy Bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

Anexo 1. Detalle de Resultados de la Encuesta 231

• Pregunta 31: ¿Cuáles son las principales causas de insatisfacción en la relación cliente-proveedor? De la listaque se presenta a continuación, seleccione las que a su juicio son las tres causas principales.

• Posibles respuestas: — Mala definición de especificaciones.— Carencias en la gestión de la relación cliente-proveedor.— Falta de capacitación del personal del proveedor.— Escasa implicación/participación del cliente.— Plazos mal definidos.— Falta de transparencia.— Falta de metodología.— Mala gestión de riesgos.— Mala gestión de expectativas.— Causas económicas.

• Valoración cuantitativa de resultados: Las principales causas de insatisfacción en la relación cliente-proveedorson una mala definición de especificaciones (24% de clientes, 22% de consultoras), unas carencias en la gestiónde la relación cliente-proveedor (17% de clientes, 25% de consultoras), una falta de capacitación del personal delproveedor (15% de clientes, 3% de consultoras) y unos plazos mal definidos (7% de clientes, 12% de consultoras).

• Pregunta 32: ¿Cómo calificaría la relación actual con su cliente/proveedor? Seleccione la opción con la que estémás de acuerdo.

• Valoración cuantitativa de resultados:— Somos socios, con intereses y objetivos comunes.— Somos colaboradores, con una relación sólida a medio plazo.— Somos colaboradores, sin más interés común que la relación contractual.— Tenemos la clásica relación cliente-proveedor.— No me identifico con ninguna de las anteriores.

• Resultados cuantitativos: Tanto el 62% de los clientes como el 64% de las empresas proveedoras consideran quela relación actual con su cliente o proveedor es la de colaboradores con una relación sólida a medio plazo.

Principales causas insatisfacción relación cliente-proveedor

0% 10% 20% 30%

Mala definición de…Carencias en la relación cliente…

Falta de capacitación del…

Escasa involucración del cliente

Plazos mal definidosFalta de transparencia

Falta de metodologíaMala gestión de riesgos

Mala gestión de expectativas

Causas económicas

24%

Principales causas insatisfacción relación cliente-proveedor

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%

Carencias en la relación cliente-proveedor

Mala definición de especificaciones

Plazos mal definidosFalta de metodología

Escasa involucración del clienteFalta de transparencia

Mala gestión de riesgosCausas económicas

Falta de capacitación del proveedor

Mala gestión de expectativas

25%

22%12%

12%

9%

7%

7%

4%

3%0%

17%

15%9%

7%

7%6%

6%

6%

2%

Calificación relación cliente-proveedor

Somos socios, con intereses y objetivoscomunes

Somos colaboradores, con una relaciónsólida a medio plazo

Somos colaboradores, sin más interéscomún que la relación contractual

No me identifico con ninguna de lasanteriores

Tenemos la clásica relacióncliente-proveedor

6%

Calificación relación cliente-proveedor

Somos socios, con intereses y objetivoscomunes

Somos colaboradores, con una relaciónsólida a medio plazo

Somos colaboradores, sin más interéscomún que la relación contractual

No me identifico con ninguna de lasanteriores

5% 18%

64%

13%12%

6%

14%

62%

232 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

• Pregunta 33: En línea con la pregunta anterior, ¿cuál de los siguientes modelos de relación se adaptaría mejor asus necesidades o intereses?

• Posibles respuestas:— Somos socios, con intereses y objetivos comunes.— Somos colaboradores, con una relación sólida a medio plazo.— Somos colaboradores, sin más interés común que la relación contractual.— Tenemos la clásica relación cliente-proveedor.— No me identifico con ninguna de las anteriores.

• Valoración cuantitativa de resultados: El 48% de los clientes consideran que el mejor modelo de relación que seadaptaría a sus necesidades o intereses es el de colaboradores con una relación sólida a medio plazo, mientrasque el 83% de los proveedores de consultoría considera que el mejor modelo de relación es el de socios con inte-reses y objetivos comunes.

• Pregunta 34: ¿Cree que la elaboración de un Libro Blanco sobre las mejores prácticas en el mercado de la con-sultoría puede ser útil con vistas a mejorar la relación cliente-proveedor?

• Posibles respuestas: — Sí.— No.— NS/NC.

• Valoración cuantitativa de resultados: Tanto las empresas clientes de servicios de consultoría como los provee-dores de dichos servicios consideran con un 80% y un 87%, respectivamente, que la elaboración de un LibroBlanco sobre las mejores prácticas en el mercado de la consultoría puede ser útil con vistas a mejorar la relacióncliente-proveedor.

Modelo de relación mejor se adaptaría a sus necesidades

Somos socios, con intereses y objetivoscomunes

Somos colaboradores, con una relaciónsólida a medio plazo

Somos colaboradores, sin más interéscomún que la relación contractual

Tenemos la clásica relacióncliente-proveedor

No me identifico con ninguna de lasanteriores

34%

Utilidad elaboración libro blanco (Cliente)

14%

80%

6%

Modelo de relación mejor se adaptaría a sus necesidades

Somos socios, con intereses y objetivoscomunes

Somos colaboradores, con una relaciónsólida a medio plazo

Somos colaboradores, sin más interéscomún que la relación contractual

4%13%

83%

4%6%8%

48%

Sí No NS/NC

Utilidad elaboración libro blanco (Consultora)

8%5%

87%

Sí No NS/NC

ANEXO 2.

FICHAS RESUMEN DEL ANÁLISISDE PUNTO DE MEJORA

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 235

1. FASE DE PREVENTA E IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

Fase del ciclo Preventa e identificación de necesidadesde vida

Punto de mejora Gestión de la oferta y la demanda

Descripción Desalineación entre las necesidades reales de la demanda y la oferta planteada por losproveedores, debido a la presión de éstos para cubrir sus objetivos de venta.

Impacto • Puesta en marcha de proyectos innecesarios o no prioritarios. Frustración y desconfianza enel proveedor.

• Pérdida de rentabilidad de los proyectos debida a una inversión excesiva en la etapa depreventa.

Malas prácticas • Definir las necesidades de forma ambigua o incompleta (demanda).• Generar necesidades no existentes: proponer al cliente productos o servicios que realmente

no necesita o que no tienen valor para él. • Priorizar incorrectamente las necesidades del cliente.• Demandar servicios “de moda” (especialmente en TI), no soportados por la estrategia del

cliente o sin análisis de viabilidad previo.

Prácticas • Orientar la oferta y demanda al cumplimiento de planes estratégicos o de sistemas.propuestas • Favorecer o impulsar el cambio de “proveedor de proyectos” a “socio tecnológico”.

— Reducción de la oferta y demanda coyuntural, a favor de la estructural.— Realización de estudios previos de viabilidad y rentabilidad de los proyectos.

• Potenciar la participación de especialistas en el proceso de identificación y definición de lasnecesidades del cliente.

Resultados • Mejora del proceso de definición de necesidades.esperados • Puesta en marcha de proyectos alineados con la estrategia corporativa.

(perspectiva del • Garantía de viabilidad y rentabilidad de los proyectos.cliente)

Resultados • Mejora de la imagen ante el cliente.esperados • Optimización de trabajos de desarrollo de negocio (BD).

(perspectiva delproveedor)

Valores

Transparencia.

Eficiencia

236 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Preventa e identificación de necesidadesde vida

Punto de mejora Atención a proveedores

Descripción Carencias en los procedimientos formales de gestión de la relación de los clientes con suspotenciales proveedores de servicios de consultoría.

Impacto • Incremento de costes de BD de los proveedores de servicios de consultoría.• Disminución del compromiso de proveedores “insatisfechos” en la elaboración de propuestas

de valor para el cliente.

Malas prácticas • Generar falsas expectativas. Incremento innecesario de costes en el proveedor.• Utilizar a proveedores para obtener la solución a un problema, pero contratar el servicio a su

“proveedor habitual”.• Presentar diferentes interlocutores ante el proveedor.

Prácticas • Centralizar la comunicación con el proveedor. Interlocutor único siempre que sea posible.propuestas • Utilizar herramientas de gestión y atención a proveedores que doten al proceso de una mayor

transparencia.• Transmitir mensajes claros sobre el posicionamiento del proveedor.• Realizar talleres o reuniones de trabajo (workshops) de cliente y proveedor. Ambas partes

conocen respectivamente sus competencias y necesidades. • Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesidades. Establecimiento de

acciones, responsables, hitos...• Cuantificar la inversión que tanto el proveedor como el cliente realizan en BD

(identificación/definición de necesidades) y tenerlo en cuenta al determinar el impactoeconómico en el proyecto o proyectos que de ello se deriven.

Resultados • Mejora del proceso de definición de necesidades.esperados • Mejora del apoyo recibido por el proveedor.

(perspectiva del • Incremento del conocimiento del proveedor.cliente) • Posibilidad de instrumentar y planificar mejor la relación

con proveedores.

Resultados • Optimización de los trabajos de BD.esperados • Reducción de costes de BD.

(perspectiva delproveedor)

Valores

Transparencia.

Realización de recursos.

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 237

Fase del ciclo Preventa e identificación de necesidadesde vida

Punto de mejora Gestión de la relación con clientes

Descripción Gestión inadecuada del cliente por parte del proveedor de servicios de consultoría en la etapade preventa. Falta de focalización en el objetivo de esta fase: conocer al cliente y susnecesidades y, a partir de ahí, realizar propuestas de valor diferenciales.

Impacto • Pérdida de credibilidad ante el cliente.• Insatisfacción del cliente y del proveedor.• Reducción del “valor” del cliente para el proveedor. Menor probabilidad de conseguir

recurrencia en la solicitud de ofertas y adjudicación de proyectos.

Malas prácticas • Presentar propuestas de negocio “generalistas” sin valor para el cliente.• Presentar diferentes interlocutores de un mismo proveedor ante el cliente.• Utilizar perfiles no especializados en la etapa de preventa, bien en portfolio, bien en el

conocimiento de los proyectos.• Trasladar la presión de objetivos de venta al cliente.

Prácticas • Establecer un interlocutor único ante el cliente, con capacidades comerciales y conocimientopropuestas global tanto del cliente como del sector. Se acompañará de especialistas de su empresa en

función de la oportunidad identificada.• Potenciar enfoque y especialización en clientes de valor.• Realizar reuniones de trabajo (workshops) entre el cliente y el proveedor. Ambas partes

conocen respectivamente sus competencias y necesidades. • Definir planes de trabajo conjuntos para el análisis de necesidades. Establecimiento de

acciones, responsables, hitos...

Resultados • Optimización del proceso de cualificación de necesidades.esperados • Mejora del apoyo recibido por el proveedor.

(perspectiva del • Incremento del conocimiento del proveedor y de la oferta del mercado.cliente) • Mejora de la capacidad de planificación.

Resultados • Optimización de los trabajos de BD.esperados • Aumento de probabilidades de formar parte de la lista

(perspectiva del de candidatos preseleccionados (short list).proveedor) • Reconocimiento del esfuerzo por parte del cliente.

• Mejora de la imagen ante el cliente. Valores

Transparencia.

Confianza.

238 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Especificacionesde vida

Punto de mejora Definición de especificaciones

Descripción Falta de definición o ambigüedad en las especificaciones de las RFP.

Impacto • Fracaso del proyecto: desviaciones en el cumplimiento de objetivos, plazos y costes.• Planteamientos o enfoques inadecuados de los proyectos.• Incremento de costes para el cliente y para el proveedor.• Frustración mutua.• Dificultad en la posterior valoración de ofertas de distintos proveedores.

Malas prácticas • Dedicar recursos insuficientes (en número y en perfil) a la elaboración de requisitos.• Definir especificaciones técnicas desconociendo detalles de la solución requerida.• Fijar objetivos inviables.• Establecer alcances o niveles de servicio ambiguos.• Fijar presupuestos no ajustados a las necesidades reales.

Prácticas • Elaborar solicitudes de información o RFI (requests for information).propuestas • Facilitar la participación de proveedores en la definición de especificaciones.

• Especificar el índice de contenidos en las RFP y solicitar el ajuste de las ofertas a dicho índice. • Buscar asesoría de terceros independientes especializados en elaborar RFP.• Dotar de los recursos adecuados al proceso de elaboración de las especificaciones.• Delimitar claramente el alcance del proyecto, así como los procesos para modificar el mismo

una vez iniciada la provisión del servicio.• Establecer acuerdos de nivel de servicio (ANS) vinculados a métricas concretas.• Utilizar herramientas de estimación de costes y recursos según tipología de proyectos (mix de

herramientas + información de proveedores).

Resultados • Adecuación de las soluciones propuestas a las necesidades del cliente.esperados • Incremento de la garantía de viabilidad y éxito del proyecto.

(perspectiva del • Claridad en la comunicación con los proveedores.cliente) • Simplificación y mayor rigor del proceso de valoración

de ofertas.

Resultados • Mejora de la comprensión de la problemática del cliente y,esperados por tanto, optimización del proceso de elaboración de

(perspectiva del la oferta.cliente) • Disminución de riesgos de ejecución.

• Mejora de la adaptación de las propuestas técnicas alas necesidades del cliente.

Valores

Calidad.

Eficiencia.

2. FASE DE ESPECIFICACIONES

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 239

Fase del ciclo Especificacionesde vida

Punto de mejora Enfoque de los servicios a prestar

Descripción Desalineación entre los servicios requeridos en la RFP y la estructura organizativa(recursos/perfiles) solicitada para su desarrollo.

Impacto • Desviación en tiempo, coste y calidad de los entregables.• Dificultad para alcanzar los objetivos planteados.• Dispersión en los ámbitos de responsabilidad.

Malas prácticas • Enfocar la prestación de un servicio cerrado (por ejemplo, desarrollo de un sistema deinformación) organizando los recursos como un servicio de prestación de personas.

• No delimitar claramente el alcance de los trabajos a realizar.

Prácticas • Adecuar la especificación del servicio a su naturaleza real.propuestas • Identificar los entregables requeridos en cada una de las fases del proyecto.

• Flexibilizar las especificaciones de la RFP con el fin de que se permita al proveedor optimizarla estructura organizativa asociada a la prestación del servicio.

Resultados • Permite disponer de los recursos más adecuados a las características propias de cada esperados servicio.

(perspectiva del • Facilita la consecución de los objetivos planteados.cliente)

Resultados • Facilita el control y disminuye el riesgo de desviaciones en alcance, coste y tiempo.esperados • Posibilita la especialización de la oferta.

(perspectiva delproveedor)

Valores

Flexibilidad.

Racionalización derecursos.

240 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Especificacionesde vida

Punto de mejora Requisitos de calidad de los proyectos

Descripción En las especificaciones no se incluyen requisitos que permitan evaluar o garantizar la capacidadde una empresa para desarrollar con la calidad necesaria los trabajos detallados en su oferta.

Impacto • Ofertas con incapacidad real de prestación del servicio.• Entregables ambiguos y/o deficientes.• Desviaciones en tiempo y/o coste.

Malas prácticas • No solicitar requisitos de calidad o gestión de la calidad adecuados a los trabajos adesarrollar.

• No disponer, por parte de las empresas ofertantes, de certificaciones de calidad adecuadasy/o suficientes.

• Orientar la calidad exclusivamente a la certificación.• No contemplar, durante la definición de las especificaciones y evaluación de inversión a

realizar, los costes asociados a la gestión de la calidad.

Prácticas • Solicitar certificaciones de calidad expedidas por organizaciones externas y autorizadas.propuestas

— En función del tipo de servicio, solicitar una o más de las certificaciones ISO 9001, ISO14000, CMMI, Métrica, ITIL, ISO 20000, ISO 17799.

• Incluir en los requisitos de la RFP la definición, gestión y ejecución de procedimientos quegaranticen la calidad en la prestación del servicio.

• Crear “cultura” de calidad.• Evaluar y asumir el coste de la gestión de la calidad tanto en la elaboración de las

especificaciones como en la prestación del servicio.

Resultados • Garantía de la capacitación de los proveedores.esperados • Aseguramiento de la calidad de los entregables y su adecuación a los requisitos, evitando

(perspectiva del desviaciones en costes y tiempo debidas a este motivo.cliente)

Resultados • Optimización de los recursos empleados tantoesperados en la confección de la oferta como en la prestación

(perspectiva del del servicio.proveedor)

Valores

Calidad.

Eficiencia.

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 241

Fase del ciclo Especificacionesde vida

Punto de mejora Penalizaciones

Descripción Uso inadecuado de las penalizaciones como instrumento que debe servir para garantizar lasatisfacción de expectativas y el cumplimiento de hitos y objetivos de un proyecto o servicio porambas partes.

Impacto • Incremento del coste de las ofertas debido al riesgo implícito.• Deterioro del instrumento de garantía de los servicios.

Malas prácticas • Derivar unilateralmente al proveedor la responsabilidad de las posibles desviaciones que seproduzcan en la prestación del servicio (carencias en la definición de las especificaciones,incumplimiento de las condiciones acordadas en la configuración del servicio, etc.).

• Fijar valores en los ANS no asumibles por los proveedores debido al elevado riesgo quesuponen.

Prácticas • Delimitar responsabilidades en ambos sentidos (cliente/proveedor).propuestas • Establecer procedimientos de revisión de los valores de los ANS inicialmente solicitados en la

RFP.• Establecer mecanismos de penalizaciones/bonificaciones ajustados a la prestación del

servicio y consensuados por ambas partes.

Resultados • Consecución de los objetivos que se persiguen al establecer un escenario de penalizaciones.esperados

(perspectiva delcliente)

Resultados • Reducción de la provisión para riesgos en fase de oferta.esperados • Disminución de los costes reales por penalización durante el transcurso del servicio.

(perspectiva delproveedor)

Valores

Transparencia.

Estabilidad.

242 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Especificacionesde vida

Punto de mejora Propiedad intelectual

Descripción Generalización de la inclusión en las RFP de cláusulas de propiedad intelectual.

Impacto • Encarecimiento de las ofertas.• Deterioro de las prácticas de libre mercado.• Problemas legales debidos al incumplimiento por parte del proveedor de dicho requisito.

Malas prácticas • Solicitar este requisito sin tener en cuenta en la estimación económica el impacto del mismo.• Especificar esta necesidad de forma amplia sin analizar dónde es estrictamente necesario.• Proteger los secretos de las organizaciones mediante este tipo de cláusulas.

Prácticas • Incluir este requisito cuando sea realmente necesario y asumiendo el posible incremento de propuestas los costes generados.

• Diferenciar los acuerdos de confidencialidad de las cláusulas de propiedad intelectual.

Resultados • Reduce el coste de soluciones generales.esperados • Permite el uso total o parcial de soluciones y métodos ya existentes y probados.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Reduce costes por reaprovechamiento de soluciones.esperados • Facilita la inversión en nuevas soluciones y/o métodos.

(perspectiva del • Permite repercutir el coste real del uso exclusivo de la propiedad intelectual.proveedor)

Valores

Honestidad.

Estabilidad.

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 243

Fase del ciclo Selección de proveedoresde vida

Punto de mejora Elección de proveedores

Descripción La elección de potenciales participantes en un proceso de selección de ofertas de servicios nosiempre responde a las necesidades reales que se van a derivar de la ejecución de los trabajos,bien por su perfil o bien por la dimensión del proyecto.

Impacto • Proveedores no cualificados o sin suficiente solvencia técnica y/o económica para realizar elproyecto objeto de concurso.

• Ofertas no ajustadas a las capacidades reales de los ofertantes.• Desorientación de proveedores.• Número de ofertas elevado y difícil de gestionar administrativamente.

Malas prácticas • No disponer de criterios formales para seleccionar proveedores potenciales por tipo deproyecto.

• Presentar ofertas temerarias, correctas en las formas pero sin garantías reales de ejecución.

Prácticas • Homologación formal de los proveedores.propuestas • Utilizar criterios de solvencia técnica y empresarial a la hora de seleccionar posibles

proveedores.

Resultados • Proveedores “precalificados” de antemano en función de sus competencias, capacidades yesperados solvencia.

(perspectiva • Simplificación de la gestión de relaciones con proveedores.del cliente) • Garantía de calidad en las ofertas.

Resultados • Conocimiento de su oferta potencial. Se reducen, por tanto, los costes comerciales.esperados • Especialización y optimización de la oferta. Incremento de la ratio de ofertas ganadas frente

(perspectiva a presentadas.del proveedor)

Valores

Eficiencia.

Estandarización.

3. FASE DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES

244 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Selección de proveedoresde vida

Punto de mejora Elección de proveedores

Descripción Criterios de valoración de ofertas ambiguos y/o no ajustados a expectativas y necesidadesreales de los clientes y de los proyectos.

Impacto • Dificultades a la hora de demostrar la aportación de valor en la oferta, ya que los criterios devaloración en muchas ocasiones no dan pie a ello.

• Ofertas enfocadas a ganar proyectos, pero de dudosa viabilidad de ejecución.• Heterogeneidad de las ofertas y, consecuentemente, dificultad de valoración con criterios

claros, rigurosos y homogéneos.• Evaluación de ofertas difícil de justificar objetivamente.

Malas prácticas • No involucrar al cliente/usuario final del proyecto en la definición de criterios de valoración.• Fijar de forma desequilibrada el peso entre las valoraciones técnica, económica y de aspectos

de solvencia del proveedor.• Elaborar ofertas ajustadas a requisitos de pliego con aspectos técnicos y/o económicos de

difícil o imposible cumplimiento, que implica la presentación de ofertas “para ganar”, noalineadas con las posibilidades o capacidades reales del proveedor.

• No disponer de metodología y criterios comunes en el proceso de evaluación: diferentesevaluadores pueden tener distintos criterios para valorar los mismos conceptos.

Prácticas • Incluir en pliegos criterios de valoración en función de la aportación de valor de las ofertas.propuestas • Potenciar la obligatoriedad de que las ofertas se ajusten a estructura y los contenidos básicos

definidos en pliegos de especificaciones.• Dotar de tal flexibilidad al desarrollo de las ofertas que permita transmitir valores

diferenciales.• Establecer metodologías, métricas y criterios comunes.• Crear equipos específicos para su ejecución.

Resultados • Ofertas realistas y viables. Se genera confianza en los proveedores de consultoría.esperados • Mayor eficiencia en el proceso de evaluación y valoración

(perspectiva del de ofertas.cliente) • Equilibrio entre cumplimiento de requisitos, propuesta

de valor y costes.

Resultados • Reconocimiento de propuestas de valor.esperados • Posibilidad de diferenciación real por criterios técnicos,

(perspectiva del económicos o de solvencia.proveedor)

Valores

Transparencia.

Confianza.

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 245

Fase del ciclo Selección de proveedoresde vida

Punto de mejora Gestión de las ofertas

Descripción Análisis de las ofertas sin los debidos niveles y medidas formales de confidencialidad ytratamiento de la propiedad intelectual.

Impacto • Acceso indebido al contenido de las ofertas con la consiguiente merma de los derechosasociados a la legítima propiedad intelectual.

Malas prácticas • Utilizar indebidamente el contenido de las ofertas para la mejora artificial de otras.• No disponer de mecanismos de protección y/o incumplimiento de derechos de propiedad

intelectual (copyright).

Prácticas • Definir los derechos de propiedad intelectual y las medidas a adoptar para su protección y para propuestas garantizar la debida confidencialidad del contenido de las ofertas.

• Definir procedimientos de devolución de ofertas no ganadoras.

Resultados • Imagen de transparencia, profesionalidad y rigor en procesos de contratación. esperados • Generación de confianza en los proveedores.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Sentimiento de confianza en el cliente.esperados

(perspectiva delproveedor)

Valores

Honestidad.

Confianza.

246 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Negociación y contrataciónde vida

Punto de mejora Plazos administrativos

Descripción Inconsistencia entre los plazos de ejecución de los proyectos o prestación de servicios y losprocesos administrativos que en general deben formalizarse previamente a la ejecución de lostrabajos; p. ej., adjudicación y firma de contrato.

Impacto • Inicio de proyectos o prestación de servicios sin contrato o soporte legal.• Incertidumbre formal en la relación cliente-proveedor: riesgos legales, operativos y financieros

para ambas partes.

Malas prácticas • Comienzo de la prestación de servicios sin adjudicación y/o contrato formalizados.

Prácticas • Formalización, cumplimiento y asunción de los aspectos formales administrativos como propuestas requisito esencial previo al inicio de los trabajos.

• Participación y compromiso de las diferentes áreas implicadas en la consecución deprocedimientos administrativos desde la fase de elaboración de los pliegos de requisitostécnicos, económicos, funcionales...

• Creación de la figura del quality manager o auditor externo acordado y financiado por ambaspartes, con atribuciones y responsabilidades en funciones de control y supervisión deaspectos administrativos contractuales.

• Realización de auditorías de los procesos de contratación.

Resultados • Inicio de los servicios en un marco legal de seguridad y garantías.esperados • Capacidad para el control, supervisión y exigencia.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Marco legal de seguridad y garantías. Riesgos controlados.esperados • Transparencia en los compromisos contraídos por las partes.

(perspectiva delproveedor)

Valores

Transparencia.

Seguridad.

4. FASE DE NEGOCIACIÓN Y CONTRATACIÓN

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 247

Fase del ciclo Negociación y contrataciónde vida

Punto de mejora Rigidez en los términos del contrato

Descripción Las condiciones y los términos contractuales acostumbran a ser excesivamente rígidos einflexibles.

Impacto • Imposibilidad de gestionar cambios sobrevenidos y necesarios, muchas veces impredeciblesa priori, durante la ejecución de los proyectos, que compromete el cumplimiento deexpectativas y, consecuentemente, el éxito del proyecto.

• Capacidad de afrontar imprevistos sujeta al voluntarismo de las partes sin soporte contractualque lo respalde.

Malas prácticas • Cláusulas establecidas unilateralmente que distorsionan la cuantificación inicial e impiden unaperfecta ejecución del proyecto.

• Condiciones contractuales rígidas y con frecuencia desalineadas con el espíritu de los trabajosa realizar y sus objetivos.

Prácticas • Establecimiento de nuevas relaciones de trabajo, potenciando las existentes entre el cliente y propuestas el proveedor de los servicios, creando relaciones de socios (tipo partnership).

• Involucrar al cliente en el inicio y seguimiento de todo el proyecto, facilitando la toma dedecisiones consensuada y de mutuo acuerdo.

• Establecer cláusulas de revisión temporal y posibles modificaciones en el contenido y elalcance los trabajos.

Resultados • Flexibilidad y comodidad en la gestión de proyectos y proveedores.esperados • Proyectos exitosos, satisfacción por resultados.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Dimensionamiento de recursos adaptados a las necesidades de cada momento del proyecto.esperados • Incremento de rentabilidad y efectividad en la prestación del servicio.

(perspectiva delproveedor)

Valores

Confianza.

Calidad.

Adecuación de recursos.

248 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Negociación y contrataciónde vida

Punto de mejora Principio de equidad

Descripción La no aplicación de principios de equidad a la relación cliente-proveedor manifiesta el grado dedescompensación en el momento de asumir derechos y obligaciones de toda índole (legal,aportación de recursos, condiciones de garantía, aspectos financieros...) por parte del cliente ydel proveedor en la relación contractual. Relación en la que uno gana y otro pierde (ganador-perdedor, o win-lose) o en la que todos pierden (perdedor-perdedor o lose-lose).

Impacto • Desprotección del proveedor, que ve mermadas sus garantías y la seguridad en la ejecuciónde los servicios.

• Estrategia defensiva del proveedor y/o del cliente a la hora de acometer su trabajo.• Clima de desconfianza mutua.

Malas prácticas • No concreción de la propiedad intelectual de los activos desarrollados.• Indefinición de los acuerdos de nivel de servicio. • No consideración bilateral de requisitos de la Ley de Protección de Datos de Carácter Personal

(LOPD). • Esquema de penalizaciones unilateral.• Ausencia del principio de reciprocidad como garante del compromiso de ambas partes

respecto al trabajo a realizar.

Prácticas • El mediador externo: creación de la figura del interventor/mediador independiente, que vele propuestas por la aplicación de los principios de equidad en beneficio del buen fin del proyecto o servicio

a prestar.• Utilización del principio de equidad y reciprocidad en los derechos y obligaciones adquiridos

contractualmente y en el desarrollo de los trabajos bajo el principio de relación en la que todossalgan ganando (relación ganador-ganador).

• Desarrollo de acuerdos de nivel de garantía aplicables tanto al cliente como al proveedor.• Aplicabilidad de los términos y condiciones contractuales al equipo técnico tanto del cliente

como del proveedor.• Voluntad y decisión a la hora de ejecutar el acuerdo de nivel de servicio.

Resultados • Compensación igualitaria de la responsabilidad e implicación.esperados • Mejora en el desarrollo de un proyecto: aseguramiento

(perspectiva del de la calidad, cumplimiento de los plazos,cliente) clima de confianza.

Resultados • Confianza y seguridad en la relación cliente-proveedor.esperados • Gestión de términos y plazos en pro de la calidad

(perspectiva del y el control de riesgos.proveedor)

Valores

Transparencia.

Confianza.

Calidad.

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 249

Fase del ciclo Negociación y contrataciónde vida

Punto de mejora Separación de aspectos técnicos y económicos

Descripción Las ofertas se configuran de acuerdo con un esquema técnico-económico equilibrado. Eltratamiento por separado de aspectos técnicos y económicos desvirtúa su contenido y pone enriesgo la ejecución posterior del proyecto o servicio.

Impacto • Riesgo de no alineación entre contenido técnico de la oferta y prestación real de servicios.• Riesgo de desprestigio y mala imagen de las firmas de consultoría.• Protección de proveedores frente a reducción de costes: riesgo de deterioro en la calidad y el

nivel de satisfacción de los proyectos desarrollados.

Malas prácticas • Incentivación de reducción de precios sin considerar la potencial merma en la calidad de losservicios.

• Toma de decisiones por criterios económicos en detrimento de la valoración técnica de lasofertas.

• Separación de los procesos de valoración técnica y económica de las ofertas.

Prácticas • Unificación del proceso de contratación que combine calidad de servicio y precio.propuestas • Implicar en la decisión final a usuarios y expertos técnicos del cliente.

• Mayor interacción cliente-proveedor en los procesos de venta, a través de la defensa de laspropuestas.

• Desarrollo de pruebas de concepto o prototipos funcionales. Permiten validar el correctoequilibrio y no tomar decisiones basadas únicamente en aspectos económicos.

• Detalle de ofertas económicas por “unidad de servicio”.

Resultados • Cumplimiento de expectativas respecto a la relación calidad-precio.esperados • Capacidad de exigencia en el nivel de servicio contratado al precio ofertado.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Estabilidad de oferta y demanda en el sector.esperados • Valoración de otras formas de selección: prototipos,

(perspectiva del pruebas de concepto, etc.proveedor)

Valores

Transparencia.

Calidad.

Responsabilidad.

250 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Provisión del serviciode vida

Punto de mejora Configuración del servicio

Descripción Cambio a lo largo del desarrollo del servicio en los alcances definidos en RFP y establecidos enoferta.

Impacto • Desviaciones en tiempo, coste, calidad y alcance de los servicios respecto a condicionesofertadas. Insatisfacción por parte del proveedor y del cliente.

Malas prácticas • Falta de alineación entre los intereses del cliente, los usuarios y el proveedor del servicio(costes, calidad, alcance y tiempo), desde la fase de definición de especificaciones.

• Falta de compromiso por ambas partes con el buen fin del servicio.• Mala planificación del servicio: identificación incorrecta por ambas partes de inputs

(documentos, personas o equipos), herramientas y técnicas a emplear y outputs(compromisos acordados) resultantes del proyecto.

• Falta de adecuación y disponibilidad de los recursos comprometidos para alcanzar losresultados esperados del servicio o proyecto.

• Falta de respuesta ante rotación no planificada de los equipos.• Indisponibilidad de las infraestructuras técnicas necesarias para el desarrollo del servicio.• Errores en la homologación de proveedores externos participantes en el proyecto.

Prácticas • Planificación conjunta y realista del servicio.propuestas • Compromiso de disponibilidad y adecuación de los equipos.

• Selección de metodologías de base conocidas y validadas por ambas partes.

Resultados • Satisfacción de los objetivos del servicio en términos de alcance, tiempo, coste y calidadesperados deseados.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Calidad y transparencia en la ejecución de los trabajos.esperados • Buena práctica a incorporar a la pericia (expertise) de la compañía.

(perspectiva delproveedor)

Valores

Confianza.

Flexibilidad.

5. FASE DE PROVISIÓN DEL SERVICIO

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 251

Fase del ciclo Provisión del serviciode vida

Punto de mejora Dinámica de la provisión

Descripción Falta de compromiso e incumplimiento de las condiciones especificadas en R-FP y ofertas parael desarrollo de un servicio.

Impacto 1. Desviaciones en tiempo, coste y calidad respecto a lo esperado por ambas partes.2. Diferencia entre “expectativas” y “especificaciones” (definición operacional medible y

comprobable de las expectativas). Confusión y falta de alineación entre ambos conceptosdurante la prestación del servicio.

3. Desgaste de la relación cliente-proveedor. “Atmósfera de crisis”.

Malas prácticas • El cliente recibe más por menos; el proveedor, menos por más.• Carencias en los procedimientos de comunicación, control y seguimiento.• Desacuerdos y cambios en especificaciones. Discordancias en revisiones presupuestarias. • Ausencia de mecanismos de gestión del cambio como parte del servicio.

Prácticas • Reglas estándares de revisión, aprobación y regulación.propuestas • Protocolización de las aprobaciones de avance.

— Incluir en la planificación conjunta hitos frecuentes de validación del trabajo efectuado yaprobaciones de avance, con pleno significado contractual para las partes, al estilo de las“certificaciones a origen” efectuadas en los contratos de ingeniería.

— Establecer reglas estándares de revisión, aprobación y regulación de la comunicación, deespecial interés y utilidad en el caso de las desviaciones.

Resultados • Posibilidad de medir, prevenir y gestionar riesgos.esperados • Capacidad para realizar un seguimiento continuo.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Capacidad de anticipación y previsión.esperados • Mejora de la eficiencia operativa.

(perspectiva delproveedor)

Valores

Flexibilidad.

Calidad.

252 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Provisión del serviciode vida

Punto de mejora Calidad del servicio

Descripción Servicios que no cumplen con la satisfacción integral de las expectativas generadas de lainterfaz proveedor-cliente.

Impacto • Empobrecimiento del servicio. Insatisfacción y desgaste de los agentes intervinientes.• Encarecimiento del servicio por el desaprovechamiento de pericia (expertise).

Malas prácticas • Subestimar la importancia de la existencia del plan de calidad y/o plan de riesgos: en la rebajade costes son los primeros conceptos que se sacrifican.

• Carencias en la dotación de recursos para funciones de “oficina de proyecto”. Problemáticapara una gestión eficiente del servicio al carecer entonces del órgano administrador derecursos, calidad, comunicación y costes.

• Trabajar sin una metodología determinada y aceptada por ambas partes.

Prácticas • Seleccionar y fijar contractualmente la metodología a emplear en la fase de definición depropuestas especificaciones.

• Inclusión de las funciones y procedimientos típicos de oficina de proyecto y plan de calidad.

Resultados • Garantiza el cumplimiento de los objetivos.esperados • Facilita sinergia y productividad.

(perspectiva del • Disminución costes de no calidad.cliente)

Resultados • Garantiza la correcta gestión del servicio.esperados • Logra una mejora permanente de la oferta (offering) de servicios.

(perspectiva del • Permite gestionar el conocimiento al servicio del cliente.proveedor)

Valores

Eficiencia.

Calidad.

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 253

Fase del ciclo Provisión del serviciode vida

Punto de mejora Adopción de un marco de referencia

Descripción Aplicación de modelos o soluciones de servicio a medida, sin patrón o modelo de referenciaprobado, en tipologías de proyectos donde existen buenas prácticas reconocidas para ello.

Impacto • Costes de la no calidad. Desgaste y esfuerzo en la corrección de errores no anticipados.• Éxito de proyectos dependiente de acciones “heroicas” de individuos competentes.• Desaprovechamiento de mejores prácticas y estándares de mercado.

Malas prácticas • Inadecuación o aplicación errónea de las normas comúnmente aceptadas para los serviciosde consultoría (ISO/IEC 15504, la norma técnica PNE-ISO/IEC 12207, ISO/IEC 20000,ISO/IEC 27000, etc.).

• Desconocimiento y confusión por ambas partes (cliente y proveedor) respecto a dichosestándares y de su aportación de valor. Falta de la formación necesaria para suimplementación.

• Popularización y pérdida de valor de la normativa ISO 9001.• Complejidad administrativa de la normativa estándar. Asimilar “certificación” a “papeleo

administrativo”.• Confusión entre “homogeneización y estandarización de las formas de trabajo” con

“homologación, normalización y/o certificación” de determinadas líneas de servicio oactividad.

Prácticas • Utilización y adaptación de estándares o códigos de prácticas comúnmente aceptados.propuestas • Certificación formal conjunta entre cliente y proveedor.

— Conveniencia de acometer procesos de certificación formal conjunta entre cliente yproveedor para proyectos concretos en los que fuera aconsejable contar con un marchamode calidad o asegurar la posesión y el mantenimiento de determinadas características.

Resultados • Mayor sencillez de la relación con el proveedor.esperados • Garantía de calidad y aportación de valor.

(perspectiva del • Facilitaría la anticipada cuantificación de esfuerzos ycliente) su medición posterior.

• Facilitaría el control y seguimiento.

Resultados • Mejora de la eficiencia de la ejecución, en costes y calidad.esperados • Favorecería la posibilidad de integración y flexibilidad en

(perspectiva del la asignación y gestión de recursos.proveedor) • Favorecería la sinergia, la transmisión del conocimiento

y la anticipación.

Valores

Eficiencia.

Calidad.

254 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Continuidad y cierrede vida

Punto de mejora Cierre formal del proyecto y criterios de finalización

Descripción Indefinición de las condiciones bajo las cuales la colaboración cliente-proveedor se da porfinalizada en el marco de un proyecto.

Impacto • Demoras en los proyectos.• Sobrecoste.• Dependencia de facto mutua, en algunos casos del cliente y en otros del proveedor.

Malas prácticas • No definir contractualmente las condiciones de finalización y/o continuidad de los trabajosobjeto de un proyecto.

• Aprovechar de forma opor tunista o ventajista situaciones creadas por par te delcliente/proveedor.

Prácticas • Declarar de forma explícita, rigurosa y detallada las condiciones de finalización y/o cierre depropuestas los trabajos en pliegos y contrato.

• Incluir condiciones flexibles en los contratos que permitiesen gestionar administrativamentesituaciones excepcionales que aconsejaran modificar el calendario y/o el alcance de lacolaboración.

• Realizar mediante informes una cobertura continua y periódica de control y seguimiento de losproyectos (reporting), aprobada formalmente por ambas partes.

• Encuestas periódicas de satisfacción de clientes.

Resultados • Escenario de colaboración claro y con mínimas indefiniciones, del que se deduciría una esperados relación transparente y confortable.

(perspectiva del • Mejora en la identificación y anticipación de problemas.cliente) • Compromiso del proveedor y concentración de esfuerzos en la calidad del servicio.

Resultados • Escenario de colaboración y actuación claro y con mínimas indefiniciones.esperados • Reducción de carga de tareas de gestión ya resueltas

(perspectiva del contractualmente. proveedor) • Concentración de esfuerzos en la consecución de

objetivos del proyecto.

Valores

Calidad.

Eficiencia.

6. FASE DE CONTINUIDAD/CIERRE

Anexo 2. Fichas Resumen del Análisis de Puntos de Mejora 255

Fase del ciclo Continuidad y cierrede vida

Punto de mejora Transición del servicio

Descripción Transferencia del servicio y/o del conocimiento de un proyecto, bien al cliente o bien a otroproveedor.

Impacto • Demoras en los proyectos.• Incremento de costes.• Tensiones en la relación cliente-proveedor.

Malas prácticas • Costes de transición infravalorados.• No identificación en contrato de las tareas de transición, costes y responsabilidades.• Carencias en la documentación generada en el proyecto que dificulta el traspaso de

conocimiento.• Falta de compromiso y/o colaboración por parte del proveedor.• Falta de liderazgo y capacidad por parte del cliente para hacerse cargo de la continuidad del

proyecto o del servicio que transfiere el proveedor.

Prácticas • Incluir dentro del contrato las tareas de transición a realizar y la valoración de las mismas.propuestas • Identificación en el contrato de los entregables de los proyectos, así como de la propiedad

intelectual de los mismos.• Implicación del cliente en el proyecto, con objeto de hacer más sencillo el proceso de

transición.

Resultados • Escenario de colaboración claro y con mínimas indefiniciones, del que se deduciría una esperados relación transparente y confortable.

(perspectiva del • Mejora en la identificación y anticipación de problemas.cliente) • Compromiso del proveedor y concentración de esfuerzos en la calidad del servicio.

Resultados • Escenario de colaboración claro y con mínimas indefiniciones.esperados • Concentración de esfuerzos en consecución de objetivos

(perspectiva del del proyecto.proveedor)

Valores

Estabilidad.

Flexibilidad.

Transparencia.

Calidad.

Eficiencia.

Racionalización derecursos.

256 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Fase del ciclo Continuidad y cierrede vida

Punto de mejora Condiciones de garantía

Descripción Inclusión en los pliegos y/o contratos de condiciones de garantía no ajustadas a lasparticularidades y/o necesidades reales de cada tipología de proyecto.

Impacto • Inseguridad y desconfianza entre cliente y proveedor ya desde las primeras fases de larelación.

• Coste financiero no siempre justificado.

Malas prácticas • Aplicar cláusulas de garantía de manera general a todo tipo de proyectos.• Utilizar indiscriminadamente las condiciones de garantía para justificar extensiones

temporales y de alcance del trabajo a realizar.

Prácticas • Negociar y acordar las condiciones de garantía con el mercado desde la fase de elaboración propuestas de pliegos.

• Personalizar cláusulas de garantía en función de tipología de proyectos, diferenciandogarantías “sin coste” y garantías “con coste”.

Resultados • Transparencia en la gestión del proyecto y posibilidad de anticipar problemas.esperados • Imagen de rigor y formalidad en la gestión de proveedores.

(perspectiva delcliente)

Resultados • Escenario de actuación claro y aceptado frente a posibles imprevistos.esperados

(perspectiva delproveedor)

Valores

Transparencia.

Racionalización derecursos.

GLOSARIO

ANS: acuerdo de nivel de servicio.AO (Application Outsourcing): externalización de aplicaciones. Gestión, mantenimiento ymejora de aplicaciones, que cubren el ciclo de vida completo del software.

Basic Application Management: gestión tanto de aplicaciones a medida como de aplicacionesestándar.BD (business development): desarrollo de negocio.Benchmark: patrón o parámetro de referencia, comparativa. Técnica empleada para medir elrendimiento de un sistema o componente del mismo en comparación con un patrón oparámetro que sirve de referencia. Es término propio de gestión de la calidad.Best-of-breed: sistema informático conformado por elementos diversos, cada uno de loscuales es el mejor de su clase, en contraposición con paquetes estándares completos.Biotecnología: estudio científico de los métodos y aplicaciones de empleo de células vivaspara la obtención y mejora de productos útiles, como los alimentos y los medicamentos.Board of Directors: Comité Ejecutivo.Body shopping: servicio de consultoría consistente en proporcionar al cliente personal con ladebida cualificación para desarrollar ciertas tareas o tipo de trabajo. También se conoce comoconsultoría de recursos humanos (RR.HH).BPM (business process management): gestión de los procesos de negocio.BPO (business process outsourcing): externalización de procesos de negocio.Bundled outsourcing: externalización combinada.Business case: caso de negocio. Técnica económica consistente en crear un caso prácticomediante el que evaluar o analizar el impacto económico o financiero de un posible futuroproyecto en una empresa.Business consulting: consultoría de negocio.Business development: desarrollo de negocio.Business intelligence: sistemas de inteligencia de negocio para la gestión eficiente de lainformación.Business-to-business: «de negocio a negocio». Hace referencia a la relación entre negocios oempresas.

Capital humano: parte del capital intelectual en la que se recogen tanto las competenciasactuales (conocimientos, habilidades y actitudes) como la capacidad de aprendizaje y creaciónde las personas y equipos de trabajo que integran la organización.Capital intelectual: conjunto de recursos intangibles y capacidades de carácter estratégicoque posee o controla una organización.CAU: Centro de Atención a Usuarios.CEO (chief executive officer): presidente.CIO (chief information officer): responsable de sistemas de información, director deldepartamento de informática.

Glosario 259

Client Satisfaction Management: gestión de las expectativas del cliente y medición objetivade su nivel de satisfacción.Cliente interno de negocio: el cliente de la empresa u organización que contrata los serviciosde una firma de consultoría; es decir, el cliente del cliente de ésta.Cluster: concentración geográfica de compañías interconectadas, suministradores especiali-zados, proveedores de servicios, empresas de sector afines e instituciones conexas, en cam-pos particulares, que compiten, pero que también cooperan.CMMI (Capability Maturity Model Integration): es una calificación concedida por el SoftwareEngineering Institute of Carnegie-Mellon University, que mide la calidad y la madurez de losprocesos de desarrollo de software.COBIT (Control Objectives for Information and related Technologies): Objetivos de Controlpara Tecnología de Información y Tecnologías relacionadas, conjunto de normas aplicables enel ámbito de estas tecnologías.Commodities: artículos de consumo, productos, mercancías; bienes y servicios; materiasprimas.Comprehensive Application Development/Management: se refiere al servicio de desarrollo,implementación y mantenimiento de aplicaciones nuevas o ya existentes.Conference: conferencia.CRM (customer relationship management): gestión de relaciones con el cliente.Customer Contact: contacto con el cliente.Customer relationship management (CRM): gestión de relaciones con el cliente.

Data (LAN, WAN, IP): datos (a través de diversos tipos de redes).Data center: centro de datos.Data Management & Architecture: gestión de datos y arquitecturas.Data warehousing: almacenamiento de datos orientados a un dominio, integrados, novolátiles y variables en el tiempo, que sirve para tomar decisiones en la organización oempresa que dispone de él.Delivery: entrega o provisión del servicio (una de las fases de la relación cliente-proveedor).Design, Build and Run: diseño, construcción e implantación.

Desktop Management & Mobility: gestión de sobremesa / gestión desde el puesto fijo ymóvil.

EDT: estructuras de descomposición o desglose del trabajo.e-learning: formación a través de medios electrónicos.e-mail: correo electrónico / correo a través de medios electrónicos.Enterprise Integration: soluciones tecnológicas para resolver la integración de informaciónentre distintos sistemas de información.Enterprise Solutions: soluciones de empresa / soluciones de negocio.ERP: siglas que aluden a los sistemas de planificación de los recursos empresariales.

260 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Estructuras de descomposición o desglose del trabajo (EDT): organización exhaustiva,jerárquica y descendente constituida por los entregables y las tareas precisas para rematarun proyecto. Es término común en gestión de proyectos. Con frecuencia se emplea el términoinglés equivalente work breakdown structures (WBS).eSupport: soporte electrónico. Expertise: pericia, conjunto de los conocimientos y saber hacer de una empresa querepresentan su experiencia, práctica, capacidades y habilidades en su ámbito de actividad.

Field force enablement: capacitación de la fuerza de ventas.Finance & Performance Management: gestión financiera y del rendimiento.Finance and Accounting: finanzas y contabilidad.Fortune 500: lista de las 500 sociedades anónimas estadounidenses más importantes,ordenada por beneficios brutos, recopilada y publicada anualmente por la prestigiosa revistaFortune.

Gaps: huecos o lagunas encontrados en un programa, solución o proyecto.Global Delivery & Sourcing: se refiere tanto a la entrega a escala mundial como a la comprade productos o servicios de proveedores externos.

Hardware: en el sector tecnológico, engloba los dispositivos y terminales informáticos.HD (Hard Disk): disco duro.Hostcentric: sistemas de servicios orientados a dar soluciones a proyectos desarrollados entorno a grandes sistemas sobre servidores centrales.Hosting on-site: alojamiento de datos en un servidor local.Hosting: gestión de operaciones de centros de datos, sistemas remotos y apoyo a entornosde desarrollo.Human Performance: Rendimiento Humano.Human Resources: Recursos Humanos.

I+D: investigación y desarrollo.I+D+i: investigación, desarrollo e innovación.I+DT: investigación y desarrollo tecnológico.IEC: International Electrotechnical Commission, nombre inglés de la Comisión ElectrotécnicaInternacional (CEI).Information Management: gestión de la información.Infrastructure Solutions: soluciones para la infraestructura de negocio.IPTV (Internet Protocol Television): sistema de distribución de señales de televisión a travésde banda ancha sobre el protocolo IP (Internet Protocol).

Glosario 261

ISO: nombre de la Organización Internacional de Normalización y que figura en los nombresde todas las normas por ella emitidas.IT Strategy & Transformation: Estrategia y Transformación de las Tecnologías de laInformación.ITIL (Information Technology Infrastructure Library): marco de trabajo de las mejoresprácticas destinadas a facilitar la entrega de servicios de tecnologías de la información (TI) dealta calidad. ITIL resume un extenso conjunto de procedimientos de gestión ideados paraayudar a las organizaciones a lograr calidad y eficiencia en las operaciones de TI.ITO (Infrastructure Outsourcing): externalización de infraestructuras.

Killer application: aplicación que produce una ruptura. Se refiere a una aplicación informáticadeterminante; es decir, cuya implantación determina la adopción de una determinadatecnología por parte del mercado.Know-how: término inglés que expresa las habilidades y conocimientos de una empresa,institución de investigación, etc.KPI (key performance indicators): indicadores clave de rendimiento y satisfacción del cliente.

Learning: aprendizaje.Legacy systems and databases: sistemas y bases de datos heredados, aquellos que sigueempleando el usuario (normalmente una organización o empresa) y no quiere o puedereemplazar. Suele ser sinónimo de anticuados, pero no siempre.Lose-lose: sin beneficios o con perjuicios para ambas partes. Referido a relaciones.

Mainframes: grandes ordenadores centrales con gran capacidad de procesamiento yalmacenaje.Management & strategy consulting: consultoría estratégica y de gestión.Management consulting: consultoría de gestión.Mentoring: tutoría/apoyo al desarrollo profesional de una persona.Messaging & Collaboration: envío de mensajes y colaboración.Método incremental: aquel que refleja los incrementos positivos o negativos que sepresentan en relación con períodos anteriores. Se realiza posteriormente un promedioaritmético de los aumentos porcentuales y el resultado se aplica sumándolo al resultado delperíodo actual.Métrica: metodología de planificación, desarrollo y mantenimiento de sistemas deinformación. Actualmente se halla disponible su versión 3, que «puede ser utilizada librementecon la única restricción de citar la fuente de su propiedad intelectual, es decir, el Ministeriode Administraciones Públicas». Mid-Market BPO: externalización de procesos de negocio para mercados intermedios.Mix: mezcla, paquete mixto compuesto por elementos de índole diversa.

262 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Mobile supply chain management: gestión móvil de la cadena de suministro.Mobile Technology Solutions: Soluciones de Tecnología Móvil.

NDA (non-disclosure agreement): acuerdo de confidencialidad.Nearshore: externalización de servicios en lugares cercanos al negocio.Net Neutrality: principio que atiende a la controversia mantenida entre las empresas detelecomunicaciones y los proveedores de contenidos sobre la utilización de la red Internet.Netcentric: solución de sistemas centrada en la red.Network Management: gestión de redes.Non-disclosure agreement: véase NDA.

Offering: oferta de servicios; es término equivalente a portfolio.Offshore: externalización de servicios en lugares diferentes al del negocio.On-line trading: relaciones comerciales a través de sistemas electrónicos.Onshore: externalización de servicios en la misma localización que el negocio.Outputs: salidas, datos que proceden de un proceso y terminan en un dispositivo dealmacenamiento; a veces dispositivos de presentación o periféricos; productos o resultadosfinales de un proceso.Outsourcing Services: servicios de externalización.Outsourcing: externalización de la gestión de una parte de un negocio.

Partnership: partenariado, asociación, entidad social, sociedad colectiva o comanditaria;designa a veces una sociedad colectiva, o civil, o una comunidad de bienes.Players: actores, interesados, partes interesadas.PMBOK®, véase Project Management Body of KnowledgePortals & Content Management: gestión de portales web y contenidos.Portfolio: cartera de productos y servicios.Project Management Body of Knowledge (PMBOK®): recopilación de los conocimientosexistentes sobre gestión de proyectos. Incluye prácticas y teorías de probada eficacia yaplicadas habitualmente, así como prácticas nuevas e innovadoras que pueden servir deayuda a directores de proyecto para lograr su meta más importante: gestionar sus proyectosdentro de los plazos y costes establecidos.

Quality Assurance: control de calidad.

Reporting: proceso de elaboración y remisión de informes que permite cubrir la supervisión ycontrol del desarrollo de un proyecto.Request for information (RFI): solicitud de información.

Glosario 263

Request for proposals (RFP): solicitud de propuestas u ofertas.RFI: véase Request for information.RFP: véase Request for proposals.Risk Assessment: evaluación del riesgo.

Seis Sigma (6s): metodología de gestión de la calidad, centrada en el control de procesos. Suempleo permite reducir el número de defectos en la entrega o provisión de un producto oservicio. La letra griega sigma denota en estadística la desviación estándar; 6s correspondea 3,4 defectos por millón.Service-Oriented Architecture(SOA): paradigma tecnológico basado en el diseño de lassoluciones mediante servicios.Short list: listado o relación de proveedores preseleccionados entre los candidatos en unproceso de evaluación y elección de ofertas presentadas.Silent commerce (sCommerce): comercio silencioso. Alude a las transacciones que serealizan entre dispositivos electrónicos. Se producen sin ayuda y en ocasiones incluso sinconocimiento de los propietarios de los dispositivos.Software: aplicación informática.Solutioncentric: oferta de servicios basada en el producto.Sourcing and Procurement: se refiere a la compra de productos o servicios de proveedoresexternos.Stakeholders: interesados, parte interesadas, interlocutores, partícipes.Supplier Relationship Management: gestión de la relación con proveedores.Supply Chain Management: gestión de la cadena de suministro.Systems Integration: integración de sistemas.

T&M: véase Time & materials.TI: tecnologías de la información.TIC: tecnologías de la información y comunicación.Time & materials (T&M): lit. ‘tiempo y materiales’, tipo de proyectos de consultoría queincluyen la provisión de recursos humanos propios que se desplazan a las instalaciones delcliente.TQS (total quality service): calidad total del servicio.

Underdelivery: incumplimientos del proveedor en la entrega o provisión del servicio.Utilities: recursos naturales y energía.

Watch List: lista de observación.WBS: véase Work breakdown structures.

264 Libro Blanco de Buenas Prácticas en el Mercado de la Consultoría

Web 2.0: Web social y colaborativa, de nueva generación; este término, creado por la editorialO’Reilly Media en 2004, incluye fenómenos de Internet que fomentan el intercambio y lacolaboración ágiles entre los usuarios de la red; entre ellos, las redes sociales, los blogs olos wikis. win-lose: con beneficios para una parte y perjuicios para otra. Referido a relaciones.win-win: con beneficios para ambas partes. Referido a relaciones.Work breakdown structures (WBS): estructuras de descomposición o desglose del trabajo(EDT).Workshop: reunión o sesión de trabajo.

Glosario 265

El nuevo rol del Director de Tecnologías de Información.CIO 2.0

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CIO 2.0El nuevo rol del Director de Tecnologías de Información

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“De tres formas se puede alcanzar la sabiduría:La primera, por reflexión, que es la más noble.La segunda, por imitación, que es la más fácil.Y la tercera, por experiencia, que es la más amarga.”–Confucio–

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CIO 2.0El nuevo rol del Director de Tecnología de Información

La transformación de un proveedorde tecnología a un líder de negocioLas Tecnologías de Información (TI) tienen el poder de revolucionar el desarrollo delas industrias y transformar la manera en que se realizan los negocios. Las corporacioneslíderes explotan este poder, redefinen sus estrategias de negocio, procesos y prácticasde administración, rediseñan compañías y culturas, reorientan infraestructuras yportafolios de productos, y lo más importante, obtienen resultados excepcionalesen sus negocios.

En el centro de esta transformación se encuentra el Director de Tecnologías deInformación o CIO (Chief Information Officer). Hubo un tiempo en el que manteneren operación los centros de cómputo era suficiente. Hoy en día, lo que se espera deun CIO es mucho más.

El CIO de hoy es un líder de negocio, no sólo un administrador de TI; dirige unafunción de misión crítica tan grande y compleja como cualquier otra operación enla compañía y trabaja hombro con hombro con las unidades de negocio paraayudar a mejorar el desempeño y la eficiencia.

Los CIO’s actualmente apoyan a otros líderes al interior de la compañía a identificarlo que es posible y les ayudan en la anticipación de las amenazas en el ambiente denegocios y los movimientos de la competencia. En muchos casos, también asumen unatarea que la mayoría de los profesionales no desean: fijar una visión de transformación alo largo de la empresa, que supere barreras y construya el soporte organizacionalque enfrenta la resistencia al cambio.

Este documento está escrito para líderes de negocio en cualquier función, no sóloen TI. Se enfoca en las diez oportunidades y desafíos más grandes en Tecnologíasde Información en la actualidad, y destaca las capacidades esenciales requeridaspara dominarlos. Estos son los temas que definen al CIO de hoy.

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Desafío 1

ValorDefina la meta

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CIO 2.0El nuevo rol del Director de Tecnología de Información

Casi todos están de acuerdo en que la meta final de una corporación es “aumentarel valor al accionista”. De hecho, algunas personas utilizan esta frase como si poseyeraalguna clase de propiedad mística. Pero ¿qué significa valor al accionista realmente?

Hay dos formas simples de ver esto. Desde la perspectiva del mercado, el valor alaccionista puede pensarse como “el valor de la compañía”, usualmente referidocomo el valor del mercado (precio actual de la acción por el número de acciones); el precio teórico que tendría que pagarse en el mercado abierto para comprar lacompañía.

Desde la perspectiva de los inversionistas, el valor al accionista puede considerarsecomo “las utilidades que un inversionista recibe por ser dueño de acciones de unacompañía”, usualmente referido como retorno de inversión; el cambio en el preciode la acción desde el momento de la compra, más todos los dividendos percibidossobre esa acción, todo dividido por el precio original de la acción.

Ambos cálculos tratan de medir el valor intrínseco que una empresa crea para susinversionistas. Sin embargo, no ayudan mucho a los líderes de la compañía en ladefinición de las estrategias de negocio o en la identificación de oportunidadescríticas para mejorar el desempeño.

Capacidades esenciales:• Expresar el valor al accionista en términos que representen algo. Crecimiento

del ingreso, Margen operativo, Eficiencia de los activos, Expectativas futuras. Estosson términos que la gente puede entender y relacionar fácilmente

• Identificar los impulsores de valor al accionista. Analice el modelo de negocioy determine los procesos que son más críticos para la competitividad y rentabilidad

• Entender el rol que juega TI en la creación o la destrucción de valor.Identifique los puntos en los que TI soporta, habilita o acelera los procesos clave.¿Dónde TI puede ayudar a incrementar los ingresos y mejorar la productividad delas operaciones y los activos? ¿Dónde destruye valor a través de arquitecturasineficientes, tecnología obsoleta o redundante y gastos mal dirigidos?

• Mejorar los retornos actuales. Enfóquese en los impulsores actuales de valor alaccionista, mejore la productividad de los activos con desempeño deficiente odeshágase de ellos, capitalice en activos que producen dinero hoy en día

• Construir valor futuro sistemáticamente. Enfóquese en los impulsores futuros devalor al accionista, invierta en proyectos y activos en áreas que tengan las mayoresposibilidades de generar retornos y manténgase alerta a eventos que pudierandestruir valor. Muy importante, detener aquellos proyectos que no agreguen valor

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Desafío 2

Alineación=colaboraciónPara hacer las cosas correctas con eficiencia,

primero hay que conocerlas.

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CIO 2.0El nuevo rol del Director de Tecnología de Información

Usualmente, existe una brecha enorme entre lo que esperan los líderes del negocio de TIy lo que esta área es capaz de llevar a cabo. Normalmente el problema se genera por elbajo nivel de colaboración. Los líderes del negocio desarrollan sus estrategias competitivassin la participación del área de TI, y las áreas de TI desarrollan las estrategias de tecnologíasin involucrar a los líderes de negocio.

Las estrategias de negocio y de tecnología surgidas por separado no podrán integrarsemuy bien, el resultado: oportunidades perdidas, niveles de ejecución pobres y habilidadreducida para competir en el mercado.

La alineación requiere de líderes de negocio y tecnología que trabajen a la par, exploren elpotencial del área de TI para aumentar el desempeño y competitividad del negocio, ydesarrollen conjuntamente estrategias incluyentes y complementarias.

Capacidades esenciales:• Definir claramente el rol de TI. Evalúe las necesidades del negocio y la función que

se ha pedido desempeñar a TI. ¿Todos están de acuerdo con el rol? Si TI se esfuerzapor ser un proveedor de bajo costo mientras los líderes del negocio buscan tecnologíade punta, entonces, definitivamente habrá un conflicto

• Alinear el estilo de liderazgo. Distintos retos de negocio y de TI requieren cualidades deliderazgo diferentes. ¿Qué habilidades de liderazgo necesita la organización hoy? ¿Yen el futuro cercano? Evalúe su habilidad –y las de su equipo– para ser flexibles frentea las condiciones cambiantes del negocio, trabaje en cerrar las brechas

• Analizar amenazas y oportunidades. Identifique las oportunidades más grandes, asícomo las mayores amenazas. ¿Cómo pueden ser utilizadas las TI para enfrentar retos?

• Ser un bulldog, no un cachorro. Insista en explicar claramente las gananciaspotenciales que pueden aportarse por la tecnología. ¿Esto ayudará para aumentar losingresos, adquirir nuevos clientes o mejorar la eficiencia operativa? Hay que saber decir“no” cuando los intereses de una unidad de negocio representen riesgos y seanuna amenaza, a largo plazo, a la integridad de la organización

• Unir el gasto con las metas del negocio. Asegure que las iniciativas correctas seanejecutadas en el momento oportuno, por medio del esclarecimiento y fortalecimientodel proceso de toma de decisiones y estructura de gobierno. Proporcione informaciónbásica manejable y relevante; desarrolle un criterio claro de toma de decisiones basadoen la generación de valor; asegúrese que la gente correcta esté involucrada en decisionesfundamentales, como la definición de prioridades para el negocio y niveles de gastos

• Planear continuamente. Los días en que la estrategia de TI era revisada cada tres ocinco años han quedado atrás. Hoy es esencial contar con una planeación continua. Esnecesario desarrollar un plan inicial, posteriormente hay que ajustarlo para produciruna visión precisa de programas, proyectos, arquitectura, finanzas y recursos

• Incluir a TI en la toma de decisiones. La alineación es imposible sin colaboración

Desafío 3

Gobierno y financiamientoDiríjalos hacia el valor

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CIO 2.0El nuevo rol del Director de Tecnología de Información

Los departamentos de TI frecuentemente cuentan con docenas, e incluso, cientosde iniciativas tecnológicas de carácter crítico que se llevan a cabo al mismo tiempo.Son muchos los proyectos complejos que incluyen un cambio significativo en lasoperaciones y en la organización. La única forma de completar esto es por mediode un gobierno efectivo.

La estructura ideal de gobierno define objetivos, roles y responsabilidades claras,además de un proceso de toma de decisiones basado en la información.

Un gobierno efectivo ayuda a la organización a encontrar equilibrio entre variasnecesidades en conflicto: autonomía versus control, consenso contra imposición yaspiraciones estratégicas contra necesidades tácticas. Un gobierno efectivo alientael comportamiento organizacional deseado y desanima el que no se busca y guíafirmemente la inversión de TI a entregar valor real.

Capacidades esenciales:• Ser claro en el propósito. Construya un modelo de gobierno que guíe y supervise la

misión estratégica y operacional• Insistir en la participación y el proceso. Seleccione los participantes y establezca un

proceso enfocado en resultados. No aplique burocracia de gobierno sólo para crearconsenso o satisfacer intereses políticos temporales

• Mantenerlo simple. Adopte un modelo simple de gobierno que la gente pueda usarde forma intuitiva. Si éste es muy complicado o no produce reducción de tiempos,resultados razonables, o es cambiante, la gente tenderá a evitar su puesta en práctica

• Solicitar un caso de negocio. Un caso de negocio riguroso forzará a la gente apensar claramente acerca de costos y beneficios, metas globales, y el tiempo requeridopara generar valor. Hay que analizar las inversiones propuestas antes de ejecutarlascon el fin de ayudar a la compañía a prever problemas, además de dar seguimiento ala planeación y ejecución de la solución. Eso también provee una base para lamedición del progreso y el éxito

• Visualizar los proyectos como un portafolio. Agrupe proyectos similares deacuerdo a los resultados buscados, funciones ejecutadas y/o a los tipos de clientes;utilice técnicas de administración de portafolios para dar prioridades a las inversionesde TI y estructurar los proyectos, a través de la maximización del retorno de la inversióny mostrar claramente el valor de cada proyecto. Ligue los proyectos a indicadores de valorespecíficos para resaltar la forma en que soportarán la estrategia de negocio

• Tomar decisiones con base en datos duros. Sea cuidadoso, examine los costostotales, no sólo los costos de implementación, y sea realista con los beneficios; usetécnicas de análisis de escenarios para trazar un camino racional a través de un futuroincierto. Confíe en los hechos y sea explícito con los supuestos

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Desafío 4

Integración del negocioCierre la brecha

Hay que aceptar que, en el fondo, muchos líderes de compañías gustan de los silosorganizacionales. Y ¿por qué no? los silos son cómodos y funcionan, especialmente,cuando la situación requiere de una respuesta rápida.

El problema es que muchos retos de negocio son complejos y no pueden tratarsedentro de un solo silo, requieren un esfuerzo coordinado en el que se encuentrenintegradas múltiples áreas en la organización. Sin capacidades integradas, unacompañía no puede competir.

Desafortunadamente, muchos silos de negocios están soportados por sistemas yprocesos igualmente aislados. Estas fronteras hicieron sentido en el momento enque fueron definidas, pero actualmente sólo interfieren en el logro de resultados.

Una arquitectura sólida de negocio y TI es un paso crítico hacia la integración. Estocrea alineación entre procesos, sistemas, datos e infraestructura y ayuda a asegurarque todas estas piezas se ensamblen correctamente hoy y en el futuro. Esto proveeuna plataforma estándar y herramientas para obtener nuevas operaciones de negocio ysistemas que funcionen y se ejecuten con rapidez. Lo anterior debe diseñarse paraser escalable, flexible y moldeable a las cambiantes necesidades de la compañía.

Capacidades esenciales:• Determinar qué hace falta. Haga una revisión a fondo de las operaciones actuales.

Cuál es el costo de tener silos y cuáles son las principales oportunidades de mejora; espreciso hablar con los clientes. ¿Qué tan bien se colabora con ellos? Es necesariofijarse en la extensión en que el comportamiento en silos afecta negativamente eldesempeño del negocio; y posteriormente, recurrir a la creatividad al buscarcapacidades no explotadas que puedan producir nuevas oportunidades de negocio

• Perseguir las mejores oportunidades. Considere geografías, canales, proveedores,clientes y productos. Estos son generalmente los principales candidatos para laintegración, colaboración y consolidación

• Definir necesidades y oportunidades de integración. Identifique los puntosy el grado de integración requerido por los procesos de negocio, tecnología deinformación, e información ejecutiva; articule claramente los costos, beneficios yobjetivos de integración a corto y largo plazo

• Enfocarse en la arquitectura. Diseñe a conciencia una arquitectura empresarial queincluya modelos de negocio, procesos y tecnología. Establezca y siga un conjunto clarode estándares de construcción. No deje las cosas a la suerte. La integración y sincronizaciónde todas las partes y piezas requiere una arquitectura clara y una planeación cuidadosa

• Adoptar un lenguaje común. Alinee las diferentes organizaciones por medio de unaterminología común para discutir el valor del negocio, activos, procesos y los temas deTI. Un lenguaje común promueve la cooperación y permite comparar a través deactivos, proyectos y organizaciones

• Guiar el camino. Utilice la integración para ajustar y simplificar procesos de negocio,tecnología, arquitecturas de información, y mejorar la eficiencia. Use “diferenciación”donde ésta genere valor en lugar de destruirlo

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Desafío 5

Aprovisionamiento de TIQué mantener cerca y hacia dónde enviar lo demás

A pesar del debate sin fin en juntas de consejo de administración, oficinas privadasy en los medios, la realidad es que el outsourcing y el offshoring llegaron paraquedarse. Los mercados demandan un inmediato y creciente nivel de desempeño y eficiencia, y las compañías responden de la única forma posible: ceden cada vezmás actividades a los proveedores altamente especializados de bajo costo, locales yextranjeros.

Mientras muchas corporaciones alcanzan ahorros significativos en costos, mejorasen calidad y flexibilidad operacional a través del outsourcing y el offshoring, otras,han experimentado sólo resultados mediocres junto con innumerables problemas.

Capacidades esenciales:• Desarrollar una clara estrategia de aprovisionamiento. Inicie mediante la evaluación

objetiva del desempeño relativo de los procesos y funciones internos contra el desempeñode pares y proveedores externos, identifique sus diferenciadores estratégicos yoperacionales –-las capacidades esenciales que se deben retener–. Asímismo, considerelos riesgos de compartir información confidencial y otros activos críticos con terceros

• No enviar con terceros lo que no puede administrar. Identifique áreas problemáticas yentonces determine por qué el desempeño es insuficiente. Si los problemas detectadosse relacionan con falta de dimensión, enfoque o capacidad tendrá entonces un candidatoidóneo para outsourcing. Pero si el problema es desorganización –conflictos en lasmetas, en la dirección o una disciplina de administración pobre– probablemente eloutsourcing empeorará las cosas

• Conocer exactamente qué se compra. Evalúe cuidadosamente a los proveedores,con base en las capacidades actuales, experiencias con otros y planes futuros; negocieun contrato con objetivos de desempeño y calidad, reglas claras para interacción entrelas dos partes y una cláusula de terminación; no se enfoque sólo en el precio

• Administrar la transición. Desarrolle un plan formal de transición que permitaasegurar una suave transferencia de trabajo, con el mínimo de interrupciones y riesgospara el negocio. Dé a conocer a la gente la intención y mecánica del acuerdo

• Actualizar las capacidades para cumplir nuestra parte del compromiso. Establezcaestructuras internas y procesos para asegurar que las metas serán cumplidas; nosubestime el impacto que tendrán los nuevos roles y requerimientos de nuevashabilidades en los colaboradores que se retengan

• Permanecer involucrado. Administre la relación con el proveedor, no sólo delegue el trabajo; monitoree el desempeño del proveedor y de la propia compañía; enfóqueseen los términos contractuales explícitos y en el espíritu del acuerdo; sea demandante,pero flexible

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Desafío 6

Medidas de desempeñoSi no vale la pena medirlo, entonces no vale la pena hacerlo

Los CxOs (CEO, CFO, etcétera) se preocupan constantemente por recibir suficienteretorno de sus inversiones en TI. Aún así, para muchas compañías, la principal medida de progreso es la cantidad de dinero que han derrochado en el “problema”.

Algunas corporaciones no saben qué debe medirse o cómo actuar con respecto a esto.Otras han creado sistemas elaborados de mediciones, pero no están seguras sobre quéhacer con los resultados.

La medición efectiva del desempeño permite a una organización evaluar objetivamente elnivel de éxito o fracaso de las inversiones en TI. También encausa a los equipos de trabajoa entregar proyectos con mejores resultados, de forma más rápida y al menor costo.

Capacidades esenciales:• Empezar por las bases: Asegure disponibilidad y confiabilidad. Observe

cuidadosamente sus procesos operacionales para medir y mejorar aquellos que seanfundamentales; mejore la administración de los activos de TI a través de su ciclo devida, aún cuando sea cada vez más corto

• Enfocar los esfuerzos. Establezca un conjunto significativo de medidas dedesempeño, que relacione el valor de los accionistas, operaciones de negocio y TI.Comience con algo pequeño para enfocar el esfuerzo y obtener impulso y experiencia.Cree un Balanced Scorecard que incluya mediciones críticas de desempeño tales como:costo, valor, calidad, riesgo, satisfacción del cliente y alineación con la estrategia

• Realizar comparaciones. Haga benchmarks de desempeño para validar los objetivosde mejora internos e identificar los principales rubros que muestren progreso. Mida lasoperaciones internas contra indicadores de proveedores de servicios externos

• Hacer de las mediciones una parte integral del proceso. Acumule datos demanera rápida y automática en medida de las posibilidades; el reporte del desempeñono debe ser un ejercicio de ingeniería inversa, histórico o ciencia forense

• Difundir el mensaje. Las mediciones de desempeño trabajan bien sólo cuando lagente las entiende y las usa. Asegúrese de que todos los integrantes de la compañíaasimilen las reglas, expectativas, metas y resultados deseados

• Reconocer éxitos y fracasos. Recompense y celebre el desempeño sobresaliente. Tomemedidas inmediatas para corregir problemas

• Permanecer en sintonía. Asocie y evalúe las medidas de desempeño contra losobjetivos de valor de negocio planeados y frente a las necesidades cambiantes de laorganización

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Desafío 7

Seguridad y riesgoRápido, seguro y barato (¿Escoger sólo dos?)

Los atentados terroristas han cambiado la economía global para siempre. El crecimientode las preocupaciones en seguridad han creado un ambiente de negocios caracterizadopor cambios rápidos, amenazas globales, mayor vulnerabilidad, requerimientosregulatorios crecientes e interdependencias complejas. Los líderes serán definidosprincipalmente de acuerdo a la manera en la que responden ante dicha incertidumbre.

En el contexto del desarrollo de TI, todo mundo quiere las cosas rápido y barato;pero rápido, barato y seguro no vienen en el mismo paquete. Los sistemas de hoyen día se encuentran bajo un constante ataque de un amplio rango de amenazas–hackers, virus, espionaje corporativo– todos buscan explotar sus vulnerabilidades.Mientras tanto, otras amenazas como los errores humanos pueden ser igual de dañinas.

La “empresa extendida”, con sus cadenas de suministros interdependientes, agrega otronivel de riesgo a la ecuación. Con todas sus ventajas, el modelo operativo virtualsitua a las corporaciones en un riesgo mayor al incrementar su dependencia enmúltiples socios, procesos, sistemas y políticas - así como en el intercambio dedatos, sistemas compartidos y ejecutivos en localidades remotas.

Garantizar la seguridad de bienes, personas, información e infraestructura es unapreocupación en el comercio global. En relidad, el verdadero concepto de seguridad hatomado un nuevo significado; seguridad era sinónimo de mantener los activos asalvo. Ahora, significa mantener el negocio a través de cualquier crisis, desde unapequeña hasta una con proporciones catastróficas.

Capacidades esenciales:• Marcar límites. Es necesario comenzar por el Director General y el equipo directivo

y definir fronteras claras. ¿Qué nivel de riesgo es aceptable en la compañía?• Saber dónde nos encontramos y hacia dónde vamos. Identifique amenazas,

vulnerabilidades y fortalezas. Determine las amenazas con el mayor potencial deinterrupción y diseñe planes para administrarlas. Evalúe el riesgo asociado con lasvulnerabilidades y planee un curso de acción –y asegúrese de probarlo–. Vea más alláde la compañía para poner atención en las debilidades de otras organizaciones de lasque depende

• Balancear riesgo y costo. Haga supuestos explícitos acerca de los riesgos, diseñoscuidadosos y estimaciones completas de costo para tomar mejores decisiones de negocio

• Probar. Pruebe las vulnerabilidades, los planes y los supuestos. Asegúrese de evaluarlos arreglos contractuales y colaborativos más allá de la propia compañía paraidentificar debilidades entre las organizaciones

• Ir más allá del cumplimiento. Para muchas empresas, la razón más poderosa parainvertir recursos adicionales en seguridad es el cumplimiento de regulacionesgubernamentales. Pero, si el caso de negocio se basa simplemente en el cumplimiento,los esfuerzos se enfocarán en lo mínimo requerido y persistirán las brechas de seguridad ylos riesgos inaceptables. Busque oportunidades para una mejor administración deseguridad y de riesgos sobre la base de operaciones más eficientes, marcas más fuertesy mejores utilidades

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Desafío 8

TI y las leyesMateria de cumplimiento

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Las regulaciones gubernamentales siempre han sido parte de los negocios y siemprelo serán. Pero hoy en día, cumplir con dichos lineamientos es más complicado quenunca. Las regulaciones afectan prácticamente todo, desde la ubicación de oficinasy centros de cómputo hasta el contenido y ubicación de la información del negocio.Desde cuestiones relacionadas con colaboradores y reportes financieros hasta la oferta deproductos y servicios, los proveedores que selecciona y los clientes que atiende.

Las recientes oleadas de escándalos financieros han impulsado a los legisladores yreguladores a crear reglas estrictas nuevas para transparencia, responsabilidad ygobierno. Nuevas legislaciones sobre el intercambio de información y privacidad sederivan de la facilidad con la que puede extraerse y transferirse información crítica,ya sea por error o intencionalmente.

Las compañías deben cumplir con las regulaciones existentes y emergentes, pero la mayoría de éstas no sabe cómo. La confusión es generalmente justificada; loslegisladores escriben leyes y políticas que implican, en las organizaciones, la complejidadde implementar programas efectivos para su cumplimiento.

Para hacer las cosas más complicadas, el cumplimiento muchas veces significa apegarseal espíritu y propósito de la ley, no sólo a su letra; mientras las regulaciones parecencambiar constantemente.

¿El resultado? La complejidad del cumplimiento llegó para quedarse: Los líderes debenanticipar los cambios y los riesgos asociados, ajustar los procesos, reestructurar lascompañías, reconstruir aplicaciones transaccionales y de información ejecutiva,mientras se busca cómo distribuir los recursos limitados entre los programas decumplimiento y aquellos que agreguen valor.

Capacidades esenciales:• Leer entre líneas. Las regulaciones generalmente establecen objetivos de alto nivel,

no prescripciones específicas. Hay que estudiar su propósito y su intención• Simplificar. Reduzca la carga por el cumplimiento –y mejore el desempeño general

y la confiabilidad– por medio de la optimización de operaciones, sistemas einfraestructura. En pocas palabras, elimine la complejidad innecesaria

• Compartir el desafío. Comunique y eduque acerca de las nuevas regulaciones. Aunque laadministración y el comité directivo son los responsables directos, hay que estableceruna cultura de responsabilidad y cumplimiento a través de la compañía

• Crear una arquitectura enfocada en el cumplimiento. Diseñe y construya procesos,sistemas y estructuras organizacionales que cumplan con las leyes actuales, y que a suvez anticipen la dirección de regulaciones futuras

• Planear a largo plazo. Establecezca claramente la propiedad de los procesos y metaspara conseguir el cumplimiento. Establezca un plan incluyente y rentable para mantener elcumplimiento a largo plazo

• Mantenerse al día con los requerimientos regulatorios. Tenga un responsable quedé seguimiento a los cambios regulatorios y traduzca las leyes en políticas de negocio,procesos y cambios arquitectónicos

Desafío 9

Desarrollo de talentoLas mejores organizaciones son aquellas donde trabaja la mejor gente

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Los días en que se ofrecía un reloj de oro por 30 años de servicio han terminado.Las suites tecnológicas, el outsourcing y el offshoring han tenido un efecto en TI, elperfil de sus puestos y la longevidad del empleado en la organización. Ya sea decisión delempleador o del empleado, actualmente el trabajador promedio de TI abandona laempresa en menos de cuatro años –junto con el conocimiento y habilidades quehaya adquirido. Desafortunadamente el mejor talento es el que se va primero.

Para las compañías con recursos altamente experimentados, el retiro de los empleadosclave es otro reto importante; el riesgo de que los empleados se retiren antes deque su código lo haga es un problema serio.

La visión a corto plazo de la relación negocio-TI y los problemas de rotación depersonal pueden dañar a una empresa. ¿Cómo una compañía puede construir una base de talento de TI efectivo y a la vez planear el retiro de colaboradores y la deserción inevitable de la gente para perfiles cambiantes?

Capacidades esenciales:• Saber dónde está parado. Empiece por entender el trabajo y las capacidades

actuales de las funciones de TI. Conduzca revisiones de trabajo e inventario dehabilidades; compare con los objetivos actuales y futuros de la compañía

• Reestructurar el trabajo. Utilice mejor el talento que se tiene a través de unareestructuración del trabajo que alinee los intereses y habilidades de la gente. Esnecesario balancear el uso de especialistas con generalistas y el de expertos conaprendices, en los que se comprenda el valor de cada uno. Cree oportunidades paraaprender y convertirse en especialistas o expertos

• Aprovisionar inteligentemente. Evalúe los pros y contras de desarrollar, comprar orentar talento; decida los roles y habilidades que se necesitan desarrollar y retener;revise continuamente la manera en que se atrae y retiene el talento, más allá de lacompensación

• Rotar para lograr experiencia. Actualmente, las compañías necesitan líderesoperativos que conozcan de TI y líderes de TI que conozcan el negocio. Haga a TI parte del programa de rotación para entrenar ejecutivos; conozca la diferencia entrela capacitación en habilidades, desarrollo profesional, aprendizaje continuo y el valorde cada uno

• Facilitar el camino. Elimine los obstáculos que detienen los proyectos o que frustrana las personas; fije fechas desafiantes; proporcione a los trabajadores la posibilidad dedesarrollar y utilizar nuevas habilidades. A las personas les gusta sentir que marcan ladiferencia; elimine la burocracia excesiva

• Ser flexible. TI se enfoca cada vez más a proyectos y se orienta a resultados, lo queabre las puertas a políticas más flexibles de trabajo. En situaciones correctas, las innovacionesen comunicaciones y horarios flexibles pueden aumentar significativamente la productividady lealtad del colaborador, particularmente en aquellas funciones que requieren tiempoextra o largos días de trabajo

Desafío 10

Más allá del servicio al clienteServicios diferenciados para clientes de alto valor

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En el pasado los usuarios de negocio fueron una audiencia cautiva sin más opción queusar los servicios provistos por el departamento interno de TI. Los sistemas de informacióny la tecnología sólo eran relevantes para las funciones de back-office como contabilidady finanzas. Sólo algunos CIO´s pensaban en cosas tales como servicio al cliente ysatisfacción del usuario.

Hoy en día para muchas corporaciones, TI es una parte crítica de la propuesta de valorpara el cliente. Más aún, frecuentemente los clientes y proveedores de la compañía sonconsumidores feroces de los productos y servicios de TI.

Las organizaciones que buscan incrementar el valor al accionista deben considerar todala cadena de valor, mediante la administración de las necesidades de productos y serviciosde TI de principio a fin, desde los clientes de la compañía hasta colegas internos yproveedores externos.

Capacidades esenciales:• Conocer a los clientes. Identifique aquellos consumidores que utilizan los productos

y servicios de TI y su perfil de consumo; incluya clientes del negocio, proveedores ypersonal interno; entienda su valor relativo para toda la compañía

• Segmentar a los clientes. Identifique las necesidades y prioridades de TI para cadacliente y agrúpelos con base en sus necesidades y valor para la organización

• Administrar tanto la oferta como la demanda. Una de las mejores maneras deadministrar la insaciable demanda de productos y servicios de TI es a través de laconcientización de los usuarios acerca de los volúmenes y costos involucrados; y quizáhacerlos financieramente responsables por la satisfacción de dicha demanda. Repartirun poco de responsabilidad financiera puede ayudar mucho a controlar la demanda excesiva

• Saber cuándo decir “no”. Con las limitaciones del mundo real en cuanto apresupuesto y capacidades, no es posible cubrir todas las demandas de los usuariosAdministre activamente las expectativas del usuario. En un mundo de recursoslimitados, saber cuándo decir “no” puede ser tan importante como decir “sí”

• Satisfacer a los clientes más importantes. Haga de la satisfacción del cliente unamedida estándar de desempeño de TI, alineado con el valor de cada cliente para laorganización. Incluya la satisfacción del cliente en el balanced scorecard, al lado delvalor al accionista

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En este documento hemos resaltado las diez oportunidades y retos más grandespara TI y remarcado las capacidades esenciales requeridas para dominarlos. Ahora,queremos resaltar una cosa más: Deloitte.

Deloitte es una firma de servicios con enfoque multidisciplinario. Contamos con unaamplia gama de servicios: desde estrategia y evaluaciones de desempeño, hastamejoras en operaciones, implementación de tecnología y outsourcing. Nuestrafirma cuenta con experiencia en industrias como: Servicios Financieros, Consumo,Manufactura, Sector Público; y áreas especializadas como Cadena de Suministros,Administración de la Relación con el Cliente, Administración de TI, Finanzas,Seguridad e Impuestos.

Nuestros consultores trabajan con el cliente para lograr el éxito de su compañía enel tiempo que su agenda requiere. Deloitte ha desarrollado herramientas únicas queayudan a nuestros clientes a definir el rumbo, guiar las acciones y acelerar el tiemporequerido para generar valor, tales como:

Enterprise Value Map™

El Enterprise Value Map™ es una forma práctica de observar lo que las compañíaspueden hacer y cómo esas actividades pueden impulsar mejoras en la generaciónde valor. Este marco de referencia único establece ligas prácticas entre las estrategias dela compañía, sus iniciativas, operaciones, y la creación de valor.

¿Quiénes somos?

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Value Analytics

La herramienta de Value Analytics utiliza métricas de valor que proveen un análisispersonalizado del desempeño por medio del Enterprise Value Map. Esta herramientagenera un análisis del desempeño en la compañía (de arriba hacia abajo) en relacióncon los impulsores principales de valor: incremento de ingresos, margen operativo,eficiencia de los activos y expectativas. También puede llevar a cabo el análisis encomparación con otras compañías.

Mediante la aplicación de mediciones avanzadas de valor a lo largo de las áreasoperacionales y financieras, la herramienta Value Analytics puede ayudar a lascompañías a ver cómo son y el beneficio de hacer cambios a su portafolio deinversiones –ya sean de operaciones, TI o ambos–. La herramienta Value Analyticspuede ayudar a los CIOs a dirigir de manera efectiva la inversión en TI a lo largo de las áreas más apropiadas para generar mayor valor al accionista.

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CIO Management Framework™

El CIO Management Framework™ es una visión única e integrada de las disciplinas,estructuras organizacionales, mediciones de desempeño y herramientas críticasrequeridas para ser una organización de TI de clase mundial y generadora de valor. Estemarco de referencia se ha diseñado para soportar a los ejecutivos de TI de grandesorganizaciones que se enfrentan a problemas de negocio complejos. Esta es lacolección de prácticas líderes e ideas exitosas de Deloitte basadas en asignacionesde consultoría e implementación para organizaciones con liderazgo a nivel mundial.El marco de referencia comprende 11 disciplinas y cinco perspectivas de soporte, loque cubre el rango completo de capacidades de TI, desde la planeación estratégicay la innovación hasta la entrega, aprovisionamiento y gobierno.

Cada disciplina incluye:• Mapas de procesos y modelos de madurez detallados que permitan identificar problemas y

oportunidades y proveer un punto de partida para el mejoramiento y rediseño de procesos• Un conjunto estándar de mediciones de desempeño y benchmarks que ayuden a las

compañías en el monitoreo y mejoramiento de su desempeño; además de permitir una comparación equivalente entre diferentes proyectos o divisiones

• Una lista incluyente de roles y responsabilidades de TI para ayudar a los CIOs a organizar sus equipos de trabajo y diseñar una estructura de gobierno efectiva

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Cuatro tipos de CIO’sUna de las habilidades vitales para el CIO de hoy es dominar el arte del liderazgosituacional. Nuestra herramienta “ our Faces” ayuda a los CIOs a identificar el estilocorrecto de liderazgo a desarrollar, de acuerdo con la situación presentada.

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Conviértase en un CIO 2.0Al CIO de hoy se le ha pedido que transforme compañías a través de las tecnologíasde información, transformación que requiere romper con viejos hábitos, aprendernuevas maneras de hacer negocios - y un enfoque permanente hacia incrementarel valor al accionista.

Este es un tiempo de retos para los CIOs, nunca se había presentado un mejormomento para hacer una diferencia real. Nos gustaría ayudarle. Contáctenos.

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Modelo de Procesos Integrado de Gobernanza y Gestión de TI José Carrillo Verdún, Alejandra Paola Rubio Casallas

Facultad Informática

Universidad Politécnica de Madrid

Madrid - España

jcarrillo@fi.upm.es, paorubio@gmail.com

Abstract: Information Systems (IS) become a strategic success factor for organizations, independently of their activities sectors and size. Implementation success depend on the effectiveness and efficiency at the present and future use of IT. This require that the organization has implemented IT governance that drives to a long term IT strategic planning in the correct direction. The governance body must accept his accountability in the use of IT assets and must be implemented all management and control tools that facilitated that the IT function manages their processes, people, technology and structure in order to held their objectives aligned with the business objectives and the IT assets will be managed in a effective and efficient way. IT function must be a process oriented organization to develop a good IT management of IT assets and provide quality and value to their stakeholders. It´s not very common in the IT organizations to have this orientation and present a IT mapping process of all their activities dominion. Many IT frameworks (CobiT, Value IT, ISO 27000, PMBOK, Prince2, ITIL…) could be used to speed the building of this mapping process, but it´s not a very easy work because each of them have a different orientation, activities areas and are focused on different concepts. This paper analyze a possible solution and propose a Integrated Process Model for IT Governance and Management that includes the all processes of information life cycle and integrates the best practices that exist to make easier the work of organizations and have a good reference point for identify and manage their IT processes and a better IT governance.

Resumen: Como sabemos la Tecnología de Información (TI) es un factor estratégico para el éxito de las empresas, con independencia de su naturaleza, sector de actividad o dimensión. Esto es así por la importancia e impacto que el tratamiento y uso de la información tiene en la actividad empresarial. Toda la cadena de valor para el cliente se basa en información acertada, correcta, relevante, y a tiempo, que permita operar y tomar decisiones de forma acertada. Por esta razón, la empresa se tiene que dotar de una estructura de gestión de la información que permita: el alineamiento de TI con la estrategia de negocio, el logro de beneficios, reducción de costes, el control de riesgos y en general la mejora de las operaciones de TI. En este escenario, se introduce el concepto de Gobernanza de TI, responsable de integrar e institucionalizar las buenas prácticas para garantizar que TI en la empresa soporte los objetivos del negocio y aproveche al máximo su información, maximice los beneficios, capitalice las oportunidades y gane ventajas competitivas. Sin embargo, implementar un buen gobierno de TI no es sencillo, aun cuando existe mucha literatura sobre mejores prácticas y estándares desarrollados por la industria y la academia (tales como ISO/IEC 38500, COBIT, ITIL, ISO 20000, CMMI, entro otros), cada uno trata una problemática particular e incluso con diferente enfoque, de manera que las organizaciones que quieren implementarlos se enfrentan al reto de entender qué estándares (o partes de ellos) aplicar y cómo usarlos. Este artículo comprende una alternativa de solución para este reto, que consiste en definir un Modelo de Procesos Integrado de Gobernanza y Gestión de TI, que abarca la totalidad de los procesos que constituyen el ciclo de la información e integra las mejores prácticas existentes para facilitar el trabajo de las organizaciones, las cuales podrán tomar el modelo como un punto de referencia para identificar y gestionar sus procesos de TI y lograr un buen gobierno de TI.

Keywords: ITgovernance, IT Mangement, IT process, IT frameworks processes, IT strategy, IT organization, IT integrated process model.

1. Introducción

En el pasado, considerar la función de la Tecnología de Información (TI) de una organización como una función de soporte –separada y diferenciada del resto del negocio- era una práctica común, la automatización estaba centrada en la velocidad y el volumen, sobre todo en tareas en segundo plano (sin atención al cliente), el impacto de la TI en el proceso y en la estructura era pequeño, y el impacto en las personas era fácil de comprender: para un volumen dado de trabajo, se necesitaban menos personas.

Sin embargo, en las últimas décadas, la TI ha tenido un auge considerable al aumentar su capacidad y perfeccionarse su uso por los líderes del mercado y los innovadores, con lo que ha quedado claro que la oportunidad de velocidad y volumen que presenta la TI es trivial si se compara con las nuevas oportunidades que aparecen sobre procesos, personas y estructura (elementos del sistema de gestión de una organización según el modelo de Leavitt [1]).

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Ilustración 1: Modelo de Leavitt

Las personas pueden realizar tareas que antes no podrían hacer y las organizaciones pueden extenderse más allá de sus antiguos límites: temporales, geográficos y de tamaño [2]. La tecnología de la información se ha convertido en el posibilitador de notables cambios en las organizaciones, y su uso inteligente y apropiado ha ocasionado una profunda transformación de las mismas e incluso de los mercados, de manera que la información se ha convertido en un activo cada vez más valorado, razón por la cual hoy las organizaciones hacen inversiones importantes en recursos de TI.

Por ello, la empresa debe optimizar la gestión y el control de los procesos de TI. Para ello, se tiene que dotar de una estructura organizativa que permita que los recursos de TI a saber: personas, infraestructura, aplicaciones e información, sean utilizados de manera eficaz y eficiente mediante unos procesos que garanticen la calidad de los servicios prestados y con ello, la consecución de los objetivos establecidos por los máximos órganos de gobernanza corporativa de la organización, al mismo tiempo que se garantiza la sostenibilidad de la organización así como un comportamiento respetuoso con el medio ambiente.

Pero y ¿cómo se aborda de forma correcta y con éxito la gestión de TI?

La realidad muestra que la tecnología de la información por sí sola no hace nada. Esto se observa al analizar las causas de los distintos problemas que enfrentan la mayoría de las organizaciones en la administración de TI, que principalmente son:

• participación limitada del negocio que no asume sus responsabilidades en los procesos, • escasa y mala gestión de proyectos, • gestión de servicios inadecuada, • falta de procesos de control y monitorización, • métodos de desarrollo de software inadecuados, • falta de alineamiento estratégico de las iniciativas de TI e • inversiones de TI que no generan beneficios tangibles.

En realidad, los resultados se obtienen cuando la TI está combinada con los otros tres ingredientes vitales para hacer un sistema de negocio “procesos, estructura y personas”. En este escenario, es fundamental adoptar un enfoque basado en procesos, que permita identificar los procesos clave, interrelacionarlos, equilibrarlos, y

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ponerlos a trabajar en un conjunto armónico que funcione como un todo, en el cual se gestione la información de forma eficaz y eficiente para la empresa.

Por ello, es importante definir un marco de trabajo de gobernanza de TI, ya que éste:

• Permite a las organizaciones entender la importancia estratégica de TI para lograr mantener sus operaciones e implementar las estrategias necesarias para sus proyectos y actividades futuras.

• Provee las estructuras que unen los procesos de TI, los recursos de TI y la información con las estrategias y los objetivos de la empresa, de manera que con su implementación no solo aumentan las relaciones entre el negocio y la TI sino que transforma el rol de TI, pasando esta de ser un ente aislado que sirve de soporte a los clientes internos de la empresa y se convierte en una unidad integrada que ayuda a lograr las metas estratégicas del negocio.

• Integra e institucionaliza buenas (o mejores) prácticas de planificación y organización, adquisición e implementación, entrega de servicios y soporte, y monitoriza el rendimiento de TI para asegurar que la información de la empresa y la tecnología relacionadas soportan sus objetivos del negocio [3].

En conclusión, un enfoque orientado a procesos, con un esquema de gobernanza de TI y la consideración de los 4 elementos de un sistema de negocio, son la clave para abordar de forma correcta la gestión y optimización de TI en las empresas.

Sin embargo, hay una nueva consideración que deben tener en cuenta las empresas para implementar un buen gobierno y gestión de TI y es precisamente definir qué buenas o mejores prácticas implementar, ya que en el mercado existen actualmente muchos estándares, normas y recomendaciones.

No existe un único modelo que resuelva todos los problemas de TI, es más, los estándares existentes no siempre encajan el uno con el otro. Cada uno de ellos fue creado por personas diferentes, en tiempos distintos, en lugares distintos y con propósitos distintos. Por ello, es de primordial importancia el saber elegir las mejores prácticas, procesos y estrategias entre todos estos modelos y poder generar a partir de ellas un modelo personalizado y adaptado totalmente para una organización en particular.

Esta enorme cantidad de estándares y la necesidad de analizarlos y elegir lo mejor entre ellos para el uso dentro de la compañía, nos plantea distintos retos que deben saber afrontarse:

• Integrar dichos estándares es muchas veces un rompecabezas: Como se mencionó anteriormente, uno de los retos es el saber elegir las partes que más convengan a la empresa, de cada uno de estos estándares.

• Sobrecarga de mejores prácticas y procedimientos. Al elegir y construir un propio marco de trabajo basado en diversos estándares, se debe evitar el riesgo de querer incluir más de la cuenta dentro de dicho marco de trabajo. Lograr y mantener un marco de trabajo simple y eficaz es a lo que se debe apuntar.

• Costos de adopción. Se debe evaluar también el costo de implantar determinado estándar y/o combinación de ellos. Si no se establece un presupuesto claro, se corre el riesgo de fracasar en la puesta en marcha de este proyecto.

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• Adopción incompleta. De la misma manera que la falta de un presupuesto claro, puede hacer fracasar a una iniciativa de implantación de gobernanza de la TI, la falta de compromiso y apoyo de la alta gerencia puede conllevar al mismo resultado negativo.

• Tiempo requerido. Definir un cronograma es crucial. Se debe realizar una implantación de estándares de gobierno de las TI de tal manera que permita una adopción veloz; y a la vez permita una adecuada institucionalización de los procesos relacionados a dichos estándares. La implantación por fases podría ser una buena alternativa.

• Capacitación / educación requerida y resistencia cultural. Muchas veces se obvia la correcta capacitación y entrenamiento del personal que estará a cargo de los procesos implantados. Esto conlleva a una resistencia al cambio y a una falta de institucionalización de las prácticas implantadas. Para eliminar este problema, es necesaria la concienciación y entrenamiento de los empleados y demás involucrados.

• Liderazgo y momento. Finalmente, un reto relevante es encontrar el momento ideal para proponer e implantar un marco de trabajo determinado. Muchas veces estas iniciativas son rechazadas por la alta gerencia debido al mal momento en que fueron propuestas. Se debe saber escoger el momento ideal en el que dicha propuesta tendrá la mayor acogida posible, sopesando las necesidades y prioridades de la organización [4].

Todo lo anterior nos muestra que lograr un buen gobierno y gestión de TI no es una tarea sencilla. Es por esta razón, que se identificó la oportunidad de generar un Modelo Unificado e Integrado de Procesos para la Gobernanza y la Gestión de TI que reúna las mejores prácticas de la industria, de manera que las organizaciones no tengan que estudiar los diversos estándares existentes, sino que exista un modelo único que puedan tomar como base para la personalización de su esquema de gobierno y gestión de TI, de acuerdo a las características propias de la organización.

En este artículo, se presentarán las referencias empleadas para la generación del modelo, así como el desarrollo del mismo, y un análisis de sus beneficios y limitaciones.

2. Antecedentes

Todas las organizaciones deben tener un sistema mediante el cual sean dirigidas y controladas, esto es lo que fundamenta el concepto de Gobernanza corporativa, el cual establece un conjunto de responsabilidades y prácticas ejecutadas por la junta directiva con los objetivos de proveer dirección estratégica, asegurar el logro de los objetivos, establecer que los riesgos se administran adecuadamente y verificar que los recursos de la empresa se utilizan responsablemente [5]. Dentro de los recursos se encuentra la información y TI, por lo cual la gobernanza corporativa de la empresa implica una gobernanza de TI, la cual trata principalmente con los planes para utilizar TI (en el contexto estratégico y operacional), las iniciativas que crean sus usos futuros y, las actividades operacionales que constituyen su utilización actual; además especifica la distribución de derechos y responsabilidades entre los diferentes participantes, tales como el consejo, negocio y directivos de TI.

La gobernanza de TI tiene 5 áreas de enfoque principales que son: la alineación estratégica, la entrega de valor, la administración de riesgos, la administración de recursos y la medición del desempeño; e incluye [6]:

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• Supervisión y dirección de la gestión de TI. • El papel de TI en la organización • Roles y responsabilidades tanto del negocio como de TI en las actividades de TI. • Planificación y medida de TI y sus procesos. • Gestión del portfolio de TI. • Asignación de recursos entre las distintas actividades de TI.

Por otra parte, la gestión de TI implementa la autoridad delegada del cuerpo de gobierno a través de políticas bien diseñadas, procesos, asignación de roles y herramientas de soporte, que proveen un control efectivo e integrado sobre la visibilidad y utilización de TI en la organización.

2.1. Importancia de los marcos de trabajo para lograr un buen gobierno de TI

Las organizaciones no pueden hacer una entrega efectiva de lo que demandan los requerimientos del negocio y de gobierno sin adoptar e implementar un marco de control y de buen gobierno con los siguientes propósitos [7]:

• Enlazar con los requerimientos del negocio. • Hacer que el desempeño sea transparente a la luz de estos requerimientos. • Organizar las actividades de TI dentro de un modelo de procesos generalmente aceptado. • Identificar los principales recursos a controlar. • Definir los objetivos de control de la administración a ser considerados.

Lo anterior significa que para poder implantar un buen gobierno de TI en una organización es absolutamente necesario basarse en un marco de control que muestre el “Qué” se debe hacer y dé unos estándares para realizar el “Cómo”. Esto ofrece alrededor de un 50% y lo demás debe desarrollarlo la misma organización.

2.2. Marcos de Gobernanza y Gestión de TI analizados para la generación del Modelo

Los marcos de trabajo son en términos generales, un conjunto estandarizado de conceptos, prácticas y criterios para enfocar un tipo de problemática particular, que sirve como referencia para enfrentar y resolver nuevos problemas de índole similar [8]. Son muy útiles ya que se originan a partir de las experiencias recogidas de muchas personas y organizaciones que han tenido casos de éxito al implementarlos. En el caso de la TI existen diversos marcos, prácticas, normas como se puede observar en la siguiente ilustración:

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Ilustración 2: Estándares y marcos de trabajo de las 6 áreas de Gestión de TI [8]

Para el desarrollo del modelo integrado de procesos de gobernanza y gestión de TI presentado en este artículo, se tuvieron en cuenta los siguientes estándares:

Marcos de gobernanza de TI

ISO 38500. Esta norma proporciona un marco de principios para que la dirección de las organizaciones evalúen, dirijan y monitoricen el uso de la tecnología de información. Los principios son: responsabilidad, estrategia, adquisición, rendimiento, conformidad, conducta humana [9].

Ilustración 3: Modelo de gobernanza de IT - ISO/IEC 38500 [9]

Modelo Calder Moir. Es una forma de organizar los asuntos de gobernanza. Consta de 6 segmentos cada uno de los cuales representan un paso de un proceso de extremo a extremo, que comienza con la estrategia de negocios y termina con el soporte operativo de TI. Se divide en 3 capas: interna representa la junta directiva que dirige, evalúa y monitorea el soporte tecnológico para la empresa. La capa intermedia representa la dirección ejecutiva, que es responsable de administrar las actividades que llevan a cabo el proceso de extremo a extremo. La capa exterior representa los profesionales de TI que usan herramientas y metodologías probadas, a fin de planear, diseñar y realizar el soporte de TI para la empresa. [10]

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Ilustración 4: Modelo de Calder Moir [10]

COBIT 5. Es un marco “extremo a extremo” que aborda la gobernanza, la gestión de información y tecnología relacionada. Se caracteriza por: estar orientado al negocio, orientado a procesos, basado en controles y guiado por la medición. Proporciona un modelo de referencia de procesos de gobernanza y gestión de TI. COBIT 5 ha sido alineado y armonizado con otros estándares y mejores prácticas y actúa como un integrador de todos estos materiales guía, resumiendo los objetivos clave bajo un mismo marco de trabajo integral que también se alinea con los requerimientos de gobernanza y de negocios. [11]

Marcos de Gestión de TI

PMBOK. Es el modelo más difundido y aceptado para la gestión de proyectos en general. Tiene como objetivo: Mejorar el desarrollo de proyectos en diferentes industrias mediante el uso de buenas prácticas. Consta de 42 procesos, los cuales se organizan en dos dimensiones, una temporal y una funcional. [12]

Ilustración 5: Dimensiones PMBOK

ISO 20000. Busca la gestión de una entrega efectiva de los servicios de TI, la cual es crucial para las empresas. La especificación de la norma define los requerimientos necesarios para realizar una entrega de servicios de TI

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alineados con las necesidades del negocio, con calidad y valor añadido para los clientes, asegurando una optimización de los costes y garantizando la seguridad de la entrega en todo momento [13].

Ilustración 6: Figura 6. Procesos ISO 20000

ITIL. Se centra en brindar servicios de alta calidad para lograr la máximo satisfacción del cliente a un costo manejable [14]. Los Servicios de TI se pueden clasificar en dos: orientados al Soporte a la infraestructura de TI y orientados a las entregas al cliente. Adicionalmente, los procesos contemplados en su última versión se organizan según las fases del ciclo de vida del servicio que son: estrategia, diseño, transición, operación y mejora del servicio.

Ilustración 7: Procesos y funciones ITL v3.

CMMI. Constituye una forma de medir el grado de madurez de las organizaciones respecto a la aplicación de las mejores prácticas de desarrollo y gestión del software. El objetivo de CMMI es establecer una guía que permita a las organizaciones mejorar sus procesos y su habilidad para organizar, desarrollar, adquirir y mantener productos y servicios informáticos. En CMMI se diferencian actualmente tres modelos que comparten un núcleo común. Los modelos son:

• CMMI-DEV, CMMI para el desarrollo. • CMMI-SVC, CMMI para servicios.

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• CMMI-ACQ, CMMI para adquisición

Además CMMI define áreas de proceso que se agrupan en cuatro categorías, tres comunes a todos los modelos y una diferente para cada modelo:

• Gestión de procesos (común) • Gestión de proyectos (común) • Soporte (común) • Ingeniería (sólo en DEV)

En la siguiente figura se presenta la estructura de CMMI que incluye los tres modelos y áreas de proceso mencionados anteriormente, así como los procesos que los conforman. [15]

Ilustración 8: Estructura CMMI [16]

Modelo APQC. Es un marco de Referencia de Clasificación de Procesos que fue inicialmente concebido para que todos los miembros de la organización American Productivity and Quality Center (APQC) pudieran hacer comparaciones entre el rendimiento de sus procesos (Benchmarking) [17]. Contempla 12 procesos clasificados en procesos operativos, y procesos de gestión y servicios de soporte, Dentro de estos últimos, se incluye una categoría de procesos para gestionar la tecnología de información que incluye los siguientes grupos de procesos [18]:

7.1 Administrar el negocio de la tecnología de información 7.2 Desarrollar y administrar relaciones con los clientes IT 7.3 Administrar el riesgo y la flexibilidad del negocio 7.4 Administrar información empresarial 7.5 Desarrollar y mantener las soluciones de tecnología de la información 7.6 Desplegar las soluciones de tecnología de la información 7.7 Entregar y apoyar los servicios de tecnología de información 7.8 Administrar el conocimiento IT

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Ilustración 9: Modelo de Procesos APQC

3. DESARROLLO DEL MODELO INTEGRADO DE PROCESOS DE GOBERNANZA Y GESTIÓN DE TI

3.1. Metodología

A partir de los marcos de trabajo o modelos de buenas prácticas expuestos anteriormente, se definió un modelo unificado e Integrado de procesos para la gobernanza y gestión de TI que recoge los procesos clave, de extremo a extremo en el ciclo de vida de la información. Para definir dicho modelo se empleó la metodología del enfoque orientado a procesos [19] en el que se realizaron los siguientes pasos:

1. Identificar los procesos: en este paso básicamente lo que se hizo fue estudiar los procesos sugeridos por estas normas o marcos, evaluar sus coincidencias o similitudes y analizar diferencias para tener una lista de procesos lo más completa posible.

2. Seleccionar los procesos necesarios (clave): la selección de los procesos no es algo trivial, para ello se tuvieron en cuenta los siguientes criterios:

• Influencia en la satisfacción del cliente • Los efectos en la calidad del producto/servicio • Influencia en factores claves de éxito • Influencia en misión y estrategia • Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios • Riesgos económicos e insatisfacción • Utilización intensiva de recursos

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3. Agrupar procesos: Los procesos identificados y seleccionados se agruparon en los siguientes niveles:

• Nivel Estratégico: contempla los grupos de procesos de gobernanza (evaluación, dirección y monitorización) de TI, planificación y organización de TI y gestión de la demanda.

• Nivel Operativo: contempla los procesos de la cadena de valor para el cliente que se subdividen en 4 áreas: proceso de gestión de programas y proyectos, gestión de aplicaciones, gestión de servicios y gestión de la operación.

• Nivel de Soporte: conformado por los procesos transversales de Soporte y Monitorización.

4. Descripción de los procesos: De cada uno de los procesos definidos en el mapa de procesos se proporcionó una descripción, un conjunto de actividades, indicadores (que se deben tener en cuenta para medir la capacidad y eficacia del proceso), y responsabilidades (personal responsable de realizar las actividades estipuladas en el proceso).

3.2. Modelo

El Modelo de Procesos de Gobernanza y Gestión de la Tecnología de Información está estructurado en tres niveles y en 9 áreas como se observa en la siguiente figura:

Ilustración 10: Modelo Integrado de Procesos de Gobernanza y Gestión de TI [20]

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Nivel de Procesos Estratégicos: Este nivel engloba los procesos estratégicos clave para el establecimiento y desarrollo de la estrategia para el buen gobierno de TI. Proporcionan un conjunto de prácticas de gestión que facilitan la prestación de servicios de calidad a la organización de forma sostenible, alineadas con el negocio de la empresa y con aportación de valor a la misma. En este nivel se encuentran tres áreas:

Evaluación, Dirección y Monitorización de TI: Esta área coincide con las tres tareas clave definidas en la norma ISO-IEC 38500 de dirigir, evaluar y controlar, las cuales permiten dar dirección y controlar el desempeño de los roles de gestión en la conducción de la organización para la planificación, implementación y utilización operacional de TI. Los procesos que contempla son:

• Definir y gestionar un marco de gobernanza de TI. • Gestionar la optimización de valor, recursos y riesgos • Gestionar interesados (stakeholders)

Planificación y Organización: Esta área proporciona dirección para el desarrollo, operación y entrega de soluciones y de servicios. Cubre el uso de la información y la tecnología dentro de una compañía, para asistir en la consecución de las metas y objetivos de la misma. También resalta la forma que la organización y la infraestructura de TI debe tomar para alcanzar resultados óptimos y para maximizar los beneficios derivados del uso de TI. Los procesos que contempla son:

• Definir y gestionar un marco de gestión para TI • Gestionar la estrategia de TI • Gestionar la arquitectura empresarial • Gestionar finanzas • Gestionar recursos humanos • Gestiona investigación e innovación • Gestionar calidad • Gestionar seguridad • Gestionar riesgos

Gestión de la Demanda: contempla los procesos orientados a equilibrar las necesidades de los clientes con la estrategia y los recursos. En esta área tenemos los siguientes procesos:

• Gestionar una cartera de TI (servicios, aplicaciones, programas, proyectos) • Gestionar demanda actual y futura (marketing) • Gestionar relaciones (internas y externas) • Gestionar proveedores (adquisición, externalización) • Gestionar acuerdos de servicio y contratos

Nivel de Procesos Operativos: En este nivel se encuentran aquellos procesos ligados directamente con la realización del producto (software) y/o prestación del servicio. Está estructurado en 4 áreas:

Gestión de Programas y Proyectos: Procesos mediante los cuales la organización se dota, mantiene y gestiona los sistemas que cubren las necesidades de negocio y los requisitos operativos de la empresa. Contempla los procesos de:

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• Gestión de programas • Gestión de proyectos

Gestión de Aplicaciones: contempla los procesos para el desarrollo y mantenimiento de aplicaciones o soluciones de software. Incluye los siguientes procesos:

• Gestionar requisitos • Planificación de sistemas de información • Desarrollo de sistemas de información (estudio de viabilidad del SI, análisis del SI, diseño del SI,

construcción de componentes, adquisición de componentes, implantación y aceptación del SI) • Mantenimiento de sistemas de información

Gestión de Servicios: Procesos involucrados en la prestación del servicio de TI a los clientes. Incluye los procesos de:

• Gestionar capacidad y disponibilidad • Gestionar continuidad • Gestionar peticiones de servicio e incidencias • Gestionar problemas

Gestión de Operación: Procesos mediante los que la organización realiza la operación de los sistemas con la calidad y seguridad requeridas, dentro de los niveles pactados y asegurando la capacidad operativa. Contempla los procesos de:

• Gestionar infraestructura (activos, instalaciones) • Gestionar operaciones • Gestionar servicios de seguridad

Nivel de procesos de soporte y monitorización. En este nivel se encuentran aquellos procesos horizontales que ayudan y se interrelacionan fuertemente con los procesos de los grupos anteriores y que son clave para que la función de TI preste sus servicios de forma eficaz y eficientemente a la organización. Se divide en dos áreas: Soporte y Monitorización.

Procesos de soporte: contempla los siguientes procesos:

• Gestión de cambios • Gestión de configuración • Gestión de conocimiento

Procesos de Monitorización: incluye los procesos de:

• Monitorear y evaluar desempeño y conformidad • Monitorear sistema de control interno • Monitorear cumplimiento con requisitos externos

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3.3. Implantación del modelo

Para implantar el Modelo Integrado de Procesos de Gobernanza y Gestión de TI aquí presentado, una organización debe tener en cuenta:

• Las restricciones impuestas por el negocio en cuanto a principios y políticas de la organización, la estructura organizativa, los recursos y la cultura de la empresa.

• Analizar en qué estado se encuentra la organización y a dónde quiere llegar, es decir tener clara su misión, su visión, sus objetivos, conocer y entender qué problemas enfrenta su organización en la gestión de la tecnología de información (sería bueno que los listara) e identificar que oportunidades le ofrece este modelo para mejorar sus procesos, y hacer un rediseño de los mismos (o en caso de que no estén definidos una guía para establecerlos).

• Es un problema de organización corporativa que va a afectar a todo el negocio, por lo cual, el máximo órgano de gobierno debe estar totalmente involucrado en la supervisión de la nueva estrategia y comunicar lo que se pretende con el modelo para lograr la colaboración y participación de todo el personal de la compañía afectado.

A continuación se indica de forma breve unos puntos críticos para la implantación:

• Analizar y Diagnosticar la situación actual (grado de adecuación) • Determinar objetivos y actividades prioritarias para la compañía • Elegir las actividades y procesos a implantar en la metodología • Elegir el grado de granularidad y las plantillas necesarias • Definir roles y responsabilidades • Institucionalizar el proceso: Capacitación y compromiso • Monitorear y controlar • Evaluar resultados • Realizar ajustes • Plan de mejora continua (ciclo PDCA)

4. ANÁLISIS DE BENEFICIOS Y LIMITACIONES DEL MODELO

4.1. Beneficios

El Modelo de Procesos Integrado de Gobernanza y Gestión de Tecnología de Información, al que se ha denominado de forma abreviada MPI-GTI, es el resultado del estudio del problema al que se enfrentan las organizaciones para integrar la gestión de la TI con el negocio.

La carencia de la estructura adecuada de procesos, generalmente aislada e inapropiada para su integración con los procesos de negocio, impide que la TI genere valor para la empresa, relegando así su papel a un área de soporte en las compañías, en lugar de un área estratégica en la organización.

Este modelo puede ser de gran ayuda para las organizaciones, a las cuales les es difícil definir qué estándares usar, en dónde usarlos y cómo integrarlos e implantarlos de manera que ayuden efectivamente al cumplimiento de los objetivos de negocio de la organización.

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Por otra parte, al ser un modelo orientado a procesos, que reúne los procesos clave de gobernanza y gestión de TI tomando como base los estándares internacionalmente aceptados en la industria, ofrece diversidad de beneficios entre los que se puede mencionar:

• Permite entender en qué posición esta la empresa. • Revela los procesos relacionados con los factores críticos para el éxito y los que son redundantes e

improductivos. • Flexibilidad para permitir personalizar el modelo con base en las características propias de la

organización. • Permite redefinir la estructura organizativa de las empresas a partir del enfoque de procesos,

anulando las divisiones de las funciones por departamentos o unidades organizativas que suelen presentarse de forma vertical.

• Logra una mayor interrelación entre los procesos de manera que TI se integra en la organización y deja de operar como un ente aislado.

• Facilita la medición de la actuación de la organización, al proporcionar una serie de indicadores en cada proceso lo que permitirá evaluar los resultados obtenidos.

• Apunta a la organización en torno a resultados y no a tareas. • Está enfocado en el cliente y a la mejora continua. • Permite el alineamiento entre TI y el negocio.

Podemos destacar también que este modelo representa un cambio en los elementos del sistemas de gestión: estructura organizativa, personas, procesos, tecnología, pues sugiere un cambio en la estructura organizativa (definida en base a la gestión por procesos); en las personas al tener responsabilidades claramente definidas para las cuales se deben cumplir competencias y habilidades específicas; en la tecnología que cada vez está más orientadas a servicios que soporten los procesos de negocio (en este escenario la creciente demanda de soluciones BPM_SOA); y evidentemente en los procesos, que son la base para que la organización sea exitosa en el logro de sus objetivos y elemento clave para la mejora continua.

4.2. Limitaciones

En cuanto a limitaciones del modelo, tal vez puede requerir la utilización de otros marcos, especialmente relacionados con la gestión, que pueden enriquecer aún más el modelo.

Por otra parte, no se establece el tiempo ni los recursos requeridos para su implantación en una empresa, esto debido a que puede variar según las características de cada organización.

Adicionalmente, el modelo actual no detalla los procesos, es decir no indica sus entradas, salidas, y flujo de actividades, lo cual sería una muy buena base para las empresas y facilitaría bastante la implantación y personalización del modelo.

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5. Conclusiones

• Existe un problema en la gestión de TI en las organizaciones especialmente en la adopción de una estructura basada en procesos así como un déficit importante en cuanto al uso de la TI para mejorar esa gestión.

• Generalmente se hace poco caso a la estructura de la función informática tanto en cuanto a recursos humanos como a la adopción de una organización basada en procesos, vital para poder proporcionar calidad en sus servicios, problema que en general, es el más habitual en las organizaciones. Las organizaciones generalmente invierten muy poco en TI para la gestión de sus recursos siendo, en general su gestión muy pobre.

• Los estándares o modelos de buenas prácticas ayudan a solucionar dichos problemas convirtiéndose así en la base para lograr un buen Gobierno de TI y asegurar la obtención de beneficios de las inversiones en TI, la correcta gestión de riesgos, recursos y alineamiento estratégico. Sin embargo, estándares hay muchos, pero no todos se tienen que usar; y hay que saber cuáles usar y de qué manera integrar los que se usan. Esto es importante ya que la adopción e integración de dichos estándares supone costos, tiempo, capacitación/educación, así como el involucramiento de todo el personal (administrativo y operativo) de la empresa.

• La necesidad de integración de procesos de gestión de TI es obvia, siendo un paso más hacia la búsqueda de calidad y excelencia en el servicio, respaldadas por la satisfacción de los usuarios. Por una parte, el proceso de implantación desde un enfoque unificador es más eficaz que la explotación sin coordinación de varios modelos (estándares, normas, buenas prácticas) independientes de gestión específicos. Así mismo, tanto la gestión de bajo nivel (actividades cotidianas individuales), como la de alto nivel (actividades de gobernanza) se benefician de esta visión integrada.

• El modelo expuesto en este artículo, es un modelo unificado enfocado a la gestión por procesos que contempla en las tres dimensiones (Estratégica, Operativa y de Soporte), todos los procesos clave de gobernanza y gestión de TI, que sirven de base y ayuda para (re)definir el modelo de procesos propio de las organizaciones.

• Adoptar un enfoque orientado a procesos facilita las labores de gobernanza y gestión de la tecnología de información, en la medida que les permite a las empresas crear estructuras con mayor capacidad de adaptación al entorno cambiante, mayor flexibilidad, más capacidad para aprender, más capacidad de crear valor y con una mayor orientación hacia el logro de los objetivos, concentrándose en el valor agregado para el cliente y las partes interesadas.

• Es recomendable en la implantación controlada de los modelos como el generado como resultado de este proyecto, adoptar un plan de implantación progresiva con foco en la mejora continua que permite una visibilidad relativamente rápida de los beneficios del buen Gobierno de TI y un mejor manejo del cambio cultural en la organización.

Referencias

[1] Leavitt, H. J. (1964). Applied organizational change in industry: structural, technical and human approaches. Eds. J.G. March. Handbook of organisations. Chicago: Rand McNally, 1964, pp. 1144-1170.

[2] Toomey, M. (2009). “Waltzing with the Elephant: A comprehensive guide to directing and controlling information technology”, Infonomics Pty Ltd.

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[3] Helkin Coello Blog (2009). Información de interés del mundo de TI. “Alcances para lograr un buen gobierno de TI”. http://helkyncoello.wordpress.com/2009/02/08/alcances-para-lograr-un-buen-gobierno-de-ti/

[4] Helkin Coello Blog (2008). Información de interés del mundo de TI. “ITIL, COBIT, CMMI, PMBOK: Como integrar y adoptar los estándares para un buen Gobierno de TI”. http://helkyncoello.wordpress.com/2008/12/08/itil-cobit-cmmi-pmbok-como-integrar-y-adoptar-los-estandares-para-un-buen-gobierno-de-ti/

[5] OCDE (2004). Principios de Gobierno Corporativo. Madrid: Ministerio de Economía y Hacienda de España. [6] Carrillo Verdún, J. (2010). “Tema 1. Concepto de Gobernanza Corporativa”. Gobernanza y Gestión de TI. Máster

Universitario en Ingeniería Informática (UPM). [7] ITGI. (2008). Alineando COBIT® 4.1, ITIL® V3 e ISO/IEC 27002 en beneficio de la empresa. Rolling Meadows. [8] Carrillo Verdún, J. (2011) “Tema 4. Dominios de procesos de TI. Principales marcos de trabajo”. Gestión de Procesos

de TI. Máster Universitario en Ingeniería Informática (UPM). [9] ISO/IEC. (2008). ISO/IEC 38500 Corporate governance of information technology. [10] The Calder-Moir IT Governance Framework. http://www.itgovernance.co.uk/calder_moir.aspx [11] ISACA (2012). A Business Framework for the Governance and Management of Enterprise IT [12] Project Management Institute (2010). A guide to the project management body of knowledge. Pmbok guide (4a ed.).

Newton Square, PA: Project Management Institute. [13] ISO/IEC. (2005a). ISO/IEC 20000- 1:2005 Information technology -- Service management -- Part 1: Specification. [14] ITIL V3 - Service Strategy [15] Chrissis, M. B., Konrad, M., & Shrum, S. (2011). CMMI for development®: Guidelines for process integration and

product improvement (3a ed.). Upper Saddle River, NJ: Addison-Wesley Professional. [16] Software Engineering Institute. [17] APQC (2009). “Information Technology Definitions and Key Measures”. [18] APQC (2005). “Marco de Referencia de Clasificación de Procesos”. [19] Sanz, J., Carmona, M., Carrasco, R., Rivas, M., & Tejedor, F. “Guía para una gestión basada en Procesos”. Instituto

Andaluz de Tecnología. [20] Rubio, A (2012). Trabajo Fin de Máster “Modelo de Procesos de Gobernanza y Gestión de TI –MPI-GTI”, Facultad de

Informática – Universidad Politécnica de Madrid.

► InstrumentacIón y componentes, s.a. ► más información: teléfono. 902 522 252 / e-mail. info@inycom.es w w w . i n y c o m . e s

Soporte a la Infraestructura TICwww.inycom.esinfo@inycom.es902 522 252

la importancia de un servicio de consultoría itilGran parte de los procesos de negocio depende de los servicios que proporciona el departamento de tI, lo que implica necesariamente una gestión eficiente y eficaz de las acciones diarias del área informática.

El propósito de toda entidad u organización en relación a sus servicios de TI es mejorar su disponibilidad, reducir costes asociados a la infraes-tructura tecnológica, incrementar la productividad y, en definitiva, alinear dichos servicios a las prioridades del negocio.

La repercusión que los servicios de TI tienen sobre la buena marcha del negocio convierte en prioritaria su alineación con los objetivos estratégicos del mismo. Por este motivo, el uso de buenas prácticas en la gestión de TI garantiza esa alineación y, por lo tanto, la mejora en el desarrollo del negocio.

nuestro servicio de consultoría itilAplicando las mejores prácticas ITIL, en Inycom ofrecemos un servicio de consultoría amplio y adaptado a cada entidad con el objetivo de proporcionar una mejora en la organización del departamento de TI. Es decir, establecer pautas y guías para mejorar el soporte y los servicios que los departamentos de TI ofrecen a su organización.

Disponemos de 45 personas certificadas en ITILv3 y otras metodologías de gestión que garantizan el buen hacer de nuestros proyectos.

Además trabajamos conjuntamente con el cliente para implementar o bien evaluar la madurez de sus procesos ya definidos.

servicios de consultoría itil

Actividades de la Consultoría1. Conocer prioridades y necesidades del negocio.

2. Evaluación y diagnóstico de la madurez de los procesos implantados en la organización.

3. Herramienta utilizada para la gestión del servicio.

4. Facilitar el trabajo diario en la gestión de los servicios.

5. Documentación definida para facilitar la labor de los técnicos.

6. Análisis de tendencias para evaluar la disponibilidad de los servicios.

7. Reuniones conjuntas para analizar situaciones concretas.

8. Entregables que muestren la situación de partida, los objetivos a alcanzar y las mejoras planteadas.

9. Posibilidad de colaboración con el cliente para llevar a cabo las recomendaciones planteadas.

10. Medición de indicadores que permitan evaluar el rendimiento de lo implantado.

Beneficios1. Anticipación ante problemas a la

hora de gestionar las solicitudes de los usuarios, mejorando los tiempos.

2. Adecuada gestión de la calidad.

3. Aumentar la eficiencia.

4. Alinear los procesos de negocio y la infraestructura TI.

5. Reducción de costes innecesarios de la provisión de los servicios.

6. Potenciar la capacidad operativa. Mejor uso del conocimiento y la experiencia.

7. Mayor información sobre la compañía con creación de informes.

Los servicios de TI tienen repercusión directa en la marcha del negocio

► InstrumentacIón y componentes, s.a. ► más información: teléfono. 902 522 252 / e-mail. info@inycom.es w w w . i n y c o m . e s

cmmI Institute

Rev. 001 noviembre 2013

Soporte a la Infraestructura TICwww.inycom.esinfo@inycom.es902 522 252

servicios de consultoría itil

metodologíaLos servicios de consultorías ITIL que ofrece Inycom se estructuran en las siguientes fases:

AnálISIS de lA SITuACIón de pArTIdAEn esta fase se llevará a cabo un análisis exhaustivo de los diversos componentes tecnológicos que integran la organización. Es decir, se evaluará y revisará el equipo informático compuesto por servidores, soluciones de almacenamiento y comunicaciones así como de seguridad y back up, sistemas de virtualización, infraestructuras de alimentación eléctrica u organización de CPD.

Tras el chequeo del equipamiento de TI, y conjuntamente con el cliente, se evaluarán los siguientes aspectos:

► Diagnóstico de los servicios ofrecidos por la organización.

► Organización y grado de adecuación a los procesos ItIL.

► Herramientas de seguimiento y control de los servicios actuales.

► Requerimientos necesarios para alcanzar procesos desempeñados bajo buenas practicas.

defInICIón de un modeloDespués de analizar la situación de partida y localizar aspectos de mejora, se procede a detallar las acciones recomendadas para corregir las deficiencias observadas. Es decir, se pasar a definir un modelo de actuación que comprenda:

► análisis de GAP s

► Procesos ITIL recomendados a implantar en la organización.

► Herramientas necesarias para dar soporte a los procesos.

► Recursos necesarios de la organización para asegurar el éxito de los mismos.

defInICIón de un plAn de ImplAnTACIónDe acuerdo al análisis realizado y con el objetivo de mitigar los GAP s detectados, se procederá a

► Planificar la implantación de las mejoras aportadas.

► Priorizar en función del beneficio reportado.

► Definir indicadores y mecanismos de seguimiento para garantizar el éxito.

preSenTACIón de reSulTAdoSEn reuniones con el cliente se expondrán las conclusiones obtenidas y se establecerá un marco de resolución si fuera necesario.

1.

2.

3.

4.Implantamos modelos que alinean

el negocio y las tecnologías de la información para garantizar una

gestión eficiente

4 - 5 Septiembre 2012 / Bogotá, Colombia

Strategic Implications and Applications of IT

TI en la Planificación

Estratégica y

Toma de Decisiones

Viva la experiencia Michigan en Colombia

Integre las TI como socio estratégico

en su proceso de planificación.

Mejore la toma de decisiones

gerencial a través de las TI.

Utilice la riqueza de datos para

mejorar su gestión actual.

Aja

y V

inze

Ph.D

., U

niv

ersi

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izo

na

Experiencia Académica

Ajay Vinze es instructor de programas internacionales de educación ejecutiva para WDI at the University of Michigan y Davis Distinguished Professor de Negocios y Director del Programa de MBA Ejecutivo en el W. P. Carey School of Business en Arizona State University. También es Director Fundador del Centro para el Progreso de los Negocios a través de las Tecnologías de la Información (CABIT) el cual construye alianzas académicas públicas y privadas mediante investigaciones y proyectos de colaboración.

Su investigación se enfoca en la habilitación tecnológica para la respuesta y preparación frente a emergencias, la cadena de abastecimiento de la información, computación colaborativa y temas de seguridad/privacidad para la salud en línea. Sus publicaciones han aparecido en la mayoría de las revistas de Sistemas de Información tales como Information Systems Research, MIS Quarterly, Decision Sciences, Decision Support Systems y IEEE Transactions, entre otras.

Experiencia Laboral y Consultorías

El Dr. Vinze se relaciona regularmente con organizaciones norteamericanas tales como la Agencia Gubernamental de TI de Arizona, el Departamento de Servicio de Salud de Arizona, Avnet, CHW, Cisco, IBM, Intel y Sun Microsystems. Se ha presentado internacionalmente en Argentina, Australia, Austria, Bosnia and Herzegovina, Chile, Croacia, República Checa, India, México, Nueva Zelanda, Perú, Filipinas, Rusia, Arabia Saudita, Eslovaquia, entre muchos otros.

2 www.seminarium.com

TI en la Planificación Estratégica yToma de Decisiones Strategic Implications and Applications of IT

Las organizaciones exitosas son aquellas que realmente comprenden los beneficios de las TI y utilizan este conocimiento

para generar valor para sus accionistas. Ellas reconocen la dependencia que diversos procesos de negocios tienen con

las TI, la necesidad de cumplir con las crecientes demandas de cumplimiento normativo y los beneficios de una gestión

de riesgos efectiva.

Este programa se enfoca en facetas de innovación y tecnología que permitirán a la alta gerencia tomar control de los

procesos decisionales mientras trazan un rumbo hacia la “Empresa 2.0”. La idea central es entregar una metodología

para integrar las TI como un socio estratégico en la ecuación de planificación.

Se entregarán herramientas prácticas que permitirán a los gerentes desarrollar un plan para sus organizaciones que

incluya a las TI como socio estratégico, logrando una comprensión de cómo se traducen los datos organizacionales y

las riquezas de información en decisiones procesables y un mejor entendimiento del rol moderador de la tecnología

en contextos decisionales.

Beneficios clave

•Comprender la trayectoria de la tecnología y su influencia disruptiva.

•Desarrollar modelos de predicción para las decisiones de negocios.

•Comprender el proceso de extracción de patrones y decisiones de los datos.

•Conducir el ROI de las inversiones basadas en datos.

•Analizar el impacto y las implicancias del uso de las tecnologías para la toma de decisiones gerencial.

•Examinar los parámetros generales para la gobernabilidad, conformidad y controles relacionados a las TI.

•Estudiar qué debe hacer y qué no debe hacer la alta gerencia frente a un panorama de cambios tecnológicos constantes.

Este programa está dirigido a

•Gerentes generales, directores y gerentes de administración y finanzas de empresas donde las TI juegan un rol fundamental en la estrategia.

•Directores y Gerentes de TI, gerentes de sistemas, de informática, desarrollo, proyectos de sistemas, proyectos y de tecnología.

•Analistas de sistemas y arquitectos tecnológicos.

www.seminarium.com 3

Día 1 / Martes 4 de septiembre

Certificado de Participación

Los participantes recibirán un certificado emitido por WDI at the University of Michigan.

Gonzalo Andrade Riquelme

T H E U N I V E R S I T Y O F M I C H I G A N

This is to certify that

has successfully completed

2012Robert Kennedy

Executive DirectorThe William Davidson Institute

at The University of Michigan

TI en la Planificación Estratégica

y Toma de Decisiones

Programa Académico

8:00 a 8:30 Registro

MÓDULO 1

8:30 a 12:30

----------

Coffee Break

10:30 a 11:00

OBJETIVOS Y ENFOQUES PARA OBTENER UNA VENTAJA ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS DE TI:

LA TRAYECTORIA DE LA TECNOLOGíA Y SU INFLUENCIA

Esta sesión entrega herramientas para articular la influencia de la innovación. Los asistentes reconocerán por

qué las decisiones y medidas que parecen económicamente correctas no siempre se traducen para las TI y las

innovaciones. Si bien esta sesión presentará una teoría clara y eficaz, se hará hincapié en la aplicación práctica

relacionadas con la gestión de las TI. Los participantes podrán:

• Obtener una mejor idea de la evolución tecnológica y su impacto para la organización.

• Conocer el marco de la innovación disruptiva.

• Analizar el contexto cambiante de la innovación generada por tecnologías con enfoque en servicios,

movilidad y cloud computing.

12:30 a 14:00 Almuerzo

MÓDULO 2

14:00 a 17:30

----------

Coffee Break

15:30 a 16:00

CÓMO UTILIZAR LA RIQUEZA DE DATOS PARA MEJORAR LA GESTIÓN ACTUAL:

TOMA DE DECISIONES BASADA EN DATOS Y SU INTERPRETACIÓN

Se presenta una visión de cómo trasladar la “riqueza de datos” en decisiones de información y acciones

concretas. El trabajo se centrará en la interpretación y extracción de datos y en un conocimiento amplio de

herramientas y técnicas que están a su disposición para conseguir alternativas estratégicas. El trabajo se

centrará en:

• Desarrollar modelos predictivos de las decisiones empresariales.

• Comprender el proceso de extracción de patrones y de decisiones a partir de datos.

• Impulsar el retorno de las inversiones basadas en los datos.

4 www.seminarium.com

Día 2 / Miércoles 5 de septiembre

“El programa toca temas relevantes para toda empresa, temas que pocas veces son tomados en cuenta seriamente”.Federico Burgos Buquet, Gerente de gobierno, salud, industria y consumo, INDRA

“Interioriza sobre aspectos fundamentales referentes a los procesos de TI y cómo poder mejorarlos mediante modelos probados. Información que no todos los TI conocen”.Marcos Garrido, Encargado proyectos informática RRHH, Ripley

8:00 a 8:30 Registro

MÓDULO 1

8:30 a 12:30

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Coffee Break

10:30 a 11:00

GOBERNABILIDAD, CUMPLIMIENTO, CONTROL Y EL PAPEL DE LAS TI:

DECISIONES PERTINENTES A LA ALTA GERENCIA

Esta sesión se centrará en temas de gobernabilidad, cumplimiento, control y seguridad - usando la innovación

disruptiva, la decisión basada en datos y la colaboración en la toma de decisiones como telón de fondo,

los participantes se centrarán en por qué necesitan tener un compromiso proactivo con las TI en sus

organizaciones. El trabajo se concentrará en:

• Parámetros generales para la organización, cumplimiento y control relacionados con las TI.

• Qué hacer y qué no hacer en un panorama cambiante de la tecnología- orientado a los altos directivos.

12:30 a 14:00 Almuerzo

MÓDULO 2

14:00 a 17:30

----------

Coffee Break

15:30 a 16:00

IMPACTO Y CONSECUENCIAS DEL USO DE LA TECNOLOGíA PARA LA TOMA DE DECISIONES

GERENCIAL: TOMA DE DECISIONES COLABORATIVA

Los participantes obtendrán una comprensión práctica de cómo la tecnología puede moderar / mediar en los

procesos de decisiones colaborativas. Se abordarán los problemas de gestión relacionados con el “pensamiento

de grupo”, es decir, situaciones en las que los equipos llegan a un consenso prematuro sin tener en cuenta

todas las alternativas. Usando un ejercicio de grupo, con y sin aumento de la tecnología, la atención se centrará

en ilustrar cómo el proceso de decisiones y los resultados finales pueden ser alterados sin cambiar de los hechos

subyacentes. En esta sesión se incluyen:

• Auto-evaluación del “grupo base”: características de la personalidad.

• Ejercicio de toma de decisiones a cabo, con y sin el apoyo tecnológico para explicar la polarización en las

decisiones del grupo.

• Análisis basado en el ejercicio de la forma de colaboración de computación que pueden ser utilizados

eficazmente para toma de decisiones estratégicas.

www.seminarium.com 5

Seminarios Ejecutivos

Congresos y Advanced Management Programs (AMP)

In Campus

CEOs Management Program - CEOat Kellogg School of Management · 1-6 Julio 2012

CFOs’ Executive Program - CFOat University of Chicago · 26-31 Agosto 2012

Management Program for Lawyers - MPL at Yale School of Management · 17-22 Junio 2012

Gestión Estratégica del Cambioby University of Notre Dame · 23-24 Febrero 2012

TI en la Planifi cación Estratégica y Toma de Decisionesby WDI at the University of Michigan · 4 -5 Septiembre 2012

Análisis Financiero Estratégicoby University of Notre Dame · 13-14 Septiembre 2012

Gestión Estratégica del Marketing de Serviciosby WDI at the University of Michigan · 23-24 Octubre 2012

Corporate Governance - CGat Yale School of Management · 13-17 Mayo 2012

Managing Innovation Strategies at Babson - MISat Babson College · 16-21 Septiembre 2012

Strategic HR Management Program - HR by WDI at the University of Michigan · 15-19 Octubre 2012

Kellogg on Marketing - KoM at Kellogg School of Management · 28 Oct - 2 Nov 2012

Gestión de Ventas: Un Liderazgo Estratégicoby WDI at the University of Michigan · 5-6 Septiembre 2012

Lean Enterpriseby MIT Professional Education · 31 Oct - 2 Nov 2012

Deepak Chopra: The Soul of Leadershipby Seminarium · 24 Mayo 2012

Gestión Estratégica de Operacionesby WDI at the University of Michigan · 26-27 Marzo 2012

Gestión Estratégica de Proyectos y Riesgosby WDI at the University of Michigan · 23 -24 Agosto 2012

Estrategias y Tácticas de Negociaciónby WDI at the University of Michigan · 22-23 Marzo 2012

Executive Development Program for Managersby The University of Notre Dame · 4-6 Junio 2012

HR Conferenceby Seminarium · 11 Octubre 2012

2012 Marketing Conferenceby Seminarium · 15 Noviembre 2012

Ross School of Business es la escuela de negocios Nº1 en Estados

Unidos en el desarrollo de programas y prácticas de liderazgo.

– Leadership Excellence, 2010

Ross School of Business ocupa el lugar #4 en Estados Unidos en

programas de MBA Ejecutivos.

– BusinessWeek, 2008

Nº1

Nº4

Ross School of Businessat the University of Michigan The William Davidson Institute (WDI)

Con más de 75 años de experiencia en educación ejecutiva, es una de las escuelas de negocio pioneras a nivel mundial. A través de un ambiente académico de alto nivel y un contacto directo con empresas líderes, es considerada experta en integrar la vanguardia del conocimiento con las exigencias competitivas del mercado y la aplicación práctica.

Proporciona una amplia diversidad intelectual, una comunidad de profesores destacados insertos en un ambiente dinámico y una red de contactos que hacen de la educación en Ross una experiencia única.

Como parte de The University of Michigan, WDI ofrece programas internacionales de educación ejecutiva para satisfacer necesidades específicas de economías emergentes.

Su principal objetivo es entregar habilidades y metodologías para operar de forma efectiva en una economía de mercado globalizada.

Desde 1992, ha entrenado a más de 2.000 ejecutivos provenientes de más de 500 empresas en el mundo.

6 www.seminarium.com

Seminarios Ejecutivos

Congresos y Advanced Management Programs (AMP)

In Campus

CEOs Management Program - CEOat Kellogg School of Management · 1-6 Julio 2012

CFOs’ Executive Program - CFOat University of Chicago · 26-31 Agosto 2012

Management Program for Lawyers - MPL at Yale School of Management · 17-22 Junio 2012

Gestión Estratégica del Cambioby University of Notre Dame · 23-24 Febrero 2012

TI en la Planifi cación Estratégica y Toma de Decisionesby WDI at the University of Michigan · 4 -5 Septiembre 2012

Análisis Financiero Estratégicoby University of Notre Dame · 13-14 Septiembre 2012

Gestión Estratégica del Marketing de Serviciosby WDI at the University of Michigan · 23-24 Octubre 2012

Corporate Governance - CGat Yale School of Management · 13-17 Mayo 2012

Managing Innovation Strategies at Babson - MISat Babson College · 16-21 Septiembre 2012

Strategic HR Management Program - HR by WDI at the University of Michigan · 15-19 Octubre 2012

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Programa Abierto 2012

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Lugar Hotel Casa Dann Carlton Bogotá

Dirección Calle 94 Nº 9-71

Fecha 4 y 5 de Septiembre de 2012

Traducción Español / Inglés

Material de Estudio Se entregará el material del expositor en inglés y español

Parqueaderos Cupos limitados

Valores en US$ Hasta el 3 de Agosto Después del 3 de Agosto

Individual 1.885 1.980

Pase Corporativo* 1.627 1.710

Mesa Corporativa** 1.510 1.590

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Inscripciones e Información General

Valores NO incluyen IVA* Valor por persona para grupos de tres o más ejecutivos.** Valor por persona para grupos de cinco o más ejecutivos.

Anulaciones: Vía email, fax o carta hasta 10 días hábiles antes del inicio del seminario. En caso contrario se facturará el cupo respectivo.Medios de Pago: Efectivo, tarjetas de crédito (Visa, Master Card, American Express).Fuerza Mayor: Si por fuerza mayor este curso debiera suspenderse, seminarium desarrollará un curso similar alternativo informándolo oportunamente.