TEORIA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL

El Aprendizaje Organizacional ha sido estudiado por un amplio número de teóricos e

investigadores de escuelas y disciplinas divergentes. Todos ellos tienen diferentes puntos de

vista pero llegan a conclusiones similares, entre ellas la más importante: El Aprendizaje

Organizacional genera innovación y procesos de cambio, para bien, en los estilos de vida y

actitudes del personal que integra las organizaciones.

No obstante para comprender bien el tema se debe saber lo más exactamente posible qué

entendemos por aprendizaje.

Aprendizaje.-

Según Domjan (2003) El aprendizaje es un cambio duradero en los mecanismos de

conducta como resultado de alguna experiencia, capaz de influir de forma relativamente

permanente en la conducta del organismo.

Mecanismo De Condicionamiento Operatorio De Skinner

El refuerzo positivo o recompensa

Las respuestas que son recompensadas tienen alta probabilidad de repetirse (Buen grado

de refuerzo y cuidadoso estudio).

El Refuerzo Negativo

Respuestas que reflejan actitudes de escape al dolor o de situaciones no deseables tienen

alta probabilidad de repetirse (han sido excluidas del escrito un final debido a un buen trabajo

terminal).

Extinción O Ausencia De Refuerzo

Respuestas que no son reforzadas son poco probable que se repitan (Ignorando las

conductas errores del estudiante la conducta esperada debe extinguirse).

Castigo

Respuestas que son castigadas de consecuencias no deseables cambian (Un castigo

retardado a un estudiante, mediante el retiro de privilegios podría no tener efecto)

TEORÍA DEL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL EN LA ACTUALIDAD

A raíz de los revolucionarios avances en la tecnología de información, la competencia por

los recursos, y los desafíos que presenta una sociedad cada vez más informada y demandante

las organizaciones en el siglo XXI se están enfrentando a un nuevo panorama. Necesitan ser

organizaciones inteligentes.

Según Palacios (2000) Organizaciones inteligentes, son aquellas capaces de crear,

desarrollar, difundir y explotar el conocimiento para incrementar su capacidad innovadora y

competitiva. Son las empresas que sobrevivan a la competencia cada vez más estrecha por los

insumos y los mercados, las organizaciones que sean capaces de transformar la información

en conocimiento mediante procesos de aprendizaje dirigidos.

Por otro lado Chun Wei Choo (1998) define la organización inteligente como aquella que

«es capaz de integrar eficazmente la percepción, la creación de conocimiento y la toma de

decisiones.»

Peter Senge (1993) “Las organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro, serán las

que descubran cómo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en

todos los niveles de la organización.”

Ya que se hizo referencia a Peter Senge, se debe comentar brevemente sobre dos modelos

de aprendizaje (el modelo americano que nos propone Peter M. Senge, y el modelo japonés de

Ikujiro Nonaka), que pretenden impulsar las acciones necesarias para crear conocimiento

organizacional.

El Modelo Occidental (Racionalismo) La corriente humanista de la administración, al

combinarse con la teoría general de sistemas y la teoría de la información, propició el

desarrollo de una Teoría del Aprendizaje Organizacional, la cual fue formulada primeramente

por Peter Senge en La Quinta Disciplina. De acuerdo con este autor, lo primero que debe

reconocer e identificar la organización inteligente son los siete obstáculos al aprendizaje y

diseñar una estrategia organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje

organizacional:

Pensamiento Sistémico

Dominio personal

Modelos mentales

construcción de una visión compartida y,

Aprendizaje en equipo.

Cada una de estas disciplinas se puede abordar en tres niveles:

-Prácticas: qué hacer. Son las actividades en que los participantes de la disciplina

concentran el tiempo y las energías.

-Principios: ideas rectoras y conceptos que justifican las prácticas. Por ejemplo, “la

estructura influye sobre la conducta” es un principio central del pensamiento sistémico.

-Esencias: el estado del ser de quienes tienen un grado de dominio de la disciplina.

Aunque son difíciles de expresar en palabras, son vitales para aprehender plenamente el

significado y propósito de cada disciplina.

Modelo Oriental (empirismo): Para que el conocimiento individual se convierta en

conocimiento organizacional se requieren ciertas acciones que eleven el nivel ontológico del

conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de los grupos a la organización.

Asimismo, y dado que muchos conocimientos de los individuos son de carácter tácito, es

necesario impulsar su conversión a conocimiento explícito elevando su formalidad

epistemológica.

De acuerdo con esta teoría, existen cuatro formas de conversión de conocimiento que

surgen cuando el conocimiento tácito y el explícito interactúan. Esas cuatro formas

constituyen el motor del proceso de creación del conocimiento

Socialización: de tácito a tácito. Es compartir experiencias y, por tanto, crear

conocimiento tácito, tal como los modelos mentales compartidos y las habilidades técnicas. La

clave para obtener conocimiento tácito es la experiencia.

Exteriorización: de tácito a explícito. Es un proceso a través del cual el conocimiento

tácito se vuelve explícito y adopta la forma de metáforas, analogías, conceptos, hipótesis o

modelos.

Combinación: de explícito a explícito. Es un proceso de sistematización de conceptos con

el que se genera un sistema de conocimiento. La reconfiguración de la información existente

que se lleva a cabo clasificando, añadiendo, combinando y categorizando el conocimiento

explícito (como en bases de datos), puede conducir a nuevo conocimiento.

Interiorización: de explícito a tácito. Es un proceso de conversión de conocimiento

explícito en conocimiento tácito y está muy relacionada con el «aprender haciendo».

Aprendizaje Organizacional En Venezuela

Como se ha llegado a la parte más importante sobre el Aprendizaje Organizacional se

proporcionará un trabajo de Ramón Piñango (1994) para después analizarlo posteriormente

en concordancia con la investigación sobre el Colegio Universitario “Francisco de Miranda”.

La Historia le ha dado la razón a la manoseada frase «lo único que permanece es el

cambio» De acontecimientos imprevisibles se está llenando la historia contemporánea, unos

cuantos muy sorprendentes y algunos muy dolorosos. Si se toma como punto de partida 1960,

una lista parcial de esos acontecimientos podría ser la siguiente: Cuba, a pocas millas de

Estados nidos, fue tomada por el comunismo, y por esa isla casi se desata la tercera guerra

mundial; estados Unidos perdió la guerra en Vietnam; dos muchachos – Jobs y Wozniak –

inventaron la computadora personal; Chrysler llegó al borde de la quiebra; IBM vivió

momentos muy difíciles en los ochenta; cayó la Unión Soviética y con ella el muro de Berlín;

Enron quebró en medio de un gran escándalo que arrastró a Andersen Consulting y salpicó a

la empresa consultora McKinsey; Argentina vivió una gravísima crisis después que parecía

haber encontrado el camino con su famosa «caja de conversión»; extremistas musulmanes

destruyeron las torres gemelas de Nueva York y Estados Unidos tuvo que tomar medidas sin

precedentes para protegerse del terrorismo en su territorio. En el entorno nacional, es

imposible del impacto del viernes negro de 1983, la crisis financieras de 1994, la desaparición

del grupo Mendoza de la escena empresarial, el surgimiento de un desconocido teniente

coronel que llegó a convertirse en factotum de la historia venezolana contemporánea y cómo

ese mismo personaje fue derrocado pero en unas 48 horas regresó al poder; el

desplazamiento de los cuadros gerenciales de Petróleos de Venezuela S.A. por razones

políticas.

Los cambios llegaron para crear inquietud, desasosiego, ansiedad y, dependiendo de

los ojos del observador. Optimismo o pesimismo. Cualquiera que sea la reacción ante lo

imprevisto, para los gerentes las consecuencias es casi siempre la misma: complica

enormemente el manejo de las organizaciones. Ante esta realidad, la capacidad de generar

información, analizarla y derivar de ella alguna conclusión útil, que permita a la organización

cambiar para realizar sus funciones con mayor eficiencia, se ha convertido en el criterio

fundamental – el que más cuenta – al hablar del buen desempeño. Los criterios tradicionales

relacionados con la magnitud de las ventas, el control de un segmento del mercado, las

ganancias o el logro de los objetivos resultan hoy muy insuficientes – y hasta desorientadores

– cuando se habla de organizaciones exitosas.

Los frecuentes cambios de las condiciones que enfrentan a las organizaciones han

transformado el éxito en algo más efímero. Una empresa puede tener una gran tajada en el

mercado, generar grandes dividendos y lograr sus objetivos en un periodo de su historia y, a

pesar de tan obvio éxito, entrar en graves dificultades y desaparecer. De allí la creciente

fascinación – y hasta el embeleso – con el concepto de Aprendizaje Organizacional.

Los gerentes enterados de las nuevas tendencias en la reflexión sobre administración

o gestión efectiva andan, como siempre, en busca de enfoques y técnicas que permitan hacer

más eficiente el proceso de aprendizaje en las organizaciones. Muchas empresas están

dispuestas a pagar lo que sea para que sus organizaciones operen de acuerdo con los que

muchos consideran la eficiencia definitiva: la capacidad para obtener los mejores frutos de la

experiencia y reaccionar efectivamente en nuevas situaciones. De esta manera, lo que

realmente se pretende adquirir es el éxito permanente, el éxito a prueba de sobresaltos. Para

alcanzar esta suerte de movimiento perpetuo, es necesario eliminar el roce de los conflictos

organizacionales y el deficiente proceso de información, y lograr la inmediata identificación

de errores con la correspondiente rectificación de prácticas.

Que es Aprendizaje Organizacional?

Si tan importante es el Aprendizaje Organizacional, si hay que garantizarlo, casi a

como dé lugar, ¿en qué consiste ese proceso? ¿Qué implica? ¿Cómo promoverlo? ¿Cuáles

trampas gerenciales atentan contra él?

Para responder esas preguntas es conveniente aclarar, primero, qué se entiende por

organizaciones. Como de una otra manera gran parte de la bibliografía señala, por

organización se puede entender un conjunto de personas con objetivos comunes, normas y

valores compartidos, y una estructura que establece determinada distribución de funciones.

Ciertamente, cuando en un colectivo humano se encuentra tales rasgos, se puede afirmar que

estamos ante una organización. Sin embargo, tan difundida concepción deja por fuera algo

fundamental: los supuestos implícitos a los cuales responden a esos rasgos.

Una organización se estructura y actúa de acuerdo con un conjunto de concepciones

muy diversas. Sus normas formales o informales, sus sistemas y procedimientos, su

organigrama, sus valores y su cultura en general, expresa supuestos explícitos (por ejemplo,

cada empleado debe reportar a un solo supervisor) o implícitos (por ejemplo, la gente es

egoísta y no piensa en los objetivos de la organización). Los supuestos pueden tener carácter

técnico – por ejemplo, expresan conocidos principios sobre el diseño de una planta industrial

– o estar profundamente enraizados en una cultura, como cuando en una sociedad se

considera obvio – y por lo tanto incuestionable – que una mujer, por ser mujer, no puede ser

jefe de un hombre.

El Aprendizaje Organizacional puede ser Traumático

Del aprendizaje organizacional suele hablarse con ligereza. Sus beneficios se

presentan como algo tan obvio que, al parecer, basta que con los integrantes de una

organización estén concientes de su importancia para que apoyen cualquier iniciativa para

promoverlo y, así, generar el aprendizaje. En la práctica, sin embargo, las cosas no son tan

sencillas.

El aprendizaje organizacional presupone un concepto positivo de sí misma en cada

persona y en el conjunto de personas que forman la organización. Es bien sabido por los

educadores que quien se desprecia no está motivado para aprender, no cree que pueda

hacerlo o considera que no vale la pena el esfuerzo. El concepto positivo de sí mismo encierra

optimismo en relación con el futuro personal y, si se trata de un empleado, en relación con las

perspectivas de la organización de la cual se siente parte. Culturalmente esa imagen personal