Tesis 1 - Desarrollo de un modelo de negocio basado en un enfoque sistémico.pdf

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS COMISIÓN DE TRABAJOS DE GRADO MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLI O DE SOLUCIONES TECNOLÓGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCI A DE

PERFORACIÓN PDVSA - DISTRITO NORTE

Informe de Pasantías de Grado presentado ante la Comisión de Trabajos de Grado, como requisito para optar al título de Ingeniero de Sistemas

Br. Eloisa Magdalena Pérez Franco

C.I.: 17.548.303 Asesor Académico: Ing. Juan Oliveira C.I.: 8.287.283 Asesor Industrial: Ing. Sandy Rangel CI: 11.207.112

Maturín, Noviembre de 2007

ii

ACTA DE EVALUACIÓN

En mi carácter de tutor Académico del trabajo presentado por la Bachiller Eloisa

Magdalena Pérez Franco, portadora de la cédula de identidad número: 17.548.303,

para optar al grado académico de Ingeniero de Sistemas. Titulado: DESARROLLO

DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉM ICO,

QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLIO DE SOLUCIONES

TECNOLÓGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE

PERFORACIÓN PDVSA - DISTRITO NORTE, considero que dicho trabajo

reúne los requerimientos y méritos suficientes para ser sometido a la evaluación por

parte del jurado examinador.

En la ciudad de Maturín a los ocho días del mes de Noviembre de dos mil siete

Ing. Juan Oliveira

CI: 8.287.283

iii

APROBACIÓN

Quienes suscriben, Miembros del jurado evaluador designados por la comisión de

Trabajos de Grado de la Escuela de Ingeniería de Sistemas de la Universidad de

Oriente Núcleo Monagas, para examinar el Trabajo de Grado modalidad pasantía

presentado por la Bachiller: Eloisa Magdalena Pérez Franco, portadora de la cédula

de identidad número: 17.548.303. Titulado: DESARROLLO DE UN MODELO DE

NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉMICO, QUE PERMITA

MEJORAR EL PORTAFOLIO DE SOLUCIONES TECNOLÓGICAS

INTEGRALES, PARA LA GERENCIA DE PERFORACIÓN PDVSA -

DISTRITO NORTE, el cual es presentado para optar al grado académico de

Ingeniero de Sistemas, consideramos que dicho trabajo cumple con los requisitos

exigidos para tal efecto y por tanto lo declaramos: APROBADO

En la ciudad de Maturín a los días del mes de de dos mil siete

Miembro Principal

Miembro Principal

Miembro Principal

iv

DEDICATORIA

A Dios Todopoderoso, por permitirme existir, porque siempre puedo contar con él,

por darme aliento y la fortaleza necesaria para seguir adelante no importando las

adversidades y situaciones difíciles por las cuales pase.

A mi madre: Josefa Franco, por darme la oportunidad de ser alguien en la vida, por

impulsarme e incentivarme a luchar por mis sueños, por apoyarme en el transcurso de

mi carrera, por su incondicional amor y comprensión. El triunfo también es tuyo

mami, ¡eres la mejor madre del mundo!

A mi padre: Himero Pérez por sus sabios consejos, los cuales me han servido mucho

para dar frente a todas las situaciones que he vivido y por haberme dado las

herramientas básicas para emprender esta difícil tarea. Gracias por toda la confianza

que has depositado en mí.

A mis hermanos Jomeisa, Yilnoris, e Himero, por todas las vivencias que nos unen,

por sus apoyos constantes e incondicionales y sus buenos deseos. Este logro quiero

compartirlo con ustedes, porque aportaron un granito de arena para lograr este

proyecto y este título en la familia, los quiero.

A mi amor José Luís Sucre, por enseñarme que no hay limites, que lo que me

proponga lo puedo lograr. Gracias por todo tu apoyo. ¡Te amo demasiado!

v

AGRADECIMIENTOS

Me gustaría desde estas líneas, expresar mi gratitud hacia todos los que han caminado

junto a mí estos años, allanándome la vida y permitiendo que hoy este alcanzado este

sueño anhelado.

A Dios, por nunca abandonarme en esta lucha, por haberme protegido y guiado mis

pasos por el camino del bien, por permitirme llegar culminar esta meta y darme

fuerzas necesarias para cumplir nuevos retos, y sobre todo por darme la felicidad de

poder compartir con mis seres queridos.

A mis padres: Himero Pérez y Josefa Franco, por sus esfuerzos y apoyo constante en

mis estudios. Juntos encaminaron mi vida y siempre están conmigo; sin ustedes nada

hubiese sido posible. ¡Gracias!

A mis hermanos, primos y amigos, por ser parte importante de mi vida espero que

esto le sirva como ejemplo, ¡todo se puede con constancia y dedicación!. Los quiero

mucho.

A José Luís Sucre, por regalarme tantos momentos de felicidad, por ayudarme en todo

momento, por haber estado ahí cada vez que lo necesitaba y apoyarme en las buenas

y en las malas. ¡Te adoro!

Agradezco a todos mis profesores de la Universidad de Oriente por sus

conocimientos aportados y ejemplos de profesionalidad que me servirán para

desempeñar orgullosamente mí carrera, y a todos mis compañeros de estudios que

contribuyeron en mi formación.

vi

A mi asesor: Juan Olivera, por su excelente asesoría y plena confianza en mí para el

desarrollo de este proyecto, y que sin su ayuda y colaboración no hubiese sido posible

el éxito alcanzado en este trabajo, le estaré eternamente agradecida. Lo aprecio

mucho.

A la corporación Petróleos de Venezuela, S.A. y a mi supervisora de pasantía Sandy

Rangel, por brindarme la oportunidad de realizar mi trabajo de grado, por permitirme

vivir la primera experiencia laboral que será el paso hacia un camino de futuros

logros.

Al Sr.Asdrubal Iriza, por brindarme su apoyo y cariño ¡Lo considero mi ángel de la

guarda! Gracias..

A todo el personal de AIT - Punta de Mata - Maturín; y mis nuevas amistades,

Marieste C., Desirée S., Mario S., Rohmy L., Miguel M., Pedro S., Jesús Z., Gabriela

M., Maryori D., Ysoliber D., entre otros. Gracias por su cariño. Siempre los tendré

presente.

Y a muchos otros, que sin necesidad de nombrarlos son igualmente importantes, y a

los que pido disculpas por no hacerlo, les doy todo mi agradecimiento sincero por

haber compartito conmigo; saben que sin su apoyo y paciencia en los momentos

difíciles no hubiese alcanzado esta meta.

De todo corazón,

Muchas gracias a todos…

Eloisa Magdalena Pérez Franco

vii

UNIVERSIDAD DE ORIENTE NÚCLEO DE MONAGAS

ESCUELA DE INGENIERÍA DE SISTEMAS MATURÍN / MONAGAS / VENEZUELA

DESARROLLO DE UN MODELO DE NEGOCIO BASADO EN UN ENFOQUE SISTÉMICO, QUE PERMITA MEJORAR EL PORTAFOLI O DE SOLUCIONES TECNOLÓGICAS INTEGRALES, PARA LA GERENCI A DE PERFORACIÓN PDVSA - DISTRITO NORTE

Autor: Eloisa Pérez Tutor: Ing. Juan Oliveira

Noviembre, 2007

RESUMEN

El objetivo esencial de esta investigación es el desarrollo de un modelo de negocio basado en un enfoque sistémico, para la Gerencia de Perforación, el cual permitirá mejorar el portafolio de soluciones tecnológicas que elabora la Gerencia de AIT. Las características del trabajo realizado son las de una investigación proyectiva, debido a que el estudio se dirige hacia el desarrollo de un modelo, como solución al problema presentado en la organización, ubicada en un nivel comprensivo por cuanto se estudió el problema objeto de estudio en su relación con otros problemas existente dentro de la organización, cuyo diseño de investigación corresponde a uno de fuente mixta. En esta investigación fueron utilizadas las entrevistas, la observación directa y revisión documental como técnicas de recolección de datos, los cuales fueron analizados mediante técnicas cualitativas. Para el desarrollo de la investigación se fusionó la Metodología de Checkland mediante la cual se obtuvo una visión amplia de la Gerencia de AIT, donde se detectaron todos los focos problemáticos y a su vez se establecieron posibles mejoras a éstos y el Método BMM, el cual permitió la construcción del modelo de negocios, permitiendo representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en la Gerencia de Perforación, para así planificar la incorporación de soluciones tecnológicas que le permitan alcanzar sus objetivos y metas.

Descriptores: Sistemas Suaves, Enfoque Sistémico, Modelo de negocios.

viii

ÍNDICE

ACTA DE EVALUACIÓN ........................................................................................ ii APROBACIÓN ..........................................................................................................iii DEDICATORIA......................................................................................................... iv AGRADECIMIENTOS.............................................................................................. v RESUMEN.................................................................................................................vii ÍNDICE .....................................................................................................................viii ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................xi ÍNDICE DE FIGURAS.............................................................................................xii INTRODUCCIÓN ...................................................................................................... 1 CAPÍTULO I ............................................................................................................... 4 CONTEXTO ORGANIZACIONAL......................................................................... 4

1.1 PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO VENEZOLANO........................................................................................................4

1.1.1 Reseña Histórica ..........................................................................................6 1.1.2 Transformación de la Corporación ..............................................................7 1.1.3 Razón Social ................................................................................................8 1.1.4 Objetivos de la Empresa ..............................................................................9 1.1.5 Funciones .....................................................................................................9 1.1.6 Misión ........................................................................................................10 1.1.7 Visión .........................................................................................................10 1.1.8 Producción Oriente ....................................................................................11

1.2 GERENCIA DE AUTOMATIZACIÓN INFORMÁTICA Y TELECOMUNICACIONES (AIT) ........................................................................11

1.2.1 Misión ........................................................................................................12 1.2.2 Visión .........................................................................................................12 1.2.3 Objetivos ....................................................................................................12

CAPÍTULO II ........................................................................................................... 14 EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES ....................................................... 14

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................14 2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN.........................................................18

2.2.1 Objetivo General ........................................................................................18 2.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................18

2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN.................................................19 2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ...........................................................20 2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN..................................................21

CAPÍTULO III .......................................................................................................... 23 MARCO REFERENCIAL ....................................................................................... 23

3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN...............................................23 3.2 BASES TEÓRICAS..........................................................................................26

P.p.

ix

3.2.1 Método de Modelado de Negocios (Business Modeling Method - BMM)26 3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML).....................................31 3.2.3. Enterprise Architect ..................................................................................42 3.2.4. El Enfoque Sistémico................................................................................44 3.2.5. Metodología de Sistemas Suaves..............................................................46 3.2.6. Diagrama Causa-Efecto ............................................................................51

3.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS ........................................................................53 CAPÍTULO IV .......................................................................................................... 58 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................. 58

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN ...........................................................................58 4.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN ........................................................................59 4.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ...............................................................59 4.4 POBLACIÓN....................................................................................................60 4.5 MUESTRA........................................................................................................60 4.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS............62

4.6.1 Observación Directa...................................................................................63 4.6.2 Encuesta .....................................................................................................63 4.6.3 Entrevistas No Estructuradas .....................................................................63 4.6.4 Revisión Documental .................................................................................64

4.7 Técnicas de Análisis de Datos...........................................................................64 4.8 Diseño Operativo ..............................................................................................65

Fase I: Modelado del Sistema Suave ..................................................................66 Fase II: Modelado del Sistema de Negocio ........................................................67

CAPÍTULO V............................................................................................................ 73 RESULTADOS.......................................................................................................... 73

5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE ............................................73 5.1.1 Descripción de la Situación Objeto de Estudio (situación problema)........73 5.1.2 Construcción y Verificación de Definiciones Raíz..................................113 5.1.3 Construcción del Modelo Conceptual......................................................117 5.1.4 Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual ...............121

5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO ..............................124 5.2.1 Descripción del Sistema de Negocios......................................................125 5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforación ...............................141 5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio............................................................145 5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio..............................................................166 5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio ...............................................................171 5.2.6. Modelo de Actores ..................................................................................173 5.2.7. Modelo de Eventos..................................................................................220 5.2.8. Integración de los Modelos .....................................................................221

5.3 ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO ................................................................223 5.3.1 Análisis de los Costos ..............................................................................223 5.3.2. Análisis de los Beneficios .......................................................................224

CONCLUSIONES................................................................................................... 227

x

RECOMENDACIONES......................................................................................... 229 ANEXOS.................................................................................................................. 230

xi

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1. Distribución de los Empleados de la Gerencia de AIT. ...............................74 Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia ...........................................................109 Tabla 3. Matriz de Análisis Estructural....................................................................110 Tabla 4. Matriz del análisis CATWOE ....................................................................116 Tabla 5. Matriz de Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual del Sistema......................................................................................................................121 Tabla 6. Evaluación de las actividades del modelo conceptual propuesto...............122 Tabla 7. Distribución de la Fuerza Laboral de Perforación .....................................130 Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor............................................................219 Tabla 9. Costo de Operación. ...................................................................................224 Tabla 10. Beneficios Tangibles................................................................................224

xii

ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA....................................................6 Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio .............................................................26 Figura 3. Representación de un caso de uso. .............................................................34 Figura 4. Representación de una colaboración. .........................................................34 Figura 5. Representación de un componente. ............................................................34 Figura 6. Representación de un nodo.........................................................................35 Figura 7. Representación de un paquete. ...................................................................36 Figura 8. Representación de una nota. .......................................................................36 Figura 9. Representación de la relación de dependencia entre dos clases .................37 Figura 10. Relación de generalización.......................................................................38 Figura 11. Relación de asociación .............................................................................39 Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociación ..................................................39 Figura 13. Asociación unidireccional ........................................................................40 Figura 14. Relación de agregación.............................................................................40 Figura 15. Relación de composición..........................................................................41 Figura 16. Representación de una realización. ..........................................................41 Figura 17. Representación de una interfaz.................................................................42 Figura 18. Fases de la metodología de Sistemas Blandos..........................................49 Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto...............................................51 Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte .........................................................74 Figura 21. Gerencia de AIT, su ambiente y sistemas ampliados ...............................89 Figura 22. Modelo de Procesos de AIT .....................................................................90 Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO .............................97 Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades ................98 Figura 25. Diagrama Causa - Efecto........................................................................107 Figura 26. Interconexión de los Focos Problemáticos .............................................108 Figura 27. Modelo conceptual inicial ......................................................................119 Figura 28. Interrelación entre las actividades fundamentales ..................................120 Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA .....................................126 Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo ..........128 Figura 31. Estructura Perforación Distrito Norte.....................................................129 Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforación..........131 Figura 33. Interacción de la Gerencia de Perforación con otras organizaciones .....139 Figura 34. Matriz análisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de Perforación ................................................................................................................141 Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforación..............................144 Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforación Distrito Norte.............147 Figura 37. Diagrama Jerárquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo..148 Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualización....................................152

xiii

Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definición ................................................153 Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniería de Detalle ................................153 Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construcción de Pozos.............................154 Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos..........................154 Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización .............................156 Flujo de Control ........................................................................................................156 Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización .............................157 Flujo de Objetos ........................................................................................................157 Figura 45. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definición..........................................158 Flujo de Control ........................................................................................................158 Figura 46. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definición..........................................159 Flujo de Objetos ........................................................................................................159 Figura 47. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniería de Detalle .........................160 Flujo de Control ........................................................................................................160 Figura 48. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniería de Detalle .........................161 Flujo de Objetos ........................................................................................................161 Figura 49. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construcción de Pozos ......................162 Flujo de Control ........................................................................................................162 Figura 50. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construcción de Pozos ......................163 Flujo de Objetos ........................................................................................................163 Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ...................164 Flujo de Control ........................................................................................................164 Figura 52. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos ...................165 Flujo de Objetos ........................................................................................................165 Figura 53. Modelo de Objetos – PF 1.1 Conceptualización ....................................167 Figura 54. Modelo de Objetos – PF 1.2 Definición.................................................168 Figura 55. Modelo de Objetos – PF 2.1 Ingeniería de Detalle ................................169 Figura 56. Modelo de Objetos – PF 2.2 Construcción de Pozos .............................170 Figura 57. Modelo de Objetos – PF 2.3 Mantenimiento de Pozos..........................171 Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforación .................172 Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforación 213 Figura 60. Diagrama Actividad – Actor PF 1.1 Conceptualización ........................214 Figura 61. Diagrama Actividad – Actor PF 1.2 Definición.....................................215 Figura 62. Diagrama Actividad – Actor PF 2.1 Ingeniería de Detalle.....................216 Figura 63. Diagrama Actividad – Actor PF 2.2 Proceso de Construcción de Pozos217 Figura 64. Diagrama Actividad – Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos...................................................................................................................................218 Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforación.............220 Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos..............................................221 Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio .................222

1

INTRODUCCIÓN

En las organizaciones privadas y públicas, cada vez es más difícil decidir sobre

los cursos de acción para que sus problemas obtengan una solución óptima, los

directivos o gerentes se ven atormentados con aspectos relacionados por situaciones

internas y externas a su institución. No importando cuan pequeño sea el impacto que

una decisión tiene en uno o varios sistemas, donde éstos representan no solo la

organización de un departamento; sino también la función, todos los individuos y

componentes de éste.

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporación estatal

petrolera líder del país, está constituida por un conjunto de negocios fundamentales,

cada uno de ellos, conformado a su vez por sus procesos medulares y un conjunto de

actividades interrelacionadas, las cuales son diseñadas y realizadas explícitamente

con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente establecido.

En este sentido, la forma idónea de conceptualizar y caracterizar los

aspectos más relevantes y significativos de cada sistema de negocios, es a través de la

representación simbólica de todos los elementos que intervienen en cada proceso, así

como también las interrelaciones entre ellos, esto se logra a través del Modelado de

Negocios.

Por tal motivo el propósito de realizar el presente estudio fue desarrollar un

modelo de negocios basado en un enfoque sistémico para la Gerencia de Perforación,

que permita observar tanto gráfica como textualmente el funcionamiento de dicha

Gerencia. Se describieron y representaron los objetivos que el sistema debe alcanzar

para lograr su misión y visión, los procesos (tanto medulares como de apoyo

representados en la Cadena de Valor) y las actividades que se deben realizar para

2

lograrlos, así como también los objetos involucrados en cada proceso y las reglas que

los regulan. De igual forma, se identificaron los actores (personas o máquinas)

responsables de la ejecución de los procesos y la estructura organizacional que los

agrupa, tal como se describe en el Método de Modelado de Negocios (BUSINESS

MODELING METHOD - BMM).

La finalidad del modelo de negocio es que cada ingeniero consultor pueda

visualizar y entender fácilmente los requerimientos de la gerencia que atiende y a su

vez mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales, de esta forma

ofrecer los servicios y aplicaciones que demanda cada proceso fundamental.

Así mismo, se realizó un estudio de la Gerencia de Automatización Informática

y Telecomunicaciones (AIT), para tener una visión amplia del sistema, y poder

detectar los focos problemáticos y a su vez establecer posibles mejoras a éstos. Él

estudio se llevó a cabo mediante la metodología de Checkland.

El proyecto está dividido en cinco (5) capítulos que abarcan los puntos

necesarios para el desarrollo del mismo.

El Capítulo I, denominado Contexto Organizacional, comprende los aspectos

generales de la organización, como son: breve reseña histórica, misión, visión,

objetivos, entre otros.

En el Capítulo II, el problema y sus generalidades, se cubren los aspectos más

importantes acerca del problema que se quería solucionar y en él se describen los

antecedentes del problema, el planteamiento del problema, los objetivos general y

especifico que se buscan cumplir, la justificación y alcance del proyecto.

3

El Capítulo III, Marco Referencial, describe los antecedentes de la

investigación que permitieron visualizar las conclusiones hechas por otros

investigadores en relación con el tema en estudio; así como también los aspectos

teóricos necesarios para desarrollar el proyecto y todas aquellas definiciones de los

términos que suelen ser de difícil comprensión para los lectores.

En el Capítulo IV, Marco Metodológico, se determinó el tipo y nivel de

investigación, así como la población y muestra objeto de estudio, las diferentes

técnicas que se utilizaron para la recolección de datos, las técnicas de análisis de los

datos, además se describió el diseño operativo, el cual contiene la metodología

híbrida empleada para el desarrollo de la investigación.

El Capítulo V, Resultados, se fundamenta en el diseño operativo planteado en

el capítulo anterior, contiene de manera clara todos los resultados de los análisis y

técnicas aplicadas para el desarrollo de la investigación, así como también el análisis

costo-beneficio del proyecto.

Y por último se presenta las conclusiones, recomendaciones, bibliografías y

anexos correspondientes al trabajo realizado.

4

CAPÍTULO I

CONTEXTO ORGANIZACIONAL

1.1 PETRÓLEOS DE VENEZUELA, S.A. UNA EMPRESA DEL ESTADO

VENEZOLANO

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) es una empresa que se encarga del

desarrollo de la industria petrolera, petroquímica y carbonífera, y de planificar,

coordinar, supervisar y controlar las actividades operativas de sus divisiones, tanto en

Venezuela como en el exterior. Tras la nacionalización de la industria petrolera en

1975, el Estado Venezolano, se reserva, por razones de conveniencia nacional, todo

lo relativo a la exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y

demás hidrocarburos; a la explotación de yacimientos de los mismos, a la

manufactura o refinación; al transporte por vías especiales y almacenamiento, al

comercio interior y exterior y a las obras que su manejo requiera.

Desde su creación en 1976, Petróleos de Venezuela, S.A. se ha convertido en

una de las corporaciones energéticas más importantes del mundo, lleva adelante

actividades en materia de exploración y producción para el desarrollo de petróleo y

gas, bitúmen y crudo pesado de la Faja del Orinoco, producción y manufactura de

Orimulsión, así como explotación de yacimientos de carbón. Las actividades en

exploración están dirigidas hacia la búsqueda de nuevas reservas de crudo liviano y

mediano para sustentar los planes de crecimiento de la capacidad de producción, así

como para profundizar el conocimiento de áreas prospectas. Su capacidad total de

producción es de 3.5 millones de barriles diarios (MMBD) de crudo y condensado y

6.4 millardos de pies cúbicos de gas por día (MMMPCD).

5

PDVSA tiene uno de los planteles refinadores más grandes del mundo con una

capacidad total instalada de 3.4 millones de barriles diarios, incluyendo las refinerías

que poseen en Venezuela, el Caribe, Estados Unidos y Europa. En refinación,

PDVSA ha culminado importantes proyectos diseñados con el fin de garantizar la

competitividad futura de la corporación en los mercados finales especialmente en lo

referente a exigencias ambientales en calidad de productos y al mismo tiempo,

aumentar la flexibilidad del sistema de refinación para manejar un volumen mayor de

crudos pesados y disminuir la producción de residuales.

Algunos derivados que se producen actualmente en la industria son; gas licuado

de petróleo, gasolinas, turbocombustibles, kerosene, diesel, combustible pesado (fuel-

oil), brea-coque y gas natural. Los derivados no energéticos son: solventes, aceites,

grasas, parafinas, asfaltos, liga para frenos y azufre. La Corporación realiza

actividades de comercio y suministro nacional e internacional a través de empresas

propias o en asociaciones en el exterior.

Las actividades de comercialización en el mercado nacional son llevadas a cabo

a través de la marca PDV, con el mercado de productos, tales como gasolina d motor

y aviación, diesel automotor, combustible Jet A-1, fuel oil para plantas eléctricas e

industriales, lubricantes y grasas, aditivos para motores de inyección, liga de frenos,

asfalto para pavimentación, búnkers para los barcos mercantes y petroleros, entre

muchos otros en una amplia red de distribuidores y puntos de ventas.

Esta empresa cumple con todas las actividades propias del negocio petrolero,

constituyéndose en una corporación verticalmente integrada, que abarca todos los

procesos, desde la explotación hasta la comercialización de los hidrocarburos

gaseosos y no gaseosos, y sus derivados. En la figura 1, se muestra la Cadena de

Valor de PVSA

6

A continuación se detallan los procesos que realiza Petróleos de Venezuela

S.A:

Exploración y Producción: es el primer eslabón de la cadena, el cual se ubica en

aguas arriba del negocio. De esta fase depende el hallazgo de hidrocarburos

(gaseosos y no gaseosos) en el subsuelo.

Refinación: proceso que se encarga de la transformación de los hidrocarburos en

productos derivado.

Comercialización: último eslabón de la cadena productiva. En esta etapa se

establecen las fórmulas de precios que reflejan las variaciones del mercado para

garantizar precios e ingresos justos para el pueblo venezolano.

Gas: Con unas reservas probadas por 147 billones de pies cúbicos, Venezuela es

una de las potencias mundiales del sector de hidrocarburos gaseosos.

Figura 1. Cadena de Valor Corporativo de PDVSA

1.1.1 Reseña Histórica

7

El 14 de Diciembre de 1922 comenzaron las actividades petroleras en

Venezuela, a partir de ese momento este material es descubierto en el área norte del

Estado Anzoátegui y en el área del Lago de Maracaibo. En el año de 1923 en el

Estado de Delaware (U.S.A), se forma la Venezuela Oil Company, S.A, para

desarrollar actividades petroleras en el país bajo la denominación Gulf OÍL

Company.

El 16 de Noviembre de 1978 se firma el registro mercantil de CORPOVEN,

S.A, producto de la integración de Llanoven, Bariven, Boscaven, Deltaven, Palmaven

y de la Corporación Venezolana de Petróleo (CVP), iniciando sus operaciones en el

mes de Diciembre de este mismo año. A partir del 1° de Junio de 1986 las empresas

MENEVEN, S.A y CORPOVEN, S.A, forman una sola empresa, la cual mantendría

el nombre de CORPOVEN, S.A, bajo un nuevo esquema de organización,

continuando así el desarrollo de todas sus actividades, con especial énfasis en las

áreas de explotación y producción petrolera, ante las promisorias perspectivas de

nuevos yacimientos de crudos livianos y medianos.

En virtud de la decisión del directorio de PDVSA sobre la transformación de la

Industria Petrolera Venezolana, anunciada por su presidente (para ese entonces), Luis

Giusti, se contempló que a partir del 1° de Enero de 1998, las filiales se reunirían

para tomar el nombre de PDVSA, se dividieron funcionalmente en tres grandes áreas:

Exploración y Producción, Manufactura y mercadeo y Servicios Compartidos, Así

mismo, se tienen unidades corporativas que apoyan la labor de las citadas

anteriormente, además de los departamentos de Panificación, Finanzas, Entorno y

Recursos Humanos, alineados bajo el Comité Ejecutivo y se asigna personal a cada

área que lo precise.

1.1.2 Transformación de la Corporación

8

Luego de décadas de actividades, PDVSA se ha constituido en una corporación

de primera línea en el ámbito nacional e internacional. Ocupa una posición relevante

entre las empresas del mundo, por sus niveles de producción, reservas, capacidad

instalada de refinación y ventas.

Esta empresa ha asumido oportunamente el reto de mantenerse competitiva y

rentable frente a los nuevos tiempos. Para ello, a inicios del 2003, debido a una crisis

política ocurrida en el país, se acometió el inicio del procesos de reestructuración más

importante desde la nacionalización de la industria, como respuesta inaplazable a las

necesidades de hoy y los retos del futuro, mediante el cual se propone reconfigurar el

papel de la casa matriz y consolidar una nueva estructura operativa basado en

unidades funcionales.

La alta dirección de la empresa asumió el compromiso con la transformación,

con la cual se concretaron pasos para la formación de PDVSA División Oriente y

PDVSA División Occidente. Cada una de estas divisiones a su vez está integrada por

diversas empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en Venezuela como en el

Exterior.

1.1.3 Razón Social

Petróleos de Venezuela S.A, promueve con recursos propios la movilización de

voluntades, capacidades y recursos externos que permitan acometer acciones

concertadas que retomen en una dinámica de prosperidad para la comunidad.

Se focaliza en programas, proyectos y acciones que promueven al sector

educativo y el desarrollo comunitario a través de proyectos destinados a la

modernización educativa, contribuyendo también con el sector salud mediante la

9

restauración y dotación de hospitales, capacitación de personal médico, paramédicos

y la creación de centros comunitarios.

1.1.4 Objetivos de la Empresa

El objetivo principal de la empresa es generar al Estado Venezolano los

ingresos fiscales necesarios para el normal desenvolvimiento de la economía

nacional.

PDVSA realiza actividades relacionadas con la industria de hidrocarburos,

como lo son:

Exploración, producción, refinación, transporte y comercialización nacional e

internacional de crudo y sus derivados.

Explotar, producir, transportar, retinar y comercializar directamente, tanto en el

mercado nacional como el internacional, los recursos provenientes del subsuelo

venezolano (gas, crudo y productos derivados).

En la actualidad la empresa busca adaptar sus procesos operacionales,

administrativos y de comercialización a los estándares mundiales, buscando

estar presente en la globalización del negocio.

Realizar todas estas actividades en armonía con el ambiente, de forma

coordinada sin afectar a terceros y buscando la manera más segura de su

ejecución.

1.1.5 Funciones

Realizar investigaciones orientadas a la búsqueda de nuevas fuentes y reservas

de petróleo y gas.

10

Desarrollar tecnologías de procesos que conlleve a un mejor aprovechamiento de

los recursos del país.

1.1.6 Misión

“Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad apoyando en la excelencia

de su gente y tecnología de vanguardia y creando el máximo valor para la nación

venezolana”

Generar el mayor rendimiento económico posible a sus accionistas en

actividades petroleras, petroquímicas, de gas, carbón y bitúmenes, bajo criterios de

mejoramiento continuo de la calidad, productividad y excelencia, con un compromiso

ético hacia las personas, instituciones y países con los cuales se relaciona.

1.1.7 Visión

Hacer de Petróleos de Venezuela una corporación global (petrolera,

petroquímica, de gas, carbón y bitúmenes) líder mundial en los sectores energéticos y

petroquímicos, reconocida como proveedora preferida, por su capacidad técnica y la

excelencia de su gente. “Ser la corporación energética de referencia mundial por

excelencia”.

PDVSA dirige sus negocios con la perspectiva de ampliar la visión y misión en

los siguientes valores corporativos:

Integridad

Respeto por la gente

11

Equidad

Responsabilidad Social

Seguridad

Competitividad

1.1.8 Producción Oriente

PDVSA División Oriente es el encargado de velar por el cumplimiento óptimo

de la producción de crudo y gas en las diferentes instalaciones industriales

(Estaciones de flujo, Plantas Compresoras, Gasoductos y oleoductos, entre otros) de

la región Oriente. PDVSA División Oriente está integrada por los Distritos Norte Y

Sur.

1.2 GERENCIA DE AUTOMATIZACIÓN INFORMÁTICA Y

TELECOMUNICACIONES (AIT)

Los procesos tecnológicos están regidos por la Gerencia Corporativa de

Automatización, Informática y Telecomunicaciones de Petróleos de Venezuela S.A,

conocida como AIT. Se encarga de proveer soluciones tecnológicas que garantizan la

seguridad a los procesos de la industria petrolera venezolana, de una forma integral,

oportuna, eficiente e innovadora.

Esto permite valorizar la transformación del recurso natural, a través de las

mejores prácticas de implantación tecnológica, lo que redunda en mayores recursos

para el Estado venezolano y un nivel superior de beneficios para la población.

Garantizando una línea sostenida de desarrollo en todos los ámbitos.

12

1.2.1 Misión

Somos la Organización que rige, provee y mantiene los servicios y soluciones

integrales de tecnologías de automatización, información y comunicaciones de la

corporación; contribuimos a mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus

planes; innovamos y actuamos como agentes de transformación en PDVSA y en la

sociedad venezolana con corresponsabilidad con la sociedad en materia social,

económica y ambiental; potenciamos un ecosistema tecnológico que impulsa los

poderes creadores del pueblo, el conocimiento libre, el desarrollo endógeno

sustentable y la economía social productiva para lograr la soberanía tecnológica;

alineados con la CRBV y en coordinación con nuestros organismos rectores.

1.2.2 Visión

Soberanía plena en soluciones AIT para el sector energético aportando valor

social.

1.2.3 Objetivos

Dentro de los objetivos estratégicos de la gerencia de AIT se encuentran:

1. Garantizar una plataforma de automatización, tecnología de información y

comunicaciones, única, integrada y coherente, que asegure el desempeño

eficiente de las actividades medulares de la Corporación y apalanque la

tecnología en el estado y la nación.

2. Apalancar con tecnología de AIT el desarrollo eficiente de las actividades de

los distintos negocios de la cadena de valor.

3. Habilitar la implantación de los sistemas corporativos que soportan la

transparencia y rendición de cuenta de la Corporación.

13

4. Promover con investigación tecnológica la innovación y el afianzamiento de

la Soberanía tecnológica.

5. Impulsar el desarrollo y estabilización de un ecosistema tecnológico que

provea productos y servicios a la Corporación y que genere a la vez nuevas

fuentes de riqueza para la nación.

14

CAPÍTULO II

EL PROBLEMA Y SUS GENERALIDADES

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Debido a la introducción de la Internet en los 90’s, la aparición de la empresa

virtual y en general las nuevas formas organizativas, han cambiado las exigencias

para las compañías; flexibilidad y velocidad son hoy las características necesarias

para garantizar su competitividad. Las empresas deben innovar sus productos y sus

procesos. La velocidad de innovación y de producción son los desafíos claves de las

empresas exitosas; éstas deben determinar cómo hacer que los procesos de negocios

funcionen alineados con la estrategia de la corporación, cómo diseñar de manera

óptima y veloz los procesos involucrados; así como también conocer la manera de

medir el desempeño de los procesos de negocios en términos de tiempos, costos y

calidad.

Sin embargo, cuando se gravita acerca de la transformación de una

organización, son numerosas las herramientas y técnicas que durante los últimos años

han sido abordados en el entorno empresarial, para el manejo de los cambios. Los

países y las regiones colapsan cuando los esquemas de referencia se tornan obsoletos

y pierden validez ante las nuevas realidades. Desde la perspectiva más general, la

globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos nuevos a los

que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad

sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes

harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficacia.

Es común que las estrategias de modernización consideren el desarrollo de un

proyecto o adquisición de una herramienta tecnológica como una acción aislada de

15

beneficio para un área en particular. Todo proyecto que involucre las Tecnologías de

la Información y Comunicaciones debe de abordarse de forma sistémica,

considerando no sólo el impacto directo en un área específica, sino todas las

interacciones e implicaciones en todas las áreas de la organización. Ello asegura que

las mejoras en el área específica lejos de convertirse en un problema para otras áreas,

las beneficien paralelamente y toda la organización mejore su desempeño.

Petróleos de Venezuela, Sociedad Anónima (PDVSA) se encarga del desarrollo

de la industria petrolera, petroquímica y carbonífera en el país; con el fin de motorizar

el desarrollo armónico, afianzar el uso soberano de los recursos, potenciar el

desarrollo endógeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo

venezolano. Específicamente en PDVSA Distrito Norte, se encuentra la Gerencia de

Automatización Informática y Telecomunicaciones (AIT), cuya misión es regir y

mantener los servicios y soluciones integrales de tecnologías de automatización,

información y comunicaciones de la corporación; así como también contribuir a

mantener su continuidad operativa y a ejecutar sus planes de negocios.

La gerencia de AIT pasó por un proceso de transformación a partir de Enero del

2006, cuando implantó una estructura organizativa orientada por procesos, dentro de

la cual se creó la superintendencia de Gestión de Necesidades y Oportunidades

(GNO), responsable de capturar y analizar las necesidades y oportunidades de

soluciones de automatización, informática y telecomunicaciones de PDVSA, además

de determinar, revisar, aprobar y controlar las propuestas de soluciones tecnológicas

nuevas y existentes. Para ello, según las pericias y experiencias del personal se

conformó un equipo multidisciplinario de especialistas en el área de automatización,

informática y telecomunicaciones, quienes debían ser orientados a convertirse en

consultores de negocios en el área de Exploración y Producción de PDVSA,

manteniendo una relación constante con los usuarios, entendiendo sus necesidades

16

desde un alto nivel de abstracción, conociendo los procesos de negocios y las

tecnologías disponibles en AIT.

En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboración de un

Portafolio, compuesto por propuestas de soluciones tecnológicas, las cuales son los

proyectos que PDVSA acometerá en el futuro en el área de AIT, para apalancar las

metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito Norte y en

consecuencia el Plan de desarrollo de la Nación. Así mismo, éste portafolio está

compuesto por informes de recomendaciones y asistencias técnicas, entre otros, para

atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de PDVSA, las

cuales deben estar alineadas a los objetivos estratégicos, tácticos y operacionales de la

corporación.

Dentro de la problemática existente se observa que el procedimiento de

detección de necesidades y oportunidades en GNO es muy deficiente, debido a que

obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y

creencias de los consultores de negocio GNO, que conforman el equipo de trabajo

actual, ya que estos no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios que

atienden, lo que a futuro podría comprometer la ejecución del mismo, generando

cierta incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su

nivel de calidad (completo, factible y relevante).

Unido a esto, es importante mencionar, que se forjan propuestas de soluciones

tecnológicas no adecuadas a los requerimientos, debido al poco conocimiento que se

tiene de los negocios, lo que origina un Portafolio deficiente, creando gran

problemática en la gerencia. De igual manera, se visualiza la falta de un modelo único

de datos para toda la industria, que permita estandarizar sus procesos, la

racionalización en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros; y

por ende el desarrollo y crecimiento de la misma.

17

Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT (subconjunto del portafolio de

soluciones correspondiente a las propuestas de soluciones integrales y los proyectos

en ejecución) debe abarcar un lapso mínimo de ocho (8) años, el cual corresponde al

plan de negocios del distrito y que debe existir una correspondencia inequívoca entre

las metas de crecimiento operacional de negocio, los servicios AIT y la incorporación

de Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) que faciliten el logro de los

mismos; entonces, se requiere aplicar una metodología sistemática que establezca

totalmente éstas necesidades y garantice un mecanismo de alineación y actualización

por lo menos anual.

De esta manera se puede presenciar algunos focos problemáticos que hacen

presumir unas anomalías, evidenciadas en las actividades y tareas. Este escenario se

percibió en el área operacional de la Gerencia de AIT, para ello es necesario un

estudio sistémico, que permita descubrir exhaustivamente las dificultades por las que

esta pasando dicha gerencia.

Por los motivos previamente descritos, se pretende realizar un Modelo de

Negocio para la Gerencia de Perforación, como organización medular de PDVSA

Distrito Norte, debido a que esta presenta un alto grado de complejidad, por lo cual se

requiere un nivel de abstracción adecuado, a los fines de explorar y navegar por ella.

El modelo de negocio, permitirá representar y comprender las operaciones que

se llevan a cabo en la gerencia de Perforación. Por lo tanto, AIT (GNO) tendrá la

capacidad de entender la orientación estratégica del negocio y a partir de esto,

planificar la incorporación de soluciones tecnológicas que le permita a alcanzar sus

metas y objetivos. Y así mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales,

que elabora la gerencia de AIT, con el fin de brindar los servicios requeridos por los

usuarios.

18

2.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN

2.2.1 Objetivo General

Desarrollar un modelo de negocio basado en un enfoque sistémico, que permita

mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales, para la gerencia de

perforación PDVSA - Distrito Norte, a fin de optimizar sus operaciones.

2.2.2 Objetivos Específicos

1. Estudiar la situación objeto de estudio para entrar en contacto con el sistema y

los procesos actuales.

2. Construir definiciones Raíces que reflejen bajo ciertas perspectivas lo que es

el sistema.

3. Elaborar un modelo conceptual para la definición raíz más idónea, con el

propósito de especificar lo que contempla dicha definición.

4. Comparar el modelo conceptual con la situación actual a fin de identificar las

fallas que presenta el sistema.

5. Definir el Sistema de Negocios para obtener un enfoque globalizado de la

Gerencia de Perforación.

6. Desarrollar los submodelos de Objetivos, Procesos, Objetos, Reglas, Actores

y Eventos para la Gerencia de Perforación.

7. Integrar los submodelos para obtener el Modelo de Negocio General de la

Gerencia de perforación bajo un enfoque sistémico.

19

2.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

La Gerencia de AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se

llevan a cabo en la corporación, para así contribuir, facilitar y mantener la

continuidad operativa y ejecutar los planes de ésta. Debido a ésto, AIT se encuentra

relacionada con todas las organizaciones que conforman a PDVSA, brindándole los

servicios requeridos para cumplir con sus metas y objetivos.

AIT ambiciona alcanzar niveles de calidad que le permitan posicionarse como

la gerencia favorita de prestación de servicios, por lo cual definir un modelo de

negocio es de suma importancia a nivel estratégico, porque permitirá documentar y

disponer de conocimientos detallados de los procesos de la Gerencia de Perforación, a

fin de mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales. A través del

modelo se puede lograr la integración empresarial, realizar una planificación

estratégica de tecnología y en un corto plazo la definición de soluciones TIC con una

visión global del negocio.

El modelado del negocio es la técnica por excelencia para alinear los

desarrollos con las metas y objetivos de las empresas e instituciones. Si se realiza de

tal forma en que el modelo quede consensuado entre los grupos interesados, las

posibilidades de éxito de los proyectos aumentarán en forma muy importante. Ésta

técnica es la forma idónea para comunicarse con los usuarios de todos los niveles.

El desarrollo del modelo traerá consigo una serie de beneficios para la gerencia

y para la empresa, que van desde mejora en el proceso de detección de necesidades y

oportunidades pasando por un portafolio de soluciones tecnológicas bien sustentado

hasta unos usuarios satisfechos por los servicios prestados de manera eficiente.

Adicionalmente a los ya nombrados, son otros los beneficios que trae consigo el

modelo, éste es un instrumento fundamental para:

20

Automatizar, modernizar y reestructurar el negocio.

Comprender lo que hace el negocio y como lo hace.

Lograr una mejor comunicación entre los actores.

Adaptarse al cambio que impone el entorno social, económico y político.

Planificar y controlar el uso de tecnologías TIC

Así mismo el modelo sirve como base fundamental para:

El diseño de la arquitectura de tecnologías TIC de la organización

La planificación estratégica de sistemas de información

El diseño de sistemas de información.

2.4 ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

El estudio propiamente dicho, se realizó mediante la aplicación de un enfoque

sistémico, mediante el cual se obtuvo conocimiento de las funciones y objetivos de la

Gerencia de AIT, de manera que se generó cambios organizacionales significativos,

que van desde un diseño de una estructura coherente de trabajo, mejora en el proceso

de detección de necesidades y oportunidades hasta la creación de un modelo de

negocio para atacar parte de su problemática.

El desarrollo del modelo de negocios para la Gerencia de Perforación, estuvo

apoyado por la metodología de Sistemas Blandos de Peter Checkland y el método de

modelado de negocios (Business Modeling Method - BMM), las cuales se

21

combinaron de tal manera que su ejecución permitiera alcanzar los objetivos

propuestos.

En primer lugar se realizó un estudio holístico a la gerencia de AIT, donde se

lograron determinar aspectos generales, críticos y todos aquellos focos problemáticos

que parecían tener relación con el objeto de estudio. Seguidamente se obtuvieron

diferentes cosmovisiones de lo que es la gerencia de AIT según diferentes actores del

sistema, lo que permitió la construcción del modelo conceptual ideal que representa

lo que debería ser realmente la gerencia.

De acuerdo al modelo conceptual realizado, se hizo una comparación entre el

modelo conceptual propuesto y el modelo real, lo que permitió que emergieran todas

aquellas deficiencias en el modelo actual, y en base a estas proponer y diseñar lo

cambios necesarios para establecer el rumbo estratégico de la gerencia. El abordaje

desde una perspectiva sistémica congruente con las necesidades de la Gerencia de

AIT, permitió desarrollar el modelo de negocios para la Gerencia de Perforación,

considerada ésta pieza esencial de la corporación, mediante el cual se logró resolver

la mayor parte de la problemática existente.

Este modelo bien puede ser tomado como prototipo para el diseño de los

modelos de las demás gerencias que conforman a PDVSA, puesto que a través de él

ya se tiene una visión amplia de lo que se tiene que hacer para construir un modelo de

negocios.

2.5 LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

Este estudio se desarrolló en la empresa Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA)

Distrito Norte, específicamente en la Gerencia de AIT. Empresa ubicada en la Av.

Alirio Ugarte Pelayo, Edificio Sede (ESEM), de la ciudad de Maturín - Edo Monagas,

22

por lo que su aplicación en otra organización estará limitada a su estructura

organizacional y funcional, ramo y naturaleza.

En la realización de cualquier proyecto es común que se presenten limitaciones

de diversas índoles que puedan afectarlo. Los principales obstáculos que se

presentaron en la elaboración del modelo de negocio, vienen dadas por la cooperación

y/o disponibilidad por parte de los puntos focales encargados de atender a los

procesos de la Gerencia de Perforación y de validar los submodelos generados, los

cuales conforman el producto final; así como también el tiempo para realizar todo el

proyecto y la manera de trasladarse hacia las instalaciones que se encontraban fuera

del área de estudio.

Para el desarrollo se tomaron en consideración las condiciones actuales de la

empresa y específicamente de la mencionada gerencia. El modelo de negocios

resultante de este estudio, no podrá ser aplicado a las demás dependencias de la

empresa, pero sí podrán tomarlo como base para el diseño de nuevos modelos que se

adapten a sus requerimientos y con la misma orientación.

23

CAPÍTULO III

MARCO REFERENCIAL

3.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Cuando se realiza una investigación es necesario complementarla teóricamente,

analizando y exponiendo los enfoques, es decir, las bases y antecedentes generales

que se consideran válidos para la correcta evaluación del problema. Durante la

revisión efectuada se encontraron varias investigaciones relacionadas con el tema que

permitieron llevar a cabo la elaboración del presente Proyecto Especial de Grado.

Chirinos, A. (2005). Diseño de un Sistema de Información para la

automatización de las actividades administrativas del Departamento de Computación

y Sistemas de la Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui, basado en un estudio

de Sistemas Blandos”. Universidad de Oriente, Núcleo de Anzoátegui. En este

trabajo se diseñó un sistema de información que permitiera procesar, almacenar,

eliminar y generar toda la información referente a las actividades administrativas

correspondiente al departamento. Todo esto basado en la Metodología de Sistemas

suaves de Peter Checkland, posteriormente se utilizó herramientas de Lenguaje

Unificado de Modelamiento (UML) para representar gráficamente el sistema

propuesto y mostrar con más detalle su comportamiento. Sirviendo como base y

apoyo para el desarrollo de este proyecto, debido a que se tomó información de las

metodologías utilizadas, para familiarizarse con ellas.

Gómez, C. (2003). Implementación de una nueva tecnología de información

como producto de la Reingeniería en la optimización de los procesos informáticos

del área de Romana de la Empresa Palmas de Monagas C.A. (PALMONAGAS, C.A.).

Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El autor

24

afirma que con este estudio se logró determinar los focos problemáticos y la

interconexión entre los mismos, así como la escogencia de la definición raíz óptima,

sobre la cuál se basó su trabajo para hallar la solución al problema mediante la

aplicación del enfoque sistémico y la metodología de los sistemas suaves.

Este proyecto fortaleció el punto de partida para el análisis y descripción de los

procesos involucrados en el área objeto de estudio, debido a la aplicación de algunos

criterios claves del autor para la comprensión de las actividades de la Gerencia de

AIT, bajo un enfoque particular y centrado en la productividad.

De Oliveira, C. (2006). Desarrollo de una Reingeniería de Negocios, apoyado

en un Enfoque Sistémico para la empresa Adipol de Oriente, C.A., que permita su

mejoramiento organizacional. Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”.

Extensión Maturín. El objetivo del presente estudio fue el desarrollo de una

Reingeniería de Negocio, apoyada en un enfoque sistémico, que permita el

mejoramiento organizacional de la empresa. Las características de la investigación

realizada son las de una investigación proyectiva, ubicada en un nivel comprensivo,

cuyo diseño de investigación corresponde a uno de fuente mixta, transaccional

contemporáneo, univariable. Para el desarrollo de la investigación se fusionó la

Metodología de los Sistemas Suaves (SSM) y la Reingeniería de Negocio, de la cual

se desprendieron 3 fases: Análisis de la Situación Actual, Planeación del cambio y

diseño del cambio. Estas 3 fases permitieron diseñar los correctivos que requería la

empresa en estudio

Este proyecto sirvió de apoyo para especificar las características de la

investigación, poder visualizar con mayor claridad los aspectos relevantes del

proyecto, y de esta forma implantar los mecanismos necesarios para el modelo

conceptual que se pretende realizar.

25

Díaz, J. (2004). Aplicación de un Modelo Sistémico Integrador para Optimizar

las Actividades Operativas en Virtud de la Eficacia en el Manejo de la Información

Administrativa de la Gerencia de Administración y RRHH de la Empresa

Constructora RAYTIN C.A. Maturín Estado Monagas. Instituto Universitario

Politécnico “Santiago Mariño” Extensión Maturín. El objetivo esencial de esta

investigación fue la aplicación de un modelo sistémico mediante la construcción de

un modelo conceptual a dicha Gerencia con el fin de idealizar su comportamiento

disminuyendo las actividades que generan demasiado trabajo, con el fin de optimizar

dichas actividades tanto administrativas como operativas. En este sentido se elaboró

un manual de normas y procedimientos administrativos así como la propuesta de una

aplicación informática.

La base utilizada para este estudio fue la Metodología de Checkland así como

otras herramientas que permitieron la realización del modelo conceptual, a la

Gerencia Administrativa y RRHH. Esta metodología constituirá un aporte

significativo para esta investigación debido a que se podrá visualizar con mayor

claridad los aspectos críticos dentro de esta Gerencia y de esta forma implantar los

mecanismos necesarios para el nuevo modelo conceptual que se pretende realizar.

Esta investigación sirvió de apoyo para la elaboración del modelo conceptual

basado en la definición raíz que más se adecuó a la situación bajo estudio, de acuerdo

a la técnica empleada por el autor para el desarrollo de éstos.

26

3.2 BASES TEÓRICAS

3.2.1 Método de Modelado de Negocios (Business Modeling Method -

BMM)

El Método de Modelado de Negocios es una técnica para modelar sistemas de

negocios, prescribe el conjunto de actividades que deben realizarse para construir

dicho modelo. A través de éste método se representan los objetivos, procesos,

objetos, reglas, actores, y eventos de los procesos de negocio. En la figura 2, se

muestra la estructura del Modelo de Negocio.

Figura 2. Estructura del Modelo de Negocio

3.2.1.1 Modelado de Objetivos

Permite representar la misión, visión y los objetivos del negocio, los cuales son

el resultado establecido de antemano y que, por lo general, reflejan el modo de

pensar de la organización, orientan el desempeño empresarial y permiten evaluar la

continuidad del negocio.

cd Business Process Model

Modelo deNegocio

Modelo deObjetivos

Modelo deProcesos

Modelo deObjetos

Modelo deActores

Modelo deReglas

Modelo deEventos

1 1 1

está compuesto por

1 1 1

27

3.2.1.2 Modelado de Procesos

El Modelado de procesos del negocio permite describir una organización desde

el punto de vista de los procesos que ésta ejecuta, sus actores y responsabilidades, de

los recursos que están involucrados en cada uno de estos procesos. Los procesos de

negocios tienen las siguientes características:

Son gobernados por reglas del negocio

Son activados por eventos (internos, externos)

Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la organización.

Los actores pertenecen a una unidad organizativa

Requieren de insumos(Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o

manipulados para producir un resultado

Un proceso intercambia ON e información con otros procesos de la

organización.

El Modelado de Procesos se divide en tres etapas:

Elaboración de la cadena de valor y la jerarquía de procesos.

Elaboración del diagrama de procesos.

Elaboración del diagrama de actividades.

La Cadena de Valor fue propuesta por Michael Porter (2006), la cual es

empleada para analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja

competitiva. Representa la relación entre los procesos fundamentales o primarios y

los procesos de apoyo.

28

Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de

subprocesos cada vez más simples, formando una jerarquía de procesos en la cual

deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de más

bajo nivel de la jerarquía se describen a través de un conjunto interrelacionado de

actividades. El diagrama de procesos modela un proceso de negocio basándose en sus

entradas, salidas, controles y recursos.

Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un

proceso del negocio, qué acciones se requieren para ejecutar el proceso, en qué orden

se realizan estas acciones, qué hacen estas acciones(qué reciben y qué producen ó qué

transforman). Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre

acciones, el flujo de control y el flujo de objetos.

3.2.1.3 Modelado de Objetos

Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o

conceptos), concretas o abstractas que están presentes y son de interés a un sistema de

negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como

recursos para la ejecución de las diferentes actividades asociadas a los procesos de

negocio ejecutados en una empresa; son creados, usados, requeridos, consumidos y

producidos por los procesos de negocio. En este sentido, un modelo de objetos es

representado gráficamente a través de uno o más diagramas de clases en UML, donde

se describen los diferentes objetos del negocio y sus relaciones.

El modelo de objetos de negocio consiste en identificar, conceptualizar

(atribuirle propiedades), clasificar y relacionar las clases de objetos de negocios de

un proceso o sistema de negocios.

Una clase es una descripción de un conjunto de objetos que comparten los

mismos atributos, operaciones, relaciones y semántica.

29

3.2.1.4 Modelado de Reglas

Permite representar las reglas del negocio que son un conjunto de normas,

políticas, estándares, etc; por las cuales los procesos de negocios están regulados o

controlados. Las reglas de negocio definen las regulaciones o restricciones bajo las

cuales una empresa opera.

3.2.1.5 Modelado de Actores

Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas

personas, máquinas o software que ejecutan los procesos de una organización o

empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas

unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en

divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerárquica

de una organización o empresa.

El modelo de actores permita representar las Estructuras Organizacionales de

las empresas, las cuales están compuestas por actores quienes desempeñan roles y

tienen responsabilidades.

La ubicación de los actores dentro de la estructura organizativa define:

Las relaciones con los demás miembros o unidades de la organización.

La subordinación y los subordinados.

Los deberes que debe cumplir.

Los métodos y procesos de trabajo que se deben realizar.

30

Las relaciones entre roles pueden ser de varios tipos:

Autorización: un rol debe esperar una autorización de otro rol para llevar a cabo

su objetivo. Ejemplo: Firma

Objetivo: cuando la consecución del objetivo de un rol es llevada a cabo por otro

rol. Ejemplo: Solicitud de Firma

Coordinación: cuando la consecución de un objetivo de un rol depende de la

consecución del objetivo de otro rol. Ejemplo: Confirmación de recepción.

Recursos: expresa necesidades de intercambio físico de recursos operacionales.

Ejemplo: dinero, productos.

3.2.1.6 Modelado de Eventos

Permite representar el flujo de trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un

evento que proviene desde dentro o fuera del sistema de negocio. Por lo general, un

evento es una acción de muy corta duración y que señala el inicio o fin de la

ejecución de un proceso o actividad. Un evento puede también, cambiar el estado de

uno o más de los objetos o conceptos presentes en un sistema de negocio. Los

eventos pueden ser clasificados como externos o internos, programados o no

programados, recuentes o casuales, entre otros.

Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan

nodos de señales en diagramas de procesos o de actividades y para modelar eventos

que cambian el estado de un objeto usan diagramas de estado.

Tipos de eventos:

Externos: ocurren en el entorno del sistema de negocios.

Internos: ocurren dentro del sistema de negocios.

31

Programados: son todos aquellos que dan inicio a un proceso, actividad o acción

en un instante de tiempo que ha sido preestablecido.

Evento no programado: ocurre en cualquier instante de tiempo no

predeterminado.

Señal: es una modificación explícita que un objeto de negocios. emisor envía a

otro u otros objetos receptores.

Hito: evento significativo programado.

Causal (disparador): ocasiona la activación de una función, actividad o acción.

Para modelar los eventos que activan acciones, procesos o actividades se usan

nodos de señales en diagramas de procesos o de Actividades y para modelar eventos

que cambian el estado de un objeto de usan Diagramas de Estado.

3.2.2. El Lenguaje Unificado de Modelamiento (UML)

El Lenguaje Unificado de Modelado, o UML (Unified Modeling Language), es

un lenguaje gráfico de modelado que provee de una sintaxis para describir los

elementos importantes (llamadas artefactos en UML) de un sistema de software.

El vocabulario de UML incluye tres grandes bloques de construcción (Booch,

1999; OMG, 2003): elementos, relaciones y diagramas. Los elementos son

abstracciones fundamentales de un modelo; las relaciones ligan estos elementos entre

sí; los diagramas agrupan colecciones de elementos.

32

3.2.2.1 Elementos en UML

En UML hay cuatro tipos de elementos, los cuales constituyen los bloques

básicos de construcción orientados a objetos de este lenguaje de modelado (Booch et

al., 1999). Por un lado, los elementos estructurales representan las partes estáticas de

un modelo, los “materiales de construcción” propios del lenguaje. En total hay siete

tipos de elementos estructurales: clases, interfaces, colaboraciones, casos de uso,

clases activas, componentes y nodos. Los elementos de comportamiento son las

partes dinámicas de los modelos UML, son los verbos de un modelo, y representan

comportamiento en el tiempo y el espacio. Hay dos tipos principales de elementos de

comportamiento: interacciones y máquinas de estados. Los elementos de agrupación

son las partes organizativas de los modelos UML. El elemento de agrupación

principal son los paquetes. Por último, existen elementos de anotación, que

representan las partes explicativas de los modelos. Son comentarios que se pueden

aplicar para describir, clarificar y hacer observaciones sobre cualquier elemento del

modelo. Hay un tipo principal de elemento de anotación llamado nota.

3.2.2.1.1 Elementos estructurales

Una clase es una descripción de un conjunto de objetos que comparten los

mismos atributos, operaciones, relaciones y semántica Al modelar clases, un buen

comienzo consiste en especificar las responsabilidades de los elementos del

vocabulario. Técnicas como las tarjetas CRC y el análisis basado en casos de uso son

especialmente útiles aquí. Al ir refinando los modelos, se proporcionan los atributos y

operaciones que mejor satisfagan esas responsabilidades de la clase.

En una clase, es importante especificar la visibilidad de los atributos y

operaciones que contenga. Normalmente, los atributos suelen ser privados (símbolo -)

sólo accesibles desde los objetos propios de la clase que los contiene, y las

33

operaciones públicas (símbolo +), accesibles por otras clases a través de una

referencia a un objeto de la clase que las implementa; sin embargo, tanto unos como

otros pueden ser declarados públicos o privados. Además, también se pueden proteger

(símbolo #) estas propiedades y funciones de la clase, permitiendo su acceso

únicamente desde la propia clase y clases derivadas. Finalmente, se puede indicar que

el elemento es visible únicamente para las clases que pertenecen al mismo paquete de

agrupación (no se añade símbolo alguno al nombre del atributo u operación).

Una instancia de una clase es conocida como un objeto; dicho de otra

manera, si una clase es una abstracción, un objeto es una manifestación concreta de

esa abstracción. Esta división común entre clase y objeto se modela de manera

distinta. UML distingue un objeto utilizando el mismo símbolo de la clase y

subrayando el nombre del objeto.

Concretamente, una instancia es una manifestación concreta de una abstracción

a la que se puede aplicar un conjunto de operaciones y que posee un estado que

almacena el efecto de estas operaciones. La mayoría de las instancias que se modelan

en UML son instancias de clase.

Una interfaz es una colección de operaciones que especifican un servicio de

una clase o componente. Define un conjunto de especificaciones de operaciones (o

sea, sus signaturas), que serán implementadas por las clases o componentes que usen

dichos servicios. Gráficamente, una interfaz se representa como un círculo junto con

su nombre, aunque también puede adoptar la forma rectangular de una clase (forma

expandida); además, raramente se encuentra aislada, sino que suele estar conectada a

la clase o componente que la realiza.

34

Un caso de uso (elipse con borde continuo, ver Figura 3) es una descripción

de un conjunto de secuencias de acciones que un sistema ejecuta y que produce un

resultado observable de interés para un actor particular.

Figura 3. Representación de un caso de uso.

Una colaboración define una interacción y es una sociedad de roles y otros

elementos que colaboran para proporcionar un comportamiento cooperativo mayor

que la suma de los comportamientos de sus elementos. En este sentido, las

colaboraciones tienen una dimensión tanto estructural como de comportamiento

(pueden ser realizadas, por ejemplo, mediante diagramas de clases y diagramas de

interacción). Gráficamente, una colaboración se representa como una elipse con

borde discontinuo (ver figura 4). Un caso de uso se especifica normalmente mediante

una colaboración que representa la realización de dicho caso de uso.

Figura 4. Representación de una colaboración.

Un componente es una parte física y reemplazable de un sistema que

conforma con un conjunto de interfaces y proporciona la implementación de dicho

conjunto. Un componente representa típicamente el empaquetamiento físico de

diferentes elementos lógicos, como clases, interfaces y colaboraciones. Gráficamente,

un componente se representa como un rectángulo con pestañas (ver figura 5):

Figura 5. Representación de un componente.

Componente

35

Un nodo es un elemento físico que existe en tiempo de ejecución y representa

un recurso computacional (ver figura 6), que por lo general dispone de algo de

memoria y, con frecuencia, capacidad de procesamiento. Un conjunto de

componentes puede residir en un nodo y puede también migrar de un nodo a otro.

Gráficamente, un nodo se representa como un cubo, incluyendo normalmente su

nombre (por ejemplo, servidor, cliente, impresora, módem, etc.):

Figura 6. Representación de un nodo.

Los nodos son empleados en los diagramas de despliegue, que muestran la

configuración de los nodos de procesamiento y los componentes que residen en ellos.

En este sentido, los nodos representan el hardware sobre el cual se despliegan y

ejecutan esos componentes.

3.2.2.1.2 Elementos de comportamiento

Una interacción es un comportamiento que comprende un conjunto de

mensajes intercambiados entre un conjunto de objetos, dentro de un contexto

particular, para alcanzar un propósito específico.

Una máquina de estados es un comportamiento que especifica las

secuencias de estados por las que pasa un objeto o una interacción durante su vida en

respuesta a eventos, junto con sus reacciones a estos eventos. El comportamiento de

una clase individual o una colaboración de clases puede especificarse con una

máquina de estados.

Nodo

36

3.2.2.1.3 Elementos de agrupación

Un paquete es un mecanismo de propósito general para organizar elementos

en grupos. Los elementos estructurales, los elementos de comportamiento, e incluso

otros elementos de agrupación pueden incluirse en un paquete. Al contrario que los

componentes (que existen en tiempo de ejecución), un paquete es puramente

conceptual (sólo existe en tiempo de desarrollo). Gráficamente, un paquete se

visualiza como una carpeta (ver figura 7).

Figura 7. Representación de un paquete.

Una nota es simplemente un símbolo para mostrar restricciones y

comentarios junto a un elemento o una colección de elementos. Gráficamente, una

nota se representa como un rectángulo con una esquina doblada, junto con su

comentario (ver figura 8).

Figura 8. Representación de una nota.

3.2.2.2 Relaciones entre Elementos

En un apartado anterior se indicaron los cuatro tipos de relaciones disponibles

en UML: dependencia, asociación, generalización y realización. En los diagramas

UML expuestos a lo largo de este trabajo se han utilizado unas u otras relaciones. La

intención de este subapartado es la de detallar cada una de estas relaciones, junto a

sus posibles variantes. Booch (1999), plantean un símil extraído del contexto de la

Nota

37

construcción inmobiliaria para concretar en forma de imágenes las relaciones más

importantes en el modelado orientado a objetos (dependencias, generalizaciones y

asociaciones). Las dependencias son relaciones de uso. Por ejemplo, las tuberías

dependen del calentador para calentar el agua que conducen. Las generalizaciones

conectan clases generales con otras más especializadas. Por ejemplo, una ventana de

patio (clase especializada) es un tipo de ventana (clase general) con hojas de cristal

que se abren de lado a lado. Las asociaciones son relaciones estructurales entre

instancias. Por ejemplo, las habitaciones constan de paredes y otros elementos; las

paredes a su vez pueden contener puertas y ventanas; las tuberías pueden atravesar las

paredes. Estos tres tipos de relaciones cubren la mayoría de las formas importantes en

que colaboran unos elementos con otros.

Dependencia es una relación semántica entre dos elementos, en la que un

cambio en un elemento (el elemento independiente) puede afectar a la semántica del

otro elemento (el elemento dependiente). Gráficamente, una dependencia se

representa como una línea discontinua dirigida hacia el elemento del cual se depende

(ver figura 9).

Figura 9. Representación de la relación de dependencia entre dos clases

La mayoría de las veces, las dependencias se utilizan en el contexto de las

clases, para indicar que una clase utiliza a otra como argumento en la signatura de

una operación, tal como se muestra en la figura anterior. Además, este tipo de

relación también se emplea para conectar paquetes.

38

Generalización es una relación entre un elemento general (llamado

superclase o padre) y un caso más específico de ese elemento (llamado subclase o

hijo). La generalización se llama a veces relación «es-un-tipo-de»: un elemento

(como la clase Rectángulo) es un tipo de un elemento más general (por ejemplo, la

clase Figura). La clase más específica (subclase) comparte la estructura y el

comportamiento de la clase más general (superclase), estableciéndose en definitiva

una relación de herencia unidireccional (la clase hija hereda de la clase padre).

Gráficamente, la generalización o herencia se representa como una línea dirigida

contínua con una punta de flecha vacía apuntado al padre (ver figura 10).

Figura 10. Relación de generalización

Asociación es una relación estructural que describe un conjunto de enlaces,

los cuales son conexiones entre objetos. Por defecto, es posible navegar de los objetos

de una clase a los de otra, de manera bidireccional. En este sentido, cuando se modela

con relaciones de asociación, se están modelando clases que son del mismo nivel;

dada una asociación entre dos clases, ambas dependen de la otra de alguna forma, y

se puede navegar en ambas direcciones. En cambio, al modelar con relaciones de

dependencia o generalización, se están modelando clases que representan diferentes

niveles de importancia o diferentes niveles de abstracción, estableciéndose

únicamente relaciones unilaterales.

Una asociación, por tanto, especifica un camino estructural a través del cual

interactúan los objetos de las clases implicadas. Gráficamente, una asociación se

39

representa como una línea continua que conecta cada uno de sus extremos a una clase

distinta (figura 11).

Figura 11. Relación de asociación

Cuando una asociación conecta dos clases, cada una de las clases puede enviar

mensajes a la otra en un diagrama de secuencia o en un diagrama de colaboración.

Además, también se permite que ambos extremos de la asociación puedan estar

conectados a la misma clase (asociación reflexiva), dando a entender que una

instancia de la clase está relacionada con otras instancias de la misma clase.

Aparte de la forma básica de la asociación, hay ciertos elementos que se le

pueden añadir. Por ejemplo, puede tener un nombre, que se utiliza para describir la

naturaleza de la relación. Además, cuando una clase participa en una asociación

puede jugar un rol específico, es decir, presentar un papel ante la clase del otro

extremo; este rol se puede nombrar explícitamente y está relacionado con la

semántica de las interfaces.

En la figura 12 aparecen descriptores, que hacen referencia a la multiplicidad

del rol en la asociación. La multiplicidad indica cuántas instancias de una clase están

relacionadas con una única instancia de otra clase; en otras palabras, se especifica que

para cada objeto de la clase en el extremo opuesto debe haber tantos objetos en este

extremo. En este caso, se observa que una instancia de una empresa puede tener una o

más personas empleadas (símbolo 1..*); a su vez, un empleado puede ser contratado

por muchas empresas (símbolo *).

Figura 12. Roles y multiplicidad en una asociación

40

Como se ha dicho antes, la navegación a través de una asociación es

bidireccional. Sin embargo, puede haber circunstancias en las que se desee limitar la

navegación a una sola dirección. Por ejemplo, como se puede ver en la figura 13, al

modelar los servicios de un sistema operativo, se encuentra una asociación entre

objetos Usuario y Clave. Dado un usuario, se pueden encontrar las correspondientes

claves; pero dada una clave, no se podrá identificar al usuario correspondiente. Se

puede representar de forma explícita la dirección de la navegación con una flecha que

apunte en la dirección del recorrido.

Figura 13. Asociación unidireccional

Una variante de la asociación es la relación de agregación entre clases. Si bien

una asociación normal entre dos clases representa una relación estructural entre

iguales, esta variante permite asociar clases que conceptualmente se encuentran en

distinto nivel. Una clase representa el “todo”, que consta de elementos (clases) más

pequeños (las “partes”); en términos concretos, un objeto del todo tiene objetos de

cada una de las partes asociadas (ver figura 14). En otros palabras, se puede decir que

la agregación representa una relación del tipo «tiene-un».

Figura 14. Relación de agregación

La agregación se específica, como se mostró en la figura 14, añadiendo a una

asociación normal un rombo vacío en la parte del todo. Existe una variante de la

agregación (agregación simple), conocida como composición (agregación

41

compuesta). Si bien la agregación simple no hace más que distinguir un “todo” de una

“parte”, la composición establece una fuerte relación de pertenencia, en el sentido que

esta relación implica que el “todo” no puede existir sin sus “partes”. La composición

se especifica añadiendo a una asociación normal un rombo relleno en la parte del

elemento compuesto (ver figura 15).

Figura 15. Relación de composición.

En el ejemplo de agregación (ver figura 14), si se elimina la tarjeta de sonido, el

ordenador sigue siendo un ordenador. Sin embargo, un libro no es un libro sin sus

páginas, esto es, un libro está compuesto de páginas, y precisamente la parte

compuesta (extremo con rombo) es responsable de la distribución de las partes

(extremo sin rombo), lo que significa que debe gestionar la creación y destrucción de

las mismas. En este sentido, los objetos que representan el “todo” y los objetos que

representan sus “partes” son creados y destruidos al mismo tiempo.

Realización es una relación semántica entre clasificadores, en donde un

clasificador especifica un contrato que otro clasificador garantiza que cumplirá.

Normalmente, una realización (ver figura 16), se representa como una línea dirigida

discontinua, con punta de flecha vacía que apunta al clasificador que especifica el

contrato (notación canónica).

Figura 16. Representación de una realización.

Otra manera de representar una realización (ver figura 17), es mediante una

línea continua no dirigida conectada a un círculo (que representa una interfaz):

42

Figura 17. Representación de una interfaz.

Normalmente, esta última notación se suele emplear en los diagramas de

componentes, para unir un determinado componente con la interfaz que le ofrece

unos determinados servicios.

3.2.3. Enterprise Architect

Enterprise Architect (EA) es una herramienta CASE (Computer Aided Software

Engineering) para el diseño y construcción de sistemas de software. EA soporta la

especificación de UML 2.0, que describe un lenguaje visual por el cual se pueden

definir mapas o modelos de un proyecto. Mediante EA se construyen los modelos de

negocios.

EA es una herramienta progresiva que cubre todos los aspectos del ciclo de

desarrollo, proporcionando una trazabilidad completa desde la fase inicial del diseño

a través del despliegue y mantenimiento. También provee soporte para pruebas,

mantenimiento y control de cambio.

3.2.3.1 Características de Enterprise Architect

1. Crea elementos del modelo UML para un amplio alcance de objetivos.

2. Ubica esos elementos en diagramas y paquetes.

3. Crea conectores entre elementos.

4. Documenta los elementos que ha creado.

43

5. Genera código para el software que está construyendo.

6. Realiza ingeniería directa e inversa de código en:

ActionScript

C++

C#

Delphi

Java

Python

PHP

VB.NET y

Visual Basic

Usando EA, puede sincronizar código y elementos del modelo, diseñar y

generar elementos de base de datos. Desde sus modelos puede exportar rápidamente

en formato RTF en Microsoft Word para una personalización y presentación final.

Enterprise Architect soporta todos los diagramas y modelos del UML 2.0. Puede

modelar procesos de negocio, sitios web, interfaces de usuario, redes, configuraciones

de hardware, mensajes y más. Estimar el tamaño de su proyecto en esfuerzo de

trabajo en horas. Capturar y trazar requisitos, recursos, planes de prueba, solicitudes

de cambio y defectos. Desde los conceptos inicial hasta el mantenimiento y soporte,

Enterprise Architect tiene las características que precisa para diseñar y administrar su

desarrollo e implementación.

44

Enterprise Architect es un medio fuerte por el cual se puede especificar,

documentar y compilar sus proyectos de software. Usando las notaciones y

semánticas del UML, puede diseñar y modelar sistemas de software complejos desde

su comienzo. Usar Enterprise Architect para generar y realizar ingeniería directa de

código fuente en varios lenguajes, importar diseños de base de datos desde la fuente

de datos ODBC, e importar y exportar modelos usando el XMI estándar de la

industria.

3.2.4. El Enfoque Sistémico

El concepto de sistema arranca del problema de las partes y el todo, ya

discutido en la antigüedad por Hesíodo (siglo VIII a.C.) y Platón (siglo IV a.C.) Sin

embargo, el estudio de los sistemas como tales no preocupa hasta la segunda guerra

mundial, cuando se pone de relieve el interés del trabajo interdisciplinar y la

existencia de analogías (isomorfismos) en el funcionamiento de sistemas biológicos y

automáticos. Este estudio tomaría carta de naturaleza cuando, en los años cincuenta,

L. Von Bertalanffy propone su Teoría General de Sistemas.

La aparición del enfoque de sistemas tiene su origen en la incapacidad

manifestada de la ciencia para tratar problemas complejos. El método científico,

basado en reduccionismo, repetitividad y refutación, fracasa ante fenómenos muy

complejos por varios motivos:

El número de variables interactuantes es mayor del que el científico puede

controlar, por lo que no es posible realizar verdaderos experimentos.

La posibilidad de que factores desconocidos influyan en las observaciones es

mucho mayor.

45

Como consecuencia, los modelos cuantitativos son muy vulnerables.

El problema de la complejidad es especialmente patente en las ciencias sociales,

que deben tratar con un gran número de factores humanos, económicos, tecnológicos

y naturales fuertemente interconectados. En este caso la dificultad se multiplica por la

imposibilidad de llevar a cabo experimentos y por la propia intervención del hombre

como sujeto y como objeto (racional y libre) de la investigación.

La mayor parte de los problemas con los que tratan las ciencias sociales son de

gestión: organización, planificación, control, resolución de problemas, toma de

decisiones, etc. En nuestros días estos problemas aparecen por todas partes: en la

administración, la industria, la economía, la defensa, la sanidad, etc.

3.2.4.1 Utilidad y Alcance del Enfoque de Sistemas

Podría ser aplicado en el estudio de las organizaciones, instituciones y diversos

entes planteando una visión Inter, Multi y Transdisciplinaria que ayudará a analizar y

desarrollar a la empresa de manera integral, permitiendo identificar y comprender con

mayor claridad y profundidad los problemas organizacionales, sus múltiples causas y

consecuencias. Así mismo, viendo a la organización como un ente integrado,

conformada por partes que se interrelacionan entre sí, a través de una estructura que

se desenvuelve en un entorno determinado, se estará en capacidad de poder detectar

con la amplitud requerida tanto la problemática, como los procesos de cambio que de

manera integral, es decir a nivel humano, de recursos y procesos, serían necesarios de

implantar en la misma, para tener un crecimiento y desarrollo sostenibles, y en

términos viables en un tiempo determinado.

46

3.2.5. Metodología de Sistemas Suaves

La Metodología de sistemas suaves (SSM por sus siglas en inglés) de Peter

Checkland es una técnica cualitativa que se puede utilizar para aplicar los sistemas

estructurados a las situaciones asistémicas. Es una manera de ocuparse de problemas

situacionales en los cuales hay una actividad con un alto componente social, político

y humano. Esto distingue el SSM de otras metodologías que se ocupan de los

problemas “duros” que están a menudo más orientados a la tecnología.

El SSM aplica los sistemas estructurados al mundo actual de las organizaciones

humanas. Pero crucialmente sin asumir que el tema de la investigación es en sí

mismo es un sistema simple. Por lo tanto es una manera útil de acercarse a

situaciones complejas y a las preguntas desordenadas correspondientes.

Está conformada por siete (7) estadios:

Estadio 1: La Situación Problema no Estructurada. En este estadio se pretende

lograr una descripción de la situación donde se percibe la existencia de un problema,

sin hacer hincapié en el problema en sí, esto es sin dar ningún tipo de estructura a la

situación.

Estadio 2: La Situación Problema Expresada. Se da forma a la situación

describiendo su estructura organizativa, actividades e interrelación de éstas, flujos de

entrada y salida, entre otros.

Estadio 3: Definiciones Raíz de Sistemas Pertinentes. Se elaboran definiciones

de lo que, idealmente, según los diferentes "weltanschauung" involucrados, es el

sistema. La construcción de estas definiciones se fundamenta en seis factores que

deben aparecer explícitos en todas ellas, estos se agrupan bajo el nemónico de sus

47

siglas en ingles CATWOE, a saber: consumidores, actores, proceso de

transformación, weltanschauung, poseedor y restricción del ambiente.

a) Consumidores (C): son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas

o perjudicadas por el funcionamiento del sistema.

b) Actores (A): son los que hacen posible el proceso de transformación que se

lleva a cabo en el sistema.

c) Transformación (T): es el proceso realizado por el sistema, que consiste en

sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.

d) Weltanschauung (W): es la perspectiva que da origen a la definición raíz, ésta

puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los

consumidores, los actores o el dueño del sistema.

e) Dueño (O): es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algún momento

puede decidir por la destrucción (o salida de funcionamiento) del sistema.

f) Restricciones del Ambiente (E): son aquellas limitaciones al funcionamiento

del sistema que son impuestas por agentes externos a él y que conforma su

ambiente.

Es importante aclarar que el proceso de construcción de definiciones raíz no

concluye hasta que no se hayan explorado todos los posibles weltanschauung,

inmersos en el sistema (los de consumidores, actores y poseedor).

Estadio 4: Confección y Verificación de Modelos Conceptuales. Partiendo de

los verbos de acción presentes en las definiciones raíz, se elaboran modelos

conceptuales que representen, idealmente, las actividades que, según la definición

48

raíz en cuestión, se deban realizar en el sistema. Existirán tantos modelos

conceptuales como definiciones raíz.

Este estadio se asiste de los subestadios 4a y 4b.

Estadio 4a: Concepto de Sistema Formal. Este consiste en el uso de un modelo

general de sistema de la actividad humana que se puede usar para verificar que los

modelos construidos no sean fundamentalmente deficientes.

Estadio 4b: Otros Pensamientos de Sistemas. Consiste en transformar el

modelo obtenido en alguna otra forma de pensamiento sistémico que, dadas las

particularidades del problema, pueda ser conveniente.

Estadio 5: Comparación de los modelos conceptuales con la realidad. Se

comparan los modelos conceptuales con la situación actual del sistema expresada,

dicha comparación pretende hacer emerger las diferencias existentes entre lo descrito

en los modelos conceptuales y lo que existe en la actualidad en el sistema.

Estadio 6: Diseño de Cambios Deseables, Viables. De las diferencias

emergidas entre la situación actual y los modelos conceptuales, se proponen cambios

tendientes a superarlas, dichos cambios deben ser evaluados y aprobados por las

personas que conforman el sistema humano, para garantizar con esto que sean

deseables y viables.

Estadio 7: Acciones para Mejorar la Situación Problema. Finalmente este

estadio comprende la puesta en marcha de los cambios diseñados, tendientes a

solucionar la situación problema, y el control de los mismos. Este estadio no

representa el fin de la aplicación de la metodología, pues en su aplicación se

transforma en un ciclo de continua conceptualización y habilitación de cambios,

siempre tendiendo a mejorar la situación. La figura18, muestra las fases de dicha

metodología.

49

Figura 18. Fases de la metodología de Sistemas Blandos

3.2.5.1 Origen de la Metodología de Sistemas Blandos.

El SSM se originó de la comprensión que los sistemas “duros” estructurados,

por ejemplo, la Investigación de Operaciones Técnicas, son inadecuados para

investigar temas de grandes y complejas organizaciones. La Metodología de sistemas

suaves fue desarrollada por Peter Checkland con el propósito expreso de ocuparse de

problemas de este tipo. Él había estado trabajando en la industria por un número de

años y había trabajado con un cierto número de metodologías para sistemas duros.

Peter vio cómo éstos eran inadecuados para ocuparse de los problemas

extremadamente complejos que tenían un componente social grande. Por lo tanto, en

los años 60 va a la universidad de Lancaster en un intento por investigar esta área, y

lidear con estos problemas. Él concibe su “Soft Systems Methodology (Metodología

de sistemas suaves)” a través del desarrollo de un número de proyectos de

1 Situación

problemática no estructurada

2 Situación problemática

estructurada

7 Acción para resolver la situación problemática 6

Cambios deseables

5 Comparación

de 4 con 2

3 Definiciones

raíces relevantes del sistema

4 Modelos conceptuales

4b Otras formas

de pensamiento

4a Concepto del

sistema formal

Pensamiento de Sistemas

Mundo Real

50

investigación en la industria y logró su aplicación y refinamiento luego de un número

de años. La metodología, que más o menos la que conocemos hoy, fue publicada en

1981. A este punto Checkland estaba firmemente atrincherado en la vida universitaria

y había dejado la industria para perseguir una carrera como profesor e investigador en

la ingeniería de software.

3.2.5.2 Uso de la Metodología de Sistemas Blandos.

La SSM puede ser usada en cualquier situación organizacional compleja, donde

hay una actividad componente de alto contenido social, político y humano.

3.2.5.3 Fortalezas de la Metodología de Sistemas Blandos

La SSM da la estructura a las situaciones problemáticas de temas

organizacionales y políticos complejos, y puede permitir que ellos sean tratados

de una manera organizada. Fuerza al usuario a buscar una solución que no sea

sólo técnica.

Técnicas específicas.

3.2.5.4 Limitaciones de la Metodología de Sistemas Blandos

No se debe limitar el alcance de la investigación demasiado pronto.

Los investigadores tienen dificultades para interpretar el mundo de una manera

extensa. Lo cual muestra muy a menudo un deseo compulsivo para la acción.

51

3.2.6. Diagrama Causa-Efecto

El Diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes

teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como

diagrama de Ishikawa ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de

Diagnóstico y Solución de la causa.

3.2.6.1. Interpretación de un Diagrama de Causa-Efecto

El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy

concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado

efecto, ver figura 19. Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un

problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser

conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo

cuando estas teorías son contrastadas con datos podemos probar las causas de los

fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar

globalmente los síntomas, limitar las teorías propuestas enmascarando

involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en

el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

Figura 19. Estructura de un Diagrama Causa - Efecto

52

3.2.6.2. Pasos para Construir un Diagrama Causa-Efecto

1. Identificar el problema. El problema es algo que se quiere mejorar o controlar.

Este deberá se especifico y concreto para evitar que el número de elementos en

el diagrama sea muy alto.

2. Indicar las categorías o factores causales más importantes que generan el

problema. Las categorías usadas se dejan a criterio de quienes están realizando

el diagrama, sin embargo las categorías mas usadas en este tipo de diagrama

son los materiales, métodos, maquinaria y equipos, personas y el medio.

3. Realizar una lluvia de ideas de las causas del problema.

4. Incorporar en cada una de las ramas del diagrama factores más detallados que

puedan ser considerados como causas probables de variabilidad.

5. Finalmente se deber verificar que todos los factores que puedan causar

dispersión hayan sido incorporados al diagrama.

3.2.6.3. Ventajas del Diagrama Causa – Efecto

Permite que el grupo se concentre en el contenido del problema, no en la historia

del problema ni en los distintos intereses personales de los integrantes del

equipo.

Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o las causas de las

características de calidad, utilizando para ello un enfoque estructurado.

Estimula la participación de los miembros del grupo de trabajo, permitiendo así

aprovechar mejor el conocimiento que cada uno de ellos tiene sobre el proceso.

Incrementa el grado de conocimiento sobre un proceso.

53

Un diagrama de Causa-Efecto es de por sí educativo, sirve para que la gente

conozca con profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las

relaciones entre los Efectos y sus Causas. Sirve también para guiar las discusiones, al

exponer con claridad los orígenes de un problema de calidad. Y permite encontrar

más rápidamente las causas asignables cuando el proceso se aparta de su

funcionamiento habitual.

3.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS

Acción: es la unidad fundamental de especificación de comportamiento en un

diagrama de actividades. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.192)

Actor del negocio: es un miembro (sistema, maquina, persona o grupo de personas),

que tiene bajo su responsabilidad la ejecución de uno o más roles. (Montilva, J. y

Barrios, J., 2006, p.176)

Atributo: es una propiedad que el modelador le atribuye a un objeto. Los atributos

determinan la estructura del objeto. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.153)

Cartera de Proyectos: es considerada un subconjunto del Portafolio de Soluciones

Tecnológicas Integrales como producto de las Necesidades y Oportunidades

detectadas y procesadas.(Documento del proceso de GNO, p.51)

Consultor de Negocio: actúa como “Gerente de Cuenta” entre AIT y usuarios de

procesos y funciones de PDVSA. Está en relación constante con los usuarios,

entendiendo sus problemas y necesidades desde un alto nivel de abstracción. Es

conocedor de los procesos de negocio y de las tecnologías disponibles en AIT.

Atiende y obtiene necesidades; lidera y coordina la exploración, detección y gestión

de necesidades y oportunidades hasta que la solución tecnológica, informe o

recomendación es entregada e implantada en el ambiente del usuario. (Documento del

proceso de GNO, p.120)

54

Diagrama: es la representación gráfica de un conjunto de elementos y sus relaciones.

Los diagramas se utilizan para visualizar un sistema desde diferentes perspectivas.

(Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.8)

DNO: Documento de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de

GNO, p.228)

DSD: Documento de Soporte de Decisiones. (Documento del proceso de GNO,

p.234)

Clase: es un conjunto de objetos de negocio que tienen los mismos atributos


Evento: es una acción de muy corta duración que activa la ejecución de un proceso

de negocio, una actividad o una acción y/o cambia el estado de un objeto de negocio.


Flujo de Control: indica el orden de ejecución de las acciones. (Montilva, J. y

Barrios, J., 2006, p.79)

Flujo de Objetos: muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos

que son transformados por las aciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.79)

GGPIC: Guías de Gerencia para proyectos de Inversión de Capital. (Documento del


GNO: Gestión de Necesidades y Oportunidades. (Documento del proceso de GNO,

p.242)

Misión: es el propósito de la organización que la distingue de otras organizaciones y

que establece el cubrimiento de operaciones, productos, servicios y personal para

lograr dicho propósito. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.18)

Modelado: es un proceso de abstracción y simbolización usado para entender y

manejar la complejidad de un sistema. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.6)

Modelo del Negocio: es una representación de los elementos que constituyen una

organización o parte de ella y de sus interrelaciones. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006,

p.6)

55

Negocio: es una empresa u organización o una parte de ella. (Montilva, J. y Barrios,

J., 2006, p.5)

Necesidad: es la carencia de un usuario u organización manifestada para cumplir o

alcanzar un objetivo determinado. (Documento del proceso de GNO, p.20)

Objetos de negocios: son aquellas cosas o entidades que intervienen en los procesos

de negocio. Son creados, usados, requeridos, consumidos, producidos por los

procesos. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.147)

Objetos físicos: son aquellas cosas que están presentes en el mundo real. (Montilva,

J. y Barrios, J., 2006, p.147)

Objetos abstractos: son cosas intangibles; pero tienen existencia propia. No son

temporales ni espaciales, sólo existen en la mente humana. (Montilva, J. y Barrios, J.,

2006, p.147)

Objetivo: es un resultado establecido de antemano y que, por lo general, refleja el

modo de pensar de la organización, orienta el desempeño empresarial y permite

evaluar la continuidad del negocio (Chiavenato, 2000)

Objetivos no - operacionales (alto - nivel): son planteados con el propósito de

encaminar la trayectoria a seguir por la organización. Son generales y complejos.

Representan el ¿qué se debe hacer?. Estos objetivos son complejos. No pueden ser

alcanzados directamente mediante la ejecución de un conjunto de actividades

correspondiente a un proceso organizacional. Deben ser descompuestos en objetivos

más simples llamados sub-objetivos. Esta descomposición se continúa

recursivamente hasta llegar a un nivel en que los objetivos pueden ser cumplidos

directamente a través de la ejecución de un conjunto sencillo de actividades.


Objetivos operacionales (bajo - nivel): se cumplen realizando una serie de

actividades bajo la responsabilidad de uno o varios miembros de la organización,

poniendo a su disposición una serie de recursos necesarios para lograrlo. (Montilva, J.

y Barrios, J., 2006, p.20)

56

Oportunidad: es la carencia o necesidad del usuario que es identificada o detectada

por el proceso GNO. (Documento del proceso de GNO, p.20)

Organización: es un sistema de actividades humanas (realizadas con o sin

instrumentos) diseñadas y formalmente realizadas con el propósito de cumplir un fin

prefijado y expliocitamente predefinido. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.5)

Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales: Contiene todas las necesidades y

oportunidades desde que éstas son detectadas, documentadas, validadas por el usuario

y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos relacionados. (Documento

del proceso de GNO, p.172)

Proceso: es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten alcanzar un

objetivo del negocio. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.70)

Procesos de apoyo: son los procesos administrativos y técnicos básicos de cualquier

organización, requeridos por los procesos primarios. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006,

p.72)

Procesos fundamentales: son la razón de ser de la organización. (Montilva, J. y

Barrios, J., 2006, p.72)

Propuesta de Solución Tecnológica Integral (PSTI): es la respuesta a la necesidad

y / u oportunidad. Contiene lo indicado en el Documento de Soporte de Decisión

(DSD1) en el que se encuentra la visualización de las soluciones y casos de negocio,

así como también las especificaciones técnicas de las diferentes opciones de

tecnología y la mejor opción recomendada por GNO. (Documento del proceso de

GNO, p.156)

Regla de negocio: conjunto de condiciones que gobiernan un proceso de negocio de

tal manera que éste pueda ocurrir de una manera aceptable para la empresa.


Requerimientos: Es la necesidad y/u oportunidad transformada en una primera

respuesta oficial al usuario, la cual contiene la documentación relacionada con

posibles alternativas de soluciones. (Documento del proceso de GNO, p.20)

57

Rol: es un conjunto de actividades que tienen un objetivo bien definido dentro de la

organización. (Montilva, J. y Barrios, J., 2006, p.177)

Solución de AIT: son productos de AIT, con los cuales se satisfacen las necesidades

y materializan oportunidades de negocio. (Documento del proceso de GNO, p.269)

Tecnologías de la Información y Comunicación: son las tecnologías que se

necesitan para la gestión y transformación de la información, y muy en particular el

uso de ordenadores y programas que permiten crear, modificar, almacenar, proteger y

recuperar esa información. (Documento del proceso de GNO, p.176)

TIC : Tecnología de Información y Comunicación. (Documento del proceso de GNO,

p.273)

Usuario: persona responsable de suministrar la información necesaria para el

levantamiento del requerimiento de necesidad y oportunidad. (Documento del


58

CAPÍTULO IV

MARCO METODOLÓGICO

Para la elaboración de este estudio, se empleó el paradigma de la investigación

Holística, debido a que ella, presenta la investigación como un sintagma de los

diferentes modelos epistémicos; la concibe como un proceso global, evolutivo,

integrador, concatenado y sinérgico, con aspectos secuenciales y simultáneos. Trabaja

los procesos que tiene que ver con la invención, con la formulación de propuestas

novedosas, con la descripción y la clasificación, considera la creación de teorías y

modelos, la indagación acerca del futuro, la aplicación de soluciones, y la evaluación

de proyectos, programas y acciones sociales, entre otras cosas.

En este capítulo se desarrollan aspectos como: tipo y nivel de investigación,

población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de datos, técnicas de

análisis de datos, y diseño operativo.

4.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El proceso de investigación es un elemento fundamental para el desarrollo

individual, profesional y social, investigar es un proceso humano, intencionado y

sistémico. Tamayo (1988), define la investigación como “un proceso que mediante la

aplicación del método científico procura obtener información relevante y fidedigna,

para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento” (p.21). En tal sentido el

desarrollo del modelo de negocio para la gerencia de perforación que se llevo a cabo,

permite mejorar el portafolio de soluciones tecnológicas y la calidad operacional,

logrando la búsqueda de necesidades y aplicación del conocimiento, dentro de la

gerencia de AIT. Por tal motivo la presente investigación está basada bajo el

paradigma o modalidad holístico, propuesto por Jacqueline Hurtado. Ubicándose en

el tipo Proyectivo, teniendo en cuenta que se refiere a un proyecto o propuesta,

59

porque dependerá de la gerencia la aplicación de este modelo. Con respecto a este

tipo de investigación Hurtado, J. (2000), define la investigación proyectiva como

aquella que:

“Consiste en la elaboración de una propuesta o de un modelo, como la solución a un problema o necesidad de tipo práctico, ya sea de un grupo social, o de una institución, en un área particular del conocimiento, a partir de las necesidades del momento, los procesos explicativos o generados y las tendencias futuras” (p.330)

Retornando lo anteriormente expuesto por la autora, se busca es solucionar la

problemática expuesta en la Gerencia de AIT de la empresa Petróleos de Venezuela

S.A.

4.2 NIVEL DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación se enmarcó en el nivel comprensivo porque explica toda la

situación actual de la Gerencia de AIT, este nivel está orientado a la explicación de

las características importantes dentro del contexto investigado, además a través de

este nivel comprensivo se estará en la capacidad de entender, proveer, pronosticar,

exponer, diseñar, formular, construir una propuesta, y establece el estudio de un

evento en relación con otros eventos. Al respecto Hurtado, J. (2000) afirma que el

nivel comprensivo es aquel donde “se estudia el evento en su relación con otros

eventos, dentro de un holos mayor, enfatizando por lo general las relaciones de

causalidad, aunque no exclusivamente”. (p. 23)

4.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

Hurtado (2000), señala que “…el diseño de investigación hace explícitos los

aspectos operativos de la misma, se refiere a donde y cuando se recopilara la

información, así como a la amplitud de la información recopilada…” (p.103). Desde

la perspectiva del contexto y la fuente, el diseño de la investigación es de fuente

60

mixta, debido a que la información se obtendrá en su contexto natural, produciéndose

el contacto directo con el fenómeno de estudio a través de la investigación de campo

(Diseño de Campo) y de la recopilación de documentos formales e informales

característica de la documental (Diseño Documental). De igual forma para la

realización del estudio serán utilizadas fuentes vivas y no vivas. Éstas se extrajeron

directamente en la empresa o bien en lugares donde se obtuvieron datos e

información necesaria, comúnmente llamados datos primarios.

4.4 POBLACIÓN

Según Hurtado, (2000) "la población de una investigación está constituida por

el conjunto de seres en los cuales se va a estudiar la variable o evento, y que además

comparten, como características comunes, los criterios de inclusión." (p. 154)

La población objeto de estudio está conformada por el total de trabajadores que

laboran en la Gerencia de AIT de la empresa PDVSA, siendo estos 290 empleados, y

por el total de trabajadores de la gerencia de Perforación involucrados en el desarrollo

del proyecto, que son un ingeniero punto focal y cinco (5) supervisores de cada

proceso encargados de validar los modelos.

4.5 MUESTRA

En relación a la muestra, Hurtado, J (2000) afirma que ésta se conoce como:

“una porción de la población que se toma para realizar el estudio, el cual se considera

representativa.” (p.154). La muestra solo será calcula para la población de la Gerencia

de AIT, puesto que la población de Perforación es finita, a la que bien no podría

aplicarse el muestreo y esta misma será tomada como muestra.

61

Para calcular el tamaño de la muestra de la gerencia de AIT, se debe aplicar una

fórmula estadística que dará como resultado la cantidad de la población que sea

representativa para aplicar los instrumentos de recolección de datos.

N

nn

n ′+

′=

1 Siendo

2

2

σS

n =′

Donde:

n: es el número de unidades de análisis.

N: es el total de la población.

2σ : es la varianza de la población.

2S : es la varianza de la muestra, la cuál podrá calcularse en términos de probabilidad

como:

( )ppS −= 12

Se: es el error estándar.

P: es el porcentaje de confiabilidad.

Los valores de Se y P son tomados de acuerdo al tipo de investigación y a diversos

autores que señalan que son los adecuados para implementarse en este tipo de

muestreo.

Cálculos:

Se=0.05

p=90%

N=290

( ) 0025.005.0)( 22 ==→= σσ Se

62

( ) 09.09.019.02 =−=S

360025.0

09.0 ==′n

3212.1

36

290

361

36 ==+

=n

De acuerdo a los datos estadísticos que se realizaron, se obtuvo como resultado

que el tamaño de la muestra para AIT es de 32 personas.

Haciendo un simple cálculo de sumatoria de la muestras de la Gerencia de

Perforación y de AIT, se obtiene un resultado de 38 personas como muestra de este

proyecto.

4.6 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS

La selección de técnicas e instrumentos de recolección de datos implicó

determinar por cuáles medios o procedimientos el investigador obtendría la

información necesaria para alcanzar los objetivos de la investigación. Las técnicas

dependen del tipo de investigación y diseño el cual se basa en los indicios del evento.

Hurtado, J. (2000) plantea que “…las técnicas de recopilación de datos comprenden

procedimientos, actividades que le permitan al investigador obtener la información

necesaria para dar respuestas a sus preguntas...” (p.23)

Para ejecutar este tipo de investigación proyectiva será necesaria la recolección

de datos por medio de las técnicas de más frecuente uso como lo son:

63

4.6.1 Observación Directa

Ander, E (1982) señala que “…la observación directa es la técnica de

investigación que consiste en ver u oír hechos o fenómenos que se deseen estudiar,

para este fin adoptar modalidades y utilizar una serie de medidas e instrumentos que

son propios…”. Ésta representó el registro visual de lo que ocurría, en una situación

de estudio donde se conocía la realidad de la problemática existente y permitió definir

previamente los datos. También se denomina fuentes primarias, debido a que

permitieron obtener información a través del contacto directo con la realidad

estudiada, accediendo así con mayor facilidad para detectar cuales eran los síntomas y

las causas que determinaban el problema. Como instrumento se utilizó una libreta, la

cual permitió realizar las anotaciones de las observaciones directas efectuadas durante

el estudio dentro de la gerencia.

4.6.2 Encuesta

La encuesta permitió obtener información del personal que labora en la

Gerencia de AIT, adquiriendo una información directa y sus opiniones del tema a

tratar.

Sabino (1992) precisa que: “se trata de requerir información de un grupo

socialmente significativo de personas acerca de los problemas en estudio para luego,

mediante un análisis de tipo cuantitativo, sacar las conclusiones que se correspondan

con los datos recogidos.” (p. 101).

4.6.3 Entrevistas No Estructuradas

La entrevista fue aplicada a los usuarios y beneficiarios directos del modelo,

por ser la más idónea, para obtener información rápida y verás.

64

Sabino (1992), define la entrevista no estructurada como: “aquella técnica que

trata, en general, de preguntas abiertas que son respondidas dentro de una

conversación sin estandarización formal.” (p. 227)

4.6.4 Revisión Documental

Para el desarrollo del proyecto fue necesario la revisión de libros, folletos,

diccionarios, trabajos de grado relacionados con el tema en estudio. Indistintamente

se revisaron documentos afines a las actividades que se realizan en la gerencia de AIT

y en la Gerencia de Perforación. Igualmente se hicieron consultas por Internet.

La revisión documental es definida por Hurtado, J. (2000) como: “El proceso

mediante el cual el investigador recopila, revisa, analiza, selecciona y extrae

información de diversas fuentes, acerca de un tema particular con el propósito de

llegar al conocimiento y comprensión mas profunda del mismo”. (p.19). esta técnica

fue de gran ayuda porque mediante esta se obtuvo información necesaria para el

análisis de la información recopilada que permitió dar sustento al trabajo.

Todas las técnicas anteriormente exhibidas, permitieron recopilar información

referente al funcionamiento tanto de la Gerencia de AIT como de la Gerencia de

Perforación.

4.7 Técnicas de Análisis de Datos

Para la realización de este proyecto fue necesaria la aplicación de técnicas de

análisis. Sabino (1992), establece que estas técnicas “…son aquellas que

descomponen un todo en sus partes constitutivas para su más concienzudo examen”.

(p.189). De igual manera consiste en la agrupación de datos en el rango significativo

65

conforme a una selección adecuada, con el propósito de que resulte un interprete útil

para el investigador.

Al respecto, Hurtado (2000), señala que una vez “…obtenido los datos, será

necesario al analizarlos a fin de descubrir su significado en termino de los objetivos

planteados al principio de la investigación; en este punto de la metodología el

investigador debe especificar el tipo de análisis que utilizara…” (p.106); con la

finalidad de concentrar la información y contar con un medio que permita tabular sus

resultados en cifras estadísticas, diagramar cuadros representativos y demás

elementos necesarios para hacer la interpretación adecuada de los fenómenos en

estudio en esta investigación se verá atizada la estadística de carácter descriptiva.

Hurtado (2000), explica que la estadística como modalidad de análisis de

investigación:

Constituye una herramienta que le permite al investigador agrupar, organizar, analizar e interpretar resultados, a los cuales, dentro del conjunto holístico de la investigación y enmarcados en la fundamentación conceptual, puede atribuírsele un significado capaz de dar respuesta a la interrogante inicial del investigador. (p.517).

Las técnicas estadísticas fueron apoyadas con otras técnicas y procedimientos

comunes en la Ingeniería de Sistema, como el análisis estructural que fue utilizada

para determinar una solución factible al problema. Así como también el diagrama

Causa-efecto, la matriz de ponderación, el análisis FODA y los diagramas de UML.

4.8 Diseño Operativo

Para la realización del estudio fue necesaria la fusión de dos herramientas

metodológicas, debido al aporte clave y estructural que estas tiene en el desarrollo de

cada investigación. Para entrar en contacto con la situación actual de la gerencia de

66

AIT, obtener una visión de manera clara acerca de los procesos existentes, donde

interviene la actividad humana, y detectar todos los focos problemáticos y a su vez

establecer posibles mejoras a éstos, se utilizó la Metodología para Sistemas Suaves de

Peter Checkland. Por otra parte la aplicación del Método de Modelado de Negocios

(Business Modeling Method - BMM) permitió la elaboración del Modelo de Negocio

de la Gerencia de Perforación, describiendo el conjunto de actividades que deben

realizarse, el cual está basado en el Lenguaje Unificado de Modelado (Unified

Modeling Language - UML). De la combinación de las metodologías anteriormente

descritas, se obtuvo el siguiente esquema, que representa el conjunto de acciones que

se utilizaron para el desarrollo del proyecto.

Fase I: Modelado del Sistema Suave

1. Descripción de la Situación Objeto de Estudio (situación problema)

Se describe el cómo está estructurada la Gerencia de AIT, la cuál será objeto de

estudio, en la que se percibe la existencia de un problema, y se busca describir tres

aspectos clave: a) en primer lugar la estructura orgánica de la Gerencia de AIT,

explicando lo mejor posible como están relacionados los subsistemas que la

conforman; b) seguidamente se describe el ambiente en el que se encuentra inmersa la

Gerencia, haciendo énfasis en las relaciones que guarda ésta con los entes que

conforman su entorno; c) se esbozan lo mejor posible las actividades que son

realizadas por el grupo humano que forma parte de la situación, y se establecen las

relaciones que entre ellas existen, estas actividades deben ser agrupadas en

subsistemas de actividades humanas de acuerdo a su afinidad.

2. Construcción y Verificación de Definiciones Raíz

Se elaboran definiciones raíces de lo que es la gerencia de AIT para sus

empleados, luego se seleccionará un grupo de actores del sistema quienes deberán

realizar dichas definiciones. El objetivo es obtener, desde diferentes cosmovisiones o

67

puntos de vistas, una formulación explicita cuidadosamente fraseada de la naturaleza

del sistema que subsecuentemente se va a considerara como pertinente para optimizar

la situación problema. Una vez que se tengan las definiciones se procede a

seleccionar cual de ellas cumple con el análisis CATWOE, permitiendo conducir al

diseño de cambios inmediatos y no muy radicales para el sistema.

3. Construcción del Modelo Conceptual

Se elabora un modelo conceptual que tiene su origen en los verbos de acción

mínimos necesarios presentes en la definiciones raíz más idónea, el modelo

conceptual describe lo que idealmente, según el weltanschauung, debería hacer la

Gerencia de AIT, lo cual consiste en describir e interrelacionar, una a una, las

actividades humanas que deberían realizarse para cumplir con lo descrito en la

definicion raíz, estas actividades se extraen al explotar la concepción inmersa en cada

verbo.

4. Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual

Se procede a comparar las actividades realizadas en la situación actual, con las

descritas en el modelo conceptual, esta comparación tiene como propósito el permitir

que afloren las diferencias que existen entre lo actual y lo ideal, posteriormente estas

diferencias darán origen a los cambios que deberán realizarse sobre las actividades

desarrolladas por el sistema humano.

Fase II: Modelado del Sistema de Negocio

Los modelos serán construidos en la herramienta Enterprise Architect, la cual

soporta la especificación de UML, que describe un lenguaje visual por el cual se

pueden definir mapas o modelos de un proyecto.

68

1. Definición del Sistema de Negocio que se va a Modelar.

1.1 Se Identifica el Sistema de Negocios (SN)

1.1.1 Nombre de la Gerencia

1.1.2 Procesos de negocio asociados

1.1.3 Organigrama Actual

1.1.4 Fuerza Laboral

1.1.5 Plan de Contratación (premisas, estrategias)

1.2 Definir el alcance del SN

1.2.1 Alcance Funcional

1.2.2 Ámbito Geográfico de Operaciones / Instalaciones / Edificios

1.3 Describir el entorno (ambiente) del SN

1.3.1 Interacción con otras organizaciones

1.4 Identificar los problemas del SN

1.4.1 Análisis de Factores Internos y Externos

2. Modelado de Objetivos del Negocio

2.1 Identificar y/o definir la visión, misión y objetivos de alto y bajo nivel de la

Gerencia de Perforación.

2.2 Elaborar el modelo de objetivos usando Diagrama de Objetivos.

69

Éste modelo consiste en elaborar una jerarquía de objetivos, donde los objetivos

de más alto nivel estarán ubicados en la parte superior y los de más bajo nivel en la

parte inferior.

3. Modelado de Procesos del Negocio

3.1 Modelar la cadena de valor de la Gerencia de Perforación.

3.1.1 Identificar los procesos fundamentales de la Gerencia.

3.1.2 Definir las relaciones de secuencia e interacción entre estos procesos

fundamentales.

3.1.3 Construir la cadena de procesos fundamentales.

3.1.4 Identificar los procesos de apoyo a la ejecución de los procesos

fundamentales.

3.1.5 Completar la cadena de valor de la Gerencia de Perforación.

3.2 Elaborar el diagrama jerárquico de procesos.

3.2.1 Descomponer de manera recursiva los procesos en subprocesos según

su complejidad.

3.2.2 La descomposición debe hacerse hasta que el proceso pueda ser

descrito como un procedimiento o un conjunto de actividades.

Generalmente, no deben ser más de tres niveles.

3.3 Modelar cada proceso de bajo nivel usando diagramas de proceso.

70

3.3.1 Cada proceso de la jerarquía se puede describir separadamente,

usando Diagramas de Proceso en la notación UML Business de

Eriksson y Penker(2000).

3.3.2 Son gobernados por reglas (del negocio)

3.3.3 Son activados por eventos (internos, externos)

3.3.4 Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la

organización

3.3.5 Los actores pertenecen a una unidad organizativa (estructura

organizacional)

3.3.6 Requieren insumos (objetos del negocio - ON) que son transformados

y/o manipulados para producir un resultado.

3.3.7 Un proceso intercambia ON e información con otros procesos de la

organización.

3.4 Modelar las actividades de los procesos de bajo nivel usando diagrama de

actividades.

4. Modelado de Objetos del Negocio

4.1 Identificar los objetos del negocio de la Gerencia de Perforación

involucrados en un proceso (o en todo el sistema)

4.1.1 Los objetos se identifican analizando el modelo de procesos de negocio

4.2 Clasificar los objetos de negocio.

4.2.1 Identificar y nombrar las clases.

71

4.3 Establecer las relaciones entre las clases de negocio.

4.3.1 Identificar relaciones de asociación, generalización, agregación y

composición que sean relevantes al proceso.

4.3.2 Identificar clases de asociación.

4.4 Elaborar el diagrama preliminar de clases de negocio.

5. Modelado de Reglas del Negocio

5.1 Entender el proceso de negocio.

5.1.1 Analizar los procesos de negocio usando los diagramas de proceso,

jerarquía y actividades.

5.2 Identificar diferentes escenarios o situaciones que se pueden presentar en las

actividades del proceso.

5.3 Identificar las decisiones que deben tomarse al ejecutar las actividades del

proceso.

5.4 Identificar y seleccionar las reglas a partir del análisis de los escenarios y

decisiones identificadas.

5.5 Clasificar las reglas del negocio.

5.6 Modelar o especificar las reglas de bajo nivel.

6. Modelado de Actores del Negocio

6.1 Identificar los Actores y unidades organizacionales que participan en la

Gerencia de Perforación

72

6.2 Especificar los roles y responsabilidades de los actores

6.3 Modelar la estructura organizacional de la Gerencia de Perforación.

6.4 Elaborar el diagrama Actividad – Actor

6.5 Elaborar matriz Proceso – Actividad - Actor

7. Modelado de Eventos del Negocio

7.1 Identificar eventos internos y externos de la Gerencia de Perforación

7.2 Relacionar eventos con los procesos de negocios usando diagramas de flujo

de procesos.

7.3 Elaborar modelos de estado para objetos del negocio que lo requieran.

8. Integración de los Submodelos

8.1 Probar los submodelos realizados previamente.

8.2 Revisar la interacción que existe entre los submodelos.

8.3 Establecer el modelo de negocio conformado por los submodelos ya

probados y/o validados.

73

CAPÍTULO V

RESULTADOS

Este capítulo hace referencia al conjunto de actividades que se llevaron a cabo

para alcanzar los objetivos planteados, incluyendo para ello los métodos, técnicas,

estrategias y procedimientos que más se adecuan al tema en estudio. Bajo esta

concepción se enfoca la metodología operativa utilizada, que fue descrita en el

capítulo anterior.

5.1 FASE I: MODELADO DEL SISTEMA SUAVE

5.1.1 Descripción de la Situación Objeto de Estudio (situación problema)

Dentro de PDVSA existen diversas organizaciones que ofrecen servicios a los

múltiples negocios que conforman la cadena de valor, dentro de ellas se encuentra la

gerencia de Automatización Informática y Telecomunicaciones - AIT Distrito Norte.

Ésta forma parte del Comité Operacional de la región, dada su responsabilidad en la

prestación de los servicios comunes.

La gerencia de AIT es la organización que tiene como finalidad, suministrar

soluciones tecnológicas integrales, incorporando productos y servicios innovadores

que creen diferenciación competitiva y de alto valor, asegurando el desempeño

eficiente de las actividades medulares de la empresa y apalancando la tecnología en el

estado y la nación.

La gerencia de AIT cuenta con un equipo de trabajo de 290 empleados, los

cuales se encuentran ejerciendo sus funciones en las distintas superintendencias que

la conforman. En el tabla 1, se muestra la distribución de los empleados, así como

74

también la figura 20, ilustra mediante el organigrama, el cómo está constituida la

Gerencia.

Tabla 1. Distribución de los Empleados de la Gerencia de AIT.

Superintendencias Nº de Empleados

Gerente AIT Distrito Norte 1

Planificación 12

Mantenimiento de la Plataforma Maturín 22

Desarrollo e Implantación de Soluciones 42

Gestión de Necesidades y Oportunidades 23

Soporte en Sitio 50

Mantenimiento de la Plataforma Punta de Mata 41

Cadena de Suministro 10

Control de la Plataforma 16

Administración de Recursos/Control de Gestión 21

Mantenimiento de la Plataforma Orocual/Jusepín/Furrial 52

Total 290

Figura 20. Organigrama de AIT Distrito Norte

75

5.1.1.1 Descripción de Cargos

Cargo: Gerente AIT Distrito Norte.

Misión: Garantizar soluciones integrales de Automatización, Informática y

Telecomunicaciones a la Corporación de acuerdo a los más altos estándares de

calidad internacional, mediante la dirección, coordinación y control de los procesos

de planificación, mantenimiento, provisión, atención y asesoría en el uso de servicios

y tecnologías de información, con la finalidad de contribuir a maximizar la eficiencia

operacional del distrito, con una orientación a lograr la soberanía tecnológica,

impulsar el desarrollo endógeno sustentable, con una clara corresponsabilidad social,

alineado a los organismos rectores del estado en materia energética y tecnológica.

Responsabilidades:

1. Definir y asegurar la incorporación de las estrategias de Automatización,

Informática y Telecomunicaciones en la localidad, considerando los

lineamientos estratégicos de la función regional, los escenarios tecnológicos y

los objetivos del Negocio.

2. Garantizar la confiabilidad de los sistemas de automatización, tecnología de

información, ambiente integrado y telecomunicaciones del distrito, mediante la

optimización de recursos y procesos asociados, la actualización tecnológica y

mejoras a la infraestructura requerida de acuerdo a los más altos estándares

internacionales de calidad y disponibilidad.

3. Asegurar la dotación de nuevos servicios de Automatización, Informática y

Telecomunicaciones, mediante la detección oportuna de necesidades y

requerimientos, planificación de la demanda, coordinación del desarrollo de la

infraestructura requerida y/o la contratación de servicios a terceros a fin de

lograr las mejores condiciones en términos de calidad, oportunidad y costo.

76

4. Asesorar al Gerentes de Distrito y gerentes de primera línea de la localidad, a

través de la presentación oportuna de información, utilización y costos de los

servicios, a fin de promover el uso racional de los mismos y el aprovechamiento

de sus potencialidades para mejorar la eficiencia operacional de sus procesos.

5. Establecer y mantener sinergias entre AIT y socios tecnológicos y proveedores

de tecnología y servicios, a fin de garantizar la dotación de soluciones

integrales de servicios y aplicaciones de Automatización, Informática y

telecomunicaciones.

6. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito a

la gerencia, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de

los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo

de carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de

los procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.

7. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de

operaciones e inversiones de la gerencia, a fin de garantizar una gestión eficaz y

eficiente en el manejo de los recursos, mediante el análisis de necesidades y

gastos, y el seguimiento de la ejecución real del mismo.

Cargo: Superintendente Planificación AIT Distrito Norte.

Misión: Dirigir la elaboración, revisión, actualización, divulgación y

seguimiento continúo del Plan de Negocio y el Plan operativo de AIT del Distrito,

alineado con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito, así como

también coordinar la generación de productos educativos oportunos para el uso de

tecnología AIT existente en el Distrito, con la finalidad de propiciar el mejoramiento

continuo de los procesos del negocio.

77

Responsabilidades:

1. Dirigir la elaboración, revisión, actualización y el seguimiento del Plan de

Negocio de AIT, alineándolos con los Planes Estratégicos y los objetivos del

Distrito y AIT EyP Oriente.

2. Dirigir la elaboración, revisión, actualización y el seguimiento al Plan Operativo

de AIT, alineándolos con los Planes Estratégicos y los objetivos del Distrito y

AIT EyP Oriente.

3. Adaptar el Plan de Negocios AIT del Distrito de acuerdo al Presupuesto de Gastos

e Inversiones aprobado y/o revisado.

4. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, actualizar y hacer

seguimiento a los productos educativos de tecnología AIT utilizados en el

Distrito.

5. Promover el desarrollo y mejoramiento continuo del talento humano adscrito al

departamento, mediante la participación activa en la evaluación y certificación de

los planes de capacitación del personal, la medición del desempeño, desarrollo de

carreras, sucesiones y promociones a fin de contribuir con la optimización de los

procesos y garantizar la calidad del servicio prestado.

6. Participar en la elaboración, seguimiento y control del presupuesto de operaciones

del departamento, a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo

de los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de

la ejecución real del mismo.

7. Participar activamente en los programas de eventos sociales promovidos por la

Corporación.

78

Cargo: Superintendente de Administración de Recursos y Control de Gestión

AIT.

Misión: Dirigir la elaboración, revisión, actualización y seguimiento del

presupuesto asignado a la gerencia AIT, garantizando altos niveles de rendimiento de

los recursos, así como garantizar, los insumos necesarios para la mejora continua de

las competencias del personal y la evaluación de la gestión de la organización AIT,

mediante el análisis de comportamiento de indicadores establecidos.

Responsabilidades:

1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer

seguimiento al presupuesto de operaciones, garantizando la reducción de riesgo

de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, así como la

provisión de información precisa requerida por la organización para la toma

oportuna de decisiones.

2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar, controlar y hacer

seguimiento al presupuesto de inversión de AIT, garantizando la reducción de

riesgo de variaciones positivas o negativas de los recursos estimados, así como la

provisión de información precisa requerida por la organización para la toma

oportuna de decisiones.

3. Evaluar la gestión de la organización AIT, mediante el análisis del

comportamiento de los indicadores establecidos para tal fin; con el propósito de

lograr un uso eficaz y eficiente de los recursos asignados y contribuir en la toma

de decisiones oportunas y en la generación de acciones preventivas y/o

correctivas que guíen a la organización hacia los objetivos propuestos.

79

4. Dirigir las acciones requeridas a fin de promover el desarrollo y mejoramiento

continuo del talento humano adscrito a la Gerencia de AIT mediante divulgación

de lineamientos y herramientas suministradas por la gerencia de RRHH para el

desarrollo de las evaluaciones, planes de capacitación del personal, desarrollo de

carreras, sucesiones y promociones, a fin de contribuir con la optimización de los



Corporación.

Cargo: Superintendente de Cadena de Suministros AIT

Misión: Dirigir la planificación, coordinación y seguimiento a las necesidades

de provisión de bienes/servicios tecnológicos de AIT, así como también la

fomentación y consolidación de iniciativas para el desarrollo y promoción de

proveedores en el área de AIT, con el fin de satisfacer de manera adecuada y

oportuna las diversas necesidades del negocio, cumpliendo con los estándares de

calidad, las leyes, reglamentos y lineamientos corporativos establecidos para tal

propósito.

Responsabilidades:

1. Asegurar la ejecución del plan de procura, desde las aprobaciones según el marco

jurídico hasta la elaboración de los documentos contables y administrativos que

aseguran el cumplimiento de los compromisos financieros.

2. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar los contratos con los proveedores

para la dotación de bienes y servicios, dentro del marco jurídico nacional y las

normativas internas de la corporación, asegurando una relación ganar / ganar

entre PDVSA y los proveedores.

80

3. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el cumplimiento del plan de

dotación de bienes y/o servicios y servicios profesionales tecnológicos, que

incluyen materiales, activos fijos y móviles tecnológicos, asesorias,

mantenimiento de equipos y soporte técnico, garantizando los mejores niveles de

calidad.

4. Dirigir las acciones requeridas a fin de asegurar el seguimiento de los

compromisos contraídos por los proveedores, cumplimiento de las fechas de

entrega, calidad de lo entregado, valores agregados y compromisos sociales,

incluidos en los contratos.

5. Promover, fomentar y consolidar iniciativas para el desarrollo y promoción de

proveedores en las áreas de automatización, informática y telecomunicaciones,

conjuntamente con otros entes del Estado, sectores académicos, gremiales y de

I&D, en función de la satisfacción de la demanda de AIT.











Corporación

81

Cargo: Superintendente de Gestión de Necesidades y Oportunidades AIT

Distrito Norte.

Misión: Dirigir la elaboración, revisión, y actualización de la cartera de

soluciones tecnológicas integrales de AIT eficientes y efectivas en términos de costo

y oportunidad, que garanticen el desarrollo y mejoramiento continuo de los procesos

del negocio, alineada con los objetivos, tendencias y Plan de Negocio del Distrito y

de AIT EyP Oriente.

Responsabilidades:

1. Dirigir las acciones requeridas a fin de elaborar, revisar y actualizar las propuestas

de soluciones tecnológicas integrales de AIT efectivas y rentables, orientadas a

satisfacer las necesidades de la Corporación.

2. Dirigir las acciones requeridas a fin de generar, promover, actualizar y gestionar

el catálogo y los acuerdos de servicios del distrito..

3. Dirigir la elaboración, revisión y actualización de modelos conceptuales y

arquitectura meta de las diferentes organizaciones.

4. Asesorar al departamento de desarrollo e implantación de soluciones en el análisis

de alternativas, especificaciones funcionales, diseño de la solución y validación

de productos.






82


del departamento a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo de

los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la

ejecución real del mismo.


Corporación

Cargo: Superintendente de Desarrollo e Implantación de Soluciones AIT.

Misión: Optimizar el desarrollo e implantación de proyectos de automatización,

informática y telecomunicaciones, mediante la validación y orientación de las

estrategias de ejecución, de los procesos contratación, procura y construcción,

propiciando la aplicación de las mejores prácticas, tecnología de avanzada y la

efectiva utilización de los recursos, con orientación a la seguridad de las personas y

de las instalaciones, preservación y desarrollo del ambiente, con el fin de satisfacer

los requerimientos del negocio y la generación de valor de la corporación.

Responsabilidades:

1. Establecer la estrategias de ejecución mediante su participación en la elaboración

y monitoreo del plan de ejecución del proyecto, a fin de lograr la oportuna

ejecución de las distintas fases del proyecto.

2. Implantar el plan de la calidad del proyecto mediante su participación en el

establecimiento, seguimiento y promoción de acciones preventivas y correctivas,

con la finalidad de que cada una de las fases del proyecto se ejecute sobre la base

de los acuerdos establecidos.

3. Garantizar la calidad de la contratación mediante su participación en la

evaluación técnica y financiera de las ofertas para la ejecución los proyectos.

83

4. Dirigir las acciones requeridas a fin de planificar y controlar la ejecución

financiera de los proyectos, garantizando la reducción de riesgo de variaciones

positivas o negativas de los recursos estimados, así como la provisión de

información precisa y oportuna requerida por la organización para la toma de

decisiones.







del departamento a fin de garantizar una gestión eficaz y eficiente en el manejo de

los recursos, mediante el análisis de necesidades y gastos, y el seguimiento de la

ejecución real del mismo.


Corporación

Cargo: Superintendente de Mantenimiento de la Plataforma AIT.

Misión: Dirigir, planificar, coordinar, controlar, ejecutar y hacer seguimiento a

la actividades de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y

equipos de automatización, informática y telecomunicaciones de las instalaciones de

Producción, Plantas y áreas administrativas, a fin de garantizar la operatividad y

disponibilidad de los sistemas de la plataforma de AIT y la confiabilidad del dato,

minimizando así las interrupciones no programadas del funcionamiento de los

mismos y generando el máximo valor agregado, con uso efectivo de los recursos, en

armonía con el ambiente y cumpliendo con criterios de calidad y excelencia.

84

Responsabilidades:

1. Dirigir las acciones requeridas para la elaboración de los planes de mantenimiento

predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas y equipos de la plataforma

asociados al activo, mediante el estudio de la infraestructura, procesos y

especificaciones técnicas relacionadas y la puesta en práctica de métodos y

estándares de calidad que garanticen la continuidad y confiabilidad de dichos

sistemas y optimicen las actividades del negocio.

2. Dirigir las acciones requeridas para planificar, controlar y supervisar la ejecución

del mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo de los sistemas,

instalaciones y equipos de la Plataforma, asociados al proceso con el fin de

apoyar el cumplimiento de los objetivos de producción propuestos.

3. Definir y evaluar políticas y estrategias de mantenimiento de los sistemas y

equipos de la Plataforma, a fin de estandarizar y homologar los planes de acción

dirigidos a la optimización de estos procesos, mediante el estudio de las mejores

prácticas y métodos destinados a la sistematización de la gestión de

mantenimiento de dichos sistemas.

4. Definir y controlar indicadores de gestión de mantenimiento, mediante el análisis

de fallas y confiabilidad de los sistemas y equipos de la Plataforma, a fin de

evaluar la ejecución de los procesos con miras a identificar desviaciones y aplicar

medidas correctivas de mejoramiento u optimización.






85





7. Promover y velar por el cumplimiento de las leyes, normativas de seguridad y

protección del medio ambiente, a fin de preservar los recursos naturales, la

seguridad tanto física como mental del trabajador, la industria y los recursos de la

empresa.


Corporación.

Cargo: Superintendente de Control de la Plataforma AIT Distrito Norte

Misión: Dirigir la Planificación, Coordinación y seguimiento al manejo de

stock de partes, repuestos y equipos de computación, ejecución de mudanzas,

recepción de equipos adquiridos, configuración e instalación del equipamiento; así

como la ejecución y documentación de los cambios en la infraestructura de hardware

y software que afecten el ambiente de producción en PDVSA, con la finalidad de

minimizar el riesgo de un impacto negativo sobre los procesos del negocio y

garantizar la continuidad operativa.

Responsabilidades:

1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar órdenes de

trabajo asociadas a ejecución de mudanzas, recepción de equipos adquiridos,

configuración e instalación de los equipos informáticos, a fin de garantizar la

prestación de servicios según los acuerdos con el usuario.

86

2. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar los

controles de cambios y procesos de actualización tecnológica de base de datos y

sistemas operativos, asegurando que se generen las acciones preventivas para que

no haya impacto al usuario, garantizando la continuidad operativa.

3. Realizar seguimiento a los controles de cambio desde su inicio hasta su fin.

4. Velar por la existencia de una comunicación efectiva entre el Centro de Servicios

(CS), el solicitante del cambio, los ejecutores, el comité de aprobadores del

cambio y todos aquellos directa e indirectamente impactados por el cambio,

dentro y fuera de PDVSA.











Corporación

Cargo: Superintendente de Soporte en Sitio AIT Distrito Norte

Misión: Dirigir la Planificación, Coordinación y seguimiento a las solicitudes

de servicio de soporte integral en sitio, con el fin de atender de manera adecuada y

87

oportuna las diversas necesidades del usuario, cumpliendo con los niveles de servicio

acordados y los lineamientos establecidos por la Gerencia de AIT.

Responsabilidades:

1. Dirigir las acciones requeridas a fin de coordinar, controlar y ejecutar órdenes de

trabajo asociadas a continuidad operativa, a fin de garantizar la prestación de

servicios según los acuerdos con el usuario.

2. Coordinar la participación en la ejecución de controles de cambio y procesos de

actualización tecnológica de base de datos y sistemas operativos, asegurando que

se generen las acciones preventivas para que no haya impacto al usuario,

garantizando la continuidad operativa.

3. Dirigir la coordinación, control, asignación y distribución del recurso humano del

área, a fin de garantizar el personal requerido para la operación, proyectos y

propuestas atendiendo las necesidades de los usuarios y cumpliendo con la

prestación del servicio acordado.










88


Corporación

AIT apoya a las actividades medulares o fundamentales que se llevan a cabo en

la corporación, para así contribuir, facilitar y mantener la continuidad operativa y

ejecutar los planes de ésta. Debido a esto, AIT se encuentra relacionada con todas las

organizaciones que conforman a PDVSA, así como también de instituciones externas

a esta; debido a que los servicios prestados por AIT son indispensable para el

funcionamiento adecuado de las operaciones que realizan las organizaciones. La

Gerencia de AIT y su ambiente se puede observar en la figura 21.

En la actualidad la gerencia de AIT transitó un cambio en cuanto a su

modalidad funcional ya que pasó de una perspectiva vertical hacia una perspectiva

horizontal, es decir, ésta siendo gerenciada por procesos, lo que implica una gestión

sistemática de los recursos y esfuerzos organizacionales bajo una visión que permite

definir una solución integral para el logro de objetivos comunes.

El modelo de procesos tiene como objetivo proporcionar una representación

gráfica de todos los procesos que son ejecutados dentro de AIT para proveer las

soluciones y servicios desprendidos de su misión dentro de PDVSA. Adicionalmente

el modelo proporciona la descripción general de los objetivos y alcances de cada uno

de esos procesos, de cómo se relacionan entre sí durante la operación y como la

estructura organizativa participa en la ejecución de dichos procesos, haciendo uso de

los recursos humanos, financieros y técnicos disponibles.

89

Figura 21. Gerencia de AIT, su ambiente y sistemas ampliados

90

AIT tiene establecido un Modelo de Procesos (ver Figura 22) constituido por 23

procesos, de los cuales cuatro (04) de ellos soportan la cadena de valor del Distrito

Norte, estos son: Gestión de Necesidades y Oportunidades, Gestión del Servicio,

Mantenimiento a la Plataforma de AIT y Almacenamiento y Respaldo.

Figura 22. Modelo de Procesos de AIT

5.1.1.2 Modelo de Procesos

AIT atiende todas las funciones del negocio y habilitadoras de los negocios de

PDVSA, que incluye dentro de la nueva visión el proyecto País. Recibe como

insumos las necesidades de tecnología de automatización, informática,

telecomunicaciones así como los datos emanados como resultado de sus operaciones.

Para ello cuenta con proveedores de bienes y servicios nacionales como las

pequeñas y medianas empresas, cooperativas y grandes proveedores nacionales e

91

internacionales, quienes aseguran los recursos humanos, bienes y servicios necesarios

para cumplir con soluciones tecnológicas que atienden los requerimientos de sus

usuarios y clientes.

Los insumos recibidos de clientes y proveedores son transformados mediante

una cadena de valor que se inicia con un proceso medular para la “Gestión de

Necesidades y Oportunidades”, las cuales son canalizadas a un proceso de

“Planificación AIT” quien establece la orientación estratégica y operacional en un

Plan de Negocios que asegura que estas sean cubiertas siguiendo los lineamientos de

la Corporación y la Nación.

Adicionalmente, el proceso de “Diseño y Custodia de la Arquitectura” define

las políticas, lineamientos y estrategias, que en conjunto con el proceso de

“Planificación AIT”, conforman el marco direccional para la operación.

Bajo ese marco de dirección los procesos medulares: Gestión de Necesidades y

Oportunidades”, Investigación e Innovación Tecnológica AIT” y “Desarrollo e

Implantación de Soluciones” transforman las necesidades y oportunidades detectadas,

en nuevas soluciones de tecnología de información que aseguran información

oportuna, confiable y segura para incrementar las ventajas comparativas y

competitivas de PDVSA y la Nación, y el proceso medular Mantenimiento

Operacional de la Plataforma AIT “Mantenimiento la Plataforma de AIT”,

“Almacenamiento y Respaldo” y “Seguridad y Contingencia” garantiza la

continuidad operativa de la plataforma mediante acciones predictivas, preventivas y

correctivas sobre la misma. Mientras que las solicitudes de servicios AIT son

gestionados por el proceso “Gestión del Servicio”, asegurando la continuidad

operativa del ambiente de trabajo y fortalece el uso de soluciones tecnológicas

implementando productos educativos a través de proceso “Formación TIC para el

usuario”.

92

AIT asegura una constante validación y entendimiento de la percepción del

usuario con respecto al cumplimiento de sus necesidades mediante un proceso de

“Valoración del Usuario”, que retroalimenta al resto del modelo para mejorar

continuamente su eficacia.

Los procesos habilitadores de la “Cadena de Suministro” y “Administración de

Recursos” facilitan al resto del modelo la obtención oportuna y de calidad de bienes y

servicios, recursos financieros y recursos humanos necesarios para la operación,

siguiendo los lineamientos de la Corporación y fomentando el desarrollo endógeno, la

soberanía tecnológica y el mejoramiento del índice de desarrollo humano venezolano.

Continuamente se ejecutan en AIT procesos de control como “Control de la

Plataforma”, “Control de Gestión” y “Gestión y mejoramiento de Procesos” que

aseguran la retroalimentación efectiva de los resultados obtenidos para el

mejoramiento continuo de la gestión en de la organización AIT.

Proceso de Gestión de Necesidades y Oportunidades / GNO

El proceso de GNO se inicia cuando se recibe o se detecta una necesidad, las

necesidades recibidas y/o detectadas son analizadas y detalladas por los profesionales

de GNO para convertirlas en requerimientos validados y valorados que sean

posteriormente convertidos en propuestas de soluciones tecnológicas integrales. Los

planes de negocio, los contratos firmados, reportes de niveles de servicio y el reporte

de comportamiento de la plataforma, permiten documentar un DNO (Documento de

Necesidades y Oportunidades) identificado, documentado y aprobado o diferido o

negado.

Se establecen los impactos de esta solución con otras ya existentes tanto en el

Portafolio de Oportunidades, Cartera de Proyectos y en el Catálogo de Servicios y se

93

hace seguimiento y registran también los avances reportados y validados con los

usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones, reportados por los procesos

DIS (Desarrollo e Implantación de Soluciones), MAP (Mantenimiento a la Plataforma

AIT) y FTU (Formación TIC para el Usuario), actualizando y jerarquizando el

Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales y la Cartera de Proyectos.

Toda la información es administrada para generar y actualizar los acuerdos de

servicios, los Niveles de Servicio, lo que incluye definir los acuerdos, diseñarlos y

negociarlos. Esto se refiere a los SLAs (Acuerdos de Niveles de Servicio), OLAs

(Acuerdos de Niveles Operacional) y UCs (Contratos Base con Proveedores) y

contempla el plan de comunicación y el modelo de medición de los acuerdos y se

generan los planes de mejoras, que incluye el análisis de los SLAs fuera de rango.

Luego se elaboran y aprueban propuestas, informes y/o recomendaciones para

desarrollar la solución y Propuesta de Mejora de Servicio, propuestas de solución de

problemas, necesidades de adiestramiento, evaluaciones tecnológicas,

recomendaciones de mantenimientos, estudios de optimización y asesorias

tecnológicas.

Proceso de Gestión del Servicio / GDS

El proceso de GDS consta de dos fases, la primera fase es el soporte a las

actividades de planificación de GDS, y una segunda fase, en la cual se gestionan las

solicitudes de servicio.

En la primera fase, se realizan actividades inherentes a la Programación de

actividades de GDS; tales como el establecimiento de objetivos tácticos y

operaciones, la generación del Programa Operacional, la programación de guardias y

actividades de seguimiento a casos de incidentes y/o requerimientos que no se hayan

cerrado y el manejo de la logística del Centro de Servicios.

94

La Programación es realizada considerando aspectos estratégicos, de

negociaciones previas en cuanto a acuerdos de niveles de servicio con los usuarios,

aspectos de planificación de AIT corporativa y de la relación con los usuarios.

La segunda fase se activa al recibir una solicitud de usuario para notificar una

interrupción o degradación de servicio (incidente) o para tramitar un requerimiento;

La solicitud es registrada, clasificada y priorizada de acuerdo al nivel de servicio

negociado con el cliente transformándose en un “Caso”; dependiendo de la

naturaleza, el caso puede recibir el tratamiento diseñado para incidente o para

requerimiento. En caso de que una solicitud no proceda debido a que no se encuentre

en el catálogo de servicios, el usuario es notificado y se canaliza con la organización

correspondiente dicha necesidad u oportunidad detectada.

En la gestión de incidentes, una vez determinada la prioridad se provee el

soporte inicial, en caso de que se logre generar una solución a satisfacción del usuario

se procede a cerrar el caso, de lo contrario el incidente es investigado y

diagnosticado, actividad en la cual se procede a realizar escalaciones internas dentro

de GDS; se determina si existen soluciones temporales o permanentes en cuyo caso se

procede a la resolución y cierre del caso. Se determina si el incidente esta relacionado

a un registro de problema ya existente, de no existir, se realiza una solicitud de

solución de problema al proceso MAP.

La resolución y/o recuperación se realiza una vez se haya determinado y

probado una solución temporal o permanente al caso. En la resolución se determina si

es necesario solicitar un “Requerimiento de Cambio” en cuyo caso se sigue los

procedimientos establecidos para la administración de cambios, se verifica que la

resolución haya sido exitosa y se procede al cierre del caso. Si no es necesario

someter un requerimiento de cambio se ejecutan las acciones de resolución y se

procede a cerrar el caso; asegurándose que todos los datos requeridos del incidente

han sido actualizados completamente, se confirma la resolución con el usuario y se le

95

asigna al caso la estatus “cerrado” si se tiene la sospecha de que el incidente se

repetirá, se notifica a MAP – administración de problema para que se evalué el inicio

de una evaluación de problema.

Cuando a través de los mecanismos de monitoreo se generan alarmas, se recibe

una notificación del proceso Mantenimiento a la Plataforma de AIT con el objeto que

GDS este informado y pueda notificar al usuario en caso de que se presenten

incidentes relacionados.

Proceso de Mantenimiento de la Plataforma / MAP

El proceso de MAP es activado por una serie de eventos provenientes de otros

procesos de AIT. Con la finalidad de alargar la vida útil de los equipos y/o sistemas y

minimizar el número de incidentes o problemas en los mismos, el proceso contempla

actividades orientadas a cómo abordar el mantenimiento detectivo, predictivo,

preventivo y correctivo a la Plataforma instalada de la Gerencia de AIT, tales como:

Aplicar Ingeniería de Confiabilidad, Generar Plan de Mantenimiento, Clasificar

Actividades de Mantenimiento, Monitorear la Plataforma, Generar Orden de

Mantenimiento, Registrar Mantenimiento Ejecutado, Extraer datos Estadísticos,

Administrar y Controlar Recursos de Mantenimiento, Programar Actividad de

Mantenimiento, Ejecutar Mantenimiento en Sitio y Ejecutar Mantenimiento

Remotamente.

El resultado principal de este proceso conlleva a tener una Plataforma

mantenida y controlada, a fin de minimizar tiempos de atención, solución de

incidentes y/o problemas, y aumentar la planificación de actividades de

mantenimiento, garantizando el uso óptimo de los recursos.

96

Proceso de Almacenamiento y Respaldo/ AYR

Este proceso se activa con la revisión de las Leyes, políticas y lineamientos de

confidencialidad de los datos, componentes de la arquitectura del período en curso,

los acuerdos de servicios y los Planes de capacidades recibidos de los procesos

Diseño y Custodia de la Arquitectura, Gestión de Necesidades y Oportunidades y

Planificación AIT; posteriormente se disparan 2 actividades en paralelo: Recibir la

Solicitud y Administrar el Ciclo de Vida de la Información.

Cuando se recibe la solicitud de servicios de almacenamiento disparada por los

usuarios al Centro de Servicios, se analiza y evalúa el caso verificando la

disponibilidad de recursos, se consulta al usuario las dudas existentes y se determinan

la características de la información según los acuerdos de servicio y las políticas y

lineamientos de confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos revisadas.

Con este análisis se ejecuta la solución y se registran en detalle las actividades

de almacenamiento y respaldo realizadas, generando como resultados la solicitud de

servicio de almacenamiento cerrada y la Plataforma de almacenamiento actualizada y

ajustada. En la administración del ciclo de vida de la información, se vela por

garantizar la disponibilidad de los datos eficientemente.

Las principales actividades que se llevan a cabo en la gerencia de AIT, son las

siguientes:

Conocimiento y valoración del negocio, mediante la visualización y atención de

requerimientos de soluciones tecnológicas.

Desarrollo e implantación de soluciones tecnológicas.

Mantenimiento y continuidad operativa de la plataforma tecnológica.

97

Atención y soporte a usuarios, relacionado con incidentes en los servicios de

AIT.

Adiestramiento a los usuarios para el uso eficiente de la tecnología de AIT.

La primera actividad es atendida por el proceso de Gestión de Necesidades y

Oportunidades (GNO), el cual se encarga como se mencionó anteriormente de

identificar, determinar y administrar soluciones tecnológicas integrales de

Automatización, Informática y Telecomunicaciones de alta calidad, eficientes y

efectivas en términos de costo y oportunidad, que apalanquen las metas y objetivos de

PDVSA, alineadas con el Proyecto País, agregando valor significativo y cumpliendo

con estándares, normas y lineamientos adoptados por PDVSA. Ver figura 23.

EVENTOS ACTIVIDADES RESULTADOS

Figura 23. Diagrama Macro Interfuncional del Proceso de GNO

GNO

MAP

USUARIO

DIS

FTU

PBS

USUARIO

GNO

MAP

GDS / VDU

CDP

USUARIO

GNO

MAP

GDS

CDP

Necesidades y Oportunidades

Portafolio de Soluciones

Tecnológicas Integrales

Estatus de la Solución Tecnológica

Estatus de la Solución Tecnológica

Notificación de Soluciones Implantadas

Respuesta a Solicitud de Aprobación de Propuesta de Solución Tecnológica

Respuesta a Solicitud de Investigación Tecnológica

Catálogo de Servicios

Acuerdo de Servicio (SLAs, OLAs)

Contrato firmado

Reporte de Nivelesde Servicio a Usuario y de

Gestión de Servicio AIT

Cartera de Nuevas Tecnologías y

Mejores Prácticas

Propuesta de Solución Tecnológica

Integral

Plan de Negocios AIT NegocioFilial, SC, Gerencias

Corporativas

Reporte de Comportamiento de la Plataforma

Recomendación de Realización de Investigación

Comunicación al usuario de estatus

de necesidad

DocumentarRequerimiento

Identificar / AtenderNecesidades y Oportunidades

Generar y Actualizar Acuerdos de Servicios

Elaborar y aprobar Propuesta,

Informes y/o Recomendaciones

Administrar Portafolio de Soluciones Tecnológicas

Integrales y Cartera de Proyectos

Plan de mejoramientoDel Servicio

98

La actividad de Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades (figura 24),

arranca por iniciativa propia de GNO o por el planteamiento de un requerimiento por

parte de usuarios del negocio o función de AIT. La identificación por iniciativa

propia parte de las premisas de que GNO debe explorar los procesos del negocio para

detectar áreas de mejora y optimización, al igual que nuevas oportunidades acordes

con las tecnologías disponibles, mejores prácticas y los objetivos y metas del negocio.

En esta actividad se identifica y documenta la necesidad/oportunidad y se

valida que la ella refleje correctamente un requerimiento del negocio. Una vez

documentada, se valora y valida con el usuario calificado e involucrados, en función

de la importancia potencial que representa para el negocio.

Esencialmente en esta actividad se evalúan la problemática u oportunidad de

mejora y se determinan necesidades de alto nivel. La ocurrencia de esta actividad es

constante en el tiempo ya que los requerimientos se reciben de esa forma y la

exploración de necesidades y oportunidades ocurre en igual manera. El producto

fundamental de esta actividad es una DNO identificada, valorada y validada.

Figura 24. Diagrama Identificar / Atender Necesidades y Oportunidades

* Incluye:•Lineamientos•Plan Tecnológico•Inventario de Activos•Reporte de Configuración•Recursos Humanos, Financieros e Intelectuales

DNO (Identificada, valorada y validada)

Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales

Catálogo y Acuerdos de Servicios

Conformar Equipo y Planificar el

Trabajo

Explorar Procesos de Negocio y

Nuevas Tecnologías

Capturar y Especificar

Oportunidades y Necesidades

Valorar y Validar Necesidad

/Oportunidad con Usuario

Modelo de Proceso/Negocio

Elementos Comunes*

Necesidades y Oportunidades

Revisar y RegistrarObjetivos y

Descripción del Requerimiento

Cartera de Nuevas Tecnologías y

Mejores Prácticas

Comunicación al Usuario de estatus

de necesidad

EVENTOS ACTIVIDADES RESULTADOS

99

En el alcance definido por el proceso GNO, se contempla la elaboración de un

Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales, compuesto por propuestas de

soluciones tecnológicas, informes de recomendaciones técnicas, asistencias técnicas,

entre otras, para atender necesidades u oportunidades de los procesos de negocio de

PDVSA, las cuales deben estar alineadas a los objetivos estratégicos, tácticos y

operacionales de la corporación. Las propuestas de soluciones tecnológicas de éste

portafolio son los proyectos que PDVSA acometerá en el futuro en el área de AIT,

para apalancar las metas del Plan Siembra Petrolera y el Plan de Negocios de Distrito

Norte y en consecuencia el Plan de desarrollo de la Nación.

El Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales contiene todas las

necesidades y oportunidades desde que éstas son detectadas, documentadas, validadas

por el usuario y jerarquizadas por GNO, con el estatus y sus documentos

relacionados. La Oportunidad o Necesidad identificada puede derivar en el desarrollo

de un proyecto, en realizar una investigación, en realizar un diagnóstico de cierre de

brechas, en una evaluación tecnológica, en realizar una asesoría técnica, en realizar

una recomendación técnica de mantenimiento o una optimización de procesos. A este

resultado también se le denomina Portafolio de Necesidades y Oportunidades; ésta

respuesta a la necesidad y/u oportunidad es lo que se denomina Propuesta de Solución

Tecnológica Integral (PSTI).

En la actividad de Administrar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas

Integrales y la Cartera de Proyectos (considerada un subconjunto del Portafolio como

producto de las Necesidades y Oportunidades detectadas y procesadas) sé prioriza el

Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales con base en una serie de atributos

definidos para cada una de ellas. Dentro de los atributos ha considerar se encuentran:

valor para el negocio y/o valor social, dificultad, duración estimada, madurez

(probabilidad de cambio), etc. Con base en esta prioridad se planifica el trabajo para

la elaboración de propuestas, informes y/o recomendaciones. Esta jerarquización

100

impacta igualmente las prioridades asignadas de la cartera de proyectos. La

priorización se realiza en forma mensual.

En esta actividad se hace seguimiento y registran también los avances

reportados y validados con los usuarios de la Cartera de Proyectos y otras soluciones,

reportados por los procesos DIS, MAP y FTU. En este seguimiento se consideran

igualmente aspectos tales como riesgos, el cumplimiento o no de condiciones

mandatarias por los proyectos en desarrollo, nuevas prioridades asignadas, y otras

consideraciones relevantes que decidir sobre prioridades, refuerzo, suspensión o

aplazamiento a aplicar en la cartera de proyectos en curso. Este tipo de seguimiento

se realiza en forma trimestral o antes, si es requerido.

5.1.1.3 Aspectos Críticos

A continuación se presentan los aspectos más críticos que han sido captados

mediante la observación directa del contexto en estudio, es decir, aquellos que

parecen estar creando la situación problemática, teniendo en cuenta los puntos de

vista de los diferentes actores que participan o laboran en la gerencia de AIT.

Son múltiples las formas en que se pueden recibir necesidades y detectar

oportunidades: Formatos Ad Hoc (Solicitudes de los Usuarios e Involucrados), por

correo electrónico, en reuniones, y de otros procesos; o detectadas en el proceso

GNO. Esta variedad de fuentes y el que esas solicitudes son frecuentemente

planteados en forma muy abreviada y con diversos grados de informalidad, hacen

poco práctico establecer niveles de calidad de las solicitudes de necesidades y

oportunidades detectadas, hasta que no se logre crear una formalización en la masa de

usuarios e involucrados. Las solicitudes recibidas y/o detectadas deben ser analizadas

y detalladas por los profesionales de GNO para convertirlas en requerimientos

101

validados y valorados que sean posteriormente convertidos en propuestas de

soluciones tecnológicas integrales.

Al realizar el primer contacto con los diferentes grupos que laboran en la

gerencia de AIT se hizo eminente la presencia de una situación problemática, en

cuanto a que el procedimiento de detección de necesidades y oportunidades en GNO,

obedecen a razones operacionales puntuales, influenciado por la experiencia y

creencias de los consultores de negocio GNO que conforman el equipo de trabajo

actual, lo que a futuro podría comprometer la ejecución del mismo, generando cierta

incertidumbre sobre el grado de soporte de los objetivos de PDVSA y a su nivel de

calidad (completo, factible y relevante). Además trae como consecuencia que el

Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales se encuentre con mucha deficiencia.

De igual manera, se visualiza la falta de un modelo único de datos para toda la

industria, que permita el desarrollo y crecimiento de la misma, así como también la

migración de aplicaciones de software especializado a software libre, según el decreto

3.390 publicado en la Gaceta Oficial Nº 38.095 de fecha 28/12/2004, lo que implicará

la racionalización en el uso y compra de licencias de productos propiedad de terceros.

Si se considera que la Cartera de Proyectos AIT debe abarcar un lapso mínimo

de ocho (8) años, el cual corresponde al plan de negocios del distrito y que debe

existir una correspondencia inequívoca entre las metas de crecimiento operacional de

negocio, los servicios AIT y la incorporación de Tecnologías de Información y

Comunicación (TIC) que faciliten el logro de los mismos; entonces, se requiere de la

aplicación de una metodología sistemática que establezca exhaustivamente éstas

necesidades y garantice un mecanismo de alineación y actualización por lo menos

anual.

102

5.1.1.4 Identificación de Problemas

Una gran cantidad de deficiencias en la Gerencia de AIT se manifiesta a través

de síntomas. Con la identificación de estos problemas sustantivos, se buscó llegar a la

raíz de los problemas para solucionarlos permanentemente. Llegar a la raíz de los

problemas es vital para esta gerencia; se pretende con ello, ahorrar tiempo y recursos,

disminuir considerablemente la pérdida de productividad y mejorar el Portafolio de

Soluciones Tecnológicas Integrales.

Seguidamente, se presentan los focos problemáticos, sus causas y

consecuencias de cada uno de ellos, lo cual a su vez permiten conocer el origen, lo

que produce una perspectiva de la posible solución a dichos focos. Para éste análisis

se utilizó la entrevista no estructurada y la observación directa.

1. Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios

que atienden.

Causas:

Los consultores de negocios son cargos nuevos, creados debido al cambio que

hubo hacia una estructura organizativa orientada por procesos.

No existe un modelo de negocios mediante el cual se pueda representar las

operaciones que realiza el negocio.

Falta de pericia en el personal.

Consecuencias:

No se pueden detectar las necesidades de los negocios.

Dificultad para brindar los servicios requeridos y necesarios.

La ejecución de los objetivos de la Gerencia de AIT no se cumplen.

103

Bajo nivel de calidad.

2. Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.

Causas:

Los consultores de negocios poseen poco conocimiento de los negocios.

No cuentan con un repositorio que le permita actualizar la información de los

negocios.

Procedimientos de trabajo no estandarizados.

Falta de experiencia en el personal.

Inexistencia de un modelo de negocio que permita visualizar el funcionamiento

de los negocios.

Consecuencias:

Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales deficiente.

Servicios demandados no entregados.

Descontento de los usuarios.

Incumplimiento del plan de negocios AIT.

3. Cartera de Proyectos desalineada.

Causas:

No cuentan con un repositorio que permita conocer y actualizar los datos de los

negocios.

Falta de conocimiento de los procesos de negocios.

104

Proceso de detección de necesidades muy deficiente.

Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales

Consecuencias:

No se pueden brindar los servicios requeridos por los negocios.

Las actividades ejecutadas por los usuarios se retrasan.

Baja productividad de los negocios.

4. Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria.

Causas:

Procedimiento de trabajo no estandarizado.

Falta de pericia en el personal.

Consultores de negocios con bajo conocimiento de los procesos de negocio.

Falta de uniformidad en las actividades.

Consecuencias:

Dificultad para el desarrollo y crecimiento de la empresa.

No existe la racionalización en la compra y uso de productos propiedad de

terceros.

5. Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.

Causas:

Deficiencia del proceso de detección de necesidades y oportunidades.

105

Bajo nivel de conocimiento de los requerimientos tecnológicos.

Falta de pericia de los consultores de negocio.

Inexistencia de un modelo de negocios que contribuya con el proceso de

detección de necesidades y oportunidades.

Consecuencias:

Propuestas de soluciones tecnológicas no acordes ni eficientes.

Paralización de los procesos vitales de la empresa.

No existe la documentación requerida para elaborar los proyectos.

Descontento por parte de los usuarios al no tener los servicios requeridos.

6. Deficiencias en la comunicación.

Causas:

Poca claridad de los procesos de comunicación.

Mal uso de las herramientas y métodos de información.

Consecuencias:

Falta de coordinación de las actividades de la Gerencia.

Retraso en la ejecución de los trabajos.

Mal manejo de la información empresarial.

106

7. Servicios brindados de manera ineficiente.

Causas:

Pericia del personal no homologada

Proceso de detección de necesidades muy deficiente.

Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales

Falta de uniformidad en las actividades.

Consecuencias:

Impacto en el trabajo del usuario.

Impacto en las actividades de producción de la empresa.

Usuarios insatisfechos.

Baja productividad de los negocios

8. Falta de uniformidad en las actividades

Causas:

Poca claridad de la información.

Deficiente manejo de la información.

Informalidad de los procesos de la gerencia.

Consecuencias:

Deficiencia en los resultados.

Retraso en la ejecución de los trabajos.

107

Para representar gráficamente la relación causal de los focos problemáticos se utilizó

el diagrama Causa – efecto. Este instrumento también denominado espina de pescado,

o diagrama de Ishikawa, es considerada como una de las más poderosas herramientas,

para clasificar y vincular las causas y subcausas que generan u originan un problema,

visualizando las interrelaciones existentes entre ellas, para así obtener una visión de la

dinámica que presenta la situación en estudio. En la figura 25, se muestra la relación

causal en el diagrama Causa – Efecto.

Figura 25. Diagrama Causa - Efecto

5.1.1.5 Análisis Estructural de los Focos Problemáticos

La identificación y definición de los focos problemáticos se toman como punto

de partida para la realización del análisis estructural. Esta técnica es sumamente

efectiva para la determinación del punto o puntos de apalancamiento al cual se le

108

aplicaron los correctivos necesarios que permitan solucionar la situación presente en

la Gerencia.

Para observar de manera más detallada la dinámica o conformación de la

situación problema, se procedió a realizar la denominada interconexión de los focos

problemáticos (ver figura 26), basada en la influencia directa (A → B) donde se sigue

la dirección de la flecha indicando que A genera B y/o B depende de A, además la

influencia también puede ser reciproca (A ↔ B), es decir A sobre B y B sobre A. Es

extraño conseguir dentro de esta interconexión focos aislados, debido a que

generalmente cada foco tiene por lo menos una causa y a su vez podrá generar al

menos una consecuencia o foco problemático.

Figura 26. Interconexión de los Focos Problemáticos

1

Consultores de negocios no cuentan

con conocimientos sólidos de los

negocios que atienden

3

Cartera de proyectos

desalineada

4

Inexistencia de un

modelo único de datos

para toda la industria

2

Deficiencia en el proceso de detección

de necesidades y oportunidades

5

Deficiencia del Portafolio de

Soluciones Tecnológicas Integrales

7

Servicios brindados de manera ineficiente

6

Deficiencias en la

comunicación

8 Falta de uniformidad en

las actividades

109

Al tener el mapa de interconexión de focos problemáticos se procedió a la

realización de la matriz motricidad-dependencia, la cual fue llenada basándose en un

sistema binario donde el uno (1) representa la incidencia o influencia directa,

mientras que la incidencia o influencia nula estará representada por el cero (0). La

sumatoria de las filas dio a conocer el valor de motricidad de cada variable, siendo

este el número de veces que influye sobre las restantes, además se puede observar que

la suma de las columnas proporciona las veces que la variable es influida, es decir, su

valor de dependencia. (Ver Tabla 2).

Tabla 2. Matriz de Motricidad-Dependencia

Influencia de / sobre 1 2 3 4 5 6 7 8 Total Motricidad

1 Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios que atienden

1 1 1 1 0 1 0 5

2 Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.

0 1 0 1 0 1 0 3

3 Cartera de proyectos desalineada 0 0 0 0 0 1 0 1

4 Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria

0 0 0 0 0 0 0 0

5 Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.

0 0 1 0 0 1 0 2

6 Deficiencias en la comunicación. 1 1 1 1 1 0 1 6

7 Servicios brindados de manera ineficiente 0 0 0 0 0 0 0 0

8 Falta de uniformidad en las actividades 1 1 1 1 1 0 1 6

Total Dependencia 2 3 5 3 4 0 5 1 23

Por otra parte también se presenta el cuadro de porcentajes directos de

motricidad-dependencia, donde se muestra el porcentaje de cada una de las variables

(ver Tabla 3), para la obtención de estos valores se aplicó la siguiente fórmula (M ó

D/TMD) ∗ 100, donde M es motricidad, D es dependencia y TMD es igual al total

motricidad dependencia; Por ejemplo, la primera fila generó una motricidad total de

5, por lo tanto, el porcentaje directo de motricidad es: (5/23)∗100 = 21,73%

110

Tabla 3. Matriz de Análisis Estructural

Focos Problemáticos Motricidad %

Motricidad Dependencia %

Dependencia 1 Consultores de negocios no cuentan con

conocimientos sólidos de los negocios que atienden 5 21,73 2 8,69

2 Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.

3 13,04 3 13,04

3 Cartera de proyectos desalineada 1 4,34 5 21,73

4 Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria

0 0 3 13,04

5 Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.

2 8,69 4 17,39

6 Deficiencias en la comunicación. 6 26,08 0 0

7 Servicios brindados de manera ineficiente 0 0 5 21,73

8 Falta de uniformidad en las actividades 6 26,08 1 4,34

Totales 23 100 23 100

Estos valores también fueron representados gráficamente (ver gráfico 1) para

cotejar representativamente los valores porcentuales de motricidad y dependencia de

cada una de las variables.

0

5

10

15

20

25

30

1 2 3 4 5 6 7 8

Variables

Por

cent

aje

Gráfico1. Relación Porcentual de Motricidad-Dependencia

Motricidad

Dependencia

111

Al tener los valores respectivos de motricidad y dependencia de cada uno de

los focos problemáticos o variables, se hizo necesario su representación en el

diagrama motricidad-dependencia, donde los valores de motricidad estarán

representados por las abscisas (y) y los de dependencia por las ordenadas (x) (ver

Gráfico 2), este diagrama fue segmentado en cuatro zonas fundamentales Zona de

Poder, Zona de Conflicto, Zona de Salida y Zona de Problemas Autónomos.

Esta división fue realizada aplicando la siguiente fórmula Z = TMD / N; Z =

23/8 = 2,87, donde Z representa los limites que identificarán la zonas antes

mencionadas, TMD es el total motricidad-dependencia obtenido en la matriz del

mismo nombre (23) y N es el numero de variables o focos problemáticos en estudio,

correspondiente a 8.

Una vez segmentado el plano cartesiano y, ubicadas las variables en el mismo,

se pudo definir de manera precisa que: la zona de poder está representada por el

cuadrante cuya motricidad es mayor a 2,87 y la dependencia oscila entre 0 y 2,87,

0

1

2

3

4

5

6

7

0 1 2 3 4 5 6 7

Dependencia

Mot

ricid

ad

4

Zona de Poder

Zona de Conflictos

Zona de ProblemasAutónomos

Zona de Salida

2

6 8

1

5

3

7

Gráfico 2. Diagrama de Motricidad-Dependencia

112

aquí se encontraran las variables más importantes para solucionar la situación en

cuestión. La zona de poder presenta en su interior a las siguientes variables:

Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios

que atienden

Deficiencias en la comunicación

Falta de uniformidad en las actividades

En la zona de conflicto se tienen variables muy dependientes (más de 2,87) y

muy motrices (más de 2,87). Las variables ubicadas en esta zona son influenciadas

por los correctivos aplicados a la zona de poder. Esta zona es importante porque

cualquier variación que suceda en ella, tendrá efecto en la zona de salida y en ellas

mismas. En la zona de conflicto se encuentra la siguiente variable:

Deficiencia en el proceso de detección de necesidades y oportunidades.

Por otro lado, en la zona de salida se posicionan todas las variables que son

generadas por las anteriores, esto debido a que poseen baja motricidad (menos de

2,87) pero un alto nivel de dependencia (más de 2,87), a continuación se observan las

variables posicionadas en esta zona:

Deficiencia del Portafolio de Soluciones Tecnológicas Integrales.

Cartera de proyectos desalineada

Servicios brindados de manera ineficiente

Inexistencia de un modelo único de datos para toda la industria

113

Por último, la zona de problemas autónomos, se caracteriza por tener variables

independientes con respecto a las demás, debido a que son de baja motricidad (menos

de 2,87) y baja dependencia (menos de 2,87). En esta zona, no se posiciona ninguna

variable perteneciente a este estudio.

5.1.2 Construcción y Verificación de Definiciones Raíz

Las definiciones raíces tratan de describir idealizadamente lo que es la gerencia

de AIT, correspondientes a diferentes weltanschauung o cosmovisiones, con el fin de

seleccionar alguna de ellas, que pueda conducir a algunos cambios que mejoren la

situación actual. Estas definiciones se obtuvieron mediante entrevistas no

estructuradas. Los weltanschauung involucrados en las definiciones raíces son

respectivamente:

1. Consultor de negocio

2. Usuario del sistema

3. Proveedor del sistema

4. Superintendente de GNO

5. Autor del proyecto

Definición Raíz número uno:

“La Gerencia de AIT se encarga de proveer soluciones en el área de

Automatización, Informática y Telecomunicaciones a PDVSA, está conformada por

un personal multidisciplinario, además se encuentra organizada por procesos con la

finalidad de ofrecer servicios de excelente calidad que satisfaga las necesidades y

expectativas de toda la corporación.”.

114

Definición Raíz número dos:

“AIT es una organización que suministra y mantiene las soluciones de

tecnologías de AIT para PDVSA, manteniendo la alineación con los organismos

rectores, cumpliendo con las normas en materia de calidad, higiene y ambiente y

demostrando un alto compromiso social.”.

Definición Raíz número tres:

“AIT es una gerencia de PDVSA encargada de proveer todos los servicios de

Automatización, Informática y Telecomunicaciones, para cumplir con los

compromisos de producción de petróleo y gas de la nación”.

Definición Raíz número cuatro:

“AIT es una organización de PDVSA, que tiene como finalidad desarrollar,

suministrar y mantener soluciones tecnológicas integrales a las gerencias de la

corporación, incorporando productos y servicios innovadores que creen

diferenciación competitiva y de alto valor, garantizando una plataforma única,

integrada y coherente de automatización, tecnologías de la información y

comunicaciones, que asegure el desempeño eficiente de las actividades medulares de

la empresa y apalanque la tecnología en el estado y la nación, bajo los estándares de

calidad establecidos por la gerencia. Se encuentra conformada por un equipo de

profesionales altamente calificados”.

Definición Raíz número cinco:

“AIT es una gerencia de PDVSA, que satisface de manera oportuna y veraz las

necesidades y requerimientos de los usuarios, mediante un proceso de detección de

necesidades y oportunidades eficiente, además contamos con profesionales

capacitados en las áreas de Automatización, Informática y Telecomunicaciones, para

garantizar una continuidad operativa, bajo estándares de calidad y normas de

protección de activos informáticos.

115

5.1.2.1 Análisis de las Definiciones Raíces

Para el análisis de las definiciones raíces se utilizará la matriz de CATWOE.

Conformado por seis elementos, el análisis de CATWOE describe las características

que deben tener una definición raíz:

C. Consumidores: son aquellos individuos o entidades que se ven beneficiadas o

perjudicadas por el funcionamiento del sistema.

A. Actores: son los que hacen posible el proceso de transformación que se lleva a

cabo en el sistema.

T. Transformación: es el proceso realizado por el sistema, que consiste en

sintetizar un conjunto de salidas a partir de un conjunto de entradas.

W. Weltanschauung: es la perspectiva que da origen a la definición raíz, ésta

puede provenir de cualquier fuente, pero es recomendable que provenga de los

consumidores, los actores o el dueño del sistema.

O. Dueño: es aquel individuo, entidad o macrosistema que en algún momento

puede decidir por la destrucción (o salida de funcionamiento) del sistema.

E. Restricciones del Ambiente: son aquellas limitaciones al funcionamiento del

sistema que son impuestas por agentes externos a él y que conforma su

ambiente.

Para la elaboración de la matriz CATWOE (ver tabla 4), se analizó cada

definición raíz construida por los distintos Weltanschauung, estudiando cuales de los

elementos del análisis de CATWOE estaban contemplados en dichas definiciones.

116

Tabla 4. Matriz del análisis CATWOE

Al evaluar la presencia de los elementos CATWOE en las definiciones raíces se

pudo concluir, que las definición que reúne un mayor porcentaje de estos

componentes es la número 4.

La selección de la definición raíz se basó en diferentes criterios siendo el más

importante el que la definición raíz escogida parezca ofrecer buenas perspectivas de

conducir al diseño de algunos cambios factibles y a corto plazo; y cumplió

efectivamente con el análisis CATWOE.

Análisis CATWOE de la definición raíz seleccionada: Consumidores (C): Gerencias de Petróleos de Venezuela, S.A.

Actores (A): equipo de profesionales altamente calificados

Transformación (T): incorporar productos y servicios innovadores que creen

diferenciación competitiva y de alto valor,

Weltanschauung (W): Superintendente GNO

Dueño (O): Petróleos de Venezuela, S.A.

Restricciones del Ambiente (E): Estándares de Calidad.

Definición Raíz

C A T W O E Total

1 1 1 1 0 0 0 3

2 1 0 1 0 0 1 3

3 0 0 1 0 1 0 2

4 1 1 1 1 1 1 6

5 1 1 1 0 1 1 5

117

El encargado del estudio en conjunto con los representantes del sistemas

realizaron la selección de la definición raíz que más se adaptaba, debido a que ésta

implicaba el desarrollo, suministro y mantenimiento de las soluciones tecnológicas

integrales necesarias para asegurar el desempeño eficiente de las actividades

medulares de la empresa y apalanque la tecnología en el estado y la nación, bajo

estándares de calidad.

5.1.3 Construcción del Modelo Conceptual

En ésta fase se construyó el modelo que permitirá especificar lo que contempla

la definición raíz seleccionada. La definición describe lo que es el sistema, el modelo

conceptual especifica las actividades que el sistema debe hacer para convertirse en el

sistema nombrado en la definición, en el se exponen las dependencias lógicas de los

verbos principales y el flujo de intercambio con el ambiente. En la figura 27, se

muestra el modelo conceptual inicial o preliminar, donde se señalan los intercambios

con el ambiente.

Las actividades mínimas que contempla el modelo son:

DESARROLLAR

1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral (STI)

2. Definir Solución Tecnológica Integral

3. Implantar Solución Tecnológica

4. Operar Solución Tecnológica Integral

SUMINISTRAR

5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad.

6. Facilitar sistemas de información

MANTENER

7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.

118

8. Conservar arquitectura de Hardware (servidores, equipos de escritorio,

almacenamiento) y software (sistemas operativos, bases de datos)

INCORPORAR

9. Integrar productos y servicios innovadores que creen diferenciación competitiva y

de alto valor.

GARANTIZAR

10. Prestación de servicios eficiente

11. Garantizar una plataforma única, integrada y coherente de automatización,

tecnologías de la información y comunicaciones.

ASEGURAR

12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa.

13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

119

Figura 27. Modelo conceptual inicial

Las trece (13) actividades descritas anteriormente representan los requisitos

mínimos para el funcionamiento de la gerencia de AIT, según la definición raíz

seleccionada. La figura 28, ilustra gráficamente las interrelaciones entre las

actividades del modelo.

Dependencia Lógica

Flujo de intercambio con el ambiente según se indica

DESARROLLAR


SUMINISTRAR


MANTENER


INCORPORAR

Productos y servicios innovadores

GARANTIZAR

Plataforma Tecnológica integrada

ASEGURAR

Desempeño eficiente de las actividades medulares

Proveedores

Recursos Financieros y Humanos

Usuarios

120

Figura 28. Interrelación entre las actividades fundamentales

INCORPORAR

9. Integrar productos y servicios innovadores

DESARROLLAR 1. Conceptualizar STI 2. Definir STI

3. Implantar STI 4. Operar STI

SUMINISTRAR

5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad. 6. Facilitar sistemas de información

MANTENER

7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 8. Conservar arquitectura de Hardware y software.

GARANTIZAR


11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y comunicaciones.

ASEGURAR

12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa. 13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias

Subsistema de Operaciones

Subsistema de Seguridad

y Control

Subsistema de Integración

Implicación Directa

Implicación Indirecta

121

En la figura anterior además de las actividades que se ejecutan, se observan

también los subsistemas principales que forman el sistema que se está diseñando, a

saber: el subsistema de Operaciones, cuyas actividades principales van de la uno a la

ocho (1-8); el subsistema de Integración cuya actividad principal es la nueve (9); y el

subsistema de Seguridad y Control cuyas actividades principales son de la diez a la

trece (10-13).

5.1.4 Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual

En esta fase se procedió a comparar las actividades desarrolladas en la situación

actual, con las descritas en el modelo conceptual, esta comparación se realizó con el

propósito de permitir que afloraran las diferencias existentes entre lo actual y lo ideal.

En la Tabla 5, se muestra dicha comparación.

Tabla 5. Matriz de Comparación del Modelo Conceptual con la Situación Actual del Sistema

Modelo Conceptual Propuesto Sistema Actual Actividades ¿Existe? ¿Quién lo realiza? Bien/Regular/Mal

1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral

Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Regular


Sí Desarrollo e Implantación de

Soluciones/Mantenimiento de la Plataforma Regular

3. Implantar Solución Tecnológica Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Regular 4. Operar Solución Tecnológica Integral

Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Regular


No Gestión de Necesidades y

Oportunidades/Gestión del Servicio -

6. Facilitar sistemas de información Sí Desarrollo e Implantación de Soluciones Bien 7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.

Sí Mantenimiento de la Plataforma Bien

8. Conservar arquitectura de Hardware y software

No Mantenimiento de la Plataforma/Control de la

Plataforma -


Sí Gestión de Necesidades y

Oportunidades/Desarrollo e Implantación de Soluciones

Regular

10. Prestación de servicios eficiente No Gestión de Necesidades y



Sí Mantenimiento de la Plataforma/Gestión del

Servicio/Gestión de Necesidades y Oportunidades

Regular

12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa

Sí Mantenimiento de la Plataforma/Gestión del

Servicio/Gestión de Necesidades y Oportunidades

Regular


No Gestión de Necesidades y


122

Con la comparación realizada, se pudo observar que existen actividades

propuestas en el modelo conceptual que no son ejecutadas en la actualidad, así como

también se visualiza que ciertas actividades que se desarrollan en la situación actual,

no están siendo ejecutadas idealmente, siendo estas las que no permiten que la

gerencia se comporte de la manera mas idónea. Estas diferencias encontradas dan a

conocer la manera de cómo la gerencia de AIT puede solventar su problemática, y

cuales son los cambios que deberá ejecutar para convertirse en una gerencia de alta

calidad y eficiente, capaz de asegurar el desempeño eficaz de las actividades

medulares de la empresa.

Posteriormente, se realizó un estudio en el que se analizó cuales de las

actividades contempladas en el modelo conceptual propuesto son las fundamentales

para el sistema. Para llegar a este análisis se elaboró una encuesta (ver anexo 1). En el

tabla 6, se puede observar el porcentaje de personas que seleccionaron cada actividad.

Tabla 6. Evaluación de las actividades del modelo conceptual propuesto

Modelo Conceptual Propuesto Porcentaje

1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral 10%

2. Definir Solución Tecnológica Integral 78%

3. Implantar Solución Tecnológica 89%

4. Operar Solución Tecnológica Integral 30%

5. Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad. 98%

6. Facilitar sistemas de información 18%

7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT. 43%

8. Conservar arquitectura de Hardware y software 21%

9. Integrar productos y servicios innovadores 36%

10. Prestación de servicios eficiente 60%


99%

12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa 100%

13. Avalar los requerimientos y necesidades de las Gerencias 43%

123

Estos valores fueron representados gráficamente para cotejar

representativamente los valores porcentuales de la encuesta aplicada. En el gráfico 3,

se puede observar que las actividades con mayor peso (tomando un rango mayor del

70%) fueron las siguientes:

Definir Solución Tecnológica Integral.

Implantar Solución Tecnológica.

Proveer Soluciones Tecnológicas de calidad.

Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y

comunicaciones.

Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa.

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%.

80%

90%

100%

Por

cent

aje

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Actividades

Gráfico3. Evaluación de las actividades del modelo conceptual propuesto

124

Las actividades seleccionadas, resultaron ser de acuerdo al análisis, las

fundamentales para la Gerencia de AIT, las cuales deberán ser ejecutadas con mayor

importancia y urgencia, para así convertirse en una gerencia de calidad.

5.2 FASE II: MODELADO DEL SISTEMA DE NEGOCIO

Para continuar con el desarrollo de la investigación se tomaron en cuenta todos

los resultados obtenidos en la fase I, debido a que el modelo de negocios está dirigido

a darle solución a la mayoría de los focos problemáticos visualizados.

Como se observó en la fase anterior, existía una zona de poder donde se

encontraban las variables más importantes para solucionar la situación en cuestión,

Estas son:

Consultores de negocios no cuentan con conocimientos sólidos de los negocios

que atienden

Deficiencias en la comunicación

Falta de uniformidad en las actividades

Estos factores generaron otras variables, estableciendo una relación de

dependencia directa entre ellas, lo que significa que atacando, mediante el modelo de

negocios, las verdaderas causas del problema, se puede mejorar la situación general

de la gerencia de AIT, ya que a través de éste modelo se puede conocer el negocio en

su detalle, agilizar el proceso de detección de necesidades y oportunidades,

mejorando el portafolio de soluciones tecnológicas para brindar servicios eficientes y

aumentando el nivel de satisfacción de los usuarios.

125

En éste fase se realizará el modelo de negocio para la Gerencia de Perforación,

representada por el proceso de Infraestructura del Subsuelo, ya que éste forma parte

de la cadena de valor de PDVSA como proceso fundamental para las operaciones de

producción de petróleo y gas.

5.2.1 Descripción del Sistema de Negocios

5.2.1.1 Identificar el Sistema de Negocios

Petróleos de Venezuela, S.A. (PDVSA) como corporación estatal petrolera líder

de Venezuela, está constituida por un conjunto de negocios fundamentales, cada uno

de ellos conformado a su vez, por una cadena de valor, procesos medulares y un

conjunto de actividades interrelacionadas, las cuales son diseñadas y realizadas

explícitamente con la finalidad de lograr de manera exitosa el objetivo previamente

establecido.

Infraestructura del Subsuelo es uno de los procesos medulares que conforman la

cadena de valor de PDVSA, siendo éste el proceso mediante el cual se diseñan y

construyen las instalaciones de subsuelo para las operaciones de producción de

petróleo y gas; comprende las actividades inherentes a la perforación, evaluación y

completación de un pozo, para la extracción o inyección de cualquier fluido desde el

yacimiento hasta la superficie, con el objeto de generar potencial o aumentar las

reservas; así mismo, este proceso incluye las actividades que se ejecutan en los pozos

de petróleo, gas, agua o inyectores, para restablecer o mejorar su capacidad de

producción / inyección y/o aumentar su potencial. La gerencia responsable de dicho

proceso es la Gerencia de Perforación.

La mejor forma de conceptualizar y caracterizar los aspectos más relevantes y

significativos de los sistemas de negocios, es a través de la representación simbólica

126

de todos y cada uno de los elementos que intervienen en cada proceso, así como

también las interrelaciones entre ellos, esto se logra a través del Modelado de

Negocios.

5.2.1.1.2 Nombre de la Gerencia

La Gerencia de Perforación será considerada como el sistema de negocios a

modelar.

5.2.1.1.3 Procesos de Negocio Asociados

La Gerencia de Perforación Distrito Norte, pieza esencial de la corporación,

tiene un proceso de negocio asociado denominado Infraestructura del Subsuelo, el

cual forma parte de la cadena de valor del Distrito Norte de PDVSA, como proceso

medular de ella (ver figura 29). El proceso de Infraestructura del Subsuelo está

conformado por un conjunto de procesos y subprocesos necesarios para lograr los

objetivos del negocio, clasificados en procesos fundamentales (llamados también

Procesos Medulares) y procesos de apoyo, los cuales conforman la cadena de valor de

la Gerencia de Perforación Distrito Norte.

Figura 29. Cadena de Valor del Distrito Norte de PDVSA

127

Los Procesos Medulares que conforman la cadena de valor de la Gerencia de

Perforación representada por el macroproceso de Infraestructura del subsuelo (ver

figura 30), son los siguientes:

Ingeniería

Construcción y Mantenimiento del Pozo

Los Procesos de Apoyo asociados, que brindan el soporte necesario a los

procesos medulares anteriormente mencionados son los siguientes:

Desarrollo Social

Asuntos Jurídicos

A.I.T - Automatización, Informática y Telecomunicaciones

Ingeniería de Costo

Asuntos Públicos

Dato

Desarrollo Urbano

PCP - Prevención y Control de Pérdidas

Procur

AHO - Ambiente e Higiene Ocupacional

Finanzas

128

Servicios Eléctricos

SI - Seguridad Industrial

Tecnología Aplicada

Propiedades y Catastro

Relaciones Gubernamentales

RRHH - Recursos Humanos

Servicios Logísticos

Salud

Mantenimiento y logística

Planificación y Gestión

Figura 30. Cadena de Valor del Macroproceso Infraestructura del subsuelo

129

5.2.1.1.4 Organigrama Actual

La Gerencia de Perforación Distrito Norte, según la estructura revisada

(ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO NORTE (NOV 2006).ppt), consta de

diez (10) superintendencias (ver figura 31), entre las que se encuentran:

1. Control y Gestión

2. Proyecto Orocual Somero

3. Proyecto Fracturamiento Hidráulico

4. Operaciones de Perforación Furrial-Orocual

5. Operaciones de Perforación Carito-Pirital

6. Operaciones de Perforación de Pozos Exploratorios

7. Operaciones de Rehabilitación de Pozos

8. Servicios a Pozos y Subsuelo

9. Ingeniería de Perforación

10. Logística y Mantenimiento

Figura 31. Estructura Perforación Distrito Norte

130

5.2.1.1.5 Fuerza Laboral

En cualquier corporación la fuerza laboral es indispensable para el logro de los

objetivos, debido a que son todas aquellas personas que se dedican al cumplimiento

de las actividades inherentes al proceso. La Gerencia de Perforación Distrito Norte

posee un amplio grupo de trabajadores, los cuales se encuentran distribuidos dentro

de las distintas operaciones que realiza la Gerencia.

A continuación, se muestra una tabla resumen (ver tabla 7), donde se puede

visualizar la distribución de la fuerza laboral de la Gerencia de Perforación del

Distrito Norte. Se reviso la ESTRUCTURA PERFORACION DISTRITO SOCIAL

NORTE (NOV 2006).

Tabla 7. Distribución de la Fuerza Laboral de Perforación

PNMA PNME TNMA TNME CNMA CNME VACANTES

Perforación 26 0 4 0 3 0 0

Control y Gestión 23 1 7 2 19 0 0

Fracturamiento Hidráulico 4 0 0 0 4 0 0

Perforación Orocual-Somero 5 0 3 0 19 0 0

Perforación Furrial-Orocual 17 0 12 0 20 0 4

Perforación Carito-Pirital 17 0 7 0 31 0 2

Perforación Pozos Exploratorios 19 0 12 0 8 0 5

Perforación Rehabilitación de Pozos 17 0 10 0 24 0 1

Servicios a Pozos y subsuelo 8 0 7 0 5 0 10

Ingeniería de Perforación 20 0 17 1 8 6 13

Logística y Mantenimiento 11 5 4 0 6 0 0

Total 167 6 83 3 147 6 35

131

Donde:

PNMA Permanente Nomina Mayor

PNME Permanente Nomina Mensual

TNMA Temporal Nomina Mayor

TNME Temporal Nomina Mensual

CNMA Contratado Nomina Mayor

CNME Contratado Nomina Mensual

Igualmente en la figura 32, se puede observar el plan de crecimiento de la

fuerza laboral propia, en el que se presenta un crecimiento del personal desde el 2005

hasta el 2012, incluyendo profesionales, técnicos superior universitarios y técnicos

medios / bachilleres.

Figura 32. Plan de Crecimiento de la Fuerza Laboral propia de Perforación

132

5.2.1.5. Plan de Contratación (premisas, estrategias)

Premisas

1. Promover la Competitividad de acuerdo a la Ley de Licitaciones

2. Cláusulas tecnológicas

3. Contratos por mas de 2 años (Taladros) y mínimo 6 meses (Servicios)

4. Procesos Orientados a la Gerencia del Activo (Frentes de Trabajos: Área,

Pozos, Servicios Similares)

5. Otorgamientos de Buena Pro (Excluyentes y No Excluyentes)

6. Participación de Empresas según Matrices Técnicas de Contratación

7. Estandarización de Pliegos a nivel Corporativo

8. Norma ISO Nacional y Evaluación de Calidad

9. Índices Laboral, Seguridad y Financieros

Estrategias

1. Procesos licitatorios por frentes o paquetes excluyentes a objeto de darle

participación a varias empresas y obtener el beneficio de economía de

escala.

Equipos de perforación, RA/RC y cabilleros licitados de acuerdo a su

capacidad.

133

Servicios especializados a pozos de desarrollo licitados por grupos de

pozos, y/o por Campo.

2. Contratación de servicios bajo la modalidad de “Servicio Integral”

Precio fijo por servicio según caracterización de pozos.

Empresa de Servicio responsable por su eficiencia operativa.

Optimizar la utilización de la capacidad operativa de las empresas

instaladas en el área.

Incentivar a la empresa a incrementar la calidad del servicio y un

incremento sostenido de su experiencia.

5.2.1.2. Alcance del Sistema de Negocios

5.2.1.2.1. Alcance Funcional

La Gerencia de Perforación dentro de Distrito Norte tiene bajo su

responsabilidad:

Diseñar y construir las instalaciones de subsuelo para las operaciones de

producción de petróleo y gas.

Perforar, Evaluar y Completar Pozos para la extracción o inyección de

cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie.

Generar potencial o aumentar las reservas.

Restablecer o mejorar la capacidad de producción/inyección/ aumento de

potencial de los pozos de petróleo, gas, agua o inyectores.

134

5.2.1.2.2. Ámbito Geográfico de Operaciones

La Gerencia de Perforación realiza trabajos a lo largo de toda la extensión del

Distrito Norte, siendo estas: Orocual, Furrial, Carito, Pirital, Quiriquire, Santa

Bárbara.

En el área de Maturín se encuentran los siguientes campos:

Campo el Furrial

El Campo El Furrial está localizado en el Estado Monagas, a unos 25 Km hacia

el Oeste de la Ciudad de Maturín. Fue descubierto con la perforación del pozo FUL-1

en el año 1986, caracterizando el yacimiento como una estructura anticlinal

asimétrica de 14 Km de longitud por 6 Km de ancho y con una profundidad promedio

de 14000 pies. Se limita por su parte septentrional con los corrimientos de Jusepín y

Carito Norte, correspondiendo los límites Oeste y Este a las zonas de transferencias

entre Carito, El Furrial y Corozo.

Campo Orocual

Se encuentra ubicado aproximadamente a 20 Km. al Noroeste de la Ciudad de

Maturín, en el Distrito Piar del Estado Monagas. Estructuralmente, el Campo Orocual

se encuentra ubicado en el Flanco Norte de la subcuenca de Maturín, en una posición

tectónica-sedimentaria intermedia entre los campos Manresa al Norte y Jusepín al

Sur-Oeste. El límite Oeste del campo es una falla de desgarradura, orientada NO –

SE.

Operacionalmente el Campo se ha dividido en:

Orocual Llano (Orocual Somero): Donde los pozos están completados en la

Formación Las Piedras a una profundidad promedio de 4500 pies y

produciendo crudo entre 9 y 29 grados API (°API).

135

Orocual Profundo: Los pozos están completados en las Formaciones Carapita,

Jabillos, Caratas y en San Juan. Los pozos de la Formación Carapita están a una

profundidad promedio de 11800´, los de la Formación Jabillos y Caratas a

12500´; mientras que los de San Juan están a 13500` de profundidad

En el área de Punta de Mata se encuentran los siguientes campos:

Campo Carito

Se ubica en la Cuenca Oriental de Venezuela, la segunda en magnitud de

América del Sur por sus recursos hidrocarburíferos, mide cerca de 200000 Km², es

alargada, asimétrica y presenta más de 8 Km de espesor de sedimentos terciarios. El

límite Norte de la cuenca esta dado tanto por un cinturón de plegamiento, el cual se

corresponde con la Serranía del Interior, como por la falla del Pilar, la cual marca un

importante límite de placas entre la placa del Caribe y la placa Sudamericana. Hacía

el Sur la Cuenca Oriental de Venezuela se extiende hasta el río Orinoco

La estructura del área Carito, se puede subdividir en compartimentos a través

del estudio del comportamiento de las presiones de pozo y estructuras principales

observadas en estudios geofísicos del área. Los principales elementos estructurales

son fallas de cabalgamiento que tienen rumbo Este – Oeste convergencia hacia el

Norte y fallas transpresivas y normales de alto ángulo. Estos compartimientos han

sido denominados: Carito Norte, Carito Sur, Carito Central y Carito Oeste.

Campo Pirital

El campo Santa Bárbara corresponde a una estructura anticlinal asimétrico con

eje Este-Oeste limitado al Norte y Sur por dos fallas de corrimiento y en sus flancos

Este y Oeste esta separado por fallas de orientación Norte-Sur. Las formaciones más

prospectivas en el campo Santa Bárbara están representadas por sedimentos de edad

136

Cretácica-Paleoceno (formación San Antonio y San Juan), con las unidades de flujo

KP, KC, KD, KE, KF, KGHI, y del Terciario (formación Naricual y Carapita Basal)

que se subdivide en unidades de flujo con base a las diferentes presiones de

yacimiento que exhiben cada una de ellas; a saber: NAR-1, NAR-2, NAR-3, NAR-4

y NAR-5.

El campo Santa Bárbara-Pirital, se caracteriza por tener una columna de fluido

compleja. Inicialmente la distribución de fluidos en el yacimiento consta de una zona

de gas condensado sub-saturado en la zona superior, crudo volátil en la zona

intermedia y crudo mediano en la zona inferior; estando estos tres fluidos en

equilibrio termodinámico a lo largo de toda la columna. Esta complejidad inicial se

ha visto incrementada con el pasar de los años de producción, debido a la caída de la

presión sufrida en los yacimientos al comenzarse a producir las zonas más altas de la

estructura (el gas condensado) perdiéndose gran parte de la energía de esta zona, lo

cual tiene como consecuencia una disminución de la presión hasta alcanzar en

algunas áreas, la presión de saturación.

5.2.1.2.3. Edificios Administrativos

Administrativamente el personal de Perforación se encuentra concentrado en

dos (02) edificios principales: ESEM – Nivel Sótano. Maturín y ESUE. Punta de

Mata. La distribución de organizaciones en cada uno de ellos es la siguiente:

ESEM – Maturín: Superintendencia de Control y Gestión

ESUE – Campo Rojo. Punta de Mata: Gerencia de Perforación, Control y

Gestión, Proyecto Orocual Somero, Fracturamiento Hidráulico, Asesores de

Perforación, Operaciones de Producción, Operaciones de Rehabilitación de

Pozos, Servicios a Pozos y Subsuelo, Ingeniería de Perforación, Logística y

Mantenimiento.

137

5.2.1.2.4. Instalaciones Operacionales

Actualmente, se encuentran en operaciones 26 taladros, en cada uno de ellos

labora personal de Operaciones de Perforación bajo la modalidad de guardias. Debido

a la alta movilidad operacional, cada localización de taladro consta de un trailers,

oficina y varios dormitorio del personal de guardia.

5.2.1.3. Entorno (Ambiente) del Sistema de Negocios

El ambiente con el que se relaciona la Gerencia, juega un papel importante en el

desarrollo de la misma, debido al intercambio de información que se tiene. En general

la Gerencia de Perforación interactúa con todas las organizaciones del Distrito Norte,

diferenciándose estas en operacionales y administrativas.

Operacionalmente interactúa con:

Gerencia de Yacimientos

Gerencia de Planificación Norte

Gerencia de Infraestructura y Procesos de Superficie

Gerencia de Operaciones de Producción

Intevep

Recursos Humanos – Relaciones Laborales

PCP

AIT

Ingeniería de Costos

138

Propiedades y Catastro

SHA

Relaciones Gubernamentales

Bariven

Administrativamente interactúa con:

Gerencia de Planificación y Gestión EyP, Normalización y Mejora de los

Procesos.

RRHH

Finanzas

Dato

Asuntos Jurídicos

Salud

Asuntos Públicos

Desarrollo Urbano

Servicios Eléctricos

Tecnologías Aplicadas

A continuación se muestra gráficamente la interacción del sistema de negocio

(Perforación) con otras organizaciones (ver figura 33):

139

Figura 33. Interacción de la Gerencia de Perforación con otras organizaciones

5.2.1.4. Problemas del Sistema de Negocios

5.2.1.4.1. Análisis de factores Internos y externos de la Gerencia de

Perforación.

Los problemas que presentan los sistemas de negocios se pueden determinar a

través del análisis de factores Internos y Externos, el cual permite conformar un

cuadro de la situación actual de la empresa u organización, permitiendo de esta

manera obtener un diagnóstico preciso que permita en función de ello tomar

140

decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados. En la figura 34, se puede

visualizar el análisis de los factores Internos y externos elaborados para la gerencia de

Perforación.

Este análisis esta conformado por cuatro variables, tanto fortalezas como

debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente

sobre ellas. En cambio las oportunidades y las amenazas son externas, por lo que en

general resulta muy difícil poder modificarlas.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los

que cuenta con una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que

se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se

desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y

que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia. recursos de los que se carece, habilidades que no se

poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden

llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

141

Figura 34. Matriz análisis de factores Internos y Externos de la Gerencia de

Perforación

5.2.2. Modelo de Objetivos de la gerencia de Perforación

El principal objetivo de esta gerencia es diseñar y construir las instalaciones de

subsuelo para las operaciones de producción de petróleo y gas. Basados en este

objetivo principal, así como de la misión y visión que se tiene de esta gerencia, se ha

derivado el siguiente modelo de objetivos.

142

Visión

Ser reconocida como la organización vanguardia que apalanque el plan de

desarrollo (PDD) del distrito norte, a través de un ambiente de trabajo solidario,

participativo, con justicia y equidad social, que promueva la implementación

oportuna de tecnologías de punta, en armonía con las políticas corporativas de

seguridad, higiene y ambiente.

Misión

Construir, rehabilitar y realizar mantenimiento a pozos, en forma oportuna,

confiable, rentable y segura, que apalanque el plan de desarrollo del distrito norte de

la división oriente, promoviendo el esquema de responsabilidad social y el desarrollo

armónico de la economía nacional.

Objetivos Estratégicos

1. Cumplir con los requisitos de Costo, Tiempo y Calidad acordados con el

Cliente.

1.1 Lograr el éxito mecánico en la completación de Pozos.

1.2 Lograr que el Costo y Tiempo de ejecución sea igual o menor al

planificado.

2. Garantizar los recursos esenciales para la operación y control de los procesos de

Construcción y Mantenimiento de Pozos.

2.1 Optimar costos y gastos.

3. Lograr la excelencia como Constructor y Mantenedor de Pozos confiable a

través de la actualización y desarrollo de competencias del personal asignado.

143

3.1 Asegurar el cumplimiento del Plan anual de formación del recurso humano

de la Organización.

4. Mantener las condiciones en los procesos, que garanticen la seguridad

industrial, la higiene ocupacional y el ambiente durante el desarrollo de las

operaciones.

4.1 Controlar las variables operacionales que interactúan con el ambiente.

4.2 Garantizar operaciones seguras, la protección integral, la eficiencia y la

Confiabilidad de las operaciones.

4.3 Implementar un Sistema de Gestión de la Salud Ocupacional.

5. Implementar y Mantener un Sistema de Gestión de la Calidad que contribuya al

incremento en la productividad del Distrito Social Norte.

5.1 Implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad Soportado en

la Norma Venezolana Covenin ISO 9001.

La figura 35, presenta un diagrama jerárquico donde se resumen los objetivos

generales y específicos de la Gerencia de Perforación Distrito Norte de PDVSA.

144

Figura 35. Modelo de Objetivos de la Gerencia de Perforación

od Custom.obj e tiv o

GERENCIA DE PERFORACIÓN

Misión Visión

Ser reconocida como la organización de vanguardia enla construcción y mantenimiento de pozos, que

promueva la implementación oportuna de tecnologías depunta, a través de ambiente de trabajo solidario,

participativo, con justicia y equidad social y en armoníacon las políticas corporativas de seguridad, higiene y

ambiente.

Construir y realizar el mantenimiento a pozos, enforma oportuna, confiable, rentable y segura, bajo

el esquema de responsabilidad social y eldesarrollo armonico de la economia nacional

garantizando la generación y el mantenimiento delpotencial

Objetico Específico 1. Objetico Específico 4.Objetico Específico 3.Objetico Específico 2.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Objetico Específico 5.

Objetico Específico 5.1

Cumplir con los requisitos de Costo,Tiempo y Calidad acordados con el Cliente

Objetivo Específico 1.1

Lograr el éxitomecánico en lacompletación

de Pozos


Lograr que el Costo y Tiempo de ejecución sea igual o menor al planificado

Garantizar los recursos esenciales para la operación y control de los procesos de Construcción y Mantenimiento de Pozos


Optimar costosy gastos

Lograr la excelencia como Constructor y Mantenedor de Pozos confiable a través de la actualización y desarrollo de competencias del personal as ignado


Asegurar el cumplimiento del Plan anual de formación del recurso humano de la Organización.

Mantener las condiciones en los procesos, que garanticen la seguridad industrial,la higiene ocupacional y el ambiente durante el desarrollo de las operaciones



Controlar las variables operacionales que interactuan con el ambiente

Garantizar operaciones seguras, la protección integral, la eficiencia y la Confiabilidad de las operaciones


Implementar un Sistema de Gestión dela Salud Ocupacional

Implementar y Mantener un Sistema de Gestión de la Calidad que contribuya al incremento en la productividad del Distrito Social Norte

Implementar y mantener un Sistema de Gestión de la Calidad Soportado en la Norma Venezolana Covenin ISO 9001

Modelo de Objetivos del Negocio

145

5.2.3. Modelo de Procesos del Negocio

El Modelado de procesos del negocio permite describir a la Gerencia de

Perforación, desde el punto de vista de los procesos que ésta ejecuta, de sus actores y

responsabilidades, de los recursos que están involucrados en cada uno de sus

procesos.

Un proceso es un conjunto de actividades interrelacionadas que permiten

alcanzar un objetivo del negocio y tienen las siguientes características:

Son gobernados por reglas del negocio (Perforación)

Son activados por eventos (internos, externos)

Son ejecutados y supervisados por los miembros (actores) de la Gerencia de

Perforación.

Los actores pertenecen a una unidad organizativa (Estructura de Perforación

Distrito Social Norte)

Requieren de insumos (Objetos del Negocio-ON) que son transformados y/o

manipulados para producir un resultado.

Un proceso intercambia ON e información con otros procesos de la Gerencia de

Perforación.

El Modelo de Procesos para la Gerencia de Perforación se divide en tres etapas

que son:

1 Elaboración de la Cadena de Valor y la Jerarquía de procesos

146

2 Elaboración del Diagrama de Procesos

3 Elaboración del Diagrama de Actividades.

La Cadena de Valor representa la relación entre los procesos fundamentales o

primarios y los procesos de apoyo. Donde los procesos fundamentales son la razón de

ser de la organización y los procesos de apoyo son los procesos administrativos y

técnicos básicos de cualquier organización, requeridos por los procesos primarios.

Un proceso complejo puede ser descompuesto repetidamente en un conjunto de

subprocesos cada vez más simples, formando una jerarquía de procesos en la cual

deben mantenerse la integridad y la coherencia entre ellos. Y los procesos de más

bajo nivel de la jerarquía se describen a través de un conjunto interrelacionado de

actividades.

Un diagrama de actividades describe un flujo de trabajo (workflow) de un

proceso del negocio, que acciones se requieren para ejecutar el proceso, en que orden

se realizan estas acciones, qué hacen estas acciones (qué reciben y qué producen ó

qué transforman).

5.2.3.1. Cadena de Valor

Michael Porter creó el concepto de cadena de valor, la cual es empleada para

analizar las actividades de una empresa que crean valor y ventaja competitiva. Este

concepto de la cadena de valor fue utilizado como referencia para definir la cadena de

valor para Perforación Distrito Norte.

Tomando como base el modelo de objetivos de la gerencia de Perforación, y

específicamente en la misión de éste, se muestra a través de una cadena de valor (ver

147

figura 36), los procesos que son llevados a cabo para cumplir con los objetivos de

este sistema de negocios.

Tal como se indica en la figura 36, los procesos fundamentales o claves del

sistema de negocio son:

Ingeniería

Construcción y Mantenimiento del Pozo

c d C a d e n a d e V a lo r d e P e r f o ra c ió n

In g e n ie r ía C o n s t ru c c ió n y M a n te n im ie n tod e P o z o s

C a d e n a d e V a lo r d e P e r fo r a c ió n

A .I .T - A u to m a t iz a c ió n , In fo rm a t ic a y T e le c o m u n ic a c io n e s

A H O - A m b ie n te e H ig ie n e O c u p a c io n a l

A s u n to s J u r íd ic o s

A s u n to s P ú b lic o s

D a to

D e s a r ro ll o S o c ia l

D e s a r ro l lo U rb a n o

F in a n z a s

In g e n ie r ía d e C o s to

P C P - P r e v e n c ió n y C o n t ro l d e P é r d id a s

P ro c u ra

P ro p ie d a d e s y C a ta s tr o

R R H H - R e c u rs o s H u m a n o s

R e la c io n e s G u b e rn a m e n ta le s

S I - S e g u rid a d In d u s tr ia l

S a lu d

S e rv ic io s E lé c tr ic o s

S e rv ic io s L o g ís t ic o s

T e c n o lo g ía A p l ic a d a

P A 1

P A 2

P A 3

P A 4

P A 5

P A 6

P A 7

P A 8

P A 9

P A 1 0

P A 1 1

P A 1 2

P A 1 3

P A 1 4

P A 1 5

P A 1 6

P A 1 8

P A 1 9

P A 1 7

M a n te n im ie n to y lo g ís t ic a

P la n if ic a c ió n y G e s t ió n

P A 2 0

P A 2 1

P A : P ro c e s o d e A p o y o

P F : P r o c e s oF u n d a m e n ta l

L e y e n d a :

Figura 36. Cadena de Valor de la Gerencia de Perforación Distrito Norte

148

5.2.3.2. Diagrama Jerárquico de Procesos

Muestra la descomposición funcional de un proceso (Infraestructura del

Subsuelo). El proceso se descompone hasta que éste pueda ser descrito como un

procedimiento o un conjunto de actividades; generalmente, no debe ser más de tres

niveles empezando a contar desde el nivel cero, puesto que el último será el nivel de

actividades que corresponde al Diagrama de Actividades. En la figura 37 se muestra

el diagrama jerárquico del proceso de Infraestructura del subsuelo que representa a la

gerencia de Perforación.

cd Cadena deValor_Jerarquía

Conceptualización Definición

Construcción yMantenimiento

de Pozos

IngenieríaPF1 PF2

Ingeniería deDetalle

Construcción dePozos

Mantenimiento dePozos

PF1.1 PF1.2 PF2.2PF2.1 PF2.3

Cadena de Valor - Jerarquía de Procesos

Infraestructura deSubsuelo

PF

Nivel 1

Nivel 0

Nivel 2

Figura 37. Diagrama Jerárquico del Macro proceso Infraestructura del Subsuelo

149

5.2.3.3. Breve Descripción de los Procesos de la Cadena de Valor –

Jerarquía de Procesos

PF - Infraestructura del Subsuelo

Proceso mediante el cual se diseñan y construyen las instalaciones de subsuelo

para las operaciones de producción de petróleo y gas; comprende las actividades

inherentes a la perforación, evaluación y completación de un pozo, para la extracción

o inyección de cualquier fluido desde el yacimiento hasta la superficie, con el objeto

de generar potencial o aumentar las reservas; asimismo, este proceso incluye las

actividades que se ejecutan en los pozos de petróleo, gas, agua o inyectores, para

restablecer o mejorar su capacidad de producción / inyección y/o aumentar su

potencial.

PF 1 - Ingeniería

Este proceso fundamental tiene como propósito desarrollar la fase de Ingeniería

para proyectos de Construcción y Mantenimiento de Pozos.

PF 1.1 - Conceptualización o Ingeniería Conceptual

Este proceso tiene por objetivo definir el alcance de un proyecto de

Construcción o Mantenimiento de Pozos, estableciendo los criterios básicos de

diseño, selección de tecnologías, configuración de arquitecturas de sistemas y

generación de documentos y planos conceptuales. Consiste en la elaboración,

evaluación y selección de las mejores opciones, estableciendo costos, tiempos de

ejecución y conformando procesos siguientes.

PF1.2 - Definición o Ingeniería Básica

Este proceso consiste en el desarrollo de los documentos y planos básicos que

permitan la posterior ejecución de la ingeniería de detalle, es decir, consiste en el

desarrollo detallado del alcance y el costo del proyecto (Ingeniería de Detalle y

150

estimados clase II), riesgos y plan estratégico de ejecución de la opción seleccionada.

En general comprende:

Diagrama de tuberías e Instrumentos

Especificaciones generales

Especificaciones de equipos

Hojas de datos

Índice de instrumentos

Esquemas de control

Memorias descriptivas

Clasificación de áreas

PF 2 - Construcción y Mantenimiento de Pozos

Este proceso fundamental tiene como objetivo la Construcción y

Mantenimiento de pozos para la producción de Crudo y gas.

PF 2.1 - Ingeniería de Detalle

El proceso de ingeniería de detalle consiste en el desarrollo de todos aquellos

planos, especificaciones y documentos que permitan al cliente la contratación,

construcción y puesta en marcha satisfactoria de un proyecto de Construcción o

Mantenimiento de Pozos. Existen diversas prácticas de ingeniería para la realización

de las actividades de detalle de un proyecto, dependiendo de la organización del

cliente, de la empresa encargada de desarrollarlas o del proyecto mismo. Entre las

principales actividades se pueden mencionar las siguientes:

151

Ubicación de instrumentos y equipos

Recorrido de bancadas y conduits

Detalles de instalación

Lista de conduits y cables

Lazos de control

Diseño y especificación de paneles de control

Distribución de energía eléctrica

Distribución de aire de instrumentos

Diagrama de interconexión eléctrica

Esquemáticos de control

Diseño de sala de control

Especificaciones de construcción

Manuales de operación.

PF 2.2 Construcción de Pozos

Es un proceso que coordinar la ejecución de los programas de construccion de

pozos, aplicando tecnología de vanguardia, siguiendo lineamientos presupuestarios,

técnicos, normas de seguridad y ambiente, asegurando así el mejoramiento continuo

de los procesos a fin de contribuir con la generación de reservas y potencial de

producción requeridos por Exploración y el Distrito.

152

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

Proceso que se realiza con fines de restablecer y/o mejorar la capacidad del

intervalo productor de un pozo, o de cambiar el horizonte de producción por otro

ubicado a mayor o menor profundidad. Presenta el esfuerzo requerido para ejecutar

trabajos de estimulaciones, reparaciones, recañoneo y/o terminación a pozos.

5.2.3.3. Diagramas de Proceso

Los diagramas de procesos modelan los procesos de negocio con base a sus

entradas, salidas, controles y recursos.

A continuación se presentan los modelos de procesos de cada uno de los

procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarquía de procesos de la

Gerencia de Perforación. (ver figuras 38 - 42)

Figura 38. Diagrama de Proceso PF 1.1 Conceptualización

cd Conceptualización

Conceptualización

«regla» «actor»

«objetivo» Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * Norma ISO 9001 * GGPIC

Lider de: . Planificación de Perforación . Fluidos Perforación Rehabilitación . Planificación de RA/RC y C.O . Cementación Desarrollar la fase de

Conceptualización para Proyectos de Construcción y Mantenimiento de Pozos.

(from 2: Modelo de Procesos)

DSD 1(Documento de Soporte de Decisión)

«objeto» Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de Perforación: . Ingenieros de Fluidos . Ingenieros de Rehabilitación . Ingenieros VCD Proyecto . Ingenieros de Cementación

Información Proveniente de: * Modelos de arquitecturas de pozos * Costos referenciales de otros proyectos recientes * Formato de Informe * Instrucción de Trabajo * Formato de Control de Revisión

«objeto» DSD 2 (Documento de Soporte de Decisión)

«regula»

«apoya» «ejecuta»

«cumple» «controla»

153

cd Definición

«regla»

«actor»

«objetivo»

Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * Norma ISO 9001 * GGPIC

Lider de:. Planificación de Perforación. Fluidos Perforación Rehabilitación. Planificación de RA/RC y C.O. Cementación

Desarrollar la fase de Definiciónpara Proyectos de Construcción y

Mantenimiento de Pozos.

DSD 2 (Documento de Soporte de Decisión)

«objeto»

Información Proveniente de: * Modelos de arquitecturas de pozos * Costos referenciales de otros proyectos recientes

«objeto»

DSD 3 (Documento de Soporte de Decisión)Definición

Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria dePerforación:. Ingenieros de Fluidos. Ingenieros de Rehabilitación. Ingenieros VCD Proyecto. Ingenieros de Cementación

«controla»

«apoya»

«regula»

«cumple»

«ejecuta»

Figura 39. Diagrama de Proceso PF 1.2 Definición

Figura 40. Diagrama de Proceso PF 2.1 Ingeniería de Detalle

cd Ingeniería de De talle

Ingeniería de Detalle

«regla»

«actor»

«objetivo»

Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * GGPIC

Lider de: . Planificación de Perforación . Fluidos Perforación Rehabilitación . Planificación de RA/RC y C.O . Cementación

Desarrollar la Ingeniería de Detalles, laejecución de Mantenimiento y la Construcción de pozos para la producción de Crudo y gas

DSD 3 (Documento de Soporte de Decisión)

«objeto»

Información Proveniente de: * Costos referenciales de otros proyectos recientes * Formato en excel llamado "Costo Basado en Actividad" * Guía para la ejecución de mesas de trabajo * Manual Lagoven * Instrucción de Trabajo

«objeto»

* DSD 4 (Documento de Soporte de Decisión) * Programa detallado de Perforación * Programa detallado de Mantenimiento

Miembros adscritos al Proceso de Ingenieria de Perforación: . Ingenieros de Fluidos . Ingenieros de Rehabilitación . Ingenieros VCD Proyecto . Ingenieros de Cementación

«apoya»

«cumple» «regula»

«controla»

«ejecuta»

154

cd Construcción de Pozos

Construcciónde Pozos

«regla» «actor»

«objetivo»Reglas: * Normas PDVSA * Normas SHA * API,NEPAR

Lider de Perforación

Construcción de pozos para laproducción de Crudo y gas

* DSD 4 (Documento de Soporte deDecisión)* Programa detallado de Perforación

«objeto»Información Proveniente de: * Manual del fabricante del Taladro * Instrucción de Trabajo * Procedimientos Homologados

«objeto»

* Pozo Construido* Informe Postmorten* Pozo en Producción

Miembros adscritos al Proceso deConstrucción de Pozos:* Ingenieros de Operaciones dePerforación* Supervisores de Taladro

«controla»

«cumple»

«ejecuta» «apoya»

«regula»

Figura 41. Diagrama de Proceso PF 2.2 Construcción de Pozos

Figura 42. Diagrama de Proceso PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

cd Mantenimiento de Pozos

Mantenimientode Pozos

«regla»«actor»

«objetivo»Reglas: * Normas PDVSA * API,NEPAR * GGPIC

Lider de Operaciones deSubsuelo e Ingenieria de

SubsueloMantenimiento de pozos para la

producción de Crudo y gas

* DSD4* Programa detallado de Mantenimiento

«objeto»

Información Proveniente de: * Manual del fabricante del taladro * Procedimientos Homologados * Instrucción de Trabajo * Formato de Control de Revisión

«objeto»

* Pozo reparado * Informe Postmorten* Pozo en Producción

Miembros adscritos al Proceso de Mantenimiento de Pozos:Ingenieros de: * Operación de Rehabilitación * Operación de SubsueloSupervisor Taladro Rehabilitación

«cumple»

«ejecuta» «apoya»

«controla»«regula»

155

5.2.3.4. Diagramas de Actividades

Los diagramas de actividades modelan dos tipos de flujos entre acciones:

• El Flujo de Control

Indica el orden de ejecución de las acciones

• El flujo de Objetos

Muestra los objetos que entran y/o salen de las acciones. Objetos que son

transformados por las aciones.

En las figuras 43 - 52, se muestran los flujos de control y de objetos de los

procesos que conforman el nivel 2 de la cadena de valor- Jerarquía de procesos.

156

Figura 43. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización Flujo de Control

cd C

ON

CE

PTU

ALIZ

ACIO

N -

Activ

idad

es

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)(fr

om 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

A.1

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)(fr

om 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

ING

ENIE

RIA

(1)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Proc

eso

A.1.

1

Initi

al

Fina

l

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Infra

estru

ctur

a de

Sub

suel

o

Inge

nier

iaC

onst

rucc

ión

yM

ante

nim

ient

o de

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os

A

A.2

Con

cept

ualiz

ació

n

A.1

.1

Def

inic

ión

A.1

.2

Niv

el 0

Niv

el 1

Niv

el 2

Niv

el 3

Des

igna

ción

del

resp

onsa

ble(

s) d

eej

ecut

ar la

Inge

nier

íaC

once

ptua

l

Rev

isar

Est

udio

Técn

ico

para

laC

onst

rucc

ión

de

Poz

os /

Sepa

rata

Técn

ica

Rev

isar

DS

D1

(el

estu

dio

técn

ico

para

el m

ante

nim

ient

o de

lpo

zo)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Det

erm

inar

las

opci

ones

par

aco

nstru

ir el

pozo

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Det

erm

inar

las

opci

ones

par

are

habi

litar e

lpo

zo(fr

om 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Ela

bora

r est

imad

o de

tiem

po y

cos

tos

Cla

se IV

par

a ca

daop

ción

Ela

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r aná

lisis

econ

ómic

o pa

raca

da o

pció

n

Eva

luar

el r

iesg

oy

el s

itio p

ara

cada

opc

ión

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Sel

ecci

onar

la m

ejor

opci

ón

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s) (from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Pro

cura

de

mat

eria

les

de la

rgo

tiem

po d

een

trega

Eva

luar

el G

rado

de

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inic

ión

del

proy

ecto

(mét

rica)

Elab

orar

DS

D2

Fluj

o de

Con

trol

Eva

luar

SI

NO

Ela

bora

r pla

n pa

ram

itigar

el r

iesg

o

Ela

bora

r ing

enie

ríaco

ncep

tual

157

Figura 44. Diagrama de Actividades PF 1.1 Conceptualización Flujo de Objetos

cd C

ON

CE

PTU

ALI

ZA

CIO

N -

Act

ivid

ade

s

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Initi

al

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Des

igna

ción

del

resp

ons

able

(s) d

eej

ecut

ar la

Ing

enie

ríaC

once

ptu

al

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DS

D1

(Est

udi

o T

écn

ico

para

la C

onst

rucc

ión

deP

ozos

/ S

epar

ata

Téc

nica

)

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DS

D 1

(Est

udio

Téc

nico

para

el

Man

teni

mie

nto

de P

ozo

s (N

otas

técn

icas

)

«inf

orm

ació

n»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Mai

l om

emor

andu

m

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Rev

isar

DS

D1

(Est

udio

Téc

nico

par

a la

Con

stru

cció

n d

e P

ozo

s/ S

epar

ata

Téc

nic

a)

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DS

D1

Rev

isad

o (E

stu

dio

Téc

nico

par

a la

Co

nstru

cció

n d

e P

ozos

revi

sado

/ S

epar

ata

Téc

nic

a re

visa

da)

(fro

m 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

Det

erm

inar

las

opc

ione

s pa

raco

nstru

ir el

poz

o

Rev

isar

DS

D1

(el

estu

dio

técn

ico

para

el

man

teni

mie

nto

del

pozo

)

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DS

D1

revi

sad

o (e

stud

io té

cnic

o p

ara

el m

ante

nim

ient

o de

lp

ozo

revi

sado

)

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Det

erm

inar

las

opc

ione

s pa

rare

habi

litar

el p

ozo

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Info

rme

Téc

nico

de e

stud

io d

eo

pcio

nes

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Ela

bora

r es

timad

o d

etie

mpo

y c

osto

sC

lase

IV p

ara

cad

aop

ción

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Est

imad

o d

etie

mpo

y C

osto

Cla

se IV

(fro

m 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

Ela

bora

r aná

lisis

econ

ómic

o pa

ra c

ada

opci

ón

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Info

rme

deA

nális

isec

onóm

ico

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Eva

luar

el r

iesg

o y

el

sitio

par

a ca

da o

pció

n

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Info

rme

técn

ico

de

anál

isis

de

riesg

o

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Sel

ecci

ona

r la

mej

oro

pció

n pa

ra c

ons

truir

el p

ozo

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Pro

cura

de

mat

eria

les

de la

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tiem

po

deen

treg

a

Eva

luar

el G

rad

o de

Def

inic

ión

del

pro

yect

o(m

étric

a)

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Inge

nier

íaC

once

ptu

al

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Lis

tad

o de

mat

eria

les

requ

erid

os

(fro

m 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

Ela

bora

r DS

D2

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DS

D2

«G

ere

nci

a»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

«Ger

enci

a»

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

«Ger

enci

a»

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Ing

enie

ría d

eC

onst

rucc

ión

de P

ozos

Pro

cura

Inge

nier

ía d

eM

ante

nim

ient

o

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Gra

do d

eD

efin

ició

n de

lpr

oyec

to(m

étric

a)

1

31

1

1

1

1

1

23

3

1 «Ge

renc

ia»

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Bar

iven

(Mat

eria

les)

2

Fina

l

Flu

jo d

e O

bjet

os

4

45

5

6

6

6

Ela

bor

ar p

lan

para

miti

gar e

l rie

sgo

Ela

bora

r in

geni

ería

con

cept

ual

«inf

orm

aci

ón»

Mej

or o

pció

n p

ara

cons

truir

el p

ozo

«inf

orm

aci

ón»

Pla

n pa

ra m

itig

arel

rie

sgo

158

Figura 45. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definición Flujo de Control

cd D

EF

INIC

ION

- A

ctiv

ida

des

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)(fr

om 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

A.1

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)(fr

om 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

ING

EN

IER

IA (

2)

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Infra

estru

ctur

a de

Sub

suel

o

Inge

nier

iaC

onst

rucc

ión

yM

ante

nim

ient

o de

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os

A

A.2

Con

cept

ualiz

ació

n

A.1

.1

Def

inic

ión

A.1

.2

Niv

el 0

Niv

el 1

Niv

el 2

Niv

el 3

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Initi

al

Fina

l

Flu

jo d

e C

ontr

olP

roce

so A

.1.2

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Rev

isar

el

DS

D 2

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Gen

erar

dis

eño

bási

co d

e la

arqu

itect

ura

del

pozo

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Gen

erar

Inge

nier

íabá

sica

del

man

teni

mie

nto

del

pozo

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Det

erm

inar

com

pete

ncia

sre

quer

idas

par

a la

C

onst

rucc

iòn

del

Poz

o

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Det

erm

inar

per

fil d

eco

mpe

tenc

ias

requ

erid

as p

ara

laR

ehab

ilitac

ión

del

Poz

o

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Rea

lizar

Est

imad

o d

etie

mpo

y c

osto

scl

ase

II

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Rea

lizar

Est

imad

o (C

lase

II) d

e tie

mpo

y c

osto

s/In

icia

r ges

tione

s pa

raac

ondi

cion

ar la

loca

lizac

ión

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Ela

bora

r esp

ecifi

caci

ones

tècn

icas

y v

olum

etrìa

par

a la

cont

rata

cion

de

los

serv

icio

spa

ra la

Con

stru

cciò

n o

Man

teni

mie

nto

del p

ozo

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Aná

lisis

gen

eral

de

oper

ació

n,m

ante

nim

ient

o y

cons

trucc

ión

del p

ozo

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Eva

luar

el G

rado

de

Def

inic

ión

del

proy

ecto

(mét

rica)

Ela

bora

r

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Ela

bora

r la

mem

oria

desc

riptiv

a de

laco

nstru

cció

n de

lpo

zo

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Ela

bora

r el

DS

D3

SI

NO

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Aná

lisis

gen

eral

de

oper

acio

n y

man

teni

mie

nto

del p

ozo

159

Figura 46. Diagrama de Actividades PF 1.2 Definición Flujo de Objetos

cd D

EFI

NIC

ION

- A

ctiv

idad

es

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Initi

al

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Rev

isar

el

DS

D 2

«in

form

ació

n»

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

DS

D2

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DS

D2

revi

sado

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Gen

erar

dise

ño b

ásic

ode

laar

quite

ctur

ade

l poz

o

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Gen

erar

Inge

nier

ía b

ásic

ade

lm

ante

nim

ient

ode

l poz

o

«inf

orm

ació

n»

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Inge

nier

íaB

ásic

a

(fro

m 2

: Mod

elo

de P

roce

sos)

Det

erm

inar

com

pete

ncia

sre

quer

idas

par

a la

C

onst

rucc

iòn

oR

ehab

ilitac

ión

del P

ozo

«in

form

ació

n»

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Reg

istro

de

Com

pete

ncia

sre

quer

idas

seg

ún e

ltip

o de

poz

o

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Rea

lizar

Est

imad

o de

tiem

po y

cos

tos

clas

e II

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Mai

l sob

re la

nec

esid

ad d

eac

ondi

cion

ar la

loca

lizac

ión

«in

form

ació

n»

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Est

imad

o de

tiem

poy

cos

tos

clas

e II

(from

2: M

odel

o d

e P

roce

sos)

Ela

bora

r esp

ecifi

caci

ones

tècn

icas

yvo

lum

etrìa

par

a la

con

trata

cion

de

los

serv

icio

s pa

ra la

Con

stru

cciò

n o

Man

teni

mie

nto

del p

ozo

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Esp

ecifi

caci

ones

técn

icas

yvo

lum

etría

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Inic

iar g

estio

nes

para

aco

ndic

iona

r la

loca

lizac

ión

(from

2: M

odel

o d

e P

roce

sos)

Aná

lisis

gen

eral

de

oper

ació

n,m

ante

nim

ient

o y

cons

trucc

ión

del p

ozo

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Eva

luar

el G

rado

de

Def

inic

ión

del

proy

ecto

(mét

rica)

1

1

«inf

orm

ació

n»

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Gra

do d

eD

efin

ició

n de

lpr

oyec

to(m

étric

a)

«inf

orm

aci

ón»

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Info

rme

de A

nális

is g

ener

al d

eop

erac

ión,

man

teni

mie

nto

yco

nstru

cció

n de

l poz

o

(from

2: M

ode

lo d

e P

roce

sos)

Ela

bora

r la

mem

oria

desc

riptiv

a de

laco

nstru

cció

n de

l poz

o

«inf

orm

ació

n»

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Mem

oria

des

crip

tiva

dela

con

stru

cció

n de

lpo

zo

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Ela

bora

r el

DS

D3

«inf

orm

ació

n»

(fro

m 2

: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DS

D3

(incl

uye

el P

rogr

ama

Gen

eral

de

Per

fora

ción

oM

ante

nim

ient

o)

2

2

3

3

4

4

«G

eren

cia»

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

«Ger

enci

a»

(from

2: M

odel

o d

e P

roce

sos)

Inge

nier

ía d

eC

onst

rucc

ión

de P

ozos

Exp

lora

ción

«Ger

enci

a»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

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o

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enci

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2: M

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Pro

ceso

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AH

O

«Ger

enci

a»

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2: M

odel

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e P

roce

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Infra

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ctur

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ceso

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«Ger

enci

a»

(from

2: M

odel

o d

e P

roce

sos)

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imie

ntos

5

55

5

6

5

«G

ere

ncia

»

(fro

m 2

: Mod

elo

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roce

sos)

Con

trata

ción

de

Infra

estru

ctur

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Sub

suel

o

6

6

5

7

7

7

5

Flu

jo d

e O

bjet

os Fina

l

(fro

m 2

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elo

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Pro

ceso

s)

Aná

lisis

gen

eral

de

oper

acio

n y

man

teni

mie

nto

del

pozo

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n»

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m 2

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odel

o de

Pro

ceso

s)

Info

rme

deA

nális

is g

ener

alde

man

teni

mie

nto

del p

ozo

7

6

160

Figura 47. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniería de Detalle

Flujo de Control

c d ING E NIE RIA DE DE TALLE S - Ac tiv ida de s

CONSTRUC CION Y M A NTENIM IENTO DE POZOS (1)

In fraestructu ra deS ubsuelo

IngenieriaC onstrucción y

Mantenimiento deP ozos

A

A.2A .1

Ingenieria deD eta lle

A .2.1 A.2.2

C onstrucción deP ozos

Niv e l 0

N iv e l 1

N iv e l 2

N ive l 3


A .2.3

F lu jo de Con tro lProces o A.2 .1

E structurar equ ipo detrabajo ,defin ir ro les y

responsabilidades(mesa de trabajo )

Initial

D iseñodeta llado

R evis ión de lE stimado (C lase II)de T iempo y C osto

Anális is de operac ión ,man tenim ien to y

construcc ión

E labo rar el P rogramadeta llado de P erfo ración

E laborac ióndel D SD 4

FinalR evis ión delD SD 3

Anális is deoperac ión y

manten im iento

E labo rar e l P rog ramadetallado de

Man ten im ien to

161

Figura 48. Diagrama de Actividades PF 2.1 Ingeniería de Detalle Flujo de Objetos

cd IN

GE

NIE

RIA

DE

DE

TALL

ES

- Ac

tivid

ade

s

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Init

ial

(fro

m 2

: Mo

del

o d

e P

roce

sos)

Est

ruct

urar

equ

ipo

detra

bajo

,def

inir

role

s y

resp

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bilid

ades

(mes

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trab

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form

aci

ón

»

(fro

m 2

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del

o d

e P

roce

sos)

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D3

«inf

orm

ació

n»

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m 2

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Pro

ceso

s)

Min

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mes

a de

traba

jo) O

rgan

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finic

ión

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repo

nsab

ilidad

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rom

2: M

od

elo

de

Pro

ceso

s)

Rev

isió

n de

l DS

D3

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

del

o d

e P

roce

sos)

DS

D3

revi

sado

(fro

m 2

: Mo

delo

de

Pro

ceso

s)

Dis

eño

deta

llado

«in

form

aci

ón»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Inge

nier

ía d

eD

etal

le

(fro

m 2

: Mo

delo

de

Pro

ceso

s)

Rev

isió

n de

lE

stim

ado

(Cla

seII)

de

Tie

mpo

yC

osto

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

del

o d

e P

roce

sos)

Con

trato

s

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

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elo

de

Pro

ceso

s)

Est

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o (C

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II)

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iem

po y

Cos

tore

visa

do

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Aná

lisis

de

oper

ació

n,m

ante

nim

ient

o y

cons

trucc

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«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

del

o d

e P

roce

sos)

Info

rme

Téc

nico

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m 2

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de

lo d

e P

roce

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Ela

bora

r el P

rogr

ama

deta

llado

de

Man

teni

mie

nto

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Ela

bora

r el P

rogr

ama

deta

llado

de

Per

fora

ción

1

1

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Pro

gram

a de

talla

do d

eM

ante

nim

ient

o

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Info

rme

de a

nális

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cnic

o de

oper

ació

n, m

anen

imie

nto

yco

nstru

cció

n

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mod

elo

de

Pro

ceso

s)

Pro

gram

a de

talla

do d

eP

erfo

raci

ón

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Ela

bora

ción

del D

SD

4

1

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

DS

D4

«G

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ncia

»

(fro

m 2

: Mo

delo

de

Pro

ceso

s)

Con

stru

cció

nde

Poz

os

«G

ere

ncia

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Man

teni

mie

nto

de P

ozos

2

2

2

2

2

2

3

3

2

Fina

l

Flu

jo d

e O

bjet

os

(fro

m 2

: Mo

delo

de

Pro

ceso

s)

Aná

lisis

de

oper

ació

n y

man

teni

mie

nto

162

Figura 49. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construcción de Pozos Flujo de Control

cd CONSTRUCCCION DE POZOS- Activ idades

CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (2)


IngenieriaConstrucción y


A

A.2A.1

Ingenieria deDetalle

A.2.1 A.2.2


Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3


A.2.3

Flujo de ControlProceso A.2.2

Initial

MudarEquipo

Perforarhoyos

Instalar Equiposde Producción y

Evaluación

CompletarPozo

Medir en Términos de Tiempo, Costo yProductividad a través de indicadoresde gestión y establecer las lecciones

aprendidas para el MejoramientoContinuo

Obtener y Evaluarresultados Técnico

Operacionales

Final

163

Figura 50. Diagrama de Actividades PF 2.2 Construcción de Pozos Flujo de Objetos

cd C

ON

STR

UC

CC

ION

DE

PO

ZOS

- A

ctiv

idad

es

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Init

ial

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Mud

arE

quip

o

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Per

fora

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yos

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Inst

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Eq

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Pro

ducc

ión

yE

valu

ació

n

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Com

plet

arP

ozo

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

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min

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osto

y P

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ctiv

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nes

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elM

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tinuo

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form

aci

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(fro

m 2

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de

lo d

e P

roce

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DS

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Pro

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trucc

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del

Poz

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prob

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nes

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ión

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Info

rme

de E

quip

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disc

iplin

ario

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do la

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el ta

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o

«in

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aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Reg

istro

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:

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e F

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os d

e P

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ón2.

Man

teni

mie

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y C

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raci

ón

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IR

3. D

irecc

iona

l (M

WD

/ LW

D)

4. D

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Man

ejo

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n de

C

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Cal

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ción

del

Hoy

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Cal

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tuba

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grid

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e E

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os8.

Inte

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e F

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n

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Reg

istro

s de

:

1. D

ata

y M

anej

o de

Flu

idos

de

Per

fora

ción

2. M

ante

nim

ient

o y

Cal

ibra

ción

de

VIR

3.

Cal

ibra

ción

de

Hoy

o en

tuba

do

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Po

zoC

ompl

etad

o

«in

form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Reg

istro

s de

:1.

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o 2.

Tie

mpo

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cuci

ón3.

Info

rme

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(fro

m 2

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de

lo d

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roce

sos)

Ope

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duc

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«G

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(fro

m 2

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de

lo d

e P

roce

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«G

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nci

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(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Yac

imie

nto

s

«G

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nci

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(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

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Con

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cció

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1

1

1

Fina

l

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os

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m 2

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Pro

ceso

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m 2

: M

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Pro

ceso

s)

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Pro

duc

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m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

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valu

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nic

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cio

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s

(fro

m 2

: M

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elo

de

Pro

ceso

s)

Equ

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Pro

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ació

n In

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form

aci

ón

»

(fro

m 2

: Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Reg

istro

s de

:1.

Cor

rela

ción

2. C

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neo

3. E

valu

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n 6

. Est

imul

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n 7

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trol d

e A

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mie

nto

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sión

2(f

rom

2:

Mo

de

lo d

e P

roce

sos)

Res

ulta

dos

Téc

nico

Op

erac

ion

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Eva

luad

os

(fro

m 2

: M

od

elo

de

Pro

ceso

s)

Poz

o en

Pro

ducc

ión.

164

cd MANTENIMIENTO DE POZOS- Activ idades

CONSTRUCCION Y MANTENIMIENTO DE POZOS (3)


IngenieriaConstrucción y


A

A.2A.1

Ingenieria deDetalle

A.2.1 A.2.2


Nivel 0

Nivel 1

Nivel 2

Nivel 3


A.2.3

Flujo de Control

ElaborarDSD4

Initial

MudarEquipo

Obtener y Evaluarresultados Técnico

Operacionales

Medir en Términos de Tiempo, Costoy Productividad a través de

indicadores de gestión y establecerlas lecciones aprendidas para el

Mejoramiento Contínuo

HabilitarPozo

CompletarPozo

EvaluarYacimiento

Final

Proceso A.2.3

Figura 51. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos Flujo de Control

165

Figura 52. Diagrama de Actividades PF 2.3 Mantenimiento de Pozos Flujo de Objetos

cd M

ANTE

NIM

IENT

O D

E PO

ZOS-

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ivida

des

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Initia

l

«inf

orm

ació

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2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Inge

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l Poz

o

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

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4

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2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

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ción

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ción

«inf

orm

ació

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(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

DSD

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om 2

: Mod

elo

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roce

sos)

Mud

ar E

quip

o

«inf

orm

ació

n»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

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MPE

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cion

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(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Habi

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Pozo

«inf

orm

ació

n»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Info

rme

de E

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om

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iscip

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io a

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quip

o

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Eval

uar

Yaci

mie

nto

«inf

orm

ació

n»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Reg

istro

s de

:1.

Dat

a y

Man

ejo

de

Flui

dos

de P

erfo

raci

ón2.

Man

teni

mie

nto

y C

alib

raci

ón d

e VI

R3.

Cal

ibra

ción

de H

oyo

entu

bado

4. D

ata,

Man

ejo

y Ap

licac

ión

de C

emen

to

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Pozo

Habi

litado

«inf

orm

ació

n»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Reg

istro

s de

:1.

Cor

rela

ción

2. C

añon

eo3.

Eva

luac

ión

4. E

stim

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ión

5. C

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l de

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amie

ntos

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6. P

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(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

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(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Obt

ener

y E

valu

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dos

Técn

ico

Ope

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nale

s

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Med

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Tér

min

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e Ti

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y P

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de

indi

cado

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de g

estió

n y

esta

blec

erla

s le

ccio

nes

apre

ndid

as p

ara

elM

ejor

amie

nto

Con

tínuo

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Com

plet

arPo

zo

«inf

orm

ació

n»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Reg

istro

s de

1. F

luid

os d

e Pe

rfora

ción

2. S

arta

de

Com

plet

ació

n3.

Cor

rela

ción

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Pozo

Com

plet

ado

yLi

sto

para

tom

arin

form

ació

n y

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traba

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2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

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dos

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ico

Ope

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esEv

alua

dos

«inf

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n»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Regi

stro

s de

:1.

Éxit

o Vo

lum

étric

o 2.

Tie

mpo

y C

osto

de

Ejec

ució

n3.

Info

rme

Posm

orte

n

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Pozo

en

Prod

ucci

ón.

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l

«Ger

enci

a»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Con

stru

cció

n de

Poz

osy

Man

teni

mie

nto

dePo

zos

1

1

1

1

1

1

«Ger

enci

a»

(from

2: M

odel

o de

Pro

ceso

s)

Yaci

mie

ntos

1

2

2

Fluj

o de

Obj

etos

166

5.2.4. Modelo de Objetos del Negocio

Un modelo de objetos representa el conjunto de entidades (objetos o

conceptos), concretas o abstractas que están presentes y son de interés a un sistema de

negocio. Cada una de estas entidades denominadas objetos de negocio, fungen como

recursos para la ejecución de las diferentes actividades asociadas a los procesos de

negocio ejecutados en una empresa.

En este sentido, un modelo de objetos es representado gráficamente a través de

uno o más diagramas de clases en UML, donde se describen los diferentes objetos del

negocio y sus relaciones.

Para el sistema de negocio (Gerencia de Perforación), el modelo de objetos de

negocio lo constituye un conjunto de diagramas de clase en UML, tal como se

muestra en las figuras 53 - 57, donde en cada uno de ellos, se modelan los objetos de

negocio que son utilizados, creados, producidos o transformados por un proceso de

negocio particular de este sistema.

Finalmente, el anexo 2 muestra la matriz Objetos de Negocio vs. Procesos de

Negocio, que indica los objetos de negocio que son utilizados como recursos en cada

uno de los procesos principales y de apoyo de alto nivel. Adicionalmente, en dicha

matriz se señala cuando un objeto de negocio es creado (C), usado (U). revisado (R),

estudiado (Es), elaborado (E), definido (D), identificado (I ), evaluado (Ev), integrado

(In), procurado (P), seleccionado (S), solicitado (So), ejecutado (Ej ) y mudado (M ).

167

cd Conceptualización

Propuestas_GeológicasInformacíon_Geológica

Pozos_Vecinos

Registro

Presión_de_Yacimientos_y_Arenas

Conceptualización

Trayectoria_del_Pozo

Pozo

Localización

Permiseria

Plan_Explotación/Exploración

Equipo

Materiales HerramientasTaladro

Evaluación_Técnico_Económica

Proyecto

Leyenda:

An: AnálisisDSD: Documento de Soporte de DecisiónInf: Informe

Diseño_Basico_del_Pozo

Revestidores

Estimado_de_Costo

Propuestas_de_Diseño

DSD2

Inf_Técnico_Estudio_Opciones

Inf_Técnico_An_riesgo

Modelo de Objetos - PF 1.1 Conceptualización

pertenece

posee

Genera

asociado a posee

posee

Necesi ta

Requiere

revisa

asociado a

asociado a

elabora

identi fica

requiere

Figura 53. Modelo de Objetos – PF 1.1 Conceptualización

168

cd Definición

Equipo_de_Trabajo

Proyecto

Ingeniería_Básica (Definición)

Datos_Básicos

Tecnologías

Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores Empresa

Equipos_de_Perf_complet RevestidoresTuberias_de_Producción

Leyenda:

An: AnalisisPerf: PerforaciónComplet: CompletacionMtto: MantenimietnoDSD: Documento de Soporte de DecisionInf: InformeOp: OperaciónConst: Construccion

Permiseria

Equipo_Materiales

Diseño_Basico_del_Pozo

Pozo

Evaluación_Técnico_Económica

Propuestas_de_Diseño

Diseño_Fluido Cementación Diseño_Perforación Modelo_Estabilidad_Hoyo Ambiente

DSD2

DSD3

Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const

Mechas

Sartas_de_Perforación Hidraulica_del_Lodo

Modelo de Objetos - PF 1.2 Definición

requiere

asociado a

posee

Asociado a

Genera

selecciona

revisa

Procura

requiere

Determina

pertenece

Integra

apoya

poseen

Posee

Figura 54. Modelo de Objetos – PF 1.2 Definición

169

cd Ingeniería de Detalle

Ingeniería_de_Detalle

Datos_Básicos

Punto_de_Asentamiento_de_Revestidores

Mechas

Torque_y_Arrastre

Revestidores

Equipos_de_Ingenieria_y_Contratación

Modalidades_de_Contratación

Presupuesto

Equipo_Materiales

Sellos Taladro Cabezal_del_Pozo

Valvulas Niples

Empacaduras

Tuberias_de_Completacion

Servicios_Especializados

Programa_de_Construcción

Leyenda:

E:M: Esquema MecanicoAn: AnalisisCont:ContratoDSD:Documento deSoporte de DecisionNAF:

Contrato

Cont_TaladroCont_Servicios

Integrantes_mesa_contratista

Pliegos Aprobación_NAFDSD3

DSD4

Diseño_Detallado_del_PozoPozo

Proyecto

Inf_de_An_de_Op_Mtto_y_Const

Modelo de Objetos - PF 2.1 Ingeniería de Detalle

Integra

elabora

asociado a

Convoca

Solici ta

Genera

asociado a

Revisa

apoya

Sol icita

requiere

entrega

posee

revisa

determina

Establece

Figura 55. Modelo de Objetos – PF 2.1 Ingeniería de Detalle

170

cd Construcción de Pozos

Construcción_de_Pozo

Pozo

Ordenes_de_Servicio Plan_Explotación/Exploración

Materiales

Equipo

Hoyo_Piloto

Reportes_DIMSPozo_Completado

DFW

Post_Morten

Modelo_de_E.I

Autorizacion_del_MPEP

Documento_de_mejores_practicas

Prognosis

«Gerencia»Yacimiento



Leyenda:

DFW:Dims for windowsE.I: Estudio IntegradoDIMS:Sistema de Manejo de DocumentosDSD:Documento de Soporte de Decisión

DSD4

Modelo de Objetos - PF 2.2 Construcción de Pozos

anal iza

inicializar en

asociado a

obtenida del

anexa

muda

revisa

Transporta

recibe

requiere

asociado a

entrega

recibe

necesi ta

genera

Genera

ejecuta

realiza

Figura 56. Modelo de Objetos – PF 2.2 Construcción de Pozos

171

cd Mantenimiento de Pozos

Mantenimiento_de_Pozo

Equipo


Autorizacion_del_MPEP

Post_Morten

«Gerencia»Yacimiento

Yacimiento

Pozo

Pozo_Completado Pozo_Habilitado

Prognosis

DSD4


Esquema_Mecánico

Modelo de Objetos - PF 2.3 Mantenimientode Pozos

Recibe

Recibe

Elabora

Asociado a

Evalúa

Genera

RealizaMuda

necesita

entrega

obtenida del

Figura 57. Modelo de Objetos – PF 2.3 Mantenimiento de Pozos.

5.2.5. Modelo de Reglas del Negocio

En un modelo empresarial, las reglas de negocio constituyen toda la colección

de políticas y restricciones que son aplicadas en una organización. En este sentido, las

reglas restringen, condicionan o controlan la ejecución de los procesos de una

empresa.

172

Los diferentes reglamentos, políticas y leyes que regulan las actividades que se

ejecutan en cada proceso de la Gerencia de Perforación, son resumidos en el gráfico

de la figura 58. En el anexo 3, se puede observar la Matriz Reglas del negocio vs.

Procesos de negocio, la cual describe las reglas de negocio que fueron derivadas de la

revisión de los procesos que son llevados a cabo dentro de la Gerencia de

Perforación.

cd Modelo de Reglas

«regla»

Reglas de Negocio

«regla»

Manuales

«regla»

Guias

«regla»

Normas

* Norma ISO 9001

* Normas PDVSA

* Normas API

* Normas NEPAR

* Normas SHA

* Guias de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capi tal (GGPIC)}

* Guía para la elaboración de la medición del grado de definición del proyecto

* Guía para la ejecución demesas de trabajo

* Manual Lagoven

* Manual del fabricante del taladro

* Manual SHA ( Seguridad, Higiene y Ambiente)

* Manual de Procedimientos Operacionales de Construcion de Pozos

* Manual de Operaciones - Mudanzas de taladros de Perforacion/Rehabi li tacion

* Manual PDVSA de Estandarizacion de procesos de Construccion y Rehabil itacion de Pozos

* Manual de Instrucciones de Trabajo de Rehabil itacion de Pozos

* Manual de Instrucciones de Trabajo de Construccion de Pozos

* Manual del CIED Control de Reventones de Pozos

* Manual de Seguridad y Practicas OperacionalesSeguras

* Manual de Procedimientos de Rehabil itacion depozos

* Manual de PDVSA de Analisis de Tiempo de Construccion y Rehabi li tacion de Pozos

* Manual de Operaciones de Perforacion

* Manual de Normas y Procedimientos

«regla»

Modelos

* Modelos de arqui tectura de Pozos

Procedimientos

* Procedimientos de Perforacion Flotante

* Procedimientos de Perforacion desde la plataforma autoelevadiza

* Procedimientos de Perforacion entierra

* Procedimientos de Fondeo

* Procedimientos para tormenta

* Procedimientos para pruebas basicas

* Procedimientos de Contingencias

* Procedimientos para menejo de Gas Toxico

Modelo de Reglas del Negocio

Figura 58. Modelo de reglas del negocio de la gerencia de Perforación

173

5.2.6. Modelo de Actores

Dentro de un modelo de negocios o empresarial, los actores son aquellas

personas, máquinas o software que ejecutan los procesos de una organización o

empresa. Cada uno de estos actores se organizan en estructuras de trabajo llamadas

unidades organizativas. El conjunto de unidades organizativas clasificadas en

divisiones, departamentos o secciones conforman la estructura organizativa jerárquica

de una organización o empresa.

Con la finalidad de definir a los diferentes actores que participan en la

ejecución del conjunto de procesos que se llevan a cabo en la Gerencia de

Perforación, así como de la estructura organizativa que los agrupa, se presenta a

continuación una lista detallada de cada uno de estos actores.

Actor: Gerente Nacional de Ingeniería de Perforación

Responsabilidades:

1. Dirigir los recursos técnicos de las gerencias de perforación en el ámbito nacional,

en lo referente a GIP, Ingeniería, Operaciones y Gestión mediante el uso de la óptimo

de Tecnologías, alineado a los planes corporativos de reservas y producción de

hidrocarburos en armonía con el medio ambiente.

2. Planificar, coordinar y dirigir la ejecución de planes, proyectos, estudios técnicos y

de diagnostico, así como, planes de actualización tecnológica para la preservación de

los activos hidrocarburiferos, a fin de lograr al máximo una continua optimización de

los recursos que permitan el incremento de potencial y la generación de reservas

cumpliendo con los lineamientos, políticas y estrategias de la corporación.

3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias técnicas y operacionales, mediante la

utilización de innovaciones y tecnologías adecuadas para la ejecución de los planes

de Construcción y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor

costo posible.

174

4. Planificar, coordinar y orientar los programas de protección integral, regulaciones

del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de

perforación y rehabilitación para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y

prorrogar su vida útil, además de cumplir con las normas de seguridad de la

corporación y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las

actividades de perforación.

5. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de materiales, equipos,

herramientas y servicios contratados, a objeto de lograr flexibilidad operacional,

capacidad de respuesta, y optimización de costos, para alcanzar las metas propuestas

a la gerencia general de perforación.

6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de

producción nacional en los proyectos de construcción y mantenimiento de pozos

petrolíferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo.

Actor: Gerente Nacional de Planificación de Perforación

Responsabilidades:

1. Coordinar y dirigir la movilización de los equipos de perforación y de los recursos

humanos de acuerdo a los requerimientos de las gerencias de perforación en el ámbito

nacional, promoviendo una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos

disponibles, alineado a los planes corporativos de reservas y producción de

hidrocarburos y en armonía con el medio ambiente.

2. Planificar, coordinar y dirigir el desarrollo del recurso humano mediante la

evaluación continua del personal disponible generando planes de carrera, tablas de

reemplazo, cierre de brechas técnico-operacional, así como, planes de actualización

tecnológica para la preservación del recurso humano como un activo de alta

competencia, cumpliendo con los lineamientos, políticas y estrategias de la

corporación en la formación del capital humano.

175

3. Planificar, coordinar y orientar la participación del recurso humano en programas

de protección integral, regulaciones del medio ambiente, mantenimiento preventivo y

correctivo, así como, certificación de los equipos de perforación y rehabilitación para

mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prorrogar su vida útil, además de

cumplir con las normas de seguridad de la corporación y con las especificaciones de

calidad exigidas en el desarrollo de las actividades de perforación.

4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de equipos de

perforación propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de

alta competencia, así como promover la formación de empresas nacionales bajo

contratación que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de

perforación.

5. Coordinar y orientar la aplicación de los planes de negocios y portafolio de

oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construcción y

mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de

producción de hidrocarburos líquidos y gaseosos.

Actor: Gerente Nacional de Planificación y Gestión de Perforación

Responsabilidades:

1. Coordinar y dirigir la movilización de los equipos de perforación de acuerdo a los

requerimientos de las gerencias de perforación en el ámbito nacional, promoviendo

una sana competencia mediante el uso optimo de los recursos disponibles, alineado a

los planes corporativos de reservas y producción de hidrocarburos y en armonía con

el medio ambiente.

2. Consolidar la formulación del presupuesto de inversiones y gastos asociados a la

perforación y rehabilitación de pozos respectivamente a nivel nacional

3. Consolidar los indicadores de gestión de las actividades de perforación y

rehabilitación a nivel nacional

176

4. Planificar, orientar y controlar las estrategias de adquisición de equipos de

perforación propios a fin de garantizar la continuidad operacional en un ambiente de

alta competencia, así como promover la formación de empresas nacionales bajo

contratación que permitan alcanzar las metas propuestas a la gerencia general de

perforación.

5. Coordinar y orientar la aplicación de los planes de negocios y portafolio de

oportunidades a corto, mediano y largo plazo en las actividades de construcción y

mantenimiento de pozos, con la finalidad de cumplir con los planes corporativos de

producción de hidrocarburos líquidos y gaseosos.

Actor: Gerente de Perforación - Distrito Norte

Responsabilidades:

1. Dirigir la gerencia de Perforación, distrito Norte en lo referente a VCD, Ingeniería,

Operaciones y Control y Gestión mediante el uso de la Tecnología, optimando

recursos en armonía con el ambiente.


de diagnostico, y programas de actualización tecnológica en perforación,

completación original y rehabilitación de pozos, a fin de lograr al máximo una

continua optimización de los recursos que permitan el incremento de potencial y la

generación de reservas cumpliendo con los lineamientos, políticas y estrategias de la

corporación.

3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias técnicas y operacionales, utilizando

innovaciones y tecnologías adecuadas para la ejecución del plan de perforación,

completación original y rehabilitación de pozos, dentro del tiempo previsto y al

menor costo posible.

4. Planificar, coordinar y orientar los programas de protección integral, regulaciones

del medio ambiente, mantenimiento preventivo y correctivo de los equipos de

perforación y rehabilitación para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y

prorrogar su vida útil, además de cumplir con las normas de seguridad de la

177

corporación y con las especificaciones de calidad exigidas en el desarrollo de las

actividades de perforación.




a la gerencia de perforación.

6. Panificar, orientar y controlar los desembolsos presupuestarios a corto, mediano y

largo plazo de las actividades de perforación, completación original y rehabilitación

de pozos, con la finalidad de cumplir con los objetivos de la corporación desde el

punto de vista técnico y financiero.

Actor: Gerente Nacional de Perforación

Responsabilidades:

1. Dirigir el negocio de perforación y rehabilitación de pozos según los lineamientos

y estrategias acordadas con la dirección de producción de la corporación

2. Establecer la estrategia corporativa para la adquisición de equipos y servicios que

permita la continuidad, flexibilidad y mejoramiento de la operación

3. Velar por el bienestar de sus supervisados

4. Apoyar la homologación de procesos técnicos, operacionales y administrativos de

perforación y rehabilitación a nivel nacional

5. Controlar y jerarquizar el recurso humano asignado a la gerencia

6. Tomar decisiones soportadas en indicadores de gestión corporativos que apuntalen

la gestión de perforación y rehabilitación de pozos a nivel nacional

7. Establecerlas pautas de comportamiento que sirvan de modelo al personal adscrito

a la gerencia

8. Participar activamente en eventos internos y externos que fortalezcan la relación

entre la gerencia y el entorno social

9. Proyectar la imagen de la organización y de la corporación ante entidades y

empresas a nivel nacional e internacional

178

Actor: Gerente Regional de Perforación

Responsabilidades:


2. Dirigir la gerencia Regional de Perforación ejerciendo control sobre las gerencias

de perforación de los distritos que comprenden dicha región.

3. Poner en práctica la homologación de las estructuras organizacionales con el objeto

de facilitar la correlación de funciones y el intercambio de personal

4. Controlar la ejecución del plan anual de construcción y rehabilitación de pozos y

tomar correctivos basado en los indicadores de gestión

5. Garantizar la coordinación del proceso de producción ante el Gerente Regional de

EyP, asegurando la buena interrelación de perforación con las otras funciones, tales

como Geociencias y Producción.

6. Asegurar que los recursos asignados para la construcción y rehabilitación de pozos

sean utilizados debidamente y en línea con los lineamientos financieros de la

corporación

7. Promover la homologación en los procesos de contratación, evitando desviaciones

y deformaciones de los procedimientos administrativos.

8. Mantener informado al Gerente Regional de EyP de las actividades diarias de la

gestión

9. Propiciar un ambiente amigable con las diferentes unidades de negocios, con el

entorno laboral y las comunidades aledañas a las operaciones de perforación

Actor: Gerente Nacional de Ingeniería de Perforación

Responsabilidades:

1. Dirigir los recursos técnicos de las gerencias de perforación en el ámbito nacional,

en lo referente a VCD, Ingeniería y Operaciones mediante el uso óptimo de

Tecnologías, alineado a los planes corporativos de reservas y producción de

hidrocarburos en armonía con el medio ambiente.

179


de diagnóstico, así como planes de actualización tecnológica para la preservación del

activo pozo, a fin de lograr al máximo una continua optimización de los recursos que

permitan el incremento de potencial y la generación de reservas.

3. Planificar, coordinar y dirigir las estrategias técnicas y operacionales, mediante la

utilización de innovaciones y tecnologías adecuadas para la ejecución de los planes

de Construcción y Mantenimiento de pozos, dentro del tiempo previsto y al menor

costo posible.

4. Planificar, coordinar y orientar los programas de aplicación de fluidos de

perforación y rehabilitación, conservando las regulaciones del medio ambiente a fin

de cumplir con las normas de seguridad y con las especificaciones de calidad exigidas

en el desarrollo de las actividades de perforación.




a la gerencia general de perforación.

6. Panificar, orientar y controlar el uso de materiales, equipos y herramientas de

producción nacional en los proyectos de construcción y mantenimiento de pozos

petrolíferos, con la finalidad de aumentar el valor agregado nacional al activo pozo.

7. Homologar y actualizar periódicamente manuales de procedimientos técnicos y

operacionales

8. Promover eventos de intercambio tecnológico y de experiencias técnicas con

empresas nacionales e internacionales

Actor: Gerente Nacional de Control y Gestión Perforación

Responsabilidades:

1. Coordinar en conjunto con planificación de producción y exploración la asignación

de recursos financieros a los diferentes proyectos en el ámbito nacional.

180

2. Coordinar el seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al

cobro por las empresas suplidoras de servicios

3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la

empresa para el manejo contable y administrativo de la gestión

4. Dirigir los recursos asignados en base a indicadores corporativos que maximicen la

eficiencia de producción de hidrocarburos líquidos y gaseosos mediante la

consolidación de estadísticas, índices e indicadores de gestión asociados a la

construcción y el mantenimiento de pozos.

5. Coordinar el uso de indicadores económicos para formular las listas de precios de

servicios especializados a pozos y procesos de licitación de equipos de perforación.

6. Coordinar la asignación de recursos financieros para asistencia del personal propio

a programas de desarrollo, a eventos, cursos y adiestramiento, especialmente en

convenios con universidades nacionales y en el exterior.

7. Coordinar la aplicación y ejecución de los lineamientos referentes a la

administración, pronostico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de

recursos humanos.

8. Coordinar en el ámbito de nacional, el proceso de evaluaciones, jerarquización y

tablas de reemplazo del personal de perforación.

Actor: Gerente Nacional de Administración de Recursos

Responsabilidades:

1. Coordinar las acciones para la aplicación de los lineamientos Corporativos para el

Desarrollo Sistemático del Personal de la Gerencia Nacional de Perforación

2. Planificar y Coordinar el Desarrollo Sistemático del Recurso Humano mediante la

generación de planes de carrera, cierre de brechas técnico–operacionales, así como

planes de actualización tecnológica.

3. Coordinar la aplicación y ejecución de los lineamientos corporativos de RRHH

referente a la administración, pronóstico, captación y desarrollo del personal.

181

4. Coordinar en el ámbito nacional el proceso de evaluación, caracterización,

jerarquización y tabla de reemplazo del personal de perforación y rehabilitación de

pozos, así como modalidades de incentivos según desempeño.

5. Apoyar y participar en la elaboración, difusión y aplicación de catálogos de

competencias técnicas, operacionales, administrativas y genéricas como herramientas

de medición de niveles de dominio de competencia.

6. Identificar brechas de conocimientos tanto organizacionales como individuales y

sobre la base de ello determinar las estrategias y eventos de aprendizaje que permitan

alcanzar los niveles de competencia requerido del personal.

7. Centralizar y validar los programas generales e individuales de capacitación,

nivelación y especialización del personal.

8. Administrar Corporativamente los recursos financieros para la asistencia del

personal propio y contratado a programas de desarrollo, eventos, cursos y

adiestramiento en el exterior.

9. Coordinar y validar las modificaciones de las estructuras organizacionales

mediante la justificación de incorporación o desincorporación de puestos funcionales,

así como la movilización optima del personal.

10. Coordinar la elaboración y ejecución de programas especiales de capacitación del

personal con entidades tanto nacionales como externas.

Actor: Superintendente de Ingeniería de Construcción y Mantenimiento de Pozos

Responsabilidades:

Fase Conceptualizar

1. Recibe de Yacimientos/ Exploración el Documento Soporte de Decisión (DSD-1)

con la documentación de la Fase Visualizar y la autorización del nivel

correspondiente para dar inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar.

2. Evalúa la información recibida y conjuntamente con el líder de Planificación de

Construcción de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012 “Designación del

responsable de manejar las Fases Conceptual y Definir” para designar el líder que

182

manejará las Fases Conceptual y Definir del proyecto y los especialistas del equipo

del proyecto (Fluidos, Cemento, Trayectoria, Mechas, Geomecánica, etc) que

participarán en la Fases FEL restantes (Conceptual y Definir) del proyecto.

3. Solicita a Exploración/Yacimientos y si aplica a otras organizaciones la

designación del personal que participarán durante las fases Conceptual y Definir del

Proyecto.

4. Remite toda la documentación al Líder de Planificación de Proyectos de

Construcción de Pozos con los comentarios que apliquen.

5. Revisan el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de

Soporte de Decisión (DSD-2)

Fase Definir

6. Recibe el Documento Soporte de decisión (DSD-2) con la aprobación de la

documentación de la Fase Conceptualizar y la autorización del nivel correspondiente

para dar inicio a las actividades de la Fase Definir.

7. Incorpora los comentarios que apliquen y conjuntamente con el Líder de

Planificación de Construcción de Pozos, aplica el formato PERF-INGC-FO-012

“Designación de responsable de manejar las Fases Conceptualizar y Definir” para

ratificar la designación del equipo que manejará la fase Definir como se estableció en

el Procedimiento PERF-INGB-PR-001 “Conceptualizar Proyecto de Construcción de

Pozo”

8. Cuando aplique, revisa el paquete de Definición del proyecto y el Documento de

Solicitud de Decisión (DSD-3), y los regresa con los comentarios que se consideren

pertinentes.

Actor: Superintendente de VCD de Perforación, Rehabilitación y Subsuelo

Responsabilidades:

1. Dictar lineamientos para minimizar el riesgo en los proyectos de Construcción de

pozos, rehabilitación y subsuelo. Verificar el cumplimiento de los lineamientos

183

técnicos, actualización tecnológica y disposiciones de seguridad establecidas por la

empresa.

2. Elaborar y acordar modelo de relaciones con funciones asociadas y alimentar base

e recursos.

3. Elaborar presupuesto preliminar de los pozos (Clase V) en base a los

requerimientos funcionales.

4. Buscar alternativas tecnológicas de acuerdo a lineamientos funcionales para

maximizar valor. Seleccionar nuevas tecnologías, herramientas y equipos. Verificar

su comportamiento en el campo como soporte para futura masificación o desecho.

5. Asegurar la evaluación de alternativas tecnológicas en los PDO y PDN que

contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.

6. Asegurar la incorporación de las mejores practicas homologadas por ingeniería de

valor (VIP’s) en coherencia con el marco regulatorio.

7. Revisar la aplicación de la métrica de perforación para medir la complejidad de los

pozos a perforar, rehabilitar y en la selección de candidatos a intervenir.

8. Revisar la elaboración de la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).

9. Revisar la elaboración de la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de

los proyectos del distrito.

10. Revisar el análisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como

lecciones aprendidas en la construcción de pozos, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Superintendente de Ingeniería de Perforación, Rehabilitación y Subsuelo

Responsabilidades:

1. Conceptualizar y coordinar las actividades relacionadas con la ejecución de

proyectos, estudios técnicos, programas de actualización tecnológica y optimización

procedimental mediante la evaluación, aplicación y masificación de nuevas

tecnologías, para facilitar el logro de los objetivos establecidos en los programas de

perforación, completación, rehabilitación de pozos y subsuelo, para lograr las metas

184

de producción y explotación, de acuerdo a lo establecido en el plan de negocios de la

corporación.

2. Conceptualizar los lineamientos técnicos y operacionales para generar los

programas de perforación, completación, rehabilitación de pozos y subsuelo. Velar

por su cumplimiento, actualización tecnológica y disposiciones de seguridad

establecidas por la empresa.

3. Evaluar nuevas tecnología, herramientas y equipos, verificar su cumplimiento en el

campo y masificarlas en los programas de perforación, completación, rehabilitación

de pozos y subsuelo

4. Coordinar y ejecutar estudios técnicos y diagnósticos sobre situaciones que afecten

las operaciones de los pozos, generando recomendaciones que contribuyan a

incrementar la eficiencia operativa.

5. Orientar y mantener la comunicación efectiva y permanente corporativamente

(PDVSA) y con entes nacionales e internacionales (Universidades, Empresas de

Servicios, MARNR, MEM, Empresas de Convenios Operativos, etc.) mediante un

intercambio técnico- operativo efectivo inherente a perforación, completación,

rehabilitación de pozos y actividades de subsuelo.

6. Controlar y velar por el uso de asesoría externa (CAT´S, EVI´S) y convenios

internacionales de tecnología, a fin de lograr una racional utilización de los recursos y

obtener una efectiva transferencia de tecnología en las áreas de perforación,

completación y rehabilitación de pozos.

7. Realizar las especificaciones técnicas para las licitaciones de todos los servicios

requeridos en las actividades de perforación, completación, rehabilitación de pozos y

subsuelo.

8. Proveer asesoría de Ingeniería a la superintendencia de operaciones de perforación,

completación, rehabilitación de pozos y subsuelo del distrito.

9. Coordinar la elaboración de la ingeniería de Detalles de los pozos. Programa final

de Perforación / Rehabilitación / Subsuelo. Estimado de costos Clase II.

185

10. Supervisar la incorporar las mejores prácticas homologadas de valor agregado

(VIP’s), tales como: Selección de tecnologías, análisis de riesgo, aseguramiento de la

calidad, etc

11. Velar por la calidad del Dato, de la información generada en los pozos, en el

sistema DFW, DIMS y SISUB, a fin de mantener actualizada la información histórica

de las operaciones del distrito.

Actor: Superintendente Operaciones de Perforación Distrito Norte

Responsabilidades:

1. Planificar conjuntamente con el Distrito de Producción Maturín los programas de

perforación y rehabilitación de pozos que permitan una operación exitosa y rentable.

2. Coordinar, diseñar y ejecutar los programas de perforación (Exploración,

Desarrollo, Reperforaciones Direccionales) y rehabilitación (RA/RC, tubería

continua) a fin de cumplir los planes establecidos en la incorporación de reservas y

maximación de la extracción de vapor.

3. Apoyar la evaluación de tecnologías emergentes y canalizar la implantación de

tecnologías en materia de perforación y rehabilitación de pozos.

4. Establecer condiciones y especificaciones en la contratación de servicios y equipos

a los programas de perforación, rehabilitación y mantenimiento, con la finalidad de

obtener los recursos requeridos oportunamente a un costo competitivo.

5. Evaluar el comportamiento de los procesos de perforación y rehabilitación a través

del análisis de indicadores de gestión, a fin de identificar desviaciones e implantar

acciones correctivas y/o de optimización.

6. Controlar los procesos de mantenimiento de los taladros de perforación y

rehabilitación, a fin de garantizar su continuidad operacional.

7. Asegurar el cumplimiento de los programas de Protección Integral, con la finalidad

de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a las

operaciones de perforación y rehabilitación de pozos.

186

8. Definir y solicitar requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para

los trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida

en la ejecución de las operaciones.

9. Velar por presentar oportunamente el postmorten del pozo (operacional y

financiero), a fin de mejorar la curva de aprendizaje de las operaciones de

perforación, completación, rehabilitación y subsuelo.

Actor: Superintendente de Mantenimiento Taladros

Responsabilidades:

1. Definir de la estrategia a seguir para la ejecución del mantenimiento, a través de la

revisión y el análisis del alcance de los mismos, a fin de satisfacer las necesidades del

socio operador.

2. Percibir de manera práctica los problemas asociados al mantenimiento,

proporcionando soluciones contundentes

3. Conocer tácticas y estrategias para la mejora continua de las actividades de

mantenimiento reduciendo tiempos de parada

4. Procurar herramientas técnicas (sotfware) para conducir un sistema de gestión de

mantenimiento exitoso

5. Evaluar y analizar de los procesos que involucran el mantenimiento para garantizar

la máxima disponibilidad de equipos.

6. Analizar la estructura del entrono, representar procesos por medio de gráficos y

establecer metas de mejoramiento y mediciones

7. Formular un esquema de control integral de gestión.

8. Conocer y aplicar los instrumentos y metodologías necesarias para evaluar el

impacto del entorno económico sobre la organización y sobre las decisiones

individuales

187

Actor: Superintendente de Control y Gestión Perforación – Distrito Norte, Oriente

Responsabilidades:

1. Coordinar el proceso de formulación, seguimiento y control de la ejecución física

y financiera de la actividad de perforación oriente.

2. Ejecutar seguimiento al proceso de pagos de los documentos presentados al cobro

por las empresas suplidoras de servicios

3. Velar por el cumplimiento de las normas y procedimientos establecidos por la

empresa para el manejo contable y administrativo de la gestión

4. Consolidar estadísticas, índices e indicadores de gestión asociados a las

operaciones de perforación, completación y rehabilitación de pozos.

5. Analizar y actualizar las listas de precios de servicios especializados a pozos

6. Asignadas por el comité interareas de listas de precios a perforación oriente

7. Coordinar y hacer seguimiento al programa de asistencia a eventos, cursos y

adiestramiento en el exterior del personal de perforación oriente.

8. Coordinar la aplicación y ejecución de los lineamientos referentes a la

administración, pronóstico y desarrollo de personal emitidos por la gerencia de

recursos humanos.

9. Coordinar a nivel de gerencia de perforación oriente, el proceso de evaluaciones,

jerarquización y tablas de reemplazo del personal de perforación.

Actor: Superintendente de Operaciones de Perforación de Distrito

Responsabilidades:

1. Coordinar la ejecución del plan de Perforación, Exploración, Desarrollo y

Avanzada, completación original y rehabilitación de pozos dentro del tiempo previsto

y con un mínimo costo en áreas de complejidad geológica, altas presiones y altas

temperaturas que representan un alto riesgo operacional, mediante la aplicación de

técnicas y tecnologías de vanguardia a fin de lograr pozos eficientes a satisfacción del

cliente, cumpliendo además con las premisas técnicas, normas y procedimientos

establecidos.

188

2. Coordinar y controlar los programas de protección del personal, equipos y medio

ambiente con la finalidad de lograr su armonía y reservación dentro de las actividades

de perforación, siguiendo las normas de seguridad industrial de PDVSA, MEM y

MARNR.

3. Coordinar el mantenimiento preventivo y correctivo de los taladros bajo su

responsabilidad para mantener la confiabilidad de su funcionamiento y prolongar la

vida útil, reforzando la continuidad operacional.

4. Coordinar y controlar el suministro de materiales, herramientas, equipos servicios

contratados, para cumplir con las metas establecidas en el programa de perforación

con las normas y procedimientos de la empresa, además de velar por la optimización

y uso racional de los mismos.

5. Dirigir el seguimiento y controlar en presupuesto de Perforación y Rehabilitación

de pozos, a fin de que se cumplan las metas presupuestarias de la Gerencia de

Perforación y Explotación.

6. Coordinar conjuntamente con las Gerencias UE, Protección, etc., las situaciones de

emergencias que se presenten en su área de responsabilidad a fin de minimizar el

impacto sobre el entorno.

Actor: Supervisor de VCD de Perforación

Responsabilidades:

1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Construcción de pozos.

Verificar el cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y

disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.


e recursos.



189




5. Asegurar la evaluación de alternativas tecnológicas en los PDO y PDN que




7. Revisar la aplicación de la métrica de perforación para medir la complejidad de los

pozos.



los proyectos.

10. Revisar el análisis de los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como

lecciones aprendidas en la construcción de pozos, para optimizar los nuevos VCD.

Actor: Supervisor de VCD de Rehabilitación

Responsabilidades:

1. Garantizar el minimizar riesgo en los proyectos de Rehabilitación de pozos.

Verificar el cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y

disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.


e recursos.






5. Asegurar la evaluación de alternativas tecnológicas en los proyectos que


190



7. Revisar la aplicación de la métrica de Rehabilitación para medir la complejidad de

los proyectos.



los proyectos.

10. Revisar el análisis de los Postmorten de los pozos rehabilitados en el distrito,

como lecciones aprendidas en la Rehabilitación de pozos, para optimar los nuevos

VCD.

Actor: Supervisor de VCD de Subsuelo

Responsabilidades:

1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una

evaluación continua de la información generada en el taladro, así como reuniones

diarias de seguimiento con los grupos involucrados en el proceso.

2. Coordinar la realización de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en

función de los cambios surgidos durante las operaciones, para suministrar

oportunamente información técnica al operador.

3. Revisar y corregir informes de la intervención de pozos, que permitan mejorar el

proceso con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas,

cambio/optimización de parámetros, obteniendo pozos de mejor calidad y reducción

del impacto ambiental y costo.

4. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo

análisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.

5. Propiciar la evaluación de equipos y servicios alternos que permitan mejorar los

procesos de Subsuelo, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con

contratistas.

191

6. Coordinar la asesoría técnica al grupo de operaciones a través de la asistencia del

personal bajo su responsabilidad a trabajos especializados de campo, para garantizar

el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo.

7. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DIMS y

otros sistemas de informática que posee el grupo de Ingeniería, con la finalidad de

garantizar la disponibilidad de estadísticas de pozos en forma rápida y de gran

precisión indispensable para la toma de decisiones. Velar por la calidad de la

información.

Actor: Supervisor de VCD de Geomecánica

Responsabilidades:

1. Coordinar estudios e informes técnicos de la Geomecánica de los campos del

Distrito Norte, a fin de prever problemas operacionales y adecuar el programa de

perforación de los pozos de avanzada y exploratorios del distrito con especificaciones

claras de cómo acometer estos problemas.

2. Supervisar el cumplimiento del programa de perforación de pozos de avanzada y

exploratorios mediante una evaluación continua de la Geomecánica de los campos del

distrito Norte.

3. Supervisar y coordinar la realización de mapas Geomecánicos de los campos del

distrito norte, que permitan optimizar la perforación de los mismos.

4. Supervisar y coordinar la realización de ajustes al programa de perforación, en

función de los cambios surgidos de los estudios de la Geomecánica del campo.

5. Supervisar y revisar informes de perforación de pozos perforados con anterioridad,

que permitan mejorar el proceso de perforación con la implantación de nuevas

técnicas, cambio u optimación de parámetros, obtenidos de la revisión de la

Geomecánica de los pozos.

6. Supervisar y propiciar los estudios de Geomecánica que permitan mejorar los

procesos de perforación, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con

contratistas / Universidades.

192

Actor: Supervisor de Ingeniería de Perforación

Responsabilidades:

1. Garantizar el cumplimiento del programa de perforación de pozos de avanzada y

exploratorios mediante una evaluación continua de la información generada en el

taladro y la historia de los pozos vecinos, así como reuniones diarias de seguimiento

con los grupos involucrados en el proceso.

2. Coordinar la realización de ajustes (sub-programas) al programa de perforación, en



3. Revisar y corregir informes de la perforación de pozos, que permitan mejorar el




4. Racionalizar los costos de perforación mediante el continuo análisis de los

desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.


procesos de perforación, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con

contratistas.



el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforación de cada pozo.


otros sistemas de informática que posee el

grupo de Ingeniería, con la finalidad de garantizar la disponibilidad de estadísticas de

pozos en forma rápida y de gran precisión indispensable para la toma de decisiones.

193

Actor: Supervisor de Ingeniería de Rehabilitación

Responsabilidades:

1. Garantizar el cumplimiento del programa de rehabilitación de pozos mediante una



2. Coordinar la realización del programa de rehabilitación o ingeniería de Detalles, en



3. Revisar y corregir informes de la rehabilitación de pozos, que permitan mejorar el




4. Racionalizar los costos de rehabilitación mediante el continuo análisis de los



procesos de rehabilitación, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con

contratistas.



el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforación de cada pozo.





información.

194

Actor: Supervisor de Ingeniería de Subsuelo

Responsabilidades:

1. Garantizar el cumplimiento del programa de Subsuelo de pozos mediante una



2. Coordinar la realización de ajustes (sub-programas) al programa de Subsuelo, en



3. Coordinar la elaboración de los programas de Control y abandono de pozos,

Estimulación y Fractura, Guaya Eléctrica, Coiled Tubing y Guaya fina.

4. Revisar y corregir informes de la intervención de pozos, que permitan mejorar el




5. Racionalizar los costos en las operaciones de subsuelo mediante el continuo

análisis de los desembolsos a pozos que permita optimizar los costos operacionales.


procesos de Subsuelo, mediante convenios de desarrollo tecnológicos con

contratistas.



el cumplimiento de lo estipulado en el programa de Subsuelo de cada pozo.





información.

195

Actor: Supervisor de Operaciones de Perforación

Responsabilidades:

1. Velar por el fiel cumplimiento de los programas de perforación de pozos que

permitan una operación exitosa y rentable.

2. Coordinar y apoyar la evaluación de tecnologías emergentes y canalizar la

implantación de tecnologías en las operaciones de perforación de pozos.

3. Establecer condiciones y especificaciones en la contratación de servicios y equipos

a los programas de perforación, con la finalidad de obtener los recursos requeridos

oportunamente a un costo competitivo.

4. Evaluar el comportamiento de las operaciones de perforación a través del análisis

de indicadores de gestión, a fin de identificar desviaciones e implantar acciones

correctivas y/o de optimización.

5. Velar porque se realice la operadora del taladro realice el mantenimiento

preventivo a los taladros de perforación, a fin de garantizar su continuidad

operacional.

6. Asegurar el cumplimiento de normas de seguridad, higiene y ambiente, con la

finalidad de prevenir y minimizar la ocurrencia de eventos indeseables inherentes a

las operaciones de perforación.

7. Avalar los requerimientos de materiales, equipos y servicios auxiliares para los

trabajos a pozos a fin de asegurar su disponibilidad oportuna y calidad requerida en la

ejecución de las operaciones.

8. Velar porque el supervisor de 24 hrs. Realice y envíe a las oficinas el reporte diario

de operaciones de perforación a través del sistema mecanizado DFW y velar por la

calidad del dato.

196

Actor: Supervisor de Planificación y Gestión Perforación - Oriente

Responsabilidades:

1. Planificar las actividades de los taladros de perforación, reacondicionamiento y

servicios a pozos, racionalizando la utilización de los equipos propios y contratados

para cumplir con el plan de negocios.

2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboración del presupuesto

de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos.

3. Coordinar, difundir y centralizar la implantación del " Balanced Score Card" como

herramienta estratégica para cumplir con la visión de la gerencia de Perforación

Oriente

4. Centralizar la generación de los informes generados por las diferentes gerencias de

la organización, asegurando la calidad y emisión oportuna de los mismos.

5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de

contratación comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en

relación a lo planificado.

6. Planificar la implantación racional de nuevas tecnologías y establecer el plan de

masificación de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.

Actor: Líder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construcción del

Pozo/Mantenimiento del Pozo

Responsabilidades:

1. Utiliza todos los comentarios, revisa el DSD-1 y utiliza el formato PERF-INGC-

FO-001 “Revisión de DSD1” para dejar constancia de la revisión. Elabora la

estrategia de ejecución y el plan de trabajo, para acometer la Fase Conceptualizar.

2. Informa a Yacimientos/ Exploración el resultado de la evaluación del proyecto, da

recomendaciones sobre las acciones a tomar y solicita los fondos necesarios para dar

inicio a las actividades de la Fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC.

3. Establece las guías para el seguimiento y control del proyecto.

197

4. Se organiza para la Fase de planificación, comenzando con la conformación del

equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo con las GGPIC.

5. Formaliza los objetivos corporativos y específicos del proyecto con la misión, roles

y responsabilidades de los integrantes del equipo, de acuerdo con las GGPIC.

6. Inicia la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) Clase IV, el cual

complementará a medida que avance la fase Conceptualizar, de acuerdo a las GGPIC

7. Determina las opciones para construir el pozo, utiliza el formato PERF-INGC-FO-

002 “Informe para definir opciones para la construcción o mantenimiento de un

pozo” para generar el informe de opciones.

8. Prepara los alcances y los diseños conceptuales de cada una de las opciones del

proyecto, de acuerdo con las GGPIC.

9. Elabora los estimados de costos Clase IV de cada una de las opciones del proyecto,

de acuerdo a la instrucción de trabajo PERF-INGC- IT- 001 “Elaboración de

Estimados de Costos Clase V, IV, III y II.

10. Elabora las evaluaciones económicas, para evaluar la rentabilidad de cada una de

las opciones del proyecto, de acuerdo con las GGPIC, utiliza la Instrucción de

Trabajo PERF-INGC-IT-002 “Análisis económico de opciones de proyecto”

11. Cuando aplique, elabora los análisis de riesgo de cada una de las opciones del

proyecto de acuerdo a la Instrucción de Trabajo PERF-INGC-IT-003 “Evaluación

del riesgo y sitio para un proyecto de Construcción de Pozo”

12. Elabora el documento que justifica la opción seleccionada para ejecutar el

proyecto, elabora plan para mitigar el riesgo y elabora la Ingeniería Conceptual de

acuerdo con la instrucción de trabajo PERF-INGC-IT-004 “Mitigar el riesgo de la

opción seleccionada y elaborar la Ingeniería Conceptual”.

13. Genera la procura de materiales de largo tiempo de entrega utilizando el formato

PERF-INGC-FO-003 "Procura de materiales de largo tiempo de entrega”

14. Prepara el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de

Soporte de Decisión (DSD-2), utiliza el formato PERF-INGC-FO-004 “Contenido del

DSD-2”

198

15. En caso de que aplique, Incorpora los comentarios al paquete de la Fase

Conceptualizar del proyecto y al DSD-2, y lo entrega Líder de Planificación de

Construcción de Pozos.

Actor: Líder de la Fase Definir del Proyecto

Responsabilidades:

1. Elabora la estrategia de ejecución y un plan de trabajo, para acometer la Fase

Definir

2. Establece las guías para el seguimiento y control del proyecto

3. Se organiza para la Fase de Planificación, comenzando con la conformación del

equipo de trabajo del proyecto, de acuerdo a las GGPIC

4. Determina la misión, roles y responsabilidades de los integrantes del equipo, como

lo establecen las GGPIC

5. Realiza la Ingeniería Básica de la arquitectura del pozo utilizando la Instrucción de

Trabajo PERF-INGB-IT-005 “Realizar la Ingeniería Básica de la Arquitectura del

Pozo”.

6. Define la competencia requerida (Conocimientos, Habilidades y Destrezas) que

debe tener el personal que ejecutará la Construcción del Pozo, tal como lo establece el

formato PERF-INGB-FO-006 “Competencias requeridas por tipo de Pozo”

7. Inicia la preparación del Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) Clase II, el cual

complementará a medida que avance la Fase Definir

8. Elabora el estimado de costo Clase II, de acuerdo a la instrucción de trabajo PERF-

IGNC-IT-001 “Elaboración de Estimados de Costos Clase V, IV, III y II.”

9. Elabora las especificaciones y volumetrías necesarias para realizar la contratación

de los servicios de Construcción del Pozo, vacía la información en el formato PERF-

INGB-FO-007 y lo entrega a Control de Gestión

10. Realiza un análisis general de Operación, Mantenimiento y Construcción del Pozo

de acuerdo a la Instrucción de Trabajo PERF-INGB-IT-006 “Análisis general de

Operación, Mantenimiento y Construcción del Pozo”

199

11. Realiza una evaluación del grado de definición del y otras métricas del Proyecto

de Construcción del pozo, de acuerdo a la Instrucción de Trabajo PERF-INGB-IT-

007 “Medición del grado de definición del proyecto de construcción de pozo”

12. Elabora la memoria descriptiva utilizando el formato PERF-INGB-FO-008

“Memoria descriptiva de la construcción de un pozo” le entrega una copia la

organización de Infraestructura y Procesos de superficie y otra copia a la

organización Ambiente e Higiene Ocupacional (AHO)

13. Elabora el programa general de Construcción del Pozo / Mantenimiento del Pozo

y lo incorpora al Plan de Ejecución del Proyecto (PEP) indicado en el paso 09 de

este procedimiento

14. Prepara el paquete de Definición del proyecto y Documento de Solicitud de

Decisión (DSD-3), utiliza el formato PERF-INGB-FO-009 “Contenido del DSD-3”

Actor: Analista de Administración de Personal

Responsabilidades:

1. Procesar puntualmente el pago y recobro de viáticos, bonos nocturnos, taxis para

cambios de guardia, etc.

2. Organizar la logística de pasajes, viáticos y alojamientos en caso de

adiestramientos y viajes de negocios.

3. Llevar de forma mecanizada la información confidencial del personal (salarios,

grupo, fechas de cambio de grupo y potencial, etc.)

4. Llevar el control de la nómina contratada de la gerencia

5. Realizar seguimiento a los planes de adiestramiento del personal

Actor: Analista de Contratación de Perforación

Responsabilidades:

1. Diseñar la mejor estrategia de contratación acorde con las necesidades del cliente

2. Llevar adelante el proceso de contratación como tal, desde la recepción de la

solicitud de inicio hasta la firma del contrato, pasando por la elaboración del pliego

200

3. Aplicar el principio de retroalimentación para mejorar constantemente los pliegos

en función de las deficiencias observadas del pliego anterior

Actor: Analista de Gestión de Perforación

Responsabilidades:

1. Recolectar la información de cada una de las mesas asignadas procurando que la

misma sea puntual y completa

2. Elaborar los indicadores de gestión, las estadísticas, curvas, gráficas, etc. que sean

solicitadas y llevar el histórico de estos datos

3. Generar informes de gestión

4. Recolectar la información del equipo VCD referente al presupuesto de los pozos a

trabajar el año siguiente

Actor: Analista de Mantenimiento

Responsabilidades:

1. Realizar el seguimiento al programa de mantenimiento preventivo y correctivo de

los taladros y equipos propios

2. Ejecutar las labores de mantenimiento según el plan establecido en los taladros y

equipos propios

3. Llevar control de inventario de equipos y repuestos que entren y salgan del

taladro, junto con el Supervisor de 24 hr

4. Solicita materiales y repuestos junto con el Supervisor de 24 hr

5. Hacerle seguimiento según contrato y por presencia a las labores contratadas de

mantenimiento mayor o correctivo que no puedan hacerse en las instalaciones de

PDVSA

6. Clasificar y registrar la documentación de los diferentes sistemas del taladro:

Eléctrico, de circulación, izamiento y seguridad mediante la verificación de

actividades ejecutadas

201

Actor: Analista de Planificación y Gestión de Perforación

Responsabilidades:

1. Planificar las actividades de los taladros de perforación, reacondicionamiento y

servicios a pozos, racionalizando la utilización de los equipos propios y contratados

para cumplir con el plan de negocios.

2. Coordinar y centralizar las premisas y acciones para la elaboración del presupuesto

de inversiones de acuerdo a las actividades requeridas por cada uno de los distritos.

3. Coordinar, difundir y centralizar la implantación del " Balanced Score Card" como

herramienta estratégica para cumplir con la visión de la gerencia de Perforación

Oriente

4. Centralizar la generación de los informes generados por las diferentes gerencias de

la organización, asegurando la calidad y emisión oportuna de los mismos.

5. Evaluar de manera continua los resultados de los diferentes esquemas de

contratación comparando y cuantificando cuanto valor aporta cada uno de ellos en

relación a lo planificado.

6. Planificar la implantación racional de nuevas tecnologías y establecer el plan de

masificación de acuerdo a los resultados obtenidos de cada una de ellas.

Actor: Ingeniero VCD de Subsuelo

Responsabilidades:

1. Evaluar el riesgo en los proyectos de Subsuelo de pozos. Verificar el cumplimiento

de los lineamientos técnicos y disposiciones de seguridad establecidas por la empresa.

2. Seguir el modelo de relaciones acordado con funciones asociadas y alimentar base

e recursos.






202

5. Evaluar alternativas tecnológicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la

eficiencia operativa.

6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniería de valor (VIP’s) en

coherencia con el marco regulatorio.

7. Elaborar la métrica de Subsuelo para medir la complejidad de los proyectos.

8. Elaborar la Ingeniería Conceptual y estimado de costos (Clase IV).

9. Elaborar la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos.

10. Analizar los Postmorten de los servicios a pozos, como lecciones aprendidas en

las operaciones de subsuelo, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero de Nuevas Aplicaciones de Perforación

Responsabilidades:

1. Coordinar la evaluación e incorporación de nuevas tecnologías de perforación,

Rehabilitación y Subsuelo, mediante la detección de necesidades operacionales y

técnicas, a fin de obtener ventajas referentes a la productividad de los pozos y al

proceso operacional, minimizando los tiempos perdidos en las operaciones.

2. Coordinar y administrar los convenios de mechas. Supervisar el proceso selección

de mechas para la perforación de los pozos del distrito Norte, de acuerdo a los

parámetros establecidos en los convenios entre la gerencia de Perforación y las

empresas de servicio de Mechas.

3. Realizar seguimiento al proceso de automatización de la información y la calidad

del dato generado en las operaciones de Perforación, Rehabilitación y Subsuelo

(DFW, SISUB). Así como, la obtención y administración de licencias de los

paquetes técnicos y de diseño, para la elaboración de la Ingeniería de Conceptual,

Básica y de Detalles.

4. Administrar los equipos de computación de oficinas y de los taladros y

proporcionarles su adecuado mantenimiento a través de AIT. Coordinar la

planificación, requerimiento y suministro oportuno de equipos de computación y

servicios de transmisión satelital, aplicaciones en tiempo real y otros, requeridos por

203

los taladros a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las

operaciones de la gerencia de perforación.

5. Coordinar seminarios, presentaciones técnicas con las empresas de servicio a fin de

mantener el conocimiento e informados a los ingenieros de los adelantos técnicos y

aplicaciones, que permitan su realización profesional y su eficiencia en los procesos

donde están involucrados.

6. Planificar y coordinar la incorporación de tesistas y pasantías de grado en la

gerencia de perforación del distrito norte. Elaborar el programa de proyectos que se

puedan realizar con tesistas. Coordinar las presentaciones de los tesistas y revisión y

evaluación de sus tesis de grado.

7. Consolidar los resultados operacionales y financieros de la gerencia de perforación

distrito norte. Administración del SPP y seguimiento del portafolio de oportunidades.

Adecuar y administrar la pagina Web de Perforación. Determinar las oportunidades

de mejora que generan el análisis de los indicadores de gestión.

Actor: Ingeniero de Fluidos

Responsabilidades:

1. Elaborar los programas lodos de perforación para los pozos planificados en el

cronograma anual de taladros, a fin de seleccionar los lodos de perforación adecuados

para minimizar el daño a la formación y los desperdicios en tiempo adicional.

2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforación,

específicamente lo relacionado con los lodos de perforación, mediante la asistencia

diaria a las reuniones de seguimiento técnico-operacional, con el objeto de realizar los

ajustes necesarios, en función de los cambios surgidos en el transcurso de las

operaciones.

3. Evaluar el uso de nuevas tecnologías en materia de lodos a utilizar en la

perforación, mediante la detección de necesidades y previa evaluación de los sistemas

a nivel de laboratorio para minimizar el impacto ambiental, daños a la formación e

incrementar la productividad de los pozos

204

4. Realizar las especificaciones técnicas para el proceso licitatorio de los servicios y

coordinar la planificación del suministro de los servicios técnicos y personal

especializado, referidos a lodos de perforación, requeridos en los taladros de

perforación a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo satisfactorio de las

operaciones.

5. Evaluar la actuación de los lodos de perforación usados en las diferentes áreas y

mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la operatividad.

6. Contribuir a la realización de auditorias técnicas a empresas de lodos de

perforación con el propósito de adecuarlas a los requerimientos operacionales de

PDVSA

7. Mantener la interrelación con los Ing. de Planificación y Diseño, de Operaciones y

Empresas especializadas en lodos de perforación para fomentar la aplicación de

nuevas tecnologías.

8. Verificar la facturación presentadas por las empresas de servicios, que cumplan

con los compromisos administrativos contraídos en el proceso licitatorio, a fin de

aligerar su cancelación por parte de PDVSA.

Actor: Ingeniero de Cemento

Responsabilidades:

1. Elaborar los programas de Cementación para las diferentes fases en la perforación

para los pozos planificadas en el programa anual de taladros, a fin de seleccionar la

mejor practica operacional para la cementación de pozos de perforación, para

minimizar los desperdicios en tiempo adicional.

2. Seguimiento y apoyo al cumplimiento del programa de perforación,

específicamente lo relacionado con la cementación en las diferentes fases de la

perforación, mediante la asistencia diaria a las reuniones de seguimiento técnico-

operacional, con el objeto de realizar los ajustes necesarios, en función de los

cambios surgidos en el transcurso de las operaciones.

205

3. Evaluar el uso de nuevas tecnologías en materia de cemento a utilizar en la

perforación, mediante la detección de necesidades y previa evaluación de los sistemas

a nivel de laboratorio para obtener mayores ventajas referentes a la productividad de

los pozos y al impacto ambiental

4. Realizar las especificaciones técnicas para el proceso licitatorio de los servicios y

coordinar la planificación del suministro de los servicios técnicos y personal

especializado, referidos a la actividad de Cementación de pozos, requeridos en los

taladros de perforación a corto y mediano plazo, para garantizar el desarrollo

satisfactorio de las operaciones.

5. Evaluar la actuación de las lechadas de cemento usados en las diferentes áreas y

profundidades para mantener una base de datos de los mismos a fin de facilitar la

operatividad.

6. Evaluar la actuación de las compañías que prestan este servicio, tanto en su base

como durante la operación en proceso, a fin de detectar y registrar fallas inherentes a

la operación o fallas de los equipos en superficie.

7. Verificar la facturación presentadas por las empresas de servicios, que cumplan

con los compromisos administrativos contraídos en el proceso licitatorio, a fin de

aligerar su cancelación por parte de PDVSA..

Actor: Ingeniero de Planificación y diseño de Perforación

Responsabilidades:

1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Construcción de pozos. Verificar el

cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y disposiciones

de seguridad establecidas por la empresa.


e recursos.



206




5. Evaluar alternativas tecnológicas en los proyectos delineadores de oportunidades

(PDO) y PDN que contribuyan a incrementar la eficiencia operativa.

6. Recomendar la incorporar las mejores practicas homologadas de valor agregado

(VIP’s). Tales como: Selección de tecnologías, análisis de riesgo, aseguramiento de

la calidad, etc.

7. Elaborar la métrica de perforación para medir la complejidad de los pozos.


9. Elaborar la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos del

distrito.

10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones

aprendidas en la construcción de pozos, para optimar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero VCD de Rehabilitación

Responsabilidades:

1. Minimizar el riesgo en los proyectos de Rehabilitación de pozos. Verificar el

cumplimiento de los lineamientos técnicos, actualización tecnológica y disposiciones

de seguridad establecidas por la empresa.


e recursos.






5. Evaluar alternativas tecnológicas en los proyectos que contribuyan a incrementar la

eficiencia operativa.

207

6. Incorporar las mejores practicas homologadas por ingeniería de valor (VIP’s) en

coherencia con el marco regulatorio.

7. Elaborar la métrica de Rehabilitación para medir la complejidad de los pozos.


9. Elaborar la Ingeniería Básica y estimado de costos (Clase III) de los proyectos.

10. Analizar los Postmorten de los pozos construidos en el distrito, como lecciones

aprendidas en la Rehabilitación de pozos, para optimizar los nuevos VCD.

Actor: Ingeniero Operaciones de Perforación - Rehabilitación

Responsabilidades:

1. Realizar el seguimiento de las operaciones de perforación, rehabilitación o

reparación de pozos en el sitio, verificando que se cumpla el programa preparado por

Ingeniería de Perforación, en cuanto a especificaciones y recursos preestablecidos.

2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la ejecución del trabajo y

ajustar el programa de acuerdo al desarrollo de las operaciones con apoyo de

Ingeniería de Petróleo, para garantizar el cumplimiento del objetivo.

3. Supervisar y ejecutar en sitio todas las actividades relacionadas con bajada y

cementación de liners y revestidores, así como también bajada de completaciones.

4. Evaluar los parámetros de perforación y tomar decisiones para optimizar el

rendimiento de las herramientas de perforación y rehabilitación.

5. Llevar a diario el control y la revisión continúa de los costos de perforación,

facturación de servicios, tiempos productivos e improductivos, bit record, sartas,

curvas de progreso, evaluación de servicio de las empresas y entregarlo puntualmente

al analista de C y G.


otros sistemas de informática que posee el grupo de ingeniería, con la finalidad de


precisión indispensables para la toma de decisiones.

7. Realizar las pruebas de LOT, PIP.

208

8. Elaborar el sumario del trabajo que se esté haciendo en el pozo.

Actor: Ingeniero de Planificación y diseño de Subsuelo

Responsabilidades:

1. Coordinar la elaboración de los programas de Subsuelo en los pozos del Distrito,

tales como: Control y abandono de pozos, Estimulación y Fractura, Guaya Eléctrica,

Coiled Tubing y Guaya fina.

2. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el año y supervisar la

vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantación de ajustes cuando sea

necesario.

3. Supervisar y validar la aplicación de nuevas tecnologías, y el análisis y

mejoramiento continuo de las operaciones de Subsuelo a través del control estadístico

de los procesos.

4. Supervisar, auditar y corregir los análisis técnicos de ofertas de materiales, equipos

y servicios, utilizados para la intervención de pozos, con el fin de garantizar la

calidad de los mismos.

5. Corregir y validar los estimados de costos de pozos a intervenir, con el fin de

garantizar la optimización de los recursos.

6. Supervisar y controlar la mecanización, archivo y validación de la información de

los pozos intervenidos por el Distrito, a través de los sistemas de informática

DFW/SISUB, con el objeto de disponer de información veraz y oportuna para la toma

de decisiones.

7. Revisar y validar los requerimientos de equipos de computación y coordinar el

mantenimiento así como el entrenamiento del personal en el uso de lo mismos, con la

finalidad de garantizar la continuidad de la mecanización estadística.

209

Actor: Ingeniero de Planificación y diseño de Perforación

Responsabilidades:

1. Elaboración de los programas de perforación, rehabilitación y reparación

(Definición) de pozos.

2. Realizar estudios de factibilidad, diseños y planes de proyectos de perforación no

convencional; revisar y corregir dichos proyectos para minimizar el impacto

ambiental y optimizar los costos de operación.

3. Coordinar y consolidar los requerimientos de materiales para el año y supervisar la

vigencia de dichos requerimientos, verificando la implantación de ajustes cuando sea

necesario.

4. Mantener seguimiento a la planificación de localizaciones para pozos, con la

finalidad de asegurar la disponibilidad, en el momento oportuno de éstas, a los

taladros de perforación.

5. Supervisar, auditar y corregir los análisis de ofertas técnicas de materiales, equipos

y servicios con el fin de garantizar la calidad de los mismos.

6. Elaborar estimados de costos clase II, con el fin de garantizar la optimación de los

recursos.

Actor: Ingeniero de Seguimiento Operacional de Subsuelo

Responsabilidades:

1. Coordinar el seguimiento de las operaciones de Subsuelo de pozos, verificando que

se cumpla el programa preparado por Ingeniería de Subsuelo, en cuanto a

especificaciones y recursos preestablecidos.

2. Analizar las desviaciones y cambios ocurridos durante la intervención del pozo y

coordinar los ajustes al programa, de acuerdo a las necesidades y especificaciones de

Ingeniería de Petróleo, para mantener el apoyo técnico oportuno al grupo de

operaciones de Subsuelo

210

3. Evaluar el resultado de la intervención del pozo que permita mejorar los procesos

con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas, obteniendo pozos de

mayor calidad y reducción del impacto ambiental y costos.

4. Coordinar el control continuo de los costos de Subsuelo mediante elaboración del

perfil de Desembolso

5. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DFW y

otros sistemas de informática que posee el grupo de ingeniería, con la finalidad de


precisión indispensables para la toma de decisiones.

6. Supervisar el proceso de mecanización de la información de pozos en el DFW y



precisión indispensable 0para la toma de decisiones.

Actor: Asesor de Procesos Operacionales a la Gerencia de Perforación

Responsabilidades:

1. Coordinar la actualización y divulgación de las normas, procedimientos en materia

de perforación, completación y rehabilitación, mediante la elaboración de proyectos

asociados a operaciones propias y contratadas.

2. Programar y coordinar la asistencia requerida a los taladros propios y contratados e

instalaciones asociadas, mediante la identificación y análisis de situaciones críticas y

problemas operacionales de perforación y rehabilitación de pozos.

3. Programar y coordinar las evaluaciones técnicas a las empresas de servicios a

través de matrices estándar de calidad de los productos, servicios especializados y

equipos requeridos en las operaciones de perforación y rehabilitación.

4. Coordinar la implantación de metodologías técnicas-operacionales de ejecución de

procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestión realizadas mediante uso

de control estadístico de procesos.

211

5. Coordinar la elaboración y divulgación de informes técnicos-operacionales de

situaciones relevantes presentadas mediante el análisis de problemas, identificación

de causas y soluciones prácticas.

6. Coordinar y capacitar al personal en el uso de la tecnología de información, DFW y

DIMS, aplicable a los procesos de perforación y rehabilitación de pozos.

7. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integración de procesos mediante el

análisis y selección de las mejores practicas operacionales.

Actor: Asesor de Perforación y Rehabilitación de pozos

Responsabilidades:

1. Coordinar la actualización y divulgación de las normas, procedimientos en materia

perforación, completación, rehabilitación de pozos y actividades de subsuelo,

mediante la elaboración de proyectos asociados a operaciones propias y contratadas.

2. Programar y coordinar el análisis de situaciones críticas y problemas operacionales

de perforación, completación, rehabilitación de pozos y actividades de subsuelo,

mediante la asistencia requerida a las operaciones realizadas en taladros propios y

contratados e instalaciones asociadas.

3. Programar y coordinar las evaluaciones técnicas a las empresas de servicios a

través de matrices estandar de calidad de los productos, servicios especializados y

equipos requeridos en las operaciones de perforación, completación, rehabilitación de

pozos y actividades de subsuelo.

4. Coordinar la implantación de metodologías técnicas-operacionales de ejecución de

procesos para mediciones de eficiencia operacional y gestión realizadas mediante uso

de control estadístico de procesos.

5. Coordinar la elaboración y divulgación de informes técnicos-operacionales de

situaciones relevantes presentadas mediante el análisis de problemas, identificación

de causas y soluciones prácticas.

6. Planificar y ejecutar proyectos corporativos de integración de procesos mediante el

análisis y selección de las mejores practicas operacionales.

212

Actor: Coordinador de Perforación – RA/RC

Responsabilidades:


2. Garantizar el cumplimiento de los programas de trabajo de pozos mediante la

evaluación continua de la información generada en el taladro, la historia de los pozos

vecinos, y las reuniones de seguimiento en el taladro con los grupos involucrados en

el proceso.

3. Coordinar la realización de ajustes al programa de perforación en función de los

cambios surgidos durante las operaciones.

4. Revisar informes de la perforación de pozos y actuar en consecuencia para mejorar

el proceso con la implantación de nuevas herramientas, equipos y técnicas,



5. Racionalizar los costos de perforación mediante el continuo análisis de los


6. Propiciar la evaluación de equipos, nuevas tecnologías y servicios alternos que

permitan mejorar los procesos de perforación.

7. Coordinar junto con el Asesor de Operaciones la asesoría técnica al personal

subalterno a través de la asistencia a trabajos especializados de campo, para

garantizar el cumplimiento de lo estipulado en el programa de perforación de cada

pozo y adiestrar al personal.

8. Supervisar el proceso de carga de información diaria y de calidad, para garantizar

una rápida velocidad de respuesta a la hora de entregar información, tanto al personal

de C y G como para insumo necesario en la toma de decisiones.

Por otra parte, la estructura organizativa donde se ubican cada uno de estos

actores dentro del contexto de la gerencia, es mostrada en la figura 59.

213

cd Estructura Organizativa

Gerencia Perforación Distrito Norte

Superintendencia de Control y Gestión

Lider Proyecto Orocual Somero

Lider Proyecto Fracturamiento Hidráulico

Asesores

Superintendencia de Operaciones de Perforación

Furrial - Orocual


Carito - Pirital


Pozos Exploratorios

Superintendencia de Operaciones de Rehabilitación

de Pozos

Superintendencia de Servicios a Pozos y

Subsuelo

Superintendencia de Ingenieria de Perforación

Superintendencia de logistica y

Mantenimiento

Gerente de Perforación

Lideres

Asesores

Superintendentes

Superintendente

Estructura Organizacional

Figura 59. Diagrama de la Estructura Organizativa de la Gerencia de Perforación

5.2.6.1. Diagrama Actividad – Actor

Los diagramas actividad – actor, muestran las relaciones existentes entre cada

actor y las actividades que se ejecutan en cada proceso. En las figuras 60 - 64 se

puede observar los diagramas actividad - actor de cada proceso que conforma el nivel

0 de la cadena de valor de la Gerencia de Perforación Distrito Norte.

214

cd Actores de Conceptual

Líder de Planificación de Construcción de Pozos/ Mantenimiento de Pozos Líder de la Fase Conceptual del Proyecto de Construcción del PozoSuperintendente de ingeniería de Construcción y mantenimiento de Pozos

Modelo de Actores - Conceptualización

Designacion del responsable(s) de ejecutar la IngenieriaConceptual

Initial

Revisar Estudio Técnicopara la Construcción de Pozos / Separata Técnica

Revisar DSD1 (el estudiotécnico para el

mantenimiento del pozo)

Determinar las opcionespara construir el pozo

Determinar las opcionespara rehabilitar el pozo

Elaborar estimado de tiempo ycostos Clase IV para cada

opción

Elaborar análisiseconómico para cada

opción

Evaluar el riesgo y elsitio para cada opción

Seleccionar la mejor opción,elaborar plan para mitigar elriesgo y elaborar ingeniería

conceptual

Procura de materiales delargo tiempo de entrega

Evaluar el Grado deDefinición del

proyecto(métrica)Evaluar

Elaborar DSD2

Final

Evalúar la documentación recibida (Documento Soporte deDecisión (DSD-1) con la documentación de la Fase

Visualizar), establece el nivel de completación de esta y elde la definición actual del proyecto

Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte deDecisión (DSD-2)

Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de laFase Conceptualizar del proyecto y al Documento de Soporte de

Decisión (DSD-2), y lo entrega Líder de Planificación deConstrucción de Pozos.

Somete el DSD-2 y coordina ante los nivelesde aprobación correspondiente, para pasar a

la Fase Definir

Si

No

Figura 60. Diagrama Actividad – Actor PF 1.1 Conceptualización

215

Figura 61. Diagrama Actividad – Actor PF 1.2 Definición

cd Actores de Definición

Líder de la Fase Definir del ProyectoLíder de Planificación de Construcción de Pozos/ Mantenimiento de PozosSuperintendente de ingeniería de Construcción y mantenimiento de Pozos

Designacion del responsable(s) de manejar las FasesConceptualizar y Definir

Initial

Revisar el DocumentoSoporte de decisión

(DSD-2)

Generar diseño bás ico dela arquitectura del pozo

Generar Ingeniería bás icadel mantenimiento del

pozo

Determinar competenciasrequeridas para la

Construcciòn del Pozo

Determinar perfil decompetencias requeridaspara la Rehabilitación del

Pozo

Realizar Estimado detiempo y costos clase II

Realizar Estimado (Clase II) detiempo y costos/ Iniciar

gestiones para acondicionar lalocalización

Elaborar especificaciones tècnicas yvolumetrìa para la contratacion de los

servicios para la Construcciòn oMantenimiento del pozo

Anális is general de operación,mantenimiento y construcción

del pozo

Análisis general de operaciony mantenimiento del pozo

Evaluar el Grado deDefinición del

proyecto(métrica)

Elaborar la memoria descriptivade la construcción del pozo

Elaborar

Elaborar DSD-3Revisa el paquete de Definición del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisión (DSD-3), ylos regresa con los comentarios que se cons ideren pertinentes

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definición del proyecto y elDocumento de Soporte de Decisión (DSD-3) y lo envía a Exploración/ Yacimientos

Final

Modelo de Actores - Definición

SI

NO

216

cd Actores de Ingeniería de Detalle

Gerente de Perforación Superintendente de Operaciones de Perforación Líder de mesa del taladro Equipo designado

Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo)

Initial

Revisión del DSD3

Diseño detallado

Revisión del Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo

Análisis de operación,mantenimiento y

construcción

Análisis de operación ymantenimiento

Elaborar el Programadetallado de Perforación

Elaborar el Programadetallado de

Mantenimiento

Elaboración del DSD4

Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisión (DSD-4) y los regresa allíder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes.

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquetede programa detallado del Proyecto y Documento de

Soporte de Decisión (DSD-4)

Final

Modelo de Actores - Ingeniería de Detalle

Figura 62. Diagrama Actividad – Actor PF 2.1 Ingeniería de Detalle

217

cd Actores de Construcción de Pozos

Supervisor de Taladro Ingenieros de Operaciones de Perforación

Mudar Equipo

Lider de Perforación Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniería de Subsuelo

Completar pozo

Instalar equipos de producción y evaluación

Obtener y evaluar resultadostecnicos operacionales

Perforar hoyos

Medir en Términos de Tiempo, Costo yProductividad a través de indicadores de

gestión y establecer las leccionesaprendidas para el Mejoramiento Continuo

Modelo de Actores - Construcción de Pozos

Initial

Final

Figura 63. Diagrama Actividad – Actor PF 2.2 Proceso de Construcción de Pozos

218

cd Actores de Mantenimiento de Pozos

Ingenieros de Operaciones de Rehabilitación Lider de Operaciones de Subsuelo e Ingeniería de SubsueloSupervisor de Taladro Rehabilitación

Elaborar DSD4

Ingenieros de Operaciones de Subsuelo

Mudar Equipo

Habilitar Pozo

Evaluar Yacimiento

Completar pozoObtener y Evaluar resultados Técnico

Operacionales

Medir en Términos de Tiempo, Costo yProductividad a través de indicadores de gestión y

establecer las lecciones aprendidas para elMejoramiento Contínuo

Modelo de Actores - Mantenimiento de Pozos

Initial

Final

Figura 64. Diagrama Actividad – Actor PF 2.3 Proceso de Mantenimiento de Pozos

Como complemento a los diagramas actividad - actor de cada proceso, se

muestra a continuación una tabla (ver tabla 8) que resume la participación de cada

uno estos actores en los diversos procesos que se ejecutan en la Gerencia de

Perforación. Cada actor tiene un rol específico en cada actividad, siendo estos:

C: Controla

Co: Coordina

219

E: Ejecuta

A: Apoya

Tabla 8. Matriz Proceso - Actividad - Actor

C,E Co,A

Co,E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

C,E E,Co

E

Co,A

C,E Co,E

E,Co

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E

E,C A,Co

E,C E

Lide

r de

Per

fora

ción

Lide

r de

Ope

raci

ones

de

Sub

suel

o e

Inge

nier

ía d

e S

ubsu

elo

Sup

erin

tend

ente

de

Inge

nier

ía d

e C

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ión

y M

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ient

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Poz

os

Líde

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Pla

nific

ació

n de

Con

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cció

n de

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Man

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de P

ozos

Líde

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la F

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cept

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roye

cto

de

Con

stru

cció

n de

l Poz

o

Ger

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de

Per

fora

ción

Líde

r de

la F

ase

Def

inir

del P

roye

cto

Sup

erin

tend

ente

de

Ope

raci

ones

de

Per

fora

ción

Sup

ervi

sor

de T

alad

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Líde

r de

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Equ

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desi

gnad

o

Inge

nier

os d

e O

pera

cion

es d

e P

erfo

raci

ón

PF 1 Ingeniería

Actor

Inge

nier

os d

e O

pera

cion

es d

e R

ehab

ilita

ción

Evalúar la documentación recibida (Documento Soporte de Decisión (DSD-1) con la documentación de la Fase Visualizar), establece el nivel de completación de esta y el de la definición actual del proyecto

Análisis general de operacion y mantenimiento del pozo

Revisa el paquete de Definición del proyecto y el Documento de Solicitud de Decisión (DSD-3), y los regresa con los comentarios que se consideren pertinentes

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de Definición del proyecto y el Documento de Soporte de Decisión (DSD-3) y lo envía a Exploración/ Yacimientos

PF 1.1 Conceptualización

PF 1.2 Definición

Evaluar el Grado de Definición del proyecto(métrica)

Elaborar la memoria descriptiva de la construcción del pozo

Elaborar DSD-3

Seleccionar la mejor opción, elaborar plan para mitigar el riesgo y elaborar ingeniería conceptual

Evaluar el Grado de Definición del proyecto(métrica)

Elaborar DSD2

Incorpora los comentarios (si es necesario) al paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y al Documento de Soporte de Decisión (DSD-2), y lo entrega Líder de Planificación de Construcción de Pozos.

Procura de materiales de largo tiempo de entrega

Somete el DSD-2 y coordina ante los niveles de aprobación correspondiente, para pasar a la Fase Definir

Revisar el paquete de la Fase Conceptualizar del proyecto y el Documento de Soporte de Decisión (DSD-2)

Elaborar especificaciones tècnicas y volumetrìa para la contratacion de los servicios para la Construcciòn o Mantenimiento del pozo

Análisis general de operación, mantenimiento y construcción del pozo

Designacion del responsable(s) de ejecutar la Ingenieria Conceptual

Revisar DSD1 (el estudio técnico para el mantenimiento del pozo)

Revisar Estudio Técnico para la Construcción de Pozos / Separata Técnica

Determinar las opciones para rehabilitar el pozo

Determinar las opciones para construir el pozo

Elaborar estimado de tiempo y costos Clase IV para cada opción

Elaborar análisis económico para cada opción

Designacion del responsable(s) de manejar las Fases Conceptualizar y Definir

Revisar el Documento Soporte de decisión (DSD-2)

Generar diseño básico de la arquitectura del pozo

Generar Ingeniería básica del mantenimiento del pozo

Determinar competencias requeridas para la Construcciòn del Pozo

Determinar perfil de competencias requeridas para la Rehabilitación del Pozo

Realizar Estimado de tiempo y costos clase II

Realizar Estimado (Clase II) de tiempo y costos/ Iniciar gestiones para acondicionar la localización

Evaluar el riesgo y el sitio para cada opción

Proceso Actividad

Sup

ervi

sor

de T

alad

ro R

ehab

ilita

ción

Inge

nier

os d

e O

pera

cion

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e S

ubsu

elo

Co,A E

C,E E

E,C

E

E,C

E

E

E,C

E

E

C,Co

C,A Co

Co E,C

E

C,o E,C

E,C

EE Co,C

E,C Co,CE,Co

E,CC,A E

E,A

Obtener y evaluar resultados tecnicos operacionales

Completar pozo

Medir en Términos de Tiempo, Costo y Productividad a través de indicadores de gestión y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Continuo

PF 2Construcción y Mantenimiento de Pozos

Elaborar DSD4

Mudar Equipo

Habilitar Pozo

Evaluar Yacimiento

Revisa el paquete de Programa detallado y Documento de Soporte de Decisión (DSD-4) y los regresa al líder de mesa del taladro con los comentarios que se consideren pertinentes.

Completar pozo

Obtener y Evaluar resultados Técnico Operacionales

Medir en Términos de Tiempo, Costo y Productividad a través de indicadores de gestión y establecer las lecciones aprendidas para el Mejoramiento Contínuo

Elaboración del DSD4

Estructurar equipo de trabajo,definir roles y responsabilidades (mesa de trabajo)

Incorpora comentarios (en caso que aplique) al paquete de programa detallado del Proyecto y Documento de Soporte de Decisión (DSD-4)

Análisis de operación, mantenimiento y construcción

Análisis de operación y mantenimiento

Elaborar el Programa detallado de Perforación

Elaborar el Programa detallado de Mantenimiento

Revisión del DSD3

Diseño detallado

Revisión del Estimado (Clase II) de Tiempo y Costo

Mudar Equipo

PF 2.1 Ingeniería de Detalle

PF 2.3 Mantenimiento de Pozos

Perforar hoyos

PF 2.2 Construcción de Pozos

Instalar equipos de producción y evaluación

220

5.2.7. Modelo de Eventos

Otro de los aspectos fundamentales que puede ser capturado en un modelo de

negocio, es el modelo de eventos. Dicho modelo permite representar el flujo de

trabajo que es llevado a cabo cuando ocurre un evento que proviene desde dentro o

fuera del sistema de negocio. Por lo general, un evento es una acción de muy corta

duración y que señala el inicio o fin de la ejecución de un proceso o actividad. Un

evento puede también, cambiar el estado de uno o más de los objetos o conceptos

presentes en un sistema de negocio. Los eventos pueden ser clasificados como

externos o internos, programados o no programados, frecuentes o casuales, entre

otros. Con la finalidad de modelar el flujo de trabajo asociado a cada uno de los

eventos identificados, se muestra a continuación un diagrama de eventos que modelan

la secuencia de ejecución de procesos luego de la aparición de un evento (véase

Figura 65).

Figura 65. Diagrama de Eventos/ Procesos de la Gerencia de Perforación

c d M o d e l a d o d e E v e n t o s

« E v e n t o »

D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r í a C o n c e p t u a l p a r a l a

C o n s t r u c c i ó n ó M a n t e n i m i e n t o d e

P o z o s

C o n c e p t u a l i z a c i ó n

D S D 1 (D o c u m e n t o d e S o p o r te d e

D e c i s i ó n

D S D 2 ( D o c u m e n t o d e S o p o r t e d e

D e c i s i ó n

D e f i n i c i ó n

« E v e n to »

D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r í a B á s i c a p a r a l a

C o n s t r u c c i ó n ó M a n te n i m i e n t o d e

P o z o s

D S D 3 (D o c u m e n t o d e S o p o r te d e

D e c i s i ó n

I n g e n i e r í a d e D e ta l l e

« E v e n t o »

D e s a r r o l l a r l a I n g e n i e r í a d e D e t a l l e y l a

e j e c u c i ó n d e l p r o y e c t o

« E v e n t o »

C o n s t r u i r ó R e h a b i l i t a r e l P o z o

C o n s tr u c c i ó n d e P o z o s

M a n t e n i m i e n t o d e P o z o s

D S D 4 ( D o c u m e n to d e S o p o r t e d e

D e c i s i ó n

I n f o r m e P o s t - M o r te n d e l a

C o n s t r u c c i ó n d e l P o z o

« o b j e t o »P o z o

C o n s t r u i d o

I n f o r m e P o s t - M o r t e n d e l a

R e h a b i l i t a c i ó n d e l P o z o

« o b j e t o »P o z o

R e h a b i l i t a d o

F l u j o d e t ra b a j o a s o c i a d o a lo s e ve n t o s : D e s a r ro l l a r la In g e n ie r ía c o n c e p t u a l , In g e n i e r ía B á s ic a e In g e n ie r ía d e d e t a l l e p a r a l a c o n s t ru c c i ó n y m a n t e n i m i e n t o d e p o z o s , y a le ve n t o C o n s t r u i r ó R e h a b i l i t a r e l p o z o

221

5.2.8. Integración de los Modelos

En esta fase se agruparon los modelos en paquetes para ordenarlos y visualizar

cada uno, para así tener una visión amplia de la composición de cada modelado. Ver

figura 66.

c d P a que te s In te g ra do

M ode lo de N e goc io

M ode la do de O b j e tiv o s

+ M o d e l a d o d e O b j e ti vo s

(f ro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i ó n )

M ode la do de O b j e tos

+ M o d e l o d e O b j e to s


M ode la d o de R e g la s

+ M o d e l o d e R e g l a s


M o de la do d e A c to re s

+ M o d e l a d o d e A c to re s

(fro m M o d e l o d e N e g o c i o _ P e rfo ra c i ó n )

M od e la d o d e P roc e s os de N e go c io

+ C a d e n a d e V a l o r

+ C a d e n a d e V a l o r_ Je ra rq u ía

+ M o d e l o s d e P ro c e so s

+ M o d e l a d o d e A c ti v i d a d e s

(fro m M o d e l a d o d e P ro c e so s )

P aq u e te s d e M o d e los

M ode la do de E v e n tos

+ M o d e l o d e e v e n to s

+ D i a g ra m a s d e E sta d o s


Figura 66. Diagrama de Paquetes de los submodelos

222

Luego se procedió a validar cada modelo con los puntos focales y encargados

de cada proceso, debido a que ellos poseen una amplia experiencia sobre las

actividades ejecutadas en la gerencia de Perforación. El proceso de validación

consistió en verificar cada modelo con el punto focal, a fin de comprobar que la

información utilizada era la correcta, para así obtener un modelo de negocio validado

y/o probado, listo para ser utilizado.

Posteriormente, se analizó la interacción que existía entre los submodelos,

creando un diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio (ver figura

67), mediante el cual se pudo visualizar las relaciones existentes entre ellos.

cd Relaciones del Modelo de Negocio

Diagramas Actividad - Actor

Modelo de Procesos de

Negocio

Cadena de Valor Diagrama de Jerarquía de Procesos

Diagrama de Actividades

Diagrama de Procesos

Modelo de Objetivos Modelo de Actores Modelo de Objetos de Negocio

Modelo de Reglas de NegocioModelo de Eventos

Estructura y relaciones del Modelo de Negocio

Matriz Actor / Responsabilidad

Organigrama Diagrama de Objetivos Diagrama de Clases Matriz Reglas - Procesos

Reglas de Bajo Nivel Digrama de Flujo de Trabajo Clasificación de

Reglas

Matriz Proceso - Actividad - Actor

está compuesto por

depende de

está compuesto por está compuesto por está compuesto por

rigen

depende de

Figura 67. Diagrama de estructura y relaciones del modelo de negocio

223

5.3 ANÁLISIS COSTO - BENEFICIO

Éste análisis representa cuantitativamente los costos operacionales en el

desarrollo del modelo de negocio basado en un enfoque sistémico, para la gerencia de

Perforación PDVSA- Distrito Norte, de esta forma poder deducir los beneficios

tangibles e intangibles que éste le proporcionará a la empresa. Entre los costos de

operatividad se encuentran: el hardware (equipos de computación, impresoras,

fotocopiadoras), el software (licencia de manejo de programas), papelería (CD, papel

de imprenta, tintas para impresoras), recursos humanos, entre otros.

5.3.1 Análisis de los Costos

Para el análisis de los costos ocasionados por el desarrollo del proyecto, se

toman en cuenta los siguientes puntos:

Costo de Hardware: Como la empresa ya cuenta con equipos de computación,

cuyas características están acordes con la necesidad del proyecto, no se hizo

necesaria una inversión para su adquisición, es por esta razón que no serán

tomados en cuenta para este análisis.

Costo de Software: Las herramientas para el desarrollo del proyecto son:

Microsoft Windows XP (Sistema Operativo) y Microsoft Office 97. La gerencia

de AIT posee la respectiva licencia de uso del programa para la elaboración del

Modelo de Negocio llamado Enterprise Architect, por lo tanto no fue necesaria

la adquisición de ésta.

Costos de Operación: Involucra los recursos materiales y humanos utilizados

para el desarrollo del proyecto. (Ver tabla 9)

224

Tabla 9. Costo de Operación.

Operación Cantidad (s) Precio U. Total Bs Hojas para impresoras 7 Resmas 13.900,00

13,9 Bs. F 97.300,00 97.3 Bs. F

Tinta para impresoras (Deskjet)

4 Cartuchos (Negro)

130.000,00 130 Bs. F

520.000,00 520 Bs. F

Tinta para impresoras 2 Cartucho (Color)

95.000,00 95 Bs. F

190.000,00 190 Bs. F

Gastos Varios (pasaje, comida, copias, entre otros)

- - 1.000.000,00 1.000 Bs. F

Tesista (6meses) 1 346.000,00 346 Bs. F

2.076.000 2.076 Bs. F

Punto Focal (6meses) 1 1.800.000,00 1.800 Bs. F

10.800.000 10.800 Bs. F

TOTAL 14.683.300,00 Bs 14.683,3 Bs. F

5.3.2. Análisis de los Beneficios

El análisis de los beneficios proporciona de manera tangible e intangible las

ganancias que resultan de la inversión financiera y operativa en un determinado

proyecto.

Beneficios Tangibles: Son las ventajas económicas cuantificables creadas con la

ejecución del proyecto. (Ver tabla 10)

Tabla 10. Beneficios Tangibles.

Beneficios Tangibles Cantidad

Ahorro de horas hombres-consultor

155.960.000 Bs

155.960 Bs. F.

(ver anexo 4)

Reducción de compras y/o desarrollo de tecnologías inadecuadas

100.000.000 Bs

100.000 Bs. F

Ahorro en el mantenimiento y actualización del modelo (mediante contratación externa)

20.000.000 Bs

200.000 Bs. F

Total 275.960.000 Bs

275.960 Bs. F

225

Lo presentado en la tabla 10, significa un aproximado del ahorro que obtiene la

gerencia de AIT mediante el modelo de negocios desarrollado.

Beneficios Intangibles: Son aquellas bondades que ofrece el modelo y que no

son perceptibles cuantitativamente, pero que se reflejan en el funcionamiento y

desempeño de las operaciones de la gerencia. Este modelo de negocio trae los

siguientes beneficios:

Alto nivel de conocimiento del negocio (Perforación)

Permite representar y comprender las operaciones que se llevan a cabo en el

negocio.

Permite mejorar el Portafolio de Soluciones Tecnológicas, a fin de cubrir las

necesidades de los clientes.

Mayor visualización de las necesidades y oportunidades del negocio

Mejora la calidad de la prestación de los servicios de AIT.

Identificación de los requerimientos tecnológicos de cada proceso de la

gerencia.

Entender la orientación estratégica de la gerencia, y a partir de esto, planificar

la incorporación de soluciones tecnológicas que le permita a alcanzar sus

metas y objetivos.

Después de determinar los beneficios tangibles e intangibles del proyecto, se

procedió a determinar el índice B/C convencional donde Blank L. y Tarquín A.

(2004), lo describen de la siguiente forma:

226

%.B/C =

%.B/C =

%.B/C = 18,79 %

Los autores anteriormente citados, afirman que si el %B/C ≥1, es un proyecto

que se considera económicamente factible. Por lo tanto este proyecto es considerado

viable, debido a que por cada bolívar invertido se obtiene 18,79 Bs como ganancias.

275.960.000

14.683.300

Beneficio Total

Costo del Proyecto

227

CONCLUSIONES

1. El estudio de la situación actual de la gerencia de AIT, determinó la forma de

como se ejecutan sus procesos y todos los focos problemáticos que presenta la

Gerencia, esto permitió establecer la manera de cómo solventar las situaciones

problemáticas detectadas. Dentro de los focos problemáticos encontrados

destacan la deficiencia del proceso de detección de necesidades y

oportunidades, así como también, la deficiencia del Portafolio de Soluciones

Tecnológicas Integrales.

2. Las definiciones raíces trataron de describir idealizadamente lo que es la

gerencia de AIT, correspondientes a diferentes weltanschauung o

cosmovisiones, al seleccionar una de ellas, se pudo establecer la mejor forma de

cómo debería funcionar la Gerencia, para así solventar la problemática

presentada.

3. Mediante la elaboración del modelo conceptual de acuerdo a la definición raíz

escogida, se logro establecer las actividades que contemplaba cada verbo,

especificándose lo que debería hacer el sistema y convertirse en el sistema

nombrado en la definición raíz. Con esto, se pudo crear un prototipo de cómo

iba a funcionar la gerencia.

4. Al comparar las actividades realizadas en la situación actual con las descritas en

el modelo conceptual, se pudo determinar las fallas que presentaba el sistema

actual, obteniendo que ciertas actividades no se ejecutaban de manera eficiente,

lo que producía que los procesos se retrasaran. Así como también, no se estaban

realizando actividades importantes para el funcionamiento de la gerencia.

228

5. Al definir el sistema de negocio a modelar, se conoció a fondo todos sus

procesos y la manera de realizar sus actividades. Con este estudio se entró en

contacto con la gerencia de perforación.

6. La elaboración de los submodelos, permitió representar y comprender las

operaciones que se llevan a cabo en la gerencia de Perforación. Por lo tanto,

AIT (GNO) tendrá la capacidad de entender la orientación estratégica del

negocio y a partir de esto, planificar la incorporación de soluciones tecnológicas

que le permita a alcanzar sus metas y objetivos. Y así mejorar el Portafolio de

Soluciones Tecnológicas Integrales, que elabora la gerencia de AIT, con el fin

de brindar los servicios requeridos por los usuarios.

7. La integración de los submodelos, permitió probar cada uno de ellos, para así

obtener un modelo de negocio validado y listo para ser usado. Se estudió la

relación que existía entre los submodelos, creando un diagrama de estructura y

relaciones del modelo de negocio, mediante el cual se pudo visualizar las

relaciones existentes entre ellos.

229

RECOMENDACIONES

Diseñar planes de acción a corto y mediano plazo, a fin de solventar las

debilidades y/o focos problemáticos que presenta la gerencia de AIT.

Proveer soluciones tecnológicas de calidad que permita que las gerencias

realicen sus actividades de manera eficiente.

Actualizar el modelo de acuerdo a los cambios que ocurran en el negocio, para

poder proporcionarles los servicios requeridos.

Implantar el modelo de negocio para las otras gerencias de manera que todas las

gerencias puedan obtener los requerimientos tecnológicos necesarios.

Divulgar el modelo desarrollado y la importancia que tiene dentro de la

organización.

Aplicar la estrategia planteada en la definición del modelo de negocio, para la

detección de necesidades y oportunidades en tecnologías de automatización

informática y telecomunicaciones para la gerencia de Perforación.

Conservar la arquitectura de hardware y software de PDVSA Distrito Norte.

Proveer a las gerencias servicios de automatización, informática y

telecomunicaciones eficientes.

230

ANEXOS

ANEXO 1

A continuación se le presentan una pregunta, las cual será analizada con el propósito

de obtener información que permita complementar el proyecto de investigación.

Se le agradece responder a la misma con la mayor objetividad. Lea cuidadosamente

antes de responder la pregunta. Marque con una “x” las actividades que usted considere

fundamentales para la gerencia de AIT.

ACTIVIDADES

1. Conceptualizar Solución Tecnológica Integral


3. Implantar Solución Tecnológica

4. Operar Solución Tecnológica Integral


6. Facilitar sistemas de información

7. Resguardar el funcionamiento de la plataforma de soluciones de AIT.

8. Conservar arquitectura de Hardware y software



11. Garantizar una plataforma integrada de tecnologías de la información y comunicaciones. 12. Asegurar el desempeño eficiente de las actividades medulares de la empresa


Muchas gracias!!!!

Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 1/2

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1.1

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Procesos

Objetos

DSD 3

Gradiente de Temperatura

Produccion

Plan Explotación/Exploración

Evaluación económica del proyecto

Mapa de ubicación del Pozo

Revestidores

Análisis de factibilidad

Propuestas Geológicas

Coordenadas de superficie y fondo

Perfil de presiones de Poro

Gradiente de Fractura

Proyecto

Equipo de trabajo

Valvulas

Niples

Hidraulica del Lodo

Información Geológica

Integrantes de la mesa y contratista

Materiales

Nivel de definición del Estudio Integrado del proyecto

Aprobación de permiseria de localización

Aprobacion localización costa afuera o pantano

Presupuesto

Herramientas

Punto de Asentamiento de Revestidores

Datos Básicos

Aprobación ruta de mudanzas de taladros

Acuerdos en relaciones laborales

Equipos y Materiales

Permiseria

Taladro

Pozo

Análisis de informacion estadistica

Analisis de vent oper en etapa de produccion del pozo

Analisis Tecnico Economico

Analisis de Construcción del Pozo

Analisis de rutina de mantenimiento preventivo

Analisis de potenciales cambios requeridos funcionales

Analisis de inversion del capital en completación orig

Analisis de carga en Esquema Mecanico

Analisis de Sistema de Produccion del pozo

Esquema Mecanico

PF

1.1

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Procesos

Objetos

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C So E

Ev,Es Es

DSD 2

Autorización del MPEP

Pliegos

Aprobacion del NAF

Modalidades de Contratacion

Equipos de Ingenieria y Contratacion

Ingenieria Basica

DFW

Pozo Completado

Equipos de Perforacion y completacion

Tuberias de produccion

Sellos

Sartas de Perforacion

Programa de Construcción

Analisis de Riesgo

Estructura del costo del proyecto

Cabezal del Pozo

Empacaduras

Tuberias de Completacion

Trámites Gubernamentales

Diseño Preliminar

Trayectoria del pozo

Influjos

Suabeo y Surgencias

Mechas

Torque y Arrastre

Pozos vecinos

Modelo de Estudio Integrado

Reportes DIMS

Postmorten

Servicios Especializados

Factores de Diseño

Empresa

Oportunidades Tecnologicas

Presion de yacimiento y Arenas

Ingenieria de Detalle

Documento de mejores practicas

Ordenes de Servicio

Contrato de Servicios

Contrato de taladros

Diseño del Pozo

Hoyo Piloto

Yacimiento

Prognosis

DSD 4

Anexo 2. Objetos de Negocio vs. Procesos de Negocio. 2/2

Con

cept

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Poz

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x x x xx xx x x x xx x x x xx x x x xx xx x

xx

x xx xxx xx x

xxx x

x xx

x xxxxxxxx xx xx xx xx xNormas ISO 9000

Procedimientos para pruebas basicasProcedimientos de ContingenciasProcedimientos para menejo de Gas ToxicoManual de Normas y Procedimientos

Procedimientos de Perforacion desde la plataforma autoelevadizaProcedimientos de Perforacion en tierraProcedimientos de FondeoProcedimientos para tormenta

Manual de Procedimientos de Rehabilitacion de pozosManual de PDVSA de Analisis de Tiempo de Construccion y Rehabilitacion de PozosManual de Operaciones de PerforacionProcedimientos de Perforacion Flotante

Manual de Instrucciones de Trabajo de Rehabilitacion de Pozos

Normas I.A.D.CManual de Seguridad y Practicas Operacionales Seguras

Manual de Instrucciones de Trabajo de Construccion de Pozos

Manual SHA ( Seguridad, Higiene y Ambiente)Manual de Procedimientos Operacionales de Construcion de Pozos

Procesos Reglas de Alto Nivel

Normas APINormas NEPARModelos de arquitectura de Pozos

Manual del CIED Control de Reventones de Pozos

Guias de Gerencia para Proyectos de Inversión de Capital (GGPIC)Norma ISO 9001Normas PDVSA

Guía para la elaboración de la medición del grado de definición del proyecto

Manual de Operaciones - Mudanzas de taladros de Perforacion/RehabilitacionManual PDVSA de Estandarizacion de procesos de Construccion y Rehabilitacion de Pozos

Guía para la ejecución de mesas de trabajoManual LagovenManual del fabricante del taladro

Anexo 3. Matriz Reglas del negocio vs. Procesos de negocio

ANEXO 4

BIOSOFT C.A. Sector El Playón Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mérida.

Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1

Sector El Playón Alto, Calle Ppal El Valle, El Remanso Nro. 1-037, Mérida. Telf-Fax: 274-2447247. Celular: 0416-6781408. RIF: J-31665087-1

Mérida 03 de Julio de 2007 Ing. Yolanda Berrocal Gestión de Necesidades y Oportunidades - GNO PDVSA – AIT Maturin

ASUNTO: Oferta de Servicios Profesionales para el modelado de los procesos “Yacimientos y Operaciones de Producción del Distrito Norte”

Estimada Ing. Berrocal:

Tengo el agrado de dirigirme a Usted en la oportunidad de presentarle la oferta de los

servicios de consultoría para el Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de

Producción del Distrito Norte.

De acuerdo a las conversaciones previas sostenidas con la Ing. Julia Colmenares,

hemos considerado conveniente ofrecer nuestros servicios de consultoría bajo una modalidad

híbrida; modalidad, en la cual, nuestra empresa se compromete a dar asistencia técnica y

asesoramiento al personal de la Superintendencia a su digno cargo, durante el desarrollo del

Proyecto de Modelado de los Procesos de Yacimientos y Operaciones de Producción del

Distrito Norte, de acuerdo a la Estructura de Trabajo y Costos resumida en la Tabla 1 y a las

condiciones abajo indicadas.

La duración de la asistencia técnica es de un año, plazo durante el cual dos (2) de

nuestros consultores realizarán un total de nueve (9) visitas a la sede de GNO en Maturín,

para prestar asistencia técnica al grupo de profesionales de GNO que llevará a cabo la

elaboración de los productos indicados en la Tabla 1.



Tabla 1. Actividades, productos y costos ofertados

Fases del Proyecto Productos asesorados Costos de Consultoría

Lineamientos para el Modelado de Objetivos

Lineamientos para el Modelado de Procesos

Lineamientos para el Modelado de Flujos de Trabajo

Lineamientos para el Modelado de Objetos

Lineamientos para el Modelado de Reglas del Negocio

Lineamientos para el Modelado de Actores y Estruct. Org.

Lineamientos para el Modelado de Eventos

Lineamientos para la documentación del Modelo de Negocios

Total de horas-consultor 155,960,000Costos de administración 10,917,200Costos estimados de viáticos para dos consultores 20,250,000Costos estimados de pasajes MRD-CCS-MAT 16,740,000COSTO TOTAL EN BS. 203,867,200

Entrega de la Primera Versión del Modelo de Negocios

Documento validado 'Modelo de Negocios del SN - Versión 1" 9,200,000

Modelado de Eventos12,960,000

Integración de Modelos12,280,000

Modelado de Reglas de Negocio14,560,000

Modelado de Actores y Unidades Organizacionales 11,680,000

Modelado de Flujos de Trabajo18,640,000

Modelado de Objetos de Negocio19,120,000

Modelado de Objetivos10,900,000

Modelado de Procesos de Negocio18,560,000

Planificación y organización del proyecto de modelado

Plan del Proyecto de Modelado de Negocios16,560,000

Definición del Sistema de Negocios Descripción General del Sistema de Negocios5,060,000

Revisión de conceptos, modelos y lenguajes

Lineamientos para el Modelado de Negocios6,440,000

Condiciones de la oferta

• Costo total de los servicios ofertados: Bs. 203.867.200

• Duración estimada del servicio: 12 meses

• Tipo de servicio: Consultoría consisten en la asistencia técnica presencial y a distancia

de dos (2) consultores. La asistencia presencial se dará mediante 9 visitas a la sede de



GNO Maturín, de 3-5 días cada una, realizadas por los consultores de BIOSOFT. La

asistencia a distancia se realizará mediante consultas técnicas que hará el personal

GNO a los consultores de BIOSOFT, vía correo electrónico o videoconferencia de

escritorio.

• Validez de la oferta: 30 días

• Formas de pago: 3 pagos a ser facturados uno cada cuatro meses, durante la ejecución

del servicio.

• Las horas de consultoría adicionales, o que no hayan sido contempladas en la Tabla

de Estructura de Costos anexa, serán facturadas separadamente.

• El personal de BIOsoft utilizará sus propios equipos de computación.

• En caso de que el personal de BIOsoft requiera trasladarse a otras instalaciones de

PDVSA GNO fuera de la ciudad de Maturín, PDVSA GNO correrá con los gastos de

traslado (viáticos, transporte y alojamiento) de dicho personal.

• PDVSA GNO es responsable de proveer al personal de BIOsoft la información escrita

y verbal necesaria para la ejecución de las actividades contempladas en esta oferta.

• BIOSOFT se obliga a guardar absoluta confidencialidad sobre toda la información de

PDVSA a la que hayan tenido acceso de acuerdo a lo establecido en el documento

“OBLIGACIONES DE CONFIDENCIALIDAD Y USO RESTRINGIDO” elaborado por

PDVSA.

Esperando que los servicios ofertados, cubran las necesidades que el proyecto en cuestión

tiene, le saluda

Atentamente,

Jonás Montilva

Director de Administración

BIOSOFT C.A.

[email protected]

0416-4738638

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