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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS “EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS Y SU ROL CORPORATIVO” TESIS LIC. LUIS FERNANDO CABRERA JUÁREZ Carné 36661-89 Guatemala, Enero de 2013 CAMPUS CENTRAL
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UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
“EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Y SU ROL CORPORATIVO”
TESIS
LIC. LUIS FERNANDO CABRERA JUÁREZ
Carné 36661-89
Guatemala, Enero de 2013
CAMPUS CENTRAL
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDIVAR
FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y SOCIALES
DEPARTAMENTO DE POSTGRADOS
“EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Y SU ROL CORPORATIVO”
TESIS
Presentada ante el Consejo de la Facultad de Ciencias
Jurídicas y Sociales
Por:
LIC. LUIS FERNANDO CABRERA JUÁREZ
Al conferírsele el Grado Académico de:
MAGÍSTER EN DERECHO CORPORATIVO
Guatemala, Enero de 2013
Campus Central
DEDICATORIA
A DIOS Padre Todo poderoso, quien día a día nos
muestra su amor y su misericordia.
Gracias “ABBA”.
A JESUCRISTO Mi Maestro, Mi Luz y Mi Guía.
En ti Confío.
A MARÍA, NUESTRA MADRE Gracias porque nunca nos desamparas.
A MIS PADRES JORGE GONZALO Y ANA MARÍA. Es
un orgullo ser su hijo. Gracias por su
ejemplo y su apoyo.
A MI ESPOSA BRENDA, por tu amor incondicional y tu
apoyo.
A MIS HIJOS ADRIANA CRISTINA Y RAUL
FERNANDO, los adoro mis hijos.
A MIS HERMANOS JORGE GONZALO Y EDGAR OSBERTO
muchas bendiciones.
A MI PRIMO CARLOS OSBERTO por el apoyo y el
cariño de siempre.
A MI ASESOR M.A. Fernando Mazariegos
Gracias Fer por tus buenos consejos y tu
dedicación.
RESPONSABILIDAD:
“El Autor es el único responsable de contenidos y conclusiones de la tesis”
ÍNDICE
RESUMEN .............................................................................................................. I
INTRODUCCIÓN .................................................................................................... i
CAPITULO I
1.1. Concepto y evolución.............................................................................. 1
1.2. La función de los Recursos Humanos ................................................... 4
1.3 Tendencias en la gestión de Recursos Humanos ................................. 8
1.4 Las políticas de Recursos Humanos ...................................................... 9
1.4.1 La Organización del Trabajo....................................................... 10
1.4.2 El Reclutamiento, la Selección y la Bienvenida ........................ 12
1.4.3 Formación y Desarrollo .............................................................. 15
1.4.4 Evaluación del Desempeño ........................................................ 18
1.4.5 Gestión de la Compensación ..................................................... 21
1.4.6 La Conciliación de la Vida Laboral y Familiar ........................... 25
CAPITULO II
2.1. Importancia del Departamento de Recursos Humanos ...................... 30
2.2 Objetivos de la administración de Recursos Humanos ...................... 31
2.3 El papel del Departamento de Recursos Humanos
en las organizaciones ........................................................................... 32
2.4 Funciones básicas de la gestión de los Recursos Humanos ............. 34
CAPITULO III
3.1 La cultura corporativa en la Dirección de
Recursos Humanos ............................................................................... 44
3.2 Los alcances corporativos en la dirección de
Recursos Humanos ............................................................................... 50
CAPITULO IV
4.1 El cambio organizacional, una necesidad ........................................... 59
4.1.1 El Concepto de Cambio Organizacional .................................... 60
4.1.2 Recursos Humanos y el cambio organizacional ....................... 66
4.2 Recursos Humanos, su nuevo rol ........................................................ 68
4.2.1 Gestión del Conocimiento .......................................................... 68
4.2.2 Administración del Cambio ........................................................ 71
4.3 La Dirección de Recursos Humanos y la necesidad
de su implementación ........................................................................... 73
4.4 Estructura de la Dirección de Recursos Humanos ............................. 77
CAPITULO V
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS. ...................... 80
CONCLUSIONES ................................................................................................ 87
RECOMENDACIONES ........................................................................................ 89
REFERENCIAS ................................................................................................... 91
ANEXOS .............................................................................................................. 95
I
RESUMEN
El Departamento de Recursos Humanos, ha sido el eje central de toda empresa, ya que
es el encargado de la Selección, Reclutamiento y Capacitación de los empleados; sin
embargo, sus funciones se han visto relegadas a labores más simples como ser los
encargados de preparar las nóminas de personal, contratar y despedir a las personas,
dejando a un lado el gran potencial que tiene y que se debe de desarrollar.
Ese potencial a desarrollar, se transforma en la necesidad de elevar la categoría del
Departamento de Recursos a Dirección de Recursos Humanos, ya que los problemas
principales que afrontan es la falta de recursos, el no contar con el apoyo de los
directivos de la empresa, el no poder tomar decisiones entre otros.
Al elevar de categoría al Departamento de Recursos Humanos, este podrá participar
activamente en la toma de decisiones a nivel corporativo, podrá tener un mejor control y
mejor comunicación entre los trabajadores y la gerencia de la empresa, mejorando de
esa forma, la productividad y responsabilidad de los empleados.
Esto conlleva a crear una estructura de Dirección de Recursos Humanos, en la que se
realice un cambio en la mentalidad de quienes laboran en ella y dejar de ser Recursos
Humanos operativos y convertirse en Recursos Humanos estratégicos.
De igual forma, podrá desarrollar un cambio organizacional, permitiendo que se realice
la gestión de los trabajadores basado en competencias laborales, y pueda existir un
aprendizaje colaborativo entre los trabajadores y la dirección corporativa, que se
transformará en mejores estrategias en Recursos Humanos, contribuyendo de esa
forma, a una mejor productividad empresarial y por ende, en beneficios para los
trabajadores y consecuentemente, en beneficios para la sociedad.
i
INTRODUCCIÓN
El Departamento de Recursos Humanos consiste en la unidad encargada de la
administración, planeación, organización, desarrollo y coordinación, así como también
el control de las técnicas capaces de promover el desempeño eficiente del recurso
humano, permitiendo a las personas que colaboran en ella, alcanzar los objetivos
individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo y a su vez, llegar a
cumplir todas las necesidades de los clientes y/o usuarios de una manera eficiente y
eficaz.
Una organización es un patrón de relaciones por medio de las cuales las personas, bajo
el mando de los gerentes, persiguen objetivos comunes. Estos objetivos son producto
de los procesos de toma de decisiones denominado “Planificación”.
Los nuevos sistemas de dirección de las empresas, se encaminan hacia una
descentralización en el trabajo, donde el liderazgo participativo y proactivo forman parte
de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes, tanto internos como
externos.
El Recurso Humano establece los objetivos y estrategias empresariales; pero por sobre
todo, las personas son la clave para que las empresas, sujetas al cambio continuo,
puedan lograr esos objetivos en el mercado competitivo actual.
Al tratar de definir al ser humano dentro del ámbito laboral y cómo éste ha llegado a ser
considerado el factor estratégico para el desarrollo, nos permitirá entender su verdadero
rol dentro de las empresas.
Una vez definido el rol que el ser humano tiene dentro de una empresa, es donde se ve
la necesidad de darle más apoyo al Departamento de Recursos Humanos, en virtud de
que éste último, ha sido relegado a cumplir únicamente una función de contratación de
personal y administración de nómina, dejando a un lado el potencial o talento humano
ii
que como primer contacto con el personal tiene.
Este potencial y/o talento, es el que debe ser aprovechado a efecto que el
Departamento de Recursos Humanos, pueda ser elevado a categoría de Dirección de
Recursos Humanos, para que pueda tener mayor participación no solo en los objetivos
corporativos, sino también en la toma de decisiones a nivel de corporación.
Al ser incluido a nivel corporativo, puede participar en la toma de decisiones y hacer
llegar la misión, visión y valores corporativos a todos los trabajadores, ya que una vez
compartidos dichos principios, se podrá empoderar a la dirección de recursos humanos
para que enfoque sus esfuerzos en lograr los objetivos corporativos de la mano tanto de
los trabajadores, como la alta dirección de la corporación.
Hoy por hoy, las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse
deben revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en
tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante, el cual permitirá
construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones
inteligentes, de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de
la sociedad.
Es en ese sentido, que la presente investigación, desarrolla en forma específica, el
nuevo rol que el Departamento de Recursos Humanos debe tener, asumiendo un rol de
índole corporativo y no simplemente como unidad reclutadora y controladora de la
plantilla del personal.
Este nuevo rol no habla de otra cosa más que el papel fundamental de los Recursos
Humanos dentro del campo organizacional, adaptando nuevas posturas y buscando la
mejor manera de gestionar ese valor diferencial por excelencia, que convierta a ese
factor clave del éxito empresarial representado por el ser humano.
Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano, y lo
iii
importante es saber gestionar ese talento.
Es por estos motivos que la concepción del Departamento de Recursos Humanos de
las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran medida en los últimos años,
que poco o nada tiene que ver con la antigua administración errónea de personal.
Esta evolución, es la evidencia del cambio profundo y necesario que se está dando en
la percepción que las empresas modernas han desarrollado acerca del rol de las
personas, pasando de ser un gasto inevitable a un recurso estratégico y una fuente de
ventaja competitiva.
De ello, entonces se puede definir que la Gestión de Recursos Humanos sería “el
conjunto de actividades que ponen en funcionamiento, desarrolla y movilizan a las
personas que una organización necesita para realizar sus objetivos”:
De esta definición se desprende lo siguiente:
a) En el proceso de Gestión de Recursos Humanos intervienen todos los miembros
activos de la empresa, entendiéndose por tales, la dirección general con tareas
de mando, los asalariados con la negociación de un contrato y los
representantes del personal.
b) Para poner en funcionamiento a las personas de una organización, necesitamos
definir las políticas de personal, y articular las funciones sociales considerando
los objetivos de la organización.
c) Se necesitan métodos para conseguir, conservar y desarrollar al recurso
humano.
d) Todo ello no podrá ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos
administrativos, reglamentarios e instrumentales.
iv
Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del
Departamento de Recursos Humanos han evolucionado; se ha pasado del tradicional
reclutamiento y procesos administrativos (nóminas, adelantos, permisos, constancias,
etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento hasta la fidelización,
pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching,
formación, gestión del desempeño y responsabilidad social empresarial.
Es sobre esta temática que versa la investigación, definiendo la necesidad de
que el Departamento de Recursos Humanos, sea elevado a la categoría de Dirección
de Recursos Humanos, y de esa forma pueda participar activamente en la toma de
decisiones corporativas y explotar al máximo, el potencial que como unidad estratégica
dentro de una corporación posee.
II. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Los nuevos sistemas de dirección de las empresas, se encaminan hacia una
descentralización en el trabajo, donde el liderazgo participativo y proactivo forman parte
de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes, tanto internos como
externos.
Al tratar de definir al ser humano dentro del ámbito laboral y cómo éste ha llegado a ser
considerado el factor estratégico para el desarrollo, nos permitirá entender su verdadero
rol dentro de las empresas.
Hoy por hoy, las empresas empiezan a aceptar que para sobrevivir y desarrollarse
deben revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en
tanto que en ellos reside el recurso estratégico más importante, el cual permitirá
construir organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones
inteligentes, de aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de
la sociedad.
v
Es en ese sentido, que la presente investigación, pretende desarrollar en forma
específica, el nuevo rol que el Departamento de Recursos Humanos debe tener,
asumiendo un rol de índole corporativo y no simplemente como una unidad reclutadora
y controladora de la plantilla del personal.
Este nuevo rol no habla de otra cosa más que el papel fundamental de los Recursos
Humanos dentro del campo organizacional, adaptando nuevas posturas y buscando la
mejor manera de gestionar ese valor diferencial por excelencia, que convierta a ese
factor clave del éxito empresarial representado por el ser humano
.
Lo que realmente diferencia a una empresa de otra es su capital humano, y lo
importante es saber gestionar ese talento.
Es por estos motivos que la concepción del Departamento de Recursos Humanos de
las organizaciones ha cambiado y evolucionado en gran medida en los últimos años,
que poco o nada tiene que ver con la antigua administración errónea de personal.
Con todas estas consideraciones, se enfatiza que las competencias y funciones del
Departamento de Recursos Humanos han evolucionado; se ha pasado del tradicional
reclutamiento y procesos administrativos (nóminas, adelantos, permisos, constancias,
etc.) a una visión mucho más global que va desde el reclutamiento hasta la fidelización,
pasando por la retribución, comunicación interna, planes de carrera, coaching,
formación, gestión del desempeño y responsabilidad social empresarial.
Por lo anteriormente expuesto, es sobre esta temática que versará la investigación,
definiendo la necesidad de que el Departamento de Recursos Humanos, sea elevado a
la categoría de Dirección de Recursos Humanos, y de esa forma pueda participar
activamente en la toma de decisiones corporativas y explotar al máximo, el potencial
que como unidad estratégica dentro de una corporación posee.
vi
Preguntas de Investigación
¿Cuál es la importancia del departamento de Recursos Humanos dentro de una
corporación?
¿Cuál es el apoyo que la corporación debe brindarle al Departamento de Recursos
Humanos para que la propia corporación alcance las metas fijadas?
2. Objetivos
2.1 Objetivos Generales
Describir la importancia del Departamento de Recursos Humanos dentro de una
corporación.
Definir el apoyo al Departamento de Recursos Humanos para alcanzar las metas
trazadas dentro de la misión y visión, objetivos y responsabilidad social corporativa
2.2 Objetivos Específicos
Determinar la forma en que el Departamento de Recursos Humanos debe ser
considerada a efecto de elevar su categoría dentro de la corporación, para convertirse
en Dirección de Recursos Humanos a nivel corporativo.
3. Elementos de Estudio
3.1 Departamento de Recursos Humanos
3.1.1 Definición conceptual
Andrés Minguez Vela, define el Departamento de Recursos Humanos como “El
encargado de contribuir al logro de una organización eficaz, adoptando la estructura a
vii
la estrategia y consiguiendo que los empleados sean competentes y estén implicados
en un objetivo común”
3.1.2 Definición operacional
El Departamento de Recursos Humanos, es la encargada del desarrollo del capital
humano de una empresa y su importancia es tal, que debería ser considerada como
una Dirección en lugar de un Departamento.
3.2 Dirección de Recursos Humanos
3.2.1 Definición conceptual
“Es la dirección funcional de la empresa encargada de llevarla a cabo, tiene como
finalidad básica el proporcionar a la organización la fuerza laboral suficiente y eficiente
que necesita, en el momento oportuno y bajo el principio de economicidad” (citado por
el profesor Jon Landeta Rodriguez en “Dirección Estratégica de los Recursos Humanos,
Apuntes y material complementario” Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales,
Universidad del País Vasco, año académico 20072008, pagina 7).
3.2.2 Definición operacional
Es la dependencia de la empresa encargada de ejecutar todo lo relacionado a la misión
y visión de la misma, en materia de personal.
3.3 Recursos Humanos Corporativos
3.3.1 Definición conceptual
“Es la cultura corporativa que interpreta los comportamientos de las personas y que
está orientada a la filosofía corporativa” (citado por Rainer Marr y Echeverría García
Santiago en su obra “La Dirección Corporativa de los Recursos Humanos” Ediciones
Días de Santos, 1997, página 14)
viii
3.3.2 Definición operacional
Es la estrategia corporativa por medio de la cual se realiza el proceso de transformación
de la empresa.
4. Alcances, límites y aporte de la investigación
4.1 Alcances y límites
La investigación será descriptiva, abordando analizar los conceptos principales sobre
los Recursos Humanos, su transición a través del tiempo y como en la actualidad, la
necesidad de elevar la categoría a Dirección del Departamento de Recursos Humanos
es indispensable para alcanzar los objetivos corporativos.
Como posibles limitaciones, se consideran las fuentes de información a nivel
corporativo, como el acceso a situaciones reales dentro de las corporaciones, los
cuales se verán limitados en cantidad de casos a citar.
4.2 Aportes
En la práctica profesional como abogado asesor de corporaciones, este instrumento
constituirá un gran aporte para ejemplificar y demostrar la necesidad de elevar la
categoría a Dirección la unidad de Recursos Humanos.
III. MÉTODO
1. Tipo de investigación
La investigación que ser realizará será de tipo jurídico descriptiva, ya que lo que se
busca es desarrollar el tema de los Recursos Humanos, los Recursos Humanos
Corporativos y como la función integral del Departamento de Recursos Humanos juega
un papel importantísimo para una corporación.
ix
2. Sujetos de análisis
Jefes de Departamentos de Recursos Humanos y Directores de Dirección de Recursos
Humanos de corporaciones nacionales. Se entrevistará a cinco jefes y a cinco
directores efecto de completar la información necesaria para obtener los resultados
deseados.
3. Instrumentos
Entrevistas con el objeto de obtener información para: a) descifrar el rol actual que
desempeñan los Departamentos de Recursos Humanos; y b) determinar la necesidad
que existe actualmente de darle mayor importancia al Departamento de Recursos
Humanos y la posibilidad de elevarlo a categoría de Dirección de Recursos Humanos.
4. Procedimiento
Con el propósito de alcanzar los objetivos propuestos y obtener el resultado concreto
que se busca en la tesis de investigación, se procederá de la forma siguiente:
1. Se realizará un listado de los elementos que servirán como fuente de información
para la obtención de datos que servirán de base para realizar la investigación, siendo
estos: documentos, libros, páginas de internet, manuales de procedimientos, y otros.
2. Definido del listado, se obtendrá la información requerida de ellos.
3. Se presentará el anteproyecto para su aprobación.
4. Una vez aprobado el anteproyecto, se realizará la investigación sobre la base del
análisis, consistencia y concordancia de la información obtenida con relación a las
preguntas generales de la investigación, así como al cumplimiento de sus objetivos.
5. Se sostendrán reuniones con el asesor de tesis durante la redacción de la presente
investigación.
x
6. Se redactarán las conclusiones y recomendaciones
7. Se presentará la tesis en tres ejemplares para la revisión por parte de las autoridades
de la Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales.
8. Se procederá a elaborar el documento final de tesis, una vez haya sido aprobado y
realizadas las recomendaciones indicadas.
La elaboración de la tesis, finalizará conjuntamente con el cierre de pensum de la
maestría en Derecho Corporativo.
1
CAPITULO 1
1.1 CONCEPTO Y EVOLUCIÓN
En los últimos años, la Dirección de Recursos Humanos y, en general, el Departamento
de Recursos Humanos de las empresas, han ido posicionándose como la pieza clave
que son dentro de la planificación estratégica empresarial, pero esto no siempre ha sido
así, ya que este departamento ha sufrido una evolución considerable desde finales del
siglo XX hasta nuestros días.
Hasta los años 70, el crecimiento y expansión industrial provocó que las empresas
empezasen a adquirir dimensiones importantes con grandes niveles de producción y
número de trabajadores; hasta entonces, nadie se había preocupado en gran medida
de la gestión de los trabajadores o de su formación, bastaba con que acudiesen a su
puesto de trabajo y fuesen productivos. Durante ésta época, se gestionaban
únicamente los costos de personal y la legislación laboral únicamente desde un punto
de vista estrictamente legal.
Más adelante, a partir de los años 80, profesionales especializados empezaron a
recomendar la importancia de este departamento, tanto a nivel social como productivo,
ya que aseguraban que la consideración de los aspectos humanos en la empresa
condicionaba directamente el rendimiento de los trabajadores y, fue ya a finales de la
década de los 90 cuando se entendió todo ello como causa directa de los buenos o
malos resultados de la compañía desde un punto de vista estratégico, pasando a
denominarse, Gestión de los Recursos Humanos.
Actualmente, el marco social en el que vivimos está formado por todo tipo de
organizaciones comúnmente caracterizadas por estar constituidas por personas. En el
caso de las empresas, dejando aparte sus fines estratégicos, comerciales y productivos
o su consideración de personas jurídicas en si mismas, no dejan de ser organizaciones
de personas con roles propios y un objetivo común.
2
El entendimiento de todas estas personas como un recurso, ha significado la necesidad
de encontrar el equilibrio entre el costo de personal y la inversión para garantizar el
éxito tanto de la Gestión de Recursos Humanos como de la compañía en general.
Podemos decir entonces, que la dirección empresarial de hoy en día, considera la
gestión de personas como una contribución imprescindible para la consecución de
objetivos de medio y largo plazo, y es que intentan atraer y retener a los mejores
profesionales mediante ofertas tanto a nivel profesional como personal convirtiéndolos
en piezas clave e irremplazables dentro de la compañía.
De esa forma, utilizaremos el concepto que Dimitri Weiss da en relación a la Gestión de
Recursos Humanos, ya que él los considera más que una administración de personal
indicando que: “La gestión de los Recursos Humanos es la gestión que comporta todas
las decisiones y acciones que afectan la naturaleza de la relación de la organización
hacia sus asalariados, a la vez que ofrece una perspectiva sobre los sistemas de
empleo, caracterizados por su estrecho alineamiento en la estrategia de la empresa”.1
De forma más detallada, podemos decir que la gestión de personas recoge todo aquello
relacionado con la atracción, retención, formación, promoción o despido de los
trabajadores de la empresa gestionándolo de forma alineada a la estrategia de la
compañía.
El desempeño de las tareas propias de la Gestión de Recursos humanos puede llevarlo
a acabo un único profesional o un equipo de personas agrupadas en un departamento
específico; sin duda, ello dependerá de la dimensión de las necesidades de la empresa,
aunque, si nos centramos en las empresas familiares, hasta hace pocos años, la
característica común era la inexistencia de tal departamento en las compañías
pequeñas o muy jerarquizadas por el fundador o, en caso de empresas más grandes, la
implantación relativamente reciente.
Y es que, tradicionalmente, las empresas familiares se han jactado de no necesitar este
tipo de gestión y , de hecho, es de muy complicada implantación por las funciones a las
1 Weiss, Dimitri citado en el documento de Investigación Políticas de Capital Humano en la empresa familiar, Cátedra de la Empresa Familiar, Pricewaterhousecoopers y el Instituto de la Empresa Familiar, España 2007 p. 29.
3
que va ligada. Por suerte, la tendencia tradicional está cambiando y ya son muchas las
empresas que están adaptando e implementando el departamento de Recursos
Humanos a su estrategia corporativa, entendiendo la importancia que ello supone para
el éxito empresarial.
Gráfica de la función actual de Recursos Humanos, según el Informe del Instituto Saratoga de PwC2
En muchas ocasiones, este tipo de cambios tiene su causa en la incorporación de las
nuevas generaciones al negocio familiar, quienes ha recibido una formación
2 Investigación Políticas de Capital Humano en la empresa familiar, Cátedra de la Empresa Familiar, Pricewaterhousecoopers y el Instituto de la Empresa Familiar, España, 2009, p.23
4
universitaria más moderna y pueden aportar nuevas ideas tanto a nivel estratégico
como de gestión de personal.
1.2 LA FUNCIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS
A nivel general, la función de los Recursos Humanos es igual o parecida para todo tipo
de empresas, ya sean familiar o grandes corporaciones. La diferencia se determina en
relación a su dimensión, sector y estrategia específica. Así pues, de forma más llana,
podemos determinar que el objetivo de los Recursos Humanos consiste en obtener el
máximo esfuerzo y conocimiento de los trabajadores de la compañía y ponerlo al
servicio de la organización. Si buscamos la función principal de la gestión de personas,
o aquella que resumiría toda su esencia, ésta podría ser conseguir que en la compañía
se encuentren las personas con las capacidades y disposición necesarias para la
realización de la actividad de la empresa.
De una forma más técnica, el Instituto Saratoga de PricewaterhouseCoopers,3
especializado en la Gestión de Recursos Humanos, expresa sus funciones desde un
punto de vista totalmente relacionado con la estrategia de la compañía, es decir,
teniendo en cuenta que para el desempeño de las mismas son necesarios aspectos de
la Dirección de Personal clásica (administración, relaciones laborales y servicios
sociales), aspectos propiamente de Recursos Humanos, así como aspectos de política
estratégica.
Para tratar las funciones de una forma más clara, se dividirán en cuatro grupos:
La más conocida de las funciones del departamento que estamos tratando es la
gestión de los profesionales, es decir, el desempeño de todas aquellas tareas
relacionadas con la selección, evaluación, formación, desarrollo, compensación,
3 El Instituto Saratoga de PricewaterhouseCoopers, es una división de la firma internacional PricewaterhouseCoopers, el cual fue fundado en 1977 por el Dr. Jac Fitz-enz, cuya función es proporcionar servicios de gestión de capital humano a nivel mundial. http://www.saratoga-institute.com (fecha de consulta: 23-nov-2011)
5
motivación y retención de los trabajadores de la compañía; es decir, lo que de forma
conjunta se denomina el Flujo de Recursos Humanos.4
También es tarea del Departamento de Recursos Humanos la gestión de las relaciones.
En este caso, se encargan de las relaciones laborales y colectivas (de forma
representativa, a través del trato con sindicatos, convenios, etc), la comunicación
interna de la compañía, la misión, visión y valores (que estarán estrictamente
relacionados con la política estratégica de la empresa), así como el servicio a los
empleados (ya sea recogiendo peticiones para informar a la dirección como a nivel
formativo o de diseño de tareas específicas).
Por otro lado, también se encargan de la gestión de la estructura organizativa, es decir,
del establecimiento de modelos y espacios organizativos, del diseño de perfiles básicos,
de la dimensión a nivel empresarial y, por último, de la estructura de costos y
requerimientos de personal. Y es que la gestión de los profesionales en una compañía
debe realizarse de forma unificada con la estrategia corporativa y en base a un
presupuesto financiero específico.
Por último, el Departamento de Recursos Humanos no debe olvidarse de integrar los
intereses del mercado, de los clientes y de los accionistas con los de la organización y
los profesionales que la componen, para así presentar un equilibrio entre todos los
stakeholders5 relacionados con la actividad de la compañía.
Al enfocarse en el papel que desempeñan los profesionales de la gestión de personas
dentro de la empresa, se podrá observar que éste va variando en función de si se pone
más énfasis en el negocio o en la persona y si la tarea tiene una visión a corto o a largo
plazo.
4 RODRÍGUEZ FORNÓS, GEMMA, Los Recursos Humanos en la Empresa Familiar, Universitat Abat Oliba CEU, Facultat de Ciencies Socials, Licenciatura en administració i Direcció Démpresas, Barcelona, España,2008, p 20. 5 Stakeholders: Cualquier grupo o individuo identificable que pueda afectar el logro de los objetivos de una organización o que es afectado por el logro de los objetivos de una organización. Stockholders and Stakeholders: A New Perspective on Corporate Governance. Freeman and Reed, California Management Review, 1983 Spring 25(3) p.88
6
Según David Ulrich, profesor de la Universidad de Michigan y especialista en Recursos
Humanos, citado por Puchol (en su obra Dirección y Gestión de Recursos Humanos),6
el rol del profesional de Recursos Humanos se determina mediante cuatro categorías:
a) Basándose en la visión a largo plazo, el profesional de Recursos Humanos se
convertirá prácticamente en un socio estratégico si pone más énfasis en el
proceso, o en un agente de cambio si lo pone en las personas. En el primero de
los casos, el gestor de personal tendrá una función mucho más relacionada con
la estrategia de la compañía, ya que, entre otras cosas, se encargará de alinear
los planes de Recursos Humanos con la política empresarial, intentará evitar las
salidas fáciles (benchmarking,7 etc) y lograr que se valoren las capacidades de
los trabajadores; en general, se convertirán en socios estratégicos aquellos
profesionales que consigan liderar y agregar valor a la estrategia empresarial
inicial. Por otro lado, el segundo caso, muestra un profesional más humano y
volcado en el crecimiento profesional de los trabajadores; cuando se le denomina
agente del cambio se hace estricta referencia al promotor y potenciador del
talento, aquél que busca incorporar y retener a los mejores profesionales y el
incremento de su formación con el objetivo de potenciar y motivar al personal de
la compañía. En ambos casos, los profesionales de Recursos Humanos se
defienden con amplios conocimientos de todas las áreas de la organización y del
aspecto político y estratégico de su trabajo.
b) Por otro lado, y desde la visión a corto plazo, el gestor de personal dentro de una
compañía puede convertirse en experto administrativo desde el punto de vista de
negocio, o en el abogado de los trabajadores si se pone el énfasis en las
personas. En el primer caso, el profesional se ocupará de tareas del negocio a
corto plazo, es decir, administración (contratos, nóminas, etc.), estableciendo
relaciones a nivel laboral y servicios sociales a los empleados, sin olvidar sus
6 Puchol L, Dirección y Gestión de Recursos Humanos. Madrid ESIC-Editorial, 1993 p. 403 7 El benchmarking es un proceso continuo, que se usa en el management estratégico, donde se toman como referentes a empresas líderes de cada industria como modelo. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/125-definicion-de-benchmarking.html fecha de consulta 01/11/2011.
7
funciones propias del flujo de Recursos Humanos.8 En el segundo caso, el
abogado de los empleados está reflejado, normalmente, en la persona
encargada de la resolución de conflictos que pueden surgir en las condiciones de
trabajo o a través de la conciliación de la vida laboral como la familiar y en el
organizador de actividades en la compañía. En ambos casos, la visión a corto
plazo de sus tareas impide obtener una perspectiva global del funcionamiento y
evolución de la compañía, pero también les permite el desarrollo diario de
funciones relevantes para la buena marcha de la empresa.
c) En general, independientemente de la responsabilidad o función que asuma, el
profesional de Recursos Humanos debe hacer frente a una serie de retos. Entre
los más importantes encontramos la falta de talento; actualmente, el empleado
debe beneficiarse de una cultura de gestión que le permita formarse, tener un
mentor en la compañía o asumir nuevos desafíos. Hacer frente a una gran
diversidad de personas también es un reto para su gestor, puesto que hoy en día
se concentran en las empresas, empleados de distintas edades, géneros y
culturas, y conseguir convertir estas aportaciones en oportunidades para la
compañía es un gran reto.
d) Por último, podemos destacar la dificultad a la que van ligadas la retribución y el
reconocimiento de un buen trabajo, ya que los empleados se mueven por
motivaciones intrínsecas y trascendentes y no tan extrínsecas. El profesional de
Recursos Humanos debe tener suficientes herramientas motivacionales para
satisfacer a cada uno de los empleados, permitiéndoles y ofreciéndoles, además,
una buena conciliación entre vida laboral y familiar.
Una vez remarcadas las funciones del Departamento de Recursos Humanos, así como
los retos de sus profesionales, debemos concluir que, actualmente, la mayoría de las
compañías ya entienden la gestión de personas como una pieza clave en la estrategia
de la compañía y es lógico; una empresa no podrá llevar a cabo su planificación
8 El flujo de Recursos Humanos o el flujo de personal, intenta caracterizar hacia adentro de la organización, a través de ella y hacia afuera. Esto permite hacer una predicción a corto plazo de las necesidades de recursos humanos de la organización. Este modelo puede utilizarse también para predecir las consecuencias que podrían causar otras contingencias, como la política de promociones, rotación de personal, etc. Chiavenato, Idalberto. Administración de Recursos Humanos, Quinta Edición, Editorial Mc Graw Hill, Bogotá, Colombia, 1999. P 17
8
estratégica y sus objetivos a largo plazo sin una organización de personas que
sustenten y trabajen para conseguirlo. Para ello, la labor del profesional de Recursos
Humanos es muy relevante a la hora de seleccionar y retener los mejores talentos y
ofrecerles un servicio de atención y mejora laboral a lo largo de su vida profesional en la
compañía.
1.3 TENDENCIAS EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Tal y como se ha mencionado al inicio de este capítulo, la Gestión de Recursos
Humanos ha experimentado una considerable evolución en el último siglo, y sobre todo,
en los últimos años. Varios estudios especializados, entre ellos el Instituto Saratoga,
han determinado cuáles serán las tendencias y evoluciones del Departamento de
Recursos Humanos.
A través del presente estudio, podemos definir que una vez analizados los distintos
roles y haber remarcado la importancia de su relación con la estrategia de la compañía,
no es difícil imaginar que el papel del profesional de Recursos Humanos como socio
estratégico incrementará su relevancia en la futura organización de este departamento.
Pero ésta no es la única tendencia a remarcar, ya que el desarrollo de los Recursos
Humanos a nivel de agentes de cambio también aumentará su importancia, pero de
forma mucho más reducida. Finalmente, la clásica visión de la gestión de personas
focalizada en la administración y las relaciones laborales perderá terreno en beneficio
de las dos funciones anteriormente mencionadas, pero no quedará olvidada. De hecho,
se espera que la Gestión de Recursos Humanos siga una evolución importante que
llegue a equilibrar los cuatro núcleos de las tareas y funciones que la caracterizan,
superando los retos actuales con éxito de modo que se beneficie toda la corporación.
Si analizamos las tendencias desde un punto de vista más general, podemos
determinar que, en relación al entorno, las empresas deberán adaptarse a un entorno
mucho más cambiante y dinámico; además, las organizaciones empresariales cada vez
adquieren una diversidad mayor a causa de las diferencias culturales entre sus
trabajadores. Finalmente, también debemos considerar su necesidad de adaptación a
entornos internacionales a causa de la globalización y legislación internacional.
9
Por último, desde el punto de vista estrictamente empresarial, las tendencias hablan de
la creciente necesidad de dar más relevancia al capital humano, lo cual demuestra que
la importancia de los Recursos Humanos se incrementará. Según la Global Human
Capital Effectiveness Survey del Instituto Saratoga, los retos más relevantes para los
empresarios son los relacionados con el desarrollo del liderazgo y la planificación
estratégica, dejando aparte, el hecho de medir la eficacia administrativa de los
Recursos Humanos.
Sin embargo, el Instituto entiende que entre los desafíos más destacados sí se
encuentra la visión de carácter más estratégico de la gestión de personal, por lo que
dicho instituto concluye que:
“the trends from this survey illustrate the philosophical shift of
the focus of the HR function from the administrative tasks to
more strategic business initiatives. HR professionals are
increasingly recognized as becoming strategic Business
Partners within their organizations.”9
1.4 LAS POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS
En general, las políticas de Recursos Humanos son iguales para las empresas
familiares que para las que no lo son; si bien es cierto que las empresas familiares
acostumbran a tener más dificultades en la implantación de medidas efectivas de la
gestión de personal. Actualmente, algunas de las políticas más importantes y de las
que suponen más retos para la organización empresarial son: la organización del
trabajo en puestos, el reclutamiento, selección y bienvenida, la formación y el
desarrollo, la evaluación del desempeño, la gestión de la compensación y la
conciliación de la vida laboral y familiar, las cuales analizaremos a continuación:
9 The Saratoga Review, Newsletter Issue: USA, March 2008, p. 4 TRADUCCIÓN PROPIA: Las tendencias de la presente encuesta manifiestan el cambio filosófico en la focalización de la función de los Recursos Humanos evolucionando de una tarea administrativa a iniciativas de negocio de carácter más estratégico. Los profesionales de Recursos Humanos cada vez son más reconocidos como socios estratégicos en las organizaciones empresariales.
10
1.4.1 La Organización del Trabajo
A pesar de que en la mayoría de los casos, al pensar en el Departamento de Recursos
Humanos se referirá en los procedimientos de selección de personal, éste no es el
punto de partida de sus funciones. Antes de iniciar el proceso de reclutamiento y
selección, es básico que el departamento inicie su labor mediante la organización de
puestos de trabajo; sólo de este modo se conseguirá crear el mejor diseño organizativo
para cada compañía y así conocer cuáles son exactamente las necesidades del
negocio y qué recursos necesita.
Inicialmente, los expertos en Recursos Humanos desarrollaban esta función mediante
la administración de los puestos de trabajo, entendidos éstos como el conjunto de
tareas que cada trabajador debía realizar considerando su categoría profesional y los
requisitos del contrato laboral, de conformidad con lo que establece el artículo 29 del
Código de Trabajo de Guatemala. Basar la administración del trabajo y la valoración
de los Recursos Humanos en la organización por puestos de trabajo era posible en las
empresas o puestos con tareas rutinarias, estáticas y fácilmente divisibles entre los
empleados, los cuales por otro lado, podían cambiar de puesto de trabajo con relativa
facilidad.
Pero con la llegada de la evolución de los puestos de trabajo a funciones más
elaboradas y dinámicas, el diseño organizativo de la compañía pasó a basarse en los
roles que, si bien es cierto, también determinan las tareas que la persona debe realizar
en la compañía, están mucho más enfocados al cumplimiento de los objetivos
personales y profesionales por parte de cada trabajador, es decir, implican el hecho de
realizar de la mejor manera posible las tareas laborales. Se entenderá pues, que los
roles van más relacionados con las funciones de directivos, jefes de departamento o
puestos de trabajo sujetos a altos niveles de exigencia o innovación.
Sin embargo, actualmente se habla del paso a la siguiente categoría, y es que de los
roles se ha evolucionado a las competencias. Y surge la interrogante: ¿qué serán las
competencias? Según el Instituto de la Empresa Familiar y PricewaterhouseCoopers,
“son las características necesarias subyacentes de un individuo que explican su eficacia
11
y/o rendimiento superior en el desempeño de una tarea o en la resolución de una
situación”.10 De esta definición se entenderá que, al hablar de competencias, ya no se
refiere únicamente en el desempeño de las funciones propiamente laborales, sino que
en ellas se tiene en cuenta tanto el conocimiento teórico como la actitud y la capacidad
de trabajo. En cierta manera, el nivel de exigencia a los trabajadores ha incrementado,
ya que actualmente, a causa de la volatilidad de las circunstancias y de los altos niveles
de preparación académica, los puestos de trabajo se ven condicionados por las
habilidades, aptitudes y valores de cada empleado.
El resultado de haber llegado a estos niveles de exigencia supone un reto para el
Departamento de Recursos Humanos, puesto que debe diseñar la organización de la
compañía teniendo en cuenta tanto las características y requisitos del puesto de
trabajo, como las posibilidades de encontrar un aspirante que los reúna y que, además,
se adapte fácil y correctamente tanto a la complejidad que, en ocasiones va ligada a la
estructura de la compañía, como al uso de equipos altamente tecnológicos.
Así pues, los expertos en Recursos Humanos deberán focalizar su trabajo en presentar
ofertas que despierten la motivación de los aspirantes, y que ésta no sea únicamente
extrínseca, sino que permitan a los empleados sentirse miembros de la empresa,
entender el significado de su trabajo y beneficiarse de sus logros, así como afrontar
responsabilidades y nuevos retos en sus tareas.
En definitiva, la motivación intrínseca y trascendente será la clave a la hora de fomentar
un buen ritmo y ambiente de trabajo en la compañía, que podrá conseguirse mediante
el establecimiento de un sistema de retroalimentación entre puestos directivos y
trabajadores así como permitiendo a los empleados establecer sus propios niveles de
exigencia y control de modo que puedan presentar lo mejor de sus capacidades
laborales.
Por otro lado, también será necesaria la realización de una estructura de tareas en el
diseño específico de cada rol, de modo que cada trabajador conozca expresamente
10 CÁTEDRA DE LA EMPRESA FAMILIAR, PRICEWATERHOUSECOOPERS Y EL INSTITUTO DE LA EMPRESA FAMILIAR, Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar, España 2007 p. 63
12
cuáles son sus funciones y cómo se relacionan con las de los demás empleados. Sin
una red de relaciones entre todos los puestos de trabajo de la compañía, los objetivos
laborales de ésta no podrán llevarse a cabo, puesto que cada trabajador o
departamento no estará ligado a los demás y no se conseguirá una estructura de
procesos.
A pesar de la evolución que ha sufrido el diseño organizativo y de las nuevas
tendencias que se han mencionado, la situación real en las empresas es muy distinta.
Actualmente, la evolución de puestos de trabajo a roles y competencias aún es una
asignatura pendiente en muchas compañías, a pesar de que se ha demostrado que las
innovaciones en este campo son claves para el éxito empresarial. La principal causa
de este retraso es el posicionamiento de los altos directivos y líderes al respecto; en
muchas ocasiones, no prestan atención a la labor de Recursos Humanos o consideran
que con el establecimiento de las tareas es suficiente para el desarrollo de las mismas.
En el caso de las empresas familiares, la presencia del fundador que controla toda la
estructura de la compañía, así como la proliferación de miembros de la familia en los
puestos directivos, provoca que éstos no se presenten mediante una estructura ni
exigencia concretas ni estén delimitadas las funciones y responsabilidades.
En definitiva, es necesario remarcar la importancia del diseño organizativo de una
compañía, ya que de algún modo, la definición del puesto de trabajo y de las tareas que
cada empleado debe realizar, vendrán condicionadas por la forma de entender el
negocio por parte del fundador o alto directivo y, al mismo tiempo, será clave tanto para
el desempeño de la función de Recursos Humanos como para la selección de los
mejores talentos, de modo que implicará directamente en la misión, visión y,
especialmente, en los resultados de la organización.
1.4.2 El Reclutamiento, la Selección y la Bienvenida
Una vez diseñada la estructura organizativa de la compañía, el Departamento de
Recursos Humanos debe proceder a la realización de su siguiente función. Tal y como
se ha indicado, una de las funciones más conocidas (del Departamento de Recursos
Humanos) es el reclutamiento y la selección de profesionales para la organización
13
mediante la elaboración de pruebas y entrevistas de trabajo, así como la bienvenida.
Para entender las diferencias entre cada una de estas fases, se procederá a la
explicación detallada de sus finalidades:
En la de reclutamiento o captación, la empresa intenta darse a conocer tanto a ella
misma como al puesto de trabajo vacante, determinando las características y requisitos
del perfil y la oferta para que los profesionales que puedan estar interesados conozcan
la opción.
La selección es el proceso de toma de decisiones, ya que en él se realizan las
entrevistas de trabajo para conocer a los aspirantes al puesto y así conseguir ajustar las
características de la demanda con las competencias y capacidades de los candidatos.
El entrevistador debe valorar las cualidades de cada aspirante e intentar equilibrarlas al
máximo con las requeridas para el puesto de trabajo vacante.
Finalmente, en la bienvenida o incorporación, se contrata al candidato escogido, de
modo que esta fase es la que permite al ya trabajador tener el primer contacto con la
empresa; es por ello que es relevante transmitir la misión, visión y valores de la misma.
Se recomienda también, la existencia de un plan de bienvenida donde se especifique
qué se espera del trabajador, así como la formación que recibirá junto con información
completa de la empresa.
Que éstas sean las tareas más conocidas no es casualidad. La incorporación de los
mejores talentos en una compañía es clave para el éxito de la misma; sin la creación de
un equipo humano competitivo y válido, los objetivos fijados en la estrategia corporativa
no podrán conseguirse, cosa que se traducirá en los resultados de la empresa.
Es por esta razón, que muchas empresas de hoy en día, están dando una visión
estratégica al reclutamiento y selección de personal. Y es que no solo es clave
encontrar al mejor profesional, sino que también lo es retenerlo, ofrecerle un puesto de
trabajo adecuado a sus necesidades, motivarlo e incrementar su compromiso con la
compañía, así como introducirlo al resto de la plantilla. Lo cual convierte esta política
en una de las más complicadas de llevar a cabo.
14
Por un lado, existe la dificultad en la localización del talento. En ocasiones, la persona
más adecuada para el puesto exige una serie de condiciones particulares, o
simplemente es extranjera. Para empresas con grandes dimensiones y perfectamente
adaptadas a la globalización y nuevas tecnologías tal vez no sea un inconveniente, pero
sí puede serlo para empresas de más reducida dimensión que no estén tan
familiarizadas con el contacto virtual o que tengan más dificultades a la hora de
gestionar la diversidad cultural que esto puede comportar. Por esta razón, el
Departamento de Recursos Humanos debe ser capaz de asumir esta responsabilidad y
aprovechar la ocasión para convertirla en oportunidad de cara al negocio, aprendiendo
a gestionar distintas tradiciones culturales.
Por otro lado, no es suficiente con la localización del mejor profesional, sino que es
necesario ofrecerle elementos de motivación personal que consigan retenerle. El más
común actualmente, dados los horarios y ritmos de trabajo es la conciliación entre la
vida laboral y la familiar. El profesional de Recursos Humanos debe ser capaz de
captar la atención del posible empleado y conseguir venderle un producto con un valor
añadido, ya sea mediante responsabilidades, remuneración, estatus social o calidad de
vida, así como lograr mantener viva su ilusión ante el puesto de trabajo.
Finalmente, la política de reclutamiento y selección debe ser responsabilidad tanto del
Departamento de Recursos Humanos como de la dirección de la compañía. Si bien es
cierto que el departamento de gestión de personal será el encargado de presentar el
puesto vacante, efectuar las entrevistas y seleccionar a los mejores candidatos, la
dirección de la empresa debe cooperar determinando exactamente qué es lo que
necesita la compañía y tomar la decisión final en las últimas fases del proceso de
selección.
A parte de los desafíos anteriormente mencionados, existe uno más a considerar. Al
hablar de política de reclutamiento y selección de personal, puede ocurrir que
únicamente se considere en la incorporación de profesionales externos a la compañía,
es decir, empleados que no trabajan en la empresa y que entrarán a formar parte de
ella sin conseguir el puesto vacante. Pero lo cierto es que también existe el
reclutamiento interno, es decir, movimientos o cambios de empleo dentro de la
15
compañía. Cada opción tiene sus ventajas e inconvenientes, pero en general,
podemos decir que en el interno el candidato es conocido y está motivado por su
trabajo y la compañía, a pesar de que se pueden generar luchas de poder entre los
empleados. Por otro lado, en el caso de reclutamiento externo, las probabilidades de
error son mayores ya que no se conoce al candidato ni éste se siente identificado con la
compañía, pero como ventaja, entra nuevas ideas y visiones a la empresa, cosa que
estimulará la competitividad y nivel de exigencia entre los trabajadores.
En general, el entorno cambiante al que deben hacer frente las empresas de hoy en
día, tiene un impacto directo en la Gestión de Recursos Humanos y, sobre todo en la
política de reclutamiento, selección y bienvenida. El departamento debe estar
preparado para hacer frente a las dificultades que puedan surgir por el incremento de la
plantilla, la diversidad cultural o los cambios legislativos y ser capaz de innovar y
mejorar sus métodos de trabajo para conseguir los mejores talentos para la compañía.
Para ello, es necesario disponer de una planificación de Recursos Humanos que
describa cómo debe llevarse a cabo este tipo de política.
1.4.3 Formación y Desarrollo
Actualmente, y ya desde hace algunos años, las empresas han ido implantando planes
de formación y desarrollo para sus empleados. Una vez seleccionados y bienvenidos
por la compañía, los trabajadores no pueden quedar encasillados en un puesto de
trabajo, sino que deben ir evolucionando paralelamente a la empresa y el mercado.
Esta idea entiende la formación como parte de la estrategia de la compañía y la
considera un aspecto clave para el éxito de la misma.
Según Pierre Louart, (en su obra Gestión de los Recursos Humanos) indica que “por
formación profesional se suelen designar los medios pedagógicos que se ofrecen a los
asalariados para que desarrollen sus competencias en el trabajo.”11 Actualmente, la
incorporación de los procedimientos de formación en las empresas no es unánime,
mientras que algunas de ellas aún la consideran como un gasto innecesario y que no
reporta beneficios, algunas otras ya han empezado a convertirla en una herramienta
11 PIERRE LOUART, Gestión de los Recursos Humanos, Barcelona, España, Ediciones Gestión 2000, 1994, p. 164
16
estratégica. Y es que la formación de los empleados puede llegar a suponer una
ventaja competitiva de la compañía respecto a sus competidores, ya que si los
empleados de la empresa están debidamente formados a nivel profesional y, además
reciben información acerca de los cambios tecnológicos, situación actual del sector o
exigencias del mercado, adquieren un nivel de conocimientos muy relevante para el
buen desempeño de sus tareas. Si a esto le sumamos el aprendizaje que reciben a
nivel personal, de comportamiento o de actitud ante el trabajo, el conjunto adquiere una
esencia difícil de romper.
Pero antes de relacionar la formación directamente con la estrategia corporativa, se
tratará el aprendizaje en sí mismo. Tomando como base la definición de Louart, es
posible ampliar que la formación es una acción intencionada que al empresa, de forma
voluntaria, debe implantar y que, además, debe conciliar tanto objetivos organizativos
como individuales de cada empleado. Así pues, se podrá manifestar que la principal
finalidad de la formación es conseguir que los trabajadores adquieran nuevos
conocimientos, habilidades y aptitudes que les permitan realizar mejor su trabajo.
Pero no únicamente eso, sino que también tiene como objetivos la preparación de los
empleados para la realización de futuras funciones dentro de la compañía, así como la
contribución a su desarrollo integral, tanto desde el punto de vista profesional como
humano, considerando su integración y motivación dentro de la organización.
Sin embargo, no todo son buenas experiencias relacionadas con la formación y el
desarrollo de los empleados; en muchas ocasiones y, generalmente en las empresas
de carácter familiar, la formación es vista más como un gasto que como lo que
realmente es: una inversión. Desafortunadamente, en este tipo de casos, los directivos
consideran que no es rentable formar a los empleados por el miedo de que luego éstos
se marchen de la empresa, o que el gasto en aprendizaje es un lujo que únicamente
pueden permitirse en épocas de prosperidad económica. El gasto real en este tipo de
empresas acaba siendo superior que si hubiesen implantado un plan específico de
formación con un presupuesto ajustado, ya que, en muchos casos los empleados
acaban aprendiendo unos de otros, asimilando también los errores o vicios en el
sistema de trabajo.
17
Así pues, toda empresa debe considerar la formación y el desarrollo como un paso
clave en la generación del conocimiento de la compañía; es decir, como un medio para
llegar a obtener un conocimiento organizativo de forma conjunta. Para que eso pueda
conseguirse, la formación debe cumplir una serie de requisitos: a) debe sustentarse
tanto en la política general de la empresa, como en la de Recursos Humanos, ya que
sin esta coordinación, no se consigue que sea eficaz; b) necesita de planificación y
colaboración por parte de todos los implicados y debe adaptarse a la realidad y cultura
de la empresa, estableciendo metas y técnicas alternativas en base a un presupuesto; y
c) debe ir unida a un sistema de evaluación implantado por la compañía que sea
considerado una obligación por parte de todos los empleados, y que incluya evaluación
de alumnos, formadores y del proceso de formación.
En base a todo ello, la formación puede ser, por un lado interna o externa, dependiendo
de la posición del formador dentro o fuera de la compañía y, por el otro lado
permanente o continua. Además, la formación también puede variar en función del
objetivo directamente asociado a ella; en este caso, algunas de las formaciones más
relevantes son: a) la formación para al promoción, la cual va estrechamente ligada a un
nivel de motivación superior y al afrontamiento de nuevas responsabilidades a nivel
profesional y sobre otros empleados; b) la formación para la jubilación, la cual en
Guatemala no se aplica, pero en países como España es una práctica común, y ésta
práctica es complicada de llevar a cabo dada la contraposición de intereses entre el
fundador o trabajador que no quiere jubilarse y los deseos de la empresa; y c) la
formación realizada para el cambio de puesto de trabajo o de sucursal.
Para llevar a cabo cualquier tipo de formación, es estrictamente necesaria la creación
de un plan o proceso formativo, el cual debe dividirse en tres etapas:
La primera de ellas coincide con el análisis de las necesidades formativas, es decir, con
la identificación de los conocimientos y habilidades de los empleados por un lado, y la
de las necesidades formativas de la empresa por otro. Una vez identificados, deben
traducirse a objetivos claros y medibles, que sean comprendidos por todos los
implicados en el proceso formativo.
18
La segunda etapa comprende el desarrollo y aplicación del plan de formación para
convertir las necesidades iniciales en actividades concretad con contenidos, duración,
métodos, responsables y destinatarios delimitados.
Por último, una vez realizado el plan y puesto en funcionamiento, es necesario pasar al
proceso de evaluación del mismo, con el objetivo de conocer los logros obtenidos
gracias a la formación tanto a nivel personal como organizacional.
1.4.4 Evaluación del Desempeño
Evaluar es una de las funciones más importantes del Departamento de Recursos
Humanos, se realiza de manera natural y subjetiva para lograr obtener, de forma justa y
constructiva, una visión del desempeño en el seno de la compañía.
Primeramente, cabe definir qué entendemos por evaluación del desempeño, y para ello
citaremos lo que Luis Puchol define: “es un procedimiento continuo, sistemático,
orgánico y en cascada, de expresión de juicios acerca del personal de una empresa, en
relación con su trabajo habitual”.12 A esta clásica definición podemos añadirle que
gracias a esta práctica se consigue tener un estudio y estadísticas fiables acerca de la
carga laboral y el rendimiento de cada trabajador, de modo que puedan conocerse los
objetivos cumplidos o las necesidades más inmediatas. De este modo, la evaluación
del desempeño permite orientar la actividad, formar y desarrollar a los asalariados, así
como premiarlos o, en su caso sancionarlos. También permite conseguir una mejor y
mayor integración en la filosofía de la compañía, de modo que se conozcan y se
asuman las motivaciones y retos de cada uno de los empleados.
En relación a ello, los objetivos de este tipo de evaluación son distintos desde el punto
de vista empresarial que desde el del evaluado. En el primer caso, sirven para, a corto
plazo, comprobar la eficacia de los procedimientos de selección y, más a largo plazo,
conocer las habilidades y capacidades de los trabajadores, detectar sus necesidades
de formación, conocer sus deseos y aspiraciones y, en general, conocer y actualizar los
roles o competencias. En el segundo caso, el empleado evaluado puede conocer
12 Puchol Luis, Dirección y Gestión de Recursos Humanos, Madrid, España, ESIC-Editorial, 1993, p 279
19
cuáles son sus logros pero también sus debilidades, permitiéndole así mejorar a tiempo
sus puntos débiles y mejorar su rendimiento.
A la hora de realizar la evaluación, ésta puede llevarse a cabo mediante un análisis
directo o indirecto. En el primer caso, se analizan los objetivos y actividades que
componen un rol mediante una relación o entrevista directa con el trabajador, para la
cual se debe informar al empleado de los procedimientos de evaluación que sigue la
empresa, comunicándole que se trata de algo positivo tanto para el negocio como para
sus intereses personales, y no un examen basado en la desconfianza. En el segundo
caso, el estudio se basa en los resultados logrados, las comunicaciones o incidencias
críticas obtenidas o incluso en base a estadísticas. En ambos casos se evaluarán
tanto los resultados y objetivos de cada empleado como sus comportamientos y
actitudes ante el rol asignado; en cada caso los métodos pueden variar desde la típica
Curva de Gauss hasta puntuaciones por factores o comparaciones entre empleados en
un mismo puesto.
Si se analiza cómo se realiza este tipo de procedimientos en las empresas familiares
encontramos que, en muchos casos, no se sigue un plan específico para ello, sino que
los altos directivos lo llevan a acabo de una forma más intuitiva en vez de con
entrevistas concretas. Pero existen también las que tienen sistemas de evaluación del
desempeño específicos que les ayudan a tener una organización más profesionalizada.
En este último caso, los miembros de una empresa familiar acostumbran a ser
evaluados tanto por parte de la familia, es decir, desde un aspecto más emocional
como parte de la empresa, de un modo más racional y basado en los resultados.
Desde ambas perspectivas se entiende la gran importancia del factor humano, que
puede convertirse en una ventaja competitiva clave para determinar los niveles de
productividad de la compañía.
Tanto en las empresas familiares como en las que no lo son, al evaluar el rendimiento
es importante tener en cuenta los objetivos empresariales marcados, así como las
características y percepciones de la dirección. Pero en las empresas de carácter
familiar surgen una serie de situaciones que hacen que su contexto sea especial; por un
20
lado, es propio de este tipo de empresas mantener un nivel de comunicación con los
empleados alto, es decir, el fundador o jefe de dirección acostumbra a mantener una
relación clara y abierta con los trabajadores, de modo que crea un ambiente de
confianza propicio para comentar tanto los logros como la causa de un bajo
rendimiento. Por otro, se acostumbra a dar más libertad a los empleados para que
solucionen sus problemas y mejoren su comportamiento ante el trabajo.
Pero no podemos olvidarnos de los cambios que pueden experimentar los
procedimientos de evaluación del rendimiento en función de la etapa en la que la
empresa familiar se encuentre, es decir, si gobierna la primera, segunda o tercera
generación.
En el primero de los casos, el fundador o los miembros de la primera generación
buscan a través de la evaluación un esquema de resultados. En general, el proceso se
basa más en un enfoque cuantitativo, es decir, se intenta conseguir una relación entre
empleado y resultados logrados con el objetivo de tener una ayuda a la hora de definir
las políticas de retribución. A pesar de que esta estrategia puede influir en el
comportamiento de los trabajadores, de forma que actúen únicamente para obtener una
buena evaluación, es la que más se utiliza. Sin embargo, las empresas familiares
pueden beneficiarse de una de sus mayores ventajas, y es que el fundador, visto como
un héroe por los empleados, puede usar esta admiración como excusa para implantar
el sistema de evaluación basado en la persona a nivel individual y así obtener datos
sobre el rendimiento y características personales de cada uno de sus trabajadores, y
que ellos reciban una información mucho más detallada al respecto.
En el caso de empresas familiares que se encuentran en la segunda o tercera
generación, esta situación tan concentrada en el fundador suele cambiar. Por un lado,
crece el número de personas al frente del proceso de evaluación, llegando incluso a
incluir a un profesional de Recursos Humanos. Por otro, ya no se evalúan de forma
detallada las características personales, sino que el principal objetivo es el trabajo en
equipo, la colaboración entre trabajadores y la cohesión dentro de la empresa, sin
olvidar, claro está que el enfoque a los resultados obtenidos sí se mantiene. En estos
casos, a pesar de que el proceso de evaluación suele profesionalizarse mediante la
21
aplicación de nuevos estudios o estadísticas, la confianza y disposición por parte de los
empleados tiende a disminuir si la nueva generación no consigue mantener las buenas
relaciones y la admiración que sentían por el fundador cosa que desencadenaría una
serie de conflictos entre los trabajadores y la dirección.
En base a un estudio realizado por PricewaterhouseCoopers, la Cátedra de Empresa
Familiar y el Instituto de Empresa Familiar13, en el que se ha realizado una encuesta a
decenas de empresas familiares, podemos decir que, en la mayoría de casos, los
sistemas de evaluación no están específicamente implantados mediante una política
concreta, sino que se basan más en una relación informal y de confianza con los
trabajadores. Por otro lado, la gran mayoría de las compañías encuestadas relacionan
los sistemas de evaluación con la creación de políticas de retribución variable.
Esto nos demuestra que aún queda mucho camino por recorrer en relación a esta
práctica, la cual debería implantarse en toda empresa para fomentar no solo una buena
comunicación entre todos sus miembros, sino también conseguir obtener lo mejor de
cada empleado.
1.4.5 Gestión de la Compensación
La política retributiva o gestión de la compensación es una de las políticas de Recursos
Humanos más importantes, tanto desde el punto de vista de la empresa como del
trabajador.
Uno de los motivos que lo demuestran es la importancia del papel que los gastos de
personal tienen en la cuenta de pérdidas y ganancias; por otro lado, la retribución
representa el nexo más fuerte entre trabajador y empresa, debiendo estar ésta
claramente definida en relación a las necesidades de la compañía, situación del
mercado y de la competencia. De este modo, la compensación debe ser equitativa en
relación a los demás trabajadores de la empresa, competitiva en aras al resto de
compañías del sector, viable económicamente y, por supuesto, ajustada a las normas y
requisitos legales.
13 Estudio realizado por Pricewaterhousecoopers y la Red de Cátedras del Instituto de Empresa Familiar de España para el trabajo de investigación: Políticas de Capital Humano en la Empresa Familiar, Barcelona, 2007, p.105
22
Pero antes de analizar las políticas de retribución, es necesario definir lo que
entendemos por remuneración. En palabras de Pierre Louart, “se llama remuneración
al conjunto de recursos financieros que se otorgan a los asalariados para retribuir su
actividad profesional, estén o no previstos en su contrato de trabajo.”14 De este modo,
la retribución se convierte en la partida más importante a la hora de valorar la cantidad y
calidad del trabajo realizado, siendo la forma de recompensa a los empleados por
formar parte de la organización y por su contribución al éxito de la misma.
En materia de Recursos Humanos, existen dos métodos de remuneración: la retribución
por unidad de tiempo trabajado y la retribución en función de la producción. En el
primer caso, se consigue un entendimiento por parte de todos los empleados, siendo
fácilmente calculable el salario a recibir, pero tiende a valorar del mismo modo a los
buenos y malos trabajadores, destruyendo de esta manera el incentivo económico.
Esto último sí se fomenta con la retribución según la producción, a pesar de que, como
inconveniente presente la necesidad de implantar sofisticados sistemas de control de
calidad para proceder a una correcta evaluación. En ambos casos, el objetivo de la
remuneración es conseguir atraer, retener y motivar a los trabajadores de la compañía
y, si es posible, trasmitir los valores y estrategias de la misma de forma que se refuerce
la cultura organizativa.
Así pues, se entiende por Política Retributiva la puesta en práctica de una serie de
técnicas y procesos alineados con la estrategia y cultura de la empresa que ayudan a la
toma de decisiones en materia de compensación. En relación a ella, es necesario
delimitar la razón por la que la compañía decide retribuir a sus trabajadores, así como
qué se recompensará y qué no; por otro lado, la empresa deberá presupuestar cuánto
está dispuesta a pagar como remuneración y cómo va a llevarlo a cabo, o lo que es lo
mismo, qué elementos formarán parte del paquete retributivo y cuáles no, decisión que
se llevará a cabo en función de los objetivos globales de la compañía y de los concretos
de cada grupo de trabajo o colectivo de trabajadores.
Si la política de remuneración es una cuestión delicada en todo tipo de empresas, la
situación particular de las empresas familiares acentúa la preocupación ya existente al 14 PIERRE LOUART, Op Cit, p. 184
23
respecto. Las dudas y conflictos que puedan surgir acerca de si deben retribuirse de
forma distinta a los miembros de la familia empresaria y a los que no lo son o el
significado simbólico que puede llegar a tener el salario para los hijos o familiares que
se incorporan como segunda o tercera generación, pueden desencadenar situaciones
verdaderamente incómodas tanto en el seno empresarial como familiar. De este modo,
la empresa familiar se enfrenta a una serie de desafíos con el objeto de intentar afrontar
este tema con la mayor profesionalidad y equidad posible.
Uno de los mayores desafíos relacionados con la gestión de la compensación es
conseguir la equidad interna. Si bien es cierto que conseguir un nivel de equidad total
es realmente muy complicado, existen una serie de condiciones que determinan los
niveles salariales de los trabajadores, tales como el nivel de responsabilidad. En
ocasiones, las empresas familiares no gozan de este equilibrio salarial entre sus
empleados; las causas de las diferencias salariales pueden ser muchas, pero la más
común es el hecho de ser parte de la familia empresaria o no. Sea cual sea la causa,
en algunas empresas de este tipo, las políticas de retribución acostumbran a estar poco
definidas o, al menos, muy poco equilibradas con la estrategia de la compañía, hecho
que tiene una implicación continua en la falta de igualdad entre trabajadores. Las
mismas causas repercuten directamente y con igual relevancia en la política de
incrementos salariales, la cual es una de las más afectadas por las características
personales y familiares de los trabajadores y por el grado de confianza que ostentan en
relación con la familia empresaria.
Actualmente, las tendencias en las políticas de retribución indican que cada vez es más
común entre las empresas familiares o no, ayudarse de estudios o investigaciones
externas sobre las políticas salariales, que les permitan conocer la situación real en su
sector y mercado y aplicar una política de compensación adecuada y competitiva en
relación a ello. A consecuencia de este factor, muchas empresas han decidido
implantar, al igual que sus competidores, políticas de retribución variable para
completar el salario, y así obtener un aspecto motivador para los trabajadores.
Independientemente de los retos mencionados anteriormente y que son compartidos
tanto por empresas que no son familiares como por las que sí lo son, éstas últimas
24
deben de hacer frente, a una serie de desafíos que le son propios dadas sus
características.
Uno de los más relevantes es la poca claridad de la definición de los roles dentro de la
compañía. En este caso, ocurre muy a menudo que las empresas familiares que han
experimentado un gran crecimiento en los últimos años permanezcan más preocupadas
por el incremento a nivel dimensional y productivo que humano, hecho que tiene como
consecuencia la contratación del personal necesario en cada momento sin la creación
de un organigrama claro que determine la posición, el rol y las distintas autoridades
dentro de la compañía. Esta confusión incide directamente en las políticas de
retribución que, afectadas también por la necesidad y voluntad de distinguir entre los
propietarios y los trabajadores, acaban siendo confusas y desiguales.
En relación a este tipo de confusiones, las empresas familiares deben evitar usar el
salario como medio de negociación entre los distintos miembros de la familia
empresaria, tanto para apaciguar situaciones violentas o problemáticas, como para
fomentar la participación involuntaria en el negocio familiar. En este sentido, es
necesario que tengan en cuenta las consecuencias de utilizar la retribución como
método para ejercer el control paternal o resolver problemas emocionales dentro de la
familia empresaria. En ocasiones, el fundador que ve que sus hijos no muestran interés
en el negocio familiar, intenta atraerlos ofreciéndoles un salario muy superior al que
obtendrían en el mercado, consiguiendo únicamente dar entrada a miembros poco o
nada interesados en la continuidad y viabilidad del negocio y que, por lo tanto, no
lucharán para su mantenimiento, sino por no perder su excelente salario.
Acaba teniendo las mismas consecuencias el segundo caso; es un grave error intentar
arreglar los problemas emocionales o intentar aliviar sentimientos incómodos entre
familiares mediante dinero del negocio, ya que, además de suponer un gasto
extraordinario para la compañía, los problemas no serán resueltos. Por último, otra de
las confusiones más típicas en las empresas familiares es el hecho de creer que, por
ser el propietario o fundador del negocio, uno puede implantarse una política salarial y
de jubilación desorbitada. En este sentido, debe preservarse la diferenciación entre los
fondos personales y los empresariales.
25
Y es que en muchas empresas de carácter familiar, y sobre todo en las de menor
dimensión, las políticas de compensación desencadenan problemas difíciles de
resolver. Por un lado, y sumándose a todo lo mencionado anteriormente, los miembros
de la familia implicados en el negocio utilizan tal distinción para entender el salario
particular como algo que todos deben conocer, es decir, no se implanta una política de
discreción alrededor de las percepciones económicas de cada uno. Por otro lado, la
empresa también aprovecha su condición de familiar para abusar de la paciencia y
confianza de la familia empresaria en relación tanto al salario recibido (en caso de que
sea bajo) como a cambios o usos excesivos de sustitutos salariales, tales como gastos
de representación, viáticos u otro tipo de remuneración.
En conclusión, teniendo en cuenta las dificultades adicionales a las que deben hacer
frente las empresas familiares, consideramos que es estrictamente necesaria para el
buen funcionamiento de las mismas, la creación de una política de compensación
desde el inicio del negocio que sea comunicada a todos los empleados y miembros de
la familia empresaria, ya sea mediante asamblea o en el Consejo de Familia. De este
modo, tanto los empleados familiares como los que no lo son, serán conocedores de la
filosofía que la compañía utiliza en relación a ello, de modo que se evitarán futuros
conflictos. En esta política, el fundador debe considerar los objetivos de la empresa a la
hora de perfilar las políticas salariales y así poder distinguir de forma mucho más fácil la
retribución recibida por el desempeño de un rol en la compañía de las cantidades
recibidas por la condición de propietarios de la misma. Y es que en las empresas
familiares son claves, además, la objetividad de los salarios recibidos por los familiares
más directos, la igualdad en la implantación de beneficios sociales tanto a los miembros
de la familia como al resto de la plantilla, el cuidado de los salarios implantados a los
directivos no familiares y, finalmente el hecho de evitar hacer excepciones a la política
salarial implantada.
1.4.6 La Conciliación de la Vida Laboral y Familiar
La conciliación de la vida laboral con la vida familiar continúa siendo uno de los retos
más relevantes y menos conseguidos en el entorno empresarial. En los últimos años,
la evolución de la mujer en el mundo laboral, llegando a ocupar cada vez más puestos
26
directivos en las empresas, ha fomentado la idea de la conciliación; sin embargo, se
debe destacar que tal necesidad no recae únicamente en las mujeres que dedican la
mayor parte de horas del día al trabajo, sino que también la tienen los hombres.
Por ello, es importante iniciar el enfoque de la última política de Recursos Humanos que
trataremos en el presente trabajo desde un punto de vista estrictamente social, para
después transportarlo al entorno empresarial.
La evolución de la sociedad actual, ha trascendido desde una familia clásica cuya
madre permanecía al frente de las labores del hogar a la situación actual en la cual las
mujeres se han convertido en trabajadoras, ha creado la necesidad de generar nuevas
políticas al respecto. Desde hace algunos años, tanto la proliferación del número de
personas (sea hombres o mujeres) con responsabilidades dentro y fuera de casa, como
la de familias monoparentales, solteros o familias en las que ambos cónyuges tienen
carreras profesionales consolidadas, ha impulsado la generación de una serie de
conflictos entre la vida laboral y la familiar que han requerido acciones para
solucionarlos y, a la vez, obligar a las empresas a ser familiarmente responsables.
Así pues, algunas empresas han decidido implantar dentro de sus Departamentos de
Recursos Humanos una política de conciliación entre los roles más importantes que sus
trabajadores desempeñan: el trabajo y la familia, para sí no solo minorara los conflictos
que surgen entre ellos, sino conseguir fomentar los aspectos positivos de las relaciones
entre ambas vidas.
Un factor muy importante a destacar para conseguir estos objetivos es la flexibilidad
como clave para la atracción de profesionales, para el incremento de la productividad y
para afrontar nuevos retos. Entre otros aspectos a destacar encontramos la apertura a
la ocupación de cargos directivos por los profesionales mejor calificados
(independientemente de su sexo), la necesidad de dejar de creer que el número de
horas diarias de trabajo es directamente proporcional al rendimiento de cada trabajador,
o la creencia que son las mujeres únicamente quienes demandan políticas de este tipo,
ya que actualmente, ya se han convertido en un derecho de todo trabajador,
independientemente de su sexo.
27
En general, las empresas han implantado de forma muy lenta y desigual este tipo de
políticas. Tendencia que afortunadamente está cambiando gracias a las mejoras
conseguidas mediante su implantación, ya sean de rendimiento o de imagen de la
compañía al conseguir el certificado “Empresa Familiarmente Responsable”.
Desde hace algunos años, la profesora del IESE15 Núria Chinchilla ha ido elaborando
estudios al respecto hasta poder llegar a destacar varias técnicas y métodos clave para
la implantación de las políticas de conciliación de la vida laboral y familiar. Y es que, en
sus propias palabras “conciliar trabajo y familia no es un lujo, es una necesidad”.16
Asi pues, la primera de las técnicas es la flexibilidad. La creencia de la evaluación de
los trabajadores en función del tiempo ha dejado paso a la basada en objetivos
concretos y rendimientos en horarios flexibles. El incremento de la tecnología, así
como la apertura de opiniones ha permitido agilizar el trabajo y flexibilizar la jornada
laboral permitiendo cumplir tanto con los objetivos laborales como familiares.
Por otro lado, cada vez son más las empresas que ofrecen a sus trabajadores
asesoramiento financiero, psicológico o sanitario para satisfacer también sus
necesidades personales y familiares. En este último sentido, muchas empresas ya
ponen a disposición de los empleados políticas paralelas a las salariales que les
permiten, por un lado, la formación y desarrollo del trabajador tanto en el ámbito familiar
como en el laboral, ya sea mediante escuelas de padres o cursos de gestión y
organización del tiempo; y por otro, optar por la recepción de políticas de servicio que
les ayudan a realizar tareas familiares, como buscar escuela o guardería para sus hijos.
Por último, una de las técnicas más conocidas es la oferta de beneficios sociales. En
este sentido, las compañías ofrecen ayudas o reducciones económicas a nivel sanitario,
seguros médicos, becas de estudio, descuentos económicos en compras, gimnasios o
restaurantes, e incluso planes de jubilación.
15 IESE Business School, Universidad de Navarra, España 16
Entrevista: “Nuria Chinchilla, experta en Conciliación”. Ricarrdo Abelló, 21.03.2006 http://www.elperiodicodearagon.com/noticias/economia/nuria-chinchilla-experta-en-conciliacion-conciliar-trabajo-y-familia-no-es-un-lujo-es-una-necesidad-_239034.html, fecha de consulta 03/11/2011.
28
Pero para la correcta aplicación de estas técnicas no es suficiente con su implantación.
Los altos directivos y, en general, todos los miembros de la familia empresaria deben
participar de ellas a modo de ejemplo para el resto de los empleados. El liderazgo, en
este sentido, es clave para el éxito de la implantación de estas políticas.
Por otro lado, el entorno y estrategia de la empresa también tienen una gran influencia.
En el primer caso, la presión que están realizando tanto la sociedad como las
instituciones gubernamentales al respecto, está ayudando a que las empresas sientan
la obligación de considerar las políticas de conciliación, tanto por la obligatoriedad legal
de algunos países como por su influencia directa en la reputación de la compañía. En
el segundo caso, es clave que la estrategia de la empresa considere su implantación
tanto por las ventajas económicas que supone como para su correcta puesta en
funcionamiento; por otro lado, las políticas de conciliación no tendrán los resultados
esperados si no se implantan como una estrategia y objetivos concretos bien definidos
desde el Departamento de Recursos Humanos.
Finalmente, se debe considerar también como claves, la cultura y tamaño de la
compañía en cuestión. En este caso, la dimensión de la compañía es el aspecto que
puede suponer un mayor freno para las políticas de conciliación, en el caso de tratarse
de una empresa pequeña. Pero, sin embargo, la cultura de la organización, la apertura
a nuevas implantaciones, los hábitos y costumbres de la familia empresaria y de la
compañía, pueden suponer un empuje a la hora de fomentar estas políticas sin
considerar el tamaño como un factor retractor.
En resumen, el Departamento de Recursos Humanos ha sido el gran olvidado dentro de
las compañías. Hasta ahora, ya es considerado uno de los más importantes para el
buen funcionamiento de las empresas a causa del entendimiento progresivo por parte
de los directivos de la importancia del capital humano como recurso dentro de la
organización.
Es posible afirmar que la importancia estratégica del departamento no es irrelevante.
La implantación de todas sus políticas desde la organización de los puestos de trabajo y
roles hasta la conciliación de la vida familiar y laboral, tiene consecuencias directas
29
sobre los resultados de la compañía que, no podemos olvidar, son conseguidos gracias
al rendimiento de los profesionales seleccionados, formados, evaluados y
recompensados por el Departamento de Recursos Humanos.
30
CAPITULO II
2.1 IMPORTANCIA DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
El entorno económico actual caracterizado por factores como la globalización y los
cambios estratégicos rápidos, orientados a la competitividad, crean un escenario
propicio para que la Gestión de Recursos Humanos se tome más compleja y de su
eficiencia y eficacia se reflejen en el logro de los objetivos de las empresas; y no baste
solo con los recursos tecnológicos, financieros y modernas estructuras organizativas; ya
que todos estos factores pueden estar presentes sin que la empresa logre los niveles
de resultados planteados. Lo que define realmente que una organización sea diferente,
es su personal –competencias, nivel de compromiso, responsabilidad, satisfacción y
lealtad-; y cómo esto influye en los resultados, eficiencia, imagen y en el dominio del
mercado.
Las empresas deben adaptarse a los cambios del entorno y el área de Recursos
Humanos debe responder a esas demandas tanto internas como externas; para
lograrlo, debe cubrir las expectativas de la organización, realizar actividades que
contribuyan con valor agregado significativo al desarrollo de las funciones estratégicas y
el logro de las metas y objetivos propuestos.
La Gestión de Recursos Humanos coadyuva con la dirección general y de las demás
áreas funcionales de la empresa a través del desarrollo de diversas acciones, las
cuales varían dependiendo del tamaño, giro y complejidad y modelo administrativo en
operación de la empresa.
El objetivo de la Gestión de Recursos Humanos, consiste en desarrollar y administrar
políticas, programas y procedimientos para definir una estructura administrativa-
organizativa eficiente, y mecanismos para la integración cuantitativa y cualitativamente
pertinentes de personal, que contribuya a alcanzar las metas de la organización; para
31
lograrlo, esta área de la administración, dispone de técnicas orientadas a la planeación,
organización, dirección y control del factor humano.
El área de Recursos Humanos surge de una organización, por motivos entre los cuales
se pueden mencionar los siguientes:
a) La demanda se hace evidente ante el proceso normal de crecimiento, de la
organización y los gerente y administradores de otras ni están preparados para
realizar actividades de organización, integración y control; y
b) Cuando en la organización aparecen indicadores que señalan la conveniencia de
desarrollar programas específicos para resolver problemas de capacitación,
satisfacción, asignación de sueldos y salarios, seguridad e higiene y relaciones
laborales entre otras.
En el momento de su creación, la Unidad Administrativa de Recursos Humanos suele
ser pequeña, y se ubica en un nivel medio, dentro de la jerarquía de la organización,
especialmente en la pequeña y mediana empresa. En este caso, su función principal
es el control de registros de los empleados, tales como: verificar el cumplimiento de los
requisitos legales, asistencia, puntualidad, pago de tiempo extra, percepciones,
vacaciones e incapacidades entre otras. A medida que crece la organización y su
demanda, el área de Recursos Humanos adquiere más importancia y complejidad.
2.2 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Werther y Davis17 reconocen la importancia de los objetivos dentro de la administración
de Recursos Humanos, los cuales clasifican en las categorías siguientes:
a) Corporativos,
b) Funcionales
c) Sociales
17. Werther William B., Jr. Davis Keith, Administración de personal y recursos humanos, Editorial: Mac Graw – Hill Edición: Quinta, México, 1,996
32
d) Personales.
Sobre los mismos, se explicarán brevemente a continuación:
Objetivos Corporativos: La administración de los Recursos Humanos postula como
objetivo básico contribuir al éxito de la corporación, por medio de incidir en la estrategia
corporativa, impulsar el uso óptimo del talento y contribuir a los resultados financieros,
los valores organizacionales y la cultura de la empresa.
Objetivos funcionales: El departamento debe ser responsable, a nivel ético y social, de
los desafíos que presenta la sociedad en general, y reducir al máximo las tensiones y
demandas negativas que la sociedad pueda ejercer sobre la organización.
Objetivos Sociales: La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la
sociedad se basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las
organizaciones pierden de vista su relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan
gravemente a su compromiso ético, sino que generan también tendencias que
repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus responsabilidades es el hecho
de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se puedan desarrollar
y contribuir al crecimiento de la organización.
Objetivos Personales: El departamento necesita tener presente que cada uno de los
integrantes de la organización aspira a lograra ciertas metas personales legítimas.
2.3 EL PAPEL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS EN LAS
ORGANIZACIONES
Durante muchos años, el Departamento de Recursos Humanos se ha visto como una
función de servicio. El servicio puede definirse como “la realización de una labor
orientada al beneficio de los demás”; lo que refleja una postura subordinada a los
requerimientos de los demás departamentos; dejando sin fines propios al área
33
especializada en el personal y convirtiéndola en ejecutora de tareas rutinarias de apoyo
a otros departamentos.
Afortunadamente, esta concepción errónea ha caído en desuso y ha sido sustituida por
la concepción de “socio”, la cual resulta mucho más apropiada puesto que realmente el
área de Recursos Humanos es corresponsable con el resto de la organización de
aspectos tan relevantes como el mantenimiento constante de la operación productiva, la
elaboración de planes y programas estratégicos, así como del logro de las metas de la
empresa. La concepción de Recursos Humanos como “socio”, implica que dos o más
entidades organizativas se vean en condiciones de igualdad cooperando a favor de un
objetivo común, sin perder de vista sus propios fines y responsabilidades.
Mary Azzolini y John Lingle, citados por Jac Fitz-enz en su obra “como medir la gestión
de los Recursos Humanos18”, menciona que la gestión del Recurso Humano, deberá
desarrollar acciones para mejorar el trabajo que en sociedad debe realizar con las
demás áreas organizativas de la empresa las cuales son las siguientes:
1. Elaborar y desarrollar un plan de mejora que integre las iniciativas en curso y la
estrategia empresarial.
2. Evaluar a los clientes, al personal y a los proveedores para localizar áreas de
oportunidad que impacten favorablemente en los resultados de la empresa.
3. Alinear los procesos, estructura, sistemas, cultura y capacidades de trabajo, con
la estrategia empresarial y las expectativas de los clientes.
4. Garantizar el compromiso definiendo claramente los papeles y las
responsabilidades.
5. Proporcionar mejora continua de la actuación por medio de la comunicación.
6. Establecer medidas para el seguimiento y control de la prestación del servicio.
18 Fitz-enz, Jac, Como medir la gestión de Recursos Humanos, Editorial Deusto, Barcelona, España, 1999, p.19
34
El mismo autor19, identifica las principales diferencias entre apoyo y socio; comenta en
el primer caso, que el cliente frecuentemente no sabe lo que quiere, y en consecuencia
tampoco sabe el tipo de ayuda que requiere, ni como solicitarla. En el segundo caso,
“socio”, ambos departamentos trabajan de manera conjunta para la solución de
problemas y el logro de las metas compartidas e individuales.
El Departamento de Recursos Humanos en la actualidad, está siendo objeto de
cambios fuertes en su estructura, a veces aún sin comprender su naturaleza, funciones
y potencial de contribución, tanto en el tiempo moderno como en el porvenir. Por ello
se ha reducido su tamaño, plantilla de personal, acotado sus funciones o bien, les ha
llegado un programa de subcontratación como estrategia administrativa que ha
afectado algunas de sus funciones vitales, o aún peor, ha sido victima de su
desintegración; en este último caso, se acostumbra delegar sus funciones a los otros
departamentos pulverizando los planes y programas sustantivos y atomizando los
procesos básicos que con éste esquema se vuelven repetitivos y pierden su sentido.
Actualmente, otra de las tendencias que está siguiendo la Gestión del Recurso
Humano, consiste en que los directivos de empresas están buscando personas
enérgicas, pragmáticas y con talento que desarrollen programas de trabajo que agregue
valor, a los resultado de la organización al tiempo que genera una dinámica que
potencie el nivel de desempeño y los resultados generales de la empresa.
2.4 Funciones Básicas de la Gestión de los Recursos Humanos
La integración de las funciones de la Gestión de los Recursos Humanos en las
organizaciones dependerá en gran parte de la situación organizacional, del ambiente,
tecnología, políticas, filosofía administrativa y sobre todo, de la cantidad y calidad del
personal.
En la siguiente tabla se muestra en forma resumida los resultados obtenidos del análisis
de las funciones del área de Recursos Humanos que proponen diversos autores:
19 Op. Cit., p.22
35
(Byars y Rue, 2005; Bohlander, 2008; Chruden y Sherman, 2005; Chiavenato Idalberto,
1995; Dessler Gary, 2001; Flippo Edwin, 1990; Heneman, 1993;Mondy y Noe, 2005;
Sikula, 1999; Straus y Sayles, 195; Werther y Davis, 2008; Ivancevich, 2004; Jack Fitz-
enz, 1999; Arias Galicia, Fernando y Heredia Espinosa, Víctor 2006).
Funciones de la Administración de Recursos Humanos20
Chruden y Sherman (2005) Heneman (1993)
Empleo Compensaciones e incentivos
Entrenamiento Reclutamiento y selección
Sueldos y salarios Seguridad e higiene industrial
Seguridad y medicina Relaciones laborales
Investigación de personal Entrenamiento y desarrollo
Servicios a empleados Prestaciones
Edwin Flippo (1990) A. F. Sikula (1999)
Empleo Planeación de Recursos Humanos
Entrenamiento Investigación y valuación
Sueldos y salarios Entrenamiento y desarrollo
Asuntos legales Admon. de sueldos y salarios
Seguridad Prestaciones y servicios
Servicios a empleados Salud y seguridad
Strauss y Sayles (1995) Relaciones laborales
Selección de personal Investigación de personal
Salarios e incentivos Werther y Davis (2008)
Salud y seguridad Reclutamiento y selección
Adiestramiento y capacitación Compensaciones
Relaciones laborales Capacitación y desarrollo
Prestaciones laborales Seguridad industrial
Mondy, y Noe (2005) Relaciones industriales
20
Casique Guerrero, Alicia; López Chanez Francisco. Las Funciones de la Gestión de los Recursos Humanos en las Organizaciones. Panorama Administrativo, Revista de Administración Management Journal, Volúmen 2, número 4, Instituto Tecnológico de Celaya, México, 2008
36
Planeación, reclutamiento y selección Idalberto Chiavenato (1985)
Desarrollo de Recursos Humanos Planeación de recursos humanos
Compensaciones y prestaciones Reclutamiento y selección de personal
Seguridad e higiene Compensación
Relaciones laborales Higiene y seguridad
Investigación de Recursos Humanos Relaciones laborales
Byars y Rue (2004) Capacitación y desarrollo de personal
Planificación, reclutamiento y selección Auditoria de recursos humanos
Desarrollo de recursos humanos Gary Dessler (2001)
Remuneración y prestaciones Reclutamiento y selección de personal
Seguridad e higiene Capacitación y desarrollo
Relaciones laborales Compensación y motivación
Investigación de recursos humanos Relaciones laborales
Jac Fitz-enz (1999) Higiene y seguridad industrial
Planificación de personal Bohlander y Snell (2008)
Sistemas de retribución y prestaciones Planeación de recursos humanos
Relaciones con los empleados Reclutamiento y proceso de empleo
Formación y desarrollo Capacitación/desarrollo
John Ivancevich (2004) Compensación
Proceso de empleo Beneficios
Remuneración al recurso humano Relaciones laborales
Desarrollo de los Recursos Humanos Arias Galicia y Heredia Víctor (2006)
Relaciones obrero-patronales Reclutamiento y selección
Seguridad e higiene de los recursos
humanos
Capacitación y desarrollo
Los salarios y la valuación de puestos
Relaciones entre trabajadores y dirección
Seguridad e higiene
Servicios y prestaciones
37
Como se puede observar, existen coincidencias en cuanto a las funciones que
proponen los diferentes autores citados; lo que permite concluir que las funciones que
con mayor frecuencia se proponen como características del Departamento de Recursos
Humanos son:
i) Integración de personal (planeación, reclutamiento y selección, empleo);
ii) Administración de sueldos y salarios (remuneración, compensaciones,
retribución);
iii) Capacitación y desarrollo (entrenamiento, adiestramiento);
iv) Seguridad e higiene (salud, medicina);
v) Relaciones laborales (relaciones con empleados, asuntos legales);
vi) Prestaciones laborales (servicios a empleados, beneficios)
De las funciones básicas propuestas por los autores citados, se continúa hasta llegar al
nivel de sub funciones y las actividades que deben desarrollarse como parte de cada
una de ellas, con el fin de cumplir con su objetivo.
Recursos Humanos
Integración de RH
Administración de Sueldos y
salarios
Capacitación y desarrollo
Seguridad e Higiene
Relaciones Laborales
Prestaciones Laborales
38
Función: Integración de Recursos Humanos21
Objetivo: Determinar las necesidades y estrategias de recursos humanos, con el fin
de proveerlos en cantidad, calidad, costo y tiempo adecuados para la
empresa.
Sub función Actividades
21 Ibid P.24
Demanda de Recursos Humanos, oferta de R.H.
Inventario de R.H., Pronósticos y Programas de R.H.
Interno: Transferencias, promociones de personal.
Externo: Instituciones educativas, bolsa de trabajo, anuncios
en diferentes medios, etc.
Entrevistas, solicitud de empleo, currículo, exámenes de
admisión, encuesta socioeconómica, verificación de
antecedetes, referencias personales.
Por tiempo determinado, indeterminado, contratación
colectiva, contratación individual
Bienvenida al nuevo empleado, manual de inducción,
capacitación para la inducción, exposiciones, recorridos a la
empresa, presentación con compañeros de trabajo.
Actualización de la base de datos del personal, altas y bajas
ante el IGSS, faltas, llegadas tarde, permisos, vacaciones,
elaborara estadísticas sobre el personal.
Criterios para realizar los movimientos de personal dentro
de la empresa, los movimientos de personal son:
transferencias, promociones y ascensos
Registro de causas de renuncias del personal y causas de
despidos de personal, rescisión y terminación de contratos
de trabajo. Estadísticas de rotación de personal
Integración de
R.H.
Planeación de
R.H.
Reclutamiento
Selección
Contratación
Inducción
Registro y
control de
personal
Movimientos de
personal
Pérdida de
personal
39
Función: Administración de sueldos y salarios22
Objetivo: Aplicar principios y técnicas para lograr que la remuneración global que
recibe el personal, sea de acuerdo a la importancia del puesto, a su
eficiencia, a sus necesidades y a las posibilidades de la empresa.
Sub función Actividades
22 Ibid P.25
Criterios para realizar los movimientos de personal dentro
de la empresa, los movimientos de personal son:
transferencias, promociones y ascensos
Registro de causas de renuncias del personal y causas de
despidos de personal, rescisión y terminación de contratos
de trabajo. Estadísticas de rotación de personal
Movimientos de
personal
Pérdida de
personal
Importancia de la técnica de análisis de puestos, fines y
usus del análisis de puestos, partes importantes del
análisis de puestos, diseño de puestos.
Importancia de la técnica de valuación de puestos, factores
que determinan los sueldos y salarios en las empresas,
métodos de valuación de puestos.
Mercado de trabajo, determinación de la muestra de
empresas, diseño de encuesta, aplicación, registros e
interpretación de los resultados.
Determinación de esándares de trabajo cuantitativos:
cantidad, calidad, productividad, tiempo de capacitación, tiempo
de realización en las operaciones y costos de las mismas.
Diseño y aplicación de un sistema de evaluación que
permita:
Objetividad, validez y confiabilidad
Determinación de objetivos y políticas del programa de
incentivos; base y criterios para otorgar incentivos, diversos
tipos de incentivos, evaluación del programa.
Administración
de sueldos y
Salarios
Análisis de
pustos
Valuacion de
puestos
Encuesta de
sueldos y
salarios
Criterios de
desempeño
Evaluación del
desempeño
Programa de
Incentivos
40
Función: Capacitación y desarrollo de personal23
Objetivo: Identificar, evaluar y desarrollar mediante un programa los conocimientos,
habilidades, destrezas y actitudes que permitan al personal realizar sus
actividades actuales o futuras.
Sub función Actividades
23 Ibid P.26
Capacitación y
desarrollo de
personal
Detección de
necesidades de
personal
Elaboración de
programas de
capacitación
Ejecución del
programa
Evaluación del
programa
Clasificación de necesidades, causas que generan las
necesidades de capacitación, métodos y técnicas para
detectar las necesidades de capacitación.
Determinación de objetivos, estructura de los
contenidos del programa, selección de técnicas y
materiales, selección de instructores, instrumentos de
evaluación, instalaciones.
Selección de participantes, técnicas didácticas, utilizar
principios del aprendizaje, habilidades de conducción
de la capacitación.
Evaluación de la organización del evento, reacción de
los participantes, nivel de aprendizaje, medición del
desempeño en el área de trabajo.
41
Función: Higiene y seguridad industrial24
Objetivo: Proteger la integridad física y mental del trabajador, proporcionando los
equipos y medidas de seguridad requeridas, así como garantizar un
ambiente físico adecuado que permita un desempeño seguro.
Todo lo relacionado a Higiene y Seguridad Industrial (Seguridad en el
Trabajo) deberá estar en estricto cumplimiento con el Reglamento General
sobre Higiene y Seguridad en el Trabajo de Guatemala, de fecha 28 de
diciembre de 1957 y sus reformas, así como con el Convenio 161
(Convenio sobre los servicios de salud en el trabajo) de la Organización
Internacional del Trabajo (OIT) ratificado por Guatemala el 18 de abril de
1989.
Sub función Actividades
24 Ibid p.27
Higiene y
seguridad
industrial
Programa de
higiene
Programa de
seguridad
Registro y
análisis de
accidentes
Servicio
médico
Determinar: Metas y objetivos del
programa, riesgos de trabajo, acciones a
desarrollar, reglamento de higiente y
seguridad en la empresa,
responsabilidades, evaluación de
resultados.
Determinar: Metas y objetivos del
programa, riesgos de trabajo, acciones a
desarrollar, reglamento de higiene y
seguridad en la empresa.
Registro y control interno de accidentes ante
las autoridades competentes, IGSS y MTPS;
identificación de las causas,
análisis de los resultados y toma de
Decisiones.
Programa de medicina preventiva, historia
clínica del personal, resultados de estudios
médicos, atención y orientación sobre la
salud, primeros auxilios, estadísticas sobre
enfermedades, incapacidades médicas.
42
Función: Relaciones laborales25
Objetivo: Garantizar relaciones sanas entre los sindicatos y la empresa
Sub función Actividades
25 Ibid p.28
Relaciones
laborales
Proceso de
negociación
colectiva
Trámites ante
oficinas de
gobierno
Ideas y mejoras
de trabajo.
quejas
Comunicación
con los
empleados
Preparación
NegociaciónAdministración de la negociación colectiva
Paros, huelgas, despídos, rescisión de
contratos, trámites ante conciliación y
arbitraje
Procedimientos y políticas de quejas y
sugerencias, concurso de ideas y mejoras,
incentivos y premios para mejoras, trámite
y solución de conflictos, evaluar
el programa
Establecer sistemas de comunicación con
los empleados: correo electrónico,
teléfono, boletines, volantes, uso de
tableros de avisos, comunicación efectiva
en las relaciones interpersonales con los
empleados (comunicacion directa)
43
Función: Prestaciones al personal26
Objetivo: Mejorar la calidad de vida de los trabajadores garantizando los medios
económicos y sociales.
26 Ibid p.29
44
CAPITULO 3
3.1 LA CULTURA CORPORATIVA EN LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Las nuevas tendencias organizacionales y de dirección empresarial, y en cumplimiento
de la legislación laboral de cada país, particularmente de Guatemala, han creado
figuras contractuales aplicables a los recursos humanos, con el objeto de poder abarcar
los requerimientos empresariales de personal.
Estas nuevas figuras o formas de contratación, han dado un giro radical a la forma de
pensar (cultura corporativa) y a la forma en que actualmente se administra el personal o
el recurso humano.
Actualmente, esta nueva cultura conlleva la aplicación de procesos, teorías y términos
como Gestión de Calidad, grupos autónomos de trabajo, equipos de alto rendimiento,
aprendizaje contínuo, evaluaciones de 180 y 350 grados, el mentoring, el liderazgo, el
coaching, etc, tiene como objetivo y el deseo de hacer mejor las cosas, incluyendo a
todos los grupos de interés dentro de la empresa o corporación.
El marco legal de las relaciones laborales ha establecido las normas básicas que han
regido y siguen rigiendo todo el ámbito de la dimensión contractual de los recursos
humanos en lo que afecta al desarrollo de los mismos. Las leyes laborales y todas sus
normas han constituido el punto de referencia para los comportamientos y las actitudes
de directivos y personal en la empresa.
Los autores Rainer Marr y Santiago García Echeverría, en su obra “La Dirección
Corporativa de los Recursos Humanos”, traen a colación una expresión sumamente
válida para el personal, y ellos indican que “el ámbito de los Recursos Humanos se ha
cosificado27en torno a los procesos que se han materializado a partir de las normas
jurídicas”.28
27 “Cosificado: considerar a una persona como cosa”. Definición del diccionario de la Real Academia Española http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cosificar fecha de consulta: 1-03-2012 28Marr, Rainer; García Echeverría, Santiago, “La Dirección Corporativa de Los Recursos Humanos”, editorial Diaz de Santos, España, 1997, pág 3
45
Y es este concepto el que ha hecho que la evolución de los Recursos Humanos en las
empresas pasen de una tarea básica de controlar a las personas, de contratarlas o
despedirlas y gestionar las nóminas a funciones de interpretación de elementos que van
más allá de una simple tarea de control sino que se enfoca a comportamientos
humanos así como de los valores que los afianzan.
El departamento de Recursos Humanos ha conservado su nombre, pero desde la
década de los noventa, se ha empezado a utilizar denominaciones como gestión del
talento, gestión humana, desarrollo humano, hasta denominaciones actuales como
departamento de personal o capital humano.
Algunas corrientes en Recursos Humanos, han empezado a denominar a los
empleados como “socios”, ya que esto significa que son parte esencial de la empresa,
buscando relaciones laborales equitativas que buscan mejorar la productividad de la
empresa adaptándose al mundo cambiante en las relaciones laborales.
Esto ha derivado en nuevas formas de contratación de personal, las que de alguna
forma han variado de denominación, integrando elementos de una relación contractual
de naturaleza civil, aunque en el fondo cumplen con los elementos de una relación
laboral.
Estas nuevas corrientes o tendencias han estado orientadas a tareas puramente
funcionales; esto debido a que el ámbito de la Dirección de Recursos Humanos ha
estado orientada únicamente a gestiones de administración de personal.
Todo esto diseña otro tipo de gerencia en virtud de los cambios rápidos de las formas
de dirección de personal, lo cual hace necesario realizar adaptaciones y actualizaciones
muy frecuentes dentro de la empresa, a efecto de poder atender satisfactoriamente a
los clientes.
Debido a que la competencia tanto a nivel empresarial como a nivel laboral es muy
intensa, esto ha llevado a la necesidad de reestructurar la forma de organización
46
empresarial, tecnificando y profesionalizando no solo a los clientes internos sino que
también a los externos.
En la actualidad, la administración de Recursos Humanos se ha vuelto sumamente
compleja, en virtud de que se deben ahora se debe de trabajar en proyectos de corto,
mediano y largo plazo, lo cual exige ser muy operativo y a la vez muy estratégico; saber
controlar y saber ser socio; pensar como patrono y como empleado.
Esto produce un cambio muy drástico a nivel economía la cual da un paso de una
economía cerrada o con competencia muy reducida y local, la cual únicamente
necesitaba administrar y gestionar correctamente los recursos humanos de acuerdo con
las normas vigentes, a una economía que obliga a dirigir procesos empresariales en
situaciones cambiantes (mundo global).
El objetivo es lograr el compromiso y pleno rendimiento de los empleados, a través de
que el Departamento de Recursos Humanos escuche y responda a sus necesidades.
Es por ello que es importante contar con sistemas de comunicación efectivos en los
distintos niveles de la organización.
Marr y García Echeverría, indican que “Dirigir en una economía abierta y competitiva
supone:
i) Reasignar recursos de un sistema a otro por las exigencias del cambio de la
división del trabajo, y ello de la forma más rápidamente posible.
ii) Cambiar los comportamientos y actitudes de otros directivos y del personal.
Cuando se habla de dirigir personas no cosas o sistemas, se produce necesariamente
la aproximación de los responsables de los recursos humanos a la línea, puesto que
quien dirige recursos humanos son los directivos que están en la línea, desde la
perspectiva de incidir sobre sus comportamientos y actitudes, con el fin de que puedan
llevar a cabo los procesos con la mayor racionalidad posible en el uso de los sistemas y
recursos”29.
29 Op. Cit. P.4
47
Proceso de dirigir30
Lo que distingue a una empresa de otras es su personal, también denominado capital
intelectual, la capacidad de innovación que puedan tener así como su creatividad.
Las empresas con gran capital y un fuerte respaldo financiero, no tienen garantizado su
éxito, ya que su crecimiento depende de sus trabajadores y no de cuánto dinero tengan.
El capital intelectual es el que logra mejorar el crecimiento y la competitividad de las
organizaciones y no únicamente los accionistas.
Es en el marco de la cultura empresarial, el que define la capacidad de dirigir personas
y no cosas. Desde la perspectiva del marco cultural de la empresa, esto significa:
i) En primer lugar, para poder dirigir personas, éstas tienen que identificarse
con la misión y visión organizacional final y las formas de realizar el proyecto
empresarial, esto es, tienen que identificarse con la empresa y con su
espacio y con los valores de actuación.
30 Puchol, Luis. Dirección y Gestión de Recursos Humanos, 6ª edición actualizada, Diaz Santos, Barcelona, España 2006, Pag 44
DIRIGIR
REASIGNAR RECURSOS A
UNA DIVISIÓN DE TRABAJO
A OTRAS
CAMBIAR
COMPORTAMIENTOS
HUMANOS
48
ii) En segundo lugar, es fomentar la cultura empresarial; deben generarse unos
estilos de dirección y unas formas de comunicación, de diálogo o de solución
de los problemas, de realización de los procesos que permitan la asignación
de recursos más eficiente posible. Un estilo de dirección no es el aprendizaje
de una técnica, sino que constituye la expresión de una cultura empresarial
orientada y fomentarla a la persona.
Para que la cultura empresarial (misión, visión y valores) tenga éxito, se debe de tener
presente cual es el fin o proyecto de la empresa, y una vez definido, se establecen los
ajustes a realizar en la organización interna de la empresa a efecto de que todos los
actores involucrados tengan la información necesaria para su cumplimiento.
Esos ajustes temporales, se encuentran relacionados con la necesidad de adoptar
medidas necesarias que garanticen una relación entre Recursos Humanos – estrategia,
que combinen los procesos de personal a corto, mediano y largo plazo que se
encuentran relacionados con los proyectos de la empresa y que permitan cumplir con
los objetivos corporativos.
“La cultura de una empresa viene definida entre otros, por dos elementos:
i) Por la personalidad y la capacidad de los directivos.
ii) Por las formas con las cuales se dirigen y se comunican las personas”31.
La forma en que los directivos realicen la dirección del personal va a depender de los
modelos de gerenciales que la empresa posea, debiendo crear las políticas y
estrategias empresariales para lograr los objetivos y metas trazadas.
Una vez definido el modelo gerencia de dirección del personal, se deberá definir dentro
de la estructura empresarial la forma de comunicación tanto interna y externa,
aprovechando al máximo los recursos tecnológicos de la empresa.
Por lo tanto, la cultura empresarial puede ser definida como “el conjunto de normas y
valores aceptados intrínsecamente por los miembros de la organización; se constituye
en una guía del comportamiento que, con carácter informal, ayuda a los trabajadores a
31 Marr y García Echeverría, Op. Cit, p. 5
49
entender lo que la organización espera de ellos, consiguiendo un aumento de su
compromiso para garantizar la salud de la empresa”32.
La cultura empresarial dentro de una sociedad, donde la empresa conformada por un grupo humano procedente de
esa sociedad, reproduce una personalidad frente al cliente33
La gestión y dirección de los Recursos Humanos, son una herramienta elemental para
el establecimiento de la cultura empresarial o corporativa; cualquier acción propia que
realice Recursos Humanos, requiere ser debidamente comunicada tanto a nivel
gerencial o directivo, como a nivel de empleados o trabajadores.
La gestión de los Recursos Humanos tiene un impacto directo en la empresa, ya que
participa en el QUÉ (o sea, el tener el personal adecuado) y en el CÓMO (ya que brinda
las directrices de la forma de trabajar), situándose de esa forma como el departamento
clave para el establecimiento de una cultura corporativa u organizacional adecuada y
efectiva.
32 Peña García-Pardo, Isidro, Dirección Estratégica de Recursos Humanos: revisión teórica y aplicación empírica; Ediciones de la UCLM, Cuenca, España, 2009, p.85 33 Función de la autoestima y los valores en las organizaciones, Revista de Psicología, vol III No 3, Lima, Perú, Julio 1998 p.6
50
Al referirnos al QUÉ, nos estamos refiriendo a alcanzar los objetivos principales, como
el atraer, formar y retener el capital humano (trabajadores), ya que tendrá un impacto
positivo desde el punto de vista económico de la empresa, ya que si se cuenta con
talento, se puede competir; y si hay empresa, se puede desarrollar una cultura
empresarial o corporativa.
Al referirnos al CÓMO, se refiere a la forma en que se alcanzan los objetivos, lo cual
demostrará a los accionistas, el reflejo de la cultura empresarial o corporativa.
En conclusión, la cultura corporativa es el elemento facilitador del proyecto empresarial,
la cual, a través de la misión, objetivos y los valores institucionales, que son
presunciones básicas que inducen el comportamiento de las personas en la
organización, dirigirá el proyecto empresarial hacia formulas armoniosas de pensar y
hacer las cosas.
3.2 LOS ALCANCES CORPORATIVOS DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS
Para analizar los alcances corporativos de la Dirección de Recursos Humanos en las
empresas, nos enfocaremos en los procesos de dirección, dejando a un lado los
aspectos legales para definir como dirigir los Recursos Humanos en la empresa.
La forma en que los Recursos Humanos ha realizado sus funciones con anterioridad, ha
sido la de delegar funciones en base a cada una de las áreas en que se desarrollan las
actividades de la empresa, permitiendo que el personal se especialice en dicha área.
Esto ha permitido que se reduzca los niveles de rotación de personal debido a la
especialización que toman las personas en sus puestos de trabajo
Pero esto tiene sus debilidades, ya que limita las posibilidades de las personas a crecer
dentro de la empresa debido a la limitante en sus actuaciones y reduce la capacidad de
nuevos aportes a la empresa por parte del personal.
En la actualidad, existen nuevos modelos de Dirección de Recursos Humanos, los
cuales tratan de buscar dos objetivos primordiales:
51
i) El crecimiento dentro de la empresa por parte del personal, lo cual conlleva a
un desarrollo de sus capacidades y competencias laborales.
ii) Una apertura a las aportaciones que los trabajadores puedan realizar hacia la
empresa en materia laboral.
Marr y García Echeverría mencionan que “dentro de una economía competitiva, puede
plantearse la orientación de Recursos Humanos en la empresa bajo cuatro elementos
clave:
i) La orientación a la identidad corporativa: se intenta dirigir a la persona a
través de su identificación con el proyecto empresarial.
ii) La orientación a la estrategia de dirección de la empresa: se intenta generar
en la persona una capacidad de adaptación rápida y flexible a las situaciones
cambiantes de los entornos y de las propias estructuras empresariales.
iii) La orientación al proceso directivo: se intenta dirigir a las personas con el fin
de reducir los costos de coordinación a través del trabajo en equipo.
iv) La orientación al propio proceso productivo: se trata de integrar persona y
proceso con el fin de que su asignación, esfuerzo y recursos, sean los más
eficientes posibles.
Estas cuatro orientaciones, que corresponden a la actuación para un proceso directivo
de personas y para una empresa situada en economías competitivas, constituyen la
referencia, o la clave fundamental, para la construcción de las políticas de personal”34.
Tomando como base este modelo, es posible observar que el crecimiento y desarrollo
de la persona dentro de la empresa, así como las políticas retributivas por parte de la
empresa están ligadas a la capacidad contributiva de la persona y su integración con la
empresa.
De ellas no se puede desligar la competencia de la gestión de los Recursos Humanos,
de su formación y de su desarrollo, las cuales deben de estar alineadas a la estrategia
empresarial.
34 Marr y García Echeverría, Op. Cit, p. 11
52
Es en este sentido, en donde nacen los nuevos enfoques de gestión de los Recursos
Humanos, en el aspecto de la dirección por competencias personales, a fin de crear
nuevas expectativas que faciliten la movilidad funcional, la motivación en el trabajo y el
progreso profesional y personal, lo que a su vez crea una nueva forma de aprendizaje y
así ser capaces de incorporar los nuevos conocimientos para que se desarrollen al
máximo las competencias profesionales y generen nuevas capacidades personales.
Al referirse a las cuatro orientaciones citadas por Marr y García Echeverría, estas
corresponden a los modernos diseños de estructuras lean35 o de estructuras sin
jerarquizaciones acentuadas. En este tipo de modelo de estructura, la retribución se
da basada en lo que la persona aporta a:
i) A la empresa.
ii) A la estrategia.
iii) Al proceso de dirección.
iv) Al proceso de producción.
Dependiendo del sistema que se adopte, así se diseñarán las estrategias en Recursos
Humanos, cambiando de forma radical el método tradicional de administración de
personal.
Con el desarrollo de las competencias, tanto personales, laborales como profesionales,
estas originan nuevos procesos de aprendizaje, lo que a su vez aumentan las
capacidades de las personas, convirtiéndose en recurso valioso, tanto para el personal
como para la empresa.
Las competencias en resumen son el conjunto de capacidades (psicométricas,
cognoscitivas y afectivas), conocimientos, actitudes y habilidades que una persona
posee, las cuales al ser utilizadas correctamente, aumentan la productividad de la
persona.
35 Es el sistema de fabricación desarrollado por Toyota que busca la optimización a lo largo de todo el flujo de valor mediante la eliminación de pérdidas y persigue incorporar la calidad en el proceso de fabricación reconociendo al mismo tiempo el principio de la reducción de costes” Fuente: The Machine that Changed the World. http://waxy.org/2008/06/the_machine_that_changed_the_world/ fecha de consulta: 1-03-2012
53
El escritor José Tejada Fernández, describe las competencias de la siguiente forma:
Fuente: El desarrollo y gestión de competencias profesionales, José Tejada Fernández, Universidad Autónoma de Barcelona,
España, Revista Iberoamericana de Educación, 2009.
Una efectiva forma de dirigir los Recursos Humanos, en base a la aplicación de
modelos basados en competencias, es integrando a la empresa con la persona en
todos y cada uno de los procesos, desarrollando así políticas de trabajo en equipo, las
cuales consisten en colaborar organizadamente para obtener un objetivo en común.
Se trabaja en equipo cuando todos los miembros entienden las interdependencias que
se dan entre sí y sacan al máximo el provecho de ellas en busca de ese objetivo en
común que se traduce en la misión.
No hay trabajo en equipo cuando sus miembros hacen uso de sus aptitudes y
posiciones de una forma aislada, sin tomar en cuenta al resto de miembros del equipo,
lo cual conlleva a trabajar de manera individual en la empresa.
Derivado de lo anterior, es que la Dirección Empresarial debe de estar orientada a
conseguir el máximo nivel de productividad, utilizando los recursos de la empresa para
desarrollar las capacidades de los trabajadores y fomentar el trabajo en equipo.
54
Esto es un cambio que se debe de dar, ya que la Dirección de Recursos Humanos se
ha dedicado tradicionalmente a realizar funciones administrativas y de gestión de
personal, más no tareas activas que busquen el desarrollo y crecimiento del personal
dentro de la empresa.
Para ello, debe de existir una interrelación entre direcciones empresariales, la de la
empresa (alta gerencia) con Recursos Humanos y de esa forma obtener mejores
resultados.
Prácticas de recursos humanos36
Al obtener esta relación entre ambas direcciones, entonces se podrá definir los
lineamientos sobre los cuales se desarrollará la cultura empresarial, los valores éticos y
las acciones necesarias para dirigir el personal de la empresa.
Definida la cultura empresarial, se inicia la labor de la Dirección de Recursos Humanos
a efecto de que se traduzca en una conducta empresarial que permita establecer
diálogos eficientes que permitan desarrollar el trabajo en equipo y tener un mejor
36 MCMAHAN, G.C., VIRICK, M. y WRIGHT, P.M. Alternative Theoretical Perspectives for Strategic Human Resource Management Revisited: Progress, Problems, and Prospects. En Wright, P.M, Dyer, L.D, Boudreau, J.W. y Milkovich, G.T. (Eds.), Research in Personnel and Human Resource Management, Supplement 4, 1999, p. 99-122, Greenwich, JAI Press.
55
control y dirección de los procesos organizacionales de la empresa, eliminando así
aquellos procesos administrativos ineficientes.
Si Recursos Humanos no obtiene esos alcances corporativos, no podrá trascender en
búsqueda de la eficiencia de asignación, tanto de personal como de recursos.
Por tanto, la Dirección de Recursos Humanos, en lo que afecta a su diseño corporativo,
abarca tres niveles interdependientes entre si::
i) Un alcance corporativo.
ii) Un alcance directivo.
iii) Un alcance organizativo.
El alcance corporativo corresponde a la definición por parte de la empresa a través de
tres componentes básicos:
i) Cultura empresarial, que es en la que se definen los valores que deben regir
las conductas, comportamientos y actitudes de los trabajadores.
ii) Cultura corporativa, que interpreta las conductas y los comportamientos de
los trabajadores y debe estar orientada a la misión y visión de la empresa.
iii) Estrategia corporativa, que se define como la forma por medio de la cual se
realizarán los procesos productivos, administrativos y de control de la
empresa.
Con el nuevo entorno globalizado, que en la actualidad afecta a todas las empresas, sin
importar su tamaño, está obligando a que se creen nuevos sistemas de valores que
busquen una estabilidad financiera, nuevas formas de dirección, desarrollo de las
personas rompiendo los anteriores paradigmas tradicionales de dirección de personal,
dirigiendo sus esfuerzos a una identificación con la empresa o corporación; todo esto se
traduce en Dimensión Corporativa
56
La dimensión corporativa37
Esta dimensión corporativa debe estar ligada a la comunicación corporativa, la cual se
puede definir como “la totalidad de los recursos de comunicación de los que dispone
una organización para llegar efectivamente a sus públicos38”; es decir que es todo lo
que la empresa dice sobre sí misma.
Para ello, debe tener en cuenta las premisas fundamentales sobre la comunicación
corporativa siguientes:
i) En una empresa, todo comunica; es decir, no solo la publicidad sino todas las
actividades diarias de la empresa, desde sus productos y servicios hasta el
comportamiento de sus miembros son aspectos que “comunican” sobre la
empresa.
37Atienza, Julian, “Motivar a los empleados en tiempos de crisis”, Revista electrónica TNS, http://blogs.tnsglobal.com/blog_experiencias/2011/10/index.html fecha de consulta: 3-03-2012 38 Capriotti, Paul, “Comunicación Corporativa, una estrategia de éxito a corto plazo, artículo publicado en reporte C&D, Argentina, Agosto 1999. P.33
57
ii) Es generadora de expectativas; o sea que, todo lo que haga la empresa
estará indicando lo que se puede esperar de sus productos o servicios.
iii) Debe estar integrada; a efecto de que exista coherencia entre lo que se dice y
lo que se hace.
Con una comunicación corporativa eficaz, la dimensión corporativa y los alcances
corporativos serán de fácil identificación por parte de los trabajadores facilitando así, el
éxito de la empresa.
El alcance directivo se refiere a los procedimientos por medio de los cuales se dirigirá al
personal, tomando como base lo siguiente:
i) La forma o estilo gerencial (management style).
ii) El desarrollo del personal basado en competencias (competency based
human resource development).
La forma o estilo gerencial se refiere a la forma en que se asumirán los riesgos y se
tomarán decisiones frente a los acontecimientos diarios de la administración del
personal.
El desarrollo del personal basado en competencias apoya la integración de la
planificación de los Recursos Humanos con la planificación de la empresa, permitiendo
que el personal pueda tener un plan de crecimiento y desarrollo dentro de la
organización, y ésta última pueda contar con mejor personal.
Por último, el alcance organizativo de los Recursos Humanos se basa sobre dos
elementos:
i) La transición de Recursos Humanos de oficina a Recursos Humanos de
campo; esto permite a los responsables, tanto del personal como de los
encargados del área específica, adecuar la dirección de personal de
acuerdo con las necesidades reales de los trabajos que se realizan.
ii) Los Recursos Humanos Corporativos son parte de toda la corporación y
deben de estar a disposición de todas las empresas que forma parte de la
58
misma; debiendo adoptar políticas de apertura empresarial y colaborativas
a efecto de maximizar su potencial.
Se deben, por tanto, desarrollar las posibilidades corporativas para la disposición
eficiente de Recursos Humanos.
59
CAPITULO 4
4.1 EL CAMBIO ORGANIZACIONAL, UNA NECESIDAD.
En la actualidad, el hablar sobre el cambio organizacional es una idea identificada como
un mecanismo de sobrevivencia, cuyo efecto es mejorar la competitividad y el
desempeño; también lo es el objeto del cambio ya que se refiere a las estructuras
organizacionales, en la cultura organizacional y en la forma de pensar de los
trabajadores así como en los mecanismos de interacción, tanto formales como
informales, en los conocimientos y en los fines de la organización.
El cambio hay que entenderlo como una modificación al entorno laboral y representa un
aspecto importante en la actualización e innovación de las organizaciones y en como
afrontarán la adaptación a las nuevas tendencias (tecnológicas, económicas,
mercadológicas, políticas, etc).
De la forma en que los cambios del entorno se vuelven permanentes y cada vez son
más acelerados, de la misma forma, se hace necesaria la adaptación de las
organizaciones y sus individuos a tales cambios, ya que sin ellos, no será posible la
supervivencia de cualquier organización, ya que las amenazas y la incertidumbre a lo
desconocido, provocan una gran ansiedad e incomodidad personal.
Todo cambio lleva consigo, especialmente en su inicio, un esfuerzo adicional que se le
denomina la etapa de aprendizaje, en la cual, se debe de aprender a desenvolverse
adecuadamente en los efectos del cambio, o sea, en la nueva situación.
El solo hecho de modificar la estructura de la empresa o de la organización, no es
suficiente para lograr un éxito en el cambio, y máxime cuando se habla de una empresa
en la que la estructura ha existido durante muchos años sin tener variantes.
Para tener éxito, los directivos deben de estar inmersos, primero en la idea del cambio y
segundo, en ser el motor del cambio.
60
4.1.1 El Concepto de Cambio Organizacional
Hablar de cambio, no se refiere únicamente a cambiar el organigrama de la empresa,
no se trata de implementar estrategias comerciales ni introducir nueva tecnología.
Cambiar implica romper hábitos, costumbres y tradiciones así como todas aquellas
rutinas que se realizan en cada organización.
Cambiar implica realizar drásticas modificaciones (en algunos casos) en la forma en
que se administra la empresa, en los intereses tanto personales como grupales, en
quien tiene el poder dentro de la organización; es vencer temores, es arriesgarse.
Es por ello que el cambio no es únicamente organizativo, de gestión o tecnológico sino
también, cultural y principalmente, de comportamiento.
El cambio, de acuerdo con French y Bell, significa “que el nuevo estado de las cosas es
diferente al antiguo estado de las cosas”39
; por su parte, para Edgardo Robledo define
el cambio de la siguiente manera: “significa el proceso de transformación que lleva de
un estado a otro”40.
De las anteriores definiciones se puede decir que el cambio es aquel conjunto de
procesos por medio de los cuales se modifican las conductas de los individuos
miembros de una organización así como la estructura de la misma, con el fin de
adaptarse a nuevos retos y nuevas situaciones.
Es posible decir, que las organizaciones que realizan procesos de cambio
organizacional, se ven en la necesidad de desarrollar e innovar en su capacidad
autocrítica, para que la atención de los miembros se concentre en el proceso de
cambio, de manera que el cambio se convierta en la parte integral de la organización a
nivel de la cultura organizacional y la autocrítica se convertirá en la forma de
administración de la empresa.
39
French, Wendell y Bell, Cecil Desarrollo organizacional, Aportaciones de la conducta para el mejoramiento de la organización, Mexico, Ed. Pearson, Prentice Hall, (1996) p. 3 40 Robledo, Edgardo, Desarrollo Organizacional, México, Ed. Trillas, 2009, p.53
61
La reorganización exige que se realicen acciones coordinadas y criterios unitarios de
manera que todas las instancias que forman la organización, en forma armoniosa,
colaboren a elevar de manera conjunta, los niveles de eficiencia de la empresa.
Fuente: Unicist Corporate University41
El enfoque global que esto conlleva, invita a replantear puntualmente qué se debe
hacer en términos de la estructura organizacional así como en las decisiones que se
deben de realizar para afrontar el cambio, y que de ello se derive una actitud de
apertura, una actitud de aceptación y una actitud de trabajo por parte de todos los
miembros de la organización.
Esto se refiere a que para afrontar la transición se debe de adoptar un cambio de
mentalidad para aceptarlo, lo cual involucra el liderazgo, la dirección y la cultura
organizacional, que son la base directiva para el cambio.
“La necesidad de cambio es una constante en todas las organizaciones, sean éstas
públicas o privadas. La intención de emprender dicho proceso de cambio tiene como
propósito lograr la sobrevivencia de las instituciones y, al mismo tiempo, que puedan
41 http://unicist.org/ucu-101/%C2%BFcomo-encarar-los-cambios-en-la-empresa/, fecha de consulta: Nov 10, 2012.
62
adaptarse a las necesidades y demandas de su entorno, el cual tiende a ser cada vez
más complejo”42.
Dentro de este proceso de cambio organizacional, la dirección de Recursos Humanos
juega un papel trascendental, ya que es la encargada de la revisión de los procesos
organizacionales y quien debe comunicarla al personal; y no solamente comunicarla,
sino también solucionar los conflictos que derivados de la implementación del cambio
puedan surgir.
Del surgimiento de los conflictos que puedan derivarse, vendrá el aprendizaje, y el
mayor aprendizaje será a consecuencia de la forma constructiva en que resuelva los
conflictos que se presenten.
Quienes participan en el conflicto, aprenden a negociar, a interactuar y a adaptarse
dentro de un ambiente de tensión, lo que logran superar adquiriendo compromisos y
respetándose unos a otros.
Marr y García Echeverría mencionan “como principios fundamentales de una dirección
para el cambio pueden asumirse las siguientes:
42
Metodología General de los Cambios organizacionales para la implementación del sistema de Justicia Penal, Secretaría Técnica del Consejo de Coordinación para la implementación del sistema de Justicia Penal, Secretaría de Gobernación, Estados Unidos Mexicanos, 2008, p.10
Conflicto
Aprendizaje Organizativo
Interdependencia entre conflicto y aprendizaje organizativo
63
a) Para que una organización sea capaz de aprender, tiene que ser capaz de
aceptar conflictos.
b) Para que una organización pueda asegurar, o pueda incrementar, la eficiencia de
sus mecanismos en la solución de conflictos, tiene que ser capaz de aprender”43.
Para que este aprendizaje pueda darse, es necesario las personas tengan
preguntas, problemas o necesidades; de igual forma sucede con las organizaciones,
las cuales, al tenerlas, dan lugar a nuevas ideas, las cuales se ponen a prueba y
mediante su análisis y reflexión, se obtienen los mejores resultados que se
transformarán en soluciones.
Rainer Marr, (en su obra “La Dirección Corporativa de los Recursos Humanos)
describe tales aprendizajes organizativos de la siguiente manera:
“El aprendizaje que el individuo lleva a cabo se transforma en aprendizaje
organizativo cuando se llega a introducir en la vida de la organización de tal modo
que permanece como un activo, incluso después de que el individuo se haya
trasladado a otra parte”.44
Por lo tanto, el aprendizaje del individuo en la organización será el proceso a través
del cual, la persona modifica su comportamiento, adquiriendo nuevas formas de
actuación, incorporándolas en su actuar y modificando su forma de decisión. Ello
permitirá que modifique su forma de entender las cosas y la manera de afrontar las
dificultades.
Peter Senge, citado por Margarito Palacios Maldonado en su artículo Organizational
Learning, indica que “lo primero que debe reconocer y identificar la organización
inteligente son los siete obstáculos del aprendizaje y diseñar una estrategia
organizacional para desarrollar las cinco disciplinas del aprendizaje organizacional:
43 Marr, Rainer, García Echeverría, Santiago, Op. Cit. P.46 44 Ibid., p 47
64
pensamiento sistémico, dominio personal, modelos mentales, construcción de una
visión compartida y aprendizaje en equipo”45.
Esas siete barreras, citadas por Senge46, los cuales constituyen en obstáculos para
que una organización aprenda son las siguientes:
4.1.1.a “Yo soy mi puesto”: Cuando las personas que se encuentran dentro de
una organización únicamente se preocupan por las actividades y labores
propias de su puesto de trabajo y no comparten ni sienten ninguna
responsabilidad ni identificación con lo que derivado de sus labores o
actividades pueda ocurrir en el resto de la organización; entonces esto
dificulta el aprendizaje.
4.1.1.b “El enemigo externo”: Se refiere a la práctica generalizada de culpar a
los demás de los errores, tanto personales como de la organización. Esto
hace imposible que sea posible corregirlos. A nivel empresa, se tiende a
culpar a factores externos por los errores cometidos (sindicatos, gobierno,
competencia, etc).
4.1.1.c “La ilusión de hacerse cargo”: Esta ilusión consisten en tomar una
postura y actitud agresiva hacia los problemas que se presentan; o sea, el
hacerse cargo de los problemas y evitar que estallen al afrontarlos. Esto
en lugar de ser una actitud proactiva, tiende a interrumpir el aprendizaje
organizacional.
4.1.1.d “La fijación en los hechos”: Esto consiste en únicamente ponerle
atención a los que ocurre inmediatamente sin tener un alcance a futuro ni
analizar cuál fue la falla, lo que llevará a problemas a largo plazo. Esto
interrumpe el aprendizaje ya que constituye una reacción de
supervivencia.
45
Palacios Maldonado, Margarito, Organizational Learning, Hitos de Ciencias Económico Administrativas, Universidad de Cartago, Panama, 2000, p.34 46 Carrión Maroto, Juan, Estrategia, de la visión a la acción, Editorial ESIC Madrid, España, 2007, p.309
65
4.1.1.e “La parábola de la rana hervida”: Esta hace referencia a la incapacidad
que posee el individuo en ver cambios lentos y graduales, siendo
únicamente sensibles aquellos cambios que se producen de forma brusca
y rápida. Para poder mejorar en este aspecto, las empresas deben de
prestar atención a lo evidente y poder adaptarse a los cambios, de lo
contrario, cuando se den cuenta, ya será demasiado tarde.
4.1.1.f “La ilusión de que se aprende con la experiencia”: Muchas
organizaciones asumen que obtienen el aprendizaje a través de la
experiencia, sin tomar en cuenta que en muchas ocasiones no tienen la
capacidad ni la oportunidad de poder experimentar de manera directa las
consecuencias de determinadas decisiones o de actos importantes. Esto
puede impedir el aprendizaje a situaciones cuyos efectos son a largo
plazo.
4.1.1.g “El mito del equipo administrativo”: Esto se refiere a que el equipo que
dirige la empresa está formado por un grupo de personas capaces de
resolver los problemas que se presentan. El problema que presentan es
que estos equipos no saben cómo afrontar los problemas complejos y en
lugar de solucionarlos, solo tratan de aparentar que tienen la capacidad
pero detienen el aprendizaje organizacional.
El papel que debe jugar la organización dentro del proceso de creación de aprendizaje
es el de organizar todas aquellas actividades en grupo que permitan la creación y
acumulación de conocimientos en el nivel individual, poniendo en práctica la intención,
que es la aspiración que una empresa tiene por alcanzar sus metas; la autonomía que
es la libertad que se le debe permitir a los miembros de la organización para actuar con
libertad cuando las circunstancias se lo permitan; la fluctuación y caos creativo que es
la estimulación de la interacción entre la organización y el ambiente externo; la
redundancia que es la existencia de información que va más allá de los requerimientos
operacionales y por último la variedad de requisitos cuyo objetivo es el de maximizar la
variedad de todas las personas de la organización con el propósito de contar con un
acceso rápido a la información requerida.
66
4.1.2 Recursos Humanos y el cambio organizacional.
La idea de cambio organizacional, se encuentra presente en las empresas y aunque
con distintos niveles de intensidad y diferencias en cuanto a los alcances y tipos de
cambio, las empresas se han visto obligadas a enfrentarse a procesos de cambio, como
herramienta para sobrevivir en un ambiente de cambios permanentes y procesos
evolutivos más rápidos que hacen que la competencia sea cada vez más fuerte.
Los nuevos modelos organizacionales se han caracterizado principalmente por ser
flexibles y por la capacidad que poseen de alcanzar la productividad y la calidad de
manera simultánea, logrando grandes transformaciones en las funciones asignadas a
Recursos Humanos y su forma de organizar el trabajo.
Lo que se busca es lograr que en la organización se realicen actividades
multifuncionales capaces de dirigir el trabajo con responsabilidad y autoridad en la
programación de las funciones, la administración de la calidad y el mantenimiento
confiable de los sistemas.
En este nuevo modelo de trabajo, la delegación de las responsabilidades se presenta
como insuficiente, ya que es de carácter unidireccional. En la actualidad, se requieren
modelos bidireccionales y permanentes, basándose en la transferencia de poder de
decisión a los trabajadores, y los gerentes pasan a desarrollar un rol de Coach capaces
de desarrollar el potencial de los trabajadores a su cargo, desarrollar el trabajo en
equipo obteniendo así, un alto compromiso de sus integrantes y mayor colaboración
entre ellos mismos.
Para que se dé el cambio organizacional de forma exitosa, Recursos Humanos juega
un papel sumamente importante, ya que una vez realizado el diagnóstico sobre qué es
lo que está impidiendo a la organización avanzar en el sentido deseado.
Es por ello, que Recursos Humanos debe ser la conductora del cambio, ser el “agente
del cambio” necesario para que sea exitoso. Para ello deberá seguir las siguientes
fases de implementación del cambio.
67
I) Comunicar la visión. Mediante la comunicación efectiva, se deberá
transmitir a todos los empleados sobre los cambios a realizar (proyecto de
cambio). En esta fase es donde el liderazgo de la empresa deben de
ejercer su principal función como líderes, ya que comunicarán el porqué del
cambio y convencer a los trabajadores a que sean parte del cambio. Para
ello deberán construir un nexo muy fuerte entre la empresa y los
trabajadores.
II) Facultar a los empleados. Para ello, deben crear un ambiente en el que
todos los empleados sientan que poseen una influencia real dentro del giro
del negocio, especialmente en sus áreas de trabajo generando mayor
responsabilidad en ellos. Esto es lo que se conoce como “Empowerment”47.
III) Generar logros a corto plazo. El generar logros a corto plazo y comunicarlos
debidamente, hacen que la nueva visión (visión del cambio) gane credibilidad,
ya que los trabajadores pueden ver por sí mismos que el cambió está siendo
efectivo y se convencen más de su efectividad, por lo que se involucran con
más energía en el proyecto de cambio. Los logros a corto plazo despejan
las dudas que pudieran tener los miembros de la organización, en virtud de
que los resultados ya se encuentran a la vista.
Una vez que se han realizado las fases iniciales del cambio, es necesario darle
seguimiento a dicho proceso; los cambios deben de convertirse en parte esencial de la
empresa, ya que sin ellos, no se podrá convertir en parte de la cultura organizacional,
situación que se hace necesaria a efecto de que los trabajadores consideren las nuevas
tareas y actitudes, su forma habitual de realizar el trabajo.
No debe permitirse por ningún motivo, que las nuevas actitudes generadas por el
cambio, se relajen, sino por el contrario, aprovechar esa nueva visión y energías para
transformarlas en nuevos proyectos competitivos que busquen un mejor
posicionamiento de la empresa.
47
Empowerment: herramienta por medio de la cual, la organización le otorga a sus trabajadores la tecnología e información necesaria para que hagan uso de ella de forma óptima y responsable, alcanzando de esta manera los objetivos propuestos. http://www.degerencia.com/tema/empowerment. Fecha de consulta 03-11-2012
68
4.2 RECURSOS HUMANOS, SU NUEVO ROL
Con la nueva visión empresarial, relacionada al cambio organizacional, Recursos
Humanos posee un nuevo rol, el cual es condición fundamental para el desarrollo de
toda la organización.
Esta nueva visión tienen como base dos aspectos principales: uno, el rol que posee el
conocimiento –know how- el cual, como factor competitivo en la supervivencia y
desarrollo de las organizaciones es de vital importancia; y dos, los desafíos que
conlleva la transformación del cambio a la adaptación de la realidad actual.
Los cambios socio-económicos presentes han colocado a Recursos humanos en un
lugar preferencial y privilegiado, ya que el capital, la tecnología, los recursos naturales y
la capacidad de gestión, han tenido cambios significativos lo que ha hecho que el
conocimiento surja como el factor clave para que una empresa u organización pueda
sobrevivir en los escenarios económicos actuales.
Históricamente, los recursos naturales fueron el principal pilar de las empresas, ya que
dependían de ellos para la subsistencia. Posteriormente, la tecnología ocupó el rol
principal y seguidamente fue el capital financiero el principal pilar para un crecimiento
económico.
Hoy en día, con una economía globalizada, en la que la tecnología está al alcance de
todos, y las fuentes de financiamiento permiten obtener recursos naturales, ya no hay
diferencia en el mundo competitivo.
Lo que hace la diferencia son las personas, quienes manejan el conocimiento y definen
las estrategias de gestión y comercialización, lo que permite que la organización
funcione con mayor o menor productividad y eficiencia.
Para ello, Recursos Humanos debe enfocarse en estas nuevas tareas:
4.2.1 Gestión del Conocimiento.
La gestión del conocimiento tiene como base la nueva cultura empresarial, y consiste
en una nueva forma de dirigir las organizaciones por medio de la interrelación que
69
deben tener la información con la gestión de recursos humanos. Esta interrelación
crea las condiciones adecuadas para implementar una cultura empresarial.
Para lograrlo, se debe de tener en cuenta la existencia de dos soportes básicos dentro
de la gestión del conocimiento:
I) El personal que diseña, dirige y opera los procesos productivos y de soporte
a través de las competencias laborales que poseen.
II) La información que se maneja en dichos procesos, brindan la posibilidad para
que los trabajadores la utilicen y puedan adaptar sus habilidades en el
eficiente desempeño de sus labores.
Al fusionar estos soportes, surge el conocimiento de una organización, de manera que,
en la medida que la estructura de la organización permita obtener una mejor
interrelación entre las personas y la información, esto permitirá crear un entorno de
conocimiento, siendo éste uno de los objetivos principales de la gestión del
conocimiento, que es generar las condiciones óptimas para la creación de un entorno
de conocimientos que funcione como una red primaria que enlace a todos los recursos
de la organización.
La principal característica de un sistema de gestión del conocimiento es hacer que las
necesidades de información de los distintos actores involucrados en los procesos
productivos y los equipos de trabajo, se encuentren disponibles de manera efectiva.
En las condiciones socio-económicas actuales (economía globalizada), Recursos
Humanos debe desarrollar estrategias que le permitan tener de manera permanente, la
disponibilidad de personal que tenga experiencia, conocimiento y habilidades para el
trabajo (competencias laborales).
La gestión del conocimiento, para su eficiente implementación, involucra dos aspectos
fundamentales:
a) La idea de gestión indica de algún modo que dentro de la empresa debe de
existir la planificación, organización, dirección y control (procesos
administrativos) para disponer de los conocimientos requeridos.
70
b) Al referirse a conocimientos, debe tomarse en cuenta que tanto desde el interior
como desde el exterior, la organización percibe información, la reconoce, la
clasifica, la almacena, la analiza y emite una respuesta basada en la información
obtenida. He aquí el proceso de aprendizaje.
Peter Drucker, en su obra indica que “la gestión del conocimiento no es otra cosa que
la aplicación al conocimiento con el objetivo de obtener determinados resultados y de
implementar un proceso de innovación sistémica conjuntamente con el diseño de un
método para hacer eficaz el conocimiento”48. Adicionalmente agrega que la tarea de
hacer productivo el conocimiento, es una tarea exclusivamente de la administración de
la organización.
De esta forma, la gestión del conocimiento implica la explotación continua del mismo
conocimiento a efecto de desarrollar nuevos y diferentes procesos, así como bienes y
servicios dentro de las empresas.
Las organizaciones deben de incorporar a sus procesos tres prácticas para realizar la
efectiva gestión del conocimiento:
a) Actualizar continuamente los procesos y productos.
b) Explotar cada uno de los logros obtenidos.
c) Innovar continuamente.
El resultado positivo en la implementación de estas prácticas, resulta de la capacidad
de la organización para integrar a los individuos en uno solo equipo. Un sistema
efectivo de gestión del conocimiento, supone que una organización se dote de tres
funcionalidades estratégicas distintas:
I) Retroalimentación del valor agregado que la organización genera y que
constituye su capital intelectual.
II) Tareas permanentes de investigación y desarrollo, al servicio de las personas
involucradas en la toma de decisiones.
48
Citado por Ávila Díaz, William Darío, 2008, "Gestión del conocimiento: impacto e implicaciones". Disponible en el ARCHIVO del Observatorio para la CiberSociedad en http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=233 fecha de consulta 03-11-2012
71
III) Acceso unificado y permanente a la información disponible para toda la
organización.
Una de las consecuencias más significativas es que una organización que implementa
un sistema de gestión del conocimiento, tiene como tendencia, maximizar el
rendimiento del aprendizaje, permitiendo que todos los integrantes de los equipos de
trabajo, funcionen como una totalidad, encausando sus labores en una sola dirección.
4.2.2 Administración del cambio.
La continuidad del cambio, ha colocad a los Recursos Humanos como el factor
productivo más importante en la actualidad. Esta situación ha planteado la necesidad
de redefinir la naturaleza misma de las organizaciones, tanto productivas como de
servicio.
La tendencia actual, exige organizaciones capaces de desarrollar por sí mismas,
aquellos elementos de cambio que le permitan enfrentar las exigencias de una
adaptación permanente a un medio externo cambiante.
Si el entorno en el que se encuentra inmersa una organización es estable, esto
permitirá que las acciones de la dirección y el modelo de gestión, se centren
fundamentalmente en asignar los recursos de manera eficiente para permitir el
crecimiento de la organización en todo nivel. Pero si por lo contrario, el entorno es
inestable y se encuentra en constante cambio, las políticas de la organización en lugar
de ser políticas de desarrollo, se convierten en políticas de supervivencia.
En la actualidad, se menciona la existencia de empresas “inteligentes” que son aquellas
capaces de crear y recrear continuamente su futuro; tomando seriamente las tareas de
aprendizaje de forma que el aprendizaje se transforma a medida que el entorno cambia,
por lo tanto, sus cambios son de tipo cualitativo.
Para ello, modifica la visión y misión de la empresa y desarrolla, mantiene y utiliza las
capacidades de las personas al máximo. Las empresas inteligentes basan y
recompensan las actitudes, habilidades, conocimientos (competencias laborales) que
contribuyen a añadir más valor a la empresa.
72
Para poder alcanzar éste proceso de transformación hacia una empresa inteligente, es
necesario tomar en consideración por un lado, la normativa interna de la empresa, que
debe estar comprometida a emplear efectivamente las capacidades de las personas,
así como desarrollarlas, mantenerlas y facilitar todo lo que sea necesario para su
óptimo desarrollo. Por otro lado, se deben ampliar permanentemente las capacidades
de los miembros de la organización, a través de programas de educación y formación
continua.
Peter Senge indica que “una empresa inteligente es aquella que está organizada de
forma consistente con la naturaleza humana, asimismo, indica que deben desarrollarse
cinco tipos de competencias, siendo estas:
1. Calidad de juicio: Esto implica pensar en las organizaciones y en sus entornos
como sistemas en los que existen conexiones, de manera que, cuando una parte
actúa, eso afecta al sistema en su conjunto. Nos permite la visión global y de
largo plazo.
2. Dominio personal: Esto se refiere a la competencia para clarificar y profundizar
la visión persona, para captar más claramente la realidad, para ver las relaciones
y las estructuras más que los acontecimientos aislados.
3. Gestión de los modelos mentales: Es la capacidad para hacer consciente
nuestras visiones internas del mundo, yd e esa manera, someterlas a escrutinio.
Requiere la práctica de la conversación que equilibra la indagación de las
posiciones de los demás y la defensa de las nuestras; es la capacidad de
exponer nuestro pensamiento y estar abierto al de los demás.
4. Armonización de las visiones personales. Es la capacidad de liderazgo para
construir una visión compartida por toda la empresa. Las visiones son siempre
personales y por eso tienen que ser armonizadas por quienes dirigen.
5. Aprendizaje en equipo: Los equipos inteligentes están formados por personas
inteligentes. El trabajo en grupo no puede ni debe aplastar nunca al individuo”49.
49 Senge, Peter. La Quinta Disciplina, Ediciones Granica, S.A., Argentina, 2005, p. 115
73
Esto es desde el punto de vista organizacional, desde el punto de análisis de los
individuos, el mayor problema es la cultura ya que es la que más lentamente
evoluciona.
La presión que el cambio produce en los seres humanos, es de tipo psicológico ya que
siempre está asociado a situaciones de riesgo, y el riesgo implica amenazas. El riesgo
y la amenaza provocan tres tipos de reacciones psicológicas siendo éstas la ansiedad,
la inseguridad y el estrés.
El ser humano, al percibir la inseguridad, el riesgo, el temor y la ansiedad, produce una
serie de perturbaciones que afectan el comportamiento de las personas en la sociedad,
tanto a nivel individual como grupal.
Este tipo de perturbaciones no se presenta únicamente en el sector privado sino que
también en el sector público, ya que en este último se presenta una lucha política que
es permanente dentro del aparato estatal, no que genera, solo una amenaza concreta
sino que también cierto grado de inestabilidad laboral.
Adicionalmente, el exceso de normas de carácter administrativo y las evaluaciones
apegadas al comportamiento laboral, hacen que exista menos capacidad de reacción
por parte de los trabajadores y por ende, menos capacidad de enfrentar nuevas
situaciones.
4.3 LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y LA NECESIDAD DE SU
IMPLEMENTACIÓN.
Con las nuevas funciones asignadas a Recursos Humanos, las cuales han sido
derivadas y adquiridas de la necesidad del cambio organizacional y la nueva cultura
organizacional, se hace necesario que Recursos Humanos sea integrado dentro del
proceso de dirección.
Su integración a nivel dirección se debe a los procesos estratégicos y la formulación de
estrategias sobre resultados de las cuales Recursos Humanos es el pilar fundamental.
74
Existen varias tendencias de tipo macro y micro sobre la integración a la dirección por
parte de los Recursos Humanos. Las primeras toman como base la Teoría de
Recursos y Capacidades, los cuales analizan la influencia que puede tener la dirección
de Recursos Humanos dentro de la organización; y olas segundas se fundamentan en
la Teoría del Comportamiento que busca concretar cuáles son las prácticas en materia
de Recursos Humanos debe adoptar y que mejor se adecúen a la estrategia
empresarial, enfocándose en la implantación de la estrategia misma.
Por lo tanto, la Dirección de Recursos Humanos, debe desempeñar un papel activo en
la formulación de las estrategias, puesto que sin su participación, no se podrá obtener
una comunicación activa y eficaz, y por ende, no será posible la adaptación por parte de
la organización.
Al hablar de tendencias tipo macro en la Dirección de Recursos Humanos, se refiere al
reconocimiento de los Recursos humanos como elemento fundamental, no sólo en la
implantación sino que también como variable clave de la formulación. Debe existir una
integración plena entre la función de personal y la Dirección de la empresa, con efectos
recíprocos.
Las razones que deben justificar la necesidad de integración antes mencionada radican
en:
a) Proporcionar una variedad de posibilidades para la resolución de los problemas
de la organización.
b) Asegurar que los Recursos Humanos sean tomados en cuenta en la formulación
de los objetivos y establecimientos de las políticas empresariales para conseguir
los objetivos trazados.
c) La empresa debe buscar que los trabajadores sean tomados en cuenta en la
formulación de las estrategias, ya que ellos serán los encargados de su
implementación.
d) El reconocimiento de los Recursos humanos como una fuente de ventaja
competitiva.
75
Fuente: Lengnick-Hall y Lengnick-Hall (1988)50
Felipe Hernández Perlines51 se refiere a la teoría de Recursos y Capacidades al afirmar
que la organización empresarial debe basar su competitividad en los recursos y
capacidades que posee, situación que se contradice con el enfoque que propone
adaptar los Recursos Humanos a las necesidades estratégicas y conseguir de esa
forma un ajuste equilibrado entre la estrategia empresarial y los Recursos Humanos
que se tienen al momento de implementar la estrategia.
De esa manera, la estrategia de Recursos Humanos será conocida con un fin en sí
misma, sin que sea posible la existencia de una estrategia empresarial que no se
adapte a los Recursos Humanos con que se cuenten. Esto cambia la perspectiva
conceptual que de los Recursos Humanos se tiene, ya que pasa de ser un simple
mecanismo para la implementación de la estrategia a un elemento fundamental para la
obtención de los fines de la estrategia formulada.
50
Lengnick-Hall & Lengnick-Hall, Strategic Human Resource Management: A review of the literature and a proposed typology. Academy of Management Review, 1988, p.460 51 Hernández Perlines, Felipe, La dirección de recursos Humanos, Universia Business Review, 2007, p.72
76
Adicionalmente, la necesidad de que Recursos Humanos participe activamente en la
formulación e implantación de la estrategia, hace necesario su reconocimiento a nivel
Dirección.
Las organizaciones deben de hacer frente a dos objetivos, que son contradictorios pero
necesarios para garantizar la supervivencia de la organización y su desarrollo
competitivo; estos son:
a) La adaptación a factores externos; y
b) La integración interna.
La adaptación a los factores externos se refiere a todas aquellas actividades destinadas
al conocimiento del entorno que les rodea y la forma de dirigir los procesos de
adaptación externos. La integración interna son todas las tareas de ajuste propio de la
organización a nivel interno de la misma. La empresa debe tener un equilibrio entre
los ajustes que haga a sus elementos internos y externos debido a la contrariedad de
los mismos; este equilibrio debe ser a largo plazo.
Cuando se produce un cambio por adaptación al entorno externo, la eficacia interna es
reducida de manera temporal, mientras la nueva estrategia se adapta a dichas
condiciones. Esa reducción en la eficiencia interna será menor si la Dirección de
Recursos Humanos se encuentra bien integrada a la estrategia del cambio. Si se
encuentra bien integrada a la estrategia, tendrá mejores alternativas para adaptarse al
cambio.
El reto de la dirección de Recursos Humanos, constituye diseñar políticas que ayuden a
comprometer al personal de la empresa con los objetivos de la misma, para que de esa
manera puedan obtener ventajas competitivas sostenibles. Por ello, la Dirección de
Recursos Humanos debe procurar conseguir la lealtad por parte de los trabajadores,
incentivarlos a ser proactivos, ejercer liderazgos positivos y fomentar el sentido de
pertenencia de los trabajadores con respecto de la empresa.
77
A través de la dirección estratégica de las directrices de la empresa, se podrán crear las
estructuras organizativas que le permitirán a la organización afrontar y anticiparse a los
cambios.
Es necesario dejar de ver a Recursos Humanos como un costo y empezar a verla como
un beneficio, ya que mientras más apoyo tenga por parte de la dirección de la empresa,
mejores resultados se obtendrán a través de las políticas y estrategias que se diseñen.
La Dirección de Recursos Humanos puede definirse entonces como parte fundamental
en la dirección de la empresa, ya que tiene tres tipos de relaciones:
a) Persona – trabajo, ya que busca la correcta ubicación de las competencias
laborales de cada trabajador con relación al trabajo que realiza.
b) Persona – Persona, es decir, todo lo relacionado a las relaciones interpersonales
dentro del ambiente del trabajo.
c) Empleado – Directivo, que son las relaciones que se derivan del contrato de
trabajo, el reglamento interior de trabajo y los Pactos Colectivos o Convenios
Colectivos de Condiciones de Trabajo suscritos entre patronos y trabajadores.
Es importante mencionar también, que el crecimiento en tamaño de las empresas hace
que su administración y control sea más complejo; y la creciente normativa laboral,
tanto de Guatemala, como a nivel global, que se convierten en normativas aplicables,
algunas por ratificaciones por parte de Guatemala y otras derivadas de las relaciones
comerciales con otros países o bien, empresas domiciliadas en otros países hacen que
se incrementen los controles y se apliquen cada vez más, nuevas regulaciones
laborales.
4.4 ESTRUCTURA DE LA DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
En la elaboración de la estrategia de Recursos Humanos, el Director de Recursos
Humanos deberá abandonar el antiguo rol de Jefe de Personal cuyas funciones
estaban limitadas a tareas básicas de reclutamiento y selección de personal,
administrar nóminas y realizar actividades sociales entre los trabajadores y la empresa.
78
En la actualidad, el Director de Recursos Humanos, debe lograra que las estrategias
empresariales se conviertan en prioridades para todo el personal.
El trabajo se inicia con la Misión y Visión de la empresa, ya que una vez definidas y
fijados los objetivos principales de la empresa, se debe de diseñar la misión, visión y
objetivos fundamentales del área de Recursos Humanos, los cuales deben de estar
perfectamente alineados con los de la empresa.
El propósito de la administración de los Recursos Humanos, es el de mejorar las
contribuciones que el personal pueda aportar a la organización, buscando un
compromiso por parte de los trabajadores hacia la empresa.
Es por ello que se hace necesario que quien dirija los Recursos Humanos de la
organización sea un especialista en la gestión de las personas, ya que sus funciones
principales serán la de atraer capital humano, retener al personal mediante la
estimulación, empoderamiento e incentivos tanto monetarios como no monetarios, y
optimizar y desarrollar al personal, a través de programas de formación que se
consoliden con planes de carrera dentro de la empresa.
Para crear una estructura de Dirección de Recursos Humanos, se debe de actualizar la
mentalidad de ser un departamento profesional de Recursos humanos, a una Dirección
de Recursos Humanos estratégico.
Marr y García Echeverría, proponen la siguiente estructura para el departamento de
personal:
“Los responsables de la Gerencia de Personal serán:
i) El Departamento de Personal (organizado de forma centralizada o
descentralizada, con sus responsables provenientes, bien del área de
personal, bien de las otras áreas o divisiones).
ii) Los directivos de línea en todos los niveles jerárquicos de la empresa.
iii) El Consejo de Dirección de la empresa.
iv) La dirección empresarial, como instancia suprema.
79
v) Expertos externos a la empresa (asesores de personal, responsables de
funciones concretas de personal)”52.
Se debe crear un modelo de organización de personal que se adapte a las necesidades
cambiantes, no sólo del entorno global sino también de los factores internos de la
empresa, a efecto de que pueda constituirse en un activo estratégico de la empresa y
se transforme a su vez, en una ventaja competitiva.
Fuente: El cuadro de mando de Recursos Humanos, Becker, p.31
De esta manera, el éxito de la organización dependerá de que tan organizado se
encuentre la Dirección de Recursos Humanos y del apoyo, tanto en toma de decisiones
como apoyo financiero (contar con suficiente presupuesto) a efecto de que la
planificación estratégica pueda realizarse sin obstáculos, en un entorno de cooperación
entre todos los actores involucrados, obteniendo una mayor eficacia en las tareas que
se realicen y por ende, una mejor productividad empresarial, que se traduce en
beneficio para los trabajadores.
52 Marr, Rainer, García Echeverría, Santiago. Op. Cit. P. 54
80
CAPÍTULO V
PRESENTACIÓN, ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE RESULTADOS
La evolución en el campo organizacional ha marcado las pautas de un desarrollo
acelerado en la gestión de los Recursos Humanos; los nuevos paradigmas muestran a
los trabajadores no solo como un recurso más dentro de las empresas, sino como el
único recurso capaz de conducirla al éxito y la competitividad; es decir, que éste
representa la ventaja competitiva del tercer milenio por lo que se ha enfatizado en su rol
de socio estratégico.
Por estos motivos, también se ha evidenciado una evolución de las funciones del
Departamento de Recursos Humanos dentro de las empresas; ya no se puede concebir
a esta instancia como un Departamento aislado de la organización, sino como un medio
para alcanzar la eficiencia y eficacia derivadas de una mayor competitividad y
rentabilidad del recurso humano dentro de la empresa y la estructura de las
organizaciones.
Se considera, además que la función de Recursos Humanos debe ser realizada en toda
la organización y no sólo a partir de un Departamento, por lo que se debe fomentar la
responsabilidad y la toma de consciencia por parte de cada Director de línea del papel
fundamental del trabajador para la empresa; velando por el desarrollo y potenciación de
su personal.
Por último, deben crearse nuevos modelos de sistemas de gestión Recursos Humanos
para cada empresa, tratando de establecer una herramienta teórico – metodológica
valiosa para el diseño y/o perfeccionamiento de los sistemas de recursos que tome en
cuenta la interdependencia organizativa con el entorno y que permita por sobre todo,
atraer al personal idóneo a un puesto perfectamente diseñado.
Retener a ese personal capaz de llevar al éxito a la empresa a través de políticas de
Recursos Humanos acordes con las necesidades de estos y las organizaciones; y
además, se debe desarrollar al personal ofreciéndole posibilidades de crecimiento
personal.
81
Las empresas, se centran en la rentabilidad económica, descuidando notoriamente la
rentabilidad del capital humano, dicho en otras palabras, de su personal.
Este descuido de rentabilidad de su capital humano, se debe a que, en la mayoría de
los casos, el hecho de que Recursos Humanos no tenga claro la Misión y la Visión de la
empresa o corporación, hace que su papel se quede relegado únicamente a tareas y/o
labores de índole operativo básico, no permitiéndole la innovación, calidad y
productividad en el desarrollo del Recurso Humano.
Es por ello, que las decisiones estratégicas de Recursos Humanos delimitadas y bien
definidas en la organización, deben de ser tomadas por una Dirección de Recursos
Humanos, que permita realizar una planificación estratégica a corto, mediano y largo
plazo, de la mano de los objetivos de la empresa, fomentando los planes de carrera y
desarrollo del personal.
Para poder cumplir con el objetivo general de la investigación y responder de esta
forma las interrogantes de la misma, se procedió a realizar diez entrevistas a
encargados, jefes y directores de Departamentos de Recursos Humanos, los cuales
aportaron mediante sus respuestas, información valiosa, cuyos resultados, de forma
resumida se describen a continuación:
Pregunta numero 1: El Departamento de Recursos Humanos
Esta pregunta tuvo como objetivo que los entrevistados expusieran su concepto sobre
que es el Departamento de Recursos Humanos. La mayoría de los entrevistados,
coincidió en un elemento importante que es el manejo de personal; sin embargo,
existieron discrepancias hacia el resto de funciones que desempeñan.
Código de Respuesta Patrón de Respuesta Total de Respuestas
1 Es el departamento
encargado de ver todo lo
relacionado al personal
6
2 Es el departamento que
administra el capital
humano
1
82
3 Es el área de la empresa
que contrata y administra
las nóminas de personal
1
4 Dependencia
administrativa encargada
de la contratación del
personal y su manejo
1
5 Es quien se encarga de
contratar y despedir a los
trabajadores
1
La mayoría de los entrevistados, coincidieron en responder que el Departamento de
Recursos Humanos, es quien se encarga del personal. Esto nos demuestra que es un
concepto sumamente limitado en cuanto a la riqueza de oportunidades y de funciones
que dicho departamento posee.
Pregunta numero 2: Funciones del Departamento de Recursos Humanos
Con relación a esta pregunta, las respuestas de los entrevistados fueron variadas, ya
que dependieron de la actividad económica de la empresa; sin embargo fue posible
obtener algunas funciones en común.
Código de Respuesta Patrón de Respuesta Total de Respuestas
6 Reclutamiento y
selección de personal
10
7 Capacitación y Desarrollo
del personal
6
8 Evaluación del personal 5
9 Nominas 5
10 Desarrollo de personal
basado en competencias
2
83
Como secuencia de la pregunta anterior, los entrevistados han enumerado una serie de
funciones que el Departamento de Recursos Humanos debe de cumplir, sin embargo,
no se logra sintetizar en sus respuestas que sean funciones de tipo estándar las cuales
puedan generalizarse en cualquier tipo de organización o estructura empresarial.
Pregunta numero 3: Limitaciones en el desempeño de las funciones
Los entrevistados manifestaron diversas limitaciones en el desempeño de sus
funciones, dentro de las que se mencionarán las de mayor relevancia.
Código de Respuesta Patrón de Respuesta Total de Respuestas
11 Falta de presupuesto 9
12 Falta de personal y de
apoyo de la empresa
7
13 Exceso de Trabajo 5
Los entrevistados coinciden esencialmente en la falta de presupuesto como una de sus
principales limitaciones para el desempeño de sus funciones, ya que sin el mismo, no
pueden llevar a cabo todos los programas, tanto de desarrollo y capacitación al
personal, sino que también realizar todas aquellas tareas de comunicación de la misión
y visión de la corporación o empresa a la que pertenecen. Por otro lado, aunado a la
falta de personal, de apoyo y el exceso de trabajo a que están sometidos, no les
permite tener ningún tipo de tiempo adicional para poder realizar actividades
adicionales a las que les han sido asignadas.
Pregunta numero 4: Rol que desempeña el Departamento de Recursos Humanos
dentro de la Empresa.
En esta pregunta, los entrevistados expresaron las funciones que sus departamentos
realizan.
Código de Respuesta Patrón de Respuesta Total de Respuestas
14 Contratación y Despido 9
84
15 Planilleros 9
16 Administración y
Capacitación de Personal
7
Es importante hacer mención en lo que los entrevistados han manifestado en relación a
esta pregunta, ya que como podemos observar, el rol principal que tienen dentro de las
organizaciones a las que pertenecen y en las que desarrollan sus funciones, se ven
limitadas a contratar y despedir el personal, y a ser los encargados de las planillas del
personal. Esto relega las funciones del Departamento de Recursos Humanos a un rol
puramente de Administración – Contable, ya que si bien es cierto, el Departamento de
Recursos Humanos es quien administra al personal, no solamente es esa su función,
sino que deberían de poder incrementar sus funciones a efecto de subir de nivel
jerárquico dentro de la organización de la empresa.
Pregunta numero 5: Recursos Humanos Corporativos
Esta pregunta fundamental para el desarrollo de la presente tesis, puso de manifiesto el
desconocimiento del tema.
Código de Respuesta Patrón de Respuesta Total de Respuestas
17 Administrar el personal
de la corporación
3
18 Desarrollar estrategias de
administración de
personal, guiados por la
misión y visión de la
corporación a efecto de
poder cumplir con los
objetivos, tanto legales
como empresariales del
consorcio o grupo
empresarial
4
85
19 No sé que es 5
Se puede observar de las anteriores respuestas, de los diez entrevistados, únicamente
cuatro tienen claro cual es el objetivo de los Recursos Humanos Corporativos; esto
significa, que en los demás casos, se han limitado las funciones de Recursos Humanos
a un tercer plano por medio del cual únicamente se contrate, pague y despida a los
trabajadores, perdiendo el potencial gigantesco que se tienen en los Recursos
Humanos.
Los objetivos de la investigación se ha cumplido, y ambas preguntas de investigación
han sido resueltas, se ha logrado obtener información que permitió la elaboración del
presente trabajo de investigación, ya que al desarrollar, no solamente la parte teórica
sino también la parte de entrevistas, ha dado como resultado comprobar, que es
necesario darle al departamento de Recursos Humanos, funciones y título de Dirección,
a efecto de que pueda participar en las reuniones de Junta Directiva y de esa forma, no
solo exponer sus necesidades, sino que también poder trasmitir las directrices
provenientes de los accionistas con mayor certeza hacía los trabajadores, quienes son
el pilar del desarrollo de la empresa o corporación.
Con relación a los objetivos generales, de lo desarrollado en los capítulos que
anteceden como en las entrevistas realizadas, se puede observar que inicialmente, los
Recursos Humanos fueron concebidos única y exclusivamente como la parte
reclutadora de la empresa, sin interactuar con las demás áreas y mucho menos a alto
nivel de la empresa.
El objetivo específico referente a elevar a nivel corporativo el Departamento de
Recursos Humanos a quedado satisfactoriamente descrito; importante traer a colación
lo indicado por los entrevistados, en que es indispensable contar con el apoyo de la
empresa y que puedan participar en las reuniones corporativas para poder desarrollar
las estrategias y políticas de los Recursos Humanos, incluyendo en ella todo lo
relacionado a integración de intereses corporativos, gestión de la estructura
organizativa, gestión de selección y desarrollo de personal, pero muy importante, la
86
gestión de las relaciones laborales, las cuales deben de estar en estricto apego a la
legislación laboral guatemalteca.
Al analizar la importancia del Departamento de Recursos Humanos, hemos visto que la
gestión misma de Recursos Humanos debe coadyuvar con la Dirección General de la
empresa a efecto de poder cumplir con los objetivos corporativos, funcionales, sociales,
de higiene y seguridad industrial y personales.
Es por ello que se hace necesario realizar un cambio de dirección en los objetivos
empresariales, a efecto de considerar a Recursos Humanos como una Dirección dentro
de la estructura organizativa de la empresa o corporación y con ello cumplir con la
misión y visión de la empresa; y poder involucrar a todo el personal en las mismas para
cumplir con las metas trazadas por la junta directiva y/o accionistas.
87
CONCLUSIONES
1. Existe una serie de prácticas, cuya aplicación se traduce a niveles inferiores de
resultados a nivel empresarial, por medio de las cuales, se delega al
departamento de Recursos Humanos, las funciones únicas de administración de
personal y pago de nóminas, olvidando por completo, las demás funciones que el
mundo de Recursos Humanos posee.
2. La adopción de sistemas de Recursos Humanos, ligados estrictamente a las
directrices provenientes de las decisiones de Junta Directiva, tienen una
repercusión positiva ya que refuerza la existencia de sinergias derivadas de la
aplicación conjunta de las mismas en el ámbito legal y en lo laboral.
3. La estrategia de una empresa o corporación, debe de estar enfocada no
solamente a situaciones comerciales, sino también a incentivar y desarrollar al
capital humano, el cual, debidamente administrado por Recursos Humanos, será
el eje principal para lograr los objetivos trazados, impactando positivamente en
los aspectos financieros de la empresa o corporación.
4. Es sumamente importante, diversificar las tareas del Departamento de Recursos
Humanos, de modo que pueda abarcar todas las actividades críticas de la
empresa, proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, así como
facilitando los cambios necesarios inducidos por su entorno y por los propios
procesos internos.
5. La integración de la Dirección de Recursos Humanos en el proceso estratégico
de la empresa, conlleva a una mejor adaptación del personal a las políticas de la
empresa, y por ende, a las necesidades de la corporación.
6. La implementación de un modelo estratégico concibe a los Recursos Humanos
en su acepción más amplia porque las relaciones entre las diferentes funciones y
unidades, y entre los distintos niveles internos y externos hace imposible
restringir el término a una parte de la organización; es por ello que la función de
los Recursos Humanos incide esencialmente en todos los ámbitos del proceso
estratégico de la empresa.
7. Los Recursos Humanos son el pilar central sobre el que se apoyan y se
desarrollan todas las capacidades organizativas que llevan a mejorar la
88
efectividad de una organización en su entorno, puesto que sus competencias
laborales profesionales son el mecanismo de vinculación entre todos los
recursos de la empresa.
8. Al momento de ubicar a los Recursos Humanos como Dirección, dentro del
esquema organizativo de la empresa, se puede entonces, iniciar un enfoque de
Dirección Estratégica de los Recursos Humanos que permita, abarcar como un
conjunto, todas aquellas áreas y unidades de negocio de la corporación.
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RECOMENDACIONES
1. Se le debe de dar la importancia necesaria a los Recursos Humanos dentro de
una corporación, y elevar su categoría a nivel Dirección, denominándole por
ejemplo “Dirección Corporativa de Recursos Humanos”, a efecto de que pueda
participar en la toma de decisiones de la empresa, lo cual le permita crear
políticas de desarrollo del personal, estrategias de Recursos Humanos, planes
de carrera dentro de la empresa, políticas retributivas entre otras, a efecto
incentivar el desarrollo profesional y un plan de carrera dentro de la organización,
con el fin de retener el capital humano de la organización.
2. La Dirección de Recursos Humanos, debe de evitar la utilización de términos que
son aplicados frecuentemente en literatura extranjera, los cuales tienen la
tendencia de referirse al Trabajador como “Colaborador”; sin embargo, es
necesario recordar, que el Código de Trabajo de Guatemala, Decreto 1441 del
Congreso de la República de Guatemala habla exclusivamente de Trabajador
(Artículo 3. Trabajador es toda persona individual que presta a un patrono sus
servicios materiales, intelectuales o de ambos géneros, en virtud de un contrato
o relación de trabajo.), por lo cual, sin importar la moda o modernización global
de los Recursos Humanos, debe de aplicarse en estricto apego de la legislación
nacional.
3. Se sugiere crear una serie de protocolos mediante los cuales, permitan una
rápida aplicación de los principios fundamentales de una empresa (Misión y
Visión), para poder ser transmitidos eficientemente a todos los trabajadores de la
empresa y de esa forma, realizar las tareas en una misma dirección empresarial.
4. La Dirección de Recursos Humanos, debe de mantenerse en constante
comunicación con Asesoría Jurídica, ya sea interna o externa, ya que
conjuntamente deben de colaborar entre sí a efecto de poder solucionar de la
mejor manera posible, todas aquellas contingencias derivadas de las relaciones
empleador – empleado que puedan surgir.
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5. La Dirección de Recursos Humanos, debe de contar con todo el apoyo posible
de la Junta Directiva, de la Gerencia General y de la Gerencia Financiera, a
efecto de poder realizar todos y cada uno de los programas de desarrollo de
personal, así como dotar de todos aquellos equipos e implementos necesarios
para el desarrollo de las funciones de los empleados, sin menoscabar en lo que
a temas de seguridad industrial y en el trabajo se refiere.
91
REFERENCIAS
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fecha de consulta: 23-nov-2011
2.2 Revista Electrónica de artículos relacionados a los recursos humanos y las
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http://www.losrecursoshumanos.com
fecha de consulta: 01-nov-2011
2.3 Entrevista: “Nuria Chinchilla, experta en Conciliación”. Ricarrdo Abelló,
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es-una-necesidad-_239034.html, fecha de consulta 03/11/2011.
94
2.4 Diccionario de la Real Academia Española
http://buscon.rae.es/draeI/SrvltConsulta?TIPO_BUS=3&LEMA=cosificar
fecha de consulta: 1-03-2012
2.5 The Machine that Changed the World.
http://waxy.org/2008/06/the_machine_that_changed_the_world/
fecha de consulta: 1-03-2012
2.6 Revista electrónica TNS,
http://blogs.tnsglobal.com/blog_experiencias/2011/10/index.html
fecha de consulta: 03-03-2012
2.7 Revista Electrónica Gerencie
http://www.gerencie.com/prestaciones-sociales.html
Fecha de consulta 10-03-2012
2.8 El Rol de los Recursos humanos en los Procesos de Cambio
organizacional.
http://biblioteca.clacso.edu.ar/ar/libros/argentina/unl/zando.pdf
fecha de consulta 03-11-2012
2.9 Archivo del Observatorio para la CiberSociedad
http://www.cibersociedad.net/archivo/articulo.php?art=233
fecha de consulta 03-11-2012
95
ANEXOS
UNIVERSIDAD RAFAEL LANDÍVAR FACULTAD DE CIENCIAS JURÍDICAS Y
SOCIALES MAESTRÍA EN DERECHO
CORPORATIVO
GUÍA DE TEMAS (ENTREVISTA)
Que servirá para elaborar una tesis profesional sobre el tema
“El Departamento de Recursos Humanos y su rol corporativo”
Nombre______________________ Cargo ________________________ Fecha ______________ TEMAS:
1. El Departamento de Recursos Humanos 2. Funciones del Departamento de Recursos Humanos 3. Limitaciones en el desempeño de las funciones 4. Rol que desempeña el Departamento de Recursos Humanos dentro de la Empresa 5. Recursos Humanos corporativos
