TESIS DE MAESTRIA HERRAMIENTAS DE APOYO A LA …

Universidad Central “MARTA ABREU” de las Villas

Facultad de Ingeniería Eléctrica

Departamento de Electrónica y Telecomunicaciones

Santa Clara, Noviembre de 2011

Tesis para obtener el grado de Máster en Telemática.

Título: Herramientas de apoyo para Gestión de Fuerza de

Trabajo en ETECSA.

Autor: Ing. Aníbal Andrés Zayas.

Tutor: Dr. Ramiro Pérez Vázquez.

“Herramientas de apoyo para la Gestión de la Fuerza de Trabajo en ETECSA”

Ing. Aníbal Andrés Zayas

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Hago constar que la presente Tesis en Opción al Título Académico de Máster en

Telemática fue realizada en la Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas como parte

de la culminación de estudios de Maestría en Telemática, autorizando a que el mismo sea

utilizado por la Institución, para los fines que estime conveniente, tanto de forma parcial

como total y que además no podrá ser presentado en eventos, ni publicados sin

autorización de la Universidad.

Firma del Autor

Los abajo firmantes certificamos que el presente trabajo ha sido realizado según acuerdo

de la dirección de nuestro centro y el mismo cumple con los requisitos que debe tener un

trabajo de esta envergadura referido a la temática señalada.

Firma del Autor Firma del Jefe de Departamento donde se defiende el trabajo

Firma del Responsable de Información Científico-Técnica



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Dedicatoria

A mis padres, por enseñarme y guiarme en la vida, y más allá…

A mi hija por dejarse enseñar y ahora enseñarme más….



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Agradecimientos

A mi familia, en especial a Martica, Ivian y mi tía Martha, por su dedicación y tolerancia.

A Sybel por su ayuda incondicional, su dedicación, por enseñarme que no solo el

contenido, que la forma también vale y mucho.

A mis amigos Ernesto y Gerardo que me impulsaron a hacer la tesis, el primero por

prestarme su musa, disculpa si no te la devolví a tiempo, el segundo por ir adelante e

invitarme a seguirlo y terminar juntos.

A toda la gente del departamento que con los análisis en conjunto me han hecho ver más

allá del contenido de este trabajo, además por asumir una semana al mes, entre tres el

trabajo de cinco.

A mi gente, de La Habana, de Pinar.

A todo el grupo de la maestría por hacerme vivir nuevamente momentos de estudiante,

casi del preuniversitario.

A todos los que me han ayudado en el difícil trayecto de la maestría.



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Índice

Resumen_______________________________________________________________1 Introducción____________________________________________________________2 Capítulo I Sistemas de gestión de fuerza de trabajo ___________________________7

1.1 Situación de la operación y mantenimiento en ETECSA ___________________9 1.2 Sistemas de gestión de fuerza de trabajo______________________________13

1.2.1 Características comunes de los sistemas analizados____________________14 1.2.2 Características distintivas de los sistemas analizados ___________________16

1.3 Dispositivos de comunicación de apoyo a la gestión de fuerza de trabajo _____19

1.3.1 Terminales móviles _____________________________________________24 1.4 Conclusiones capitulo uno _________________________________________29

Capítulo II Diseño de herramientas para la gestión de fuerza de trabajo _________31

2.1 Método manual __________________________________________________33 2.2 Método semiautomático ___________________________________________40 2.3 Implementación del sistema.________________________________________51 2.4 Conclusiones capitulo dos__________________________________________54

Capítulo III Aplicación de las herramientas de apoyo para gestión de fuerza de trabajo. _______________________________________________________________55

3.1 Resultados obtenidos método manual ________________________________56 3.2 Resultados obtenidos método semiautomático__________________________60 3.3 Proceso de gestión de fuerza de trabajo y estructura organizativa propuesta. _63 3.4 Costo de la inversión______________________________________________66 3.5 Conclusiones tercer capitulo ________________________________________66

Conclusiones __________________________________________________________68 Recomendaciones______________________________________________________69 Referencias Bibliográficas _______________________________________________70 Anexo ________________________________________________________________72



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Índice de figura

Figura 1 Comparación Reporte Inicial Telefónica Perú VS ETECSA.________________10

Figura 2 Comportamiento del mantenimiento preventivo a la red de abonados y reportes

iniciales._______________________________________________________________11

Figura 3 Organización del proceso de gestión de fuerza de trabajo. ________________32

Figura 4 Método manual __________________________________________________33

Figura 5 Proceso manual de gestión de fuerza de trabajo ________________________34

Figura 6 Proceso semiautomático de gestión de fuerza de trabajo__________________41

Figura 7 Recorrido de un vehículo sin planificación de ruta _______________________47

Figura 8 Mensaje de texto con información de los servicios _______________________48

Figura 9 Método semiautomático. ___________________________________________49

Figura 10 Sistema de cierre automático de actividades __________________________52

Figura 11 Cálculo de enlace troncal entre sistema RVI y la red telefónica pública______53

Figura 12 Proceso de Operaciones de la Red__________________________________64

Figura 13 Estructura organizativa Red de Acceso ______________________________65

Figura 14 Barra de dirección del navegador.___________________________________75

Figura 15 Formulario de autenticación. _______________________________________75

Figura 16 Selección de la entidad correspondiente. _____________________________76

Figura 17 Selección del submódulo Interrupciones. _____________________________77

Figura 18 Búsqueda avanzada de interrupciones. ______________________________78

Figura 19 Selección de la interrupción. _______________________________________79

Figura 20 Cambio del estado de la interrupción para actualizar. ___________________79

Figura 21 Información satisfactoria de actualización. ____________________________79

Figura 22 Selección de la interrupción para eliminar. ____________________________80

Figura 23 Confirmación de eliminación. ______________________________________80

Figura 24 Información satisfactoria de eliminación.______________________________80

Figura 25 Exportar los reportes de interrupciones. ______________________________81

Figura 26 Ruta y nombre del destino. ________________________________________82

Figura 27 Selección del submódulo Técnicos. _________________________________82

Figura 28 Buscar técnicos. ________________________________________________83

Figura 29 Selección la opción Adicionar.______________________________________84

Figura 30 Insertar un nuevo técnico. _________________________________________85

Figura 31 Información satisfactoria de inserción. _______________________________85



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Figura 32 Selección de la opción Modificar. ___________________________________86

Figura 33 Actualizar los datos de un técnico. __________________________________87

Figura 34 Información satisfactoria de actualización. ____________________________87

Figura 35 Selección del técnico a eliminar. ____________________________________88

Figura 36 Confirmación de eliminación. ______________________________________88

Figura 37 Información satisfactoria de eliminación.______________________________88



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Índice de tablas

Tabla 1 Fondo de tiempo mantenimiento correctivo._____________________________10

Tabla 2 Fondo de tiempo mantenimiento correctivo teniendo en cuenta normativas. ___12

Tabla 3 Comparación sistemas de gestión de fuerza de trabajo. ___________________19

Tabla 4 Ejemplos de terminales móviles PDA. _________________________________25

Tabla 5 Ejemplos de terminales móviles Colector de Mano _______________________26

Tabla 6 Ejemplos de terminales móviles teléfonos inteligentes ____________________27

Tabla 7 Muestra de estadísticas diarias de reparaciones por claves ________________35

Tabla 8 Comportamiento histórico de reparaciones promedio los lunes del año 2010. __42

Tabla 9 Ejemplo de programación de actividades_______________________________43

Tabla 10 Muestra de estadística de forma de localización de clientes._______________45

Tabla 11 Comparación recorrido real ejecutado y recorrido optimizado ______________47

Tabla 12 Árbol de codificación RVI __________________________________________50

Tabla 13 Cierre de actividades con mesa de prueba. ____________________________56

Tabla 14 Cierre de actividades con GFT______________________________________57

Tabla 15 Ejemplos de normativas de tiempo calculadas por cronómetro _____________58

Tabla 16 Ejemplos de normativas de tiempo calculadas por GFT __________________58

Tabla 17 Plan de mantenimiento red de abonados año 2011 ______________________59

Tabla 18 Indicadores prueba piloto Santa Clara ________________________________60



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Glosario de Abreviaturas

1. ETECSA: Empresa de Telecomunicaciones de Cuba. Sociedad Anónima.

2. GFT: Gestión de la Fuerza de Trabajo.

3. PRE: Planificación de Recursos de la Empresa

4. GPS: Global Positioning System. Sistema satelital de posicionamiento.

5. PDA: Personal Digital Assistant. Asistente Digital Personal.

6. microSD: Secure Digital, un formato de tarjeta de memoria flash.

7. SLM: Service Lifecycle Management, Gestión de los ciclos de vida del servicio.

8. CRM: Customer Relationship Management, gestor de relaciones con el cliente.

9. HR: Human Resources, Recursos Humanos.

10. RVI: Sistema telefónico de respuesta de voz interactiva.

11. eTOM: enhanced Telecomunication Operations Map.

12. SIPREC: Sistema de provisión y reclamo de clientes.

13. VPN: Virtual Private Network, red privada virtual.

14. LAN: Local Area Network, Red de área local.

15. IP: Internet Protocol, protocolo de internet.

16. SIG: Sistema de Información Geográfica.

17. SBAS: Satellite Based Augmentation System, Sistema de Aumentación Basado en

Satélites.

18. FXO: Foreign Exchange Office.

19. RDSI: Red Digital de Servicios Integrados.

20. SIP: Session Initiation Protocol.

21. VoIP: Voz sobre Protocolo de Internet.

22. SQL: Lenguaje de consulta estructurado.

23. SOAP: Simple Object Access Protocol. Es un protocolo estándar que define cómo

dos objetos en diferentes procesos pueden comunicarse por medio de intercambio

de datos XML.

24. GFTM: Gestión de Fuerza de Trabajo Móvil.

25. DTMF: Dual-Tone Multi-Frequency.

26. ACD: Automatic call distributor, Distribuidor automático de llamadas.

27. CITAT: Cierre de Ticket de Asistencia Técnica.

28. UCI: Universidad de Ciencias Informáticas.

29. CUC: Pesos cubanos convertibles.



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Resumen

Realizar una planificación adecuada de las actividades a desarrollar en el proceso de

mantenimiento y provisión de los servicios de telecomunicaciones y un control en tiempo

real de su ejecución, constituye hoy un factor determinante en el mejoramiento del

desempeño de la fuerza de trabajo y por consiguiente, de la calidad del servicio prestado

por las empresas operadoras. La gestión de la fuerza de trabajo móvil cobra una

importancia mayor, debido al hecho que la misma desarrolla su labor en el terreno,

alejado del control físico de supervisores y jefes.

El presente trabajo propone herramientas para lograr la gestión de la fuerza de trabajo

móvil (operarios, técnicos y especialistas que trabajan en campo) a través de

procedimientos manuales y automatizados que pueden ser utilizados por las diferentes

unidades organizativas, según las condiciones técnicas y los niveles de organización

alcanzados. Para el desarrollo de la investigación se realiza un estudio de la filosofía de

trabajo de diferentes sistemas de empresas líderes en la producción de programas y las

herramientas usadas y se propone la inclusión de la “Gestión de la Fuerza de Trabajo”

como un subproceso dentro del proceso de Operación y mantenimiento de ETECSA.

Los resultados del trabajo son muy alentadores desde el punto de vista de la calidad del

servicio, el control efectivo de la fuerza de trabajo permite incrementar el mantenimiento

preventivo, reduciendo de esta forma las interrupciones de abonados. Además se reducen

los tiempos de solución de interrupciones y los tiempos de instalación de nuevos

servicios.



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Introducción

La operación de la red de acceso de ETECSA se puede considerar como la más compleja

desde el punto de vista organizativo si se compara con la operación de la planta interior,

esto se debe a que más del 90 % del personal de acceso, que además es numeroso,

desempeña su labor en el exterior en condiciones difíciles de trabajo y con gran cantidad

de medios y recursos que deben ser controlados apropiadamente.

En estos momentos los servicios telefónicos fijos alcanzan la cantidad de un millón

doscientos mil con una gran variedad de soportes para el acceso, desde el ya obsoleto

alambre de cobre desnudo, hasta la fibra óptica; además la red telefónica ha alcanzado

una capilaridad tal en los últimos años, que hay presencia hasta en los lugares más

intrincados del país independientemente de que la penetración telefónica sea insuficiente.

A lo anterior se debe adicionar que se han diversificado los servicios, ya no se habla solo

de telefonía básica, la transmisión de datos es un hecho en Cuba y aunque no es masiva,

existen más de treinta mil usuarios instalados a los cuales se les debe brindar un

tratamiento diferenciado debido a los requerimientos técnicos de este servicio.

Cada día se incrementa la exigencia de los usuarios en cuanto a la calidad del servicio

telefónico y de datos, por tanto la empresa está obligada a perfeccionar su gestión por

medio de sistemas óptimos que agreguen valor y respondan a las nuevas demandas, ya

no es posible continuar el desarrollo si los servicios actuales están mal atendidos, se

impone mejorar la forma de operar la red de acceso para cumplir con tales expectativas.

El mundo de hoy es muy competitivo por lo que solo las empresas que sean capaces de

gestionar en forma eficaz su fuerza de trabajo salen victoriosas. Existen diversos sistemas

de gestión de fuerza de trabajo (GFT) y prácticamente todos los operadores de

telecomunicaciones cuentan con alguno, cuyas potencialidades dependen de las

necesidades de la empresa.

La gestión de la fuerza de trabajo (GFT) abarca todas las actividades necesarias para

mantener a una fuerza laboral productiva. A veces se refiere a sistemas de administración

de recursos humanos y también como parte de sistemas PRE (Planificación de recursos



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de la empresa). Recientemente, el concepto de gestión de la fuerza de trabajo ha

comenzado a evolucionar en optimización de la fuerza de trabajo [1].

Específicamente, la gestión de la fuerza de trabajo incluye la nómina y las prestaciones, la

administración de recursos humanos, el tiempo y la asistencia, la planificación de carrera

y de sucesión, la gestión de talento y el seguimiento del solicitante, la gestión de

aprendizaje y la gestión de entrenamiento, la gestión de desempeño, la pronosticación y

la planificación, y el seguimiento en tiempo real de la fuerza de trabajo y la ayuda de

emergencia.

En muchos mercados e industrias, la gestión de la fuerza de trabajo se basa en asignar

los empleados correctos, con las habilidades correctas, para el trabajo correcto en el

momento preciso. El término se diferencia de la planificación tradicional porque la

programación de personal está arraigada con la gestión del tiempo y simplemente maneja

la administración de tiempo de trabajo pasado y futuro.

Este método tradicional desde entonces ha evolucionado en una gestión más integrada

de la fuerza laboral orientada a la demanda de servicio, lo cual incluye cambios en los

requisitos y objetivos de los empleados a la vez que optimiza la planificación del

personal.

Las soluciones GFT pueden ser utilizadas en toda la empresa, mientras comúnmente se

emplean programas especiales en diversas áreas de una empresa, como ERP (Enterprise

Resource Planning), SLM (por las siglas del inglés Service Lifecycle Managemen, Gestión

de los ciclos de vida del servicio), CRM (Customer Relationship Management, gestor de

relaciones con el cliente) y la gestión HR (Human Resources, los Recursos Humanos), la

GFT es todavía a menudo manipulada de forma manual. Esto frecuentemente resulta en

mayores gastos por pago de tiempo extra, tiempos desocupados no productivos, tasas

altas de fluctuación, y servicio al cliente pobre. En contraste, usando una solución de

programa para la GFT, los planificadores pueden optimizar el personal creando itinerarios

relacionados tan estrechamente como sea posible con la demanda real. Al mismo tiempo,

una solución GFT ayuda a los trabajadores a observar toda la legislación vigente, los

acuerdos de servicio y el estado de los indicadores [2].

La gestión de la fuerza de trabajo también abarca, y es el caso que principalmente toca



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este trabajo, la gestión de los técnicos en el campo. Existen sistemas para planear y

despachar óptimamente a la fuerza móvil, además de mantener sus vehículos

abastecidos apropiadamente para la atención de los clientes de manera oportuna,

cumpliendo con los compromisos de servicio.

La gestión de servicio del campo incluye elementos de la gestión de demanda para

ayudar a pronosticar órdenes de trabajo que ayuden a planificar el número de personas

necesarias y realizar una buena selección por la experiencia de las mismas, planificar la

fuerza de trabajo que usa reglas predefinidas para optimizar automáticamente el empleo

diario de recursos (las personas y medios), repartir la fuerza de trabajo asignando

automáticamente las órdenes de trabajo dentro de zonas predefinidas a los técnicos

específicos y comunicar a través de soluciones móviles a repartidores y técnicos en

tiempo real.

ETECSA cuenta más de tres mil trabajadores relacionados directamente con la operación

de la red de acceso, reparadores, empatadores, linieros, entre otros, de los cuales más

del noventa por ciento desarrollan su labor en el campo. La gestión de esta numerosa

fuerza debe realizarse eficientemente y hasta el momento ha sido desarrollada de forma

empírica, sin estar incluida en los procesos de la empresa y sin procedimientos que la

regulen, lo anterior ha provocado una planificación inadecuada e ineficiente de los

mantenimientos preventivo y correctivo que ha dado al traste con los resultados de los

indicadores del servicio.

Para la solución al problema existente se impone una pregunta, necesaria para el

enfoque de los objetivos.

¿Cómo gestionar de forma eficiente y racional la fuerza de trabajo de la red de acceso ara

elevar la baja productividad y la calidad de los servicios de reparaciones y provisión

prestados?

El objetivo general del trabajo consiste en desarrollar herramientas tecnológicas y

organizativas que favorezcan la implantación del subproceso de Gestión de la Fuerza de

Trabajo en ETECSA para la administración eficiente de los recursos humanos y

materiales.



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Para el logro del objetivo general se trazan los siguientes objetivos específicos:

1. Describir sistemas de gestión de fuerza de trabajo seleccionados por la

potencialidad de los módulos y herramientas que los integran.

2. Diagnosticar el estado de la gestión de a fuerza de trabajo en ETECSA a partir de

los indicadores de servicio.

3. Diseñar herramientas de gestión de fuerza de trabajo tomando de modelo las

características principales de las usadas por otras operadoras.

4. Evaluar los resultados de la aplicación de las herramientas desde el punto de vista

económico y de servicio.

Con el resultado de esta investigación se pretende dotar a ETECSA de un sistema propio

y personalizado de gestión de fuerza de trabajo que le permita mejorar el proceso de

Operación y Mantenimiento y a su vez el servicio brindado. Estas herramientas además

de representar un paso de avance significativo en la actividad, permiten de forma menos

compleja ir creando la cultura de la planificación dinámica y la disciplina del control de la

ejecución en tiempo real para en un futuro próximo enfrentarse a sistemas más complejos

de GFT ya sea desarrollando el propio sistema diseñado o con la adquisición de otro.

Desde el punto de vista social, se logra un impacto considerable tomando en

consideración que disminuyen los tiempos de respuesta a los reclamos y las nuevas

solicitudes de los usuarios.

Los resultados del trabajo serán de utilidad práctica sin precedentes en todos los centros

de telecomunicaciones del país y puede extenderse también a otras actividades como la

operación de la empresa eléctrica, la de gas manufacturado y todas las que tengan

personal técnico o comercial en el campo.

La memoria escrita está estructurada en introducción, tres capítulos, conclusiones y

recomendaciones.

En el primer capítulo se describe la situación actual de la gestión de fuerza de trabajo en

ETECSA, los sistemas de gestión de fuerza de trabajos reconocidos a nivel mundial, su



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estructuración, sus potencialidades y los dispositivos de comunicación usados, los

dispositivos de respuesta de voz interactiva (RVI) y los dispositivos móviles de

intercambio de datos.

En el segundo capítulo se diseñan las herramientas propuestas para el apoyo de gestión

de la fuerza de trabajo y los algoritmos para su funcionamiento.

En el tercer capítulo se detallan los resultados obtenidos en la operación con la

aplicación de las herramientas y métodos propuestos. Además se incluye la estructura

organizativa propuesta para realizar las funciones específicas de la gestión de fuerza de

trabajo.



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Capítulo I Sistemas de gestión de fuerza de

trabajo



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Se define la Gestión de Fuerza de Trabajo como “el arte y la ciencia de contar con la

cantidad exacta de recursos en el lugar y tiempo adecuado para responder al contacto

con el cliente, logrando los objetivos y a la vez minimizando costos” [3].

La gestión de la fuerza de trabajo permite además una visión más fidedigna y general de

los requerimientos del personal, relacionados con el volumen de actividades esperadas.

Mediante el análisis de la información histórica, la duración de las diferentes actividades

desarrolladas, los picos esperados en diferentes temporadas y la programación del equipo

de trabajo, el programa de administración de la fuerza de trabajo puede calcular con

rapidez de la cantidad total de agentes con que se cuenta, cuántos se van a necesitar

para cumplir una tarea dada. Los picos y los niveles normales en el volumen de

actividades son comunes según las temporadas, por ejemplo, en las operaciones se

observan picos durante días conmemorativos, interrupciones masivas, eventos

climatológicos, etc. Conocer qué se va a enfrentar antes de crear un calendario o

programa, significa que se pueda sacar el máximo de cada agente. Cuando los agentes

están desocupados, se le está pagando por no hacer nada, y cuando los servicios están

interrumpidos se está perdiendo clientes e ingresos.

Para un buen cálculo de la fuerza de trabajo deben recopilarse los datos históricos del

volumen de actividades mensuales, semanales y diarias, segmentados preferentemente

cada media hora. Una vez consolidada y analizada esta información se prosigue con los

cálculos y quedan como conceptos claves de la fuerza necesaria: el volumen de trabajo,

el manejo del tiempo y los niveles de la plantilla personal.

Algunos programas de administración de fuerza de trabajo ofrecen incluso integración con

sistemas de gestión de las relaciones con los clientes, dirigiendo siempre a un agente

preferido y manteniendo un diálogo productivo que fomente la retención de los clientes.

Los productos de administración de la fuerza de trabajo también permiten supervisar los

niveles de adhesión de los agentes y determinar qué habilidades se necesitan para el

desarrollo de su actividad.

Se debe mencionar la importancia de comprender el concepto de GFT así como la forma

de realizar los cálculos aún contando con el programa especializado, ya que aunque se

disponga del mismo para los cálculos de la fuerza de trabajo, son las personas quienes



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siguen tomando las decisiones sobre lo que se hará, el programa solo es una herramienta

que está a su servicio.

1.1 Situación de la operación y mantenimiento en ETECSA

La gestión de la fuerza de trabajo se ha realizado durante los quince años de existencia

de ETECSA de forma completamente manual, haciendo uso de los reportes brindados

por los propios grupos de trabajo y sin la debida planificación y seguimiento en tiempo real

de las actividades realizadas. La responsabilidad ha recaído en los despachadores, jefes

de brigadas y en la mesa de pruebas a través de la apertura y cierre de actividades, por

medio de diversos sistemas, hasta el actual SIPREC (Sistema de Provisión y Reclamos

del Cliente), herramienta útil, pero con insuficiencias en su desarrollo para ser usado con

fines de gestión de fuerza de trabajo; además existe una tendencia mundial de utilizar

sistemas independientes para la gestión de clientes y para la gestión de la fuerza de

trabajo.

La ineficiente administración de la fuerza de trabajo ha provocado bajos porcentajes de

mantenimiento preventivo realizados en la red de la empresa cubana, por lo que en estos

momentos los indicadores de servicios están lejos de los estándares internacionales, en la

figura 1 se realiza una comparación del indicador reportes iniciales (porcentaje de líneas

telefónicas que se interrumpen en un mes, con relación al total de líneas en servicio) entre

ETECSA y la Telefónica de Perú (datos del año 2010) [4], empresa operadora que se

formó en asociación con capital extranjero en 1993, un año antes que ETECSA [5], pero

que ostenta resultados muy superiores en la calidad del servicio.



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Figura 1 Comparación Reporte Inicial Telefónica Perú VS ETECSA.

En la figura 1 se aprecia que la cantidad de interrupciones de abonados en Cuba es muy

superior a los de la empresa peruana, desde el punto de vista cuantitativo el 7,6 % como

promedio mensual significa que aproximadamente sufrieron interrupciones el 91,2 % del

total de abonados en el año, es decir más de un millón. Si se excluyeran las

interrupciones de aparato en ETECSA, como en la operadora de Perú, todavía la

situación sería desfavorable. Esta situación provoca que las fuerzas estén volcadas casi

en su totalidad al mantenimiento correctivo y que el mantenimiento preventivo no se haya

podido realizar a los niveles necesarios. En la tabla 1 se muestra la cantidad de horas

dedicadas en el 2010 a las actividades de mantenimiento correctivo, se aprecia que más

del 58 % del tiempo total se destina a esta tarea.

Tabla 1 Fondo de tiempo mantenimiento correctivo.

Actividades de la Fuerza de trabajo Datos 2010 Cantidad de Reparadores 1331 Cantidad de horas de trabajo en el año 1792 horas para salir y permisos total 21296 horas de enfermedad total 9317 Horas disponibles 2354539

Tareas programadas de mantenimiento correctivo Cantidad de Reparaciones telefonía básica exterior en el año 80457 Normativa Horas/reparaciones exteriores 1 Cantidad de Reparaciones telefonía básica Interior en el año 88719 Normativa Horas/reparaciones interiores 1 Cantidad de Reparaciones Inefectivas 129088



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Normativa Horas/reparaciones inefectivas 0,66 Cantidad de Reparaciones de telefonía pública 912500 Normativa Horas/reparaciones TP 1 Cantidad de Reparaciones de transmisión de datos 4800 Normativa Horas/reparaciones transmisión de datos 1 Cantidad de Interrupciones de aparato 253300 Normativa Horas/Interrupciones de aparato 0,5 Cantidad de Intervenciones red de cables 82439 Normativa Horas/interrupciones red cables 1 Total de Horas de Mantenimiento/Correctivo 1380763,08

El mantenimiento preventivo a la red de abonados debe realizarse al 20 % del total de

líneas en servicio anualmente [6], y la suma total de los últimos ocho años solo ha sido del

32,2 %, figura 2, además se aprecia que en los años en que ha habido alto reporte inicial,

el porcentaje de mantenimiento ha sido bajo,(ejemplo año 2005 y 2008). La justificación

siempre ha sido que los altos niveles de correctivo impiden la ejecución del preventivo, y a

su vez que por los bajos mantenimientos preventivos se mantiene alto el correctivo. Esta

situación ha hecho del proceso de operación y mantenimiento un círculo vicioso que hasta

la fecha no ha podido solucionarse.

Figura 2 Comportamiento del mantenimiento preventivo a la red de abonados y reportes iniciales.

Las causas del bajo mantenimiento preventivo y el desnivel en el cumplimiento de las

diversas actividades han sido varias, pero la principal se ha concentrado en la insuficiente

planificación y control de la operación. Una muestra irrefutable del trabajo ineficiente de



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los técnicos, es la planificación y ejecución de todas las actividades, desde las más

simples a las más complejas, en pareja, lo que denota una utilización inadecuada de la

fuerza laboral y un gasto de horas hombres que le resta valor al proceso de operación y

mantenimiento. En la tabla 2 se muestra como debería comportarse el tiempo usado en

correctivo si se tuvieran en cuenta las normativas de tiempo y la tipología de la fuerza por

actividad. Si se compara con el resultado de la tabla 1 se aprecia que solamente debería

emplearse el 56 % del tiempo que se usa realmente para la actividad, con tan solo

introducir el trabajo individual, regla extendida en la mayoría de las empresas operadoras

de telecomunicaciones.

Tabla 2 Fondo de tiempo mantenimiento correctivo teniendo en cuenta normativas.

Actividades de la Fuerza de trabajo Futuro Cantidad de Reparadores 1331 Cantidad de horas de trabajo en el año 1792 Horas para salir y permisos total 21296 Horas de enfermedad total 9317 Horas disponibles 2354539

Tareas programadas mantenimiento correctivo Cantidad de Reparaciones telefonía básica exterior en el año 80457 Normativa Horas/reparaciones exteriores 0,75 Cantidad de Reparaciones telefonía básica Interior en el año 88719 Normativa Horas/reparaciones interiores 0,5 Cantidad de Reparaciones Inefectivas 129088 Normativa Horas/reparaciones inefectivas 0,5 Cantidad de Reparaciones de telefonía pública 912500 Normativa Horas/reparaciones TP 0,5 Cantidad de Reparaciones de transmisión de datos 4800 Normativa Horas/reparaciones transmisión de datos 0,5 Cantidad de Interrupciones de aparato 253300 Horas/Interrupciones de aparato 0,25 Cantidad de Intervenciones red de cables 82439 Horas/Interrupciones red de cables 1 Total de Horas de Mantenimiento/Correctivo 773660,25

El análisis de los datos anteriores, para la caracterización de la utilización del tiempo en el

mantenimiento correctivo en ETECSA, debe ser una rutina normal en el trabajo diario,

pero aunque es posible encontrar un equilibrio adecuado sin utilizar programas de

administración de la fuerza de trabajo en pequeñas compañías, cuando las operaciones

devienen más grandes y complejas, como el caso de ETECSA la necesidad de una



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solución informática crece exponencialmente para poder realizar estas tareas rutinarias de

forma automática.

Otras operadoras de telecomunicaciones tuvieron igual situación en años anteriores, pero

la introducción de sistemas de gestión de fuerza de trabajo en sus procesos, orientados a

las necesidades de los clientes hizo cambiar su panorama.

Un programa de administración de la fuerza de trabajo ofrece a las compañías la

inteligencia para poner en práctica la preparación de los equipos de trabajo en las rutinas

diarias. Generalmente, el conjunto de programas de administración de la fuerza de trabajo

es usado en lugar de las hojas de cálculo estándares de programación y puede ofrecer

una mirada más detallada y comprensiva al equipo de trabajo sobre las expectativas para

un día determinado. A través de la gestión eficiente de la fuerza de trabajo se pueden

resolver problemas como la reducción de empleos, el sobre empleo y la adhesión a los

horarios y calendarios, todos ellos de gran importancia en las empresas de prestación de

servicio, donde el personal es usualmente el costo número uno asociado con la operación

[7].

1.2 Sistemas de Gestión de Fuerza de Trabajo

La gestión de fuerza de trabajo es utilizada en todos los sectores e industrias, pero

alcanza su máxima expresión en los centros de contacto y en la gestión de fuerza de

trabajo móvil, para estos dos casos se han desarrollado una amplia variedad de sistemas

por empresas líderes en la producción de programas informáticos, que a pesar de poseer

funciones y módulos de trabajo muy parecidos, se diferencian entre sí, principalmente por

la cantidad de agentes que gestionan y algunos módulos que agregan valor a los

sistemas.

En un proceso típico de servicio de gestión de fuerza de trabajo se identifican cinco fases

que están presentes en casi todos los sistemas [8]:

− la fase de formulación de tareas con la creación de una petición de tarea y su

especificación según las fuentes diversas de adentro y afuera de la empresa;

− la fase de selección, con la identificación táctica de la fuerza de trabajo adecuada

para ejecutar la tarea (medios y habilidades con que cuenta);



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− la fase de agente, con la negociación de la fuerza de trabajo laboral para

seleccionar a la mejor disponible para cumplir con una cita o tarea teniendo en

cuenta su programación, la posición, y las preferencias de horarios;

− la fase de viaje de la fuerza de trabajo, la posición de sus vehículos, la

comunicación, el recorrido óptimo; por último,

− la fase de servicio con la ejecución real de la tarea y el soporte técnico necesario

para la fuerza de trabajo móvil.

Las tres primeras fases son comunes para todos los sistemas, mientras las dos últimas se

utilizan en los sistemas de administración de fuerza de trabajo móvil.

A continuación se describen las características comunes y distintivas de seis de los

sistemas más representativos a escala mundial.

1.2.1 Características comunes de los sistemas analizados.

Los módulos utilizados para cumplimentar con las tres primeras fases son prácticamente

los mismos.

Fase uno, formulación de tareas:

Módulo de predicción o pronóstico. Utiliza la información histórica de carga de trabajo y

con algoritmos auto ajustables genera previsiones precisas de las fuerzas a utilizar en

algún periodo de tiempo.

Módulo de planificación. Su función es la de captar las demandas de tareas y determinar

la cantidad de fuerzas y medios necesarios para su ejecución.

Fase dos, de selección:

Módulo de programación. Genera horarios sobre la base de las reglas predeterminadas

(duración de actividades, habilidades de los técnicos, medios con que cuentan) y ofrece

planificación según preferencias. En dependencia de los tipos y cuantía de las actividades

realiza programaciones de días, semanas y meses. Se asigna automáticamente las

órdenes de trabajo a los técnicos, se optimiza continuamente la programación a medida

que cambia el entorno operativo, en muchos sistemas se realiza la secuencia y las



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�

asignaciones de ruta de los trabajos basado en información geográfica.

Fase tres, de agente:

Módulo de gestión de citas o de cambios. Permite mediante la observación en tiempo real

del trabajo de las fuerzas, la asignación de nuevas tareas prioritarias o de citas. En

algunos sistemas forman dos módulos independientes y la programación de citas es

automática e inmediata, con parámetros predefinidos y reglas de programación.

Fase cuatro, de viaje:

Módulo de despacho. Entrega de las actividades a realizar a través de mensajes de texto,

navegación en pagina Web, llamadas telefónicas etc. Permite proactivamente manejar

situaciones de alta prioridad en el campo, ofrece a despachadores y supervisores las

herramientas e información necesarias para supervisar el progreso del trabajo en el

campo en tiempo real y tomar mejores decisiones en respuesta a condiciones de riesgo o

situaciones de alta prioridad, automatiza el envío de órdenes de rutina y simplifica el

orden y la supervisión del estado técnico.

Módulo de comunicación. Posibilita gestionar todas las órdenes de trabajo de forma

inalámbrica en un dispositivo móvil, proporciona a los técnicos de campo las

herramientas, información y capacidades inalámbricas para recibir órdenes de trabajo,

completar el trabajo, y enviar actualizaciones de estado y de información de cierre de

actividad en tiempo real.

Fase cinco, de servicio:

El módulo de comunicación juega un papel importante también en esta fase, se le brinda

soporte técnico y se mantiene actualizado a los técnicos de los cumplimientos de los

acuerdos de servicio.

Módulo de reportes. Ofrece los informes de la empresa del desempeño de la fuerza de

trabajo y su carga de trabajo, permite a las organizaciones aprovechar los datos de

rendimiento y brinda una visibilidad crítica del estado de funcionamiento, tanto a nivel

táctico en tiempo real y en un nivel estratégico de tendencias.



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�

Las empresas fabricantes en aras de ofertar mejores recursos y ganar mayor cantidad de

clientes, adicionan módulos y prestaciones a los sistemas, que le dan valor agregado y

hacen la diferencia.

1.2.2 Características distintivas de los sistemas analizados.

TotalView Workforce Management (WFM) de IEX, NICE

El programa IEX TotalView Workforce Management (WFM) de NICE proporciona una

plataforma centralizada que optimiza el rendimiento del centro de contactos. Como

característica distintiva está el módulo Multisitio, que ofrece una vista agrupada de toda la

empresa y permite planificar, prever, definir horarios y administrar cambios en centros

múltiples de la empresa y también de las operaciones contratadas.

El sistema es utilizado para administrar centros de contactos, el uso de terminales

móviles, ni los servicios de localización son indispensables, la mayor potencialidad se

haya en la programación y planificación de actividades.

Solución completa de TOA Technologies

TOA Technologies (Tecnologías TOA, acrónimo de Time to arrive, tiempo de llegada) [9]

fue fundada para eliminar los problemas de la impuntualidad y la asistencia técnica

mediocre de que eran acusados los técnicos de los servicios de telecomunicaciones. El

módulo que lo distingue del resto es el de gestión de cita del cliente, posee un menú

interactivo que envía mensajes personalizados automáticos a los clientes con las

perspectivas de post cita, utilizando los medios de su elección, la voz, la Web, mensajes

de texto y correo electrónico.

El sistema posee los componentes necesarios para la gestión de fuerza de trabajo fija y

móvil, la interacción con los clientes favorece el mejoramiento continuo de sus procesos,

principalmente en lo referente a la concertación de citas.

Solución Verint Impact 360 Workforce Management

Verint Impact 360 [10] ofrece soluciones unificadas para la optimización de fuerza de

trabajo y para hacer llegar la voz del cliente a toda la empresa de modo que le permita



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�

centrarse en la opinión e información del cliente y gestionar su actividad a partir del

análisis inteligente de las interacciones.

El análisis de datos es el método distintivo usado para entender mejor lo que los clientes

piensan sobre los productos, servicios, políticas y los agentes. Mediante este análisis se

persigue el conocimiento profundo de la conducta y opiniones del cliente, un paso crítico

que se encuentra en el corazón de las estrategias de servicio al cliente.

En la solución Impact 360 para centros de contacto, la analítica juega un papel muy

importante y distintivo, comprende una amplia gama de soluciones, programa que se

centra en el análisis de datos (Data Analytics), análisis de la experiencia del cliente

(Customer feedback management) y análisis de voz (Speech Analytics).

Data Analytics [11] utiliza algoritmos, procesos estadísticos, y matemática aplicada a

procesar grandes volúmenes de datos de contacto (minería de datos) que incluye

información de colas, agentes y datos de productividad del equipo (ACD), utilización de

tiempos de agente y gestión de las actividades del sistema desde GFT, puntuaciones

individuales y grupales del sistema de gestión de calidad, tiempos de atención de las

llamadas, ausentismo, notas de las encuestas a clientes y calificaciones del desarrollo de

habilidades.

Los módulos que lo destacan son:

Autoservicio de representantes: Permite a su personal manejar y contribuir con la

programación de sus propios horarios sin afectar los niveles de servicio, automatizar la

adjudicación de turnos e introducir un grado más elevado de imparcialidad al otorgar los

turnos.

Tarjetas de evaluación: Contiene tarjetas de evaluación por puesto que despliegan

parámetros reales de desempeño de los empleados. Los gerentes pueden pasar

directamente de las tarjetas de evaluación a grabaciones o pantallas de cumplimiento

normativo específicos y activar asignaciones de eLearning automáticamente con base en

los resultados de la tarjeta para una capacitación dirigida.

eLearning: Se puede asignar automáticamente la capacitación dirigida, y enviar cursos



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directamente a las estaciones de trabajo de sus empleados, con base en los resultados

de las tarjetas de evaluación, así como en las evaluaciones de monitoreo de calidad.

Sistema de servicio Ventyx

La fortaleza del sistema [12] radica en que puede brindar servicio a más de cien mil

técnicos de campo, por lo que los módulos de planificación y programación son más

complejos, además posee un algoritmo de auto aprendizaje que mejora constantemente

el cuadro de mando de las fuerzas, lo que permite a los planificadores reconocer y

resolver los desequilibrios entre la capacidad de los recursos previstos y la carga de

trabajo prevista.

InfoFFA - (Field force automation, Automatización de la fuerza de campo)

Es un sistema web diseñado para la administración y control de cuadrillas y equipos de

servicio técnico o domiciliario, permite el control de inventarios, lo que posibilita al usuario

realizar en línea consultas de información de facturación, generación de reportes y ventas

de servicios para aprovechar todas las oportunidades de contacto con los clientes.

M3i Workforce Management

Incluye un módulo de localización y seguimiento de vehículos “Skyview” que optimiza la

administración de los viajes de las flotas de servicio, los despachadores y los técnicos

tienen acceso en tiempo real a un mapa con las mejores rutas, lo que hace que la

selección de técnicos sea más efectiva en el despacho de órdenes.

Después de analizados varios sistemas WFM, sus principales características y módulos

que los integran, se puede definir que el objetivo principal que cumplen es la planificación

y administración de la fuerza de trabajo relacionadas con la gestión de las demandas que

se convierten en ordenes, cuando existe la capacidad de fuerzas y medios. En la tabla 1

se resumen las potencialidades de los sistemas tratados.



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Tabla 3 Comparación sistemas de gestión de fuerza de trabajo.

Sistema Campo de aplicación Software Comunicaciones

móviles

Orientado a

personal interno

Orientado a cliente Modular Característica

distintiva

TOA Technologies

Centros de contacto y fuerza de trabajo móvil

Libre Si Si Si Si Predicción

Verint Centros de contacto Libre No Si Si Si Análisis

Ventix


Libre Si Si Si Si Gran cantidad

de técnicos gestionados

M3i Workforce

Management


Propietario No Si Si Si Localización y seguimiento de vehículos

NICE Smart Center

Centros de contacto Libre Si Si Si Si Programación

InfoFFA Fuerza de

trabajo móvil

Libre Si Si Si Si Interfaz Web potente

El desarrollo de los sistemas de gestión de fuerza de trabajo ha sido posible gracias al

avance en la informática y en las comunicaciones móviles. A continuación se describen

los terminales móviles más usados.

1.3 Dispositivos de comunicación de apoyo a la gestión de fuerza de trabajo

En el ambiente competitivo actual las empresas están bajo presión constante para

mejorar el servicio al cliente y reducir los costos, en operaciones sobre el terreno esta es

una necesidad para optimizar sus procesos de negocio.

Son en general empleados de servicio de campo de diversas industrias, los que recogen

datos y realizan tareas en puestos de trabajo mientras se desplazan de un punto a otro

dentro de una ciudad, distrito o región.

La comunicación puede ser un verdadero desafío para las organizaciones que tienen que

mantener el contacto con los empleados en el campo. Los métodos tradicionales de

grabación de un trabajo efectuado dependen de las transferencias en tiempo diferido



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realizado al final de un turno, por lo que a menudo son lentos, ineficientes y propensos a

error, lo que conlleva a faltas de información. Los trabajadores de campo son el alma de

muchas empresas, y pueden prestar mejores servicios que van mucho más allá de la

recopilación de datos y la reparación, a través de nuevos dispositivos y aplicaciones

móviles.

Las compañías siguen expandiendo sus fuerzas de trabajo móviles a medida que es

posible acceder a tecnología cada vez más efectiva y asequible en la forma de

dispositivos de mano de alto desempeño conectados a redes inalámbricas más rápidas y

confiables. De hecho, los dispositivos de mano actuales despliegan la mayoría de las

capacidades y el desempeño de una computadora personal, pero con un factor de forma

altamente portátil. Con este rápido avance en las capacidades de los dispositivos, los

proveedores de aplicaciones ya no se ven impedidos de crear y suministrar soluciones

que extienden el alcance de las aplicaciones empresariales para instalar en el dispositivo.

Los gráficos de mayor calidad y la capacidad de procesamiento y memoria aumentada les

permiten a los usuarios interactuar fácilmente con soluciones orientadas a tareas,

incrementando de esta forma sustancialmente la productividad del usuario. Y mientras

que las funciones de comunicación básicas siguen llevando a muchos usuarios a los

dispositivos de mano (por ejemplo, correo electrónico), existe un incremento sustancial en

la implementación de aplicaciones de gestión interna y de soluciones de trabajo para

tareas específicas (como CRM, ERP, despacho, gerencia de ventas). Los trabajadores

móviles ahora emplean hasta el 25% o 35% de su día de trabajo en campo interactuando

con sus asistentes de mano portátiles.

Los proveedores de servicios se enfrentan a diario con la difícil tarea de asignación de las

solicitudes de trabajo de forma óptima a su personal de campo, el envío de trabajo de la

oficina al campo, el seguimiento del progreso de la obra, y responder a las condiciones

cambiantes. Además, las organizaciones de servicios de campo debe medir el

rendimiento de la plantilla con el fin de mejorar la calidad de la previsión estratégica y los

esfuerzos de planificación. En contraste con los lentos e ineficientes sistemas basados en

el papel, los sistemas móviles de gestión de recursos humanos gestionan, programan y

despachan el trabajo para los ingenieros y técnicos móviles de forma inalámbrica y en

tiempo real. El trabajo asignado a los técnicos se envía de forma inalámbrica a la fuerza

de trabajo en el campo utilizando ordenadores portátiles o dispositivos de mano móviles,



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�

como Pocket PC y a medida que avanza el trabajo, los técnicos deben enviar la

información completa de forma inalámbrica de nuevo a la empresa.

Los desafíos específicos que afectan a las operaciones diarias de servicio en el campo

son el hacer y mantener compromisos con los clientes, la finalización de los trabajos

previstos sin horas extras, responder rápidamente a las situaciones de emergencia, hacer

el uso más productivo de la fuerza de trabajo móvil, proporcionar a los técnicos el fácil

acceso a la información que necesitan, automatizar la recopilación y validación de datos

de campo y reducir los tiempos de viaje [13].

Frente a estos desafíos empresariales, muchas de las operaciones de servicio de campo

están optando por implantar una solución de gestión de fuerza de trabajo móvil para lograr

una serie de objetivos estratégicos de negocio, sin embargo, muchas compañías aun

luchan para seleccionar e implementar los dispositivos óptimos para los empleados de su

fuerza de trabajo en el campo. De hecho, con tantos estilos y factores de forma diferentes,

los dispositivos de mano se han expandido de un número limitado de opciones hace

apenas unos pocos años a una plétora de estilos y tipos de dispositivos disponibles. Más

aún, muchos usuarios han aplicado presión dentro de sus organizaciones para adquirir e

implementar los dispositivos populares impulsados por el mercado de consumo casi tan

pronto como aparecen, sin importar si están optimizados para los trabajos a realizar. Por

lo tanto, es imperativo para las compañías dar un paso atrás y observar los requisitos del

usuario y del negocio, de modo que la organización pueda implementar el dispositivo y

factor de forma óptimos. Escoger el dispositivo correcto tendrá un impacto positivo

sustancial sobre la capacidad para aplicaciones y la productividad del usuario final, y

también afectará de manera sustancial el costo mínimo y el retorno total sobre la

inversión, tan críticos en el entorno actual comercial altamente competitivo y consciente

de los costos. Escoger la opción incorrecta tendrá un impacto definitivamente negativo

con el que las compañías tendrán que vivir por un periodo de tiempo prolongado [13] .

Las empresas deben balancear sus necesidades con los requisitos de usuarios y sus

tareas especializadas. La productividad, la facilidad de administración y la seguridad son

atributos clave al escoger dispositivos. Suministrar una solución optimizada puede

incrementar la productividad del trabajador de campo de un 5% a un 15%, al tiempo que



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disminuye el costo de soporte y aumenta el ingreso.

Las necesidades específicas de los trabajadores de campo de clase empresarial

requieren que la selección de factor de forma de los dispositivos sea óptima para trabajo

orientado a los negocios, las características principales deben ser:

� Capacidades que permitan el trabajo permanente durante todo el día; las baterías

deben ser de alto rendimiento. Además, los trabajadores generalmente no son

cuidadosos con sus dispositivos y la necesidad de durabilidad y supervivencia son

críticos para el mantenimiento de la productividad. Estos dispositivos deben estar

preparados para requerimientos ambientales extremos y otras exigencias como

manos enguantadas. Finalmente, se debe considerar la forma en que el dispositivo es

transportado y manejado por el usuario, incluyendo la forma en que los usuarios

interactúan con el ingreso de datos, es decir el teclado debe ser fuerte.

� Factores de forma optimizados para tareas de campo; la mayoría de los trabajadores

de campo tienen necesidades significativas de captura e ingreso de datos. Además,

con frecuencia requieren ver la pantalla del dispositivo en condiciones de iluminación

difíciles, además de emplearlos en condiciones ambientales de frío, viento, lluvia, etc.

� Suplir las necesidades primarias de acceso a datos y aplicaciones, no solamente

comunicaciones; la mayoría de los trabajadores de campo hoy en día, además de

comunicarse, necesitan contar con la capacidad de interactuar con sistemas

empresariales existentes. Debe existir la disponibilidad de extensiones especializadas

a estas aplicaciones para los dispositivos implementados, y deben ser altamente

funcionales y robustas.

� Poder agregar periféricos; muchos empleados de campo necesitan emplear

extensiones para cumplir con sus tareas (como un lector magnético, lector de código

de barras, impresora).

Es imperativo comprender las tareas e interacciones del usuario final con el dispositivo

para que los usuarios sigan siendo productivos y capaces de acceder y operar una

variedad de sistemas empresariales. Las compañías deben optimizar las necesidades de

usuario escogiendo un dispositivo después de una evaluación completa de su



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funcionamiento, en lugar de intentar adaptar a la fuerza las necesidades del usuario a un

dispositivo seleccionado con anterioridad.

Al igual que con los usuarios finales, las compañías deben escoger el dispositivo que

refleje las necesidades de implementar soluciones de clase empresarial para trabajadores

de campo, que incluyan [13] :

� Dispositivos que sean durables y maximicen el valor; los dispositivos seleccionados

para los trabajadores de campo deben ser durables y no causar gastos adicionales

por fallas excesivas y cargas de soporte. Se deben seleccionar también dispositivos

que no se hagan obsoletos después de unos pocos meses en el mercado. La

mayoría de las organizaciones se enfocan hacia implementaciones a largo plazo, de

tres años o más, los dispositivos se deben comprar a los proveedores con un mapa

de ruta de próxima generación, con un compromiso a más largo plazo hacia una

plataforma que no permita que los dispositivos de mano y las aplicaciones, se

vuelvan obsoletos con las generaciones de dispositivos más nuevos.

� Dispositivos que se puedan implementar y administrar fácilmente. La

implementación de características de administración de dispositivos remotos (por

ejemplo, configuración automatizada, monitoreo de activos, control remoto,

aprovisionamiento, perfiles del usuario) tienen un efecto positivo sustancial en la

satisfacción y productividad del usuario final. Se deben elegir dispositivos que

faciliten la carga de implementación, el aprovisionamiento de aplicaciones y la

capacidad de administración, o se arriesga a tener un costo de soporte inaceptable.

� Los dispositivos deben tener compromiso con la estética y la funcionalidad, muchos

de los utilizados por los trabajadores de campo ahora incorporan características de

clase de consumidor (por ejemplo, navegador, correo electrónico, reproductor de

multimedia), aún cuando en ocasiones se tiende a deshabilitar algunas de estas

funciones, la habilidad de fijar perfiles del usuario para funcionalidad permitida y

deshabilitada debe ser un requisito cuando se elige un dispositivo.

� Dispositivos centrados en datos, que requieran transporte seguro de datos y manejo

de datos empresariales (por ejemplo, encriptación de archivos y datos) y acceso

protegido a los activos de la compañía y a las redes (por ejemplo, VPN) son



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requisitos indispensables.

� Soporte y reparación; muchos de los usuarios empresariales requieren un nivel de

servicio de soporte y reparación apropiados a la labor que desempeñan, deben

poseer periodos de garantía adecuados.

Para la selección de los dispositivos se busca un equilibrio entre el usuario final, su deseo

de obtener las últimas y mejores características, y la necesidad de la compañía de

implementar dispositivos manejables, seguros, de fácil implementación y robustos.

1.3.1 Terminales móviles

Los proveedores de servicios se enfrentan a diario con la difícil tarea de realizar de forma

óptima la asignación de las solicitudes de trabajo a su personal de campo, el envío de

trabajo de la oficina al campo, el seguimiento del progreso de la obra, y responder a las

condiciones cambiantes. Además, las organizaciones de servicios de campo deben medir

el rendimiento de la plantilla con el fin de mejorar la calidad de la previsión estratégica y

los esfuerzos de planificación. En contraste con los lentos e ineficientes sistemas basados

en papel, los sistemas móviles de gestión de recursos humanos gestionan, programan y

despachan el trabajo para los ingenieros y técnicos móviles de forma inalámbrica y en

tiempo real. El trabajo asignado a los técnicos se envía de forma inalámbrica a la fuerza

de trabajo en el campo utilizando ordenadores portátiles o dispositivos de mano móviles,

como Pocket PC, PDA y teléfonos inteligentes. En la medida que avanza el trabajo, los

técnicos envían la información completa del trabajo realizado de forma inalámbrica de

nuevo a la empresa [14].

Un PDA (Personal Digital Assistant o Ayudante personal digital) es un dispositivo de

pequeño tamaño que combina un ordenador, teléfono/fax, Internet y conexiones de red

[15]



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Tabla 4 Ejemplos de terminales móviles PDA.

Modelos Peso Caídas Procesador GPS Sistema Operativo

Algiz 7 Robusto Tablet Pc

1,1 kg (2.42 lb)

26 caídas de 1,22 m (4 pies) según la norma MIL-STD-810G, Método 526.5, Procedimiento

IV

Procesador Intel Ultra Low Power Atom Z530 1.6 Ghz (c/chipset

US15W), memoria DDR2 RAM de 2 GB

GPS Mediatek integrado

Microsoft Windows 7

Ultimate

Procesador: Marvell PXA320 Xscale 806 MHz Handheld

Nautiz X5

390 g (0.86 lb), que

incluye la batería

recargable

1,8 m (6 pies) 26 caidas

desde 1.8 m, MIL-STD-810G, Method 516.5, Procedure IV

Memoria: RAM de 256 MB

El GPS del Nautiz X5 calcula

posiciones en segundos.

Windows Mobile 6.1

Handheld Nautiz X3

1.1

260 gramos (9.2 onzas)

26 caídas de 1,8 m (5,9 pies) según la norma MIL-STD-810G, Método 516.5, Procedimiento

IV.

Marvell PXA320 806MHz

GPS integrado, Sensor G, Brújula

electrónica, Altímetro

Microsoft Windows Mobile 6.5

Professional

Procesador: Marvell PXA310

806 MHz

Chip de GPS integrado SiRF

Star III con soporte WAAS/EGNOS

Microsoft Windows® Mobile 6.1

Classic (NX7-B)

Brújula E y Sensor G integrados

Handheld Nautiz X7

1.2

490 g (17 onzas)

incluida la batería

recargable

1,22 m (4 pies) 6 caídas

adicionales a -30 °C (-22 °F),

6 caídas adicionales a

60 °C (140 °F) Memoria: 128 MB

SDRAM Altímetro integrado.

Microsoft Windows® Mobile 6.1

Professional (NX7-W)

Honeywell 9700

15,6 oz. / 445 g - 17,1 oz. /

486 g

Soporta múltiples caídas al

concreto desde 5 pies (1,5 m)

Marvel XScale PXA270 624 MHz

La tecnología GPS (A-GPS) asistida

automatizada mejora la velocidad

de conexión al satélite.

Windows Mobile 6.5 ediciones

Profesional y Clásica

Los colectores de mano son una computadora de campo liviana y duradera que integra

una serie de potentes características. Posee una función de toma de fotografías,

transmisión de datos celulares y posicionamiento GPS de alto rendimiento a una precisión

de 2 a 5 metros. Para la conectividad a Internet posee un módem celular integrado de alta

velocidad. El colector de mano permite también conexiones con redes y otros dispositivos

con sus capacidades integradas de Bluetooth® y LAN inalámbrica. En empresas de

telecomunicaciones su uso principal es para la actualización de redes y en el caso de la

planta exterior es conveniente por la precisión que brinda para el trazado de rutas aéreas

y soterradas.



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Tabla 5 Ejemplos de terminales móviles Colector de Mano

Modelos Caída Peso Procesador GPS Sistema Operativo

Resiste caídas de 76 cm (2,5

pies)

Receptor y antena GPS/SBAS1 integrados.

Precisión de 2 a 5 metros tras la corrección diferencial (tiempo real o con posprocesamiento).

Junco SC

2 caídas por 6 lados a

temperatura ambiente de

23 ºC (73 ºF)

0,24 kg (0,54 lb)

con batería

Samsung S3C2443

de 533 MHz

Soporte para los protocolos NMEA y SiRF

Windows Mobile 6.1 en chino,

inglés, francés, alemán, italiano, japonés,coreano,

portugués (brasileño), ruso

o español

Tecnología H-Star para una precisión subpie (30 cm) en el posprocesamiento Precisión submétrica en tiempo real


pies)

SBAS integrado1 Soporte para corrección RTCM en tiempo real Soporte para los protocolos NMEA y TSIP

GeoXH



23 ºC (73 ºF)

0,78 kg (1,76 lb) con la batería

Procesador Intel PXA-270 Xscale de 416 MHz

Tecnología EVEREST™ para el rechazo de trayectoria múltiple

Microsoft Windows Mobile versión 5.0 para

Pocket PC


pies)

Receptor y antena GPS/SBAS1 integrados

Precisión de 2 a 5 metros tras la corrección diferencial (tiempo real o con posprocesamiento)

Juno SB



23 ºC (73 ºF)

0,23 kg (0,52 lb)

con batería

Samsung S3C2443

de 533 MHz

Soporte para los protocolos NMEA y SiRF

Windows Mobile 6.1 en chino,

inglés, francés, alemán, italiano,

japonés, coreano, portugués

(brasileño), ruso o español

Los teléfonos inteligentes son móviles que soportan completamente un cliente de correo

electrónico con la funcionalidad completa de un organizador personal. Una característica

importante de casi todos los teléfonos inteligentes es que permiten la instalación de

programas para incrementar el procesamiento de datos y la conectividad [16].



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Tabla 6 Ejemplos de terminales móviles teléfonos inteligentes

Modelos Peso Procesador GPS Sistema Operativo

Nokia E61

144 g GPRS, Clase 10 (4+1/3+2 slots)

Symbian OS 9.1, Series 60 UI

Motorola ATRIX 2

147 g

Procesador NVIDIA Tegra 2

AP20H Dual Core 1GHz, GPU ULP GeForce

GPS con soporte A-GPS. Integración

con Google Search, Maps, Gmail,

YouTube, Google Talk

Android OS, v2.3 Gingerbread

BlackBerry Bold 9930

130 g Procesador 1.2GHz

GPS con soporte A-GPS

BlackBerry OS 7.0

Sony Ericsson Xperia arc S

117 g

Procesador Qualcomm MSM8255T Snapdragon

1.4GHz

GPS con soporte A-GPS. Integración

con Google Search, Maps, Gmail,

YouTube, Calendar, Google Talk

Android OS, v2.3.4

Gingerbread

LG Optimus Net P690

122g

Procesador Qualcomm MSM7227T

800MHz

GPS con soporte A-GPS. Integración Google Search,

Maps

Android OS, v2.3.3

Gingerbread

La mayoría de estos terminales pueden ser usados como dispositivo de localización en

tiempo real LAV (Localización Automática de Vehículos), con la instalación de programas

diseñados para el seguimiento de flotas o de seguimiento de localización personal. La

aplicación determina la ubicación con un receptor GPS Bluetooth y transmite los datos de

seguimiento en tiempo real a un servidor a través de una conexión celular de paquetes de

datos. La conexión de datos al servidor se hace generalmente a través de Internet.

Normalmente, el servidor almacena los datos de seguimiento recibidos en una base de

datos que pueden ser visualizados con un sistema de mapa simple, (por ejemplo, Google

Maps, Google Earth) o puede estar vinculado a un sistema profesional de gestión de

flota o un sistema de gestión de fuerza de trabajo móvil.

1.3.2 Respuesta de voz interactiva (RVI)

Respuesta de Voz Interactiva (RVI) es un sistema que permite crear menús donde la

persona que llama puede navegar con comandos de voz o las teclas de su teléfono. Un

Programa RVI se utiliza principalmente para los sistemas que permiten a personas que



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llaman seleccionar información o introducir datos sin la necesidad de asistencia.

Muchos factores inciden en el proceso de toma de decisiones cuando se trata de escoger

un sistema RVI, entre los temas más importantes que deben considerarse están [17]:

� Tipo de soporte que debe permitir tener al mínimo los períodos de inactividad por

fallas y los sistemas de conexión de emergencia en caso de que existan

problemas mayores.

� El tiempo que requiere implementar un sistema RVI debe estar dentro de un

período que permita hacer uso de él sin interrumpir los procesos anteriores.

� El reporte de datos es una característica clave y necesaria de los sistemas RVI,

después de tener datos precisos sobre el desempeño del programa, es posible

hacer los cambios necesarios que conllevan a un número mayor de resultados.

� La meta fundamental al implementar el sistema RVI, se debe conocer si se quiere

para resolver asuntos de cuellos de botellas con las llamadas de los clientes, para

rectificar la productividad de los agentes o para automatizar sus operaciones.

� La naturaleza modificable del sistema capaz de adaptarse fácilmente según el

tamaño de cualquier compañía o cualquier área, además puede facilitar en gran

medida la implementación y el uso a largo plazo del programa.

Uno de los programas más difundidos para la implementación de un RVI es el Asterix,

PBX que usa el concepto de programa libre y corre en plataforma Linux y otras

plataformas Unix con o sin equipos conectados a la red pública de telefonía. El Asterix

permite conectividad en tiempo real entre la red PSTN y la red VoIP.

Un RVI basado en Asterisk permite la interacción con bases de datos internas del sistema

(MySQL o PostgreSQL), externas como Oracle, DB2, Sybase, Informix, MS SQL Server o

Web Services bajo SOAP. Acepta conexiones tanto de líneas analógicas (FXO) y digitales

(ISDN Pri, E1 R2/MFC) o troncales VoIP. La plataforma de hardware y programa libre,

dimensionada específicamente para cubrir con holgura la necesidad del cliente, es

robusta y adaptable [18].

La selección del sistema RVI [18] no garantiza el éxito, a la hora del diseño se deben

evitar errores de ergonomía que provocan mal funcionamiento como los menús

demasiado largos, la dificultad de encontrar lo que se necesita, la no comprensión del



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�Página 29

�

uso del sistema, la lógica confusa y la suposición que el usuario conoce el vocabulario

del negocio. En cuanto a la proyección del sistema físico la ineficiente recuperación ante

fallos, la falta de canales de atención suficientes y la carencia de una salida hacia un

operador humano son las dificultades que deben impedirse. Además de lo señalado

anteriormente se debe tener en cuenta que los menús no tienen que reproducir la

estructura organizativa o departamental de la empresa (eso es genérico para cualquier

tipo de interfaz, sea de voz o no). Si el servicio tiene alguna restricción es preciso avisar al

usuario primero de todo. Proporcionar solo la información que se necesita y de la forma

más simple posible. Diseñar para la mayoría de los usuarios y evitar que tengan que

recorrer opciones que sólo interesan a unos pocos. Hacer que el sistema trabaje por el

usuario, por ejemplo, no pidiendo el mismo dato varias veces y evitar preguntas cuya

respuesta el sistema ya conoce. Ser consistente y no cambiar a menudo las opciones de

los menús. Debe haber una bienvenida breve y no repetirse si en algún momento el

usuario vuelve al inicio. El primer menú debe ser el principal a no ser que tenga que

pedirse identificación, debe tener como máximo 20 segundos de duración total contando

el saludo inicial y el menú principal. Los menús deben estar provistos de un breve

recordatorio: título del menú que indica al usuario donde ha ido a parar y de qué tratan las

opciones que escuchó.

Después de haber examinado las características fundamentales de los sistemas de

gestión de fuerza de trabajo y las herramientas que lo componen, se propone el diseño de

algunas cuyas características satisfagan las necesidades de ETECSA para una

administración eficiente del capital humano.

1.4 Conclusiones capitulo uno

La utilización de la fuerza de trabajo en ETECSA es totalmente ineficiente, no se puede

pretender una organización eficaz sin la introducción de un sistema de gestión de fuerza

de trabajo, debido al gran volumen de operaciones diarias que se ejecutan. En os

sistemas estudiados se aprecian características comunes que brindan la posibilidad de

una mejoría inmediata en la operación, su filosofía de trabajo basada en la planificación y

control en tiempo real, son elementos indispensables para ser introducidos en la

operación de la red de acceso.

Esta forma de trabajo, no sería posible o de muy difícil realización, de no existir un



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�

desarrollo adecuado de dispositivos de comunicación como los terminales móviles y los

sistemas de respuesta de voz interactivos, que favorecen la comunicación en tiempo real

entre los técnicos y los sistemas informáticos de gestión de fuerza de trabajo.



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�

Capítulo II Diseño de herramientas para la

gestión de fuerza de trabajo



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�

Debido al estado de organización deficiente de la operación en la red de acceso y los

bajos resultados obtenidos en la calidad del servicio brindado, se impone la puesta en

funcionamiento de un sistema de gestión de fuerza de trabajo. La adquisición de alguno

de los estudiados pudiera ser la solución, pero si se toma en cuenta que la mayoría

poseen patente de los Estados Unidos de América y que sus precios oscilan entre los

cientos de miles y los millones de dólares, su compra y posterior mantenimiento se

tornaría en extremo difícil para ETECSA, por tal motivo y aprovechando el caudal de

conocimientos dentro de la empresa y de instituciones como la UCI, con experiencia en el

diseño de sistemas telemáticos, se propuso diseñar uno cuya estructura permita realizar

las funciones elementales de la gestión de fuerza de trabajo.

Las ventajas que representa el diseño y fabricación del sistema no son solo del tipo

económico, también permite preparar gradualmente al personal en el uso de sistemas

automatizados de control, que de ser introducidos súbitamente, reportarían más daños

que beneficios, si se tiene en consideración que la gestión de fuerza de trabajo, está más

relacionada con filosofías y cultura de trabajo, que con los métodos y sistemas utilizados

para ponerla en práctica.

Atendiendo a las condiciones actuales de organización, se decidió el desarrollo del

sistema transitando desde métodos manuales hasta automatizados, pasando por la

combinación de estos.

Independientemente de los métodos usados, el proceso se organizará siempre como se

representa en la figura 3, con la salvedad que en el método manual no se realiza

programación de tareas.

Figura 3 Organización del proceso de gestión de fuerza de trabajo.



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2.1 Método manual

Aquí comienza el primer cambio en la filosofía, se separan las funciones de mediciones

técnicas de la red, responsabilidad de la mesa de pruebas, de las funciones de control de

la fuerza de trabajo, realizada hasta el momento por la propia mesa de prueba, sin la

obtención de resultados adecuados. Ahora la responsabilidad recae en los gestores de

fuerza de trabajo, llámese despachadores o técnicos, que juegan un rol mucho más

activo en la planificación y control de los operarios. En la figura 4 se muestra la estructura

del método manual empleado desde el 2010. La sencillez del método no lo hace menos

valioso, de hecho, con el mismo se realizan prácticamente todas las funciones de GFT,

transitando paulatinamente hacia una organización basada en la planificación y el control

en tiempo real.

Figura 4 Método manual

Como se observa en la figura 4, consiste en una o varias posiciones de trabajo (GFT), su

composición depende de la cantidad de operarios a gestionar, un gestor puede interactuar

sin grandes dificultades con menos de diez operarios o parejas. Los puestos de trabajo

poseen un número telefónico gratis (para evitar la facturación del número llamante),

equipado con identificador de llamadas, cada vez que un operario (reparador,

interrupcionista) concluye una actividad, llama a los números de los gestores, que

identifican el servicio y toman los datos de la actividad realizada (claves de cierre de

quejas, tipo de orden de servicio realizada, etc.).



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En la figura 5 se muestra el proceso manual de gestión de fuerza de trabajo, se destaca la

introducción de todas las fases de un proceso lógico, sin poder aún realizar la

programación, ya que la misma está relacionada con el cumplimiento efectivo de las

normativas de tiempo y precisamente uno de los objetivos de implantar este método es el

de lograr exactitud en la medición de normativas, además una programación eficiente

conlleva el uso de sistemas informáticos que realicen todo el trabajo de cálculo de

horarios, sin robar tiempo a los gestores de su función principal, el control en tiempo real.

Figura 5 Proceso manual de gestión de fuerza de trabajo

Predicción por método manual

La predicción de actividades y de las fuerzas de trabajo a utilizar para su ejecución es un

concepto nuevo en la administración del personal, y se realiza con el análisis del

comportamiento histórico de las reparaciones, instalaciones y mantenimientos

preventivos, además de la demanda de actividades que no han podido ser ejecutadas,

estos datos brindados por días de semana posibilitan conocer la carga de trabajo de cada

uno, lo que favorece la planificación. La dificultad radica en que el trabajo se realiza en

libros Excel con informaciones exportadas del sistema SIPREC por lo que los datos

históricos se limitan solo a dos o tres meses, por la complejidad en la manipulación.

En la tabla 7 se ejemplifica el comportamiento de un día de la semana (lunes) del mes de

septiembre del año 2011, los datos que brinda la tabla son las cantidades y tipos de

reparaciones efectuadas, con esto se determina las cantidades de técnicos a utilizar y la

composición de los mismos, en parejas o individuales. La forma en que se obtienen los

datos es comparando el total de interrupciones separadas por claves de cierre,

previamente definidas como solubles con trabajo individual o en parejas, por ejemplo de la

01 a la 08 son claves de reparación de aparato telefónico, lo que indica que pueden ser

realizadas por técnicos individuales, la clave 25 es reparación de bajantes e indica que el



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trabajo debe ejecutarse en parejas porque conlleva uso de escaleras.

Tabla 7 Muestra de estadísticas diarias de reparaciones por claves

Lunes Descripción de las claves de reparación Claves

3 10 17 24 31

Total Lunes Promedio

Cambio de cordón de línea 01-C 1 2 0 4 3 10 2

Reparación de cordón de línea 01-R 20 7 21 15 12 75 15 Sustitución completa del equipo por cordón de línea 01-T 0

Cambio de cordón de brazo 02-C 5 1 0 3 4 13 2,6

Reparación del cordón de brazo 02-R 39 46 28 20 25 158 31,6 Sustitución completa del equipo por cordón de brazo 02-T 0 0 0 1 0 1 0,2

Reparación de circuito de timbre 03-R 6 1 2 1 2 12 2,4 Sustitución completa del equipo por circuito de timbre 03-T 0

Reparación de gancho 04-R 3 1 2 4 2 12 2,4 Sustitución completa del equipo por gancho 04-T 0

Cambio de teclado 05-C 0

Reparación del teclado 05-R 20 12 17 9 7 65 13 Sustitución completa del equipo por el teclado 05-T 0

Circuito impreso del equipo 6 1 1 0,2 Cambio de circuito impreso del equipo 06-C 0

Reparación del circuito impreso del equipo 06-R 16 21 14 18 15 84 16,8

Sustitución completa del equipo por el circuito impreso 06-T 12 5 4 1 1 23 4,6

Cambio de conector exterior 07-EC 1 1 0,2

Reparación de conector exterior 07-ER 1 1 1 3 0,6

Conector Interior 07-I 1 1 2 0,4

Cambio de conector interior 07-IC 4 4 8 8 8 32 6,4

Reparación de conector interior 07-IR 2 3 4 4 13 2,6

La obtención de la demanda prevista para un día específico se realiza por medio del

cálculo del promedio del día en cuestión de un periodo de tiempo dado.

Como ejemplo del cálculo realizado se toman como datos de interrupciones el

comportamiento del promedio de los días lunes del mes de enero de 2011 de la provincia

de Villa Clara, que posee 32 parejas de reparadores (64 reparadores). Los cálculos se

refieren a siete horas de trabajo.



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Los datos expuestos a continuación son los primarios para el cálculo de la fuerza

necesaria para la solución de las diversas actividades y constituyen el primer paso para la

planificación eficiente.

Ntr: Cantidad total de reparadores = 64

Qt: Cantidad total de quejas en un día = 196

Qi: Quejas interiores = 154

Qe: Quejas exteriores = 27

Nti: Norma de tiempo quejas interiores = 0,5 h

Nte: Norma de tiempo quejas exteriores= 0,75 h

Te: Tiempo efectivo de trabajo= 7 h

Se propone el siguiente algoritmo:

Paso 1: Cálculo del total de reparaciones interiores en el tiempo efectivo de trabajo. (Tri)

NtiTe

Tri = (1) Ejemplo: 145,0

7 ===h

hNtiTe

Tri

Paso 2: Cálculo de la cantidad reparadores necesarios quejas interiores.

TriQi

Nrei = (2) Ejemplo: 1114154 ===

TriQi

Nrei

La fórmula (1) da la cantidad de reparaciones interiores ejecutadas por un reparador en el

tiempo efectivo de siete horas. La fórmula (2) calcula la cantidad de reparadores

necesarios para ejecutar el total de reparaciones interiores en el tiempo efectivo de

trabajo de un día.

Paso 3: Cálculo del Total de reparaciones exteriores en el tiempo efectivo de trabajo.

(Tre)

NteTe

Tre = (3) Ejemplo: 975,07 ===

hh

NteTe

Tre

La expresión (3) da la cantidad de reparaciones exteriores ejecutadas por un reparador



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en el tiempo efectivo de siete horas

Paso 4: Cálculo de la Cantidad de parejas necesarios para solucionar las quejas

exteriores. (Np)

TreQe

Np = (4) Ejemplo: 3927 ===

TreQe

Np

Con (4) se calcula la cantidad de parejas de reparadores necesarias para ejecutar el total

de reparaciones exteriores, que por norma de seguridad y salud se realizan en pareja.

Paso 5: Cálculo de la cantidad de reparadores para solucionar las quejas exteriores

(Nree).

2∗= NpNree (5) Ejemplo: 6232 =∗=∗= NpNree

Con la expresión (5) se obtiene la cantidad de reparadores necesarios para ejecutar el

total de reparaciones exteriores.

Paso 6: Cálculo del total de reparadores para mantenimiento correctivo. (Ntrc)

NreNriNtrc += (6) Ejemplo: 17611 =+=+= NreNriNtrc

La fórmula (6) permite el cálculo de la cantidad de reparadores necesarios para ejecutar

la totalidad de reparaciones del día.

Paso 7: Cálculo de reparadores disponibles para actividades de provisión y

mantenimiento preventivo. (Nrdp)

NtrcNtrNrdp −= (7) Ejemplo: 471764 =−=−= NtrcNtrNrdp

La formula (7) calcula la cantidad de reparadores disponibles para realizar actividades de

provisión de servicio y mantenimiento preventivo. Esto constituye la fuerza más necesaria

en estos momentos y la distribución de las fuerzas dependerá de la cantidad de órdenes

de servicios solicitadas y del mantenimiento preventivo necesario para mantener la red

en un estado óptimo.



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Este método crea la cultura de la planificación dinámica y presenta ventajas como la

selección y el uso eficiente de medios y fuerzas a emplear y el incremento en las

actividades de mantenimiento preventivo y de provisión de servicio.



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Planificación manual

La planificación de actividades se sigue realizando de forma manual y solo toma en

consideración los tipos de actividades, la hora de reporte, el tiempo de pendiente y la

zona de trabajo, que se determina por la técnica atendida, (central telefónica, número de

cable, gabinete, caja terminal), la prioridad es dada principalmente por el tiempo de

pendiente.

Despacho manual

El despacho también se realiza manualmente y todavía se emplean los reportes impresos

con todos los datos del servicio, se realiza dos veces al día, en la mañana y al mediodía.

La comunicación se realiza por medio de llamadas telefónicas desde la posición de GFT

que tiene habilitado un servicio telefónico gratuito en entrada y salida, para que las

llamadas realizadas desde los móviles de los técnicos y desde los números reparados no

sean facturadas.

Reporte manual de cierre de actividades

El cierre se realiza en un programa informático creado al efecto donde el gestor introduce

los datos y la hora de cierre es fijada por el programa de forma automática una vez

llenados los datos, específicamente después de la clave de cierre; al finalizar se realizan

las coordinaciones del próximo trabajo a realizar, el operario indica el número del servicio

que va a intervenir a continuación el cual también es marcado en el sistema para que

comience a contabilizar el tiempo. Se debe aclarar que el recorrido lo va trazando el

técnico y lo establece realizando un compromiso entre el tiempo de pendiente y la

situación geográfica, es decir, la prioridad es la cercanía geográfica del proximo servicio

solamente si esto no compromete el cumplimiento del acuerdo de servicio con otro

abonado.

Con este método se cambia un concepto establecido por años, pero ya en desuso en la

mayoría de las empresas operadoras, ya no se cierra la actividad realizada con la mesa

de pruebas, esta efectúa las mediciones técnicas del servicio reparado en tiempo diferido,

lo que le da más tiempo para ejecutar su principal función, el diagnóstico de averías y la



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propia certificación de la calidad de la reparación.

En el diagnóstico también se opera un cambio filosófico en el proceso, hasta el momento

era una tarea de mediciones eléctricas básicamente, con poco intercambio con los

clientes, ahora se profundiza en la entrevista con los mismos y el resultado es una mejor

precisión en la determinación de las posibles causas de las interrupciones, favoreciendo

de esta forma la planificación y programación de actividades. Se enfatiza en el hecho de

que un buen diagnóstico, determina el segmento de red afectado, si es en la red de

abonados o en la de cable, si es en el interior o en el exterior de la casa de los abonados,

con esto se puede especificar el tipo de fuerza a usarse en la intervención.

El sistema tiene como ventajas que ofrece la hora exacta del cierre de la actividad, se

conoce el próximo trabajo a realizar y brinda la duración bastante aproximada de la

ejecución de los diferentes tipos de actividades; como desventaja es que la transmisión de

los datos de cierre se realiza por medio de una llamada telefónica por parte del técnico y

la introducción de los datos la realiza otra persona, lo que puede provocar errores.

Este primer método sirve para ir creando la cultura del reporte de actividades en tiempo

real por parte de los técnicos y la cultura del control también en tiempo real por parte de

un personal dedicado específicamente a estas funciones. Se está utilizando desde el

2010 y se continuará utilizando hasta tanto no estén creadas las condiciones para el paso

a otro método, desde el punto de vista organizativo y técnico, se debe aclarar que en las

redes donde convivan centrales digitales y analógicas, el método manual no puede ser

sustituido totalmente, al menos para el cierre de actividades.

2.2 Método semiautomático

Constituye un nuevo escenario de gestión del mantenimiento al permitir la automatización

de tareas que son rutinarias pero que realizadas de forma manual son propensas a

errores y roban tiempo al gestor de ejecución de tareas más importantes.

En la Figura 6 se representa el proceso semiautomático que constituye una evolución

organizativa y tecnológica del proceso de gestión de fuerza de trabajo.



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Figura 6 Proceso semiautomático de gestión de fuerza de trabajo

Predicción

La predicción se realiza con el mismo algoritmo de cálculo del método manual, pero ya

haciendo uso de un módulo con un programa informático solo para este objetivo, la

información histórica es cargada directamente de la base de datos del SIPREC y se

puede configurar el periodo que se desea analizar, este puede ser hasta de dos años, por

lo que incrementa la exactitud en las predicciones al aumentar los datos, otra ventaja es

que incrementa la velocidad del procesamiento de los datos. Además de la diferencia en

el método de cálculo, se adiciona al algoritmo la posibilidad de que el sistema destierre los

datos de los días con comportamiento anormal significativo, ya sea por incremento o por

disminución, lo que aumenta la precisión para la planificación de las fuerzas.

En la tabla 6 se muestra el resultado de los datos históricos de los lunes del año 2010, se

aprecia que se reciben como promedio 3119 interrupciones que se pueden solucionar con

115 técnicos trabajando individualmente y 134 trabajando en parejas. Si se toma en

consideración que el 80 % de las interrupciones se producen en los centros principales

cabeceras de provincia, entonces se concluye que se puede realizar la planificación de la

forma predeterminada por el sistema ya que las fuerzas de estos centros pueden ser

utilizadas en las dos modalidades de trabajo. Los datos brindan el comportamiento

nacional, pero desde el punto de vista práctico, las predicciones se realizan a nivel de

centros de telecomunicaciones, el sistema tiene la posibilidad de seleccionar, los días de

la semana, el periodo (mes, meses, año) , y los niveles estructurales (nacional, territorial,

centro de telecomunicaciones).



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Tabla 8 Comportamiento histórico de reparaciones promedio los lunes del año 2010.

Concepto Interrupciones Cantidad % del Total Técnicos

Individuales Técnicos en pareja

Aparatos 1161 37,21% 42

Cable 461 14,79% 62

Red de Acceso 76 2,42% 12

Reparador 1367 43,81%

Interior 935 29,97% 66

Exterior 432 13,84% 60

Telefonía Celular 55 1,77% 7

Total 3119 115 134

La predicción más exacta posibilita que se pueda conocer de antemano la fuerza

necesaria para cumplimentar los objetivos de trabajo en todo momento, es decir que

permite la planificación diaria de las fuerzas en dependencia de las demandas y no de la

manera que se realiza en estos momentos, en que la distribución diaria de fuerzas es

homogénea, solo modificada por los días de descanso de los técnicos que además son

fijos, sábados y domingos.

Planificación

La planificación también se automatiza al contar con la demanda de mantenimiento

correctivo y provisión de servicio cargada directamente del SIPREC, la demanda de

mantenimiento preventivo se introduce manualmente ya que depende de las normas

establecidas y del resultado del diagnóstico de la red.

El módulo de planificación se alimenta primeramente de los datos aportados por el

módulo de predicción, de la demanda real y de las fuerzas reales con que cuenta la

unidad organizativa, este último dato se introduce manualmente de forma diaria por el

gestor. Primeramente se planifican la cantidad de operarios por días de la semana,

después se va comparando diariamente el fondo de tiempo de trabajo de las fuerzas

pronosticadas (FTF) con el fondo de tiempo necesario para cumplir la demanda (FTD), si

este último es mayor, entonces se procede a planificar nuevamente según prioridades.

Las prioridades de las demandas, por defecto del sistema son, en primer lugar el

mantenimiento correctivo, después la provisión de servicio y por último y no menos

importante el mantenimiento preventivo. Las prioridades están dadas porque las dos

primeras son demanda directa de clientes, el correctivo para restablecer un servicio



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existente y la provisión para instalar uno nuevo. El mantenimiento preventivo es la

actividad desarrollada por la empresa en el sostenimiento del buen estado de la red para

evitar interrupciones y tener facilidades técnicas disponibles para la provisión de servicio,

esta actividad está subordinada a las anteriores ya que puede realizarse sin la presión de

incumplimientos de acuerdos de servicio. Es importante destacar que uno de los objetivos

de la administración de las fuerzas es lograr el equilibrio en las tres actividades [19].

Aunque la planificación constituye un paso de avance significativo, no resuelve totalmente

problemas fundamentales en la operación, como la impuntualidad de los técnicos y la

posibilidad de cambios inmediatos sin perjudicar el servicio, en caso de recibirse

demandas urgentes. La programación de actividades es el complemento ideal de la

planificación y en parte soluciona estos inconvenientes.

Programación de actividades.

Por primera vez con este método se logra programar tareas; al contar con las normativas

de tiempo de ejecución de actividades y la cantidad de las mismas, se programa el

comienzo y conclusión de cada una con un algoritmo sencillo que se describe a

continuación y que ha sido desarrollado.

Se programa la primera tarea según la actividad a desarrollar, el mantenimiento

preventivo (MP) se comienza a las siete y treinta de la mañana, una hora después

comienza el mantenimiento correctivo (MC), esto posibilita no interrumpir las actividades

matutinas de los abonados, además se aprovecha el horario laboral de menos calor y sol

para la actividad más difícil. En la tabla 7 se muestra el un ejemplo de programación con

el algoritmo propuesto.

Tabla 9 Ejemplo de programación de actividades

No. A HC HT A NA Calculo de HC Calculo de HT TV TAA

1 7:30 8:30 MP 60 Hora comienzo

de la jornada CJ HT1=HCJ + NA + TAA 5 0

2 8:35 8:50 MC

Aparato 15 HC 2 = HT1 + TV HT2=HC2 + NA + TAA 5 0

3 8:55 9:25 MC Bajante 30 HC 3 = HT2 + TV HT3=HC3 + NA + TAA 5 0

4 9:30 9:45 MC Cordón

línea. 15 HC 4 = HT3 + TV HT4=HC4 + NA + TAA 5 0



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El horario de comienzo (HC) de una actividad (A) depende de la suma del horario de

terminación (HT) de la actividad anterior más el tiempo de viaje (TV), que es un dato que

se puede configurar y depende de la zona de operación del técnico, en zona urbana de

gran densidad telefónica se asume cinco minutos, en otras zonas, urbanas o rurales se

comienza con un dato lógico y se va ajustando con el comportamiento histórico, este

campo queda preparado para introducir datos más precisos cuando se cuente con un

programa que use un sistema de información geográfica. El tiempo de terminación de

una actividad depende del horario de comienzo de la misma más la normativa de tiempo

para su ejecución (NA), además se da la posibilidad de sumar un tiempo extra para la

ejecución de actividades adicionales (TAA) que se utiliza si las condiciones de la

operación lo permiten para el mejoramiento integral del servicio intervenido. El valor de

TTA depende del diagnóstico previo que se tenga de la instalación, o de la información

brindada por el técnico en tiempo real.

Dentro del proceso de programación tenemos un módulo muy importante para el servicio

que es el de programación de citas que no solo gestiona los horarios de los técnicos, sino

que brinda la posibilidad de localización de abonados para avisar la hora aproximada de

visita, cuando es una cita concertada, se da un margen de espera de quince minutos,

antes o después de la hora prevista, cuando se trata de una visita repetida por la ausencia

del cliente en la primera, se da el espacio de cuatro horas (Ej. Entre las 8 AM y 12 M). El

aviso se realiza con una hora de antelación como mínimo.

La forma de programar la cita se logra con la interacción de la mesa de prueba a la hora

de recepción de quejas (código de acceso 114) con el módulo de programación, en el

mismo se introduce la actividad a realizar a la hora concertada con al abonado. La fecha y

hora de la cita debe ser convenida siempre antes del vencimiento del acuerdo de servicio,

en el caso de reparaciones 72 horas, y un día después del reporte, de existir fondo de

tiempo para el mismo día, debe realizarse sin violar el derecho de prioridad de abonados

que hayan reportado antes. El acuerdo de servicio solo puede ser incumplido a solicitud

del cliente y entonces no cuenta el tiempo de interrupción para las estadísticas, ya que la

responsabilidad recae en el abonado.

En estos momentos el aviso a los clientes se ha beneficiado con el incremento de los

servicios móviles, que permite la localización inmediata del dueño del servicio o de algún



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usuario del mismo, en la tabla 8 se observa una muestra de la estadística de la gestión

del aviso y las principales vías.

Tabla 10 Muestra de estadística de forma de localización de clientes.

Localización teléfono móvil Localización teléfono fijo

Total Servicios SMS Llamada Casa vecina Trabajo

Total % del total a localizar

50 24 3 11 10 48 96

Es de destacar que las llamadas a los móviles todavía no son muy aceptadas por los

clientes, por el temor de que sean cobradas, aunque en la entrevista se les explica que la

misma no tiene costo. Independientemente de lo señalado anteriormente se debe

continuar insistiendo con esta vía de comunicación y en sentido general con la

comunicación hablada ya que permite negociar con el usuario y realizar cambios en la

planificación de existir alguna dificultad, esto evita viajes innecesarios y contribuye al

ahorro de tiempo y de recursos materiales.

La gestión de citas ya se encuentra en desarrollo en el sistema de gestión de fuerza de

trabajo y se han realizado pruebas satisfactorias, pero se pondrá en servicio oficialmente

en el primer trimestre del año 2012 cuando el sistema de captación de reclamos SIPREC

cuente con un campo en su base de datos solo para localización de clientes (se trabaja ya

por los desarrolladores). En estos momentos la tarea se hace engorrosa ya que se

introducen los datos en el campo “observaciones”, que posee otras informaciones y no

tiene una estructuración definida con este fin, el campo hora de visita diseñado para tal fin

solo refleja una hora exacta y no da márgenes de tiempo.

Parte importante en la programación es la planificación de las rutas óptimas de recorridos,

que ahora es posible realizar utilizando mapas, aunque sea de forma manual. El hecho

que los gestores tienen más tiempo para la planificación, al automatizarse otras

actividades, ofrece la oportunidad de interactuar con los mapas. En pruebas realizadas se

demostró que un gestor con mapas actualizados es capaz de crear rutas óptimas para

diez operarios en treinta minutos.

El algoritmo propuesto para la programación, ofrece una relación de compromiso entre la

dirección del servicio afectado y el tiempo de afectación. Si los servicios interrumpidos

presentan pocas horas de diferencia en el reporte, máximo cuatro por defecto, aunque



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este tiempo se puede variar, y ninguno tiene comprometido el cumplimiento del acuerdo

de servicio, entonces se organiza por recorrido. De existir algún servicio que no cumpla

las condiciones anteriores, se prioriza por tiempo aunque el recorrido no sea el más

recomendable.

En la práctica, primeramente se introducen en un libro Excel los servicios interrumpidos

por el orden de recorrido, luego se comparan los tiempos y se actualiza la prioridad si

existe necesidad según lo explicado en el párrafo anterior.

En la figura 7 se muestra el recorrido real de un vehículo plasmado en el mapa después

de realizado, aquí no se realizó programación previa de recorrido, el reparador siguió la

organización tradicional lógica por el tiempo de pendiente de las interrupciones [20].

También se aprecia los tiempos de ejecución de las actividades que van desde más de

dos horas en la primera, pasando por algunas de menos de dos minutos, lo que

demuestra que tampoco hubo control de los tiempos de ejecución. Se tomó este ejemplo

real del año 2009, antes de aplicar ningún método sistémico de control, para tener una

idea fidedigna de lo que ocurre sin una gestión apropiada.



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Figura 7 Recorrido de un vehículo sin planificación de ruta

Se aprecia que existió un recorrido totalmente ineficiente con más de ocho kilómetros de

circulación si se compara con el recorrido optimizado, tabla 11. La planificación de la ruta

óptima requiere de la actualización correcta de los datos comerciales de los abonados en

SIPREC para tener la dirección exacta y de los mapas de ciudad. Además el éxito en la

ruta óptima requiere de la capacitación de los gestores en el manejo de mapas.

Tabla 11 Comparación recorrido real ejecutado y recorrido optimizado Orden

ejecutado Folio Servicio

Distancia

en metros

Orden

optimizado

Distancia

en metros

1 2826333 H 2061282 2000 10 600

2 2827076 H 2028321 600 5 2500

3 2826122 H 2065342 600 1 200

4 2826334 H 2064799 600 4 100

5 2827736 H 2052425 200 8 400

6 ALMUERZO 2000 6 1600



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7 2826331 H 2053421 2400 3 2000

8 2826395 H 2062484 900 2 500

9 2828057 H 2096979 1200 7 200

10 2828182 H 2051004 4000 11 100

11 2828569 H 2053253 3200 12 400

12 2827958 H 2037568 400 9 500

13 FINAL 2400 13 3000

TOTAL 20500 TOTAL 1 12100

Despacho

Las actividades urgentes y la propia interacción con los abonados pueden provocar

cambios en la programación, para realizarlos en tiempo real se estableció el despacho

remoto de órdenes por medio de un sistema que envía mensajes de texto SMS,

estructurados de forma tal que es interpretado de forma fácil por los técnicos, puede

observarse en la figura 8 que el mismo contiene los datos de numero de servicio,

dirección, cable, terminal, par y problema detectado.

Figura 8 Mensaje de texto con información de los servicios

Los mensajes de texto son enviados desde la pagina Web “Cubacel on line” y tiene la

limitante que los textos se cargan manualmente, se debe trabajar en la carga automática

desde SIPREC.

La comunicación entre los gestores y los técnicos se realiza por vía SMS y llamadas

telefónicas, los SMS principalmente para el despacho y las llamadas para las

coordinaciones técnicas y avisos sobre posibles incumplimientos.

Reporte de actividades realizadas

El paso de avance más novedoso técnicamente se logra con cierre automático de



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actividades, materializado con la implementación del sistema “Cierre de Ticket de

Asistencia Técnica (CITAT)” que consta de dos partes:

Módulo RVI: Este modulo se encarga de todo lo referente a la inserción del cierre de una

interrupción luego de ser reparada por el técnico.

Módulo Web: Este modulo es el encargado de manejar las interrupciones que han sido

insertadas por los técnicos vía RVI y la información de los técnicos y sus medios

(transporte, teléfonos móviles, instrumentos).

Figura 9 Método semiautomático.

El sistema RVI (Figura 9) es invocado por el técnico de planta exterior al terminar una

reparación usando el número telefónico reparado. El RVI posee un menú de selección

controlado por medio del discado con tonos DTMF (siglas en ingles de Dual Tone Multi

Frecuency, sistema de marcación por tonos). Este proceso se realiza de forma sencilla y

clara, siguiendo una serie de instrucciones suministradas por el RVI, ver manual de

usuario, Anexo 1.

Una vez conectado físicamente con el RVI, el técnico recibe el mensaje de entrada que le

dice el número de donde está llamando, y le indica que marque su clave personal de

acceso. Para los datos solicitados se brinda confirmación y posibilita una reinserción

eventual de existir errores, también para los datos se realiza un control por parte del



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sistema comparando la longitud del dato insertado con la prefijada.

Los datos fijos como fecha y hora serán introducidos automáticamente por el sistema RVI,

luego se solicita la grabación de un mensaje de voz, al término de la grabación el sistema

libera la llamada entrante y realiza una nueva llamada al número reparado que permite

verificar la línea para la correcta gestión también de las llamadas entrantes y no solo para

las salientes. Después el técnico prosigue con un menú de selección que permite

seleccionar la categoría de la interrupción y el tipo de intervención efectuada, sustitución o

reparación.

En la tabla 11 se muestra un ejemplo de la configuración del árbol de codificación de los

reportes y su vinculo con las claves de cierre de interrupciones de ETECSA, los niveles

son como máximo tres, cada nivel debe ser presentado por el mensaje de voz que guía al

técnico en la fase de culminación de la intervención.

Tabla 12 Árbol de codificación RVI

NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 Parte Parte

Principal Componente Resultado Código RVI Clave

Etecsa

Regleta 1 Reparación 111 26G 1 Armario 1 Jumpers 1 Reparación 121 27 G

1 Sustitución 211 7IC 1 Conector interior RJ11 2 Reparación 212 7IR 1 Sustitución 221 7EC 2 Conector exterior 2 Reparación 222 7ER

3 FILTRO ADSL 1 Sustitución 231 TBD 1 Sustitución 241 1T 2 Sustitución parcial 242 1C 3 Reparación 243 1R 4 Producto del cliente

4 Responsabilidad cliente 244 39E

1 Sustitución 251 21C

2 Instalación interior

5 Alambre interior 2 Reparación 252 21R 1 Sustitución 311 25C 1 Instalación aérea 2 Reparación 312 25 R 1 Sustitución 321 38 C 2 Instalación por

tuberías 2 Reparación 322 38 R 3

Alambre exterior

(bajante) 3 Hilos desnudos 1 Reparación 331 25 F

4 Red primaria 1 Par 1 Sustitución 411 24C

5 Red secundaria 1 Par 1 Sustitución 511 23C

1 BOBINA/FUSIBILE 1 Sustitución 611 27R 2 POTS-SPLITTER 1 Sustitución 621 TBD 3 Descargadores 1 Sustitución 631 27R

6 RACK

4 Cambio jumper 1 Sustitución 641 27R 1 Sustitución 711 26C 2 Reparación 712 26R 7 Cajas

terminales 1 Cajas terminales 3 Cambio de bajante

a otra caja 713 26T



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�

1 Terminal Lado central 1 Reparación 63M 63M 8 Ganadores

de pares 2 Terminal lado usuario 1 Reparación 26M 26M 8FA 1 Terminal usuario 1 Sustitución 12FAb

2 Tarjeta SIM 1 Sustitución 13FAd 3 Batería 1 Sustitución 20FA 4 1 Sustitución 10FA

9 Telefonía fija alternativa

Antena

2 Reorientación 26FA

El módulo Web se encarga de la interacción del gestor de la fuerza de trabajo con los

datos insertados vía RVI, también permite la administración de los usuarios del sistema, la

introducción y actualización de los datos de los técnicos, los medios de trabajo con que

cuentan, las habilidades que poseen para el desempeño de sus funciones y de todo lo

referente a los reportes estadísticos.

2.3 Implementación del sistema.

El sistema fue realizado de conjunto con un grupo de trabajo de la UCI utilizando software

libre y de forma escalable, lo que permitirá seguir desarrollándolo hasta convertirlo en un

sistema totalmente automatizado. El sistema Cierre de Ticket de Asistencia Técnica

provee una aplicación que permite visualizar y modificar las reparaciones hechas por

parte de los técnicos, así como gestionar los datos de los mismos. La aplicación brinda

además un sistema dinámico de reportes mediante la cual se podrán exportar los datos

de las interrupciones deseadas por el usuario, con los campos de interés para él.

En la Figura 10 se muestra el esquema del diseño del sistema, conformado por un

servidor de base de datos (PostgreSQL), un servidor de comunicaciones Elastix y un

servidor Web Apache.



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�

Figura 10 Sistema de cierre automático de actividades

Se escogió el motor de base de datos PostgreSQL [21] porque puede interactuar con los

sistemas desarrollados en software libre y presenta gran estabilidad, además es

altamente escalable tanto en la cantidad de datos que puede manipular como en la

cantidad de usuarios concurrentes que puede atender. Lo anterior se ajusta a las

características del sistema RVI a desarrollar, el cual podrá atender una gran cantidad de

llamadas simultáneamente.

El servidor de comunicaciones unificadas Elastix implementa gran parte de su

funcionalidad sobre cuatro programas informáticos muy importantes como el Asterisk,

Hylafax, Openfire y Postfix, en este caso se escogió el Asterisk, por la facilidad en el uso y

la robustez del mismo, ya probada en aplicaciones anteriores realizadas por la UCI. Un

RVI basado en Asterisk permite la interacción con bases de datos internas del sistema

(MySQL o PostgreSQL), externas como Oracle, DB2, Sybase, Informix, MS SQL Server o

Web Services bajo SOAP. Acepta conexiones tanto de líneas analógicas (FXO) y digitales



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�

(ISDN Pri, E1 R2/MFC) o troncales VoIP.

El enlace troncal con el RVI se efectuó sobre VoIP con el softswitch del Vedado, el cálculo

del enlace se realizó por medio del programa “VoIP Band Width Calculador”, para cien

llamadas simultáneas. Como resultado se obtuvo un ancho de banda de 2,4 Mbps, Figura

11, que garantiza sin pérdidas el servicio de cierre.

Figura 11 Cálculo de enlace troncal entre sistema RVI y la red telefónica pública

Como servidor Web se utilizó el servidor Apache que es el servidor HTTP de código

abierto más usado en el mundo y presenta una arquitectura modular, lo que le brinda

muchas posibilidades de configuración. El lenguaje de programación usado es el PHP

orientado al desarrollo de aplicaciones Web dinámicas con acceso a información

almacenada en una Base de Datos, es invisible al navegador y al usuario ya que es el

servidor el que se encarga de ejecutar el código y enviar su resultado HTML al navegador,

esto hace que la programación en PHP sea segura y confiable.

El sistema se desarrolló en el marco de trabajo Sauxe, primer sistema integral de gestión

cubano, que sustituye la amplia gama de aplicaciones informáticas usadas para actividad



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�

empresarial en el país. El mismo fue escogido ya que es un producto cubano, de software

libre lo que apoya las políticas de ETECSA de fomentar la independencia tecnológica.

La aplicación de CITAT (Cierre de Ticket de Asistencia Técnica) se instalará en un

equipamiento comercial con interfaz de gestión del sistema de tipo WEB (Cliente HTTP),

con la siguiente configuración.

Dos servidores del tipo:

• AMD Opteron Quad Core;

• 1 MB de caché;

• 2 GB de RAM;

• 2 discos de 500 GB SCSI RAID 1;

• Puertos Ethernet redundantes;

• Puerto Series redundantes;

• Puertos USB.

Un conmutador de red para conectar los servidores (Switch) con 12 puertos de tipo PoE

(Power over Ethernet) y con servicios de QoS (Calidad de Servicio) en caso de posible

evolución del sistema y de intercambio de VoIP y de datos. También prevé la

suministración de switch de tipo capa 3 para posible explotación de VLANs si son

requeridas por la estructura de red de clientes.

2.4 Conclusiones capitulo dos

Los dos métodos propuestos para el apoyo a la gestión de fuerza de trabajo en ETECSA,

el manual y el semiautomático, son de vital importancia para la creación de la cultura de

planificación y control en tiempo real de la fuerza de trabajo, pueden ser usados

simultáneamente y su preponderancia depende de los estados de organización

alcanzados, las herramientas con que se cuente y de la existencia de centrales

analógicas en la red. El sistema ha sido desarrollado con algoritmos y programación

propios, en software libre, por lo que está acorde con el principio de independencia

tecnológica que persigue ETECSA.



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Capítulo III Aplicación de las herramientas de

apoyo para Gestión de Fuerza de Trabajo.



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La aplicación de de gestión de fuerza de trabajo ha presentado diversas dificultades,

principalmente de tipo subjetiva, primeramente ha habido rechazo por parte de operarios,

ya que se someten a un control nunca antes conocido. También dentro del personal de

dirección ha existido reticencia en su funcionamiento, ya que le exige un mayor trabajo de

organización y control, las herramientas propuestas han hecho posible una mayor

aceptación por todos, cuando se observan los resultados desde el punto de vista de

servicio, como del económico.

3.1 Resultados obtenidos método manual

La principal contribución del método manual lo constituye la creación de la cultura de

control y reporte en tiempo real de las actividades, en las tablas se muestra la diferencia

entre el cierre de actividades de una pareja de reparadores directamente con la mesa de

prueba y el cierre con el gestor de la fuerza de trabajo.

Tabla 13 Cierre de actividades con mesa de prueba.

Servicio Fecha del reporte

Último movimiento Clave Tiempo de

intervención Normativa Diferencia

P 773779 10/12/2010 02:24:12 PM

10/13/2010 08:42:31 AM 06T 42 15 27

P 753047 10/10/2010 02:26:11 PM

10/13/2010 09:15:03 AM 27G 33 30 3

P 751576 10/11/2010 11:12:53 AM

10/13/2010 09:43:17 AM 27G 28 30 -2

P 773582 10/12/2010 09:49:46 AM

10/13/2010 10:15:49 AM 27G 32 30 2

P 774285 10/12/2010 03:06:34 PM

10/13/2010 10:37:34 AM 06T 22 15 7

P 773518 10/12/2010 01:53:04 PM

10/13/2010 11:26:08 AM 06T 49 15 34

P 774933 10/13/2010 12:42:52 PM

10/13/2010 02:10:45 PM 06T 90 15 75

P 726717 10/13/2010 11:12:06 AM

10/13/2010 02:36:54 PM 25C 26 40 -14

P 777391 10/13/2010 11:32:28 AM

10/13/2010 02:47:45 PM 02R 11 15 -4

P 751246 10/12/2010 04:18:26 PM

10/13/2010 03:18:49 PM 06T 31 15 16

Total 144



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Tabla 14 Cierre de actividades con GFT

Servicio Fecha del reporte

Último movimiento Clave Tiempo de

intervención Normativa Diferencia

P 773981 10/10/2011 08:51:34 AM

10/11/2011 08:34:21 AM 06T 34 15 19

P 757303 10/10/2011 04:48:40 PM

10/11/2011 08:55:05 AM 21R 21 30 -9

P 774810 10/10/2011 05:18:35 PM

10/11/2011 09:10:41 AM 02R 15 15 0

P 775336 10/10/2011 04:53:56 PM

10/11/2011 09:39:46 AM 24 29 30 -1

P 774808 10/10/2011 09:35:57 AM

10/11/2011 10:08:45 AM 27G 29 30 -1

P 771234 10/10/2011 10:25:31 AM

10/11/2011 10:22:37 AM 06T 14 15 -1

P 771682 10/10/2011 03:26:58 PM

10/11/2011 10:47:24 AM 27G 25 30 -5

P 773496 10/10/2011 04:43:14 PM

10/11/2011 11:10:36 AM 06R 23 15 8

P 772887 10/11/2011 09:53:30 AM

10/11/2011 11:28:33 AM 06T 18 15 3

Total 13

Con el cierre de quejas con la mesa de prueba existió una diferencia de 144 minutos entre

el tiempo real y la normativa, además la pareja solamente realizó diez actividades desde

las ocho hasta las tres de la tarde. Con el cierre con el gestor de fuerza de trabajo la

diferencia con la normativa solo fue de trece minutos y la pareja realizó nueve actividades

desde las ocho hasta las once y treinta. Como se aprecia, con el control en tiempo real se

duplica la productividad de los técnicos, además se demuestra que la mesa de pruebas

no puede jugar el papel rector en cuanto al control de los técnicos, en primer lugar porque

las posiciones de trabajo están preparadas para la atención aleatoria de técnicos, es decir

cualquier posición atiende técnicos de cualquier área.

La normativa de tiempo con que se comenzó a trabajar el método manual se había

obtenido de mediciones manuales con cronómetro por parte de capital humano, los

resultados se reafirmaron con el control en tiempo real, aunque con la ventaja de que las

normativas por este método se particularizan por actividades especificas, es decir las

mediciones con cronómetro se refieren solo a duración del mantenimiento correctivo

interior y exterior, sin embargo con la GFT se pueden conocer la duración de

intervenciones concretas, por ejemplo cambio de aparato, con duración de quince

minutos, reparación de cordón de línea con duración de quince minutos etc. En las tablas

8 y 9 se muestran las normativas de tiempo medidas por uno y otro método, se aprecia



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también el uso racional de las fuerzas con el control manual, al utilizarse operarios

individuales en actividades con poca complejidad técnica.

Tabla 15 Ejemplos de normativas de tiempo calculadas por cronómetro

Red de Abonados: Mantenimiento Correctivo interior con carro

Red de Abonados: Mantenimiento Correctivo exterior con carro

Descripción Fuerza de Trabajo Normativa de Tiempo Descripción Fuerza de

Trabajo Normativa de Tiempo

Reclamos Pareja de Reparadores 19 Minutos Reclamos Pareja de

Reparadores 23 Minutos

Tabla 16 Ejemplos de normativas de tiempo calculadas por GFT

Red de Abonados: Mantenimiento Correctivo

interior con carro

Red de Abonados: Mantenimiento Correctivo

exterior con carro

Descripción Fuerza de

Trabajo

Normativa

de Tiempo Descripción

Fuerza de

Trabajo

Normativa de

Tiempo

Sustitución de

aparatos

Reparador

individual 10 Minutos

Reparación

gabinete

Pareja de

reparadores 10 Minutos

Reparación

cordón de línea

Reparador


Reparación

alambre exterior

Pareja de


Reparación

cordón

helicoidal

Reparador


Cambio alambre

exterior

Pareja de


Reparación

alambre interior

Reparador

individual 30 Minutos Cambio de par

Pareja de


Cambio

alambre interior

Reparador


Reparaciones

alambre por

tuberías

Pareja de


Con la exactitud de las normas de tiempo se logró demostrar que el mantenimiento

preventivo a la red de abonados, que no había pasado nunca de 64000, cifra lograda en

el 2010 con la aplicación preliminar del método manual, se podía realizar con una

planificación adecuada, al 20 % de las líneas en servicio, como exige la norma. En el año

2011 se propuso un 10 % para comenzar el incremento paulatinamente y ya hasta el mes

de septiembre se habían realizado 64981 reconstrucciones (tabla 17), la incidencia

fundamental en no tener el plan cumplido al ciento por ciento es la carencia de recursos

materiales fundamentales y que todavía los cambios organizativos propuestos no han sido

asimilados en su totalidad por directivos y técnicos.



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Tabla 17 Plan de mantenimiento red de abonados año 2011 Hasta 30 Septiembre 2011 DT

Plan Real % Pinar del Río 4320 3924 90,8

Norte 7819 7442 95,2

Sur 9560 6818 71,3

Este 4728 3651 77,2

Oeste 10441 3532 33,8

Artemisa 2280 1690 74,1

Mayabeque 2457 1923 78,3

Matanzas 6033 1805 29,9

Villa Clara 6480 5120 79

Cienfuegos 1751 1342 76,6

Sancti Spíritus 3816 2962 77,6

Ciego de Ávila 3187 2676 84

Camaguey 5771 4288 74,3

Las Tunas 2960 2586 87,4

Holguín 4757 4059 85,3

Granma 1680 1538 91,5

Santiago de Cuba 6204 6201 100

Guantánamo 3021 2342 77,5

Isla de la Juventud 210 1082 515,2

Nacional 87475 64981 74,3

Se debe destacar que de los territorios con más de 80 % de cumplimiento, cinco de ellos,

Pinar del Río, Norte, Ciego de Ávila, Granma y Santiago de Cuba están involucrados en la

prueba piloto realizada en el 2011 [22].

La influencia del incremento del mantenimiento preventivo en la calidad de servicio no ha

podido apreciarse en toda su magnitud, en primer lugar porque la carencia de recursos

materiales ha provocado mala calidad en las reparaciones con el consecuente aumento

de los reportes iniciales, y en segundo lugar porque todavía no se alcanzan los niveles

necesarios para una disminución significativa de los reportes de interrupciones, a pesar

de esto hasta Septiembre de 2011 ha existido una disminución de un 0,32 % en los

reportes iniciales con respecto al año 2010 lo que significa que han sido reportados 35840

interrupciones menos en el 2011.

No solo el incremento en el mantenimiento preventivo ha sido causa de mejoría en el

servicio, en pruebas realizadas en el centro telefónico de Santa Clara los indicadores de

tiempo de las interrupciones y los teléfonos interrumpidos pendientes diarios mejoraron de



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forma importante. En la tabla 16 vemos la variación positiva en la estadística de la gestión

de reclamos y la influencia en la calidad del servicio.

Tabla 18 Indicadores prueba piloto Santa Clara

Días Reportes

Iniciales

Clave

36

Promedio

Interrupciones

Pendientes Diarias

Demora promedio

Telefonía Pública

(Horas)

Demora promedio

Telefonía básica

(Horas)

1-16 83.9 61,00 54.6 23.6 8.4

17-30 89.7 18,00 37.1 17.8 6.4

Se observa que en la segunda quincena aunque el reporte inicial (RI) fue mayor, el

promedio de interrupciones pendientes diarias fue menor (37,1), también la demora

promedio en reparar los teléfonos públicos mejoró realizándose en 17,8 horas mientras en

la primera quincena fue de 23,6 horas. Comportamiento similar se obtuvo con la telefonía

básica que tuvo una demora promedio de 6,4 horas.

Se demuestra así que utilizando la misma cantidad de fuerzas, solo con algunos cambios

organizativos como el trabajo individual y la extensión de la jornada laboral se puede

incrementar la cantidad de reparaciones y con esto mejorar significativamente el servicio.

3.2 Resultados obtenidos método semiautomático

El método semiautomático está en fase de prueba y el objetivo es ponerlo en

funcionamiento totalmente en el segundo semestre de 2012. Al automatizarse tareas

rutinarias que demandan mucho tiempo de los gestores, se adquiere la capacidad para

una mejor planificación del trabajo y con esto la reducción de los tiempos de respuesta a

las demandas y ahorros económicos importantes.

Localización de abonados

Una muestra palpable del uso más eficiente del tiempo de los gestores lo constituye la

localización de abonados para el aviso de los posibles horarios de citas. Como resultado

se puede puntualizar que del total de abonados a localizar (48) tabla 10, con todos se

cumplió con el compromiso acordado, de los dos que no dieron vía de localización, en un

caso la casa estaba cerrada (clave 36). Si se compara con el comportamiento tradicional

los resultados son muy alentadores, hasta el mes de Julio de 2011, se habían cerrado con



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claves de casa cerrada 26034 reportes, lo que equivale al 13,6 % del total de reportes

para reparadores, en la prueba realizada solo el 2 % de los servicios resultó con cierre de

clave 36. Esto traducido en términos de servicio significa que el total aproximado de ciento

once mil interrupciones (13,6 % del total del año) que tienen un servicio demorado de

reparaciones por estar los habitantes de la vivienda ausentes en el momento de la visita,

se reducirá solamente a cerca de dieciséis mil. La disminución en el tiempo de demora es

de más de 48 horas como promedio por abonado interrumpido.

Si se habla de ahorro para la empresa, hay que tener en cuenta que como norma, para

realizar el cierre de un servicio interrumpido con clave 36, se debe visitar el lugar tres

veces. La cantidad de viajes es de cuatrocientos cuarenta y cuatro mil, si sumamos el

último viaje para la reparación definitiva, en total cuatro viajes por interrupciones. Si se

toma como promedio un kilómetro de recorrido y como norma de consumo de los

vehículos de diez kilómetros por litro entonces tenemos un gasto de 44000 litros de

combustible que son aproximadamente 44000 CUC de gasto.

Con la localización de abonados, solo se hacen dos viajes por interrupción, es decir

222000 lo que reduce el gasto a la mitad, solo 22000 litros de combustible (22000 CUC).

Localización de operarios

El control en tiempo real evita llamadas innecesarias, malentendidos en la comunicación,

mensajes de texto irrelevantes o información poco precisa, esto produce un ahorro

considerable en comunicaciones, los minutos de las llamadas entre móviles usados para

localización y coordinación con los operarios se reducen, al permanecer los operarios

ubicados permanentemente por medio del cierre a través del sistema RVI y seguir una

planificación definida.

Se estima que de un total de 3000 llamadas de móvil a móvil o de fijo a móvil (cinco

llamadas por operario o pareja), que se realizan aproximadamente como promedio diario,

se podrá reducir a menos de mil, solo cuando se necesiten realizar cambios en la

programación. Independientemente que se establecieron las llamadas gratuitas, el costo

real existe, ya que hay un uso de de recursos de red que pueden ser aprovechados para

llamadas de usuarios externos de la empresa y que pagan por el servicio. Las llamadas

de coordinación duran como promedio un minuto, lo que ahorraría a la empresa 528000



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minutos al año, o lo que es lo mismo cerca de 264000 CUC al año si se toma como valor

del minuto a 0,50 CUC.

Planificación optima de recorridos

Otro aporte substancial del método está dado en el trazado óptimo de recorridos,

utilizando mapas se puede lograr una reducción diaria de entre cuatro y ocho kilómetros

por vehículos, tabla 11. ETECSA cuenta con 402 vehículos de reparadores lo que

resultaría en una disminución de un poco más de 3000 kilómetros recorridos diariamente,

que significan 300 litros de combustible. En el año se deduce el ahorro aproximado de

79000 litros si se toman solamente 264 días laborables. Además a largo plazo también

existe ahorro en piezas para mantenimiento de los medios de transporte, en

aproximadamente tres años, se incrementa una vez el ciclo de mantenimiento a los 402

vehículos, lo que significa un gasto de 402 filtros de aceite y agua, aproximadamente 402

litros de aceite y otros recursos que se necesiten utilizar para reponer piezas con mayor

desgaste.

Implantación del pago por destajo

La forma de estimulación aplicada en ETECSA no ha fomentado el incremento de la

productividad en los operarios, debido al hecho que los resultados se miden por

indicadores colectivos, que en muchas ocasiones dependen no solo del trabajo directo de

la fuerza laboral, sino también del comportamiento de los abonados.

En el caso de los operarios de la red de acceso, el mejor método para el incremento de la

productividad y el mejoramiento del servicio, es el pago al destajo, o lo que es lo mismo,

por la cantidad de actividades realizadas por los trabajadores. Esto solo es posible con un

control riguroso de las normativas de tiempo de ejecución de actividades, que permite

conformar planes justos, donde gana más, la persona que realmente cumpla o sobre

cumpla con lo planificado.

Esta modalidad de estimulación, no solo favorece al trabajador, se conoce que con un

control apropiado, se logran disminuir los tiempos de respuesta a las demandas de los

clientes y se incrementa el mantenimiento preventivo, mejorando el estado de la red y por



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consiguiente disminuyendo las interrupciones de abonados.

Es de criterio general que la aplicación de la gestión de la fuerza de trabajo y el pago al

destajo son las acciones principales para dar un vuelco en la imagen de ETECSA en

cuanto a la calidad del servicio prestado.

3.3 Proceso de gestión de fuerza de trabajo y estructura organizativa propuesta.

La introducción de herramientas de apoyo a la gestión de la fuerza de trabajo, no puede

tener el resultado esperado, si en primer lugar no se incluye la GFT como parte del

proceso de operación y mantenimiento de la red, de forma definida, con procedimientos y

estructura organizativa que garanticen su funcionamiento.

Como se aprecia en la figura 12, ya la GFT está incluida en el proceso a partir del año

2011 [23]..



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Figura 12 Proceso de Operaciones de la Red

La inclusión de la GFT en el proceso de operación y mantenimiento sirvió de base para el

diseño en la nueva estructura operativa de las unidades organizativas que realizarán las

funciones de administración de fuerza de trabajo en los niveles dos, tres y cuatro.

En la figura 13 se muestra la estructura aprobada, se aprecia que todavía no se centraliza

la GFT, posee representación en los tres niveles operativos y en todas las direcciones

territoriales.

El segundo nivel, en la Vicepresidencia de Operaciones de la Red, realiza la función de

rector metodológico y de supervisión de las unidades organizativas de los niveles tres y

cuatro. Ahí se trazan las políticas de trabajo, se desarrollan los sistemas telemáticos de

apoyo y se confeccionan los procedimientos operativos. En el nivel tres (territorial) se

concentran las funciones de evaluación del desempeño de la fuerza de trabajo y en el



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nivel cuatro (centro de telecomunicaciones) se realiza toda la parte operativa en tiempo

real de la gestión de fuerza de trabajo.

Figura 13 Estructura organizativa Red de Acceso

En el cuarto nivel no existe GFT como unidad organizativa, las funciones son realizadas

por los gestores, hoy despachadores y técnicos, que responden directamente al jefe de

grupo de red de acceso. De esta forma se prepara el camino para en un futuro cercano,

concentrar donde sea posible el personal de GFT en el tercer nivel. Se dice donde sea

posible, porque en el área metropolitana donde laboran muchos operarios, la GFT se

mantiene en el nivel cuatro.

El objetivo final será crear centros de contacto regionales para gestionar grupos más

grandes de fuerza de trabajo y lograr una integración mayor entre diferentes territorios. En

estos momentos por no violentar la situación existente, se decidió comenzar con

divisiones reducidas, hasta tanto se cree la cultura de trabajo y las condiciones técnicas



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necesarias para la regionalización.

3.4 Costo de la Inversión

Un aspecto importante a la hora de valorar un trabajo, es el costo de la inversión. En el

presente se puede decir que los cambios organizativos propuestos no traen aparejados

gastos, todo se realiza con las mismas personas que hoy existen, se cambian solamente

algunas funciones y se agregan otras.

Desde el punto de vista de desarrollo de las herramientas técnicas, vale decir que los

algoritmos para el desarrollo de los programas informáticos fueron diseñados por el propio

autor del trabajo, con la participación de especialistas de la actividad y programadores, y

que estos últimos han realizado los sistemas como parte de sus trabajos de curso, ya que

han sido estudiantes de quinto año de la UCI.

El hardware utilizado para la instalación de los módulos del sistema que están en

funcionamiento hasta el momento ya existían, se ha utilizado el método de servidores

virtuales. En el futuro si se quiere independizar el sistema, todo el hardware a utilizar no

supera los 10000 CUC.

3.5 Conclusiones tercer capitulo

El efecto positivo que se obtiene con la aplicación de las herramientas de gestión de

fuerza de trabajo es indudable. Los aportes fundamentales son:

1. Reducción de los tiempos de respuesta a la demanda de los clientes.

2. Ahorro considerable de combustible y piezas de vehículos.

3. Incremento en los mantenimientos preventivos con la consecuente mejora de la

red.

4. Reducción de las horas extras y mejor aprovechamiento de la jornada laboral.

5. Ahorro en los gastos por concepto de comunicaciones móviles.



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Conclusiones

La introducción de herramientas técnicas y organizativas para la gestión de la fuerza de

trabajo en la operación y mantenimiento de ETECSA, ha posibilitado el incremento en la

capacidad productiva de los operarios. Los resultados obtenidos y los esperados son un

reflejo de la importancia de la aplicación de este tipo de herramientas en las empresas

operadoras de telecomunicaciones, donde una parte importante de su personal desarrolla

su actividad en el campo.

El estudio de diferentes sistemas desarrollados por empresas reconocidas a nivel

mundial, brindó la oportunidad de conocer la composición y funcionalidad de los mismos.

La comprensión del funcionamiento de los sistemas, ligado al diagnóstico profundo del

estado de la operación y el mantenimiento en ETECSA, donde la actividad de GFT era

prácticamente nula, sirvió para el desarrollo de herramientas y métodos que utilizados

convenientemente han revolucionado la forma de operar.

Los métodos utilizados, el manual y el semiautomático han permitido el desarrollo gradual

de la filosofía de trabajo basada en la planificación y el control en tiempo real y ha

permitido que la misma haya sido entendida paulatinamente por gestores y operarios.

La evaluación de la utilización de las herramientas se considera positiva, ya que sin

incurrir en grandes gastos en su desarrollo y aplicación, los mismos se han revertido en

una mejora ostensible de la calidad del servicio, y en un ahorro significativo para la

empresa.



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Recomendaciones

Desarrollar las herramientas hasta automatizar completamente el sistema, con la

introducción de comunicaciones móviles con terminales de tercera y cuarta generación

para el intercambio de datos más eficiente. Además recomendamos utilizar métodos de

localización por sistemas GPS y Sistemas de Información Geográfica que garantizan el

control total en tiempo real de toda la fuerza laboral.

Generalizar el sistema a otras entidades como la Empresa Eléctrica, las empresas del

gas, las de aguas y otras que tengan buena parte de su personal trabajando en el campo.



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Referencias bibliográficas

1. Durr, W., “La gestión de la fuerza de trabajo, reinventada. Nuevas implicaciones para la empresa moderna”. 2002.

2. Krajewski Lee J, L.P.R., Administración de operaciones. Estrategia y Análisis. 2005.

3. Reynolds., P. (2010) El arte y la ciencia de contar con la cantidad exacta de recursos en el lugar y tiempo adecuado.

4. Telefónica en Perú – Sitio Web Corporativo; Disponible en: http://www.telefonica.com.pe/adt/pdf/8.%20todo-empresas-2010.pdf.

5. ETECSA. Indicadores de Servicio. Portal de Inteligencia Empresarial. 2011; Disponible en: http://portal.etecsa.cu.

6. ETECSA, Norma Técnica Planta Exterior de Red de Abonados. Elementos de

Operación y Mantenimiento 2008.

7. DiMarco, C. (2011) What is Workforce Management?

8. TMForum. Business Process Framework (eTOM) Manage Workforce Process Decompositions and Descriptions. 2009.

9. TOA-Technologies. Una solución para la gestión de la fuerza de trabajo móvil, soluciones desarrolladas; Disponible en: http://toatech.com/espanol/solutions/suite.php.

10. Inc, V.S. (2009) Impact 360 Workforce Management.

11. García, J.J. (2010) Optimización de la fuerza de trabajo basada en el análisis.

12. Group, V. Soluciones Rendimiento comprobado de la gestión de la fuerza de trabajo para empresas; Disponible en: http://www.ventyx.com/global/es/soluciones/trabajo.asp.

13. Associates, J.G. Dispositivos Inteligentes Durables para Fuerzas de Trabajo Móviles: Criterios de Selección y Evaluación.

14. Jacobs, S. (2008) Conducir la eficiencia operativa y la productividad con soluciones móviles Workforce Management. Volumen: 3 y 4.

15. Idsoft; Disponible en:

http://www.idsoft.es/pdpdaas-y-tablets/pda.



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16. 2011; Disponible en:

http://www.tecnogadgets.com/marcas/smartphones/.

17. Kenny, J. (2011) Five Concerns When Choosing an IVR System.

18. Voxdata. Sistemas IVR basados en Asterisk: Recomendaciones de diseño para una mejor atención al cliente 2011; Disponible en: http://www.voxdata.com.ar/voxivr.html.

19. UIT. T-REC-M.20 Mantenimiento: introducción y principios generales. Filosofía de mantenimiento de las redes de telecomunicaciones. 1998.

20. Cordero, F.M., Reingeniería del proceso de reclamos en ETECSA. 2009.

21. Marc Gibert Ginestà, O.P.M. Bases de datos en PostgreSQL.

22. ETECSA, Informe mensual indicadores red de acceso. 2011.

23. ETECSA, Mapa general de procesos ETECSA. 2011.



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Anexo

Anexo 1: Manual de usuario CITAT.

A continuación se aborda todo lo concerniente a los módulos RVI y web del sistema,

Cierre de Ticket de Asistencia Técnica (CITAT). Se destaca en el mismo la forma de

acceso y el uso de sus funcionalidades con vistas a que se haga un uso adecuado de la

aplicación y la introducción de esta no cree problemas o conflictos por desconocimiento

de los usuarios finales de los procedimientos para trabajar con las facilidades que brinda

el sistema

Pasos a seguir para introducir un reporte de cierre de interrupción:

Paso 1: Establecimiento de la comunicación con el sistema.

El técnico se comunica con el sistema CITAT a través de un número gratuito seleccionado

por ETECSA (ejemplo: 124), para que la llamada no sea facturada.

El técnico llama al número de servicio, desde el abonado que reparó, y a continuación:

1. El sistema contesta, reproduce un mensaje de bienvenida e indica el número desde el

cual se está efectuando la llamada. (Luego continúa con el paso 2).

2. El sistema reproduce un sonido indicador de que no se ha podido establecer la

conexión (esto ocurre, por ejemplo: cuando la base de datos no está disponible).

Paso 2: Autenticación del técnico.

El sistema indica al técnico, a través de un mensaje de voz, que introduzca su clave

personal seguida del símbolo de #.

Al introducir la clave de forma correcta, el sistema, reproducirá un mensaje y continuará

con el paso 3.

De ocurrir un error en la entrada de la clave, el sistema reproduce un mensaje y brinda la



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posibilidad de reintentarlo un número definido de veces (en este caso 3), habiendo

excedido la máxima cantidad de intentos, el sistema reproduce un mensaje, cuelga y

bloquea al abonado por un período de tiempo (le impide establecer comunicación con el

número de servicio por tres minutos).

Paso 3: Comprobación de la calidad de la voz.

El sistema solicita la introducción de un mensaje de voz seguido del símbolo de #.

Luego de que el técnico cumple la instrucción anterior, el sistema cuelga e inicia una

llamada hacia el abonado.

Al contestar la llamada el técnico escucha el mensaje introducido por él, y a continuación

se solicita confirmar la calidad de la voz en el mensaje escuchado (presionando 1, para

buena y cualquier otro caracter para mala).

De efectuarse una confirmación negativa, el sistema inserta el reporte con estado:

“Pendiente” y culmina la llamada.

En otro caso continúa con el paso 4.

De presentarse algún problema, como es la congestión en las líneas o que el abonado se

encuentre ocupado, se repite la llamada hasta tres veces.

Paso 4: Selección del tipo de reparación realizada.

El sistema le reproduce al técnico un menú de voz de tres niveles (Estos niveles varían

según la selección del técnico, pudiendo ser audibles para él 1 ó 2 niveles solamente),

que contiene todas las posibles reparaciones a efectuar en la parte principal, parte

componente y tipo de reparación. El técnico selecciona los datos correspondientes a la

reparación efectuada por él:

En caso de seleccionar correctamente la reparación realizada, el sistema continúa con el

paso 5.

De ocurrir un error en la marcación, en cualquier nivel del menú, el sistema brinda la



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posibilidad de:

Regresar al nivel anterior presionando el símbolo de *.

Repetir el nivel actual no presionando ningún carácter o cualesquiera que no se

especifique en dicho nivel.

La cantidad de intentos para introducir la clave correctamente se encuentra acotada a 3.

Paso 5: Creación del reporte de interrupción.

El sistema le reproduce al técnico un mensaje que contiene la información de la

reparación realizada, y luego solicita la confirmación de que dichos datos sean los

correctos (presionando 1, para indicar que son correctos y el resto de los caracteres

indican que no lo es):

De ser positiva la confirmación se inserta el reporte de interrupción, y termina el proceso.

De ser negativa:

Si no se ha excedido la cantidad máxima de intentos para la inserción del tipo de

reparación, el sistema lo regresa al paso 4.

Habiendo excedido la cantidad de intentos, el sistema cuelga la llamada.



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Módulo Web

El módulo Web es el encargado de permitir al personal de ETECSA el control de los

reportes de interrupciones creadas, además facilita la gestión de estos técnicos. Para

facilitar este trabajo se decidió crear dos sub módulos, los cuales son: “Interrupciones” y

“Técnicos”.

Paso 1: Autenticación.

Para comenzar a hacer uso del sistema lo primero que el usuario debe hacer es

autenticarse; para esto debe ir a la barra de dirección del navegador web que tenga

instalado, y escribir la dirección en que se encuentra publicado el sistema (Figura 1), lo

primero que va a cargar será el formulario de autenticación (Figura 2) donde deberá

introducir su usuario y contraseña.

Figura 14 Barra de dirección del navegador.

Figura 15 Formulario de autenticación.

Una vez autenticado el usuario, en dependencia de su rol:

� En caso de ser Administrador deberá seleccionar aquella entidad a la que

pertenezca (1) y Aceptar (2) como muestra la Figura 3.

� En caso de ser Jefe de Planta Exterior (JPE) o Gestor de Fuerza de Trabajo



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(GFT), accederá a la entidad, que tiene asociada su usuario, directamente.

Figura 16 Selección de la entidad correspondiente.

Submódulo: Interrupciones.

Solamente los administradores o JPE podrán acceder al submódulo “Interrupciones”,

teniendo en cuenta que los JMP solo verán aquellas interrupciones pertenecientes a su

territorio, (por ejemplo: un JMP de La Habana solo vera las interrupciones reparadas por

los técnicos de La Habana).

Para acceder al submódulo “Interrupciones” deberá seleccionar “Gestión de

interrupciones” (1) y luego “Interrupciones” (2) de acuerdo a la Figura 4.



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Figura 17 Selección del submódulo Interrupciones.

Al acceder a este submódulo podrá ver todas las interrupciones reparadas, y podrá

realizar todas las operaciones descritas a continuación:

Operación 1: Búsqueda avanzada de interrupciones.

Una búsqueda avanzada de interrupciones permite filtrar la lista para ver aquellas que

sean de su interés, utilizando para ello los datos contenidos en la misma (Figura 5), como

son:

La fecha en que se creó. Esta fecha se selecciona en un período: desde (1) hasta (2).

Su estado (3).

Una coincidencia textual en cualquiera de sus otros campos (4).



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Una vez llenados todos o algunos de estos campos de búsqueda, presione el botón

Buscar (5). En caso de que no haya ninguna coincidencia con los criterios seleccionados

el sistema mostrará la lista vacía, y el caso que los criterios estén vacios se mostrarán

todas las interrupciones.

Figura 18 Búsqueda avanzada de interrupciones.

Operación 2: Modificar el estado de una interrupción.

Modificar el estado de una interrupción permite actualizarla, después de haber

comprobado si fue reparada correctamente; el proceso se realiza como se muestra a

continuación (Figura 6, 7 y 8):

Seleccionar la interrupción a modificar (1) del listado de interrupciones.

Presionar el botón Modificar estado (2).

Seleccionar el nuevo estado (3).

Una vez seleccionado el nuevo estado puede:

Cancelar (4) y mantener el estado actual.

Aceptar (5) y así actualizar el estado (6).



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Figura 19 Selección de la interrupción.

Figura 20 Cambio del estado de la interrupción para actualizar.

Figura 21 Información satisfactoria de actualización.

Operación 3: Eliminar una interrupción.

Eliminar una interrupción permite desechar el registro de la misma una vez deja de ser



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necesario, este proceso se realiza como se muestra a continuación (Figura 9, 10 y 11):

Seleccionar la interrupción a eliminar (1) del listado de interrupciones.

Presionar el botón Eliminar (2).

Una vez hecho esto, puede:

Aceptar (3) y así eliminar el reporte de interrupción (5).

Cancelar (4) y mantener el reporte.

Figura 22 Selección de la interrupción para eliminar.

Figura 23 Confirmación de eliminación.

Figura 24 Información satisfactoria de eliminación.



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Operación 4: Exportar los reportes de interrupciones.

Exportar los reportes de interrupciones permite almacenar el registro de las mismas en

otro formato y archivo, este proceso se realiza como se muestra a continuación (Figura

12):

Seleccionar en el botón Exportar (1), el formato al que desea hacerlo, los cuales son CSV

(2) o XLS (3).

Una vez hecho esto, su navegador solicitará la ruta deseada (4) para depositar el archivo

y el nombre del mismo (5).

Figura 25 Exportar los reportes de interrupciones.



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Figura 26 Ruta y nombre del destino.

Submódulo: Técnicos.

Solamente los administradores o GFT podrán acceder al submódulo “Técnicos”, teniendo

en cuenta que los GFT solo verán aquellos técnicos pertenecientes a su territorio, (por

ejemplo: un GFT de La Habana solo vera los técnicos de La Habana).

Para acceder al submódulo “Técnicos” deberá seleccionar “Gestión de interrupciones” (1)

y luego “Técnicos” (2) de acuerdo a la Figura 14.

Figura 27 Selección del submódulo Técnicos.

Al acceder a este submódulo podrá ver todos los técnicos con sus datos, y podrá realizar

todas las operaciones descritas a continuación:

Operación 1: Búsqueda de técnicos.



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Una búsqueda de técnicos permite filtrar la lista para ver aquellos que sean de su interés,

utilizando para ello los datos contenidos en el mismo (Figura 15), como es:

Una coincidencia textual en cualquiera de sus campos.

Una vez llenado el campo de búsqueda (1), presione el botón Buscar (2). En caso de que

no haya ninguna coincidencia con el criterio seleccionado el sistema mostrará la lista

vacía, en el caso que no haya ningún criterio se mostrarán todos los técnicos.

Figura 28 Buscar técnicos.

Operación 2: Insertar los datos de un técnico.

Insertar los datos de un técnico permite introducir los datos de un nuevo individuo el cual

será capaz de crear reportes de cierre de interrupciones. Para comenzar deberá

seleccionar la opción de Adicionar (1). A continuación deberá introducir los datos

necesarios, los cuales son (Figura 16, 17 y 18):

Nombre (2).

Apellidos (3).

Carnet de identidad (4).

Móvil (5).

Clave SIPREC (6).



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Clave RVI (7). Este dato, no es necesario introducirlo, ya que se autogenera a partir de la

clave SIPREC.

Territorio (8).

Nivel de escolaridad (9).

Matrícula (10). La matrícula es un valor opcional, es solo para aquello técnicos que

posean un vehículo.

Una vez llenados los campo puede:

Aceptar (11) y así insertar el nuevo técnico (13).

Cancelar (12) la operación.

De ocurrir algún error en la validación de los datos insertados, el sistema mostrará un

mensaje indicando lo ocurrido, y brindará la posibilidad de corregirlo.

Figura 29 Selección la opción Adicionar.



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Figura 30 Insertar un nuevo técnico.

Figura 31 Información satisfactoria de inserción.

Operación 3: Actualizar los datos de un técnico.

Actualizar un técnico permite corregir los datos de un individuo, en caso de error. Para

comenzar deberá seleccionar al técnico (1) que desea realizarle los cambios, luego

seleccionar la opción de Modificar (2), y a continuación deberá introducir los cambios

necesarios en cualquiera de sus campos, los cuales pueden ser: (Figura 19, 20 y 21):

Nombre (3).

Apellidos (4).



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Carnet de identidad (5).

Móvil (6).

Clave SIPREC (7).

Clave RVI (8).

Territorio (9).

Nivel de escolaridad (10).

Matrícula (11).

Una vez llenados los campos puede:

Modificar (12) y así actualizar los valores del técnico (14).

Cancelar (13) la operación.

De ocurrir algún error en la validación de los datos actualizados, el sistema mostrará un

mensaje indicando lo ocurrido, y brindará la posibilidad de corregirlo.

Figura 32 Selección de la opción Modificar.



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Figura 33 Actualizar los datos de un técnico.

Figura 34 Información satisfactoria de actualización.

Operación 4: Eliminar los datos de un técnico.

Eliminar los datos de un técnico permite desechar el registro del mismo una vez que deja

de ser necesario, este proceso se realiza como se muestra a continuación (Figura 22, 23

y 24):

Seleccionar el técnico a eliminar (1) del listado de técnicos.

Presionar el botón Eliminar (2).

Una vez hecho esto, puede:

Aceptar (3) y así eliminar el técnico (5).



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Cancelar (4) y mantener el registro del mismo.

Figura 35 Selección del técnico a eliminar.

Figura 36 Confirmación de eliminación.

Figura 37 Información satisfactoria de eliminación.

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