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“ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE

PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE

MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE

C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA

ESBELTA”

FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT

JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN

Tutor Xavier Figarella

Caracas, Julio 2005

FACULTAD DE INGENIERÍA

ESCUELA DE PRODUCCIÓN

II

DERECHO DE AUTOR

Quienes suscriben, en condición de autores del Trabajo Final de Grado

titulado: “ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE

PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS

DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA

METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA”, declaramos que:

“Cedemos a titulo gratuito y en forma pura y simple, ilimitada e irrevocable a

la Universidad Metropolitana, los derechos de autor de contenido patrimonial

que nos corresponden sobre el presente trabajo. Conforme a lo anterior, esta

cesión patrimonial solo comprenderá el derecho para la Universidad de

comunicar públicamente la obra, divulgarla, publicarla o reproducirla en la

oportunidad que ella así lo estime conveniente, así como la de salvaguardar

nuestros intereses y derechos que nos corresponden como autores de la

obra antes señalada. La Universidad Metropolitana en todo momento deberá

indicar que la autoría o creación del trabajo corresponde a nuestra persona,

salvo los créditos que se deban hacer al tutor o cualquier tercero que haya

colaborado o fuere hecho posible la realización de la presente obra”.

En la ciudad de Caracas, a los ocho (8) días del mes de Julio de 2005.

Francisco A. Suárez S. José Tomás Pérez R. C.I. 13.557.064 C.I. 15.633.358

III

APROBACIÓN

Considero que el Trabajo Final de Grado titulado:

“ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA

EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA”

elaborado por los bachilleres:

FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN

para optar al título de:

Ingeniero de Producción

Reúne los requisitos exigidos por la Facultad de Ingeniería de la Universidad

Metropolitana y tiene méritos suficientes como para ser sometida a la

presentación y evaluación exhaustiva por parte del jurado examinador que se

designe.

En la ciudad de Caracas, a los ocho (8) días del mes de Julio de 2005.

XAVIER FIGARELLA

IV

ACTA DE VEREDICTO

Nosotros los abajo firmantes constituidos como jurado examinador y reunidos

en Caracas, el día 08 de Julio de 2005, con el propósito de evaluar el Trabajo

Final de Grado titulado:

“ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA”

elaborado por los bachilleres:

FRANCISCO ARTURO SUÁREZ SERGENT

JOSÉ TOMÁS PÉREZ RONDÓN

para optar al título de :

Ingeniero de Producción

emitimos el siguiente veredicto:

Reprobado____ Aprobado ____ Notable ____ Sobresaliente ___

Observaciones:_________________________________________________

________________________________________________________

_______________________

XXXXXXXX Jurado

________________________XXXXXXXX

Jurado

________________________XXXXXXX

Jurado

V

AGRADECIMIENTOS

A mis padres, Edelmira y Francisco por haberme apoyado durante toda mi

vida, ofreciéndome siempre mucho amor, a mis hermanos Alejandro,

Guillermo y Andrea por brindarme siempre su apoyo y cariño, a Loly por

apoyarme, amarme, ayudarme y brindarme todo su tiempo y cariño

incondicional, te amo, a mis abuelos Seban y Lola por ser tan únicos, a todos

mis amigos, Luís, Andrés, Andy, Gerónimo, José Tomas, Boris, a Rumba por

quererme tanto, al profesor Xavier Figarella por su gran aporte tutorial y en

fin a todos los que han compartido momentos amenos conmigo haciéndome

vivir momentos distintos, productivos y agradables y a todos aquellos que

no nombre que estuvieron a mi lado, gracias por estar presentes en mi vida.

Francisco

En primer lugar a Dios por darme salud y fortaleza. A mi madre, Lourdes por

haberme dado la mejor educación y formación necesaria para lograr mis

metas en la vida y especialmente por haberme apoyado a lo largo de toda mi

carrera, haciéndolo de la mejor manera posible. A mis tíos por haberme

guiado y ensenado el camino más correcto y como sacarle el mejor provecho

a las oportunidades. A mis amigos Yedri, Ana Cristina, Luís, Michel, Alfonso,

Francois y Miguel Boschetti, Francisco, Andreina, Beatriz, por la compañía

brindada en los buenos y en los malos momentos. En general a todos los que

en algún momento de mi vida me apoyaron sin condiciones y sin pedir nada

a cambio, gracias.

José Tomas

VI

ÍNDICE

ÌNDICE DE TABLAS Y FIGURAS...........................................................XII

RESUMEN............................................................................................. XVI

INTRODUCCIÓN....................................................................................... 1

CAPITULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN ............................................... 3

I.1 Antecedentes de Investigación.......................................................... 3

I.2 Planteamiento del Problema ............................................................. 5

I.3 Justificación....................................................................................... 6

I.4 Objetivos ........................................................................................... 8

I.1.4 Objetivo General ......................................................................... 8

I.1.2 Objetivos Específicos.................................................................. 8

I.5 Delimitación del Tema....................................................................... 9

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO........................................................... 11

II. 1 LA MANUFACTURA ESBELTA .................................................... 11

II.1.1 Objetivos de la Manufactura Esbelta ....................................... 12

II.1.2 Técnicas de la Manufactura Esbelta ........................................ 13

II.1.3 Beneficios de la Manufactura Esbelta...................................... 14

II.2 SISTEMA DE LAS CINCO ESES (5´s)........................................... 15

II.2.1 Actividades de preparación para llevar a cabo el sistema de las

5`s…….............................................................................................. 17

II.2.1.1 Documentar la situación actual .......................................... 17

II.2.1.2 Técnica de la Fotografía en posición fija............................ 18

II.2.2 Las Cinco Eses (5`s)................................................................ 20

II.2.2.1 Seiri-Seleccionar (clasificar lo necesario e innecesario) ... 20

VII

II.2.2.1.1 Implantación del Seiri .................................................. 21

II.2.2.2 Seiton-Organizar ............................................................... 23

II.2.2.2.1 El trabajo estandarizado ............................................. 23

II.2.2.3 Seiso - Limpieza................................................................ 24

II.2.2.3.1 Beneficios del Seiso ................................................... 24

II.2.2.3.2 Implantación del Seiso o Limpieza ............................. 25

II.2.2.4 Seiketsu-Estandarizar ....................................................... 28

II.2.2.4.1 Implantación del Seiketsu ......................................... 29

II.2.2.4.2 Beneficios del Seiketsu............................................... 30

II.2.2.5 Shitsuke-Disciplina (Formación de Hábitos) ..................... 31

II.2.2.5.1 Como implantar Shitsuke............................................ 35

II.2.2.5.2 El papel de la Dirección .............................................. 35

II.2.2.5.3 El papel de los trabajadores...................................... 36

II.2.2.5.4 Beneficios del Shitsuke............................................... 37

II.3 MEJORA CONTINUA (KAIZEN) .................................................... 38

II.3.1 Los diez mandamientos de Kaizen. ......................................... 39

II.3.2 Costeo Kaizen.......................................................................... 40

II.3.3 Implantación de Kaizen............................................................ 43

II.3.4 Beneficios del Kaizen............................................................... 47

II.3.5 Sistema de Comprobación Kaizen........................................... 48

II.4 CONTROL VISUAL........................................................................ 49

II.4.1 Marcación con colores ............................................................. 51

II.4.2 Codificación de colores ............................................................ 51

II.4.3 Identicar los contornos ............................................................. 52

II.4.4 Desventajas de no aplicar un Control Visual. ........................... 52

II.5 SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT) ................................................ 53

II.5.1 Los 7 principios del Sistema Justo a Tiempo........................... 54

II.5.2 Implantación del Sistema Justo a Tiempo ............................... 60

II.5.3 Problemas y soluciones aportadas por el JIT .......................... 65

VIII

II.6 SISTEMA KANBAN ....................................................................... 66

II.6.1 Funciones del Sistema Kanban ............................................... 67

II.6.2 Reglas del Kanban................................................................... 69

II.6.3 Fases para la aplicación del Kanban ....................................... 72

II.6.4 Información contenida en una etiqueta Kanban....................... 73

II.6.5 Objetivos y ventajas del uso del sistema Kanban.................... 74

II.7 SISTEMA PULL (JALAR)............................................................... 75

II.8 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)......................... 78

II.8.1 Princios del TPM...................................................................... 81

II.8.2 Objetivos del TPM ................................................................... 83

II.8.3 Implantación del TPM .............................................................. 85

II.9 DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)..... 86

II.9.1Funciones reguladoras Poka Yoke ........................................... 88

II.9.1.1 Métodos de Control............................................................ 88

II.9.1.2 Métodos de Advertencia .................................................... 89

II.9.2 Clasificación de los métodos Poka Yoke................................. 89

II.9.3 Características principales de un buen sistema Poka Yoke .... 90

II.10 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN (SMED) .......... 91

II.10.1 Características del SMED...................................................... 92

II.10.2 Fases para la reducción del tiempo de preparación .............. 93

II.10.3 Beneficios asociados al SMED ....................................... 95

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO ............................................ 97

III.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN........................................................... 97

III.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ................................................ 98

III.3 VARIABLES Y OPERACIONALIZACIÓN...................................... 99

III.4 POBLACIÓN Y MUESTRA.......................................................... 102

III.5 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE

DATOS………………………………………………………………………103

IX

CAPITULO IV. ACTIVIDADES REALIZADAS...................................... 104

IV.1 PRIMERA ETAPA: Revisión del Proceso Productivo de la

Empresa……………………………………………..……………………….. 104 IV.2 SEGUNDA ETAPA: Propuesta del Proyecto………...………………106

IV.3 TERCERA ETAPA: Análisis de la Situación de las áreas de

Estudio……………………………………………………………..………….107

IV.4 CUARTA ETAPA: Recolección de las Variables y

Operacionalización………….……………………………………………….115

IV.5 QUINTA ETAPA: Implementación y Desarrollo del

Proyecto…..…………………………………………………………………...116

IV.6 SEXTA ETAPA: Eliminación de punto crítico por puesta en marcha del

Dispositivo de Enfriamiento…………………………….……………………133

IV.7 SEPTIMA ETAPA: Creación e implantación de un nuevo sistema de

almacenaje……………………..…………………………….……………….134

IV.8 OCTAVA ETAPA: Optimización del sistema de

embalaje……………………..…………………………….………………….136

IV.9 NOVENA ETAPA: Resultados obtenidos por el

proyecto.……………………..…………………………….………………….137

CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS....................................... 142

X

V.1 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS

MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO………………….143

V.1.1 Relación entre la variaciòn de la temperatura de las mermeladas y el

tiempo de enfriamiento (antes)………………….................................. 145

V.1.2 Relación entre la variaciòn de la temperatura de las mermeladas y el

tiempo de enfriamiento (después)…………………............................. 145

V.1.3 Costos………………….............................................................. 147

V.2 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN ............. 148

V.2.1 Productividad del procesode fabricación (antes)................... 149

V.2.2 Productividad del proceso de fabricación (despues) ............. 149

V.3 EFICIENCIA DEL USO DEL MATERIAL DE EMBALAJE...…....151

V.4 RATIO DE OPERACIONES…………….…………………………...152

V.4.1 Ratio de Operaciones por Actividades………………………..154

V.4.2 Ratio de Operaciones por Tiempo……………………………..163

V.5 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO..166

V.5.1 Incremento de la capacidad de almacenamiento en el

Almacén I…...………………………………………...……………………….167

XI

V.5.2 Incremento de la capacidad de almacenamiento en el Almacén

II………………………………………………………..………………………169

V.5.3 Costos…………………………………………………………...172

CAPITULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES................ 175

VI.1 CONCLUSIONES ....................................................................... 175

VI.2 RECOMENDACIONES............................................................... 182

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... 186

GLOSARIO DE TÉRMINOS.................................................................. 195

APENDICE A. MÉTODO DE LA FOTOGRAFÍA................................... 199

APENDICE B. MEJORAS REALIZADAS AL PROCESO PRODUCTIVO………………………………………………………………..207

APENDICE C. MEJORAS DEL CONTROL VISUAL ............................ 210

APENDICE D. HOJAS DE AUDITORIAS DE LAS 5´S......................... 212

XII

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Tablas

1. Las 5´s, 16

2. Formato de evaluación del Método de la Fotografía, 20

3. Formato de elementos a controlar (Tarjeta Roja), 22

4. Tabla de verificación para las 5’S., 32

5. Lista de comprobación de las 3 Mu en las actividades Kaizen, 48

6. Tipos de desperdicios, 56

7. Solución JIT vs. Solución tradicional, 65

8. Lista de variables a medir en el proceso de producción de mermeladas de

la empresa Casera Line, 101

9. Formato de elementos a controlar Almacén I, 119

10. Formato de elementos a controlar Almacén II, 120

11. Formato de elementos a controlar Producción I, 121

12. Indicadores de Gestión, 142

13. Tiempo por actividades (en minutos), 164

14. Hoja de Auditoria de las Áreas: Almacén I, Almacén II, Producción I

(Diagnostico al finalizar la implementación), 212

XIII

Figuras

1. Diagrama de componentes de un Proceso de Manufactura Esbelta, 14

2. Proceso de implantación de Kaizen, 47

3. Tarjeta Kanban, 74

4. Esquema del Sistema Pull, 77

5. Ciclo típico de vida del equipo sin TPM, 84

6. Ciclo de Vida del Equipo con TPM, 84

7. Fases para reducción del cambio de modelo, 95

8. Esquema del proceso productivo de Alimentos Casera Line C.A., 105

9. Estado del área de producto rechazado del Almacén I, 117

10. Estado del área de material de empaque del Almacén II, 118

11. Estado del cableado eléctrico de la maquinaria de Producción I, 118

12. Área de Almacén I antes de haber realizado el Lay-out dentro del proceso

de mejoras, 125

13. Área de Almacén I después de haber realizado el Lay-out dentro del

proceso de mejoras, 126

14. Área de Almacén II antes de haber realizado el Lay-out dentro del


15. Área de Almacén II después de haber realizado el Lay-out dentro del


XIV

16. Área de Producción I antes de haber realizado el Lay-out dentro del


17. Área de Producción I después de haber realizado el Lay-out dentro del


18. Nuevo sistema de almacenamiento de Producto Terminado, 135

19. Antes y después del sistema de embalaje de Producto Terminado, 136

20. Modelo de evaluación del método de la fotografía, 138



23. Eficiencia y efectividad del sistema de enfriamiento manual y el sistema

de enfriamiento automático medido en ◦C por minuto, 147

24. Productividad del proceso de fabricación según los tiempos de

producción, 150

25. Leyenda de símbolos de diagramas de procesos, 153

26. Diagrama de Flujo de Proceso antes de la implantación de la

metodología, 153

27. Diagrama de Flujo de Proceso después de la implantación de la

metodología, 154

28. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto

antes y después del proceso de mejoras, 162

29. Variación de los porcentajes de actividades que no agregan valor al

producto antes y después del proceso de mejoras, 162

XV

30. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto

antes y después del proceso de mejoras, 166

31. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén I, 169

32. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén II, 171

33. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I, 199



36. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén II, 202

37. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I, 203




41. Mejoras Realizadas. Almacén I, 207

42. Mejoras Realizadas. Almacén II, 208

43. Mejoras Realizadas. Producción I, 209

44. Representación del Control Visual, 210

45. Representación del Control Visual, 211

XVI

RESUMEN

ESTUDIO Y ANÁLISIS TÉCNICO PARA EL CONTROL DE PUNTOS CRÍTICOS DE LA LÍNEA DE PRODUCCIÓN DE MERMELADAS DE LA EMPRESA ALIMENTOS CASERA LINE C.A. UTILIZANDO LA METODOLOGÍA DE LA MANUFACTURA ESBELTA

Autores: Francisco Suárez y José Tomás Pérez.

Tutor: Xavier Figarella Caracas, Julio 2005

El presente trabajo de grado destaca como tema central el análisis de la

planta de producción de mermeladas de la empresa Alimentos Casera Line

C.A., con la finalidad de establecer los puntos críticos del proceso productivo

y así mejorar aspectos importantes del mismo utilizando elementos de la

metodología de la Manufactura Esbelta.

La obtención de la información se realizó a través de un trabajo de campo,

recolectando datos directamente en las áreas de estudio, específicamente

los almacenes de materia prima, línea de fabricación y producto terminado.

Un análisis exhaustivo de todos los procedimientos permitió identificar los

aspectos necesarios para elaborar un diagnóstico previo de los niveles de

eficiencia y productividad de la fábrica y así proceder a determinar los puntos

críticos del proceso para enfocarnos en estos y aplicar la metodología de la

Manufactura Esbelta.

Al aplicar las herramientas del proceso esbelto y adaptarlos a los

procedimientos de la fábrica, se trabajó en búsqueda del aumento de los

índices de productividad, sin afectar negativamente la rutina diaria de la

empresa. Los resultados obtenidos fueron del todo satisfactorios viéndose

reflejados en la mejora sustancial de algunos índices de productividad.

INTRODUCCIÓN

En el mundo competitivo de hoy, el proceso de globalización es una realidad

inminente e irreversible. Esto deriva en la necesidad por parte del aparato

productivo mundial de adaptarse y nivelarse a los estándares universales

para poder lograr un espacio y participación en los mercados nacionales e

internacionales.

La manufactura esbelta según James P. Womack (1996), es una

metodología que permite mejorar integralmente los procesos productivos de

una empresa, con la finalidad que todos tengan un valor agregado y que

dentro de sus diversas técnicas permitan, con simples adaptaciones y

recursos, lograr optimizaciones sustanciales que desemboquen en un

aumento de la productividad, esta herramienta ha sido probada y aprobada

en grandes industrias a nivel mundial arrojando excelentes resultados.

Además abre la posibilidad de utilizar la tecnología para la automatización de

los procedimientos, logrando así una estandarización y por ende un alcance

de los requisitos necesarios para competir a nivel mundial.

Es por ello que este trabajo de investigación tiene como intención presentar a

la manufactura esbelta como una herramienta aplicable a los sistemas

productivos de PYMES venezolanas a través del análisis de una línea de

2

fabricación de un producto alimenticio como lo es la mermelada, caso

específico la empresa Alimentos Casera Line C.A., la cual presenta grandes

oportunidades de mejora en su entorno productivo.

A continuación se presenta un estudio detallado de los puntos críticos de la

línea de producción de mermeladas a través de indicadores de gestión

previamente determinados basándose en el proceso esbelto con el propósito

de aumentar la eficiencia y productividad de la empresa en cuestión.

El presente Trabajo de Grado, expone el principio del Proceso Esbelto como

método de mejoras para dicha compañía, el cual consta de seis capítulos,

estableciendo los objetivos que persigue dicho trabajo; revisión de la

bibliografía que permiten sustentar la investigación; exposición del tipo de

investigación y metodología desarrollada en el proyecto; desarrollo de la

investigación, donde se expone la situación de la empresa antes de la

ejecución del proyecto; análisis de los resultados, donde se reflejan los

cambios en cuanto el impacto del plan de mejoras y finalmente conclusiones

y recomendaciones, las cuales ofrecen resultados obtenidos y se puntualizan

algunas recomendaciones para futuras investigaciones dentro de la empresa.

Como consecuencia del desarrollo del proceso en la empresa Alimentos

Casera Line C.A., se logró impactar positivamente varias áreas de ésta,

principalmente en las áreas de almacén y las áreas de producción.

3

CAPÍTULO I. TEMA DE INVESTIGACIÓN

I.1 Antecedentes de Investigación

Para el mes de septiembre del año 2004, se realizó un diagnóstico completo

y detallado de las distintas áreas funcionales que conforman la empresa

Alimentos Casera Line, C.A. por parte de INFOEM, basado en el Manual FIM

de Productividad (instrumento ajustado para el diagnóstico de PYMES),

gracias al cual fue posible señalar las áreas con oportunidades de mejoras

que de ser desarrolladas se traducirían en un fortalecimiento competitivo de

la empresa.

Este diagnóstico está fundamentado en un enfoque de calidad, productividad

y competitividad en los sistemas productivos y generar orientaciones de

mejoras sustentadas, prioritarias y jerarquizadas, alineadas con la estrategia

competitiva de la empresa.

La evaluación general al momento de la realización del diagnóstico detalla la

tecnología con la que contaba en ese momento la empresa. Alimentos

Casera Line, posee 10 ollas de metal (marmitas) destinadas a la elaboración

de mermeladas, máquinas de llenado, empaquetado y etiquetado de los

frascos de mermelada.

4

Los resultados Post-Diagnóstico fueron los siguientes:

Mejora en la Cadena de Suministros: Empresas de este ramo dependen

críticamente de la calidad de los insumos y materia prima ya que son

productos alimenticios y perecederos.

La gerencia, organización, información y funciones de Normalización

obtuvieron porcentajes satisfactorios en cuanto al cumplimiento y eficiencia

de los mismos.

Distribución en planta, almacenes y manejo de materiales: En este

aspecto se evidencia un 42% en su cumplimiento, lo que representa

inmensas capacidades de mejora ya que la distribución de la planta es

vertical y se hace necesaria la utilización de un elevador para trasportar los

productos.

Investigación y Desarrollo: Se denotan posibilidades de mejora en cuanto

al cumplimiento de atributos que los clientes valoran, así también para la

reducción de los costos en la producción.

Capacidad de Producción: Oportunidad de mejora en esta área ya que solo

trabaja al 38% de su capacidad operativa.

5

Maquinaria: Hace falta una máquina despulpadora y el mejoramiento y

optimización del dispositivo de enfriamiento, para agilizar el proceso y

minimizar costos, realizando previamente un estudio de factibilidad para

verificar si vale la pena realizar la compra.

A raíz de esto, la alta gerencia de la empresa determinó que era necesario

realizar mejoras en los procesos para obtener un aumento de la

productividad y competitividad a través de la implementación de

metodologías ingenieriles y compra de tecnología de avanzada.

I.2 Planteamiento del Problema

La línea de producción de mermeladas de la empresa Alimentos Casera Line

C.A., presenta una serie de problemas técnicos y de carácter ingenieril que

generan inconvenientes a lo largo del proceso de fabricación del producto;

como lo son por ejemplo la falta de orden y limpieza de las instalaciones y

problemas desde la recepción y almacenamiento de la materia prima.

Paralelamente existen equipos que no están siendo utilizados al máximo de

su capacidad por falta de calibración, esto implica la oportunidad para

mejorar la eficiencia y productividad de la empresa.

6

Otro aspecto visible en la línea de producción es la distribución de la planta,

la cual podría ser mejorada en términos de material, espacio y tiempo de

recorrido, utilizando adecuadamente la metodología de Manufactura Esbelta.

Considerando lo anteriormente expuesto, en la presente investigación se

propone estudiar a fondo el proceso productivo de la mermelada para

formular en este una serie de modificaciones técnicas con la finalidad de

mejorar la eficiencia y productividad de toda la línea de producción y por ello

de la empresa.

I.3 Justificación

Al hacer una observación previa de las líneas de producción de mermeladas

de la empresa Casera Line se denotan una serie de trabas, inconvenientes y

problemas a lo largo de todo el proceso de fabricación por lo que se propone

realizar un estudio exhaustivo de este para buscar una solución efectiva a

dichos problemas mediante las herramientas que nos brinda la Ingeniería de

Producción.

Entre los métodos más actuales y completos que existen en la actualidad

está el de Manufactura Esbelta ya que reúne un gran número de técnicas

necesarias para el mejoramiento de la productividad de cualquier proceso de

7

fabricación pues se adapta según sean los requerimientos específicos de

este.

Durante el proceso de elaboración de la mermelada existen una serie de

procesos susceptibles de ser mejorados en función del aumento de la

productividad, entre estos se pueden nombrar los de control de calidad,

llenado de envases, tapado de frascos y etiquetado. Igualmente el

Dispositivo de Enfriamiento constituye un factor importante debido a que el

diseño de este no es completamente adecuado a las exigencias de la línea

de producción, lo que impide que la temperatura de las mermeladas baje

rápidamente, continúe la actuación enzimática y por ende el sabor de la

mermelada sea de menor calidad.

Se hace necesario identificar los puntos críticos de toda la línea de

fabricación de mermeladas para así establecer su naturaleza en vías de

determinar cuales técnicas y métodos son aplicables para llegar a una

solución eficiente y lograr la estandarización del proceso que permita mejorar

los tiempos de los procesos y el desperdicio de materia prima, logrando

entonces una reducción de los costos de producción, significativo en estos

tiempos de crisis y una mejora en la calidad del producto que se resume en

la mejora continua de la productividad y competitividad de la empresa

adaptada a los nuevos tiempos de globalización.

8

I.4 Objetivos

I.4.1 Objetivo General

Formular una propuesta técnica para el mejoramiento de los puntos críticos

de la línea de producción de mermeladas, a través de la implantación y

desarrollo de la técnica de Manufactura Esbelta, en función de la

optimización de las condiciones de operación de la misma para aumentar la

productividad de la empresa.

I.4.2 Objetivos Específicos

1. Observar y analizar el actual proceso de fabricación de la mermelada

para presentar un diagnóstico y una descripción general del mismo.

2. Proponer los indicadores de productividad que se van a utilizar para

monitorear el desempeño de los distintos procesos de manufactura.

3. Determinar los puntos críticos en la línea de producción de

mermeladas a través de mediciones de tiempo, cálculos y observación

directa del proceso para así tener identificados los puntos focales del

problema.

4. Clasificar los métodos utilizados en la Manufactura Esbelta para

disponer de las herramientas que permitan llegar a una propuesta que

facilite la solución del problema de una manera rápida y efectiva.

9

5. Definir cuales son los procedimientos mas adecuados a implementar

en Casera Line, según la clasificación anterior, tomando en cuenta

características específicas de la línea de producción, para la mejora

de la eficiencia, eficacia y productividad de la empresa optimizando el

proceso.

6. Diseñar y proponer un plan de acción basado en la Manufactura

Esbelta para su posterior aplicación en las líneas de producción.

I.5 Delimitación del tema

El trabajo de investigación y análisis de los puntos críticos de la línea de

producción de mermeladas, tendrá como centro de operaciones para su

realización, la fábrica Alimentos Casera Line ubicada en la Prolongación calle

Las Tinajas, sector la Constancia, edificio Interan, piso 1, el Llanito Municipio

Sucre, contando con la asesoría de todo el equipo técnico y gerencial que

labora en la empresa. El proyecto se va a limitar a proponer e implementar

un proceso de mejoramiento continuo de varias áreas críticas, consistirá en

realizar una observación exhaustiva de toda la línea de producción que

incluye: proceso de almacenaje de materia prima, fabricación de mermeladas

y almacenaje de producto terminado; esto con la finalidad de aplicar la

metodología de la manufactura esbelta, determinando cuales de las técnicas

que se encuentran dentro de esta pueden ser desarrolladas en los distintos

procesos estudiados. Una vez logrado este paso se procederá a realizar las

10

mejoras y planteamiento de propuestas para el aumento sistemático de la

productividad de la empresa. Dicho proceso va a llevarse a cabo durante los

meses de marzo, abril, mayo y junio de 2005.

11

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

II.1 LA MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta se define como una estrategia de ventaja competitiva,

de un sistema total con mejoras aceleradas para la identificación y

eliminación progresiva de todo el desperdicio de no valor agregado, logrado y

sostenido a través del involucramiento de todos los empleados en todos los

niveles. (James P. Womack, 1996, p. 17)

La Manufactura Esbelta nació en Japón gracias a sus creadores William

Edward Deming, Taiichi Ohono, Shigeo Shingo y Eijy Toyoda entre otros.

Este grupo de investigadores buscaban la mejora de los procesos de

producción en masa a través de la búsqueda de una estandarización

progresiva del sistema. Este se desarrolla a partir del sistema de producción

Toyota, el cual es un revolucionario sistema adoptado por las compañías

Japonesas después de la crisis petrolera de 1973, la compañía Toyota lo

empezó a utilizar a principios de los años 50´s y el propósito principal de este

sistema es eliminar todos los elementos innecesarios en el área de

producción (que incluye desde el departamento de compras de materias

primas, hasta el de servicio al cliente, pasando por recursos humanos,

finanzas, etc.) y es utilizado para alcanzar reducciones de costos nunca

12

imaginados y cumpliendo con las necesidades de los clientes a los costos

mas bajos posibles.

II.1.1 Objetivos de Manufactura Esbelta

La Manufactura Esbelta tiene como objetivo fundamental la creación de la

empresa magra, o sea empresas carentes de obesidad. Se considera una

empresa obesa aquella con exceso de procesos, actividades y funciones que

no generan valor para el cliente externo, dificultan las operaciones,

haciéndolas poco fiables, entorpeciendo su normal desarrollo, disminuyendo

la satisfacción de los clientes, haciendo más lentas las tomas de decisiones y

perjudicando los niveles de rentabilidad. Ese exceso de actividades y

procesos, muchos de ellos irrelevantes y/o carentes de calidad motivan en

los productores de bienes, excesos tanto de inventarios como de productos

terminados y en proceso. Por ello el pensamiento magro es un método

altamente desarrollado de manejar una organización para mejorar la

productividad, la eficacia y la calidad de sus productos y servicios. Los

especialistas japoneses y americanos de la gerencia desarrollaron las ideas y

los métodos sobre la última mitad del siglo pasado. Estas técnicas de

gerencia se han empleado en la industria aeroespacial (Boeing) y en el

sector automotriz (Toyota / Honda) entre otras. Las empresas que adhieren a

ésta forma de gestión han pasado a ser catalogadas como “Productoras de

13

Clase Mundial” o “Fábricas de Alto Rendimiento”. (Jeffrey K. Liker, 2004, p.

12). Entre sus objetivos generales tenemos:

- Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

- Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

- Crea sistemas de producción más robustos

- Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

- Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

II.1.2 Técnicas de la Manufactura Esbelta

La manufactura Esbelta es la reunión de una serie de técnicas que deben ser

aplicadas de manera sistemática y organizada para el logro satisfactorio de

los objetivos. (James P. Womack, 1996, p. 17). A continuación se presenta

dichas técnicas y el orden en el cual deben ser aplicadas.

- Sistema de las 5´s.

- Mejora Continua (Kaizen).

- Control Visual.

- Sistema Justo a Tiempo (JIT).

- Sistema Kanban.

- Sistema Pull (Jalar)

- Mantenimiento Productivo Total (TPM).

- Dispositivos para prevenir errores (Poka Yoke).

14

- Reducción del tiempo de preparación (SMED)

Figura 1. Diagrama de componentes de un Proceso de Manufactura

Esbelta Fuente: Elaboración propia.

II.1.3 Beneficios de la Manufactura Esbelta

El sistema de Manufactura Esbelta proporciona un único y tranquilo flujo para

el establecimiento de todos los procesos desde la materia prima hasta los

productos finalizados. A través del pensamiento esbelto los trabajadores

aprenden a identificar y eliminar cualquier desperdicio que ocurra en el flujo.

(Toyota Argentina S.A, 2003, p. 2). Entre sus beneficios podemos contar con:

TPM

JIT

KAIZEN

5’S

Proceso de Manufactura

Esbelta

Kanban y Sistema

Jalar Control Visual

SMED Poka Joke

15

- Reducción de 50% en costos de producción.

- Reducción de inventarios.

- Reducción del tiempo de entrega (lead time).

- Mejor Calidad.

- Menos mano de obra.

- Mayor eficiencia de equipo.

- Disminución de los desperdicios:

- Sobreproducción.

- Tiempo de espera (los retrasos).

- Transporte.

- El proceso.

- Inventarios.

- Movimientos.

- Mala calidad.

II.2 SISTEMA DE LAS CINCO ESES (5´s)

La técnica de las 5´s tiene como objetivo fundamental elevar la calidad de

vida en el trabajo, para lo cual utiliza como estrategia fundamental una

metodología muy sencilla para crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y

seguro, en el que facilita la realización de las tareas cotidianas y se generan

16

productos y servicios con calidad y costos bajos. (Andriani, Biasca y

Rodríguez, 2003, p. 72).

Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), la importancia de las 5´s radica

en que enfatiza lo básico, aspectos como: Usar la Herramienta adecuada, el

lubricante adecuado, la información actualizada, el lugar asignado, a la hora

fijada, en el orden establecido, etc; Detalles que muchas veces nos parecen

poco importantes para los graves problemas que tenemos que enfrentar

todos los días, como atender una reclamación de un cliente, pagar la nomina

o sustituir la ausencia de un trabajador clave.

La clasificación mundial establecida para las 5´s proviene de su traducción

literaria del japonés al español. A continuación una tabla que explica las 5´s y

su significado:

Tabla 1. Las 5´s

5´s SIGNIFICADO

Seiri

Eliminar lo innecesario, clasificar

Seiton Establecimiento de un orden

Seiso Limpieza

Seiketsu Estandarizar

Shitsuke Disciplina y respeto por las reglas

Fuente: Elaboración Propia

17

II.2.1 Actividades de preparación para llevar a cabo el Sistema de las 5´s

Andriani, Biasca y Rodríguez (2003) establecen tres actividades de

preparación necesarias para implantar este proceso, entre las que se

encuentran:

II.2.1.1 Documentar la situación actual

La apariencia del lugar de trabajo se transforma rápidamente, y no

documentar el momento de partida provoca la pérdida de información

valiosa. A continuación se mencionan algunas actividades de utilidad para

documentar el punto de partida:

- Fotografías de detalles.

- Filmación de un lugar de trabajo.

- Levantamiento de inventario de todo objeto dentro del lugar de

trabajo.

- Estadísticas de volumen de producción, costos, indicadores de

calidad, entre otros.

- Elaboración de diagrama de flujos del proceso productivo.

- Identificación de las áreas de almacenaje de dispositivos,

herramientas y materiales.

18

II.2.1.2 Técnica fotografía en posición fija

Esta técnica consiste en:

1. Identificar la situación actual que guarda el lugar de trabajo: Consiste en

el establecimiento del lugar de inicio del proyecto, responde a la

pregunta, por donde comenzar. Dentro de este se identifica los siguientes

pasos:

Seleccionar el área de estudio e implementación.

Realizar una labor de información y educación del personal con la

finalidad de involucrarlos con la técnica de las 5´s.

Seleccionar un espacio adecuado para mostrar de una manera lo

suficientemente visible, las fotografías que demuestren los avances

obtenidos a través de las 5´s.

2. Seleccionar los puntos específicos en los que se enfocarán los esfuerzos.

3. Asignar la responsabilidad de mejorar el punto seleccionado a una

persona o a un grupo.

4. Documentar y exhibir apropiadamente a través de fotografías con la

técnica de la posición fija.

19

- Elegir el punto que se va a documentar.

- Marcar una posición fija para tomar la fotografía siempre en el

mismo lugar.

- Apuntar en la misma dirección.

5. Establecer actividades que se realizan para mejorar el área,

considerando las 5´s.

6. Evaluar periódicamente el avance, considerando el punto anterior y de

acuerdo con el método preestablecido. Para realizar la evaluación

estableceremos de antemano una puntuación:

- Nivel 1: situación caótica.

- Nivel 2: algunas mejoras realizadas.

- Nivel 3: mejoras importantes, en todos los aspectos.

- Nivel 4: situación casi perfecta.

7. Retroalimentar el proceso felicitando al personal involucrado y

estableciendo nuevas acciones para continuar mejorando. Al alcanzar

una evaluación de cuatro puntos, seleccionar a otro aspecto crítico que

se desee atacar.

Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), el formato para la aplicación de

la técnica de la fotografía es el siguiente:

20

Tabla 2. Formato de evaluación del Método de la Fotografía

Fecha:

Responsable: Fecha:

Responsable:

Foto

Inicial

Foto

Final

Evaluación 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1

Comentario

Fuente: Andriani, Biasca y Rodríguez (2003) / Modificado

II.2.2 Las Cinco Eses (5’s)

II.2.2.1 Seiri – Seleccionar (clasificar lo necesario y lo innecesario)

Seiri o clasificar consiste en retirar del área o estación de trabajo todos

aquellos elementos que no son necesarios para realizar la labor, ya sea en

áreas de producción o en áreas administrativas. No hay que pensar en que

este o aquel elemento podría ser útil en otro trabajo o si se presenta una

situación muy especial, los expertos recomiendan que ante estas dudas hay

que desechar dichos elementos. (Héctor Vargas Rodríguez, 2004, p. 12)

La implantación del Seiri permite crear un entorno de trabajo en el que se

eviten problemas de espacio, pérdida de tiempo, aumento de la seguridad y

ahorro de energía.

21

II.2.2.1.1 Implantación del Seiri

Según Andriani y otros (2003), la implantación del Seiri requiere de una

logística establecida y secuencial. A continuación los pasos necesarios para

su implantación:

• Clasificación de lo necesario y lo innecesario: Para determinar si

algo es necesario o innecesario debemos establecer ciertos criterios.

El primer criterio que debemos aplicar es el de la utilidad de los

objetos para lo que tenemos que realizar. Si algo no es útil tiene que

salir del entorno; si algo esta descompuesto y se requiere se debe

reparar; si sirve pero ya no es útil, debe salir. El segundo criterio es

por el tiempo de uso.

• Eliminación de lo innecesario: Para eliminar lo innecesario nos

enfrentamos a dos grandes obstáculos: el apego a las cosas y el

temor que muchas personas sienten cuando corren el riego de

perderlas. Deshacerse de lo innecesario es el secreto de la

organización.

• La técnica de la tarjeta roja: Debido a que es complejo eliminar

algunos objetos innecesarios de nuestro entorno, como equipos,

inventarios, instalaciones, paredes, etc., porque el personal de área no

tiene la autoridad o los medios para eliminarlos, se ha diseñado la

“técnica de la tarjeta roja”, la cual consiste en:

22

- Identificar los objetos innecesarios.

- Llenar una tarjeta roja con un formato que indique tipo de

objeto, nombre del objeto, cantidad, razón de la identificación,

sección responsable, acción a seguir, fecha de identificación y

fecha de acción.

- Adherir las tarjetas rojas a los objetos innecesarios.

- Dar seguimiento periódicamente a los objetos identificados.

- Tomar una acción cada período.

• Clasificación de lo necesario: Una de las formas más efectivas de

estratificar los objetos necesarios es de acuerdo con la frecuencia con

que lo utilizamos, ya que esta será la base para determinar la

ubicación que deben ocupar, lo cual se determina en la segunda s.

Tabla 3. Formato de elementos a controlar (Tarjeta Roja)

Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a

tomar Fecha de Revisión -

implementación

Estatus

Fuente: Elaboración propia

23

II.2.2.2 Seiton – Organizar

Seiton es la segunda S. Define la organización de lo ya clasificado y el

destino de lo necesario y lo innecesario a través de un plan de acción

organizativo.

Según Andriani, Biasca y Rodríguez (2003), estandarizar el almacenamiento

permitirá que cualquier persona pueda localizar cualquier objeto

inmediatamente, tomarlo y devolverlo fácilmente a su lugar después de

usarlo. Para implantar Seiton se requiere lo siguiente:

- Definir que articulo vamos a almacenar

- Definir donde se ubicara el articulo

- Definir cuanto, la cantidad a almacenar.

II.2.2.2.1 El trabajo estandarizado

El trabajo estandarizado es una herramienta para mantener la productividad,

calidad y seguridad a niveles bien altos. Proporciona un marco de tiempo

consistente para desempeñar el trabajo dentro de un tiempo definido como

tiempo takt y para iluminar oportunidades de realizar mejoras en los

procedimientos de trabajo. (Toyota Argentina, 2003, p. 20)

24

El tiempo Takt es la marcha (velocidad) de las ventas en el mercado. (Toyota

Argentina, 2003, p. 19)

II.2.2.3 Seiso – Limpieza

Seiso impone la limpieza en el lugar de trabajo como una filosofía de

mejoramiento estrechamente ligada a los resultados.

Según Andriani y otros (2003), un sentido amplio de Seiso seria el siguiente:

- Acción de eliminar lo sucio de algo

- Acción de inspección de maquinas y herramientas

- Acción de prevención de defectos

- Acción de integración del grupo

II.2.2.3.1 Beneficios del Seiso

• Reduce el riesgo potencial de que se produzcan accidentes.

• Mejora el bienestar físico y mental del trabajador.

• Se incrementa el la vida útil del equipo al evitar su deterioro por

contaminación y suciedad.

25

• Las averías se pueden identificar más fácilmente cuando el equipo se

encuentra en estado óptimo de limpieza

• La limpieza conduce a un aumento significativo de la Efectividad

Global del Equipo.

• Se reducen los despilfarros de materiales y energía debido a la

eliminación de fugas y escapes.

• La calidad del producto se mejora y se evitan las pérdidas por

suciedad y contaminación del producto y empaque.

II.2.2.3.2 Implantación del Seiso o Limpieza

Según James Womack y Jones Daniel (1996), el Seiso debe implantarse

siguiendo una serie de pasos que ayuden a crear el hábito de mantener el

sitio de trabajo en correctas condiciones. El proceso de implantación se debe

apoyar en un fuerte programa de entrenamiento y suministro de los

elementos necesarios para su realización, como también del tiempo

requerido para su ejecución.

A continuación se presentan cada uno de los pasos necesarios para llevar a

cabo la implantación del Seiso:

Paso 1. Campaña o jornada de limpieza

26

Es muy frecuente que una empresa realice una campaña de orden y limpieza

como un primer paso para implantar las 5S. En esta jornada se eliminan los

elementos innecesarios y se limpia el equipo, pasillos, armarios, almacenes,

etc.

Paso 2. Planificar el mantenimiento de la limpieza.

El encargado del área debe asignar un contenido de trabajo de limpieza en la

planta. Si se trata de un equipo de gran tamaño o una línea compleja, será

necesario dividirla y asignar responsabilidades por zona a cada trabajador.

Esta asignación se debe registrar en un gráfico en el que se muestre la

responsabilidad de cada persona.

Paso 3. Preparar el manual de limpieza.

Es muy útil la elaboración de un manual de entrenamiento para limpieza.

Este manual debe incluir además del gráfico de asignación de áreas, la forma

de utilizar los elementos de limpieza, detergentes, jabones, aire, agua; como

también, la frecuencia y tiempo medio establecido para esta labor. Las

actividades de limpieza deben incluir la Inspección antes del comienzo de

turnos, las actividades de limpieza que tienen lugar durante el trabajo, y las

que se hacen al final del turno. Es importante establecer tiempos para estas

actividades de modo que lleguen a formar parte natural del trabajo diario.

El manual de limpieza debe incluir:

27

• Propósitos de la limpieza.

• Fotografía o gráfico del equipo donde se indique la asignación de

zonas o partes del taller.

• Mapa de seguridad del equipo indicando los puntos de riesgo que nos

podemos encontrar durante el proceso de limpieza.

• Fotografía del equipo humano que interviene en el cuidado de la

sección.

• Elementos de limpieza necesarios y de seguridad.

• Diagrama de flujo a seguir.

Paso 4. Preparar elementos para la limpieza.

Aquí aplicamos el Seiton a los elementos de limpieza, almacenados en

lugares fáciles de encontrar y devolver. El personal debe estar entrenado

sobre el empleo y uso de estos elementos desde el punto de vista de la

seguridad y conservación de estos.

Paso 5. Implantación de la limpieza.

Retirar polvo, aceite, grasa sobrante de los puntos de lubricación, asegurar la

limpieza de la suciedad de las grietas del suelo, paredes, cajones,

maquinaria, ventanas, etc., Es necesario remover capas de grasa y mugre

28

depositadas sobre las guardas de los equipos, rescatar los colores de la

pintura o del equipo oculta por el polvo.

Seiso implica retirar y limpiar profundamente la suciedad, desechos, polvo,

óxido, limaduras de corte, arena, pintura y otras materias extrañas de todas

las superficies. No hay que olvidar las cajas de control eléctrico, ya que allí

se deposita polvo y no es frecuente por motivos de seguridad, abrir y

observar el estado interior.

Durante la limpieza es necesario tomar información sobre las áreas de

acceso difícil, ya que en un futuro será necesario realizar acciones kaizen o

de mejora continua para su eliminación, facilitando las futuras limpiezas de

rutina.

II.2.2.4 Seiketsu – Estandarizar

Seiketsu es la metodología que nos permite mantener los logros alcanzados

con la aplicación de las tres primeras "S". Si no existe un proceso para

conservar los logros, es posible que el lugar de trabajo nuevamente llegue a

tener elementos innecesarios y se pierda la limpieza alcanzada con nuestras

acciones.

Según Andriani y otros (2003), El Seiketsu, busca mantener

permanentemente un entorno productivo e impecable, recordando los tres

principios siguientes:

29

- Sin objetos innecesarios.

- Sin desorganización.

- Sin suciedad.

II.2.2.4.1 Implantación del Seiketsu

Según James Womack y Jones Daniel (1996), Seiketsu es la etapa de

conservar lo que se ha logrado aplicando estándares a la práctica de las tres

primeras "S". Esta cuarta “S” está fuertemente relacionada con la creación de

los hábitos para conservar el lugar de trabajo en perfectas condiciones.

Para implantar Seiketsu se requieren los siguientes pasos:

Paso 1. Asignar trabajos y responsabilidades.

Para mantener las condiciones de las tres primeras `s, cada operario debe

conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene

que hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo. Si no se asignan a las personas

tareas claras relacionadas con sus lugares de trabajo, Seiri, Seiton y Seiso

tendrán poco significado.

Las ayudas que se emplean para la asignación de responsabilidades son:

• Diagrama de distribución del trabajo de limpieza preparado en Seiso.

30

• Manual de limpieza

• Tablón de gestión visual donde se registra el avance de cada S

implantada.

• Programa de trabajo Kaizen para eliminar las áreas de difícil acceso,

fuentes de contaminación y mejora de métodos de limpieza.

PASO 2. Integrar las acciones Seiri, Seiton y Seiso en los trabajos de rutina.

Estandarizar los procesos de implantación del Seiri, Seiton y Seiso a través

de un manual de mantenimiento preventivo permite la integración del sistema

mediante una aplicación constante del mismo.

II.2.2.4.2 Beneficios del Seiketsu

- Se guarda el conocimiento producido durante años de trabajo.

- Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar

impecable el sitio de trabajo en forma permanente.

- Los operarios aprender a conocer en profundidad el equipo.

- Se evitan errores en la limpieza que puedan conducir a accidentes

o riesgos laborales innecesarios.

31

- La dirección se compromete más en el mantenimiento de las áreas

de trabajo al intervenir en la aprobación y promoción de los

estándares

- Se prepara el personal para asumir mayores responsabilidades en

la gestión del puesto de trabajo.

- Los tiempos de intervención se mejoran y se incrementa la

productividad de la planta.

II.2.2.5 Shitsuke – Disciplina (Formación de Hábitos)

Shitsuke o disciplina, según Andriani y otros (2003) significa respetar las

reglas del juego, el camino que nos lleva a la formaron de hábitos, lo que

significa que podamos hacer de manera natural ciertas cosas que antes

representaban dificultad.

Según Andriani y otros (2003), para identificar un lugar de trabajo

disciplinado los aspectos a tomar en cuenta con respecto a los trabajadores,

son los siguientes:

- Portan los uniformes y equipo de seguridad de acuerdo con las

políticas.

32

- Realizan las actividades rutinarias conforme a los estándares.

- Se tiene un enorme cumplimiento en cuanto a la puntualidad y

asistencia a los sitios de trabajo.

- Realizan auditorias de 5´s de acuerdo al programa.

- Realizan actividades de limpieza cotidiana y limpian lo que

ensucian

- Devuelven al lugar que le corresponde los objetos que han usado.

- Cumplen lo que prometen.

Tabla 4. Tabla de verificación para las 5’S.

Departamento: ______________________ Responsable: ____________________

Evaluador: ______________________ Mes: ____________________

5´s No Aspectos ¿Qué verificar? 1 2 3 4

1 Objetos sin uso. Estantes, cajones, sillas, maquinas, herramientas, medias, hilo, repuestos deteriorados de maquinarias.

2 Exceso de materiales

Cajas, estantes, maquinas.

3 Administración Visual

Información Obsoleta.

4 Objetos personales

Si la política no lo permite.

Seiri

Seleccionar

5

Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003).

33

Tabla 4. Tabla de verificación para las 5’S. Continuación

Departamento: _____________________ Responsable: ____________________

Evaluador: _____________________ Mes: ____________________

1 Sitios y áreas identificadas

Accesorios, taller mecánico, estantes.

2 Asignación de sitios a equipos

Equipos mal puestos en área.

3 Orden de las áreas

Escritorios, mesas de trabajo, estantes, archivadores, taller mecánico.

4 Recipientes identificados

Botes de basura, cajas de almacenamiento de producto procesado.

Seiton Organizar

5

1 Estado de pintura

Paredes, anaqueles, estantes, maquinas, mesas de trabajo, sillas.

2 Basura y polvo

Piso, estantes, mesas de trabajo, archivador, lámparas, techo.

3 Grasas y manchas

Paredes, maquinas, taller mecánico, áreas de trabajo, etc.

4 Mantenimiento

Acorde al programa

Seiso Limpiar

5

Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003).

34

Tabla 4. Tabla de verificación para las 5’S. Continuación

Departamento: _____________________ Responsable: ____________________

Evaluador: _____________________ Mes: ____________________

1 Empleo de color

Equipos, botes de basura, tuberías, taller mecánico, etc.

2 Edificio Pisos, paredes y equipos.


Uso periódico.

4 Programa de limpieza

Ejecución de limpieza cada 3 horas.

Seiketsu

Estandarizar

5

1 Uso de uniformes

Acorde a las políticas.

2 Actividades de rutina

Acorde a los procedimientos.

3 Puntualidad y asistencia

Según políticas y registros.

4 Ejecución de auditorias a 5´Ss

Según programa.

Shitsuke

Disciplina

5

Aspectos evaluados x Puntaje

Puntos ganados

Totales

Gran Total

Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003)

35

II.2.2.5.1 Como implantar Shitsuke

La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación,

Orden, limpieza y estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las

personas y solo la conducta demuestra la presencia, sin embargo, se pueden

crear condiciones que estimulen la práctica de la disciplina. Para la

implantación de Shitsuke se requieren por parte de la organización y los

trabajadores los siguientes requisitos:

Visión compartida: El logro de una cultura organizacional que permita una

integración de los puntos de vista de los gerentes y sus subordinados

Formación: Mediante la implantación constante de las 5’S se puede generar

una plataforma de educación del personal que permita el crecimiento

constante de la organización.

Tiempo para aplicar las 5S. El trabajador requiere apoyo de sus gerentes y

jefes para disponer del tiempo necesario en la aplicación de las 5’S.

II.2.2.5.2 El papel de la Dirección

Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del

Shitsuke la dirección tiene las siguientes responsabilidades:

• Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y

mantenimiento autónomo.

36

• Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la

planta.

• Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento

autónomo.

• Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.

• Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.

• Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la

empresa.

• Participar en las auditorias de progresos semestrales o anuales.

• Aplicar las 5S en su trabajo.

• Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.

• Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de

las 5S.

II.2.2.5.3 El papel de trabajadores

• Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.

• Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.

37

• Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de

un punto.

• Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de

trabajo.

• Realizar las auditorias de rutina establecidas.

• Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para

implantar las 5S.

• Participar en la formulación de planes de mejora continua para

eliminar problemas y defectos del equipo y áreas de trabajo.

• Participar activamente en la promoción de las 5S.

II.2.2.5.4 Beneficios del Shitsuke

- Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los

recursos de la empresa.

- Se genera disciplina, como una forma de cambiar hábitos.

- Incremento en la moral en el trabajo.

38

- Satisfacción del cliente ya que los niveles de calidad serán

superiores debido a que se han respetado íntegramente los

procedimientos y normas establecidas.

- El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo

llegar cada día.

II.3 Mejora Continua (Kaizen)

Kaizen es la mejora continua, la constante búsqueda por una forma mejor, o

por un rediseño del trabajo que nunca termina. Todos los trabajos son

mejorados continuamente. La empresa tiene que estar consciente de que la

gente que hacen sus trabajos los conocen mejor que nadie, y se le da a cada

empleado la facultad para que con la ayuda de su líder de equipo tomen

parte en el diseño de ese trabajo.

El término Kaizen es relativamente nuevo. De acuerdo a su creador, Masaaki

Imai, proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y

“Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es

“cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”, como comúnmente se le

conoce.

39

II.3.1 Los diez mandamientos de Kaizen

El creador y padre del Kaizen, Imai (1998) dice que el principal error de

muchos profesionales y consultores de la calidad es depender demasiado de

la tecnología o de herramientas sofisticadas, expresamente las estadísticas,

y de estar viciados con programas de computadora o con cuadros muy

complejos que sólo una elite puede seguir o comprender. También menciona

que el kaizen apuesta a un esfuerzo continuado, en soluciones económicas

basadas en el ingenio de las personas, en el que todos se involucran y en la

idea central de la guerra al desperdicio.

Es así y basado en las afirmaciones anteriores como Imai (1999) crea los 10

mandamientos del Kaizen, los cuales son:

1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número

uno; para eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.

2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una

ruptura puntual.

3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta

gerencia o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no

es elitista.

40

4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de

productividad sin inversiones significativas; no destina sumas

astronómicas en tecnología y consultores.

5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.

6. Se apoya en una gestión visual, en una total transparencia de los

procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los

desperdicios sean visibles a los ojos de todos.

7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor

(gemba en japonés).

8. Se orienta hacia los procesos.

9. Da prioridad a las personas, al humanware; cree que el esfuerzo

principal de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de

trabajo de las personas (orientación personal para la calidad,

trabajo en equipo, cultivo de la sabiduría, elevación de lo moral,

auto-disciplina, círculos de calidad y práctica de sugestiones

individuales o de grupo).

10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender

haciendo.

II.3.2 Costeo Kaizen

Según Imai (1998), el método Kaizen Costing pone foco en la fase de

manufactura, donde los costos recaen en la transformación del producto.

Aquí ya no hay mucho espacio para influir en el costo del producto, porque

41

se supone que éste se determinó en la fase de diseño. El diez por ciento de

los costos se compromete en dicha fase, mientras que se incurre en el 25 por

ciento de ellos. Tradicionalmente, en esta etapa las empresas gastan más

energía para reducir costos.

Los objetivos del Costeo Kaizen son más modestos, ya que es más difícil y

costoso hacer grandes cambios para reducir costos cuando el producto ya se

concibió. Lo más importante de este método es que se debe llevar a cabo en

el lugar de trabajo, durante el proceso de manufactura y por los empleados

encargados del mismo.

Una implantación exitosa a través de Kaizen consiste en hacer un análisis de

la situación actual del proceso de producción, e identificar cuáles son los

posibles puntos de mejora en conjunto con los empleados más cercanos al

proceso:

* Entrenar y capacitar a los operadores en cuanto a los principios de calidad

(conceptos, herramientas, probabilidad y estadística básica, métodos para

eliminar desperdicios y costos ocultos).

* Identificar el estatus actual del proceso, problemas y posibles causas.

* Atacar las causas principales del problema e implementar nuevos métodos

de control y mejora (incluso puede ser un nuevo diseño de la distribución de

la planta).

42

Como toda metodología oriental, lo más importante para que estos dos

métodos de reducción de costos funcionen es la cultura dentro de la

organización, por ello no debes olvidar algunas de las herramientas básicas

para que la implementación logre el objetivo de reducir costos y no se

convierta en otra preocupación:

* Enfoque en el cliente, siempre tratar de beneficiarlo.

* Trabajo en equipos interdisciplinarios.

* Desarrollo de proveedores.

* Comunicación efectiva a lo largo del proceso del ciclo de vida del producto.

* Mejora continua.

* Empowerment.

* Automatización.

* Cero defectos.

* Just in time.

* Actividades en grupos pequeños.

* Retroalimentación.

* Reconocimientos e incentivos por equipo.

Si se desea reducir los costos en la fase de investigación y generación del

producto, entonces es necesario aplicar el método Costeo Target. Si lo que

se necesitas es aminorar costos en la manufactura, el Costeo Kaizen es lo

ideal.

43

Toma en cuenta que la fase en la que más se pueden reducir costos es en la

primera, es decir, en la que se define el producto. Si logras ahorros en ese

momento, repercutirá favorablemente en la manufactura.

II.3.3 Implantación de Kaizen

Según Masaaki Imai (1997), los pasos para la implantación de kaizen

requieren de un proceso de integración de la empresa y sus

empleados. A continuación los procedimientos establecidos por el autor

para su implantación:

- Selección del tema de estudio: el tema de estudio puede

seleccionarse empleando diferentes criterios:

- Objetivos superiores de la dirección industrial.

- Problemas de calidad y entregas al cliente.

- Criterios organizativos.

- Posibilidades de replicación en otras áreas de la planta.

- Relación con otros procesos de mejora continua.

- Mejoras significativas para construir capacidades competitivas

desde la planta.

- Factores innovadores y otros.

44

- Crear la estructura para el proyecto: la estructura

frecuentemente utilizada es la del equipo multidisciplinario. En esta

clase de equipos intervienen trabajadores de las diferentes áreas

involucradas en el proceso productivo como supervisores,

operadores, personal técnico de mantenimiento, compras o

almacenes, proyectos, ingeniería de proceso y control de calidad.

- Identificar la situación actual y formular objetivos: en este paso

es necesario un análisis del problema en forma general y se

identifican las pérdidas principales asociadas con el problema

seleccionado.

- Diagnóstico del problema: antes de utilizar técnicas analíticas

para estudiar y solucionar el problema, se deben establecer y

mantener las condiciones básicas que aseguren el funcionamiento

apropiado del equipo. De acuerdo a Imai (1999) estas condiciones

básicas incluyen: limpieza, lubricación, chequeos de rutina, apriete

de tuercas, etc. También es importante la eliminación completa de

todas aquellas deficiencias y las causas del deterioro acelerado

debido a fugas, escapes, contaminación, polvo, etc. Esto implica

realizar actividades de mantenimiento autónomo en las áreas

seleccionadas como piloto para la realización de las mejoras

enfocadas.

45

Las técnicas analíticas utilizadas con mayor frecuencia en el

estudio de los problemas del equipamiento provienen del campo de

la calidad. Debido a su facilidad y simplicidad tienen la posibilidad

de ser utilizadas por la mayoría de los trabajadores de una planta.

Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

- Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

- Análisis Modal de Fallos y Efectos (AMFES).

- Análisis de causa primaria.

- Método de función de los principios físicos de la avería.

- Técnicas de Ingeniería del Valor.

- Análisis de dados.

- Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete

herramientas.

- Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de

producción Justo a Tiempo, SMED, entre otras (las cuales son

explicadas en el presente trabajo de grado).

- Formular plan de acción: una vez se han investigado y analizado

las diferentes causas del problema, se establece un plan de acción

para la eliminación de las causas críticas. Este plan debe incluir

alternativas para las posibles acciones. A partir de estas

46

propuestas se establecen las actividades y tareas específicas

necesarias para lograr los objetivos formulados. Este plan debe

incorporar acciones tanto para el personal especialista o miembros

de soporte como ingeniería, proyectos, mantenimiento, etc., como

también acciones que deben ser realizadas por los operadores del

equipo y personal de apoyo rutinario de producción como

maquinistas, empacadores, auxiliares, etc.

- Implantar mejoras: una vez planificadas las acciones con detalle

se procede a implantarlas. Es importante durante la implantación

de las acciones contar con la participación de todas las personas

involucradas en el proyecto incluyendo el personal operador. Las

mejoras no deben ser impuestas ya que si se imponen por orden

superior no contarán con un respaldo total del personal operativo

involucrado. Cuando se pretenda mejorar los métodos de trabajo,

se debe consultar y tener en cuenta las opiniones del personal que

directa o indirectamente intervienen en el proceso.

- Evaluar los resultados: es muy importante que los resultados

obtenidos en una mejora sean publicados en una cartelera o

paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a asegurar que cada

área se beneficie de la experiencia de los grupos de mejora.

47

Figura 2. Proceso de implantación de Kaizen.


II.3.4 Beneficios del Kaizen

De acuerdo a Imai (1999), los beneficios del Kaizen son los siguientes:

- Aumento de la productividad.

- Reducción del espacio utilizado.

- Mejoras en la calidad de los productos.

- Reducción del inventario en proceso.

- Reducción del tiempo de fabricación.

- Reducción del uso del montacargas.

- Mejora el manejo y control de la producción.

- Reducción de costos de producción.

48

- Aumento de la rentabilidad.

- Mejora el servicio.

- Mejora la flexibilidad.

- Mejora el clima organizacional.

- Se desarrolla el concepto de responsabilidad.

- Aclara roles.

II.3.5 Sistema de Comprobación Kaizen

Se han desarrollado varios sistemas de puntos de comprobación Kaizen para

ayudar tanto a los trabajadores como a la administración a estar siempre

alertas de las áreas de mejoramiento, como por ejemplo para eliminar los 7

desperdicios mencionados por Taiichi Ohno: Sobreproducción, tiempo

dedicado a la maquina, trasporte de unidades, en el procesamiento, en la

toma de inventarios, de movimientos, en unidades defectuosas. A

continuación una tabla demostrativa del sistema de comprobación Kaizen a

través de las “3 Mu”:

Tabla 5. Lista de comprobación de las 3 Mu en las actividades Kaizen.

MUDA (Desperdicio) MURI (Tensión) MURA(Discrepancia) 1 Personal Potencial humano Potencial humano 2 Técnica Técnica Técnica 3 Método Método Método 4 Tiempo Tiempo Tiempo 5 Instalaciones Instalaciones Instalaciones

49

Tabla 5. Lista de comprobación de las 3 Mu en las actividades Kaizen. Continuación.

MUDA (Desperdicio) MURI (Tensión) MURA(Discrepancia) 6 Patrones y Herramientas

Patrones y herramientas

Patrones y herramientas

7 Materiales Materiales Materiales 8 Volumen de producción

Volumen de producción Volumen de producción

9 Inventario Inventario Inventario 10 Lugar Lugar Lugar 11 Forma de pensar Forma de pensar Forma de pensar Fuente: Imai, Masaaki. (1997)

II.4 CONTROL VISUAL

Un control visual es un estándar representado mediante un elemento gráfico

o físico, de color o numérico y muy fácil de ver, el cual facilita la identificación

y el conocimiento de las herramientas y procesos a través de medios

visuales.

Esta herramienta permite conocer e identificar más rápidamente los procesos

minimizando movimientos innecesarios, accesando a la información,

materiales, inventarios entre otros, de manera mas dinámica y practica.

El Control Visual según Hodson (2001) es un proceso que emplea el

Lenguaje Gráfico para comunicar de una manera fácil la situación actual de

una actividad y llamar la atención para intervenirla, ya sea para mejorarla o

para mantenerla.

50

Los controles visuales están íntimamente relacionados con los procesos de

estandarización dentro de las 5´s. La estandarización se transforma en

gráficos y estos se convierten en controles visuales. Cuando sucede esto,

sólo hay un sitio para cada cosa, y podemos decir de modo inmediato si una

operación particular está procediendo normal o anormalmente.

El control visual se utiliza para informar de una manera fácil los siguientes

temas (Hodson, 2001):

- Sitio donde se encuentran los elementos.

- Frecuencia de lubricación de un equipo, tipo de lubricante y sitio

donde aplicarlo.

- Estándares sugeridos para cada una de las actividades que se

deben realizar en un equipo o proceso de trabajo.

- Lugar de ubicación del material en proceso, producto final y si

existe, productos defectuosos.

- Sitio donde deben ubicarse los elementos de aseo, limpieza y

residuos clasificados.

- Sentido de giro de motores.

- Conexiones eléctricas.

- Sentido de giro de botones de actuación, válvulas y actuadotes.

- Flujo del líquido en una tubería, marcación de esta, etc.

51

- Franjas de operación de manómetros (estándares).

- Dónde ubicar la calculadora, carpetas bolígrafos, lápices en el sitio

de trabajo.

II.4.1 Marcación con colores

Es un método que se utiliza para crear líneas que señalen la división entre

áreas de trabajo y movimiento, seguridad y ubicación de materiales. Las

aplicaciones mas frecuentes de las líneas de colores son (Hodson, 2001):

- Localización de almacenaje de carros con materiales en proceso.

- Dirección de pasillo.

- Localización de elementos de seguridad como grifos, válvulas de

agua, camillas, entre otros.

- Colocación de marcas para situar mesas de trabajo

- Las áreas con riesgo deben ser marcadas con líneas “cebra”.

II.4.2 Codificación de colores

Se usa para identificar y señalar claramente las piezas, herramientas,

conexiones, tipos de lubricantes y sitio donde se aplican.

52

II.4.3 Identificar los contornos

Se usan dibujos o plantillas de contornos para indicar la colocación de

herramientas, partes de una máquina, elementos de aseo y limpieza, como

materiales de oficina. En cajones de armarios se puede construir plantillas en

espuma con la forma de los elementos que se guardan. Al observar y

encontrar en la plantilla un lugar vacío, se podrá rápidamente saber cual es el

elemento que hace falta.

II.4.4 Desventajas de no aplicar un Control Visual

- Incremento del número de movimientos innecesarios.

- Un equipo sin identificar sus elementos (sentido de giro o movimiento

de componentes) puede conducir a montajes deficientes, mal

funcionamiento y errores al ser operado. El tiempo de lubricación se

puede incrementar al no saber fácilmente el nivel de aceite requerido,

tipo, cantidad y sitio de aplicación. Todo esto conduce a despilfarros

de tiempo.

- El desorden no permite controlar visualmente los stocks en proceso y

materiales de oficina.

- Errores en la manipulación de productos. Se alimenta la maquina con

materiales defectuosos no previstos para el tipo de proceso. Esto

53

conduce a defectos, perdidas de tiempo, crisis del personal y un efecto

final de perdida de tiempo y dinero.

- La falta de identificación de lugares inseguros o zonas del equipo de

alto riesgo puede conducir a accidentes y pérdida de moral en el

trabajo.

II.5 SISTEMA JUSTO A TIEMPO (JIT)

Golhar y Stam (1991) mencionan que el sistema Justo a Tiempo tuvo su

origen cuando Taiichi Ohono, de Toyota Motors, utilizó el JIT para colocar los

vehículos de Toyota en la vanguardia en términos de tiempo de entrega y

calidad, por tal razón es conocido mundialmente como Sistema de

Producción Toyota. Dicho sistema, según Aquilano y Jacobs (2000), es un

conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de

producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en

proceso y productos terminados, se orienta a la eliminación de todo tipo de

actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de producción

ágil, versátil y suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones en

los pedidos de los clientes.

El método justo a tiempo también se basa en la lógica de que nada se

producirá hasta cuando se necesite, es una filosofía de producción que se

54

orienta a la demanda. La ventaja competitiva de este método según Aquilano

y Jacobs (2000), deriva de la capacidad que adquiere la empresa para

entregar al mercado el producto solicitado en un tiempo breve y en la

cantidad requerida, evitando los costes que no producen valor añadido y

obteniendo precios competitivos.

II.5.1 Los 7 principios del Sistema Justo a Tiempo

Los sistemas JIT combinan la componente de control de producción y una

filosofía administrativa. Se requieren 7 principios o pilares básicos para el

éxito de un sistema JIT (Gutiérrez Garza, 2000). Estos principios están

definidos en su mayoría dentro de la gerencia moderna por:

1. Igualar la oferta y la demanda

No importa de qué color o sabor lo pida el cliente, aprenderemos a

producirlo como se requiera, con un tiempo de entrega cercano a cero,

es decir:

- TEC = TET

En donde:

- TEC: Tiempo de Entrega Cliente.

- TET: Tiempo de Entrega Total = TEM + TEA

- TEM: Tiempo de Entrega Manufactura.

55

- TEA: Tiempo de Entrega Agregado.

Si el TET es mayor al TEC, será necesario empujar las materias primas o

componentes, reduciendo el TEM y el TEA.

2. El peor enemigo: El desperdicio

Eliminar los desperdicios desde la causa raíz realizando un análisis de

la célula de trabajo. Algunas de las causas de desperdicios son:

- Desbalanceo entre trabajadores-proceso.

- Problemas de calidad.

- Mantenimiento preventivo Insuficiente.

- Re-trabajos, reprocesos.

- Sobreproducción, sobrecompras.

- Gente demás, gente de menos.

A continuación se presentan los 7 principales tipos de desperdicios que se

deben tomar en cuenta a la hora de aplicar la metodología de “Justo a

Tiempo” y la forma más eficiente para eliminarlos, según Gutiérrez Garza

(2000):

56

Tabla 6. Tipos de desperdicios.

Tipo de Desperdicio

Forma de eliminarlos

Sobreproducción - Reducir los tiempos de preparación, sincronizando cantidades y tiempos entre procesos, haciendo sólo lo necesario

Tiempo de Espera - Sincronizar flujos - Balancear cargas de trabajo - Trabajador flexible

Transporte - Distribuir las localizaciones para hacer innecesario el manejo / transporte

- Racionalizar aquellos que no se pueden eliminar

Procesamiento - Analizar si todas las operaciones deben de realizarse o pueden eliminarse algunas sin afectar la calidad el producto / servicio

Inventarios - Acortar los tiempos de preparación, de respuesta y sincronizarlos

Movimiento - Estudiar los movimientos para buscar economía y conciencia. Primero mejorar y luego automatizar

Defectos del Producto - Desarrollar el proyecto para prevenir defectos, en cada proceso ni hace ni aceptar defectos

- Hacer los procesos a prueba de tontos


57

3. El proceso debe ser continuo, no por lotes

Según Gutiérrez Garza (2000), esto significa que se deben producir

sólo las unidades necesarias en las cantidades necesarias, en el

tiempo necesario. Para lograrlo se tienen dos tácticas:

- Tener los tiempos de entrega muy cortos: es decir, que la

velocidad de producción sea igual a la velocidad de consumo y

que se tenga flexibilidad en la línea de producción para cambiar

de un modelo a otro rápidamente.

- Eliminar los inventarios innecesarios: para eliminar los

inventarios se requiere reducirlos poco a poco.

4. Mejora Continua

En relación a la mejora continua Geoffrey (2001), hace referencia a

que la búsqueda de la mejora debe ser constante, tenaz y

perseverante, paso a paso para así lograr las metas propuestas en el

menor tiempo posible y de la manera más eficaz y eficiente.

58

5. Es primero el ser humano

Según Monden (1996), la gente es el activo más importante dentro de

una empresa, es el pilar fundamental de cualquier organización y por

es por ello que la metodología del Justo a Tiempo lo considera como

un principio fundamental dentro de su esquema de acción, ya que el

hombre es el factor que está en contacto con los equipos, por lo que

sus decisiones son claves y son quienes logran llevar a cabo los

objetivos de la empresa. Algunas de las actividades a realizar para

cumplir con este punto son:

- Reducir el miedo a la productividad, practicando la apertura y

confianza.

- Tener gente multifuncional.

- Tener empleos estables.

- Tener mayor soporte del personal al piso.

6. La sobreproducción = ineficiencia

Aquilano y Jacobs (2000) dice que se debe eliminar el "por si acaso"

utilizando otros principios como son la Calidad Total, el involucrar a la

gente dentro del proceso, organización del lugar de trabajo,

Mantenimiento Productivo Total (TPM), Cambio rápido de modelo

59

(SMED), simplificar comunicaciones, entre muchas otras metodologías

de productividad que se aplican en las empresas en la actualidad.

7. No vender el futuro

En base a que las metas actuales tienden a ser a corto plazo, Gutiérrez

Garza (2000), afirma que se deben reevaluar los sistemas de medición y

de desempeño. Para realizar estas evaluaciones se tiene que tomar en

cuenta el Sistema de Planeación Justo a Tiempo, el cual consiste en un

modelo pentagonal, en el cual cada una de las aristas representa un

elemento del sistema:

- Distribución Física: formado por celdas y tecnología de grupos,

nos dice cómo manejar y distribuir los recursos físicos con que

contamos. En vez de contar con departamentos especializados en

una operación, se busca trabajar con todas las operaciones en un

solo lugar, formando mini-fabriquitas completas y controlables.

- Ventaja de la Gente: el trabajo en equipo para solucionar

problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en una

celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

- Flujo Continuo: se requiere de alta calidad para evitar los paros

por defectos, y mantenimiento preventivo para evitar paros no

programados de equipo.

60

- Operación Lineal: la forma de desplazar el producto será de uno

en uno, ya que de otra manera los tiempos de entrega son altos

(hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote

para pasarlo adelante) y los desperdicios se ocultarían en el

inventario del bulto.

II.5.2 Implantación del Sistema Justo a Tiempo

La filosofía que respalda JIT es la de mejora continua y el esfuerzo de la

capacidad para solucionar problemas. Cuando se implementa, JIT reduce la

cantidad de existencias disponibles de una empresa, estableciendo controles

de calidad y de compras que llevan al nivel de inventario a sólo lo necesario

para utilizarse justo en el momento en el que hace falta. Según Hodson

(2001), la implantación del JIT se puede dividir en cinco etapas:

- Primera etapa: cómo poner el sistema en marcha

Esta primera etapa establece la base sobre la cual se construirá la

aplicación. La aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la

empresa, y esta primera etapa será determinante para conseguirlo.

Para ello será necesario dar los siguientes pasos:

- Comprensión básica.

61

- Análisis de coste/beneficio.

- Compromiso.

- Decisión si/no para poner en práctica el JIT.

- Selección del equipo de proyecto para el JIT.

- Identificación de la planta piloto.

- Segunda etapa: mentalización, clave del éxito

Esta etapa implica la educación de todo el personal. Se le ha

llamado clave del éxito porque si la empresa escatima recursos en

esta etapa, la aplicación resultante podría tener muchas

dificultades.

Un programa de educación debe conseguir dos objetivos:

- Debe proporcionar una comprensión de la filosofía del JIT y su

aplicación en la industria.

- El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados

empiecen a aplicar la filosofía JIT en su propio trabajo.

No se debe confundir esta etapa de la educación con la formación

dice Hodson (2001), ya que la educación significa ofrecer una

visión más amplia, describir cómo encajan los elementos entre sí.

La formación, en cambio, consiste en proporcionar un

conocimiento detallado de un aspecto determinado.

62

- Tercera etapa: mejorar los procesos

El objetivo de las dos primeras etapa es ofrecer el entorno

adecuado para una puesta en práctica satisfactoria del JIT. La

tercera etapa se refiere a cambios físicos del proceso de

fabricación que mejorarán el flujo de trabajo.

Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

- Reducir el tiempo de preparación de las máquinas.

- Mantenimiento preventivo.

- Cambiar a líneas de flujo.

El tiempo de preparación es el tiempo que se tarda en cambiar una

máquina para que pueda procesar otro tipo de producto. Para

mejorar estos tiempos se utilizan herramientas como el SMED

(cambio rápido de producción). Un tiempo de preparación excesivo

es perjudicial por dos razones principales.

En primer lugar, es un tiempo durante el cual la máquina no

produce nada, de modo que los tiempos de preparación largos

disminuyen el rendimiento de la máquina. En segundo lugar,

cuanto más largo es, más grande tendería a ser el tamaño de lote,

ya que, con un tiempo de preparación largo, no resulta económico

63

producir lotes pequeños. Con los lotes grandes llegan los

inconvenientes del alargamiento de los plazos de fabricación y

aumento de los niveles de existencias.

A medida que disminuyen los niveles de existencias en una

aplicación JIT, las máquinas poco fiables son cada vez más

problemáticas. La reducción de los stocks de seguridad significa

que si una máquina sufre una avería, les faltará material a las

máquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicación JIT

deberá incluir un programa de mantenimiento preventivo para

ayudar a garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede

conseguir delegando a los operarios la responsabilidad del

mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a través del sistema de fabricación puede

mejorar sustituyendo la disposición más tradicional por líneas de

flujo (normalmente en forma de U). De esta forma el trabajo puede

fluir rápidamente de un proceso a otro, ya que son adyacentes,

reduciéndose así considerablemente los plazos de fabricación.

64

- Cuarta etapa: mejoras en el control

La forma en que se controle el sistema de fabricación determinará

los resultados globales de la aplicación del JIT. El principio de la

búsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo por

mejorar el mecanismo de control de fabricación:

- Sistema tipo arrastre.

- Control local en vez de centralizado.

- Control estadístico del proceso.

- Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias,

etc.).

- Quinta etapa: relación cliente-proveedor

Constituye la etapa final de la aplicación del JIT. Hasta ahora se

han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el

proceso de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora

se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes

externos.

Esta quinta etapa se debe empezar en paralelo con parte de la

etapa 2 y con las etapas 3 y 4, ya que se necesita tiempo para

discutir los requisitos del JIT con los proveedores y los clientes, y

los cambios que hay que realizar requieren tiempo.

65

Es importante la selección de proveedores en base a criterios

logísticos (entre otros). Con el JIT, el resultado neto es un aumento

de la calidad, un suministro a más bajo coste, entrega a tiempo,

con una mayor seguridad tanto para el proveedor como para el

cliente.

II.5.3 Problemas y soluciones aportadas por el JIT

En la siguiente tabla se destacan los problemas fundamentales que enfrenta

una empresa, las soluciones tradicionales a los mismos y las soluciones que

aporta el sistema justo a tiempo:

Tabla 7. Solución JIT vs. Solución tradicional

Problema

Máquina poco fiable

Zona con cuellos de botella

Tamaños de lote grandes

Plazos de fabricación largos

Calidad deficiente

Solución Jit

Mejorar la fiabilidad

Aumentar la capacidad

Reducir el tiempo de preparación

Reducir colas, etc., mediante un sistema de arrastre

Mejorar los procesos y / o proveedor

Solución

Tradicional

Stock de seguridad grande

Mejor programación y más compleja

Almacenar

Acelerar algunos pedidos en base a prioridades

Aumentar los controles


66

El JIT representa una herramienta poderosa para reducir el inventario y

mejorar la producción y las operaciones de servicio. La aplicación de sus

principios puede redundar en muchas mejoras, pero a sus usuarios se les

debe advertir que dicha paliación no es universal. Al igual que la gerencia de

calidad total, la implantación del JIT enfrenta muchos problemas producidos

por la resistencia al cambio que oponen muchos empleados. La educación

de la alta gerencia es importante.

II.6 SISTEMA KANBAN

Kanban, la palabra japonesa para "señal" o "tarjeta de instrucción", es una

herramienta basada en la manera de funcionar de los supermercados. Las

tarjetas o los contenedores constituyen el sistema Kanban, contienen

información que sirve como orden de trabajo, esta es su función principal, en

otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da

información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante que

medios, y como transportarlo (Spearman, 1992).

Según Arogyaswamy y Simmons (1991), esta técnica sirve para cumplir los

requerimientos de material en un patrón basado en las necesidades de

producto terminado o embarques, que son los generadores de la tarjeta de

67

kanban, y que se enviarían directamente a las máquinas inyectoras para que

procesen solamente la cantidad requerida.

A cada pieza le corresponde un contenedor vacío y una tarjeta, en la que se

especifica la referencia (máquina, descripción de pieza, etcétera), así como

la cantidad de piezas que ha de esperar cada contenedor para ser llenado

antes de ser trasladado a otra estación de trabajo, por citar un ejemplo.

Como regla, todos y cada uno de los procesos deberán ir acompañados de

su tarjeta kanban.

En la actualidad, según Spearman (1992), si una empresa no es lo

suficientemente flexible, es decir, que se acomoda a la dirección de otro para

adaptarse a los cambios del mercado, se podría decir que esa empresa

estará fuera de competencia en muy poco tiempo.

II.6.1 Funciones del Sistema Kanban

Autores como Markey (1996), consideran que básicamente son dos las

funciones principales de Kanban, estas son:

- Control de la producción: se entiende como la integración de los

diferentes procesos y el desarrollo de un sistema JIT en la cual los

materiales llegaran en el tiempo y cantidad requerida en las

68

diferentes etapas de la fábrica y si es posible incluyendo a los

proveedores. En el ámbito operativo, pequeñas y frecuentes

entregas son la clave del sistema, y pueden ser realizadas sin

coste adicional debido a las relaciones de cooperación y el uso de

proveedores próximos a la planta.

- Mejora de los procesos: se entiende como la facilitación de

mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso

de Kanban, esto se hace mediante técnicas ingenieriles, y darían

los siguientes resultados:

- Eliminación de desperdicios.

- Organización del área de trabajo.

- El tiempo de set-up, el cual consiste en la cantidad de tiempo

necesario en cambiar un dispositivo de un equipo y preparar

ese equipo para producir un modelo diferente con la calidad

requerida por el cliente, sin incurrir en costos para la compañía

y así lograr con esto reducir el tiempo de producción en todo el

proceso.

- Utilización de maquinarias vs. utilización en base a demanda.

- Manejo de multiprocesos.

- Mecanismos a prueba de error.

- Mantenimiento preventivo.

- Mantenimiento productivo total.

69

- Reducción de los niveles de inventario.

II.6.2 Reglas del Kanban

Los resultados mostrados por el sistema Kanban, cuando se implementa en

estados ambientales seguros, se desempeñan desde luego

excepcionalmente bien, si se siguen una serie de reglas patrones como las

siguientes (Markey, 1996):

1. No se debe mandar producto defectuoso a los procesos

subsecuentes.

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la

inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser

vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto,

se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que este no vuelva a

ocurrir (Markey, 1996).

2. Lo peor no es parar el proceso, lo peor es producir artículos con

defectos.

70

El proceso que ha producido un producto defectuoso, lo puede descubrir

inmediatamente. El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal

implicado, no se debe permitir la recurrencia (Markey, 1996).

3. Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo que es necesario.

Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita a

los procesos anteriores, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado.

Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y materiales al

proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una

cantidad mayor a la que este necesita. La pérdida puede ser muy variada,

incluyendo pérdida por el exceso de tiempo extra, pérdida en el exceso de

inventario, y la pérdida en la inversión de nuevas plantas sin saber que la

existente cuenta con la capacidad suficiente. La peor pérdida ocurre cuando

los procesos no pueden producir lo que es necesario, y cuando estos están

produciendo lo que no es necesario. Para eliminar este tipo de errores se usa

esta segunda regla. Si suponemos que el proceso anterior no va a suplir con

productos defectuosos al proceso subsiguiente, y que este proceso va a

tener la capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay

necesidad de obtener esta información de otras fuentes, el procesos puede

suplir buenos materiales (Markey, 1996).

71

4. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso

subsecuente.

Esta regla fue creada con la condición de que el mismo proceso debe

restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuanta las

siguientes observaciones (Markey, 1996):

• No producir mas que el número de kanbanes.

• Producir en la secuencia en la que los kanbanes son recibidos.

5. Balancear la producción.

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria

requerida por los procesos subsecuentes. Se hace necesario para todos los

procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan

producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En

este caso si el proceso subsecuente pide material de una manera incontinua

con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal

y maquinas en exceso para satisfacer esa necesidad (Markey, 1996).

6. Kanban es un medio para evitar especulaciones.

72

Solamente la información que está contenida en las tarjetas Kanban es la

considerada oficial, evitándose de esta forma especulaciones en lo que se

refiere a la producción (Markey, 1996).

7. Estabilizar y racionalizar el proceso.

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y

racionalizado, si esto no es tomado en cuenta, seguirán existiendo partes

defectuosas. Estas partes defectuosas pueden ser definidas como

desperdicios, es decir, todo lo que sea distinto a los recursos mínimos

absolutos de materiales, máquinas, y mano de obra necesarios para agregar

valor al producto (Markey, 1996).

II.6.3 Fases para la aplicación del Kanban

Son 4 las fases principales para una buena implantación del sistema Kanban

y éstas son (Markey, 1996):

- Fase 1: Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y

los beneficios de usarlo.

- Fase 2: Implementar Kanban en aquellos componentes con más

problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los

73

problemas escondidos. El entrenamiento con el personal continúa

en la línea de producción.

- Fase 3: Implementar Kanban en el resto de los componentes, esto

no debe ser problema ya que para esto, los operadores ya han

visto las ventajas del proceso.

- Fase 4: Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los

puntos de reorden y los niveles de reorden.

II.6.4 Información contenida en una etiqueta Kanban

La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto

las necesidades de manufactura como las del proveedor del material, y de

acuerdo a esto la información necesaria en una etiqueta Kanban (véase la

Figura 3) es la siguiente (Markey, 1996):

- Número de parte del componente y su descripción.

- Nombre/Número del producto.

- Cantidad requerida.

- Tipo de manejo de material requerido.

- Donde debe ser almacenado cuando sea terminado.

74

- Punto de reorden, el cual se define como aquel en el cual revisará

la posición de inventario de artículos intermedios comparados

diariamente, semanalmente o como sea el caso.

- Secuencia de ensamble/producción del producto.

- Número de parte del componente y su descripción.

Figura 3. Tarjeta Kanban

Fuente: Elaboración propia.

II.6.5 Objetivos y ventajas del uso del sistema Kanban

Según Markey (1996), los objetivos y ventajas del sistema Kanban son los

siguientes:

Almacén estante núm F26-18

Artículo núm. A5-34

Artículo núm. 56790-321

Nombre ÁRBOL DE LEVAS

Automóvil Tipo SX50BC-150

Proceso

MAQUINADO SB-8

75

- Reducción en los niveles de inventario.

- Reducción en WIP (Work in Process).

- Reducción de tiempos caídos.

- Flexibilidad en la calendarización de la producción y la producción

en sí.

- El rompimiento de las barreras administrativas son archivadas por

Kanban.

- Promueve el trabajo en equipo.

- Círculos de Calidad y Autonomación (Decisión del trabajador de

detener la línea).

- Limpieza y mantenimiento (Housekeeping).

- Provee información rápida y precisa.

- Evita sobreproducción.

- Minimiza desperdicios.

II.7 SISTEMA PULL (JALAR)

Según Monden (1993), los sistemas jalar tienen una componente técnica y

un concepto administrativo. Un sistema jalar controla la planta. Para ser mas

específicos, los sistemas jalar controlar el trabajo en proceso y miden la

76

producción. Existen desde hace muchos años, sin embargo para aclarar la

terminología, jalar es un principio que gobierna el flujo de materiales.

En el sistema Pull (jalar), el último proceso retira las piezas que necesita del

proceso anterior, éste a su vez, produce para suplir las piezas o partes que

se han gastado, usando otras que tenía acumuladas y así sucesivamente

hasta llegar al principio de la cadena. (véase la Figura 4)

Los cambios de programa en la producción se notifican al proceso final y

automáticamente el resto de procesos cambian su producción.

Este sistema origina las siguientes ventajas:

º Eliminación de existencias innecesarias de trabajos en curso

º Conocimiento de la capacidad global de las líneas de producción

e identificación de los cuellos de botella

º Reducción del plazo de fabricación

º Minimización de las existencias de productos acabados

º Rápida adaptación a las dificultades y variaciones de la demanda

77

Figura 4. Esquema del Sistema Pull Fuente: Elaboración propia.

El sistema jalar es una manera de conducir el proceso productivo en forma

de que cada operación va jalando al producto solamente cuando la necesite.

Este proceso se inicia con el pedido del cliente con el cual se preparan las

herramientas y materiales, generando una tarjeta Kanban al operador de la

última operación, para indicarle que tiene autorización para producir la

cantidad indicada y no más de lo requerido. Si el último operador requiere de

material, este pasará una tarjeta Kanban de movimiento de materiales para

jalarlos, dejando la tarjeta Kanban de producción en la estación anterior y así

sucesivamente hasta llegar al proveedor.

Materia Prima.

Proceso 1

Proceso 2

Proceso 3

Cliente Flujo de información

Flujo de Información

Aplicación del Kanban

Producto Terminado

Proveedor

78

Igualmente, Adam y Ebert (1991), señalan que la ejecución de los procesos

de la cadena de suministro en modo Jalar, es eficiente y flexible, reduce los

costos de operación y proporciona una mayor calidad de servicio al cliente.

II.8 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)

TPM, según Mora (2003), son las en ingles de “Mantenimiento Productivo

Total” y genera una relación directa entre Mantenimiento y Productividad.

Este es el sistema de mantenimiento japonés de mantenimiento industrial

desarrollado a partir del concepto de mantenimiento preventivo creado en la

industria de los Estados Unidos. Así mismo, el TPM enfoca los siguientes

términos: la letra “M” representa acciones relacionadas con managment,

gerencia y mantenimiento. La letra “P” está vinculada con la palabra

productividad de equipos que relaciona una visión más amplia como la del

perfeccionamiento. La letra “T” proveniente de la palabra total y se interpreta

como todas las actividades que realizan todas las personas que trabajan en

la organización.

El TPM no es un plan que se pone en práctica por una temporada y luego se

deja en el olvido, un servicio de reparación general de máquinas, una tarea

más que desempeñar; por el contrario es una nueva cultura que llega para

quedarse, una forma de traer las máquinas a su óptima condición y

79

conservarlas así, una práctica que hace nuestro trabajo más fácil, cómodo,

eficiente y seguro, plantea Mora (2003).

La primera meta de TPM es definir las discrepancias y oportunidades de

mejoramiento no solo en la máquina sino también en el área que la rodea, el

TPM permite observar las diferencias en una organización con respecto a

sus competidores, ya que refleja un impacto en la reducción de costos,

mejora los tiempos de respuestas, fiabilidad en los suministros, la calidad de

los servicios y productos finales.

El TPM es un sistema orientado a lograr (Nakajima, 1998):

- Cero accidentes.

- Cero defectos.

- Cero averías.

Los principales factores, según Cuatrecasas (2000), que impiden lograr

maximizar la eficiencia global de un equipo, han sido clasificados en seis

grandes grupos y son conocidas como “Las seis grandes pérdidas”. Estas se

hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a

reducciones en la eficiencia del sistema productivo en tres aspectos

fundamentales:

80

1. Tiempos perdidos:

- Pérdidas por fallas en los equipos: estas pérdidas por averías,

errores o fallas en equipos provocan tiempos muertos del proceso,

ocasionando no sólo pérdidas de tiempo, sino también pérdidas en

volumen de producción que podría haberse llevado a cabo.

- Pérdidas de “puesta a punto” y ajustes: se refieren al tiempo

empleado en la preparación o cambio de útiles y herramientas y

los ajustes necesarios en las máquinas para atender lo

requerimientos de la producción de un nuevo producto o variante

del mismo.

2. Pérdidas de velocidad:

- Pérdidas por tiempo ocioso y paros menores: son aquellas

pérdidas de funcionamiento y paradas menores conocidos como

“cortes de aires”; en estos la máquina opera pero sin efectuar

ninguna pieza, debido a problemas de estancamiento temporal.

- Pérdidas por reducción de velocidad: se refiere a la pérdida de

producción ocasionada por la diferencia de velocidad prevista en el

diseño para el equipo y la velocidad de operación real. Estos

desperfectos pueden ocasionar problemas mecánicos o de calidad

que fuerzan la reducción de la velocidad.

81

3. Defectos en la calidad:

- Pérdidas por defectos en el proceso: éstas incluyen el tiempo

perdido en la producción de productos defectuosos y de calidad

inferior a la exigida. Estas pérdidas generan productos

irrecuperables y provocan mermas por el reproceso de los

productos defectuosos.

- Pérdidas por reducción de rendimiento: estas pérdidas se

refieren al nivel de producción que se dan en ocasiones en el

arranque y puesta en funcionamiento de determinadas máquinas,

las cuales situadas por debajo de la capacidad que pueden

obtenerse con el mismo equipo una vez superada esta fase.

II.8.1 Principios del TPM

El TPM, según Rabelo (1997) y Orrego (1998) constituye un nuevo concepto

en materia de mantenimiento, basado este en los siguientes cinco principios

fundamentales:

- Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida

del equipo.

- Amplia participación de todas las personas de la organización.

- Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de

un sistema para mantener equipos.

82

- Orientado a mejorar la Efectividad Global de las operaciones, en

lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.

- Intervención significativa del personal involucrado en la operación y

producción en el cuidado y conservación de los equipos y recursos

físicos.

- Procesos de mantenimiento fundamentados en la utilización

profunda del conocimiento que el personal posee sobre los

procesos.

83

II.8.2 Objetivos del TPM

Los autores Navarro (1997), consideran que entre los objetivos principales y

fundamentales del TPM se tienen:

· Reducción de averías en los equipos.

· Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.

· Utilización eficaz de los equipos existentes.

· Control de la precisión de las herramientas y equipos.

· Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de

energéticos.

· Formación y entrenamiento del personal.

84

Figura 5. Ciclo típico de vida del equipo sin TPM Fuente: Elaboración propia

Figura 6. Ciclo de Vida del Equipo con TPM Fuente: Elaboración propia.

100 %

USO INICIAL USO DIARIO

Tiempo

Vida productiva

útil corta

Promedio de fallas Elevado

costo de operación

0 %

Tiempo

Uso Inicial Uso Diario Desgastado

La vida productiva del

equipo se extiende en

forma considerable

0 %

Promedio de fallas

100 %

85

II.8.3 Implantación del TPM

Para el buen funcionamiento del TPM es necesario seguir los siguientes

pasos:

Paso 1: Comunicar el compromiso de la alta gerencia para introducir

el TPM: se debe hacer una declaración del ejecutivo de más alto

rango en la cual exprese que se tomó la resolución de implantar TPM

en la empresa.

Paso 2: Campaña educacional introductoria para el TPM: para esto se

requiere del adiestramiento en de varios niveles de la empresa.

Paso 3: Establecimiento de una organización promocional y un

modelo de mantenimiento de máquinas mediante una organización

formal: esta organización debe estar formada por:

- Gerentes de la planta

- Gerentes de departamento y sección

- Supervisores

- Personal

Paso 4: Fijar políticas básicas y objetivos: las metas deben ser por

escrito en documentos que mencionen que el TPM será implantado

86

como un medio para alcanzar las metas, donde se debe decidir sobre

el año en el que la empresa se someterá a auditoria interna o externa

y en base a esto, fijar una meta numérica que debe ser alcanzada

para cada categoría en ese año.

Paso 5: Diseñar el plan maestro de TPM: la mejor forma es diseñarlo

de una manera lenta y permanente, planeando desde la implantación

hasta alcanzar la certificación (Premio a la excelencia de TPM).

Paso 6: Lanzamiento introductorio: involucra a las personas de nivel

alto y medio, quienes trabajan en establecer los ajustes para el

lanzamiento, ya que este día es cuando será lanzado TPM con la

participación de todo el personal.

Paso 7: Mejoramiento de la efectividad del equipo, mediante la

eliminación de las seis grandes pérdidas.

II.9 DISPOSITIVOS PARA PREVENIR ERRORES (POKA YOKE)

Según Shinbum (1988), el sistema Poka-yoke es una técnica de calidad

desarrollada en Japón en los años 1960´s, que significa "a prueba de

errores". La idea principal de este procedimiento es la de crear un proceso en

87

donde los errores o defectos en un producto sean imposibles de realizar, así

previniendo o corrigiendo estos lo antes posible.

Un dispositivo Poka Yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los

errores antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el

trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Poka-yoke viene de las palabras

japonesas "poka" (error inadvertido) y "yoke" (prevenir).

Shingo (1986), comentan que los sistemas Poka Yoke implican el llevar a

cabo el 100% de inspección, así como, retroalimentación y acción inmediata

cuando los defectos o errores ocurren. Este enfoque resuelve los problemas

de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma mucho tiempo y

trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección

del 100% de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades

puede dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka

Yoke en reducir defectos van a depender del tipo de inspección que se este

llevando a cabo, ya sea: en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo

continuo.

88

II.9.1 Funciones reguladoras Poka Yoke

Los sistemas Poka-Yoke van estar en un tipo de categoría reguladora de

funciones dependiendo de su propósito, su función, o de acuerdo a las

técnicas que se utilicen. Estas funciones reguladoras son con el propósito de

poder tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error que se

cometa. Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas Poka-

Yoke:

II.9.1.1 Métodos de Control

Existen métodos que cuando ocurren anormalidades, apagan las máquinas o

bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el

mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora mucho

más fuerte que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de sistemas de

control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero defectos (Kiyoshi,

1987).

Vasilash (1995), destaca que no en todos los casos que se utilizan métodos

de control es necesario apagar la máquina completamente, tal es el caso de

los defectos aislados (no en serie) que se pueden corregir después; en lugar

del apagado, se puede diseñar un mecanismo que permita "marcar" la pieza

89

defectuosa, para su fácil localización y posterior corrección, evitando así que

se detenga el proceso.

II.9.1.2 Métodos de Advertencia

Según Kiyoshi (1987), este tipo de método advierte al trabajador de las

anormalidades ocurridas, llamando su atención, mediante la activación de

una luz o sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia,

los defectos seguirán ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una

función reguladora menos poderosa que la de métodos de control. El uso de

métodos de advertencia se debe considerar cuando el impacto de las

anormalidades sea mínimo, o cuando factores técnicos y/o económicos

hagan la implantación de un método de control una tarea extremadamente

difícil.

II.9.2 Clasificación de los métodos Poka Yoke

Según autores como Vasilash (1995), los métodos de Poka Yoke se pueden

clasificar en tres grandes grupos:

1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo

sensitivo detecta las anormalidades en el acabado o las

90

dimensiones de la pieza, donde puede o no haber contacto entre el

dispositivo y el producto.

2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son

detectadas por medio de la inspección de un número específico de

movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse

un número predeterminado de veces.

3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en los cuales

las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en

movimientos estándares donde las operaciones son realizados con

movimientos predeterminados. Este altamente efectivo método

tiene un amplio rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe

de considerarse siempre que se esté planeando la implantación de

un dispositivo Poka Yoke.

II.9.3 Características principales de un buen sistema Poka-Yoke

• Son simples y baratos.

• Son parte del proceso.

• Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

91

II.10 REDUCCIÓN DEL TIEMPO DE PREPARACIÓN (SMED)

Según Shingo y Suzuki (1986), reducir el tiempo de preparación es

importante ya que incrementa la capacidad disponible, aumenta la flexibilidad

para satisfacer los cambios de programa y reduce el inventario. Conforme el

tiempo de preparación se aproxima a cero, se puede alcanzar el tamaño

ideal de lote de una unidad. SMED, es un método para cambiar los

materiales o herramientas de una máquina en el menor tiempo posible

"Cambio de modelo en minutos de un sólo dígito", para minimizar el tiempo

que la máquina está parada, trata de minimizar las operaciones que no

agreguen valor y reducir el tiempo de parada a la mínima expresión.

El sistema SMED se compone de una serie de técnicas desarrolladas en

Japón para los cambios en la maquinaria de producción en menos de 10

minutos. Es obvio que el objetivo a largo plazo es un tiempo de preparación

de cero, en el que los cambios son instantáneos y no interfieren de ninguna

manera con el flujo continuo del trabajo (Shingo 1986).

La nueva filosofía de empresa propuesta por Cárdenas (1993), exige una

producción que se pueda adaptar rápidamente a la demanda, por lo que las

empresas deben ser capaces de iniciar la fabricación de un producto en el

mismo momento en que reciben el pedido del cliente. Para conseguir esto, es

92

preciso tener un plazo de fabricación muy corto. El tiempo de fabricación se

puede descomponer en varios tiempos sucesivos:

- Tiempo de elaboración.

- Tiempo de espera entre procesos sucesivos.

- Tiempo de transporte.

II.10.1 Características del SMED

El sistema para la reducción de tiempo de preparación, tiene como base

según Vasilash (1995), la idea de separar las operaciones de preparación de

la maquinaria en dos tipos sustancialmente diferentes:

1. El tiempo de preparación interno, el cual incluye todas las

tareas que solamente se pueden realizar con la maquinaria

parada.

2. El tiempo de preparación externo, el cual incluye las tareas que

pueden hacerse con la maquinaria en pleno funcionamiento.

En el caso de las operaciones de preparación de las máquinas, se tratan de

acomodar y ajustar las herramientas fuera de la misma, mientras la máquina

continua en funcionamiento (lo cual se definió como tiempo de preparación

externo) y así de esta manera sólo se hace parar la maquina el menor tiempo

posible para trabajar en ella, (lo cual se definió como tiempo de preparación

93

interna), esto define a SMED como un proceso que busca convertir la mayor

cantidad de operaciones internas en externas.

II.10.2 Fases para la reducción del tiempo de preparación (SMED)

Partiendo de las ideas y conceptos generados por Shigeo Shingo (1986),

existen una serie de fases para llevar a cabo de manera eficiente la

aplicación de SMED, dichas fases consisten en:

Etapa preliminar. Separar la preparación interna de la externa

Preparación interna son todas las operaciones que precisan que se pare la

máquina y externas las que pueden hacerse con la máquina funcionando.

Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer

operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo

que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los

cambios, esto permite disminuir el tamaño de los lotes.

Fase 1. Convertir cuanto sea posible de la preparación interna en

preparación externa

La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,

punzones, fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando ésta se

94

pare, rápidamente se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda

comenzar a funcionar rápidamente.

Fase 2. Eliminar el proceso de ajuste

Las operaciones de ajuste suelen representar del 50 al 70% del tiempo de

preparación interna. Es muy importante reducir este tiempo de ajuste para

acortar el tiempo total de preparación. Esto significa que se tarda un tiempo

en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva especificación requerida.

En otras palabras los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa

de piezas y troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en

lograr que el primer producto bueno salga bien, se llama ajuste en realidad a

las no conformidades que a base de prueba y error va llegando hasta hacer

el producto de acuerdo a las especificaciones. Además se emplea una

cantidad extra de material.

Fase 3. Optimización de la preparación

Hay dos enfoques posibles:

a) Utilizar un diseño uniforme de los productos o emplear la misma pieza

para distinto producto (diseño de conjunto);

b) Producir las distintas piezas al mismo tiempo (diseño en paralelo)

95

Figura 7. Fases para reducción del cambio de modelo.


II.10.3 Beneficios asociados al SMED

Según Shigeo Shingo (1986), la puesta a punto de las líneas de producción

mediante el sistema SMED, aportará una serie de beneficios a la empresa

entre los cuales se pueden nombrar los siguientes aspectos:

- Mayor eficiencia de los equipos.

- Mayor rentabilidad de sus trabajadores.

- Eliminación de tiempo de espera.

- Simplificación de las áreas de trabajo.

Preparación en un paso Mejorar

sistemas de sujeción

Eliminar Ajustes

Reducción de ajustes internos

Preparación Interna

Preparación Externa

Preparación Interna

Preparación Externa

Separar separación

interna y externa

Integrar preparación

interna y externa

Mejorar los Procesos de

la preparación

Optimización de la

preparación

Etapa Preliminar

Fase 1 Fase 2 Fase 3

96

- Mayor índice de productividad.

- Mayor flexibilidad.

- Producción en lotes pequeños

- Reducción de inventarios

- Procesamiento de productos de alta calidad

- Reducción de los costos

- Tiempos de entrega más cortos

- Ser más competitivos

- Tiempos de cambio más confiables

- Carga más equilibrada en la producción diaria

97

CAPÍTULO III. MARCO METODOLÓGICO

III.1 Tipo de investigación

En este punto se establece cual es la finalidad de la investigación, que se

desea obtener y como debe quedar reflejado esto en los objetivos y los

resultados del proyecto.

Según la clasificación de tipos de investigación ya establecidas se puede

decir que el trabajo de grado: “Estudio y análisis técnico para el control de

puntos críticos de la línea de producción de mermeladas de la empresa de

alimentos Casera Line utilizando la metodología de la manufactura esbelta”,

se considera como un proyecto factible o exploración proyectiva ya que se

refiere al trazamiento de una serie de pasos o procesos de logística para

luego mediante el trabajo de campo recolectar toda la información y los datos

necesarios que permitan la elaboración de un plan estratégico en función de

su implementación para el desarrollo de los objetivos.

El propósito de esta investigación es generar una propuesta, basada en el

estudio y la implementación de la metodología de la Manufactura Esbelta,

con la finalidad de darle solución a los problemas presentados en los puntos

críticos de la línea de producción de mermeladas y así llevar a cabo una

98

serie de mejoras continuas que optimicen los índices de eficiencia y

productividad de la empresa.

Para el logro de lo anteriormente expuesto, en primera instancia se llevara a

cabo una exhaustiva revisión bibliográfica, obteniéndose una serie de

conocimientos básicos acerca de la metodología a aplicar.

Luego se identificaron las variables a estudiar dentro del proceso de

fabricación y el proceso de almacenaje, describiéndolas de antemano

detalladamente, para poder abordar de manera correcta los puntos críticos y

determinar sus causas y consecuencias.

III.2 Diseño de la Investigación

Según Pablo Cazau (2002), se define como la manera en que el investigador

ofrece las respuestas que definan y establezcan el logro de los objetivos.

Esto se hace a nivel de contexto, tiempo y manipulación de variables.

A nivel de contexto, la logística utilizada en primer lugar fue la realización de

una documentación bibliográfica para lograr el dominio total de la

metodología de la Manufactura Esbelta y sus técnicas componentes, las

cuales son el pilar de nuestro trabajo de investigación. El diseño y trabajo de

99

campo ocupa el segundo paso del plan en el cual fue necesario la

recolección de datos durante el proceso en directo, como por ejemplo los

distintos tiempos de producción que nos permitirán determinar las variables

de estudio.

A nivel de tiempo se escogió el diseño longitudinal, debido a que la

investigación se realizo en el periodo actual, con una duración de 16

semanas las cuales fueron distribuidas según el tiempo previsto con

anterioridad para cada actividad de la investigación.

A nivel de manipulación de variables utilizamos el diseño experimental

ejecutándolo a través de la observación y posterior modificación y

manipulación de las variables en pro de la obtención de mejores índices de

eficiencia y productividad en las líneas de producción de mermeladas.

III.3 Variables y operacionalización

Identificar las variables a estudiar es uno de los pasos esenciales a la hora

de llevar a cabo un trabajo de investigación ya que esto delimita los

fenómenos o procesos que van a ser objeto de estudio durante la realización

de un proyecto.

100

En este proyecto las variables estudiadas están relacionadas directamente

con el almacenaje de materia prima y producto terminado y con el proceso de

fabricación de la mermelada y englobándose estos tres procesos como la

línea de fabricación, la cual presenta una serie de puntos críticos e

inadecuadas prácticas de los procesos que inciden en los costos de

operación y en la calidad del producto terminado.

Con el objetivo de logar medir las variables estas se operacionalizaron

permitiéndonos descomponer cada una de ellas en sus elementos

constitutivos con la finalidad de simplificar la medición y el registro.

Como primer paso se les definió conceptualmente para saber cuales de sus

elementos pueden ser medidos de forma independiente y así facilitar el

procedimiento. En el segundo paso se definen las áreas de conocimiento

dentro de las cuales quedan integradas las variables a través de sus

elementos independientes. En el tercer paso se plantean los indicadores que

definen las características observables y de fácil identificación señalando así

cuando la variable esta presente. Como cuarto paso se indican los

parámetros que son los valores que poseen los indicadores de cada variable

y como quinto y ultimo paso definimos la utilización del instrumento de

recolección de datos que en nuestro caso una de las fuentes básicas para

este propósito son las técnicas descriptivas de campo.

101

Es importante destacar que las variables establecidas para determinar la

obtención de resultados están relacionadas directamente con los niveles de

eficiencia, eficacia y efectividad de las 3 áreas de estudio que son Almacén I

y Almacén II (materia prima, material de empaque y producto terminado) y la

línea de fabricación, esto en conjunto concluye en el establecimiento de los

niveles de productividad de la empresa. A continuación se muestra una tabla

ilustrativa de las variables que forman parte del proyecto de implementación

de Manufactura Esbelta en la línea de producción de la empresa de

alimentos Casera Line:

Tabla 8. Lista de variables a medir en el proceso de producción de

mermeladas de la empresa Casera Line.

VARIABLES CARACTERISTICAS COMPONENTES UNIDADES

Tiempo de producción de 1

paleta (1296 unidades)

Los frascos se llenan de mermelada y se tapan. Pasan al

proceso manual de enfriamiento, luego también manualmente

son colocadas las etiquetas de forma parcial a cada frasco

para continuar a la termoencogedora donde se adhiere

térmicamente la etiqueta. Finalmente se colocan en bandejas

de 12 mermeladas y se empacan utilizando la maquina

termoempacadora, colocándose las bandejas en la paleta

hasta completar la formación de seis filas de altura.

Minutos

Tiempo de enfriamiento por

mermelada

Las mermeladas son introducidas en tanques de agua que se

llenan al tope y se dejan un tiempo NO ESTANDAR de

enfriamiento.

Minutos

Temperatura de la Mermelada

Las mermeladas tienen que ser enfriadas para asegurar y

mejorar la calidad de las mismas. Este tiempo se toma antes y

después del proceso de enfriamiento y determina la diferencia

de temperatura lograda.

Grados

Centígrados


102

Tabla 8. Lista de variables a medir en el proceso de producción de mermeladas de la empresa Casera Line. Continuación.

VARIABLES CARACTERISTICAS COMPONENTES UNIDADES

Espacio de almacenaje

utilizado

La materia prima y el producto terminado son almacenados de

manera arbitraria en los 5 pasillos y áreas libres del primer

almacén y en el área libre del segundo almacén

Metros

Distancia recorrida en los

procesos de almacenaje

El orden de almacenaje según el tipo de material no esta

establecido y la distancia recorrida para llevar los materiales al

proceso de fabricación siempre son excesivos. Esta distancia

depende del pasillo o área libre dispuesta para el almacenaje

de un material especifico.

Metros

material de embalaje utilizado

El embalaje de las paletas se realiza con plastistrecht, un

plástico de protección que se coloca alrededor de la paleta ya

armada. El procedimiento consiste en dar varias vueltas hasta

que quede la paleta totalmente protegida

metros


III.4 Población y muestra

El presente trabajo de investigación estableció como unidad de estudio la

Fábrica de Alimentos Casera Line y dentro de esta las áreas de análisis se

centran específicamente en el almacén de materia prima y producto

terminado y la línea de fabricación de mermeladas.

La población referencial se estableció como todos los elementos que

componen al almacén y la línea de fabricación tanto en su aspecto físico

como funcional.

103

III.5 Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Durante la observación y análisis del proceso productivo de la fábrica de

mermeladas de la empresa de alimentos Casera Line, se tomo en cuenta

serias técnicas de recolección de datos para lograr la obtención de la

información justa y necesaria.

Como primer paso se llevo a cabo una revisión bibliográfica de la

metodología de la Manufactura Esbelta y una comprensión de las técnicas

que así la conforman, para utilizar las herramientas adecuadas que nos

permitieran obtener la información que nos direccionará a la implementación

correcta del proceso. Se pueden clasificar los instrumentos de recolección

de datos en Cualitativos y Cuantitativos. Entre los cualitativos tenemos la

Observación del proceso y la relación con los empleados. Entre los

cuantitativos tenemos la utilización de cronometro para la toma de tiempos y

de instrumentos especiales y específicos para las distintas mediciones

realizadas dentro de la fabrica y el almacén.

104

CAPÍTULO IV. ACTIVIDADES REALIZADAS

IV.1 Primera etapa: Revisión del proceso productivo de la empresa

Durante cuatro semanas, se realizó una investigación previa del proceso

productivo de la empresa Alimentos Casera Line, C.A. En este periodo se

observaron los distintos mecanismos utilizados y no utilizados en la empresa,

se interactuó con el personal de turno, se recolectaron datos e información

para crear un marco referencial especificando las condiciones en que se

encontraban las diferentes áreas en estudio. En esta primera etapa se

documentó el funcionamiento de cada área de trabajo de la línea de

fabricación y los dos almacenes, especificándose cada una de las

actividades realizadas referidas al proceso productivo.

Fue de suma importancia, por parte de los autores, conocer cada uno de los

procesos de manufactura que están relacionados con cada uno de los

procesos productivos de la planta, para de esta manera saber y palpase del

funcionamiento general y obtener los conocimientos necesarios para la

implementación.

A continuación se presenta un esquema que describe el proceso productivo

de la planta de manufactura de Alimentos Casera Line C.A., específicamente

105

la línea de fabricación y los dos almacenes de materia prima, producto

terminado y material de empaque, con las etapas que se realizan en cada

uno de los mismos:

Figura 8. Esquema del proceso productivo de Alimentos Casera Line C.A. Fuente: Elaboración Propia

106

En esta etapa se estudió el proceso productivo de la empresa y la

participación y el número de actividades de cada departamento dentro del

mismo, para la documentación y la posterior propuesta del proyecto.

IV.2 Segunda etapa: Propuesta del proyecto

En esta etapa, los investigadores dieron a conocer a la directiva de Casera

Line C.A., mediante reuniones y presentaciones, el estado en el que se

encontraba todo el proceso productivo de la planta. Se focalizaron los

problemas que se presentaban, así como sus posibles soluciones ante los

mismos, planteándose como alternativa la implementación de una

manufactura esbelta como una herramienta que arroja grandes cambios y

mejoras, con un mínimo de inversión y con resultados rápidos y palpables.

Asimismo, se le presentó a la empresa ciertos requerimientos que eran

indispensables para la implementación de las mejoras, como lo era una

participación activa y dedicada por parte de cada uno de los miembros de la

empresa.

Otro de los puntos focales del proyecto fue el de lograr la mejora del sistema

de enfriamiento de las mermeladas, el cual era sumamente rudimentario e

ineficiente, por lo que se presentaba la necesidad de darle una pronta

107

solución. Los autores presentaron el caso a la directiva de la Fábrica,

obteniéndose el apoyo necesario por parte de los mismos.

De esta forma se determinó revisar el impacto de estas mejoras mediante el

uso de los indicadores de gestión apropiados que reflejan los cambios en los

procesos de manufactura.

Los investigadores resaltaron a la junta directiva, que se disponía de muy

poco tiempo para la implementación de todos los procesos de la manufactura

esbelta, por lo que se decidió en conjunto implementar las metodologías que

mas se ajustaran a las necesidades de la planta, siempre y cuando se

comenzara por las 5 eses, herramienta base para lograr la implementación

de el resto de las técnicas del Proceso Esbelto.

IV.3 Tercera etapa: Análisis de la situación de las áreas en estudio

Después de haber realizado las visitas de reconocimiento a las áreas de

estudio en las cuales se llevarán a cabo los proceso de mejora, se continuó

con una revisión sistemática de cada proceso realizado con la ayuda del los

empleados y el supervisor de mantenimiento.

108

Se observó como estaba definido el proceso de manufactura y las distintas

operaciones que lo conforman, con la finalidad de familiarizarse con cada

uno de estos, además de inspeccionar las condiciones generales y

específicas que reunían dentro del proceso en general.

Consecuentemente se procedió a enumerar las condiciones en la que se

encontraban las áreas antes de la implementación del proceso esbelto. Estos

listados se realizaron en las áreas de Almacén I, almacén de materia prima,

producto terminado y material de empaque; Almacén II, relacionado con el

material de empaque y materiales varios sin uso; Producción I, donde se

realiza la mermelada.

A continuación se presentan características de cada una de las áreas

estudiadas:

Almacén I:

• Materia prima, material de empaque y producto terminado sin orden y

fuera del lugar indicado.

• Debido al la falta de orden del almacén, dos de los cuatro extintores

presentes en el mismo se encontraban sin acceso inmediato.

• La cartelera en la cual se encontraba información que reflejaba

aspectos como, el control y rotación de inventarios, mantenimiento

109

preventivo de las maquinarias, entre otros, se encontraba obstruida y

fuera de visibilidad para el encargado del almacén.

• Piso de toda el área sucio.

• Papeleras rebosadas de desperdicio y muy cercanas a la materia

prima (pulpa de frutas) y producto terminado.

• Carencia de mano de obra para el desempeño de todas las

actividades del área, como por ejemplo, recepción de materia prima,

despacho de producto terminado, embalaje de producto terminado,

control de inventarios, entre otras.

• Poca iluminación y ventilación en el área, lo que hacia dificultoso el

desempeño de las actividades anteriormente mencionadas.

• Como la producción es vertical, no existía un dispositivo de

comunicación con el área de producción, como los son

intercomunicadores o herramientas que hagan posible un

entendimiento con estas dos áreas.

• Montacargas y las zorras con falta de mantenimiento.

• Perdida de espacio por barriles contenedores de pulpa vacíos, que

deberían ser retirados semanalmente por la empresa suministradora

de materia prima.

• Vidrio de mangueras contra incendios roto.

• El encargado del almacén carece de equipos de protección física

como lo es faja lumbar o faja reguladora.

110

• Manguera para limpiar pisos sin lugar fijo.

• Señales de control visual sin coherencia alguna.

• Perdida de espacio al almacenar productos vencidos y fuera del

mercado, es decir, presentaciones anteriores al la actual.

Almacén II:

• Falta de Iluminación y ventilación.

• Acceso restringido en el almacén entre las 7 y 9 AM diariamente, ya

que se encuentra dentro de otro establecimiento comercial, lo que

retarda los procesos, aproximadamente 45 minutos.

• Presencia de filtraciones, que puede ocasionar el daño permanente

del material de empaque.

• Material de empaque sin orden y fuera del lugar indicado.

• No existe señalización adecuada para la ubicación de los materiales.

• Señales de control visual inexistente.

• Carencia de extintores y mangueras contra incendios.

• Vías de acceso obstaculizadas por falta de orden.

• Falta de equipos especializados para movilización de paletas.

• Mismo operario de Almacén I, lo que retarda las operaciones.

• No existen lugar de para colocar los desperdicios.

• Acumulación de materiales sin uso alguno.

111

• Perdida de espacio por almacenamiento de material de empaque con

presentaciones fuera del mercado y sin uso alguno.

• Falta de intercomunicador con la línea de producción.

• Desperdicio de espacio vertical, ya que no se colocan paletas sobre

otras.

• Falta control de inventarios, es decir, el almacén no posee una

cartelera fija en la cual se reflejen estas cantidades de material de

empaque disponible.

Producción I:

• Falta de orden, limpieza a lo largo de toda la línea.

• Distribución incorrecta de los procesos de la línea de producción.

• Uso inadecuado de la capacidad instalada, debido a que existe un

dispositivo de enfriamiento que ocupa gran parte de espacio físico

y es parte esencial del proceso de manufactura.

• Cables de electricidad a lo largo del techo de la línea, en estado

deplorable.

• Exceso de mano de obra (3 empleados).

• No existe función específica de los operarios.

• Alcantarillas en mal estado, que dificultan el manejo de las zorras.

• No existe el control visual.

• Falta de identificación de cada equipo.

112

• Falta de iluminación y ventilación, lo que causa sensación de fatiga

en los operarios.

• Pisos inundados de agua debido a la falta de mantenimiento de los

desagües y uso excesivo de esta.

• No se cuenta con lavamanos en las áreas críticas.

• Mangueras que conectan las marmitas con la maquina llenadora

en mal estado.

• Acceso al área de control de calidad afectado por mala

distribución de la línea de producción, específicamente por la

maquina termo-empacadora.

• Mala utilización de los estantes de materia prima, ya que se

encontraban extractores y tuberías de aire en el mismo.

• Insuficientes extintores para toda el área.

• Carencia de un buen programa de mantenimiento preventivo.

• Los operarios no utilizan tapa bocas, lentes de seguridad, gorros,

guantes protectores de calor, entre otros.

• Objetos ajenos colocados en todas las áreas de trabajo.

• No existen áreas para los desechos.

• No existe personal de limpieza.

• En general no existe identificaron con el producto, al igual que no

hay incentivos para los trabajadores.

• Falta de escaleras para alcanzar el nivel de las marmitas.

113

• Proceso de enfriamiento lento, ineficaz e inadecuado.

• Falta de espacio físico para un mejor desempeño.

• No existe cajetín de primeros auxilios.

• Los operarios no tienen tapa oídos.

• Escalera de salida de emergencia pronta a un colapso estructural.

• Las marmitas no presentaban orden alguno.

Después de conocer los requerimientos técnicos y problemas de las áreas,

se demostró un interés por parte de los empleados de querer colaborar con

el proceso de mejoras al realizar una serie de sugerencias que facilitaron la

creación de las bases para la implementación del proceso de mejoras. Ente

las sugerencias tomadas estuvieron:

• Colocación de escaleras en las marmitas, para su fácil acceso.

• Ventilación e iluminación.

• Uniformes nuevos.

• Intercomunicadores que faciliten el flujo de información con los

almacenes.

• Exigencia de faja lumbar por parte del encargado del los almacenes.

• Nuevos equipos para traslado de materia prima como zorras y

montacargas.

• Mejores políticas de manejo de inventarios.

• Redistribución del personal.

114

• Dotación de herramientas y materiales para la gerencia de

mantenimiento.

Luego de haber recolectado toda la información necesaria para el análisis de

la situación en las que se encontraban las áreas en estudio, se procedió a

continuar con la propuesta de un plan de acción dentro del proceso de

mejoras basado en un Proceso de Manufactura Esbelta, el cual consistió en:

- Revisión e implantación del sistema de las 5´s.

- Revisión e implantación de Kaizen (mejora continua) en conjunto

con el proceso.

- Revisión e implantación de un cambio de esquema productivo (lay-

out).

- Revisión e implantación de un sistema de Control Visual.

- Revisión de las condiciones de seguridad industrial de los

departamentos.

- Propuesta de implantación de un sistema Kanban.

- Propuesta de implantación de un sistema SMED para el cambio de

trabajo.

- Propuesta de implantación de un programa de TPM.

- Propuesta de implantación de un sistema Poka Yoke para

encontrar errores (depende de infraestructura y situación

económica de la empresa).

115

- Propuesta de implantación de una manufactura JIT (depende de

factores externos, económicos, políticos, etc.)

Luego de haber creado un plan de acción previo, se procedió a recabar la

data dentro de las áreas de estudio.

IV.4 Cuarta etapa: Recolección de las variables y

operacionalización.

En esta etapa se procedió a recolectar todas las variables para la creación de

indicadores de gestión que facilitaran la evaluación de los resultados a partir

de los cambios realizados luego de la implementación del proceso de

mejoras.

Para la recolección de estas variables se procedió primero a definir los

procesos en los cuales era necesaria la medición y creación de indicadores

de gestión.

Estas variables consistieron mayormente en la toma de tiempos de

producción (por cronometro), espacios de almacenaje, contabilización de

actividades que agregan valor al producto dentro del flujo de procesos las

áreas y la medición del clima organizacional dentro de las áreas buscando

116

evaluar el impacto a nivel de motivación que conlleva la implementación de

un proceso de mejoras.

Al haber recolectado las variables necesarias para la creación de indicadores

de gestión que midan el impacto de los cambios, se procedió a la

implementación y desarrollo del proceso de mejoras.

IV.5 Quinta etapa: Implementación y desarrollo del proyecto

Debido a las condiciones internas y específicas de la planta y de cada área,

se determinó que la herramienta más apropiada para mejorar estas

condiciones, es la implementación del Sistema de las 5´s, debido a que es la

metodología en la que se basa la implementación de las demás técnicas que

conforman a un Proceso Esbelto.

La ejecución del Sistema de las 5´s consistió en la sucesión de varias etapas

de trabajo, una dependiente de la otra, que fueron reflejando

consecuentemente el proceso de mejoras realizado en las áreas.

Dentro de los cambios que se realizaron durante el proyecto, se procedió a

hacer uso de la Metodología de la Fotografía, la cual consistió en tomar fotos

117

a modo de registro visual del antes y el después del área de trabajo para

reflejar los logros y las mejoras obtenidas con el trabajo realizado.

A continuación se muestran fotografías por área en estudio, a modo de

ejemplo que reflejan el estado inicial del Almacén I, Almacén II y Producción

I, antes de la implementación del las mejoras:

Figura 9. Estado del área de producto rechazado del Almacén I Fuente: Elaboración Propia

118

Figura 10. Estado del área de material de empaque del Almacén II


Figura 11. Estado del cableado eléctrico de la maquinaria de Producción I Fuente: Elaboración Propia

119

En la primera etapa del Sistema de las 5´s, llamada Seiri (Clasificar) usando

la metodología de la tarjeta roja, se clasificó en una hoja de trabajo todos los

elementos en general que no tenían un uso específico, uso adecuado o que

no pertenecieran al área en el que están. Con esto se decidió cuales de

dichos objetos y artículos dentro de cada área son útiles y cuales no lo son.

A continuación, se dan a conocer los registros de los distintos elementos que

fueron señalados por la tarjeta roja, siendo los siguientes:

Tabla 9. Formato de elementos a controlar Almacén I



implementación

Estatus

Pipotes de basura

Almacén I 3 Descuido Eliminar 26 de Abril-28 de

Abril

Realizado

Repuestos del Montacargas

Almacén I 1 Descuido Elimina 26 de Abril-28 de

Abril

Realizado

Cartelera de Inventario y controles de mantenimiento

Almacén I 3 Descuido Cambiar de

lugar

26 de Abril-28 de

Abril

Realizado

Manguera Almacén I 2 Descuido Reubicar 26 de Abril-28 de

Abril

Realizado


120

Tabla 9. Formato de elementos a controlar Almacén I. Continuación.

Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a tomar

Fecha de Revisión -

implementación

Estatus

Desperdicios

varios,

Lamina de

metal

Almacén I 10 Descuido Eliminar 26 de Abril-28 de

Abril

Realizado

Extintor Almacén I 3 Mala

ubicación

Cambiar de

sitio

26 de Abril-28 de

Abril

Realizado

Bombona de Gas del Montacargas

Almacén I 1 Descuido,

sin

ubicación

actual

Buscar sitio 26 de Abril-28 de

Abril

Realizado

Objetos varios en el estante de cajas de etiquetas

Almacén I 5 Descuido Buscar sitio,

Eliminar

26 de Abril-28 de

Abril

Realizado

Tanques (tipo bateas)

Producción I 3 Mala

ubicación

Sustituir por

un nuevo

sistema

9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado


Tabla 10. Formato de elementos a controlar Almacén II



implementación

Estatus

Agarraderas de potes de 5Kg.

Almacén II 20 Desuso Eliminar 2 de mayo-4 de

mayo

Realizado

Cestas plásticas de empaque


mayo

Realizado


121

Tabla 10. Formato de elementos a controlar Almacén II. Continuación

Elemento Ubicación Nº Causa Medidas a tomar

Fecha de Revisión -

implementación

Estatus

Cajas con uniformes deteriorados


mayo

Realizado

Envases antigua presentación


mayo

Realizado


Tabla 11. Formato de elementos a controlar Producción I



implementación

Estatus

Maquina etiquetadora

Producción I 1 Desuso Reubicar 9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Pote de pintura


ubicación

Buscar sitio 9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Laminas de hierro


ubicación

Buscar sitio 9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Cableado de Maquinaria


instalación

Reinstalar 9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Paletas en mal estado

Producción I 3 Desuso Eliminar 9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Extractor Producción I 1 Desuso Reparar y

reubicar

9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Tubo de ventilación

Producción I 1 Desuso Eliminar 9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Rejilla de alcantarilla

Producción I 1 Dañada Sustituir o

arreglar

9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado

Estantería Producción I 1 Organizaci

ón

Reorganizar 9 de Mayo-11 de

Mayo

Realizado


122

Luego con la culminación de la primera etapa del proceso, se inició la

segunda etapa del sistema, Seiton (ordenar) en la cual el trabajo se

complementó tomando acciones sobre las áreas y artículos señalados

dentro de los departamentos en estudio.

Se determinó que elementos (producto terminado, material de empaque,

materia prima, carteleras, mangueras, paletas, barriles, extintores, entre

otros), tenían uso, poco uso, uso frecuente o deteriorados (inservibles),

estableciendo así que elementos son realmente necesarios y los que no lo

son, para buscar una posible reubicación, eliminando los excesos y

desperdicios.

Consecuentemente y realizando las dos primeras eses, se determinó la

carencia del control visual, y en algunos casos la mala ubicación de señales,

como lo eran señales de extintores, salidas, tableros de electricidad y otras

señales de interés por parte de los operarios de la planta.

Asimismo gracias a la implementación de las 5`s, y en particular por la

puesta en práctica de las dos primeras eses, se arrojó una nueva perspectiva

para la reubicación y aprovechamiento de espacios mal utilizados, como lo

fue tanto el Almacén I como en el Almacén II. Fue así como se comenzó con

la etapa del Lay-out en todas las áreas de la planta, como la reubicación de

paletas de producto terminado, paletas de material de empaquetado, materia

123

prima, brindando nuevos espacios y disminución de tiempos en búsqueda y

almacenaje de los mismos.

Para la puesta en marcha del lay-out, se debe disponer de un sitio adecuado

para cada elemento utilizado en el trabajo de rutina y así facilitar su acceso y

retorno al lugar, por ende, se tomaron en cuenta las tareas realizadas por

cada operario dentro de todas las áreas logrando de esta manera optimizar el

desempeño de cada uno de ellos con el nuevo planteamiento del lay-out en

sus respectivas áreas de trabajo.

Para la puesta en práctica del Lay-out, se colocó cada material en su sitio

tomando en cuenta de manera estricta la frecuencia del uso, peso y facilidad

de manejo del material, esto relacionado a los Almacenes I y II. Del mismo

modo, en el área de Producción I, se buscó la comodidad para la

movilización del personal y materiales, así como la reubicación de

maquinarias el cual mejor los procesos de manufactura, todo en búsqueda de

la determinación de un mejor flujo del proceso que desemboque en una

estandarización completa del mismo.

En el área de Producción I, un ejemplo claro de este nuevo lay-out, fue la

sustitución de los tanques o bateas utilizadas como mecanismos de

enfriamiento manual por un dispositivo especial de enfriamiento

automatizado el cual redujo los espacios físicos utilizados y así mismo redujo

124

los tiempos de manufactura del producto, aumentando así su calidad. En

esta misma área, por cambio de imagen del producto se sustituyó una

máquina etiquetadota obsoleta por una máquina termo-encogedora de menor

dimensión.

Para optimizar y proporcionar un buen Lay-out, se estudiaron las funciones

que desempeñaban cada uno de los operarios de la planta, en función de la

ubicación y manejo de los materiales, con la finalidad de reducir tiempos y

recorridos para mejorar los procesos productivos de la empresa, es decir, se

realizo el Lay-out en función de los trabajadores y la estandarización de los

procesos para brindar eficiencia y eficacia en la manufactura.

Luego de planificar el Lay-out, y culminar con las dos primeras eses, se

procedió a la tercera etapa, Seiso (limpieza). En esta se desechó material

como lo fue, paletas inutilizadas, cajas y sacos de cartón, barriles en mal

estado, se lavaron los pisos y máquinas, se pintaron los Almacenes I y II, así

como el área de Producción I, pipotes plásticos en mal estado, producto

terminado vencido, material de empaque dañado por filtraciones, entre otros.

A continuación se presentan los lay-out realizados para describir visualmente

las áreas en estudio, antes y después de haber llevado a cabo el proceso de

mejoras.

131

Luego de haber llevado a cabo la planificación y puesta en marcha de los lay-

out, se procedió a realizar evaluaciones preliminares en todas las áreas de

trabajo, para así monitorear los cambios realizados progresivamente,

mediante el uso del método de la fotografía, el cual consiste en tomar fotos

antes y después del proceso de mejoras, para poder hacer comparaciones y

evaluar los resultados obtenidos de manera visual y mediante el uso de hojas

de evaluación del progreso del proceso de mejoras.

Al culminar con dicho proceso, los investigadores continuaron con la cuarta

etapa del sistema de las 5´s, Seiketsu (Estandarizar), la cual consistió en la

estandarización de los procesos de mejora implantados por los

investigadores.

En esta etapa se procedió a crear un nuevo hábito de trabajo en los

operarios de las áreas en estudio, definido por la necesidad de mantener los

logros alcanzados y vincularlos a la forma de trabajo de los mismos. Para

esto se le asignaron tareas específicas a cada operario dependiendo de su

grado de responsabilidad en el proceso de manufactura y se expuso a cada

uno de manera individual las mejoras, el por qué de las mismas y el cómo

mantenerlas, logrando así estandarizar (basados en la metodología del

Kaizen (mejora continua)) un proceso eficiente y fluido que mantenga los

niveles de productividad alcanzados.

132

Para el momento en el que se culminó con el proceso de estandarización en

las áreas en estudio, se procedió a continuar con la quinta etapa del sistema

de las 5´s, Shitsuke (disciplina), la cual consistió en convertir en hábito el

empleo y utilización de los métodos establecidos y estandarizados para la

limpieza en el lugar de trabajo.

La aplicación de esta etapa garantizó que la productividad alcanzada se

mejore progresivamente mediante la adaptación del pensamiento basado en

el Kaizen y la calidad de los productos, logrando de esta manera la seguridad

en la continuidad del proceso de mejoras.

Para culminar con la etapa de disciplina y estandarización se procedió a

realizar presentaciones individuales y en grupo que describían el cargo de

cada operario y su función especifica dentro del proceso de manufactura,

indicándoles normas del departamento, responsabilidades y deberes, para el

correcto funcionamiento del departamento al que pertenecen.

Además de los logros cuantificables que arrojó el proceso de mejoras, se

debe hacer mención que con esta etapa se culminó con dicho proceso y se

alcanzó un nivel de mejora del clima organizacional que influyó directamente

en los resultados finales del rendimiento del área, por lo que se puede decir

que el éxito del proyecto fue alcanzado en el tiempo pautado de manera

eficaz y eficiente.

133

IV.6 Sexta etapa: Eliminación de punto crítico por puesta en marcha del

Dispositivo de Enfriamiento.

Durante el periodo de revisión del proceso productivo de la empresa se

observó que uno de los puntos críticos de mayor relevancia dentro del área

de Producción I era el ineficiente sistema de enfriamiento de las mermeladas.

Este proceso es de suma importancia ya que mientras mas rápido baje la

temperatura mayor es la calidad del producto por la disminución de la acción

enzimática.

Después de diagnosticar el área del problema, se pudo constatar que el

sistema utilizado para el enfriamiento de las mermeladas era rudimentario,

lento y costoso, causando esto gran desperdicio de insumos como mano de

obra, agua y espacio, además de generar gran pérdida de tiempo por ser un

dispositivo manual.

Paralelamente se disponía de un dispositivo de enfriamiento automático que

no estaba siendo utilizado, debido a que no estaba terminado en su totalidad

y no existía el interés del personal de mantenimiento de ponerlo en

funcionamiento. Se le propuso a la junta directiva terminar la construcción de

esta maquinaria para ponerla en marcha, ya que con esta se podría

134

aumentar la capacidad de producción por disminución de tiempos de

enfriamiento del producto.

Después de la aprobación de la propuesta por parte de la junta directiva y

gracias a la organización del personal de mantenimiento por parte de los

autores, se puso en funcionamiento el nuevo dispositivo automatizado para el

enfriado de la mermelada, el cual causó gran impacto en la disminución de la

temperatura como en la disminución del tiempo de enfriado, además de

ahorrar espacio y otros insumos que antes estaban mal utilizados, lo que se

traduce en un aumento de la productividad (véase el Apéndice B, Figura 25).

IV.7 Séptima etapa: Creación e implantación de un nuevo sistema de

almacenaje.

Después de la implementación de un sistema 5`S en las áreas de almacén,

el cual arrojó excelentes resultados, los autores no quedaron satisfechos ya

que se exigían mayores mejoras en el sistema de almacenamiento utilizado.

El área que se designó para la colocación del producto terminado, contaba

con altura suficiente, como para colocar una paleta sobre otra, ahorrándose

aun más el espacio de almacenaje, pero se vivía la incertidumbre que las

tapas de la paleta inferior se dañaran. De aquí surgió la idea de colocar entre

las paletas una goma protectora que amortiguara el peso ejercido por la

paleta superior. Se procedió a buscar dicha goma, tomando en cuenta la

135

medida de la paleta y otras especificaciones, la cual se encontró y se probó

durante varios días. En efecto dicha idea dio resultado.

Ante el éxito del sistema, se cotizó y se presentó ante la junta directiva

aprobándose la adquisición de 12 láminas de goma por un monto de Bs.

375.000, para el almacenaje de 24 paletas en lugar de 12 en el área

designada para las mismas.

Figura 18. Nuevo sistema de almacenamiento de Producto Terminado


136

IV.8 Octava etapa: Optimización del sistema de embalaje.

Después de la observación y revisión del sistema de embalaje ejecutado por

el operador de almacén, se encontró un desperdicio excesivo del material

utilizado para este fin (PlastiStrech).

Se procedió a capacitar al operario para la utilización de un método más

eficiente que permitiera el ahorro considerable del material de embalaje,

ahorrándose con este nuevo proceso un 50% del material utilizado.

Es de importancia resaltar que se logró la estandarización de este proceso.

Figura 19. Antes y después del sistema de embalaje de Producto Terminado Fuente: Elaboración propia.

ANTES DESPUES

137

IV.9 Novena etapa: Resultados obtenidos en el proyecto

Los niveles de motivación al trabajo dentro de los departamentos estudiados

hacen notar el hecho de que los cambios realizados no sólo influenciaron al

flujo del producto en los procesos productivos de las áreas en cuestión, sino

que además crearon una conciencia laboral en los empleados, que influyó de

manera concluyente al realizar el análisis de los resultados cuantificables

según los indicadores de productividad tomados.

Para realizar la evaluación final del proceso de mejoras en su totalidad se

procedió a hacer de nuevo uso del método de la fotografía, mediante el cual

se logró medir el impacto visual que dejó la implantación del proyecto en los

departamentos en estudio, junto a una tabla de evaluación del sistema de las

5´s, la cual contiene los aspectos más importantes a evaluar dentro de cada

una de las etapas del proceso de mejoras, logrando de esta manera una

evaluación seria y concisa del progreso del proyecto.

A continuación se presenta el modelo del método de la fotografía:

138

Figura 20. Modelo de evaluación del método de la fotografía

Fuente: Elaboración Propia.

Fecha:04/04 Responsable: Carlos Golendano


Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Almacén I, completa obstaculización por

paletas de producto terminado y barriles de glucosa a la cartelera de rotación de inventario

Almacén I, se colocó la cartelera en la oficina del operador de almacén

facilitando así llevar un mejor control de los inventarios.

139





Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Almacén II, completo desorden del material de empaque, sin señalización alguna. Falta

de iluminación.

Almacén II, orden total en el área, creación de pasillos de acceso,

disminución de la oscuridad del área.

140



Fecha:04/04 Responsable: Freddy Borges

Fecha:08/04 Responsable: Freddy Borges

Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario

Producción I, completo desorden del material de empaque, sin señalización

alguna. Falta de iluminación.

Almacén II, orden total en el área, creación de pasillos de acceso, disminución de la

oscuridad del área.

141

Es importante mencionar que la evaluación del avance del proceso de

mejoras se llevó a cabo mediante la utilización de la hoja de evaluación del

progreso del sistema de las 5´s, referida dentro del marco teórico como la

Tabla 4, la cual sirvió de modelo para que los investigadores tuviesen

actualizada las variables del proyecto y supieran el número exacto de no

conformidades que han sido solventadas y cuales no.

142

CAPÍTULO V. ANÁLISIS DE RESULTADOS

En el presente capítulo se reflejarán los resultados obtenidos gracias al

proceso de mejoras implantado en las áreas de Almacén I, Almacén II y

Producción I de la empresa Alimentos Casera Line C.A., mediante las

variables e indicadores utilizados para la medición de dichas mejoras.

Según los autores Gómez y Rodríguez (1992) un indicador de gestión es la

expresión cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa o

departamento, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de

referencia, nos podrá estar señalando una desviación sobre la cual se

tomaran acciones correctivas o preventivas según sea el caso.

Según las características observadas durante los procesos en estudio y los

datos obtenidos durante el desarrollo del plan de mejoras, a través del

análisis de los beneficios obtenidos por la implementación parcial de las

técnicas del Proceso Esbelto, se plantearon los siguientes indicadores:

Tabla 12. Indicadores de Gestión.

INDICADORES EXPRESIÓN DESCRIPCIÓN

Relación entre la variación de

temperatura de las mermeladas y

Variación de Temperatura de la

mermelada │∆T│/Tiempo total de

enfriamiento

│∆T│ = Temperatura después del

Este indicador refleja la

efectividad y eficiencia del

sistema de enfriamiento de las

mermeladas

143

el tiempo de enfriamiento

enfriado – Temperatura antes del

enfriado

Productividad del Proceso de Fabricación

1296 unidades de

mermelada/Tiempo producción

Mide la productividad de los

procesos en función del tiempo

que tarda hacer 1296 unidades

de mermeladas que equivalen

a una paleta completa.

Eficiencia del uso del material de

embalaje

Material de embalaje utilizado/Total

de paletas envueltas

Refleja la adecuada utilización

del material de embalaje para

la protección de las paletas de

mermelada.

Ratio de Operación por

Actividad

Nº de Operaciones/Nº de

actividades reliadas

Refleja que actividades le

agregan valor al producto

(operaciones) con respecto al

total de actividades realizadas.

Ratio de Operación por

Tiempo

Tiempo en Operación/Tiempo Total Es la relación entre el tiempo

durante el cual el producto es

objeto de transformaciones que

le agregan valor y el tiempo

total necesario para que el

pronto llegue al punto final del

proceso.


V.1 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS

MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO.

Este indicador refleja la efectividad y eficiencia de la operación de

enfriamiento de las mermeladas a través de la relación de la variación de

temperatura y el tiempo que dura en realizarse este procedimiento.

144

Durante la elaboración de este proyecto se llevaron a cabo mejoras

sustanciales en el área de Producción I, lugar donde se ejecuta la actividad

de enfriamiento de las mermeladas. Este procedimiento se efectúa con la

finalidad de generar vacío en el envase, disminuir la acción enzimática y así

mejorar la calidad del producto.

Al tomar como punto crítico el sistema utilizado para el enfriamiento de las

mermeladas se determinó la ineficiencia del sistema manual anterior

(tanques de agua) y se denotó la existencia de un nuevo sistema de enfriado

automatizado que no estaba en funcionamiento. Esto trajo como

consecuencia que se tomaran medidas para darle solución inmediata al

problema, ya que esta es una operación fundamental dentro del proceso

productivo.

El nuevo sistema de enfriamiento automático se implementó y consiste en un

dispositivo por medio del cual se baja la temperatura de las mermeladas

mientras éstas circulan por él y van siendo rociadas por un sistema de

aspersores de agua. Este nuevo procedimiento disminuyó el tiempo de

enfriamiento y la temperatura de las mermeladas en comparación al viejo

sistema. A continuación se presentan los resultados gracias a la aplicación

del indicador propuesto.

145

V.1.1 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS

MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO (ANTES)

│∆T│ = Temperatura después del enfriado – Temperatura antes del enfriado.

│∆T │= │57◦C – 84◦C│ = │27◦C│

│∆T │= 27◦C

│∆T │ = │27◦C│ = 2,25◦C/min.

Tiempo total de enfriamiento 12 minutos

Este valor de 2,25 puede establecerse como una eficiencia del antiguo

sistema de enfriamiento. Refleja una disminución de 2,25◦C por minuto que

dura el proceso.

V.1.2 RELACIÓN ENTRE LA VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE LAS

MERMELADAS Y EL TIEMPO DE ENFRIAMIENTO (DESPUÈS)

│∆T│ = Temperatura después del enfriado – Temperatura antes del enfriado

│∆T│ = │50◦C – 84◦C│ = │34◦C│

146

│∆T │= 34◦C

│∆T │ = │34◦C│ = 3,78◦C/min.

Tiempo total de enfriamiento 9 minutos

Este valor de 3,78 puede establecerse como la eficiencia del sistema de

enfriamiento automatizado. Demuestra una disminución de 3,78◦C por minuto

que dura el procedimiento.

Se puede observar que se disminuyó tanto la temperatura de la mermelada

como el tiempo durante el cual se realizaba la operación. Al comparar los

resultados de los dos cálculos anteriores, es correcto señalar que un

aumento de la diferencia de temperatura y una disminución del tiempo de

enfriamiento reflejan una clara y obvia mejora de la efectividad y eficiencia

del procedimiento.

147

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

ªC/minuto

Sistema de enfriamientomanual

Sistema de enfriamientoAutomatico

Grados Centigrados que Disminuyen las Mermeladas por Minuto

Sistema de enfriamiento manual

Sistema de enfriamientoAutomatico

Figura 23. Eficiencia y efectividad del sistema de enfriamiento manual y el sistema de enfriamiento automático medido en ◦C por minuto.


V.1.3 COSTOS

El cambio del sistema de enfriamiento significa para la empresa Alimentos

Casera Line un ahorro importante en lo referente a los costos fijos de mano

de obra ya que anteriormente el sistema manual utilizaba tres operarios y en

la actualidad está totalmente automatizado, no se necesita ningún empleado

para la realización de este proceso. A continuación las cifras que reflejan

este ahorro. Tomando en cuenta que el sueldo de los empleados del área de

Producción I es de Bs. 380.000 mensual (sin incluir beneficios de ley),

tenemos:

148

Sistema de Enfriamiento Manual: 3 Operarios x Bs. 380.000 = Bs.

1.140.000 mensual.

Se concluye que la empresa se ahorró un total neto de Bs. 1.140.000

mensual por concepto de costos de mano de obra.

V.2 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN.

Este indicador mide la productividad de los procesos en función del tiempo

que se tarda en hacer 1296 mermeladas que equivalen a una paleta

completa. Actualmente se realizan 8 paletas diarias de mermeladas y

anteriormente se efectuaban solo 5 paletas. Este aumento de la producción

fue posible por el conjunto de mejoras llevadas a cabo en la empresa.

Los progresos y logros obtenidos en el área de Producción I permitieron la

estandarización de los procesos y por ende una disminución de los tiempos

de producción lo que se traduce en un aumento de la productividad.

149

V.2.1 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN (ANTES)

Productividad del = 1 paleta (1296 unidades de mermeladas)

Proceso de Fabricación Tiempo de producción

Productividad del = 1 paleta (1296 unidades de mermeladas) Proceso

de Fabricación 1,33 Horas

Productividad del = 0,75

Proceso de Fabricación

Este resultado nos refleja que la productividad en 1,33 horas es un

coeficiente de 0,75.

V.2.2 PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO DE FABRICACIÓN (DESPUES).


Proceso de Fabricación Tiempo de producción


Proceso de Fabricación 0,8333 Horas

Productividad del = 1,20

Proceso de Fabricación

150

Este resultado refleja que la producción del mismo número de paletas se

logró en un tiempo de 0,8333 horas lo cual aumentó la productividad a 1,20.

Se calculó la diferencia porcentual de la mejoría de la productividad obtenida,

tomando en cuenta que el costo de producción de una mermelada es de

Bs.1850, concluyéndose que la productividad por hora se incrementó en un

45% lo cual en valores monetarios aumentó el valor de lo producido de Bs.

2.397.600 a Bs. 3.476.520.

0,75

1,2

0

0,2

0,4

0,6

0,8

1

1,2

Coeficiente de productividad

Antes Despues

Productividad del Proceso de Fabricación

Figura 24. Productividad del proceso de fabricación según los tiempos de producción.


151

V.3 EFICIENCIA DEL USO DEL MATERIAL DE EMBALAJE

Este indicador refleja la adecuada utilización del material de embalaje para la

protección de las paletas de producto terminado.

Anteriormente el procedimiento de embalaje realizado por el operador de

almacén desperdiciaba gran cantidad del material utilizado para este fin,

debido a que no existía control del proceso. Inicialmente se utilizaban 2 rollos

de 500 metros los cuales se consumían en su totalidad. Después de la

observación y análisis por parte de los autores se llegó a la conclusión de

que este proceso se podía optimizar y medir mediante la utilización del

siguiente indicador:

Eficiencia del Uso Material de embalaje utilizado

Del Material de Embalaje = Total de paletas embaladas

Eficiencia del Uso 1000 metros

Del Material de Embalaje = 24 paletas de producto terminado

(antes)

Eficiencia del Uso

Del Material de Embalaje = 41,66 metros/paleta

(antes)

152

Eficiencia del Uso 576 metros

Del Material de Embalaje = 24 paletas de producto terminado

(Después)

Eficiencia del Uso

Del Material de Embalaje = 24 metros/paleta

(Después)

Se puede observar claramente que se optimizó el uso del material de

embalaje de 41,66 metros a 24 metros, ya se que ahorró en el embalaje del

mismo número de paletas 17,66 metros por paleta. Tomando en cuenta que

1000 mts. del material de embalaje cuesta Bs. 12.200, se obtuvo un ahorro

del 42,4% de dicho material que se utilizaba anteriormente, lo cual

representa un ahorro de Bs. 5.172,8 por cada 1000 mts.

V.4 RATIO DE OPERACIONES

Uno de los indicadores que se utilizó para medir las mejoras del proceso

productivo de la empresa de Alimentos Casera Line, C.A., es el Ratio de

Operación, el cual nos refleja qué actividades agregan valor o no al producto.

Para este fin, se puede definir dicho indicador de dos maneras:

• Ratio de Operación por Actividades.

153

• Ratio de Operación por Tiempo.

Utilizando la nomenclatura empleada por la Ingeniería de Métodos (véase

Figura 25) se presentan a continuación los diagramas de flujo de proceso

antes y después de las mejoras realizadas durante la elaboración de este

proyecto:

Figura 25. Leyenda de símbolos de diagramas de procesos Fuente: Elaboración propia

Flujo del proceso antes de la implementación del proceso de mejoras:

Figura 26. Diagrama de Flujo de Proceso antes de la implantación de la metodología


154

Flujo del proceso después de la implementación del proceso de mejoras:

Figura 27. Diagrama de Flujo de Proceso después de la implantación de la metodología


Los diagramas de flujo anteriormente expuestos fueron objeto de estudio y se

usaron como base para la medición de los indicadores, de Ratio de

Operación por Actividades y Ratio de Operación por Tiempo.

V.4.1 Ratio de Operaciones por Actividades

El Ratio de Operación por Actividades expresa la relación existente entre la

cantidad de operaciones dentro de estas actividades que le agregan valor al

producto y la cantidad total de actividades que se realizan en el proceso

productivo de la empresa. El estudio realizado en la empresa Alimentos

Casera Line, nos permitió listar cada una de las actividades antes y después

de las mejoras realizadas en la empresa.

155

A continuación listamos todas las actividades ejecutadas antes de la

implementación de la manufactura esbelta y sus técnicas componentes, en

las áreas de Almacén I, Almacén II y Producción I:

- Desbloqueo del área para el acceso al material de empaque y materia

prima en Almacén I.

- Transporte de materia prima y material de empaque del Almacén I al

ascensor montacargas.

- Llamado del ascensor montacargas.

- Montaje de la materia prima y material de empaque en el ascensor

montacargas.

- Envío de materia prima y material de empaque al área de producción

I.

- Recepción de insumos provenientes del Almacén I en Producción I.

- Traslado del operador al Almacén II.

- Desbloqueo del área para el acceso al material de empaque en

Almacén II.

- Transporte del material de empaque del Almacén II al ascensor

montacargas.


- Montaje del material de empaque al ascensor montacargas.

- Envío de material de empaque a Producción I.

- Recepción de Insumos provenientes del Almacén II en Producción I.

- Preparación de las marmitas.

156

- Cocción de la mezcla para mermeladas.

- Puesta a punto de la maquinaria.

- Colocación de frascos en la mesa giratoria anterior a la llenadora.

- Instalación de manguera succionadora marmita – maquina de llenado.

- Proceso de llenado.

- Tapado manual.

- Proceso de sellado automático de las tapas (Maquina tapadora).

- Transporte manual de envases a tanques de enfriamiento.

- Enfriado manual de las mermeladas (manguera).

- Vaciado del agua utilizada en los tanques de enfriamiento.

- Secado manual de las mermeladas.

- Traslado de las mermeladas a la maquina etiquetadora.

- Colocación de las mermeladas en bandejas.

- Transporte a la maquina termo empacadora.

- Proceso de termo empacado.

- Proceso de paletizado.

- Almacenaje temporal.

- Transporte de producto terminado del área de almacenamiento

temporal al ascensor montacargas.


- Montado del producto terminado al ascensor montacargas.

- Envío al Almacén I.

157

- Búsqueda de espacio disponible para la colocación de producto

terminado.

- Desbloqueo del área disponible.

- Traslado del ascensor montacargas al área disponible.

- Embalado de la paleta de producto terminado.

Este número de actividades, observadas antes del proceso de mejora de las

áreas Almacén I, Almacén II y Producción I, se pueden clasificar y enumerar

de la siguiente manera para proceder a calcular el indicador de Ratio de

operaciones por actividad:

o 14 Transporte.

o 10 Operaciones.

o 11 Esperas.

o 4 Almacén.

Ratio de Operación = 10 Operaciones x 100 = (0,2564) x 100 = 39 Actividades

Ratio de Operación = 25,64 %

100% - 25,64% = 74,35%

Con los resultados obtenidos anteriormente, podemos concluir que de las

actividades cotidianas realizadas por la empresa Alimentos Casera Line C.A.,

158

antes de la implantación del Proceso Esbelto, solo un 25,64% agregan valor

al producto y otro 74,35% no agrega valor alguno al mismo, esto implica que

de las actividades que realizamos, gastamos insumos sin agregar valor, vale

decir, gastamos Horas – Hombre, equipos de transporte, áreas e

instalaciones, que desmejoran los requerimientos unitarios de insumos y la

productividad total.

Al obtener el resultado del indicador de Ratio de Operaciones por Actividades

tomado antes de empezar con el proceso de mejoras en las áreas de

Almacén I, Almacén II y Producción I, se procedió a tomar el mismo indicador

luego de haber llevado a cabo las actividades del proceso de mejoras.

A continuación listamos todas las actividades ejecutadas después de la

implementación de la manufactura esbelta y sus técnicas componentes, en

las áreas de Almacén I, Almacén II y Producción I:

- Transporte de materia prima y material de empaque del Almacén I al

ascensor montacargas.


- Montaje de la materia prima y material de empaque en el ascensor

montacargas.

- Envío de materia prima y material de empaque al área de producción

I.

- Recepción de insumos provenientes del Almacén I en Producción I.

- Traslado del operador al Almacén II.

159

- Transporte del material de empaque del Almacén II al ascensor

montacargas.


- Montaje del material de empaque al ascensor montacargas.

- Envío de material de empaque a Producción I.

- Recepción de Insumos provenientes del Almacén II en Producción I.

- Preparación de las marmitas.

- Cocción de la mezcla para mermeladas.

- Colocación de frascos en la mesa giratoria anterior a la llenadora.

- Instalación de manguera succionadora marmita – maquina de llenado.

- Proceso de llenado.

- Tapado manual.

- Proceso de sellado automático de las tapas (Maquina tapadora).

- Enfriado automatizado de las mermeladas (Nuevo dispositivo de

enfriamiento).

- Secado automático de las mermeladas (motor soplador).

- Etiquetado manual, colocación de etiqueta termo encogible por parte

del personal capacitado.

- Proceso de termo encogido.

- Colocación de las mermeladas en bandejas.

- Transporte a la maquina termo empacadora.

- Proceso de termo empacado.

- Proceso de paletizado.

160

- Almacenaje temporal.

- Transporte de producto terminado del área de almacenamiento

temporal al ascensor montacargas.


- Montado del producto terminado al ascensor montacargas.

- Envío al Almacén I.

- Embalado de la paleta de producto terminado.

- Traslado de la paleta al área de Producto Terminado.

Después de la implementación del proceso de mejoras en las áreas de

Almacén I, Almacén II y Producción I, utilizando la metodología del Proceso

Esbelto, se puede apreciar que se obtuvo una disminución de las actividades

totales del proceso productivo de 39 a 33 actividades, estas se pueden

clasificar y enumerar de la siguiente manera para proceder a calcular el

indicador de Ratio de operaciones por actividad:

- 12 Transporte.

- 12 Operaciones.

- 8 Esperas.

- 1 Almacén.

Ratio de Operación = 12 Operaciones x 100 = 0,3636 x 100 = 33 Actividades

Ratio de Operación = 36,36%

161

100% - 36,36% = 63,64%

Con los resultados obtenidos anteriormente, podemos concluir que de las

actividades realizadas en la empresa Alimentos Casera Line C.A., después

de la implantación del Proceso Esbelto mejoraron. Un 36,36% de estas

agregan valor al producto y otro 63,64% no agrega valor alguno al mismo.

Esto implica que en una buena gerencia debe abordarse con prioridad la

mejora de la eficiencia, tratando de eliminar las actividades no productivas.

Con estos resultados se puede concluir, que con la implementación del

Proceso Esbelto, y luego de realizar las mejoras del proceso productivo en

las diferentes áreas en estudio, se logró aumentar el porcentaje de las

actividades que agregan valor al producto de un 25,64% a un 36,36%. Por

otra parte las actividades que no agregan valor al producto se disminuyeron

de un 74,35% a un 63,64%. Estos resultados se pueden resumir en

disminución de tiempos de producción, aumento de eficiencia, eficacia de los

procesos y aumento de la capacidad de producción.

A continuación se presenta dos gráficas comparativas que reflejan cada una

por separado, el aumento del porcentaje de actividades que agregan valor al

producto y la disminución del porcentaje de actividades que no agregan valor

al producto dentro del proceso total en las áreas de Almacén I, Almacén II y

Producción I de la empresa Alimentos Casera Line C.A.:

162

25,64%

36,36%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

%

Antes Después

Figura 28. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto antes y después del proceso de mejoras


74,35%

63,64%

58,00%

60,00%

62,00%

64,00%

66,00%

68,00%

70,00%

72,00%

74,00%

76,00%

%

Antes Después

Figura 29. Variación de los porcentajes de actividades que no agregan valor al

producto antes y después del proceso de mejoras Fuente: Elaboración propia

163

V.4.2 Ratio de Operaciones por Tiempo

Este indicador fue utilizado por los autores como medio para reflejar el

porcentaje real del tiempo en el cual el insumo es objeto de transformaciones

que le añaden valor, dentro del tiempo total de las tareas que se le dedican al

mismo para su elaboración.

Este indicador es de gran importancia, ya que nos refleja que es mayor el

tiempo utilizado en transporte, almacenajes y esperas, que el tiempo

invertido en operaciones que es el que realmente le agrega valor al producto.

Este Ratio de Operación fue calculado mediante una relación entre el tiempo

de operación y el tiempo total de las actividades.

Dichos tiempos fueron tomados en las todas las áreas del proceso productivo

de la empresa mediante la utilización de un cronometro. Estos lapsos se

midieron antes y después del desarrollo del proyecto de grado para poder

hacer uso del indicador de Ratio de Operación por tiempo y así poder medir

el impacto causado por las mejoras a la empresa.

En la tabla que se presenta a continuación, se muestran los lapsos de

tiempos tomados, antes y después del proceso de implantación de la

metodología Esbelta:

164

Tabla 13. Tiempo por actividades (en minutos).

Actividades Antes Después

Sumatoria de tiempos

Sumatoria de tiempos

Transporte 138,44 122,33

Operación 197,49 189,17

Espera 74,41 58,25

Almacén 49,08 25,56


Ratio de Operación = Tiempo en operación x 100 = 197,49 x 100 = Tiempo Total 459,42

Ratio de Operación = (0,4298) x 100 = 42,98%

100% - 42,98% = 57,02%

Después de calcular el porcentaje del indicador de Ratio de Operaciones por

Tiempo antes de la implantación de las mejoras en las áreas Almacén I,

Almacén II y Producción, se procedió a tomar el mismo indicador luego de

haber llevado a cabo las actividades del proceso de mejoras, para poder

hacer una comparación de con respecto a este indicador.

165

Ratio de Operación = Tiempo en operación x 100 = 189,17__ x 100 Tiempo Total 395,31

Ratio de Operación = (0,4785) x 100 = 47,85%

100% - 47,85% = 52,15%

Con respecto a estas mediciones podemos concluir que se logró una

disminución de porcentajes en cuanto a los tiempos de las actividades que

no agregan valor al producto de un 57,02% a un 52,15%, es decir se obtuvo

una baja de 4,87% de las actividades que no agregan valor al producto

durante su elaboración.

A continuación se presenta una gráfica comparativa que refleja el aumento

del porcentaje de tiempo en las actividades que agregan valor al producto

dentro del proceso completo en las áreas Almacén I, Almacén II y Producción

I de la empresa Alimentos Casera Line C.A.:

166

42,98%

47,85%

40,00%

41,00%

42,00%

43,00%

44,00%

45,00%

46,00%

47,00%

48,00%

%

Antes Después

Figura 30. Variación de los porcentajes de actividades que agregan valor al producto antes y después del proceso de mejoras


V.5 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE

ALMACENAMIENTO

Se define como el correcto aprovechamiento y manejo del área y espacio

destinado al almacenamiento de materia prima, material de empaque y

producto terminado.

La interpretación correcta de los resultados obtenidos, refleja la cantidad de

espacio desperdiciado anteriormente, por la falta de orden y estandarización

167

de los procesos dentro de las áreas y la existencia de la actual disponibilidad

de nuevas zonas que abren la posibilidad de almacenar nuevos productos e

inclusive le dan la oportunidad a la empresa de aumentar la producción sin la

necesidad de alquilar nuevos lugares para el almacenamiento. A

continuación se presentan los cálculos que reflejan esta realidad.

V.5.1 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN EL

ALMACEN I.

Incremento de la Capacidad = Espacio Utilizado = 579,95 m2 = 1

de Almacenamiento Espacio Disponible 579,95 m2

(Antes)

Incremento de la Capacidad = 1 x (100) = 100%

de Almacenamiento

(Antes)

Según este resultado se puede concluir que la capacidad utilizada

anteriormente era del 100%, es decir no había área libre disponible, lo que

generaba el problema de espacios insuficientes, impidiendo esto un correcto

y organizado almacenaje, ya que se utilizaban los pasillos de circulación para

colocar cualquier tipo de productos.

168

A continuación se presentan las mediciones después de las mejoras

realizadas al proceso:

Incremento de la Cap. = Espacio Utilizado = 453 m2 = 0,7811

de Almacenamiento Espacio Disponible 579,95 m2

(Después)

Incremento de la Capacidad = 0,7811 x (100) = 78,11%

de Almacenamiento

(Después)

Según este resultado actualmente solo se utiliza el 78,11% del Almacén I, lo

que se traduce en un espacio libre del 21,88% que es igual a 126,95 m2.

Esta nueva área disponible es ahora utilizada para el almacenamiento de un

nuevo producto de la compañía y también será destinada para recibir un

aumento de la producción de 6480 mermeladas diarias (5 paletas) a 10368

mermeladas diarias (8 paletas).

169

579,95

453

0

100

200

300

400

500

600

m2

Antes Despues

Espacio Utilizado en el Almacen I

Figura 31. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén I.


En la gráfica se puede observar que se ahorró aproximadamente un 22% del

espacio disponible en el Almacén I, es decir 126,95m2. Es importante volver

a señalar que este espacio no quedará inutilizado, por el contrario su

aprovechamiento es total ya que además de despejarse los pasillos de

circulación se podrán almacenar nuevos productos.

V.5.2 INCREMENTO DE LA CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO EN EL

ALMACEN II.

170

El Incremento de la Capacidad de Almacenamiento también se calculó en el

Almacén II, arrojando los siguientes resultados:

Incremento de la Capacidad = Espacio Utilizado = 140 m2 = 1

de Almacenamiento (Antes) Espacio Disponible 140 m2

Incremento de la Capacidad = 1 x (100) = 100%

de Almacenamiento (Antes)

Se denota claramente que al igual que en el Almacén I, el Almacén II también

era utilizado al 100% de su capacidad, lo que traía como consecuencia el

bloqueo de las áreas de circulación y esto a su vez ocasionaba gran

incomodidad al momento de accesar al material de empaque.

A continuación se presentan las mediciones después de las mejoras

realizadas al proceso:

Incremento de la Cap. = Espacio Utilizado = 83,5 m2 = 0,5964

de Almacenamiento Espacio Disponible 140 m2

(Después)

Incremento de la Capacidad = 0,5964 x (100) = 59,64%

de Almacenamiento

(Después)

171

Al analizar este resultado se puede concluir que al utilizar solo un 59,64% del

espacio disponible en el Almacén II, el ahorro se traduce en un 40,35%, es

decir, 56,5 m2; una cifra considerablemente significativa. Esto trae beneficios

como la creación de nuevos pasillos de acceso y mayor capacidad de

almacenaje de material de empaque en cuanto sea necesario.

140

83,5

0

20

40

60

80

100

120

140

m2

Antes Despues

Espacio Utilizado en el Almacen II

Figura 32. Incremento de la capacidad de Almacenamiento del Almacén II.


172

V.5.3 COSTOS.

Para reflejar el ahorro generado por la nueva organización de los almacenes

y por ende de la obtención de nuevas áreas libres y disponibles en estos, se

procederá a calcular los costos antes y después que demuestren los

beneficios económicos y monetarios obtenidos para la empresa. Este valor

puede ser considerado como una oportunidad ya que la compañía evita la

necesidad de tener que arrendar espacios adicionales para la actividad de

almacenaje.

Almacén I: las modificaciones de este almacén reflejan un ahorro monetario,

debido a que la empresa sacó al mercado un nuevo producto aumentando

su producción para el cual fuese necesario un espacio adicional de 45 m2,

los cuales no estaban disponibles y hubiese surgido la necesidad de

alquilarlos.

A continuación se presenta un escenario del ahorro generado por la

implementación del Proceso Esbelto:

Actualmente la empresa Alimentos Casera Line C.A., genera un gasto por

alquiler de Almacén I (579,95 m2), un total de Bs. 2.875.000, pagándose por

metro cuadrado Bs. 4957,32 mensuales.

173

Por el aumento de la producción se necesita un espacio adicional de 45 m2

para la colocación del producto terminado. De no haberse realizado las

mejoras en dicho almacén, la empresa tendría que buscar nuevos sitios de

almacenaje y medios de transporte, lo que le hubiese causado gastos

adicionales.

Gracias al proceso de mejoras realizado en el Almacén I, el aumento de la

producción no ocasionará dichos inconvenientes, causando ahorros a la

empresa. Si se calcula un monto aproximado con respecto a los 45 m2 que

se necesitan, la empresa generaría un gasto adicional de Bs. 223.079,57

mensual por gastos de almacén.

Se concluye entonces que la empresa Alimentos Casera Line C.A logró

ahorrarse Bs. 223.079,57 mensual por concepto de alquiler de 45 m2

adicionales para el almacenamiento de producto terminado.

Almacén II: El lanzamiento de un nuevo producto y el aumento de la

producción como tal, trae como consecuencia el aumento del inventario del

material de empaque, por lo que si no se hubieran realizado las mejoras en el

Almacén II, la empresa, al igual que en el caso anterior, hubiese tenido que

alquilar espacios adicionales para este fin que aproximadamente son 15 m2.

A continuación se presentan los cálculos que demuestran el ahorro

generado:

174

Costo por metro cuadrado del Almacén II (mensuales): Bs. 5714,28.

Costo de alquiler de 15 m2 adicionales (mensuales): Bs. 5714,28 X 15 = Bs.

85.714,28

Se concluye entonces que la empresa Alimentos Casera Line C.A. logró

ahorrarse Bs. 85.714,28 mensual por concepto de alquiler de 15 m2

adicionales para el almacenamiento de material de empaque.

En total la empresa ahorró Bs. 308.793,85 mensual por concepto de alquiler

de espacio de almacén que anualmente sería Bs. 3.705.526,20.

175

CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

VI.1 CONCLUSIONES

Después de observar y analizar el proceso productivo de la empresa

Alimentos Casera Line, C.A., se presentó un diagnóstico y una descripción

general del mismo que permitió encontrar y focalizar los siguientes puntos

críticos:

• Sistema de Enfriamiento del área de Producción I

• Ineficiencia del uso del espacio (Almacén I)

• Ineficiencia del uso del espacio (Almacén II)

• Distribución inadecuada de todo el proceso productivo

De acuerdo con los objetivos establecidos al inicio del trabajo de grado y

gracias a los logros alcanzados mediante la implementación de un proceso

de mejoras en las áreas Almacén I, Almacén II y Producción I de la empresa

de Alimentos Casera Line C.A., se puede concluir que se logró desarrollar la

propuesta e implantación de la técnica del Proceso de Manufactura Esbelta

como plan de mejora continua de dichas áreas productivas de la empresa.

Gracias al análisis exhaustivo de todo el proceso productivo realizado por los

investigadores en conjunto con los ejecutivos y empleados de la empresa,

176

desde Octubre del año 2004 y después del estudio de los distintos métodos

ofrecidos por la ingeniería de producción, se determinó que esta herramienta

era la ideal a implementar para mejorar la productividad de la empresa a

través de la solución de los problemas existentes.

La comprensión total de los procedimientos empleados en la fabricación de la

mermelada, desde el manejo de materia prima hasta la obtención del

producto terminado, se logró a través de la observación y las mediciones

realizadas. Esto permitió la creación de los indicadores de gestión adecuados

que arrojaron y manifestaron los resultados de la implementación de las

técnicas propuestas, demostrando así el éxito del trabajo de investigación.

Esto fue posible ya que se tenían identificados los puntos críticos y las áreas

de mejora potencial dentro de todos los procesos, lo que permitió un trabajo

fluido y organizado en cuanto a la logística del proyecto.

Al lograr la clasificación de los métodos y herramientas que se encuentran

dentro de la Manufactura Esbelta, se determinó que antes de la aplicación de

cualquiera de estas, era obligatorio comenzar por la implementación de las

5`s, base y pilar fundamental del proceso esbelto. La empresa de alimentos

Casera Line era una candidata ideal para esto y por ello se procedió a la

ejecución de un plan de acción basado en el sistema de las 5`s.

177

A través de esta estrategia se obtuvieron los siguientes resultados generales

en las tres áreas de estudio, Almacén I, Almacén II y Producción I:

- Se identificaron los elementos innecesarios que necesitaban ser

reubicados, sustituidos o eliminados.

- Se clasificó y separó lo necesario de lo innecesario, gracias a la

depuración anterior, estableciéndose así que elementos agregaban

valor al proceso.

- Establecimiento de un orden general de las áreas gracias a la

limpieza obtenida por la eliminación y clasificación previamente

explicada.

- Estandarización de los procedimientos en las tres áreas, paso

importante y esencial ya que permitió el establecimiento del orden más

adecuado y fluido en los procesos generándose aumentos de

eficiencia, eficacia y por ende de la productividad.

En cuanto al orden de los procedimientos, uno de los puntos focales

estudiados fue el del lay out o distribución de las áreas de proceso, en este

caso Almacén I, Almacén II y Producción I, realizándose cambios en función

de la obtención de mejoras sustanciales e incrementos en los niveles de

productividad, disminuyéndose significativamente los tiempos de producción

por paleta (1296 unidades) de 1,33 horas a 0,83 horas, traduciéndose esto

en un ahorro potencial de los costos. Así mismo en cuanto a los almacenes

el ahorro de espacio permitió acceder a un espacio adicional que puede ser

178

utilizado para almacenar nuevos productos o recibir un aumento de la

producción de mermeladas.

Referente al clima y cultura organizacional, los logros son palpables y

evidentes ya que se denota un mayor entusiasmo por parte de los

trabajadores, al sentirse mas identificados con la empresa, esto gracias a

que el ambiente de trabajo es más agradable y organizado, lo que garantiza

la realización efectiva de los quehaceres cotidianos de la fábrica sin

necesidad de esfuerzos innecesarios. También la creación de incentivos

(bonos monetarios por cumplimiento de la producción) permitió el

planteamiento de metas individuales para la obtención de un propósito

común que es la generación de productos con calidad y eficiencia.

Este interés demostrado por parte de los empleados permitió inculcar y

profundizar los conocimientos de las técnicas implementadas para así lograr

estandarización y disciplina dentro de los procesos productivos en cada área,

a través de la definición de funciones especificas para cada trabajador

mejorando cada uno de los procesos.

Con respecto a la junta directiva y personal administrativo, se logró obtener

su atención, interés y colaboración tanto en la implementación como en la

mejora continua de los procesos. Su ayuda fue decisiva a la hora de aplicar

las herramientas y técnicas previstas en el proyecto, tanto para realizar

179

alguna inversión como al momento de brindar información vital para darle

continuidad a la investigación. Un ejemplo claro de esto fue la contratación

de un gerente de producción que mantuviera una planificación y control

permanente de ésta, además de la supervisión constante de los empleados.

Consecuentemente la junta directiva se comprometió a mantener las mejoras

realizadas y tomar en cuenta la continuación de la implementación de la

manufactura esbelta adaptada a sus procedimientos. Entre algunos de los

requerimientos satisfechos por la junta directiva de la empresa tenemos:

- Adquisición fajas lumbares para los trabajadores del almacén.

- Adquisición de 12 laminas de goma para amortiguar el peso que

ejerce una paleta sobre otra y así poder almacenar verticalmente las

paletas de producto terminado.

- Compra de 1 escalera para el Almacén II.

- Compra de todos los implementos para el mejoramiento del control

visual.

- Pintura para los Almacenes I, II y el área de Producción I.

Se optimizó en un 42,4% el proceso de embalaje de las paletas de producto

terminado ya que se mejoró este procedimiento.

Mediante la mejora de los procesos a través de la manufactura esbelta se

disminuyó considerablemente la cantidad de actividades de no valor

agregado, manifestándose esto en el ratio de operaciones con una

180

disminución de un 74,35% a un 63,64% lo que significa que la fluidez de los

procesos se obtuvo de manera satisfactoria.

Para finalizar, en relación a la higiene y seguridad industrial, se realizaron

cambios en cuanto a la ubicación y mejora del estado de los dispositivos

contra incendio como extintores y mangueras de agua, señalizándolos

adecuadamente y colocándolos en sitios de mayor acceso. También se

implemento la utilización de tapa bocas, gorros y lentes de seguridad para

evitar la contaminación del producto y prevenir accidentes, así como la

selección y definición de sitios específicos para el desecho de desperdicios

en áreas acordes con las normas básicas de aseo y limpieza.

Al momento de la revisión de la metodología esbelta y el estudio de su

aplicación en la fábrica de alimentos Casera Line C.A, se determinaron

cuales técnicas y herramientas podían ser implementadas y cuales no. A

continuación se presentan cuales son los procedimientos que por factores de

tiempo y costos no pudieron ser implementados durante el desarrollo del

trabajo de investigación:

- Sistema de producción Just In Time: Su implementación solo sería

posible si se llevara a cabo a una planificación estratégica tanto por

parte de la empresa como por parte de los proveedores, tomando

en cuenta los factores externos influyentes y las incertidumbres

que se viven actualmente en el país. Además el tiempo necesario

181

para realizarlo es bastante amplio y necesita de una integración

completa de los procesos, a nivel administrativo, gerencial y

productivo.

- Sistema Poka Yoke: Significa una inversión considerable en cuanto

a tecnología y adiestramiento al personal se refiere, esto implica

nuevos costos agregados que en estos momentos no es

recomendable para la empresa efectuar. El estudio de factibilidad

de la adquisición de equipos también requiere de un tiempo y un

análisis más concentrado y minucioso que permita determinar si es

rentable o no la operación.

A pesar que existen varios tipos de mermeladas a fabricar, el tiempo

que tarda el cambio de equipo para elaborar un sabor específico de

mermelada no es lo suficientemente largo como para tomar en cuenta

una implementación de SMED. El proceso consiste simplemente en

desconectar la manguera de una de las marmitas y colocarla en la

siguiente que contiene el otro sabor. Este procedimiento no se lleva

mas de 1 minuto, por lo que los ahorros de tiempo en proceso no son

tan significativos.

182

VI.2 RECOMENDACIONES

Según lo implementado en las tres áreas de estudio de la empresa, se

determinó que los beneficios obtenidos gracias a las técnicas utilizadas de la

manufactura esbelta son considerables y significativos, en cuanto a la mejora

de los procesos y por consiguiente de la productividad. Es importante

entonces el mantenimiento de los cambios realizados y el trazado de una

planificación para darle continuidad al proceso esbelto, por lo que fue

necesario realizar las siguientes recomendaciones generales:

- El mantenimiento de la estandarización de los procesos obtenidos

gracias a las 5`s, creando conciencia, cultura y hábito en los

empleados y demás personal de la empresa, pues son ellos los

responsables y constantes garantes de los procesos.

- Mantener el control visual implementado por los investigadores ya

que esto permite el logro de una constante organización.

- Concluir la creación de roles específicos para cada trabajador que

permitan su especialización y concentración en un procedimiento

especifico.

183

- Se recomienda el mantenimiento de las gomas adquiridas para el

almacenamiento vertical creando estanterías únicamente para la

colocación de estas, ya que esto permite mantener el ahorro

considerable de espacio que se obtuvo.

- Elaborar un Sistema Kanban mediante la normalización de cada

uno de los procedimientos y la descripción de los mismos,

permitiendo así un mayor control de los inventarios de materia

prima, eliminando los desperdicios al solo utilizar estrictamente lo

necesario.

- Se recomienda a los supervisores de cada una de las áreas de

estudio, la utilización constante de los indicadores propuestos,

midiendo periódicamente las variables para determinar el continuo

avance y logro de las metas de la empresa, así como también la

creación de nuevos indicadores que se adapten a los procesos

realizados en las tres áreas productivas existentes.

- La elaboración de un plan de mantenimiento preventivo y la

contratación de personal más calificado para la implementación de

este, por falta de experiencia y constancia del que existe

actualmente.

184

- Implementar un programa de entrenamiento dirigido especialmente

a los empleados de la fábrica que permita tanto el mantenimiento

de los cambios, su continuidad como también el desarrollo de

nuevas y mejores prácticas dentro de los procesos. Entre los

conocimientos y normas recomendados para impartir a los

empleados tenemos:

Mantenimiento del orden y la limpieza tanto el los

almacenes como en la línea de fabricación.

Técnicas de trabajo continuo.

Mantenimiento general de los equipos, entre estos las

zorras o traspaletas.

Mantenimiento de las áreas de circulación en los

almacenes y la línea de fabricación.

Normas de seguridad y primeros auxilios.

Reglas para el uso de extintores y seguridad industrial.

El uso correcto de la estantería.

- Dotar a los empleados de uniformes adecuados que incluyan un

carnet que lo identifique y señale su función especifica.

- Mantenimiento de los incentivos para que cada trabajador dé lo

mejor de sí mismo para el logro de los objetivos.

185

- Proporcionar mantenimiento preventivo semanal al dispositivo de

enfriamiento para evitar la obstrucción de los aspersores de agua.

- Adquisición de un filtro industrial de agua para evitar la obstrucción

de los aspersores del dispositivo de enfriamiento

- Mejora de la seguridad industrial de la fábrica, implementando

medidas básicas como la utilización de batas, guantes y gorros por

parte de los empleados. También es importante mantener el

control visual que permita la señalización correcta de salidas de

emergencia, extintores, etc.

- Mejorar el control de inventario de materia prima y material de

empaque.

- Construcción de estanterías para un mejor aprovechamiento de las

áreas de almacén.

- Reparación de la salida de emergencia del área de producción I, ya

que el peligro de colapso es inminente.

- Se recomienda la adquisición de un sistema de comunicación entre

los Almacenes I, Almacén II con el área de Producción I.

186

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195

GLOSARIO DE TÉRMINOS

Aspersor: Mecanismo que esparce agua u otro liquido a presión.

Almacén: Área utilizada para el acopio de las existencias de materia prima o

producto terminado.

Actividad: un elemento de trabajo. Conjunto de trabajos o tareas propios de

una persona o de una entidad.

Control de Calidad: Técnicas y actividades de carácter operativo utilizadas

para satisfacer los requisitos relativos a la calidad.

Control Visual: Es un estándar representado mediante un elemento gráfico

o físico, de color o numérico y muy fácil de ver, comunicando la situación

actual de una actividad y llamar la atención para intervenirla, mejorarla o

mantenerla. Se utilizan para señalar: ubicación de los elementos, estándares

sugeridos para cada actividad, ubicación de materiales en proceso,

conexiones eléctricas entre otros.

Costos: La suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir

o generar un servicio.

196

Efectividad: Cumplimiento de la producción respecto a lo programado o

solicitado

Eficacia: Mide el nivel de satisfacción del cliente según las especificaciones

de los productos.

Eficiencia: Aprovechamiento de los recursos o insumos en función de

mejorar la cantidad y calidad de los productos.

Gestión: Conjunto de trámites que se llevan a cabo para resolver un asunto.

Es un factor de producción y un recurso económico.

Indicador de gestión: Es la expresión cuantitativa del comportamiento o

desempeño de una empresa o departamento, cuya magnitud, al ser

comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar señalando una

desviación sobre la cual se tomaran acciones preventivas o correctivas.

Kaizen: Palabra japonesa que significa mejoramiento continuo, consiste en

gran número de pequeñas actividades de mejoramiento que realizan los

trabajadores en sus procesos.

Marmita: olla de metal, con tapa selladora ajustada.

197

Máquina de Enfriadora: Máquina de enfriamiento por agua, que baja la

temperatura de las mermeladas, para disminuir la acción enzimática.

Máquina Llenadora: Máquina dosifiicadora del volumen a envasar, que por

medio de un pistón neumático llena los envases de mermelada

electrónicamente.

Máquina de Selladora de Tapas (Tapadora): Máquina de tapado que

cumple el siguiente proceso: pone las tapas en los envases de mermelada a

la entrada de la máquina. Cuando el envase, con la tapa, entra el área del

cierre, la tapa atraviesa 4 pares de mandriles en la rotación que contacten los

lados de las tapas y torquean la tapa firme.

Máquina Termo-empacadora: Máquina de sellado hermético, la cual

permite un práctico almacenaje y transporte asegurando una protección

higiénica total. Comúnmente utiliza un rollo de plástico llamado film, que al

calentarse se ajusta al producto para mejorar la apariencia, inmovilizar y

proteger la integridad del mismo, hasta llegar al consumidor final.

Máquina para etiquetas Termo-encogible: Máquina en forma de túnel que

desprende calor el cual contrae las etiquetas de mermeladas, adhiriéndolas

al envase.

198

Mantenimiento Productivo Total (TPM): El TPM es un sistema orientado a

lograr cero accidentes, cero defectos, cero averías a través de las

herramientas de mantenimiento preventivo.

Productividad: Capacidad de producir. Producto/insumos.

Promedio: El resultado que se obtiene de la suma de un conjunto de valores

de la muestra dividida entre la cantidad de elemento totales considerados.

Sistema Kanban: Es un medio de trasporte de información que permite que

el proceso previo produzca solo lo que el proceso siguiente necesita. Un

sistema programado que establece un tamaño de lote fijo para reabastecer el

inventario cuando el depósito de suministro esté vacío.

Sistemas 5´S: Sistema que permite elevar la calidad de vida en el trabajo,

para se utiliza como estrategia fundamental una metodología sencilla para

crear un entorno de trabajo ordenado, limpio y seguro Este sistema es una

práctica de calidad ideada en Japón a principios de décadas de los setenta.

199

APENDICE A. MÉTODO DE LA FOTOGRAFÍA

Figura 33. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén I.


Fecha:26/04/05 Responsable; Carlos Golendano


Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Espacio utilizado inadecuadamente. No

existe orden específico para la colocación de cada producto.

Reubicación de los productos, gracias a la definición de las áreas. Espacio

recuperado.

200





Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Estantería de Material de Empaque

(Etiquetas), bloqueada por objetos varios y sin orden alguno.

Reorganización total de la estantería, logrando la recuperación de espacios

ocupados de cajas con etiques esparcidas por todo el almacén.

201





Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Materia Prima (Azúcar), obstaculizada por material de limpieza, producto terminado y

material de empaque.

Libre acceso, sin necesidad de movimientos innecesarios, a las paletas

de azúcar, disminuyendo tiempos de búsqueda y traslado del material.

202

Figura 36. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Almacén II.




Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Total desorganización del Almacén II, no existe espacio ni división alguna definida

para cada producto.

Redistribución del almacén, apilamiento del material de empaque para el ahorro

de espacio.

203

Figura 37. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I.


Fecha:09/05/05 Responsable; Miguel Chacón


Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Muestras testigos, material de empaque

(bandejas y etiquetas) y desperdicios mal ubicados.

Espacio recuperado, ahora utilizado para el fin propuesto (producto terminado) gracias a la redistribución del área de

producción.

204

Figura 38. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I.




Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Tanque de agua sin utilidad, obstaculizando el paso a la zona de Marmitas.

Libre acceso, sin necesidad de movimientos innecesarios para la

preparación de las marmitas.

205

Figura 39. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I




Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Espacio ocupado por el antiguo sistema de enfriamiento, que dificultaba el libre acceso

al resto de las áreas de producción.

Nueva redistribución del área de producción. Optimización del espacio

físico.

206

Figura 40. Modelo de evaluación del método de la fotografía. Producción I


Fecha:09/05/05 Responsable; Freddy Borges

Fecha:11/05/05 Responsable; Freddy Borges

Evaluación 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

Comentario Cableado eléctrico de maquina termo encogible en mal estado propenso a

ocasionar accidentes.

Recableado por tuberías de todas las tomas de alimentación eléctrica de las

maquinarias,

207

APENDICE B. MEJORAS REALIZADAS AL PROCESO

PRODUCTIVO

Figura 41. Mejoras Realizadas. Almacén I.


ANTES

DESPUES

208

Figura 42. Mejoras Realizadas. Almacén II.


ANTES

DESPUES

209

Figura 43. Mejoras Realizadas. Producción I.


ANTES

DESPUES

210

APENDICE C. MEJORAS DEL CONTROL VISUAL

Figura 44. Representación del Control Visual.


211

Figura 45. Representación del Control Visual.


212

APENDICE D. HOJAS DE AUDITORIAS DE LAS 5´S

Tabla 14. Hoja de Auditoria de las Áreas: Almacén I, Almacén II, Producción I.

(Diagnostico al finalizar la implementación)

Departamento: __Proceso productivo___ Responsable: __Luís Sarli__

Evaluador:

____ Francisco Suárez/ José Tomas Pérez__ Mes:

____Junio______________

5´s No Aspectos ¿Qué verificar? 1 2 3 4

1 Objetos sin uso.

Estantes, cajones, sillas,

maquinas, herramientas,

repuestos deteriorados de

maquinarias.

X

2 Exceso de materiales

Cajas, estantes, maquinas. X


Información Obsoleta. X

4 Objetos personales

Si la política no lo permite. X

Seiri Seleccionar

5

1 Sitios y áreas identificadas

Accesorios, taller mecánico,

estantes. X

2 Asignación de

sitios a equipos

Equipos mal puestos en

área. X

3 Orden de las áreas

Escritorios, mesas de trabajo,

estantes, archivadores,

taller mecánico.

X

Seiton Organizar

4 Recipientes identificados

Botes de basura, cajas de almacenamiento

de producto procesado.

X

213

5

1 Estado de pintura

Paredes, anaqueles, estantes,

maquinas, mesas de

trabajo, sillas.

X

2 Basura y polvo

Piso, estantes, mesas de trabajo,

archivador, lámparas,

techo.

X

3 Grasas y manchas

Paredes, maquinas, taller mecánico, áreas de trabajo, etc.

X

4 Mantenimiento Acorde al programa X

Seiso Limpiar

5

1 Empleo de color

Equipos, botes de basura,

tuberías, taller mecánico, etc.

X

2 Edificio Pisos, paredes y equipos. X

3 Administración Visual Uso periódico. X

4 Programa de limpieza

Ejecución de limpieza cada 3

horas. X

Seiketsu Estandarizar

5

1 Uso de uniformes

Acorde a las políticas. X

2 Actividades de rutina

Acorde a los procedimientos. X

3 Puntualidad y asistencia

Según políticas y registros. X

4 Ejecución de auditorias a

5´Ss Según

programa. X

Shitsuke Disciplina

5 Aspectos evaluados x Puntaje

Puntos ganados 11 8 1 0 Totales

Gran Total Fuente: Andriani, Baisca y Rodríguez. (2003) / Modificado.

CAVA CONSERVA

ALMACEN DE MATERIA PRIMA

RAMPA ACCESO A MATERIA PRIMA DESPULPADORAS

COMEDOR

ACCESOMATERIAL DE EMPAQUE

ASC

ENSO

R

PALETAS DE ENVASES DE VIDRIO

PALETAS DE SACOS DE AZUCAR

PALETAS DE PRODUCTOS TERMINADOS

SALA DE MAQUINAS

OFICINA OPERADOR ALMACEN 1

MATERIAL DE EMPAQUES VARIOS

ESTANTES DE MUESTRAS

MONTA CARGA

PALETAS DE PRODUCTOS PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM)

PALETAS DE ETIQUETAS

EXTINTOR

EXTINTOR

EXTINTOR

EXTINTOR

Figura 12. Área de Almacén I Antes de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras Fuente: Elaboración propia

CAVA CONSERVA

RAMPA ACCESO A MATERIA PRIMA DESPULPADORAS

COMEDOR

ACCESO

ASC

ENSO

R

SALA DE MAQUINAS

OFICINA OPERADOR ALMACEN 1

ESTANTES DE MUESTRAS

PALETAS DE EMBASES DE VIDRIO

PALETAS DE SACOS DE AZUCAR

MATERIAL DE EMPAQUE

EXTINTOR

EXTINTOR

EXTINTOREXTINTOR

BARRELES DE GLUCOZA

PALETAS DE PRODUCTOS TERMINADOS

PALETAS DE PRODUCTOS

PAPELERAS

PAPELERASPAPELERAS

MONTA CARGA

PALETAS PALETAS

Figura 13. Área de Almacén I Después de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras


ASCE

NSO

R

PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM)




PALETAS DE MATERIAL DE EMPAQUE (BANDEJAS)

PALETAS DE MATERIAL DE EMPAQUE (TAPAS)

PALETAS DE MATERIAL DE EMPAQUE (TAPAS)


PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM)

Figura 14. Área de Almacén II Antes de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras


ASC

ENSO

R


PALETAS DE M ATERIAL DE EM PAQUE (BANDEJAS) PALETAS DE M ATERIAL DE EM PAQUE (TAPAS)

PALETAS DE ROLLOS DE PLASTICO (FILM )

Figura 15. Área de Almacén II Después de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras


LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD

LINEA DE PRODUCCION

LINEA DE PRODUCCION

ALMACENAMIENTO TEMPORAL

ACCESO

ASC

ENSO

R

AREA DE LAVADOCALENTADOR DE AGUA

DESPERDICIOS VARIOS

MARMITAS

LLEN

ADO

RA

TAPADORA

TAPADO MANUAL

TANQUES DE AGUA

ETIQ

UETA

DO

RA

MESON DE TRABAJO MAQUINA TERMO EMPACADORA

MAQUINA ENFRIADORA INACTIVA

MARMITAS

ESTANTE DE MATERIA PRIMA Y MATERIAL DE EMPAQUE

SALIDA DE EMERGENCIA

ALMECENAMIENTO DE PRODUCTOS EN CUARENTENA

B

AREA DE DEPOSITO

OFICINA 1

OFICINA

PALETAS DE PRODUCTO TERMINADO

AREA DE BALANZA

Figura 16. Área de Producción I Antes de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras Fuente: Elaboración propia

LABORATORIO DE CONTROL DE CALIDAD

ACCESO

ASCE

NSO

R

SALIDA DE EMERGENCIA

B

AREA DE DEPOSITO

OFICINA 1

OFICINA

MARMITASLINEA DE PRODUCCION

LLEN

ADO

RA

TAPADORA

TAPADO MANUAL

MAQUINA ENFRIADORA INACTIVA

ETIQ

UETA

DO

RA

ORD

ENAM

IENT

O

DE

MER

MEL

ADAS

MAQ

UINA

TERM

O

EMPA

CAD

ORA

AREA DE LAVADOCALENTADOR DE AGUA

LINEA DE PRODUCCION

PALETAS DE

ALMACENAMIENTO TEMPORAL

MARMITAS

PALETAS DE PRODUCTO TERMINADO

ESTANTE DE MATERIA PRIMA Y MATERIAL DE EMPAQUE

AREA DE BALANZA

PAPELERAS

PAPELERASBEBEDERO

Figura 17. Área de Producción I Después de haber realizado el Lay-out dentro del Proceso de Mejoras


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