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i UNIVERSIDAD AUTÓNOMA CHAPINGO DIVISIÓN DE CIENCIAS FORESTALES PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL Diagnóstico, análisis FODA y propuestas estratégicas de desarrollo para el Ejido Gral. Álvaro Obregón, Calakmul, Campeche TESIS PROFESIONAL Que como requisito parcial para obtener el título de: INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL Presenta: PABLO GONZÁLEZ MALDONADO Chapingo, Texcoco, Estado de México, Mayo de 2012.
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UNIVERSIDAD AUTÓNOMA CHAPINGO
DIVISIÓN DE CIENCIAS FORESTALES
PROGRAMA ACADÉMICO DE
INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL
Diagnóstico, análisis FODA y propuestas estratégicas de
desarrollo para el Ejido Gral. Álvaro Obregón, Calakmul,
Campeche
TESIS PROFESIONAL
Que como requisito parcial
para obtener el título de:
INGENIERO FORESTAL INDUSTRIAL
Presenta:
PABLO GONZÁLEZ MALDONADO
Chapingo, Texcoco, Estado de México,
Mayo de 2012.
ii
iii
Reconocimientos. Al M.C. Miguel Ángel Pérez Torres por la dirección y asesoría para el desarrollo y
culminación del presente trabajo de investigación. Al Dr. Leonardo Sánchez Rojas
por las observaciones realizadas y las sugerencias para la mejora del presente
trabajo de investigación. Al Ing. Raúl Santiago Pinelo por su gran e invaluable
dedicación, interés y apoyo para la mejor presentación del presente documento, Al
comité revisor por dedicarle tiempo y espacio para la realización de observaciones
a la presente tesis profesional.
iv
Agradecimientos. A la Universidad Autónoma Chapingo y a la División de Ciencias Forestales por
haberme permitido lograr un sueño en la vida: La culminación de mi carrera
profesional, para mi satisfacción como la de mis padres y de todos mis seres
queridos.
A Fideicomisos Instituidos en Relación con la Agricultura (FIRA) y al Ejido Gral.
Álvaro Obregón, por todas las facilidades otorgadas para el desarrollo y
culminación del presente trabajo de investigación. A todos los profesores que de
manera directa o indirecta contribuyeron a la formación de mi perfil profesional, es
una lista larga y prefiero omitirla, a todos mis maestros sólo puedo decir: Gracias.
Al M.C. Miguel Ángel por su atinada dirección para la presentación de esta tesis
profesional y por los valiosos consejos como profesor durante la carrera; Al Dr.
Leonardo Sánchez Rojas, por la asesoría y atención prestada durante la estancia
pre profesional y carrera profesional, y por sus sabios consejos.
Al personal de FIRA, por haberme facilitado los apoyos técnicos y económicos
para la realización de la estadía en el Ejido Gral. Álvaro Obregón, en especial al
Ing. Mario Centeno Juárez, al Ing. Raúl Puentes Dávila, al Ing. Eduardo Martín
Ángeles Robles y al Ing. Roberto Pozo Martínez. A las personas de integrantes del
Ejido Gral. Álvaro Obregón, a quienes estimo mucho, gracias por haber hecho mi
estancia en el Ejido muy agradable, divertida y entrañable. En especial al Señor
Eliseo Ek Alcocer, al señor Víctor Alonso Bacab Uicab, al señor Freddy Antonio
Bacab Rejón, a Ing. Juan Manuel Herrera Gloria, a mi amiga Alba Valdez, a Yoiser
Bacab, a la señora Ana María Ek Alcocer, a Yazuri Noh Ek, a la doctora del
pueblo, y en general, a quienes, de una u otra manera, colaboraron para hacerme
sentir como en casa. A los ingenieros de Maquinaria y Estructuras Forestales S.A.
de C.V., al Ing. Fernando Aguilar, al Ing. Gustavo Aguilar, al Ing. Manuel Aguilar y
al Ing. Enrique Aguilar, por sus enseñanzas en la instalación de aserraderos. A
Víctor Jesús Pérez Cortés, por la colaboración en la toma de datos antes, durante
y después de la estancia profesional en el Ejido Gral. Álvaro Obregón.
v
Dedicatoria. A mis padres: Rodolfo González Cazares e Irene Maldonado García.
Por haberme formado como la persona que soy, por apoyarme en todo momento y
de manera incondicional, y por enseñarme que: Aunque el camino a veces es
difícil, es posible cumplir los sueños.
A mis hermanos: Rosalía, Gregorio (Q.E.P.D.), Roberta, Susana, Macrina,
Lorenza, Julieta, Ángel, y Luis Alberto.
Por comprender que este esfuerzo vale la pena, este triunfo es de ustedes
también, porque aunque sé que hemos estado distanciados, el cariño permanece
y permanecerá por siempre.
A una persona especial: A Dulce Guadalupe Rosales Palestino.
Porque me enseñaste que con la dedicación y perseverancia todo es posible.
A mis compañeros de grupo escolar: Raquel, Pollo, Oscar, David, Claudia,
Roberto, Tote, Víctor, Jaime, José, Sabina, y Bart.
Porque con ustedes compartí en todo momento de mi formación profesional,
emociones varias, y por haber sido como parte de mi familia por cuatro largos
años.
A mis amigos: Alcalá, Palomino, Mary Ruiz, Dulce Guadalupe, Julio, Carrizosa,
Claudia, Roberto, Jaime, Sabina, Oscar, José, Bart, Alma Delia, Viviana.
Porque me enseñaron siempre algo nuevo.
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO.
Reconocimientos. .................................................................................................... iii
Agradecimientos. ..................................................................................................... iv
Dedicatoria. ............................................................................................................. v
ÍNDICE DE CUADROS. .......................................................................................... x
ÍNDICE DE FIGURAS. ........................................................................................... xii
ÍNDICE DE ANEXOS. ........................................................................................... xiii
RESUMEN. ........................................................................................................... xiv
SUMARY. .............................................................................................................. xiv
1. INTRODUCCIÓN. ............................................................................................. 1
2. JUSTIFICACIÓN. .............................................................................................. 2
3. OBJETIVOS. ..................................................................................................... 3
3.1. Objetivo general. .............................................................................................. 3
3.2. Objetivos específicos....................................................................................... 3
4. REVISIÓN DE LITERATURA. .......................................................................... 4
4.1. Producción forestal maderable. ........................................................................ 4
4.2. Aserrío. ............................................................................................................. 4
4.3. Organización, y estructura legal y jurídica en empresas del sector rural. ........ 6
4.3.1. La organización administrativa y la organización social. ............................... 6
4.3.1.1. La organización como entidad social.......................................................... 7
4.3.1.1. a. Organización formal e informal. .............................................................. 7
4.3.1.2. El Ejido mexicano. ...................................................................................... 8
4.3.1.2.a. La asamblea general de ejidatarios. ........................................................ 8
4.3.1.2. b. El Comisariado Ejidal. ............................................................................ 9
4.3.1.2. c. El Comité de Vigilancia. .......................................................................... 9
4.3.1.3. La calidad de la administración en una empresa fallida. .......................... 10
4.3.1.4. Las figuras jurídicas asociativas agrarias. ................................................ 10
4.3.1.5. Tipos de sociedades. ................................................................................ 11
4.3.1.5. a. Sociedades civiles (NAFIN, 2010). ....................................................... 11
4.3.1.5. b. Sociedades mercantiles (NAFIN, 2010). .............................................. 11
4.3.1.6. Organizaciones económicas del sector rural. ........................................... 16
vii
4.4. Diagnóstico organizacional, planeación estratégica y Análisis FODA. ........... 17
4.4.1. Diagnóstico organizacional. ......................................................................... 17
4.4.1.1. Necesidad del diagnóstico. ....................................................................... 18
4.4.1.2. Análisis sistemático, integral y periódico. ................................................. 19
4.4.1.2.a. Análisis sistemático. .............................................................................. 19
4.4.1.2.b. Análisis integral. .................................................................................... 19
4.4.1.2.c. Análisis periódico. .................................................................................. 19
4.4.1.3. Ejecución del diagnóstico. ........................................................................ 20
4.4.1.4. Análisis y obtención de conclusiones. ...................................................... 21
4.4.1.5. Plan de acción. ......................................................................................... 21
4.4.2. Planeación estratégica. ............................................................................... 22
4.4.3. Análisis FODA. ............................................................................................ 23
4.4.3.1. El análisis externo. ................................................................................... 23
4.4.3.2. El análisis interno. .................................................................................... 25
4.4.4. Estrategias (FIRA, 2010). ............................................................................ 26
4.5. Carbón vegetal. .............................................................................................. 27
4.5.1. Concepto de carbón vegetal. ....................................................................... 27
4.5.2. El carbón vegetal como material dendroenergético. ................................... 28
4.5.3. Usos del carbón vegetal. ............................................................................. 29
4.6. Evolución del Ejido Gral. Álvaro Obregón. ..................................................... 30
4.6.1. Antecedentes. ............................................................................................. 30
4.6.2. Constitución del Ejido Gral. Álvaro Obregón. .............................................. 30
4.6.3. El desarrollo de la industria forestal del Ejido Gral. Álvaro Obregón. .......... 31
4.6.4. Perspectiva. ................................................................................................. 32
5. METODOLOGÍA. ............................................................................................ 33
5.1 Materiales. ................................................................................................... 33
5.2 Método. ....................................................................................................... 33
5.2.1 Primera etapa. .......................................................................................... 34
5.2.2 Segunda etapa. ........................................................................................ 34
5.2.3 Tercera etapa. .......................................................................................... 35
5.2.4 Cuarta etapa. ........................................................................................... 36
viii
6. RESULTADOS. .............................................................................................. 38
6.1. Diagnóstico del Ejido Gral. Álvaro Obregón. .................................................. 38
6.1.1. Identificación de la organización social. ...................................................... 38
6.1.2. Diagnóstico interno. .................................................................................... 39
6.1.2.1. Recursos humanos................................................................................... 39
6.1.2.2 Recursos físicos. ................................................................................... 39
6.1.2.3. Procesos productivos. .............................................................................. 40
6.1.2.3.a. Carbón Vegetal. .................................................................................... 40
6.1.2.3.b. Instalación del nuevo aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón. ........ 42
6.1.2.4. Costos de producción. .............................................................................. 43
6.1.2.4.a. Costos de producción del carbón vegetal. ............................................. 43
6.1.2.4.b. Costos de instalación del nuevo aserradero del Ejido Gral. Álvaro
Obregón. ............................................................................................................... 44
6.2. Análisis FODA del Ejido Gral. Álvaro Obregón. .............................................. 52
6.2.1. Matriz FODA. ............................................................................................... 52
6.3. Estrategias planteadas para el Ejido Gral. Álvaro Obregón. .......................... 54
6.3.1. Estrategias Debilidades-vs-Amenazas (DA). ............................................... 54
6.3.2. Estrategias Debilidades-vs-Oportunidades (DO). ........................................ 54
6.3.3. Estrategias Fortalezas-vs-Amenazas (FA). ................................................. 55
6.3.4. Estrategias Fortalezas-vs-Oportunidades (FO). .......................................... 55
6.3.5. Clasificación de estrategias por temporalidad. ............................................ 56
6.4. Seguimiento y control en la instalación del nuevo aserradero del Ejido Gral.
Álvaro Obregón. ................................................................................................. 58
6.4.1. Costos y tiempos en la instalación del aserradero. ..................................... 58
6.5. Propuesta de otorgamiento de personalidad jurídica y organizativa al
aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón. ....................................................... 74
6.5.1. Estrategia operativa para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón. .... 74
6.5.2. Organigrama propuesto para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
........................................................................................................................ 80
6.6. Propuestas de desarrollo para el Ejido Gral. Álvaro Obregón. ..................... 117
6.6.1. Programa de capacitación continua en materia forestal. ........................... 117
6.6.2. Programa de vinculación forestal. ............................................................. 119
ix
6.6.3. Programa de emprendimiento de agronegocios. ...................................... 120
6.6.4. Propuestas de inversión para el Ejido Gral. Álvaro Obregón, con el fin de
dar mayor valor agregado a los productos del Aserradero. .......................... 122
7. CONCLUSIONES. ........................................................................................ 124
8. RECOMENDACIONES. ................................................................................... 126
9. LITERATURA CITADA. .................................................................................. 128
10. ANEXOS………………………..…………………………………………………..132
x
ÍNDICE DE CUADROS.
Cuadro: Página:
1. Cuadro comparativo de sociedades civiles y
sociedades mercantiles 12
2. Figuras jurídicas asociativas para el sector rural, según la
nueva Ley Agraria de 1992 16
3. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas 26
4. Uso o fin de las áreas físicas del Ejido Gral.
Álvaro Obregón 39
5. Costos de producción de carbón vegetal 43
6. Costo y fuentes financiamiento del nuevo aserradero 44
7. Matriz FODA del Ejido Gral. Álvaro Obregón 53
8. Costos de maquinaria cotizada por Máquinas y Herramientas
del Golfo S.A. de C.V. (MAHEGO) 59
9. Maquinaria rechazada 60
10. Tiempos de entrega de equipos, estructuras y
Complementarios 61
11. Fechas de entrega formalizada y de entrega realizada en los
avances de la obra civil y de la obra complementaria 62
12. Fechas de entrega total de instalación de la maquinaria y de
las obras eléctricas de parte de Maquinaria y Estructuras
Forestales S.A. de C.V. (MESTFOR) 64
13. Pagos parciales y costo total de la maquinaria 66
14. Detalles de costos en la obra de instalación 67
15. Gastos en jornales asumidos por el Ejido Gral.
Álvaro Obregón 70
16. Resumen de costos realizados en la instalación y
funcionamiento del aserradero 70
xi
17. Organigrama propuesto para el Aserradero Gral. Álvaro Obregón,
S.P.R. de R.L. 81
xii
ÍNDICE DE FIGURAS.
Figura: Página:
1. Línea de flujo para la obtención de carbón vegetal en la fosa de tierra 41
2. Croquis de localización del Poblado Ejidal Zoh-Laguna 47
3. Acercamiento al Poblado Ejidal Zoh Laguna, con
puntos de referencia 48
4. Trazado del terreno para la instalación de la planta
industrial del aserradero 63
5. Vista en planta de la obra civil 63
6. Construcción de la base del sistema de vías para carro 65
7. Calibración y acondicionamiento del carro 65
8. Prueba de funcionamiento del aserradero 67
9. Levantamiento de columnas de madera para la nave
industrial (galera) 69
10. Vista del antiguo aserradero 71
11. Distribución en planta del antiguo aserradero 72
12. Distribución en planta industrial de la nueva instalación 73
13. Dimensionado de distribución en planta del nuevo aserradero 74
14. Organigrama propuesto para el Aserradero Gral. Álvaro Obregón,
S.P.R. de R.L. 81
xiii
ÍNDICE DE ANEXOS.
Anexo: Página:
1. Formato para realizar el diagnóstico organizacional 132
2. Integrantes del Ejido Gral. Álvaro Obregón 134
3. Contrato privado de compra-venta de línea de aserrío de origen
Nacional 140
4. Contrato privado de compra-venta entre la empresa GRUPO
MESTFOR S.A. de C.V. y Ejido Gral. Álvaro Obregón 145
xiv
RESUMEN.
El presente trabajo de investigación se llevó a cabo en el Ejido Gral. Álvaro
Obregón, localizado en el Municipio de Calakmul, en el Estado de Campeche. Se
partió de la elaboración de un diagnóstico del Ejido Gral. Álvaro Obregón como
organización social, posterior a ello se realizó el análisis de las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas. Con los resultados del diagnóstico y del
análisis FODA, se realizaron estrategias a corto, mediano y largo plazo. Se realizó
el seguimiento y análisis en cuanto a tiempos y costos de instalación de un nuevo
aserradero tipo banda, de sierra de 7” para volante de 8”, y se comparó lo
programado contra lo realizado. Se elaboró una propuesta de otorgamiento de
personalidad jurídica y organizativa al aserradero ejidal, derivado del análisis
FODA realizado. Se realizaron propuestas de desarrollo para el Ejido Gral. Álvaro
Obregón, las cuales son principalmente en materia forestal.
Palabras clave: Diagnóstico, aserradero, desarrollo, personalidad jurídica,
forestal.
SUMARY.
This research work was carried out in the Ejido Gral. Álvaro Obregón, located in
the municipality of Calakmul, in Campeche State. We started with the development
of a diagnosis of Ejido Gral. Álvaro Obregón as a Social organization, after it
performed the analysis of strengths, weaknesses, opportunities and threats. With
the results of diagnosis and SWOT analysis were carried out strategies for the
short, medium and long term. Were followed and analysis in terms of time and
installation cost of a new type band sawmill, saw 7” wheel of 8”, and compared
against what has been done as scheduled. A proposal to grant legal status to the
sawmill and organizational ejido, derived from the SWOT analysis done.
Development proposals were made for the Ejido Gral. Álvaro Obregón, which are
mainly in forestry.
Keywords: Diagnosis, sawmill, development, legal personality, forestry.
1
1. INTRODUCCIÓN.
El aserrío de madera es el proceso de transformación primaria de las trozas o de
la madera en rollo, en madera aserrada, o sea en productos útiles para el hombre,
como son: Tablas, tablones, polines, tiras, costeras, vigas, viguetas y muchos más
productos (González, 2008).
Por otro lado el Ejido Gral. Álvaro Obregón se localiza en el Municipio de
Calakmul, Estado de Campeche. Está ubicado a 10 kilómetros al norte de Xpujil,
Camp., que es la cabecera del Municipio de Calakmul y que se localiza entre
Escárcega, Camp. y Chetumal, Q. Roo. Este Ejido es importante desde el punto
de vista maderero, ya que desde el año de 1950, un grupo de polacos inmigrantes
establecieron empresas madereras, las cuales extrajeron madera con el nombre
de Caobas Mexicanas. Actualmente el Ejido Gral. Álvaro Obregón está integrado
por 130 ejidatarios, que están organizados con la pretensión de extraer madera de
la selva, para luego transformarla en madera aserrada, para comercializarla y
enviarla a diferentes estados federales de la República Mexicana (González y
Pérez, 2011).
En este sentido, se realizó la presente investigación en el Ejido Gral. Álvaro
Obregón. La presente tesis profesional consiste en la elaboración de un
diagnóstico y un Análisis FODA al Ejido, como organización social; para, con base
a ellos, presentar propuestas de mejora, para el desarrollo del Ejido Gral. Álvaro
Obregón, en materia forestal; pues es imprescindible analizar los factores que
afectan a las organizaciones sociales, ya que dichos factores pueden permitir el
éxito de las organizaciones sociales o provocar una organización social de sus
integrantes, no apropiada; y por ende, una producción escasa o nula.
2
2. JUSTIFICACIÓN.
Las transformaciones que ha sufrido el sector agropecuario y forestal mexicano en
las dos últimas décadas del siglo XX, no sólo han afectado la producción y la
comercialización de los productos primarios, sino que también ha traído cambios
en las formas de organización administrativa y jurídica de los agentes económicos.
Hoy en día, el productor se enfrenta a la mayor competencia de las organizaciones
productivas, las cuales van creciendo con fuerza en algunas regiones del país,
convirtiéndose en unidades organizadas, complejas, integradas a la cadena
agroindustrial o agro comercial, dándole mayor valor agregado a sus productos
(Musalem, 2006).
El Ejido Gral. Álvaro Obregón ha pasado por diferentes altibajos en lo que
respecta a la transformación de madera, pues su forma organizativa y
administrativa siempre ha tenido problemas; ya que a sus autoridades se les
cambian cada 3 años, lo que ha impactado negativamente en los diferentes
proyectos que sus integrantes han emprendido; sin embargo el Ejido Gral. Álvaro
Obregón aún así es reconocido como un importante productor maderero, ya que
cuenta con la materia prima forestal suficiente; además, de que su colectividad
humana pretende seguir transformando la madera. Hay muchos aspectos que
pueden sugerirse y llevarse a cabo dentro del Ejido Gral. Álvaro Obregón, algunos
de los más importantes son: Los aspectos organizativo-administrativo del Ejido, la
tecnología que se emplea para realizar las actividades productivas; y el
seguimiento continuo a las inversiones que se han realizado, y las que están por
realizarse dentro del mismo Ejido.
Por lo anterior, se considera que es de utilidad para los integrantes del Ejido Gral.
Álvaro Obregón, el presente documento de investigación y estudio de caso, el cual
busca que el Ejido se desarrolle como un Ejido modelo en aprovechamiento
maderable; manejando de manera sustentable sus recursos naturales,
promoviendo así el desarrollo forestal que el país requiere.
3
3. OBJETIVOS.
3.1. Objetivo general.
Realizar un análisis sobre la organización del Ejido Gral. Álvaro Obregón y generar
propuestas estratégicas de desarrollo y de organización administrativa y jurídica,
para el aprovechamiento sustentable de los recursos forestales en el Ejido.
3.2. Objetivos específicos.
1. Realizar un diagnóstico del Ejido.
2. Realizar un Análisis FODA del Ejido.
3. Realizar el seguimiento y control en la instalación de un nuevo aserradero
del Ejido.
4. Elaborar una propuesta de reconocimiento formal de personalidad jurídica,
bajo la figura jurídica asociativa que más le convenga al aserradero del
Ejido.
5. Realizar propuestas estratégicas que permitan el desarrollo integral y
sustentable del Ejido.
4
4. REVISIÓN DE LITERATURA.
4.1. Producción forestal maderable.
En cuanto al grupo de las especies tropicales maderables, los principales estados
son: Veracruz, Tamaulipas y Campeche, con el 62.1% de la producción
(CONAFOR, 2011).
En 2007, para el Estado de Campeche, se reportan 1,984 metros cúbicos rollo de
maderas preciosas y 58,914 metros cúbicos rollo en producción forestal
maderable (CONAFOR, 2011).
En producción forestal maderable por grupo de productos, en 2007 para
Campeche se tiene registrados 38,221 metros cúbicos rollo de escuadría, 13,035
metros cúbicos rollo de carbón, y 9,642 de durmientes (CONAFOR, 2011).
4.2. Aserrío.
Para lograr el mejor conocimiento de la situación tecnológica de las industrias
forestales es necesario estudiar: Los procesos industriales, los equipos y los
sistemas de trabajo; esto para detectar: El grado del coeficiente de
aprovechamiento, la capacidad de producción, cuellos de botella; índices que
determinan: La necesidad de ampliaciones o modificaciones, presencia de equipo
obsoleto y otras situaciones que afecten la producción de la industria forestal de
que se trate (Zamudio, 1984).
La industria del aserrío en México se ha caracterizado por presentar una gran
diversidad de niveles tecnológicos, que van desde los aserraderos portátiles hasta
los aserraderos múltiples; lo cual implica diferentes niveles de producción, con
coeficientes de aprovechamiento variado (León, 1988).
El éxito de los aserraderos está condicionado por muchos factores, tales como: La
existencia de materia prima, la disponibilidad de mano de obra, la infraestructura
5
disponible, el mercado y las cuestiones de tipo técnico, administrativo y financiero
(Flores y Ochoa, 1991).
En el mundo, el uso de la madera, por su versátil utilización, ha jugado un papel
importante en el progreso de la humanidad; en México la industria forestal es una
importante fuente de trabajo para miles de personas, generando empleos directos
e indirectos (Aguilar, 1990).
Sin embargo, se reconoce que son pocos los estudios realizados en materia de
aserraderos. Es por ello que se presentan citas de solo algunos trabajos
realizados en materia de diagnósticos de la industria del aserrío en México, para
resaltar algunos resultados importantes que han surgido con base a estos estudios
(González y Pérez, 2011).
De esta forma, el diagnóstico industrial realizado en 7 aserraderos del Estado de
Tabasco concluyó que las deficiencias técnicas y de abastecimiento disminuyen el
aprovechamiento de la capacidad instalada, hasta en un 40% (Melchor, 1984).
En la industria de aserrío del Estado de Nayarit, los principales problemas son: La
falta de metodología para la ubicación optima de los aserraderos y la forma
empírica de llevar la administración de las plantas industriales (Rodríguez, 1992).
Dentro de las industrias forestales, la industria de aserrío en México es una de las
más importantes por el volumen de madera que procesa, así como por el número
de aserraderos que existen. Sin embargo, requiere de una reconversión en todos
sus aspectos, desde el administrativo hasta el operativo, en donde queda
contemplada la capacitación y el adiestramiento del recurso humano (obreros y
empleados), esto, para que se desarrollen adecuadamente y oportunamente cada
una de las actividades que deben realizar los miembros de la empresa en el
proceso de producción que se esté llevando a cabo (Sánchez, 2005).
La industria de aserrío en el Estado de Jalisco es una de las principales a nivel
nacional, por su participación en la producción y número de aserraderos; sin
embargo, se enfrenta a la irregularidad en el abastecimiento de materia prima, a
6
altos costos de producción, a diferentes grados de obsolescencia en su
maquinaria, a falta de capacitación y adiestramiento al personal, a la falta de
organización administrativa en la empresa, al descuido de la seguridad industrial
en las plantas de aserrío y a la falta de planeación en la producción maderable,
como en la producción de madera aserrada (Chávez, 1997).
El 84.38% de la producción maderable del Estado de Hidalgo se destina a la
industria de aserrío. Sin embargo, la participación en la producción de madera
aserrada a nivel nacional es solamente del 1.7%, debido a la baja capacidad
instalada de las empresas; además de enfrentarse a otros problemas, como son:
Irregularidad del abasto de materia prima, falta de clasificación en la madera
aserrada, falta de capacitación y adiestramiento del personal, descuido en la
seguridad industrial y falta de planeación en la producción maderable, como en la
producción de madera aserrada (Villegas, 1997).
4.3. Organización, y estructura legal y jurídica en empresas del sector rural.
4.3.1. La organización administrativa y la organización social.
La organización administrativa se entiende como: El acto de organizar, estructurar
e integrar los recursos y los órganos involucrados en la etapa de ejecución, y
establecer las relaciones entre ellos y las atribuciones de cada uno. Entre las
tareas de organizar administrativamente están: La determinación de las
actividades específicas necesarias para el logro de los objetivos planteados,
agrupar las actividades en una estructura lógica y asignar las actividades a
posiciones y personas específicas. (Chiavenato, 2004).
Las organizaciones sociales pueden ser entendidas también como sistemas
sociales, los cuales tienen la particular característica de condicionar la
7
pertenencia. En otras palabras, las organizaciones sociales se caracterizan
porque: (Rodríguez, 2005).
1. Establecen condiciones que deben cumplir quienes deseen ingresar a ellas.
2. Ponen condiciones que deben ser satisfechas por todos los miembros,
mientras permanezcan en ellas.
4.3.1.1. La organización como entidad social.
A la organización social también se le considera una entidad social porque está
integrada por personas. La persona trabajadora está orientada a objetivos
específicos, porque se halla diseñada para conseguir resultados; Siendo el más
importante el de generar utilidades a la empresa en general. Otro punto muy
importante es que la empresa habrá de proporcionar satisfacción social a sus
trabajadores; esto último, se consigue generando centros de entretenimiento
dentro de la misma organización social; esto como se ha visto se hace para
generar satisfacción en los trabajadores de la misma y su rendimiento aumente
(Chiavenato, 2004).
4.3.1.1. a. Organización formal e informal.
La organización formal se basa en la división del trabajo, consecuencia de que
los trabajadores y algunos órganos tienen que especializarse en determinadas
actividades. Ésta es la razón de porque la empresa genere su organigrama, donde
los puestos y las actividades se deben de acoplar; En contraparte, la organización
informal surge de la organización formal y se forma a partir de las relaciones de
amistad entre grupos de personas, grupos espontáneos que no aparecen en
ningún documento dentro de la constitución de la empresa. En este segundo tipo
8
de organización existe la confianza y amistad para que un trabajador de una
categoría baja pueda tratar con los que se encuentran en lo alto de la cópula de la
pirámide organizacional, por así decirlo (Chiavenato, 2004).
4.3.1.2. El Ejido mexicano.
Los ejidos son núcleos de población que han sido dotadas de tierras por los
procedimientos señalados en la Ley. Como institución comprende a la comunidad
de ejidatarios, organizados formalmente de acuerdo a lo que se prescribe en el
Código Agrario a través de tres canales: Asamblea General de Ejidatarios, el
Comisariado Ejidal y el Comité de Vigilancia (Aguilar, 1990).
4.3.1.2.a. La asamblea general de ejidatarios.
El órgano supremo del Ejido es la asamblea, en la que participan todos los
ejidatarios. El comisariado ejidal llevará un libro de registro en el que asentará los
nombres y datos básicos de identificación de los ejidatarios que integran el núcleo
de población ejidal correspondiente. La asamblea se reunirá por lo menos una vez
cada seis meses o con mayor frecuencia cuando así lo determine su reglamento o
su costumbre. La asamblea podrá ser convocada por el comisario ejidal o por el
consejo de vigilancia, ya sea a iniciativa propia o si así lo solicitan al menos veinte
ejidatarios o el veinte por ciento del total de ejidatarios que integren el núcleo de
población ejidal. Si el comisariado o el consejo no lo hicieren en un plazo de cinco
días hábiles a partir de la solicitud, el mismo número de ejidatarios podrá solicitar
a la Procuraduría Agraria que convoque a la asamblea (DOF, 1993).
9
4.3.1.2. b. El Comisariado Ejidal.
Electo en la Asamblea General de Ejidatarios por mayoría de votos. Está
constituido por tres miembros, que individualmente desempeñan los cargos de:
Presidente, Secretario y Tesorero; cada uno con actividades específicas por
desempeñar; el cargo más importante es el de Presidente, que desempeña
actividades de liderazgo y control, para beneficio de todos los ejidatarios (Aguilar,
1990).
4.3.1.2. c. El Comité de Vigilancia.
El Comité de Vigilancia está constituido por tres personas, elegidas por mayoría
de votos en la Asamblea General de Ejidatarios, que deberán de satisfacer los
mismos requisitos que el Comisariado Ejidal (Aguilar, 1990).
Se dice que, para bien organizar a los campesinos mexicanos, lo fundamental
consiste en un conocimiento previo. Deben estudiarse las reacciones, los deseos,
las motivaciones y el ambiente en que se mueven los campesinos. De tal estudio
rara vez resultará que estén convencidos, o que se les ha logrado convencer, para
que se organicen en forma colectiva. Serán reacios, sobre todo, si ya tienen
empresas individuales. Es más probable que la colectiva sea más viable cuando
se trate de empresas de nueva formación y no de consolidación de pequeñas
empresas ya enraizadas. Por lo menos, cuando se trate de implantar proyectos
nuevos, de gran aliento (Fernández y Fernández, 1978).
Como resultado de los diferentes períodos de reparto agrario, en nuestro país
tenemos 31,514 ejidos y comunidades con 105, 948,306.16 hectáreas (INEGI,
2007).
10
4.3.1.3. La calidad de la administración en una empresa fallida.
Indudablemente, que cuando el factor dirección y en general la administración de
una empresa falla, o sea cuando se convierte en factor limitante, es muy difícil que
la organización social subsista, como consecuencia del comportamiento favorable
de los otros factores. De ahí que se hable mucho de la cualidad que debe
desarrollar el administrador de una empresa, el llamado espíritu de empresa,
expresión que lleva no solo la idea de que el empresario debe ser una persona
enérgica y trabajadora, sino el requisito de que tenga los conocimientos
necesarios para poder planear, operar y controlar en forma eficaz y eficiente todas
las actividades que se desarrollan dentro de su negocio (Kaldman, 1971).
El principal indicador de la existencia de una estructura organizacional, que define
puestos, funciones y responsabilidades, es el organigrama (Moreno, 1993).
Si se desea que una organización social reaccione en forma adecuada frente a los
diversos estímulos internos y de su ambiente, entonces dicha organización debe
organizarse de manera que se facilite el aprendizaje; la organización debe
desarrollar una capacidad para programar constantemente, en función a lo que va
aprendiendo de sí misma y de las condiciones de su ambiente. Claro está, que es
necesario contar con estructuras organizacionales, que vayan de acuerdo con el
estilo de gestión seleccionado y con la combinación específica que se tenga del
producto-mercado (Asplund, 1984).
4.3.1.4. Las figuras jurídicas asociativas agrarias.
Es necesario reducir el número de modalidades asociativas para evitar duplicidad
y sobre posición, así como promover aquellas que estén más acordes con los
nuevos tiempos globalizados, en los que cada vez es más frecuente el intercambio
comercial al interior y con el exterior del país, ya que la existencia de tantas figuras
(al menos, 19) provoca confusión y desconfianza tanto en los compradores
nacionales y extranjeros, como en la banca que otorga financiamiento, por lo que
11
el tipo de figura asociativa, en ocasiones, se constituye en un obstáculo para el
desarrollo de los proyectos de sus integrantes (Musalem, 2006).
De igual manera, es necesario promover la reconversión organizativa de aquellas
figuras constituidas cuya definición de capital social y tipo de responsabilidad es
obsoleta, para que a través de su integración en figuras jurídicas actualizadas se
impulse su desarrollo económico, físico, humano y social, facilitando en corto
plazo su inserción eficaz y competitiva en las cadenas agroalimentarias,
generando la apropiación de mayor valor agregado a sus actividades, como
requisito para la modernización rural con equidad (Musalem, 2006).
4.3.1.5. Tipos de sociedades.
4.3.1.5. a. Sociedades civiles (NAFIN, 2010).
Asociación civil. Es aquella en la que las personas se asocian para realizar un fin
común que no tenga carácter preponderantemente económico; por ejemplo fines
políticos, artísticos, deportivos, culturales, altruistas, de condóminos, etc.
Sociedad civil. Es aquella en la que los socios se obligan a combinar sus
recursos o sus esfuerzos para la realización de un fin común, de carácter
preponderantemente económico pero que no constituye una operación comercial;
por ejemplo, sociedades de arquitectos, abogados, contadores, etc.
4.3.1.5. b. Sociedades mercantiles (NAFIN, 2010).
Son aquellas en las que el fin común de los socios es obtener un lucro mediante
operaciones comerciales, esto es, ganancias económicas.
En el Cuadro 1 se presenta una comparación de las sociedades mercantiles y
sociedades civiles.
12
Cuadro 1. Cuadro comparativo de sociedades civiles y sociedades mercantiles.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp. Limit. Soc. Anónima
Objetivo
Realizar un fin común que no tenga carácter económico ni de especulación comercial.
Realizar actividades de carácter económico, pero que no constituyan una especulación comercial.
Realizar cualquier actividad con fines de especulación comercial.
Realizar cualquier actividad con fines de especulación comercial.
Realizar cualquier actividad que constituya especulación comercial.
Socios
Mínimo dos personas físicas o morales.
Mínimo dos personas físicas o morales.
Mínimo cinco socios, únicamente personas físicas.
Mínimo dos socios pero no más de 50, ya sean personas físicas o morales.
Mínimo dos socios personas físicas o morales.
Ingreso y exclusión de socios
Con consentimiento de la mayoría de socios.
Por unanimidad de socios.
Por mayoría. Ingreso o exclusión de socios con consentimiento de la mayoría.
Solo al adquirir acciones y no se prevén causas de exclusión de socios.
Capital social
No hay aportación mínima, incluso pueden carecer de éste dado su carácter no económico.
No hay aportación social mínima.
No se establece un capital mínimo de constitución.
$3,000.00 como mínimo.
$50,000.00 como mínimo.
Fuente: NAFIN, 2010.
13
Cuadro 1. Continuación...
Fuente: NAFIN, 2010.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp. Limit. Soc. Anónima
Integración del capital
social
Aportaciones sociales.
Aportaciones sociales.
Certificados de aportación
nominativos, Indivisibles y de igual valor, los cuales deberán
actualizarse anualmente.
Aportaciones no representadas por títulos de crédito
negociables.
Acciones nominativas.
Partes sociales
Se otorgan partes sociales cuya
transmisión está condicionada al consentimiento unánime de los demás socios.
Se otorgan partes sociales cuya
transmisión está condicionada al consentimiento unánime de los demás socios.
Las aportaciones podrán hacerse en
efectivo, bienes, derechos o trabajo;
estarán representadas por
certificados.
Las partes sociales no pueden estar
representadas por títulos negociables.
El capital social está dividido en acciones que servirán para
acreditar y transmitir la calidad y los derechos de
socio.
Constitución
Contrato por escrito que deberá
elevarse a escritura pública e inscribirse
en el Registro Público de la Propiedad.
Contrato en escritura pública y deberá inscribirse
en el Registro Público de la Propiedad.
Acta constitutiva ante notario o
corredor público debidamente inscrita en el
Registro Público de Comercio.
Escritura constitutiva ante
notario o corredor público, debiendo inscribirse en el
Registro Público de Comercio.
Escritura constitutiva ante
notario o corredor público, debiendo inscribirse en el Registro Público
de Comercio.
14
Cuadro 1. Continuación...
Fuente: NAFIN, 2010.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp.
Limit. Soc. Anónima
Responsabilidad de los socios
Cada asociado responde hasta por el monto de
sus aportaciones.
Cada socio responderá hasta por
el monto de su aportación Los socios
administradores responden ilimitada y
solidariamente.
Si adoptan el régimen de
responsabilidad limitada, los socios
solamente se obligan al pago de
los certificados. Si es suplementada, los
socios responden por las
operaciones sociales hasta por la
cantidad determinada en el acta constitutiva.
Cada socio responde hasta por el monto de
sus aportaciones.
Cada socio responde
hasta por el valor de sus
acciones.
Convocatorias Personalmente o
por correo certificado.
Personalmente o por correo certificado.
Personalmente o por correo certificado.
Por correo certificado para
cada socio.
Mediante publicación en Diario Oficial o periódico de
mayor circulación.
Representatividad en la toma de
decisiones
Personalmente o apoderado.
Personalmente o apoderado.
Personalmente o apoderado.
No es necesario que esté
presente el socio, puede ser
vía telefónica,
Personal-mente o
apoderado.
15
Cuadro 1. Continuación...
Fuente: NAFIN, 2010.
Asoc. Civil Soc. Civil Soc. Coop. Soc. Resp. Limit. Soc. Anónima
Votos
Cada socio goza de un voto, sin importar el
monto de su aportación
Cada socio goza de un voto, sin
importar el monto de su aportación
Cada socio goza de un voto, sin importar el
monto de su aportación
Cada socio goza de un voto por cada mil pesos de su
aportación
De acuerdo con el capital
representado
Administración
A cargo de un director, que puede ser un socio.
Gerente o director a cargo de uno o más
socios.
Si es de más de 10 trabajadores, Consejo de Administración y si tiene menos de 10 trabajadores, Administrador único.
Está a cargo de uno o más gerentes podrán ser socios o personas extrañas a la sociedad, designados temporalmente o por tiempo indeterminado.
Estará a cargo de un consejo de administración o administrador único, constituido por socios o personas extrañas a la sociedad.
Tribu tación Fiscal (impuesto sobre la renta)
No tributa por no haber especulación comercial, siempre que se ubiquen en los supuestos que señala el artículo 95 de la LISR.
Tributa conforme al título ll de las
personas morales de la LISR, salvo las señaladas en el artículo 95 de la Ley y que se consideran no contribuyentes
Cooperativas de producción Se les otorga opción para tributar como personas físicas con actividad empresarial en el régimen general.
Cooperativas de Consumo. Se consideran no
contribuyentes (art. 95, fracc. Vll de la LISR).
Tributa conforme al título ll de las personas morales de la LISR.
Tributa conforme al título ll de las personas morales de la LISR.
16
4.3.1.6. Organizaciones económicas del sector rural.
En cuanto a la constitución de las figuras jurídicas del sector rural, la ley agraria,
reformada en 1992, presenta las opciones que se muestran en el Cuadro 2.
Cuadro 2. Figuras jurídicas asociativas para el sector rural, según la nueva Ley
Agraria de 1992.
MARCO JURIDICO
LEY AGRARIA Y SOCIEDADES RURALES
Ejidatario (Art. 14)
(Individual o asociado).
Sociedad de Producción rural.
Ejido (Art. 10).
Colectivo (Art. 11).
Unión de Sociedades de Producción Rural (Art. 13).
Uniones de ejidos
(Art. 108).
OPCION (Art. 108).
Sociedades Mercantiles
Sociedad Anónima Asociaciones Mercantiles
Asociaciones Rurales de Interés Colectivo
(Art. 110).
Sociedades Civiles
Sociedad civil Asociación Civil
LEGISLACION CIVIL SUPLETORIAS LEGISLACIÓN MERCANTIL
Fuente: Musalem, 2006.
17
4.4. Diagnóstico organizacional, planeación estratégica y Análisis FODA.
4.4.1. Diagnóstico organizacional.
El diagnóstico organizacional constituye una descripción, una explicación hecha
por el observador, de la forma de operar de una organización social determinada.
Esta explicación debe ser capaz de dar cuenta adecuadamente del cómo opera la
organización; es decir, permitir que otro observador pueda ser testigo “en su
ámbito de experiencia” del funcionamiento organizacional descrito. Esto, quiere
decir que los procesos organizacionales deben poder ser generados a partir de la
explicación y que, además de esto, deberán deducirse “a partir de ella” otros
fenómenos observables en el ámbito de experiencia del observador. Estos otros
fenómenos deberán ser observados, para que el diagnóstico pueda servir como un
instrumento válido en la comunicación científica, y para que a partir de él se pueda
implementar un proceso de cambio organizacional (Rodríguez, 2005).
El diagnóstico organizacional resulta, atendidas estas consideraciones, no sólo
necesario sino imprescindible, como una forma de conocer las diferentes fuerzas y
procesos a que está sometida la organización y, de ser capaz de utilizarlos en
provecho de los fines que la organización haya definido para sí (Rodríguez, 2005).
El diagnóstico organizacional puede ser definido como el proceso de medición de
la efectividad de una organización desde una perspectiva sistémica. La efectividad
incluye tanto las capacidades de desempeño de tarea (es decir, cuan bien
estructurados se encuentran los diversos componentes de la organización y cómo
funcionan en su logro de tareas), como el impacto que tiene el sistema
organizacional sobre sus miembros individuales (Rodríguez, 2005).
Una determinada evaluación diagnóstica de la situación del sistema organizacional
no tendrá efecto alguno sobre el devenir de la organización, a menos que sea
hecha parte del devenir organizacional. La organización, por lo tanto, tiene que
hacer suyo el diagnóstico y adoptar decisiones que lo consideren como premisa,
18
para que este diagnóstico implique los cambios propuestos por él. Esta es una de
las razones por las cuales el diagnóstico organizacional debe ser siempre un auto
diagnóstico (Rodríguez, 2005).
Un diagnóstico organizacional bien hecho puede ser una herramienta de gran
utilidad en manos de las personas que toman las decisiones en la organización,
que podrán orientar su toma de decisiones con conocimiento exacto de las
fortalezas y debilidades del sistema organizacional, así como de las posibles
dificultades que deberán ser orientadas en la búsqueda de implementación de los
cambios y transformaciones deseados. (Rodríguez, 2005).
.
4.4.1.1. Necesidad del diagnóstico.
Las empresas en general, sean industriales, comerciales o de servicios, sean
grandes, medianas o pequeñas o pertenezcan a actividades industriales
diferentes, se encuentran en varias oportunidades a lo largo de su vida, con la
necesidad de examinar su situación. Muchas son las razones para que esto
ocurra. Todos los jefes de empresa saben que casi constantemente deben
adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Muchas veces resulta
no solo necesario sino imprescindible analizar en detalle los problemas que están
dificultando el desarrollo de la empresa, y, por supuesto, sus causas (Luchessa y
Podesta, 1973).
19
4.4.1.2. Análisis sistemático, integral y periódico.
4.4.1.2.a. Análisis sistemático.
Normalmente, todas las empresas analizan los problemas que van encontrando y
que dificultan o traban su desarrollo. En las empresas medianas y pequeñas es el
dueño el que debe hacerlo en forma directa o quizás orientar el análisis. En este
aspecto muchas veces se ha podido observar que el origen, los conocimientos, la
formación o también las inclinaciones del jefe de la empresa condicionan en gran
medida la forma de examinar los problemas. Es decir que el análisis estará
“orientado” hacia ese aspecto en cierta forma “favorito” o “familiar”. El enfoque
resulta entonces parcial y también participarán de esta característica la obtención
de conclusiones y la posterior formulación de las soluciones o caminos a tomar
(Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.2.b. Análisis integral.
La aplicación concreta del enfoque a utilizar en el análisis implica que se debe
abarcar con el mismo todos los aspectos de la actividad de la empresa. No solo
por el hecho de que -----obviamente---- en todas las áreas pueden existir
problemas importantes, sino también porque muchas veces ocurre que el
problema que se manifiesta en un sector es un reflejo de las fallas localizadas en
otro sector (Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.2.c. Análisis periódico.
A intervalos más o menos regulares de tiempo se debe repetir el análisis y,
además de evaluar la situación del momento, deducir la evolución de la empresa
20
en el lapso transcurrido y analizar los resultados obtenidos de las medidas
tomadas (Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.3. Ejecución del diagnóstico.
La primera etapa en la ejecución concreta del diagnóstico consiste en recoger
información. Es una etapa clave ya que las conclusiones deberán basarse en la
misma (Luchessa y Podesta, 1973).
Es necesario decidir desde el mismo comienzo del análisis qué información se va
a recoger en forma directa, con el fin de no retrasar la finalización del estudio, que
por su misma naturaleza debe realizarse en un periodo de tiempo relativamente
corto (Luchessa y Podesta, 1973).
La información existente internamente en la empresa es fundamentalmente de dos
tipos. La que ha sido registrada y las experiencias que han acumulado las
personas que pertenecen a la empresa y especialmente el dueño. Este último tipo
de información deberá recogerse a través de conversaciones y entrevistas,
planeadas y ejecutadas ordenadamente. Resulta evidente la importancia de
conocer en profundidad este tipo de información que completa y matiza aquella
que está registrada. Ambos tipos de información deben ser verificados (Luchessa
y Podesta, 1973).
La información externa a la empresa dará el marco de referencia, es decir indicará
las características, posibilidades y situación particular del medio en que se mueve
la empresa. Desde el estado económico general hasta el particular de la rama
industrial y aun, de ser posible, la situación de los competidores, serán objeto de
análisis general (Luchessa y Podesta, 1973).
21
4.4.1.4. Análisis y obtención de conclusiones.
El análisis comenzará por la situación económico-financiera, paralelamente se
debe examinar la organización y las formas de conducción. Como ha sido el
crecimiento de la empresa y en qué etapa se encuentra; si se han fijado objetivos
concretos, cuáles son las políticas, si existe una estructura formal y un manual de
organización que la explicite, las formas de conducción, la fluidez de las
comunicaciones, las motivaciones existentes. Si se han planeado los reemplazos y
especialmente el del jefe de la empresa (Luchessa y Podesta, 1973).
Se seguirá con el manejo de la información, las necesidades, las fuentes de
información, la calidad y cantidad de la misma, los procedimientos de registro, las
necesidades de un procesamiento mecanizado o electrónico de la información, la
existencia o no de un sistema integrado de información (Luchessa y Podesta,
1973).
Se desarrollará un análisis de tipo funcional abarcando los productos, el proceso
productivo, la administración general y financiera, las actividades comerciales y las
relaciones industriales (Luchessa y Podesta, 1973).
4.4.1.5. Plan de acción.
El producto final del diagnóstico es el plan de acción, que en algunos casos podrá
ser de reorganización general. En él mismo se detallarán las medidas a tomar. En
la generalidad de los casos habrá muchas tareas que quedarán a cargo de la
empresa y otras que deberán ser derivadas a especialistas. Entonces habrá que
determinar con claridad cuáles son unas y otras (Luchessa y Podesta, 1973).
Deberá evaluarse el tiempo que insumirán las tareas de diseño, el plazo que
abarcarán las mismas y el periodo posterior de implantación. Al hablar de tiempos,
se tendrá en cuenta la capacidad de absorción por parte de la empresa de los
sistemas diseñados, la disponibilidad de recursos materiales y humanos y el costo
22
correspondiente. Todo esto podrá ser volcado en un cronograma de ejecución que
ilustre el plan de acción (Luchessa y podestá, 1973).
4.4.2. Planeación estratégica.
La planeación estratégica observa las posibles alternativas de los cursos de
acción en el futuro y al escoger algunas alternativas, éstas se convierten en la
base para tomar decisiones presentes. La esencia de la planeación estratégica
consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que
surgen en el futuro, los cuales, combinados con otros datos importantes,
proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el
presente, para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo (Hoyos y Moreno,
2004).
La planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
las metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas,
y desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y
así obtener los fines buscados. Dentro de la planeación estratégica se contempla
el análisis situacional que incluye al análisis FODA (Steiner, 1991).
Las estrategias se deben considerar de acuerdo a los riesgos existentes, otro
elemento crítico, es la habilidad para recoger el momento oportuno. Naturalmente
todo guardara coherencia con el futuro que se desea y servirá de apoyo para su
logro, será factible dentro del marco temporal que se haya establecido e irá en
consonancia con el análisis FODA. Convenidas las estrategias más prometedoras,
se desarrolla y se pone en práctica el plan táctico que lleva a la empresa de donde
se encuentra actualmente, paso a paso y función por función a donde ha elegido
estar (Flores, 2005).
23
4.4.3. Análisis FODA.
El Análisis de Situación, se refiere al análisis de datos pasados, presentes y
futuros; el alcance potencial es muy amplio y cubre cualquier factor importante en
el medio ambiente, tanto interno como externo. Dentro de las herramientas para
realizar el Análisis de Situación, se encuentra la Matriz TOWS en inglés
(Threats=amenazas, Oportunities=oportunidades, Weaknesses=debilidades y
Strengths=fortalezas), representada en español como FODA (Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas), que estudia la posición tanto en el
ámbito interno (Debilidades y Fortalezas) como en el ámbito externo (Amenazas y
Oportunidades) (Zepeda, 1999).
El Análisis FODA provee de información relacionada con las condiciones internas
de la empresa y su entorno, tomando en cuenta varios factores, los cuales pueden
ser clasificados como buenos, malos, positivos, negativos, en función a como sean
evaluados (Flores, 2005).
4.4.3.1. El análisis externo.
Se refiere a la identificación de los factores exógenos, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades) como negativos (amenazas), que condicionan el
desempeño de la organización (Flores, 2005).
Oportunidades: Son todas aquellas tendencias y circunstancias económicas,
sociales, políticas, tecnológicas, etc., favorables en el medio y que de manera
significativa pueden beneficiar a la empresa por su situación en el entorno local,
regional, nacional e internacional (Zepeda, 1999).
Algunos ejemplos de oportunidades son: preocupación de las organizaciones por
utilizar herramientas para planear sus programas, como la planeación estratégica,
24
fomento a la capacitación, programas, planes, proyectos, mejores vías de
comunicación y ubicación estratégica de las empresas (Geary et al, 1989).
Amenazas: es lo opuesto a oportunidades y consiste en que las mismas
tendencias y circunstancias actúan afectando negativamente el presente o futuro
de la empresa (Zepeda, 1999).
Algunos ejemplos de amenazas son: inflación, burocratismo, mala distribución
económica-social, lentitud de aprovisionamiento, inestabilidad cambiaria, algunas
políticas fiscales, ineficiencia política, pérdida del poder adquisitivo, falta de unión
para el trabajo en equipo, entre otras (Geary, et al, 1989).
En el análisis externo se pueden reconocer como áreas relevantes (FIRA, 2010).
1. La evolución económica del país, por sus condiciones de crecimiento y
desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales y los
tratados de comercio.
2. Los cambios demográficos y culturales, que alteran los niveles de
demanda.
3. La emergencia de recursos tecnológicos y científicos, que la organización
debe conocer.
4. Los cambios que experimentan el conjunto de las necesidades del ser
humano.
5. Las políticas públicas y las prioridades del sector al que pertenece la
organización.
6. La competencia y el desempeño en áreas comparables.
7. Los mandatos legales aplicables a la organización.
Es preciso entender que las Amenazas y las Oportunidades no son estáticas, ni
tampoco definitivas. Las Oportunidades no son permanentes en el tiempo y se
podría afirmar que las Amenazas solo son consideradas hasta el momento en que
son identificadas, pero desde ese mismo momento, bien manejadas pueden ser
transformadas en posibles oportunidades (Zepeda, 1999).
25
4.4.3.2. El análisis interno.
El análisis interno es el descubrimiento de los factores claves que han
condicionado el desempeño pasado, la evaluación de dicho desempeño y sobre
todo la identificación de las Fortalezas (ventajas, fuerza, potencialidad) y de las
Debilidades (desventajas, limitantes, perjuicios) que presenta la organización en
su funcionamiento y operación con relación a su visión y misión (Zepeda, 1999).
Debilidades: Se refieren a las actividades de los diversos niveles de gestión que
limitan o frenan el desempeño deseable de la actividades empresariales (Flores,
2005).
Fortalezas: Son algún valor con capacidad o conocimiento que posee la empresa
en grado superior al promedio y cuya mejor utilización ha de producir mejores
resultados (Hoyos y Moreno, 2004).
Este análisis comprende aspectos de la organización tales como sus manuales de
procedimientos, los recursos humanos de que dispone, la tecnología a su alcance,
su estructura formal, sus redes de comunicación formales e informales, su
capacidad financiera, entre otros. En un ambiente participativo e informado, facilita
la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor
realización personal y profesional de todos los implicados y, por lo tanto, una
mayor satisfacción en el trabajo (Hoyos y Moreno, 2004).
Las conclusiones que se extraigan del análisis interno pueden hacer reflexionar
sobre la definición del diseño y el control de la organización, pues este análisis
mostrará que aspectos intrínsecos son correctos, y cuáles son mejorables para
conseguir un mejor funcionamiento (Zepeda, 1999).
Si se ha logrado un buen listado de Debilidades y Fortalezas de la organización,
junto con las Oportunidades y Amenazas que presenta el entorno, su análisis
combinado puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los
objetivos estratégicos, utilizando la llamada Matriz de Análisis FODA, la cual está
26
compuesta de cuatro cuadrantes los cuales se explican en las cuatro estrategias
alternativas (Flores, 2005).
En el Cuadro 3 se presenta la Matriz FODA.
Cuadro 3. Matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas).
Análisis Externo
Análisis Interno
Oportunidades (O) Amenazas (A)
Fortalezas (F) Potencialidades FO
Riesgos FA
Debilidades (D) Desafíos DO
Limitaciones DA
Fuente: FIRA, 2010.
4.4.4. Estrategias (FIRA, 2010).
La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso, ya que
permite determinar los objetivos de la organización y definir los proyectos que
pondrán en marcha todo el proceso, por lo que tenemos cuatro estrategias:
1. La estrategia FO (Potencialidades), surgidas de una combinación de
fortalezas con oportunidades señalan evidentemente las más prometedoras
líneas de acción para la organización, en realidad el objetivo de las
empresas es moverse desde otras posiciones en la matriz hasta esta
situación, si tienen debilidades procurarán superarlas y convertirlas en
fortalezas, y si enfrentan amenazas las tratarán de convertir en
oportunidades.
2. La estrategia FA (Riesgos), se basa en las fuerzas de la organización para
afrontar las amenazas del ambiente. El objetivo es maximizar las fortalezas
y minimizar las amenazas. Así una organización puedes usar sus fuerzas
tecnológicas, financieras, administrativas o de mercadotecnia para afrontar
27
las amenazas por ejemplo de un producto nuevo lanzado por un
competidor.
3. La estrategia DO (Desafíos), intenta minimizar las debilidades y maximizar
las oportunidades. Así una organización con ciertas debilidades en algunas
areas puede minimizarlas dentro de la empresa o adquirir la capacidad
necesaria del exterior, para hacer posible el aprovechamiento de las
oportunidades en el ambiente externo.
4. La estrategia DA (limitaciones), determinadas por una combinación de
debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, pues se trata de
minimizar tanto debilidades como amenazas.
Este tipo de análisis se debe hacer periódicamente con cierta formalidad, pero el
director de la empresa debe estar diariamente al tanto de cualquier cambio que
pudiera hacer variar las conclusiones del mismo, de modo que los cambios que se
pudieran dar, fruto del dinamismo del mercado y de la empresa misma, sean
siempre prevenidos y se actúe inmediatamente en consecuencia, actuando
siempre con la vista a corto, medio y largo plazo simultáneamente (Flores, 2005).
4.5. Carbón vegetal.
4.5.1. Concepto de carbón vegetal.
El carbón vegetal es el producto de la combustión incompleta de la madera. La
diferencia fundamental entre la madera y el carbón vegetal, aparte de que su
apariencia física es muy distinta, es que el carbón vegetal tiene mayor contenido
en carbono que la madera, por lo que su poder calorífico es mayor y es mejor
combustible que ésta (Camps y Marcos, 2002).
28
4.5.2. El carbón vegetal como material dendroenergético.
El bosque constituye una reserva de recursos genéticos vegetales y animales que
benefician a las localidades y regiones aledañas, con su derrama de beneficios
económicos y sociales. El bosque es un recurso invaluable para la humanidad; por
lo tanto, se debe tener conciencia que no se vive sin éste, ya que su existencia es
determinante en los sistemas climáticos y ecológicos (FAO, 1983).
Los países en desarrollo dependen en gran parte de la energía maderera. La
preparación de alimentos, la calefacción, la artesanía y los procedimientos
manufactureros locales de toda clase tienen por combustible la leña y el carbón
vegetal (FAO, 1983).
Por el tipo de materia prima y por barato, el carbón vegetal está llamado a ser el
combustible del futuro, pues se obtiene de un recurso totalmente renovable;
además, en México existe abundantemente y que por los beneficios agrícolas,
forestales, ecológicos y sociales que representa, debemos dar realce para su
mayor producción, participando ampliamente todos los sectores involucrados
(Patiño, 1989).
El carbón vegetal en este momento, por su importancia económica en el País, es
ahora más trascendente por ser un combustible económico al alcance de muchos
hogares mexicanos; así como tener un importante uso potencial y ser generador
de divisas tan requeridas y urgentes a nuestro país; además, de su importante
participación en el bosque (Patiño, 1989).
En México, contamos con especies potenciales para la elaboración de carbón, y
con importantes extensiones de territorio, que si son aprovechadas
sustentablemente representan, una importante fuente de recursos energéticos, y
económicos, ya que se cuenta con una fuerte demanda a nivel nacional y en el
extranjero. Para arbolado con características no deseables las cuales no se puede
dar una transformación en industrias como aserrío o chapa, el carbón representa
una alternativa económica ventajosa (Patiño, 1989).
29
Por la importancia que representa como recurso, es encontrado en diversos
ecosistemas de nuestro país, además la búsqueda de nuevas alternativas de
fuente de energía, el carbón representa un recurso renovable que podemos
aprovechar sustentablemente y generar ingresos a partir de este, mejorar la
producción y calidad que existe en el país (Patiño, 1989).
4.5.3. Usos del carbón vegetal.
Patiño (1989) expone que el carbón vegetal puede ser aprovechado para uso
doméstico, para la elaboración de carbón activo y también como en Brasil, en
metalurgia, en altos hornos y en hornos para metales no ferrosos ya sea como
combustible y simultáneamente como reductor.
Antunes (1982) citado por Patiño (1989) indica que los finos de carbón pueden ser
utilizados para los siguientes fines: sintetización, reducción de mineral de fierro,
para ser inyectado como auxiliar de la combustión en las ventanas de los altos
hornos y en los quemadores de carbón pulverizado, solo o en mezcla con otros
combustibles líquidos. Por su parte el mismo autor, Patiño (1989), comenta que
los finos de carbón también pueden ser utilizados en la fabricación de cemento, en
hornos de cerámica roja, para gasificación y combustión en lecho fluidizado, para
la calcinación de minerales no ferrosos y para la formación de pelotas de mineral
de fierro, así mismo puede ser utilizado como abono orgánico y también para
mejorar las condiciones físicas del suelo agrícola. En el mismo sentido expone que
el mayor uso de los finos de carbón vegetal es la fabricación de carbón
comprimido (briquetas).
Patiño (1989) señala que el carbón vegetal pulverizado, sirve como combustible
fluidizable al aire, por medio de carburadores especialmente proyectados para
motores de combustión interna. El mismo autor comenta que el carbón en esta
presentación tiene una buena ignición y es utilizado como materia prima para la
elaboración de pólvora negra, también mezclados con barro producen un ladrillo
30
fuerte, compacto y poroso en la superficie, lo que trae como ventaja una mayor
adherencia con la mezcla de cemento, y dando como consecuencia muros más
fuertes.
4.6. Evolución del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
4.6.1. Antecedentes.
En cuanto al antecedente inmediato a la constitución del Ejido Gral. Álvaro
Obregón se afirma que se inicia como un campamento chiclero a inicios de los
años 1940. Posteriormente, en el año de 1950, llega un grupo de Polacos
inmigrantes y se establecen las Compañías Madereras del Sureste, quienes
adquieren este lugar en propiedad, con la finalidad de establecer un aserradero,
quedando bajo la dirección de la empresa forestal Caobas Mexicanas, S. A., a la
que el Gobierno Federal le otorgó una concesión para la explotación de madera
por 25 años. En la época de mayor producción, la empresa laboraba día y noche
(dos turnos de 12 horas cada uno), llegando a tener en su nómina poco más de
300 empleados, de diferentes partes de la República Mexicana y del extranjero. La
producción (madera aserrada y chapa) se comercializó en los Estados Unidos de
Norteamérica, Cuba, Puerto Rico, entre otros (González y Pérez, 2011).
4.6.2. Constitución del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
En 1968 se constituye el Ejido que lleva el nombre del General Álvaro Obregón
mediante un grupo de 25 individuos aproximadamente, entre personas que
laboraban en el aserradero y sujetos que vivían de las labores de chapeos y
limpieza. Las actividades de agricultura en principio eran determinadas por el
aserradero y fue hasta ese tiempo (1968), que los ejidatarios iniciaron actividades
de agricultura de autoconsumo, mediante la siembra del maíz (Zea mayz), fríjol
31
(Phaseolus vulgaris), “chiua”, etc. Los servicios básicos con los que contaba el
aserradero solo eran utilizados por las personas que trabajaban en el mismo; esto
ocurrió en un periodo aproximado de 10 años, hasta que pudieron acceder a los
servicios básicos que ellos mismos introdujeron (González y Pérez, 2011).
4.6.3. El desarrollo de la industria forestal del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Con lo que respecta a la industria del aserrío, se reconocen tres etapas, las cuales
marcaron una huella importante en el desarrollo de la industria forestal del Ejido
Gral. Álvaro Obregón, que son las siguientes: (González y Pérez, 2011).
El primer periodo corresponde a los años de 1972-1973, cuando el Ejido Gral.
Álvaro Obregón adquirió un aserradero de sierra circular con motor a combustión,
para la elaboración de durmientes para la industria ferroviaria; teniendo una
administración estable; sin embargo, dejó de operar en el año de 1977. Al
declarase en quiebra la empresa, se entrega ésta a los trabajadores como
indemnización; pero al no tener éstos interés por continuar operando, se
suspenden los trabajos (González y Pérez, 2011).
El segundo periodo corresponde al año de 1982 cuando el Ejido recibió un
permiso para producir flitch por un periodo de tres años. Así que en el año de
1985, volvió a parar operaciones (González y Pérez, 2011).
El tercer periodo se refiere a lo acontecido en el año de 1985, cuando es
nombrado comisariado ejidal el C. Eliseo Ek Alcocer, quien con ayuda del
entonces Secretario de Agricultura del Gobierno de Campeche: Él Ing. León Jorge
Castaños, consiguió apoyos para la colocación de un nuevo aserradero de sierra
banda. La instalación del nuevo aserradero se realizó en el mes de junio de 1985.
El nuevo aserradero estuvo funcionando hasta el año de 1988, fecha en que dejó
de funcionar. Posteriormente en el año de 1989, inician las operaciones con el
objetivo de fabricar muebles. Es hasta el año de 1995 que, con el apoyo del
Gobierno Federal, se forma La Asociación Rural de Interés Colectivo (ARIC)
32
denominada Ejidos Madereros de Calakmul, integrada por 26 ejidos de la Región,
quienes adquieren esta propiedad en compra venta (González y Pérez, 2011).
También en el año de 1995 se establece una carpintería para la elaboración de
cajas de abeja y de muebles rústicos. Finalmente, en el año de 2008 se deja de
producir madera aserrada y se abandona el aserradero, a causa de una
inadecuada administración (González y Pérez, 2011).
4.6.4. Perspectiva.
Sin embargo, en el año de 2010 se genera un nuevo proyecto, donde se plantea la
decisión de adquirir maquinaria nueva y de instalar un aserradero para transformar
la madera en rollo, en virtud de disponerse de un nuevo permiso de
aprovechamiento forestal maderable, autorizado en el mes de agosto de 2010, con
una vigencia de 10 años, según consta en el Diario Oficial de la Federación
(González y Pérez, 2011).
33
5. METODOLOGÍA.
5.1 Materiales.
Para el desarrollo del presente documento de investigación de Tesis se utilizó el
siguiente material y equipo de trabajo:
Flexómetro.
Libreta de apuntes.
Lápices.
Libros de consulta.
Computadora portátil.
Formatos para encuestas.
Formatos para Análisis FODA.
Formatos para entrevistas.
Información de diversas fuentes sobre desarrollo estratégico.
5.2 Método.
Como el objetivo principal del presente trabajo de investigación de Tesis es la
realización de un análisis sobre la organización del Ejido Gral. Álvaro Obregón y la
generación de propuestas estratégicas de desarrollo y de organización
administrativa y jurídica, para el aprovechamiento sustentable de los recursos
forestales en el Ejido. En primer lugar se procedió a realizar un diagnóstico, para
lo cual se procedió a realizar recorridos por las instalaciones del antiguo
aserradero, elaborando el diagrama de distribución en planta, y de la misma
manera se recorrió las calles de la zona urbana del Ejido Gral. Álvaro Obregón,
para posteriormente elaborar un diagrama donde se representó los principales
accesos y los puntos importantes, para una mejor referencia.
34
La metodología empleada durante el desarrollo del presente trabajo de
investigación de Tesis fue elaborada tomando como base diferentes trabajos, ya
que consistió en el desarrollo de cuatro etapas, que son las siguientes:
5.2.1 Primera etapa.
La cual consistió en realizar investigación bibliográfica en fuentes diversas de
literatura e información como trabajos de investigación de Tesis profesionales,
internet, revistas, entre otras, sobre información existente sobre el tema, como
figuras legales y organizativas del sector rural, aserrío, análisis FODA, estrategias.
5.2.2 Segunda etapa.
La cual consistió en la toma de datos durante la instalación del nuevo aserradero
ejidal y la recopilación de información básica del Ejido Gral. Álvaro Obregón, como
son: Aspectos sobre los diversos problemas que han tenido para organizarse, las
causas y consecuencias. También durante esta segunda etapa se realizó el
Análisis FODA del Ejido Gral. Álvaro Obregón como organización social.
La metodología empleada fue la que utiliza Fideicomisos Instituidos en Relación
con la Agricultura (FIRA, 2010), con lo cual se realizó un análisis completo de la
situación actual del Ejido Gral. Álvaro Obregón como organización social.
Consistió de las siguientes tres fases:
1. Se entrevistó al Comisariado ejidal en su conjunto y a cada uno de sus
miembros integrantes; Es decir al presidente, al secretario, y al tesorero,
obteniendo información básica del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
2. Se indagó en los archivos comunes del Ejido Gral. Álvaro Obregón, como:
Programas de manejo, actas constitutivas, permisos de aprovechamiento,
hojas de crédito, y demás documentos, donde se encontraron datos útiles.
35
3. Se resumió y dio forma al presente documento, en el cual se plasmaron los
aspectos sociales, económicos y culturales del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Con los resultados de las entrevistas, así como de la información obtenida del
diagnóstico organizacional, y conociendo las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas de la empresa, se integró la Matriz FODA.
5.2.3 Tercera etapa.
La cual consistió: En analizar la información recabada de los tiempos y costos
realizados en la instalación del nuevo aserradero; en diseñar estrategias a corto y
mediano plazo con base en los resultados del Análisis FODA del Ejido Gral. Álvaro
Obregón; En analizar los principales problemas organizativos que el Ejido ha
enfrentado; en la manera de cómo actualmente enfrenta los retos administrativos;
y además se presentó la propuesta de reconocimiento formal de personalidad
jurídica, bajo la figura jurídica asociativa que más le convenga al aserradero del
Ejido.
Para lograr lo anterior, se utilizó la metodología empleada por Rodríguez (1976),
en la cual se lleva una relación de análisis entre lo programado contra lo realizado
durante la instalación de un nuevo aserradero tipo banda, donde se contemplaron
dos factores determinantes en la culminación de esta: Tiempos y Costos.
En términos generales la metodología realizada consta de los pasos siguientes:
1. Para obtener dichos datos se asistió frecuentemente a la obra de
instalación y se preguntaron los datos necesarios a los encargados de la
obra civil, instalación y puesta en marcha del aserradero. Se obtuvieron
datos técnicos de la maquinaria.
2. Se realizó una revisión minuciosa de los contratos de compra-venta de
maquinaria, así como del contrato de instalación y puesta en marcha de la
misma.
36
3. Se observaron y registraron las actividades realizadas en tiempo y fechas
para llevar un control en el desarrollo y culminación de las actividades de
instalación.
4. Se procesaron los datos, y se colocaron de manera ordenada por
categorías de gastos.
5. Se elaboró el análisis de las actividades programadas, el tiempo de retraso,
y los costos reales de la maquinaria y equipo contra los detallados en el
proyecto de instalación del nuevo aserradero.
5.2.4 Cuarta etapa.
La cual consistió en redactar las estrategias de desarrollo propuestas para el Ejido
Gral. Álvaro Obregón, para ello, se siguió la metodología sugerida por Steiner
(1991). En esta cuarta etapa también se redactó la propuesta de reconocimiento
formal de personalidad jurídica, bajo la figura jurídica asociativa que más le
convenga al aserradero del Ejido; Se plasmaron los resultados del análisis
comparativo del tiempo y costos planeados contra el tiempo y costos realizados en
la instalación del nuevo aserradero ejidal; Se le dio forma al análisis FODA
realizado.
Para determinar la figura jurídica asociativa, se establecieron los pasos siguientes:
1. Se revisó el Análisis FODA del Ejido Gral. Álvaro Obregón como
organización social (Previamente realizado).
2. Se hizo una revisión de literatura sobre figuras jurídicas y organizativas del
sector rural.
3. Se redactó la justificación de tres figuras jurídicas asociativas y/o
organizativas propuestas para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
4. Se redactó el documento: “Propuesta de reconocimiento formal de
personalidad jurídica al Aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón”.
37
5. Se presentó el documento antes referido al Comisariado Ejidal y al Comité
de Vigilancia, para considerar observaciones, sugerencias de
complementos y adecuaciones.
6. Se realizó la incorporación de observaciones realizadas al documento
mencionado.
7. Se retornó el documento al Comisariado Ejidal.
Para elaborar las estrategias de desarrollo para el Ejido Gral. Álvaro Obregón, se
tomó como guía la propuesta sugerida por Fernández y Fernández (1978) en su
libro: La empresa ejidal, en donde se dan bases para la organización rural y,
opciones de desarrollo y producción regional. Además se tomaron
recomendaciones de Steiner (2009).
En este sentido, a partir de la Matriz FODA se establecieron las estrategias para
conducir al Ejido Gral. Álvaro Obregón hacia el desarrollo en el sector forestal,
para lo cual se propone: Aprovechar las Fortalezas, superar las Debilidades,
aprovechar las Oportunidades y minimizar las Amenazas; Considerando la
factibilidad técnico-financiera, con relación a las necesidades y capacidades
organizativas del Ejido Gral. Álvaro Obregón. En este punto, los cuatro pasos
establecidos fueron los siguientes:
1. Se realizó una revisión del Análisis FODA realizado para el Ejido Gral.
Álvaro Obregón.
2. Se entrevistó con las autoridades del Ejido Gral. Álvaro Obregón, en donde
surgieron las principales ideas de inversión.
3. Se revisó cada una de las alternativas presentadas, y se descartaron,
justificadamente, las ideas con menor probabilidad de aplicación.
4. Se redactó el documento donde se presentan las propuestas de desarrollo
para el Ejido Gral. Álvaro Obregón.
38
6. RESULTADOS.
6.1. Diagnóstico del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
6.1.1. Identificación de la organización social.
Nombre de la organización social: Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Fecha de constitución legal: 01 de Octubre de 1968.
Registro Federal de Contribuyentes: EAO6805088Z2.
Representante Legal: Eliseo Ek Alcocer.
Correo electrónico: [email protected]
Teléfono: 01 (983) 112 0118
Número de socios: 130.
Mujeres: 11.
Hombres: 119.
Domicilio: Conocido, Zoh-Laguna (Ejido Gral. Álvaro
Obregón).
Municipio: Calakmul.
Estado: Campeche.
Perfil de los socios:
Edad: Entre 22 y 68 años.
Escolaridad: Primaria y secundaria.
39
Principal Actividad: Producción de carbón vegetal,
aprovechamiento maderable, conservación
de áreas protegidas, y carpintería.
6.1.2. Diagnóstico interno.
6.1.2.1. Recursos humanos.
El Ejido Gral. Álvaro Obregón está conformado por 130 socios, de los cuales 119
son hombres y 11 son mujeres. Las edades van de los 22 a los 68 años. La
escolaridad varía desde ningún grado escolar hasta secundaria. Todos participan
como socios.
En el Anexo 2 se presenta la lista del nombre, sexo y la forma en que participa
cada integrante del Ejido.
6.1.2.2 Recursos físicos.
En el Cuadro 4 se muestra el uso o fin de cada área física del Ejido Gral. Álvaro
Obregón.
Cuadro 4. Uso o fin de las áreas físicas del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Fin de área física Cantidad (Ha)
Producción 14,000
Otros usos 1,370
Conservación y aprovechamiento restringido 2,000
Total 17,370
40
6.1.2.3. Procesos productivos.
Dentro del Ejido Gral. Álvaro Obregón, actualmente existen dos actividades que
prometen tener alto impacto dentro de la productividad del mismo; la producción
de carbón vegetal, y la reciente instalación de un aserradero de banda de 7
pulgadas, con una capacidad de producción de 12 millares de pies tabla por turno.
6.1.2.3.a. Carbón Vegetal.
La organización social es de reciente creación (surgió en 2008), la conforman 36
ejidatarios y la cadena productiva lleva el nombre de: Productores de carbón
Uchuki-Chintok de Álvaro Obregón S.P.R.; Esta organización social por ser S.P.R.
la conforman ejidatarios y no ejidatarios; es decir que por ser una figura jurídica
asociativa agraria con su propia personalidad jurídica, es independiente del
aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón; sin embargo aunque no genera
utilidades para el conjunto total de socios ejidatarios, lo hace para sus integrantes;
y debido a que es una actividad importante que se realiza dentro del Ejido Gral.
Álvaro Obregón, se incluye en el diagnóstico del Ejido.
Para el proceso productivo de carbón se están utilizando fosas de tierra con
aproximadamente 1.5 m. de profundidad y tapas de acero, con 2.20 m. de ancho,
3.60 m. de largo y 0.5 m. de alto; con una capacidad de 10 a 12 m3 de
transformación de leña. El proceso de carbonización aprovecha las ramas y
puntas restantes del proceso forestal maderable, que actualmente se lleva a cabo
dentro de los predios autorizados; posteriormente, el productor lleva el brazuelo al
predio donde tiene su centro de transformación autorizada para elaborar el carbón
vegetal.
En la Figura 1 se muestra la línea de flujo para la obtención de carbón vegetal en
la fosa de tierra.
41
Figura 1. Línea de flujo para la obtención de carbón vegetal en la fosa de tierra.
1
17
10 2
3
5
6
4
8
7
9
11
12
13
14
15
16
Corte de leña en monte.
Apilado de leña en monte.
Transporte de leña a fosa de tierra.
Llenado de fosa con leña.
Tapado de fosa con tapa de acero.
Preparación de entrada y salida de aire.
Sellado de orillas de fosa con tierra.
Encendido de la leña.
Tapado de entrada de aire con tierra.
Revisión periódica durante la combustión.
Enfriado de carbón.
Descarga de carbón.
Embolsado de carbón en costales.
Carga de costales de carbón en camionetas.
Transporte del carbón a centro de acopio.
Pesado de costales de carbón.
Almacenamiento de producto terminado.
42
El proceso dura aproximadamente dos días, donde día y noche se tiene que estar
cuidando el proceso para evitar pérdidas por exceso de consumo del material
dendroenergético.
Por cada 12 metros cúbicos de leña se obtiene aproximadamente 2.4 toneladas de
carbón, pues el coeficiente de aprovechamiento calculado que se tiene es de 5:1.
Se realiza una quema de carbón por semana.
Otro tipo de horno utilizado por los productores que apenas comienzan en el
proceso de producción de carbón es el horno de tierra, el cual tiene una capacidad
instalada para procesar entre 6-8 m3 de leña, obteniéndose aproximadamente 1.5
toneladas de carbón.
La organización de productores cuenta con 40 hornos de tipo metálico y 10 hornos
de tierra, teniendo la capacidad de ofertar al mercado aproximadamente 490
toneladas de producto dendroenergético al mes.
Cabe mencionar que esta organización social no la conforman sólo ejidatarios,
sino también habitantes del Ejido, que en sentido estricto no son ejidatarios; por lo
que las utilidades de esta organización social no se suman a las del Ejido Gral.
Álvaro Obregón.
6.1.2.3.b. Instalación del nuevo aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
El proyecto contempla una inversión de $ 1, 250,000 para la instalación de una
torre principal para sierra banda de 7”, con carro para 12 pies, desorilladora y
péndulo; con una capacidad de producción instalada de 12 mpt.
En diciembre de 2010 se llevaron a cabo las labores de nivelación, cimentaciones
y levantamiento de castillos, para recibir a la torre principal.
Se contempló también la instalación de la nave principal, la cual consistió en una
estructura con armazón y postes de madera, para la colocación de lámina. Sin
43
embargo, los costos de instalación de dicha nave no se contemplaron en el
Proyecto de instalación del aserradero.
6.1.2.4. Costos de producción.
6.1.2.4.a. Costos de producción del carbón vegetal.
Para tener una idea de las actividades implicadas en los costos de producción de
carbón vegetal, se elaboró una encuesta con las principales actividades y
operaciones concentrándolas, en el Cuadro 5.
Cuadro 5. Costos de producción de carbón vegetal.
Actividad Costo $/kg
Corte, recolección, acarreo, quemado, secado y transporte al centro del almacenamiento.
1.50
Gastos de operación, trámites forestales, acopiado, carga al momento del embarque, etc.
0.20
Total 1.70
El precio que paga el intermediario por kilogramo de carbón vegetal a granel, en el
centro de acopio es actualmente de $2.35, para posteriormente entregarlo a
intermediarios, para su comercialización en los principales mercados potenciales
del país.
44
6.1.2.4.b. Costos de instalación del nuevo aserradero del Ejido Gral. Álvaro
Obregón.
La inversión total en la instalación de un nuevo aserradero está establecida en el
Cuadro 6, donde se especifican las fuentes de financiamiento para el Proyecto,
sus montos, su participación relativa y el carácter de la participación.
Cuadro 6. Costo y fuentes financiamiento del nuevo aserradero.
Fuente de financiamiento
Monto aportado
Carácter de la participación
Participación relativa (%)
PROCYMAF (CONAFOR)
$ 625 000 Apoyo a fondo perdido 50
AGRO FINANCIERA $ 427 000 Financiamiento crediticio con interés blando
34.16
EJIDO GRAL. ÁLVARO OBREGÓN
$ 198 000 Aportación del Ejido 15.84
INVERSIÓN TOTAL $ 1250 000 100
6.1.2.5. Oportunidades de mejora del proceso productivo.
6.1.2.5.a. Carbón vegetal.
- Control de calidad en el proceso de producción.
- Adoptar técnicas de producción más modernas.
- Creación de la marca propia para el empaquetado.
- Adquisición de maquinaria y equipo sofisticado.
- Crear centros de abastecimiento adecuados para el producto.
- Recibir asistencia técnica y capacitación para el proceso productivo.
- Crear una administración empresarial independiente de la organización del
aserradero para la prosperidad de la empresa carbonera, ajena a los
intereses de la organización ejidal.
45
6.1.2.5.b. Aserradero.
- Cambio a una nueva forma de administración del aserradero, para evitar
posibles conflictos a futuro y perdida de la inversión total, creando una
figura jurídica asociativa diferente.
- Darle un mantenimiento preventivo continuo, tanto a la maquinaria como a
las instalaciones; con el fin de que se puedan evitar graves deterioros,
ocasionándose paro de la producción.
- Implementar un manual de procedimientos estandarizado para que se
tenga un estricto control de las actividades realizadas, para cuando
comience sus operaciones de aserrío.
6.1.2.6. Identificación de Fortalezas y Debilidades.
Basados en la figura jurídica asociativa agraria del Ejido, se identificaron las
siguientes Fortalezas y Debilidades, para todas las actividades productivas
desarrolladas.
6.1.2.6.a. Fortalezas.
F1 Gran potencial en el aprovechamiento y disponibilidad del recurso forestal,
tanto maderable como no maderables.
F2 Poseedores de grandes extensiones de terreno, que pueden orientarse a la
producción forestal, y/o a las diversas actividades de aprovechamiento, e
incluso de conservación.
F3 Apropiado conocimiento técnico y legal de todas sus actividades
productivas, hasta el punto de llevar al margen de rentabilidad aceptable
cada una de sus actividades.
46
F4 Posee, aún gente de buenos principios y ética que se preocupan y ven por
el bienestar de la Comunidad, más que por sus intereses personales.
6.1.2.6.b. Debilidades.
Falta de nuevas tecnologías e innovaciones dentro de sus sistemas productivos,
así como de una nueva cultura de producción integral.
Existen diversas áreas industriales que aún faltan por explorar, que podrían ser de
gran utilidad económica para los ejidatarios; Mediante la generación de valor
agregado a la gama de productos primarios a los que están dedicados.
Falta de una buena organización, colaboración y cooperación entre los miembros
del Ejido Gral. Álvaro Obregón, para poner en práctica los nuevos proyectos y
planes que se les presenten.
6.1.3. Diagnóstico externo.
6.1.3.1. Localización del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
6.1.3.1.a. Colindancias geográficas.
El Ejido Gral. Álvaro Obregón, Municipio de Calakmul, Campeche, colinda al norte,
con un terreno que es propiedad de la Nación; al sur, con el Ejido Xpujil y con el
predio Sinaí; al este, con el Ejido Nuevo Becal; y al oeste, con los terrenos
nacionales, con el Ejido El Porvenir y con el ejido Valentín Gómez Farías.
47
6.1.3.1.b. Croquis de localización del aserradero y del centro de acopio de
carbón vegetal en Zoh-Laguna.
El acceso al Ejido Gral. Álvaro Obregón se realiza partiendo hacia el norte de la
Población de Xpujil, cabecera municipal, sobre el km 10 de la carretera estatal
Xpujil-Dzibalchén; se entronca en dirección oeste, sobre un camino secundario
con acceso al poblado ejidal (Zoh-Laguna) a una distancia de un kilómetro.
En la Figura 2 se muestra el croquis de localización del Poblado Ejidal: Zoh-
Laguna, con respecto a las principales vías de acceso y comunicación terrestre.
Figura 2. Croquis de localización del Poblado Ejidal Zoh-Laguna.
En la Figura 3 se muestra un acercamiento y distribución del los puntos de
referencia del Poblado Ejidal Zoh-Laguna, detallándose los lugares importantes.
Com
isar
ía
Ejid
al
Clín
ica
IMSS
Par
que
Aud
itorio
Iglesia
Cas
eta
de
Vig
ilanc
ia
Tien
daDIC
ONSA
ASERRADERO
EJIDALACOPIO
DE
CARBÓN
CARRETERA A
CHETUMAL
CARRETERA A
ESCÁRCEGA
POBLADO
XPUJIL
Poblado Ejidal Zoh-Laguna
Carretera estatal a Dzibalchén.
Carretera federal No. 186 Carretera federal No. 186
152 km a
Escárcega,
Camp.
Km 10
123 km a
Chetumal,
QRoo.
Carretera estatal a Xpujil.
48
Figura 3. Acercamiento al Poblado Ejidal Zoh Laguna, con puntos de referencia.
Com
isar
ía
Ejid
al
Clín
ica
IMSS
Par
que
Aud
itorio
Iglesia
Cas
eta
de
Vig
ilanc
ia
Tien
daDIC
ONSA
ASERRADERO
EJIDALACOPIO
DE
CARBÓN
Comisaría Ejidal
Aserradero
Carbón
Clínica IMSS
Iglesia
Parque
49
6.1.3.2. Descripción de recursos naturales.
6.1.3.2.a. Suelo.
Los tipos de suelo presentes en el Ejido Gral. Álvaro Obregón de acuerdo a la
Clasificación edáfica de la FAO-UNESCO e INEGI, y también de acuerdo con la
cultura Maya son cuatro tipos, los cuales son:
Rendzinas (tzequel).
Gleysol vertico(Akalche).
Vertisol gleico (ya’axhom).
Cambisol lítico (kaakab).
Suelos distribuidos irregularmente sobre el territorio ejidal en estudio.
6.1.3.2.b. Clima.
De acuerdo a la Clasificación de Koëppen, modificado por Enriqueta García, el
clima se clasifica como Aw1: (cálido subhúmedo, con lluvias en verano).
6.1.3.2.c. Hidrología.
El Ejido Gral. Álvaro Obregón se encuentra ubicado en la región hidrológica:
RH33 Yucatán Este en la cuenca A, Bahía de Chetumal y otros, subcuenca C
Bahía de Chetumal; y no cuenta con corrientes de agua superficiales.
La población humana se abastece con agua de pozos artesanales y de una
laguna.
50
6.1.3.2.d. Vegetación.
Los tipos de vegetación de la flora se clasifican de acuerdo a la Clasificación de
Rzedowski (según su obra Vegetación de México), y son los siguientes:
Selva mediana subperennifolia. Vegetación característica de la Península de
Yucatán, compuesta principalmente de árboles de chico zapote (Manilkara
zapota), el cual cubre buena parte del territorio del Estado de Campeche.
Esta comunidad vegetal toma su nombre de selva por tener una cubierta muy
densa. Tiene el calificativo de mediana en virtud de que se caracteriza por la altura
de sus árboles dominantes, los que tienen entre 15 y 30 m. de altura.
Este tipo de selva adquiere su carácter de sub-perennifolia en cuanto a que se
tiene registrado que del 25 al 50% de las especies pierden su follaje en la época
seca del año. Las especies que con mayor frecuencia se encuentran son el
(Lysiloma bahamensis), la Caoba (Swietenia macrophylla), el kaniste (Pouteria
campechiana), el ramón (Brosimum alicastrum) y cedro rojo (Cedrela odorata).
Este tipo de selva se desarrolla sobre terrenos planos a ligeramente inclinados, de
naturaleza calcárea, en suelos poco profundos y relativamente bien drenados, los
cuales presentan una precipitación media anual de 1100-1500 mm.
Selva baja subperennifolia. Comunidad vegetal muy relacionada con la selva
mediana subperennifolia y las sabanas. Es selva baja por estar formada por
vegetación arbórea con alturas que van de los 5 a 12 metros, parámetro por el
cual se diferencia de la selva mediana. El factor que determina su presencia es el
edáfico, pues se desarrollan en suelos relativamente profundos que se inundan en
época de lluvia y pueden llegar a secarse totalmente durante la época seca.
51
6.1.3.3. Descripción de los eslabones participantes en la cadena de valor.
a. Proveedores: Maquinaria y Estructuras Forestales S.A. de C.V.
(MESTFOR), Máquinas y Herramientas del Golfo S.A. de C.V. (MAHEGO).
b. Competidores: Los ejidos forestales vecinos como Veinte de Noviembre,
Tres Garantías y Nuevo Becal.
c. Clientes: Distribuidores al mayoreo.
d. Consumidor final del producto. Del carbón vegetal: Hogares y comercios
de comida; De la madera aserrada: Industrias transformadoras de la
madera.
e. Organizaciones relacionadas: Comisión Nacional forestal (CONAFOR),
Secretaría de Medio Ambiente y Recursos Naturales (SEMARNAT),
Procuraduría Federal de Protección al Ambiente (PROFEPA).
f. Instituciones de apoyo: FIRA del Banco de México, S.A. y CONAFOR.
6.1.3.4. Identificación de las Oportunidades y de las Amenazas.
6.1.3.4.a. Amenazas.
A1 Plagas y efectos climáticos, como los huracanes.
A2 Prohibición o no autorización del aprovechamiento de recursos forestales por
SEMARNAT.
A3 Que PROFEPA clausure el funcionamiento del aserradero, por falta de
documentación oficial que indique autorización vigente de la SEMARNAT.
A4 No poder penetrar en el mercado por indeterminación en la calidad industrial
de productos.
52
6.1.3.4.b. Oportunidades.
O1 Apoyo de instituciones de los tres niveles de gobierno.
O2 Financiamiento de instituciones de crédito de primer y segundo piso.
O3 Apoyo integral de prestadores de servicio social.
O4 Contacto con anteriores compradores de madera y con una nueva cartera de
clientes.
O5 Participación en Ferias, expos y congresos forestales, a nivel regional y
nacional.
6.2. Análisis FODA del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
6.2.1. Matriz FODA.
En el Cuadro 7 se presenta la Matriz FODA; es decir, la Matriz de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas que fueron determinadas en el Ejido
Gral. Álvaro Obregón a través del diagnóstico organizacional y análisis situacional
correspondiente.
53
Cuadro 7. Matriz FODA del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
DEBILIDADES FORTALEZAS
D1 Falta de nuevas tecnologías e innovaciones dentro de sus sistemas productivos, así como de una nueva cultura de producción integral.
D2 Existen diversas áreas industriales que aún faltan por explorar, que podrían ser de gran utilidad económica para los ejidatarios; mediante la generación de valor agregado a la gama de productos primarios a los que están dedicados.
D3 Falta de una adecuada organización, colaboración y cooperación entre los miembros del Ejido, para poner en práctica, los nuevos proyectos y planes que se les presenten.
F1 Enorme potencial en el aprovechamiento y disponibilidad del recurso forestal, tanto maderable como no maderable.
F2 Poseedores de grandes extensiones de terreno, que pueden orientarse a la producción forestal y/o diversas actividades de aprovechamiento e incluso de conservación.
F3 Apropiado conocimiento técnico y legal de sus actividades productivas, hasta el punto de llevar al margen de rentabilidad aceptable cada una de sus actividades.
F4 Los ejidatarios son gente de buenos principios y ética que se preocupan y ven por el bienestar de la Comunidad, más que por sus intereses personales.
AMENAZAS OPORTUNIDADES
A1 Plagas y efectos climáticos, como los huracanes. A2 No autorización de aprovechamientos de recursos
forestales por SEMARNAT. A3 Que PROFEPA clausure el aserradero, por falta de
documentación. A4 No poder penetrar en el mercado por indeterminación en
la calidad industrial de productos.
O1 Apoyo de los tres niveles de gobierno: Federal, estatal y municipal.
O2 Financiamiento de instituciones de crédito de primer y segundo piso.
O3 Apoyo integral de prestadores de servicio social. O4 Contacto con anteriores compradores de madera
y con nuevos clientes. O5 Participación en Ferias, expos y congresos
forestales, a nível regional y nacional.
54
6.3. Estrategias planteadas para el Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Para encontrar las estrategias de mejora para el Ejido Gral. Álvaro Obregón, se
utilizó la Matriz FODA, creando cuatro tipos de estrategias alternativas
conceptualmente distintas, las cuales se muestran a continuación.
6.3.1. Estrategias Debilidades-vs-Amenazas (DA).
El objetivo de las Estrategias DA es minimizar tanto las Debilidades como las
Amenazas.
E1 Concluir la instalación del nuevo aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
E2 Construir un centro de abastecimiento y de producción de carbón vegetal
propia del Ejido Gral. Álvaro Obregón, donde todos los ejidatarios sean los
socios de tal unidad de producción.
E3 Elaborar el Proyecto de inversión para la implementación de la fábrica de
productos secundarios.
E4 Adquisición de estufa para secar madera, para venta y proveer a la fábrica
de productos secundarios.
E5 Realizar el estudio o investigación de mercado para pisos de ingeniería
E6 Elaborar el manual de procedimiento para la fábrica de pisos de ingeniería.
6.3.2. Estrategias Debilidades-vs-Oportunidades (DO).
El grupo de Estrategias DO, intenta minimizar las Debilidades, y a la vez
maximizar las Oportunidades.
E1 Poner a producir el aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
E2 Mantener estable la organización interna, inmune a los cambios en los
niveles administrativos.
55
E3 Otorgamiento de personalidad jurídica al aserradero del Ejido Gral. Álvaro
Obregón, bajo la figura jurídica asociativa de Sociedad de Producción
Rural (S.P.R.), para evitar posibles fallas debidas al cambio de
autoridades del Ejido.
E4 Equipar las carpinterías del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
E5 Creación y registro de la marca comercial del carbón vegetal propia del
Ejido Gral. Álvaro Obregón, para su envasado, empaquetado y
comercialización directa por parte del Ejido.
6.3.3. Estrategias Fortalezas-vs-Amenazas (FA).
El objetivo de estas Estrategias FA es maximizar las Fortalezas, mientras se
minimizan las Amenazas.
E1 Elaborar el manual de procedimientos para el aserradero del Ejido Gral.
Álvaro Obregón.
E2 Realizar una investigación de mercado para la madera aserrada obtenida
del aserradero.
E3 Crear el área de afilado para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
E4 Adquirir una estufa de secado con la capacidad optima para la producción
de madera aserrada proyectada para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro
Obregón.
E5 Conseguir asesoría técnica para operar la estufa de secado.
E6 Elaborar el Proyecto de inversión para la fabricación de pisos de ingeniería.
6.3.4. Estrategias Fortalezas-vs-Oportunidades (FO).
El objetivo de las Estrategias FO es maximizar tanto las Oportunidades como las
Fortalezas.
56
E1 Adquirir una planta generadora de energía eléctrica para el aserradero.
E2 Conseguir asesoría técnica y capacitación continua con Comisión Nacional
Forestal (CONAFOR) y Fideicomisos Instituidos en Relación con la
Agricultura (FIRA).
E3 Conseguir estudiantes de nivel licenciatura y/o posgrado especialistas en
disciplinas de interés para realización de servicio social, de la estancia pre-
profesional, de la tesis profesional o de grado, o de alguna actividad
académica de impacto, para mejorar los procesos productivos del Ejido, y
que le den continuidad año con año al desarrollo del mismo.
E4 Buscar la asistencia técnica requerida para la capacitación del personal.
E5 Generar nuevos Proyectos de inversión potenciales para el Ejido.
E6 Realizar una investigación de mercado para muebles de madera a nivel
nacional.
E7 Crear una empresa fabricante de muebles, integrando las carpinterías del
Ejido en una sola, para la fabricación de muebles de madera en serie.
6.3.5. Clasificación de estrategias por temporalidad.
Se plantean estrategias a corto, mediano y largo plazo. Para esta organización
social de carácter ejidal se considera corto plazo un intervalo de uno a tres años;
mediano plazo un rango de tres a cinco años; y largo plazo se considera una
amplitud de tiempo de cinco a diez años.
6.3.5.1. Estrategias a corto plazo.
E1 Concluir la instalación del nuevo aserradero del Ejido.
E2 Elaborar el manual de procedimientos para el aserradero del Ejido.
E3 Poner a producir el aserradero del Ejido.
E4 Adquirir una planta generadora de energía eléctrica para el aserradero.
57
E5 Mantener estable la organización interna, inmune a los cambios en los
niveles administrativos.
E6 Realizar una investigación de mercado para la madera aserrada obtenida
del aserradero.
E7 Conseguir asesoría técnica y capacitación continua con CONAFOR y FIRA.
E8 Construir un centro de abastecimiento y de producción de carbón vegetal
propia del Ejido, donde todos los ejidatarios sean los socios.
E9 Conseguir estudiantes de nivel licenciatura y/o posgrado especialistas en
disciplinas de interés para realización de servicio social, de la estancia pre-
profesional, de la tesis profesional o de grado, o de alguna actividad
académica de impacto, para mejorar los procesos productivos del Ejido, y
que le den continuidad año con año al desarrollo del mismo.
6.3.5.2. Estrategias a mediano plazo.
E1 Otorgamiento de personalidad jurídica al aserradero del Ejido Gral. Álvaro
Obregón, bajo la figura jurídica asociativa de Sociedad de Producción
Rural (S.P.R.), para evitar posibles fallas debidas al cambio de
autoridades del Ejido.
E2 Equipar las carpinterías del Ejido.
E3 Creación y registro de la marca comercial del carbón vegetal propia del
Ejido, para su envasado, empaquetado y comercialización directa por parte
del Ejido.
E4 Crear el área de afilado en el aserradero del Ejido.
E5 Elaborar el Proyecto de inversión para la implementación de la fábrica de
secundarios.
E6 Adquisición de estufa para secar la madera que en principio proveerá a la
fábrica de secundarios.
E7 Buscar la asistencia técnica requerida para la capacitación del personal.
E8 Generar nuevos Proyectos de inversión potenciales para el Ejido.
58
6.3.5.3. Estrategias a largo plazo.
E1 Conseguir asesoría técnica para operar la estufa de secado.
E2 Realizar una investigación de mercado para muebles de madera a nivel
nacional.
E3 Crear una empresa fabricante de muebles, integrando las carpinterías del
Ejido en una sola pero gran carpintería para la fabricación de muebles de
madera en serie.
E4 Elaborar el Proyecto de inversión para la fabricación de pisos de ingeniería.
E5 Realizar el estudio de mercado para pisos de ingeniería.
E6 Elaborar el manual de procedimientos para la fábrica de pisos de ingeniería
6.4. Seguimiento y control en la instalación del nuevo aserradero del Ejido
Gral. Álvaro Obregón.
6.4.1. Costos y tiempos en la instalación del aserradero.
6.4.1.1. Equipo presupuestado.
El Proyecto contempla la instalación de un aserradero de tipo banda de 6” para
sierra de 7”, donde se estarán produciendo de 6 a 7 millares de pies tabla (mpt)
por turno, según la capacidad instalada; aunque la producción de este tipo de
aserradero varía entre 3 a 4 mpt/turno (de 8 horas) en maderas tropicales, y 12
mpt/turno en madera de pino.
En el Cuadro 8, se muestra un resumen del costo de la maquinaria obtenidos de
la cotización enviada por parte de Máquinas y Herramientas del Golfo S.A. de C.V.
(MAHEGO) al cliente, que en este caso es el Ejido Gral. Álvaro Obregón. La
cotización del equipo comprende equipo de aserrío incluye motores, sierras y
equipo complementario.
59
Cuadro 8. Costos de maquinaria cotizada por Máquinas y Herramientas del Golfo
S.A. de C.V. (MAHEGO).
Marca Modelo Nombre y
especificación de la máquina
Precio unitario sin el
IVA ($)
Monto del IVA del 16% ($)
Can
tid
ad
Sub-total ($)
Omega OM-
TA466
Máquina Aserradora de 46” x 6” (Torre
de aserrío)
266,600 42,656 1 309,256
Omega OM-
CE12
Carro para aserrar de 12’con 3
escuadras
77,300 12,368 1 89,668
Omega OM-
FRN12
Fricción para carro escuadra
de 12’, con llanta de 30”
78,400 12,544 1 90,944
Omega OM-
VCE12
Vías para carro escuadra de
12’ 60,000 9,600 1 69,600
Omega OM-
SDO2
Sierra desorilladora
de 2 hojas 77,400 12,384 1 89,784
Omega OM-PE28
Péndulo para sierra de 28”
41,960 6,713 1 48,674
Omega OM-TR
Sistema de transportador de rodillos de
22” (15 m)
50,000 8,000 1 58,000
Paquete de
herramientas de corte
64,350 10,296 1 74,64
6
Sub-total ($)
716,010 114,562
Total ($)
830,572
Descuento por motor de la sierra desorilladora
10,000
Descuento por motor de la Torre de aserrío 30,000
Precio final del equipo
790,572
60
El Ejido Gral. Álvaro Obregón cubrió primero el 50% del total del precio final de la
maquinaría, y debió cubrir el otro 50% al embarcarse la maquinaria. La entrega del
equipo se tenía programada para finales del mes de noviembre de 2011, pero
debido a problemas en la fabricación del equipo, se llegó a un nuevo acuerdo
donde se determinaba que dicho equipo se estaría entregando para el embarque
hasta mediados del mes de enero de 2012, para concluir con su instalación física
en el área destinada para el aserradero, a finales del mismo mes de enero de
2012.
El costo total de la inversión fue pagado con los montos de dinero proporcionado
por las diversas fuentes de financiamiento como se muestra en el Cuadro 16.
En el Cuadro 9 se muestran los conceptos de la maquinaría rechazada a petición
del comprador, con la correspondiente deducción de su precio en el costo total.
Cuadro 9. Maquinaria rechazada.
Marca
Mo
delo
Máquinas rechazadas
Precio unitario
($)
Monto del IVA del 16% ($) C
an
tid
ad
Sub-total ($)
Omega OM-SDO2
Motor eléctrico de la desorilladora.
10,000 1,600 1 11,600
Omega OM-TA466
Motor eléctrico de la torre de
aserrío.
30,000 4,800 1 34,800
Sub-Total ($)
40,000 6,400
Total ($)
46,400
61
6.1.4.2. Resumen de tiempos.
Se obtuvieron datos en dos aspectos. Un primer aspecto refiere a la entrega del
equipo del aserradero y un segundo aspecto refiere a la entrega de la obra civil.
El Cuadro 10 muestra una comparación de diferencias en tiempo de entrega de la
maquinaria, equipo complementario y herramientas.
Cuadro 10. Tiempos de entrega de equipos, estructuras y complementarios.
Prioridad de la
actividad o de compra
Compra de equipos,
estructuras y complementarios
Fecha de entrega formalizada
anticipadamente
Fecha real de entrega
Retraso (semanas)
1 Equipo de aserradero
15 de Nov. 2010 27 de Ene. 2011
10
2 Sierras banda y de
disco 15 de Nov. 2010
24 de Feb. 2011
14
3 Motores 01 de Feb. 2011 11 de Feb. 2011
1
4 Cable para carro y
poleas 02 de Feb. 2011
18 de Feb. 2011
2
Total (semanas) 27
Es importante mencionar, que a pesar de que hubo incumplimiento del proveedor
a causa del retraso en la fecha de entrega de la maquinaria, no hubo sanción
económica por parte del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
El Cuadro 11 muestra una serie de actividades de la obra civil y de la obra
complementaria y sus correspondientes momentos de entrega, pactados y
ejecutados.
62
Cuadro 11. Fechas de entrega formalizada y de entrega realizada en los avances
de la obra civil y de la obra complementaria.
Prioridad de la actividad de construcción
Obra civil y obra complementaria
Fecha de entrega formalizada
anticipadamente
Fecha real de entrega
Retraso (semanas)
1
Levantamiento topográfico, limpia
y nivelación del área de trabajo.
22 de Nov. 2010 22 de Nov. 2010
0
2
Trazo, excavación y colado de bases, columnas y trabes.
03 de Dic. 2010 17 de Dic. 2010
2
3
Trazo y construcción de
rampa, para alimentación de
trocería.
23 de Dic. 2010 9 de Ene. 2011
2
4
Trazo, excavación y colado de la
cimentación de la torre de aserrío.
10 de Ene. 2011 28 de Ene. 2011
3
5
Trazo, excavación y colado de la fosa de extracción de
aserrín.
10 de Ene. 2011 28 de Ene 2011
3
6
Trazo, excavación y colado de la base del sistema de vías
para carro
24 de Ene. 2011 02 de Feb. 2011
1
Total (semanas) 11
En la Figura 4 se muestra el trazado del terreno para la instalación de la planta
industrial del aserradero.
63
En la Figura 5 se muestra la vista en planta de la obra civil.
No hubo sanción económica de ambas partes contratantes, ya que hubo retrasos
por parte de ambos; pues también los pagos del Ejido Gral. Álvaro Obregón al
contratista se entregó fuera de tiempo.
Figura 4. Trazado del terreno
Figura 5. Vista en planta de la obra civil.
Figura 4. Trazado del terreno para la instalación de la planta industrial del aserradero.
64
6.4.1.3. Tiempos de obra civil, eléctrica y complementaria.
En el Cuadro 12 se muestran las fechas de entrega total de instalación de la
maquinaria y de las obras eléctricas. El contrato establece una fecha de entrega
total del equipo funcionando al 100% en un tiempo máximo de dos meses después
del inicio de la obra. Las obras se iniciaron el 22 de noviembre de 2010, y se
programó la entrega total para el lunes 07 de febrero de 2011, lo cual no fue así,
por incumplimiento en los tiempos de pago por parte del Ejido.
Cuadro 12. Fechas de entrega total de instalación de la maquinaria y de las obras
eléctricas de parte de Maquinaria y Estructuras Forestales S.A. de C.V.
(MESTFOR).
Prioridad de la actividad
Actividad Fecha de entrega
formalizada anticipadamente
Fecha real de entrega
Retraso (semanas)
1
Obra civil 24 de Ene. 2011 04 de
Feb. 2011 2
2
Montaje e instalación de
equipo 27 de Ene. 2011
11 de Feb. 2011
2
3 Obra eléctrica 31 de Ene. 2011 24 de
Feb. 2011 4
4
Llave en mano del
aserradero 07 de Feb. 2011
03 de Mzo. 2011
4
Total (semanas)
12
65
En la Figura 6 se muestra la construcción del cimiento o base del sistema de vías
para carro.
En la Figura 7 se muestra la calibración y el acondicionamiento del carro.
Figura 7. Calibración y acondicionamiento del carro.
Figura 6. Construcción de la base del sistema de vías para carro.
66
Los representantes del Ejido, no sancionaron económicamente a la empresa
MESTFOR por el retraso en las actividades de la instalación del aserradero; sin
embargo, el Ejido también se retrasó en cuanto a las fechas de pago acordadas.
6.4.1.4. Revisión de contratos.
6.4.1.4.a. Contrato con Máquinas y Herramientas del Golfo, S.A. de C.V.
Revisando el contrato de compraventa de la maquinaria, se observó que se tuvo
como proveedor a Máquinas y Herramientas del Golfo S.A. de C.V. (MAHEGO) y
fecha de celebración el día 13 de agosto del 2010; En dicho contrato se expresan
cláusulas y declaraciones, así como los precios totales de la maquinaria a
entregar.
Los compromisos del Ejido Gral. Álvaro Obregón para realizar los tres pagos
parciales en su oportunidad, hasta cubrir el costo total, se muestran en el Cuadro
13.
Cuadro 13. Pagos parciales y costo total de la maquinaria.
Secuencia de
pagos parciales
Cantidad
($)
Porcentaje
cubierto (%)
Porcentaje acumulado
con el tiempo (%)
Primer pago 435,000 55 55
Segundo pago 140,000 18 73
Tercer pago 215,572 27 100
Total 790,572 100
El contrato establece que la entrega de la maquinaria sería a los 90 días hábiles, a
partir de la fecha de recepción del primer pago, lo cual no se cumplió; Resultando
en un incumplimiento por parte del proveedor, quien merecía una sanción
económica equivalente al 10% del valor de los equipos; Tal y como lo preveía el
contrato.
67
6.4.1.4.b. Contrato con Maquinaria y Estructuras Forestales S.A. de C.V.
Las obras de instalación del aserradero, así como la puesta en marcha, corrieron a
cargo de los ingenieros de la Empresa Maquinaria y Estructuras Forestales S.A.
de C.V. (MESTFOR), quien tiene su matriz en Chilpancingo, Gro.
En la Figura 8 se muestra la prueba de funcionamiento del aserradero.
El contrato se celebró en Zumpango del Río, Gro., el día 16 de Noviembre de
2010, en donde se plantearon detalles que se presentan en el Cuadro 14.
Cuadro 14. Detalles de costos en la obra de instalación.
Secuencia de
pagos parciales
Cantidad
($)
Porcentaje
cubierto (%)
Porcentaje acumulado
con el tiempo (%)
Primer pago 195,150 50 50
Segundo Pago 97,575 25 75
Tercer pago 97,575 25 100
Total ($) 390,300 100
El contrato preveía, en la cláusula 2ª, la entrega total de la instalación en un plazo
máximo de 45 días hábiles, iniciando a 8 días después de la firma del Contrato. Lo
Figura 8. Prueba de funcionamiento del aserradero.
68
cual no se cumplió en lo estipulado, a causa de incumplimiento por parte del
contratista. Sin embargo, no hubo sanción económica por parte del Ejido Gral.
Álvaro Obregón.
6.4.1.5. Desglose de gastos.
6.4.1.5.a. Maquinaria.
El costo total del equipo de aserrío en maquinaria cotizado por Máquinas y
Herramientas del Golfo S.A. de C.V. (MAHEGO) se muestra en el Cuadro 8.
6.4.1.5.b. Obra civil.
El modo de ejecución de la obra civil que el Ejido eligió, para tener un mayor
control y avance en la obra de instalación del aserradero consistió en lo siguiente:
MESTFOR fue contratado para la instalación del aserradero, incluyendo la obra
civil, la instalación de la maquinaria, la instalación de los arrancadores, el cableado
y la instalación de obras complementarias; de tal forma que se entregara
funcionando completamente el aserradero en una determinada fecha, todo esto
por el monto de $ 390,300.
De este total, el Ejido Gral. Álvaro Obregón cubrió primeramente el 50%; Es decir
la cantidad de $ 195, 150. MESTFOR utilizó libremente este recurso y lo
administró para acelerar las labores de la obra civil e instalación.
Se hizo un recuento de material y monto total utilizado en las obras realizadas
durante el periodo comprendido del 22 de noviembre de 2010 (fecha de inicio de
las obras) al 17 de diciembre de 2010.
69
6.4.1.5.c. Gastos extraordinarios asumidos por el Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Para el levantamiento y colocación de las columnas de la nave industrial (galera),
el Ejido Gral. Álvaro Obregón pagó dos jornales por dos días, para ayudar con
este trabajo; como se muestra en el Cuadro 15.
En la Figura 9 se muestra el levantamiento de columnas de madera para la nave
industrial (galera).
Al inicio de la obra, el terreno que se destinó para la instalación de la nave
industrial (galera) del aserradero, se encontraba en condiciones inapropiadas, por
lo que fue necesario invertir en la nivelación y en el retiro de escombro y basura;
incurriéndose en gastos fuera de lo contemplado, los cuales fueron cubiertos por
el Ejido Gral. Álvaro Obregón; gastos que se presentan en el Cuadro 15.
Figura 9. Levantamiento de columnas de madera para la galera. Figura 9. Levantamiento de columnas de madera para la nave industrial (galera).
70
El Ejido Gral. Álvaro Obregón también asumió el costo total de la cimbra utilizada
para el colado de los castillos (trabes), así como de la madera aserrada solicitada
para el diseño de los postes requeridos para la colocación del techado de lámina;
Costo total que se muestra en el Cuadro 15.
Cuadro 15. Gastos en jornales asumidos por el Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Concepto No.
Jornales Días
Trabajados
Sueldo/ Día ($)
Total ($)
Levantamiento y colocación de columnas
3 2 200 1,200
Acondicionamiento del terreno
5 2 300 3,000
Material para la nave industrial
(galera)
Cimbra 4 3 200 2,400
Columnas 10 2 560 11,200
Total 22 9 17,800
En resumen, los costos que contemplaron en la instalación y funcionamiento del
aserradero fueron: Los gastos por pago de la maquinaria, los gastos por la
instalación de la maquinaria, los gastos por la obra civil, y además algunos costos
no considerados en el Proyecto original, como lo es la nave industrial (galera). En
el Cuadro 16 se presenta el resumen de costos.
Cuadro 16. Resumen de costos realizados en la instalación y funcionamiento del
aserradero.
Concepto Costo ($)
Adquisición de la línea de aserrío completa con volantes de 6”, (Marca Omega, de producción nacional, para trabajo pesado).
790,572
Obra civil e instalación de aserradero. 390,300
Partes de la nave industrial (galera). 17,800
Total ($) 1,198,672
71
6.4.1.6. Distribución en planta industrial.
La Figura 10 muestra la distribución en planta industrial ya existente en el lugar de
la instalación del nuevo aserradero, donde se detallan la ubicación de las distintas
áreas de trabajo.
La distribución en planta industrial del antiguo aserradero se muestra en la Figura
11.
Figura 10. Vista del antiguo aserradero.
72
La distribución en planta industrial, ya existente en el aserradero, tuvo que
modificarse y adecuarse a la instalación de la maquinaria nueva, sin la necesidad
de destruir la vieja instalación. Simplemente se amplió dicha instalación con el fin
de abrir espacio para una nueva nave de producción (de 9 por 24 m.), siguiendo el
flujo y la misma ubicación del patio de trocería, además de aprovechar la
ubicación de una grúa para acercar las trozas a la rampa.
Figura 11. Distribución en planta del antiguo aserradero.
73
La distribución en planta industrial de la nueva instalación se muestra en la Figura
12, con la distribución de maquinaria; además de la delimitación de la zona de
trabajo, por medio de los pilotes de la galera.
1. Rampa de arrime.
2. Carro.
3. Vía.
4. Torre principal de aserrío.
5. Sistema de movimiento por fricción.
6. Motor de la torre.
7. Desorilladora.
8. Péndulo.
9. Línea de escalerillas.
Figura 12. Distribución en planta industrial de la nueva instalación.
74
El dimensionado de la nueva instalación está en función de la capacidad
instalada de la maquinaria. En la Figura 13 se muestran las dimensiones a las que
se estableció la maquinaria, así como algunos detalles de la obra civil.
Figura 13. Dimensionado de distribución en planta del nuevo aserradero.
6.5. Propuesta de otorgamiento de personalidad jurídica y organizativa al
aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
6.5.1. Estrategia operativa para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
La presente Estrategia operativa está basada en un Análisis de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) realizado al Ejido Gral. Álvaro
Obregón.
El presente Plan Estratégico de operación pretende el otorgamiento de
personalidad jurídica, bajo alguna figura jurídica asociativa al aserradero del Ejido
Gral. Álvaro Obregón, buscando que los cambios de las autoridades del Ejido, que
75
son cada tres años, no afecten o interfieran de manera alguna sobre el buen
funcionamiento administrativo y/o técnico del Aserradero; es así como se propone
que la figura jurídica asociativa sea la Sociedad de Producción Rural (S.P.R.). en
dicha S.P.R. el conjunto de socios lo conformarían los integrantes del Ejido Gral.
Álvaro Obregón. La gerencia de las áreas funcionales del aserradero y como
S.P.R., para su continua producción, sería realizada por personas cuya profesión
sea acorde a los requerimientos del negocio; las propuestas de mejora serían
aportadas por un Consejo Administrativo; los empleados del aserradero pudieran
ser o no socios de la S.P.R., ya que la relación laboral sería por contrato laboral
formal por tiempo determinado, con salario quincenal.
6.5.1.1. Selección del tipo de figura jurídica asociativa.
Para elegir el tipo de figura jurídica asociativa adecuado para el Aserradero se
analizaron tres posibles, las cuales fueron: La Sociedad Anónima (S.A.), la
Sociedad Cooperativa (S.C.), y la Sociedad de Producción Rural (S.P.R.).
Después de un análisis, se determinó que la figura jurídica asociativa más
apropiada para el Ejido Gral. Álvaro Obregón es la conformación de una S.P.R., la
cual se describe en seguida, con las ventajas y las desventajas del tipo de
responsabilidad ante Terceros que deseara adquirir.
Sociedad de Producción Rural (S.P.R.).
Su marco jurídico deriva del Derecho Agrario y se encuentra establecido en los
Artículos 108, 109, 111 y 112 de la Ley Agraria de 1992. Se constituye por dos o
más productores rurales (persona física). Es una organización agraria de primer
nivel, cuyo objeto social es la coordinación de actividades productivas, asistencia
mutua, comercialización u otras no prohibidas por la ley; Es decir, no se limita a
las actividades primarias (agropecuarias, forestales y/o agroindustriales), su
personalidad jurídica (colectiva o persona moral) la adquiere con la protocolización
de su acta constitutiva ante un fedatario público.
76
S.P.R. de responsabilidad ilimitada.
No requiere capital social inicial, pero cada uno de los socios responde por sí
mismo de todas las obligaciones sociales de la S.P.R. de manera solidaria.
S.P.R. de responsabilidad limitada.
Requiere un capital social mínimo de 700 veces el salario mínimo del Distrito
Federal. Cada uno de los socios responde de las obligaciones de la S.P.R. hasta
por el monto de su aportación.
S.P.R. de responsabilidad suplementada.
Requiere un capital social mínimo de 350 veces el salario mínimo vigente en el
Distrito Federal. Los socios responden, además del pago de su aportación al
capital social, de todas las obligaciones sociales de la S.P.R. Subsidiariamente,
hasta por una cantidad determinada en el pacto social, que en ningún caso será
menor a dos tantos de su aportación.
6.5.1.2. Plan operativo.
Se optó por elegir a la figura jurídica asociativa agraria Sociedad de Producción
Rural de Responsabilidad Limitada (S. P. R. de R. L.) debido a las ventajas que
tiene con respecto a las otras dos figuras jurídicas asociativas agrarias
comparadas.
El plan es darle el nombre de Aserradero Gral. Álvaro Obregón, S.P.R. de R.L.
77
Los socios del aserradero pueden optar por sugerir otros nombres, pero al final se
le deberá agregar las siglas S.P.R. de R.L.
Ventajas:
- Los socios del Aserradero con potencial de personalidad jurídica propia
serán todos los integrantes ejidatarios del Ejido Gral. Álvaro Obregón son
todos los ejidatarios de Álvaro Obregón.
- La gerencia, la gestión y en general la administración del aserradero no
será impactada por el cambio de autoridades del Ejido Gral. Álvaro
Obregón.
- Existirá un Consejo Directivo que guíe al Aserradero, para proponer metas,
nuevas ideas y posibles rumbos de inversión.
- Las decisiones fuertes de reinversión y reparto de utilidades serán tomadas
sólo por la Asamblea de socios de la S.P.R.
- Los cargos gerenciales podrán ser ocupados por socios o por personas no
relacionadas de origen con el Aserradero.
- Los contratos laborales serán por tiempos definidos, y cada trabajador
tendrá derecho mínimamente al pago de su sueldo y a las prestaciones de
ley.
- Cada socio de la S.P.R. tendrá el derecho al pago de dividendos y derecho
a un voto.
- Se tendrá transparencia en el manejo de los recursos, y en cada cierto
periodo de tiempo el gerente general reportará a la Asamblea de socios de
la S.P.R.
- Los pagos de impuestos son menores a los de otras figuras jurídicas
asociativas.
78
Desventajas.
La única desventaja es que aunque un ejidatario sea dueño o uno de los dueños
del aserradero, para adquirir madera, sea la cantidad que sea deberá comprarla,
ya que de otra forma los controles en gastos no serían claros.
Conclusión.
Las ventajas que la S.P.R. ofrece son varias, pero la principal y la más importante
es que al cambio de las autoridades del Ejido Gral. Álvaro Obregón, el Aserradero
deberá seguir su rumbo normal; ya que los administradores del mismo no
dependerán del Comisariado ejidal en turno, sino de las decisiones que la
Asamblea de socios de la S.P.R. tenga a bien tomar. De esta manera, se pretende
evitar que suceda lo mismo que ha pasado en la historia del Ejido Gral. Álvaro
Obregón.
6.1.5.3. Procedimiento a seguir para la implementación del plan operativo.
1. Asamblea general de ejidatarios donde se dé a conocer el plan o propuesta
para que también en la misma, o en una segunda reunión, se apruebe el
otorgamiento de personalidad jurídica asociativa bajo la figura jurídica
asociativa agraria propuesta en el documento, al aserradero del Ejido Gral.
Álvaro Obregón. Donde también se deberá de proponer los tres posibles
nombres del mismo. También se habrá de formar un comité promotor para
realizar los trámites.
2. Una vez definida la figura jurídica asociativa agraria a constituir, el comité
promotor deberá tramitar ante la Secretaría de Relaciones Exteriores
(SRE), el permiso constitutivo, anotando tres nombres propuestos (con las
siglas de régimen de responsabilidad) y tipo de capital social, nombre de
quien tramita y el domicilio para notificaciones.
79
3. Acta constitutiva y Estatutos.
Tramitado el permiso ante la Secretaria de Relaciones Exteriores (SRE), analizar
diferentes modalidades del acta constitutiva para retomar la forma más adecuada.
Para la aprobación y elaboración del acta constitutiva se requiere de asamblea
constitutiva con los siguientes pasos, con apoyo del comité promotor.
a) Establecer domicilio para la asamblea constitutiva.
b) Emitir convocatoria con orden del día, domicilio, fecha y hora, y los
requisitos de identificación para integrarse a la asamblea constitutiva.
c) Invitar a fedatario público que certifique la asamblea constitutiva y ratifique
firmas.
d) Celebrar la asamblea constitutiva, nombrando presidente de debates,
secretario de acta, escrutadores y designación de las personas para
trámites y registros de la organización.
e) Aprobar la constitución de la figura jurídica asociativa agraria, sus estatutos, su
organigrama y sus apoderados legales.
4. Protocolización, registros y poderes.
Protocolizar el Acta Constitutiva con un notario público, para elevarla a la
categoría de escritura pública.
Asimismo, dependiendo de los planes y proyectos, se tendrán que obtener los
siguientes registros, certificados y permisos.
- Registro Público de la Propiedad y de Comercio.
- Registro Agrario Nacional.
- Registro Federal de Contribuyentes.
- Certificados de libertad de gravamen.
- Certificados de inafectabilidad agrícola, ganadera o agropecuaria.
- Derechos sobre uso del agua.
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- Permisos de exportación e importación.
5. Inicio de operaciones.
Recuento de lo mínimo necesario para iniciar, como sería:
Capital social mínimo, totalmente pagado.
Aportaciones de activos realizadas.
Domicilio fiscal, y oficinas en condiciones de operación.
Personal administrativo y técnico contratado.
Manuales de operación y reglamento interno de trabajo.
Registro Federal de Contribuyentes.
Papelería oficial y facturas membretadas.
6.5.2. Organigrama propuesto para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro
Obregón.
Se diseñó el organigrama que regiría la Sociedad de Producción Rural. El
organigrama propuesto se presenta en la Figura 14.
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Figura14. Organigrama propuesto para el Aserradero Gral. Álvaro Obregón, S.P.R. de R.L.
Gerente Administrativo del
Aserradero
Responsable de
Inventarios
Responsable
de Secado
Responsable de
ventas
Responsable de
Carpintería
Velador Responsable de
Producción
Auxiliar
Arrimador Clasificador Cabeceador Desorillador Aserrador
Ayudante de
Clasificador
Medidor Volteador Cuñero
82
6.5.2.1. Descripción de los puestos para el aserradero del Ejido Gral. Álvaro
Obregón, S.P.R. de R.L.
DESCRIPCIÓN DEL GERENTE ADMINISTRATIVO.
Nombre del puesto: Gerente administrativo.
Ubicación: En la unidad organizacional de aserrío.
Reporta: Comisariado ejidal, Consejo ejidal.
Personal inmediato a su cargo: Encargado de inventarios, Encargado de
Producción, Encargado de ventas, Encargado de Secado, Encargado del taller de
secundarios y Velador.
Descripción Genérica.
Planea, organiza, integra, dirige y controla las actividades de las áreas de aserrío,
secado y taller de secundarios.
Descripción Específica..
Actividades Diarias.
Planea y controla el proceso de producción de madera aserrada.
Organiza el trabajo del personal a su cargo.
Integra los recursos humanos, materiales y financieros del aserradero, con
el fin de alcanzar los objetivos propuestos.
Dirige el personal a su cargo y las actividades que realizan.
Establece los sistemas de control en las diferentes actividades que realizan.
Comprueba que la calidad de la madera aserrada que se produce cumpla
con los requerimientos que el mercado demanda.
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Actividades Periódicas.
En coordinación con el jefe de ventas fija el precio de la madera aserrada.
Establece estrategias administrativas que permitan eficientar el proceso de
producción y administración dentro del aserradero.
Genera en coordinación con sus colaboradores nuevas técnicas de trabajo
que incrementen la producción y reduzcan los costos.
Establece y controla los registros de inventarios de materia prima, material
en proceso y producto terminado.
Comprueba que las diferentes áreas productivas de la unidad funcionen
adecuadamente.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Se requiere necesariamente una formación técnico profesional o
profesional en el área forestal.
Experiencia: Haber desempeñado un puesto administrativo relacionado con la
industria forestal.
Esfuerzo.
Físico: Es mínimo.
Mental: Es elevado, debe tener una atención concentrada y constante durante la
realización de sus actividades.
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Responsabilidad.
En bienes, herramienta y equipo: Es responsable de instalaciones, equipo,
herramienta, documentos y recursos financieros propiedad de la comunidad y que
le han sido resguardados.
En trámites y procesos: Gestiona, da seguimiento y conclusión a trámites que
realiza con diferentes organizaciones relacionadas con la industria forestal, tanto
internas como externas a la comunidad.
En supervisión: Inspecciona el personal a su cargo, para que se desempeñe
eficientemente.
En discreción: Tiene acceso a métodos y procesos de producción como políticas
generales de la empresa.
En relaciones sociales: Mantiene comunicación eficiente con los trabajadores a
su cargo, el personal de las otras unidades organizacionales del ejido y con los
clientes del aserradero.
Condiciones de trabajo.
Medio: Lleva a cabo sus actividades tanto en lugares cerrados como abiertos.
Posición: Generalmente está sentado y ocasionalmente de pie o caminando.
Riesgos: Sufrir una enfermedad provocada por las presiones diarias del trabajo, o
una lesión al supervisar las áreas de producción del aserradero.
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DESCRIPCIÓN DEL ENCARGADO DE VENTAS.
Nombre del puesto: Encargado de ventas.
Ubicación: Área administrativa del aserradero.
Reporta: Gerente Administrativo.
Personal inmediato a su cargo: Auxiliar de ventas
Descripción Genérica.
Es el responsable de la venta de madera aserrada.
Descripción Específica.
Actividades Diarias
Atiende a los clientes del aserradero.
Realiza el cobro por concepto de venta de madera aserrada.
Elabora presupuestos de venta para los clientes.
Aplica técnicas para tabular, graficar e interpretar datos estadísticos
producto de investigaciones de mercado.
Establece en colaboración con el gerente administrativo y el encargado de
producción, las fechas de entrega de pedidos.
Elabora las facturas por la venta de madera aserrada.
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Actividades Periódicas.
En coordinación con el gerente administrativo, fija el precio de la madera
aserrada.
Elabora el reporte de las actividades periódicas realizadas.
Evalúa la satisfacción de los clientes actuales y busca clientes potenciales.
Elabora pronósticos de ventas de madera aserrada.
Elabora los informes financieros mensual, semestral y anualmente.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Es necesaria una formación técnica profesional o profesional en el
área de comercialización o administración.
Experiencia: Haber desempeñado un puesto similar.
Esfuerzo.
Físico: Es mínimo.
Mental: Elevado, debe tener una atención concentrada y constante al realizar su
trabajo.
Responsabilidad.
En bienes: Es responsable de los recursos financieros, documentos, equipo y
artículos de oficina que le han sido resguardados.
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En relaciones sociales: Tratar amablemente a los clientes, mantener adecuada y
constante comunicación con superiores y compañeros de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: Realiza su trabajo en un lugar cerrado.
Posición: Generalmente sentado, en ocasiones de pie o caminando.
Riesgos: Puede desarrollar una enfermedad visual por la constante utilización del
equipo de cómputo.
DESCRIPCIÓN DEL AUXILIAR DE VENTAS.
Nombre del puesto: Auxiliar de Ventas
Ubicación: Área administrativa del aserradero.
Reporta: Encargado de Ventas.
Descripción Genérica.
Realiza la medición, cuantificación y entrega de madera aserrada a los clientes.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Colabora con el encargado de ventas en la atención al cliente.
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Cuantifica el volumen de madera y verifica la calidad que solicita el cliente.
Carga la madera aserrada al camión.
Realiza la entrega de la madera aserrada a domicilio.
Actividades Periódicas.
Apoya al encargado de ventas en la elaboración de informes financieros.
Colabora con el jefe de ventas para atraer nuevos clientes.
Apoya en la realización de inventarios.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Haber cursado la educación media básico y conocer técnicas de
cuantificación de madera aserrada.
Experiencia: En medición, cubicación de madera aserrada y manejo de
automóvil.
Esfuerzo.
Físico: Es elevado, cuando carga la madera aserrada al camión.
Mental: Es moderado, al momento de la medición y cuantificación del volumen de
madera aserrada que entregará al cliente.
Responsabilidad.
En bienes: Es responsable del equipo de medición y del vehículo que la
comunidad le ha resguardado y que utiliza en el transporte de la madera aserrada.
89
En relaciones sociales: Tratar con cortesía al cliente y mantener buena relación
con los compañeros de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: Se desempeña en lugares cerrados y abiertos.
Posición: Generalmente de pie o caminando, en ocasiones sentado o adopta
diferentes posturas que le permitan cumplir con su trabajo.
Riesgos: Sufrir una lesión al cargar las tablas.
DESCRIPCIÓN DEL RESPONSABLE DE INVENTARIOS.
Nombre del puesto: Responsable de Inventarios
Ubicación: En el área administrativa del aserradero.
Reporta: Gerente Administrativo.
Descripción Genérica.
Mide, cuantifica y elabora el registro de la materia prima, material en proceso y
producto terminado.
Descripción Específica.
Mide, cuantifica y elabora el registro de la materia prima, material en proceso y
producto terminado.
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Actividades Diarias.
Mide, cubica la trocería y elabora el inventario de materia prima.
Contabiliza la madera aserrada en todas las dimensiones producidas en el
aserradero.
Registra la producción diaria.
Registra la madera en proceso.
Elabora el registro del volumen de madera aserrada existente en el
almacén.
Actividades Periódicas.
Elabora los registros del inventario
Elabora los controles establecidos para el inventario de materia prima,
material en proceso y producto terminado.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Haber cursado la educación media básica y estar capacitado en la
realización de inventarios.
Experiencia: En la medición y cubicación de madera en rollo y aserrada.
Esfuerzo.
Físico: Elevado, debido a que el puesto exige cargar, jalar y empujar madera en
rollo o aserrada al momento de la medición.
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Mental: Elevado, al momento de cuantificar la madera en rollo o aserrada y
elaborar el inventario.
Responsabilidad.
En discreción: Conoce las políticas generales de la empresa, además de conocer
los métodos y procesos de producción.
En relaciones sociales: Mantener adecuada y constante comunicación con su
jefe y compañeros de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: Se desempeña a la intemperie y en ocasiones en lugares cerrados.
Posición: Regularmente de pie y en ocasiones sentado o en diferentes posturas
que le facilitan la realización de sus actividades.
Riesgos: Sufrir una lesión al cargar la madera o padecer una enfermedad
provocada por las condiciones climatológicas del lugar.
DESCRIPCIÓN DEL RESPONSABLE DE PRODUCCIÓN.
Nombre del puesto: Responsable de producción.
Ubicación: Área de producción del aserradero.
Reporta: Gerente Administrativo.
Personal inmediato a su cargo: Aserrador, arrimador, cabeceador, desorillador y
clasificador.
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Descripción Genérica.
Planea, organiza y controla la producción de madera aserrada.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Se encarga del abastecimiento de la trocería.
Organiza el trabajo del personal a su cargo.
Controla que el personal a su cargo cumpla con las actividades asignadas.
Supervisa que la producción se lleve a cabo conforme a lo programado.
Cumple con las órdenes de producción en tiempo y forma
Comprueba que la calidad de la madera aserrada que se produce cumpla
con los requerimientos que el mercado demanda.
Registra la producción del aserradero.
Actividades Periódicas.
Sugiere métodos y técnicas que contribuyan a mejorar el proceso de
producción.
Supervisa el funcionamiento adecuado de máquinas y herramientas.
Elabora informes de producción semanal, mensual, semestral y anual.
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Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Es necesario que cuente con formación técnico profesional o
profesional en el área forestal industrial.
Experiencia: Haber desempeñado actividades relacionadas con la industria
forestal, conocer técnicas de asierre, operación y funcionamiento de equipo y
maquinaria empleado en la producción de madera aserrada.
Esfuerzo.
Físico: Es moderado.
Mental: Elevado, debido a que tiene que planear, organizar y controlar
diariamente la producción de madera aserrada.
Responsabilidad.
En bienes: Es responsable de la materia prima, material en proceso, madera
aserrada, equipo y herramienta del área de producción, propiedad del ejido que le
ha sido resguardado.
En supervisión: Supervisa el trabajo del personal a su cargo.
En discreción: Conoce políticas de la empresa métodos y procesos de
producción.
En relaciones sociales: Mantener adecuada y constante comunicación con
superiores y subordinados.
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Condiciones de trabajo.
Medio: Generalmente en un lugar abierto y ocasionalmente a la intemperie.
Posición: Regularmente de pie y caminando, ocasionalmente agachado o
sentado.
Riesgos: Sufrir una lesión al supervisar las actividades del área de producción o
padecer una enfermedad por las presiones diarias del trabajo.
DESCRIPCIÓN DEL ARRIMDOR DE TROCERÍA.
Nombre del puesto: Arrimador de trocería.
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Aserrador.
Descripción Genérica.
Arrima, sube la troza a la rampa y la coloca en el carro para su asierre.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Elige las trozas que se van a aserrar.
Arrima y sube la troza a la rampa.
Acerca y coloca la troza en el carro.
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Traslada los subproductos al área de acopio.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir.
Experiencia: Haber desempeñado un puesto en el área de aserrío y tener
habilidad en el manejo del gancho trocero.
Esfuerzo.
Físico: Elevado, debido a que en todas las acciones que realiza aplica la fuerza
física.
Mental: Moderado, debe estar atento y concentrado en la actividad que realiza.
Responsabilidad.
En bienes: Es el responsable de la herramienta que emplea en su trabajo y que le
ha sido resguardada.
En proceso: Realizar eficientemente el arrime de las trozas a la rampa y
colocarlas adecuadamente en el carro.
En relaciones sociales: Mantener eficiente y constante comunicación con su jefe
y compañeros de trabajo.
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Condiciones de trabajo.
Medio: Generalmente a la intemperie y ocasionalmente en lugares abiertos.
Posición: Regularmente de pie o caminando, en ocasiones adopta diferentes
posturas que le faciliten la realización de sus actividades.
Riesgos: Sufrir lesiones por las condiciones de trabajo o desarrollar una
enfermedad causada por los esfuerzos constantes que realiza.
DESCRIPCIÓN DEL ASERRADOR.
Nombre del puesto: Aserrador.
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Responsable de producción.
Descripción Genérica.
Produce la madera aserrada en las dimensiones especificadas en las órdenes de
producción.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Coloca y tensa la sierra cinta en la torre principal.
Verifica el funcionamiento de la maquinaria y equipo utilizado en el asierre
de las trozas.
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Indica al medidor las dimensiones de la madera aserrada a producir.
Determina la técnica de asierre a utilizar para obtener la madera aserrada
programada.
Controla el avance y retroceso del carro.
Realiza el cambio de la sierra.
Realiza limpieza en el área de trabajo al final de la jornada.
Sugiere nuevos métodos y procedimientos para elevar el volumen y calidad
de la producción.
Proporciona mantenimiento a las hojas de sierra cinta.
Actividades Periódicas.
Realiza los mantenimientos preventivos de la sierra principal y el carro
utilizados en la producción de madera aserrada.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Haber cursado el nivel educativo medio básico y conocer técnicas
de asierre.
Experiencia: Haber desempeñado un puesto similar por lo menos durante dos
años, con conocimientos específicos en técnicas de asierre, diagramas de corte,
operación y funcionamiento de la sierra cinta, así como en dimensiones
comerciales de madera aserrada.
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Esfuerzo.
Físico: Generalmente es moderado, al operar la sierra cinta y el carro, en
ocasiones realiza esfuerzos elevados al mover trozas u objetos pesados.
Mental: Es elevado, al decidir el mejor diagrama de corte y la técnica de asierre a
emplear.
Responsabilidad.
En bienes: Es responsable del funcionamiento y seguridad de la sierra principal y
carro, además del manejo óptimo de la herramienta que le ha sido resguardada.
En supervisión: Verifica que el personal a su cargo cumpla con el trabajo que le
ha sido asignado.
En relaciones sociales: Mantener una comunicación eficiente con superiores y
subordinados.
Condiciones de trabajo.
Medio: En un lugar abierto.
Posición: Generalmente de pie.
Riesgos: Sufrir una lesión provocada por la herramienta o maquinaria utilizada,
y/o desarrollar una enfermedad producida por la exposición constante a niveles
elevados de ruido.
DESCRIPCIÓN DEL MEDIDOR.
Nombre del puesto: Medidor.
99
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Al aserrador.
Descripción Genérica.
Bajo las indicaciones del aserrador avanza las escuadras, para producir la madera
aserrada conforme a las especificaciones de las órdenes de producción.
Descripción Específica.
Actividades Diarias
Conjuntamente con el arrimador, colocan y fijan las trozas en el carro.
Avanza las escuadras según le indique el aserrador.
Actividades Periódicas.
Colabora con el aserrador en el mantenimiento preventivo que se le
proporciona a la maquinaria y equipo utilizado.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Haber cursado la educación primaria.
Experiencia: En el manejo y operación del carro y en dimensiones comerciales de
madera aserrada.
100
Esfuerzo.
Físico: Elevado, en la colocación de la troza sobre el carro.
Mental: Moderado, sólo al momento de avanzar las escuadras para determinar la
medida de la madera.
Responsabilidad.
En bienes: Mantener el equipo y herramienta que emplea en su trabajo en
condiciones óptimas que permitan su adecuado funcionamiento.
En proceso: Producir la madera aserrada con las medidas que se le indican.
En relaciones sociales: Mantener eficiente y constante comunicación con sus
compañeros de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: En un lugar abierto.
Posición: Generalmente de pie al operar el carro y ocasionalmente agachado al
sujetar la troza.
Riesgos: Sufrir una lesión provocada por la maquinaria y equipo y/o desarrollar
una enfermedad producida por los altos niveles de ruido a los que está expuesto
diariamente.
DESCRIPCIÓN DEL VOLTEADOR.
Nombre del puesto: Volteador.
101
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Aserrador.
Descripción Genérica.
Arrima, sujeta y voltea la troza para que ésta sea aserrada según las indicaciones
del aserrador.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
De acuerdo con las indicaciones del aserrador, voltea la troza para producir
la madera aserrada de acuerdo a las órdenes de producción.
Colabora con el medidor en el mantenimiento de la maquinaría y equipo.
Traslada los subproductos hacia el área de almacenaje.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir.
Experiencia: En dimensiones comerciales de madera aserrada.
102
Esfuerzo.
Físico: Elevado, debido a que el puesto exige mover, cargar y sujetar.
Mental: Es mínimo.
Responsabilidad.
En bienes: Es responsable del equipo y herramienta que utiliza que le ha sido
resguardado.
En proceso: Producir la madera aserrada de acuerdo a las indicaciones.
En relaciones sociales: Mantener buena comunicación con sus compañeros de
trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: En un lugar abierto.
Posición: Generalmente de pie o caminando, ocasionalmente realiza movimientos
corporales que le permiten cumplir sus actividades.
Riesgos: Sufrir una lesión al voltear la troza y/o desarrollar una enfermedad
auditiva provocada por la exposición diaria a niveles de ruido.
DESCRIPCIÓN DEL CUÑERO.
Nombre del puesto: Cuñero.
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Al aserrador.
103
Descripción Genérica.
Recibe la madera aserrada al salir de la torre principal y la conduce hacia la
siguiente operación.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Recibe la madera aserrada que sale de la torre principal.
Coloca la madera en los rodillos que la dirijan a la siguiente operación ya
sea desorillado, cabeceado o selección.
Sube o baja la guía de la sierra, dependiendo del diámetro de la troza a
aserrar.
Aplica lubricante a la sierra cinta.
Traslada los subproductos al área de almacenaje.
Limpia el área de trabajo continuamente.
Actividades Periódicas.
En colaboración con el aserrador proporciona mantenimiento al equipo y
maquinaria utilizado.
Apoya en actividades de clasificación, cargado y arpillado de madera
aserrada.
104
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir.
Experiencia: En dimensiones comerciales de madera aserrada.
Esfuerzo.
Físico: Elevado, al jalar, sujetar, cargar y empujar la madera aserrada.
Mental: Es mínimo.
Responsabilidad.
En proceso: Verifica que la guía cumpla con su función, además de asegurarse
que la madera aserrada que recibe continúe hacia la siguiente operación.
En relaciones sociales: Mantener eficiente y constante comunicación con sus
compañeros de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: En un lugar abierto.
Posición: En forma simultánea está de pie, caminando o agachado.
Riesgos: Sufrir una lesión provocada por el equipo y maquinaria y/o desarrollar
una enfermedad auditiva por la exposición constante al ruido.
105
DESCRIPCIÓN DEL DESORILLADOR.
Nombre del puesto: Desorillador.
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Responsable de producción.
Descripción Genérica.
Determina los anchos comerciales de la madera aserrada a producir.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Verifica el funcionamiento de la desorilladora.
Determina los anchos comerciales de las piezas aserradas producidas.
Desplaza la pieza aserrada a la siguiente operación del proceso.
Traslada los subproductos al área de almacenaje.
Limpia el área de trabajo.
Actividades Periódicas.
Proporciona mantenimiento preventivo a la desorilladora.
106
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir.
Experiencia: Conocer la operación, funcionamiento y mantenimiento de la
desorilladora, además de conocer dimensiones comerciales de madera aserrada.
Esfuerzo.
Físico: Elevado, debido a que tiene que cargar, jalar, sujetar y empujar la madera
aserrada.
Mental: Moderado, al momento de determinar la medida comercial en ancho.
Responsabilidad.
En bienes: Es responsable del equipo y herramienta que emplea en su trabajo y
que le han sido resguardados.
En procesos: Producir la madera aserrada de acuerdo con las especificaciones
de las órdenes de producción.
En relaciones sociales: Mantener eficiente y constante comunicación con sus
compañeros de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: En un lugar abierto.
Posición: Simultáneamente de pie, caminando y agachado.
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Riesgos: Sufrir una lesión provocada por la maquinaria y equipo utilizado y/o
desarrollar una enfermedad auditiva producida por los niveles elevados de ruido a
los que se expone diariamente.
DESCRIPCIÓN DEL CABECEADOR.
Nombre del puesto: Cabeceador.
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Responsable de producción.
Descripción Genérica.
Determina los largos comerciales de la madera aserrada a producir.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Verifica el funcionamiento de la máquina.
Realiza cortes transversalmente a las piezas aserradas, para obtener largos
comerciales.
Limpia el área de trabajo.
Traslada los subproductos al área de almacenaje.
Apila las piezas aserradas para su clasificación y almacenaje.
Lubrica la máquina.
108
Actividades Periódicas.
Proporciona mantenimiento preventivo al equipo y maquinaria utilizado.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir.
Experiencia: En operación, funcionamiento y mantenimiento de la maquinaria
utilizada, además de conocer dimensiones comerciales de madera aserrada.
Esfuerzo.
Físico: Es elevado, al cargar, sujetar, jalar y empujar las piezas aserradas.
Mental: Es mínimo, al momento de determinar el largo comercial de la madera
aserrada producida.
Responsabilidad.
En bienes: Mantener en condiciones óptimas el equipo y maquinaria que utiliza en
su trabajo y que le ha sido resguardada.
En proceso: Producir madera aserrada de acuerdo a las indicaciones de las
órdenes de producción.
En relaciones sociales: Mantener eficiente y constante comunicación con sus
compañeros de trabajo.
109
Condiciones de trabajo.
Medio: En un lugar abierto.
Posición: De forma simultánea está de pie, caminando o agachado.
Riesgos: Sufrir una lesión provocada por la maquinaria y equipo utilizado y/o
desarrollar una enfermedad auditiva producida por los altos niveles de ruido.
DESCRIPCIÓN DEL CLASIFICADOR DE MADERA ASERRADA.
Nombre del puesto: Clasificador de madera aserrada.
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Responsable de producción.
Personal inmediato a su cargo: Ayudante de clasificador.
Descripción Genérica.
Clasificar la madera aserrada conforme a la norma establecida por la unidad de
producción.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Separa por dimensiones la madera aserrada producida.
110
Otorga el grado de calidad a las piezas aserradas según la presencia,
intensidad y extensión de los defectos.
Carga y apila la madera aserrada.
Actividades Periódicas.
Traslada, apila y retira la madera aserrada al patio de secado, secador solar
o almacén de madera seca.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir y conocer las normas de clasificación para
madera aserrada.
Experiencia: Conocer las técnicas empleadas para clasificar madera aserrada.
Esfuerzo.
Físico: Elevado, al jalar, cargar, sujetar, empujar y voltear la madera aserrada.
Mental: Moderado, al momento de determinar la calidad de la pieza de madera
aserrada.
Responsabilidad.
En proceso: Otorgar el grado de calidad adecuado a cada pieza aserrada.
En relaciones sociales: Mantener constante y eficiente comunicación con sus
compañeros de trabajo.
111
Condiciones de trabajo.
Medio: Generalmente en un lugar abierto y en ocasiones a la intemperie.
Posición: De forma simultánea está de pie, caminando y agachado.
Riesgos: Sufrir una lesión al momento de ejecutar su trabajo o desarrollar una
enfermedad auditiva por la exposición al ruido constante.
DESCRIPCIÓN DEL AYUDANTE DE CLASIFICADOR.
Nombre del puesto: Ayudante de Clasificador.
Ubicación: En el área de producción.
Reporta: Clasificador.
Descripción Genérica.
Colabora con el clasificador para clasificar la madera aserrada conforme a la
norma establecida por la unidad de producción.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Separa por dimensiones la madera aserrada producida.
Otorga el grado de calidad a las piezas aserradas según la presencia,
intensidad y extensión de los defectos.
112
Carga y apila la madera aserrada.
Actividades Periódicas.
Traslada, apila y retira la madera aserrada al patio de secado, secador solar
o almacén de madera seca.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir y conocer las normas de clasificación para
madera aserrada.
Experiencia: Conocer las técnicas empleadas para clasificar madera aserrada.
Esfuerzo.
Físico: Elevado, al jalar, cargar, sujetar, empujar y voltear la madera aserrada.
Mental: Moderado, al momento de determinar la calidad de la pieza de madera
aserrada.
Responsabilidad.
En proceso: Otorgar el grado de calidad adecuado a cada pieza aserrada.
En relaciones sociales: Mantener constante y eficiente comunicación con sus
compañeros de trabajo.
113
Condiciones de trabajo.
Medio: Generalmente en un lugar abierto y en ocasiones a la intemperie.
Posición: De forma simultánea está de pie, caminando y agachado.
Riesgos: Sufrir una lesión al momento de ejecutar su trabajo o desarrollar una
enfermedad auditiva por la exposición al ruido constante.
DESCRIPCIÓN DEL ENCARGADO DE SECADO.
Nombre del puesto: Encargado de secado.
Ubicación: Área de secado.
Reporta: Gerente administrativo.
Descripción Genérica.
Seca la madera aserrada al aire libre y/o en el secador solar.
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Vigila que la madera se apile adecuadamente tanto al aire libre como en el
secador solar.
Verifica la carga y descarga de la madera aserrada del secador solar.
Controla el funcionamiento y operación del secador solar.
114
Ordena la descarga del secador solar cuando la madera alcanza el
contenido de humedad (CH) deseado.
Supervisa que la madera seca se entregue al cliente o se almacene
adecuadamente.
Actividades Periódicas.
Proporciona mantenimiento preventivo al secador solar.
Sugiere nuevos métodos y procedimientos para la mejora continua del
proceso de secado.
Registra y reporta el volumen de madera secada.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Tener educación primaria y conocer las técnicas y métodos
empleados en el secado de madera aserrada.
Experiencia: En el proceso de secado y clasificación de la madera aserrada,
específicamente en el funcionamiento y operación del secador solar.
Esfuerzo.
Físico: Es moderado.
Mental: Elevado, al aplicar adecuadamente el proceso de secado y determinar la
calidad de la madera producida.
115
Responsabilidad.
En proceso: Ejecutar adecuadamente el proceso de secado.
En discreción: Conoce las políticas generales de la empresa, también métodos y
procesos de producción.
En relaciones sociales: Mantener eficiente y constante comunicación con los
compañeros de trabajo.
Condiciones de trabajo.
Medio: Generalmente a la intemperie y ocasionalmente en lugares cerrados.
Posición: Regularmente de pie o caminando, ocasionalmente agachado.
Riesgos: Sufrir una lesión mientras realiza su trabajo y/o padecer una enfermedad
provocada por las condiciones climatológicas del lugar.
DESCRIPCIÓN DEL VELADOR.
Nombre del puesto: Velador.
Ubicación: Vigilancia.
Reporta: Gerente administrativo.
Descripción Genérica.
Resguardar instalaciones, equipo, herramientas, maquinaria, madera en rollo y
aserrada, además de otros materiales que se encuentren en la unidad de
producción.
116
Descripción Específica.
Actividades Diarias.
Impide el acceso a personas extrañas o sin autorización a las instalaciones.
Realiza recorridos por la planta durante su jornada laboral.
Protege las instalaciones, materiales, equipo y herramientas.
Verifica que la cerca perimetral esté en condiciones adecuadas.
Vigila que materiales y equipos estén en su lugar.
Controla que la iluminación sea adecuada.
Especificación del Puesto.
Competencia Laboral.
Preparación: Saber leer y escribir.
Experiencia: Haber desempeñado un puesto similar.
Esfuerzo.
Físico: Es moderado, sólo cuando realiza sus rondas por el aserradero.
Mental: Moderado.
Responsabilidad.
En bienes: Es responsable durante su jornada laboral de instalaciones, equipo,
maquinaria, herramientas, madera en rollo y aserrada, así como otros materiales.
En relaciones sociales: Mantener constante y eficiente comunicación con su jefe
inmediato y demás compañeros de trabajo.
117
Condiciones de trabajo.
Medio: Simultáneamente en lugares abiertos y cerrados.
Posición: Generalmente de pie, caminando o sentado.
Riesgos: Sufrir una lesión o daño por parte de infractores.
6.6. Propuestas de desarrollo para el Ejido Gral. Álvaro Obregón.
La serie de propuestas que se presentan a continuación fueron elaboradas para
que el Ejido Gral. Álvaro Obregón crezca económicamente, aumentando con ello
el nivel de servicios básicos para la población del lugar. Se espera que en materia
forestal el Ejido Gral. Álvaro Obregón sea reconocido como líder regional y estatal,
pues se tienen las herramientas necesarias para lograrlo.
6.6.1. Programa de capacitación en materia forestal.
El Ejido Gral. Álvaro Obregón cuenta con el apoyo del personal de CONAFOR,
FIRA y de una agrofinanciera, lo que debe aprovechar de la mejor manera posible.
Así que se propone solicitar un programa de asesoría técnico-financiera, que
manejen en conjunto estos dos organismos del gobierno federal, pues es
necesario que los dirigentes del Ejido entiendan conceptos básicos para dirigir por
un buen rumbo y coadyuvar al desarrollo al Ejido. Se pretende que a estas
capacitaciones asistan los dirigentes, los ejidatarios y las personas pobladoras del
lugar que estén interesados.
Además se recomienda lanzar un programa piloto de formación de jóvenes
emprendedores, donde se inviten a jóvenes que presenten actitudes de liderazgo
o de emprendedor, para ir formando a personas agro-líderes en el Ejido.
118
A continuación se presentan una serie de temas que podrían considerar para la
capacitación:
Producción de Chicle natural (Manilkara zapota). En este apartado se
espera que se dicten las bases para una buena organización para el
aprovechamiento óptimo del recurso forestal no maderable, el manejo de la
resina, y la mejor manera de comercializarlo.
Producción de miel de abeja (Apis mellifera). Un aspecto muy importante es
el control de calidad en el manejo de la miel para garantizar su inocuidad
alimentaria y hasta su trazabilidad. Así como las formas de comercializar la
miel y hasta los aspectos de certificación por organismos internacionales,
ya que un porcentaje significativo de la producción estatal se exporta.
Vivero forestal. Aprender a manejar el vivero forestal como un agronegocio
rentable, considerándose los canales de comercialización para los
excedentes.
Aserradero. Aprender técnicas de administración de agronegocios y
aplicarlas al Aserradero ya con su propia personalidad jurídica por ser una
S.P.R. Conseguir profesionales expertos en control de calidad, secado de
madera, afilado de sierras, etc.
Carbón vegetal. Realizar intercambio de experiencias con productores de
carbón vegetal de otros estados de la Republica, como ya se ha hecho con
productores del Estado de Quintana Roo. Pedir asesoría para la mejora del
proceso productivo o específicamente para la adquisición de nueva
tecnología y/o maquinaria para un proceso moderno.
Integración de equipo sinérgicos. Pedir asesoría para el trabajo en equipo, y
para un eficaz y eficiente clima organizacional, sobre todo en la toma de
decisiones.
119
6.6.2. Programa de vinculación forestal.
Es importante que el Ejido Gral. Álvaro Obregón sea reconocido por instituciones
universitarias y del gobierno, por ello se recomienda que se comience por buscar
los métodos que permitan tener una vinculación estrecha con el sector educativo
superior. Por medio del servicio social, puede tener la participación de
universitarios que se interesen por realizar algún proyecto que sea de provecho al
Ejido y al mismo estudiante.
Las siguientes son algunas sugerencias de vinculación del Ejido con diferentes
organismos.
6.6.2.1. Instituciones educativas.
Son varias las universidades que albergan a alumnos interesados en visitar el
sureste del país para realización de Servicio social, estancia pre-profesional, tesis
de licenciatura, maestría o doctorado. Así, el Ejido puede aprovechar todo esto,
para proponer mejoras durante la estancia de los estudiantes. Son demasiados los
aspectos que un estudiante puede cubrir. Se recomienda, por ejemplo el control
de calidad de sus procesos productivos, el estudio de mercado de lo que el Ejido
produce, la elaboración de manuales de procedimientos, entre otros.
6.6.2.2. Ferias y expos.
La vinculación para promover los productos se puede aprovechar también
mediante la participación en ferias y expos; por ejemplo, realizar lo necesario para
(año tras año) participar en la Expo forestal que cada año se lleva en el Distrito
Federal.
120
6.6.3. Programa de emprendimiento de agronegocios.
El Ejido Gral. Álvaro Obregón cuenta con la materia prima suficiente, tanto
maderable como productos forestales no maderables, para aprovechar
sustentablemente sus recursos. Por ello se propone el emprendimiento de un
programa para la elaboración de los planes de negocios que sean del interés de
los ejidatarios; también se habrá de solicitar asesoramiento con FIRA, para la
elaboración de los planes de negocios elegidos.
A continuación, se presenta una lista de sugerencias para ideas de negocios;
aunque cabe mencionar que no necesariamente deben ser negocios relacionados
directamente a lo agrícola; por ejemplo la propuesta de bordados y tejidos, y el de
confección de ropa maya.
Lo importante y necesario es el interés y las ganas de emprender un proyecto
productivo por parte de los integrantes del Ejido.
6.6.3.1. Lista de sugerencias para ideas de negocio.
1.-Alternativa para la sedentarización de la milpa bajo el sistema de producción de
roza-tumba-quema. Comprenderá un sistema donde se manejará un centro de
composteo, la cual se empleará para fertilizar los cultivos de maíz, frijol, calabaza
y chile.
También contemplará un sistema de captación de agua de lluvia, para el riego por
goteo de los cultivos agrícolas. Este proyecto ha dado excelente resultados en
otros ejidos del Estado de Quintana Roo.
2.-Aserrío alternativo. Este proyecto contemplará un control de calidad continuo
por procesos durante la producción de madera a serrada. En cada proceso de la
transformación de las trozas en madera aserrada se llevará un control, para
aprovechar al máximo la materia prima; y con ello, se logrará obtener un producto
121
de calidad requerida, un mercado mayor de clientes satisfechos y un aumento en
las utilidades netas. El fin de este proyecto es poder exportar la madera en un
futuro no muy lejano.
3.-Producción de miel de abeja (Apis mellifera). Este proyecto deberá contemplar
el manejo de toda la cadena productiva de miel por parte del ejido, ello es para
que las ganancias en su mayor parte se queden para los ejidatarios y no para
intermediarios. Para lograrlo, se sugiere conseguir capacitación para el proceso de
producción, el control de calidad del producto, y en los canales de
comercialización.
4.- Criadero de venados. Esta idea de negocio consiste en la cría de venado, para
ofrecer un atractivo turístico, un sistema de caza de venado para los turistas, y
hasta un sistema para proveer de carne de venado a restaurantes con
gastronomía propia de la región. El proyecto puede justificarse perfectamente, ya
que se manejaría como una Unidad de Manejo Ambiental (UMA).
5. Taller de carpintería y/o ebanistería. Este contemplará la creación de una
carpintería propia del Ejido Gral. Álvaro Obregón, donde se elaborarán muebles
sobre diseño. Para ello se deberá realizar un estudio de mercado, para que el
proyecto sea exitoso. Al contarse con la materia prima (madera proveniente del
Aserradero), este negocio puede ser muy rentable.
7.- Taller de conservas. La riqueza florística del Ejido Gral. Álvaro Obregón ofrece
una amplia gama de frutas propias de la zona; entre las que destacan el
chicozapote (Manilkara zapota), el zapote mamey (Pouteria zapota) y chirimoya
(Annona squamosa), guanábana (Annona muricata), tamarindo (Tamarindus
indica), por mencionar solo algunos. Se establecerán huertos para la producción
frutal, se certificará la calidad del producto y se comercializará para su
industrialización.
122
8.- Confección de ropa maya, de bordados y de tejidos típicos. En los ejidos
vecinos esta actividad ha sido factor un importante que ha ayudado a la economía
familiar. En el Ejido Gral. Álvaro Obregón se ha dado capacitación para ello, por lo
que sólo es cuestión de organizarse como sociedad mercantil y así producir y
comercializar los productos elaborados.
Las anteriores son propuestas que se dan para que el Ejido Gral. Álvaro Obregón
pueda tener una idea más clara de que cuentan con una riqueza natural, que
pueden aprovechar para su desarrollo.
6.6.4. Propuestas de inversión para el Ejido Gral. Álvaro Obregón, con el fin
de dar mayor valor agregado a los productos del Aserradero.
Pensando en el desarrollo de la empresa forestal del Ejido Gral. Álvaro Obregón,
se propone avanzar en los siguientes aspectos, que ayudaran a darle valor
agregado a la madera aserrada.
6.6.4.1. Ante-Proyecto para la elaboración de pisos de madera.
Se recomienda comenzar con la elaboración del estudio de mercado para el
producto. Posteriormente se puede conseguir financiamiento y apoyo de las
dependencias y de las entidades del Gobierno para este proyecto.
El producto.
Dentro de las Debilidades detectadas al Ejido Gral. Álvaro Obregón, se vislumbra
una Oportunidad de producir pisos de madera con la madera de cortas
dimensiones y con las maderas que no pudieran encontrar mercado; agregándole
un valor al proceso de aserrío, y generando una Oportunidad más de ingresos
para el Ejido.
123
El producto es relativamente sencillo y se describe como una pieza de duela
machihembrada de madera sólida, maciza, resistente, seca al horno, tratada y
trabajada con maquinaria especializada industrial, cepillada por sus dos caras.
Los usos más comunes son pisos, cielos rasos, recubrimientos o lambrín, y
similares aplicaciones de gran valor estético.
Costo total: $ 448,170.00
6.6.4.2. Adquisición de estufa de secado.
La adquisición de una estufa de secado es meramente importante para obtener un
producto final de calidad final.
Paralelamente al proceso de producción de pisos, se suma la inversión de una
estufa de secado con capacidad de 6 mpt, puesto que es un producto altamente
higroscópico, sometido a cambios de contenido de humedad, por lo que es
necesario un secado y acondicionamiento previo.
Estufa Dry Kiln-Nova LLC de 8 mpt. $850,589.00
6.6.4.3. Adquisición de planta generadora de electricidad.
Dentro de las propuestas del Ejido Gral. Álvaro Obregón para bajar costos de
producción se debe contemplar la adquisición de una planta generadora, para
atender la demanda de energía para el aserradero. La planta adecuada para
atender la demanda de potencia del aserradero es de 200 KVA.
Planta Generadora Omega generador cummins americano $380,000.00
124
7. CONCLUSIONES.
El diagnóstico organizacional y Análisis FODA arrojó aspectos importantes sobre
el clima organizacional, pero también presenta información sobre muchos
aspectos que deben dar énfasis para desarrollar nuevos proyectos de inversión
viables.
Este Análisis FODA deberá ser revisado por los dirigentes del Ejido Gral. Álvaro
Obregón y también por los técnicos forestales que los asesoran, ya que es la base
para desarrollar cualquier nuevo proyecto. También debe ser actualizado y
revisado por los inversionistas que financiarán proyectos de inversión en el Ejido
Gral. Álvaro Obregón, como son las diferentes SOFOM.
Un proyecto de inversión comprenderá diferentes aspectos que deberán ser
tomados en cuenta, desde el inicio hasta la finalización del proyecto. Por esta
observación es por la que hay que tomar en cuenta todos los posibles gastos y
presupuestos necesarios, y sobre todo no dejar de lado los pequeños detalles que
al momento de su requerimiento pueden causar un enorme retraso y además
costos innecesarios en la obra. Tal es el caso de algunos motores y componentes
eléctricos, que de origen no fueron tomados en cuenta y que al momento de la
instalación física costaron tiempo, dinero y esfuerzo.
El estricto control que se tenga sobre lo planeado y realizado conlleva a la
culminación exitosa del proyecto de inversión en virtud de una rápida puesta en
marcha de la planta industrial y una pronta recuperación de la inversión financiera.
Un proyecto de instalación conlleva muchas responsabilidades, tanto sociales
como económicas que necesitan estar técnicamente bien respaldadas, con el fin
de llevar a cabo los objetivos predeterminados. El incumplimiento de alguna de
estas responsabilidades compromete la posibilidad de solvencia de algún
componente del proyecto.
Es posible contar con apoyos institucionales para la implementación de los
proyectos de inversión siempre y cuando se cumplan a la regla los tiempos y las
125
fechas de entrega de informes, ya que de otro modo habría alguna sanción que
afecta de forma directa la inversión de un proyecto.
La propuesta técnica para el otorgamiento de personalidad jurídica al aserradero
del Ejido Gral. Álvaro Obregón es solo un paso que se ha dado para mejorar las
condiciones de trabajo en el aserradero, pero sobretodo es una propuesta que se
da conforme a los resultados del Análisis FODA realizado al Ejido, ya que es
necesario mantener estable la gerencia del aserradero, y con ello lograr obtener
utilidades que son para los ejidatarios.
Aunque el clima organizacional dentro del Ejido Gral. Álvaro Obregón no es muy
agradable, debe verse la manera de crear los mecanismos de lograr que cada
ejidatario comprenda que el otorgamiento de personalidad jurídica al aserradero
es, más que necesario, urgente; pues la inversión financiera que se ha hecho
recientemente es un gran paso que se ha dado; y por lo tanto, por ningún motivo
deberá dejarse que el proyecto de inversión fracase.
El Ejido Gral. Álvaro Obregón tiene diversas posibilidades de canalizar su
potencial; esto mediante algunas actividades productivas, lo cual lo colocaría en
una posición competitiva en comparación con otros ejidos; teniendo la posibilidad
de aumentar los ingresos, y de mejorar económicamente.
Las autoridades del Ejido están abiertas a ideas de inversión, pero requieren
asesoría profesional para analizar la factibilidad económica de cada una de las
ideas, pues un proyecto de inversión implica tiempo, dinero y esfuerzo. El dinero,
si la inversión resulta mala, pudiera haberse utilizado para otras oportunidades de
inversión.
Para la puesta en marcha de algún proyecto nuevo se tiene que tener la confianza
y aprobación de todo el comisariado ejidal, por lo que resulta difícil la aprobación
de invertir con recursos del Ejido Gral. Álvaro Obregón, debido a que se tiene poca
confianza en cada proyecto emprendido.
126
8. RECOMENDACIONES.
Generar nuevos proyectos de inversión, tomando como base el Análisis FODA
presentado. Actualizar cada año el diagnóstico organizacional y Análisis FODA del
Ejido Gral. Álvaro Obregón como organización social.
Se propone organizar administrativamente de la mejor forma posible las
actividades de coordinación de la instalación de futuros proyectos, cumpliendo a
tiempo con los pagos y compromisos que el Ejido Gral. Álvaro Obregón establezca
con los prestadores de servicios, ya que de esto depende el éxito de tal idea o
inversión.
Que el Ejido Gral. Álvaro Obregón, posterior puesta en marcha de la maquinaria,
diseñe un sistema de mantenimiento preventivo y programado para el cuidado y
correcto funcionamiento de la maquinaria, pues en experiencias anteriores se ha
tenido la incidencia de problemas a causa de un incorrecto mantenimiento,
teniendo gastos innecesarios; y por consecuencia, el paro total de la producción,
con pérdidas irreparables.
Realizar una Asamblea General de Ejidatarios en donde, con la ayuda de un
representante de FIRA y otro de la CONAFOR, el Comisariado ejidal exponga la
importancia de realizar el otorgamiento de personalidad jurídica al aserradero del
Ejido.
Llevar a cabo los trámites legales y administrativos para el otorgamiento de
personalidad jurídica al aserradero, con el apoyo de personal de la CONAFOR, de
FIRA, y de la SRA, ante un fedatario o notario público.
Previo a la implementación e inversión de algún proyecto de interés del Ejido Gral.
Álvaro Obregón es primordial solicitar asesoría técnica especializada en el ramo
donde se desea incursionar, para tener la plena seguridad que es una inversión
segura y con buen futuro en cuanto a ventas; teniéndose así, la posibilidad de
invertir a lo seguro.
127
Se tiene que tener bien asegurado el apoyo de las posibles fuentes financieras,
pues de esto depende la rapidez y solvencia que se tenga en la puesta en marcha
de un nuevo proyecto de inversión.
De conformidad a la normatividad se tendrá que planear, organizar, ejecutar y
controlar de forma pacífica la Asamblea General de Ejidatarios para apoyar las
propuestas y los acuerdos tomados, pues una simple discordancia pondría en alto
riesgo una buena idea que prometía la generación de ingresos al conjunto de
ejidatarios.
128
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CONAFOR (COMISIÓN NACIONAL FORESTAL, MX). 2011. Producción forestal
maderable México 2007. [En línea] Disponible en www.conafor.gob.mx (Revisado
el 30 de julio de 2011).
DOF (Diario Oficial de la Federación, MX). 1993. SECRETARÍA DE LA
REFORMA AGRARIA: DECRETO que reforma, adiciona y deroga diversas
131
disposiciones del Reglamento Interior del Registro Agrario Nacional. [En
línea] Disponible en http://dof.gob.mx/index.php?year=1993&month=04&day=27
(Revisado el 7 de diciembre de 2011).
INEGI (INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICA Y GEOGRAFÍA, MX). 2007.
Censo ejidal. [En línea] Disponible en
http://www.inegi.org.mx/est/contenidos/espanol/metodologias/censos/sm_ejidal.pdf
(Revisado el 7 de diciembre de 2011).
FAO (Food and Agriculture Organization, MX). 1983. Métodos simples para fabricar carbón
vegetal. [En línea] Disponible en http://www.fao.org/docrep/X5328S/X5328S00.htm
(Revisado el 30 de septiembre de 2011).
INDEFOS (Instituto de Desarrollo y Formación Social, MX). 2008. Monografía del municipio de Calakmul. [En línea] Disponible en calakmul.indefos.gob.mx/01-
CALAKMUL.doc (Revisado el 21 de agosto de 2011).
NAFIN (NACIONAL FINANCIERA, MX). 2010. Qué tipo de sociedad mercantil me conviene según mi actividad. [En línea] Disponible en www.nafin.com/portalnf/get?file=/pdf/.../SOCIEDAD-MERCANTIL. (Revisado el 30 de
septiembre de 2011).
132
10. ANEXOS.
Anexo 1. Formato para realizar el diagnóstico organizacional.
Datos generales de la
empresa.
Nombre de la empresa:
Fecha de constitución legal.
RFC:
Representante Legal:
Correo electrónico:
Teléfono:
Número de socios:
Mujeres:
Hombres:
Municipio:
Estado:
Perfil de los socios:
Edad:
Escolaridad:
Principal actividad:
Diagnóstico interno.
Recursos humanos.
Descripción del proceso de producción del servicio.
Identificación de fortalezas y debilidades de la
133
empresa.
Diagnóstico externo.
Localización de la empresa.
Descripción de Recursos Naturales.
Suelo
Clima
Orografía e Hidrografía
Flora y Fauna
Descripción de la cadena de valor.
Proveedores
Competidores.
Clientes
Consumidor final del servicio
Empresas relacionadas.
Identificación de las oportunidades y amenazas.
Fuente: FIRA, 2010.
134
Anexo 2. Integrantes del Ejido Gral. Álvaro Obregón.
Nombre Sexo Forma en la que participa
Eliseo Ek Alcocer H Comisario ejidal
Fredy Antonio Bacab Rejón H Secretario
Víctor Alonso Bacab Wicab H Tesorero
Felipe Noh Tec H Socio
José Vidal Rejón Tut H Socio
Francisca Tut López M Socio
Efraín Rejón Tut H Socio
Magdaleno Canche Keb H Socio
Leonardo Coa Chel H Socio
Demetrio Canche Kanut H Socio
José Serrano Can H Socio
Melesia Wicab May M Socio
Ventura Anche Vida M Socio
Leovigildo Canche Keb H Socio
Jacinto Bacab Campos H Socio
Gilberto Bacab Wicab H Socio
Luis Alberto Noh Canche H Socio
Alberto Serrano Tacu H Socio
Esteban Canche Ek H Socio
Isidro Canche Kantú H Socio
Silverio Ek Ek H Socio
Teófilo Ucan Euan H Socio
Liborio Cua Chel H Socio
Gabino Cua Chel H Socio
135
Donaciano Carrillo Carrillo H Socio
Alfonzo Noh Tec H Socio
Daniel Canche Keb H Socio
Renán Canche Kantú H Socio
Silvino Vargas Tec H Socio
Pedro Pablo Chiquil Castro H Socio
Daniel Sulub Tun H Socio
Elmar Méndez Astudillo H Socio
Benito Méndez Astudillo H Socio
Florentino Méndez Astudillo H Socio
Francisco Méndez Alvarado H Socio
Rufino Méndez Álvaro H Socio
Rufino Méndez Astudillo H Socio
Julio Méndez Pérez H Socio
Cristóbal Álvaro Solís H Socio
Miguel Méndez Pérez H Socio
Hipólito Méndez Gutiérrez H Socio
Doroteo Méndez Gutiérrez H Socio
Bernabé López Torres H Socio
Lucas Arcos Díaz H Socio
Francisco Álvaro Solís H Socio
Pascual Álvaro Solís H Socio
Cristóbal Arcos Díaz H Socio
Juan De Dios Chel Chulim H Socio
Mariano Gutiérrez Cruz H Socio
Roberto Noh Vargas H Socio
136
Isaías Noh Vargas H Socio
Antonio Ek Ek H Socio
Cesar Efraín Noh Canche H Socio
Mauricio Vargas Tek H Socio
Fidencio Vargas Tec H Socio
Amalia Can Chel M Socio
Miguel Álvaro López H Socio
Daniel Ek Alcocer H Socio
Edmundo García Ramírez H Socio
Salvador Patiño Puga H Socio
Jorge Tut Anchevida H Socio
Mario Rene Pech Anchevida H Socio
Miguel Ángel Pérez Morales H Socio
Brígido Méndez Pérez H Socio
Ricardo Alcántara Dionisio H Socio
Dolores Serrano Tacú M Socio
Manuel Álvarez Solís H Socio
Gerónimo Méndez Díaz H Socio
Aurelio Vargas Tec H Socio
Fulgencio Canche Keb H Socio
Guadalupe A. Alcocer Martin H Socio
Nicolás Arcos Méndez H Socio
José Anselmo Noh Alcocer H Socio
Cecilia Perez Oy M Socio
Asaél N. Chiquil Castro H Socio
Jesús Gamaliel Noh Canche H Socio
137
Elías Vargas Tec H Socio
Carlos Vidal Cua Cach H Socio
Anastasio Anchevida Villareal H Socio
José G. Anchevida Villareal H Socio
Jacinto Román Bacab Rejón H Socio
Pedro F. Méndez Díaz H Socio
Luis A. Méndez Díaz H Socio
Benito Méndez Cruz H Socio
Divino R. Méndez Cruz H Socio
Mario Méndez Cruz H Socio
Emilio G. Méndez Díaz H Socio
Lorenzo Méndez Díaz H Socio
Juan R. Méndez Díaz H Socio
Pedro Gutiérrez Cortez H Socio
Angelina Centeno Baños M Socio
Ernesto Gutiérrez Cortes H Socio
Daniel Ek Carrillo H Socio
Arturo Cach Duran H Socio
Pedro Méndez Pérez H Socio
Baltazar Bacab Rejón H Socio
Juan Montejo López H Socio
Andrés Cristóbal Cach H Socio
Emilio Gutiérrez Cortez H Socio
Francisco Tut López H Socio
José María Cach H Socio
Emilio Azueta González H Socio
138
Roque Azueta González H Socio
José Francisco Azueta González H Socio
Filiberto Pech Anchevida H Socio
Felipe Madero Cahuich H Socio
Ángel Gabriel Chiquil Castro H Socio
Leandro Abimael Ku Marín H Socio
Miguel F. Neria Cámara H Socio
Gregorio Chi Hau H Socio
Eloy Hernández Bacab H Socio
Máximo Noh Can H Socio
Faustino Noh Valencia H Socio
Bernardo Tek Keb H Socio
Ruperto Cohuo Alcocer H Socio
Benigna Panti Hau M Socio
Paola Canche Cauich M Socio
Fermín Chiquil Chan H Socio
Florencio Noh Can H Socio
Adelaida Medina Tun M Socio
Alberto Alcalá Kiau H Socio
Otilio Noh Canche H Socio
Timoteo Vargas Panti H Socio
Samuel Ek Alcocer H Socio
Ana María Ek Alcocer M Socio
Eustaquio García Guzmán H Socio
Orlando Cah Duran H Socio
Luis A Ruiz Pérez H Socio
139
Tranquilino Cach Can H Socio
Francisco Cohuo Llanes H Socio
140
Anexo 3. Contrato privado de compra-venta de línea de aserrío de origen
nacional.
141
142
143
144
145
Anexo 4.Contrato privado de compra-venta entre la empresa GRUPO MESTFOR
S.A. de C.V. y Ejido Gral. Álvaro Obregón
146
147
148
