TESIS · 2.2.6.2 Etapa de la adecuación 57 d) Matriz FODA 57 e) ... el diagnostico situacional, la...
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INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA CONSTRUCCIÓN
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN
APLICACIÓN DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS PARA LA PEQUEÑA
EMPRESA CONSTRUCTORA, CASO PRACTICO EN SERVICIOS DE
INGENIERÍA NOAR S.A. DE C.V.
TESIS Para obtener el grado de
Maestro en Administración de empresas de la construcción
Presenta:
EVELIA NOEMI SALAZAR HERRERA
Director de tesis. M. en I. JAIME FRANCISCO GOMEZ VEGA
Estudios de reconocimiento de validez oficial por la Secretaría de Educación Pública,
conforme al acuerdo no. 2004454, de fecha 15 de diciembre de 2000
Pachuca, Hgo. Julio de 2007
Ap/kadónde estrategias compeffivas para ¡as pequeñas empre
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
AGRADECIMIENTO:
• A MIS PADRES:
Por hacer el gran esfuerzo de darme una
educación, orientarme y darme todo el
apoyo para siempre seguir adelante.
Por todo el amor que me han brindado y su comprensión.
Gracias por ser mis mejores amigos
Aptoacon de estrategias competithttpam las pequeñas empnssasm^^ 2
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
ÍNDICE Pag.
RESUMEN 6
INTRODUCCIÓN 7
Descripción del problema 7
Justificación 8
Objetivos 9
Objetivo General 9
Objetivo Particular 9
Hipótesis 10
Tipo de investigación 10
Descripción capitular 11
CAPITULO 1.- HABILIDADES DIRECTIVAS 12
1.1 Trabajo en equipo 12
1.2 Comunicación 15
1.3 Liderazgo 17
1.3.1 Inteligencia emocional en las organizaciones 21
1.4 Toma de decisiones 23
1.5 Motivación 24
1.6 Test Perfil de liderazgo 27
CAPÍTULO 2.- PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 35
2.1 Definición de planeación y estrategia 35
2.2 Proceso de planeación estratégica 39
2.2.1 Modelos de planeación estratégica 40
2.2.2 Misión 44
2.2.2.1 Procedimiento para elaborar la Misión 44
2.2.3 Visión 46
2.2.3.1 Procedimiento para elaborar la Visión 46
2.2.4 Objetivos 47
' ApRcadónde estrategias competitivas pam te pequeñas empnssasaxsbitír^ 3
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
2.2.5 Formulación de estrategias mediante el análisis
F.O.D.A 48
2.2.5.1 Como identificar fortalezas y debilidades . . . 48
2.2.5.2 Como identificar oportunidades y amenazas . 49
2.2.6 Marco analítico par formular estrategias 51
2.2.6.1 Etapa de los insumos 52
a) Matriz de evaluación de los factores internos 52
b) Matriz de evaluación de los factores externos. . . . 54
c) Matriz de perfil competitivo 56
2.2.6.2 Etapa de la adecuación 57
d) Matriz FODA 57
e) Matriz de posición estratégica y evaluación de la
acción 60
2.2.6.3 Etapa de la decisión 62
f) Matriz cuantitativa de la planeación estratégica. . . 62
2.2.7 Implementación de estrategias 66
2.2.7.1 Identificar responsables 66
2.2.7.2 Establecer planes de acción 66
2.2.7.3 Establecer cronograma 66
2.2.7.4 Identificación y transferencia de los recursos
necesarios 66
ApRcadónde estrategias aimpeM^pam las pequeñas erryx&asain^ 4
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
CAPÍTULO 3.- CAPACITACIÓN DEL PERSONAL 67
3.1 Formas del desarrollo humano 68
3.2 Introducción a la capacitación 69
3.3 Contenido de la capacitación 69
3.4 Tipos de capacitación 70
3.5 Modalidades practicas de capacitación 72
3.6 Plan de capacitación 73
CAPÍTULO 4.- ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE
TRABAJO 76
4.1 Análisis de puestos de trabajo 76
4.2 Descripción de puestos de trabajo 76
4.3 Ejemplo del formato de descripción de puestos de trabajo. . . . 78
CAPÍTULO 5.- CASO PRACTICO EN LA EMPRESA SERVICIOS DE
INGENIERÍA NOAR, S.A. DE C.V 81
CONCLUSIONES 90
BIBLIOGRAFÍA 91 i
Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas oorstnjctaas, caso práctico en Sentóos oelhge^ 5
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
RESUMEN:
En general, las pequeñas empresas constructoras no saben aplicar los procesos
de administración y planeación, con lo cual lograrían mayores utilidades y menos
desperdicios.
Los directivos o emprendedores de una empresa deben desarrollar ciertas
habilidades para guiar al equipo de trabajo con el que cuentan, con el fin de
motivarlos y lograr que cada miembro aporte lo mejor de si mismo, ya que el
trabajo en equipo exige ante todo coordinación, lo cual se logra con una
comunicación fluida entre sus miembros fundamental para la buena toma de
decisiones.
En cuanto a la planeación estratégica consiste en ordenar objetivos y acciones en
el tiempo, es decir, se seleccionan las metas de la organización, después se fijan
los objetivos y como lograrlos en forma sistemática, por último se considera su
factibilidad para solucionar o prevenir problemas, ya que se pretende ajusfar la
capacidad interna de la organización con las situaciones de carácter externo.
Para lograr las metas de la organización se requiere de un gran compromiso y
esfuerzo de sus integrantes, lo cual se logra con mayor facilidad si el personal se
encuentra capacitado, ya que se adquieren conocimientos y destrezas que se
pueden explotar en beneficio de la empresa, además de que el personal tiene la
idea general de lo que pretende su organización.
Se plantea hacer un análisis y descripción de puestos de trabajo para una
pequeña empresa constructora, contando con información suficiente de: que hace
el trabajador, como, por que, cuando, donde y que implica lo que hace cada
integrante de la organización, para hacer una exposición detallada.
Por último se aplican los conocimientos adquiridos en una empresa constructora
de reciente creación para demostrar que se puede llevar a cabo la planeación
estratégica.
ApScadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas axistnxtctt,<3sopráctkx) en Serwte 6
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
INTRODUCCIÓN
Descripción del problema
El sector de la construcción se encuentra en un proceso destinado a incrementar
significativamente su competitividad, mediante la búsqueda de instrumentos que
faciliten la obtención de logros en la calidad de sus productos y/o servicios, así
como en la productividad de sus procesos.
Los factores que afectan al sector de la construcción están vinculados con el
mercado, recursos humanos, seguridad, calidad, cumplimiento de plazo y
satisfacción del cliente, en los cuales se tienen procesos ineficientes, ya que no
sabemos armar un plan estratégico que satisfaga las necesidades de nuestra
compañía y de nuestros potenciales clientes, desconocemos el poder del lenguaje
para manejar el texto de nuestras presentaciones y solicitudes por lo que
terminamos dando ordenes que queremos hacer cumplir sin lograr el
convencimiento de los demás, por otro lado, tenemos que trabajar con calidad
esto significa reducir al mínimo la ejecución de tareas por las cuales el cliente no
paga, es decir, reducir los desperdicios, reproceso, controles y administración de
materiales, así como el costo de dirección y supervisión, para hacer las cosas
más fáciles, seguras y rápidas.
Una de las principales herramientas para obtener resultados eficientes en la
administración de recursos humanos es precisamente la capacitación, sin
embargo, en muchas empresas de nuestro país, la capacitación no es vista como
un instrumento de progreso para la empresa y para el individuo, sino como una
obligación en materia legal con la que se debe cumplir para evitar sanciones. Lo
cierto es que si se imparte correctamente, la capacitación genera resultados
positivos para todas las partes involucradas en el funcionamiento de una
organización. La capacitación es una inversión que el empresario debe realizar si
desea adaptarse rápidamente a los constantes cambios. Si las empresas
realizaran un análisis acerca de las veces que se equivocan sus empleados al
realizar sus actividades y cuánto le cuesta esta serie de situaciones, seguramente
verían de otro modo a la capacitación.
Apkadón de estrategias competitivas pata las pequaiasempnssasconstnKtnas,<ZGopráctkx}enS&w& 7
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
JUSTIFICACIÓN
Generalmente los emprendedores de una pequeña empresa constructora no se
detienen a diseñar el futuro de esta y mucho menos a crear procedimientos que
ayuden en la toma de decisiones, no saben cuales son sus metas y hacia donde
se dirigen. Se encuentran perdidos en la inmensidad del mercado laboral y no se
toman el tiempo para planear, organizar, dirigir y controlar los recursos con los que
cuentan, ya sean de tipo humano, materia prima, maquinaria, tecnología, sistemas
o capital contable. Por otro lado no se tiene la visión de capacitar al personal en
todos los niveles, tanto a los directivos como al personal administrativo y de
campo, ya que se nos olvida que el conocimiento es lo que impera en la
actualidad, el no tener conocimientos significa ser un recurso humano prescindible
en las empresas del nuevo milenio.
El conocimiento para llevar a cabo cualquier tarea en el mundo laboral de hoy
hace que los puestos sean específicos y no se puedan intercambiar, por ello
puede haber muchos postulantes, pero los que tengan verdaderas aspiraciones a
cubrir ese puesto serán unos pocos. Aún, entre esos pocos, hay pocos que tienen
el conocimiento necesario para cubrir el puesto.
Por lo que se pretende dar algunas estrategias competitivas para las micros y
pequeñas empresas constructoras a través de la elaboración de un plan
estratégico que contemple la filosofía de la empresa, el diagnostico situacional, la
definición de objetivos y metas. Por otro lado, la capacitación da un valor agregado
a los bienes y/o servicios que una empresa ofrece debido a que permite coordinar
las actividades relacionadas con el proceso de planeación, al estar los integrantes
de una empresa con un mismo objetivo y al conocer cual es su función dentro de
la empresa.
Apkactin fe estrategias oarrpetitivaspam las pequeñas empx 8
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
OBJETIVOS:
OBJETIVO GENERAL
Brindar una ventaja competitiva a las pequeñas empresas constructoras
mediante la aplicación y desarrollo de estrategias que permitan mantenerse en el
mercado y lograr mayores utilidades, tomando como base el proceso de
planeación, la mejora continua del personal, así como el análisis y descripción de
puestos de trabajo.
OBJETIVO PARTICULAR
s Conocer las habilidades directivas que un empresario debe poseer para
conducir a su empresa.
s Aplicar las habilidades necesarias para movilizar los esfuerzos de los
individuos, equipos y grupos hacia un propósito común
•S Formular un plan estratégico a una pequeña empresa constructora
s Identificar las oportunidades, debilidades, amenazas y fortalezas de una
empresa.
* Promover la creatividad en la formulación de estrategias
s Crear conciencia de la importancia de la cultura organizacional
\ S Hacer una propuesta de descripción de puestos para las empresas
constructoras.
ApBcadónde estrategias ampetftr^pam las pequeñas empresas construí Q
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
HIPÓTESIS
Es posible aplicar las técnicas de administración y planeación a las empresas
constructoras.
TIPO DE INVESTIGACIÓN
El estudio se ubica en el área administrativa, considerando como área de
especialidad la planeación estratégica, ya que pretende apoyar a las empresas
existentes, mejorando su desempeño a través de su proceso administrativo, así
como, desarrollando las habilidades directivas que se requieren para administrar
los recursos humanos.
Se cuenta con la literatura y el apoyo empírico, que proporcionan las bases
para fundamentar la investigación, lo que constituye el aspecto teórico de la tesis,
dado que el objetivo es proponer la aplicación de un modelo de planeación en una
pequeña empresa constructora con el fin de obtener ventajas competitivas.
Apkadónde estrategias (ximpetM^spam las pequeñas empresas oonstnxtaias 10
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
DESCRIPCIÓN CAPITULAR
Capitulo 1:
Se describen las habilidades directivas mas importantes en el desarrollo de un
proyecto, como es el trabajo en equipo, la comunicación, el liderazgo, toma de
decisiones y la motivación, con el fin de crear un buen ambiente de trabajo, la
participación plena de los colaboradores y alcanzar las metas u objetivos
deseados.
Capitulo 2:
Se presenta el desarrollo de la planeación estratégica, partiendo de la filosofía de
la empresa, haciendo un análisis de la situación de la empresa de los factores
internos y externos que la afectan hasta la definición de objetivos, estrategias y
tácticas.
Capitulo 3:
Se describe de forma teórica el contenido, tipos y modalidades practicas de la
capacitación, así como los criterios para programarla dentro de la empresa.
Capitulo 4:
Se presenta el análisis y descripción de puestos de trabajo, obteniendo
primeramente la información suficiente de lo que hace el trabajador, para
posteriormente hacer una exposición detallada y ordenada del puesto de trabajo.
Capitulo 5:
Se desarrolla un ejemplo practico de lo que es la planeación estratégica de una
pequeña empresa constructora.
ApScaciónde esb^sgiasmmpetítjvaspam las pequeñas empnasasajnstnxlx^ 11
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CAPITULO 1 "HABILIDADES DIRECTIVAS"
En la actualidad los directores o administradores de una empresa constructora
deben ser capaces y estar dispuestos a realizar los proyectos con gran habilidad,
para lograr que resulten baratos en presupuesto, bueno en cuanto a calidad o
nivel deseado y rápido en tiempo, utilizando los recursos con eficiencia y eficacia,
ya que toda empresa cuenta con recursos limitados y del buen aprovechamiento
de estos depende el éxito o fracaso.
Algunas de las habilidades que se considera que un director debe tener son las
siguientes:
s Trabajo en equipo
S Comunicación
s Liderazgo
s Toma de decisiones
s Motivación
1.1 TRABAJO EN EQUIPO
Los grupos y las organizaciones constituyen una parte importante de nuestra
existencia, debido a que el ser humano es social por naturaleza.
Un equipo es un grupo de individuos que trabajan en colectividad para alcanzar
un objetivo común con el que todos están comprometidos. El equipo responde del
resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente, esto
implica que cada miembro del equipo esta especializado en un área determinada
que afecta al proyecto y es responsable de un cometido y solo si todos ellos
cumplen su función será posible sacar el proyecto adelante.
ApUcaciónde estrategias cxyrpeOivaspam las pequeñas empresas oonstnx^^ 12
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
El trabajo en equipo se basa en las "5C":
COMPLEMENTARIEDAD: Cada miembro domina una parte determinada del
proyecto, todos estos conocimiento son necesarios para sacar el trabajo adelante.
COORDINACIÓN: El grupo de profesionales, con un líder a la cabeza, debe
actuar de forma organizada con vista a sacar el proyecto adelante.
COMUNICACIÓN: El Trabajo en equipo exige una comunicación abierta entre
todos sus miembros, esencial para poder coordinar las distintas actuaciones
individuales.
CONFIANZA: Cada persona está segura del buen hacer del resto de sus
compañeros, cada miembro trata de aportar lo mejor de si mismo, ya que están
concientes de que es el único modo de que el equipo logre su objetivo.
COMPROMISO: Cada miembro es responsable de sacar el trabajo adelante.
El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para
organizarse como considere mas conveniente, dentro de ciertos márgenes, el
equipo tomará decisiones sin tener que solicitar autorización al estamento
superior.
Características de los equipos eficientes:
Según Rudolph F. Verdergeren su libro ¡Comunícate! Son:
S Buen ambiente de trabajo que empieza con la disposición de
fomentar la participación plena, donde los integrantes puedan
obtener una integración total.
s Un número óptimo de miembros, que dependen de la naturaleza de
la tarea y de la necesidad de asegurar una buena interacción
Apkadónde estj^Egiasa>mpst»ivaspealespecfjeñasempresa 13
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
s La cohesión, referida en mantener unido al grupo en cuanto a la
comunicación actualizada, la similitud de intereses y necesidades
interpersonales de afecto, inclusión y control.
•s El compromiso con la tarea y con el grupo
s Las reglas o principios de conducta establecidos para dirigir al grupo
s El consenso que se refiere a la toma de decisiones producto de la
reflexión, interacción y acuerdo total.
s La preparación de los temas de trabajo y discusión, los cuales deben
ser compartidos y comunicados con anticipación con un alto grado
de calidad en la información.
Conforme a las condiciones actuales de competitividad en las organizaciones en
un mundo globalizado, los equipos de trabajo presentan las siguientes ventajas
que se pueden adicionar a las características anteriores:
s Genera motivación en los colaboradores que lo hacen mas
comprometido con la organización
s Incrementa los niveles de productividad gracias a la sinergia
aportadas por sus colaboradores y sus competencias individuales.
s Aumenta la satisfacción de los colaboradores gracias a que la
interacción personal facilita el logro de la necesidad de afiliación de
los miembros.
S Facilita la comunicación dado que se crean dependencias
interpersonales por funciones y sus responsabilidades
s Se desarrolla habilidades de trabajo múltiple debido a que se
comparten entrenamientos y practicas en el mismo espacio físico o
virtual.
s Permite la flexibilidad organizacional ya que los equipos se enfocan
en los procesos con una visión holistica de la empresa.
Apücadónde estiatBgiasaxr^jetM^spam las pequeñas empresas osnstnxto^ 14
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
INCOMUNICACIÓN
Uno de los mayores problemas que se presentan en todas las empresas es el unir
a un conjunto de personas para que cumplan con un propósito organizacional.
Todas ellas poseen necesidades, intereses, conocimientos, experiencias,
expectativas y otras series de motivaciones diferentes. La función del director o
administrador de una empresa es consolidar esta variedad de expectaciones en
una misma de bien común y consolidarlos en un equipo que sienta y viva el mismo
horizonte soportado en un mecanismo de comunicación que fluya e irrigue todas
las fibras del grupo.
Para que un equipo funcione de forma eficaz es fundamental que exista un gran
nivel de comunicación dentro del mismo, ya que el trabajo en equipo exige ante
todo coordinación y esto solo se logra con una comunicación fluida entre sus
miembros, la comunicación debe darse en todas direcciones:
• De arriba hacia abajo (es decir, del jefe hacia sus colaboradores)
• De abajo hacia arriba (de colaboradores hacia el jefe)
• Horizontalmente (directamente entre los colaboradores)
Una de las principales causas de fracaso de los equipos es la falta de
comunicación, además, muchas veces cuando este problema se manifiesta es ya
demasiado tarde, ya que se piensa que todo iba bien, que el ambiente de trabajo
es bueno, que no hay conflictos, pero el problema de comunicación hace que al
final las distintas partes del proyecto no encajen, que los miembros hayan asumido
supuestos diferente y que las fechas no se cumplan.
El nivel de comunicación dependerá en gran medida de la actitud que adopte el
jefe, si éste, es una persona accesible, con una política de puertas abiertas, que
comparte con sus colaboradores la información que recibe, que fomenta el dialogo
y el debate dentro del grupo, esta señalando a sus colaboradores que actitud debe
imperar en el equipo.
Apkaóónde estt^egiasaxnpetM^spam las pequeñas empresas construirías, caso p^ 15
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Si por el contrario, se muestra inaccesible, no comparte información, critica las
opiniones que no son coincidentes, etc., es muy probable que, en el equipo se
imponga el secretismo y que se guarden la información, cabe recordar que la
información es poder. Existen diferentes formas de fomentar la comunicación, por
ejemplo:
S Mantener reuniones periódicas
s Fomentar una buena relación entre los integrantes del equipo,
mediante actividades extra-laborales como son: comidas de
cumpleaños, aperitivo del viernes, etc.
s Implementar cursos o talleres de comunicación efectiva
Uno de los estilos de administración participativa moderna, donde se busca
incrementar el compromiso y la mayor responsabilidad en el momento de alcanzar
resultados, es la del empoderamiento. Este enfoque plantea el hecho de que los
miembros de un equipo de trabajo propongan y desarrollen los planes de trabajo
que los afecta directamente, a su vez ejecutarán los procedimientos de control
necesarios para el alcance de las metas. Para lograr efectividad en este proceso
se propone:
S Participar con todos los miembros de su equipo desde las primeras
etapas del proceso de planeación.
S Explicar los principales puntos del plan general.
s Asignar los aspectos particulares del plan a los integrantes que más
conocen o que tienen mayor experiencia para que lideren la labor.
S Solicitar que cada persona describa como encaja en el plan general.
S Ofrecer la oportunidad a que cada persona realice un comentario
sobre cada etapa del plan.
s Comunicar al equipo sus expectativas de la dirección general sobre
la actuación del equipo.
s Definir conjuntamente los medios y tiempos de comunicación a
utilizar.
Apkac^ de esb^Egias competitivas pam las pequeñas empresas ainstnj^^ 16
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
1.3LIDERAZG0
El liderazgo es un fenómeno que ha llamado la atención de diferentes
intelectuales, en diferentes épocas, sería difícil describir la cantidad de términos
que se han escrito, por lo que se presenta un Liderazgo definido como la acción
de influir en los demás como las actitudes, conductas y habilidades para dirigir,
orientar, motivar, vincular, integrar, optimizar el quehacer de personas y grupos,
todo encaminado a logra los objetivos deseados, y al mismo tiempo se dibuja la
intención de promover el desarrollo de los integrantes del grupo.1
Existen diferentes tipos de liderazgo, que dependiendo de la situación, sus
personalidades básicas y sus aptitudes, los administradores tenderán a mostrar
combinaciones o variaciones de las conductas, esto es el liderazgo situacional.
Se considera que en una empresa debe existir un líder situacional efectivo, el cual
debe tener las siguientes características:
1. Es técnicamente competente en cantidad suficiente para preparar y
desarrollar métodos más eficientes.
2. Tiene capacidad básica para la solución de problemas mayor que los
subordinados.
3. Está lo suficientemente libre de tendencias neuróticas para permitir la fácil
toma de decisiones, para llevarse bien con las personas y para comportarse
en el patrón enseguida descrito.
4. Está interesado en el papel del líder y goza siendo un líder.
5. Tiene clara inclinación a hacer que se hagan las cosas.
1 (Elvia Espinosa Infante y Rebeca Pérez Calderón, Profesoras investigadoras del Depto. Da Administración de la UAM-A, Revista
Gestión y estrategia No. 7,1995)
Aplicación de estiBtegias competitivas para las pequeñas empresas consbitioras, caso práctico en Servicios oeln^^ 17
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Conducta, en términos de actitudes hacia los subordinados:
6. Afirma el liderazgo.
7. Tiene confianza en los subordinados y hace ver esta confianza.
8. Es tolerante en términos de que es fácilmente accesible y amistoso.
9. Está dispuesto a ayudar a los subordinados a ser mas efectivos y trabajar
para eliminar obstáculos para los logros.
10. Al tratar con los subordinados, ayuda emocionalmente y es cuidadoso al
evitar conducta amenazadora del ego.
En términos de participación:
11. Permite que los subordinados participen en la solución de problemas
laborales, en donde las ideas de los subordinados pueden dar como
resultado ganancias y en donde la estandarización de métodos no es
imperativa.
12. Está consciente de la necesidad de que los estilos de liderazgo sean algo
diferentes en diversos ambientes tecnológicos.
13. Alienta la participación de los subordinados, pero sólo con base en un
genuino interés en utilizar sugerencias constructivas sólo en donde los
subordinados perciben la participación como legítima.
En términos de tecnología y planeación:
14. Utiliza y alienta a los subordinados a utilizar la tecnología apropiada para
lograr estos objetivos.
15. Es un planeador efectivo en términos de objetivos y contingencias a corto y
largo plazos.
Apücaciónde esbatEgias competitivas pam las pequeñas emptesasayetJiJdaas,^ 18
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
En términos de estándares de desempleo y evaluación:
16. Trabaja con los subordinados para establecer estándares de desempeño
altos y objetivos altos pero alcanzables, los cuales son acordes con los
objetivos de la empresa.
17. Evalúa a los subordinados tan de cerca como es posible acerca de
desempeño medible y objetivo.
En términos de función del perno de enlace:
18. Es un enlace efectivo con la alta administración y otros grupos dentro de la
empresa.
19. Influye en los superiores para obtener aumentos de pago y otros beneficios
para los subordinados, esto es, asegura un pago para el grupo por un
desempeño grupal alto.
En términos de recompensa y corrección:
20. Utiliza los errores de los subordinados como una oportunidad educativa
mas que una oportunidad de castigo.
21. Da reconocimiento al buen trabajo.
Clima Organizacional:
El desempeño del líder es reforzado por:
22. Los superiores que suscriben las condiciones anteriores, incluyendo un
énfasis en ambas, las personas y la producción, ya que crean un ambiente
para una influencia recíproca.
23. Un ambiente organizacional caracterizado por percepciones de los
empleados de lo siguiente: una cantidad razonable de estructura,
considerable libertad para manejar el propio trabajo, alienta para un riesgo
razonable, existen estándares de desempeño y la aceptabilidad de sacar a
la superficie problemas y opiniones diferentes.
Aplkadónóe esbategias competitivas paratas pequeñas errpresasconshiKiixas, caso piactico en -|9
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
24. Y finalmente, una organización en que existen políticas y prácticas
efectivas de personal, incluyendo colocación efectiva, un programa justo y
equitativo de compensación, caminos efectivos de comunicación y quejas,
desarrollo y capacitación efectivos, y un énfasis en el juego limpio y la
integridad.
En conclusión, el liderazgo efectivo requiere que sea efectivo en integrar
objetivos individuales y empresariales, con un alto interés en los objetivos de la
empresa, así como un alto interés en los seres humanos.
Apkaaónde esüategias competitivas paralas pequeñas empresas constructaas, caso p&tt en Ser^ 20
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
1.3.1 INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones consisten en arreglos orientados a una meta, es decir, de
ciertos individuos con un propósito, que trabajen en grupos, utilizando sus
conocimientos en una integración de actividades y es la administración el
subsistema clave dentro de este sistema organizacional.
La administración a sus vez coordina los recursos humanos, materiales y
financieros para el logro efectivo de los objetivos de la organización, y es el
administrador el que hace que las personas con su trabajo y recursos físicos
produzcan con el fin de logra los objetivos de este sistema, coordinando e
integrando las actividades y los trabajos de otros.
La importancia de la inteligencia emocional radica en la manera en como se
afrontan las situación adversas independientemente del Coeficiente intelectual, ya
que estudios han demostrado que existe una relación estrecha de la inteligencia,
cuando se asegura que el C.l. (Coeficiente Intelectual), es un dato genético que no
puede ser modificado por la experiencia vital y que el destino de nuestras vidas se
halla determinado en buena medida por esta aptitud. Pero hay otros factores que
entran en juego, cuando por ejemplo, algunas personas con elevado C.l. No saben
que hacer, mientras que otras con un modesto o bajo C.l. lo hacen
sorprendentemente bien, y la respuesta a estas diferencias radica con mucha
frecuencia, en el conjunto de habilidades al que se le denomina, "Inteligencia
Emocional".
La inteligencia emocional se define como el conjunto de habilidades o
características de una persona, entre las que destacan el autocontrol, el
entusiasmo, la perseverancia y la capacidad para motivarse a uno mismo,
independientemente de su coeficiente intelectual (C.I.), teniendo la ventaja de que
estas habilidades se pueden enseñar a las personas (preferentemente cuando son
niños) brindándoles así la oportunidad de sacar el mejor rendimiento posible al
potencial intelectual que les haya correspondido genéticamente.
Apkadón de estrategias competitivas para las pequeñas empresas axtínxiaas, caso péü^ en SeMdos¡^ Ingenia IW^SA. de CV. 21
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
El cuadro 1 presenta las componentes de la inteligencia emocional2:
ELEMENTO
CONOCIMIENTO
DE SI MISMO
AUTO
REGULACIÓN
MOTIVACIÓN
EMPATIA
HABILIDADES
SOCIALES
DEFINICIÓN
La capacidad de reconocer y
comprender el humor, emociones
e impulsos propios, así como sus
efectos en los demás.
La capacidad de controlar o
reorientar los impulsos y humores
destructores. También conocida
como la propensión a suspender
el juicio, es decir, pensar antes de
actuar.
La pasión de trabajar por razones
que van más allá del dinero o la
posición. Es decir, la propensión
a perseguir metas con energía y
persistencia.
La capacidad de comprender la
formación emocional de otras
personas. De hecho, la habilidad
para tratar a las personas de
acuerdo con sus reacciones
emocionales.
Eficacia en el manejo de las
relaciones y la organización de
redes. Además, una capacidad
para encontrar el terreno en
común y forjar una identificación
mutua.
CARACTERÍSTICA
$ Confianza en si mismo.
4> Autovaloración realista.
$ Sentido del humor humilde y
modesto.
•# Confiabilidad e integridad
4 Aceptación de la ambigüedad
* Apertura al cambio
* Fuerte impulso por lograr cosas.
* Optimismo, incluso ante el
fracaso.
* Compromiso con la
organización.
* Experiencia en formar y retener
a personas de talento.
* Sensibilidad con respecto a las
diferencias culturales.
* Servicio a los clientes y
parroquianos.
$ Eficacia en la conducción del
cambio.
# Capacidad de persuasión
. # Experiencia en formación y
conducción de equipos.
Cuadro 1
2 (Cuadro 1 extraído de un articulo de la revista "Ideas y Soluciones" de fecha 17 febrero -03 Marzo de 1999)
Aplicaciónde esbategiasaxrpetit^pam las pequeñas empresas ar^^ 22
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Por lo que se llega a la conclusión de que los líderes mas eficaces poseen un alto
grado de inteligencia emocional, ya que controlan sus impulsos y mal humor,
logrando canalizarlos de manera útil, por lo que crean un ambiente de confianza y
equidad, tienen pasión por el trabajo que realizan queriendo hacer las cosas
siempre mejor, tienen la capacidad de percibir y comprender los punto de vista de
todas las personas que los rodean, con lo cual logran retener a las personas con
talento, debido a que están consientes de que si un empleado se va, se lleva los
conocimientos de la empresa, y por último poseen un amplio circulo de conocidos
con quien acuden en el momento preciso.
1.4 TOMA DE DESICIONES
La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre
alternativas, es decir, que existe un plan, un compromiso de recursos de dirección
o reputación.
En ocasiones, los ingenieros consideran la toma de desiciones como su trabajo
principal ya que tienen que seleccionar constantemente que se hace, quien lo
hace y cuando, dónde e incluso como se hará. Rara vez se puede juzgar sólo un
curso de acción, porque prácticamente cada decisión tiene que estar engranada
con otros planes.
El proceso que conduce a la toma de decisión:
1. Elaboración de premisas
2. Identificación de alternativas
3. Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desea
alcanzar.
4. Selección de una alternativa, es decir, toma de decisión.
Apücadón de estrategias competitivas paralas pequeñas empresas ainstrucbras, caso pré^tim en Ser^^ 23
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Para que la gente se involucre completamente en el trabajo y para que éste se
desarrolle con cierta fluidez es fundamental que cada miembro asuma ciertas
responsabilidades personales. Hay que exigir a los colaboradores que decidan
ellos mismos, hay que evitar la tendencia de algunas personas de consultar
siempre y no querer decidir nunca.
Por otra parte, si una decisión adoptada por algún miembro del equipo, tras un
análisis riguroso y serio, resulta equivocada el jefe debe ser comprensivo. Nada de
reprender, abroncar o amenazar al colaborador, sino todo lo contrario, es el
momento de darle apoyo. Esto no implica que, no se analicen los motivos del error
y se trate de tomar medidas para que no se vuelva a producir.
Lo que no se debe admitir nunca, es cuando el error, es resultado de la
improvisación, de la falta de profesionalidad y de rigor.
En esta disyuntiva entre toma de decisiones y posibles errores hay que tener
presente que por regla general a cualquier empresa le resulta mucho mas
gravoso no tomar decisiones a tiempo que el hecho de que algunas de ellas
resulten erróneas.
1.5 MOTIVACIÓN
El trabajo constituye un rasgo específico de la actividad humana: es un común
denominador y una condición imprescindible para la existencia de la vida social.
Desde el punto de vista del producto obtenido, existen casi tantos tipos de trabajo
como bienes y servicios. Sin embargo todo trabajo por distinto que sea, supone un
esfuerzo humano y como tal un gasto de las potencias del hombre.
Aunque el sueldo y los beneficios monetarios son importantes, los empleados
valoran cada vez mas los beneficios no monetarios. Estos hacen la vida del
ApUcadónde estmlegiascarpetitivas pata las pequeñas empresas oxistruOo^ 24
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
empleado mejor y más cómoda y la empresa debe ser creativa en la forma de
encontrar soluciones de este tipo, cuyo objetivo sea su retención y fidelización.
La motivación es el impulso que inicia, guía y mantiene el comportamiento hasta
alcanzarla meta u objetivo deseado.
El sueldo ya no es lo más importante y lo que denominamos como salario
emocional viene a ser un factor clave en la satisfacción del empleado. Mientras
que un sueldo puede ser mejorado por la competencia, el factor emocional es lo
que realmente lo diferencia y el que consigue que los empleados sean leales a la
misma. Uno de los grandes desafíos de las empresas es conseguir despertar el
compromiso de su gente y ver que es lo que motiva realmente a cada uno.
Diversos estudios al respecto han constatado los diferentes factores que mas
influyen en la motivación del empleado, al margen de una retribución justa y al
nivel que el ofrecido por otras empresa del mismo sector, pudiendo citar como las
mas importantes los siguientes:
a) La formación ofrecida por la empresa
b) El conocimiento de lo que se espera de él cada día
c) La calidad de la relación directa con sus superior inmediato
d) El poder expresar sus ideas y sugerencias
e) Actuar y contribuir en otras áreas de la empresa
f) Oportunidades de ascenso y promoción
g) Retos profesionales
h) Ambiente laboral agradable, flexibilidad, libertad, seguridad, equidad entre
el resto de compañeros,
i) Planificación de la carrera profesional
j) Conocimiento de sus logros por parte de la dirección,
k) El Considerarse recompensado, reconocido y apreciado.
Aplicad de estrategias ampeijth&s para las pequeñas enr^^ 25
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Como dice James C. Collins y Jerry I. Porras "Una ideología clara y bien
expresada, atrae a la empresa a personas cuyos valores personales son
compatibles con los valores centrales de la misma. Y a la inversa, repele a
aquellos cuyos valores personales son incompatibles".
Por lo que el trabajo de un directivo o administrador será identificar esas áreas en
las que sus empleados son mas creativos, más productivos y donde se sientan
mas satisfechos, para luego buscar la forma de darles autonomía y hacer que
puedan concretar sus ideas en esas áreas, por lo que tienen que demostrar buena
dosis de humanidad e inteligencia emocional.
Una manera de mejorar la rentabilidad y productividad de la organización a todos
los niveles y a un bajo costo, es el reconocer el comportamiento y desempeño de
los empleados, lo cual se traduce en efectos tangibles y positivos al ampliar los
niveles de satisfacción y retención del personal.
La gente que se siente apreciada posee una actitud positiva, mayor confianza en
si misma y habilidad por contribuir y colaborar. Los que poseen la suficiente
autoestima, son potencialmente los mejores empleados. Si logramos satisfacer de
este modo a nuestros empleados, crearemos un entorno vital, agradable,
motivador y enérgico para triunfar y destacar en el mercado.
La gente no es realmente fiel a la empresa, la gente se compromete por como se
le valora y reconoce su trabajo, por lo que la empresa representa para ellos y por
los valores y beneficios emocionales que ésta sea capaz de ofrecerles. Las
empresas que realmente tratan a sus empleados como éstos esperan, tienen una
gran ventaja competitiva sobre las que no lo hacen.
De lo anterior descrito, se enuncian los tipos de motivación laboral:
S La mejora de las condiciones laborales: Consiste en aumentar la
motivación laboral mejorando los factores higiénicos, los relacionados con
Apkaaónde esbategiascompeffittpam las pequeñas empresas axstnxtoras, caso p^ 26
íng. Evelia Noemí Solazar Herrera
el texto laboral que permiten a los individuos satisfacer sus necesidades de
orden superior y que eviten la insatisfacción laboral.
s El enriquecimiento del trabajo: Consiste en planificar y diseñar las tareas
asignadas por el trabajador, para que siempre este innovando.
s La adecuación persona/ puesto de trabajo: Esta técnica persigue
incorporar en un puesto de trabajo concreto a aquella persona que tenga
los conocimientos, habilidades y experiencia suficiente para desarrollar con
garantías el puesto de trabajo y que además, esté motivada e interesada
pro las características del mismo.
s La participación y delegación: Consiste en que los trabajadores
participen en la elaboración del diseño y planificación de su trabajo. Se
fundamente en el hecho de que son los propios trabajadores quienes mejor
conocen como realizar su trabajo y por tanto quienes pueden proponer las
mejoras o modificaciones mas eficaces.
s El reconocimiento del trabajo efectuado: Ya que los empleados se
quejan de que cuando hacen algo bien, el jefe no les comenta nada. Sin
embargo, cometen un error y el jefe inmediatamente los critica, lo cual
desmotiva al trabajador.
s Evaluación del rendimiento laboral: Consiste en evaluar los resultados
de la conducta laboral y proporcionar la información obtenida al trabajador.
Esto supone un importante estimulo motivador.
•S El establecimiento de objetivos: Consiste en llegar a un acuerdo
periódico entre subordinados y jefe, sobre los objetivos a alcanzar para un
periodo de tiempo concreto. Así mismo existe una revisión periódica para
analizar el grado de cumplimiento de objetivos.
1.6 TEST PERFIL DE LIDERAZGO
Este cuestionario tiene la finalidad de presentarnos las habilidades directivas en
las que se necesita un refuerzo para poder guiar a la organización por el camino
deseado y tomar ciertos cursos para cubrir esas deficiencias.
Aptkadónde estrategias axnpeffittpa& las pequeñas empresas corstnxt^ 27
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
INSTRUCCIONES:
En las siguientes páginas encontrarás cuarenta enunciados descriptivos acerca de
diversas formas de comportamiento y actividades. Lea cuidadosamente cada uno
de ellos y después autocalifíquese en términos de frecuencia con que realiza cada
practica mencionada. Marque sus respuestas encerrando dentro de un circulo el
numero correspondiente a la frecuencia que considere correcta. Tiene cinco
opciones para evaluar sus respuestas.
1 2 3 4 5
Rara vez Pocas veces Regularmente Casi siempre Siempre
Al seleccionar sus respuestas, sea realista en cuanto a la frecuencia con que
realiza cada forma de comportamiento o conducta. No responda con lo que le
gustaría lograr, ni en lo que debería estar haciendo. Responda pensando
solamente en su típica forma de comportamiento. Por ejemplo: el primer
enunciado dice: "Tengo muy claro lo que quiero en mi trabajo", si considera que
"poca veces tiene claro lo que quiere de su trabajo", encierre el número 2.
1. Tengo muy claro lo que quiero en mi trabajo
1 2 3 4 5
2. Soy claro al exponer lo que quiero
1 2 3 4 5
3. Conozco los problemas de mis colaboradores
1 2 3 4 5
4. Dedico tiempo para celebrar el logro de los objetivos
1 2 3 4 5
Apücadón de estrategias competitivas pata las pequeñas empresas cxxistructaas, caso práctico mSerMcs de Irgen^ 28
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
5. Tomo riesgos al elaborar mis planes y proyectos
1 2 3 4 5
6. Elaboro objetivos a largo plazo para mi área
1 2 3 4 5
7. Encuentro las palabras adecuadas en momentos difíciles
1 2 3 4 5
8. Dedico tiempo y energía para conocer las aspiraciones que tienen mis
colaboradores
1 2 3 4 5
9. Reconozco la aportación de mis colaboradores como parte del éxito de
nuestros proyectos
1 2 3 4 5
10. Genero mejoras e innovaciones a los procesos ya existentes de manera
constante
1 2 3 4 5
11. Comunico a mis colaboradores lo que deseo para el futuro de la empresa
1 2 3 4 5
12. Describo a los demás el futuro que me gustaría que construyéramos juntos
1 2 3 4 5
13. Involucro a los demás en la planeación de las acciones que emprendemos
1 2 3 4 5
Aplicación de estrategias competitivas pata las pequeñas emonesasconstwOoras, caso piáakx) en Sentóos de Ingen^ 29
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
14. Alabo a quienes realizan un buen trabajo
1 2 3 4 5
15. Realizo mejoras ante las deficiencias que impiden realizar un trabajo
sobresaliente
1 2 3 4 5
16. Dedico tiempo para diseñar planes de trabajo a largo plazo
1 2 3 4 5
17. Comunico a mis colaboradores los problemas que existen en el área
1 2 3 4 5
18. Me aseguro que los demás se apeguen a las normas acordadas por el
equipo.
1 2 3 4 5
19. Encuentro manera de celebrar los logros del área
1 2 3 4 5
20. Elogio a quienes toman riesgos para cambiar las cosas que impiden
realizar un buen trabajo.
1 2 3 4 5
21. Invito a los demás a compartir mis sueños del futuro como si fueran los
suyos propios
1 2 3 4 5
22. Le pregunto a mis colaboradores por su estado de ánimo y salud
1 2 3 4 5
Aplkadónde estrategias competitivas pam las pequeñas empiesasaMstnxtaas^ 30
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
23. Fomento relaciones de cooperación con mis colaboradores
1 2 3 4 5
24. Señalo intencionalmente al resto de la organización el buen trabajo
realizado por mi equipo.
1 2 3 4 5
25. Mi nombre es pronunciado en la empresa por los cambios que he realizado
1 2 3 4 5
26. Busco adaptar los objetivos de largo plazo a las condiciones actuales de mi
área
1 2 3 4 5
27. Dedico tiempo para llevar a cabo reuniones informativas periódicas.
1 2 3 4 5
28. Me aseguro de que el equipo de trabajo plantee metas claras, haga planes
y fije objetivos intermedios para cada proyecto.
1 2 3 4 5
29. Cuando las cosas no salen bien, aliento a mis colaboradores a seguir
adelante
1 2 3 4 5
30. Recibo reconocimiento por parte de mis colaboradores por identificar
oportunidades de mejora
1 2 3 4 5
31. Tengo una perspectiva claro y positiva para el futuro de la organización
1 2 3 4 5
Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas oonstnxlaas,<3sopráúxx)&i Sentaos cte Ingeniería NOAf^SA. de CV. 31
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
32. Comunico a los demás mis creencias acerca de la mejor manera de
conducir mi área
1 2 3 4 5
33. Doy a mis colaboradores libertad para que tomen sus propias decisiones
1 2 3 4 5
34. Felicito a mis colaboradores cuando terminamos con éxito un proyecto
1 2 3 4 5
35. Soy constante en las actividades que permiten generar, mejorar e innovar
1 2 3 4 5
36. Miro hacia delante y predigo como va a ser el futuro
1 2 3 4 5
37. Comunico con entusiasmo y emoción las posibilidades futuras de la
organización
1 2 3 4 5
38. Genero un ambiente de confianza mutua en los proyectos que dirijo.
1 2 3 4 5
39. Distribuyo los beneficios de un trabajo exitoso entre los colaboradores del
proyecto.
1 2 3 4 5
40. Soy reconocido como una persona que esta en constante búsqueda por
ser mejor
1 2 3 4 5
Aptkadónde estrategias mmpetitivas para las pequeñas empresas oonstnxtaas, caso prá^tt en Servidcs de Jngeniers , 32
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
TRANSFERENCIA DE CALIFICACIONES
SUMA:
SUMA POR 2
1
1.-
6.-
11.-
16.-
21.-
26.-
31.-
36.-
II
2.-
7.-
12.-
17.-
22.-
27.-
32.-
37.-
III
3.-
8.-
13.-
18.-
23.-
28.-
33.-
38.-
IV
4.-
9.-
14.-
19.-
24.-
29.-
34.-
39.-
V
5.-
10.-
15.-
20.-
25.-
30.-
35.-
40.-
PERFIL DE LIDERAZGO
Marque en la siguiente gráfica los resultados de las "sumas por 2" para medir sus
atributos. La zona sombreada se considera aceptable para considerarse como un
buen líder.
Apkadónde estrategiasiximpeíXh^pamlaspec¡ueñasempresasmnstnxioiss, 33
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
1 1 II
Habilidades | Habilidades de
para S ! comunicación
i visualizar
w$#» *--.-,y, . . . .
III
Habilidades
para trabajar
en equipo
i t - * «_ *
. . . ; - . - • .
IV
Habilidades
para motivar
• •
V
Habilidades
para generar
cambios
« • . ' *
Apkaaónde esbategiascompettijvaspma te pequeñas empresas mrsbv^^ 34
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
CAPITULO 2 "PLANEACIÓN ESTRATÉGICA"
Actualmente, dentro de cualquier sector económico, las empresas que deseen
seguir compitiendo en el mercado deben poseer una estrategia competitiva ya sea
implícita o explícita, como consecuencia de la intuición que deja la experiencia o
bien mediante un proceso de planeación, con el fin de que las decisiones que se
toman permitan obtener las mayores ganancias.
La planeación estratégica es el proceso por el cual los directores o
administradores de una empresa, ordenan sus objetivos y sus acciones en el
tiempo, no es un dominio de la gerencia general, sino un proceso de comunicación
y de determinación de decisiones en el cual intervienen todos los niveles
estratégicos de la empresa.
Existen directores de empresas o administradores que actúan una y otra vez de
una misma forma, ya que carecen de un plan y afirman que no tienen tiempo para
elaborar uno, por lo que no se puede comparar donde se ubica la empresa y
donde debería estar, con el fin de hacer correcciones a las posibles desviaciones
para llegar al objetivo.
Para entender mejor lo que se quiere decir con la planeación estratégica vamos a
definir lo que se considera componentes del mismo: planeación, estrategia,
objetivos, políticas, programas de acción y filosofía de la empresa.
2.1 DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN Y ESTRATEGIA:
PLANEACIÓN:
Para Terry George la planeación consiste en influir en el futuro tomando acciones
predeterminadas y lógicas en el presente, la preparación de métodos, estrategias
y alternativas diseñados para ayudar a las organizaciones a alcanzar los objetivos
y metas deseados, conforman la planeación, de modo que los planes son la base
para delegar deberes y para conocer los resultados posibles por combinaciones
Aplicación de estrategias competitivas pata las pequeñas empresas mnstnxlnas, caso piante) en Servidas de Ingenien 35
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
de recursos. La planeación estratégica es la selección y relación de los hechos,
así como la formulación y uso de suposiciones, respecto al futuro en la
visualización y formulación de las actividades propuestas que se cree sean
necesarias para alcanzar los resultados deseados.3
Para Ackoff, la planeación estratégica es algo que hacemos antes de actuar, es
decir, es toma de decisiones anticipada. Es el proceso de decidir, antes de que se
necesite la acción.4
Para Stoner, la planeación implica que los administradores piensen, a través de
sus objetivos y acciones, y con anticipación, que las acciones se basan en algún
método, plan o lógica, mas que en una suposición. Los planes dan a la
organización sus objetivos y fijan el mejor procedimiento para obtenerlos, con ello
permiten que la organización consiga y dedique los recursos que se requieren
para alcanzar sus objetivos, que los miembros realicen las actividades acordes a
los objetivos y procedimientos escogidos, y que el progreso en la obtención de los
objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas correctivas en caso de ser
insatisfactorio. El primer paso en la planeación es la selección de las metas de la
organización, después se fijan los objetivos de las secciones (divisiones,
departamentos, etc.) una vez escogidos los objetivos se fijan los programas para
alcanzarlos en una forma sistemática. Al seleccionar los objetivos y elaborar los
programas, el administrador considera su factibilidad y si serán aceptables a los
directivos y empleados de la organización.5
3 (Terry George, (1985), Principios de Administración. México, CECSA, pp 262-264); 4(Ackoff, Russell. A concept of corporate plenning. México, siglo XXI, pp. 230-235); 5(stoner, James (1995), Administración. México, Me Graw Hill. P.206)
Aplkaóón de estrategias competitivas para las pequeñas err^resasconstnjdBciras, caso préetmm Servida 36
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
ESTRATEGIA:
El término estrategia se deriva de la palabra griega strategos que significa
"general" ya que es un término utilizado en la guerra. Para fines de este trabajo, se
refiere a la determinación de los objetivos básicos de una empresa y la adopción
de los cursos de acción y asignación de los recursos necesario para alcanzarlos.
Por lo que una estrategia es el conjunto de acciones que deberán ser
desarrolladas para lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver, plantear soluciones, definir a los responsables
para realizarlas, asignar recursos para llevarlas a cabo y establecer la forma y
periodicidad para medir los avances. Una estrategia es positiva para la empresa si
a su término dicha empresa se encuentra relativamente mejor respecto de su
competencia que al comienzo. Una estrategia no es buena ni mala, es solamente
mejor o peor que la de sus competidores.
Por otro lado, para Stanton, la estrategia es un plan general y básico de acción por
el cual una organización trata de alcanzar una o mas metas6
Para Stoner, plantea que el concepto de estrategia puede definirse a partir de por
lo menos dos perspectivas, la primera lo que la organización pretende hacer y la
segunda lo que finalmente la organización hace. En la primera, la estrategia es el
programa general (el cual implica un papel activo, racional y bien definido que
» desempeñan los administradores) para definir y alcanzar los objetivos de la
organización y poner en practica sus misión. En la segunda, la estrategia es el
patrón de las respuestas de la organización a su ambiente a través del tiempo, por
lo que toda organización cuenta con una estrategia aun cuando no haya sido
explícitamente. Esta visión de estrategia se puede aplicar a las organizaciones
cuyos administradores responden pasivamente y se ajustan al entorno solo
cuando surge la necesidad.7
6(Stanton William, (1985), Fundamentos de Marketing. Me Graw Hill. Pp 628 - 635); 7(Stoner James, Op. Cit., p 195)
Ap6cack5n de estrategias mmpetitíttpam las pequeñas emp^ 37
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
DEFINICIÓN DE POLÍTICAS:
Son los modos generales a tener en cuenta en la consecución de los objetivos.
Las políticas son reglas, criterios, vetos o recomendaciones que sirven para
gobernarse en la ejecución de una cosa. Es muy aconsejable que al expresar una
política se señalen maneras o vías prioritarias de actuación, que se recuerden las
relaciones de unos objetivos con otros que deben ser tenidas en cuenta al a hora
de emprender las actividades. Las políticas han de ser muy precisas, contengan
cuantificaciones o sean puramente cualitativas, huyendo de las vaguedades y de
los criterios universales. (En resumen es, el ¿cómo?)
DEFINICIÓN DE FILOSOFÍA:
La filosofía de la empresa se puede definir como la visión de síntesis del conjunto
de objetivos, políticas y programas, que sirven como marco y guía en el
desempeño de todas las actividades. La filosofía toma cuerpo como una
declaración resumida que, por una parte, se deriva del conjunto de objetivos y
políticas, poniendo de manifiesto las ideas mas permanentes, y por otra, sirve
como pauta esencial en el despliegue de objetivos, políticas y programas al
contener el enfoque de la empresa. (En resumen es, la creencia profunda)
Apkaciónde estrategias competitions pam las pequeñas empresas ayetnjctaas,<3x 38
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
2.2 PROCESO DE PLANEACION ESTRATÉGICA
DEFINICIÓN:
Para Robert G. COPE, la planeación estratégica es un enfoque abierto para dirigir
a una empresa a través del tiempo en medio de las dificultades, se trata de
comportamiento proactivo encaminado a la resolución de los problemas, dirigido
externamente a las condiciones del ambiente. Es un método para encontrar una
posición comparativa favorable en un sector industrial, en el que prevalece una
competencia continua por los recursos. Su objetivo primordial es vincular el futuro
de la organización a cambios que se vean venir en el ambiente en forma tal que la
utilización de recursos sea mas que la adquisición de nuevos8.
No se trata de prever un camino sobre el que se habrá de transitar, sino que se
busca anticipar su rumbo y si es posible, cambiar su destino, mediante la
realización de forma ordenada de un gran numero de actividades que, a su vez,
implican el uso de recursos humanos y materiales.
Para las empresas constructoras es muy difícil encontrar un patrón sencillo que se
adapte a ellas, considerando su complejidad de cada una, sin embargo aunque
los pasos específicos para la formulación de un estrategia pueden variar, el
proceso se puede desarrollar al menos en forma conceptual, como se muestra en
la siguiente serie de cuatro modelos elaborados por Steiner9 para crear planes
estratégicos en pequeñas, medianas y grandes empresas:
'(COPE Robert, (1991), El Plan Estratégico, México, LEGIS, p 8), 9(Steiner George,(1991) Planeación Estratégica, CECSA, México, pp 57-59)
Aplicación de esüategiasarrpetitittpam las pequeñas empresas mnsInKtoias, caso 39
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
2.2.1 MODELOS DE PLANEACION ESTRATÉGICA
"MODELO A"
AL- FORMULAR LOS DEBERES:
•s Definir el alcance del plan
s Definir los resultados buscados
s Determinar como debe desarrollarse el plan: ¿Quién hace que?, ¿Cuándo o
en qué momento?, solicitud de información
A2.- DESARROLLAR LAS ENTRADAS:
s Antecedentes
s Principales tendencias ambientales
s Oportunidades y peligros
s Potencialidades y debilidades interna
s Pronósticos actuales de ventas del producto
s Valores y juicios de los directivos
A3.- EVALUAR LOS CURSOS DE ACCIÓN ALTERNATIVOS
A4.- DEFINIR LOS OBJETIVOS PRIMORDIALES
s Ventas
S Utilidades
S Desarrollado del producto
S Potencial humano, etc.
A5.- DESARROLLAR PLANES DETALLADOS A MEDIANO PLAZO
A6.- DETERMINAR LAS DECISIONES ACTUALES NECESARIAS
A7.- OBSERVAR EL DESEMPEÑO
A8.- REVISAR ANUALMENTE
Apkadón de esbatBgiasajmpetfívas pealas pequeñas empre^ 40
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
" MODELO B "
B1.- DEFINIR LA CLASE DE COMPAÑÍA QUE QUEREMOS
B2.- ANALIZAR NUESTROS CLIENTES
S ¿Quién son?
s ¿Cómo deben ser clasificados?
v ¿Por qué compran nuestro producto/servicio?¿Cambiará?¿Cómo?
s ¿A qué segmento del mercado servimos?
S ¿Debe cambiar esta situación?
B3.- ANALIZAR NUESTRA INDUSTRIA
s Tendencias
s Estándares y estadísticas
s Competencia
s Potencial de utilidades, etc....
B4.- PREGUNTAR ¿CUÁLES SON PARA NOSOTROS LAS OPORTUNIDADES Y
PELIGROS?
B5.- PREGUNTAR ¿CUÁLES SON NUESTRAS POTENCIALIDADES Y DEBILIDADES?
B6.- PREGUNTAR ¿CUÁLES ESTRATEGIAS SON IDENTIFICABLES?
B7.- EVALUAR LAS ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
B8.- DESARROLLAR OBJETIVOS
B9.- PREPARAR PLANES DETALLADOS PARA IMPLANTAR ESTRATEGIAS
B10.- DESARROLLAR PLANES DE CONTINGENCIA
B11.- TRADUCIR LOS PLANES EN PRESUPUESTOS
B12.- OBSERVAR EL DESEMPEÑO
B13.- REVISAR ANUALMENTE
Apfcadónde esbatEgiasoompeWvaspam las pequeñas empresas airsbWixa^ 41
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
" MODELO C "
C1.- DESARROLLAR ENTENDIMIENTO PRAGMÁTICO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN GENERAL, PERO EN PARTICULAR PARA UNA PEQUEÑA COMPAÑÍA.
y Literatura Asesoría directiva
V Seminarios profesionales Visitas a otras compañías que lleven a cabo la
planeación
C2.- IDENTIFICACIÓN DE DOFA
S Debilidades
s Oportunidades (fundamentales para la planeación)
S Peligros (fundamentales para la planeación)
s Potencialidades (fundamentales para la planeación)
C3.- IDENTIFICACIÓN DE ESTRATEGIAS PARA EXPLOTAR LAS OPORTUNIDADES Y EVITAR LAS AMENAZAS
C4.- EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS
C5.- IMPLANTACIÓN DE PLANES PARA ESTRATEGIAS PRIORITARIAS
C6.- FORMULACIÓN DE LAS METAS PRINCIPALES DE LA COMPAÑÍA
S Misión
s Propósitos y filosofía
i V Objetivos específicos a largo plazo:
o Ventas Utilidades
o Participación en el mercado Otros
C7.- PREPARAR OTROS PLANES ASOCIADOS
S Potencial humano Financiamiento
s Instalaciones Etc., según se necesite
C8.- OBSERVAR EL DESEMPEÑO
C9.- REVISAR ANUALMENTE
Apkadón de estrategias competitivas para las pequeñasempresas oan^nKtacs,<3sopiéakxi en Ser^dcs de Ingeniería NOAR,S.A de CV. 42
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
" MODELO D "
D1.- ¿DONDE NOS ENCOTRAMOS?
s Filosofía, confianza y misión colectiva Situación financiera
S Situación competitiva Confiabilidad
s Aceptabilidad del producto Mercado al que sirve
D2.- ¿ADONDE QUEREMOS LLEGAR?
V Redefinición preliminar de las metas
s Alternativas estratégicas para lograr las metas
s Evaluación de alternativas en vista de las potencialidades, debilidades,
restricciones y momento actual.
D3.- ¿PODEMOS LLEGAR HASTA ALLÍ?
s Momento actual Requerimientos organizacionales
s Requerimientos de personal Requerimientos de instalaciones
s Requerimientos financieros
D4.- ¿CUALES ESTRATEGIAS LOGRARAN CUALES METAS?
s Relación entre metas y estrategias en vista de los valores directivos y del análisis
de situación.
s Conclusiones relacionadas con las metas
s Conclusiones concernientes a las estrategias para lograr las metas
D5.- ¿QUE DECISIONES DEBEN TOMARSE AHORA PARA LLEGAR HASTA ALLÍ?
s Presupuestos a corto plazo
s Decisiones y acciones a corto plazo en cuanto a organizaciones, personal,
dirección, etc.
D6.- OBSEVAR EL DESEMPEÑO
D7.- REVISAR ANUALMENTE
Apkaóón de estrategias competitivas paralas pequeñas empresas oxistriKtttas, aso práttt en Sen^^ 43
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Por lo general, el perfil de la empresa es el punto de partida para determinar
donde se encuentra la empresa y hacia donde debe ir. Por lo tanto, es necesario
determinar el propósito básico de la empresa y dejar en claro en que lugares
operará, con el fin de evaluar la situación competitiva de ésta. Para ello es
necesario conocer la Misión y Visión de la empresa.
2.2.1 MISIÓN
La Misión, es la razón de ser de una empresa en el momento presente, lo cual
justifica su existencia. Ubica la identidad de la institución, por lo que define su
producto, mercado y alcance geográfico, así como la dirección requerida. Por otra
parte, determina su que hacer sustantivo y estratégico, así como el fin para el que
fue creada, y responde a las preguntas ¿Qué hacemos? ¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?.
Cabe señalar que en el proceso de la redacción se debe definir el producto o
servicio en términos del valor que proporcione el cliente, es decir, enumerar lo
que los clientes quieren de nosotros, destacando el concepto de servicio hacia el
cliente e incluir los principales rasgos distintivos de la empresa.
2.2.2.1 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LA MISIÓN
Se utiliza la técnica de lluvia de ideas y se propone la siguiente metodología:
1. El proceso parte de reunir a todo el personal de la empresa (directivos,
administrativos, personal de campo que sea de confianza y se sientan
comprometidos con la empresa)
2. Contestar individualmente las preguntas del cuestionario
3. Hacer equipos pequeños de 3 a 5 personas con el fin de intercambiar ideas
y elaborar una idea general de lo que es la misión
4. Cada equipo expondrá la idea por escrito a los demás
5. De todas las ideas expuestas, se identifican las que son parecidas para
formar una idea general y se van eliminando las que queden dentro de otra
Apkadónde estrategias competiti^pam las pequeñas errpnssasconsln^ 44
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
mas general, hasta llegar a una sola, que reúna, las ¡deas de todos los
equipos.
6. Por ultimo es afinar la idea con las palabras adecuadas para expresar las
ideas de todo el personal de la empresa.
CUESTIONARIO PARA DEFINIR LA MISIÓN
EMPRESA:
Instrucciones: Contestar las preguntas utilizando los espacios correspondientes
1. ¿Para qué existe LA EMPRESA
2. ¿Cuál es la función o actividad principal de LA EMPRESA
3. ¿Cuál es la razón de ser de LA EMPRESA
Apkadónde estrntegiascompeWvce pablas pequeñas empresas a/nslnjcto^ 45
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
2.2.3 VISION
La Visión, representa lo que se desea ser a futuro, es decir, lo que la empresa
quisiera alcanza en un periodo de largo plazo. Permite establecer el alcance de los
esfuerzos por realizar, de manera amplia y detallada para que sea lo suficiente
entendible, así mismo, debe ser positiva y alentadora para que invite al desafió y
la superación justificado un esfuerzo extra de la empresa.
2.2.3.1 PROCEDIMIENTO PARA ELABORAR LA VISIÓN
Se utiliza la técnica de lluvia de ideas y se propone la siguiente metodología:
1. Hacer equipos pequeños de 3 a 5 personas con el fin de que participen
todos los integrantes del equipo.
2. Cada equipo anotará en una hoja de papel los elementos que lleva una
visión, los cuales son:
a. Giro de la organización
b. Tamaño
c. Servicio o producto que ofrece
d. Estrategia a seguir
3. Se muestran las ideas de cada equipo y se analiza cual seria la mejor
propuesta para cada uno de los elementos que contiene la visión, es decir,
se agrupan las ideas semejantes, se amplían o reducen los conceptos y se
llega a una idea que abarque el sentir de todos los integrantes, para cada
elemento de la visión.
4. Cada equipo enuncia una posible visión con la propuesta de los elementos
que contiene una visión (la que hicieron todos los equipos).
5. Se exponen las ideas de cada equipo para que sean analizadas y se llegue
a la propuesta de la visión
6. Por ultimo es afinar la idea con las palabras adecuadas para expresar las
¡deas de todo el personal.
Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas consbvoíoras, caso práúxx) en Servioxs de Ingeniera 45
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
2.2.4 OBJETIVOS
DEFINICIÓN: Son aquellos resultados que se quieren conseguir, en otras
palabras, es lo que se quiere logra. Es aconsejable que al expresar un objetivo se
indique, de alguna manera, algo de lo que hay que realizar para alcanzar la
situación futura, que se dimensione cuantitativamente y se establezca un plazo de
tiempo determinado. Debe evitarse la utilización de frases generales o la
expresión de meros deseos de los directivos. (En resumen es, el ¿qué? de la
empresa)
Los objetivos se pueden traducir en elementos concretos como son:
s Asignación de recursos (qué)
s Asignación de actividades (Cómo)
s Asignación de responsables (quién)
s Asignación de tiempo (cuándo)
Además de poseer ciertos rasgos o peculiaridades como son:
s Ser alcanzables en el plazo fijado
* Proporcionar líneas de acción especificas (las actividades a desarrollar)
* Ser medibles (cuantificables)
s Ser claros y entendibles
También se pueden clasificar en:
s Objetivos a corto plazo: de 6 meses a un año
s Objetivos a mediano plazo: de 1 a 5 años
S Objetivos a largo plazo: de 5 a 10 años
Apkaóónde esbcte^as competitivas pam las pequeñas empresas mreb^^ 47
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
2.2.5 FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE ANÁLISIS FODA
Proviene del acrónimo en inglés SWOT, en español las siglas son FODA
(Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas).
El análisis FODA consiste en realizar una evaluación de los factores fuertes y
débiles que en su conjunto diagnostican la situación interna de una organización,
así como su evaluación externa; es decir, las oportunidades y amenazas. También
es una herramienta que puede considerarse sencilla y permite obtener una
perspectiva general de la situación estratégica de una organización determinada.
Thompson (1998) establece que el análisis FODA estima el hecho que una
estrategia tiene que lograr un equilibrio o ajuste entre la capacidad interna de la
organización y su situación de carácter externo; es decir, las oportunidades y
amenazas.
2.2.5.1 ¿Cómo identificar las fortalezas y debilidades?
Una fortaleza de la organización es alguna función que ésta realiza de manera
correcta, como son ciertas habilidades y capacidades del personal con atributos
psicológicos y su evidencia de competencias. Otro aspecto identificado como una
fortaleza son los recursos considerados valiosos y la misma capacidad competitiva
de la organización, como un logro que brinda la organización y una situación
favorable en el medio social.
Una debilidad de una organización se define como un factor considerado
vulnerable en cuanto a su organización o simplemente una actividad que la
empresa realiza en forma deficiente, colocándola en una situación considerada
débil. Para Porter, las fortalezas y oportunidades son, en su conjunto, las
capacidades, es decir, el estudio tanto de los aspectos fuertes como débiles de las
organizaciones o empresas competidoras (productos, distribución,
comercialización y ventas, operaciones, investigación e ingeniería, costos
generales, estructura financiera, organización, habilidad directiva, etc)10
10(Porter, M Técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia, capítulo 3, Marco de referencia para el análisis de la competencia, Editorial CECSA, pp 71, 84 y 85)
Aplkadón fe estrate^competitjttpam las pequeñas emp^ 48
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Es posible destacar que acerca del procedimiento para el análisis FODA, que una
vez identificados los aspectos fuertes y débiles de una organización se debe
proceder a la evaluación de ambos, es decir, de las fortalezas y las debilidades. Lo
importante radica en que los aspectos fuertes superen a las situaciones débiles;
es decir, lo trascendente es darle mayor ponderancia a los aspectos fuertes de la
empresa.
El éxito de la dirección es diseñar estrategias a partir de lo que la organización
realiza de la mejor manera, obviamente tratando de evitar las estrategias cuya
probabilidad de éxito se encuentre en función de los aspectos débiles.
2.2.5.2 ¿Cómo identificar oportunidades y amenazas?
Las oportunidades constituyen aquellas fuerzas ambientales de carácter externo
no controlables por la organización, pero que representan elementos potenciales
de crecimiento o mejoría. La oportunidad en el medio es un factor de gran
importancia que permite de alguna manera moldear las estrategias de las
organizaciones.
Las amenazas son lo contrario de lo anterior, y representan la suma de las fuerzas
ambientales no controlables por la organización, pero representan aspectos
negativos y problemas potenciales.
Las oportunidades y amenazas no sólo pueden influir en la atractividad del estado
de una organización; ya que establecen la necesidad de emprender acciones de
carácter estratégico, pero lo importante de este análisis es evaluar sus fortalezas y
debilidades, las oportunidades y las amenazas y llegar a conclusiones.
En la matriz que se presenta a continuación (ver cuadro 2), Thompson11 propone
cuales son los aspectos que se deben considerar para elaborar los listados de la
Matriz FODA.
Apkadón de estt&Eg'BscorrpetiOvas pablas pequen 4g
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Capacidades fundamentales en áreas claves. _ __ Recursos financieros adecuados Buena imagen de los compradores
Un reconocido líder en el mercado
Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas.
Acceso a economías de escala
Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las fuertes presiones competitivas Propiedad de ¡a tecnología
Ventajas en costos
Mejores campañas de publicidad Habilidades para la innovación de productos
DEBILIDAD OPORTUNIDADES
Dirección capaz
Posición ventajosa en la curva de experiencia
del Mejor capacidad fabricación Habilidades tecnológicas superiores
No hay una dirección estratégica clara
Instalaciones obsoletas
Rentabilidad inferior al promedio
Falta de oportunidad y talento gerencíal
Seguimiento deficiente al implantar la estrategia Abundancia de problemas operativos internos Atraso en investigación y desarrollo.
Línea de productos demasiado limitada
Débil imagen en el mercado Débil red de distribución
Habilidades de mercadotecnia por debajo de[ promedio Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia Costos unitarios generales mas altos en relación con los competidores clave
Atender a grupos adicionales de clientes
Ingresar en nuevos mercados o segmentos Expandir la línea de productos o servicios para satisfacer una gama mayores de necesidades de los clientes_ Diversificarse en productos relacionados
integración vertical (hacia delante y hacia atrás)
Eliminación de barreras comerciales en mercados foráneos atractivos Complacencia entre las compañías rivales
Crecimiento en el mercado mas rápido
AMENAZAS
Entrada de competidores foráneos con costos menores Incremento en las ventas y productos sustitutos Crecimiento mas lento en el mercado
Cambio adverso en los tipos de cambio y las políticas comerciales de gobiernos extranjeros Requisitos reglamentarios costosos
Vulnerabilidad a la recesion y ciclo empresarial _ Creciente poder de negociación de clientes o proveedores
Cambios en las necesidades y gustos de los compradores Cambios demográficos adversos
Cuadro 2
"Fuente Thompson et al (1998), Dirección y administración estratégicas, conceptos, casos y lecturas, "Análisis SWOT. Qué es necesario buscar para medir los puntos fuertes, débiles, las oportunidades y las amenazas de una compañía", Editorial Me Graw Hill, primera edición en español, México, p 98
Apfcadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas <xins<a/etaas, oso pracaco arc 50
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
La Matriz FODA propuesta por Thompson anteriormente, constituye la base para
la formulación de estrategias, de la Matriz FODA se pueden realizar nuevas
matrices, de esta forma se puede desarrollar el marco analítico y las estrategias a
través de las etapas siguientes:
2.2.6 MARCO ANALÍTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS12
2.2.6.1 Etapa 1: Etapa de los insumos
a) Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
b) Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE)
c) Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
2.2.6.2 Etapa 2: Etapa de la adecuación
d) Matriz de las Amenazas, Oportunidades, Debilidades, Fortalezas
(F.O.D.A)
e) Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE).
2.2.6.3 Etapa 3: Etapa de la decisión
f) Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE)
12 Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, "El marco analítico para formular estrategias", Capítulo 6, Análisis y elección de la estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p. 185
ApíKadónde estrategias cxynpeWvas pablas pequeñas empresas ayBtnxto^ 51
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
a) Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI).
Una vez elaborada la Matriz FODA, que enlista cuales son los factores internos y
externos que influyen en el desempeño de una organización, el siguiente paso es
evaluar primeramente la situación interna de la compañía, esto mediante la Matriz
de Evaluación de los Factores Internos (MEFI), como lo muestra el cuadro 3.
El procedimiento para la elaboración de una MEFI se constituye por cuatro etapas,
y la diferencia se tomará solamente para realizar la evaluación de las fortalezas y
debilidades de la organización.
1. Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante), el
peso otorgado a cada factor, expresa la importancia relativa del mismo, y el
total de todos los pesos en su conjunto debe tener la suma de 1.0.
2. Asignar una calificación entre 1 y 4, en orden de importancia, donde el 1 es
irrelevante y el 4 se evalúa como muy importante.
3. Efectuar la multiplicación del peso de cada factor para su calificación
correspondiente, para determinar una calificación ponderada de cada
factor, ya sea fortaleza o debilidad.
4. Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total
ponderado de la organización en su conjunto.
Es fundamental hacer una lista de las fortalezas y debilidades de la organización
para su análisis, entre las que figuran13:
Fuente Fred, R David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, Mexico, Prentice Hall Hispano Americano, p185
Apücadón efe estrategias competitn&s paralas pequeñas empresas consintieras, caso/aátoeoSewbte 52
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FACTOR A ANALIZAR
(FUERZAS INTERNAS)
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FORTALEZA
Adquisición de maquinaria moderna
El margen de utilidad subió a 6.94 La moral del personal es alta Sistema nuevo de informática La participación en el mercado se incremento en un 24%
SUBTOTAL1:
DEBILIDAD
Demandas legales sin resolver
La capacidad de la planta ha disminuido en un 74% Falta de un sistema para la administración estratégica El gasto para la investigación y desarrollo se ha incrementado en un 31% Los incentivos para los distribuidores no han sido eficaces.
SUBTOTAL 2:
TOTAL 1 + 2:
0.06
0.16
0.18 0.08 0.12
0.6
0.05
0.15
0.06
0.08
0.06
0.4
1.0
4
4
4 3 3
2
2
1
1
1
0.24
0.64
0.72 0.24 0.36
2.20
0.10
0.30
0.06
0.08
0.06
0.60
2.80
Cuadro 3
La suma total de la matriz anterior suma 2.80, arriba del promedio (2.5). Pero se
encuentra en la explicación de David el mismo caso de la Matriz de Factores
Externos, destacando que lo más importante no consiste en sumar el peso
ponderado de las fortalezas y las debilidades, lo relevante es comparar el peso
ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las
debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organización en su
conjunto son favorables o desfavorables, o si el medio ambiente interno de la
misma es favorable o desfavorable. En el caso anterior, las fuerzas internas son
favorables a la organización, con un peso ponderado total de 2.20, contra un 0.60
de las debilidades.
Aplcadónde estrategias corrpetKivas para las pequeñas empresas mrEtrvct^ 53
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b) Matriz de Evaluación de los Factores Externos (MEFE).
La siguiente matriz es de evaluación de los factores externos como lo propone
David en el cuadro 4, observando algunos cambios con respecto a las anteriores,
ya que establece un análisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir,
de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente procedimiento13:
1. Hacer una lista de las oportunidades y amenazas externas con que cuenta
la empresa.
2. Asignar un peso relativo en un rango de cero (irrelevante) a 1.0 (muy
importante), el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene
cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener más peso que
las amenazas, siendo necesario establecer que la suma de todas las
oportunidades y las amenazas deben sumar 1.0.
3. Ponderar con una calificación de 1 a 4 para cada uno de los factores
considerados determinantes para el éxito, con el propósito de evaluar si las
estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces, el 4 es una
respuesta considerada superior, 3 es una respuesta superior a la media, 2
una respuesta de término medio y 1 una respuesta mala.
4. Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una
calificación ponderada.
5. Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para
determinar el total del ponderado de la organización en cuestión.
13 Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p.145
Apücadónde esbategiascompetMttpaiB las pequeñas emprescsaxist^^ 54
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FACTOR A ANALIZAR
(FUERZAS EXTERNAS)
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
El TLC entre E.U., Canada y México, fomenta el crecimiento
Los valores del capital son saludables El ingreso disponible esta creciendo en un prom. 3% al año Los consumidores están dispuestos a pagar por empaques biodegradables El software nuevo puede incrementar el ciclo de vida del producto
SUBTOTAL1:
AMENAZAS
Demandas legales sin resolver
La capacidad de la planta ha disminuido en un 74% Falta de un sistema para la administración estratégica El gasto para la investigación y desarrollo se ha incrementado en un 31% Los incentivos para los distribuidores no han sido eficaces.
SUBTOTAL 2:
TOTAL 1 + 2:
0.08
0.06
0.11
0.09
0.09
0.43
0.15
0.12
0.07
0.13
0.10
0.57
1.00
3
2
1
4
4
2
4
3
2
1
0.24
0.12
0.11
0.36
0.36
1.19
0.30
0.48
0.21
0.26
0.10
1.35
2.54
Cuadro 4
Si el total ponderado fuera menor que 2.50 indica que dicha organización está por
debajo de la media en cuanto al esfuerzo por seguir estrategias que permitan
aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas externas, en este
caso esta en el limite, la clave de la Matriz de Evaluación de los Factores Externos
consiste en que el valor del peso ponderado total de las oportunidades sea mayor
ai peso ponderado total de las amenazas.
Apücadónde estrategias aornpetiti^pam las pequeñas errpresasaan^^ 55
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Al evaluar el ejemplo anterior el peso ponderado total de las oportunidades es de
1.19, y de las amenazas es de 1.35, lo cual establece que el medio ambiente
externo es desfavorable para la organización. Resulta simple establecer que al
realizar una matriz MEFE la forma más simple de evaluar si las fuerzas del medio
ambiente externo son favorables o desfavorables para una organización es
comparar el resultado del peso ponderado total de las oportunidades, así como de
las amenazas.
c) La Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Esta matriz permite identificar plenamente a los competidores de una organización
determinada a través de determinados aspectos o factores internos, que bien
pueden constituir fortalezas o debilidades14.
Procedimiento
1. Se obtiene información de las empresas competidoras que serán incluidas
en la Matriz de Perfil Competitivo.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerarse, que bien pueden ser
elementos fuertes o débiles según sea el caso de cada empresa u
organización analizada.
3. Se le asigna un peso a cada uno de estos factores.
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en el cuadro 5 se le asigna un
calificación, y los valores de las calificaciones son las siguientes:
1 = debilidad
2 = menor debilidad
3 = menor fuerza
4 = mayor fuerza
"Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de administración estratégica. Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano Americano, p.146
Aplkackh de estrategias competía pam las pequeñas empnssasc^^ 56
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
5. Se multiplica el peso de la segunda columna por cada una de las
calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras, obteniendo
el peso ponderado correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las
columnas de los pesos ponderados.
EJEMPLO DE UNA MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL
ÉXITO
Participación en el mercado
Competitividad de precios
Posición financiera
Calidad del producto
Lealtad del cliente
TOTAL:
PESO
0.20
0.20
0.40
0.10
0.10
1.00
Cuad
EMPRESA 1
c
3
1
2
4
3
ro 5
PESO
PONDERADO
0.60
0.20
0.80
0.40
0.30
2.30
EMPRESA 2
C
2
4
1
3
3
PESO
PONDERADO
0.40
0.80
0.40
0.30
0.30
2.20
En el ejemplo anterior, tan solo tomando dos empresas como ejemplo, el factor
crítico de mayor peso resulta la posición financiera, en este factor la empresa 1 es
relativamente vulnerable, la empresa 2 es más débil con respecto a la posición de
la primera, y en términos generales la empresa 1 es más fuerte que la primera, al
sumar 2.3 contra 2.2. Esta matriz resulta de mayor interés para el estudio de
organizaciones privadas, aunque puede adaptarse al caso de las organizaciones
públicas, en este caso como una Matriz de Perfil Comparativo.
d) Análisis estratégico mediante la matriz FODA
Una vez efectuada la Matriz FODA con su listado de fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas correspondientes, la siguiente etapa es realizar una
matriz que se deriva de la anterior, (Amenazas, Oportunidades, Debilidades y
Fortalezas), desarrollando cuatro tipos de estrategias, de acuerdo con lo
propuesto por David (1997):
Aplkaciónde estrategias competitivas paia las pequeñas empresasoonstiiiüDras, taso pté^ikx) en Servitude Ingenien 57
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1) Estrategias FO: Aplican a las fuerzas internas de la empresa para
aprovechar la ventaja de las oportunidades externas.
2) Estrategias DO: Pretenden superar las debilidades internas aprovechando
las oportunidades externas.
3) Estrategias FA: Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o
disminuir las repercusiones de las amenazas externas.
4) Estrategia DA: Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las
debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. En realidad esta
empresa quizá tiene que luchar por su supervivencia, fusionarse,
disminuirse, declararla en quiebra u optar por la liquidación.
De la propuesta anterior pueden realizarse interesantes observaciones, como el
cuadrante de estrategias (FO) que es la más fuerte, ya que la empresa integra las
fortalezas y las oportunidades con que cuenta la organización, y el cuadrante más
débil (DA), combinando las debilidades y las amenazas que enfrenta la
organización.
Procedimiento para elaborar la matriz FODA:
1. Integrar una lista de las oportunidades claves.
2. Integrar una lista de amenazas claves.
3. Integrar una lista de las fuerzas internas.
4. Integrar una lista de las debilidades internas.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas, registrando las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas, registrando
las estrategias DO en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas, registrando las
estrategias FA en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas registrando las
estrategias DA en la celda correspondiente.
Aplicación de estrategias competitivas pata las pequeñas empresas constructor, caso pt&famSenkjos de Ingenien 58
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A continuación, se muestra un ejemplo de la Matriz FODA de la empresa
transnacional Hershey Food Corporation15:
MATRIZ MAFE
OPORTUNIDADES
1. Mercados emergentes en búsqueda de inversionistas
2. Mercados emergentes cuentan con mano de obra barata
3. Beneficio del tipo de cambio 4. Pérdida de la competencia
local de participación de mercado
5. Especialización en confitería y chocolates
AMENAZA
1. Incremento de precio del cacao
2. Formación de bloques económicos
3. Variación de clima en áreas productoras de cacao
4. Crecimiento de la competencia
FUERZAS
1. Incremento de ingresos en 10% anual.
2. Incremento en publicidad 3. Calidad de primera 4. Incremento en investigación
y desarrollo 5. Reducción de pasivo a largo
plazo 6. Amplia variedad de
productos
ESTRATEGIAS FO
1. Adquisición de productores de la industria en México (F1.F5, F6, 01 ,02 , 03, 05)
2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F3, F4, 04, 05)
ESTRATEGIAS FA
1. Adquisición de valores futuros de cacao (F1, A1, A3)
2. Desarrollo de nuevos productos (F1, F4, A1, A4)
3. Almacenamiento de materias primas (F1, A1, A2, A3)
DEBILIDADES
1. Baja moral de los empleados
2. Importaciones mayores a exportaciones
3. Demanda estacional 4. El transporte es costoso 5. Reglamentos locales para la
importación de insumos
ESTRATEGIAS DO
1. Formación de unidades celulares de producción
2. Adquisición de canales de distribución (Integración hacia delante)
3. Intensificación de publicidad y promociones en temporadas de venta bajas (D3, 04)
ESTRATEGIAS DA
1. Incremento de la participación de mercado internacional (D2, D5, A2)
Cuadro 6
"Fuente: David, Fred R. (1997)1 "Conceptos de administración estratégica", capítulos 1 "La Naturaleza de la Administración Estratégica: el caso Hershey Foods" y capítulo 6: "Análisis y Elección de la estrategia, Editorial Prentice Hall, Quinta Edición, México.
Apkadón de estrategas competitivas para las pequeñas empresas oonstnxtoras, caso práctkn en Servkxs «jg
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e) Matriz de Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (MEPE)
Permite definir si una estrategia activa, conservadora, defensiva o competitiva es
la más adecuada para una organización dada. Los ejes de la matriz representan
dos dimensiones internas (fuerza financiera y ventaja competitiva) y dos
dimensiones externas (fuerza de la industria y estabilidad del ambiente).
Posteriormente se seleccionan variables para cada una de las dimensiones (ver
cuadro 7), se les adjudica una calificación con un valor numérico de 1 a 6, o -1 a -
6, donde el 1 en valor absoluto representa la mejor calificación, se calcula la
calificación promedio de cada dimensión, se anotan las calificaciones promedio de
cada dimensión en el eje correspondiente, se suman las dos calificaciones del eje
"X" para obtener una primera coordenada, y se repite para el eje de las "Y".
Por último se traza un vector del origen al punto encontrado, para ubicar en un cuadrante el perfil que la empresa debiera buscar para orientar su estrategia.
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA FORTALEZA FINANCIERA (FS)
DE 0 A 6 SIENDO 6 LA MEJOR
Regreso de la inversión Liquidez Capacidad de trabajo Apalancamiento Flujo de efectivo Facilidad de salir del mercado Riesgo del negocio
VENTAJA COMPETITIVA (CA) DE -6 A 0 SIENDO 0 LA MEJOR
Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad del cliente Capacidad de competencia Conocimiento tecnológico Control de proveedores y distribuidores
Cuadro 7
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (ES)
DE -6 A 0 SIENDO 0 LA MEJOR Cambios tecnológicos Tasa de inflación Viabilidad de la demanda Rango de precios de productos competencia Barreras para entrar al mercado Presión por competencia Elasticidad de precios por demanda
FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (IS) DE OA 6 SIENDO 6 LA MEJOR OPCIÓN
Crecimiento potencial Utilidades potenciales Estabilidad financiera Conocimiento tecnológico Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar al mercado Productividad
ApScaóónde estrategias competit^ para las pequeñas empresas mnstnid^ 60
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
Las coordenadas son: X = CA + IS Y = FS + ES
FS
CONSERVADORA
CA
DEFENSIVA
AGRESIVA
IS
COMPETITIVA
ES
EL CUADRO DE ESTRATEGIAS ES EL SIGUIENTE 16.
CONSERVADORA
s Apego a competencias básicas s No tomar riesgos excesivos s Desarrollo de mercados s Penetración de mercado s Integración horizontal s Diversificación concéntrica
DEFENSIVA
s Corrección de debilidades internas
•s Evitar amenazas externas s Recortes s Escisión s Liquidación s Diversificación concéntrica
• • • </
V y
s y V
y y •/ y y y y
AGRESIVA
Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación conglomerada Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
COMPETITIVA
Penetración de mercado Desarrollo de mercado Desarrollo de producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Joint venture
Fuente: Apuntes 2005 del Ing. Marco Francisco López G., materia: Administración de empresas constructoras.
Aplkadónde estrategias <mipefflttpam las pequefte empresas const^^ 61
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
f) Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica (MCPE).
Otra matriz que resulta importante para el análisis de las estrategias es la
denominada Matriz Cuantitativa de la Planeación Estratégica, que expresa de
manera objetiva, cuáles pueden resultar las mejores estrategias posibles, es decir,
permite establecer una evaluación de las estrategias formuladas de una forma
objetiva, basándose en el trabajo previo realizado por la matrices EFE y EFI,
determinando el atractivo de tales estrategias, y se constituye en los siguientes
pasos:
1) Hacer una lista tanto de las oportunidades y amenazas externas, así como
de las fortalezas y debilidades internas de la organización en la columna
izquierda de la matriz; esta información se obtiene directamente tanto de las
matrices EFE y EFI, aclarando que deben incluirse al menos diez factores
externos y diez factores internos.
2) Asignar pesos a cada uno de los llamados factores críticos para el éxito,
tanto internos como externos, y estos se asignan de la misma forma que los
asignados en la Matriz MEFE y MEFI, colocándose en una columna
contigua a la derecha de la realizada en el paso 1.
3) Analizar las matrices de adecuación de la etapa 2 (en éste caso sólo se
estudiará la matriz FODA), seleccionando las estrategias formuladas en la
matriz mencionada que la organización deba considerar.
4) Determinar las calificaciones de atractivo de las estrategias formuladas
mediante valores numéricos que indiquen el grado de atractivo de cada
estrategia mediante la siguiente pregunta: ¿Afecta ese factor para la
elección de tal estrategia? Si la respuesta es positiva entonces la estrategia
se debe comparar en relación a tal factor clave, las escalas de
Calificaciones de Atractivo son las siguientes:
y Aptkactón de estrategias mrrpetitnaspam las pequeñas em 62
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
1 = no es atractiva
2 = algo atractiva
3 = bastante atractiva
4 = muy atractiva
5) Calcular las calificaciones del atractivo total. Simplemente se multiplican los
pesos de la fase 2 por las calificaciones del atractivo de la etapa 4 de cada
hilera, y entre mayor sea la calificación del atractivo total, más atractiva será
la alternativa estratégica.
6) Calcular las calificaciones del atractivo total.
• Apticsción de estrategias compeffl^ para las pequeñas empresas c^ 63
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO
OPORTUNIDADES 1. Unificación de Europa Occidental 2. Mayor conciencia de la salud al eleqir alimentos 3. Economías de libre comercia en Asia 4. Demanda de sopas aumenta 10% al año 5. TLC México - EU
AMENAZAS 1. Ingresos de alimentos solo aumentan 1% al año 2. Alimentos prepara dos Banquet de Conagra encabezan el mercado con una participación del 27.4% 3. Economías inestables en Asia 4. Envases de latón no son biodegradables 5. Valor bajo del dólar
FORTALEZAS 1. Utilidades aumentara 30% 2. Nueva división para América del Norte 3. Nuevas sopas saludables tienen éxito 4. Participación del mercado de alimentos preparados Swanson ha subido al 25.1% 5. Una quinta parte de los bonos gerenciales se basan en los resultados generales de la corporación 6. Aprovechamiento de la capacidad pasó del 60% al 80%
DEBILIDADES 1 .Ventas de Pepperidge Farm ha caido 7% 2. Costo de reestructuración de 302 millones 3. La operación de la compañía en Europa pierde dinero 4. La compañía tarda en globalizarse 5. Margen de utilidad del 8.4% antes de impuestos es solo la mitad de promedio de la industria
TOTAL:
PESO
0.10
0.15
0.10
0.15
0.05
0.10
0.05
0.10 0.05
0.15
0.10 0.10
0.10
0.05
0.05
0.15
0.05
0.10
0.15
0.15
0.10
EMPRESA EN RIESGO COMPARTIDO EN EUROPA CALIFICACIÓN
4
3
2
3
3
4 . . .
4
3 —
4
3
3
—
2
4
3
PESO PONDERADO
0.40
0.45
0.20
0.45
0.30
0.40 —
0.60
0.30 —
0.40
0.15
0.45
0.30
0.60
0.30
5.30
EMPRESA DE RIESGO COMPARTIDO EN ASIA CALIFICACIÓN
2
3
4
4
3
1 —
2
3
2
3
3
3
3
3
PESO PONDERADO
0.20
0.45
0.40
0.60
0.30
0.10 —
0.30
0.30
0.20
0.15
0.45
0.45
0.45
0.30
4.65
Cuadro 8
Fuente: Fred, R. David (1997) Conceptos de Administración Estratégica, Capítulo 6, Análisis y Elección de la Estrategia, Quinta Edición, México, Prentice Hall Hispano americano, p. 216
Aplicación de estrategias <x>mpeW\tt para tas pequeñas errpresasconstnxtoras,c^ 64
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
En el cuadro 8, se evalúa el caso de dos estrategias alternativas: construir una
empresa de riesgo compartido en Europa o una empresa de riesgo compartido en
Asia. Nótese que hay espacios en blanco (el caso del TLC México - EU), lo cual
significa que tal factor no tiene repercusión para la elección de una de las dos
estrategias. El 5.30 de la empresa de riesgo compartido en Europa nos indica que
es más conveniente aplicar la estrategia en esa región que en Asia. ¿Cuáles son
las ventajas de utilizar tal matriz estratégica? Se pueden mencionar varias, como,
por ejemplo, que permite analizar series de estrategias de forma, secuencial o
simultánea, o según el nivel jerárquico (corporativo, divisional o departamental), el
número de estrategias que pueden evaluarse es ¡limitado, implicando que los
estrategas integren factores tanto internos como externos a proceso de toma de
decisiones, y si bien requiere de la subjetividad el hecho de tomar decisiones de
menor envergadura incrementa la probabilidad de que las estrategias elegidas al
final puedan ser las más provechosas para la organización.
La ventaja más importante es que la Matriz Cuantitativa de Planeación Estratégica
puede adaptarse perfectamente a la problemática de cualquier tipo de
organización, ya sea pública, privada, pequeña, mediana o grande.
ApBcadónde estrategias axrpetititt pan las pequeñas empresas ̂ ^ 65
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
2.2.7 IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS
2.2.7.1 Identificar responsables
Después de haber seleccionado las estrategias a seguir, es de vital importancia
designar al o los responsables de llevar a cabo las actividades para conseguir que
los objetivos se alcancen, esta persona debe tener la experiencia y los
conocimientos suficiente para cumplir el propósito, con esto se involucra al
personal para que estén comprometidos con el desarrollo de la empresa.
2.2.7.2 Establecer planes de acción
Es el conjunto de actividades específicas a desarrollar para alcanzar los objetivos
de la empresa de acuerdo con las políticas elegidas. Las actividades tienen que
tener establecidos los períodos de tiempo en que se ejecutarán, y así mismo, los
recursos que se precisan (en unidades reales y monetarias). El plan de acción
recoge la lista de pasos concretos a dar para pasar de la situación actual a la
situación futura elegida, y constituye de hecho el acercamiento más inmediato a la
realización.
2.2.7.3 Establecer Cronograma
Se refiere a fijar los tiempos en que se realizarán las actividades con el objetivo de
revisar continuamente los resultados que se van obteniendo durante el desarrollo
de la estrategia y de ser necesario implementar acciones correctivas, si los
resultados difieren con el deseado.
2.2.7.4 Identificación y transferencia de los recursos necesarios
Una vez hecho el cronograma de actividades nos damos cuenta en donde y en
que momento se necesitan los recursos monetarios o cualquier otro insumo
indispensable para la realización de las estrategias, por lo que se puede prever el
suministro de éstos.
ApRceaónde estrategias aynpetMtt para las peípeñas empresas axistntía^ 66
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
CAPITULO 3 "CAPACITACIÓN DE PERSONAL"
Ninguna organización puede alcanzar el éxito, sin cierto grado de compromiso y
esfuerzo de sus miembros sobre todo en un mundo como el de hoy donde los
retos de competitividad, intensificados por la globalización de los mercados,
obligan a las empresas e instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y
creatividad de sus colaboradores. Para mantener el grado de compromiso y
esfuerzo, las organizaciones tienen que propiciar climas laborales positivos que
les faculte valorar adecuadamente la cooperación de sus miembros, estableciendo
mecanismos que le permitan disponer de una fuerza de trabajo suficientemente
eficiente y eficaz que conduzca al logro de objetivos y metas de la organización y
al mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.
El desarrollo efectivo de la empresa implica planeamiento, estructuración,
educación y capacitación para brindar conocimientos, destrezas y compromisos de
sus colaboradores utilizándolos creativamente como herramientas para brindar
poder. Aunque la capacitación auxilia a los miembros de la organización a
desempeñar su trabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida
laboral y pueden auxiliar en el desarrollo de esa persona para cumplir futuras
responsabilidades.
No se debe olvidar que las Empresas u Organizaciones dependen para su
funcionamiento, evolución y logros de objetivos, primordialmente del elemento
humano o capital intelectual con que cuenta. Por ello debe poner toda su atención
en los requerimientos de sus necesidades de desarrollo personal.
Aplicación de estrategias competitivas para las pequeñas empresas ccnstructoas, caso práctkximSenidosd^ 67
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
3.1 FORMAS DEL DESARROLLO HUMANO:
S ADIESTRAMIENTO: Es la acción destinada a desarrollar habilidades y
destrezas del colaborador, con el propósito de incrementar la eficiencia en
su puesto de trabajo, preponderantemente físico, desde este punto de vista
se imparte a colaboradores operativos u obreros por el uso de maquinas y
equipo.
s FORMACIÓN: Significa el proceso integral del hombre, adquisición de
conocimientos, fortalecimiento de la voluntad, la disciplina del carácter y la
adquisición de todas las habilidades que son requeridas para el desempeño
de los cargos o puestos. Incluye acciones educativas que buscan preparar
y formar al colaborador para desenvolverse en su medio y para el ejercicio
de una profesión en un determinado mercado laboral, sus objetivos son
amplios y mediatos, es decir a largo plazo.
S CAPACITACIÓN: Incluye el adiestramiento, pero su objetivo principal es
proporcionar conocimientos, en los aspectos técnicos del trabajo.
Fomentando e incrementando los conocimientos y habilidades necesarias
para desempeñar su labor, mediante un proceso de enseñanza-aprendizaje
bien planificado. Se imparte generalmente a empleados, ejecutivos y
funcionarios en general cuyo trabajo tiene un aspecto intelectual,
preparándolos para desempeñar eficientemente.
S LA ESPECIALIZACIÓN: Tiene por finalidad incrementar y mejorar los
conocimientos técnicos de los colaboradores con estudios superiores,
genera nuevos cambios, mayor operatividad y eficiencia, a través de
capacitación y entrenamiento formativo del profesional.
Apfcaáónde est&tegias competitivas pam fes pequeñas enyesas mnsbij(la3S,<3soptáclko en Serados de In^ 68
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
3.2 INTRODUCCIÓN A LA CAPACITACIÓN
La capacitación es un proceso educacional de carácter estratégico aplicado de
manera organizada y sistemática, mediante el cual los colaboradores adquieren o
desarrollan conocimientos y habilidades especificas relativas al trabajo y modifica
sus actitudes frente a los quehaceres de la organización, el puesto o el ambiente
laboral.
La capacitación implica, por un lado, la sucesión definida de condiciones y etapas
orientadas a lograr la integración del colaborador a su puesto de trabajo y a la
organización, el incremento y mantenimiento de su eficiencia, así como su
progreso personal y laboral en la empresa, y por otro lado un conjunto de
métodos, técnicas y recursos para el desarrollo de los planes y la implantación de
acciones especificas de la organización para su normal desarrollo de sus
actividades.
3.3 CONTENIDO DE LA CAPACITACIÓN
El contenido de la capacitación puede involucrar cuatro tipos de comportamiento
de los colaboradores:
1) Transmisión de informaciones: El elemento esencial en muchos
programas de capacitación es el contenido: distribuir información entre los
capacitados como un cuerpo de conocimientos. A menudo, las
informaciones son genéricas, referentes al trabajo: informaciones acerca de
la empresa, sus productos, servicios, organización, políticas, reglamentos,
etc., puede comprender también la transmisión de nuevos conocimientos.
2) Desarrollo de habilidades: Sobre todo aquellas destrezas y conocimientos
directamente relacionados con el desempeño del cargo actual o de posibles
ocupaciones futuras, se trata de una capacitación a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse.
AtfKadón de es&ategiasampetitivcGpam las pequeñas empresas c^ 69
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
3) Desarrollo o modificaciones de actitudes: Se refiere al cambio de
actitudes negativas por actitudes mas favorables entre los colaboradores,
aumento de la motivación, desarrollo de la sensibilidad del personal de
gerencia y de supervisión, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las
demás personas. También puede involucrar la adquisición de nuevos
hábitos y actitudes, ante todo, relacionado con los clientes o usuarios.
4) Desarrollo de conceptos: La capacitación puede estar conducida a elevar
el nivel de abstracción y conceptualización de ideas y de filosofías, ya sea
para facilitar la aplicación de conceptos en la práctica administrativa o para
elevar el nivel de generalización, capacitando a gerentes que puedan
pensar en términos globales y amplios.
La capacitación es una estrategia empresarial importante que deben acompañar a
los demás esfuerzos de cambio que las organizaciones lleven adelante.
Mediante esta estrategia los colaboradores aprenden cosas nuevas, crecen
individualmente, establecen relaciones con otros individuos, coordinan el trabajo a
realizar, se ponen de acuerdo para introducir mejoras, etc, en otras palabras, les
convienen tanto al colaborador como a la empresa, por cuanto los colaboradores
satisfacen sus propias necesidades y por otra parte ayudan a las organizaciones a
alcanzar sus metas
3.4 TIPOS DE CAPACITACIÓN:
A) POR SU FORMALIDAD
A.1) Capacitación informal: Esta relacionado con el conjunto de
orientaciones o instrucciones que se dan en la operatividad de la empresa,
por ejemplo, un contador indica a un colaborador de esa área la utilización
correcta de los archivos contables o enseña como llevar un registro de
ventas o ingresos, muchas de las funciones de un contador incluye algún
tipo de capacitación.
Aplicación de estrategias competitivas pam las pequeñas empresas con^ 70
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
A.2) Capacitación formal: Son los que se han programado de acuerdo a
necesidades de capacitación especifica. Pueden durar desde un día hasta
varios meses, según del tipo de curso, seminario, taller, etc.
B) POR SU NATURALEZA
B.1) Capacitación de orientación: para familiarizar a nuevos
colaboradores de la organización, por ejemplo, en caso de colaboradores
ingresantes.
B.2) Capacitación Vestibular: Es un sistema simulado, en el trabajo
mismo.
B.3) Capacitación en el trabajo: Practica en el trabajo
B.4) Entrenamiento de aprendices: Periodo formal de aprendizaje de un
oficio.
B.5) Entrenamiento técnico: Es un tipo especial de preparación técnica
del trabajo.
B.6) Capacitación de supervisores: Se prepara al personal de supervisión
para el desempeño de funciones gerenciales.
C) POR SU NIVEL OCUPACIONAL:
C.1) Capacitación de operarios
C.2) Capacitación de obreros calificados
C.3) Capacitación de supervisores
C.4) Capacitación de Jefes de línea
C.5) Capacitación de gerentes
Aplicación de esbate^as competitivas para las pequeñas empresas coretritíoras, caso precito mServickstJelr^^ 71
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
3.5 MODALIDADES PRACTICAS DE CAPACITACIÓN
El plan de capacitación podrá usar otras modalidades que se incorporen según las
necesidades de la empresa:
s Inducción
•S Capacitación en el puesto de trabajo
•S Cursos internos
•s Seminarios y talleres
S Cursos de actualización
INDUCCIÓN:
Su objeto es la ambientación inicial al medio social y físico donde trabaja, y se
programa para todo colaborador nuevo. Será ejecutada preferentemente por el
jefe inmediato, el contenido del programa contendrá como mínimo lo siguiente:
S La empresa, misión, visión, su organización y objetivo social
S Los derechos y deberes del personal, de acuerdo con el reglamento
interno de trabajo.
s Las Normas, reglamentos y controles
•s El cargo que va a ocupar, sus funciones y responsabilidades.
s Cualquier asunto relacionado con su cargo.
CAPACITACIÓN EN EL PUESTO DE TRABAJO:
Se desarrolla en el propio puesto de trabajo y mientras el interesado ejecuta sus
tareas. La ejecutará el Jefe inmediato, la instrucción se hará individual o en
grupos.
CURSOS INTERNOS:
Son eventos de capacitación sobre técnicas y/o temas académicos, científicos,
tecnología, u otro tema de interés empresarial, los mismos que se organizaran en
la sede central de la empresa, con la participación de algunos casos de las
Apkadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas (Xinstiictuas, caso práctkn en Serv^ 72
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
sucursales. Para que se denomine curso interno debe tener como mínimo una
duración de 40 horas.
SEMINARIOS Y/O TALLERES
Son eventos de corta duración, alrededor de 14 horas en tres fechas y sobre
temas puntuales que sirvan para reforzar o difundir aspectos técnicos o
administrativos, en otros eventos generalmente concurrirán funcionarios de la
Sede Central
CURSOS DE ACTUALIZACIÓN
Los cursos de actualización generalmente se programan o se realizan en
universidades, escuelas especializadas, institutos y otras instituciones
comprometidas con la actualización, y desarrollo permanente de conocimientos de
los colaboradores, estos eventos más recomendados son los seminarios y talleres
en los que se dictan técnicas nuevas para personal de nivel jerárquico de la
empresa.
3.6 PLAN DE CAPACITACIÓN
Para elaborar un plan de capacitación en una empresa, es preciso haber realizado
antes el inventario de las capacidades actuales y potenciales de los recursos
humanos y ello es así porque la formación, como medio que es y no fin en sí
mismo, debe partir del análisis de la evolución previsible de las situaciones de
trabajo y de las capacidades de desarrollo de las personas para mejorar y cambiar
dichas situaciones de trabajo y, con respecto a las personas, acceder a una
situación de empleo mejorado y apoyar el desarrollo de sus carreras
profesionales.
En este sentido, para formular la formación de personal en la empresa, deben
contemplarse tres aspectos:
Aplicación de esbategiasaxripetitnttpam las pequeñas empnssasoonstnxt^^ 73
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
1. La situación real de la plantilla en lo que se refiere a experiencias
profesional y niveles de formación.
2. El análisis, de acuerdo con las demandas y necesidades de los puestos de
trabajo, de las características de las personas que los ocupan, incidiendo
en los aspectos sobresalientes y los eventuales puntos débiles que sean
susceptibles de acciones de formación y, en consecuencia de mejora.
3. El grado de profesionalismo que se desee alcanzar a fin de instrumentar las
acciones de formación y desarrollo personal más adecuados.
La aplicación del plan de formación que se lleve a cabo con los criterios
expuestos, revertirá sin duda muy directamente en la plantilla de la empresa, por
cuanto a través del mismo se posibilitará la mejora profesional y la óptima
adecuación persona-puesto de trabajo.
Desde el punto de vista económico, los programas de capacitación impartidos por
una empresa, son quizás una de sus mejores inversiones. Igualmente se ha
demostrado que el ausentismo y la rotación también pueden reducirse con un
adecuado plan de capacitación, por lo que éste representa en el orden motivación
del empleado, y su repercusión sobre su moral y la satisfacción que obtiene de su
trabajo.
El tipo de capacitación que se adoptará en una organización dependerá: del
tamaño de la empresa, de las facilidades para el desarrollo del programa y de lo
que se quiera enseñar específicamente. La mayoría de los programas de
capacitación para colaboradores manuales y de oficina inciden más en las
habilidades para el trabajo. Los programas de capacitación de personal van desde
el planeamiento hasta la evaluación de tareas.
La programación de la capacitación exige una planeación que incluya lo siguiente:
1) Enfoque de una necesidad especifica cada vez.
2) Definición clara del objetivo de la capacitación.
Aplicación de estrategmampetfompem las pequeñas empGsasaonstnjetDtt 74
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
3) División del trabajo a ser desarrollado, en módulos, paquetes o ciclos.
4) Elección de los métodos de capacitación, considerando la tecnología
disponible.
5) Definición de los recursos necesarios para la implementación de la
capacitación, como tipo de entrenador o instructor, recursos audiovisuales,
maquinas, equipos o herramientas necesarias, materiales, manuales, etc.
6) Definición de la población objetivo, es decir, el personal que va a ser
capacitado, considerando:
i) Numero de personas.
ii) Disponibilidad de tiempo.
iii) Grado de habilidad, conocimientos y tipos de actitudes.
iv) Características personales de comportamiento.
7) Local donde se efectuara la capacitación, considerando las alternativas en el
puesto de trabajo o fuera del mismo, en la empresa o fuera de ella.
8) Época o periodicidad de la capacitación, considerando el horario más oportuno
o la ocasión mas propicia.
9) Cálculo de la relación costo-beneficio del programa.
10) Control y evaluación de los resultados, considerando la verificación de puntos
críticos que requieran ajustes o modificaciones en el programa para mejorar su
eficiencia.
Una vez determinada la naturaleza de las habilidades, los conocimientos o
comportamientos terminales deseados como resultado de la capacitación, el
siguiente paso es la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa
de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje.
ApBcadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas oonstnxtoras, caso práctioo en Service 75
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
CAPITULO 4 "ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO"
El análisis y descripción de puestos de trabajo es el procedimiento metodológico
que nos permite obtener toda la información relativa a un puesto de trabajo, consta
de dos fases claramente identif¡cables y diferenciadas17:
s Análisis de puestos de trabajo (APT)
S Descripción de puestos de trabajo (DPT)
4.1 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO
Es el proceso a través del cual un puesto es descompuesto en unidades menores
e identificables. Estas unidades menores suelen ser las tareas, pero el proceso
analítico puede ir mas allá para descender al nivel de las operaciones, acciones,
movimientos... Por extensión, el análisis puede incluir la identificación de
requerimientos del trabajo y de otras características del entorno del puesto de
trabajo.
De acuerdo con PUCHOL, L.: El análisis de los puestos de trabajo supone obtener
información suficiente acerca de: qué hace el trabajador, cómo lo hace, por qué lo
hace, cuándo lo hace, dónde lo hace, qué implica lo que hace.
4.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO
Es la exposición detallada, estructurada, ordenada y sistemática, según un
protocolo dado, del resultado del análisis de puestos de trabajo. Esta exposición
podrá ser redactada engrasa en forma narrativa o presentada en formatos
codificados, según reglas previamente establecidas, o de formas mixta, y no tiene
que incluir necesariamente la especificación, aunque es común que se acompañe.
"(Para Fernandez Rios M. "Análisis y descripción de puestos de trabajo")
Aplicación de esbategias competitivas pata las pequeñas empresas constoixiux, caso práctkn en Serojos de Ingenierías 76
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
El esquema habitual de un modelo de un modelo de descripción de puestos de
trabajo es:
Identificación:
a) Denominación e identificación con claves alfanuméricas
b) Posición en el organigrama
c) Dependencia jerárquica ascendente y funcional
d) Estructura lateral: cooperación
Funciones:
a) Básica, la esencia del puesto.
b) Funciones y tareas (métodos/medios/tiempos)
c) Responsabilidades especificas, las que no se delegan
Requerimientos:
a) Conocimientos y experiencia requeridos
b) Capacidades físicas y mentales
c) Idiomas y otras habilidades
d) Disponibilidad horaria y resto de condiciones
Para llevar a cabo la elaboración de un catalogo de puestos mediante el
análisis de puestos en un primer momento se elaborará el organigrama de la
organización.
Apkaóónde estrategias competitivas pata las pequeñasempresas <x>n&tnxiaas,Gasopiádkx) en Serios fe Ti
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
4.3EJEMPLO DEL FORMATO DE DESCRIPCIÓN DE PUESTO
1. IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO
1. Nombre del puesto: 1.1. Jefe directo: 1.2. Puestos que dependen:
Superintendente de obra Gerente de construcción Residente de obra
Analista de precios unitarios
Asistente administrativo
Auxiliares técnicos
Secretaria
Velador
II. RELACIONES DEL PUESTO
Relaciones internas:
Relaciones externas:
Dirección General
$ Administración # Contabilidad
Clientes
Supervisión
Apkación de estrategias corrpetSivaspam las pequeñas empresas 78
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
III. DESCRIPCIÓN GENERAL:
Planear, organizar, dirigir y controlar la ejecución de la obra para que esta se realice con la calidad y dentro del presupuesto y programa establecido, optimizando los recursos a su cuidado. 3.1 FUNCIONES ESPECIFICAS
s Estudia los planos y el proyecto de construcción y determina los procesos constructivos, materiales, equipo y personal requeridos.
s Coordina junto con la gerencia de construcción la elaboración del programa de obra, presupuesto y el organigrama de la obra.
s Autoriza la requisición de compra de materiales para la obra s Elabora el flujo de efectivo de la obra S Prevee con meses de anticipación las necesidades de recursos para la
obra. Dirige las actividades del personal a su cargo s Supervisa los avances y la calidad de obra s Supervisa que se estime conforme a la ejecución de la obra para que
se lleve a cabo la cobranza oportunamente S Revisa y firma de aceptación las estimaciones que se elaboran
mensualmente S Informa a oficinas centrales los cobros de estimaciones s Coordina con la gerencia administrativa el programa de las compras y
el control del almacén del personal de los ingresos y egresos de la obra.
s Autoriza la compra de refacciones para las reparaciones de equipo, los cheques para los gastos de la obra y los vales de almacén. Formula comunicados para el cliente y la supervisión para mantenerlos informados sobre todo lo referente a la obra.
s Establece comunicación permanente con todas las áreas involucradas para lograr una acción conjunta.
s Firma la bitácora de obra s Coordina con la gerencia de construcción la solución a las desviaciones
del programa de obra s Elabora informes especiales sobre problemas específicos de la obra
para la dirección general. V Coordina conjuntamente con la supervisión del cliente la calidad de
obra, su terminación dentro del programa y su valorización. S Asiste a las juntas programadas en obra y oficinas centrales. S Mantiene informada a la gerencia de construcción y a la dirección
general sobre el avance de la obra.
Apkaóónde estrategias competitivas para fes pequeñas empresas constnjctctt, caso práctico en Sentóos de Ino^^ 79
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
4. REQUERIMIENTOS DEL PUESTO:
* CONOCIMIENTOS
Procedimientos constructivos, administración características de los materiales, supervisión contabilidad básica, seguridad e higiene. 0 HABILIDADES
de obra, ingeniería de de personal, legislación
Planear, organizar, dirigir, controlar, relaciones humanas, problemas y toma de desiciones, liderazgo. * ACTITUDES
Responsable, puntual, con iniciativa, creativo, innovador, servicio.
costos, laboral,
análisis de
Apkaciónde estrategias aynpetithttpam te pequeñas empresas aysbvctctt 80
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
am PRACTICO EN:
SERVICOS DE INGENIERÍA
HOAR, S.A. DE C.V.
Aplicaaónde estratega oonrpebüvaspam las pecfjeñaserrpresasoonsbu^ 81
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Servicios de Ingeniería NoarS.A. de C.V. es una empresa de reciente creación,
dedicada al ramo de la construcción y a los servicios relacionados con la misma,
cuenta con personal de experiencia, capacitado y entusiasta.
Para conocer las habilidades con que cuentan sus directivos se aplica el
cuestionario No. 1, el cual nos proporciona una idea de las habilidades que hay
que reforzar para que exista una empatia entre los trabajadores y sus directivos.
En este caso los directivos tiene la habilidad de visualizar y motivar pero necesitan
reforzar la comunicación, con lo cual se lograría mayor trabajo en equipo y generar
los cambios que necesite la empresa.
En virtud de que es una empresa de reciente creación no cuenta con una
planeación estratégica, por lo que se propone la metodología del capitulo 2 inciso
2.2.2.1 y 2.2.3.1, llegando al siguiente resultado:
La Misión de la empresa Servicios de Ingeniería Noar, S.A. de C.V. es:
"Ofrecer servicios de ingeniería de calidad al sector publico y privado, brindando la mejor atención en las áreas de sistemas de agua potable, alcantarillado, saneamiento, urbanización, edificación y valuación de bienes muebles e inmuebles, con personal capacitado que aplique los procedimientos y la tecnología de vanguardia, con el fin de mantener la eficiencia y productividad de la empresa"
La Visión de la empresa Servicios de Ingeniería Noar, S.A. de C.V. es:
"Crear reconocimiento en los servicios que se ofrecen por su efectividad en el cumplimiento de los compromisos contraídos y en la calidad de los trabajos, así como por su capacidad y eficacia del personal en el desempeño de sus actividades, con el propósito de mantener y ampliar la cartera de clientes en la región centro del país e incursionar en el mercado de renta y venta de maquinaria ligera"
Apkadón de estrategias competitivas para las pequeñas empresas consbixlxyas, caso prácikn en Senicicsoe Ingeniería N^^ 82
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
El siguiente paso fue crear los objetivos de la empresa, para lo cual se reunieron
los accionistas y llegaron a la siguiente conclusión:
• Reducir un 5% los gastos de operación mediante la planeación de los
trabajos a ejecutar por semana.
$ Buscar por lo menos dos clientes del sector privado y uno del sector
publico, en un plazo no mayor de un año para lograr la continuidad del
trabajo.
• Realizar un estudio de mercado acerca de la renta y venta de maquinaria
ligera en el estado de Hidalgo e incursionar en ello.
* Aplicar una metodología para el control de gastos.
• Crear un canal de comunicación efectiva entre directivos.
Se procede a elaborar el análisis F.O.D.A, para lo cual los integrantes de la
empresa se reunieron e identificaron lo que consideran las oportunidades,
debilidades, amenazas y fortalezas de la empresa, llegando a las siguientes
conclusiones:
3SB
FORTALEZA
Se cuenta con personal directivo capacitado y con experiencia Cumplimiento en tiempo en la ejecución de los trabajos
Honestidad y calidad en los trabajos realizados
-<—lll-r»p I I V I H I
Costos competitivos
l i a l i n i m i i n . ^ . i.-, „ . i - i ' i i m ~ „ „ ^ t l > — .
Se cuenta con mandos medios con experiencia. Compromiso con el cliente
DEBILIDAD
Débil imagen en el mercado
> — ' l - l I t H U I I I H I i n i l I t l ^ t l f l I
Incapacidad de financiar las obras
- t r - r r n m
entre
• " • • - l i T i H I » • • • • • » • » • • » - • • • • • 11 m • 11 | . 1 i t W i i " H i " " " l " » ' l r t t i n i m i i m H I H H I I I I H H H ' U I * - ! - ' •
• • • — " " " " » * - • • • " « P - + H I U I I — • • • • • »
Comunicación ineficiente directivos
*f 't*í"tt** ,* ,*""«<«*'*<**'***"'"W**"f1ffHff F4-P44 F44-l4-444-l44****4** + H + + q + + vqV Hp44444444444 144+44 4441
Organización ineficiente por factores de distancia y tiempo Falta de maquinaria y equipo propio.
OPORTUNIDADES
Créditos para MPYMES
l h H « ' « H . " " > - « f » " < > t ' t . « P W « » " M » « " l » I l l l l l l l l l l l i
Ingresar en nuevos mercados (renta y venta de equipo ligero, proyectos inmobiliarios, etc.) Expandir los servicios que se ofrecen en toda la región centro del país Diversificar los servicios que se ofrecen.
de M M < m « •*>•«•« n» lPHHH»»»l l» tH »
n i - M , , , J » n m i » n • • • • • • > . . _ p i t i h H i k i i I I I I H I I I I • t m n n - H | i ; , „ n — I h l n i i n t m a n í I I H I
* l t ~ . ' " I ) > * * « H » H " " ' 1 > l < l " < ' > . t - . ' t ~ ' Í ) * l l . l l l - « i m i l l I » I I I I I I l l l l l l . . . t - . « . f . « « l 1 ' M l
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Crear campaña publicidad Acceso a cursos de
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Contar con proveedores que ofrecen créditos
AMENAZAS B B I ^ P B
Entrada de competidores foráneos con costos menores Poco crecimiento de la industria de la construcción
No continuidad trabajo
de
Licitaciones dirigidas
Mucha competencia en obra publica.
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Apfcaaónde esbategias competitivas para las pequeñas empresas axistnxto&s, caso ptáakv en Serwckx 83
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Una vez hecho este análisis, se procede a evaluar la situación interna de la
empresa, esto mediante la Matriz de Evaluación de los Factores Internos (MEFI),
como se muestra en el siguiente cuadro:
FACTOR A ANALIZAR
(FUERZAS INTERNAS)
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
FORTALEZA
Personal capacitado
Puntualidad en la ejecución de los trabajos Honestidad y calidad en los trabajos ejecutados Costos competitivos Compromiso con el cliente
SUBTOTAL1: DEBILIDAD
Débil imagen en el mercado
Incapacidad de financiar obras Comunicación interna ineficiente Organización ineficiente Falta de maquinaria y equipo propio.
SUBTOTAL 2: TOTAL 1 + 2:
0.15
0.10
0.12
0.08 0.05
0.5
0.05
0.10 0.20 0.10 0.05
0.5 1.0
4
4
4 .
3 3
2
4 4 3 1
0.60
0.40
0.48
0.24 0.15
1.87
0.10
0.40 0.80 0.30 0.05
1.65 3.52
La suma total de la matriz anterior suma 3.52, arriba del promedio (2.5). Y se
compara el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total
de las debilidades, para determinar si las fuerzas o el medio ambiente interno de la
organización en su conjunto son favorables o desfavorables. En este caso, las
fuerzas internas son favorables .a la organización, con un peso ponderado total de
1.87, contra un 1.65 de las debilidades, pero se debe tener cuidado debido a que
la diferencia es mínima, por lo que hay que buscar estrategias que nos permitan
disminuir las debilidades.
ApScaaónde estrategias competitivas para las pequeñasempresas constnjd&as, caso precito 84
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
Ahora se analiza la situación externa de la empresa mediante la Matriz de
Evaluación de los factores externos, como se muestra en el siguiente cuadro:
FACTOR A ANALIZAR
(FUERZAS EXTERNAS)
PESO CALIFICACIÓN PESO PONDERADO
OPORTUNIDADES
Créditos MPYMES
Ingresar en nuevos mercados Expandir los servicios que se ofrecen a toda la región centro del país Diversificar los servicios que se ofrecen Contar con proveedores que ofrecen créditos.
SUBTOTAL1:
AMENAZAS
Entrada de competidores foráneos con costos menores.
Poco crecimiento de la industria de la construcción. No continuidad de trabajo Licitaciones dirigidas Mucha competencia
SUBTOTAL 2:
TOTAL 1 + 2:
0.05
0.15 0.10
0.15
0.05
0.50
0.15
0.08
0.15 0.05 0.07
0.50
1.00
1
3 2
3
4
3
4
4 3 1
0.05
0.45 0.20
0.45
0.20
1.35
0.45
0.32
0.60 0.15 0.07
1.59 2.94
La suma total de la matriz es mayor a 2.50 lo que indica que la organización esta
arriba de la media en cuanto a esfuerzo por seguir estrategias que le permitan
aprovechar las oportunidades externas y evitar las amenazas, en este caso se
esta en el limite y el medio externo resulta desfavorable ya que la relación del *
peso ponderado total de las oportunidades (1.35) es menor al peso ponderado de
las amenazas (1.59)
efe estrategias competitivas para las peqjjeñasempns^ 85
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
El paso siguiente es hacer la matriz DOFA para encontrar cuatro tipo de
estrategias que disminuyan las debilidades y las amenazas, como se muestra a
continuación:
MATRIZ DOFA
OPORTUNIDADES
1. Créditos para MPYMES 2. Ingresar en nuevos
mercados 3. Expandir los servicios que
se ofrecen a la región centro del país.
4. Diversificar los servicios que se ofrecen.
5. Crear campaña de publicidad.
6. Acceso a cursos de capacitación.
7. Contar con proveedores que ofrecen créditos.
AMENAZAS
1. Entrada de competidores foráneos con bajos costos.
2. Poco crecimiento de la industria de la construcción.
3. No continuidad de trabajo. 4. Licitaciones dirigidas 5. Mucha competencia en obra
publica.
FUERZAS
1) Se cuenta con personal directivo capacitado y con experiencia.
2) Cumplimiento en tiempo en la ejecución de las obras.
3) Honestidad y calidad en los trabajos.
4) Costos competitivos. 5) Se cuenta con mandos medios
con experiencia.
ESTRATEGIAS FO
I) Buscar alianzas con proveedores en la región centro del país para tener precios competitivos y poder contar con créditos. (F4, 03,07)
>
II) Buscar cursos de capacitación dirigidos a mandos medios con el fin de integrarlos en la diversificación de la empresa. (F5,06,04)
ESTRATEGIAS FA
i) Buscar trabajo en el sector privado, haciendo relaciones publicas. (A4,A5,F1)
II) Al contar con un historial bueno en el cumplimiento de obra tanto en calidad como tiempo de ejecución, se abre la posibilidad para la adjudicación de obra. (F2.F3.A5)
DEBILIDADES
1) Débil imagen en el mercado. 2) Incapacidad de financiar obras 3) Comunicación ineficiente entre
directivos 4) Organización ineficientes por
factores de distancia y tiempo 5) Falta de maquinaria y equipo
propio.
ESTRATEGIAS DO
I) Hacer un estudio de mercado acerca de la renta de maquinaria, primeramente en el Estado de Hidalgo y posteriormente en la región centro del país. (D5.02)
II) Establecer fecha y horario de reuniones periódicas entre accionistas de por lo menos 1 vez a la semana. (D3, 03)
ESTRATEGIAS DA
l) Cuando la empresa logre una comunicación eficiente y mayor presencia en la industria de la construcción, se podrá lograr la continuidad de trabajo. (D1.D3.A3)
-.
Otro punto a considerar es la matriz de posición estratégica y evaluación de la
acción, la cual nos sirve para orientar las estrategias dentro de un perfil y en base
al resultado proponer las estrategias.
Aplicación de estrategias competithm para las pequeñas empresas a 86
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA
Fortaleza Financiera (FS) (De 0 a 6 siendo 6 la mejor): Regreso de la inversión Liquidez
Capacidad de trabajo
Apalancamiento Flujo de efectivo
Facilidad de salir del mercado Riesgo del negocio
SUMA:
Calificación
3
2
6
4 5
2
6
Peso
0.10
0.10
0.08
0.10 0.05
0.07
0.02
Resultado
0.30
0.20
0.48
0.40 0.25
0.14
0.12
1.89
Venta ia Competitiva (CA) (De -6 a 0 siendo 0 la meior): Participación del mercado Calidad del producto Ciclo de vida del producto Lealtad del cliente Capacidad de competencia Conocimiento tecnológico Control de proveedores y
distribuidores
SUMA:
Calificación
-1
-1
0
-6 -1
-1
0
Peso
0.05
0.1
0.05
0.1 0.1
0.05
0.05
Resultado
-0.05
-0.1
0
-0.6 -0.1
-0.05
0
| -0.9
Estabilidad del ambiente (ES) (De -6 a 0 siendo 0 la mejor): Cambios Tecnológicos Tasa de inflación
Viabilidad de la demanda Rango de precios de productos competencia Barreras para entrar al mercado Presión por competencia Elasticidad de precios
por demanda
SUMA:
Calificación
-3
-3
-4
-1
-6
0
-1
Peso
0.04
0.10
0.04
0.05
0.05
0.10
0.10
1 '
Resultado
-0.12
-0.30
-0.16
-0.05
-0.30
0.00
-0.1
1 -1.03
Fortaleza de la Industria (IS) (De 0 a 6 siendo 6 la mejor): Crecimiento potencial Utilidades potenciales Estabilidad financiera Conocimiento
tecnológicos Utilización de recursos Intensidad de capital Facilidad para entrar al mercado Productividad
SUMA:
Calificación
4
4
2
6
6
3
2
5
Peso
0.04
0.04
0.10
0.10
0.10
0.04
0.04
0.04 1
Resultado
0.16
0.16
0.20
0.60
0.60
0.12
0.08
0.20 2.12
Y = FS + ES Y = 1.89+ (-1.03) = 0.86
X = CA + IS X = -0.9 + 2.12 = 1.22
Apkadónde estrategias competitivas pata las pequeñas empresas aysfrijcftyas, caso practo 87
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
FS
CA
CONSERVADORA
DEFENSIVA
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0.2 0.4
AGRESIVA
0.6 0.8 1
COMPETITIVA
í I
1.2
IS
ES AGRESIVA:
Penetración del mercado Desarrollo del mercado Desarrollo del producto Integración hacia atrás Integración hacia delante Integración horizontal Diversificación conglomerada Diversificación concéntrica Diversificación horizontal
En este caso la empresa debe orientar sus estrategias en un perfil agresivo, es
decir, donde se pueda desarrollar los servicio que ofrece en el mercado y
diversificar los mismos, para lograr mantenerse dentro del mercado.
Aplicadónde estrategias ampem^ para las pequeñas empresas cxinstru^ 88
Ing. Evelia Noemí Salazar Herrera
Una vez elaboradas las estrategias se procede a designar a los responsables de
llevarlas a cabo, de establecer los tiempos de ejecución, así como las actividades
a desarrollar y el recurso que se les va a asignar.
Por ejemplo para la estrategia de "Buscar alianzas con proveedores en la
región centro del país para tener precios competitivos y poder contar con
créditos"
Responsable: Ing. Arturo Salazar García
Actividades a desarrollar:
a) Buscar a un experto o guía en alianzas que se encargue de los aspectos
legales, procesos de alianza e intermediario.
b) Identificar a las posibles empresas semejantes o a las empresas
complementarias
c) Tener acercamientos con prospectos de alianzas, para generar propuestas.
d) Negociar y formalizar la alianza.
Recurso que se asigna:
a) Vehículo
b) Gastos de operación (Teléfono, papelería, gasolina, etc.)
c) Gastos de representación (Comidas)
Tiempo de ejecución: Se establece un periodo de un mes para la región de
Hidalgo y otro mes para la región de Querétaro.
Apkadónde estrategias mmpetithttpam tes pequeñas empnisasoonstnKtott 89
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
CONCLUSIONES:
Servicios de Ingeniería Noar, S.A. de C.V., es una pequeña empresa que inicio
con el fin de emprender un negocio, sin contar con una planeación de cómo
crecer, pero ahora tiene claro a donde quiere llegar y como lograrlo, mediante su
misión, visión, objetivos y estrategias a seguir, ya que, con este proceso de
planeación se formaliza una serie de acciones a realizar ya sea a corto o largo
plazo y se pueden verificar en un plazo de tiempo determinado los resultados
deseados permitiendo modificar las alternativas o proponer otras, sin embargo nos
damos cuenta que en este proceso debe intervenir personal capacitado y buscar
el apoyo de expertos, como es, en el área de mercadotecnia.
Apticadón de estrategias competitivas para las pequeñas empresas cmstiuictt, caso prácbcomServicte gO
Ing. Evelia Noemí Solazar Herrera
BLIBLIOGRAFIA:
$ Administración, James Stoner, México Me Graw Hill.
$ Principios de Administración, George Terry, México CECSA
3» Conceptos de Administración estratégica, Fred R. David, México, Prentice
Hall Hispano Americano
3» Apuntes de la maestría en administración de empresas constructoras
$ Taller de competitividad impartido por el Tecnológico de Monterrey
Aptkadónde estrategias competitivas para las pequeñas empresas avEtrucfaras, caso prácíto ©7 Saorc^ 91