Instituto tecnológico de la construcción

Maestra en administración de la construcción

"EVALUACIÓN Y POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO DEL NEGOCIO DE CONSTRUCCIÓN DE CENTRALES Y PLATAFORMAS DE TELEFONÍA PARA LA CONSTRUCTORA PUNTA BALLENA S.A. DE

JJ

c.v.

T E S I S

PARA OBTENER EL GRADO DE:

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN DE LA CONSTRUCCIÓN

PRESENTA:

ING. MANUEL DE JESÚS TEYECHEA GARZA

ESTUDIOS CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL, POR LA SECRETARIA DE EDUCACIÓN PUBLICA, CONFORME EL ACUERDO No. 2014358, DE FECHA 23

DE OCTUBRE DE 2001

HERMOSILLO, SONORA, MEXICO FEBRERO 2004

RESUMEN

En el presente trabajo, abordamos un importante tema por su actualidad y reciente

arribo al sector de la construcción en nuestro país: la planeación estratégica. Si

pensamos en las empresas pequeñas y medianas, podemos generalizar que estas no

cuentan con metodologías que les permitan ver su posicionamiento dentro del entorno

de negocios en que se desarrollan, tema que toma especial importancia ante la actual

situación económica global y la nueva concepción de servicio que tenemos todos como

clientes, donde cobran especial importancia la rapidez y la calidad de los servicios que

contratamos. Considerando el vertiginoso avance tecnológico que estamos viviendo,

pocas empresas constructoras se encuentran preparadas para afrontar los retos que

tenemos frente a nuevos sectores de la construcción, esta situación en sí, representa

una interesante oportunidad de negocios, al ubicarnos bien en nuestro entorno,

podemos diseñar las estrategias que nos permitan adelantarnos a los competidores,

aprovechando al máximo nuestras oportunidades y fortalezas y a la vez, llevando a

cabo acciones que minimicen los efectos de nuestras debilidades y las amenazas

externas. La empresa constructora Punta Ballena S.A. de C.V. tiene como principal

cliente a la compañía Teléfonos de México y se encuentra bien posicionada como una

de las principales constructoras de casetas de distribución URL en el noroeste del País,

además la inversión en esta infraestructura va en aumento y las nuevas políticas de

Telmex son llevar a cabo una depuración en su padrón de contratistas manteniendo

solo aquellos que cumplan con sus requerimientos de calidad y oportunidad. Es el

momento de decidir si se invierte para aprovechar las nuevas oportunidades o se

mantiene la actual capacidad con el peligro de verse rebasados en un futuro cercano.

El objetivo del trabajo es evaluar las fuerzas de competencia sectoriales y establecer el

posicionamiento de la empresa en términos de atractividad y competitividad del sector,

mediante los modelos de Porter, Stanford, Sheridan y del Boston Consulting Group.

Comprobamos las hipótesis (H1 y H2) que afirman que la empresa encuentra bien

posicionada en el sector y se encuentra en el área de inversión con altas

probabilidades de éxito. Concluimos que se debe aprovechar la situación actual,

invirtiendo recursos en una unidad estratégica de negocios avocada a este nicho de

mercado, mientras el resto de la empresa, busca nuevos clientes que minimicen los

riesgos de concentrar todo el esfuerzo en uno solo con todo el poder de negociación.

ÍNDICE

Capitulo I

1.1 Problema de investigación 1

1.2 Justificación 2

1.2.1 Económica

1.2.2 Social

1.2.3 Metodológica

1.3 Alcance 3

1.4 Objetivos 3

1.4.1 Objetivo genérico

1.4.2 Específicos

Capitulo II Marco teórico

2.1 Fundamento teórico 4

2.2 Aspectos básicos de la estrategia empresarial 4

2.2.1 La organización estratégica. Origen de la Estrategia

2.2.2 Definición y concepto de estrategia

2.2.3 Enfoques para la formulación de estrategias

2.2.4 Niveles de estrategia

2.3 Aspectos sobre Dirección. Planeación y gestión estratégica 12

2.3.1 Surgimiento de la dirección estratégica

2.3.2 Importancia de la dirección estratégica

2.3.3 Características de la planeación estratégica

2.3.4 ventajas de la planeación estratégica

2.4 Modelos de la planeación estratégica de diferentes autores 22

Capitulo III Método

3.1 Tipo de estudio 27

3.2 Hipótesis 27

3.3 Modelo operacional 27

3.4 Descripción de las variables 28

3.5 Tipo de investigación 28

Capitulo IV

Proceso de planeación estratégica y modelos de posicionamiento 29

4.1 Características básicas de la planeación estratégica 30

4.2 Mapa descriptivo del proceso 30

4.3 Conceptos básicos 31

4.4 Filosofía de la empresa 32

4.4.1 Definición del negocio

4.4.2 Misión

4.4.3 Visión

4.4.4 Valores

4.5 Análisis de la capacidad interna... 34

4.5.1 Fuerzas

4.5.2 Debilidades

4.6 Análisis sectorial 36

4.6.1 Oportunidades

4.6.2 Amenazas

4.7 Planeación de acciones clave 40

4.8 Modelo de Porter ,. 40

4.9 Modelo de Stanford 42

4.10 Modelo de Sheridan 48

4.11 Modelo BCG 52

Capitulo V Centrales de telefonía

5.1 Concepto 57

5.2 Proceso constructivo 58

Capitulo VI Evaluación estratégica de la construcción de centrales de telefonía

6.1 Descripción de la empresa 59

6.2 Filosofía de la empresa 60

6.2.1 Misión

6.2.2 Visión

6.2.3 Valores

6.2.4 Objetivos

6.3 Análisis interno 61

6.3.1 Fuerzas

6.3.2 Debilidades

6.4 Análisis sectorial 62

6.4.1 Oportunidades

6.4.2 Amenazas

6.5 Modelo de Porter 63

6.5.1 Barreras de Entrada

6.5.2 Proveedores

6.5.3 Nuevos participantes

6.5.4 Competidores

6.5.5 Sustitutos

6.5.6 Barreras de Salida

6.5.7 Factores de competencia

6.5.8 Cliente

6.5.9 Interpretación del Modelo de Porter

6.6 Modelo de Stanford 65

6.6.1 Interpretación del Modelo de Stanford

6.6.1.1 Estrategias para mejorar posicionamiento

6.6.1.2 Líneas de acción

6.6.1.3 Resultados

6.6.1.4 Interpretación 2 del Modelo de Stanford

6.7 Modelo de Sheridan 71

6.7.1 Interpretación

6.8 Modelo BCG 74

6.8.1 Interpretación

Conclusiones 76

Anexos

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•** 1.1 Problema de Investigación "' " '-r' A*'

Actualmente en las empresas que se dedican a sectores de la construcción

innovadores y recientes no conocen ni cuentan con una metodología que les permita

ver su posicionamiento dentro del área de negocios de su giro, mas aún desconocen

su capacidad interna y la administración exógena (hacia fuera), que es la que toma en

consideración las fuerzas de la competencia y el mercado (factores de competencia de

Porter), por lo tanto desconocen su situación estratégica tanto de sus procesos

constructivos, elementos de trabajo y medio ambiente.

Al no conocer su posición estratégica en el mercado hacen planes a la deriva en un

ambiente turbulento como el que se presenta hoy en día, con lo que tienen el riesgo de

fracasar al no poder tomar las decisiones correctas.

Actualmente México esta pasando por una etapa de desaceleración económica reflejo

de la situación mundial e interna que vive el país, los efectos se dejan ver en las

diversas actividades productivas y por ende en la falta de inversión en todos los ramos;

la industria de la construcción no es ajena a esta situación que se ha venido

agravando con el tiempo sin encontrar una salida clara, del año 2000 a la fecha el valor

total de la producción de empresas constructoras no ha crecido, de hecho se vino

abajo de $128,971 mdp a $124,659 según datos del INEGI (ver tabla 1 de anexos); en

particular la falta de inversión en infraestructura pública limita significativamente la

oferta de trabajo para las empresas constructoras, así pues las empresas que compiten

por su ejecución, sacrifican cada vez mas sus ingresos con el fin de verse beneficiados

con los contratos.

Las empresas que antes encontraban en la obra pública su principal fuente de empleo

voltean ahora hacia el sector privado, donde las reglas del juego son muy distintas y la

mayoría de las empresas -por ahora- no están preparadas para ante las actuales

barreras de entrada que encuentran, sin embargo esta tendencia puede cambiar por lo

que aquellos que se encuentren bien posicionados deben estar preparados para

1

mantener su lugar en el sector ante el posible arribo de nuevos participantes y su

consecuente guerra de precios.

Empresas como Telmex no ha cesado su inversión en la modernización del que fue un

obsoleto sistema de comunicaciones y por otro lado, el "boom" de la telefonía celular

mas la competencia generada en este ramo -a diferencia de la telefonía convencional-

permite suponer que esta la tendencia positiva en la inversión continuara en los

próximos años.

La empresa Punta Ballena S.A. de C.V. objeto del presente estudio, en los últimos 5

años ha encontrado en el desarrollo de infraestructura de comunicaciones (centrales y

plataformas de telefonía) su principal actividad y fuente de ingresos, se encuentra bien

posicionada en un sector en crecimiento y de difícil acceso, sin embargo esta en el

momento de decidir si crece inteligentemente para enfrentar el futuro o si se mantiene

como se encuentra hasta la fecha, con el peligro de perder su posición ante otros

competidores por lo que necesita los elementos de decisión, analizados con una

metodología que le permitan tomar las decisiones correctas que le aseguren el

mantenimiento y crecimiento de su empresa.

1.2 Justificación

1.2.1 Económica

Brindar las herramientas de decisión que permitan a la empresa asegurar su

permanencia en el sector y eventualmente ubicarse como líder, con el objetivo de ver

aumentadas sus utilidades y el crecimiento de la empresa.

1.2.2 Social

Adecuando los esquemas de las pequeñas y medianas empresas a una nueva forma

de hacer negocios, lograremos el bienestar social a través de la generación de empleo,

mayor riqueza y por ende mejora en los servicios de asistencia social.

2

1.2.3 Metodológica

Se utilizaran modelos de planeación estratégica (modelo de Porter y Stanford)

validados como herramientas para definir y mantener claro el objetivo general de la

empresa.

1.3 Alcance

El alcance del presente estudio es en el ámbito regional, la división noroeste de la

empresa TELMEX que abarca los estados de Sonora, Sinaloa y Baja California Sur.

1.4 Objetivos

1.4.1 Objetivo Genérico

Establecer la evaluación y posicionamiento estratégico en la construcción de centrales

y plataformas de telefonía..

1.4.2 Específicos

1) Referir a los modelos de Porter, Stanford y BCG (Boston Consulting

Group) para determinar la posición estratégica

2) Determinar las fuerzas de competencia sectoriales de Porter

3) Evaluar la posición del negocio de atractividad y competitividad bajo el

modelo de Stanford

4) Determinar estrategias básicas por medio del modelo BCG

3

CAPITULO II MARCO TEÓRICO

2.1 Fundamento teórico

Las organizaciones actuales deben ser conducidas sobre la base de cuatro ideas

básicas que representan la guía para la elaboración de políticas claves que posibilitan

a la organización un nivel de gestión de alta efectividad. Estas ideas son:

1. Disposición permanente a dar flexibilidad a los sistemas de producción.

Programas rígidos inflexibles, son incompatibles con los conceptos actuales y

con la situación de cambio constante en las que están inmersas las

organizaciones.

2. Atención sistemática a la reducción de gastos, significando esto un elemento

clave que no puede estar ausente de la mente de los directivos y sus

subordinados por representar la base para la obtención de utilidades.

3. Alto sentido de responsabilidad y atención al cliente como fuente esencial para

la imagen y prestigio que llevan al éxito en el mercado a cualquier organización.

4. Agresividad, visión amplia y rapidez con relación a la introducción sistemática y

oportuna de las innovaciones y cambios tecnológicos.

El alcance y efectividad de lo antes expuesto significa que la alta dirección tenga

presente nuevos enfoques y nuevos conceptos, así como las diferencias y puntos

comunes entre ellos y ser capaces de transmitir esto a toda organización,

conduciéndola sobre la base de las estrategias que le permitan alcanzar estadios

superiores.

2.2 Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial

La eficiencia con que una organización alcanza sus objetivos y satisface las

necesidades de la sociedad depende de cuan bien realicen su trabajo los

administradores, si hacen bien su trabajo es probable que la organización logre

4

alcanzar sus objetivos; y si las principales organizaciones de un país alcanzan sus

metas, la nación como un todo prosperará.

Según Peter Drucker, el desempeño de un gerente puede medirse a partir de dos

conceptos: "Eficiencia" y "Eficacia", dice que "Eficacia" es "hacer correctamente las

cosas" y "Eficiencia" es "hacer las cosas correctas".

2.2.1 La organización estratégica. Origen de la Estrategia

El concepto de estrategia es antiguo. La palabra proviene del griego "strategeia", que

arte o ciencia de ser general. Los generales griegos dirigían sus ejércitos tanto en las

conquistas como en la defensa de las ciudades. Cada tipo de objetivo requería de

despliegue distinto de recursos. De igual manera la estrategia de un ejercito también

podría definirse como el patrón de acciones que se realizan para poder responder al

enemigo. Los generales no solamente tenían que planear, sino también actuar. Así

pues, ya en tiempos de la Antigua Grecia, el concepto de estrategia tenia tantos

componentes de planeación como de toma de decisiones o acciones conjuntamente,

estos dos conceptos constituyen la base para la estrategia.

2.2.2 Definición y Concepto de Estrategia

La estrategia es producto de un acto creador, innovador, lógico y aplicable, que genera

un grupo de acciones coherentes de asignación de recursos y decisiones tácticas.

Estas acciones van encaminadas a lograr que la empresa alcance una posición

competitiva ventajosa en el entorno socioeconómico donde se desenvuelve y mejorar

la eficacia de la gestión.

El concepto de estrategia puede definirse, a lo sumo, por dos perspectivas:

1) Desde la perspectiva de lo que una organización pretende hacer.

2) Desde la perspectiva de lo que una organización finalmente hace.

En la primera perspectiva la estrategia "es el programa general para definir y alcanzar

los objetivos de la organización y poner en practica su misión". En esta definición el

5

vocablo Programa implica que el papel activo (conocido como planeación estratégica o

administración estratégica), racional y bien definido que desempeñan los

administradores al formularse la estrategia de la organización.

En la segunda perspectiva la estrategia es "El patrón de respuestas de la organización

a su ambiente a través del tiempo". Conforme a esta definición, toda organización

cuenta con una estrategia (no necesariamente eficaz), aun cuando nunca haya sido

formulada de modo explícito. Esta visión de estrategia es aplicable a las

organizaciones cuyos administradores son reactivos, aquellos que responden

pasivamente y se ajustan al entorno solo cuando surge la necesidad.

Conceptos de varios autores que pueden dar una visión general acerca del concepto

de estrategia.

K. I. Hatten, 1987. "Strategic Management. Analysis and Action"

Dirección Estratégica es el proceso a través del cual una organización formula

objetivos, esta dirigida a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía para

la obtención de los objetivos de una organización. Es el arte de entremezclar el análisis

interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y

habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos reglas

claves: Hacer que lo que haga bien y escoger a los competidores que puede derrotar.

Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica.

H. Mintzberg, 1987. "Five P's for strategy"

1. Plan: curso de acción definido conscientemente, una guía para enfrentar una

situación.

2. Maniobra ("play"): dirigida a derrotar un oponente o competidor.

3. Patrón: de comportamiento en el curso de una organización, consistencia en

el comportamiento, aunque no sea intencional.

4. Posición: identifica la posición de la organización en el entorno en que se

mueve (tipo de negocio, segmento de mercado, etc.)

6

5. Perspectiva: relaciona a la organización con su entorno, que lo lleva a

adoptar determinados cursos de acción.

F. David, 1994. Gerencia Estratégica

Una estrategia tiene que llevar a cabo estrategias que obtengan beneficios de sus

fortalezas internas, aprovechar las oportunidades internas y evitar o aminorar el

impacto de las amenazas externas. En este proceso radica le esencia de Gerencia

Empresarial.

J. B. Quinn. 1991. The strategic Process. Concepts. Context. Cases

Una estrategia es un patrón o plan que integra las metas mayores de una organización,

las políticas y acciones secuenciales hacia un todo cohesionado. Una estrategia bien

formulada ayuda al "Mariscal" a coordinar los recursos de la organización hacia una

posición "Única y Viable", basada en sus competencias relativas internas, anticipando

los cambios en el entorno y los movimientos contingentes de los oponentes

inteligentes.

H. Koontz, Estrategia. Planificación y Control

Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos

de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de

objetivos los cuales se han concebido e.iniciados de tal manera, con el propósito de

darle a la organización una dirección planificada.

C. H. Besseyre

La estrategia se percibe, ante todo, como un proceso de elección de la Empresa;

orientador de la evolución de la Empresa durante un plazo de tiempo, siguiendo un

método relativamente estructurado que pasa por dos fases indisolublemente unidas, la

elaboración y la aplicación.

Theodore A. Smith

La estrategia es la fórmula para obtener éxito en el mundo de los negocios. Es el plan

para conseguir los mejores resultados de los recursos, la selección del tipo de negocio

7

en que comprometerse y plan para conseguir una posición favorable en el campo

empresarial. Es tomar medidas para hacer frente a un mundo externo siempre

cambiante y comprender las características peculiares de una industria y el programa

para hacerle frente.

Chandler J.

La estrategia es determinar los objetivos y las metas fundamentales a largo plazo,

adoptar políticas correspondientes y asegurar los recursos necesarios para llegar a

esas metas.

Stephenhamill Wheeler, Davis

La estrategia puede ser defina con un programa general que se traza para alcanzar los

objetivos y la misión de una organización.

G. A. Steiner 1991 Planificación de Alta Dirección

Planificación estratégica es el proceso de determinar cuales son los principales

objetivos de una organización y los criterios que presiden la adquisición, uso y

disposición de recursos en cuanto a la consecución de los referidos objetivos. Estos en

el proceso de planificación estratégica, engloban misiones o propósitos, determinados

previamente, así como los objetivos específicos buscados por una empresa.

Como se puede apreciar diferentes autores proponen distintas definiciones

conceptuales de estrategia, sin embargo, en todas estas existen similitudes y

aproximaciones que permiten hacer algunas consideraciones generales.

La esencia de las definiciones del concepto estrategia se centran en:

• Expresa la visión del estado deseado a alcanzar en el futuro.

• El enfoque sistemático en las relaciones internas de la organización y con su

entorno.

• La dirección de los recursos hacia fines específicos.

• Una activa posición operacional con carácter proactivo.

• La definición de términos o plazos temporales.

8

2.2.3 Enfoques para la formulación de estrategias

1. Enfoque Ascendente

Las iniciativas en la formulación de la estrategia son tomadas por diversas unidades o

divisiones de la organización y luego son enviadas hacia arriba para que sean

completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el ámbito corporativo será

entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque está en que la

estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los

objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeación.

2. Enfoque Descendente

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organización, quienes

formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el

asesoramiento de los gerentes de nivel mas bajo. Esta estrategia global se utiliza

después para fijar los objetivos y evaluar el desempeño de cada unidad de negocio.

3. Enfoque Interactivo

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el

ámbito corporativo y los gerentes de nivel más bajo preparan una estrategia, previa

consulta entre sí, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos más generales

de la organización y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas.

4. Enfoque a nivel dual

La estrategia es formulada de manera independiente en el nivel corporativo y de

negocios. Todas las unidades forman planes que sean apropiados a sus situaciones

particulares y por lo regular esos planes son revisados por la gerencia corporativa. En

el nivel corporativo, la planeación estratégica es continua y se centra en metas más

vastas de la organización:

¿Cuándo adquirir y cuando deshacerse de negocios?

¿Qué propiedades asignar a las diversas unidades de organización?

9

2.2.4 Niveles de Estrategia

1. Estrategia de nivel corporativo: Esta estrategia la formula la alta administración con

el fin de supervisar los intereses y las operaciones de organizaciones que cuentan

con más de una línea de negocios. Las principales preguntas que se deben

responder a este nivel son:

¿En qué tipo de negocios se debe involucrar la compañía?

¿Cuáles son las metas y las expectativas para cada negocio?

¿Cómo se deben asignar los recursos para que se puedan alcanzar las metas?

2. Estrategia de unidad de negocios: Esta estrategia es formulada para alcanzar las

metas de negocios específicos y se ocupa de la administración de los intereses y

operaciones de un negocio particular. Este trata con preguntas tales como:

¿Cómo competirán los negocios dentro de su mercado?

¿Qué productos y servicios debería ofrecer?

¿A qué cliente intenta servir?

¿De qué manera deberán ser administrados las diversas funciones (producción,

mercadotecnia, finanzas, etc.) a fin de satisfacer las metas del mercado?

¿Cómo serán distribuidos los recursos dentro del negocio?

Esta estrategia intenta determinar el enfoque que debe aplicarse a su mercado y como

debe conducirse un negocio, teniendo presente los recursos y las condiciones del

mercado.

Muchas corporaciones tienen variados intereses en diferentes negocios. A los

ejecutivos de la alta administración le resulta difícil organizar las actividades tan

complejas y diversas en su corporación. Una manera de tratar este problema consiste

en crear unidades estratégicas de negocios (ver figura 2.1). Una unidad comercial

estratégica (UCE) agrupa todas las actividades del negocio dentro de la corporación

multinegocios que produce un tipo particular de bienes o servicios y las trata como una

sola unidad de negocios.

10

El nivel corporativo proporciona un conjunto de directrices para dicha unidad, la cual

posteriormente desarrolla su propia estrategia al nivel de unidad comercial. El nivel

corporativo revisa luego los planes de estas unidades y negocia los cambios en caso

de ser necesario.

Las empresas de un solo negocio recurren a la formulación de estrategias a nivel de

unidad comercial, a menos que estén estudiando la posibilidad de ampliarse a otro tipo

de negocios. En este momento se hace necesaria la planeación estratégica a nivel

corporativo.

3. Estrategia a nivel funcional- Esta estrategia es formulada por un área funcional

específica como un refuerzo para llevar a efecto la estrategia de la unidad de

negocio. En esta estrategia se crea el marco de referencia para la administración de

funciones (entre ellas finanzas, investigación y desarrollo, mercadotecnia y recursos

humanos) de modo de ellas se sustente la estrategia a nivel de unidad comercial.

Estrategia a nivel de negocio

Estrategia a nivel Corporativo

Empresa de Mercados Mnltmle1:

Unidad Estratégica de

Negocios

Unidad Estratégica de

Negocios

Estrategia a nivel funcional

Investigación y Desarrollo

Producción Mercadotecnia

Unidad Estratégica de

Negocios

Ventas Finanzas

Figura 2.1 Niveles de Estrategia

Fuente: Jame Stoner, Administración, 5^ Edición.

En una organización funcional, distintas funciones de negocio como mercadotecnia y

finanzas, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales habrá de

desarrollar una estrategia que ha su vez ayudará en la relación de las estrategias a

niveles más alto.

Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias organizacionales.

Además de que sus horizontes de tiempo son más cortos. Su propósito presenta tres

aspectos:

1. La comunicación de objetivos de corto plazo.

2. La descripción de las acciones necesarias para el logro de objetivos a corto plazo.

3. La creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de suma importancia que las directrices de los niveles inferiores participen en el

desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente

que es lo que es preciso realizar y se sientan más comprometidos con el plan.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre sí con el fin de reducir al

mínimo los conflictos que sean inevitables, así como para mejorar las posibilidades de

realización de las metas organizacionales.

2.3 Aspectos sobre Dirección. Planeación y Gestión Estratégica

2.3.1 Surgimiento de la Dirección Estratégica.

Si bien los administradores eficientes siempre han tramado grandes estrategias, no es

sino hasta recientemente que los estudiosos de la administración reconocieron a la

estrategia como un factor clave en el éxito organizacional. Este tardío reconocimiento

se debió principalmente a los cambios del entorno ocurridos desde la Segunda Guerra

Mundial.

Primero, el ritmo de cambio del entorno ha aumentado con rapidez, en parte porque la

mayor interdependencia de los factores del entorno ha conducido a demandas más

complejas en cuanto a las operaciones administrativas y a un ciclo de vida mas corto

de las ideas innovadoras.

12

Segundo, ha habido un crecimiento obvio en el tamaño y complejidad de las

organizaciones comerciales.

En nuestros días, los estudiosos de la administración apoyan el enfoque de la

administración estratégica. Este importante enfoque ha surgido con el de cursar del

tiempo, basado fundamentalmente en antiguos enfoques para la formación de políticas

y la estrategia inicial. El enfoque de la formulación de las políticas no es más que la

implantación de reglas cotidianas que establecen la delimitación sobre lo que un área

funcional puede o no hacer.

Cuando un empresario individual ofrece una clase de productos a un grupo reducido de

clientes, las actividades de la empresa pueden formularse de manera informal. Pero

cuando el producto se modifica o se sustituye o cuando los territorios de ventas se

expanden, las funciones de la empresa aumentan. La actividad de integrar las

funciones pronto requiere procedimientos más formales para que la empresa pueda

coordinar las actividades tanto dentro como entre las áreas funcionales. Así surge e!

enfoque de las formulaciones políticas, que dejo de ponerse en practica en los años 50

y principios de los 60.

En 1962, el historiador comercial Alfred D. Chandler propuso un enfoque de "estrategia

inicial", definiéndola como la determinación de las metas y objetivos básicos de una

empresa a largo plazo, las acciones a emprender y la asignación de los recursos

necesarios para lograr dichas metas.

Este enfoque de la estrategia inicial abarca cuatro ideas claves:

1. Se interesó tanto en las acciones a emprender para lograr los objetivos como en los

objetivos mismos.

2. Enfatizó el proceso de búsqueda de ideas claves, en lugar del rutinario principio de

implantar las políticas basándose en una sola idea clave que podía o no necesitar

una reconsideración.

3. Chandler se interesó en como se formulaba la estrategia, no únicamente en que

resultaría de ella

13

4. Chandler abandono la noción convencional de que la relación entre un negocio y su

entorno era más o menos estables y previsibles.

La definición de estrategia de Chandler fue eventualmente refinada por diferentes

autores que introducen la idea de estrategia como proceso, en lugar de una formula fija

(las políticas). En la década de 1965-1975 el termino "Estrategia" vino a remplazar el

termino "Políticas" en las escuelas de negocio de los EUA y la percepción de que la

planeación estratégica tenia la dirección, sufrió muchos cambios:

• Se comprendieron las causas del estancamiento y la paralización del

crecimiento, provocado por la saturación de la demanda en los mercados y el

desarrollo tecnológico que permitía que las nuevas empresas desplazaran a

los competidores tradicionales.

• La experiencia demostró que cuando la curva de la demanda pasa de una

etapa a la siguiente cambian los factores críticos que determinan el éxito en el

mercado, invalidando entonces las modificaciones anteriores introducidas en la

planificación estratégica.

Se hicieron evidentes dos factores:

1. Que la planificación estratégica resultó apropiada en el mundo de actividades de

negocios.

2. Que el papel del administrador a la hora de implantar la planeación estratégica no

estaba aun muy claro.

Ante estos dos problemas que enfrentaban las organizaciones modernas, los rápidos

cambios en la interrelación con el entorno y el rápido crecimiento en tamaño y

complejidad de las organizaciones de negocios modernos, el paradigma de la

dirección estratégica comenzó a tomar forma.

Las Academias Charles Hofer y Dan Schendel crearon la siguiente definición de

administración estratégica, basado en el principio de que el diseño general de una

organización puede ser descrito únicamente, si el logro de los objetivos agrega a las

14

políticas y a la estrategia como uno de los factores claves en el proceso de

administración estratégica.

Estos autores centran en cuatro aspectos fundamentales ia administración estratégica:

1. El establecimiento de las Metas.

2. La actividad de formulación de la estrategia, un modelo que crea una estrategia

basada en las metas de la organización.

3. Implantación de la estrategia y un cambio en el análisis de la administración, la

actividad de lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos

"políticos" y las relaciones individuales internas de la organización que pueden

forzar la revisión de la estrategia.

4. El control estratégico, proporciona a los trabajadores una retroalimentación en

cuanto a su progreso.

2.3.2 Importancia de la dirección estratégica.

El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial, ha

traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de

innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el

proceso de formulación, aplicación y control de la estrategia.

El pensamiento estratégico de empresas es la coordinación de mentes creativas dentro

de una perspectiva común que le permite a un negocio avanzar hacia el futuro de una

manera satisfactoria para todos. El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a

explorar los muchos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que

prepararlos para un probable mañana único.

El pensamiento estratégico es importante debido a que:

• El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, es lo más

importante que cualquier empresa espera de sus directivos.

• Para ser efectivo, el juicio colectivo después de que quienes toman las decisiones

importantes tengan una visión clara de lo que debe ser la administración futura de la

empresa.

15

• El pensamiento estratégico incorpora valores, misión, visión y estrategias que

tienen que ser elementos intuitivos (Basado en los sentimientos) más que analíticos

(Basados en la información).

El pensamiento estratégico es el cimiento para la toma de decisiones estratégicas. Sin

este fundamento, las decisiones y acciones subsecuentes quizás sean fragmentadas e

inconsistentes con la salud a largo plazo de la empresa.

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso completo y articulado en

dos grandes fases básicas e interrelaciones: la planeación por una parte de y la

implementación y control por otra. Uno de los motivos de fracaso o de éxito menor de

lo esperado es la falta de estudios rigurosos en relación con la implementación de la

estrategia.

Para posibilitar la puesta en práctica de la estrategia elegida es preciso plasmar las

líneas de acción diseñadas en la fase anterior en planes estratégicos y prácticos,

programas y presupuestos, en las cuales se especificaran las acciones concretas a

emprender en las distintas áreas y a los distintos niveles organizativos. La planeación,

aquí es considerada como simple elaboración de planes que permiten hacer operativas

las estrategias formuladas constituyendo esta una de las tres tareas fundamentales de

esta fase del proceso de Dirección Estratégica.

El carácter abierto del sistema empresarial hace indispensable el desarrollo de la

función de control, objetivo de la segunda fase.

La función del control permite decidir acciones correctoras, en base a la información

proporcionada por el análisis de las desviaciones constatadas entre los resultados

obtenidos y los resultados esperados.

El control de la estrategia propiamente dicha va más allá de los resultados concretos

de los presupuestos y planes. Así pues el control en la dirección estratégica, pretende

16

asegurar no solamente el cumplimiento de los planes y objetivos, sino también la

continuidad de la reflexión estratégica.

Si bien el sistema de planeación y control está en la base de la fase de

implementación, un conjunto de planes no puede permitir, por sí solos, la correcta

ejecución de la estrategia. Es necesario asignar las distintas tareas y la responsabilidad

correspondiente a los miembros de la empresa, coordinar e integrar las acciones,

establecer las líneas de autoridad y los canales de información por los que debe fluir la

información. Además, son los miembros de la organización los que van a poner en

marcha y a ejecutar los planes, por lo que en la forma en la cual se les va a guiar,

capacitar y motivar, influirá también sobre el éxito de la estrategia.

La existencia de un sistema de información y de comunicación que permita responder

por una parte a las necesidades de análisis de la primera fase, así como a los

requisitos planteados por la mera realización de las funciones de planificación, control y

organización, representa otro elemento clave que junto con la estructura organizativa,

el estilo de dirección y liderazgo y la cultura organizacional, constituyen la

superestructura de la dirección estratégica.

La dirección estratégica desarrollada por diferentes autores:

Menguzzate y Renau

La dirección estratégica puede concebirse como una estructura teórica para la reflexión

acerca de las grandes opciones que se fundamentan en una nueva cultura

organizacional y una actitud de la dirección, donde ya no se trata de copiar las

dificultades traídas de un entorno turbulento, sino de ir a su encuentro donde se huye

de lo improvisado en busca de lo analítico y lo formal.

Bartoli, A y P. Hermel

La dirección estratégica es también un intento de mejorar la dirección y la gestión de

una organización, utilizando la estrategia para guiar sus acciones pero integrando las

opciones de preparación y asignación de recursos.

17

Schendel & Hoffer

La dirección estratégica se desarrolla alrededor de un proceso complejo y articulado en

dos fases básicas e interrelacionadas, que son la formulación por una parte y la

¡mplementación y control por otra.

Al analizar las definiciones anteriores se pueden destacar los siguientes aspectos:

• Constituye una actitud de la dirección.

• Presupone el análisis y la formalización.

• Es un proceso integrado en el cual están presentes la planificación,

organización, dirección y control.

La planeación constituye una base que determinan el resto del proceso que permite

proyectarse hacia el futuro. Desde los tiempos ancestrales, el hombre ha mostrado

preocupación en saber por anticipado aquello que deberá enfrentarse en los días por

venir. Como si de esa manera pudiera esquivar su destino en el caso de augurios, o

bien, cuando se trata de buenas promesas, tranquilizándose disfrutándola por

adelantado.

Planear es sin duda de las actividades características del mundo contemporáneo, la

cual se vuelve más necesaria ante la creciente interdependencia y rapidez que se

observa en el acontecer de los fenómenos económicos, políticos, sociales y

tecnológicos.

No obstante la planeación sigue siendo en esencia un ejercicio de sentido común, a

través se pretende entender en primer término los aspectos cruciales de una realidad

presente, para después proyectarla, diseñando escenarios de los cuales se busca

finalmente el mayor provecho.

De ahí que el carácter estratégico de la planeación no se trata solo de prever un

camino sobre el que habremos de transitar, sino que se busca anticipar su rumbo y si

es posible cambiar su destino.

18

El objetivo de la planeación estratégica no es solo planear sino realizar en forma

ordenada un amplio numero de actividades que a su vez, implican el uso de recursos

humanos y materiales.

Un aspecto importante en la planeación es su actualización, pues un plan que no se

actualiza no tiene la misma vigencia que un rayo en la oscuridad, en su efecto, tan

efímero, solo nos permitiría conocer momentáneamente el camino, pero finalmente lo

recorreremos a oscuras.

La planificación estratégica ha sido desarrollada por varios autores a partir de las

siguientes definiciones:

Acle Tomasini, Alfredo

La planeación estratégica es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para

lograr los objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a

resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos, asignar

recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad para medir los

avances.

Manso, Francisco

La planeación estratégica es el proceso de negociación entre varias decisiones que

presentan conflictos de objetivos.

Menguzzato y Renau

La planeación estratégica se defina como el análisis racional de las oportunidades y

amenazas que presenta el entorno para la empresa, de los puntos fuertes y débiles de

la empresa frente a este entorno y la selección de un compromiso estratégico entre dos

elementos, que mejor satisfaga las aspiraciones de los directivos en relación con la

empresa.

19

Mintzberg y Waters ~~ l - ; ^ 8 .

La planeación estratégica no es más que el proceso de relacionar las metas de una

organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos

específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para

asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, o sea, es un proceso

formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas

organizacionales.

En los conceptos de planeación estratégica antes expuestos se puede apreciar varios

aspectos en común, tales como:

• Es un proceso que se utiliza par definir y alcanzar las metas organizacionales.

• Se deben establecer los mecanismos necesarios para poder evaluar el

cumplimiento de lo acordado.

• Es un proceso de planeación a largo plazo.

• Se realiza sobre la base de un análisis del ambiente.

2.3.3 Características de la Planeación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a

preguntas como las siguientes:

¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?

¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

Ofrece un marco de referencia para una planeación más detallada y para decisiones

ordinarias. El gerente al afrontar tales decisiones se preguntará:

¿Cuales opciones serán las más adecuadas con nuestras estrategias?

Supone un marco temporal de tiempo más largo que otros tipos de planeación. Ayuda

a orientar las energías y recursos hacia las características de alta prioridad.

Es una actividad de alto nivel en el sentido que la alta gerencia debe participar

activamente ya que ella desde su punto de vista más amplio, tiene la visión necesaria

20

para considerar todos los aspectos de la organización. Además se requiere adhesión

de la alta dirección para obtener y apoyar la aceptación en niveles más bajos.

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.

Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de su

organización estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus

actividades. Las organizaciones funcionan mejor gracias a ello y se toman más

sensible ante un ambiente de constante cambio.

2.3.4 Ventajas de la Planeación Estratégica

La planeación estratégica ofrece puntos importantes para las actividades de la

organización. Al servirse de ella los gerentes dan a su organización objetivos definidos

con claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever

los problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a

los gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas y a elegir entre ellas.

Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base de

la Teoría General del Sistema, la cual consiste en un conjunto organizado de

elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que tienden hacia un mismo

fin, supone la existencia de una serie de procesos interconectados, cuyo resultado

global es superior al resultado de cada uno de ellos separadamente.

Partiendo de la propia expresión de que la planeación estratégica evoca un viejo

dilema, la planeación implica algo de rigidez e inflexibilidad y por su parte estratégica

indica adaptación, cambio y flexibilidad. Es por eso que en estos tiempos convulsos de

constantes cambios, en el mundo se acostumbra a hablar de gerencia o gestión

estratégica.

Gestión Estratégica es un proceso que permite a las organizaciones ser proactivas en

la proyección del futuro, en sus tres etapas: formulación, ejecución y evolución

logrando a través de ello los objetivos de la organización.

21

Al hablar de gestión debemos tener en cuenta que la herramienta fundamental está en

la brújula, en la determinación correcta del destino adonde hay que conducir el sistema.

La cuestión derivada esta en el mapa, en la selección adecuada de las opciones de

avance para cada situación, garantizando que cada paso conduzca y acerque al

destino, no que aleje o desvíe.

Se trata fundamentalmente de definir una proyección a largo alcance para el desarrollo

de los sistemas, basado no en la suposición de un futuro conveniente para la dirección,

sino en la determinación de cursos de acción flexibles, lo suficientemente conveniente

para cada futuro que se pudiera presentar ante el sistema.

Existen muchos modelos de dirección estratégica, dentro de ellos se encuentran los

modelos de decisión u optimización, los cuales son útiles en la planeación para la

determinación del mejor curso de acción entre alternativas disponibles.

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren de

cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de diferentes

herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo para así

ofrecer las soluciones adecuadas.

2.4 Modelos de Planeación Estratégica

A continuación se relacionan diferentes modelos que han sido creados para la

Planeación y Gestión Estratégica de una empresa, propuestos por varios autores.

1. Centro Latinoamericano de Administración para el Desarrollo

Etapas para el proceso de planeación estratégica

1- Determinación de la misión o razón de ser.

2- Determinación de la estrategia.

3- Determinación de las tácticas.

4- Determinación de los proyectos.

22

2. Marwin Bower

Etapas para el proceso de planeación estratégica

1- Establecimiento de objetivos.

2- Estrategia de planeación.

3- Establecimiento de Metas

4- Desarrollar la filosofía de la compañía.

5- Establecer políticas.

6- Planear la estructura de la organización.

7- Proporcionar el personal.

8- Establecer los procedimientos

9- Proporcionar instalaciones.

10- Proporcionar el capital.

11- Establecimiento de normas.

12-Establecer programas directivos y planes organizacionales.

13- Proporcionar información controlada.

14-Motivara las personas.

3. Dr. Carlos C. Martínez Martínez

Proceso formal de planeación estratégica

1- Formulación de Metas

2- Identificación de objetivos y estrategias actuales

3- Análisis ambiental

4- Análisis de recursos

5- Identificación de oportunidades estratégicas

6- Determinación

4. José R. Castellanos Castillo y Orlando A. García

Modelo para el diseño de la estrategia

1- Determinación de la misión.

2- Matriz DAFO.

3- Factores claves.

4- Escenario de actuación.

5- Determinar áreas de resultados.

6- Elaboración de objetivos.

23

7- Definición de estrategias

8- Plan de Acción.

5. Carlos Gómez Pardo

Modelo de planeación estratégica

1- Plasmar cuales son las realizaciones de la empresa y cuales son los puntos

fuertes y débiles.

2- Acción Inmediata.

3- Clasificación de los objetivos de la empresa.

4- Conocer el entorno.

5- Conocer las expectativas.

6- Valores de las alternativas.

7- Preparación e implementación.

6. Harold Koontz

Modelo de planeación estratégica

1- Los diversos insumos organizacionales

2- El perfil de la empresa.

3- Orientación de Alta Gerencia.

4- Objetivos de la Empresa.

5- El ambiente interno actual.

6- El ambiente externo.

7- Desarrollo de las estrategias.

8- Planeación e implementación.

7. Fernando Cambranos, Montesinos Hernández y David Bustelo

Modelo de planeación estratégica

1- Finalidades y objetivos generales: graduando la utopía.

2- Los exponentes claves de la acción.

3- Estructura organizativa.

4- Infraestructura de apoyo.

5- A mejor relación, mejor información.

24

6- Financiación.

7- Mecanismos de evaluación.

8- Tiempo de estrategia.

8. Jorga A, Ruso León

Modelo del diseño de la estrategia

1- Determinación de la misión.

2- Matriz DAFO.

3- Formulación de la visión

4- Determinar Áreas de Resultados Claves

5- Elaboración de los objetivos

6- Definición de las estrategias

7- Plan de acción

8- Diseño organizativo

9- Sistema de Control

9. Jorge Enrique Venegas

Modelo de planeador) estratégica

1- Análisis del entorno (diagnostico de la empresa)

2- Revisión de la misión

3- La posición estratégica

4- Metas y Objetivos

5- Formulación y estrategias

5.1- Innovación de productos

5.2- Penetración de Mercado

5.3- Desarrollo de productos

5.4- Desarrollo de Mercados

5.5- Diversificación

5.6- Resegmentación

5.7- Diferenciación

5.8- Refuerzo

6- Programa y apoyos tácticos

7- Ejecución y Control

8- Retroalimentación

9- Análisis del Entorno

10-Repetición

10. Dr. Jaime Toira Guilera

Etapas del proceso de planeación estratégica

1- Preparación: Conocimientos previos de la empresa y definición del plan.

2- Misión, propósitos y objetivos primarios.

3- Puntos fuertes y débiles. Diagnostico.

4- Entorno Actual y previsto.

5- Resumen de evaluación de la empresa (proceso iterativo).

6- Establecimiento del "gap" y los supuestos para su resolución.

7- Desarrollo y evaluación de alternativas.

8- Adopción y redacción del plan.

Este capitulo recoge en su conjunto algunas de las consideraciones teóricas y de

experiencias practicas de algunos autores y profesores, consideramos que para la

utilización de toda esta teoría es necesario adaptar la misma a las condiciones de

nuestra organización y trabajar por una aplicación de acuerdo a la necesidad de la

misma.

26

CAPITULO III MÉTODO

3.1 Tipo de Investigación

Es descriptivo, por que necesitamos estudiar y definir el entorno actual del mercado en que se opera la empresa.

3.2 Hipótesis

3.2.1 hipótesis de investigación

H1= La construcción de centrales y plataformas de telefonía tiene buen posicionamiento bajo el Modelos de Porter.

H2= La construcción de centrales y plataformas de telefonía esta en el área de inversión bajo los Modelo de Stanford y Sheridan

3.3 Modelo operacional de las variables

VARIABLES INDEPENDIENTES

Y l = BUEN POSICIONAMIENTO EN EL ^ ^ MERCADO BAJO EL MODELO DE PORTER

VARIABLE DEPENDIENTE ^jjÉPl

X I = CONSTRUCCIÓN DE CENTRALES Y PLATAFORMAS DE TELEFONÍA

Y 2 = ESTA EN EL AREA DE INVERSIÓN BAJO LOS MODELOS DE STANFORD Y SHERIDAN

27

3.4 Descripción de las variables

X1= Construcción de centrales y plataformas de telefonía:

• Se refiere al negocio de construcción de casetas de distribución tipo URL para Teléfonos de México, por medio de contrato de asignación directa.

Y1= Buen posicionamiento en el mercado bajo el modelo de porten

• Por medio de los modelos diagnosticar la competitividad y atractividad de la empresa dentro de su sector productivo.

Y2= Esta en el área de inversión bajo los modelos de Stanford y Sheridan

• Nos presenta el grado de rentabilidad que puede llegar a tener nuestro negocio para concluir si efectivamente es atractivo invertir o retirarnos de esta industria, o bien hacer modificaciones al servicio y/o definir las estrategias adecuadas.

3.5 Tipo de Investigación

La presente investigación es no experimental, ya que no se manipulan las variables

independientes y se analiza el problema en su contexto natural.

28

CAPITULO IV PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

La planeación estratégica es una metodología que permite analizar los diferentes

entornos a los cuales se enfrenta la empresa, identificando oportunidades y amenazas,

fuerzas y debilidades; nos lleva a definir objetivos, formular estrategias e implantar un

proceso de planeación y control, para anticipar el rumbo y cambiar el futuro.

La dirección estratégica es un enfoque sistemático de la dirección, que relaciona a la

empresa con su entorno, estableciendo su posición de tal manera que garantice su

éxito continuo y la proteja de las sorpresas.

"El Rendimiento de una empresa es óptimo cuando su estrategia externa y su

capacidad interna se adaptan a la turbulencia del entorno externo"

¿Qué es la planeación estratégica?

• La planeación se efectúa integralmente con el fin de estructurar estrategias

maestras de la empresa, por medio de un análisis de la capacidad interna y del

medio ambiente externo

• La planeación estratégica es la herramienta fundamental para manejar el cambio

y para involucrar al personal. La planeación estratégica es cultura más que

aventura, es innovación más que burocracia, es realización y control más

que buenas intenciones

• Planear estratégicamente es definir organización, rumbo y acciones

principales. Es aprovechar fuerzas y oportunidades. Es diseñar mercados,

productos y expansiones. Es administrar recursos siempre escasos

29

,7-^

4.1 Características básicas de la planeación estratégica

Saber hacia donde vamos

Posicionarnos en el futuro

Contar con una metodología de trabajo

Estructurar Planes de contingencia

Analizar Escenarios

Disminuir debilidades

Mantener e incrementar fortalezas

Hacer frente a las amenazas

Capitalizar oportunidades

Analizar la razón de SER

4.2 Mapa descriptivo del proceso

Análisis de la capacidad interna: Fuerzas y debilidades Competitividad

• Producto, mercado

• Maquinaria, equipo, tecnología y proceso productivo

• Finanzas

• Recursos Humanos

• Estructura Organizacional

Filosofía de la empresa: descripción de la misión, visión, valores, objetivos

Definición de objetivos estrategias y acciones clave

Análisis de ambiente externo atractividad del sector y posicionamiento

Análisis de sector industrial (diagrama de Porter) donde se encuentra la empresa

• Clientes y mercado

• Competencia • Proveedores

• Tecnología

• Medio ambiente social, económico y politico

Figura 4.1

4.3 Conceptos básicos

Hacer predicciones, estructurar los supuestos escenarios: Optimista, pesimista, posible, contingente

Diagrama de Porter

Diagrama de Stanford

T Diseño de estrategias evaluación y decisión

30

Todas las empresas, grandes, medianas y pequeñas, en su modo natural de operar,

llevan a cabo un cierto proceso de planeación, entendido como la anticipación de

eventos que se estiman ocurrirá en el entorno de la empresa, así como en su interior.

Es importante afirmar que cuando se enfrenta el reto de explorar el futuro, quienes lo

han de hacer, lo hagan con claridad, precisión, metodología consistente y compromiso.

Posiblemente la debilidad de la mayoría de los procesos naturales o espontáneos de

planeación, sea la falta de compromiso de quien planea, pues aunque vea

posibilidades grandes de realización en el futuro, al no precisarlas frente a los demás

miembros del equipo, hace que los demás no sepan o no recuerden aquello que se

propuso lograr en beneficio de la empresa y de si mismos.

Al formalizarse el proceso de planeación estratégica de la empresa, una de las grandes

ventajas es que además de explorar el futuro de manera mas eficiente y precisa, al

determinar los objetivos que cada quien habrá de alcanzar, se esta realizando un

compromiso frente a la empresa; y al saberlo los demás, saben que deben preparar y

conseguir su propio plan. Los departamentos no están integrados por unidades

aisladas que funcionan con su autonomía propia. Al contrario, todas sus partes operan

con un elevado nivel de interdependencia, unas de otras y todas entre si.

Tratándose entonces de un esfuerzo que ha de ser compartido por todos los

principales mandos directivos de la empresa, es muy importante establecer criterios,

definiciones, métodos, etc., que ayuden a clarificar el proceso, sus partes, sus etapas,

su objetivo, las expectativas de logro, sus posibles cambios, etc.

4.4 Filosofía de la empresa

31

4.4.1 Definición del negocio

Este apartado debe definir brevemente aquello que es el negocio o actividad

fundamental de la empresa para lo cual debe contener:

• La descripción de los servicios y productos que se proporcionan a los clientes.

• Una referencia precisa al mercado y clientes a los que este enfocado el negocio.

• Las características que lo hagan distinto (Diferenciación) a los competidores en

cuanto a tamaño, uso de la tecnología, posición de liderazgo o seguidor, nivel y

profundidad de la presencia de mercado que se tenga, etc.

Ejemplo:

"ICA se dedica a la construcción de obras de infraestructura, construcción urbana e industrial, asi como al mantenimiento y operación de carreteras, puentes, puertos y túneles, bajo el esquema de concesiones, y participa en contratos para el manejo del agua y recolección de basura. Además, ICA fabrica y comercializa productos industriales y extrae y vende agregados para la construcción, como la piedra caliza.

ICA ha trabajado en diversos países de América Latina desde los años sesenta; en 1988 comenzó en el mercado de Estados Unidos y recientemente inició trabajos en Europa y Asia."

4.4.2 Misión

Esta sección es en la que se define el papel especifico que juega la empresa en su

entorno, la cual es mas una definición cualitativa de su modo de operar, que la

descripción de sus actividades mismas. Es recomendable además incluir al cliente y a

la calidad.

Ejemplo.- "La misión de ICA es ser la principal empresa mexicana en el desarrollo, construcción y operación de infraestructura básica, con vocación de servicio al cliente, capacidad técnica siempre actualizada, ética profesional y calidad invariable en el cumplimiento de sus compromisos."

4.4.3 Visión

32

Es aquella idea o conjunto de ideas que se tienen de la organización a futuro. Le da un

sentido estratégico a los planes, programas, proyectos, acciones y decisiones, a través

de un esfuerzo planeado y coordinado

¿Cómo Se Formula La Visión?

Definiendo:

• ¿Cuál es el principal sueño a futuro que motiva el desarrollo de la organización?

• ¿Qué deseamos lograr?

• ¿Hacia donde queremos cambiar?

• ¿En que aspectos debemos concentrar nuestros esfuerzos?

Ejemplo.- "La visión de ICA es: ser la empresa con mayor presencia y solidez Constructiva en América Latina y el mundo en el largo plazo."

AAA Valores

Aquí se deben describir cada uno de los valores y principios a consolidar dentro de la

empresa. Valores positivos y generadores de compromiso.

Se identifican en el contexto de la cultura organizacional. Son los valores a consolidar y

a fortalecer

Ejemplo: Valores de ICA:

"Es una organización empresarial integrada significativamente por socios-empleados, comprometidos con el trabajo en equipo, la entrega y dedicación total a la proyecto, el profesionalismo, honestidad, responsabilidad y dominio técnico, la reinversión sistemática de utilidades y la participación accionaría del personal según su desempeño."

Ejemplo de valores para una empresa:

• Lealtad

• Honestidad

• Responsabilidad

• Humildad

• Disciplina

• Puntualidad

• Perseverancia

• Asertividad

• Integridad

• Justicia

• Respeto

• Soliradidad

33

Objetivos o análisis de expectativas.

Todo plan estratégico, debe ir precedido por un análisis de expectativas, indicador que

ilustra la manera de pensar de la Dirección General y el Consejo de Administración en

cuanto a las principales variables que determinan la competitividad o atractividad

de la empresa.

En los objetivos se puede reflejar lo referente a temas como la rentabilidad esperada,

ganancias retenidas (probablemente más que en términos de porcentajes, en términos

de criterios), uso de la tecnología (modernidad e innovación), crecimiento de la base

del negocio, diversificación o integración, desarrollo de conceptos y estandartes de

calidad, entre otros. Es muy importante que los objetivos SEAN MEDIBLES.

4.5 Análisis de la capacidad interna (Fuerzas y debilidades)

Debe recordarse que las fuerzas y debilidades de las empresas son siempre

fenómenos internos, que aunque pueden verse favorecidos o aumentados por eventos

externos, se concretan en situaciones que nos hacen más fuertes o mas débiles,

siempre con relación a otros. También es cierto que los eventos externos (fuera de

nuestro control o capacidad de decisión) hacen que las fuerzas y debilidades se

vuelvan elementos sumamente dinámicos del proceso de planeación estratégica.

Lo que hoy me representa una debilidad, ante una situación determinada de mercado,

por estar este en recesión, se me puede convertir en una fuerza cuando el mercado

prospere, inclusive sin que se tenga que hacer nada especifico para ello. Esta razón es

la que justifica que el análisis, diagnostico de fuerzas y debilidades sea permanente.

4.5.1 Fuerzas

Se trata de todo aquel atributo de la empresa que la distingue favorablemente de sus

competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino en relación con

los competidores mas cercanos.

34

Para diagnosticar las fuerzas del negocio, se debe establecer una jerarquía pues no

todas representan una situación igual de ventaja. Hay ocasiones en que la mayoría de

participantes de un sector están bien en algo, con lo cual, al compararse con un

competidor, no podrían decir que están mejor que aquel. Sin embargo, no por ser un

bien general deja de ser una fuerza de la empresa.

La otra relación que debe buscarse para determinar el valor de una Fuerza, esta en

relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un sector, los cuales

podrán minimizar o maximizar una fuerza determinada.

A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de fuerzas que podría

ser utilizada al hacer esta parte diagnostica del proceso de planeación estratégica.

• FUERZA FUNDAMENTAL. Aquellas que están en primer nivel de importancia

para el negocio en relación con la competencia.

• FUERZA SECUNDARIA. Aquellas que son importantes pero que de no

tenerlas, el negocio no vería amenazada su postura de mercado, por lo menos

en el corto plazo.

• FUERZA ELEMENTAL. Aquellas que aunque se tienen, no representan una

ventaja competitiva significativa.

4.5.2 Debilidades

Se trata de todo aquel tributo del negocio que la distingue desfavorablemente de sus

competidores, aunque no necesariamente de toda la competencia, sino en relación

directa con los competidores mas cercanos.

Para diagnosticar las debilidades del proyecto, se debe establecer una jerarquía, pues

no todas representan una situación igual de desventaja. Hay ocasiones en que la

mayoría de participantes de un sector están mal en algo semejante, con lo cual, al

35

compararse con un competidor, no podrían decir que están peor que aquel. Sin

embargo, no por ser un mal general deja de ser una debilidad de la empresa.

La otra relación que debe buscarse para determina el valor de una debilidad, esta en

relación con los planes de crecimiento, consolidación o salida de un sector, los cuales

podrán minimizar o maximizar una debilidad determinada.

A continuación se propone, a manera de sugerencia, una escala de debilidades que

podrían ser utilizadas al hacer esta parte diagnostica del proceso de planeación

estratégica.

• DEBILIDAD CRÍTICA. Aquellas que están en primer nivel de importancia para la

empresa y con las cuales se esta en peligro inminente ante la competencia.

• DEBILIDAD SECUNDARIA. Aquellas que son importantes pero que de tenerlas,

la empresa no vería amenazada su postura, por lo menos en el corto plazo.

• DEBILIDAD ELEMENTAL. Aquellas que no representan un riesgo grave o

importante, por lo menos en el corto plazo.

Esta parte del análisis de la capacidad interna de la empresa es un ejercicio delicado,

pues a nadie le gusta recordar y menos aun evaluar, aquellas cosas o situaciones en

las que se esta mal (peor o igual de mal que otros), pero es un paso indispensable para

poder presentar en su momento, un planteamiento estratégico de crecimiento,

productividad o mayor rentabilidad. Es muy difícil intentar llegar a un sitio en el futuro, si

no se sabe con exactitud de donde se esta partiendo.

4.6 Análisis sectorial (Oportunidades y amenazas)

Las empresas están siempre ubicadas en lo que podríamos llamar un entorno

competitivo o sector industrial, el cual esta integrado por todas aquellas empresas que

participan en ese mercado o de esa actividad, independientemente de la participación

en el mercado de cada una de ellas. Siempre ocurre que hay competidores grandes o

36

poderosos, así como también hay competidores pequeños y débiles. También en el

sector participan de manera directa los proveedores y otras variables como la

tecnología, que suelen representar una fuerza importante que estimula o deprime la

velocidad de desarrollo del sector mismo.

La manera en como podemos identificar las características competitivas de nuestros

competidores, es con base en la observación de sus movimientos, las opiniones que se

oyen en medios de difusión, las informaciones que nos dan nuestros clientes, nuestros

proveedores, empleados que han trabajado en la competencia, los diarios, las revistas

especializadas, informes de cámaras o confederaciones, la Bolsa Mexicana de Valores

(cuando el competidor cotiza en bolsa), visitas físicas y muchas fuentes más que nos

permiten estudiar las principales características que tiene el competidor.

Hay además un cierto espionaje industrial, consistente en una actitud de observación,

estudio y análisis de lo que ocurre en un mercado determinado con un competidor o

varios, información esta que nos lleva a concluir una tendencia, una nueva campaña de

crecimiento, un cambio en la forma habitual de competir, etc.

Estudiar el sector en los negocios tiene el mismo propósito que el de un boxeador

cuando estudia con cuidado al rival que va a enfrentar. Requiere saber la velocidad de

los puños, su resistencia, su esti¡o„etc.

4.6.1 Oportunidades

Oportunidad es todo aquello que nos facilita o propicia un movimiento exitoso o positivo

en el mercado o entorno competitivo donde actuamos. Aquello que nos permite

capitalizar cierta tendencia, un cambio de hábitos, la ausencia temporal de un

competidor que ha sufrido un daño en sus instalaciones, el crecimiento súbito de un

proveedor de volúmenes pequeños, líneas baratas de financiamiento, mejora en la

economía, mercados emergentes, etc.

Otro elemento de importancia, al estudiar las oportunidades, es el de poder darles una

jerarquía así como estimar el tiempo que esta oportunidad podría esperar a que la

37

aprovecháramos. En ocasiones vuelan, desaparecen con una velocidad vertiginosa.

Las aprovechan los mas rápidos en reaccionar.

A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el análisis

ordenado de las oportunidades, para no presentarlas todas juntas como si tuvieran la

misma relevancia para efectos de los planes de la empresa.

• OPORTUNIDADES GENERALES. Son todas aquellas que estando presentes

en el entorno, afectan a todos los que compiten en el de una manera semejante

(no necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la reducción de

la inflación, la baja en las tasas de interés, un vuelco positivo de la economía,

etc.. Es cierto que no todos los competidores de un sector están igualmente

preparados para aprovechar estar oportunidades, pero la verdad es que en la

mayoría de los casos, las oportunidades atraen a todos más o menos igual.

• OPORTUNIDADES ESPECIFICAS DEL SECTOR. Son todas aquellas acciones

ocurridas en el sector, habitualmente protagonizadas por algún competidor, que

afectan positivamente (aunque no exclusivamente) a los demás participantes del

sector. Por ejemplo, un competidor grande y poderoso saliéndose temporal o

definitivamente del sector, o invirtiendo en suma mucho menor que la nuestra en

publicidad, o no respondiendo a nuestras ofertas, o descuidando el servicio a

sus clientes, etc....

• OPORTUNIDADES PROPIAS. Son todas aquellas acciones que representan

una oportunidad específicamente para nosotros, aun cuando no tengan carácter

exclusivo

4.6.2 Amenazas

Amenazas es todo aquello que hace difícil el crecimiento del negocio, nuestra

presencia en el mercado, el logro de nuestros objetivos, ya sea en los volúmenes

de operación, en los resultados alcanzados, etc.. Existen muchos elementos que

dificultan la prosperidad de la empresa, y que no se refieren a competidores

38

específicamente. Por ejemplo, una nueva reglamentación ecológica del país, la

apertura económica, la liberación de las importaciones, las altas tasas de interés,

los índices generales de productividad, la informalidad de los proveedores etc.

Los elementos mencionados, tienen que ser estudiados al evaluar una estrategia

determinada, ya que todos ellos inciden directamente en el comportamiento de

nuestro sector y alteraran la conducta de nuestros competidores, igual que

modificaran, o por lo menos afectaran, nuestras decisiones estratégicas.

A manera de sugerencia, a continuación se propone una clasificación para el

análisis ordenado de las amenazas, para no presentarlas todas juntas como si

tuvieran la misma relevancia para efectos de la planeación estratégica de la

empresa.

• AMENAZAS GENERALES. Son todas aquellas que estando presentes en el

entorno, afectan a todos los que compiten en el de una manera semejante (no

necesariamente igual). Aquí podríamos citar como ejemplo la alta inflación, las

altas tasas de interés, una devaluación, una recesión, etc.. Es cierto, que no

todos los competidores de un sector están igualmente preparados para enfrentar

cada una de estas amenazas, pero la verdad es que la mayoría de los casos, las

amenazas afectan a todos mas o menos igual.

• AMENAZAS ESPECIFICAS DEL SECTOR. Son todas aquellas acciones

ocurridas en el sector o protagonizadas por algún competidor, que afectan

directamente (aunque no exclusivamente) a los demás participantes del sector.

• AMENAZAS PROPIAS. Son todas aquellas acciones de los competidores,

proveedores o clientes, enfocadas directamente a provocar un daño o afecto

directo en nuestra operación.

39

4.7 Planeación de la capacidad; acciones clave (líneas de acción).

El último paso de planeación será definir los programas de acciones departamentales e

individuales que harán posible los objetivos. Es la parte del proceso que más a menudo

se deja de lado con la consecuencia de que el plan nunca se realice.

Cada administrador del negocio y su equipo tienen que imaginar que serie de acciones

se darán (antes de intentarlas) para completar el proyecto (objetivo operativo).

Para cada acción, se deberá considerar (a grandes rasgos) el personal que se

involucrara, y calcular también el tiempo que pueden tomar para completar la acción,

así como los recursos que se emplearan (financieros, instalaciones, etc.) De esta

manera, se pueden establecer parámetros para la revisión del avance de cada una de

las acciones, los responsables, las fechas de revisión y de conclusión para cada uno

de los objetivos.

4.8 Modelo de Porter

Michael porter (1990), establece el modelo de estrategias de competencia por:

diferenciación, precio y alta segmentación. En 1995 se analiza la competencia de

sectores productivos estableciéndose el diagrama de Porter para el análisis del

posicionamiento en el sector de un proyecto, (ver figura 4.2)

40

ESTRUCTURA DEL SECTOR

(Diagrama de Porter)

Barreraspe L*» w ÍIIIIHPIIMI

BarrerasTpe enfada H Barreras de Sal da

i F^ctoresdecompetencia

Figura 4.2 Factores de competencia de Porter (análisis sectorial)

=> Barreras de entrada (Arriba Izquierda): Son todos aquellos obstáculos que impiden la

entrada al sector de otras empresas potencialmente competidoras, es una barrera

natural comparada con la barda de una casa, entre más alta, más protección- Ejem

Altas inversiones, Alta tecnología, Personal muy especializado, Insumos, leyes,

concesiones, etc.

=> Proveedores (Izquierda abajo): Todo lo referente a la posición en la adquisición de los

insumos para la operación del negocio. Ejem: Integración vertical, poder de

negociación de los proveedores, muy escasos, confiabilidad, ISO9000, etc.

Nuevos participantes (centro arriba): En caso de que nuevos participantes (menos de

un año), hallan entrado al sector, mencionarlos.

41

=> Competidores (centro) En |¡star a los principales competidores de la empresa

=> Sustitutos (centro abajo) Enlistar a los principales productos ó servicios sustitutos de la

actividad a la que estamos referidos (azúcar, fructosa de maíz, etc.)

=> Barreras de salida (Arriba Derecha): Son todos aquellos obstáculos que impiden la

salida de la empresa del sector, una burda comparación pueden ser las bardas de

una prisión. Ejem: fuertes sindicatos, alto costo de abandono, contratos,

penalizaciones, etc.

=> Factores de competencia (derecha centro): indicar en que condiciones se encuentra el

sector de competido (alta competencia, media, baja) Ejem: Monopolio, oligopolio,

empresas extranjeras, etc.

=> Clientes (Derecha abajo): Todo lo referente a la posición del cliente. Ejem: poder de

negociación, decisión de compra, poder adquisitivo, gobierno, etc.

4.9 Modelo de Stanford

En 1999 se establecen indicios por los cuales una empresa puede mantenerse en su

sector económico, crecer o desaparecer, con base a los estudios de Michael Porter, a

principios de la década de los 90's.

Con todas estas variables de incidencia que se detectaron, se estableció un modelo

que permite diagnosticar la competitividad y la atractividad de una empresa en su

sector productivo, surgiendo así el modelo de Stanford, que para su cálculo y análisis

se utiliza la gráfica del mismo nombre (ver figuras 4.3 y 4.4).

4.9.1 Prerrequisitos para desarrollar el modelo:

Gráfica de Porter

Análisis de la capacidad interna y del sector

Información: del sector, del mercado, financiera, contable, político y social.

42

MODELO DE STANFORD

• La ponderación de la calificación se recomienda hacerla con un grupo de

especialistas y/o la alta dirección de la proyecto

• La calificación de las variables se tienen que establecer con la información más

exacta y estructurada posible.

• A cada variable se le asignará como calificación más alta posible cinco (5), y

más baja cero (0)

• Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección de

"competitividad sector", (parte izquierda) y el resultado se divide entre 55,

representando la puntuación para eje competitividad

• Se suman las calificaciones que se le dieron a las variables en la sección de

"atractividad sector", (parte derecha) y el resultado se divide entre 65,

representando la puntuación para eje atractividad

• Se gráfica el punto y se determina la zona de incidencia, Inversión ó

Desinversión

43

DIAGRAMA DE STANFORD

Análisis para el diagnóstico de la competitividad

y atractividad del proyecto en su sector

Calificación más alta 5

Calificación más baja O

Posicionamiento en el sector (local)

Nivel de Integración Vertical

^ ^ ^

Barreras de Salida (Porter)

Oportunidades (fdao)

Utilidad en operación

Competencia

Tipo de crecimiento empresa

Costos de Operación

^ ^

Poder de negocia­ción Empresa

^ ^

Necesidades de Inversión

Capacidad de los Rec. Humanos

Participación share market

Costos de venta

Disp. y Utilización Alta Tecnología

Disponibilidad de insumos

Disponibilidad recursos humanos

Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.

Clima Social

Tipo de crecimiento del sector

Area de operación Física

^ - ^

Diferenciación y/o segmentación

Barreras de Entrada (Porter)

Disponibilidad Financiera

Clima Político

Competitividad /55 = puntos

Atractividad /65 = puntos

Figura 4.3 Modelo Stanford (nivel de competitividad y atractividad)

44

Variables para el diagnostico de la competitividad

• Posicionamiento en el sector.- Se determina con el tiempo de permanencia de

la empresa en dicho sector y el reconocimiento de la misma en el medio (mucho

tiempo y/o reconocimiento(15 o más años)=5)

• Tipo de crecimiento de la empresa.- En los últimos dos años: Decremento,

igual, expansivo, ( en volumen de ventas, personal, contratos, etc.), (Expansivo

= 5)

• Nivel de integración vertical.- Se refiere al grado en que produce desde los

insumos hasta ser el punto de venta (alta integración = 5)

• Costos de operación.- tienen que ser comparados con los del sector ( muy

bajos = 5)

• Barreras de salida.- Referirse a Porter (pequeñas barreras = 5)

• Poder de negociación de la empresa.- tanto con los proveedores como con los

clientes (Fuerte poder de negociación con ambos = 5)

• Oportunidades.- Resultante del análisis de capacidad interna y sectorial, (tiene

mucho más oportunidades que amenazas = 5)

• Utilidad en operación.- Referirse al estado de resultados de la empresa,

establecer una comparativa con el sector, (Alta Utilidad en operación = 5)

• Necesidades de inversión.- Necesita capital, ampliación de pasivo,

inversionistas (no necesita= 5)

• Competencia.- Determinar a partir del diagrama de Porter (monopolio ó Muy

baja= 5)

• Capacidad de los recursos humanos.- Grado de capacitación, especialización

y preparación de los recursos humanos de la empreas (alta preparación,

especialización = 5)

45

Variables para el diagnostico de la atractividad

• Participación share market.- Porcentaje de participación del mercado (Alta

participación > 75%, = 5)

• Tipo de crecimiento del sector.- En los últimos dos años: Decremento, igual,

expansivo, ( Expansivo = 5)

• Costos de venta.- tienen que ser comparados con los del sector ( muy bajos =

5)

• Área de operación física.- Tiene presencia en el ámbito local, nacional ó

internacional, ( a nivel internacional = 5)

• Disponibilidad y utilización de alta tecnología.- La disponibilidad la determina

la región y el país, (mucha disponibilidad y utilización = 5)

• Disponibilidad de insumes.- lo determina el poder del proveedor, la escasees,

la región o el país, leyes, etc. (Absoluta disponibilidad o poco poder del

proveedor = 5)

• Diferenciación y segmentación.- Con base a los conceptos de Porter (Alta

diferenciación y/o segmentación = 5)

• Disponibilidad recursos humanos.- Referente a la cantidad, La disponibilidad

la determina la región y el país, (Alta = 5)

• Barreras de entrada.- Referirse a Porter ( grandes barreras = 5)

• Sindicatos, impuestos, Leyes, Ecología, etc.- Ponderar de acuerdo a la

región o país ( Muy favorables = 5)

• Disponibilidad financiera.- Ponderar de acuerdo a la región o país ( buena

disponibilidad = 5)

• Clima social.- Ponderar de acuerdo a la región o país, (Muy bueno = 5)

• Clima político.- Ponderar de acuerdo a la región o país, (Muy bueno = 5)

46

DIAGRAMA MODELO STANFORD

100%

71%

Area de desinversión 66

50%

33%

u 16,5%

AREA DE DESINVERSION Y CAUTELA

AREA DE INVERSIÓN

33% 50%

ATRACTIVIDAD

66% 83%

Figura 4.4 Gráfica Stanford

Área de inversion

COMPETITIVIDAD

100%

47

4.10 Modelo de Sheridan

Con el uso de los datos recopilados para los modelos anteriores corremos el esquema

del modelo de Sheridan, con el objetivo de dar soporte a Stanford en la determinación

del posicionamiento estratégico de la empresa dentro del área de inversión, evaluando:

CAPACIDAD INTERNA

• ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

• PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

• FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO Y ECONÓMICO

• TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

El método consiste en evaluar cada una de las características del cero al cinco y al

final, mediante la escala de lickert ubicar la posición estratégica en cada uno de los 5

factores de Posicionamiento. (Ver figura 4.5)

Ponderando los resultados anteriores se establece una calificación única para

establecer la posición estratégica de la empresa en cualquiera de las siguientes áreas:

• Desinversión

• Revaluar desinvertir

• Estratégico

• Éxito invertir

• Éxito mantener

A continuación se muestran los modelos:

48

POSICIÓN ESTRATÉGICA CAPACIDAD INTERNA

Utilización de Tecnología Tecnología nivel 1

Tecnología nivel 2

Tecnología nivel 3

Tecnología nivel 4

Tecnología nivel 5

Capacidad de los Recursos Humanos

Muy Baja M1 Baja M2 Media M3

Alta M4 Muy Alta M5

Necesidad de Inversión Muy Alta Alta Medio Poca Nada

Disponibilidad financiera Nula Baja Medio Alta Muy Alta

costos de Venta Muy Altos Altos Medios Bajos Muy Bajos

Utilidad en Operación Nula o Pérdida

Baja Media Alta Muy Alta

Calificación

NIVEL DE CAPACIDAD 'i ¡ l I h INTERNA o% 20% 50% 75% 100%

Muy bajo Bajo Medio Alto Muy Alto

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR Entrada de nuevos

Competidores Muy Alta Entrada

Alta Entrada Media Baja Entrada Nula Entrada

Amenaza de Sustitutos Muy Alta Amenaza

Alta Amenaza

Amenaza Media

Poca Amenaza

No existe Amenaza

Poder de negociación de los Clientes

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Poder de negociación de los Proveedores

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Rivalidad entre los competidores existentes

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Calificación

NIVEL DE ATRACTIVIDAD

1 0%

Desalentador

i 1 20% Poco

atractivo

50%

Normal

4 75%

Atractivo

100% Muy

Atractivo

49

J * * J - " l

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO Muy Bajo 0%

- 4 % M5 50%

- 74% Muy Alto >

75% Market Share

Bajo 5 % - 1 9 %

Medio 20% - 39%

Cali f icación

NIVEL DE

PARTICIPACIÓN EN EL

M E R C A D O

1 0%

Desalentador

i 1 20% Poco

atractivo

50%

Normal

4 75%

Atractivo

100% Muy

Atractivo

FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO

Cali f icación

ENTORNO SOCIAL 1

0%

Desfavorable

i 1" 20% Muy

desfavorable

50%

Medio

4 75%

Favorable

Sindicatos, Impuestos, Leyes...

Muy Desfavorable

Desfavorable Medio Favorable Muy

Favorable

Politico Muy Desfavorable

Desfavorable Medio Favorable Muy Favorable

Clima Social Muy Desfavorable

Desfavorable Medio Favorable Muy Favorable

100% Muy

Favorable

TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR 1 ipo de crecimiento del

sector Contracción Estancado Lento Alto Expansivo

Cali f icación

NIVEL DE CRECIMIENTO DEL

SECTOR

í 1 1 0% 20% 50%

Contracción Estancado Lento

4 75% Alto

100% Expansivo

50

POSICIÓN ESTRATÉGICA

CAPACIDAD INTERNA 1

0% i i 1 i

20% 50% 75% 100%

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR t 1 1 1

0% 20% 50% 4

75% 100%

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO 1

0% 20% i 1 i

50% 75% 100%

FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO 1

0% i 1 1 1

20% 50% 75% 100%

TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR 1

0% i 1

20% 50% 4

75% 100%

Calificación

POSICIÓN ESTRATÉGICA

0% i 1 i i

20% 50% 75% 100% Éxito Revaluar

Desinvertir , . Estratégico Éxito Invertir . . , desinvertir Mantener

DIAGNOSTICO:

Figura 4.5 Esquema del modelo Sher idan

51

4.11 Modelo de análisis de negocio BCG (Boston Consulting Group)

En los 70 se desarrollo un modelo para el análisis de la cartera de negocios (portafolio

análisis). La esencia del modelo BCG es presentar a la empresa en términos de cartera

de negocios, cada uno de los cuales presenta una contribución particular relacionada

con el crecimiento y la rentabilidad. La empresa es vista no como una entidad simple y

única sino como la composición de unidades independientes cuya dirección estratégica

debe ser considerada distintivamente.

El Enfoque del Boston Consulting Group: El Grupo Consultor de Boston desarrolló y

popularizó un planteamiento que se conoce como matriz de crecimiento-participación,

en la que los círculos representan la dimensión y posición actuales de los negocios de

la empresa. El tamaño de volumen de dinero de cada negocio es proporcional al área

del círculo. La ubicación de cada negocio indica su índice de crecimiento de mercado y

su participación relativa en el mismo.

Matriz BCG %4 c r e ci m ie n t o m e r c a d

Estrellas

Alto crecimiento del l t a mercado, alta

participación en el SeCtOr (Tasa de crecimiento sostenido)

Vacas lecheras

Bien posicionada 'a j a en el mercado, .^^^^mercado estancadfógi-

/JJWFy/o hacia abajo

? •

ra4.6

Signos de interrogación

Baja participación en el sector, fuerte crecimiento del mercado

1^ Débil participación en el mercado, bajo crecimiento y/o disminución del sector Fuerte Débil

Participación relativa en el mercado

52

En particular, el índice de crecimiento del mercado, en el eje vertical, indica la tasa de

crecimiento anual del mercado en el cual opera el negocio. Un índice de crecimiento de

mercado superior al 10% se considera alto.

En el eje horizontal, la participación relativa en el mercado se refiere a la participación

en el mercado de la UEN con relación a su competidor más importante y sirve para

medir la fuerza de la empresa en un mercado relevante. Una participación relativa en el

mercado de 0,1 significa que el volumen de ventas de la UEN de la empresa es sólo el

10% del volumen de ventas del vendedor más importante, y 10 significa que la UEN de

la empresa es la líder y tiene ventas diez veces mayores que la siguiente empresa más

fuerte en el mercado respectivo. La participación relativa en el mercado se divide en

alta y baja, usando 1.0 como línea divisoria y se traza en escala logarítmica, de manera

que distancias iguales representan el mismo porcentaje de incremento en porcentaje.

Esta matriz se divide en cuatro celdas y cada una indica un tipo distinto de negocios

(figura 4.6):

• Interrogantes: Son negocios de empresas que operan en mercados de alto

crecimiento, pero cuya participación relativa en el mercado es baja. Casi todos

los negocios parten de una interrogante en la cual la empresa intenta penetrar

en un mercado de gran crecimiento en el que ya existe un líder. Una

interrogante requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar

aumentando su planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido

crecimiento del mercado y porque además quiere superar al líder. El término

interrogante se ha elegido bien en virtud de que la empresa tiene que ponderar

con detenimiento si continúa invirtiendo dinero en este negocio.

• Estrellas: Si el negocio que plantea interrogantes tiene éxito, se convierte en

una estrella. Una estrella es el líder en un mercado de gran crecimiento. Esto no

significa, por necesidad, que la estrella produzca un flujo positivo de efectivo

para la empresa, ya que debe gastar sumas considerables para mantenerse a la

par del crecimiento del mercado y repeler los ataques de la competencia. Por lo

53

regular, las estrellas son rentables si se convierten en las futuras vacas de

efectivo de la compañía.

• Vacas de efectivo: Cuando el crecimiento anual del mercado cae a menos del

10%, la estrella se convierte en vaca de efectivo si aún tiene la mayor

participación en el mercado. Una vaca de efectivo genera gran cantidad de

dinero para la empresa y ésta no tiene que financiar mucha de su capacidad de

expansión porque el índice de crecimiento del mercado ha bajado y como el

negocio es el líder, disfruta economías de escala y márgenes de utilidad más

altos. La empresa utiliza sus vacas para pagar sus cuentas y dar apoyo a las

estrellas, interrogantes y perros.

• Perros: los perros describen las empresas que tienen participaciones raquíticas

en mercados de bajo crecimiento. Por lo regular, generan pocas utilidades o

pérdidas, aunque pueden generar algún dinero. La empresa debe considerar si

acaso está aferrándose a estos perros por buenas razones (como son la espera

de un cambio en el índice de crecimiento del mercado o una nueva oportunidad

de liderazgo) o si lo está haciendo por razones sentimentales. Con frecuencia

los perros consumen más tiempo en la administración del que merecen y

necesitan ser reestructurados o eliminados.

Una vez que se ha delineado sus negocios en la matriz crecimiento-participación, la

empresa determina si su cartera de negocios es saludable. Una cartera no equilibrada

tendría demasiados perros o interrogantes y/o pocas estrellas y vacas.

La siguiente tarea consiste en determinar qué objetivo, estrategia y presupuesto deben

asignar a cada UEN. Puede propugnar por cuatro objetivos alternativos:

Estructurar: El objetivo es incrementar el mercado de la UEN, aún teniendo que

renunciar a ingresos a corto plazo para lograrlo. La estructuración es adecuada para

las interrogantes cuyas participaciones deben crecer si es que han de convertirse en

estrellas.

54

Sostener: El objetivo es preservar la participación de la DEN, objetivo adecuado para

vacas fuertes si es que han de continuar rindiendo un gran flujo de efectivo positivo.

Cosechar: El objetivo es incrementar el flujo de efectivo de la UEN a corto plazo sin

considerar los efectos a largo plazo, estrategia adecuada para vacas raquíticas cuyo

futuro no es brillante y de las que se requiere mayor flujo de efectivo. La cosecha

puede aplicarse a interrogantes y perros.

Eliminar: El objetivo es vender los negocios para dar mayor empleo a los recursos en

otra parte. Este objetivo puede aplicarse a perros e interrogantes que absorben las

utilidades de la empresa.

En el transcurso del tiempo cambia la posición de las UEN en la matriz de crecimiento

- participación. Las UEN de éxito tienen un ciclo de vida. Empiezan como

interrogantes, se convierten en estrellas, después en vacas y, al final del ciclo, en

perros. Por esta razón las compañías no sólo deben examinar las posiciones actuales

de sus negocios sino también sus posiciones en movimiento. Debe revisarse dónde

estaba cada negocio durante el año anterior, y dónde estará el año próximo y el

siguiente. Si la trayectoria esperada de un determinado negocio no es satisfactoria, la

empresa debe pedir al director que le proponga una nueva estrategia con su posible

trayectoria. De esta manera, la matriz de crecimiento - participación se convierte en un

marco para el personal de planeación estratégica de las oficinas centrales de la

empresa, quienes la utilizan para evaluar cada negocio y asignarle el objetivo más

razonable.

El peor error es requerir a todas las UEN el mismo índice de crecimiento o nivel de

rendimiento; el punto clave del análisis de la UEN es que cada negocio tiene un

potencial diferente y requiere de sus propios objetivos. Otros errores podrían ser:

Dejar muy pocos fondos a las vacas, en cuyo caso se debilitarán, o dejarles

demasiados fondos, en cuyo caso la empresa no invierte lo suficiente en negocios en

55

crecimiento; hacer inversiones mayores en perros, en espera de recuperarlos pero

fallando en cada ocasión; Mantener demasiadas interrogantes con poca inversión, lo

cual da como resultado un desperdicio de dinero. Las interrogantes deben recibir el

apoyo suficiente para lograr dominar su segmento o eliminarse.

56

CAPITULO V CENTRALES DE TELEFONÍA

5.1 Concepto

Las centrales URL son casetas de distribución de fibra óptica y cableado convencional,

para ampliar el área de cobertura de la red telefónica en zonas rurales o bien, para

ampliar la capacidad del sistema en zonas urbanizadas en crecimiento (nuevos

fraccionamientos) o que se encuentran saturadas.

Existen varios modelos de casetas -aunque todas respetan el mismo esquema- según

la necesidad de cobertura o ampliación, pueden ser de 500 hasta 10,000 pares

(servicios) por caseta.

5.2 Proceso constructivo

PLANTA DE CONJUNTO

a construcción de las casetas URL-512 para Teléfonos de México se compone de:

57

TERRACERIAS: se recibe el terreno de parte de Telmex con banco de nivel y puntos

de referencia para delimitar la propiedad, posteriormente se efectúa la limpieza y

desalme del terreno y se prepara para el inicio de la construcción. Según se trate de

terreno normal o expansivo (arcilloso) este último requiere de un mejoramiento por

medio de retiro y sustitución de plataforma con material de banco compactado al 90%

Proctor.

CIMENTACIÓN: Zapatas corridas de 60x15 de concreto fc=250 kg/cm2 reforzado con

varilla de 3/8" y una contratrabe de 80x15 con varilla de Vz"

MUROS: a base de block 15x20x40 de primera calidad, con acabado aparente en

interior. El recubrimiento exterior es a base de recubrimiento de mortero cemento-

arena, con aislamiento térmico con placa de poliestireno de 1 Vz adherida a este con

mortero de cemento crest-agua. El acabado final es con sistema de resinas acrílicas

reforzadas con malla de fibra de vidrio, con un texturizado de rallado vertical, dándole

una terminación con pintura Akritón "azul Telmex".

AZOTEA: losa de concreto sólido con un acabado aparente en el interior y un sobre

techo en exterior a base de placa de poliestireno de 2" de alta densidad y sobre este un

acabado final a base de malla pollera y mortero cemento-arena, protegida con un

sistema de manto emulsionado tipo ATPP~(termo fusionado) de Fester de 4.5mm con

garantía de 10 años.

PISOS: a base de firme de concreto de 150 kg/cm2 reforzado con malla 6-6 10/10,

acabado pulido, recubierto con loseta vinílica de 3mm de espesor y zoclo vinílico en

todo el perímetro.

58

CAPITULO VI

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA DE LA CONSTRUCCIÓN DE CENTRALES DE TELEFONÍA

6.1 Descripción del negocio

La empresa Punta Ballena S.A. de C.V. fue fundada en el año de 1997 para atacar el

mercado del mantenimiento y remodelación de sucursales de la institución financiera

Bancomer, durante la reestructuración de toda su red de sucursales en el Noroeste del

país; una vez terminada la etapa del cambio de imagen bancaria, se dio la privatización

de la empresa Teléfonos de México, quien emprendió una estrategia similar de

adecuación de sus centros de atención a clientes; por su experiencia previa en el tipo

este tipo de obra, Punta Ballena S.A. de C.V inicia sus actividades como constructor

para TELMEX quien es su principal cliente hasta la fecha

Si bien la adecuación y remodelación de centros de atención tuvo su periodo de auge,

este llego a su fin, sin embargo fue seguido por la ampliación de infraestructura

telefónica a nivel regional, este tipo de obra hasta la fecha no ha decaído, sino que se

ha visto favorecida por la incursión de la telefonía celular, donde los contratistas

especializados en la construcción de centrales telefónicas encontraron un nuevo nicho

de mercado.

Actualmente la empresa Punta Ballena S.A. de C.V se compone de tres personas a

nivel administrativo y un equipo de 12 técnicos especializados en obra civil, eléctrica,

plomería y herrería, todos a cargo de su Director General Arq. Ricardo Garza Con. La

empresa cuenta con oficina propia, vehículos y herramienta menor para la ejecución de

los trabajos.

59

Punta Ballena S.A. de C.V opera bajo el siguiente organigrama:

PROYECTOS, . mP.U'sY^

JDRECfÓR.GENERAL , ¿pp. R1C4RDO GAR^A ' „

* „CONT|R0L * ' «OBRAS

PEISONAL DE „ CAMPg l*

EQUIPO DE TÉCNICOS ESPECIALIZADOS ELEgTRICfOAD, DATOS, HERRERÍA», AtAeADOS,

6.2 Filosofía de la empresa

A continuación definimos la filosofía de la empresa, su razón de ser, a donde va, sus

valores, en fin es el punto de partida para dar rumbo y soporte a su planeación

estratégica.

6.2.1 Misión

Ejecutar los proyectos proporcionados con calidad, oportunidad y profesionalismo

requerida por El Cliente, para así mantener un buen nivel de construcción y la

satisfacción total de nuestros clientes.

6.2.2 Visión

Para el 2004 Punta Ballena S.A. de C.V. será la empresa Mexicana más importante en

el desarrollo de infraestructura de comunicaciones en el Norte del país, con el uso de

tecnología de punta y una administración de clase mundial.

6.2.3 Valores

Punta Ballena S.A. de C.V. es una empresa dedicada totalmente al cliente a través del

trabajo en equipo, congruente con los principios de honestidad, responsabilidad,

justicia y constante desarrollo del capital intelectual y bienestar de sus integrantes.

f,o

6.2.4 Objetivos

6.2.5.1 Posicionarse como la empresa líder en el desarrollo de infraestructura de

telecomunicaciones en el norte del país

6.2.5.2 Para el 2004 ser la empresa más responsable en el cumplimiento de contratos

en tiempo y calidad, según criterio de evaluación de Telmex.

6.2.5.3 Abatir costos mediante mediante procesos estandarizados

6.2.5.4 Eficientizar la administración de la empresa con el uso de tecnología de

información (software e internet) en sus procesos

6.3 Análisis interno

El primer paso para ubicar a la empresa en su sector es tomar una radiografía de su

organización, el conocer a fondo las propias fortalezas y debilidades nos permitirá

enfrentar mejor las adversidades y aprovechar las oportunidades.

6.3.1 Fuerzas

• Responsabilidad (cumplimiento de programas)

• Equipo de trabajo muy comprometido con la empresa

• Trabajo en equipo (incluyendo el Gerente)

• Poca rotación de personal técnico-obrero

• Instalaciones propias

• Opera con números negros

• Bajos pasivos

• Autosuficiente financieramente

61

6.3.2 Debilidades

Cuenta con un solo cliente

Poca capacidad de negociación frente al cliente

No ofrece capacitación a su personal

Los procesos son muy dependientes de la Dirección

No cuenta con imagen corporativa

Instalaciones que dan muy mala imagen

No tiene estrategia de mercadotecnia

6.4 Análisis sectorial

Ahora es necesario ver donde estamos, un vistazo al exterior para y determinar que

oportunidades podemos aprovechar así como las amenazas que puedan acabar con

nuestro negocio, a partir de este conocimiento podemos establecer las estrategias para

enfrentarlas.

6.4.1 Oportunidades

• Inversión creciente en sistemas de comunicaciones

• Nuevo esquema de contratación favorable a la empresa (precio alzado)

• Nuevas líneas de crédito con proveedores

• Posibilidad de nuevos clientes en la telefonía celular

• Nuevos proveedores en la localidad

6.4.2 Amenazas

• Una recesión económica

• Competencia desleal bajos precios

• El cliente no tiene competencia

• Nuevas tecnologías

62

6.5 Modelo de Porter

Analizando las cinco fuerzas de Michael Porter determinaremos que tan atractiva es el

sector en que estamos, en función del poder que tienen los proveedores y los clientes

(TELMEX) sobre nuestra empresa. También depende de la amenaza de nuevos

competidores y productos sustitutos. Agregaremos al esquema las barreras de entrada

y barreras de salida que presenta el sector.

6.5.1 Barreras de entrada (Arriba Izquierda):

Política de depuración del padrón de contratistas

Esquema de contratación a precio alzado (se requiere capacidad de

financiamiento)

Muy altos requerimientos del cliente (sistema de evaluación de CALIDAD y

CUMPLIMIENTO)

Personal muy especializado

Capacidad económica (altas inversiones por ser obra foránea)

6.5.2 Proveedores (Izquierda abajo):

El poder de negociación es de la empresa

Buenos tiempos de entrega

Precios competitivos (recibe precio de subdistribuidor)

Buena Calidad de insumes

El arribo de nuevos proveedores genera competencia en la localidad

Existe línea de crédito disponible

6.5.3 Nuevos participantes (centro arriba)

• Por políticas de la empresa NO hay acceso a nuevos participantes al sector en

el último año

6.5.4 Competidores (centro)

• Construcciones del Yaqui

• Desarrollos del Desierto

63

6.5.5 Sustitutos (centro abajo)

• Otro desarrollo tecnológico

• Casetas prefabricadas

6.5.6 Barreras de salida (Arriba Derecha):

• Altos costos fiscales / laborales

• Costo de oportunidad

• Prestigio

• Penalizaciones

6.5.7 Factores de competencia (derecha centro):

• Nivel de competencia BAJO

6.5.8 Clientes (Derecha abajo):

Poder de negociación del cliente (TELMEX)

Tiene toda la decisión de contratar la obra que requiere

Muy alto poder adquisitivo

No tiene competencia en su servicio

Monopolio

Muy altos ingresos

Empresa de clase mundial

6.5.9 Interpretación del Modelo de Porter

Nos encontramos ante una oportunidad muy peculiar, un sector en crecimiento con

altas barreras de entrada para nuevos participantes inclusive, con una política de

depuración en su actual cartera de contratistas.

En un sector con muy pocos competidores y difícil acceso, un aumento en las

inversiones significa que las pocas empresas que se encuentran bien colocadas verán

aumentados sus compromisos ante su cliente (TELMEX) lo que significa mayores

oportunidades de acceso contratos de obra, esta oportunidad solo será aprovechada

64

por quienes se encuentren bien posicionados y preparados para afrontar un necesario

aumento de sus recursos administrativos y operativos, es decir, es buen momento de

invertir en el crecimiento, especialización (diferenciación) y enfoque de la empresa en

este nicho de mercado.

Ante el hecho de que el poder de negociación esta del lado del cliente, debemos

aprovechar las barreras altas que el mismo esta creando para opacar a la competencia

y disminuir las opciones del cliente, esta es la única estrategia que puede restar en

cierta medida su poder de negociación ante nosotros, en el momento que estas

barreras sean abiertas, la simbiosis creada por una buena relación cliente-proveedor y

los buenos resultados obtenidos en cumplimiento y calidad serán una barrera natural

frente al posible acceso de nuevos competidores. Con lo anterior se comprueba la

Hipótesis de investigación H1.

Los rápidos cambios tecnológicos nos permiten suponer que esta no será una situación

permanente, por lo que es una oportunidad que se tiene que aprovechar hoy y ahora.

En relación a las barreras de salida estas son bajas, solo el costo del prestigio y el

costo de oportunidad para la empresa al abandonar un sector en crecimiento y por el

momento bien protegido de nuevos competidores.

6.6 Modelo de Stanford

A continuación, aplicando el modelo de Stanford trataremos de definir si el negocio de

construcción de centrales de telefonía se ubica en el área de inversión, con ayuda de

información proveniente del cliente, el proveedor y el conocimiento del entorno,

alimentamos la tabla y posteriormente interpretamos los resultados mediante la gráfica

del diagrama de Stanford.

65

DIAGRAMA DE STANFORD ESTADO ACTUAL

Análisis para el diagnóstico de la competitividad y atractividad de la empresa en su sector

COMPETITIVIDAD SECTOR Hosicionamiento

en el sector (local) 3

Nivel de Integración Vertical

3

^ ^ ^

(terreras de Salida (Porter)

3 Oportunidades

(fdao) 4

Utilidad en operación

4 Competencia

4

1 ipo de crecimiento empresa

3 Costos de

Operación 4

^ ^ ^

Poder de negocia­ción Empresa

3

^ ^ ^

Necesidades de Inversión

3 Capacidad de los Rec. Humanos

3

Competitividad 37 "55"

0.67

ATRACTIVIDAD SI Participación share market

3 Costos de

venta 3

Disp. y Utilización Alta Tecnología

3 Disponibilidad de insumos

5 Disponibilidad

recursos humanos 3

Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.

3 Clima Social

3

ÍCTOR 1 ipo de crecimiento

del sector 4

Área de operación Física

4

^ ^ ^

Uiterenciación y/o segmentación

3 Barreras de Entrada

(Porter) 4

Disponibilidad Financiera

2 Clima Politico

4

Atractividad 44 -es-

puntos

Figura 6.1 Evaluación según modelo Stanford

0.68

puntos

66

DIAGRAMA MODELO STANFORD

100%

Área de desinversión 66

%

Área de inversión

COMPETITIVIDAD

16,5% 33% 50% 66%

ATRACTIVIDAD

AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA { • -,.;;- ^ [

AREA DE INVERSIÓN I ^ I

83% 100%

Figura 6.2 Ubicación de la empresa según modelo Stanford

6.6.1 Interpretación del Modelo de Stanford (Esquema Actual)

Considerando su esquema actual, la empresa se encuentra posicionada

favorablemente en términos de Atractividad (68%) y Competitividad (67%) por lo que

concluimos que si se encuentra en el área favorable a la inversión bajo el modelo de

Stanford, por lo que es conveniente elaborar un plan competitivo que permitan crecer

con objetivos y metas claras, estrategias que lleven a la empresa a mejorar aún mas su

posición en el sector.

6.6.1.1 Estrategias para mejorar posicionamiento

Variable Variable Variable Variable Variable Variable Variable

1 2 3 4 5 6 7

a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar a incrementar

1.- ESTRATEGIAS Tipo Crecimiento de la Empresa Posiciomanmiento en el sector Capacidad de los rec humanos Necesidad de Inversión Disponibilidad Financiera Diferenciación y Segmentación Disp. Y utilicación de Tecnología

de de

"de" "de" "de" de

"de"

.> j

2 i

3

pts a pts a pts a pts a

"pts a ~ pts a pts a

• pts pts pts

•í pts

4 ptS

~. pts 5 pts

COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD COMPETITIVIDAD ATRACTIVIDAD ATRACTIVIDAD ATRACTIVIDAD

67

6.6.1.2 Líneas de acción

Línea de Acción para Variable 1.-

Para implementar las estrategias será necesario el crecimiento de los recursos de la

empresa: número de integrantes (según organigrama que sera definido de acuerdo a

las estrategias) aunado al nivel de ventas (contratos ejecutados). El crecimiento en

esta variable es un efecto de las estrategias aplicadas en las otras seis.

Línea de Acción para Variable 2.-

Creación y uso de Imagen corporativa, difusión y publicidad. Implementación de

modelo de estandarización y control de procesos

Línea de Acción para Variable 3.-

Invertir en el capital intelectual del personal técnico y administrativo, en áreas afines a

la administración y control de procesos

Línea de Acción para Variable 4.-

Reinvertir las utilidades en la empresa financiando menos el trabajo del cliente

Línea de Acción para Variable 5.-

Conseguir inversionistas Nacionales y/o Extranjeros

Línea de Acción para Variable 6.-

Vender al cliente la imagen de una empresa competitiva en términos de

Responsabilidad y Cumplimiento, enfocar todos los recursos a la construcción de

infraestructura de comunicaciones abatiendo costos por medio de la estandarización y

control de procesos

Línea de Acción para Variable 7.-

Uso de tecnología de Información, Internet y software para aumentar la capacidad de

administración de recursos ante los nuevos retos y así dejar mas tiempo disponible a la

Dirección. Por el lado de la construcción investigar y aplicar tecnología de punta para

una ejecución más eficiente de los trabajos y una eficaz aplicación de recursos.

68

6.6.1.3 Resultados

DIAGRAMA DE&TANFORD APLICANDO ESTRATEGIAS

Análisis para el diagnóstico de la competitividad y atractividad de la empresa en su sector

COMPETITIVIDAD SECTOR

Competitividad 41 55

0.75

ATRACTIVIDAD SECTOR Posicionamiento

en el sector (local) 4

Nivel de Integración Vertical

3

^ ^ ^

Éarreras de Salida (Porter)

3 Oportunidades

(fdao) 4

Utilidad en operación

4 Competencia

4

I ipo de crecimiento empresa

4 Costos de

Operación 4

^ ^ ^

Poder de negocia­ción Empresa

3

^ ^ - ^

Necesidades de Inversión

4 Capacidad de los Rec. Humanos

4

Participación share market

3 Costos de

venta 3

Disp. y Utilización Alta Tecnología

5 Disponibilidad

de insumos 5

Disponibilidad recursos humanos

3 Sindicatos, impuestos Leyes, Ecología, etc.

3 Clima Social

3

Tipo de crecimiento del sector

4 Área de operación

Física 4

^ ^ ^

Diferenciación y/o segmentación

4 Barreras de Entrada

(Porter) 4

Disponibilidad Financiera

4 Clima Politico

4

Atractividad 49

"BST 0.75

puntos puntos

Figura 6.3 Evaluación según modelo Stanford (aplicando estrategias)

69

DIAGRAMA MODELO STANFORD 100%

Área de desinversión 66

0 16,5% 33% 50% 66%

ATRACTIVIDAD

AREA DE DESINVERSIÓN Y CAUTELA |_ A% _^CI

AREA DE INVERSIÓN Q

83%

-i-

Área de inversión

COMPETITIVIDAD

100%

Figura 6.4 Ubicación de la empresa según modelo Stanford (aplicando estrategias)

6.6.1.4 Interpretación 2 del Modelo de Stanford

Es notable como favorece a la empresa la aplicación de las estrategias para mejorar su

posicionamiento, no obstante es importante recalcar que será necesaria la inyección de

recursos ya sea mediante la reinversión de utilidades o con inversión externa. Al

posicionarse en el área de crecimiento ofensivo no necesariamente significara un

aumento igual en las utilidades, la posición estratégica del líder requiere la inversión de

gran cantidad de recursos para mantenerse hasta lograr un posicionamiento firme,

además habrá que contrarrestar los ataques de los competidores que seguramente

trataran de entrar con la estrategia de bajos costos de venta, sin embargo quien

soporta por mas tiempo una guerra de precios es la que esta mejor posicionada, esta

situación resta atractividad al sector a los nuevos participantes, entonces viene la etapa

de disfrutar márgenes de utilidad mas altos. Con lo anterior se comprueba la hipótesis

de investigación H2.

70

6.7 Modelo de Sheridan

Daremos mas soporte a nuestras conclusiones, aprovechando la información de los

modelos anteriores y aplicándolos al modelo de Sheridan.

POSICIÓNAMIENTO ESTRATÉGICO SEGÚN MODELO DE SHERIDAN

CAPACIDAD INTERNA

Utilización de Tecnología Tecnología nivel 1

Tecnología nivel 2

Tecnología nivel 3

Tecnología nivel 4

Tecnología nivel 5

Capacidad de los Recursos Humanos

Muy Baja M1 Baja M2 Media

M3 Alta M4 Muy Alta

M5

Necesidad de Inversión Muy Alta Alta Medio Poca Nada

Disponibilidad financiera Nula Baja Medio Alta Muy Alta

— . costos de Venta Muy Altos Altos Medios Bajos Muy Bajos

•

Utilidad en Operación Nula o Pérdida

Ó

Baja

1

Media

4

Alta

1

Muy Alta

0

NIVEL DE CAPACIDAD INTERNA

'1 0% 20%

Muy bajo Bajo

+ Calificación "TDÜ"

5 50%

Medio 75% Alto

100% Muy Alto

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR Entrada de nuevos

Competidores Muy Alta Entrada

Alta Entrada Media Baja Entrada Nula Entrada

Amenaza de Sustitutos Muy Alta Amenaza

Alta Amenaza

Amenaza Media

Poca Amenaza

No existe Amenaza

Poder de negociación de los Clientes

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Poder de negociación de los Proveedores

Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo

Rivalidad entre los competidores existentes Muy Alto

1

Alto

0

Medio

3

Bajo

1

Muy Bajo

0

NIVEL DE ATRACTIVIDAD

1 0%

Desalentador

20% Poco

atractivo

1 Calificación : TW

4_| I 2 3 4 5

50% 75% 100%

Normal Atractivo Muy Atractivo

71

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

Market Share Muy Bajo 0%

- 4 % Bajo

5% - 1 9 % Medio

20% - 39% Alto 3 0 ^

- 74% Muy Alto >

75%

NIVEL DE PARTICIPACIÓN EN EL

MERCADO

TT

i o%

Desalentador

TT 1 TT

Calificación

20% Poco

atractivo

50%

Normal

4 75%

Atractivo

0

"xur

100%

Muy Atractivo

FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO Sindicatos, Impuestos,

Leyes... Muy

Desfavorable Desfavorable Medio Favorable Muy

Favorable

Politico Muy Desfavorable

Desfavorable Medio Favorable Muy Favorable

Clima Social Muy Desfavorable

0

Desfavorable

0

Medio

3

Favorable

2

Muy Favorable

0

ENTORNO SOCIAL i

0%

Desfavorable

20% Muy

desfavorable

Calificación 'ti'

50%

Medio

4 75%

Favorable

SW

100% Muy

Favorable

TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR Tipo de crecimiento del

sector Contracción

Ó

Estancado

0

Lento

0

Alto

1

Expansivo

0

NIVEL DE

CRECIMIENTO DEL SECTOR

i 0%

Contracción

! 3 20%

Estancado

Calificación :aypi

50% Lento

4 75% Alto

-or

100% Expansivo

72

POSICIÓN ESTRATÉGICA

CAPACIDAD INTERNA

ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

PARTICIPACIÓN DEL MERCADO

FACTORES: SOCIAL, POLÍTICO, ECONÓMICO

TIPO DE CRECIMIENTO DEL SECTOR

1 0%

0%

1 0%

1 0%

1 0%

20%

20%

20%

20%

1 i—t— 20% - 5 0 %

i — h — t — i 4

75%

75%

50%

l 75%

50%

i 1 l 50% 75%

100%

100%

i 1 100%

i MM 1 100%

100%

POSICIÓN ESTRATÉGICA 1

0%

Desinvertir

t-—i 1 20%

Revaluar 50% 75% 100%

Éxito . . J . Estratégico Éxito Invertir . , .

desinvertir Mantener

Calificación: 3.69

Figura 6.5 aplicación del modelo de Sheridan

6.7.1 Interpretación del Modelo de Sheridan

Concluimos que es conveniente invertir en el desarrollo y especialización de la

empresa ante un sector con alto crecimiento en un entorno político-social estable, con

esto se comprueba la Hipótesis de investigación H2.

El único factor de riesgo evidente es que al tratar con un cliente sin competencia, que

concentra del poder de negociación sobre sus proveedores, la estrategia en este

campo Será mantener una buena relación y establecer una adecuada diferenciación en

términos de calidad y responsabilidad respecto a los competidores, así como con el

73

desarrollo de una imagen corporativa que refleje el compromiso de la empresa con su

misión-visión.

6.8 Modelo BCG

% c r e ci m ie n t o m e r c a d

Alta

Estrellas Matriz BCG

t?

Vacas lecheras

Baja

•fr

Construcción de casetas de telefonía

Perros

Fuerte Débil Particioación relativa en el mercado

Figura 6.6 Ubicación de la empresa según BCG

6.8.1 Interpretación del Modelo BCG

Asumiendo que la empresa opera en un mercado de alto crecimiento (observar Tabla

1.1), podemos considerar que su participación en el mercado es baja, por lo que

ubicamos a la empresa en segundo cuadrante representado por un signo de

interrogación, ya que la empresa tiene que decidir si se lanza a posicionarse o no como

líder en el negocio.

Tenemos entonces la oportunidad de un mercado en crecimiento con pocos

participantes, lo que invita no solo a quedarnos en el sino a invertir en la capacidad de

la empresa para afrontar efectivamente las nuevas oportunidades que se presentan.

74

Aún cuando el riesgo de invertir es relativamente bajo, ya que estamos ante un cliente

con muy alto poder económico, sin competencia en el mercado, con el poder de

inversión en un sector que difícilmente se vendrá abajo, es importante considerar que

se requiere mucho efectivo, puesto que la empresa tiene que continuar aumentando su

planta, equipo y personal para mantenerse a la par del rápido crecimiento del mercado

y además se quiere posicionar como líder.

El objetivo en esta estrategia es evolucionar a "estrella" que por lo regular son

rentables si se convierten en las futuras "vacas lecheras" que es cuando el mercado

cae y la empresa se mantiene como líder único, aumentado así su poder de

negociación ante un gran cliente -que es factor mas adverso del sector- entonces

puede aumentar sus márgenes de utilidad y generar mayor riqueza.

Con el fin de que la empresa no se vea amenazada al perder la diversidad de clientes

que representa el enfocarse en un solo sector, de acuerdo a la esencia del modelo

BCG se recomienda establecer dentro de la empresa una Unidad Estratégica de

Negocio (DEN) que se dedique exclusivamente al negocio de construcción de casetas

de comunicaciones, mientras que otra parte se puede dedicar a otro tipo de clientes.

75

CONCLUSIONES

Definitivamente el sector de la construcción en general, se encuentra rezagado en

cuestión de uso y aplicación de planeación estratégica en relación a otros sectores

como el Industrial; en este sentido, es interesante ver como la empresa constructora

Punta Ballena S.A. de C.V. encuentra a su principal cliente en un nicho de desarrollo

tecnológico (Telmex) donde los criterios para evaluación de proveedores, han emigrado

de la contratación de obras basadas únicamente en el precio, a la selección de

proveedores de acuerdo a su historial de cumplimiento y calidad, criterio muy distinto al

basado únicamente en el precio (como es el caso de la obra pública) o bien, a la típica

relación personal entre el contratante y el proveedor. Esta situación particular ha

creado una barrera de entrada natural para nuevos competidores a este nicho de

mercado, además de las propias políticas de Telmex tendientes a la depuración de su

padrón de contratistas para mantener únicamente aquellos que han demostrado la

capacidad de respuesta que ellos requieren. Esta situación quedo plasmada en el

modelo de Porter, donde se comprobó plenamente la hipótesis de investigación H1.

Aunado a lo anterior, es de gran importancia considerar las proyecciones y programas

de inversión a futuro, que según fuentes de Telmex, se espera un aumento o al menos

mantener el nivel de inversión que se llevo a cabo hasta el cierre del año 2003, por lo

tanto es vital tomar una decisión bien fundamentada en cuanto a la inversión en el

sector, aumentando la capacidad de la empresa en base a objetivos y estrategias bien

claros. En este sentido, aplicamos el modelo de Stanford y concluimos que la empresa,

en la situación que se encuentra actualmente esta bien posicionada en términos de

Atractividad (68%) y Competitividad (67%), ver figuras 6.1 y 6.2; luego aplicando las

siete líneas de acción propuestas en esta evaluación, se pretende aumentar ambos

factores al 75% (ver figuras 6.3 y 6.4), siempre y cuando la dirección de la empresa

tome la decisión de invertir en el sector con el objetivo de convertirse en líder absoluto

del sector, antes que las barreras de entrada se vengan abajo.

76

Estas conclusiones se ven reforzadas con el modelo de Sheridan, donde observamos

que donde establecemos la posición estratégica de la empresa en como "Éxito Invertir"

con 73.8% muy cercano al 75% (ver figura 6.5) luego entonces, queda plenamente

probada la hipótesis de investigación H2.

Como mencionamos en el desarrollo del trabajo, ante les rápidos cambios tecnológicos

debemos suponer que un posible sustituto de los actuales sistemas de comunicación

pudiera presentarse, por lo que la posición privilegiada en la construcción de casetas

no será una situación permanente, se sugiere entonces la creación de una unidad

estratégica de negocios que se explote este nicho de mercado, mientras otra parte de

la empresa busca nuevos clientes que permitan asegurar la permanencia de la

empresa en el sector, aminorando los riesgos que se corren al contar con un solo

cliente.

77

ANEXOS

(Millones •de pesos comentes) Periodo 2oo<rE

íooi

f

Total ' Edificación

128 971 56 614 r 127 360' 57 575

2002 | 124 659 53 934

Agua, r ieg/y saneamiento

' 9b l5

8 367

> Electricidad y

comunicaciones

6 380

7 2 5 \ ^ 10 275 /

XTransporte

"7 26 846

/ 23 914

23 513

Petróleo y petroquímica

Otras construcciones

11 828 ( 17 388 11486[ 18 274 14 191 | 15495

12002

.Enero |

[Febrero f"

Marzo (

Abril í

Mayo I

Junio ^

Julio |

¡Agosto |

•Septiembre [

¡Octubre |

;Noviembre_ |

¡Diciembre |

|2003

¡Enero j

'Febrero |

Marzo [

Abril i

Mayo i

pumo |

'Julio (

9 490'

9 102,

9 497

9 886

10 073

10 500

11 033

10 831 '

10 497

10715

10 775,;

12 259

9 554

9 485|

10 376

10 420

~ "70631

10710,

11 145;

4 368)

4 539 f 4 552 ¡

4 731 | 4 437r

4 372(7 4 601 |

4 488)

4 223 í

4 522)

4 2971 __

4 805f

3 833(

4217|

4 076[

4 289|

4 290 ¡

4 478)

4 599 j

i NOTA: Comprende a las empresas afiliadas y

5461

626 r 554) 488 r

~577( 5641 5971 548 j

593 (

680' |

7161

763J

57 i j 504!|

64? \

5751

500;

528 r 650 j

551

505

569

656

753 8 51

1 055

1056 1 138

1 059 861

1 217

870

811 881

775 790

758

689

I I l

-[— | | |

I I

-,|

l T" _ r . _

) i r L I

1 868 J

1 703 r 1 748)

J 84C>] 1 877 j

2 005 j

2 1871

2 077)

1 947 f~

1 897 ¡ 2 0871

2 278¡|

_ _ 1 70417" 1 754 |

"77 YÓTS ( 7 2 262)

2 215}

2 2851

2 4031

9041 "" "8141"

1 027 |

913| 1 191 [

1 547j 1 269!

1 251 j

1 166 [ 1 084 I

1 371 |

1 654 7

996)

1 009 j

T 2 0 4 ]

1 2161

1 333;

1 323)

1 441 |

no afiliadas a la Cámara Mexicana de la Industria de la Construcción

1 253

916

1 048

1 259

1 239

1 156

1 324

1 411

1 431

1 473

1 443

1 542

1 580

1 190

1 493 1 302

1 402

1 339

1 362

(CMIC). Cifras preliminares a partir de la fecha en que se indica.

! FUENTE: INEGI Encuesta Nacional de Empresas Construtoras (ENEC).

TABLA 1 Valor total de producción de las empresas constructoras según tipo de

obra 2000-2002.

7 8

ESTADOS FINANCIEROS

2001 - 2002

79

PUNTA BALLENA, SA DE CV

BALANCE GENERAL

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2001

3 T I V O ACTIVO CIRCULANTE

Bancos Cuentas por Cobrar Otras cuentas por cobrar

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

Activo Fijo Neto

TOTAL ACTIVO

$ 1,012,210.38 $ 797,462.93 $ 46,909.79 $ 1,856,583.10

$ 548,059.91

$ 2,404,643.01

PASIVO Y CAPITAL CONTABLE PASIVO CIRCULANTE Cuentas por Pagar Impuestos por Pagar

TOTAL DE PASIVO CIRCULANTE

TOTAL DE PASIVO

CAPITAL Capital Social Resultados Acumulados Utilidad o (Perdida)

$ 1,189,840.23

$ 150,169.08

$ 1,340,009.31

$ 1,340,009.31

$ 724,059.00 $ 10,299.35 $ 330,275.35

TOTAL CAPITAL $ 1,064,633.70

TAL ACTIVO $ 2,404,643.01 TOTAL PASIVO + CAPITAL $ 2,404,643.01

PUNTA BALLENA SA DE CV

ESTADO DE RESULTADOS (PESOS DE PODER ADQUISITIVO DEL 31 DE DICIEMBRE DE 2001)

INGRESOS: Ventas Netas

COSTOS Y GASTOS: Costo de Ventas Gastos de Administración Depreciación del Ejercicio

UTILIDAD DE OPERACIÓN

OTROS INGRESOS-Neto

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 480,444.35

PROVISION DE IMPUESTO AL ACTIVO 150,169.00 9%

1,587,254.50

634,901.80 476,176.35 124,482.00

1,235,560.15

351,694.35

128,750.00

%

100%

40% 30% 8%

22%

8%

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 330,275.35 21%

RAZONES FINANCIERAS QUE DETERMINAN LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA EMPRESA

1.) Capital de Traba)o= Activo Circulante $ 1,856,583 10 =1 39 Pasivo Circulante $ 1,340,009 31

1 39 representa los siguiente que por cada peso que la compañía debe se tiene 1 peso 10centavos para hacerle frente osea si requiriera pagarlo de imediato estos pasivos pudiera cubrirlos y todavía se quedaría con 10 por el pasivo

PASIVO

EXCEDENTE DE EFECTIVO

DESPUÉS DE PAGAR PASIVO

LE QUEDARÍAN

1 340,009 31 0 39 $ 522,603 63

2.) Liquidez o disponibilidad^ Caja y Bancos $ 1,012,210 38 = 7 6 % Pasivo Circulante $ 1,340,009 31

Si la empresa tuviera que hacer frente a sus deudas solo tendría liquidez (efectivo en mano) el 76% del total de sus pasivos

3 ) Endeudamiento= Pasivo Total $ 1,340,009 31 =0 56 Activo Total $ 2,404,643 01

Esta razón mide la porción de activos financiados por deuda, esto quiere decir que por cada peso de activo que se adquiere 56 centavos fueron financiados vía pasivo (proveedor, acreedor.etc)

4.) Capital lnmovilizado= Activo FIJO Tangible $ 548,059 91 =0 51 Capital Contable $ 1,064,633 70

Esta razón mide el origen de las inversiones del activo fijo, y por lo que se puede observar el activo fijo ha sido pagado en su totalidad por inversion de los accionistas

5.) Margen Neto de Utilidad= Utilidad Neta S 330,275 35 =0 21 Ventas Netas $ 1,587,254 50

Esta razón mide la facilidad para convertir las ventas en utilidad, esto quiere decir que por cada 1 peso que se vende en la compañía 21 centavos fueron utilidad, o bien si esto se mide en % seria del total de las ventas netas el 21% fue en este ejercicio utilidad neta

6.) Inversion de los Accionistas= Utilidad Neta $ 330,275 35 = 0 46 Capital Contable inicial $ 724,059 00

Esta razón mide la rentabilidad de inversion de accionistas, esto quiere decir que solo en este ejercicio se recuperaron 46 centavos de la inversion inicial

PUNTA BALLENA, SA DE CV

BALANCE GENERAL

AL 31 DE DICIEMBRE DE 2002

T I V O ACTIVO CIRCULANTE

Bancos Cuentas por Cobrar Otras cuentas por cobrar

TOTAL ACTIVO CIRCULANTE

Activo Fijo Neto

ACTIVO DIFERIDO Pagos anticipados

$ 789,609.30 $ 2,156,738.02 $ 52,821.79 $ 2,999,169.11

$ 803,972.90

$ 114,119.31

PASIVO Y CAPITAL CONTABLE PASIVO CIRCULANTE Cuentas por Pagar Impuestos por Pagar

TOTAL DE PASIVO CIRCULANTE

PASIVO A LARGO PLAZO Documentos por pagar

TOTAL PASIVO

CAPITAL Capital Social Resultados Acumulados Utilidad o (Perdida)

TOTAL CAPITAL

$ $

$

$

$

1,824,426.69 200,825.41

2,025,252.10

190,081.02

2,215,333.12

$ 724,059.00 $ 340,574.70 $ 637,294.50

$ 1,701,928.20

AL ACTIVO $ 3,917,261.32 TOTAL PASIVO + CAPITAL $ 3,917,261.32

CONTADOR: WENDY MENDOZA GARCIA

PUNTA BALLENA SA DE CV

ESTADO DE RESULTADOS (PESOS DE PODER ADQUISITIVO DEL 31 DE DICIEMBRE DE 2001)

INGRESOS: Ventas Netas

COSTOS Y GASTOS: Costo de Ventas Gastos de Administración Depreciación del Ejercicio

UTILIDAD DE OPERACIÓN

OTROS INGRESOS-Neto

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

PROVISION DE IMPUESTO AL ACTIVO

2,757,285.00

1,102,914.00 827,185.50 124,482.00

2,054,581.50

702,703.50

128,750.00

831,453.50

194,159.00

%

100%

40% 30% 5%

25%

5%

7%

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO 637,294.50 23%

RAZONES FINANCIERAS QUE DETERMINAN LOS ASPECTOS MAS IMPORTANTES DE LA EMPRESA

1 ) Capital de Trabajo= Activo Circulante $ 2,999,169 11 =148 Pasivo Circulante $ 2,025,252 10

1 48 representa los siguiente, que por cada peso que la compañía debe se tiene 1 peso lOcentavos para hacerle frente osea si requiriera pagarlo de imediato estos pasivos pudiera cubrirlos y todavía se quedaría con 10 por el pasivo

PASIVO

EXCEDENTE DE EFECTIVO

DESPUÉS DE PAGAR PASIVO

LE QUEDARÍAN

2 025,252 10 0 48 $ 972,12101

2 ) Liquidez o disponibilidad^ Caja y Bancos $ 789,609 30 = 39 % Pasivo Circulante 2 025,252 10

3) Endeudamientos

Si la empresa tuviera que hacer frente a sus deudas solo tendría liquidez (efectivo en mano) el 39% del total de sus pasivos

Pasivo Total $ 2,215,333 12 =0 57 Activo Total $ 3,917,261 32

Esta razón mide la porción de activos financiadflpor deuda, esto quiere decir que por cada peso de activo que se adquiere 57 centavos fueron financiados vía pasivo (proveedor, acreedor.etc)

4.) Capital Inmovilizado3 Activo FIJO Tangible $ 803,972 90 = 0 47 Capital Contable $ 1,701,928 20

Esta razón mide el origen de las inversiones del activo fijo, y por lo que se puede observar el activo fijo ha sido pagado en su totalidad por inversion de los accionistas

|^~5.) Margen Neto de Utilidad=

<

V .

Utilidad Neta $ 637,294 50 =0 23 Ventas Netas $ 2,757,285 00

Esta razón mide la facilidad para convertir las ventas en utilidad esto quiere decir que por cada 1 peso que se vende en la compañía 23 centavos fueron utilidad o bien si esto se mide en % seria del total de las ventas netas el 23% fue en este ejercicio utilidad neta

6 ) Inversion de los Accionistas= Utilidad Neta $ 637,294 50 =01 Capital Contable inicial $ 724 059 00

Esta razón mide la rentabilidad de inversion de accionistas, esto quiere decir que solo en este ejercicio se recuperaron 88 centavos de la inversion inicial