TESIS DE UNA EMPRESA AVICOLA
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DEDICATORIAS
A DIOS
Por brindarnos la oportunidad y la dicha de la vida, al brindarme los
medios necesarios para continuar con mi formación y siendo El un apoyo
incondicional para lograrlo, y hoy me place sentirlo parte importante de
este logro.
A mi Familia
Mis padres María Gutiérrez y Santiago Quiroz, mis hermanas Linda y
Giulliana Quiroz, a mi primo Alex Arribasplata Gutiérrez y de manera
especial a José y Asminy porque creyeron en mí dándome ejemplos
dignos de superación y entrega. Gracias a todos ustedes por haber
fomentado en mí el deseo de superación y el anhelo de triunfo en la vida,
por brindarme su apoyo incondicional y preocuparse por mí cada día de
mi vida.
A mis profesores
Por confiar en mí, por tenerme la paciencia necesaria, gracias por su
apoyo incondicional.
Sin ustedes no lo hubiera logrado. Agradezco a todos ustedes el haber
llegado a mi vida, y haberme enseñado tantas lecciones no solo
académicas sino también, lecciones de vida y esas son las que más valor
tiene.
Br. Cynthia Mercedes Quiroz Gutierrez
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AGRADECIMIENTOS
Mi gratitud, principalmente está dirigida a Dios por habernos dado la
existencia, por ser mi fortaleza espiritual para luchar contra las
adversidades y haberme permitido estudiar esta hermosa carrera.
A mi familia por su apoyo y amor incondicional y por creer en mí en
todo momento, a mi primo Alex Arribasplata Gutiérrez, quien me
brindo su valiosa y desinteresada orientación y guía en la
elaboración del presente trabajo de investigación.
A la Universidad Nacional de Trujillo, por ser mi casa de estudios y el
lugar de inolvidable recuerdos.
A todos los docentes que me han acompañado durante el largo
camino, brindándome siempre su orientación con profesionalismo
ético en la adquisición de conocimientos.
Finalmente agradezco a todas las personas que me brindaron su
apoyo para para la realización del presente trabajo de investigación,
en especial al Ingeniero Jorge Morales y a su hijo Sergio Morales por
su apoyo y confianza en mí.
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PRESENTACIÓN
Señores miembros del jurado dictaminador, por la presente hago entrega
a ustedes de mi tesis intitulada: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO
FINANCIERO PARA AUMENTAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA
AVICO SAC PARA EL AÑO 2014, a efecto de ser dictaminada y luego
sustentada con el objeto de poder cumplir con el Reglamento de Grados y
Títulos de la Escuela Académico Profesional de Contabilidad y Finanzas,
y así poder optar el grado de Contador Público.
El presente informe de tesis ha sido elaborado en razón directa de la
metodología de la investigación, para nuestra disciplina, así como a los
componentes teóricos prácticos que corresponde al conocimiento de la
ciencia contable. Cabe mencionar también, que en vista que la empresa
tomada como muestra para esta investigación no desea hacer público su
identidad y por un tema de confidencialidad, me he visto en la necesidad
de referirme a ella como AVICO SAC; a la vez sepan disculpar los
posibles errores y limitaciones que son responsabilidad de la autora.
Es propicia la oportunidad para agradecer a todas las personas e
instituciones que directa e indirectamente han aportado a la presente
investigación.
La Autora
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RESOLUCION DE PROYECTO
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RESOLUCION DE NOMBRAMIENTO JURADO
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RESUMEN
La presente investigación tiene por finalidad diseñar un Planeamiento
Estratégico Financiero, con el fin de aumentar la rentabilidad de las
empresas dedicadas a la distribución de productos veterinarios y afines,
en ésta investigación he tomado como muestra a la empresa AVICO
SAC, pues es una de las más representativas de la parte Norte del país.
Para esto he aplicado el método descriptivo y analítico, a través de la
recolección de datos, ya sea ésta en forma documentaria o proporcionada
por la gerencia y el área de contabilidad. A la vez ésta investigación
presenta un diseño no experimental, puesto que solo se procede a
observar, describir y explicar la relación que existe entre el Planeamiento
Estratégico Financiero y la Rentabilidad.
Para la elaboración del Planeamiento Estratégico Financiero se ha
analizado las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, con la
que se enfrenta la empresa y en bases a ellas es que se ha propuesto un
plan de acción en el cual se detalla el objetivo estratégico, la justificación,
los objetivos específicos, las acciones a tomar, los responsables y los
recursos a utilizar de ser el caso; junto con el plan de acción se ha
realizado un Planeamiento Financiero proyectado para los año 2014-
2018.
Los resultados de la investigación demuestran que el Planeamiento
Estratégico Financiero es una herramienta muy importante para aumentar
la rentabilidad de la empresa y el ponerla por práctica definitivamente
mejora la situación tanto económica como financiera de la empresa.
Palabras clave: Planeamiento Estratégico, Planeamiento Estratégico
Financiero, Rentabilidad, Ventas.
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ABSTRACT
This research aims to design a Strategic Financial Planning, in order to
increase the profitability of companies engaged in the distribution of
veterinary and related products, in this research I sampled the company
AVICO SAC, and it is one of the more representative of the northern part
of the country.
For this I have applied the descriptive and analytical approach, through
data collection, be it documentary or as provided by management and the
accounting department. While this research presents a non-experimental
design, since it only proceeds to observe, describe and explain the
relationship between Strategic Planning and Financial Performance.
In preparing the financial strategic planning has analyzed the strengths,
weaknesses, opportunities and threats facing the business and is freely
available to them has been proposed a plan of action in which the detailed
strategic objective, the rationale, specific objectives, actions to take, and
responsible use of the resources to be the case; together with the action
plan has been made for financial planning projected year 2014 to 2018 .
The research results show that the Strategic Financial Planning is a very
important tool to increase the profitability of the company and put in
practice definitely improving both the economic and financial situation of
the company.
Key words: Financial Planning, Strategic Financial Planning, Profitability,
Sale.
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ÍNDICE
DICE
DEDICATORIAS................................................................................................................ i
AGRADECIMIENTOS ..................................................................................................... ii
PRESENTACIÓN ............................................................................................................ iii
RESOLUCION DE PROYECTO ....................................................................................iv
RESOLUCION DE NOMBRAMIENTO JURADO ........................................................ v
RESUMEN.........................................................................................................................vi
ABSTRACT ...................................................................................................................... vii
ÍNDICE ............................................................................................................................. viii
I. INTRODUCCIÓN ................................................................................................... 1
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES ....................................... 1
1.1.1. Realidad Problemática ....................................................................................... 1
1.1.2. Antecedentes ........................................................................................................ 2
1.1.3. Justificación .......................................................................................................... 5
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 6
1.3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS ......................................................... 6
1.3.1. Objetivo General .................................................................................................. 6
1.3.2. Objetivo Específicos ........................................................................................... 6
1.4. MARCO TEÓRICO ................................................................................................ 7
1.4.2. MARCO HISTÓRICO .......................................................................................... 23
1.4.3. MARCO LEGAL................................................................................................... 30
1.4.4. MARCO PROCEDIMENTAL ............................................................................. 31
II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 32
2.1. MATERIALES DE ESTUDIO ............................................................................. 32
2.1.1. Población, Universo de la Investigación ............................................... 32
2.1.2. Muestra ................................................................................................................. 32
2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS ................................................................................... 32
2.2.1. Método aplicable a la investigación ........................................................ 32
2.2.2. Técnicas e Instrumentos en la Recolección de Datos. ...................... 32
2.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN .......................................................................... 33
III. RESULTADOS ..................................................................................................... 34
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V. CONCLUSIONES ................................................................................................ 93
VI. RECOMENDACIONES ....................................................................................... 95
VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 96
Libros .............................................................................................................................. 96
LINCOGRAFÍA ............................................................................................................... 97
VIII. ANEXOS ............................................................................................................... 98
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I. INTRODUCCIÓN
1.1. REALIDAD PROBLEMÁTICA Y ANTECEDENTES
1.1.1. Realidad Problemática
El Planeamiento Estratégico no es un tema nuevo, ya que desde tiempos
remotos se ha venido aplicando para la consecución de diferentes
objetivos, principalmente el de las empresas ya que, éstas lo aplican en
la búsqueda de planificar las acciones futuras para alcanzar lo deseado.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las
empresas comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran
controlables tales como: la incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un
ambiente cambiante, es por esto que, en respuesta a tales aspectos, los
gerentes se vieron en la necesidad de recurrir al planeamiento estratégico
financiero, como herramienta para lograr que la rentabilidad de sus
empresas no se vea afectada, sino suceda todo lo contrario.
En nuestro país en el contexto del apoyo a la competitividad económica
se ha visto necesario que las empresas cuenten con un planeamiento
estratégico dinámico y eficaz, el cual se constituya en un elemento
esencial en la competitividad del país, sin embargo muchas de las
empresas de nuestro país no cuenten con un planeamiento estratégico y
esto conlleva a que no estén lo suficientemente preparados para enfrentar
los problemas o situaciones propias del mundo de los negocios y de la
tecnología que crece cada día más.
La empresa AVICO SAC en la cual se realizará el presente estudio; hasta
el segundo trimestre del año 2013 llevaba sus principales operaciones
con sus clientes y proveedores en un tipo de moneda, que era el dólar, al
igual que su principal proveedor; pero este principal proveedor decide
cambiar sus operaciones de moneda extranjera a moneda nacional,
entonces la gerencia de AVICO SAC decide hacer lo mismo, sin evaluar
de manera minuciosa las consecuencias que podría traer ésta decisión
para la empresa. Debido a esto, la utilidad que venía generando AVICO
SAC hasta inicios del 2013, se vio afectada de manera significativa
generando pérdidas, puesto que la empresa AVICO SAC no tomó en
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cuenta la subida del dólar, ni las obligaciones en dólares que había
adquirido en el corto y largo plazo, es por esto que en menos de cuatro
meses se volvió a cambiar de moneda. En la empresa AVICO SAC,
existe una carente necesidad sobre la planificación estratégica financiera,
puesto que las metas y objetivos no están enfocados en medir la
rentabilidad de la empresa, así también no existe un análisis permanente
de los factores internos y externos que influyen en la toma de una
decisión. Esto ha conllevado a que la gerencia haya tomado decisiones
apresuradas como la antes mencionada, sin tomar en cuenta muchas
veces la realidad propia de la empresa.
1.1.2. Antecedentes
Como resultado de la búsqueda de información bibliográfica se han
encontrado antecedentes relacionados a la presente investigación, los
cuales se encuentran en trabajos de investigación (Tesis) tales como:
NOMBRE: PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO PARA AUMENTAR EL
SALDO DE COLOCACIÓN DEL AREA DE CRÉDITO CREDIJOYA DE
LA CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CRÉDITO DE TRUJILLO
AGENCIA AVENIDA ESPAÑA PARA EL AÑO 2011
AUTOR: Nelly Evelyn Suejiro Córdova
AÑO: 2011
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo.
CONCLUSIONES:
Con la implementación del Planeamiento Estratégico en el área de
Crédito Credijoya de Caja Trujillo Ag. Avenida España, se logró
incrementar el Saldo de Colocación en un 4% a mayo del 2011 con
respecto a Diciembre del 2010, pasando de S/.4´792,417.66, a
S/.5´020,459.49.
El Área de Planificación y Desarrollo de Caja Trujillo, busca explotar el
producto Pignoraticio tanto en la zona urbana como rural para seguir
incrementando el saldo de colocación del Crédito Credijoya, como lo ha
venido haciendo de Diciembre del 2008 a Diciembre 2010 creciendo en
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un 9%, para esto ha diseñado un plan estratégico destinado a
incrementar el saldo de colocación en un 15% a Diciembre del 2012.
NOMBRE: “DISEÑO DE UN SISTEMA DE ORGANIZACIÓN
COONTABLE PARA MEJORAR LA ESTRUCTURA ECONOMICA Y
FINANCIERA DE LA EMPRESA SANTA LUCIA SAC”
AUTOR: Pereda Obeso Romel Daniel
AÑO: 2012
INSTITUCIÓN: Universidad Nacional de Trujillo
CONCLUSIONES:
La Organización funcional actual del sistema de contabilidad en la
empresa médica Santa Lucía SAC, presenta una serie de deficiencias
y limitaciones que impiden definir su estructura económica financiera,
además la información que presenta no es confiable para la toma de
decisiones.
Los registros contables de forma manual es una de las principales
deficiencias que presenta el sistema contable actual de la empresa,
ha conllevado a la carencia e inoportunidad de los reportes contables
sumados a la falta de seguridad de los mismos.
NOMBRE: “PLAN ESTRATÉGICO PARA LA TOMA DE DECISIONES
FINANCIERAS CON EFICACIA EN LA EMPRESA NEGOCIOS
GAMARRA S.R.L. DE LA CIUDAD DE TRUJILLO”.
AUTORA: Br. Iris Evelin Briones Gamarra
AÑO: 2011
INSTITUCION: Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo.
CONCLUSIONES:
La elaboración del Plan Estratégico permite a la Gerencia de la
Empresa Negocios Gamarra SRL, guiarse y enfocarse hacia donde
quiere posicionarse la Empresa.
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El análisis interno y externo de la Empresa Negocios Gamarra SRL, ha
permitido elaborar el Plan Estratégico, el cual permite definir las
actividades a realizar.
La Empresa Negocios Gamarra SRL, con sus políticas y objetivos han
permitido delinearse y enfocarse de una manera ordenada.
NOMBRE: “MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA MEJORAR LA
SITUACIÓN ECONÓMICA-FINANCIERA DE LOS
MICROEMPRESARIOS COMERCIALES DEL MERCADO LA
HERMELINDA”.
AUTOR: Bach. Jaime Alfonso Mendiburu Rojas
AÑO: 2012
INSTITUCIÓN: Escuela de Postgrado Universidad Nacional de Trujillo.
CONCLUSIONES:
Del total de las MYPES encuestadas, representadas por sus titulares o
gerentes se determinó que el 50% son minoristas, el 17% mayoristas y
hay un buen número de ambulantes representando el 32% de la
muestra, relatando que la mayoría de encuestados están constituidos
como personas naturales con negocios, las cuales presentan menos
posibilidades de poder acceder a créditos.
La mayor cantidad, el 70% de los Microempresarios Comerciales del
Mercado La Hermelinda no pertenecen a ningún Régimen Tributario, el
restante 30% se han acogido al régimen general de la renta. Se
observa también que una gran mayoría de los microempresarios que
viene a ser el 47.5% no cuenta con trabajadores, y el 40% cuenta entre
1 a 3 trabajadores, el resto 12% emplean entre 4 a 6 trabajadores. El
65% de los Microempresarios Comerciales La Hermelinda trabajan con
capital propio y el 35% trabajan con financiamiento, en su mayoría
provenientes de prestamistas así mismo se observa que el 50% no
recurre a financiamiento de terceros, algunos por desconocimiento y
otros porque no tienen acceso a líneas de financiamiento, porque
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presentan dificultades para la ejecución de garantías, o por el reducido
tamaño empresarial y limitado volumen de ventas.
El crecimiento y sostenibilidad de las microempresas es débil
principalmente por la baja calidad de gestión empresarial y limitada
gestión financiera. El 70% de microempresarios opinan que un modelo
de Gestión Financiera les ayudaría a mejorar su rentabilidad, ya que su
gestión financiera la realizan en su mayoría empíricamente.
1.1.3. Justificación
La presente investigación se realiza con el propósito de implementar un
planeamiento estratégico financiero, ya que esto permitirá que los
objetivos, estrategias y metas que se plantee la gerencia, no estén
basadas únicamente en lo que a simple vista se ve mejor, sino basado en
la realidad de la empresa y en su entorno, para que de ésta manera las
decisiones que se puedan tomar no afecten la rentabilidad de la misma.
Pues como sabemos en el mundo de los negocios, el cual está creciendo
a pasos agigantados, el tomar una decisión precipitada nos puede jugar
muy en contra, ya que para que una organización tenga éxito, es
necesario que haya una hoja de ruta para alcanzarlo, un plan estratégico,
el cual ayudará a fijar la dirección y apuntar a los resultados específicos
que se pretenden alcanzar y establecer un curso de acción para
alcanzarlos. Ya que una de las principales causas del fracaso empresarial
es debido a no tener un plan estratégico bien fundamentado y bien
implementado, pues si una empresa o negocio tienen poca idea de hacia
dónde pretenden dirigirse es seguro que vagará sin rumbo y estará
destinada al fracaso.
Es muy importante entender esto, ya que al permitir desarrollar y tomar
en cuenta un planeamiento estratégico, ayudará a la toma de decisiones
más acertadas, para lograr de ésta manera que la empresa logre llegar a
ser lo suficientemente rentable y una gran ventaja es que, obliga de una
u otra forma a los ejecutivos a ver el planeamiento desde la macro
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perspectiva, señalando los objetivos centrales, de manera que sus
acciones diarias los acerquen cada vez más a las metas que han
planificado.
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
¿De qué manera el Planeamiento Estratégico Financiero, aumentará la
Rentabilidad de la Empresa Avico para el año 2014?
1.3. DETERMINACIÓN DE LOS OBJETIVOS
1.3.1. Objetivo General
Determinar de qué manera con el Plan Estratégico Financiero aumentará
la rentabilidad de la empresa AVICO SAC para el año 2014.
1.3.2. Objetivo Específicos
1. Evaluar la rentabilidad de la Empresa Avico SAC periodo 2011-
2013.
2. Elaborar el Análisis Interno y Externo de la Empresa Avico SAC.
3. Elaborar un Planeamiento Estratégico Financiero para aumentar la
rentabilidad de la Empresa Avico SAC.
4. Comparar la rentabilidad actual de la Empresa con la rentabilidad
proyectada para el año 2014.
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1.4. MARCO TEÓRICO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FINANCIERO
Planeación.
Es el proceso a través del cual los de la alta gerencia, formulan
sobre la identidad o razón de ser de la organización y definen e
identifican sus estrategias, objetivos y metas para definir y utilizar la
efectiva aplicación de los mismos, así como su correcta utilización
para poder lograr el fin esperado. En otras palabras está referida al
conjunto de actividades mediante los cuales se fijan los objetivos y se
determinan las líneas de acción más apropiadas, para alcanzarlo.
Principios de la Planeación1.
Para lograr, los resultados esperados por la organización, en el
corto, en el mediano y en el largo plazo, hay que tomar en cuenta
ciertos principios tales como:
Objetividad.- El plan debe adecuarse a la realidad de cada
organización y deben ser formulados con cierto grado de precisión
y certeza en su aspecto cualitativo y cuantitativo.
Uniformidad.- El plan debe elaborarse en forma coordinada en
los diferentes niveles de la organización, hasta consolidarlo en uno
solo a nivel empresarial.
Participación.- La elaboración del plan debe estar a cargo de
un equipo de personas principalmente encargadas de la toma de
decisiones. Esto asegura un resultado eficiente y objetivo. La
ejecución del plan corresponde a todos los integrantes de la
organización.
Flexibilidad.- En su esencia, el plan debe ser flexible, es decir,
debe prever y asimilar los cambios que pueden ocurrir en el futuro
ya sea por cuestiones coyunturales y/o estructurales.
1 ROJAS CASIMIRO, Maximiliano; (2008).Planeamiento y Presupuesto Estratégico, Editorial
Entrelíneas 1era. Edición. Lima – Perú
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Consistencia.- El plan debe estar integrado a los planes
específicos de las diferentes áreas operativas de la organización;
logrando con ello una solidez en su concepción técnica.
Factibilidad.- El plan debe tener la posibilidad de ser realizado
en la organización y debe revelar el beneficio económico esperado.
Planeamiento Estratégico2
Es un proceso dinámico mediante el cual una organización establece
su misión, visión, los objetivos, metas y estrategias, analizando la
situación interna y externa de la misma, para implementar y
establecer los indicadores que mostrarán cuando se alcanzan y se
miden los resultados obtenidos y se los compara contra los
indicadores rediseñando permanentemente la estrategia y los planes
de acción.
Objetivos de la Planificación Estratégica3.
Los objetivos más importantes de la planeación estratégica son:
Diseñar el futuro que desea la empresa e identificar el medio o la
forma para lograrlo.
Identificar y evaluar las fortalezas y las debilidades de la
organización.
Identificar y evaluar las oportunidades y las amenazas que el
entorno le plantea a una organización en el corto, mediano y largo
plazos.
Crear y mantener una estructura de organización que se capaz
de soportar un sistema de toma de decisiones oportunidad y
eficiente.
Crear y mantener la competitividad de la empresa.
Estar en condiciones de aprovechar las mejores oportunidades
de negocios.
2 APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia Estratégica y del Valor, Editorial
Universidad del Pacífico 2da. Edición, Lima – Perú 3
ORTEGA CASTRO, Alfonso L.;(2008).Planeación Financiera Estratégica, Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores 2da Edición, México-México
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Proceso de la Planeación Estratégica
La planeación Estratégica comienza con los valores, visión y misión
de allí se dividen en diagnóstico del entorno e interno, conocido
como Matriz FODA luego:
Se establecen objetivos.
Se formulan estrategias.
Plan Operativo.
Ejecución del plan.
Propósitos del Planeamiento Estratégico4.
Fijar la posición competitiva de la empresa.
Identificar puntos fuertes y débiles
Desarrollar clara comprensión del propósito del negocio.
Establecer objetivos y metas.
Determinar recursos.
Establecer bases para el presupuesto anual.
Importancia de la Planeación Estratégica5
La importancia de la planeación estratégica, consiste principalmente
en ayudarnos a adquirir un concepto muy claro de nuestra
organización, lo cual hace a su vez posible la formulación de planes
y actividades que nos lleven hacía sus metas, además permite
prepararse para hacer frentes a los rápidos cambios del ambiente en
que opera la organización.
Cuando el ritmo de la vida era más lento, los gerentes podían
establecer metas y planes simplemente explotando de la experiencia
pasada, pero hoy los hechos suceden con demasiada rapidez para
que la empresa sea siempre una guía digna de confianza y los
gerentes se ven en el caso de desarrollar nuevas estrategias
apropiadas para los planes únicos y las oportunidades del futuro.
4 APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia Estratégica y del Valor, Editorial
Universidad del Pacífico 2da. Edición, Lima – Perú. 5 MIZTZBERG,Henry;(2007). Planeación Estratégica, Fundamentos de Administración, Editorial
Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira, Palmira – Colombia.
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Después de la segunda guerra mundial varios acontecimientos
importantes han aumentado la importancia de la planeación
estratégica.
Misión6. Es una afirmación que describe el concepto de la empresa naturaleza
del negocio, la razón para que exista la empresa, la gente a la que le
sirve y los principios y valores bajo los que pretende funcionar, es lo
que le diferencia del resto de organizaciones. La misión describe:
1. El concepto de la empresa.
2. La naturaleza del negocio.
3. La razón para que exista la empresa.
4. La gente a la que le sirve.
5. Los principios y valores bajo los que pretende funcionar
La misión debe constituirse bajo el esquema de 5 elementos:
1. La historia de la misma.
2. Las preferencias actuales de la administración y de los propietarios.
3. El entorno del mercado.
4. Los recursos con los que cuenta la administración.
5. Las competencias distintivas
Visión.
Es el conjunto de carácter general, que proveen el marco de
referencia de lo que un negocio quiere ser en el futuro. Señala el
rumbo y da dirección. Es una representación de cómo creemos que
deba ser el futuro para nuestra empresa ante los ojos de los clientes,
los proveedores, los colaboradores y propietarios.
Importancia de la Visión
Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes entre sí, al
apuntarse objetivos comunes.
6 MIZTZBERG,Henry;(2007). Planeación Estratégica, Fundamentos de Administración, Editorial
Universidad Nacional de Colombia Sede Palmira, Palmira – Colombia
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En la mayoría de los casos, rompe con el paso al establecer un
nuevo fundamento competitivo para las empresas.
Cohesiona los equipos gerenciales al generar motivación y sentido
de urgencia.
Enfoca los esfuerzos de las distintas unidades/empresas hacia una
meta específica conocida por todos.
Análisis Interno.
Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen fortalezas y
debilidades. Ninguna compañía tiene las mismas fortalezas o
debilidades en todas sus áreas. Un agro servicio puede distinguirse
por la buena relación costo – beneficio de sus productos y otro puede
distinguirse por los servicios de valor agregado que brinda a sus
clientes.
La identificación de las fortalezas y debilidades de las áreas
funcionales de una firma provee un buen panorama de la posición de
la misma en el negocio.
Fortalezas.
Una fortaleza es aquello que una organización hace muy bien, o una
característica que le brinda competitividad extra respecto de sus
competidores. Una fortaleza puede tomar muchas formas:
- Una habilidad o conocimiento importante: capacidad manufacturera
de bajo costo, conocimiento tecnológico, conocimientos
sobresalientes en mercadeo masivo, talentos únicos en promoción y
publicidad, etc.
- Activos físicos valiosos: plantas y equipos de última tecnología,
localización geográfica atractiva, facilidades para distribución mundial,
recursos naturales valiosos, etc.
- Activos humanos valiosos: fuerza de trabajo talentosa y
experimentada, funcionarios motivados y enérgicos, emprendimiento
astuto y conocimiento gerencial, etc.
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- Activos organizacionales valiosos: sistemas de control de calidad
comprobados, patentes claves, una base de consumidores leales,
informes contables sólidos, etc.
- Activos intangibles valiosos: marcas, imagen corporativa, buena
voluntad de los consumidores, etc.
- Capacidades competitivas: red fuerte de distribuidores, tecnología
de punta para negocios vía internet, investigación y desarrollo capaz
de mantener la empresa delante de la competencia, etc.
- Logros o atributos capaces de poner a la empresa en una posición
ventajosa: bajos costos de producción, productos superiores, servicio
al cliente excepcional, etc.
- Alianzas y sociedades de cooperación: provechosos acuerdos con
proveedores y aliados que incrementan la competitividad de la
empresa.
Es posible, no obstante, que la fortaleza se origine de una
combinación de dos o más de los anteriores enunciados. Tomadas
conjuntamente, las habilidades y experiencias de una compañía, su
capital intelectual, sus capacidades competitivas, sus competencias
únicas, su colección de activos estratégicos y sus logros en el
mercado determinan el total de recursos con que puede salir a
competir.
Debilidades.
Las debilidades, por otro lado, se refieren a algo con que una
empresa no cuenta o realiza mediocremente. Las debilidades internas
puede estar relacionadas con deficiencias en habilidades o
conocimientos competitivamente importantes; con falta de activos
físicos, organizacionales o intangibles que sean competitivamente
necesarios; o con capacidades competitivas inexistentes o débiles en
áreas claves.
Una debilidad puede o no volver a una organización competitivamente
vulnerable, dependiendo de cuán importante sea la deficiencia en el
mercado en que se opera y de la posibilidad de que la debilidad sea
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apalancada por los recursos y fortalezas con que dispone la entidad.
Una vez que los gerentes identifican las fortalezas y debilidades de la
empresa, deben evaluarlas cuidadosamente a fin de conocer su valor
competitivo y sus implicaciones en el proceso de manufactura de la
estrategia. Algunas fortalezas serán competitivamente más
importantes que otro debido, por ejemplo, a su mayor peso ponderado
dentro de la estrategia de organización. Mientras, ciertas debilidades
pueden ser fatales si no se remedian, en tanto que otras son poco
relevantes y fácilmente corregibles.
Análisis Externo.
Se refiere al estudio del entorno de la empresa. Si bien el control de
éste se hace improbable para la empresa, sí es posible elaborar una
lista de oportunidades que podrían beneficiarle y de amenazas que
debería eludir.
Las compañías deben ser capaces de formular estrategias que le
permitan aprovechar las oportunidades externas y reducir al mínimo
las consecuencias de las amenazas potenciales.
El ambiente externo está representado, mayormente, por la
economía, la sociedad, la cultura, la demografía, el medio ambiente,
la política, el gobierno, la normativa, la tecnología y, por supuesto, la
competencia, cuyo fundamento teórico se enunciará por aparte al final
de este subtema en el marco del análisis de la industria.
Oportunidades
Los gerentes no pueden de ninguna manera elaborar la estrategia de
una empresa sin antes identificar cada una de las oportunidades que
el medio les ofrece y evaluar las posibilidades de crecimiento y
rendimiento potencial que cada una encierra. Dependiendo de las
circunstancias particulares, las oportunidades que se presentan
pueden ser plenas o restringidas, así como ir de lo altamente atractivo
a lo marginalmente interesante.
Al evaluar las oportunidades que se presentan en la organización y
ponderar su atractivo, los estrategas deben tener cuidado en no
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confundir cada oportunidad que muestra la industria como una
oportunidad intrínseca para empresa. No todas las compañías dentro
de una industria cuentan con los recursos y capacidades financieras y
organizacionales necesarias para capturar exitosamente cada
oportunidad que le presenta el medio. La adaptación deliberada de la
base de los recursos de una entidad con la finalidad de ponerla en
posición para pelear por una oportunidad atractiva es algo a lo cual el
gerente debe prestar especial atención.
Amenazas
A menudo, el ambiente externo presenta amenazas para todas las
compañías. Éstas puede ir desde la aparición de mejores y más
baratas tecnologías hasta los cambios adversos en la política
cambiara del país, pasando por eventos naturales indeseados y
cambios demográficos inesperados. Estas cuestiones pueden poseer
no más que un grado moderado de adversidad, o pueden ser tan
impositivas que obliguen a la empresa a llevar a cabo enormes
cambios estructurales.
Es responsabilidad del estratega identificar los factores externos que
atenten contra el bienestar de su compañía y evaluar cuáles acciones
estratégicas deben ser tomadas para neutralizar o disminuir el
impacto.
Política
Se refiere a pautas, reglas, formas y prácticas administrativas
específicas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacía
las metas fijadas. Las políticas se pueden considerar como elementos
direccionadores para lograr las estrategias.
RENTABILIDAD
Es una relación que compara la utilidad con un aporte de fondos, y se
expresa en términos de porcentaje. Mide el modo en que la empresa,
después de haber realizado su actividad principal, y haber remunerado
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a todos los factores implicados, es capaz de generar un superávit para
ser repartido entre los socios o accionistas.
Rentabilidad Económica. Es el rendimiento de los activos, es la
entre el Resultado de Explotación (antes de intereses e impuesto) y el
activo total.
Rentabilidad Financiera. Es el rendimiento de los recursos que
los accionistas han invertido en la empresa, es la relación entre el
Resultado Neto (después de intereses) y el patrimonio neto total.
Estructura Económica 7
Se le denomina estructura económica o capital productivo al activo el
cual recoge todos los bienes y derechos que tiene la empresa, desde
este punto de vista el activo es una combinación de factores
productivos, de los cuales algunos tienen un carácter permanente en la
empresa (activo no corriente) y otros tienen un carácter circulante
(activo corriente).
Estructura Financiera
Nos informa de donde proviene el dinero recoge las distintas fuentes
de financiación que utiliza la empresa; la estructura financiera de la
empresa es la composición del capital o recursos financieros que la
empresa ha captado u originado. Estos recursos son los que en el
Balance de situación aparecen bajo la denominación genérica de
Pasivo que recoge, por tanto, las deudas y obligaciones de la empresa,
clasificándolas según su procedencia y plazo.
Clasificación de las Fuentes Financieras
1. El criterio del Plan General de Contabilidad
La estructura financiera está compuesta por el Patrimonio Neto y el
Pasivo.
Los pasivos
Recogen las obligaciones actuales surgidas como consecuencia de
sucesos pasados, para cuya extinción la empresa espera desprenderse
7http://alumnoseconomiaempresa.wikispaces.com/20+Estructura+economica+y+financiera+de+l
a+empresa
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de recursos que puedan producir beneficios o rendimientos
económicos en el futuro. Dentro de los pasivos se diferencia entre: El
pasivo no corriente y el pasivo corriente
El patrimonio neto
Se constituye por la parte residual de los activos de la empresa, una
vez deducidos todos sus pasivos. Incluye las aportaciones de los
socios, así como los resultados acumulados u otras variaciones que le
afecten.
2. Otros criterios
Existen otros criterios para clasificar los recursos financieros de la
empresa entre los que pueden citarse: la exigibilidad, la titularidad, la
procedencia o la permanencia en la empresa.
Según su exigibilidad
Recursos exigibles: Pasivo exigible a corto y largo plazo: Pasivo
corriente y No corriente.
Recursos no exigibles: Patrimonio Neto.
Según su titularidad
Recursos propios: Patrimonio Neto: Capital social y la autofinanciación.
Recursos ajenos: Pasivo Corriente y No corriente.
Según su procedencia
Recursos internos: la autofinanciación (reservas y amortizaciones).
Recursos externos: el Capital social, pasivo corriente y no corriente.
Según su permanencia
Recursos a medio y largo plazo: Patrimonio Neto más Pasivo No
Corriente.
Recursos a corto plazo: Pasivo Corriente.
Principales Estados Financieros
Balance General
Muestra la posición de la empresa a una fecha determinada,
considerando las fuentes de donde se han originado los fondos, los
cuales han servido para financiar las inversiones. Consta de dos
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partes, activo y pasivo. El activo muestra los elementos patrimoniales
de la empresa, mientras que el pasivo detalla su origen financiero.
Estado de Resultados
Conocido como el Estado de Ganancias y Pérdidas, muestra la
situación económica de la gestión de la empresa, presenta los
resultados de las operaciones de negocios durante un periodo
determinado, es como un resumen de los ingresos que se ha
generado y los gastos en que ha incurrido la empresa en a un periodo
específico.
Estados de Cambio en el Patrimonio Neto
Muestra los efectos en los cambios de efectivo en un periodo
determinado, generado y utilizado en las actividades de operación,
inversión y financiamiento.
Estado de Flujo de Efectivo
Muestras las variaciones ocurridas en las distintas cuentas del
patrimonio, durante un periodo específico.
Objetivos de los Estados Financieros
Presentar de forma razonable la información sobre la situación
financiera de la empresa.
Apoyar a la gerencia en la toma de decisiones con respecto a la
planeación, organización, dirección y control de los negocios.
Ser una herramienta para medir la rentabilidad de la empresa
Analizar la estabilidad financiera de la empresa.
Características de los Estados Financieros
Comprensibilidad
Es cuando la información es clara y entendible por los usuarios con
conocimiento razonable sobre el mundo de los negocios y actividades
económicas. No obstante, la información sobre temas complejos debe
ser incluida por razones de su relevancia a pesar que sea difícil su
comprensión por ciertos usuarios.
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Relevancia
Cuando la información es útil y oportuna y posee los estados
financiero, ésta cualidad cuando ejerce influencia sobre las
decisiones económicas de los que la utilizan, ayudándoles a evaluar
sucesos pasados, presentes y futuros, o bien a confirmar o corregir
evaluaciones realizadas anteriormente.
Confiabilidad
Es la característica por la cual el usuario acepta y utiliza la información
contable para formar decisiones basándose en ella, estableciendo una
estrecha relación entre el usuario y la información financiera, ésta
información debe encontrarse libre de errores materiales o prejuicios
para que sea útil, y los usuarios puedan confiar en ella.
Asimismo, se debe tener en cuenta que en la elaboración de la
información financiera surgen una serie de situaciones sujetas a
incertidumbres, que requieren de juicios que deben ser realizados
ejerciendo prudencia.
Comparabilidad
La información debe presentarse en forma comparativa, de manera
que permita que los usuarios puedan observar la evolución de la
empresa, la tendencia de su negocio, e inclusive, pueda ser
comparada con información de otras empresas. También se sustenta
en la aplicación uniforme de políticas contables en la preparación y
presentación de información financiera.
Objetividad
Implica que la información financiera contenidas en los Estados han
sido presentadas de acuerdo a la realidad de la empresa y que las
reglas del sistema no han sido distorsionadas.
Importancia de los Estados Financieros
Los estados financieros son importantes porque son documentos
serios y con validez oficial que permiten tener una idea muy
organizada sobre las finanzas. Ayudan no sólo a ver el pasado, sino a
aprender de éste para mejorar al año siguiente. También permiten
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estudiar de manera clara y eficaz en qué se ahorró y en que se gastó
de más.
Análisis Vertical y Horizontal de los Estados Financieros
El análisis vertical consiste en determinar el peso proporcional (en
porcentaje) que tiene cada cuenta dentro del estado financiero
analizado, esto permite determinar la composición y estructura de los
estados financieros. El análisis vertical es de gran importancia a la
hora de establecer si una empresa tiene una distribución de sus
activos equitativa y deacuerdo a las necesidades financieras y
operativas.
En el análisis horizontal, lo que se busca es determinar la variación
absoluta o relativa que haya sufrido cada partida de los estados
financieros en un periodo respecto a otro; determina cual fue el
crecimiento o decrecimiento de una cuenta en un periodo
determinado, es el análisis que permite determinar si el
comportamiento de la empresa en un periodo fue bueno, regular o
malo.
La diferencia entre ambos radica en que el análisis horizontal busca
determinar la variación que un rubro ha sufrido en un periodo respecto
de otro, esto es importante para determinar cuándo se ha crecido o
disminuido en un periodo de tiempo determinado, el análisis vertical en
cambio, lo que hace principalmente, es determinar que tanto participa
un rubro dentro de un total global. Indicador que nos permite
determinar igualmente que tanto ha crecido o disminuido la
participación de ese rubro en el total global.
Ratio8
Es una razón, es decir, la relación entre dos números. Son un conjunto
de índices, resultado de relacionar dos cuentas del Balance o
del Estado de Resultados. Los ratios proveen información que permite
8 FRANCO CONCHA, Pedro;(2009). Evaluación de Estados Financieros, Editorial Universidad del Pacífico 3era. Edición, Lima-
Perú.
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tomar decisiones acertadas a quienes estén interesados en la
empresa, sean éstos sus gerentes, socios o accionistas.
Los ratios sirven para determinar la magnitud y dirección de los
cambios sufridos en la empresa durante un periodo de tiempo.
Fundamentalmente los ratios están divididos en 4 grandes grupos:
Ratios de liquidez
Evalúan la capacidad de la empresa para atender sus compromisos
de corto plazo. Entre los cuales están: liquidez general, prueba ácida,
liquidez absoluta y capital de trabajo.
Ratios de Solvencia
Son los ratios que relacionan recursos y compromisos. Entre ellos:
razón de endeudamiento, endeudamiento patrimonial, endeudamiento
patrimonial a corto plazo y a largo plazo, calidad de deuda a largo y
corto plazo, cobertura de gastos financieros, razón de autonomía,
cobertura de gastos fijos y respaldo de las obligaciones al liquidar.
Ratio de Utilidad y Rentabilidad
Miden la capacidad de la empresa para generar riqueza (rentabilidad
e conómica y financiera). Entre las cuales tenemos: margen bruto,
rentabilidad de ventas, rentabilidad sobre el activo, el patrimonio y el
capital, productividad de las ventas, rentabilidad del activo y
rentabilidad de los activos fijos.
Ratios de Gestión
Miden la utilización del activo y comparan la cifra de ventas con el
activo total, el inmovilizado material, el activo circulante o elementos
que los integren, entre los cuales se encuentran: rotación de cuentas
por cobrar, pagar e inventarios, rotación de caja y bancos, rotación de
activos totales y de activo fijo.
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1.4.1. MARCO CONCEPTUAL
Análisis Financiero. Implica el estudio de las relaciones contables.Se puede definir como
un proceso que comprende la recopilación, interpretación,
comparación y estudio de los estados financieros y datos
operacionales de una empresa.
Lo cual implica el cálculo e interpretación de porcentajes, tasas,
indicadores y estados financieros complementarios o auxiliares, los
cuales sirven para evaluar el desempeño financiero de la empresa;
para evaluar y ayudar así a la gerencia a tomar decisiones.
Estados Financieros
Son documentos que muestran la situación financiera y económica de
la empresa en un periodo determinado. Así como los resultados de la
dedicación y el cuidado de la gerencia sobre los recursos que les han
sido confiados, los estados financieros son el medio principal del cual
se suministra la información de la empresa y se preparan a partir de
los saldos de los registros contables de la empresa.
Estrategia.
Es la aplicación de los recursos y habilidades de la organización al
entorno cambiante, aprovechando de esta manera sus oportunidades
y evaluando los riesgos en función de los objetivos y metas trazadas.
Es el pronóstico que hacemos con más o menos probabilidades de
equivocarnos; por medio de la estrategia los recursos materiales,
económicos y de la organización son utilizados con el propósito de
lograr determinados objetivos y metas.
Estrategia Financiera.
Viene a ser las prácticas que una empresa adopta para alcanzar sus
objetivos económicos esperados, mediante un proceso de
planificación y gestión, el cual se relaciona con la obtención de los
recursos requeridos para financiar las operaciones propias del
negocio y con la asignación en alternativas de inversión que
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contribuyan al logro de los objetivos de dichos recursos diseñados en
el planeamiento ya sea a corto o mediano plazo.
Metas.
Es convertir los objetivos en términos cuantitativos. Son
especificaciones de los retos a lograr, y están establecidas por su
alcance e importancia. La meta es pues lo que conduce a lograr el
objetivo.
Objetivos. Es el propósito que se pretende alcanzar en una empresa. Se
compone de los resultados que una empresa espera lograr en un
plazo determinado, justificando la razón de ser de su misión y visión
de un área específica. El objetivo es pues el resultado de haber
alcanzado cada una de las metas necesarias o planteadas.
Planeamiento Estratégico Financiero
Es el que traduce el plan estratégico en proyecciones financieras
acorde a las necesidades y la capacidad de la disponibilidad de los
recursos de la empresa. Tiene por función la identificación de los
objetivos de la empresa, con el fin de establecer estrategias para
lograr dichos objetivos y conseguir el futuro deseado de la empresa. El
plan estratégico financiero permite analizar la vulnerabilidad de la
empresa antes cambios imprevistos en el entorno.
Rentabilidad
La rentabilidad es la capacidad que tiene algo para generar suficiente
utilidad o ganancia sobre la inversión o esfuerzo realizado, mide la
relación entre la utilidad o la ganancia obtenida, y la inversión o los
recursos que se utilizaron para obtenerla; la rentabilidad no es otra
cosa que el resultado del proceso productivo.
Situación Financiera
Es la capacidad pronto pago que tiene una empresa ante sus
obligaciones de corto, mediano y largo plazo, dentro de un periodo
contable; es una proyección hacia el futuro de las obligaciones que
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tiene la empresa, es también la representación en moneda del valor
de la empresa a través de la unidad de medida que es el dinero.
Situación Económica
Es la capacidad de generar una ganancia, pérdida y una productividad
y/o rentabilidad positiva o negativa dentro de un periodo contable; la
situación económica nos indica, el resultado obtenido de la
combinación de una serie de factores como el capital, el trabajo, entre
otros para encaminar a la empresa la máxima eficiencia en sus
operaciones con el fin de obtener una producción socialmente útil
1.4.2. MARCO HISTÓRICO
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO FINANCIERO
El planeamiento estratégico, viene desde tiempos muy remotos, puesto
que el primer libro en donde se hace mención a la estrategia, fue escrito
500 años AC, y fue el Arte de la Guerra de Sun Tzu.
Ya en la época moderna al finalizar la segunda guerra mundial, las
empresas comenzaron a darse cuenta de la necesidad de hacer un
planeamiento estratégico, como respuesta al avance del mundo de los
negocios.
La Planeación Estratégica no es un tema nuevo si nos damos cuenta, ya
que desde tiempos remotos se ha venido aplicando para el logro primero
de conquistas de tierras y ahora para lograr conquistar los objetivos y
metas esperadas por las organizaciones.
La planeación así como la conocemos fue introducida por primera vez en
algunas empresas comerciales a mediados de 1950 en donde las
empresas más importantes fueron principalmente las que desarrollaron
sistemas de planeación estratégica. Desde entonces, la planeación
estratégica se ha ido perfeccionando al grado que en la actualidad todas
las empresas importantes en el mundo cuentan con algún tipo de
planeación estratégica.
A continuación, se presenta una sinopsis de las experiencias de algunas
empresas importantes que han enfrentado problemas muy graves que,
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incluso, han amenazado su existencia misma, y que han podido ser
superados gracias a la implementación de cambios radicales a través de
una estrategia bien diseñada.
Los casos se tomaron íntegramente de la obra de Taylor y Harrison9,
quienes los compilaron directamente de los jerarcas de las mismas
compañías. Para el autor, dada la situación de crisis que vive actualmente
la organización objetivo de este proyecto, es de gran importancia el
conocimiento y el análisis de los casos que se presentan a continuación;
su correcta y oportuna utilización como guía para el proyecto,
considerando las grandes diferencias de contexto, puede convertirse en
una herramienta invaluable en la proyección del camino de la entidad.
Creación De Una Cultura Organizacional Productiva En Shell
Chemicals10.
A pesar de cinco años continuos de restricción y bajas en los costos, la
sede de la Carrington Shell Chemicals en el Reino Unido todavía debía
reducir sus costos fijos y disminuir la fuerza laboral. Evidentemente, los
métodos convencionales para disminuir la planilla serían insuficientes; la
tradición no bastaba, por lo que se hacía necesario un cambio de cultura.
La alta gerencia creía que la ventaja competitiva de Carrington radicaba
en el conocimiento y el compromiso de su gente. Por ello, se identificó la
consistencia de valores y sistemas que desembocó en una brillante
estrategia para lograr un ambiente productivo.
Se cerraron las plantas que no eran rentables, previa consulta con los
propios empleados, y la sede se transformó completamente en una
nueva, basada en cuatro centros de producción responsables del
desempeño donde se hicieron millonarias inversiones en entrenamiento
de personal. Se abolieron las demarcaciones laborales operativas, y los
nuevos técnicos multidisciplinarios ahora se hacían cargo de la operación
y el mantenimiento de los centros de producción en equipos coordinados
por un gerente de cambio.
9 Taylor, B; Harrison, J. (1991) Planeación estratégica exitosa: ideas, casos y lecciones... para proyectar el camino de su empresa. Legis. Bogotá 10 Thornley, I.A. Director de personal. Shell UK, Ltd.
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El proceso de cambio tuvo cinco grandes aspectos: un elevado grado de
resolución unido a una gran integridad; atención prioritaria a las
necesidades del empleado a través de consejería e información
constante; comunicación precisa y concisa en todos los niveles de la
organización; un programa estricto; y un notorio liderazgo de la gerencia
mediante su función de mando. Se estableció, incluso, una unidad de
reempleo de tiempo completo que proporcionó todo el apoyo posible a
quienes debían dejar Carrington.
Las acciones tomadas para restablecer y mejorar la posición competitiva
de la empresa se resumen seguidamente:
Reducción de la fuerza laboral de 1 150 a menos de 500 personas
(57%).
Reducción de la estructura organizacional de seis a cuatro estratos.
Eliminación de barreras funcionales operativas.
Activo flujo de información en todos los niveles.
Entrenamiento con base en estándares de excelencia.
Acuerdo sindical para cada nivel técnico.
Primacía del individuo. “Carrington es apoyo, no palabras”.
Unidad de reempleo que ubicó al 76% de los cesantes en otras
labores.
Vuelco En MFI: De Ventas Por Correo, En Crisis, A Líder En El
Mercado De Muebles11
Fundada por dos amigos, MFI se había dedicada por muchos años a la
venta de artículos por correo al contado y al crédito. La compañía había
florecido bastante, pero de repente los márgenes de utilidad estaban bajo
presión y la respuesta de la empresa de reducir los precios y extender el
crédito solo empeoró las cosas y, en cuestión de un año, las utilidades se
redujeron en un 96%. Dichosamente, la compañía había estado abriendo
cada vez más tiendas detallistas, las cuales, en principio, se concibieron
para colocar a precios de descuento los artículos que no se podían 11
Seabright, J.W. Cogerente General. MFI Furniture Group.
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vender por correo, y que de repente se convirtieron en el principal sostén
de la misma. De hecho, dos años después de iniciada la crisis, se cerró el
negocio de ventas por correo e increíblemente, se recuperó más del 80%
de la cartera morosa.
MFI tenía fortalezas y debilidades y había identificado un segmento de
mercado que podía explotar: el de los muebles ármelo – usted – mismo.
Además, tenía una trayectoria de buena publicidad, bajo nivel de gastos
generales y efectivo para invertir. Deseaba convertirse en el líder de la
política de “buen valor por el dinero” dentro de la industria mobiliaria. La
única forma de lograrlo era haciendo un vuelco total.
Se retiraron a los fundadores de la organización de la gerencia cotidiana,
de forma que el “empresario” y el “gerente” se separaron definitivamente.
Se establecieron cuatro grupos de política como subcomités del directorio,
cuyos miembros eran directores y gerentes de línea. La organización
estaba concebida para ser eficiente y flexible, al tiempo que permitía un
control detallado.
Entrenar y formar gerentes se consideró clave, lo mismo que una
cuidadosa selección y control de la mercancía. Las decisiones sobre
precio se agilizaron gracias al uso de la informática, y el control de calidad
y el servicio al cliente se mantuvieron en los más altos modelos de
superioridad.
Seguidamente se presenta un compendio de las principales acciones
estratégicas tomadas por MFI para lograr sus objetivos:
Clara diferenciación de funciones entre la junta directiva y la gerencia
general. La fijación de políticas debía estar totalmente separada de las
funciones ejecutivas de los gerentes.
Concienciación acerca de las responsabilidades y límites de autoridad
de los empleados.
Creciente importancia a las comunicaciones ascendentes y
descendentes dentro de la entidad.
Gran inversión en entrenamiento y formación.
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Selección y control riguroso de mercancía. Promociones de ventas
para sacar productos con baja rotación.
Política de precios basada en una disminución del costo de insumos
mediante el uso de la altísima capacidad de negociación con los
proveedores.
Riguroso control de calidad y creciente atención al cliente.
Gente consiente y comprometida con la estrategia.
“El vuelco total se moldea en torno a la gente con que ya se cuenta”.
ICL: Crisis Y Pronta Recuperación12
Después de abrazar por años una estrategia basada en un alto
incremento en los ingresos para cubrir una creciente base de costos y
permitir una progresión sostenida en las utilidades, el mercado de ICL no
estaba creciendo lo suficientemente rápido, los costos estaban tomando
la delantera y la competencia estaba afectando seriamente los márgenes.
Después de cerrar sucesivamente dos plantas y prohibir nuevas
contrataciones, ICL seguía rumbo a la debacle, al punto que el gobierno
británico tuvo que tomar cartas en el asunto para proteger sus intereses,
ya que toda su plataforma informática estaba basada en equipos de ICL.
Un nuevo grupo gerencial se abocó a encontrar una manera de detener
las pérdidas, restaurar la confianza de los inversionistas y asegurar la
supervivencia independiente de ICL.
Se redujo sustancialmente el número de empleados, se expandió la línea
de productos, se formalizaron acuerdos de colaboración con otras
empresas del sector y se emitieron títulos dirigidos a captar nuevos
inversionistas que redujeron sustancialmente las pérdidas y garantizaron
la supervivencia de la organización. Posteriormente, se emitieron de
nuevo títulos y la compañía empezó a involucrarse activamente en
programas de primer orden. Cuatro años después de que la sirena de
emergencia sonó, las utilidades ICL alcanzaron niveles insospechados. El
crecimiento se restableció y la base financiera se aseguró.
12
Marwood, D.C.L. Secretario General. International Computer, Ltd.
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Pero más importante aún, se implantó una estrategia de nuevas formas
de pensar, de cambios y de actitudes.
La asombrosa recuperación de ICL se basó en una arriesgada y agresiva
estrategia que tardó menos de cuatro años en revertir la debacle y hacer
de ICL una empresa aún más poderosa y rentable que antes de la crisis.
Veamos por qué:
Renovación del equipo gerencial.
Restablecimiento de la confianza del cliente y la moral del empleado.
Programa paulatino de reducción de 5 200 empleados y programas de
incentivos para retiro voluntario.
Emisión de títulos para aumentar el capital social y mejorar la posición
del balance.
Nueva estrategia de productos, ya no solamente se ofrecerían
servidores sino toda la gama de productos posibles de hardware con
mejoras sustanciales.
Acuerdos de colaboración con proveedores cuya posición competitiva
dentro de la industria permitiría a ICL utilizar las últimas y muy
avanzadas tecnologías antes que sus competidores y reducir sus
gastos en investigación y desarrollo.
Consecución de créditos bajo condiciones especiales que despejarían
el camino para la refinanciación.
Reorientación del talento interno y aseguramiento del talento externo.
Eliminación de la complacencia, falta de motivación y actitud de “no se
puede”.
Reorganización de las actividades comerciales globales en cinco
divisiones.
Incentivos y mejoras en los beneficios de los fondos de pensión
Participación en diversos programas de primer orden en conjunto con
instituciones de gobierno y de investigación que, eventualmente, le
producirían ventajas valiosas respecto de la competencia.
“1. Supervivencia 2. Utilidades 3. Crecimiento”.
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Regreso De Fiat a las Carreteras13
Los acontecimientos han demostrado a Fiat que a veces las cosas tienen
que ponerse peor antes de mejorar, y que para sobrevivir, es esencial
recortar costos. Fiat, sin duda alguna, es representante de un selecto
grupo de organizaciones cuya importancia y notoriedad trasciende el
campo meramente empresarial y transladan su influencia en la vida
política y social de sus áreas de presencia. Fiat, por así decirlo, es Italia, e
Italia es Fiat.
Debido a problemas en el entorno económico, donde el crecimiento era
raquítico, una empresa diseñada para una alta producción y crecimiento,
como Fiat, se vio seriamente afectada. Cuando se anunció el despido de
23 000 empleados y una masiva inyección de capital, se generó
conmoción. Afortunadamente, las largas y hasta violentas peleas con los
sindicatos se ganaron, en buena medida, gracias a lealtad de la mayoría
de los trabajadores hacia la compañía.
La recapitalización se realizó con el propósito de reequipar
extensivamente las líneas de producción y se replanteó radicalmente la
estrategia. Los costos debían reducirse de inmediato, a niveles menores
que los de la competencia, y era esencial la innovación en el producto: el
auto a la medida se convirtió en una posibilidad real. Los salarios no
podían bajarse, así que se debió cesar gente. Se modernizó y automatizó
gran parte del proceso productivo.
Además, se reconoció que el grupo estaba extendido más allá de sus
posibilidades, de forma que se salió del mercado estadounidense y se
recortaron operaciones en Latinoamérica, al tiempo que se concentró en
mercados claves de Europa. Asimismo, se revisaron inventarios,
representantes, proveedores y finanzas. En ese mismo sentido, se redujo
sustancialmente el capital de trabajo. La estrategia del grupo Fiat se
resume seguidamente:
Recapitalización.
Reducción de costos.
13
Galimberti, F. Economista en jefe. Fiat Group.
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Automatización.
Concentración en mercados claves. “No competir de frente con quien
no se puede”.
Partir de una base fuerte (doméstica).
Explotar el enorme poder de negociación.
Innovar constantemente.
Racionalización.
1.4.3. MARCO LEGAL
LEY GENERAL DE SOCIEDADES N° 26887
Publicado el 9 de Diciembre del 1997 en el diario oficial El Peruano
Resumen
El Perú cuenta en la actualidad con una importante norma que consagra
los lineamientos jurídicos de las sociedades, la Ley Nº 26887 -Ley
General de Sociedades-, vigente desde el año 1998, y con algunas
modificaciones, es un conglomerado de reglas jurídicas que forman parte
del ordenamiento comercial buscando como fin mediato
un comportamiento formal y adecuado de las diversas formas societarias.
Ésta ley en su contenido integra el desarrollo de los caracteres relevantes
de cada una de las formas societarias que se encuentran vigentes en el
Perú: La Sociedad Anónima (en sus tres modalidades: Sociedad
Anónima, Sociedad Anónima Cerrada y Sociedad Anónima Abierta), La
Sociedad Comercial de Responsabilidad Limitada, La Sociedad Colectiva,
La Sociedad en Comandita (en sus dos modalidades: Sociedad en
Comandita por Acciones y Sociedad en Comandita Simple) y la Sociedad
Civil (en sus dos modalidades: Sociedad Civil Ordinaria y Sociedad Civil
de Responsabilidad Limitada). Esta ley trata sobre cuál es el
procedimiento para constituir cada una de las distintas formas societarias,
así como las normas que las regulan, desde su constitución hasta su
liquidación o disolución.
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1.4.4. MARCO PROCEDIMENTAL
Para la realización de un Planeamiento Estratégico Financiero lo primero
que se debe hacer es conocer la misión de la empresa a donde se quiere
llegar y la visión lo que se debe hacer para ello, luego ver con que valores
cuenta, después se realiza el análisis FODA, en base a los factores
externos e internos, de allí se proceden a sacar las estratégicas, para
lograr los objetivos propuestos.
Para esta tesis se ha realizado un Planeamiento Estratégico Financiero y
como muestra se ha tomado a la empresa Avico SAC, para esto lo
primero que se ha realizado es conocer la misión y visión de la empresa,
así como sus valores mediante la recolección de datos ya sea por una
entrevista a la gerencia, también se recolecto información económica,
contable y financiera de la empresa. Luego en base a los factores
externos e internos, se han propuesto un Plan de Acción, el cual contiene
el objetivo estratégico, su justificación, los objetivos específicos, las
acciones a tomar, el responsable y los recursos a utilizar; todo esto con el
fin de ayudar a mejorar el nivel de rentabilidad de la empresa.
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II. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
2.1. MATERIALES DE ESTUDIO
2.1.1. Población, Universo de la Investigación
Está representada por las Empresas dedicadas a la comercialización de
productos veterinarios para el sector avícola de la ciudad de Trujillo,
Departamento La Libertad.
2.1.2. Muestra
La Empresa AVICO SAC.
2.2. MÉTODOS Y TÉCNICAS
2.2.1. Método aplicable a la investigación
Método Descriptivo
Puesto que consiste en evaluar ciertas características de la situación de
la Empresa en un punto o más puntos del tiempo, de esta forma se
analizan los datos para descubrir si el planeamiento estratégico
financiero se relaciona con el nivel de rentabilidad.
Método Analítico
Este método consiste en la observación y el examen de un hecho en
particular, ya que tiene como objetivo realizar un seguimiento y análisis al
procedimiento del manejo del planeamiento estratégico financiero de la
empresa, y luego de ello evaluar la decisión y así poder determinar si
genera o no la rentabilidad esperada para la empresa.
2.2.2. Técnicas e Instrumentos en la Recolección de Datos.
Técnica
Documentaria
Entrevista
Instrumento
Información Económica, Financiera de la Empresa Avico SAC
Guía de entrevista
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2.3. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN
La presente investigación presenta un diseño no experimental, porque no
se realiza ningún experimento, solo se procede a observar, describir y
explicar los acontecimientos relacionados al Planeamiento Estratégico
Financiero y su relación con la Rentabilidad.
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III. RESULTADOS
La aplicación de las técnicas e instrumentos de recolección de datos,
permitió la obtención de la información necesaria para conocer y analizar
la situación actual de la empresa. De esta manera cumplir con los
objetivos planteados en la presente investigación.
ASPECTOS GENERALES DE LA EMPRESA AVICO SAC
Constitución
La empresa AVICO SAC es una Sociedad Anónima y se constituyó con
escritura pública en 1990. El propósito de su creación fue para dedicarse
a la compra y venta de productos veterinarios para la aviculatura. La
empresa AVICO SAC, inició sus actividades en 1991.
Objetivos
Lograr satisfacer las necesidades de nuestros clientes ofreciendo
productos veterinarios de calidad, a precios justos, los cuales sean
capaces de cumplir las expectativas deseadas.
Brindar al empresario no sólo el suministro de productos sino también
un servicio técnico y de orientación
Llegar a ser una empresa de productos veterinarios muy competente
tanto en el ámbito local, así como en el ámbito regional, nacional e
internacional, con un variado portafolio de productos para el
empresario agropecuario.
Llevar nuestros productos a nuevos lugares de venta para ampliar
nuestro crecimiento.
ORGANIZACIÓN ADMINISTRATIVA, CONTABLE Y
TRIBUTARIO
Visión
Brindar beneficios y soluciones a nuestros clientes mediante productos de
reconocida calidad, así como también forjar lazos con ellos que perduren
en el tiempo, sustentados en la reciprocidad y ética comercial y fortalecida
por el debido cuidado de las relaciones personales.
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Misión
Consolidarnos como una empresa proveedora de vanguardia en el norte
del país en el rubro avícola-veterinario, así como también consolidarnos
como una alternativa de soluciones integrales de equipamiento para la
industria avícola.
Organización administrativa
La Empresa AVICO SAC. se encuentra organizada de la siguiente
manera:
La Gerencia
Es el órgano de más alta jerarquía dentro de la sociedad, que se encarga
de representar a la misma en todos los asuntos relativos a su objeto. El
Gerente no puede dedicarse por cuenta propia o ajena al mismo género
de negocios que constituye el objeto de la sociedad.
Departamento de Contabilidad
Es el departamento encargado de llevar a cabo el registro de todas y
cada una de las operaciones que realiza la empresa mensualmente en el
Sistema Contable General de la misma, así como determinar sus
derechos y el grado de compromisos que tiene frente a terceros durante el
ejercicio económico.
La persona encargada de este departamento es el Contador General cuya
función es la de brindar información y asesoramiento al Gerente General
en materia económica, financiera y tributaria, que es la base para una
toma de decisiones adecuada.
Departamento de Tesorería
Es un órgano de apoyo que se encarga de administrar las acciones y
actividades propias del sistema de tesorería de acuerdo a las normas y
procedimientos de pago y de operaciones, que se dan en el día a día.
Departamento de compras
El departamento de compras es el encargado de realizar las adquisiciones
necesarias en el momento debido, con la cantidad y calidad requerida y a
un precio adecuado.
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Departamento de ventas
El departamento de ventas es el encargado de persuadir a un mercado de
la existencia de un producto, valiéndose de su fuerza de ventas
(vendedor) o de intermediarios, y aplicando las técnicas y políticas de
ventas acordes con el producto que se desea vender.
Como se puede notar el departamento de ventas juega un rol principal
para el éxito de la empresa, así que el tener muy en claro sus funciones
será de mucha ayuda al momento de hacer la planeación de las ventas de
la empresa.
Departamento de Almacén
El departamento de almacén se encarga de recepcionar y revisar la
mercadería adquirida y asimismo de llevar un control de las entradas y
salidas de las mismas.
Organización contable
La Empresa AVICO SAC. dentro de su organización cuenta con un
Departamento de Contabilidad, el mismo que se encarga del registro de
todas y cada una de las operaciones contables que realiza la empresa
mensualmente.
Este departamento está representado por el Contador General y su
asistente contable, quienes tienen la responsabilidad de realizar una
adecuada contabilización de las operaciones.
Aspecto tributario
La Empresa AVICO SAC. se constituye como una persona jurídica, cuya
actividad económica es la compra venta de productos veterinarios; con el
desarrollo de sus operaciones comerciales adquiere obligaciones, y esto
según la Ley del Impuesto a la Renta es considerado como contribuyente,
tributa en el Régimen General del Impuesto a la Renta.
Asimismo, emite comprobantes de pago los cuales cumplen con los
requisitos establecidos en el Reglamento de Comprobantes de Pago.
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CUADRO N°01
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA AVICO SAC
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC.
Elaboración: El propio Autor
GERENTE GENERAL
Departamento de
Almacén
Contabilidad
Departamento de Ventas y
Comercialización
Departamento de
Compras
Tesorería
Auxiliar Contable
Vendedor
Gerente Administrativo-
Financiero
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ESTADOS FINANCIEROS DE LA EMPRESA AVICO SAC 2010-2013
CUADRO N°02
ESTADOS DE SITUACION FINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC 210-2013
ACTIVO 2010 2011 2012 2013
ACTIVO CORRIENTE Caja y Bancos 55,241.48 168,728.98 164,026.72 210,489.20 Cuentas por Cobrar Comerciales 478,574.79 422,509.09 513,595.42 725,994.90
Menos: Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa -322.35 Ctas.p.Cobrar al Personal, Acc,Dirc y Grte. 9,197.04 400.8 1,208.41 6,263.50 Cuentas por Cobrar Diversas 54,709.69 322.35 101.2 Existencias 192,174.41 145,637.05 134,104.88 121,904.45 Otras Existencias 1,429.77 1,205.47 Saldo a favor Tributos 5,090.16 28,650.19 6,749.05 52,014.59 Servicios y otros contratados por anticipado 1,624.46 2,018.63 2,854.14 5,266.26
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 796,612.03 767,944.74 823,968.40 1,123,239.58
ACTIVO NO CORRIENTE Activos adquiridos en arrendamiento financiero 91,012.08 135,978.20 135,978.20 186,320.72 Inmuebles, Maquinaria y Equipo 623,951.02 626,666.45 488,489.89 496,367.86 Menos : Depreciación Acumulada (227,963.09) (271,266.20) (166,329.81) (213,211.69) Inversiones Intangibles 5,893.17 5,893.17 25,382.02 26,900.33 Menos : Amortización Acumulada (642.75) (1,232.07) (2,407.29) (5,084.66)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 492,250.44 496,039.56 481,113.02 491,292.56
TOTAL ACTIVO 1,288,862.47 1,263,984.30 1,305,081.41 1,614,532.14
PASIVO 2010 2011 2012 2013
PASIVO CORRIENTE Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 3,408.40 13,072.25 5,972.06 6,753.60 Vacaciones por Pagar 13,026.00 Remuneraciones y Participaciones por Pagar 9,399.56 Beneficios Sociales de los Trabajadores 2,930.85 3,216.42 5,193.70 3,270.07 Cuentas por Pagar Comerciales 672,489.63 574,846.90 625,523.84 1,027,844.33 Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. 186.98 2,307.93 Deudas a Largo Plazo 150,044.11 207,023.00 205,871.78 156,022.25 Provisiones Diversas Cuentas por Pagar Diversas 242.03 665.17 21.49 21.49
TOTAL PASIVO CORRIENTE 838,701.58 798,823.74 855,608.87 1,196,219.66
PASIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo 217,135.28 200,929.94 145,147.74 107,537.46
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 217,135.28 200,929.94 145,147.74 107,537.46
PATRIMONIO Capital 186,171.60 212,223.60 242,484.00 242,484.00 Capitalización en Trámite (Utilidades) 36,072.00 Reservas 17,867.13 20,754.88 21,746.61 25,756.03 Resultados Acumulados 109.46 47.13 12.78 Resultado del Ejercicio 28,877.42 31,205.00 40,094.20 6,450.21
TOTAL PATRIMONIO 233,025.61 264,230.61 304,324.80 310,775.02
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 1,288,862.47 1,263,984.28 1,305,081.41 1,614,532.14
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC. Elaboración: El propio Autor
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CUADRO N°03
ESTADOS DE RESULTADO DE LA EMPRESA AVICO SAC 210-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC.
Elaboración: El propio Autor
ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA
AVICO SAC PERIODO 2010-2013
A continuación se procederá a mostrar los las variaciones porcentuales
del estado de situación financiera para las distintas cuentas
PERIODO 2010 2011 2012 2013
Ventas 2,727,161.46 2,646,504.45 3,190,615.87 3,234,632.84
Menos : Costo de Ventas (2,296,371.42) (2,198,820.75) (2,583,195.18) (2,623,858.10)
Utilidad Bruta 430,790.04 447,683.70 607,420.70 610,774.74
Gastos de Administración y Ventas (364,359.67) (359,769.23) (530,598.34) (527,565.84)
Utilidad de Operación 66,430.37 87,914.47 76,822.36 83,208.91
Ingresos Financieros 34,699.27 40,358.70 100,587.76 56,213.06
Gastos Financieros (77,331.07) (88,074.84) (129,309.75) (127,195.81)
Otros Ingresos 17,174.00 10,806.19 19,146.47 2,561.70
Otros Gastos (1,061.12) (747.49) (1,518.47) -
Resultado antes de Impuestos
39,911.44 50,257.02 65,728.36 14,787.86
Impuesto a la Renta (11,034.02) (19,052.03) (25,634.17) (8,337.64)
Resultado del Ejercicio 28,877.42 31,205.00 40,094.20 6,450.21
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CUADRO N°04
ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC
PORCENTAJE PORCENTAJE
ACTIVO 2011 2012 2013 PASIVO 2011 2012 2013
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE Caja y Bancos 13.35% 12.57% 13.04% Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 1.00% 0.46% 0.42% Cuentas por Cobrar Comerciales 33.43% 39.35% 44.97% Vacaciones por Pagar 1.00%
(-) Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa -0.03% Remuneraciones y Participaciones por Pagar Ctas.p.Cobrar al Personal,Acc,Dirc y Grte. 0.03% 0.09% 0.39% Beneficios Sociales de los Trabajadores 0.30% 0.40% 0.20% Cuentas por Cobrar Diversas 0.03% 0.00% 0.01% Cuentas por Pagar Comerciales 45.50% 47.93% 63.66% Existencias 11.52% 10.28% 7.55% Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. 0.14% Otras Existencias 0.11% 0.07% Deudas a Largo Plazo 16.40% 15.77% 9.66% Saldo a favor Tributos 2.27% 0.52% 3.22% Cuentas por Pagar Diversas 0.10% Servicios y otros contratados por anticipado 0.16% 0.22% 0.33% TOTAL PASIVO CORRIENTE 63.20% 65.56% 74.09%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 60.76% 63.14% 69.57% PASIVO NO CORRIENTE
Deudas a Largo Plazo 15.90% 11.12% 6.66%
ACTIVO NO CORRIENTE TOTAL PASIVO NO CORRIENTE 15.90% 11.12% 6.66%
Activos adquiridos en AF 10.76% 10.42% 11.54% PATRIMONIO Inmuebles, Maquinaria y Equipo 49.58% 37.43% 30.74% Capital 16.80% 18.58% 17.25% Menos : Depreciación Acumulada -21.47% -12.74% -13.21% Reservas 1.60% 1.67% 1.60% Inversiones Intangibles 0.47% 1.94% 1.67% Resultados Acumulados 0.001% Menos : Amortización Acumulada -0.10% -0.18% -0.31% Resultado del Ejercicio 2.50% 3.07% 0.40%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 39.24% 36.86% 30.43% TOTAL PATRIMONIO 20.90% 23.32% 19.25%
TOTAL ACTIVO 100.00% 100.00% 100.00% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 100% 100.00% 100.00%
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC.
laboración: El propio Autor
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DESCRIPCIÓN
En el nivel macro, si observamos el año 2013, los rubros de activo
corriente y no corriente, es claro que la empresa es eminentemente
comercial, pues el 69.57 % del activo corresponde al rubro corriente,
mientras que el fijo representa 30.43 % del total.
En la sección de pasivo y capital, se puede afirmar que actualmente los
pasivos están financiando a la empresa, y el patrimonio solo un 19.25%
dado al poco porcentaje de ganancia que ha disminuido en el último año
fiscal. Esto es extremadamente serio, pues el 74.09% de la empresa está
en manos de acreedores externos (proveedores de mercadería para la
venta), de manera que el activo no es suficiente para cubrir siquiera la
totalidad de los pasivos. A pesar de lo anterior, es importante hacer notar
el hecho de que solo existe actualmente un préstamo bancario y dos
leasing que solo representa el 6,66% del total del Pasivo, por lo que no
hay cargas financieras significativas que afecten a la empresa, lo cual se
considera ventajoso en esta situación, pues se pueden redireccionar
recursos a la atención de las deudas con los proveedores y al
sostenimiento de los gastos operativos.
Respecto del activo corriente, las cuentas más importantes están
representadas por caja y bancos, cuentas por cobrar – clientes, existencia
y saldos a favor de tributos. En cuanto al efectivo, es claro que ha
aumentado con respecto al año 2012, esto se debe a que los pagos en
efectivo antes se registraban contablemente al momento de hacer el
respectivo depósito en la cuenta corriente y no al momento de realizar el
pago en efectivo en nuestra oficina, pero desde noviembre del 2013, esto
ya no es un problema, puesto que el momento de un pago en efectivo
realizado por un cliente, se registra en el mismo momento en nuestro
sistema contable.
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En cuanto a las cuentas por cobrar, el aumento es de importancia, puesto
que esta llendo en aumento. Referente a las existencias, ha ido en
disminuyendo y esto es bueno puesto que el tener mucho stock no nos
favorece ya que los productos se pueden vencer y terminaríamos
perdiendo en dichos productos por eso no es bueno que se tenga un alto
porcentaje de inventario. Para terminar, la estructura del activo circulante
no ha experimentado cambios importantes a través del tiempo.
En cuanto al activo fijo, es poco lo que se puede comentar: se trata del
renglón correspondiente al mobiliario y equipo que necesita la empresa
para operar, y su participación permanece bastante constante a través de
los cuatro años en estudio, lo que demuestra que la organización se ha
especializado en la actividad comercial, que es en realidad para lo que se
concibió. Es pertinente recalcar que las instalaciones físicas que ocupa la
empresa son propias.
En cuanto al Pasivo no hay mayores comentarios, sino los de las cuentas
por pagar que para el año 2013 ha aumentado y en cuanto a los
resultados del ejercicio en los años 2010,2011 y hasta el 2012 iba en
aumento pero para el año 2013 disminuyo de manera casi totalmente, y
esto se debió a ciertas decisiones q se tomaron en el mes de marzo como
el cambiar de tipo de moneda, eso aumento principalmente nuestros
gastos financieros pero nos hemos ido recuperando en un periodo de 6
meses, y esto ha permitido que a fin del año 2013 tengamos utilidad,
aunque sea mínima.
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CUADRO N°05
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE SITUACIÓNFINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC
VARIACION ABSOLUTA
ACTIVO
Variación Variación Variación
PASIVO Y PATRIMONIO
Variación Variación Variación
Absoluta Absoluta Absoluta Absoluta Absoluta Absoluta
2011-2010 2012-2011 2013-2012 2011-2010 2012-2011 2013-2012
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE
Caja y Bancos 113,260.98 (4,692.88) 46,369.74 Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 9,644.56 (7,086.02) 779.98
Cuentas por Cobrar Comerciales (55,953.79) 90,904.52 211,975.53 Vacaciones por Pagar 0 13,000.00 (13,000.00) (-) Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa (321.71) 321.71 Remuneraciones y Participaciones por Pagar (9,380.80) 0 0
Ctas.p.Cobrar al Personal, Acc,Dirc y Grte. (8,778.68) 806 5,045.00 Beneficios Sociales de los Trabajadores 285 1,973.33 (1,919.79) Cuentas por Cobrar Diversas (54,278.78) (321.71) 101 Cuentas por Pagar Comerciales (97,447.84) 50,575.79 401,517.45 Existencias (46,444.47) (11,509.15) (12,176.08) Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. (186.61) 0 2,303.32 Otras Existencias 0 1,426.92 (223.86) Deudas a Largo Plazo 56,865.16 (1,148.92) (49,750.03) Saldo a favor Tributos 23,513.00 (21,857.42) 45,175.19 Cuentas por Pagar Diversas 422.29 (642.39) 0 Servicios y otros contratados por anticipado 393.38 833.84 2,407.31 TOTAL PASIVO CORRIENTE (39,798.24) 56,671.79 339,930.93
TOTAL ACTIVO CORRIENTE (28,610.07) 55,911.83 298,673.83 PASIVO NO CORRIENTE ACTIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo (16,173.00) (55,670.86) (37,535.21) Activos adquiridos en AF 44,876.37 0 50,242.03 TOTAL PASIVO NO CORRIENTE (16,173.00) (55,670.86) (37,535.21)
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 2,710.01 (137,900.76) 7,862.25 PATRIMONIO Menos : Depreciación Acumulada (43,216.68) 104,726.94 (46,788.31) Capital 26,000.00 30,200.00 Inversiones Intangibles 19,449.95 1,515.28 Capitalización en Trámite (Utilidades) 36,000.00 Menos : Amortización Acumulada (588.14) (1,172.88) (2,672.02) Reservas 2,881.98 989.75 4,001.42 Resultados Acumulados (62.20) (47.04) 12.75 Resultado del Ejercicio 2,322.93 8,871.46 (33,576.83)
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 3,781.56 (14,896.75) 10,159.23 TOTAL PATRIMONIO 31,142.71 40,014.17 6,437.34
TOTAL ACTIVO (24,828.51) 41,015.08 308,833.06 TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (24,828.53 41,015.10 308,833.06
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC.
Elaboración: El propio Autor
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CUADRO N°06 ANÁLISIS HORIZONTAL ESTADO DE SITUACIÓNFINANCIERA DE LA EMPRESA AVICO SAC
VARIACION RELATIVA
ACTIVO
PORCENTAJE
PASIVO Y PATRIMONIO
PORCENTAJE
Variación Variación Variación Variación Variación Variación
Relativa Relativa Relativa Relativa Relativa Relativa
2011/2010 2012/2011 2013/2012 2011/2010 2012/2011 2013/2012
ACTIVO CORRIENTE PASIVO CORRIENTE Caja y Bancos 205.40% (2.80)% 28.30% Tributos y Aportes al SP y de Salud por Pagar 283.50% (54.30)% 13.10% Cuentas por Cobrar Comerciales (11.70)% 21.60% 41.40% Vacaciones por Pagar #¡DIV/0! #¡DIV/0! (100.00)%
(-) Provisión Cuentas de Cobranza Dudosa #¡DIV/0! (100.00)% #¡DIV/0! Remuneraciones y Participaciones por Pagar (100.00)% #¡DIV/0! #¡DIV/0! Ctas.p.Cobrar al Personal, Acc,Dirc y Grte. (95.60)% 201.50% 418.30% Beneficios Sociales de los Trabajadores 9.70% 61.50% (37.00)% Cuentas por Cobrar Diversas (99.40)% (100.00)% #¡DIV/0! Cuentas por Pagar Comerciales (14.50)% 8.80% 64.30% Existencias (24.20)% (7.90)% (9.10)% Cuentas por Pagar Acc,Dirc y Grte. (100.00)% #¡DIV/0! #¡DIV/0! Otras Existencias #¡DIV/0! #¡DIV/0! (15.70)% Deudas a Largo Plazo 38.00% (0.60)% (24.20)% Saldo a favor Tributos 462.90% (76.40)% 670.70% Cuentas por Pagar Diversas 174.80% (96.80)% 0.00% Servicios y otros contratados por anticipado 24.30% 41.40% 84.50% TOTAL PASIVO CORRIENTE (4.80)% 7.10% 39.80%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE (3.60)% 7.30% 36.30% PASIVO NO CORRIENTE #¡DIV/0! #¡DIV/0! #¡DIV/0! ACTIVO NO CORRIENTE Deudas a Largo Plazo (7.50)% (27.80)% (25.90)% Activos adquiridos en arrendamiento financiero 49.40% 0.000% 37.00% TOTAL PASIVO NO CORRIENTE (7.50)% (27.80)% (25.90)%
Inmuebles, Maquinaria y Equipo 0.40% (22.00)% 1.60% PATRIMONIO Menos : Depreciación Acumulada 19.00% (38.70)% 28.20% Capital 14.00% 14.30% 0.00% Inversiones Intangibles 330.70% 6.00% Capitalización en Trámite (Utilidades) #¡DIV/0! Menos : Amortización Acumulada 91.70% 95.40% 111.20% Reservas 16.20% 4.80% 18.40% Resultados Acumulados (56.90)% (100.00)% #¡DIV/0! Resultado del Ejercicio 8.10% 28.50% (83.90)%
TOTAL ACTIVO NO CORRIENTE 0.80% (3.00)% 2.10% TOTAL PATRIMONIO 13.40% 15.20% 2.10% TOTAL ACTIVO (1.90)% 3.30% 23.70% TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO (1.90)% 3.30% 23.70%
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC.
Elaboración: El propio Autor
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DESCRIPCIÓN
Con base en los resultados del análisis vertical, es posible ahora discutir respecto
de las diferentes partidas que conforman el balance general. Para ello, se tomarán
las mismas cuentas que se analizaron anteriormente.
Respecto del activo corriente, es claro que el incremento registrado entre los años
fiscales 2011,2012 y 2013 se debe mayoritariamente al incremento en las cuentas
por cobrar y al saldo a favor que tenemos en tributos compuesto por las retenciones
de IGV y el impuesto a la Renta, La partida caja y bancos también han ido
aumentando, por otro lado las existencias han ido disminuyendo.
En el activo fijo, no hubo variación (período 2011 – 2012). Se puede afirmar que el
incremento en el activo total para el período comprendido entre el año fiscal 2012 y
2013 se debió casi en su totalidad al aumento de las cuentas por cobrar
comerciales.
En el caso de los pasivos, el incremento registrado entre los años fiscales 2012 y
2013 se debe al gran aumento registrado en las cuentas por pagar. Cabe recalcar
que el flujo de efectivo para la empresa, ha sido en parte por las letras en
descuentos que hemos ingresado al banco.
ANÁLISIS DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA AVICO SAC
PERIODO 2011-2013
Al igual que en el acápite anterior, se muestran las variaciones para las distintas
cuentas a través del tiempo, tanto vertical como horizontalmente.
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CUADRO N°07
ANÁLISIS VERTICAL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA AVICO SAC. PERIODO 2010-2013
PORCENTAJE PERIODO 2010 2011 2012 2013
Ventas 100.00% 100.00% 100.00% 100.00%
Menos : Costo de Ventas (84.20)% (83.10)% (81.00)% (81.10)%
Utilidad Bruta 15.80% 16.90% 19.00% 18.90%
Gastos de Administración y Ventas (13.40)% (13.60)% (16.60)% (16.30)%
Utilidad de Operación 2.40% 3.30% 2.40% 2.60%
Ingresos Financieros 1.30% 1.50% 3.20% 1.70%
Gastos Financieros (2.80)% (3.30)% (4.10)% (3.90)%
Otros Ingresos 0.60% 0.40% 0.60% 0.10%
Otros Gastos 0.00% 0.00% 0.00% 0.00%
Resultado antes de Impuestos 1.50% 1.90% 2.10% 0.50%
Impuesto a la Renta (0.40)% (0.70)% (0.80)% (0.30)%
Resultado del Ejercicio 1.10% 1.18% 1.26% 0.20%
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
DESCRIPCIÓN
En relación con el costo de ventas, se puede palpar cómo su participación es
constante a través del tiempo, al igual que la utilidad bruta prácticamente es
constante con ciertas variaciones.
El renglón de gastos muestra un comportamiento hacia la baja en el sentido de que
éstos representaron el -13.4% de las ventas en el 2010, el 13,60% en el 2011, el -
16,60% en el 2012 y el -16.3 % en el 2013. Los gastos financieros también están
hacia la baja, pero los ingresos financieros han disminuido con respecto al año
2012, ya que era 3.20% y en el año 2013 solo es 1.70% con respecto a las ventas
Para terminar, respecto a los resultados antes de impuestos en el año 2012 hubo
un incremento en 2.10% , pero en el año 2013 disminuyó a 0.5%, lo cual la utilidad
disminuyo considerablemente en el 2013.
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CUADRO N°08
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA
AVICO SAC. PERIODO 2011-2013.-VARIACION RELATIVA
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
Elaboración: El propio Autor
CUADRO N°09
ANÁLISIS HORIZONTAL DEL ESTADO DE RESULTADOS DE LA EMPRESA
AVICO SAC. PERIODO 2011-2013.-VARIACION ABSOLUTA
Variación Variación Variación
Absoluta Absoluta Absoluta
PERIODO 2011-2010 2012-2011 2013-2012
Ventas (80,496.01) 543,025.37 43,929.11
Menos : Costo de Ventas 97,355.95 (383,607.21) (40,581.76)
Utilidad Bruta 16,859.94 159,418.16 3,347.35
Gastos de Administración y Ventas 4,581.28 (170,488.13) 3,026.45
Utilidad de Operación 21,441.22 (11,069.97) 6,373.80
Ingresos Financieros 5,648.13 60,108.85 (44,286.13)
Gastos Financieros (10,722.32) (41,152.61) 2,109.72
Otros Ingresos (6,355.10) 8,323.63 (16,551.66)
Otros Gastos 313 (769.44) 1,515.44
Resultado antes de Impuestos 10,324.93 15,440.46 (50,838.83)
Impuesto a la Renta (8,002.00) (6,569.00) 17,262.00
Resultado del Ejercicio 2,322.93 8,871.46 (33,576.83)
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SACElaboración: El propio Autor
Variación Variación Variación
Relativa Relativa Relativa
PERIODO 2011/2010 2012/2011 2013/2012
Ventas (2.96)% 20.56% 1.38% Menos : Costo de Ventas (4.25)% 17.48% 1.57% Utilidad Bruta 3.92% 35.68% 0.55%
Gastos de Administración y Ventas (1.26)% 47.48% (0.57)% Utilidad de Operación 32.34% (12.62)% 8.31%
Ingresos Financieros 16.31% 149.23% (44.12)% Gastos Financieros 13.89% 46.82% (1.63)% Otros Ingresos (37.08)% 77.18% (86.62)% Otros Gastos (29.56)% 103.14% (100.00)% Resultado antes de Impuestos 25.92% 30.78% (77.50)%
Impuesto a la Renta 72.67% 34.55% (67.47)% Resultado del Ejercicio 8.06% 28.49% (83.91)%
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DESCRIPCION Las ventas para los años 2011-2012 han aumentado en 20.56%, pero en el año
2012 para el 2013 las ventas decayeron a razón de 1.38%, sin embargo aumentaron
en 43,929.11 soles. A pesar de ello, entre los años fiscales 2011 y 2012 la utilidad
bruta subió en 35.68%, pero para el año 2013 cayó a 0.55%. Si observamos el
resultado del ejercicio disminuyó de manera considerable en el 2013 y esto
concuerda con lo especificado en el análisis vertical.
En cuanto a los ingresos financieros para el año 2013 disminuyó en 44,286.13
soles, esto fue debido al cambio de moneda por parte de la empresa y a la baja del
dólar, lo cual determinó la diminución considerable de nuestra utilidad.
ANÁLISIS DE LOS RATIOS FINACIEROS DE LA EMPRESA AVICO SAC.
PERIODO 2011-2013
Todo lo discutido en los anteriores sub temas se refleja de manera y precisa en el
anterior cuadro. Evidentemente la situación financiera de la empresa refleja que ha
tenido una disminución significativa en su rentabilidad a lo largo de los años, más
en el periodo 2012-2013, pudiendo afirmar que la empresa se encuentra en una
situación que se puede definir de la siguiente manera: Que cada mes se llega a
cumplir con las obligaciones, pero sin lograr márgenes de ganancia significativos
para sus socios o accionistas. Para el análisis tomaremos los ratios que considero
los más significativos para la presente tesis.
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CUADRO N°10
RATIOS FINANCIEROS EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013
RATIOS FINANCIEROS 2011 2012 2013
Ratios de Liquidez Liquidez General 0.97 0.96 0.94
Prueba ácida 0.78 0.80 0.83
Liquidez Absoluta 0.21 0.19 0.18
Capital de Trabajo -27,607.36 -31,577.32 -72,834.42
Ratios de Solvencia Razón de endeudamiento 0.79 0.77 0.81
Endeudamiento patrimonial 3.78 3.29 4.20
Endeudamiento patrimonial a largo plazo 0.77 0.48 0.35
Endeudamiento patrimonial a corto plazo 3.01 2.81 3.85
Calidad de deuda CP 0.80 0.85 0.92
Calidad de deuda LP 0.20 0.15 0.08
Cobertura de gastos financieros (inc. ingresos fin) 1.58 1.52 1.12
Cobertura de gastos financieros(sin ingresos fin y otros) 1.00 0.59 0.65
Razón de autonomía 0.21 0.23 0.19 Cobertura de gastos fijos 1.24 1.14 1.04 Respaldo de las obligaciones al liquidar 2.02 2.08 2.65 Ratios de Utilidad y rentabilidad Margen bruto ó Utilidad Bruta 16.92% 19.04% 18.88%
Rentabilidad de las ventas (ROS) 1.18% 1.26% 0.20%
Rentabilidad neta sobre el activo (ROA) 2.47% 3.07% 0.40%
Rentabilidad neta del patrimonio (ROE) 11.81% 13.17% 2.08%
Rentabilidad neta del capital (ROE) 14.70% 16.53% 2.32%
Productividad de las ventas 3.32% 2.41% 2.57%
Rentabilidad del activo 6.96% 5.89% 5.15% Rentabilidad de los activos fijos 17.72% 15.97% 16.94% Ratios de Gestión Rotación de cuentas por cobrar (días) 51.94 52.92 56.09
Rotación de cuentas por cobrar comparativo (veces) 6.93 6.80 6.42
Rotación de inventarios del periodo (días) 27.65 24.64 13.53
Rotación de inventarios del periodo (veces) 13.02 14.68 26.21
Rotación de cuentas por pagar del periodo (días) 88.41 70.09 71.68
Rotación de cuentas por pagar del periodo (veces) 4.07 4.99 5.02
Rotación de caja y bancos 22.95 25.41 23.43
Rotación de Activos Totales 2.09 1.78 2.00 Rotación del Activo Fijo 5.34 4.83 6.58
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
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GRÁFICO N°01
RATIO DE LIQUIDEZ EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCIÓN
Como se muestra, la liquidez de la empresa está con tendencia a disminuir, esto
quiere decir que el activo corriente es para el año 2013 0.94 veces más grande que
el pasivo corriente; o dicho de otra manera que por cada sol de deuda, la empresa
cuenta con 0.94 para pagarla. Como se sabe cuanto mayor sea el valor de esta
razón, mayor será la capacidad de la empresa de pagar sus deudas, caso q no se
muestra en ella. En tanto si miramos el ratio de prueba ácida para el año 2013
tenemos 0.83 ya que al descartar del activo corriente cuentas que no son fácilmente
realizables, proporciona una medida más exigente de la capacidad de pago de una
empresa en el corto plazo. Los inventarios son excluidos del análisis porque son los
activos menos líquidos y los más sujetos a pérdidas en caso de quiebra, en este
caso el inventario no parece ser un factor sobre el cual descanse la solvencia de la
empresa. En tanto respecto a la prueba absoluta, la cual nos indica la capacidad de
la empresa para operar con sus activos más líquidos, sin recurrir a sus flujos
de venta, observamos que solo que por cada 100 soles de pasivo corriente, la
empresa dispone de 18 soles aplicando el total de efectivo que se encuentra en caja
y bancos.
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20
2011
2012
2013
Liquidez Absoluta
Prueba ácida
Liquidez General
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GRÁFICO N°02 CAPITAL DE TRABAJO EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCIÓN
En el caso del capital de trabajo, éste es negativo y aumentado en el año 2013 a -
72,834.42, quiere decir que hay una mala administración de los recursos, aunque en
algunas empresas de distribución minorista o de servicios, el tener capital negativo
es normal, ya que el negocio es más financiero que de circulante (los proveedores
cobran más tarde que pagan los clientes, éstos normalmente al contado). Y viendo
más profundamente la empresa AVICO SAC tenemos algunas características de
este tipo de empresas ya que parte de nuestras ventas son al contado y parte de
ellas al crédito, y nuestras cuentas por pagar a nuestro principal proveedor es al
crédito con letras a 75 días. Sin embargo el aumento del capital negativo en el año
2013, requiere una mejor administración de las cuentas por cobrar y pagar.
-80,000.00
-70,000.00
-60,000.00
-50,000.00
-40,000.00
-30,000.00
-20,000.00
-10,000.00
0.00
2011 2012 2013
Capital de trabajo
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GRÁFICO N°03
RATIO DE SOLVENCIA EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCION
Este ratio de solvencia muestra que en nuestra empresa analizada para el 2014, el
81% de los activos totales es financiado por los acreedores y de liquidarse estos
activos totales al precio en libros quedaría un saldo de 19% de su valor, después del
pago de las obligaciones vigentes. Si nos damos cuenta en el ratio de
endeudamiento patrimonial nos dice que por cada sol aportado por el dueño 4.20
es aportado por los acreedores. En cuanto al endeudamiento, la empresa si sigue
de esta forma pasará totalmente a manos de acreedores. Aunque es normal que
una empresa comercial, por su naturaleza, éste altamente endeudada, no podemos
llegar al extremo de que los pasivos superen los activos dado que el capital podría
desaparecer.
0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00
2011
2012
2013
Endeudamiento patrimoniala corto plazo
Endedudamiento patrimoniala largo plazo
Endedudamiento patrimonial
Razón de endeudamiento
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GRÁFICO N°04
RATIO DE UTILIDAD Y RENTABILIDAD EMPRESA AVICO SAC PERIODO 2011-
2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
GRÁFICO N°05
RATIO DE UTILIDAD Y RENTABILIDAD EMPRESA AVICO SAC PERIDO 2011-
2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00%
2011
2012
2013
Rentabilidad neta del capital(ROE)
Rentabilidad neta delpatrimonio (ROE)
Rentabilidad neta sobre elactivo (ROA)
0.00% 5.00% 10.00% 15.00% 20.00%
2011
2012
2013
Rentabilidad de las ventas(ROS)
Margen bruto ó UtilidadBruta
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DESCRIPCIÓN
Todo lo anterior no puede desembocar en otra cosa que una disminución de la
rentabilidad más entre los años 2012-2013. El margen de utilidad bruta ha
disminuido para el año 2013, y el rendimiento del capital refleja cómo los
propietarios de la empresa han cedido el terreno a los acreedores externos esto
significa que por cada sol que el dueño ha mantenido en el 2013, éste ha
generado un rendimiento del 2.08 % sobre el patrimonio, contando con una
rentabilidad sobre las ventas de 0.20% y sobre el activo0.40% con un margen
de utilidad bruta de 18.8%
GRÁFICO N°06
RATIO DE GESTIÓN EMPRESA AVICO SAC PERIDO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
0 20 40 60 80 100 120
2011
2012
2013
Rotación de cuentas por pagardel periodo (días)
Rotación de inventarios delperiodo (días)
Rotación de cuentas por cobrar(días)
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GRÁFICO N°07
RATIO DE GESTIÓN EMPRESA AVICO SAC PERIDO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
DESCRIPCIÓN
Si observamos, las cuentas por cobrar ocurre que la empresa demora 56.09 días en
cobrar lo que se vende al crédito y 6.42 veces al año cobra sus ventas al crédito. La
rotación del inventario se ha incrementado paulatinamente, de forma que la
acumulación de éste ha bajado, lo que ha evitado pérdidas por inmovilización de
dicha inversión, demorando 13.73 días en venderse las existencias que se tiene en
el almacén y 26.21 veces al año la empresa repone sus existencias, Respecto de
las cuentas por pagar éstas demora en ser canceladas 71.68 días y 5.02 veces al
año la empresa paga sus deudas a los proveedores. Interpretando el ratio de caja y
bancos, diremos que contamos con liquidez para cubrir 23.43 días de venta.
0.00 5.00 10.00 15.00 20.00 25.00
2011
2012
2013
Rotación de cuentas porpagar del periodo (veces)
Rotación de inventarios delperiodo (veces)
Rotación de cuentas porcobrar comparativo (veces)
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GRÁFICO N°08
CARTERA CREDITICIA DE CUENTAS POR COBRAR-CLIENTES EMPRESA
AVICO SAC AÑO 2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
Elaboración: El propio Autor
GRÁFICO N°09
PORCENTAJE DE VENTAS EN EL AÑO 2013 EMPRESA AVICO SAC
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
23%
13%
13%
7%
3%
3%
2%
36%
CLIENTE A
CLIENTE F
CLIENTE B
CLIENTE C
CLIENTE G
CLIENTE E
CLIENTE D
OTROS
37%
22%
9%
6% 3%
3% 20%
CLIENTE A
CLIENTE B
CLIENTE C
CLIENTE D
CLIENTE E
CLIENTE F
OTROS
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DESCRIPCIÓN
Referente a la cartera crediticia, la empresa no desea que se publique los nombres
de los clientes de las cuentas por cobrar. En general, el 80% de las cuentas por
cobrar están en las manos de 6 principales clientes y el 20% en otros que no son
significativos. Del 80% el 37% están en manos del cliente A , el 22% en Cliente B, el
9% del cliente C, el 6% del cliente D, y el 3% del cliente E y F. Al cliente A y B le
vendemos al crédito en un plazo de 75 días aproximadamente con letras. Como se
muestra en el cuadro, nuestro cliente A nos representa el 23% de las ventas del
año, siguiéndole nuestro cliente B y F con 13%.
GRÁFICO N°10
VENTAS ANUALES TOTALES EMPRESA AVICO SAC.PERIODO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCIÓN
En cuanto a las ventas netas, en el año 2013 las ventas han disminuido
ligeramente, no así en el año 2011 con respecto al año 2012, en la cual si aumentó,
significativamente. Si nos percatamos las ventas en dólares en el año 2013 ha
disminuido, pero si las observamos en soles han aumentado, esto se debe a la
variación del tipo de cambio.
0.00
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
1,400,000.00
2011 2012 2013
Dó
lare
s
Ventas
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GRÁFICO N°11
COMPRAS ANUALES TOTALES EMPRESA AVICO SAC.PERIODO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
DESCRIPCIÓN
En el año 2013 las compras han tratado de mantenerse, no así en el año 2011 para
el 2012 donde si aumentaron las compras de manera significativa.
GRÁFICO N°12
VENTAS, COMPRAS Y STOCK EMPRESA AVICO SAC.
PERIODO 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
0.00
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
2011 2012 2013
Dó
lare
s
Compras
0.00
20,000.00
40,000.00
60,000.00
80,000.00
100,000.00
120,000.00
2011 2012 2013
US$
DÓ
LAR
ES
Ventas
Compras
Stocks
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DESCRIPCIÓN
Si observamos el cuadro las ventas y compras prácticamente han sido constantes
respecto al año 2013, pero si observamos los stocks éste si ha disminuido y es un
punto a favor.
GRÁFICO N°13
STOCKS DE PRODUCTOS PROVEEDOR PRINCIPAL 2013-2013
EMPRESA AVICO SAC.
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCIÓN
Como observamos en los cuadros anteriores, los inventarios han disminuyendo de
mes a mes, de trimestre en trimestre o semestre a semestre, puesto que la
cantidad de inventario que se ha tenido en el 2012, era elevado y por tenerlos
mucho tiempo en el almacén sin mucha rotación, terminaban por vencerse y eso
traía pérdidas a la empresa.
0
10,000
20,000
30,000
40,000
50,000
60,000
70,000
80,000
90,000
Stocks productos Proveedor Principal 2013 vs 2012
2012
2013
Prom 2012
Prom 2013
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ANÁLISIS DEL ENTORNO
Apertura comercial, acuerdos de libre comercio y globalización.
La apertura comercial no significa otra cosa que un proceso que tiende a abrir los
mercados de un país determinado, de forma que los productos que vienen de afuera
puedan entrar más fácilmente y pagando menos impuestos de importación y a la
vez los productos nativos de una nación puedan ingresar a otros mercados con
mejores tasas arancelarias.
GRÁFICO N°14
BALANZA COMERCIAL (mil.US$)
Fuente: BCRP
Elaboración: BCRP
GRÁFICO N°15
EXPORTACIONES E IMPORTACION 2009-2013
Fuente: BCRP
Elaboración: BCRP
5951.03 6749.36
9301.79
5115.34
-364.63 2009 2010 2011 2012 2013
Balanza comercial (mill. US$)
0.00
10,000.00
20,000.00
30,000.00
40,000.00
50,000.00
2009 2010 2011 2012 2013
Exportaciones (mill. US$)
Importaciones (mill. US$)
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DESCRIPCIÓN
Así tenemos el Perú tuvo una Balanza de Comercial (Exportaciones –
Importaciones) positiva hasta el año 2012 siendo cambiante hasta el año 2013, en el
que el Perú registró un déficit comercial -es decir, que las importaciones sobrepasen
a las exportaciones- de US$ 364.63 millones, debido principalmente a menores
ventas de productos tradicionales y no tradicionales, según muestran las
estadísticas del Banco Central de Reserva (BCR).
En el 2013, el valor de las exportaciones peruanas totalizaron US$41.826
millones, mostrando un descenso de 8,3% (US$3.813 millones menos) si se
compara con el año anterior.
En tanto, el valor de las importaciones crecieron 2,6% interanual (US$1.078 millones
más) en 2013 a US$42.191 millones, según las cifras divulgadas por el BCR. Esta
situación responde principalmente a las menores compras de productos
primarios y de valor agregado de parte de mercados como Europa, Estados
Unidos, China y América Latina.
CUADRO N°11
ACUERDOS COMERCIALES
Suscritos (y próximos a
entrar en vigencia):En Negociación:
Organización Mundial de
Comercio OMC.Cuba. Guatemala:
Programa DOHA para el
desarrollo.
Comunidad Andina de
Naciones. CAN
EFTA (Asociación
Europea de Libre
Comercio).
Alianza del Pacífico.
TPP (Acuerdo de
Asociación Transpacífico)
Mercosur. Corea. Honduras
Estados Unidos. Tailandia. El Salvador
Chile. Japón. Turquía.
Canadá. Panamá.
Singapur. Unión Europea
China. Costa Rica.
México. Venezuela.
Vigentes:
Fuente: www.acuerdoscomerciales.gob.pe
Elaboración: Propia del Autor
DESCRIPCIÓN
Gracias a estos acuerdos, nuestros productos pueden ingresar libremente a esos
mercados, y los provenientes de allí pueden hacer lo propio en el nuestro, como
resultado de lo cual ambas partes resultan beneficiadas. Internamente, también
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ganamos todos, pues nuestros productores amplían enormemente su mercado y
su potencial de producción y exportación (lo que se traduce en articulaciones
productivas con empresas proveedoras, en un crecimiento generalizado de las
ventas, y, por ende, en la mejora de los niveles de empleo y de salarios), en tanto
que nuestros consumidores y productores acceden (a precios más bajos) a
productos importados tan fundamentales como vehículos, computadoras,
maquinaria y otros bienes de capital, aparatos para el hogar, instrumental científico,
material educativo y muchas cosas más. Todo un círculo virtuoso derivado de las
ventajas del libre comercio.
Análisis Político, Gubernamental y legal
La actividad avícola y porcina pertenece a un creciente subsector pecuario, que es
supervisado por el MINAG. En el Perú, la débil gobernabilidad en el sector agrario y
rural, el centralismo en la gestión pública, las escasas alianzas de intervención
pública y privada; así como la desarticulación en la intervención de los diferentes
niveles del Gobierno (central, regional y local), se han constituido como los
problemas estructurales que no han permitido generar las condiciones necesarias
para desarrollar eficientemente la agricultura, la ganadería y la vida rural en el Perú.
Al amparo de esto último el Ministerio de Agricultura - MINAG en su Plan Estratégico
Sectorial Multianual - PESEM 2012-2016 considera diferentes factores de estudio
así como políticas, objetivos y metas; haciendo énfasis en los pilares del sector
agrario, la Competitividad, siendo de importancia para nuestra empresa el acápite
correspondiente a la Sanidad Animal.
Análisis Económico Financiero
En muchos países, el sector Agropecuario contribuye considerablemente con el
producto económico nacional. En promedio, este aporte es más alto (entre 4 y 5%
del producto interno bruto regional) en el Medio y Cercano Oriente, en Asia y África.
Aunque las cantidades totales son relativamente modestas, es importante hacer
notar que en los países en desarrollo la producción Pecuaria contribuye con un 30%
al producto bruto interno agropecuario, con un aumento estimado del 39% para el
año 2030. Además, en algunos de los países más pobres, esta contribución es
mucho más alta que los promedios regionales. Otra mejora importante en los años
recientes ha sido la aparición de nuevas redes de exportadores de leche, carne y
huevos, entre los países en desarrollo. Sin embargo, las estadísticas de producción
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y mercado en el ámbito nacional e internacional no muestran la relevancia social y
económica completa del sector pecuario. Debe considerarse que el ganado y las
aves contribuyen al sustento de un sector muy numeroso de la población, el cual
está constituido, en su mayoría, por la gente más pobre del mundo. En el Perú el
aporte del sector al PBI no representa ni el 10%, a pesar de ser un país Agrícola y
Ganadero por tradición, lo que daría como resultado que es un sector donde se
debería invertir para aprovechar el gran potencial del territorio nacional.
GRÁFICO N°16
PBI SECTOR AGROPECUARIO
Fuente: BCRP
Elaboración: BCRP
DESCRIPCIÓN
A pesar del aumento nominal del aporte del sector pecuario en el PBI y una
variación porcentual con cifras positivas, aún sigue siendo pequeño en comparación
con otros sectores.De acuerdo a las cifras la producción de carne de ave ha seguido
una tendencia creciente en los últimos años debido a su mayor oferta, facilidad de
preparación y a su menor costo comparado con otras carnes, llegando al 2006 a
801,201 toneladas (MINAG, DGIA-Dir. Estad. 2006).
121,056.94
121,317.09
127,402.01
132,544.84
139,141.24
148,639.98
160,145.45
174,406.87
191,505.21
193,155.40
210,079.07
224,495.97
238,590.24
250,569.98
10,729.23
10,796.28
11,449.86
11,795.40
11,629.49
12,259.37
13,286.42
13,718.07
14,712.17
15,049.73
15,781.67
16,487.26
17,432.55
17,811.36
0.00 50,000.00 100,000.00 150,000.00 200,000.00 250,000.00 300,000.00
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
PBI (mill. S/. de 1994) Agropecuario (mill. S/. de 1994)
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CUADRO N°12
PRODUCCION DE LOS PRINCIPALES PERCUARIO PERIODO 199-2012
PRODUCCIÓN DE LOS PRINCIPALES PRODUCTOS PECUARIOS, 1999 - 2012
(Miles de Toneladas Métricas)
A nimales en pie H uevo s Leche
A ve Ovino P o rcino Vacuno C aprino A lpaca Llama fresca
1999 602.0 75.1 118.1 245.2 15.8 17.2 6.6 147.5 827.8
2000 622.1 77.7 122.1 255.4 15.7 17.3 7.1 178.7 903.2
2001 631.7 80.0 125.1 258.8 14.9 17.1 7.1 188.4 989.7
2002 678.1 78.6 123.4 263.0 14.4 18.4 7.7 190.9 1 051.5
2003 704.9 79.9 123.7 271.1 15.9 18.2 7.7 197.8 1 104.8
2004 705.7 84.2 130.6 287.0 16.7 20.8 8.5 202.4 1 165.0
2005 793.0 84.2 137.2 300.2 16.9 19.7 8.4 207.1 1 235.8
2006 866.4 84.7 144.9 318.8 17.2 19.8 8.6 245.5 1 347.0
2007 939.6 84.6 152.7 320.1 16.7 20.8 9.0 257.6 1 455.8
2008 1 069.7 83.4 153.6 320.2 16.1 21.1 8.8 266.5 1 565.5
2009 1 176.1 83.6 153.0 322.9 15.4 23.1 9.2 268.7 1 652.1
2010 1 243.8 84.2 154.3 337.0 15.3 23.2 9.1 285.1 1 678.4
2011 P/ 1 322.9 87.9 156.5 350.3 15.4 25.1 9.7 317.7 1 745.5
2012 P/ 1 428.6 90.6 161.6 360.4 15.8 25.9 10.0 314.0 1 798.9
Fuent e: M inist er io de A gricult ura y R iego - Of icina de Est ud ios Económicos y Est ad í st icos.
A ño
DESCRIPCIÓN
El consumo de carne de aves ha experimentado un crecimiento notable tanto a nivel
de Lima Metropolitana y Callao como a Nivel Nacional. Para el año 2003 se tenía un
consumo per cápita de carne de aves de 23.65 kg/hab/año (DGPA, MINAG) y para
el 2006 se ha estimado un CPC de 29.24 kg/hab/año a nivel nacional (incremento
de 23.63%). Esta tendencia es más acentuada en Lima Metropolitana y Callao. Le
siguen en importancia la carne de pescado, vacuno y porcino.
Como resultado de una demanda creciente de consumo de carne de ave en los
últimos 10 años (precio, facilidad de preparación), la producción de carne de aves
ha experimentado un importante crecimiento (71% más respecto a 1997).
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CUADRO N° 13
ESPECIE VARIABLE UNID.DE MEDIDA ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO. SET. OCT. NOV. DIC.
POBLAC.1/ Unidades
PRODUC. Unidades (Saca) 1.27% 8.67% 0.11% 9.59% 5.01% -8.11% -2.94% -6.06% 4.62% 3.9% 5.79% 0.97% -4.38%
AVES* peso en pie KG 0.47% 5.48% 0.97% 5.70% 5.09% -8.09% -2.01% -6.01% 4.69% 2.7% 2.51% 1.08% -4.25%
HUEVOS Gallinas Postura 6.17% 2.65% 7.95% 6.41% 5.24% 6.78% 8.94% 6.06% 4.41% 6.0% 10.12% 6.86% 2.58%
KG 6.47% 3.11% 11.87% 6.93% 5.66% 7.23% 9.43% 5.81% 3.93% 5.6% 9.92% 6.72% 2.21%
POBLAC.1/ Unidades
PRODUC. Unidades(Saca) 5.76% 5.63% 5.59% 5.70% 5.84% 5.55% 5.57% 5.91% 5.95% 5.59% 5.76% 6.07% 5.92%
VACUNOS CARNE peso en pie KG 6.44% 6.10% 6.27% 6.14% 6.22% 5.86% 5.93% 6.65% 6.62% 7.26% 7.19% 6.49% 6.36%
LECHE Vacas Ordeño 1.82% 1.78% 1.78% 1.78% 1.88% 1.88% 1.88% 1.80% 1.80% 1.80% 1.83% 1.83% 1.83%
KG 1.91% 1.41% 2.03% 1.40% 1.71% 1.59% 1.62% 2.52% 2.16% 2.83% 2.19% 1.66% 1.60%
CUERO KG 6.44% 6.10% 6.27% 6.14% 6.22% 5.86% 5.93% 6.65% 6.62% 7.26% 7.19% 6.49% 6.36%
MENUD. KG 6.44% 6.10% 6.27% 6.14% 6.22% 5.86% 5.93% 6.65% 6.62% 7.26% 7.19% 6.49% 6.36%
POBLAC.1/ Unidades
PRODUC. Unidades(Saca) 4.43% 4.33% 4.45% 4.55% 4.47% 4.46% 4.60% 4.66% 4.40% 4.58% 4.48% 4.26% 3.97%
OVINOS CARNE peso en pie KG 4.55% 4.34% 4.48% 4.58% 4.51% 4.42% 4.55% 4.68% 4.61% 4.75% 5.05% 4.26% 4.34%
LANA Animal.Esquil. -0.85% 0.00% -1.36% -0.41% -0.08% -0.22% -1.00% -2.03% 0.71% -4.76% -32.40%
KG -0.61% 0.00% -1.32% -0.40% -0.09% -0.06% -0.97% -1.42% 12.24% -0.97% -34.18%
MENUD. KG 4.49% 4.27% 4.41% 4.52% 4.43% 4.36% 4.49% 4.63% 4.52% 4.69% 4.99% 4.20% 4.34%
POBLAC.1/ Unidades -5.94%
PORCINOS PRODUC. Unidades(Saca) 3.65% 3.68% 3.69% 3.57% 3.45% 3.46% 3.48% 3.84% 3.90% 3.70% 3.71% 3.68% 3.59%
CARNE peso en pie KG 3.62% 3.61% 3.50% 3.38% 3.34% 3.23% 3.30% 3.61% 3.71% 4.14% 4.06% 3.77% 3.72%
MENUD. KG 3.62% 3.61% 3.50% 3.38% 3.34% 3.23% 3.30% 3.61% 3.71% 4.14% 4.06% 3.77% 3.72%
POBLAC.1/ Unidades
CAPRINOS PRODUC. Unidades(Saca) 0.84% 0.99% 0.76% 0.83% 0.92% 0.97% 0.91% 0.90% 0.91% 0.82% 0.71% 0.65% 0.68%
CARNE peso en pie KG 0.97% 1.00% 0.77% 0.98% 0.94% 0.97% 2.21% 0.91% 0.93% 0.82% 0.72% 0.66% 0.69%
POBLAC.1/ Unidades
PRODUC. Unidades(Saca) 6.30% 12.50% 7.32% -4.61% 11.11% 9.52% 9.71% 8.16% 5.56% 5.00% 10.87%
ALPACA CARNE peso en pie KG 4.92% 5.54% 10.04% -6.65% 15.15% 8.18% -3.21% 14.11% 19.00% 15.73% 7.94%
FIBRA Animal.Esquil. 1.76% 1.59% 1.15% 1.18% -5.35% 0.00% 4.69% 3.03% 2.69%
KG 5.60% 1.59% 1.48% 1.74% -2.85% 0.16% 2.02% 8.49% 15.07%
POBLAC.1/ Unidades
PRODUC. Unidades(Saca)
Llama CARNE Kg.
FIBRA Animal.Esquil.
Kg.
1)POBLACION ANUAL MINAG - DIRECCION DE INFORMACION AGRARIA
(*): SOLO INCLUYE POLLO, GALLINA, GALLOS.
Se realizó un trabajo de estimación mensual en postura, anteriormente se trabajaba trimestralmente.
Se actualizaron los periodos de saca en alpacas y calendario de esquila según censo 2011
VARIACION
ANUAL
LA LIBERTAD: VARIACIONES MENSUALES DE LA PRODUCCION PECUARIA
SEGÚN PRINCIPALES ESPECIES
AÑO: 2013/2012
FUENTE: MINAG- Dirección de Información Agraria ELABORACIÓN: MINAG- Dirección de Información Agraria
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DESCRIPCIÓN
A fines del 2002 y durante el 2003 se han efectuado las primeras exportaciones de
carne de pollo, cumpliendo con las exigencias zoosanitarias y de calidad existentes
en países como Japón, Chile, Alemania (1400kg). Además se ha exportado huevos,
pollos bb y huevos incubables (valorizados en 3 millones de dólares). El nivel de
importación viene cayendo a un ritmo de más de 10% anual llegando al 2003 a
niveles de 3465 TM. Es así que el abastecimiento de carne ave a nivel nacional es
cubierto con el 98% de producción propia.
Al igual que la producción de pollos, Lima es el principal departamento productor de
huevos, seguido por Ica y La Libertad.
Respecto a los índices inflacionarios, el Perú tuvo una variación del promedio anual
del 2.8 Asimismo, de los 18 países de América Latina, el Perú estuvo entre los cinco
países con menor inflación.
Análisis Tecnológico y Científico
En el mundo se identifican países con grandes industrias agropecuarias basadas en
tecnología de punta, como es el caso de los países de la comunidad Europea,
EE.UU., Canadá, Australia y Nueva Zelanda. En el ámbito sudamericano, Argentina,
Ecuador, Chile, Brasil y Uruguay son referentes importantes; no obstante, en estos
casos predomina la producción a mediana y a pequeña escala, pero muy
considerable en su conjunto.
En la actividad avícola y ganadera, la adaptación de las nuevas tecnologías que
surgen en el mundo en las diferentes realidades productivas de un país como el
Perú, es un factor fundamental para lograr el desarrollo sostenible a largo plazo de
la cadena productiva y es un factor clave para acceder a la competitividad. Sin
embargo, las instituciones dedicadas a la investigación y extensión pecuaria
financiadas por el Estado y los organismos comprometidos con ello son ineficientes
para contribuir con los objetivos de desarrollo.
Las universidades públicas y privadas son otra ruta de apoyo al campo y pueden
realizar acciones pertinentes a través de las facultades de medicina veterinaria y/o
zootecnia, las cuales realizan múltiples investigaciones referentes a alimentación,
sanidad, genética, administración de la producción, cuidado y cosecha de pastos
mejorados, etc. Cabe indicar que hoy en día, dichas instituciones no cumplen a
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cabalidad esta misión, lo cual genera que el proceso de transferencia tecnológica
sea casi nulo.
Mercado y Competencia.
En el caso de los fármacos veterinarios, la rivalidad y competencia se centra
básicamente en la competencia por el precio, aunque también existen casos donde
se busca salir primero al mercado con un producto innovador, o bien donde se
procura ir más allá de la venta en mostrador, de modo que se forma un ligamen con
el productor mediante consejería en zoo protección y fertilidad, servicio de entrega
en finca, charlas técnicas e, inclusive, actividades sociales donde se premia la
lealtad del consumidor hacia la organización.
Para el caso de AVICO SAC, se considera que la rivalidad existente con respecto de
sus competidores directos es de media a baja. Este ambiente percibido dentro del
mercado en que operan la organización y sus rivales es de tipo relativamente
conformista, donde el vendedor utiliza activamente las armas competitivas a su
alcance, pero al mismo tiempo está satisfecho con el comportamiento de sus
colocaciones, su participación dentro del mercado. Los intentos para “robar”
clientela a la competencia son más o menos aislados, de manera que sus ganancias
y el retorno de la inversión han ido variando en los últimos años.
Se ha visto que varios factores que influyen directamente sobre la intensidad de la
rivalidad entre competidores y que, según Thompson y Strickland, aplican
independientemente del tipo de industria que se analice. Respecto de las empresas
distribuidoras de agro insumos, se puede afirmar lo siguiente:
- La rivalidad es usualmente más fuerte cuando la demanda por los productos crece
lentamente.
- La rivalidad es más intensa cuando los costos del consumidor al cambiar de
proveedor son menores.
- La rivalidad tiende a ser más vigorosa cuando el costo de salirse del negocio es
mayor del que representaría quedarse y competir.
- La rivalidad se vuelve más volátil e impredecible cuando los competidores son
diversos en términos de sus visiones, intentos estratégicos, objetivos, recursos,
estrategias y orígenes.
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GRÁFICO N°17
PRINCIPALES COMPETIDORES DE LA EMPRESA AVICO SAC
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor DESCRIPCIÓN
Partiendo del crecimiento del Sector Agropecuario y del mercado local y nacional,
así como también los requerimientos de nuestras líneas de productos, hacen de
este un mercado cada vez más atractivo, tanto para inversionistas nacionales como
internacionales, lo que haría que la competencia a futuro sea cada vez más dura.
En este contexto, podrán tener ventaja únicamente aquellas compañías que sean
capaces de reaccionar y adaptarse rápidamente a los cambios de su ambiente
interno y externo, de lograr acuerdos y / o alianzas con proveedores y clientes que
les brinden ventajas para competir en el mercado en que se desenvuelven, de
explotar al máximo sus primacías intrínsecas y, por supuesto, al igual que se indicó
al inicio de este trabajo, de incorporar conceptos administrativos modernos e
innovadores donde la planeación estratégica financiera constituya el eje sobre el
que se cimiente el desarrollo de la organización. De eso se trata el negocio: de
transformar las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
AVICO SAC 14%
Competidor A 31%
Competidor B 22%
Competidor C 16%
Competidor D 9%
Otros 8%
Distribución del mercado
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ANALISIS INTERNO Y EXTERNO DE LA EMPRESA AVICO SAC
Análisis Interno
Una vez conocido la historia, generalidades y organización de la empresa AVICO
SAC, y su entorno procederemos a realizar un análisis interno de diferentes aéreas
vitales para su buen funcionamiento, como son: Administración, finanzas –
contabilidad, marketing y organización.
Administración, organización y control.
Fortalezas.
Las labores administrativas dentro de la compañía recaen íntegramente el
Gerente General, quien además vela por el cumplimiento de las directrices de los
socios de la empresa. Existe una cadena de mando bien definida y un constante
flujo de información ascendente y descendente.
La compañía es de tamaño relativamente reducido. Las plazas existen para
satisfacer las necesidades básicas de la organización y hay un estrecho vínculo
entre el gerente general y sus colaboradores, lo que mejora la eficiencia operativa
en todos sus niveles y mantiene al mínimo los costos. Asimismo, podemos afirmar
que las relaciones llegan a un nivel casi familiar, lo que ha simplificado la función
gerencial.
El administrador cuenta con adecuada formación académica y experiencia. Los
conocimientos adquiridos en sus estudios superiores en la rama, así como el bagaje
producto de la práctica, han facilitado significativamente los procesos iniciales del
cambio radical y de toma de decisiones estratégicas, que ya de por si son difíciles
dadas las condiciones de la empresa.
Retroalimentación provechosa. A pesar de las situaciones vividas en el pasado,
la organización ha sido capaz de facilitar la gestión empresarial gracias a las
experiencias acumuladas.
Existencia de una política de incentivos para los trabajadores. Aunque esto no
está bien definido y en forma escrita, se ofrecen facilidades para seguir estudios y
capacitaciones, así como oportunidades para asistir a seminarios, congresos,
charlas, etc. relacionados con la actividad de la empresa.
Baja rotación de personal. La mayor parte de colaboradores llevan varios años
trabajando en sus respectivos puestos, incluso desde la formación de la empresa
hace más de 23 años.
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Cultura organizacional donde, a pesar de las graves consecuencias que trajo el
mantenimiento de los esquemas familiares y de improvisación, siguen imperando
valores como el compañerismo, identificación, honradez y solidaridad, los cuales se
deben en, buena medida, a ese modo de dirigir la empresa.
Existencia de un sistema informático de registros cuantitativos que permite
acceder de manera rápida y sencilla a toda la información que genera la compañía
en cuanto al área financiero – contable, uso de vehículos, movimiento de
existencias, etc.
Estricto control de la mercadería para la venta mediante un sistema informático
de ventas – inventario permanente, concebido específicamente para facilitar la labor
del almacenero y facilite la supervisión constante, y el último día hábil de cada
trimestre se realiza un conteo físico completo de la mercadería, de forma que se
ejerce un control cruzado contra lo que muestra el sistema.
Control sencillo del personal, por el reducido tamaño de la organización.
Informes mensuales. Se entrega un documento que detalla los resultados
mensuales del giro de la empresa en todas sus áreas funcionales a la gerencia.
Cumplimiento estricto de toda la normativa que atañe a empresas del rubro
avícola y veterinario. Debilidades.
Inexistencia de una asignación clara de tareas. Ello provoca ciertos
inconvenientes en lo que se refiere a la delimitación de las funciones de los
miembros de la organización. Muchas de las funciones están “sobre entendidas” por
la práctica diaria, faltaría revisar las tareas y confeccionar el Manual de
Organización y Funciones de la empresa.
Falta de un sistema de monitoreo GPS para los vehículos, que permita conocer
su desplazamiento y mejorar el control de su ubicación al momento de salir de
comisión.
Finanzas y Contabilidad
Debilidades
La empresa si desea hacer efectivo todos sus compromisos, con sus acreedores
sería incapaz de enfrentarlo; pues no existe liquidez suficiente, y, vista la poca
utilidad q se ha obtenido en este último año, es sencillo darse cuenta de que la
empresa está totalmente en manos del proveedor principal.
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La utilidad bruta obtenida en el último año fiscal es inadecuada para un negocio
de avícola, ya que este viene creciendo. En apariencia, parece que se vendió más
en el año 2013, pero esto se debe al tipo de cambio, puesto que en dólares que es
la moneda en la cual se compra y se vende la mercadería, las ventas disminuyeron.
La rotación del inventario es aceptable pero siendo una empresa comercial su
rotación debe disminuir y de las cuentas por cobrar es sumamente lenta. A pesar
de que hay una leve y sostenida mejoría en algunos casos, al comparar los períodos
en análisis, hay una mala gestión de cobro y acumulaciones innecesarias de
producto para la venta que se viene mejorando en el año 2013 que se espera se
continúe haciendo.
Tener más cuentas por pagar que por cobrar nos juega en contra, pues en
términos prácticos estamos en manos de nuestro proveedor principal.
El margen de utilidad que se viene manejando que circula entre el 16 al 20% no
es lo suficientemente rentable para expandirnos, nos ayuda a sostenernos y tener
una estabilidad en el mercado pero nos limita siendo una empresa del tipo
comercial.
Existe un parte de los créditos que no están respaldados por ningún documento
formal (letra de cambio, pagaré, etc.). La falta de garantías que respondan por las
deudas es sumamente peligroso para la organización, pues aunque actualmente el
crédito se está manejando relativamente bien, no existe una garantía real de que el
cliente vaya a honrar sus compromisos.
Fortalezas
Eficiente disponibilidad de información detallada. Hasta hace casi dos años y
medio no se contaba con registros financieros elementales como reportes muy
generales de ventas, compras a proveedores, costos operativos y, lógicamente, los
informes financieros exigidos por la normativa tributaria. Esto, por la implementación
de un software contable. Lo cual permite consultar de inmediato datos actualizados
diariamente y muy específicos como ventas por clientes, descuentos sobre
compras, variaciones de inventario, ponderación de costos operativos y sus cambios
respecto de períodos anteriores, cuentas por pagar, cuentas por cobrar, etc. Ello ha
simplificado bastante la toma de decisiones por parte de la gerencia.
El cruce de información que se realiza mensualmente entre las cuentas por
cobrar y pagar, libros bancos, ventas, compras, etc., y en general todo lo que
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genera el sistema de registros financiero - contable. De esta manera, se mide
cuantitativamente el desempeño mensual de la organización.
La labor del contador de la empresa si bien no está sometida a auditoría. La
evaluación del desempeño se realiza de los informes que suministra el contador,
pero no solo de éste sino también del sistema con el que contamos en donde la
información de lleva de forma ordenada y al día, por lo que hay una certeza exacta
de que, primeramente, la labor está correcta y, segundo, si hay concordancia entre
los datos de que la alta gerencia obtiene del software y los del contador.
Existencia de relaciones crediticias con el proveedor clave.
Las buenas relaciones comerciales con los principales clientes y el
asesoramiento brindado por parte nuestra.
El saldo a favor que contamos que es significativo, conformado por la renta de
quinta y las retenciones que nos realizan.
Análisis Externo.
A continuación, se revisarán los principales hechos de coyuntura referentes a temas
políticos, económicos, sociales y tecnológicos, que influyen en el sector pecuario del
Perú así como el estudio del mercado y la competencia de la empresa AVICO SAC.
Oportunidades.
La aparición de plagas en el extranjero, como la “gripe aviar” y la mal llamada
“gripe porcina”, han incentivado las ventas de productos veterinarios farmacológicos.
Los acuerdos comerciales permitirá el ingreso al país de diferentes líneas de
productos a menores precios.
La estabilidad política favorece al empresariado nacional, dando la confianza
para invertir y asumir riesgos financieros a largo plazo.
La relativa estabilidad del dólar nos permite mantener nuestro sistema de
provisión con créditos al mínimo para evitar el endeudamiento por la variación del
tipo cambio.
La creciente producción agropecuaria nacional motivara que diversifiquemos
nuestra línea de productos y servicios para satisfacer nichos de mercado no
satisfechos por la competencia.
Creciente demanda de nuestra línea de productos debido a la incremento de
inversión en el sector agropecuario.
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Incremento en la demanda de genéricos. Dada la necesidad de reducción de
costos que exige el sector agropecuario moderno, el uso de productos genéricos se
ha incrementado notoriamente dentro de los productos, puesto que en la mayor
parte de los caso se trata no solamente de equivalentes químicos más baratos que
el producto de marca, sino que, además, su calidad es elevada.
Posibilidad de extender alianzas estratégicas a otras áreas del negocio.
Mayor interés por el Estado, para exigir mayores controles zoo-sanitarios, que
ampliaran el mercado actual.
Siendo nuestros principales clientes agentes de retención, la disminución del
porcentaje del 6% al 3% mediante la Resolución de Superintendencia 033-
2014/SUNAT que se ha hecho efectivo desde marzo del presente año, nos permite
tener más liquidez.
Amenazas.
Crecientes presiones competitivas dentro del mercado. Aunque, como se vio en
el análisis de la competencia, las presiones actuales no son contundentes en el
mercado en que se desenvuelve la organización, el hecho de que la actividad se
concentre cada vez en menos empresas hace prever que la lucha por sobrevivir se
intensificará.
La apertura comercial peruana, la estabilidad política y el crecimiento del PBI,
hacen del Perú una nación atractiva para la inversión extranjera, lo que posibilitara
el ingreso de mayores competidores con experiencia internacional.
Nuestro principal proveedor, es también indirectamente un competidor en algunas
líneas de productos.
La mayor disponibilidad de productos sustitutos de proteína animal, como el
pescado a precios competitivos, afectaran a los criadores avícolas y porcinos que
son nuestro principal cliente.
La proximidad a procesos electorales para la elección de las autoridades locales,
regionales y nacionales, traerían consigo cierto nivel de incertidumbre por posibles
cambios en la política económica del país.
Limitada investigación y tecnología nacional, que nos hace depender de insumos
importados y de los precios internacionales de los mismos.
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PLAN DE ACCIÓN
Finalmente, como corolario a este documento, se presenta el plan de acción que
sustentará la estrategia propuesta. En vista de que la sección de análisis interno se
realizó minuciosamente a cada una de las áreas funcionales de la entidad por
separado, se considera apropiado presentar el plan, también, por área funcional.
Administración, organización y control
Objetivo estratégico 1
Asegurar una utilización racional y óptima de los recursos, de manera que se logre
alcanzar el crecimiento de la organización en forma ordenada y bien planificada.
Justificación
En vista de que la empresa ha atravesado por problemas en algunas áreas por la
toma decisiones apresuradas y el mal uso de los recursos existentes, es imperativo
mejorar la disponibilidad y el uso de los mismos tanto como sea posible, lo cual
redundará en un crecimiento sano y ordenado por parte de la organización.
Objetivos específicos
- Programar el accionar de la compañía considerando las metas de la organización y
las necesidades de sus clientes para cada época de año, de manera que se asigne
una adecuada cantidad de recursos que permitan satisfacer efectivamente tales
requerimientos.
- Mejorar los mecanismos de control interno.
Acciones
- Establecer, según las metas planteadas, un plan de asignación de recursos
administrativos y operativos al inicio de cada año fiscal.
- Crear un plan de remuneración y otros incentivos para asegurar el cumplimiento de
las metas de ventas y rentabilidad.
Responsable
El cumplimiento de lo anterior recaerá íntegramente sobre el gerente general de la
entidad.
Recursos
Incluir dentro del presupuesto el costo probable de lo propuesto anteriormente.
Objetivo estratégico 2
Mejorar el área organizacional de la empresa.
Justificación
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Las fallas carencias del área organizacional de la empresa potenciaron, en gran
medida, los problemas presentados. Por ello, y con el fin de que esas situaciones no
vuelvan a presentarse, sería fructífero reorganizar el área administrativa.
Objetivos específicos
- Proporcionar información lo más confiable posible para asistir la toma de
decisiones en la empresa.
- Determinar los cambios y la adecuada asignación de funciones de acuerdo con las
necesidades y deseos de la organización.
Acciones
- Auditar, en un plazo no mayor a un mes, el desempeño administrativo y
organizacional existente, identificando sus puntos vulnerables y analizando los
cambios y ajustes requeridos.
- Rediseñar, en lo que sea necesario, el organigrama.
- Confeccionar el manual de organización y funciones y el reglamento interno.
Responsable
Los encargados de ejecutar el objetivo serán el gerente general conjuntamente con
el administrador.
Recursos
Asignar la partida presupuestaria necesaria para la auditoria y confección de los
documentos necesarios.
Mercadeo
Objetivo estratégico 1
Posicionar la imagen de la empresa AVICO SAC, en los segmentos del mercado
agropecuario correspondientes.
Justificación
Al lograr posicionar la imagen de la entidad en el mercado mejorará
sostensiblemente sus índices de crecimiento, participación en el mercado, margen
de intermediación, así como su rentabilidad.
Objetivos específicos
- Cubrir una mayor área geográfica en el norte del país.
- Dar a conocer la empresa.
- Mantener los clientes existentes y acceder a los potenciales.
Acciones
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- Establecer un nuevo calendario de visitas por zonas de interés en un plazo no
mayor a un mes.
- Invertir recursos en promoción, como por ejemplo, materiales escritos, reuniones,
charlas, etc., iniciando los desembolsos a más tardar en seis meses.
- Seguir ofreciendo servicios de asesoría en zoo-protección, cuidados veterinarios,
así como el uso adecuado de los productos y su conservación.
Responsable
El encargado del cumplimiento del objetivo será el administrador y el encargado del
área de ventas.
Recursos
El costo de la campaña debe ser considerado en el presupuesto para el presente
año fiscal.
Objetivo estratégico 2
Mejorar la imagen de la empresa ante los clientes potenciales con respecto de los
competidores directos e indirectos de la organización.
Justificación
La penetración de los mercados que domina la competencia no puede ser realizada
sin antes mostrar al avicultor y ganadero una imagen renovada de la empresa, de
manera que AVICO SAC represente la mejor opción para el productor.
Objetivos específicos
- Mejorar la variedad y calidad del inventario de producto para la venta,
especialmente farmacológicos.
- Mantener un nivel de precios similar o menor al de los competidores directos.
- Capturar a clientes clase A que ahora adquieren sus productos en las empresas
competidoras de acuerdo con las capacidades existentes de la empresa.
- Seguir ofreciendo un producto ampliado al consumidor final.
Acciones
- Diseñar un paquete de insumos veterinarios diversos y en cantidades adecuadas,
que mejore la mezcla de producto y la disponibilidad mínima de producto en el
almacén.
- Incrementar la importancia y el soporte de los servicios de valor agregado dentro
de la operación normal de la compañía.
Responsable
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La responsabilidad por el cumplimiento de este objetivo estratégico será compartida
por el administrador y el gerente general.
Recursos
Básicamente equipo de oficina y documentación interna de la empresa, así como un
presupuesto que apoye la promoción de ventas y la publicidad necesaria para
consumar el objetivo.
Objetivo estratégico 3
Concretar alianzas estratégicas, con diversos proveedores considerados como
vitales para la empresa, respetando los acuerdos previamente establecidos con
otros.
Justificación
La experiencia vivida con el proveedor principal, con todo y sus altibajos, se
considera altamente satisfactoria para la organización, y es muy claro que AVICO
SAC está preparado para amarrar acuerdos comerciales con otros suministradores
de mercadería.
Objetivos específicos
- Negociar con las empresas que ofrezcan la mejor relación costo – beneficio.
- Obtener exclusividad regional (que el proveedor no venda a los competidores los
productos negociados).
- Obtener bonificaciones por consecución de metas.
Acciones
- Concretar reuniones y pactos con empresas cuya oferta de bienes y servicios se
ajuste a las metas de la compañía.
- Con base en los acuerdos, capacitar al personal para que exista mejor atención a
los productos de interés.
Responsable
La responsabilidad de cumplir este objetivo recaerá en forma compartida entre el
gerente general y el administrador de la empresa.
Recursos
Información histórica de ventas por producto, costos de adquisición, certificados de
calidad, proyecciones de ventas, costos por consultorías legales, desembolsos por
registros de marcas, etc.
Objetivo estratégico 4
Ofrecer nuevos productos y servicios en el mediano plazo.
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Justificación
En vista de que la empresa se ubica en un área estratégica, y conocida la
experiencia de AVICO SAC en la comercialización de productos veterinarios, se
cree conveniente expandir la oferta de mercadería a estos rubros una vez que las
condiciones de la empresa lo permitan.
Objetivos específicos
- Ofrecer una mayor variedad de productos y servicios a los clientes actuales y
potenciales.
- Incrementar la utilidad bruta global de la empresa.
Acciones
- Definir un plan que incluya productos, cantidades, proveedores, marcas, etc. para
iniciar las operaciones.
- Diseñar un plan de adecuación de la infraestructura existente a las necesidades
derivadas de las nuevas líneas de productos.
- Establecer relaciones comerciales con proveedores importantes con quienes exista
alguna ventaja competitiva en el mercado internacional.
- Capacitar al personal existente acerca de los nuevos productos que se desean
incorporar.
- Diseñar una campaña promocional para la colocación de las nuevas líneas de
producto.
Responsable
La responsabilidad será compartida por el administrador y el personal de ventas, y
serán asesorados de cerca por el gerente general.
Recursos
Es categórica la necesidad de contar con suficiente capital para financiar la
expansión del inventario, así como capacidad para cubrir los costos fijos y variables
que, lógicamente, se incrementarán como producto de lo anterior.
Finanzas y contabilidad
Objetivo estratégico 1
Monitorear constantemente el sistema contable existente en la empresa.
Justificación
Parte de los problemas experimentados por la compañía en el pasado se deben, en
buena parte, a la falta de un sistema de información gerencial por parte del actual
sistema, que ayude a la toma de decisiones por parte de la gerencia.
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Objetivos específicos
- Comparar la información que maneja la gerencia con la información contable.
- Identificar las desviaciones existentes y proceder a su corrección.
- Asistir la toma de decisiones sobre información lo más confiable posible y
oportuna.
Acciones
- Realizar un levantamiento completo de activos y pasivos al final del año fiscal en
curso.
- Depurar todas las cuentas del mayor general en un plazo no mayor a un mes
después de finalizado el año fiscal en curso.
- Realizar un análisis constante de los estados financieros de la empresa.
Responsable
La ejecución del plan será responsabilidad exclusiva del contador de la empresa,
quien deberá trabajar conjuntamente con el área administrativa en todas las
acciones por seguir.
Recursos
Material informativo que contenga la normativa vigente necesaria para llevar a cabo
correctamente las acciones propuestas, materiales contables y tributarios.
Objetivo estratégico 2
Sanear la situación financiera del negocio.
Justificación
Es imperativo para una compañía como AVICO SAC superar la difícil situación
financiera por la que atraviesa, de manera que la actividad comercial pueda
expresar su máximo potencial con el apoyo de una estructura financiera saludable.
Objetivos específicos
- Recapitalizar la compañía, sea por retención de utilidades o por inyección de
recursos.
- Revertir la caída en las utilidades del último año fiscal.
- Generar niveles adecuados de utilidad bruta al final de cada ejercicio fiscal.
- Mantener los gastos operativos en el mínimo nivel posible, pero sin afectar la
eficiencia de las actividades vitales de la empresa.
Acciones
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- Estructurar un flujo de efectivo para los próximos tres años fiscales, creando los
escenarios para determinar el impacto de la retención de utilidades o la necesidad
de capitalización.
- Retener íntegramente las utilidades netas del negocio hasta tanto no se logre un
nivel adecuado de capitalización del negocio (en caso de que la recapitalización no
sea por inyección de recursos).
- Elaborar presupuestos que garanticen la disponibilidad de recursos para el giro
normal del negocio.
- Revisar la estructura de gastos operativos de la empresa.
- Ofrecer incentivos a los miembros de la organización que sean más eficientes en
el uso de los recursos.
- Ofrecer descuentos por pronto pago, a fin de mejorar la rotación de las cuentas por
cobrar.
- Evaluar renegociar el acuerdo existente con el proveedor principal, a fin de no
afectar a la empresa en casos de desabastecimiento de producto.
Responsable
El contador de la empresa y el administrador serán los encargados de ejecutar el
plan de acción para este objetivo y, si así lo requiriesen, podrán contar con la
asesoría de la gerencia general.
Recursos
Registros de gastos de planilla, servicios generales, servicios profesionales,
combustibles, alquileres, materiales de oficina, etc.
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CUADRO N° 14 PLAN FINANCIERO AVICO SAC
Proyectado a cinco años -2014-2015
AVICO SAC
Previsión de PÉRDIDAS y GANANCIAS
Ingresos 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
Ventas Netas 3,322,713 100.0% 3,547,640 100.0% 3,905,340 100.0% 4,406,798 99.9% 5,071,250 100.0% Otros ingresos 0.0% 0.0% 0 0.0% 3,400 0.1% 0.0%
Ingresos netos 3,322,713 3,547,640 3,905,340 4,410,198 5,071,250 Variación ej.
anterior 6.8% 10.1% 12.9% 15.0%
Gastos 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
Costo de ventas 2,694,720 85.6% 2,866,493 85.3% 3,143,798 84.9% 3,525,439 84.6% 3,980,931 84.2% Personal 175,960 5.6% 219,950 6.5% 274,938 7.4% 343,672 8.2% 429,590 9.1%
Marketing y ventas 166,136 5.3% 170,287 5.1% 179,646 4.9% 193,899 4.7% 212,992 4.5% Generales y adm 103,004 3.3% 99,334 3.0% 97,633 2.6% 96,950 2.3% 96,354 2.0%
Excepcionales 2,500 0.1% 2,500 0.1% 2,500 0.1% 2,500 0.1% 2,500 0.1% Préstamos y
Leasing 6,930 0.2% 3,465 0.1% 3,465 0.1% 3,465 0.1% 3,465 0.1%
Total Gastos 3,149,250 94.8% 3,362,028 94.8% 3,701,980 94.8% 4,165,924 94.5% 4,725,832 93.2%
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FUENTE: información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
ELABORACIÓN: El propio Autor
Variación ej.
anterior 6.8% 10.1% 12.5% 13.4%
Res. Explotación 173,463 5.2% 185,611 5.2% 203,360 5.2% 244,274 5.5% 345,418 6.8% Variación ej.
anterior 7.0% 9.6% 20.1% 41.4%
Financieros 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
Ingresos 66,454 70,953 78,107 88,136 101,425 Gastos 129,586 195.0% 138,358 195.0% 152,308 195.0% 171,865 195.0% 197,779 195.0%
Res. Financiero -63,132 -95.0% -67,405 -95.0% -74,201 -95.0% -83,729 -95.0% -96,354 -95.0%
Variación ej. anterior 6.8% 10.1% 12.8% 15.1%
Resultado 2014 % 2015 % 2016 % 2017 % 2018 %
antes de impuestos 110,331 3.3% 118,206 3.3% 129,158 3.2% 160,545 3.6% 249,064 4.8%
Variación ej. anterior 7.1% 9.3% 24.3% 55.1%
impuestos 33,099 1.0% 35,462 1.0% 38,747 1.0% 48,163 1.1% 74,719 1.4%
Resultado Neto 77,232 2.3% 82,744 2.3% 90,411 2.3% 112,381 2.5% 174,345 3.4%
Variación ej. anterior 7.1% 9.3% 24.3% 55.1%
Biblioteca Digital. Oficina de Sistemas e Informática - UNT
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CUADRO N°15
PLAN FINANCIERO MENSUAL 2014 –AVICO SAC
Ingresos 2014
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
Ventas Netas 264,067 259,513 173,719 310,215 104,331 124,609 198,498 223,997 231,046 465,920 477,773 489,026 3,322,713 Otros ingresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Ingresos netos 264,067 259,513 173,719 310,215 104,331 124,609 198,498 223,997 231,046 465,920 477,773 489,026 3,322,713
Gastos 2014
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
Costo de ventas 222,158 210,465 140,886 251,584 76,612 97,058 150,982 181,662 185,379 387,861 393,474 396,600 2,694,720 Personal 12,569 12,569 12,569 12,569 12,569 12,569 25,137 12,569 12,569 12,569 12,569 25,137 175,960
Marketing y ventas 13,203 12,976 8,686 15,511 5,217 6,230 9,925 11,200 11,552 23,296 23,889 24,451 166,136 Generales y adm 8,186 8,045 5,385 9,617 3,234 3,863 6,153 6,944 7,162 14,444 14,811 15,160 103,004
Excepcionales 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 208 2,500 Préstamos y
Leasing 578 578 578 578 578 578 578 578 578 578 578 578 6,930 Total Gastos 256,902 244,840 168,312 290,066 98,417 120,506 192,983 213,160 217,448 438,955 445,528 462,134 3,149,250
Res. Explotación 7,165 14,673 5,407 20,149 5,913 4,103 5,515 10,837 13,599 26,965 32,245 26,892 173,463
Financieros 2014
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
Ingresos 5,281 5,190 3,474 6,204 2,087 2,492 3,970 4,480 4,621 9,318 9,555 9,781 66,454 Gastos 10,299 10,121 6,775 12,098 4,069 4,860 7,741 8,736 9,011 18,171 18,633 19,072 129,586
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Res. Financiero -5,017 -4,931 -3,301 -5,894 -1,982 -2,368 -3,771 -4,256 -4,390 -8,852 -9,078 -9,291 -63,132
Resultado 2014
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre TOTAL
antes de impuestos 2,148 9,742 2,107 14,255 3,931 1,736 1,743 6,581 9,209 18,111 23,167 17,600 110,331
impuestos 644 2,923 632 4,276 1,179 521 523 1,974 2,763 5,433 6,950 5,280 33,099
Resultado Neto 1,503 6,820 1,475 9,978 2,752 1,215 1,220 4,607 6,446 12,678 16,217 12,320 77,231
FUENTE: información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
ELABORACIÓN: El propio Autor
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CUADRO N° 16 PLAN FINANCIERO -AVICO SAC TRIMESTRE 2015-2018
Ingresos 2015 2016 2017 2018
1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL
Ventas Netas 1,216,372 2,331,268 3,547,640 1,222,842 2,682,498 3,905,340 1,256,085 3,150,714 4,406,798 1,311,913 3,759,337 5,071,250 Otros ingresos 0 0 0 0 0 0 3,400 0 3,400 0 0 0
Ingresos netos 1,216,372 2,331,268 3,547,640 1,222,842 2,682,498 3,905,340 1,259,485 3,150,714 4,410,198 1,311,913 3,759,337 5,071,250
Gastos 2015 2016 2017 2018
1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL
Costo de ventas 932,828 1,933,665 2,866,493 914,388 2,229,411 3,143,798 914,868 2,610,571 3,525,439 879,852 3,101,079 3,980,931
Personal 109,975 109,975 219,950 137,469 137,469 274,937 171,836 171,836 343,672 214,795 214,795 429,590 Marketing y
ventas 58,386 111,901 170,287 56,251 123,395 179,646 55,268 138,631 193,899 55,100 157,892 212,992 Generales y
adm 34,058 65,276 99,334 30,571 67,062 97,633 27,634 69,316 96,950 24,926 71,427 96,354 Excepcionales 1,250 1,250 2,500 1,250 1,250 2,500 1,250 1,250 2,500 1,250 1,250 2,500
Prestamos y Leasing 1,733 1,733 3,465 1,733 1,733 3,465 1,733 1,733 3,465 1,733 1,733 3,465
Total Gastos 1,138,230 2,223,798 3,362,028 1,141,661 2,560,320 3,701,980 1,172,588 2,993,336 4,165,924 1,177,656 3,548,176 4,725,832
Res. Explotación 78,142 107,470 185,611 81,181 122,179 203,360 86,897 157,377 244,274 134,257 211,160 345,418
Financieros 2015 2016 2017 2018
1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL
Ingresos 24,327 46,625 70,953 24,457 53,650 78,107 25,122 63,014 88,136 26,238 75,187 101,425 Gastos 47,438 90,919 138,358 47,691 104,617 152,308 48,987 122,878 171,865 51,165 146,614 197,779
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Res. Financiero -23,111 -44,294 -67,405 -23,234 -50,967 -74,201 -23,866 -59,864 -83,729 -24,926 -71,427 -96,354
Resultado 2015 2016 2017 2018
1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL 1Semestre 2 Semestre TOTAL
antes de impuestos 55,031 63,176 118,206 57,947 71,211 129,158 63,031 97,514 160,545 109,331 139,733 249,064
impuestos 16,509 18,953 35,462 17,384 21,363 38,747 18,909 29,254 48,163 32,799 41,920 74,719
Resultado
Neto 38,521 44,223 82,744 40,563 49,848 90,411 44,122 68,260 112,381 76,532 97,813 174,345
FUENTE: información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
ELABORACIÓN: El propio Autor
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GRAFICO N° 18
VENTAS ANUALES TOTALES PROYECTADAS AL 2014
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GRAFICO N° 19
COMPRAS ANUALES TOTALES PROYECTADAS AL 2014
FUENTE: información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
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1,120,000.00
1,140,000.00
1,160,000.00
1,180,000.00
1,200,000.00
1,220,000.00
1,240,000.00
1,260,000.00
1,280,000.00
1,300,000.00
1,320,000.00
2013 2014
Dó
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s
Ventas anuales totales
Ventas
0.00
200,000.00
400,000.00
600,000.00
800,000.00
1,000,000.00
1,200,000.00
1,400,000.00
2013 2014
Dó
lare
s
Compras netas totales anuales
Compras
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GRAFICO N° 20
PROMEDIO ANUALE DEL STOCK TOTALES PROYECTADAS
AL 2014
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DESCRIPCIÓN
Como se puede apreciar con este plan financiero proyectado, se desea
conseguir, que la rentabilidad de la empresa AVICO SAC aumente en los
siguientes años.
En cuanto al rubro de ventas, se desea lograr que este aumente en forma
progresivamente , consiguiendo que lo que actualmente se vende en el
año que circula en casi 3 millones de soles se llegue en cincos alrededor
de los 5 millones de soles anuales, para esto la empresa ha tomado en
cuenta ampliar su rubro puesto que , ahora solo comercializan productos
veterinarios y se pretende que a mediados de este año 2014 esto ya no
sea así, sino que se comience a importar otros implementos
complementarios tales como repuestos de maquinarias así como botas
exclusivas para el sector avícola, entre otros y con esto se aumente el
margen de ganancia, puesto que ahora la utilidad bruta circula entre 16 %
a 18 % y lo que se pretende es que este margen aumente.
0.00
5,000.00
10,000.00
15,000.00
20,000.00
25,000.00
30,000.00
35,000.00
40,000.00
2013 2014
Dó
lare
s
Promedio stock mensuales total
Stocks
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Así como se desea aumentar las ventas también se desea disminuir los
stocks de inventarios, para no estoquearnos de productos ya que éstos
tienen fecha de vencimiento.
También lo que se desea hacer como se muestra en el presente plan, es
ponerle hincapié en que el nombre de AVICO SAC sea aún, más
conocido, para esto se pretende invertir en publicidad y marketing así
como en gestión de ventas, y tratar a la vez de minimizar los gastos
administrativos.
Por último, en el caso de los ingresos y gastos financieros se desea no
incurrir en demasía en el ingreso de letras al banco ya que esto si bien
nos da liquidez en corto plazo, los gastos en que se incurre son
relativamente altos por ésta razón se pretende no utilizar este medio con
frecuencia sino optar por otras opciones tales como el factoring.
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IV. DISCUSIÓN
Según los resultados, que se obtiene en el Cuadro N°04 y N°05 referidos
al análisis vertical y horizontal en la partida de las cuentas por cobrar,
éstas han ido en aumento llegando hacer el 44.97% respecto al total del
activo lo cual se integra al Gráfico N°08 referida a la cartera crediticia la
cual muestra que el 80% de éstas cuentas están en manos de nuestros
6 principales clientes, paralelo a esto si observamos las cuentas por pagar
comerciales en el Estado de Situación Financiera Cuadro N°01, podemos
observar que las cuentas por cobrar han superado a las cuentas por
pagar, quiere decir que estamos en manos de nuestros acreedores.
Asimismo si observamos el Gráfico N°10 junto con el cuadro N°08 que se
refiere a ventas, compras y stock, podemos darnos observar que en
cuanto a las ventas los dos últimos años han sido casi constantes, con un
aumento en soles de 1.38% respecto al año 2012; en tanto los
inventarios Gráfico N°13 han ido disminuido con respecto al año 2012.
Si observamos el cuadro N°07 podemos ver que la utilidad obtenida en el
año 2013 es en gran manera baja siendo solo 0.2% respecto a las ventas.
En tanto en el Cuadro N°10 nos indica los Ratios Financieros, ya sean de
liquidez, solvencia, utilidad y rentabilidad y de gestión; como se muestra
específicamente en el Gráfico N°01 por cada sol de deuda, la empresa
cuenta con 0.94 soles para pagarla esto es, en cuanto al ratio de liquidez,
si observamos el capital de trabajo Gráfico N°02 éste es negativo
teniendo -72,834.42 en el año 2013, en el Gráfico N°03 en el ratio de
endeudamiento patrimonial nos dice que por cada sol aportado por el
dueño 4.2 soles es aportado por los acreedores, a la vez teniendo una
rentabilidad de las ventas de 0.20%. Si observamos los ratios de Gestión
Gráfico N°07 junto con el Cuadro N°10, se puede observar que la
empresa demora 56.09 días en cobrar todas las ventas al crédito y en
pagar demora 71.68 días, con una rotación de inventarios de 13.73 días
con 26.21 veces al año. Así en cuanto a nuestros principales
competidores según la descripción en el Gráfico N°18 AVICO SAC
abarca el 14% del mercado, sin embargo el Competidor A tiene
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presencia en el mercado del 31%, siendo éste competidor a la vez nuestro
principal distribuidor y este porcentaje dentro del norte del país es casi
estable por la alianzas que la empresa AVICO SAC ha firmado con él.
Según el análisis anterior, se puede deducir que los importes en cuanto a
las cuentas por cobrar han ido en aumento, debido que no estamos
manejando una buena política de cobranzas y eso afecta nuestra liquidez,
en cuanto a los inventarios estos están disminuyendo progresivamente y
se espera que siga siendo así, en las ventas éstas si bien en soles ha
aumentado no manera significativa y en dólares han disminuido, esto se
debe al tipo de cambio al igual que los ingresos financieros se han visto
disminuido debido al tipo de cambio y adicionalmente que en el mes
marzo del año 2013 se cambio de moneda ya que nuestra operaciones
de venta y compra de mercadería eran en dólares y se cambio a soles, y
en vista de la pérdida que se generó debido a la subida a partir de esos
meses que trajo como consecuencia que obtuvieras grandes perdida ya
que contamos con obligaciones a corto y largo plazo y estas eran en
dólares, contar con un Planeamiento Estratégico Financiero es muy
importante ya que es una excelente y necesaria herramienta para la toma
de decisiones como por ejemplo en el caso descrito.
Según indica Alfonso Ortega Castro la tendencia de globalización de la
economía a nivel mundial exige que las empresas realicen continuamente
una planeación financiera estratégica para mantenerse en la competencia
cada vez más común entre las empresas, pues aquellas que no realizan
esta planeación están incapacitadas para enfrentar cambios económicos-
financieros. Asimismo, Mario Apaza Meza afirma que el análisis de
rentabilidad se enfoca en la capacidad de una empresa para generar
utilidades y se refleja en los resultados de operación de la empresa , enq
la presente investigación se ha establecido que durante la gestión del
periodo 2013, la rentabilidad de la empresa tiene limitaciones; sin
embargo después de proponer y comparar el movimiento económico
financiero de la empresa en estudio, al año 2014, se aprecia un cambio
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con el Planeamiento Estratégico Financiero, logrando aumentar de
manera significativa la rentabilidad , orientada a la importación de bienes.
De esta manera, se puede decir que el Planeamiento Estratégico
Financiero es una herramienta muy necesaria para mejorar
significativamente el estado actual de una empresa y poder enfrentar los
cambios económicos financieros.
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V. CONCLUSIONES
1. El Planeamiento Estratégico Financiero, según los resultados, permite
aumentar la rentabilidad de la Empresa AVICO SAC para el año 2014,
esto se debe a que el Planeamiento Estratégico Financiero constituye,
la herramienta más significativa, porque facilita las condiciones, la
estructura y los resultados con participación y aportes de sus
elementos, herramientas y técnicas que gestionan de manera
adecuada rentabilidad de la Empresa.
2. La Rentabilidad de la Empresa se ha visto afectada debido a la toma
de decisiones inapropiadas, eso se ha podido observar en el resultado
del ejercicio, a la vez en una deficiente política de cobranzas, pues la
carencia de una evaluación de los diferentes factores que afectan a la
empresa, no ha ayudado a distinguir el procedimiento a seguir para un
mejor análisis y de esta manera mejorar la situación financiera actual
de la Empresa.
3. La elaboración de un análisis interno y externo ha permitido elaborar el
Plan de Acción, el cual permite definir las actividades a realizar para
una buena toma de decisiones, esto se traduce por el análisis de los
factores: fortalezas y debilidades, así como las oportunidades y
amenazas que expresados en términos financieros le son favorables a
la empresa, la cual sin embargo están afectado por el tipo de cambio.
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4. La elaboración de un Planeamiento Estratégico Financiero ha permitido
a la Empresa AVICO SAC, guiarse y enfocarse hacia sus propósitos,
pues la carencia de ésta ha sido una de las principales deficiencias ya
que no ha ayudado a constituir la determinación de metas financieras
y los objetivos principales a corto, mediano y largo plazo, así como la
adopción de cursos de acción y asignación de recursos necesarios
para lograr el cumplimiento de los objetivos de la empresa.
5. La comparación de le rentabilidad del periodo 2013 frente al periodo
proyectado 2014, resulta favorable en razón del último periodo y esto
se debe a la aplicación del Plan Estratégico Financiero, que se
desarrolla en razón de políticas de ventas y cobranzas más eficientes y
la mejor administración de la liquidez de la empresa.
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VI. RECOMENDACIONES
1. Implementar el Planeamiento Estratégico Financiero sobre la base de
la elaboración, gestión del Planeamiento Estratégico Integral de la
Empresa AVICO SAC.
2. Fomentar un análisis continuo de los factores que puedan afectar las
ventas de la Empresa, fidelizando a los clientes mediante la remisión
de los certificados de calidad en forma oportuna.
3. Tener en cuenta el análisis Externo e Interno, para así tener una mayor
ventaja con respecto a la competencia, ya que esto nos permite tener
una visión más clara de la Empresa.
4. Proponer una vez puesto en marcha el Plan Estratégico Financiero, es
necesario revisarlo en forma semestral para hacer las adecuaciones
que se consideren necesarias y que continúe siendo un instrumento
valioso para la empresa.
5. Desarrollar modelos de análisis corporativo tanto de la rentabilidad,
como de otras variables financieras de interés para la empresa.
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VII. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Libros
1. APAZA MEZA, Mario;(2007). Balanced Scoreacard Gerencia
Estratégica y del Valor, Editorial Universidad del Pacífico 2da. Edición,
Lima – Perú.
2. APAZA MEZA, Mario; (2011). Estados Financieros, Formulación –
Análisis- Interpretación conforme NIF PCGE, Editorial Universidad del
Pacífico 1 era Edición, Lima- Perú.
3. ARAO SAPIRO, Idalberto Chiavenato; (2011). Planeación Estratégica,
Fundamentos y Aplicación, Editorial McGraw-Hill 2da Edición. México-
México
4. ARCHEL DOMENCH, Pablo; (2008). Estados Contables, Elaboración,
Análisis e Interpretación, Editorial Pirámide 2 da Edición. Madrid –
España.
5. FRANCO CONCHA, Pedro;(2009). Evaluación de Estados Financieros,
Editorial Universidad del Pacífico 3era. Edición, Lima-PerHIJAR
FERNÁNDEZ, Guillermo;(1995).Visión Estratégica La Visión
Prospectiva, Editorial Limusa 1era. Edición. México – México.
6. ORTEGA CASTRO, Alfonso L.;(2008).Planeación Financiera Estratégica,
Editorial McGraw-Hill Interamericana Editores 2da Edición, México-México.
7. ROJAS CASIMIRO, Maximiliano; (2008).Planeamiento y Presupuesto
Estratégico, Editorial Entrelíneas 1era. Edición. Lima – Perú.
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8. TANAKA NAKCSOME, Gustavo;(2001). Análisis de Estados
Financieros para la toma de decisiones, Editorial Fondo Editorial
Pontificia Universidad Católica del Perú 1era Edición. Lima-Perú.
9. TAYLOR, B; Harrison, J. (1991) Planeación estratégica exitosa: ideas,
casos y lecciones... para proyectar el camino de su empresa. Legis.
Bogotá.
10. THOMPSON STRICKLAND. (2001) Administración estratégica.
Conceptos y casos. Mc Graw Hill. 11ª edición. México.
LINCOGRAFÍA
1. Fundación Universitaria San Martín
[http://planeacionestrategicafinanciera.blogspot.com] Acceso 02/06/2014
2. Monografía
[ http://www.monografias.com/trabajos28/ratios-financieros/ratios-financieros.]
Acceso 02/06/2014
3. Wikipedia
[http ://es.wikipedia.org/wiki/Ratio financiera] Acceso 03/06/2014
4. Uson Digital
[http://tesis.uson.mx/digital/tesis/docs/6414/Capitulo1.pdf] Acceso 02/06/2014
5. INEI
[http://www.inei.gob.pe] Acceso 05/06/2014
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VIII. ANEXOS
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ANEXO N° 1
CUESTIONARIO
1. ¿Cuál es la actividad principal de la Empresa?
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2. ¿Cuál es la visión y misión de la Empresa?
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3. ¿Cuáles son sus principales valores?
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4. ¿Cuál cree usted que son las principales fortalezas y debilidades de la empresa?
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5. ¿Cuál creer usted que son sus principales amenazas y oportunidades con que cuenta la
empresa?
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6. ¿Se considera la información contables para la toma de decisiones? Indique las razones
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7. ¿Cree usted que los actuales Estados Financieros de le empresa reflejan fielmente su
situación económica y financiera? Indique las razones.
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8. ¿Cómo cree usted que se podría aumentar la rentabilidad de la empresa?
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9. Cree usted ¿Qué la implementación de un Planeamiento Estratégico Financiero le ayudará
a la Empresa a aumentar su Rentabilidad? ¿De qué manera?
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10. ¿Qué mejoras se han realizado respecto a los años anteriores en cuanto al área de ventas
y cobranzas?
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11. En el año 2013 se obtuvo una utilidad mucho menor que la obtenida en años anteriores
¿Cuál cree usted que ha sido el principal factor para que se haya dado ésta disminución?
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12. ¿Qué medidas cree usted que se deberían tomar para mejorar la situación financiera y
económica?
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Desarrollo del Cuestionario
Cuestionario realizado al Gerente Administrativo- Financiero de la Empresa AVICO
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1. ¿Cuál es la actividad principal de la Empresa?
Comercialización de productos veterinarios para la avicultura.
2. ¿Cuál es la visión y misión de la Empresa?
Misión
Brindar beneficios y soluciones a nuestros clientes mediante productos de reconocida
calidad, así como también forjar lazos con ellos que perduren en el tiempo, sustentados
en la reciprocidad y ética comercial y fortalecida por el debido cuidado de las relaciones
personales.
Visión
Consolidarnos como una empresa proveedora de vanguardia en el norte del país en el
rubro avícola-veterinario, así como también consolidarnos como una alternativa de
soluciones integrales de equipamiento para la industria avícola.
3. ¿Cuáles son sus principales valores?
Desde la fundación de la empresa hemos llevado los negocios de la mano con la ética
comercial. Por lo tanto consideramos que la honestidad es fundamental en nuestra
compañía y con nuestros trabajadores. Junto con eso, consideramos que el respeto y
amabilidad hacia nuestros clientes y trabajadores, forjado a lo largo del tiempo, han
moldeado el clima laboral de la empresa, un clima de cortesía y familiaridad.
4. ¿Cuál cree usted que son las principales fortalezas y debilidades de la
empresa?
Una fortaleza es el capital humano. Esto se explica por contar con personas profesionales
debidamente capacitados pero por sobre todo con personas honorables. Otra fortaleza es
la experiencia y el conocimiento del mercado. Tenemos 23 años en el mercado avícola y
hemos ganado un nombre en el sector y ganado experiencia y conocimientos en el
tiempo. Otra fortaleza que consideramos importante es el debido orden en las cuentas de
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la empresa. Tenemos un sano comportamiento crediticio en el sistema y con nuestros
clientes y proveedores.
Una debilidad es el bajo nivel de utilidad neta que se obtiene año tras año, el ratio lo
confirma a lo largo de los años. La empresa ha crecido, pero igual los bancos solicitan
capitalizar la empresa, lo que ha llevado a destinar las utilidades únicamente a ser
capitalizadas como patrimonio y no utilizadas para inversión, inyección de liquidez ó pago
de deudas. Esto está ligado a la estructura comercial que tenemos. Nosotros somos
distribuidores de una empresa importadora. El manejo de los márgenes no es muy flexible
para nosotros y estamos obligados a aumentar y mantener volúmenes altos de ventas
para esperar utilidades generosas al final del periodo.
5. ¿Cuál creer usted que son sus principales amenazas y oportunidades con
que cuenta la empresa?
Las principales amenazas las resumiría en dos. Una es que el sector avícola entre en
crisis y eso arrastre a toda la cadena. Esto puede suceder quizás debido a un problema
sanitario grave ó por una prolongada sobre oferta que hada disminuir los precios
promedio de la carne de pollo y huevos por debajo del costo y lleve a la quiebra a algunas
empresas. La segunda es que nuestro proveedor decida ya no vender a través de
nosotros sino directamente. Casi el 100% de nuestros productos pertenecen a ese
proveedor.
Las oportunidades son amplias debido a que atendemos a un sector cuyo producto es de
consumo masivo en el país y que normalmente crece entre 6% y 7% al año. La
oportunidad está en ampliar el abanico de productos veterinarios ó abrir una nueva línea
de productos relacionados al sector agropecuario.
6. ¿Se considera la información contables para la toma de decisiones? Indique
las razones.
Sí tomamos en cuenta la información contable para la toma de decisiones. La información
contable que finalmente sintetiza la situación de la empresa en los Diferentes Estados
Financieros no puede ser obviada en una organización. Esto debe ir de la mano con un
análisis económico financiero que complemente la información contable. Los directivos
que no somos especialistas en temas contables acudimos al área respectiva antes de dar
un paso para estar seguros de las repercusiones contables y tributarias de una decisión.
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También se aprende de la experiencia. Sí hubo casos en que debimos ahondar más con
el área contable y se tomaron decisiones que tuvieron alguna repercusión, pero éstos han
sido muy pocos.
7. ¿Considera usted que los actuales Estados Financieros de le empresa
reflejan fielmente su situación económica y financiera? Indique las razones.
Sí lo consideramos puesto que en nuestra empresa no maquilla ninguna situación
contable ó financiera en la empresa. Presentamos las cuentas tal como son, declaramos
todo lo que tenemos que declarar y pagamos todo lo que debemos pagar. Lo que figura
en los estados financieros está ajustado a la realidad de la empresa.
8. ¿Cómo cree usted que se podría aumentar la rentabilidad de la empresa?
Este tema tiene que estar asociado a aumentar los volúmenes de ventas actuales y a
diversificar las líneas de negocio ó productos asumiendo una mediación directa como
importadores de estos nuevos productos.
9. Cree usted ¿Qué la implementación de un Planeamiento Estratégico
Financiero le ayudará a la Empresa a aumentar su Rentabilidad? ¿De qué
manera?
Creemos que sí. Un planeamiento estratégico le dará estructura y lineamiento, control y
seguimiento a las decisiones que se tomen para hacer la empresa más rentable. Es una
directriz que supone estrategia y cumplimiento.
10. ¿Qué mejoras se han realizado respecto a los años anteriores en cuanto al
área de ventas y cobranzas?
En el área de ventas, se contrató un profesional especializado para el soporte comercial
en segmentos donde nuestra presencia había disminuido.
Respecto a las cobranzas se hizo un trabajo de cuantificación de ratios de cobranza que
sirvan como medida de eficiencia. También, al implementar un Software de Gestión,
mejoró la obtención de información de cuentas vencidas y por vencer de una manera más
rápida. De esta forma, se puede hacer un mejor seguimiento de las cuentas por cobrar.
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11. En el año 2013 se obtuvo una utilidad mucho menor que la obtenida en
años anteriores ¿Cuál cree usted que han sido los principales factores para
que se haya dado ésta disminución?
El año 2013 en comparación con el 2012 no fue bueno para nosotros. En dólares, que es
la moneda en la cual compramos y vendemos, las ventas cayeron en -1,55%. Hubo un
fenómeno de recomposición de la manera cómo los clientes avícolas compran a los
proveedores del sector. Esto fue en general a nivel país. Las principales empresas
formaron comités de compras multidisciplinarios para hacer más transparentes las
adquisiciones. Esto afectó a nuestra empresa pues los dos principales clientes que hacían
el 50% de nuestras ventas aproximadamente redujeron significativamente sus compras en
el primer semestre.
La explicación viene por la caída en las ventas. Tuvimos pérdidas durante 7 meses pues
vendimos por debajo del punto de equilibrio. Recién en el último trimestre pudimos
incrementar las ventas por encima del punto de equilibrio y no llegar a pérdidas para el fin
de año.
Por otro lado, nuestro proveedor cambió la moneda de facturación hacia nosotros de
dólares a soles en marzo del 2013 (dado que el dólar seguía en bajada) y nosotros
hicimos lo mismo con nuestros clientes. Sin embargo el comportamiento del dólar fue al
alza y en agosto nuestro proveedor regresó a facturar a dólares y nosotros también
hicimos lo mismo. Eso nos expuso a un riesgo cambiario que también afectó nuestra
rentabilidad.
12. ¿Qué medidas considera que se deberían tomar para mejorar la situación
financiera y económica?
Tenemos como principal objetivo abrir el abanico de productos e importar nosotros
directamente para tener más margen comercial y mejores resultados. Y respecto a los
productos que ya comercializamos, nos encontramos desarrollando estrategias conjuntas
con nuestro proveedor para mantener y aumentar los volúmenes de ventas respecto al
año anterior. De esta manera al incrementar utilidades podremos destinarlas a reforzar el
patrimonio o pre pagar deudas.
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ANEXO N° 2
VARIACIÓN DE LAS VENTAS NETAS TRIMESTRALES
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
ANEXO N°3
COMPARATIVO PROMEDIOS VENTAS NETAS TRIMESTRALES
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
Prom Trim1 Prom Trim2 Prom Trim3 Prom Trim4
2012
2013
-2.07%
-16.10% -15.15%
23.99%
-20%
-15%
-10%
-5%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Variación % de las ventas netas trimestrales del 2013 respecto al 2012
Var%
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ANEXO N°4
COMPARATIVO VENTAS NETAS TRIMESTRALES
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
ANEXO N°5
COMPARATIVO VENTAS NETAS SEMESTRALES
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
450,000
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
2012
2013
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
800,000
Semestre1 Semestre2
2012
2013
Prom 2012
Prom 2013
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ANEXO N°6
COMPARATIVO COMPRAS NETAS A PROVEEDOR PRINCIPAL
TRIMESTRALES
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
ANEXO N°7
COMPARATIVO PROMEDIOS COMPRAS NETAS AL PROVEEDOR
PRINCIPAL TRIMESTRALES
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
0
50,000
100,000
150,000
200,000
250,000
300,000
350,000
400,000
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
2012
2013
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
Prom Trim1 Prom Trim2 Prom Trim3 Prom Trim4
2012
2013
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ANEXO N°08
VARIACIÓN % DE LAS COMPRAS NETAS AL PROVEEDOR PRINCIPAL
TRIMESTRALES DEL 2013 RESPECTO AL 2012
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
Elaboración: El propio Autor
ANEXO N°09
COMPARATIVO COMPRAS NETAS SEMESTRALES
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
-10.72%
-20.99%
-12.54%
35.29%
-30.00%
-20.00%
-10.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
Trimestre1 Trimestre2 Trimestre3 Trimestre4
Var%
0
100,000
200,000
300,000
400,000
500,000
600,000
700,000
Semestre1 Semestre2 Prom Sem1 Prom Sem2
2012
2013
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ANEXO N°10 Comportamiento mensual ventas 2011-2013
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
ANEXO N°12
VARIACIÓN % DE LAS VENTAS NETAS SEMESTRALES DEL 2013
RESPECTO AL 2011
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC
Elaboración: El propio Autor ANEXO N°12
0.00
20,000.00
40,000.00
60,000.00
80,000.00
100,000.00
120,000.00
140,000.00
160,000.00
Dó
lare
s
2011
2012
2013
-8.80%
4.84%
-10.00%
-8.00%
-6.00%
-4.00%
-2.00%
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
Semestre1 Semestre2Var %
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VENTAS NETAS 2013 VS 2012
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
ANEXO N°13
COMPRAS NETAS AL PROVEEDOR PRINCIPAL 2013 VS 2012
Fuente: Información proporcionada por la Empresa AVICO SAC Elaboración: El propio Autor
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
Ventas netas 2013 vs 2012
2012
2013
Prom 2012
Prom 2013
0
20,000
40,000
60,000
80,000
100,000
120,000
140,000
160,000
Compras netas al Proveedor Principal 2013 vs 2012
2012
2013
Prom 2012
Prom 2013
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