Tesis Bases Para Implantar Un Sistema de Costeo Por Actividades ABC
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DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE EMPRESAS
BASES PARA IMPLANTAR UN SISTEMA DE COSTEO POR ACTIVIDADES -A.B.C.- EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE REFRESCOS, AGUA Y BEBIDAS FUNCIONALES. CASO PLANTA VALENCIA.
Trabajo Especial de Grado exigido por la Dirección de Postgrado e Investigación de la Universidad José María Vargas, como requisito para optar al Grado de Especialista en
Finanzas de Empresas.
Autor: Lic. Malvin Segundo Suárez Suárez
Tutor: Oswaldo J. Márquez G.
Economista –M.B.A. Finanzas
Caracas abril de 2006
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE EMPRESAS
DETERMINAR LAS BASES REQUERIDAS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES -A.B.C.- EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE REFRESCOS, AGUA Y BEBIDAS FUNCIONALES. CASO PLANTA VALENCIA..
Por: Malvin Suárez.
Trabajo de Grado de Especialización en Finanzas aprobado, en nombre de la
Universidad José Maria Vargas, por el siguiente jurado, en la ciudad de caracas a los
26días del mes de abril del 2006.
_______________________
Firma
Nombre y Apellido
C.I.:
ii
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
DIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE EMPRESAS
En mi carácter de tutor del trabajo de grado presentado por el ciudadano:
Malvin Segundo Suárez Suárez C.I.: 9.919.138 para optar al título de Especialista en
Finanzas, considero que dicho trabajo reúne los requisitos y méritos suficientes para
ser aprobado.
En la ciudad de Caracas a los 12 días del mes de Abril de 2006.
Oswaldo J. Márquez
Economista. M.B.A. Finanzas
C.I.: 2.634.236
Tutor
iii
DEDICATORIA
A Dios todopoderoso, por darme mucha salud, paciencia, sabiduría, para superar los
altibajos presentados para la culminación de esta especialización.
A mis padres, Hermanos, Hermanas y familiares cercanos; para que con este ejemplo
continuemos en ese aprendizaje continúo por superarnos cada día más.
A mis cuñadas y cuñados; para quienes con mucho cariño hemos logrado una
integración de familia.
A mi esposa quien me ilumina el camino que sigo cada día, con ese gran amor que
me ofrece estando a mi lado y a mi hija Mariapatricia quien con su sonrisa e
inquietudes me regala mucha alegría.
A mis amigos y compañeros de trabajo, en quienes recibí mucho apoyo y
comprensión en los días de cierre de mes, y en especial a Luz M Paredes por el apoyo
para la culminación de este trabajo de grado.
A todos gracias.
Malvin Suárez.
iv
REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELADIRECCIÓN GENERAL DE POSTGRADO E INVESTIGACIÓN
ESPECIALIZACIÓN EN FINANZAS DE EMPRESAS
DETERMINAR LAS BASES REQUERIDAS PARA IMPLEMENTAR UN SISTEMA DE COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES ABC, EN UNA EMPRESA DEL SECTOR DE PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE REFRESCOS, AGUA Y BEBIDAS FUNCIONALES. CASO PLANTA VALENCIA
Trabajo Especial de GradoAutor: Lic. Malvin Segundo Suárez SuárezTutor: Oswaldo J. Marquez G.Economista MBA Finanzas
Año : 2006
RESUMENCon esta investigación se pretende determinar las bases requeridas para
implementar un sistema de costeo basado en actividades conocido como ABC, en una empresa del sector de producción y distribución de refrescos, agua y bebidas funcionales. La metodología para este trabajo fue de tipo explicativa, documental y de campo. Se realizó una investigación bibliográfica sobre los modelos y herramientas asociados al tema de la metodología de costeo ABC, Se recopiló la información relacionada con el proyecto en estudio, consultando las fuentes primarias y secundarias disponibles en la empresa. Se realizaron entrevistas estructuradas a la alta gerencia de planta Valencia como usuarios principales de los resultados de la metodología de costeo actual, se aplicó un cuestionario al personal no ejecutivo de la planta. Finalmente se procedió a elaborar una comparación entre la situación actual de la metodología de costeo en la empresa, con las bases requeridas para una implantación exitosa, lo que permitió identificar las brechas. Se concluye que las bases requeridas para implantar exitosamente un sistema de costeo ABC son; sentido de urgencia, respaldo de la alta gerencia, motivación en la alta gerencia, enfoque de proyecto, estrategias de comunicación, capacitación, objetivos claros, orientación al cambio, y un sistema contable flexible. Sin embargo se detectaron brechas críticas en Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia que deben ser resueltas tales como; sentido de urgencia, respaldo y motivación de la alta gerencia, y sistema contable flexible.Descriptores: Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia, Costos ABC, Bases para implantar ABC.
v
ÍNDICE GENERAL
pp.DEDICATORIA…………………………………………………………………..ivRESUMEN………………………………………………………………………. vINTRODUCCION……………………………………………………………….. 9
CAPITULO I1. EL PROBLEMA……………………………………………………….. 11 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………. 11 FORMULACION DEL PROBLEMA…………………………………. 15 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION………………………………. 15OBJETIVO GENERAL………………………………………………… 15OBJETIVOS ESPECIFICOS…………………………………………. 16 JUSTIFICACION………………………………………………………. 16 DELIMITACION………………………………………………………... 16 LIMITACION…………………………………………………………… 16
CAPITULO II2. EL MARCO TEORICO………………………………………………. 18 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION………………………. 18 MARCO CONTEXTUAL……………………………………………... 20 HISTORIA DE PEPSICOLA VENEZUELA C.A…………………… 20 MISION………………………………………………………………… 24 VISION…………………………………………………………………. 25 VALORES……………………………………………………………… 25 BASES TEORICAS…………………………………………………… 27
CAPITULO III3. METODOLOGIA………………………………………………………… 46PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACION……………………….. 46TIPO DE INVESTIGACION…………………………………………… 47DISEÑO DE LA INVESTIGACION…………………………………… 47POBLACION Y MUESTRA…………………………………………… 49TECNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE
INFORMACION………………………………………………………… 50TECNICA DE PROCESAMIENTO Y ANALISIS DE DATOS……… 52
CAPITULO IV4. ANALISIS DE RESULTADOS………………………………………… 53
CAPITULO V5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………. 615.1 CONCLUSIONES…………………………………………………………. 61
6
ÍNDICE DE TABLAS
pp.
TABLA N° 1 RESULTADOS DEL CENSO…………………………………. 54
TABLA N° 2 RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA… 56
8
INTRODUCCIÓN
La variable costo constituye un factor critico en las empresas, ya que en la
mayoría de los casos impacta su competitividad, Es así que las empresas han
realizado esfuerzos orientados a la gerencia estratégica de costos y en consecuencia,
han surgido diferentes herramientas orientadas en ese sentido. Entre esas
herramientas se encuentra el denominado sistema de costos basado en actividades
conocida como ABC por sus siglas en ingles. Esta metodología de Costeo Basado en
Actividades (ABC), es de fundamental importancia para las empresas que quieren
subsistir en un entorno competitivo, más aun en el mercado venezolano de las
bebidas carbonatadas, donde dos grandes compañías se pelean la gran torta del
mercado, en el cual, en los últimos se han incorporados nuevos competidores. En este
sentido la empresa debe orientarse al uso de metodologías de costeo que le permite
competir sobre bases más sustentables.
En este contexto, se ubica esta investigación, cuyo objetivo fundamental es
determinar las bases requeridas para implementar un sistema de costeo basado en
actividades ABC, en una empresa del sector de producción y distribución de
refrescos, agua y bebidas funcionales.
Esta investigación ha sido estructurada en cinco (5) capítulos.
El capítulo I Hace referencia al problema, su planteamiento y formulación;
los objetivos general y específicos; su justificación; delimitación y limitaciones de la
investigación.
El capítulo II Comprende el marco teórico, expone los estudios previos
realizados referentes al tema de investigación y se describen el conjunto de elementos
teóricos provenientes de enfoques o puntos de vistas de autores vinculados con el
objeto de estudio de esta investigación.
El capítulo III Incluye la descripción del procedimiento de la investigación;
tipo y diseño de la investigación; marco metodológico; la población y la muestra;
técnicas e instrumentos de recolección de la información, técnicas de procesamiento y
análisis de la información.
9
En el capítulo IV se describen los resultados obtenidos de la investigación, y
se compara la metodología de costeo existente en la empresa vs. los requerimientos
para la implantación de la metodología de costos ABC, se identifican las brechas y se
determinan una serie de ventajas y desventajas de la metodología ABC.
El capítulo V presenta las conclusiones a las que se llegaron luego de la
evaluación y análisis de los datos, y por último se incluye las recomendaciones para
la empresa, que se derivan de las conclusiones resultantes.
Finalmente, se presentan las referencias bibliograficas, bases de la
investigación.
10
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Una organización, cualquiera que sea la actividad que realiza, si
desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo plazo, debe
utilizar procedimientos de análisis y decisiones formales, encuadrados en el
marco del proceso de "planificación estratégica". La función de dicho proceso
es sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que integran
la organización, encaminados a maximizar la eficiencia global y alinear los
esfuerzos con la visión y misión de la organización.
Dentro de este concepto de competitividad, las grandes empresas
buscan la utilización de sistemas que le permitan manejar información
oportuna, fiable y exacta, que respalde el proceso de toma de decisiones
para el sostenimiento de la empresa a lo largo de los años. Es por ello que
existe la necesidad creciente de identificar los elementos que determinan el
costo final del producto o servicio que se genere; especialmente los costos
indirectos (overhead) los cuales actualmente ocupan un papel importante en
la estructura de costos. Hasta los años 80, los costos directos, vale decir,
insumos y mano de obra, jugaban un papel importante en la estructura de
costos; pero a partir de esa fecha, los costos indirectos, tales como
tecnología, comercialización, etc. han venido ocupando un importante papel
en los costos de las empresas. Por ello, dada su importancia creciente en la
determinación de los costos de bienes y servicios, se impone conocer cómo
los costos indirectos afectan el costo final.
No solo es importante identificar los costos, sobre todo los indirectos
para determinar con mayor exactitud el costo final, sino que también se debe
contar con un sistema automatizado y estructurado que permita generar la
11
información con la oportunidad, calidad y fiabilidad necesaria para el proceso
de toma de decisiones y poder competir en el mercado. Adicionalmente, las
empresas deben contar con un sistema de contabilidad y una estructura de la
data contable que facilite la identificación de los costos indirectos, de tal
manera de poder determinar su impacto en el costo final del producto o
servicio
Durante mucho tiempo, la gerencia ha basado su estrategia de costos
y precios en el método tradicional de costeo, con su énfasis en costos fijos y
variables, conceptos contables y números aglomerados, a través de los
cuales determina el costo unitario en función del volumen producido, lo que
se ha denominado “Distribución por Manguera”, con el alcance y aplicación
de la técnica de Gestión Basada en Actividades, con probadas herramientas
y metodologías, se ha permitido a la gerencia abrir los ojos al misterio que
rodea sus verdaderos costos.
Acorde con los cambios y modernización que se han venido
realizando en las empresas a nivel mundial en los últimos años, se hace una
necesidad el perfeccionar los sistemas de costeos tradicionales, ya que no
resuelven la problemática de medir la eficiencia de la actividad, sustentados
en varios factores, destacándose:
1.- La necesidad de un sistema de costos acorde a los cambios
ocurridos en el mundo empresarial.
2.- Innovaciones tecnológicas las cuales han revolucionado la
utilización de la información.
3.- Las críticas que en la literatura actual se les hacen a los métodos
de costeo tradicionales al no poder adaptarse a los cambios del mundo
empresarial a fines de siglo
12
Partiendo de esa realidad y del reto asociado para poder establecer el
costo real del producto o servicio, considerando una distribución más
confiable de los costos indirectos, aparece la metodología de costos basados
en actividades, conocido por sus siglas ABC, la cual proviene de las palabras
en inglés Activity Based Consting
Los sistemas ABC conllevan una nueva manera de pensar.
Tradicionalmente los sistemas de costos estaban orientados a dar respuesta
a la pregunta; ¿Cómo puede la organización imputar costos para poder
realizar los informes financieros y para el control de costos de los
departamentos? Los sistemas ABC llevan consigo un conjunto de preguntas
completamente diferentes
1.- ¿Que actividades se realizan en la organización?
2.- ¿Cuanto cuesta realizar las actividades?
3.- ¿Por qué necesita la organización realizar actividades y procesos
empresariales?
4.- ¿Qué parte o cantidad de cada actividad requieren los productos,
servicios y clientes?
Un modelo ABC adecuadamente construido, proporciona las
respuestas a estas preguntas ya que es un mapa económico de los costos y
de la rentabilidad de una organización en base a las actividades. Puede que
sea posible el referirse a él como un mapa económico basado en las
actividades en lugar de cómo un sistema de costos, lo cual aclare su
propósito. ¿Se puede conducir de un lugar a otro sin mapa? ¿Se puede
construir una casa sin un conjunto de planos arquitectónicos? Está claro que
sí. Si un directivo está trabajando en un territorio que le es familiar (ya sea un
recorrido que ya hemos hecho o una casa que haya construido cientos de
13
veces antes), el directivo puede basarse en la experiencia y del buen juicio
para lograr un resultado. Pero cuando el territorio es nuevo y las condiciones
han cambiado de forma importante respecto a la experiencia previa,
entonces es cuando un sistema de información, como un buen mapa, se
convierte en una herramienta imprescindible.
Para las empresas que están produciendo nuevos productos,
introduciendo nuevos procesos, llegando a nuevos clientes y satisfaciendo
muchas más necesidades de los clientes, el sistema ABC proporciona un
mapa económico de sus operaciones que pone de relieve el costo existente
y el previsto en las actividades y procesos empresariales, lo que a su vez
conduce al conocimiento del costo y la rentabilidad de productos, servicios,
clientes y unidades productivas. Es en definitiva una herramienta valiosa. No
es extraño entonces observar como empresas exitosas basan la gerencia
estratégica de sus costos en un sistema de costos basado en actividades.
Ejemplos a nivel mundial como Pepsicola, Cocacola, General Electric, Royal
Dutch Shell, Mobil, entre otras, usan ABC. En Venezuela también existen
empresas que utilizan este sistema, ejemplos tales como Electricidad de
Caracas y CANTV, por nombrar algunas.
En este contexto se inserta la empresa Pepsicola Venezuela C.A,
compañía dedicada a la producción de refrescos y bebidas funcionales, la
cual utiliza actualmente la contabilidad de costos bajo el esquema tradicional,
vale decir, se distribuyen los costos indirectos de fabricación con base en los
litros producidos, afectándose con este cálculo a todas las unidades
producidas, con la distribución de un costo por litro único. Mediante este
sistema de costeo, no se puede conocer el costo real de cada producto
asociado a los costos que realmente le deben ser imputados, este costo
unitario está distorsionado, situación que afecta el proceso de “pricing” y en
consecuencia afecta la competitividad sobre la base de costos. En los
14
verdaderos costos del negocio la gerencia puede descubrir algunas
sorprendentes verdades, tales como;
Su mejor cliente puede resultar ser el que le hace perder más dinero,
el más costoso, el menos rentable.
Los costos de su producto más "rentable" son realmente mucho más
de lo que sabía.
Está incurriendo en pérdidas significativas en los canales de
distribución seleccionados.
Existen ineficiencias en muchos de sus procesos de negocios
Que los productos “más rentables” están siendo subsidiados por los
productos aparentemente “menos rentables” vía costos.
1.2 FORMULACION DEL PROBLEMA
Partiendo de los planteamientos expuestos anteriormente, surgen las
siguientes interrogantes:
¿Cuáles son las bases requeridas para implantar un sistema de
costos por actividades en Pepsicola Venezuela C.A.?
¿Qué condiciones harían posible el funcionamiento de esta
metodología de costos por actividades, ABC en Pepsi Cola
Venezuela C.A.?
¿Qué ventajas y desventajas ofrece a Pepsi Cola Venezuela C.A.
un cambio en el sistema de costeo tradicional al sistema de
costeo ABC?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
15
Determinar las bases requeridas para implementar un Sistema de
Costeo Basado en Actividades ABC en una empresa del sector de
producción y distribución de refrescos, agua y bebidas funcionales. Planta
Valencia.
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Identificar el alcance y características del sistema de costeo actual
existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is). Planta Valencia.
Determinar las condiciones requeridas para la implantación exitosa de
un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A. (To be)
Planta Valencia.
Determinar las acciones correctivas necesarias para la implantación
exitosa de un Sistema basado en Actividades en Pepsicola
Venezuela C.A. Planta Valencia.
Determinar las Ventajas y desventajas de implantación de un sistema
de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia.
1.4. JUSTIFICACIÓN
Los resultados de esta investigación podrían generar información
valiosa para la gerencia de Pepsicola Venezuela C.A. en cuanto a la
necesidad de contar con un sistema de costeo que le facilita conocer de una
manera más precisa los costos de los productos, de tal manera de poder
obtener información oportuna, exacta y fiable que les facilite el proceso de
decisiones.
1.5. DELIMITACIÓN
16
La investigación esta focalizada en Pepsicola Venezuela C.A. una
empresa del sector de producción y distribución de refrescos, agua y bebidas
funcionales, mas específicamente en la Planta de Valencia y describe la
situación observada para el año 2005
1.6 LIMITACIÓN
La limitación más importante para el desarrollo de esta investigación
estuvo representada por el carácter confidencial de la información, referida
básicamente a la metodología de costeo utilizada por la empresa objeto de
estudio, en lo referente al tratamiento de los costos, ya que es considerado
como practica del negocio no compartirla con terceros, lo cual genera
dificultad para acceder a la información.
17
CAPITULO II
EL MARCO TEÓRICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
Para la realización de este proyecto fueron considerados una serie de
trabajos y estudios previos similares al tema, que de una u otra forma
brindaron a la investigación una base de datos importantes, que permitió
desarrollar un marco teórico objetivo y preciso. Entre los cuales se
encuentran:
Ledesma F., Yolimar Y.; Martínez P., Maria del C.; Romero U., Maria
E. (2002). “Propuesta de un sistema de costos basado en actividades ABC –
Activity based Costing – para el Centro Medico Cagua, C.A. ubicada en
Cagua, Estado Aragua”. Presentada ante la Universidad de Carabobo. La
investigación propone un sistema de costos basado en actividades para el
Centro Medico Cagua, C.A. a través del cual se persigue distribuir los gastos
y costos indirectos, según sea el consumo de los recursos, a las actividades
necesarias para la prestación de los diversos servicios, la investigación se
realizo bajo la modalidad de proyecto factible con base en la investigación de
campo y de tipo documental. Los datos fueron obtenidos a través de un
cuadro de observación directa, la aplicación de un cuestionario, y una
entrevista realizada al personal clave de la clínica. En la misma se concluye
que el Centro Medico Cagua C.A. tiene la necesidad de implementar un
sistema de costos que le permita mejorar continuamente sus funciones. Por
lo tanto, se diseño la propuesta de un sistema de costos Basado en
Actividades, por ser el sistema mas recomendado por la naturaleza de la
empresa. La propuesta consta de cuatro pasos básicos: el diseño de un
18
mapa de actividades, la identificación de los costos y gastos, la identificación
de los recursos, servicios y la selección de los inductores de costos
apropiados.
Por otro lado Rodríguez Omar; Conde Miguel, (2003). Desarrollaron la
investigación titulada “Análisis de aplicación de regresión y correlación al
sistema de costos ABC” presentada ante la Universidad de Carabobo, fue
realizada con el propósito de dar un aporte a la universidad, empresarios, y
contadores públicos, tomando en cuenta la importancia que aportan los
métodos estadísticos aplicados al costeo basado en actividades, el trabajo
desarrollado es documental de tipo descriptivo, haciendo empleo de la
observación, la síntesis y el análisis como métodos de investigación, y el
análisis como método de estudio de los datos recolectados, con lo que se
concluyo que el objetivo que se persigue es distribuir los gastos y costos
indirectos, según sea el consumo de los recursos y actividades necesarias
para la prestación de diversos servicios.
Varela Yolimar; Ylarraza Mireya; Jiménez Miguel (2002) prepararon la
investigación sobre; “Propuesta de una acometida metodológica del enfoque
de costos ABC, fundamentada en la experiencia no exitosa de un grupo de
empresas del área automotriz: fusión de conocimientos teóricos y prácticos”
presentado ante la Universidad de Carabobo. Los autores identifican la
necesidad, de crear la propuesta de una acometida metodologica
fundamentada en la experiencia no exitosa del sector automotriz venezolano.
Sin embargo para el desarrollo de este estudio y para mantener la
confidencialidad de los resultados, fue necesario mantener el anonimato de
las mismas, agrupándolas en una sola gran corporación bajo el nombre
ficticio de “Vehículos de Venezuela”, El trabajo de grado esta dirigido a
ofrecer una propuesta metodologica del enfoque ABC. La metodología
utilizada para el desarrollo de esta propuesta fue cuantitativa, puesto que
comprende el estudio de la racionalidad de los sucesos y cuyo método fue el
19
proyecto factible, ya que acepta la posibilidad de ser aplicado. En conclusión
los autores presentan una acometida metodologica viable del enfoque ABC
para cualquier empresa cuyas condiciones estructurales y organizacionales,
estén dadas.
Arias, C. (2001) “Diseño de un sistema de costos por procesos
basados en la metodología de costos por actividades en la empresa
industrial del Hilo, C.A., ubicada en Cagua estado Aragua”. Trabajo de grado
presentado ante la Universidad Bicentenaria de Aragua. El propósito de la
investigación fue utilizar el método “ABC” para solucionar el problema de la
gerencia de lograr una efectiva distribución de los gastos indirectos de
fabricación para determinar con exactitud los costos de producción. La
investigación se basó en un proyecto factible apoyado por una investigación
de campo de tipo descriptivo. Las técnicas de recolección de datos fueron la
observación directa y la entrevista. El investigador concluyó que la gerencia
tenía necesidad de un Sistema de Costos que permitiera la efectiva
distribución de los gastos indirectos de fabricación para la determinación de
los costos de producción.
2.2 MARCO CONTEXTUAL
2.2.1 HISTORIA DE PEPSICOLA VENEZUELA C.A
Hace más de 50 años, apenas un instante en la vida de las
corporaciones, PEPSI ejercía ya pleno dominio sobre el mercado nacional de
refrescos. Sus principales competidoras, si de verdad los había, eran
pequeñas marcas regionales y algunas franquicias internacionales, entre
ellas la de Green Spot, una bebida estadounidense que desplegó amplia
publicidad y logró hacerse de un atractivo pedazo de la torta de las
gaseosas.
20
El primero en obtener la franquicia de Green Spot fue el industrial
Arturo Irazábal, propietario de la empresa Gran Refresco Industria Nacional,
cuyas siglas daban origen a la marca Grin, con la que comercializaba
además refrescos con sabores tropicales, colita y soda. En plena campaña
de expansión, el entonces socio de PepsiCo, el industrial Oswaldo Cisneros,
propuso a Irazábal la compra de su embotelladora, de la franquicia de Green
Spot y de los refrescos que se vendían bajo la marca Grin, pero Irazábal
prefirió defender su posición en el mercado como fabricante criollo de
refrescos. Con el tiempo, sin embargo, esa firma desapareció.
Coca-Cola había comenzado a comercializarse en Venezuela en
1928. En 1939 Pepsi Cola le otorgó la franquicia para Venezuela a Antonio
Cisneros y en septiembre de 1940 se inauguró la primera planta de Pepsi.
Para 1985 el mercado venezolano de refrescos sumaba 150 millones
de cajas anuales. En litros, unos 1.200 millones (370 botellas per cápita al
año), y en bolívares, no menos de 9 mil millones. Para entonces Coca-Cola
era el líder mundial con 7 mil millones de dólares de facturación en 150
naciones, pero perdía en Venezuela contra su archienemigo, que tenía 85
por ciento de las ventas, 2.200 camiones y llegaban a casi 100 mil puntos de
venta con frecuencia de hasta 4 veces por semana. Mientras, Coca-Cola
contaba con 1.200 camiones y no menos de 1.600 personas promoviendo la
marca.
Todo cambiaría en la última década del siglo pasado. En 1991
Oswaldo Cisneros informó a Pepsi Cola su intención de dejar el negocio de
refrescos. Cinco años después (en marzo de 1996) se desató una guerra de
precios al nivel de detal, con descuentos de hasta 52 por ciento.
Pero el gran salto en la industria tuvo lugar en agosto de ese año, con
la jugada del binomio Coca-Cola/Cisneros, que dejó a Pepsi fuera del campo
de pelea cuando menos se lo esperaba. Quedó en estado de shock (tenía 40
21
por ciento de participación sin incluir a las otras marcas aliadas). En el
negocio, Cisneros aportó las marcas Hit, Frescolita y Regional, sus 18
plantas embotelladoras, toda la red de mercadeo y distribución, y las
centrales azucareras, en tanto Coca-Cola Company puso sus activos y
recursos financieros. De Pepsi se vendían 2,5 millones de botellas diarias
contra 680 mil botellas de Coca-Cola. Ya no volvería a ser así.
A raíz del abrupto rompimiento entre Cisneros y Pepsi, ésta ultima
empresa se vió obligada a buscar una nueva pareja. Lo ideal era que se
tratara de alguien que garantizara, fundamentalmente, dos factores:
capacidad de inversión y una excelente red de distribución. Estos elementos
condujeron—sobre todo por lo primero—a Empresas Polar, que además,
poseía como segmento fuerte el negocio de bebidas.
Se inicia una nueva etapa con Empresas Polar (UEN DE
REFRESCOS Y BEBIDAS FUNCIONALES)
Con una importante inversión en infraestructura de producción
consolidada, y una capacidad instalada que asciende alrededor de 22
millones de cajas unitarias mensuales, la Unidad Estratégica de Negocio
Refrescos y Bebidas Funcionales llega a la meta propuesta tres años atrás:
alcanzar cobertura nacional.
Con un enfoque basado en el mercado, paso a paso, la UEN de
Refrescos y Bebidas Funcionales reafirma una vez más las habilidades
básicas que posee en la producción y envasado de bebidas. Una visión
refrescante del punto donde quiere estar Pepsi-Cola Venezuela, compañía
cuyas últimas estrategias de servicio ensanchan hoy la visión de este
negocio, iniciado en 1993 con la inversión en las embotelladoras Golden, y
dinamizado tras la asociación con PepsiCo, como accionista del 30% del
capital de Pepsi-Cola Venezuela.
22
Desde una óptica geográfica, la UEN de Refrescos y Bebidas
Funcionales ha llegado a todas las ciudades del país. Ahora el trabajo es
profundizar la tarea en cada una de esas localidades. En ese esfuerzo, el
ejecutor en el campo es el concesionario. Visto ese ángulo, el
perfeccionamiento resulta en un mayor foco de los procesos que agregan
valor a la organización, y aquellos que aceleran la rapidez de ejecución, para
favorecer en definitiva la sustancial reducción de los costos.
Cautivar al mercado
El pilar fundamental es la visión del servicio como un todo. El refresco,
producto de alta rotación en el punto de venta, es el mejor negocio para los
clientes, esencial en el portafolio de los comercios. Por esa misma razón, la
unidad se asegura que al concesionario nunca le faltará producto.
La Unidad Estratégica de Negocio Refrescos y Bebidas Funcionales
tiene en su área corporativa una Dirección Nacional de Ventas, una Dirección
Nacional de Manufactura, una Dirección Nacional de Administración, una
Gerencia Nacional de Recursos Humanos, una Gerencia Nacional de
Mercadeo, una Gerencia Nacional de Informática, una Gerencia de Bebidas
No-Carbonatadas, una Gerencia del Proyecto Botellón y una Gerencia de
Proyectos Especiales.
La organización nacional, vista desde una perspectiva de constante
evolución, abarca actualmente todas las regiones del país.
Cada planta productora atiende una zona con sus respectivas
agencias. La UEN de Refrescos y Bebidas Funcionales opera cuatro plantas
propias, tres de las cuales producen refrescos: Caucagua, Villa de Cura y
Maracaibo. Además, en la Planta de San Pedro de los Altos envasan el Agua
Mineral Minalba. Jurídicamente todas se agrupan en Pepsi-Cola Venezuela,
23
compañía en la cual PepsiCo Inc. Y Empresas Polar mantienen una
asociación desde 1996.
Adicionalmente, esta Unidad Estratégica apuntala su capacidad con
varias plantas independientes productoras de refrescos o copackers. Una ha
venido respaldando las operaciones en la región centro-occidental,
Embotelladora Terepaima. En la zona oriental se suma el volumen que
produce la planta donde Empresas Polar realizó una inversión independiente,
en terrenos de Cervecería Polar de Oriente.
Esfuerzo, rapidez y confianza
En materia de distribución, la UEN de Refrescos y Bebidas
Funcionales cuenta ya con una red de 52 agencias y más de 1.400 rutas en
una cobertura nacional. Paso a paso desde 1996, el reposicionamiento de
Pepsi en el mercado local se ha venido realizando región por región,
comenzando por el Centro del país, avanzando en la satisfacción del
mercado desde las plantas de Villa de Cura y Caucagua, para extenderse
ahora a Maracaibo y Barcelona.
Pepsi-Cola Venezuela está en capacidad de satisfacer las
necesidades de los consumidores venezolanos. El refrescante portafolio
incluye Pepsi, Pepsi Light, 7Up y 7Up Light, así como los sabores Golden:
Kolita, Naranja, Manzana, Uva y Piña. También envasa Agua Mineral
Minalba, con y sin gas. Además, produce Soda y Aguaquina Los Teques.”
2.2.2 MISIÓN
Misión
“Satisfacer las necesidades de consumidores, clientes, compañías
vendedores, concesionarios, distribuidores, accionistas, trabajadores y
suplidores, a través de nuestros productos y de la gestión de nuestros
24
negocios, garantizando los más altos estándares de calidad, eficiencia y
competitividad, con la mejor relación precio/valor, alta rentabilidad y
crecimiento sostenido, contribuyendo con el mejoramiento de la calidad de
vida de la comunidad y el desarrollo del país”
2.2.3 VISIÓN
Visión 2005
Unidad Estratégica de Negocio Refrescos y Bebidas Funcionales
“Seremos líderes en el mercado de bebidas no alcohólicas en Venezuela.
Desarrollaremos un portafolio de marcas líderes, así como sistemas
comerciales y de información que nos permitan llegar consistentemente a la
totalidad de los puntos de venta y colocar todos nuestros productos, siendo
reconocidos como la empresa que brinda el mejor servicio a sus clientes.
Contaremos con una organización orientada al mercado, que promueva la
generación y difusión del conocimiento en las áreas comercial, tecnológica y
gerencial”.
“Seremos la compañía más eficiente de la industria en el aspecto de
costos de producción y distribución en Venezuela”.
“Seleccionaremos y capacitaremos a nuestro personal con el fin de
alcanzar los perfiles requeridos, lograremos su pleno compromiso con los
valores de Empresas Polar y le ofreceremos las mejores oportunidades de
desarrollo.”
2.2.4 VALORES
Valores 2005
Orientación al mercado: “Satisfacer las necesidades de nuestros
consumidores y clientes de manera consistente”.
25
Orientación a resultados y eficiencia: “Somos consistentes en el
cumplimiento de nuestros objetivos, al menor costo posible Agilidad y
flexibilidad: Actuamos oportunamente ante los cambios del entorno, siempre
guiados por nuestra visión, misión y valores”.
Innovación: “Tenemos una actitud proactiva ante la generación de
nuevas tecnologías y nuevos productos. Poseemos la disposición a
aprender, gerencial y difundir el conocimiento”.
Trabajo en equipo: “Fomentamos la integración de equipos con el
propósito de alcanzar metas comunes”.
Reconocimiento continúo al logro y la excelencia: “Fomentamos y
reconocemos constantemente entre nuestros trabajadores la excelencia y la
orientación al logro”.
Oportunidades de empleo sin distinción: “Proveemos
oportunidades de empleo en igualdad de condiciones”.
Integridad y Civismo: “Exhibimos una actitud consistente ética,
honesta, responsable, equitativa y proactiva hacia nuestro trabajo y hacia la
sociedad en la cual nos desenvolvemos”.
Relaciones de mutuo beneficio con las partes interesadas:
“Buscamos el beneficio común en nuestras relaciones con las partes
interesadas del negocio.”
26
Figura 1Organigrama de primera línea de Pepsi Cola Venezuela C.A.
Fuente: Intranet de empresas polar.
2.3 BASES TEÓRICAS
Según Fidias, “Las bases teóricas comprenden un conjunto de
conceptos y proposiciones que conforman un punto de vista o enfoque
dirigido a explicar el problema planteado” (p95) su finalidad es permitir al
investigador analizar; informes, trabajos, antecedentes de la investigación
que sirvan de apoyo y orientación para el desarrollo del presente trabajo.
Para ello se consideraran los siguientes aspectos: Ubicación del
planteamiento del problema en un enfoque teórico determinado, se relacionó
la teoría con el objeto de estudio, se documentaron distintas posiciones de
27
autores sobre el problema u objeto de investigación, y se buscó adoptar una
postura por parte del investigador, la cual quedó debidamente justificada.
Las referencias que se presentan a continuación proporcionan los
fundamentos conceptuales, imprescindibles para la interpretación adecuada
de la información obtenida en el desarrollo de la investigación y de esta
manera adquirir resultados satisfactorios.
Inicio las bases teóricas mencionando algunas de las empresas
lideres que tienen implantada la metodología de costos ABC; Es así como
hoy en día las empresas, tales como Black & Decker, Coca Cola INC., At
& T., Ecorado Bank, Gte. Produc., Hewlet Packard, Honey Well, IBM,
Jonhson & Jonson, Merril Lynch, Asea Brown Boveri INC, Nabisco, Nacional
Semi Conductor, Otis Elevator, Procter & Gamble, Simmons, Texas
Instrument, MRW, Warner Lambert CO, Whirlpool (fuente: IESA), utilizan
sistema de costos basado en actividades como instrumento que le
proporciona a la gerencia información oportuna, exacta y fiable para el
control y la toma de decisiones, y aprovechan el avance en la tecnología de
información con la utilización de sistemas de costos que le permita:
La generación de productos y/o servicios que satisfagan las expectativas
de los clientes, de tal manera que puedan ser producidos y entregados
con un valor agregado.
Identificar mejoras continuas o reingeniería en calidad, eficiencia o
rapidez; en sus actividades de aprendizaje.
Evaluación de las decisiones de inversión y de mezcla de productos.
Visualizar estrategias de negociación de precio con los clientes;
Características del producto, calidad, condiciones de entrega y el servicio
a satisfacer.
La necesidad actual de un sistema de costos en una organización está
relacionada con tres funciones básicas:
28
La valoración de sus inventarios, mediante la cuantificación del costo de
la mercancía vendida.
Él calculo de costo de las actividades, productos y clientes, y
La retroalimentación a los gerentes sobre la eficiencia de los procesos,
básico para la innovación.
Es importante destacar, que los sistemas de costos cumplen con la
función de la recopilación rutinaria de datos históricos en una forma
ordenada, los cuales deben aportar información para el diagnostico y control
de la empresa a su vez están relacionados principalmente con la
acumulación y el análisis de la información de costos, con el fin de ayudar a
la gerencia a la toma de decisiones.
El Sistema de Costos por Actividades (ABC) ha demostrado su
eficiencia para la determinación de los costos indirectos. Esta metodología
asigna los costos en primer término a las actividades por ser estas las
consumidoras de recursos y en una segunda etapa a los objetos de costos,
usuarios de las actividades. Este método permite determinar y distribuir con
mayor precisión los costos indirectos de los productos proporcionando una
gran cantidad de información acerca de las actividades y de los recursos que
se requieren para llevarlas a cabo. En este sentido, y para satisfacer las
necesidades actuales, el sistema de costos tradicional ha evolucionado a un
enfoque de costeo por actividades - Activity Based Costing –
Sistema de Costeo Basado en Actividades ABC
Actualmente, ha empezado a tener auge el sistema de costeo
basado en actividades, también denominado ABC por sus siglas en inglés:
Activitity Based Costing, Jong, y Kleiner (1997) indicaron que el ABC es un
método más relevante para costear productos que algunos métodos más
antiguos, debido a que éste obliga rastrear el costo a los productos
29
basado en los recursos consumidos por las actividades que se
necesitaron para producir los productos individuales. Los factores clave
son las actividades y sus indicadores asociados. En caso de que un
producto no requiera una actividad, éste no absorberá ningún costo
relacionado con esa actividad. Los métodos de costeo comunes que se
utilizan actualmente, por ejemplo, quizás concilien las distribuciones de
gastos generales (overhead) sobre la base de mano de obra directa de
manera que algunos productos están siendo costeados con recursos que
ellos nunca utilizaron.
Asimismo, señalaron que en resumen, el sistema ABC usa un
procedimiento de dos etapas (indicadores de costos de la primera y
segunda etapa) para asignar costos a los productos. Primero, se rastrean
los costos a las actividades y después a los productos. Esto es, bajo el
sistema ABC el costo de un producto es igual al costo de los materiales
más la suma de los costos de todas las actividades requeridas para
fabricar el producto.
Como se podrá observar, hay necesidad de adecuar los sistemas de
costeo actuales por aquel o aquellos que no nada más sirvan para valuar
inventarios, sino que también ayuden a la gerencia a tomar buenas
decisiones, es decir, hay que implementar un sistema de costeo único o
combinado que además sirva de información para controlar, medir y
optimizar el proceso productivo.
Antecedentes del Sistema de Costos ABC
Según Rayburn, (1999) los sistemas de costos basados en actividades
(Activity-Based-Costing o, en abreviatura, ABC) no han supuesto más que la
vuelta a sus orígenes de la contabilidad de costos. Esta aseveración se
fundamenta en que la contabilidad de costos nació, científicamente, pareja a
la revolución industrial y como consecuencia de que la producción empezó a
30
desarrollarse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisión directa del
empresario. La necesidad de éste de conocer la bondad en el desempeño de
las distintas áreas que realizaba el personal para fabricar el producto, hizo
que en sus comienzos, la contabilidad de costos estuviese dirigida
principalmente a conocer las actividades que se desarrollaban en la
organización.
En los últimos años de la década de los ochenta cuando hay enormes
posibilidades técnicas y tecnológicas a disposición de las empresas, es
cuando los sistemas de costos basados en la actividad (Modelo ABC)
experimentaron un interés inusitado en el mundo científico y empresarial. El
escenario de las investigaciones que han servido para contrastar el modelo
ABC han sido las grandes empresas americanas.
Definición del Costo Basado en Actividades (ABC)
El Sistema de Costos Basado en Actividades (denominado ABC, del
ingles “Activity Based Costing”) según Eduger (1998) “es un método que
acumula costos y los asigna en primer término a las actividades, por ser
éstas las consumidoras de recursos y en una segunda etapa a los objetos de
costos, usuarios de las actividades”.
Andersen (1998), afirma que el costeo basado en actividades (ABC)
provee información más precisa de la manera en que diferentes objetos de
costos (bien sea productos, canales de mercadeo o clientes en específico)
consumen las actividades que aumentan los costos. ABC asigna los costos
de recursos indirectos y de soporte a actividades específicas que consumen
los recursos, permitiendo asignar los costos de una manera más precisa.
Al respecto Brimson (1997) señala:
La contabilidad por actividades supone una reformulación del modo en
31
que las empresas gestionan los costos; estableciendo un vinculo directo entre los costos de la empresa y las actividades de la misma. El costo del producto es la suma de todas las actividades imputables basadas en el uso de la actividad (p.41)
Por su parte Collins, (1995) Define al Sistema de Costo Basado en
Actividades, como una nueva alternativa en la cual se costean los productos
según el consumo de los recursos de las actividades requeridas para su
elaboración.
Enfoque del proyecto, y Objetivo del Método A.B.C.
Se debe hacer consciente a la Alta Gerencia y en general a toda la
organización del papel tan importante que juegan cada uno de los
departamentos indirectos dentro del proceso productivo y de cómo los gastos
indirectos de fabricación incurridos en dichos departamentos contribuyen al
éxito de toda empresa.
Los sistemas ABC no pueden implementarse exitosamente sin apoyo
total de los administradores contables que tienen los antecedentes
adecuados para enfocar el sistema ABC desde sus comienzos. Su visión
contribuye a la identificación de las unidades de análisis apropiadas
(producto, procesos, etc.) y las probables causas de falla del sistema de
costos.
En el proyecto ABC los administradores contables tienen la
información para juzgar el nivel de detalle que el sistema deberá estudiar y el
mejor entendimiento del flujo de los costos a través de la organización y la
capacidad de detallar el flujo necesario de información para apoyar el
sistema cuando es implementado.
Los administradores contables deben llevar el proyecto ABC hacía su
exitosa implementación a través de su entusiasmo, conocimiento técnico,
32
comprensión conceptual, creatividad, innovación, persistencia, habilidad para
superar la realidad y desalojar los obstáculos.
La recolección de la información requerida para un enfoque de
proyecto ABC es de dos tipos: 1. Conceptual y 2. Estadística. La información
conceptual es necesaria para desarrollar el plan global del diseño, la
información estadística es necesaria para simular el flujo del costo a través
del modelo, sirve además como dato real para validar la información
conceptual.
El objetivo de la recolección es acumular la información necesaria para:
Identificar las actividades realizadas en la organización (para asignar
el costo y visualizar el proceso)
Identificar los elementos del costo (para visualizar la asignación del
costo) y medir el desempeño (para visualizar el proceso)
Determinar la relación entre las actividades y los elementos del costo
(para visualizar la asignación del costo)
Identificar y medir los inductores del costo que determinan la carga del
trabajo (para visualizar el proceso) y hacer que el costo fluya a las
actividades y que a su vez fluya a otras actividades o a los productos y
servicios de la organización (para visualizar la asignación del costo)
Fuentes de información del sistema ABC:
Hay tres fuentes primarias de información necesarias para el
desarrollo de un sistema ABC las personas, el balance y el sistema
computacional de la organización:
33
Las personas que desempeñan el trabajo son la principal fuente de
información. Proveen datos acerca de las actividades de la organización,
el consumo de los recursos y las mediciones de desempeño utilizados.
El balance provee la información acerca de los elementos del costo de la
organización y las salidas realizadas.
Los sistemas de la organización deberán contener la información acerca
de los objetos de costos y los inductores del costo. Por ejemplo, el
número de facturas canceladas (un potencial inductor del costo) debería
obtenerse a través del pago de cuentas del sistema.
Ventajas del Sistema ABC
De acuerdo a Saez y Fernández (1997) el sistema ABC ofrece
grandes ventajas, entre las cuales se encuentran:
Proporciona un costo más exacto de los productos, un factor que cobra
importancia cuando se hacen análisis de rentabilidad de productos
individuales o se hacen análisis estratégicos de líneas de productos o al
fijar precios en los entornos de fijación de precios.
Es totalmente consistente con los últimos adelantos en los conceptos y
metodologías de manufactura, tales como el Just in Time, la mejora de
procesos o los programas de calidad total.
Proporciona una gran cantidad de información acerca de las actividades y
de los recursos que se requieren para llevar a cabo estas actividades.
Motiva a las empresas para que evalúen sus actividades de producción y
observen cuáles son las que no añaden valor a los productos y puedan
ser eliminadas.
Permite vincular la estrategia corporativa a la toma de decisiones
operativas.
Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total, ya que la
planificación y el control son dirigidos en el ámbito de los procesos.
34
Mejora la efectividad en la elaboración del presupuesto al identificar la
relación costo-rendimiento de los diferentes niveles de servicios.
Proporciona una visión más profunda de los factores de costo general
menos visibles y de más rápido crecimiento.
Mejora las decisiones de hacer o comprar y de estimación y fijación de
precios que se basan en un costo de producto que refleje el proceso de
producción.
Desventajas del ABC
Hay una aceptación clara por parte de todos los expertos de que el ABC
consume una parte importante de recursos en las fases de diseño e
implementación.
Otro de los aspectos a tener en cuenta que pueden hacer dificultosa la
implantación del ABC es la determinación del perímetro de actuación y
nivel de detalle en la definición de la actividad.
Un tercer aspecto es que si se nos puede hacer dificultosa la definición de
las actividades, en dónde realmente vamos a tener un mayor número de
problemas es en la definición de los “inductores” o factores que
desencadenan la actividad. Para determinar los inductores debemos
utilizar el método de causa - efecto con el objeto de analizar las causas
inmediatas hasta obtener la verdadera causa que desencadenan el
cúmulo de actividades.
Por último es cierto que cualquier cambio en un sistema siempre va
acompañado en las primeras fases de un proceso de adaptación y para
evitar que el nuevo sistema implantado se haga complejo en el uso y no
suponga un proceso traumático, se debe educar a los usuarios que
mantienen la información y a las personas que usan la misma para la
toma de decisiones.
35
Sentido de urgencia ¿Cuándo se debe implantar un sistema de gestión
de costos por actividades?
1. Cuando el porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la
compañía tenga un peso significativo, si bien es cierto que no tendría sentido
su implantación si la compañía fabricase un sólo producto para un cliente
único.
2. Un segundo caso de aplicación del ABC es en compañías que estén
sometidas a fuertes presiones de precios en el mercado y deseen conocer
exactamente la composición del costo de los productos ya que los sistemas
tradicionales de gestión suelen incorporar los costos indirectos de fabricación
en función de volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo tanto
algunos de los productos pueden estar subvencionando el costo de otros y
en definitiva se pueden estar definiendo precios incorrectamente.
3. Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la implantación del ABC es
en compañías que posean una alta gama de productos con procesos de
fabricación diferentes y en donde es muy difícil conocer la parte proporcional
de gastos indirectos afectada a cada producto.
4. Por último, en compañías con altos niveles de gastos estructurales y
sometidos a grandes cambios estratégicos -organizativos.
Respaldo y motivación de la alta gerencia; limitación para la
implantación de un Sistema de Costo ABC
Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las
actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en la
cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa,
desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta dirección, ya que
al tener cubiertos todos los sectores productivos, se lleva a la empresa a
conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que
36
ejercen su misma actividad. O sea, pueden conseguirse ventajas sobre
empresas del mismo sector o rama productiva o de servicio.
Es aquí donde la alta gerencia de la organización juega un papel
importante al orientar desde sus posiciones un pla organizado que lleve a
la ejecución de un enfoque de proyecto apoyado por los altos niveles
gerenciales de lo contrario se tendran limitaciones importantes, tales
como:
a) existencia de un gran desconocimiento sobre las consecuencias
económicas y organizativas tras su adopción y,
b) limitación en la participación del proyecto de personas que se ven
afectadas en el proceso de costeo.
Según Amat y Soldevila en su libro “Contabilidad y Gestión de
Costes (1997). Los principales inconvenientes que surgen cuando se
intenta implementar o implantar el modelo ABC, son los siguientes:
a) determinados costos indirectos de administración,
comercialización y dirección son de difícil imputación a las actividades;
b) puede provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de
costos tradicionales y,
c) si se seleccionan muchas actividades se puede complicar y
encarecer el sistema de cálculo de costos.
Según Capasso, Granda y Smolie (1994), exponen las siguientes
limitaciones:
a) abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad;
b) se basa en información histórica;
c) carece del respaldo que otorga la partida doble y,
d) no efectúa una segregación de costos por tipo de variabilidad.
La Simplicidad Del Modelo ABC
37
Otra de las falsas verdades que tradicionalmente se ha atribuido a
los sistemas de costos por actividades es la complejidad de los cálculos
que entraña el modelo y la difícil comprensión de los mismos. Como
señala Sáez (1995), no debe confundirse complejidad con facilidad de
entendimiento ya que el modelo ABC, quizá es menos simple
operativamente, pero en el fondo es más fácil de entender porque sus
elementos claves (actividades e inductores) constituyen una realidad más
cercana e intuitiva que otros empleados en otros modelos.
En cualquier caso, la complejidad del modelo será proporcional a la
complejidad de la organización donde se vaya a implantar y a la exactitud
deseada en la determinación del coste de los recursos consumidos. Es
posible sintetizar al máximo el sistema de costos imperante en la empresa
con el modelo ABC, especialmente en aquellas empresas de pequeño o
mediano tamaño con un sistema de costos por secciones homogéneas.
En estos casos, una correcta definición de los centros de actividad a partir
de las secciones existentes podría llegar a eliminar los inconvenientes de
la utilización de los sistemas tradicionales, constituyendo un modelo muy
semejante al sistema de las actividades y de sencilla aplicación.
El cambio más importante en esta línea será pasar de secciones o
centros de actividad a un único nivel, al diseño de actividades a diferentes
niveles (lotes, líneas de productos, etc.) y la consiguiente identificación de
los inductores correspondientes que ya no podrán ser definidos a partir de
las antiguas unidades de obra.
Un modelo de costos ha de ser lo más simple posible, por lo que
deberá evitarse la definición de un número excesivo de actividades e
inductores que redundaría en una complicación y encarecimiento del
mismo. En nuestra opinión carece de sentido abordar planteamientos
sobre el número óptimo de actividades a identificar o de inductores a
manejar ya que tampoco existe, evidentemente, una pauta prudente al
respecto.
38
El diseño del sistema de costos deberá realizarse sin perder la
perspectiva de la simplicidad y operatividad que la empresa sea capaz de
asumir.
La simplicidad de la que se comenta puede identificarse fácilmente
en las principales diferencias entre el sistema ABC y los sistemas
tradicionales.
Diferencias entre el ABC y los Sistemas Tradicionales
Según Rayburn (1999), se encuentran:
1. En los sistemas tradicionales, los denominados gastos generales se
distribuyen con criterios simplistas y arbitrarios, mientras que el ABC utiliza la
lógica asignación de costos y los impulsores de costos.
2. En el ABC no se utilizan términos contables tales como “nomina” o
“mantenimiento” sino frases como “procesar facturas internacionales”. Frases
que describen las actividades de trabajo que las personas y las máquinas
realizan, utilizando un verbo que denota acción y funge como adjetivo de
nombre.
3. El criterio usado en el sistema ABC es superior a los prorrateos
obtenidos mediante hojas de trabajo, donde los totales de las columnas se
prorratean a los renglones de la misma.
4. Los sistemas de costos tradicionales son comprensibles únicamente
para los contadores que los elaboran. El ABC se diseña teniendo en cuenta a
los usuarios que deben tomar cada día mejores decisiones procurando su
confianza y comprensión de la información generada.
5. El ABC permite reflejar el flujo y la forma en que se generan los
costos de los procesos de la organización, desde su inicio hasta el final,
mientras que la estructura de la contabilidad tradicional muestra la
39
información verticalmente, por centros de costos, impidiendo esta visión de la
organización.
6. El ABC permite reasignar los costos por medio de una red arterial
que muestra los flujos directamente a los elementos del trabajo y no por
niveles o a departamentos como los sistemas tradicionales, proporcionando
una mayor precisión.
7. Los sistemas tradicionales basan el proceso del costeo en el
producto, en contraste con el ABC que basa el proceso del costeo en las
actividades.
8. Otra distinción importante es el alcance de las operaciones. Los
sistemas tradicionales analizan solamente los costos incurridos dentro de las
paredes de la fábrica. Mientras que la teoría del ABC sostiene que, debido a
que virtualmente todas las actividades de la empresa existen para apoyar la
producción y la entrega de los bienes y servicios actuales, se les debe incluir
integralmente como costos del producto.
Tipos de Empresas para Implantar el ABC
La aplicación del sistema ABC depende principalmente de las
particularidades de las diferentes empresas. Sin embargo los siguientes son
las características de las empresas en que un sistema basado en
actividades puede ser implementada:
Aquellas en las que los costos indirectos de fabricación configuran una
parte importante de los costos totales.
Empresas en las que se observa un crecimiento, año tras año en sus
costos indirectos.
Empresas con alto volumen en sus costos fijos.
Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los
productos mediante una base arbitraria.
40
Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los
productos individuales no resulta realmente proporcional respecto
al volumen de producción de los productos.
Empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
Las empresas en las que existe una gran variedad de productos y de
procesos de producción, en las que además los volúmenes de
producción varían sensiblemente.
Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a
los productos.
Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o
actividades entre los productos.
Empresas en la que existe un gran número de canales de
distribución y de compradores que provocan la necesidad de
acometer actividades de ventas muy diferenciadas.
Empresas en que se demuestre que existen insatisfacciones con el
sistema de costos existente.
Empresas en que se haya escogido como forma de competir el
“liderazgo de costos”
Procesos de Costeo en Pepsicola Venezuela C.A.
El proceso de Costeo en Pepsicola Venezuela C.A. se soporta a
continuación con base a lo documentado en el manual de costos y de
acuerdo a la observación de algunos de los procesos, así tenemos lo
siguiente;
Productos en Proceso: Por la naturaleza continua del proceso de
fabricación y la necesidad de preparar información a ciertas fechas, los
productos que aun no estén terminados se valuaran sobre la base de los
costos promedios variables al momento en el cual es consumida la materia
prima. No se consideraran los otros elementos del costo (MOD. y GF.)
41
Debido a que su participación, en el volumen de productos en proceso que a
las fechas de cierres se originan, es poco significativa.
Productos Terminados: Este concepto comprende aquellos artículos
que se destinaran preferentemente a la venta dentro del curso normal de las
operaciones y el importe registrado equivaldrá al costo promedio de cada
uno de los insumos identificados en la lista de materiales para el momento
del registro de producción.
Mano de Obra Directa y Gastos Indirectos de Fabricación reporte
ZMMO_CALCULO_OBRA_FABRIL por la transacción KSBB: (incluye todos
los registros en las cuentas de Mano de Obra y Gastos Indirectos de
Fabricación) Son imputados al producto terminado mensualmente, de
acuerdo con la siguiente relación;
El sistema agrupa por centros de Beneficios los gastos registrados en
las cuentas de Mano de Obra y Gastos Indirectos de Fabricación,
determinado el Costo Total, posteriormente divide estos gastos en aquellas
plantas que realizan procesos de fabricación de refrescos y bebidas
funcionales entre la Producción en Litros.
En donde,
Producción en litros = Producción en cajas x su equivalente en litros.
(El reporte toma del ZCOLEC las cajas producidas y por el dato maestro del
material, transacción MM03 vista de datos básicos cuadro de datos
adicionales, en la pestaña de unidades de medida realiza la conversión de
acuerdo a los litros por caja que se llenen en este campo).
Este costo por litro se multiplica por los litros de cada presentación,
determinándose el costo por caja de la cuota parte de mano de obra y carga
fabril en cada una de las Plantas de refrescos.
Los inventarios en piso y en transito en cada una de las agencias de
acuerdo a la matriz de distribución (que se puede visualizar por la
transacción ZMM_DISTRI) son agrupados en la planta que les distribuye el
42
inventario, en aquellos casos donde exista una planta intermedia, el sistema
reagrupa el inventario a la planta productora que corresponda. Una vez que
se identifica a que planta corresponde el inventario, se procede a la
valoración según el cálculo de la cuota parte de mano de obra y carga fabril
determinada.
Con la información que emite el reporte del asiento resumen se
procede al registro mensual en cada una de las plantas de refrescos y
bebidas funcionales.
Mensualmente debe ser ejecutado de manera manual por la Gerencia
Nacional de Contraloría o automática (un Job ejecutado por la UFA de
Sistemas por la transacción SA38 el programa
ZMMO_DISTRIBUCION_X_PLANTA, llenando los campos de Sociedad,
Periodo y mes, tipo de material FERT, y quitar el tilde de visualización) para
actualizar la matriz de distribución en el mes de cierre.
43
Cuadro 1
Conceptualización de Variables
Objetivo
General
Objetivos Específicos Variable Nominal Variable Conceptual
Determinar las bases
requeridas para implementar un
sistema de Costeo Basado en Actividades
ABC en una empresa del
sector de producción y
distribución de refrescos, agua
y bebidas funcionales.
Identificar el alcance y características del sistema de costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A. (As is)
Alcance del proceso de costeo actual en Pepsicola Venezuela C.A.Características del proceso actual de costeo en Pepsicola Venezuela C.A.
Se trata del procedimiento particular el cual caracteriza el sistema de costos que utiliza actualmente Pepsicola Venezuela C.A.
Determinar las condiciones requeridas para la implantación exitosa de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A. (To be) Planta Valencia.
Condiciones requeridas que posibilitan la Implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Se refiere a los agentes que influyen en la Factibilidad de implantar un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Determinar las acciones correctivas necesarias para la implantación exitosa de un sistema basado en actividades en Pepsicola Venezuela C.A.
Acciones Correctivas necesarias para la implantación de un sistema de costeo ABC
Cierre de brechas para implantar un sistema de costeo ABC satisfactoriamente
Determinar las Ventajas y Desventajas de implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Ventajas de la implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.Desventajas de la implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Eficiencias y Deficiencias que influyen en la implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Fuente: Malvin, S. Año: 2005
44
Cuadro 2Operacionalización de Variables
Objetivos General Objetivos Específicos Variable Indicadores
Determinar las bases requeridas para implementar un
sistema de Costeo Basado en
Actividades ABC, en una empresa del
sector de producción y distribución de
refrescos, agua y bebidas funcionales.
Identificar el alcance y características del sistema de costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A. (As is)
Alcance y características del proceso actual
-Confiabilidad del sistema- Identificación de la estructura del producto.- Distribución de gastos de gastos de fabricación indirectos.- Exactitud de los costos- Utilidad de la información.- Evaluación de los resultados.
Determinar las condiciones requeridas para la implantación exitosa de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A. (To be) Planta Valencia.
Condiciones que posibilitan la implantación de un sistema de costeo ABC
- Sentido de Urgencia-Costos de la Implantación-Motivación y Respaldo en la alta gerencia-Enfoque de proyecto-Estrategias de comunicación y capacitación.-Sistema contable flexible-Flexibilidad a los cambios
Determinar las acciones correctivas necesarias para la implantación exitosa de un sistema basado en actividades en Pepsicola Venezuela C.A.
Correcciones necesarias para la implantación de un sistema de costeo ABC
- Sentido de Urgencia-Costos de la Implantación-Motivación y Respaldo en la alta gerencia
Determinar las Ventajas y Desventajas de implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Ventajas y Desventajas de la implantación de un sistema de costeo ABC
-Base de Distribución de los costos indirectos-Variedad de productos-Variedad de Procesos- Tiempo de Implantación.
Fuente: Malvin, S. Año: 2005
45
CAPITULO III
METODOLOGÍA
3.1 PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
A los fines de responder al problema planteado y a los objetivos de la
investigación se procedió de la siguiente manera:
Con respecto al objetivo N° 1 “Identificar el alcance y características del
sistema de costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is)”
fueron analizados los documentos, políticas, normas y procedimientos,
sistemas, reportes referidos al sistema actual, adicionalmente se
aplicaron dos técnicas: el censo al 100% de la población (empleados y
gerentes) permitiendo identificar el alcance y característica del sistema de
costeo actual, y la entrevista estructurada a los gerentes de la planta a fin
de conocer sus percepciones sobre el sistema de costeo utilizado por
Pepsicola Venezuela C.A.
En cuanto al objetivo N° 2”Determinar las condiciones requeridas para la
implantación exitosa de un sistema de costeo ABC en Pepsicola
Venezuela C.A. (To be)” se procedió al acceso de bibliografía
especializada en el tema, investigaciones y mejores practicas de
implantación de un sistema de costos basado en actividades a fin de
contrastar con las condiciones existente en Pepsicola Venezuela C.A.
planta valencia que pudieran garantizar la implantación de este sistema
de costeo.
En el objetivo N° 3 “Determinar las acciones correctivas necesarias para
la implantación exitosa de un Sistema basado en Actividades” se
46
compararon las condiciones requeridas vs. las existentes, con base a
ellas se determinó la brecha.
Y finalmente en el objetivo N° 4 “Determinar las Ventajas y desventajas
de implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela
C.A” se procedió al acceso de bibliografía especializada en el tema.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
Referente al tipo de investigación cabe señalar que es explicativa, según
Fidias G. Arias p.49 (1997) una investigación explicativa se encarga de buscar el
por qué de los hechos mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto.
Esta investigación presenta de forma explicativa cada una de las
características requeridas para la implantación exitosa de un sistema de costeo
basado en actividades -ABC- en una empresa del sector de producción y
distribución de refrescos, agua y bebidas funcionales.
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
De acuerdo a los objetivos que se persiguen se puede establecer que el
diseño la de investigación está sustentada bajo una investigación de campo y
documental.
Corresponde a una investigación de campo ya que la información que se
recolectó y utilizó para el análisis de los resultados se obtuvo directamente del
lugar donde se suscitan los hechos, además se aplicaron los instrumentos de
recolección de datos; censo para el 100% de la población, conformada por 21
personas y entrevista estructurada a 3 gerentes de planta. Al respecto, Sabino
(1996) señala que: “Este tipo de investigación permite recoger los datos
directamente de la realidad empírica. Su valor reside en que le permite
cerciorarse de las verdaderas condiciones en que se ha conseguido los datos.”
(p .30)
47
Adicionalmente, el Manual de Especialización y Maestría y Tesis
Doctorales de la Universidad Experimental Libertador (2003), en relación con la
investigación de campo plantea que la misma se refiere a:
El análisis sistemático de problemas con el propósito de describirlo, explicar sus causas y efectos, entender su naturaleza y factores constituyentes a producir su ocurrencia. Los de interés son recogidos en forma directa por el propio estudiante; en este sentido, se trata de investigar a partir de datos originales o primarios. (p. 5)
Igualmente se considera la investigación de tipo documental, ya que se
realizó por medio del análisis de datos obtenidos de diferentes fuentes y
consultas bibliográficas que permiten tener información para ponerlas en
prácticas y lograr los objetivos propuestos en la investigación.
En lo que respecta a la revisión documental Sabino (1996) especifica que
se entiende por una revisión documental, “el estudio de problemas con el
propósito de ampliar y profundizar el conocimiento de su naturaleza con el apoyo
primordial de fuentes bibliográficas y documentales”. (p. 6), en resumen se
consultó textos, guías, normas, documentos, informes, paginas Web, folletos y
todo el material relacionado con la investigación; así mismo se realizó revisión
bibliográfica en forma detallada y sistemática de todos los documentos y
reportes relacionados con el tema de investigación.
Ahora bien, según la estrategia, se trata de una investigación ex–post-
facto, las normas para la elaboración, presentación y evaluación de los trabajos
especiales de grado publicados por la Universidad Santa Maria (2001),
conceptual izan una investigación ex–post-facto como aquella donde:
El investigador parte de acontecimientos ya sucedidos. A partir de una retrospección trata de esclarecer las relaciones causa – efecto de los fenómenos ocurridos y su significado (para algunos metodólogos esta investigación es una subdivisión de la investigación documental, para otros es una subdivisión de la investigación de campo (p.43)
48
Según el tiempo es una investigación transversal o transaccional, las
normas para la elaboración, presentación y evaluación de los trabajos
especiales de grado publicados por la Universidad Santa Maria (2001), también
conceptualizan una investigación transaccional como aquella en donde “Los
diseños transaccionales se realizan observaciones en un único momento en el
tiempo, y dependiendo del nivel de profundidad pueden ser descriptivos,
correlaciónales o correlaciónales-causales” (p. 45) por lo que la investigación se
realizó en un momento del tiempo, fundamentada en registros históricos.
3.4 POBLACIÓN Y MUESTRA:
La población de estudio se define como los elementos que poseen
características iguales, a cual sirve para el desarrollo de la investigación.
Al respecto Sampieri (1998) expresa, la población constituye “la totalidad
de un conjunto de elementos, seres u objetos, documentos, instituciones, y otros
que se desea investigar y a las que se refieren las conclusiones o
generalizaciones logradas en una investigación” (p.78).
A los fines de la recolección de información se tomó una población, para
esta investigación la población la conforman los departamentos de; la gerencia
de administración, la jefatura de producción y la gerencia de operaciones, para
un total de (21) individuos, basados en el criterio de que existe relación directa
de estas áreas de trabajo, con el sistema de costeo.
Cuadro 3Distribución de la Población
Departamentos N° de Personas Cargos
Gerencia de Administración
13
1 Gerente de administración1 Jefe de informática1 Supervisos de contabilidad y costos2 Asistentes de administrativos8 Analistas de contabilidad
Jefatura de producción
51 Jefe de Producción4 Supervisores de producción
49
Gerencia de Operaciones
31 Gerente de operaciones – Planta Nodriza2 Gerentes de planta – satélite.
Total Población 21Fuente: Datos proporcionados por la empresa Pepsi Cola Venezuela (2005)
La muestra constituye la selección de elementos modelo de un producto,
diseñado con el fin de mostrar a escala las características del mismo. Esta
definición es válida ya que una muestra no es más que una parte representativa
de la población. Dentro de este marco de ideas Sabino (1996), opina:
En el caso de nuestro universo está compuesto por un número relativamente alto de unidades, será prácticamente imposible, por razones de tiempo y costo, y porque no es realidad imprescindible, examinar cada una de las unidades que la componen. En vez de realizar esa fatiga tarea procedemos a extraer una muestra de ese universo. (p. 121).
Esta investigación aplicó como técnica un censo al total de la población
(21) trabajadores (gerentes y colaboradores) quienes representan el 100% de la
población, Sabino (1996), opina al respecto, “...en ocasiones es posible y
práctico examinar a todas las personas o miembros de la población que
deseamos describir a este se le llama enumeración completa o censo...” (p.
294). Adicionalmente aplicó otra técnica; la entrevista estructurada, bajo el
criterio de muestra intencional a 3 gerentes de operaciones para conocer su
percepción sobre el sistema de costeo actual.
3.5 TÉCNICA E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN
Al respecto Palella, S. (2004), expresa que “las técnicas e instrumentos
de recolección de datos, son las herramientas y los procedimientos a través de
los cuales se adquiere la información necesaria para el desarrollo de todo
trabajo investigativo”. (p.103)
Por lo que las técnicas son los procedimientos o los pasos a seguir para
la recopilación de los datos o la información. Para la recolección de datos se
50
utilizó la entrevista estructurada con el nivel gerencia y el censo para la totalidad
de la población (gerentes y colaboradores).
La entrevista estructurada permitió referir y orientar la recolección de
datos e información cualitativa y cuantitativa de la empresa, con la finalidad de
conocer sus características y aspectos más importantes.
Según Arias, Fidias; 2004: La entrevista estructurada:
Es la que se realiza a partir de una guía prediseñada que contiene las preguntas que serán formuladas al entrevistado. En éste caso, la misma guía de entrevista puede servir como instrumento para registrar las respuestas, aunque también puede emplearse el grabador o la cámara de video. (p71)
Otro instrumento utilizado fue el cuestionario, según lo expresado por
Sabino C. (1999), “Consiste en recopilar información en forma directa sobre la
realidad presente, en forma específica, a través de las personas relacionadas
con el problema estudiado” (p. 69), en este caso se aplicó un cuestionario a la
totalidad de la población (gerentes y colaboradores) involucrados directamente
con el tema en estudio.
Al respecto Ander-Egg (1999), plantea lo siguiente:
Un cuestionario es por definición un instrumento de recopilación de datos, rigurosamente estandarizado, que traduce y operacionaliza determinados problemas que son objeto de investigación. Esta Operacionalización se realiza mediante la formulación escrita de una serie de preguntas que, respondida por los sujetos de la encuesta, permitan estudiar el hecho propuesto en la investigación o verificar hipótesis formuladas. (p. 273).
El cuestionario está compuesto por una serie de ítems basado en
preguntas cerradas donde sólo existirá la posibilidad de escoger un número
limitado de respuestas, estas se aplicarán a la totalidad de la población
(gerentes y colaboradores) que labora en el área objeto de estudio.
51
Referente a los instrumentos de recolección de datos según Sabino, C.
(1999) “es en principio los recursos de que pueda valerse el investigador para
acercase a los fenómenos y extraer de ellos información”. (p.174)
Por lo anteriormente expuesto se puede indicar que los instrumentos de
recolección de datos son las herramientas que les permiten a los investigadores
recabar los datos de la investigación.
3.6 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
El análisis de datos de la encuesta tiene como objetivo la detección de
grupos variables altamente relacionados, para ello se utilizaron los siguientes
análisis; tabla de cotejo y matriz de análisis.
Lista de cotejo
Consiste en un listado de aspectos a evaluar (contenidos, habilidades,
conductas, etc.), al lado de los cuales se puede adjuntar un tilde (visto bueno, o
una "X" sí la conducta es no lograda, por ejemplo), un puntaje, una nota o un
concepto. Su nombre en inglés es checking list, y es entendido básicamente
como un instrumento de verificación. Puede evaluar cualitativa o
cuantitativamente, dependiendo del enfoque que se le quiera asignar. O bien,
puede evaluar con mayor o menor grado de precisión o de profundidad.
52
CAPITULO IV
ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se presentan los resultados del análisis de la información
documental y de campo recolectado a través de los instrumentos utilizados en el
desarrollo de esta investigación, los cuales responden al problema y objetivos
formulados.
Los resultados que se muestran incluyen las opiniones expresadas mediante un
censo aplicado a los empleados y gerentes, y la aplicación de una entrevista
estructurada a 3 gerentes de planta, los cuales forman parte de la muestra
seleccionada.
En cuanto al objetivo N° 1: “Identificar el alcance y características del sistema de
costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is) Planta Valencia”, se
observó lo siguiente:
Pepsicola Venezuela C.A. en el año 1999 implanta el sistema SAP R/3 y con ello
automatizó sus procesos de costeo orientado fundamentalmente a los
inventarios. Este cambio se realizó mediante la creación de un proyecto
multidisciplinario que se llamo “Proyecto MCI” el cual buscó la implantación de
las mejores practicas del negocio de bebidas, todo este cambio necesitó
capacitar a los trabajadores para adaptarlos a una nueva manera de trabajar, lo
que ha venido siendo una constante en los últimos años, con las diferentes
actualizaciones que se han obtenido de la herramienta SAP R/3
Adicionalmente a la fecha de desarrollo de esta investigación se observó que
Pepsicola Venezuela C.A. cuenta actualmente con un sistema de costeo basado
en la distribución de los gastos de Mano de Obra y Carga Fabril “por manguera”;
donde el total de gastos de producción que se generan se divide entre el
volumen de producción representado por las cajas físicas totales, en cada uno
de los centros de producción.
Este sistema de costeo ejecuta un proceso al final de cada período de
operaciones, donde determina el costo por caja producida y luego lo asigna a los
inventarios físicos en Almacén. Este sistema identifica el costo unitario, de
53
acuerdo a parametrizaciones internas, en cada una de las agencias donde se
encuentra el producto almacenado así como la planta productora del producto.
Una vez calculado este costo fijo por caja, el sistema en el reporte que emite
sugiere el asiento contable para realizar el registro correspondiente, donde se
realiza el registro financieramente a una cuenta contable dentro del rubro de
inventarios, sin afectar la presentación individualmente, la información del costo
fijo por caja solo es manejada estadísticamente.
Adicionalmente, se aplicó un cuestionario a los empleados de la planta de
Pepsicola Venezuela C.A. ubicada en la ciudad de Valencia, cuyos resultados se
presentan a continuación en la tabla N° 1.
Se destaca que el 57% de la muestra encuestada manifestó desconocer
la existencia de un sistema de costeo de Producto Terminado en Pepsicola
Venezuela C.A.; de igual manera, el 57% de la muestra encuestada desconoce
el proceso de distribución de los costos indirectos de fabricación al producto
terminado; este mismo porcentaje desconoce quien es el ente responsable del
proceso de distribución de los costos indirectos. Por otra parte, el 71% de la
muestra desconoce el método de distribución; mientras el 57% desconoce las
normas y procedimientos aplicados. También se destaca que el 71% desconoce
la oportunidad en la cual son distribuidos los costos indirectos. Un 86%
respondió que no existe adiestramiento sobre el sistema de costeo y un 71% de
la muestra desconoce los cambios experimentados en el sistema de costeo y la
metodología de distribución de los costos indirectos de fabricación en los últimos
10 años.
Se observó adicionalmente que el 57% de la muestra desconoce la
existencia de informes que expliquen los resultados que se obtienen con la
aplicación del sistema de costeo actual. El 86% desconoce como fue
implantado el sistema de costeo. Se destaca que el 48% manifestó conocer la
metodología de costos ABC y consideran que es posible la implantación de este
sistema en Pepsicola Venezuela C.A.; no obstante no manifestaron las razones
que justifiquen esta afirmación.
54
Total Poblacion: 21personasTotal Muestra: 21 personas
SI % NO % TOTAL OBSERVACIONESCONCEPTO
TOTAL 86 34% 153 61% 252
43% 21 Esta metodologia asigna el costo y gasto real
a cada una de las producciones registradas
Cree ud que es posible implantar este sistema en Pepsicola Venezuela C.A. 10 48% 3 14% 21
Realizando un estudio de las actividades que realiza cada quien para ser asignado en forma
justa a las lineas de produccion correspondientes
Conoce la metodologia de costos Basado en Actividades 10 48% 9
1814%3
Conoces como fue implantado el sisteam de costeo actual para la valoracion de producto
terminado en Pepsicola Venezuela C.A.
57% 21 Las personas que respondieron "No" no
escribieron comentarios.
Ya existia la metodologia actual cuando ingeso a la compañia 21 86%
Existen informes sobre los resultados obtenidos una vez que fue implantado el
sistema de costeo actual y la metodologia de distribucion de los gastos indirectos de 9 43% 12
15 71% 21
Las personas que respondieron "No" no escribieron comentarios. De los que
respondieron si, confundieron la frecuencia de calculo con el cambio metodologico
Existe adiestramiento al nuevo personal que ingresa a la organizacion sobre el sistema de
costeo en Pepsicola Venezuela C.A.
Tiene conocimiento sobre los cambios experimentados en el sistema de costeo y la
metodologia de distribucion de los gastos indirectos de fabricacion en los ultimos 10
años 6 29%
Solo se le comenta al nuevo integrante, que la planta usa el costo promedio 21 86%18
21 Las personas que respondieron "No" no
escribieron comentarios.
Conoces el momento en que son distribuidos los gastos indirectos de fabriacion para la
aplicación del sistema de costeo en Pepsicola Venezuela C.A. 6 29% 15 71% 21
Las personas que respondieron "No" no escribieron comentarios. De los que
respondieron si, solo 2 conocen el momento en que son distribuidos los costos indirectos
9 43% 12 57%
57%
Tiene conocimiento cómo se distribuyen los gastos indirectos de fabricacion en la
aplicación de este sistema de costeo en Pepsicola Venezuela C.A.
21 Las personas que respondieron "No" no
escribieron comentarios.
9 43% 12 57% 21
Las personas que respondieron "No" no escribieron comentarios. De los que respondieron si, solo 2 conocian al
responsable
12
21 Las personas que respondieron "No" no
escribieron comentarios.
Tienes conocimiento de la existencia de normas y procedimientos para la aplicación de
este sistema de costeo en Pepsicola Venezuela C.A.
9
9
43%
43%
Tiene conocimiento de la existencia del sistema de costeo de producto terminado aplicado en Pepsicola Venezuela C.A.
Conoces como es el proceso de distribucion de los gastos indirectos de fabricacion en el
costeo actual de producto terminado en Pepsicola Venezuela C.A
Conoces la persona responsable de la distribucion de los gastos indirectos de
fabricacion para la aplicación del sistema de costeo de producto terminado en Pepsicola
Venezuela C.A.
RESULTADOS DEL CENSOTABLA N° 1
Niguna de las personas encuestadas conoce como se distribuyen los costos indirectos de
fabricacion, aun cuando respondieron SI 6 29% 15 71% 21
12 57%
Se observó que el control del sistema de distribución de los costos indirectos de
fabricación se encuentra centralizado en el área corporativa, específicamente
contraloría, donde existe una unidad coordinadota responsable de girar las
55
instrucciones y lineamientos que garanticen la razonabilidad de la distribución de los
costos.
Adicionalmente con el fin de conocer las percepciones de la alta
gerencia sobre este tipo de metodología se aplicó una entrevista estructurada la
cual arroja los siguientes resultados:
Total Poblacion: 3 personasTotal Muestra: 3 personas
CONCEPTO OPINION OPINION OPINION
Es usted usuario de la información generada por el sistema de costeo de Productos Terminados en Pepsicola Venezuela C.A.?
Si, se visualiza mensualmente el costo fijo por caja
Si, la gerencia de adminisracion presenta mensualmente los costos
Si, nos permite monitorear el costo real vs. El costo planificado
Cual es su estado de satisfacción con el sistema de costeo de Productos Terminados aplicado actualmente en Pepsicola Venezuela C.A.?
buena, me permite tener informacion de cómo vamos de acuerdo al uso de los recursos presupeustados
Satisfecho, me permite ver como estamos con respecto a otras plantas
Bueno, Permite ver las desviaciones vs. El costo planificado
Conoces potenciales mejoras que puedan aplicarse al sistema de costeo actual en Pepsicola Venezuela C.A.?
Que pueda determinarse con una frecuencia semanal
Que puedan presentarse sin las provisiones No tengo conocimiento
Conoces La metodología de costos Basado en Actividades? Si su respuesta es afirmativa por favor conteste la pregunta siguiente Si su respuesta es no por favor explique el porque?
Cuál es tu opinión sobre el sistema de Costeo por Actividades (ABC)?
Ayudaria a identificar las actividades asociadas en cada proceso productivo No tengo conocmiento No tengo conocimiento
Es una metodologia que busca identicar como distribuir el costo de estas al producto terminado No tengo conocmiento No tengo conocimiento
TABLA N°2
RESULTADOS DE LA ENTREVISTA ESTRUCTURADA
Se observó adicionalmente que el sistema de costos es usado corporativamente
para tomar decisiones de precio, y que en las plantas solo es usado para tener
control del presupuesto, donde se fijan objetivos de costo fijo por caja real vs.el
planificado. Se destaca en líneas generales que existe un desconocimiento de la
alta gerencia de la planta sobre esta metodología.
Con respecto al objetivo N° 2: “Determinar las condiciones requeridas para la
implantación exitosa de un sistema de costeo ABC (To be) Planta Valencia”.
El análisis de las mejores prácticas consultadas e investigación de autores
renombrados y reconocidos como expertos sobre el tema, permitió determinar
cuales son las condiciones mínimas requeridas que contribuirían a una implantación
exitosa de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
56
1. Sentido de urgencia: debe existir en la gerencia el sentido de urgencia en la
alta gerencia orientada a la implantación de un sistema de costeo basada en
los costos indirectos que permita mayor exactitud en los costos del producto.
2. Respaldo de la alta gerencia para garantizar la implantación exitosa de un
sistema de costeo basado en actividades; debe existir apoyo irrestricto de la
alta gerencia
3. Motivación en la alta gerencia de tal manera que se concientize en general a
toda los trabajadores de la planta del papel importante que juegan los
departamentos de servicios y de cómo los gastos indirectos de fabricación
en que incurren contribuirían al éxito la organización.
4. Enfoque del proyecto; debe contar con equipos Multidisciplinarios que sean
responsables del diseño, pruebas, implantación y puesta en marcha en
producción del sistema.
5. Estrategias de comunicación a través de los medios que permitan la mayor
divulgación, entre todos los trabajadores de la empresa.
6. Programa de capacitación que contribuyan a mejorar o afianzar el
conocimiento y uso de la herramienta.
7. Tener muy claro el objetivo que se persigue con la implantación de un
sistema de costeo ABC.
8. Reforzar la orientación a los cambios entre los trabajadores de la
organización, especialmente entre los usuarios del sistema de costeo.
9. Existencia de un sistema contable que facilite el proceso de identificación de
la estructura y elementos del costo
En cuanto al objetivo N° 3: “Determinar las acciones correctivas necesarias para la
implantación exitosa de un Sistema de Costo Basado en Actividades, en Pepsicola
Venezuela C.A. Planta Valencia”, se observó que al comparar las condiciones
57
requeridas vs. la situación existente en Pepsicola Venezuela C.A. se determinaron
las bases que deben ser cubiertas y las oportunidades de mejora que permitan ver
las condiciones necesarias
Condiciones Básicas
que deben existir
Situación Actual en
Pepsicola Venezuela
C.A.
Brechas
Sentido de Urgencia No Existe Sentido de Urgencia
Respaldo de la alta
gerencia
No Existe Respaldo de la alta
gerencia
Motivación en la Ata
Gerencia
Muy poco Motivación en la Ata
Gerencia
Existencia de Equipos
Multidisciplinarios
Si existen,
Hay experiencia en gran
parte de los
trabajadores del centro
corporativo por la
participación continua
que se tienen de
proyectos.
No existe brecha
Enfoque de Proyecto Si existe Existen equipos
multidisciplinario, con
gran experiencia en la
implantación de
proyectos
Divulgación y
Comunicación Oportuna
No existe Divulgación y
Comunicación Oportuna
Programas de No Existe Programas de
58
Adiestramiento Capacitación
Objetivos Claros sobre lo
que se quiere con la
metodología ABC
Se tiene poco
conocimiento de la
metodología.
Objetivos Claros sobre
lo que se quiere con la
metodología ABC
Flexibilidad a los
cambios
Existe Existe experiencia previa
Creencia en la
metodología ABC
Hay muy poca Creencia en la
metodología ABC
Sistema Contable
Flexible
Si existe Manejan SAP, pero no
se aprovecha la
herramienta la cual
tiene la metodología
ABC
Con base al cuadro anterior las acciones correctivas deberían ser: analizar el
sentido de urgencia que puede orientar a la alta gerencia a la implantación
de la metodología ABC, esta implantación necesita del respaldo de la alta
gerencia de la empresa, y un alto grado de motivación en estos niveles, todo
el cambio debe estar acompañado de una gran divulgación oportuna sobre la
nueva metodología de costeo, y de un programa de adiestramiento,
focalizando lo que se quiere con esta nueva metodología de costeo ABC, y
fortaleciendo la creencia de esta metodología en toda la empresa.
En cuanto al objetivo N° 4: “Determinar las Ventajas y desventajas de
implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A.
Planta Valencia”.
De acuerdo a investigación de autores reconocidos a continuación se
mencionan las ventajas y desventajas que traería esta implantación a
Pepsicola Venezuela C.A.
Ventajas:
59
1. Proporciona un costo más exacto de los productos
2. Motiva a la evaluación de actividades de producción, permitiendo la
visualización de las que no añaden valor y así poder eliminarlas.
3. Vincula la estrategia corporativa con las decisiones operativas.
4. Fomenta la mejora continua y el control de la calidad total.
5. Mejora la efectividad en la elaboración del presupuesto.
6. Mejora las decisiones de hacer o comprar, y de estimación y fijación
de precios.
7. Presenta información exacta y fiable sobre el costo real del producto,
como base fundamental para determinar la rentabilidad y valor
agregado por clientes
Desventajas:
Su principal desventaja es que se trata de un diseño e implantación de
sistemas de costeo muy costoso.
60
CAPITULO V
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
A continuación se presentan las conclusiones resultantes en este trabajo de
investigación.
Con respecto al objetivo “Identificar el alcance y características del sistema
de costeo actual existente en Pepsicola Venezuela C.A (As is)” se concluye
que; Pepsicola Venezuela C.A. cuenta actualmente con el sistema SAP R/3
el cual posee un modulo orientado a los costos ABC, que no está siendo
utilizado. El sistema de costeo actual que posee la empresa esta basado en
la distribución de los costos indirectos “por manguera”; el cual no permite
determinar en forma precisa, el impacto de los costos indirectos en el costo
del producto.
Adicionalmente, los cuestionarios realizados evidenciaron desconocimiento
por parte de los trabajadores de la planta de valencia de la existencia de una
metodología de costeo, su proceso de distribución, quién es la persona
responsable de ejecutar este proceso de distribución, la metodología usada,
la existencia de normas y procedimientos que aplican, oportunidad en la que
es distribuido, se evidencia falta de capacitación, desconocimiento de la
existencia de informes que expliquen los resultados en el cambio de
metodología, y los resultados obtenidos. Adicionalmente parte del control del
sistema de distribución de los costos indirectos de fabricación esta
centralizada en el área corporativa.
Se evidenció que el uso de los resultados de la metodología de costeo actual
esta orientada al control presupuestario, y en líneas generales existe un
desconocimiento sobre esta metodología, y poca disposición de la gerencia
en cambiar a una nueva metodología de costos.
61
En cuanto al objetivo “Determinar las condiciones requeridas para la
implantación exitosa de un sistema de costeo ABC (To be) planta valencia”,
se exigen como condiciones mínimas requeridas para una implantación
exitosa contar con:
1. Sentido de urgencia
2. Respaldo de la alta gerencia
3. Motivación en la alta gerencia hacia el cambio
4. Enfoque del proyecto
5. Estrategias de comunicación
6. Programa de capacitación
7. Tener muy claro el objetivo del proyecto
8. Reforzar la orientación al cambio
9. Existencia de un sistema contable flexible
En lo referente al objetivo “Determinar las acciones correctivas necesarias
para la implantación exitosa de un Sistema basado en Actividades en
Pepsicola Venezuela C.A. Planta Valencia” fueron identificadas como
brechas las siguientes:
Sentido de urgencia, falta de respaldo de la alta gerencia a la metodología de
costeo ABC, poca motivación en los altos niveles gerenciales, no existe
divulgación y comunicación oportuna de cambios, no hay un programa
definido de capacitación, los trabajadores encuestados tienen poco
conocimiento de la metodología de costeo ABC, en la alta gerencia no hay
confianza en la metodología ABC; en consecuencia, de decidirse por la
implantación de un sistema de costos ABC la empresa debe orientar sus
acciones a cerrar estas brechas.
62
Finalmente en el objetivo “Determinar las ventajas y desventajas de
implantación de un sistema de costeo ABC en Pepsicola Venezuela C.A” se
concluye que las ventajas están asociadas al hecho que la gerencia
dispondría de un instrumento que proporcionaría información oportuna,
exacta y fiable sobre el costo real del producto, base fundamental para
determinar la rentabilidad y valor agregado por clientes y formular estrategias
de “pricing”.
Como desventaja más importante se destaca lo costoso de la implantación
de esta metodología.
Recomendaciones
Preparar un plan de capacitación gerencial que de a conocer los
beneficios de la metodología, y fortalezca la confianza de esta metodología
en todos los niveles gerenciales de la empresa.
Apoyarse con el área de informática para revisarse el uso de la
metodología ABC con la que cuenta la herramienta SAP R/3 lo que permitiría
optimizar el uso de esta herramienta.
Preparar un plan de divulgación y comunicación sobre la existencia y
beneficios de la metodología de costeo ABC en todos los trabajadores de la
planta.
Realizar un Benchmarking para identificar mejores practicas con
plantas de bebidas gaseosas donde se tenga implantada la metodología de
costeo ABC, o localmente con otras plantas, no necesariamente de bebidas
gaseosas, donde este implantada la metodología y que permitan a la alta
gerencia observar los beneficios logrados.
Respaldar desde la alta gerencia de la empresa a esta nueva
metodología de costos, acompañado de un alto grado de motivación en
todos los niveles.
63
Designar un “sponsor” a través del cual se canalicé todo el esfuerzo
orientado a la implantación de este sistema de costeo.
64
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICA
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Salinas, A. R. (2002) Contabilidad de Costos, (2da edición), Mc Graw Hill
Barrios, M, (2004) Manual de Trabajos de Grado de Especialización y
Maestría y Tesis Doctorales. FEDUPEL .
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los trabajos especiales de grado, Caracas. Universidad Santa Maria.
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Actividades, publicación del 03-2004
Plaja, M, www.producto.com.ve Historia Efervescente, publicado en junio del
2002
65