teorias conductuales delliderazgo

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  • LiderazgoTeoras conductuales del liderazgo

  • Teoras de ComportamientoCiertos comportamientos especficos diferencian a los lderes de los no lderes.

    La clave era observar el comportamiento.

    A diferencia de la teora de los rasgos que supuestamente son innatos, este enfoque supone que podemos entrenarnos para ser lderes

  • Continuo de la Conducta de Liderazgo

  • Estudios de Ohio State(Fleishman, Stogdill y Share)Estructura:Define las relaciones dentro del grupoTiende a establecer patrones y canales de comunicacinExplica claramente mtodos para realizar el trabajoConsideracin:Conducta de amistadConfianza mutuaRespetoCalor humano yRelacin armoniosa entre el lder y sus seguidores

  • Estudios de Ohio StateA fines de los aos 40

    Comenzaron analizando ms de 1,000 dimensiones y al final se quedaron con dos:Estructura de inicioalto o bajoConsideracinalto o bajo

  • Estructura de InicioGrado en que es probable que el lder defina y estructure su papel y los de sus subordinados en la bsqueda del logro de metas.

    Asigna tareas especficas

    Enfatiza el cumplimiento de fechas lmites

    Espera que los trabajadores mantengan su desempeo

  • ConsideracinGrado en que es posible que un lder tenga relaciones de trabajo caracterizadas por confianza mutua, respeto por las ideas y sentimientos de los subordinados.

  • Resultados de los estudios de OhioUn estilo alto-alto no siempre originaba consecuencias positivas.

    Alto en estructura inicial llevaba a mayores porcentajes de quejas, ausentismo, etctera.

    Se evidenci que era importante considerar la situacin

  • Estudios de U. of MichiganOrientado al empleadoLder que concede gran importancia a las relaciones interpersonales Orientado a la produccin

    Lder que enfatiza los aspectos tcnicos o de la tarea del trabajo

  • Resultados: orientado al empleado o a la produccin??

    ?

    ?

    ?Mayor productividad del grupoMayor satisfaccin en el puestoBaja produccin de grupoMenor satisfaccin en el puesto

  • ResultadosOrientado al empleadoOrientado al empleadoOrientado a la produccinOrientado a la produccinMayor productividad del grupoMayor satisfaccin en el puestoBaja produccin de grupoMenor satisfaccin en el puesto

  • Grid administrativo Blake y MoutonExposicin sobre entrevistas de Blake y Mouton.

    Hicieron una matriz en base a los estudios de Ohio y Michigan en la cual se pueden identificar 81 estilos diferentes de liderazgo.

  • Malla administrativa o Grid Gerencial(Blake y Mouton)Inters por la gente: (eje y)

    Inters por la produccin: (eje x)

    (1,9) (9,9)

    (5,5)

    (1,1) (9,1)

    Inters por la produccinInters por la gente: (eje y)

    Inters por la produccin: (eje x)

    (1,9) (9,9)

    (5,5)

    (1,1) (9,1)

    Inters por la produccinInters por la gente

  • E. Conductual: Rejilla Administrativa (Robert Blake y Jane Mouton)

  • Grid de Blake y Mouton1,1: Se hace el mnimo esfuerzo

    1,9: Se atiende al mximo a la gente y el ritmo de trabajo se acomoda a ellos

    9,1: La eficacia depende de que el elemento humano interfiera lo mnimo

    5,5: Hay una preocupacin media en el trabajo y la produccin

    9,9: Compromiso de los miembros por los objetivos de la organizacin

  • Sobre el Grid de Blake y MoutonHay pocas evidencias que sustenten que un estilo del tipo 9,9 sea el ms eficaz en todas la situaciones

  • Enfoque de los cuatro factores de liderazgo(Bowers y Saeshore)ApoyoConducta que realza los sentimientos de valor personal y estima del seguidor.

    Facilitacin de la interaccinUna conducta que alienta a los seguidores del grupo a desarrollar relaciones estrechas y mutuamente satisfactoriasnfasis en la metaConducta que motiva el entusiasmo dentro del grupo para lograr altos niveles de desempeo.

    Facilitacin del trabajoConducta que ayuda la realizacin de la meta mediante actividades tales como programar, coordinar y planificar, proporcionando los todos los recursos.

  • Estudios EscandinavosLos estudios anteriores se hicieron entre los 40 y 60. Los investigadores escandinavos les preocupaba la validez en un mundo actual ms cambiante.

    Su premisa es que un lder orientado al desarrollo debe ser ms exitoso en un mundo ms dinmico

  • Lder orientado al desarrolloLder que evala la experimentacin, la bsqueda de nuevas ideas y la generacin e implantacin del cambio.

    Los resultados muestran que esta es una dimensin distinta, y que estos lderes tienen subordinados ms satisfechos y que tienen un mejor concepto del lder.

  • Enfoque conductualesHasta aqu los enfoque conductuales de liderazgo, que por desgracia no reconocen el efecto de las situaciones.

  • Teoras de ContingenciaEnfocan la situacin como determinante de la eficacia de un determinado estilo de liderazgoSeores, esta es una reunin deDirectorio!, no estn en su cocina!.

  • Modelo de FiedlerLos grupos eficaces dependen de una vinculacin adecuada entre el estilo de interaccin de un lder con los subordinados, el grado en que la situacin le da el control y la influencia al lder.Supone que el lder tiene un solo estilo determinado genticamente

  • Modelo de contingencia para el liderazgo(Fiedler)El desempeo de los grupos depende la interaccin del estilo de liderazgo y el carcter favorable de la situacin:Relaciones del lder y el miembro:Grado de confianza y respeto que experimentan los seguidores del lder.Estructura de la tarea:Esta dimensin comprende los siguientes componentes:Claridad de la metaCoprobabilidad de la decisinEspecificidad de la decisinPoder de la posicin:Se refiere al poder inherente a la posicin de liderazgo

  • Modelo de FiedlerRelacin lder-miembro:Grado de confianza, confiabilidad y respeto.

    Estructura de la tarea:Procedimientos establecidos o no.

    Poder del Puesto:Influencia derivada de la estructura de la organizacin

  • Resultados de Fiedler

    Hoja1

    Orientado a la tarea

    Orientado a las relaciones

    Desempeo

    Bueno

    Pobre

    FavorableModeradoDesfavorable

    Relacin Lder - MiembroBuenoBuenoBuenoBuenoPobrePobrePobrePobre

    Estructura de la tareaAltoAltoBajoBajoAltoAltoBajoBajo

    Poder de posicinFuerteDbilFuerteDbilFuerteDbilFuerteDbil

  • El estilo de liderazgo se basa en la madurez de sus seguidores:

    M1: No hay capacidad ni voluntad para realizar la tarea:Q1: Liderazgo: alta en tarea-baja en relaciones (expresiva)

    M2: No hay capacidad pero si hay voluntad para realizar la tarea:Q2: Liderazgo: alta en tarea-alta en relaciones (vendedor)

    M3: Hay capacidad pero no hay voluntad para realizar la tarea:Q3: Liderazgo: alta en relaciones-baja en tarea (participante)

    M4: Hay capacidad y voluntad para realizar la tarea:Q4: Liderazgo baja en relaciones-baja en tarea (delegante)Teora del ciclo de vida(Argyris)

  • Modelo de liderazgo de Vroom y Yetton(Vroom y Yetton)Un estilo de liderazgo orientado a la toma de decisiones, el cual indica las clases de situaciones en las que seran adecuados los diversos grados en la toma de decisiones participativa:

    Representado por cinco estilos de liderazgo:

    AI y AII: dos tipos de estilo autocrticoCI y CII: dos tipos de estilo consultivoGII: un estilo conjunto o grupal

  • Modelo Lder-ParticipacinDesarrollada por Vctor Vroom (lo deben de recordar del captulo de Motivacin) y Phillip Yetton.

    Proporciona un conjunto de reglas para determinar la forma y cantidad de toma de decisiones participativas en situaciones diferentes.

  • Modelo Lder-ParticipacinSu modelo es un complejo rbol de decisiones

    Vroom junto con Philip Yetton han revisado este modelo.JRepresentado por cinco estilos de liderazgo:

    AI y AII: dos tipos de estilo autocrticoCI y CII: dos tipos de estilo consultivoGII: un estilo conjunto o grupal

  • El modelo trayectoria-meta(House, Dessler y Mitchell)Se enfoca por la forma en que el lder influye en las percepciones que tienen los seguidores, midiendo su eficacia por los siguientes tres aspectos:Los lderes son eficaces por su impacto positivo en la motivacin de sus seguidoresLa capacidad de estos para desempearse ySu satisfaccin.

    Factores situacionales:Las caractersticas personales de los subalternos y las presiones y exigencias ambientales son confrontadas con los subalternos para el logro de las metas

  • Teora Trayectoria-MetaDesarrollada por Robert House y que se nutre de los estudios de Ohio, ms la teora de las expectativas de la motivacin.

    El lder es aceptable para los subordinados en la medida en que ellos lo visualizan como fuente de satisfaccin inmediata o futura.

  • Teora Trayectoria-MetaEl lder motiva cuando la satisfaccin de necesidades del subordinado depende de su desempeo.

    Y proporciona la direccin, el apoyo y las recompensas necesarias.

  • Teora Trayectoria-MetaHouse encontr 4 tipos de liderazgo:

    Lder Directivo (hace saber lo que espera de sus empleados)Lder Apoyador (se preocupa por la necesidades de sus empleados)Lder Participativo (consulta para decidir)Lder orientado a la realizacin

    El lder muestra un estilo dependiendo de la situacin

  • Ejemplos de hiptesis:El liderazgo directivo conduce a una mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o de gran tensin.

    El liderazgo de apoyo proporciona un alto desempeo y satisfaccin de los empleados cuando las tareas son estructuradasTeora Trayectoria-Meta

  • Ejemplos de hiptesis:

    El liderazgo directivo puede percibirse como re