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TESIS
SITUACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE
AGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA
PROVINCIA DE SAN PABLO- REGIÓN CAJAMARCA (2015)
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero Comercial
Presentado por:
Bach. Agurto Padilla Noelia
Bach. Lázaro Roque Elena
Asesor:
Lic. Morán Santamaría Rogger Orlando
CHICLAYO, ENERO DEL 2016
SITUACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE
AGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA
PROVINCIA DE SAN PABLO- REGIÓN CAJAMARCA (2015)
_________________________ _____________________________
Bach. Agurto Padilla Noelia Bach. Lázaro Roque Elena
AUTOR AUTOR
_______________________________
Lic. Morán Santamaría Rogger Orlando
ASESOR
Presentada a la Carrera Profesional de Ingeniería Comercial de la Universidad
Privada Juan Mejía Baca para optar el Título Profesional de Ingeniero Comercial en
mención Negocios Internacionales.
APROBADO POR:
_____________________________
Mg. Jessica Fernández Salazar
PRESIDENTE DEL JURADO
_____________________________
Lic. Miguel Castro Castro
SECRETARIO DEL JURADO
______________________________
Dra. Econ. Ana Bertha Cotrina Camacho
VOCAL DEL JURADO
CHICLAYO, ENERO DEL 2016
i
DEDICATORIA
A Dios por bendecirme con el regalo de la vida, por permitirme concluir mi carrera
profesional, por guiarme y darme la fuerza necesaria para seguir adelante y por todo
su amor que nos brinda día a día.
A mis padres Eleuterio Lázaro G. y María J. Roque H. por ser mi motivo
fundamental para ser cada día mejor, por su amor y apoyo incondicional.
A mis hermanos por su amor, comprensión, y apoyo constante para la culminación
de este proyecto.
Asimismo a la Dra. Sandra Cacho Angulo, por brindarme su cariño, su apoyo
incondicional y motivación para seguir adelante y culminar con éxito mi carrera
profesional.
Elena Lázaro Roque
Dedico a Dios, ser maravilloso que me dio fuerza, fe que con su bendición, me ha
ayudado a vencer todos mis obstáculos en este largo camino para cumplir mis
metas propuestas.
A mis padres Ismael Agurto Calvay y Angélica Padilla Tocto por su apoyo
incondicional que han brindado y así poder llegar a la meta que he soñado.
Noelia Agurto Padilla
ii
AGRADECIMIENTO
A Dios, por permitirnos llegar a este momento tan importante para nosotras, y
empezar una nueva etapa de nuestra vida profesional.
A cada uno de los profesores de nuestra casa Universitaria por habernos inculcado
sus conocimientos académicos, experiencias y valores para el crecimiento
profesional y toma de decisiones en el ámbito empresarial.
Asimismo un agradecimiento especial al Lic. Jorge Yilmhar Orrego More, por
habernos apoyado en el desarrollo de nuestro Proyecto de Tesis.
También agradecemos a nuestro asesor Lic. Rogger Orlando Morán Santamaría, por
haber compartido su tiempo, conocimientos y experiencia para el desarrollo de
nuestra tesis.
A todas las Instituciones y Productores de la Provincia de San Pablo – Cajamarca,
quienes nos ayudaron y apoyaron con la información necesaria para el desarrollo de
nuestro tema de investigación.
Elena y Noelia
iii
PRESENTACIÓN
SEÑORES MIEMBROS DEL JURADO:
Dando cumplimiento a las normas establecidas por el Reglamento de Grados y
Títulos de la Carrera Profesional de Ingeniería Comercial de la Universidad Privada
Juan Mejía Baca, es grato dirigirme a ustedes para hacerles entrega del Informe
Final de Investigación denominado:
“SITUACIÓN DE LOS ESLABONES DE LA CADENA DE VALOR DE
AGUAYMANTO (PHYSALIS PERUVIANA) PARA EXPORTACIÓN EN LA
PROVINCIA DE SAN PABLO- REGIÓN CAJAMARCA (2015)”
Este informe se ha desarrollado según los lineamientos establecidos, poniendo en
práctica los conocimientos de la teoría económica (Macroeconomía) y Metodología
de la Investigación.
Señores miembros del jurado espero que esta investigación sea evaluada y merezca
su aprobación respectiva, el cual me permita optar el título profesional de ingeniero
comercial con mención en negocios internacionales.
Atentamente,
LOS AUTORES
iv
INDICE
DEDICATORIA ............................................................................................................ I
AGRADECIMIENTO ................................................................................................... II
PRESENTACIÓN ...................................................................................................... III
LISTA DE TABLAS .................................................................................................... VI
LISTA DE FIGURAS ................................................................................................. VII
RESUMEN .................................................................................................................. 1
ABSTRAC ................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 3
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................. 8
1.1. Descripción de la Realidad Problemática. ..................................................... 8
1.2. Formulación del problema de Investigación. ............................................... 11
1.3. Objetivos de la Investigación. ...................................................................... 11
1.3.1 Objetivo General. .................................................................................. 11
1.3.2 Objetivos Específicos. ........................................................................... 11
1.4. Justificación e Importancia de la Investigación. ........................................... 12
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO ............................................................................ 14
2.1 Antecedentes de investigación. ................................................................... 14
2.2 Base Teórica ............................................................................................... 16
2.2.1 Costos de Transacción ......................................................................... 16
2.2.2 La Cadena de Valor .............................................................................. 19
2.2.3 Actividades en la cadena de valor ........................................................ 21
2.2.4 Cadena de Valor Agroalimentaria ......................................................... 25
2.2.5 Miembros de la Cadena de Valor .......................................................... 29
2.2.6 Eslabones de la Cadena (Funciones Básicas) ..................................... 32
2.2.7 Los Actores de la Cadena ..................................................................... 34
2.2.8 Aguaymanto .......................................................................................... 35
2.3. Conceptos de comercio internacional .......................................................... 37
2.4. Planteamiento de la Hipótesis ..................................................................... 38
2.4.1. Definición operacional de las variables ................................................. 38
2.4.2. Operacionalización de las variables ...................................................... 39
CAPÍTULO III: MATERIAL Y MÉTODOS ................................................................. 42
3.1. Tipo de investigación ................................................................................... 42
v
3.2. Diseño o trayectoria metodológica. ............................................................. 42
3.3. Población y muestra .................................................................................... 42
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................... 43
3.5. Instrumento de recolección de datos ........................................................... 43
3.6. Métodos de procesamiento de los datos. .................................................... 43
3.7. Aspectos éticos. .......................................................................................... 43
3.8. Criterios de cientificidad. ............................................................................. 44
CAPÍTULO IV RESULTADOS .................................................................................. 46
3.9. Identificación de los actores integrantes en los eslabones de la cadena de
valor del aguaymanto producido en la provincia de San Pablo – Región de
Cajamarca. ............................................................................................................ 50
3.9.1. Producción ............................................................................................ 50
3.9.2. Organización: Políticas Internas de la Organización. ............................ 52
3.9.3. Transformación del producto ................................................................ 53
3.9.4. Mercadotecnia y ventas ........................................................................ 54
3.9.5. Comercio .............................................................................................. 55
3.10. Análisis FODA de la cadena de valor de Aguaymanto producido en la
provincia de San Pablo – Región. ......................................................................... 57
3.11. Mercados de exportación de Aguaymanto Deshidratado de Perú ........... 60
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN .................................................................................... 63
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES ............................................................................. 66
CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES .................................................................... 69
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 71
ANEXOS................................................................................................................... 74
ANEXO N°01 Encuesta dirigida a la población San Pablo para la exportación del
aguaymanto .............................................................................................................. 75
ANEXO N° 02 Solicitud de permiso dirigida al gerente de la empresa Agro Andino
S.R.L - provincia San Pablo-Cajamarca ................................................................... 82
ANEXO N°04 Visita a la empresa agro andino san pablo-region cajamarca ............ 88
ANEXO N°05 Visita a las instituciones pública de la provincia san pablo ............... 89
ANEXO N°06 Visita al presidente de la asociacion de productores ......................... 90
vi
LISTA DE TABLAS
Tabla Nº 1 Comparación entre las relaciones del Negocio Tradicional y la Cadena de Valor
............................................................................................................................................................... 28
Tabla Nº 2 Composición del Aguaymanto ...................................................................................... 36
vii
LISTA DE FIGURAS
Figura Nº 1 Cadena de valor de Michael Porter ............................................................................ 21
Figura Nº 2 Elementos de análisis de la cadena de valor............................................................ 23
Figura Nº 3 Funciones básicas (eslabones de la cadena) ........................................................... 33
Figura Nº 4 Exportaciones Peruanas de Aguaymanto Fresco de la subpartida 0813400000,
durante los años 2011 – 2015 (Miles de USD) .............................................................................. 61
Figura Nº 5 Evolución de las exportaciones de la empresa Agro Andino S.R.L. desde el año
2011 al 2015. ....................................................................................................................................... 61
Figura Nº 6 Participación de hectáreas sembradas de aguaymanto fresco en la Provincia
San Pablo –Región Cajamarca ........................................................................................................ 50
Figura Nº 7 Rendimiento del producto. ........................................................................................... 51
Figura Nº 8 Costos por hectárea ...................................................................................................... 52
1
RESUMEN
La presente investigación denominada: ―Situación de los Eslabones de la Cadena de Valor de
Aguaymanto (Physalis Peruviana) para la exportación en la Provincia de San Pablo – Región de
Cajamarca – 2015‖; estudió como problemática la Situación de los Eslabones de la Cadena de
Valor de Aguaymanto; tuvo como objetivo ―Identificar la Situación de los Eslabones de la cadena
de Valor de Aguaymanto para exportación en la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca,
2015‖. El primer objetivo específico fue Identificar y Mapear los Eslabones de la Cadena de
Valor; el segundo objetivo específico fue Identificar a los Actores Integrantes de los Eslabones
de la Cadena de Valor y su participación dentro de la misma; el tercer objetivo fue realizar un
Análisis FODA de los Eslabones de la Cadena de Valor; y el cuarto objetivo fue Identificar los
Principales Mercados de Destino de Exportación para el Aguaymanto. Se trabajó con dos
actores que integran los Eslabones de la Cadena de Valor: ―La Red de Productores de
Aguaymanto y la empresa exportadora Agro Andino S.R.L.‖ El estudio se enmarcó dentro de la
investigación descriptiva, cualitativa, cuantitativa y analítica, con diseño no experimental;
utilizando el método descriptivo – deductivo. Usando una muestra conformada por Agro Andino
S.R.L. y siete representantes de la Red de Asociados, siendo responsables de once productores
cada uno, siendo un total de 75 productores de toda la Red de Asociados. La recolección de
datos se obtuvo a través de la entrevista, encuesta y la observación directa. Los resultados se
procesaron a través de la aplicación del programa estadístico SPSS versión 18 y del Programa
Econométrico EViews 8. Los resultados encontrados por el mapeo de los eslabones de la
Cadena de Valor, indican que tanto las actividades de producción, organización, transformación,
marketing y comercio del producto intervienen de manera positiva, tanto en la Red de
Asociaciones y la empresa exportadora Agro Andino SRL. Esto influye para ser competitivo en
los mercados de destino y aprovechar las oportunidades de los tratados de libre comercio. Las
conclusiones encontradas fueron: 1) se requiere mayor concentración en prácticas agrícolas. 2)
Los actores en la cadena de valor están conformado por la Asociación de Productores y la
empresa Agro Andino S.R.L. 3) El análisis FODA indica que la producción de la asociación de
productores no estandariza la entrega de su producción. 4) Los principales países de destino de
exportación de aguaymanto son: Holanda, E.E. U.U., Alemania.
Por otro lado, se recomienda a la empresa capacitar a los productores de la asociación en
cuanto a la asistencia técnica para lograr el fortalecimiento de sus capacidades y asimismo
obtener mejores resultados en cuanto a la producción.
PALABRAS CLAVES:
Eslabones de la cadena de valor, exportación de aguaymanto, actividades producción,
organización, transformación, comercio.
2
ABSTRAC
The present named investigation: Situation of the links of the value chain of aguaymanto
(Physalis Peruviana) for the exportation in the province of San Pablo – Region of Cajamarca –
2015‖; study like problems the situation of the links of the value chain of Aguaymanto; It aimed at
Identifying the situation of the links of the value chain of aguaymanto for exportation in the
Province of San Pablo - Region Cajamarca, 2015. The first specific objective was identifying and
mapping the value chain links; The objective specific second was identifying the integrating
actors of the links of the value chain and its participation inside the same; The third objective was
accomplishing an analysis FODA of the links of the value chain; And the objective room was
identifying the main markets of export destiny for the aguaymanto. It was worked up with two
actors that integrate the value chain links: ―Producers's Net of Aguaymanto and the exporting
company Agro Andino S.R.L.‖. The study was consistent within descriptive research, qualitative,
quantitative and analytical, patterned nonexperimental; Using the descriptive method – deductive.
Using a sample conformed by Andean Agro Limited Company and seven representatives of the
Network of Associates, being responsible for eleven Producers apiece, being 75 Producers' total
of the whole Network of Associates. The collection of data obtained through the interview, opinion
poll and the direct observation. The results prosecuted through the application of the statistical
program SPSS version 18 and of the Econometric Program EViews 8. The results found by the
mapping of the links of the value chain, indicate that so much the activities of production,
organization, transformation, marketing and commerce of the product impact of positive way, as
much in the Network of Associations and the exporting company Agro Andino S.R.L.‖ This has
influence to be competitive in the markets of destiny and to make good use of the opportunities of
the treaties of free trade. The found findings were: 1) takes bigger concentration in farming
methods. 2) The actors in the value chain are shaped for the Association of Producers and the
company Agro Andino S.R.L. 3) The analysis FODA indicate that the production of the
association of Producers does not standardize the delivery of its production. 4) The main export
countries of destination of aguaymanto are: Holland, E.E. U.U, Germany.
In addition, is recommended to the company capacitating the Producers of the association as to
the technical assistance to achieve the strengthening of your capacities and in like manner
obtaining better results as to production.
KEYWORDS:
Links of the value chain, aguaymanto export, production activities, organization, processing,
trade.
3
INTRODUCCIÓN
El aguaymanto (Physalis Peruviana L.) es una fruta oriunda de los andes y es
considerada como una de las mejores frutas exóticas en el mercado internacional.
Durante los últimos cinco años el aguaymanto se ha comercializado como
aguaymanto deshidratado, logrando crecer sus ventas en un 70% a los diferentes
mercados potenciales. Este incremento es a consecuencia de la buena gestión en
las cadenas de valor que realizan los productores, asociaciones y empresas
exportadoras.
El aguaymanto como fruta originaria del Perú, tiene enormes perspectivas y un
amplio conocimiento de este producto por los consumidores en el mercado de
destino, sobre todo en sus usos y aplicaciones.
En la región Cajamarca existe un clima apropiado para producir una enorme
cantidad de recursos de aguaymanto orgánico, siendo el sustento económico de los
pobladores que radican en San Pablo, además de contribuir con su
aprovechamiento a la economía nacional.
Durante la investigación entre los antecedentes se considero a Beltrán, A. (2009), el
cual en su investigación: Producción y Exportación de Uvilla (Physalis peruviana L.)
al Mercado de Alemania, en la Universidad Tecnológica Equinoccial de Quito,
concluyó que el consumidor europeo es muy exigente y selectivo al importar
productos alimenticios; que existe falta de apoyo por parte del gobierno y de las
entidades privadas para las pymes, que se dedican al cultivo de productos como la
uvilla, desperdiciando oportunidades de establecer negocios a nivel internacional.
Quispe, N. (2013), el cual en su investigación: Análisis de la Cadena de Valor de la
Papa Nativa en los distritos de Huayana y Pomacocha – Provincia de Andahuaylas –
Apurímac, en la Pontificia Universidad Católica del Perú - Lima, concluyó que el nivel
de precios en los mercados locales y regionales son muy bajos, lo que desincentiva
a los productores en la comercialización del producto; las relaciones entre los
actores de la cadena no se encuentran debidamente articuladas.
4
Al estudiar la cadena de valor, se incorpora una serie de actividades, procesos,
recursos y objetivos que al relacionarse entre sí generan ―valor‖ para la misma.
De acuerdo con Porter (1985) dicho valor es la cantidad que los compradores
están dispuestos a pagar por ―los bienes y/o servicios‖ que la empresa le
proporciona. Si se consideran todos aquellos procesos y actividades que de
alguna forma intervienen dentro de la transformación y generación de valor,
puede observarse siguiendo el esquema de Porter (1985) que dichas actividades
pueden clasificarse en dos grandes grupos: 1) Actividades Primarias, aquellas
directamente involucradas dentro del proceso productivo de la empresa,
entendiéndose en tal sentido según Guerras y Navas (2007) aquellas actividades
que formen parte físicamente del proceso de producción, de su transferencia y su
servicio post-venta con el cliente. 2) Actividades de apoyo, las cuales Porter
(1986) considera son una colección discreta de actividades realizadas para hacer
un producto y que ocurren dentro del alcance de la firma. El marco de cadena de
valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a analizar las actividades
específicas con las cuales las firmas pueden crear valor y ventaja competitiva
(12manage, 2007).
Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para
lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones
que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. (Instituto
Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2007).
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas.
Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las
actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de
valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación
del producto.
Lo anteriormente mencionado genera el interés por analizar la situación de los
eslabones cadena de valor de aguaymanto en Cajamarca, teniendo en
consideración que este producto es de interés para la Región Cajamarca, por la
capacidad productiva y demanda del mercado internacional.
5
En la investigación realizada en la Region Cajamarca (2011), se identificó que los
actores presentes en los eslabones de la cadena de valor presentan una
situación de desarticulación, que les impide desarrollar adecuadamente las
actividades dentro de la cadena de valor.
La investigación está limitada a la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca, y
considera como objeto de estudio a los actores presentes en los estabones de la
cadena de valor de aguaymanto.
El presente informe de investigación contiene VII capítulos: El I capítulo comprende
la descripción de la realidad problemática, donde se pone énfasis sobre la
importancia del uso de las cadenas de valor, que son herramientas para el análisis y
el diálogo entre actores económicos y sociales, vinculados en sus procesos desde
su producción hasta el consumo. Es por eso que tiene como problema, determinar
¿Cómo está la Situación de los Eslabones de la Cadena de Valor de Aguaymanto
(Physalis peruviana) en la Provincia de San Pablo- Región Cajamarca 2015?,
teniendo como objetivo general: Identificar la Situación de los Eslabones de la
Cadena de valor de aguaymanto para exportación en el provincia de San Pablo -
Región Cajamarca, 2015 y como objetivos específicos: Identificar y mapear los
eslabones de la cadena de valor para aguaymanto de exportación producido en el
provincia de San Pablo - Región Cajamarca 2015. Identificar a los actores
integrantes de la cadena de valor del aguaymanto producido en el provincia de San
Pablo - Región Cajamarca 2015 y su participación dentro de la misma. Realizar
análisis FODA de los eslabones de la cadena de valor del aguaymanto producido en
el provincia de San Pablo - Región Cajamarca e Identificar los principales mercados
de destino de exportación para el aguaymanto.
En el II capítulo, se presentará los antecedentes de la investigación y un conjunto de
conceptos y definiciones relacionados con los eslabones de la cadena de valor de
aguaymanto. En el III capítulo, se indicará los materiales y métodos la investigación
que fue de diseño no experimental. La muestra lo conformo la empresa exportadora
Agro Andino S.R.L. y los siete representantes de la Red de Asociados, siendo
responsables de once productores cada uno, representando un total de 75
productores. La recolección de datos se obtuvo a través de la entrevista, encuesta y
6
la observación directa. Los resultados se procesaron a través de la aplicación del
programa estadístico SPSS versión 18 y del Programa Econométrico EViews 8. En
el IV capítulo, damos a conocer los resultados analizándolos e interpretándolos con
el objetivo de dar respuestas al tema de investigación.
En el V capítulo, encontraremos las conclusiones de la investigación de acuerdo a
los objetivos planteados en el estudio. Donde se detalla a través del mapeo de los
eslabones de la cadena de valor que tanto las actividades de producción,
organización, transformación y comercio del producto intervienen de manera positiva
en los eslabones de la cadena de valor tanto en la Red de Asociaciones y la
empresa exportadora Agro Andino SRL. En el VI y VII capítulo, se procedió a
elaborar las discusiones y recomendaciones que no solo dará solución a la
problemática investigada, sino que también ayudará a algunos operadores de
comercio exterior a estar bien informados antes de iniciarse en el proceso de la
internacionalización, ya que hoy los mercados son más exigentes en la trazabilidad
del producto.
En la conclusión se puede llegar a observar que para potenciar la cadena de valor
los investigadores como ingenieros comerciales debemos fomentar herramientas de
crecimiento personal, empresarial, así como habilidades humanas para incrementar
su nivel competitivo y marketing.
7
CAPÍTULO
I
PROBLEMA DE LA
INVESTIGACIÓN
8
CAPÍTULO I: PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1. Descripción de la Realidad Problemática.
La creación de valor dentro de la empresa es uno de los principales objetivos
dentro del mundo empresarial. El fenómeno de la globalización ha hecho más
relevante si caben conceptos tales como el ―valor añadido‖ y ―reducción de
costes‖, a ambas estrategias, se recurre, con el objetivo de generar en las
empresas ventajas competitivas. (Eguren & Castán, 2011).
Dentro de las metodologías existentes una de las más conocidas a nivel
estratégico y de procesos es el análisis de la cadena de valor; que proporciona
un modelo útil para analizar las ventajas que posee la empresa permitiendo
encajar las fuentes de diferenciación desde el lado de la demanda y de la oferta.
El enfoque de la Cadena de Valor, posee las herramientas para el análisis y
favorece la concertación y el dialogo entre actores económicos y sociales
vinculados a los procesos, desde la producción hasta el consumo. (Instituto
Interamericano de Cooperación para la Agricultura, 2003).
El enfoque de las cadenas de valor, además de mostrar la realidad en sus
múltiples aspectos, favorece el diseño y gestión de políticas pertinentes que
pueden estimular el desarrollo de actividades de mayores retornos.
El uso de las cadenas de valor, facilita el acceso a los diferentes mercados
internacionales, debiendo considerar las actividades agrícolas en términos más
amplios, articulada a otros sectores de la economía.
Considerando lo anterior tenemos presente que la demanda de aguaymanto en
el mundo está creciendo en sus diferentes presentaciones como aguaymanto
convencional y orgánico. El aguaymanto orgánico está creciendo en la forma de
deshidratado. El aguaymanto convencional se encuentra dominado
principalmente por los países como Colombia y Ecuador, países que lo exportan
en fresco y están considerados como los únicos exportadores de este producto.
9
Por su ubicación geográfica, Colombia tiene puertos en el Atlántico, lo que
permite exportar a los diferentes países de la Unión Europea en tan solo dos
semanas, siendo el mercado más atractivo para la fruta fresca. Sin embargo,
Perú tarda entre 28 a 30 días para vender a la U.E, lo que significa mayores
costos durante la distribución física internacional. Es por ello que la mejor
oportunidad que tiene el Perú para comercializar el aguaymanto en el comercio
exterior es como producto orgánico. (Agronegociosperu.org, 2013,a).
Existe demanda en la Unión Europea, Asia y países como EE.UU, Japón,
Singapur, Canadá, Australia quienes solicitan productos con valor agregado, por
lo que es necesario que el Perú se diferencie de los grandes exportadores que
ya están por más de 30 años en el mercado exterior, como es el caso del país
de Colombia y Ecuador.
Si bien es cierto que Colombia tiene mucha experiencia sistematizada tanto en
el cultivo y exportación del aguaymanto, ésta se origina principalmente por un
manejo convencional que está encontrando limitaciones por la regulación de
residuos tóxicos en los alimentos y por los cambios en el consumo de los países
de destino, hacia alimentos orgánicos y/o fair trade, que si bien son nichos
tienen precios más estables y presentan un crecimiento promedio entre 10 a 15
% anual.
El cultivo de aguaymanto con un enfoque comercial se ha iniciado en nuestro
país alrededor desde hace 5 años, comparados con los más de 20 años que
lleva Colombia, actual mayor exportador de esta fruta a nivel mundial. Implica
por un lado un largo trecho por recorrer y por otro una oportunidad de aprender
de su experiencia. (Sierra Exportadora, 2013,a).
Se requiere exportar la fruta con valor agregado, ya que en estado natural sin
ninguna transformación no es muy viable y por lo tanto el Perú va perdiendo
competitividad agroexportadora. En el Perú hay de 300 a 400 hectáreas
sembradas de aguaymanto, entre orgánicas y convencionales, siendo estas
últimas la mayoría. En San Pablo, Cajamarca, está la mayor área de orgánicos
con 26 hectáreas certificados.
10
Hay cultivos en Cusco, Ayacucho Huánuco, Huancayo, Tarma, Huaraz,
Cajamarca, y también en la sierra de La Libertad, Chiclayo, Lambayeque y
Piura. (Agronegociosperu.org, 2013,b).
El aguaymanto (Physalis peruviana L.) es una fruta oriunda de los andes y es
considerada como exótica en el mercado externo.
Los aspectos de mercado explicados arriba sumados a las condiciones
favorables para el cultivo de aguaymanto principalmente en la sierra del Perú,
generan un potencial de desarrollo para agricultores y empresas locales. (Sierra
Exportadora, 2013,a).
Cajamarca, dedicada tradicionalmente al cultivo de papa, arroz, maíz, trigo y
yuca se está abriendo camino hacia cultivos de mayor valor agregado y
tecnificación con miras a proveer al mercado nacional y de exportación de frutas
exóticas de la región entre ellas el aguaymanto. (Rojas, 2010).
La principal empresa productora y exportadora de Aguaymanto es Agro Andino
SRL, que está ubicada en la provincia Cajamarquina de San Pablo, quien
destina toda su producción a la exportación bajo la presentación de
―Aguaymanto Deshidratado‖. Cabe destacar que los procesos para sus diversas
presentaciones, se efectúan en la propia localidad, donde se le da el valor
agregado, empleando tanto a mujeres y varones. No obstante, también se
proyecta hacia las provincias de Celendín, Bambamarca y San Marcos.
La línea de generar valor y competitividad para las agroexportaciones tiene que
ver con la investigación y desarrollo. En el Perú tenemos muchos más ecotipos
de aguaymanto que cualquier otro país productor, sin embargo, no tenemos
investigación y desarrollo sobre esta materia. Hay necesidad de alianzas de los
productores con entidades públicas, universidades y otras entidades privadas
para trabajar juntos en líneas de investigación y desarrollo, para documentar
mejor las características de los distintos ecotipos, para poder contribuir a su
propagación, para poder explorar nuevas formas de presentación del producto.
11
Este es un producto que crece en las zonas alto andinas, de extrema pobreza.
Se habla mucho en el Perú de inclusión social y aquí tenemos un producto que
contribuye a la inclusión productiva, y que puede desarrollar todo ese potencial a
través de una adecuada investigación y desarrollo lo cual significa alianzas
público-privadas y no seguir trabajando como hasta ahora, solos, teniendo que
asumir las empresas y productores todos los costos cuando podrían involucrar a
otros actores.
El aguaymanto como fruta originaria del Perú, tiene enormes perspectivas y una
demanda muy clara a nivel internacional, pero si no se le agrega valor, las
posibilidades de aprovechar ese potencial son mínimas o inexistentes. El agro,
sobre todo en la serranía, está extremadamente fragmentado y el único modo
para acceder a mercados internacionales es la producción en escala.
(Agronegociosperu.org, 2013,c).
1.2. Formulación del problema de Investigación.
¿Cómo está la Situación de los Eslabones de la Cadena de Valor de
Aguaymanto (Physalis peruviana) en la Provincia de San Pablo- Región
Cajamarca 2015?
1.3. Objetivos de la Investigación.
1.3.1 Objetivo General.
Identificar la situación de los eslabones de la cadena de valor de aguaymanto
para exportación en la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca, 2015.
1.3.2 Objetivos Específicos.
Identificar y Mapear los Eslabones de la Cadena de Valor para
Aguaymanto de Exportación producido en la Provincia de San Pablo -
Región Cajamarca 2015.
Identificar a los Actores Integrantes de los Eslabones de la Cadena de
Valor del Aguaymanto producido en la Provincia de San Pablo - Región
Cajamarca 2015 y su participación dentro de la misma.
12
Realizar un análisis FODA de los Eslabones de la Cadena de Valor del
Aguaymanto producido en la Provincia de San Pablo - Región
Cajamarca
Identificar los Principales Mercados de destino de Exportación para el
Aguaymanto.
1.4. Justificación e Importancia de la Investigación.
Los motivos que impulsan la realización del presente trabajo de investigación
son de carácter académico y personal, puesto que al encontrar como problema
la deficiencia en la integración de los eslabones de la cadena de valor de
aguaymanto para exportación, esta como consecuencia limita la presencia del
producto en el mercado internacional y su competitividad.
La presente investigación es importante, porque permitirá comprender la
importancia de la estructuración de una cadena de valor entendida como la
relación estratégica, en la cual se entra de manera consciente, para lograr
objetivos imposibles para los actores individuales; consiguiéndose beneficios
tales como:
Poder responder a nuevas exigencias del mercado (inocuidad, requisitos
ambientales, rastreo de productos) con productos de calidad.
Generación de un marco general para facilitar la comunicación, la solución
de problemas, la construcción de eficiencias en la cadena y, finalmente, de
ventajas competitivas.
Planeación estratégica para responder a cambios en las demandas del
consumidor.
Relaciones más seguras y duraderas entre actores de la cadena.
Ahorros en logística debido a mayor coordinación.
Mejor calidad del producto final.
La integración de la cadena de valor puede ser una mejor alternativa para
los productores, para incrementar la exportación de su producto.
13
CAPÍTULO
II
MARCO TEÓRICO
14
CAPÍTULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de investigación.
Si bien existen algunos antecedentes de investigación sobre cadena de valor,
son pocas las enfocadas a la exportación.
Internacional
Beltrán, A. (2009), realizó la investigación: Producción y Exportación de Uvilla
(Physalis peruviana L.) al Mercado de Alemania, en la Universidad Tecnológica
Equinoccial de Quito.
La investigación llegó a las siguientes conclusiones:
El consumidor europeo es muy exigente y selectivo al importar productos
alimenticios. Actualmente el mercado de frutas exóticas ofrece una gran
variedad, lo que obliga a los exportadores e intermediarios a crear
estrategias atractivas.
Falta de apoyo por parte del gobierno y de las entidades privadas para las
pymes, que se dedican al cultivo de productos como la uvilla, desperdiciando
oportunidades de establecer negocios a nivel internacional.
Los dueños de empresas productoras y exportadoras no se preocupan del
personal que trabaja con ellos, no hay un respeto hacia el personal y los
salarios no son justos.
Teanga, W. (2006), realizó la investigación: Estudio de Factibilidad para la
Producción y Exportación de Uvilla al Mercado Holandés, en la Universidad
Tecnológica Equinoccial de Quito.
La investigación llegó a la siguiente conclusión:
Holanda por ser considerado ―la entrada a Europa‖, es un punto estratégico
para quien piense en iniciar sus exportaciones, no solamente a Holanda, sino
también a otros países de la Unión Europea.
15
Ramírez, L. (2010), realizó la investigación: Cadena de valor en la producción
de fresa en Zamora, Michoacán; en el Colegio de Postgrados, Campus de
Montecillo.
La investigación llegó a las siguientes conclusiones:
Los agentes comercializadores intermediarios son actores fundamentales
dentro de la cadena de valor, determinando en gran medida los mercados a
los cuales es destinada la producción.
Existen profundas asimetrías de poder entre y dentro de los distintos grupos
de compradores en los distintos niveles de la cadena de comercialización.
Existen canales altamente estructurados donde unos pocos compradores
determinan el destino de gran parte de la producción.
La cadena de valor presenta una estructura caracterizada por actores que en
general no se asocian, no cooperan y no comercian de forma colectiva.
Nacional
Quispe, N. (2013), realizó la investigación: Análisis de la Cadena de Valor de la
Papa Nativa en los distritos de Huayana y Pomacocha – Provincia de
Andahuaylas – Apurímac, en la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima.
La investigación llegó a las siguientes conclusiones:
El nivel de precios en los mercados locales y regionales son muy bajos, lo
que desincentiva a los productores en la comercialización del producto.
El acceso a mercados segmentados está limitado, ante la ausencia de
estrategias de marketing y adecuados canales que les permita vincularse
con potenciales consumidores.
Las relaciones entre los actores de la cadena no se encuentran debidamente
articuladas.
En el Perú en los últimos años se ha desarrollado un entorno político
favorable que ha permitido mejorar las condiciones de comercialización.
16
2.2 Base Teórica
2.2.1 Costos de Transacción
De las teorías surgidas para explicar la organización de la actividad
económica con algo más de realismo y precisión, sin duda la más importante
es la de los ―costos de transacción‖.
Coase (1937) aproximó el planteamiento de que la utilización del mercado
genera costos que, en determinados casos, pueden ser evitados por las
empresas que actúan como mecanismos de asignación de recursos más
eficientes.
El punto de referencia de este tipo de costos -distintos de los costos de
producción fue la transacción, configurándose así en la unidad básica de
análisis.
La organización de transacciones a través del mecanismo de mercado,
genera dos tipos de costos: de información relacionados con la tarea de
determinación de los precios relevantes y de negociación, referidos a la
elaboración y cierre de los contratos que han de efectuarse para cada relación
de intercambio.
El objetivo principal de la teoría de los costos de transacción consiste en
analizar cuál de las distintas alternativas existentes para organizar
intercambios (Mercado, empresas y contratos) es la que mejor se adapta a las
características de cada transacción, en el sentido de minimizar los riesgos y,
principalmente los costos que éstas llevan consigo.
Las empresas y el sistema económico en su conjunto, tienden a organizarse
de forma que se minimicen los costos de efectuar transacciones.
Los costos de transacción se originan tratando de compensar el oportunismo,
la racionalidad limitada y la necesidad de diseñar salvaguardias, y vienen
dados por la eficiencia con que una determinada estructura de ―ejecución‖
("governance") canalice transacciones en función de su frecuencia,
incertidumbre y especificidad que caracterizan a cada transacción.
17
Los costos de transacción son enormemente influenciados por el ―ambiente
institucional‖ en el que se desarrollan, entendiéndose por ―instituciones‖ a las
reglas de juego en una sociedad y están constituidas por condicionamientos
formales (leyes, reglas, etc.), por condicionamientos informales (normas de
conducta, códigos de comportamiento, convenciones) y por sus poderes de
coacción (North, 1993). Sin embargo se mantiene la actuación individual,
existiendo una combinación de individualismo y holismo en una sociedad.
Existen muchos casos como lo señala North, en que no es posible
beneficiarse del progreso técnico debido a la falta de instituciones adecuadas.
La definición de Cadena de Valor se encuadra en el nuevo concepto de
relaciones interempresariales, el de ―Empresa – Red‖ o ―Red de Empresas‖.
Green & Rocha Dos Santos (1992) define a la empresa red como "... una
estructura organizativa sinérgica que articula contractualmente, a mediano
plazo, relaciones interempresariales, a fin de responder conjunta y
solidariamente de manera flexible, bajo la dirección de una empresa emisora
de órdenes, a una demanda -final o intermedia- volátil, en un espacio
económico de relaciones productivas de bienes y de servicio".
El objetivo de las empresas redes es responder en forma más eficiente a la
demanda, está más allá del objetivo de "la empresa y la optimización de sus
costos" al conjunto de costos de los diversos actores implicados en la
operación productiva sin tener en cuenta quien es el propietario del capital.
Cada vez más la producción de un bien tiende a ser el resultado de la entrega
de elementos intermedios aportados por los proveedores, así como de
posibles subcontratantes externos.
Podemos elaborar dos tipos de modelos de relaciones interindustriales: por un
lado, el tipo tradicional que basa su competitividad en la tecnología, y el
mercado juega un rol central para asegurar a los participantes el acceso a los
diferentes recursos; Aquí e éxito del modelo se mide por los resultados de los
más eficientes.
18
En cambio, en el modelo de la empresa red, el acento está puesto sobre la
organización interna y externa de los actores del mundo de la producción y los
resultados se miden por la competitividad del conjunto.
La tendencia hacia el paradigma de la Cooperación interempresarial,
denominada por algunos ―Empresa-Red‖ o ―Red de empresas‖, se transforma
en una condición básica e indispensable para la competitividad de las
empresas agroalimentarias.
La empresa-red consiste en crear una pequeña empresa dentro de una gran
dimensión, para explotar conjuntamente las ventajas de la gran empresa
(consorcios) y de la pequeña empresa (rapidez), así se logra más flexibilidad
y más autonomía.
Con la estructura de red se evoluciona de un sistema de fuerte concurrencia
en las relaciones interempresariales a otro de solidaridad productiva o
"cooperación interempresarial". Se pasa de la lógica fordista enfocada en la
búsqueda de economías de escala a la lógica posfordista o toyotista centrada
en una respuesta rápida, múltiple y solidaria y adaptada a una demanda
heterogénea y fluctuante.
La coordinación de las Cadenas de Valor puede ser vista con un enfoque de
costos de transacción, pueda o no el sistema ser capaz de reaccionar a
disturbios externos, con formas de ejecución ("governance") flexibles para
encarar los cambios dinámicos que se presentan. El escenario más probable
es un sistema que demande mecanismos externos de coordinación,
señalando la necesidad de mirar el ambiente institucional y organizacional
donde está localizado.
Williamson, (1991) cita como de importancia clave a la habilidad de las
diferentes formas de ejecución ("governance") referente a la adaptación
después de los disturbios "Shocks". Esto se puede extrapolar a las Cadenas
de Valor que comprende un "cluster" de transacciones que atraviesa todo el
19
sistema, donde la velocidad de reacción ante un disturbio constituye un
elemento clave para la competitividad del mismo.
2.2.2 La Cadena de Valor
La empresa, se puede concebir como una sucesión de actividades (desde I+D
hasta servicio post-venta, pasando por producción y marketing), cada una de
las cuales va añadiendo valor por ella elaborado.
Por una parte, podemos definir a la ―Cadena de Valor‖ como la colaboración
estratégica de empresas con el propósito de satisfacer objetivos específicos
de mercado en el largo plazo, y lograr beneficios mutuos para todos los
―eslabones‖ de la cadena. El término ―cadena del valor‖ se refiere a una red
de alianzas verticales o estratégicas entre varias empresas de negocios
independientes dentro de una cadena agroalimentaria.
Avella, Fernandez, & Fernández (2006), definen a la cadena de valor como el
conjunto de actividades realizadas por la empresa con el objetivo de
transformar las materias primas en productos terminados que posteriormente
sean distribuidos a los consumidores finales.
Por su parte, la cadena de valor de una empresa, incorpora una serie de
actividades, procesos, recursos y objetivos que al relacionarse entre sí
generan ―valor‖ para la misma. De acuerdo con Porter (1985) dicho valor es la
cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por ―los bienes y/o
servicios‖ que la empresa le proporciona.
Si se consideran todos aquellos procesos y actividades que de alguna forma
intervienen dentro de la transformación y generación de valor, puede
observarse siguiendo el esquema de Porter (1985) que dichas actividades
pueden clasificarse en dos grandes grupos:
Actividades Primarias: Son aquellas directamente involucradas dentro
del proceso productivo de la empresa, entendiéndose en tal sentido según
Guerras y Navas (2007) aquellas actividades que formen parte físicamente
20
del proceso de producción, de su transferencia y su servicio post-venta con el
cliente.
Las principales áreas que se incluyen en este sector incluyen: Logística
interna, Operaciones, Logística externa, Marketing y Ventas, Servicio post-
venta.
Actividades de apoyo: Son aquellas que como su nombre indica
colaboran y sustentan a las actividades primarias además de asistirse entre
sí. Dentro de ellas se incluyen: Compras, Desarrollo tecnológico, Gestión de
recursos humanos, Infraestructura de la empresa.
De todo lo anterior, puede observarse que la cadena de valor es una visión de
la empresa en función a aquellas actividades y procesos que acompañan en
su desarrollo vital, desde la adquisición de la materia prima hasta la venta y
servicio-post venta del producto final.
En tal sentido, la cadena de valor de la empresa, es un instrumento de
análisis y diagnóstico interno, que permite ver la posición de la misma dentro
de su entorno y a nivel de todos los procesos que la componen, abriendo
paso a una serie de posibilidades que en líneas posteriores analizaremos,
referentes a su diseño, e incorporación o no de actividades, sus
interrelaciones y la subcontratación, entre otras.
El concepto de cadena de valor en investigación sobre ventajas competitivas
fue introducido por Porter en 1986; quien sugirió que ―cada firma es una
colección discreta de actividades realizadas para hacer un producto y que
ocurren dentro del alcance de la firma‖.
El marco de cadena de valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a
analizar las actividades específicas con las cuales las firmas pueden crear
valor y ventaja competitiva (12manage, 2007) (ver fig. 01)
21
Gráfico Nº 1 Cadena de valor de Michael Porter
Fuente: Michael Porter citado por 12manage (2007)
2.2.3 Actividades en la cadena de valor
Actividades primarias (funciones en línea). Las actividades primarias se refieren a
la creación física del producto, su venta y el servicio postventa, y pueden también a
su vez, diferenciarse en sub-actividades.
a) Logística de entrada. Incluye planeación de la recepción, almacenamiento,
control de inventario, y transporte.
b) Operaciones. Incluye actividades de producción, empaquetado, ensamble,
mantenimiento del equipo, de la prueba y todas las demás actividades que
crean valor al transformar las materias primas en el producto final.
c) Logística de salida. Son actividades requeridas para llevar el producto final
a los clientes: almacenado, ejecución de la orden, transporte y distribución.
d) Comercialización y ventas. Las actividades asociadas que llevan a
compradores para adquirir el producto, incluyendo: selección de canal,
publicidad, promoción, venta, fijación del precio, venta al por menor, etc.
e) Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto,
incluyendo: soporte al cliente, servicios de reparación, instalación,
entrenamiento, venta de las piezas de repuesto, actualizaciones, etc.
22
Actividades de soporte (Funciones del Staff, soporte). Las actividades de soporte
apoyan las actividades primarias:
a) Adquisición. Adquisición de materias primas, mantenimiento, piezas de
repuesto, edificios, máquinas, etc.
b) Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar
las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: Investigación y
desarrollo, automatización de proceso, diseño y reajuste.
c) Administración de recursos humanos. Las actividades asociadas al
reclutamiento, desarrollo (educación), retención y remuneración de
empleados y de encargados.
d) Infraestructura de la firma. Incluye la administración general, planeación,
legal, finanzas, contabilidad, asuntos públicos, administración de la calidad,
etc.
De acuerdo con Lusby & Panlibuton (2004), las cadenas de valor tienen
diversos tipos de manejo, estos son:
Basado en el mercado: ―brazos abiertos‖ en las transacciones entre
compradores y vendedores, poco o nada de cooperación formal entre
participantes.
Equilibrado: toma de decisión bastante igual entre participantes,
cooperación pero nadie domina.
Dirigido: controlado por una firma(s) que determinan especificaciones de
producto, reglas comerciales, etc.
Jerarquía: empresa verticalmente integrada que controla varias
funciones a lo largo de la cadena de valor.
Lusby y Panlibuton (2004), señalan que los elementos del análisis de cadena
de valor son (ver Figura nº 2):
Cobertura geográfica: el análisis de cadena de valor revisa las
actividades en todos los niveles (nacional, regional, global).
23
Benchmarking global: Benchmarking (con países competidores),
aprender de los compradores.
Cooperación Inter-firmas: nivel de la cooperación entre participantes en
cadena de valor, grado de interacción (más allá de la compra – venta),
estructura de las transacciones (sub-contratación, etc.).
Gobierno: ¿Quién decide que producir?, ¿Cómo se determinan las
reglas de comercio?, ¿Cuál es la naturaleza de las relaciones entre
participantes?
Entender el mercado del producto y las tendencias del mercado.
Las relaciones entre participantes; describir las funciones, los
participantes, y las relaciones entre participantes.
Identificar las limitaciones y las oportunidades incluyendo: tecnología,
acceso al mercado, organización, políticas, financiamiento, provisión de
materias primas, etc.
Gráfico Nº 2 Elementos de análisis de la cadena de valor.
Fuente: Lusby y Panlibuton, 2004.
Semini et al. (2004) señalan que existen diversas clases de estructuras,
métodos, modelos y herramientas para dibujar y describir las cadenas de valor,
todo apuntando a aumentar la comprensión de una cadena de valor, simplificar
el análisis de la cadena de valor y sus comparaciones, proporcionar soporte en
24
la decisión, identificar áreas para mejorar o seleccionar a socios de
benchmarking. Se han desarrollado varias estructuras normativas que incluyen
principalmente el perfil del mercado y los aspectos relacionados con el producto
en las cadenas de valor. Semini et al. (2004), cita ejemplos como:
Berry e Hill (1992) sostienen la importancia de nivelar los requisitos de
mercado, los procesos de fabricación y el control estratégico. Además
relacionan algunos aspectos del producto, mercado y fabricación para
aproximarse al programa principal, cambiar el acercamiento de sistema de
piso de la tienda y el acercamiento al material planeado, así ofrecen un marco
que ayuda la decisión para alinear las capacidades de fabricación para la
estrategia de mercado.
Pagh y Cooper (1998) presentan un marco para la selección estratégica de
distribución enfoque en el aplazamiento contra estrategias de la especulación.
De acuerdo con aspectos del producto, mercado, fabricación y logística,
llamada decisiones determinantes por los autores, lo que genera el perfil. Este
perfil visualiza el grado de alineación entre valores de los aspectos
seleccionados y las estrategias del aplazamiento/de especulación.
Schonberger (1996) presentó una herramienta de contribución en el World
Class Manufacturing (WCM); para poder trabajar con esta herramienta, se
desarrolla un perfil de compañía. Este perfil va contra las mediciones
predefinido por el WCM ofreciendo en cambio una medida de funcionamiento
más bien relacionada con aspectos relevantes con ciertas opciones
estratégicas; estas medidas predefinidas son aspectos del diseño de
producto, de operaciones, de requisitos de mercado y de principios del
control, definidos como principios de la administración.
Tewolde (2002) señala que las actividades de la cadena de valor de Porter son
interdependientes y están conectadas por vínculos, los vínculos son las
relaciones en las formas de realizar las actividades y existirán siempre y cuando
el funcionamiento de una actividad afecta la eficiencia y la efectividad de otras.
25
Aun cuando las diversas actividades del valor son esenciales en crear ventajas
competitivas, la cadena de valor son según Porter (citado por Andersson &
Ivansson, 2003) ―…no una colección de actividades independientes pero si un
sistema de actividades interdependientes.‖ Los vínculos conectan cada actividad
dentro de la cadena de valor.
2.2.4 Cadena de Valor Agroalimentaria
El término ―cadena del valor‖ se refiere a una red de alianzas verticales o
estratégicas entre varias empresas de negocios independientes dentro de una
cadena agroalimentaria.
La cadena de valor se crea cuándo las empresas tienen una visión compartida y
metas comunes, se forma para reunir objetivos específicos de mercado para
satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto permite tomar decisiones
en conjunto como así también compartir los riesgos y beneficios. También
permite realizar una inteligencia cooperativa: estructura de costos, marketing e
información organizacional que se comparten para aumentar la ganancia y
competitividad de la cadena del valor.
La cadena de valor a menudo abarca el espectro completo de la cadena
agroalimentaria, del consumidor al productor. Aunque los consumidores
técnicamente no pueden ser miembros de la cadena del valor, los distribuidores
que están más cerca de los consumidores finales son esenciales para el éxito de
la misma (desde el punto de vista de la información que recogen de ellos).
La cadena del valor por lo tanto proporciona el marco de referencia para la
realización de las transacciones de negocios, dando respuesta a las
necesidades del consumidor; implica confianza y abre la comunicación entre sus
participantes y los resultados son mutuamente beneficiosos para todas las
partes que intervienen.
Para entender mejor que es una cadena de valor, muchas veces resulta útil
determinar lo que no es. Una cadena de valor no es integración vertical; la
integración vertical ocurre cuando una sola firma posee varias etapas en la
26
cadena agroalimentaria. Una empresa como Repsol, por ejemplo, posee tanto
refinerías de petróleo como venta al por menor, está integrada verticalmente.
Una empresa que maneja cereales que posee un molino de harina y una
panadería también se integra verticalmente. En una empresa verticalmente
integrada, los productos se mueven entre las etapas de producción, de
transformación y distribución como resultado de decisiones de manejo dentro de
una sola firma.
En cambio, en una cadena de valor los productos se mueven entre empresas
independientes que trabajan juntas en una alianza vertical. Por supuesto, una
empresa verticalmente integrada podría formar parte de una cadena del valor
con otras empresas independientes en la cadena agroalimentaria, y participar
como lo hace cualquier otro miembro de la cadena de valor. Una cadena de
valor no es una cooperativa, ni una cooperativa de nueva generación (NGC).
Una cooperativa es una alianza horizontal generalmente a través de un nivel de
la cadena agroalimentaria. En el sector agrícola, esto a menudo implica un grupo
de productores que colabora para lograr un objetivo que provea beneficios
mutuos, tal como el procesamiento o el almacenamiento o la comercialización de
granos.
Una cooperativa quizás sea responsable de más de una función de la cadena
agroalimentaria; suministro de insumos y/o marketing, por ejemplo- pero esto no
la hace una cadena de valor. Como en el caso de una empresa verticalmente
integrada, no hay razón para qué una cooperativa no pueda formar parte de una
red vertical más extensa de cadena de valor, pero los dos conceptos son
diferentes.
Una cadena de valor no es una serie de transacciones comerciales tradicionales
(spotmarket). Una transacción comercial a través del mercado implica múltiples
compradores y vendedores y ocurre dentro de un cierto período de tiempo. Los
productos se mueven a través de las etapas de la producción, procesamiento y
27
distribución en respuesta a las señales del mercado; no hay una relación de
compromiso a largo plazo entre compradores y vendedores individuales.
El precio es el determinante principal de la venta; existe muy poca o ninguna
negociación de la calidad, la cual es especificada generalmente por un sistema
de graduación muy amplio. Al igual que existe muy escasa retroalimentación a
través de la cadena agroalimentaria desde los consumidores hacia los
productores.
Una subasta o remate proporciona un buen ejemplo de una transacción
comercial tradicional. La ausencia de relaciones comerciales a largo plazo entre
el vendedor y el comprador, así como también la falta de la retroalimentación y
comunicación a lo largo de la cadena agroalimentaria, nos muestra que las
relaciones en estos mercados son substancialmente diferentes a las relaciones
en una cadena de valor.
Una cadena de valor es también diferente de la relación de rivalidad en los
negocios que se encuentra en muchas partes del sector agroalimentario. En las
relaciones tradicionales el objetivo es maximizar las ganancias de la empresa
individual, a menudo se basa en comprar en el menor precio posible y vender en
el precio más alto posible.
Existe muy poca confianza e incluso no se comparte información entre los
directivos. Por otra parte los miembros de una cadena de valor, reconocen que
todos los participantes deben crear una situación de ganar-ganar (“win-win”), por
lo cual todos ellos se benefician financieramente y son todos parte del proceso
de tomar decisiones y compartir la información.
Las cadenas de valor se construyen más con cooperación en el negocio, antes
que con rivalidades. La tabla Nº 1 ilustra algunas de las diferencias entre las
relaciones de negocios tradicionales y las realizadas en una cadena de valor.
28
Tabla Nº 1 Comparación entre las relaciones del Negocio Tradicional y la Cadena de
Valor
Tradicional Cadena de Valor
Información compartida Escasa o ninguna Amplia
Objetivo primario Costo / Precio Valor / Calidad
Orientación Commoditie Producto Diferenciado
Relación de Poder Desde la oferta Desde la demanda
Estructura de la organización Independiente Interdependiente
Filosofía Auto optimización Optimización de la Cadena
Fuente: Bouma (2000)
Podemos expresar varios elementos acerca de lo que es una cadena de
valor:
Es una red estratégica de organizaciones/empresas independientes -
productores, procesadores, distribuidor mayorista y minorista – quienes
reconocen la necesidad mutua de trabajar juntos para identificar objetivos
estratégicos, están dispuesto a compartir los riesgos y los beneficios que esto
conlleva, e invertir tiempo, energía y recursos para realizar el trabajo
articulado (Amanor-Boadu, 1999).
Es trabajar desde la demanda antes que de la oferta; su propósito primario es
responder más efectivamente a las necesidades del mercado a través de la
cooperación, comunicación, y coordinación.
Requiere el compromiso de todos los participantes en el control de los
factores que afectan la calidad y consistencia del producto, inclusive la
coordinación de la producción, procesamiento, distribución, o publicidad y
exposiciones.
Es sensible a las necesidades cambiantes del consumidor. El flujo de
información oportuna del consumidor a otros eslabones de la cadena habilita
que los cambios sean hechos rápidamente para proteger o para incrementar
la cuota de mercado. Si por ejemplo los modelos de compra cambian, y el
producto es más demandado el martes que en la fecha tradicional de la
29
entrega de los jueves, un cambio en la fecha de entrega tendrá como
resultado ventas más altas.
Ofrece la seguridad de negociar con otros miembros de la cadena. Ellos
trabajan juntos en desarrollar objetivos y metas comunes; juntos elaboran una
estrategia común y un sistema de monitoreo de lo acordado en toda la
cadena. La confianza y la cooperación resultantes crean un ambiente en cuál
los productos son de alta calidad y llegan al consumidor oportunamente.
Implica altos niveles de confianza entre las partes de la alianza; no hay
espacio para una actitud de rivalidad hacia los productores o hacia los
compradores. La competencia por precios y condiciones de entrega más
ventajosa no está entre los productores dentro de la alianza, está contra otros
productores, procesadores, o distribuidores fuera de la cadena de valor.
Una cadena de valor no es una panacea para el éxito del negocio. No
absuelve a los productores de la necesidad de conocer o ser sensible a las
necesidades de los consumidores. Como todas las cosas que facilitan el éxito
en los negocios, las cadenas de valor requieren de un trabajo duro,
dedicación y un entendimiento de las necesidades de aquellos con quien se
ha formado la alianza o la red. En esencia, es un marco de referencia o
estructura para mejorar la comunicación y coordinación en las transacciones
de negocios.
Una alianza con otras empresas en la cadena, ayuda a asistir a los negocios
individuales para alcanzar las metas que ellos no podrían alcanzar en sí
solos. Una cadena de valor exitosa debe proporcionar una ventaja competitiva
en el mercado y una oportunidad de mantener esa ventaja a través de
responder a las necesidades del mercado.
2.2.5 Miembros de la Cadena de Valor
No hay reglas fijas acerca de quiénes pueden participar en una cadena de valor,
sin embargo, uno debe tener presente los objetivos de la relación. Una cadena
de valor exitosa será sensible a las necesidades del consumidor.
30
Esto quizás signifique apuntar a la calidad del producto, tiempo de entrega o a
los mecanismos de retroalimentación. Dependiendo de las características del
producto y la naturaleza del mercado elegido, habrá varios puntos críticos de
control; tal como conocer cómo se mueve el producto a través de la cadena
agroalimentaria desde el productor al consumidor.
Hay funciones y roles claves que afectan la calidad del producto, tiempo de
entrega, el flujo de información, etc. Todos los participantes que tienen influencia
en un ―punto de control‖ que es crítico para lograr los objetivos de la cadena de
valor, deben estar directamente involucrados.
En la mayoría de los casos es crítico que la cadena responda a las necesidades
del mercado consumidor. Esto significa que una información oportuna y exacta
acerca de las preferencias de consumidor y su retroalimentación, debe fluir
rápidamente hacia atrás en la cadena agroalimentaria. Esto es un punto crítico
del control. Las empresas que tienen contacto más cercano con el consumidor -
generalmente el minorista o el restaurante - tienen la mayor influencia sobre este
punto crítico del control.
La mayoría de las cadenas de valor exitosas incluyen a las empresas que están
en contacto directo con consumidores.
El concepto es análogo al sistema de manejo de Análisis de Puntos Críticos de
Control (HACCP) para reducir los peligros de la seguridad de los alimentos.
La idea básica detrás del HACCP es que sean identificadas las sustancias
químicas potenciales, los peligros biológicos y físicos en un proceso de
producción, y que esos puntos críticos de control sean determinados, para poder
disminuir los riesgos. Usando esta analogía, empresas e individuos que inician
una cadena de valor deben identificar primero los objetivos comunes de
beneficio mutuo, y determinar los puntos críticos de control para lograrlos.
Una cadena de valor no necesita incluir a todos los integrantes de la cadena
agroalimentaria; a veces aumentar la comunicación entre miembros claves
31
puede causar intermediaciones innecesarios. De la misma manera, el rol de
algunos miembros – por ejemplo una empresa de transporte, que entrega
correspondencia a otros miembros de la cadena, o un veterinario que
proporciona sus servicios a un productor— puede estar muy poco relacionado o
no estarlo con un punto crítico del control. Tales servicios, aunque importantes a
la cadena de valor, no afectan directamente la calidad o distribución del
producto.
En general es suficiente contratar tales servicios cuando sean necesarios. Por
otro lado si la empresa de transporte es el método principal de entrega de un
producto alimenticio perecedero, su habilidad de entregar en forma oportuna
(evitando dañar el producto) es esencial a la satisfacción del cliente. En este
caso la empresa sería una parte integrante de la cadena de valor.
Determinar donde finaliza la cadena de valor y que partes deben participar,
significa una negociación. Cuando intervienen en la alianza participantes con
distintos objetivos y estilos de administración, los costos internos de
coordinación de la cadena de valor aumentan, y hacen más difícil alcanzar un
consenso en objetivos de beneficio mutuo. Estos son los costos de transacción
internos de relaciones de la cadena de valor. Por lo tanto, los beneficios
adicionales que provienen del manejo de los puntos críticos del control, se
deben equilibrar con el aumento potencial de los costos de transacción internos
para la coordinación.
El tema es conocer el peso de los costos de controlar las actividades de actores
que permanecen fuera de la cadena de valor y cuyas acciones afectan el éxito
de la misma. Estos son los costos de transacción externos que surgen de la
interacción reciproca de la cadena de valor con su ambiente.
Como no se puede asignar un valor específico en dinero a estos costos, el
concepto nos ayuda a pensar acerca de los pro y contra de diferentes
estructuras de cadenas de valor: Quién debe ser incluido en la cadena de valor y
quien debe permanecer meramente como un eslabón contractual. En algún
punto, los costos de incluir miembros adicionales pesarán más que los
32
beneficios. Esto se debe considerar detenidamente cuando se analizan las
relaciones en la cadena de valor.
2.2.6 Eslabones de la Cadena (Funciones Básicas)
Los eslabones son las relaciones entre la manera en que se desempeñe una
actividad y el costo o desempeño de otra.
La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las
actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas.
Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras:
optimización y coordinación.
Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades
para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los
eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar
actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación
de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad
de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la
diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la
necesidad de inventario dentro de la empresa.
Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no
es simplemente el resultado de los esfuerzos para reducir el costo o mejorar
el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio
reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente
influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia
de los eslabones.
Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas
empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de
apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en
33
la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el
costo de fabricación del producto. (Instituto Interamericano de Cooperación
para la Agricultura, 2007).
La Cadena de Valor tiene está constituida por 4 eslabones que se explican en el
grafico Nº. 3.
Gráfico Nº 3 Funciones básicas (eslabones de la cadena)
Territorio (Chacra y los
seres abióticos y bióticos).
Plantas Nativas (colección
de semillas).
Centro de Crianza de
animales (corrales) e islas
(aves guaneras).
-Proveedores de otros
insumos, equipos y
herramientas.
Vivero (producción de
plantones)
Sembrar
Preparar el terreno
Deshierbar
Plantar
Abonar
Regar
Podar
Ralear
Combatir plagas y
enfermedades
Cosechar y Post.
Cosecha).
Rubro empresarial.
Publica o privada.
Manejo
organizacional.
Áreas de Trabajo.
Distribucion del
trabajo.
Infraestructura.
Desarrollo,
tecnologia,
investigacion.
Desestibar.
Almacenar.
Seleccionar.
Procesar.
Empacar (envasar).
Estibar.
Transportar.
Comprar
Verificar el producto
solicitado (calidad)
Coordinar
Aduana
Transportar
Vender
Distribuir
Los eslabones, en los que se divide la cadena de valor serán los factores de
estudio de la presente investigación, dado que dentro de estas se ubican los
diversos actores tanto directos, como indirectos que conforman la cadena de
valor.
Producción Organización Transformación Comercio Consumo
del producto
Eslabones
34
2.2.7 Los Actores de la Cadena
En la cadena de valor intervienen los actores directos e indirectos.
A. Actores Directos
Los actores directos son las personas, empresarios o entidades que manejan
directamente la cadena de valor, a los actores directos también se los conoce
como los operadores de la cadena.
a) Operadores de la Cadena de Valor
Son personas individuales, organizaciones, empresas o instituciones que se
vinculan directamente para cumplir diversas actividades y funciones en los
distintos eslabones de la cadena, son los siguientes:
1. Productores
Son los pobladores de los diversos distritos y provincias de la región que
en forma organizada o individual, impulsados por diferentes empresas e
instituciones públicas y privadas se dedican a la producción industrial del
aguaymanto.
2. Transformadores
Son personas (empresarios) que tienen un centro de transformación
(pequeño, mediano o grande) de diversos productos para su posterior
comercialización a nivel regional, nacional e internacional. Los
transformadores adquieren directamente el producto de los productores, a
veces en los mismos lugares de producción y otras veces en sus locales
de transformación ubicados en la región Cajamarca. En varias
oportunidades el transformador también cumple la función de
comercializador.
3. Comercializadores
Son personas (empresarios) que venden el producto procesado a nivel
regional, nacional o al extranjero. Se da el caso de transformadores
35
cajamarquinos que comercializan directamente el producto, pero los
comercializadores que exportan el producto al exterior se encuentran en
Lima. El producto transformado artesanalmente se comercializa a nivel
local.
B. Actores Indirectos
Son las personas, empresas o instituciones que apoyan en diversas
actividades, de diferente manera para el impulso de la cadena de valor, de
acuerdo a las funciones o servicios ofrecidos en la cadena, los actores
indirectos se clasifican en: Prestadores de Servicio y Entidades Reguladoras.
1) Prestadores de Servicio
Son aquellas instituciones o entidades que a través de su contribución
ayudan a mejorar la cadena del aguaymanto. Su aporte es vital para el
desarrollo de la cadena, puede ser: económica, técnica, social,
organizacional, etc.
2) Entidades Reguladoras
Son las instituciones o entidades que tienen a su cargo el deber de hacer
cumplir determinadas normas (específicas) para el cumplimiento de
determinadas acciones.
2.2.8 Aguaymanto
El aguaymanto (Physalis peruviana) es una planta herbácea que pertenece a la
familia de las Solanáceas, es familia del tabaco, tomate y de la papa, se
caracteriza por poseer un fruto redondo de sabor agridulce y es originario del
Perú.
Taxonomía Reino : Plantae
División : Embriophyta
Sub División : Angiospermas / Angiospermophyta
Clase : Dycotyledoneae
Sub Clase : Methachlamydeae
Orden : Tubiflorales
Familia : Solanacea
36
Género : Physalis
Especie : Peruviana
Nombre Científico : Physalis peruviana L.
Nombres Comunes:
Perú : Capullo, aguaymanto
Ecuador : Uchuvas
Bolivia : Uvilla
Venezuela : Toptopo, chuchuva
Chile : Capulí, amor en bolsa
México : Cereza del Perú
El aguaymanto es importante al poseer vitamina A en concentraciones de 3000
UI (6 veces más que los tomates) y vitaminas B y C (próximo a las naranjas),
además de otros nutrientes. Tiene propiedades diuréticas, sedativas y
reumáticas.
También posee el complejo de vitamina B. Contiene proteína (0,3%) y el fósforo
(55%) que son excepcionalmente altos para una fruta. El Aguaymanto formó
parte de la dieta de los Incas, desde esa época era una de las plantas
preferentes del jardín de los nobles, particularmente fue cultivada en el valle
sagrado de los Incas.
Tabla Nº 2: Composición del Aguaymanto
COMPUESTO CANTIDAD COMPUESTO CANTIDAD
Calorías 73 g Fósforo 55.3 g
Agua 78.9 g Hierro 1.23 mg
Carbohidratos 16.9 g Vitamina A 1460 UI
Grasas 0.16 g Tiamina 0.101 mg
Proteínas 0.0254 g Riboflavina 0.032 mg
Fibra 4.9 g Niacina 1.73 mg
Cenizas 1.01 g Ácido Ascórbico 43.0 mg
Calcio 8.0 g
Fuente: Purdue University
37
A nivel mundial, ¨Colombia es el Principal Productor de Aguaymanto¨, seguido
de Zimbawe, también se produce en Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Australia,
India y África del Sur y del Este. A nivel nacional Cajamarca es la principal
región productora de aguaymanto en el país, también se produce de manera
silvestre y cultivada en Cusco, Apurímac, La Libertad, Huancavelica, Ancash y
otras regiones.
2.3. Conceptos de comercio internacional
a) Exportación: Es el envío legal de mercancías nacionales o
nacionalizadas para su uso o consumo en el extranjero. Existen dos
tipos principales de exportación:
Definitiva. Consiste en la salida de mercancías para permanecer en
el extranjero por tiempo ilimitado.
Temporal. Consiste en la salida de mercancías por un período
determinado, por motivos de reparación, exhibición, substitución, etc.
b) Comercialización: Se concentra en las necesidades del comprador.
Se basa en la idea de satisfacer las necesidades del cliente por medio del
producto y de toda la gama de aspectos relacionados con la creación, entrega
y finalmente, el consumo del mismo.
c) Canales de distribución: Son los conductos que cada empresa
escoge para la distribución más completa, eficiente y económica de sus
productos o servicios, de manera que el consumidor pueda adquirirlos con el
menor esfuerzo posible. Los canales de distribución son: productor,
mayorista, minorista y consumidor.
d) Logística: Es una función operativa importante que comprende todas
las actividades necesarias para la obtención y administración de materias
primas y componentes, así como el manejo de los productos terminados, su
envase y su distribución a los clientes.
38
e) Logística de Exportación: Comprende el conjunto de acciones y trámites
necesarios para hacer llegar la mercancía al cliente y lograr que se efectúe
el pago correspondiente.
f) Envase. Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una
mercancía para su comercialización en la venta al detalle, diseñado de
modo que tenga el óptimo costo, compatible con los requerimientos de
protección del producto y al medio ambiente.
Envase primario. Está en contacto directo con el producto.
Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases
primarios.
g) Embalaje. Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o
colectiva, bienes o mercancías para su distribución física, a lo largo de la
cadena logística; es decir, durante las ―rudas‖ operaciones de manejo,
carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibición
2.4. Planteamiento de la Hipótesis
La integración de los eslabones de la cadena de valor de aguaymanto para
exportación en la Provincia de San Pablo- Región Cajamarca 2015, será una
alternativa para una mejor colocación del producto en el mercado exterior y una
mayor competitividad.
2.4.1. Definición operacional de las variables
a) Producción (variable 1)
Cualquier actividad destinada a la fabricación, elaboración u obtención de bienes
y servicios. Además todo proceso a través del cual un objeto, ya sea natural o
con algún grado de elaboración, se transforma en un producto útil para el
consumo o para iniciar otro proceso productivo.
39
b) Organización (variable 2)
Grupo social formado por personas, tareas y administración, que interactúan en
el marco de una estructura sistemática para cumplir con sus objetivos.
c) Transformación (variable 3)
Sistema de acciones que se encuentran interrelacionadas de forma dinámica y
que se orientan a la transformación de ciertos elementos. De esta manera, los
elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a ser elementos de
salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
d) Comercio (variable 4)
Se refiere a la transacción que se lleva a cabo con el objetivo de comprar o
vender un producto, en otras palabras, es una actividad social y económica que
implica la adquisición y el traspaso de mercancías, sea para su uso, para su
venta o su transformación.
2.4.2. Operacionalización de las variables
VARIABLE DIMENSION INDICADORES TECNICAS/
INSTRUMENTOS
Producción
(variable X1)
Actividades
Operativas
Cantidad de terreno cultivada.
Número de Productores.
Diversidad de productos.
Cantidad Producida.
Costos incurridos en cada
actividad.
Observación
directa.
Entrevista.
FODA.
Organización
(variable X2)
Actividad
Social
Constitución de la empresa.
Número de personal
contratado.
Compras de bienes y servicios
Inversión en investigación y
desarrollo.
Costos incurridos en cada
actividad.
Relación de clientes.
Observación
directa.
Entrevista.
Revisión
documentaria.
40
Transformación
(variable X3)
Actividad
Económica
Relación de Clientes.
Desarrollo del producto
Tipos de Productos finales.
Costos incurridos en cada
actividad.
Observación
directa.
Entrevista.
FODA.
Comercio
(variable X4)
Actividad
Económica
Relación de Clientes.
Logística
Comercialización.
Costos incurridos en cada
actividad.
Observación
directa.
Entrevista.
FODA.
41
CAPÍTULO
III
MATERIAL
Y
METODOS
42
CAPÍTULO III: MATERIAL Y MÉTODOS
3.1. Tipo de investigación
El proceso que se aplicó para la realización de la presente investigación, consiste en
el uso del método descriptivo - deductivo, ya que se parte de datos generales
aceptados como válidos, y por medio del razonamiento lógico, se deducirán algunas
suposiciones.
3.2. Diseño o trayectoria metodológica.
El diseño de esta investigación es no experimental - transversal, ya que no se
manipulo la variable en estudio y transversal debido a la secuencia temporal que va
a utilizar para el análisis del nivel de sus variables.
3.3. Población y muestra
Población: La población estuvo conformada por los actores directos e indirectos
presentes.
Según PDRS-GIZ, al 2011 existían en la provincia de San Pablo 52 productores de
aguaymanto, 4 transformadores, respecto a los demás miembros no se han
identificado a todos los actores.
Los criterios de inclusión son:
Que produzcan, realicen actividades de transformación, brinden servicios y
comercialicen aguaymanto en la provincia de San Pablo - Cajamarca.
Que tengan una antigüedad mayor a 2 años en esta actividad.
Los criterios de exclusión:
Actores que no deseen participar en el estudio.
Muestra: Para la presente investigación no se consideró una muestra, porque no se
encontraron a todos los actores presentes en la provincia de San Pablo - Cajamarca.
43
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos
Técnicas
Entrevista: es una forma específica de interacción social que tiene por objeto
recolectar datos para una investigación. El investigador formula preguntas a
las personas capaces de aportarle datos de interés, estableciendo un
diálogo, donde una de las partes busca recoger informaciones y la otra es la
fuente de esas informaciones.
FODA: El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una
metodología de estudio de la situación de una empresa o un proyecto,
analizando sus características internas (Debilidades y Fortalezas) y su
situación externa (Amenazas y Oportunidades) en una matriz cuadrada. Es
una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa o proyecto, y planear una estrategia de futuro.
3.5. Instrumento de recolección de datos
Guía de observación
Guía de encuesta
Guía de documento
Matriz FODA
3.6. Métodos de procesamiento de los datos.
Los datos se procesaron utilizando la estadística descriptiva y la herramienta
informática SPSS versión 18. Los resultados serán presentados en cuadros y
gráficos según se considere conveniente.
Posteriormente haciendo uso de la literatura existente y de los antecedentes de
estudio se procedió a la interpretación de los resultados pertinentes.
3.7. Aspectos éticos.
Se respetaron los principios y cualidades éticos.
44
La ética de científico comprende un conjunto de principios y cualidades.
Principios:
Rigor científico
Honestidad
Firmeza de principios
Respetuoso de la ideas ajenas
Independencia de juicios
Espíritu crítico y autocritico
Cualidades
Objetividad
Capacidad
Dominio de su labor
Solidez técnica y moral
Amplia cultura general
Dedicación
humanismo
3.8. Criterios de cientificidad.
a) Valor de la Verdad:
La investigación a realizar será válida porque la relación que existe entre el
objetivo general y sus específicos, es muestra de que la investigación será
confiable en su realización.
A través de observaciones y conversaciones prolongadas con los actores
presentes en la cadena, se recolectará información que produzca hallazgos y
luego éstos serán reconocidos por los informantes como una verdadera
aproximación sobre lo que ellos piensan y sienten.
45
b) Aplicabilidad(Transferibilidad)
Esta investigación podrá dar cuenta de la posibilidad de ampliar los resultados
del estudio a otras poblaciones.
c) Consistencia
Los resultados de la investigación se podrán realizar investigaciones con los
mismos sujetos e igual contexto.
d) Neutralidad (Confirmabilidad)
Los resultados que se consigan con la investigación, serán consecuentes con
investigaciones previas realizadas por PDRS – GIZ, siendo esta una guía,
además de permitir la confirmación por parte de otros investigadores.
46
CAPÍTULO
IV
RESULTADOS
47
CAPITULO IV: RESULTADOS
4.1 Identificación y mapeo de los eslabones de la cadena de valor de
aguaymanto producido en la provincia de San Pablo – Región de Cajamarca
En la encuesta aplicada para la identificación y el mapeo de los eslabones de la
cadena de valor de aguaymanto para exportación, se identificó a la red de
productores de aguaymanto, que está conformada por 75 productores y una
empresa exportadora ―Agro Andina S.R.L‖.
Se puede evidenciar en el mapeo de los eslabones de la cadena de valor está
determinado por la producción, organización, transformación, comercialización.
En lo que respecta a la producción, los productores manifestaron que cuentan con
pequeñas parcelas de terreno propio, así mismo son ellos los que administran su
productividad, teniendo un conocimiento empírico, ya que estas prácticas agrícolas
son hereditarias. También indicaron que su principal actividad es la agricultura y
ganadería y que hasta la actualidad no reciben apoyo económico y asesoría técnica
por parte del gobierno regional, municipalidad y empresas exportadoras. Además,
indicaron que su producción es orgánica ya que emplean abonos de sus propios
animales, y son ellos mismos los que preparan el abono orgánico.
Su producción es derivada a la empresa Agro Andino S.R.L, quien compra a s/.2.70
soles por kilogramo.
Terminaron expresando que este producto exótico puede ser sembrado en cualquier
mes del año. En cuanto a la empresa Agro Andino SRL, cuentan con terreno propio
y también arriendan para el sembrar el producto.
En cuanto a la organización, la empresa exportadora Agro Andina S.R.L y la
Asociación de Productores de San Pablo están legalmente constituidos ante la
SUNAT.
En la encuesta aplicada al Gerente de la empresa Agro Andina SRL., manifestó que
la organización cuenta con 46 trabajadores, de los cuales todos están distribuidos de
acuerdo a su capacitación técnica y especializaciones que cuentan para que puedan
desarrollar sus funciones en su amplitud.
48
Según indicó el Gerente General está gestionando una investigación y tecnología
de aguaymanto para determinar y conocer otros ecotipos de aguaymanto y de esa
manera obtener una mejor semilla para un mejor producto.
En el eslabón de transformación, explicaron que la materia prima lo recogen ellos
mismo desde la chacra, siendo en la misma empresa Agro Andina SRL el lugar de
acopio de los diferentes productores. Ingresando el producto al almacén general
inicia el proceso de transformación del producto como el lavado, deshidratado,
seleccionado y empaque al vacío hasta tener el producto ―Aguaymanto
Deshidratado‖ para su comercialización en los mercados internacionales.
En el eslabón de comercialización los productores mencionaron que sus productos
son vendidos a la empresa Agro Andina S.R.L y Villandina SAC., quienes compran
el precio de S/. 2.70 C/kg. y S/. 3.00 C/kg. respectivamente.
La empresa Agro Andina es la encargada de la transformación y exportación del
producto. Así mismo indicaron que los costos y gastos incurridos de la empresa son
mediante recursos propios, préstamos, apoyo de las ONG Internacionales y sus
productos son exportados a los mercados internacionales como Holanda, Estados
Unidos, Canadá y Japón.
También indicaron que para llevar el Aguaymanto Deshidratado hasta la aduana
marítima del callao, se contrata a la empresa transportes Línea, para luego ser
enviado a los mercados internacionales donde se encuentran sus clientes
fidelizados. También indicaron que, para llevar sus productos a los Estados Unidos
de América, la distribución física internacional se demora entre 25 días como
máximo, informaron.
COMERCIO Producto
Final - Transporte (Empresas de
Transporte “Línea”)+
seguro: Desde la Empresa
Exportadora Agro Andina
San Pablo, hasta Aduanas
marítima del Callao
- Verificación del producto
solicitado
- Lugar de destino
- Distribución.
- Nota: La exportación del
49
PRODUCCIÓN ORGANIZACIÓN TRANSFORMACIÓN COMERCIALIZACIÓN
N
COMERCIO Producto
Final
- Preparación del terreno
- Enmienda (Proceso
mediante el cual se
incorpora al suelo cal o
materia orgánica)
- Plantación
- Labores Culturales
Podas
Tutorado y colgado
Deshierbo
Riego por goteo
- Abonamiento: Guano de
isla o guano de aves
marinas
- Combatir plagas y
enfermedades
Plagas: Gusano
perforador del fruto,
chinche, grillo y
mariposa
Enfermedades: Rancha
Esto se combate
mediante el
concentrado de Biol y
Caldo Bardales
- Cosecha.
Rubro Empresarial
- Privada
- Asociación de
Productores de
Aguaymanto
- Manejo organizacional
- Áreas de trabajo
- Distribución del Trabajo
- Administración de
Recursos Humanos
- Desarrollo, Tecnología e
investigación.
- Acopio
- Almacenaje de acopio
- Post cosecha
- Lavado
- Deshidratado
- Seleccionado
- Ingreso a máquina al
vacío
- Almacenamiento del
producto final
- Transporte.
- Asociación de
Productores de
Aguaymanto a Empresa
Agro Andino
(S/. 2.70)
- Asociación de
Productores de
Aguaymanto a Empresa
Villandina
(S/. 3.00)
Observación: Se toma en
cuenta a la Empresa
Villandina que está
ubicada en la Provincia de
Cajamarca – Región
Cajamarca, debido a que
algunos de los
productores también
derivan parte de su
producción a esta
empresa
- Empresa – Mercado
exportador.
- Transporte (Empresas de
Transporte “Línea”)+
seguro: Desde la Empresa
Exportadora Agro Andina
San Pablo, hasta Aduanas
marítima del Callao
- Ingreso de mercadería a
almacén
- Despacho de Exportación
- Canales aleatorios : Rojo
(revisión físico +
documentario), Naranja
(Revisión documentaria),
Verde (mercancía lista
para exportación)
- Costos logísticos de estiba
y desestiba en zona
primaria (en aduanas)
- Lugar de destino
- Distribución Física
Internacional -DFI
- Nota: La exportación del
Producto de Aguaymanto
deshidratado que realiza
la Empresa Agro Andina,
se hace en términos FOB.
Gráfico Nº 4: Mapeo de los Eslabones de la Cadena de Valor de Aguaymanto
50
3.9. Identificación de los Actores Integrantes en los Eslabones de la Cadena de
Valor del Aguaymanto producido en la Provincia de San Pablo – Región de
Cajamarca.
3.9.1. Producción
La encuesta se realizó en la provincia de San Pablo, en la región de Cajamarca.
Provincia, se logró identificar solo a la única empresa exportadora llamado Agro
Andino S.R.L. y a los siete representantes de la Red de Asociados. Cada
representante de la Asociados está a cargo de un grupo de once productores cada
uno, lo que representa un promedio total de 75 productores. (Ver anexo N° 01).
En el gráfico N°04, apreciamos las hectáreas sembradas de aguaymanto fresco, en
donde la Red de organizaciones de productores mencionaron que cuentan con un
total de 31 ha. de áreas sembradas lo que representan el 41.5% del total, asimismo
indicaron que cada productor siembra entre 0.13 ha. y 0.86 ha. respectivamente.
Sin embargo, la empresa exportadora Andino S.R.L. indicaron que siembran un total
de 22 has. lo que representa un total de 58.5% del total, lo cual esta materia prima
es empleada para ser transformada como aguaymanto deshidratado para su venta
al comercio internacional.
Gráfico Nº 4 Participación de hectáreas sembradas de aguaymanto
deshidratado en la Provincia San Pablo –Región Cajamarca
Fuente: Elaboración propia.
En la encuesta aplicada al presidente de la Red de Asociados, mencionó que solo se
siembra una variedad de semilla llamada ―tomatillo‖, el cual se emplea menos de un
kilogramo de semilla para una hectárea.
33%
67%
RED DE PRODUCTORES
AGROANDINO
51
También indicó que la trazabilidad de la producción de aguaymanto se inicia con la
preparación de terreno, arado, labrada o mecanizada para la enmendación, que
consiste en usar o incorporar productos orgánicos como abono de aves de corral,
para luego hacer los hoyos para la plantación respectiva. Sin embargo, cuando la
planta tenga el tamaño dos a cuatro metros altura se realiza la poda para mejorar la
arquitectura y controlar la plantación. Luego se realiza el tutoreo que consiste en
colocar postes de 2.5 metros de largo, y se cruza el hilo para evitar que el fruto
llegue al suelo, y seguidamente se hace el deshierbo para que la planta esté
protegida, para luego ser aporcado.
El riego utilizado por los productores y la empresa exportadora lo realizan por
aspersión y por goteó. También indicaron que una de las principales plagas o
enfermedades son el perforador y la lancha, siendo combatidos por el concentrado
―Biol‖.
Gráfico Nº 5: Rendimiento del producto.
Fuente: Elaboración propia.
En el gráfico N° 08, se aprecia los costos que se incurren en la producción de
aguaymanto. En la encuesta aplicada al Gerente de la empresa Agro Andino
mencionó que los costos que incurren en la producción es de S/. 24,000.00 por
hectárea., con un rendimiento de 15,000 kilogramos por hectárea. Asimismo, el
Empresa X
Prod.1
Prod.2
Prod.3
Prod.4
Prod.5
Prod.6
Prod.7
¿Cuál es el rendimiento de kg/ hade la producción de aguaymanto?
15.000 89 327 41 41 61 273 586
¿Cuántas hectáreas se cosechandel producto?
22 0,13 0,48 0,06 0,06 0,09 0,4 0,86
0
5
10
15
20
25
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
N° H
ECTA
REA
S
KG
/HEC
TAR
EA
Título del eje
52
presidente de la asociación manifestó que los costos aproximados son de S/.
5,000.00 por hectárea, costos que pueden varias por razones que los mismos
agricultores son mismos administradores de su propia producción. También
mencionaron que el precio en chacra es de 2.70 soles por kilogramo.
Gráfico Nº 6: Costos por hectárea
Fuente: Elaboración propia.
3.9.2. Organización: Políticas Internas de la Organización.
Según la encuesta aplicada a la empresa Agro Andina S.R.L en las Políticas
Internas de la Organización, indicaron que todos los integrantes de la empresa
conocen y tienen clara las políticas internas. Asimismo, indicaron que realizan
inducción para los nuevos trabajadores que recién ingresan a trabajar, logrando que
sean eficientes en sus actividades que deben desempeñar.
El Gerente General también indicó que aplica mecanismos de control y de retro
información en todas las áreas de la organización con el fin de mejorar su actividad
productiva.
Además, afirmó que en el área de comercialización tiene un manual de
organizaciones en el cual estipula los procesos que deben realizar para
comercializar el producto.
Empresa X
Prod.1
Prod.2
Prod.3
Prod.4
Prod.5
Prod.6
Prod.7
¿Cuáles son los costos que seinvierten por cada hectárea
sembrada S/?24.000 975 3.600 450 450 675 3.000 6.450
¿Cuántas hectáreas se cosechandel producto?
22 0,13 0,48 0,06 0,06 0,09 0,4 0,86
0
5
10
15
20
25
0
5.000
10.000
15.000
20.000
25.000
30.000 N° H
ECTA
REA
S
CO
STO
/HEC
TAR
EA
53
El área de producción cuenta con equipos como hornos, faja transportadora, balanza
industrial que se encuentran en buen estado.
Asimismo, el layout de la empresa cuenta con una infraestructura a base de material
noble que se encuentra en prefectas condiciones. Sus áreas se encuentran bien
planificas para las respectivas actividades de acuerdo a su función como son las
áreas.
3.9.3. TRANSFORMACIÓN DEL PRODUCTO
A. Control de Calidad
Según datos obtenidos por la Jefatura del Área Comercial de la Empresa
Exportadora Agro Andina SRL, ante la pregunta sobre los tipos de control de calidad
que se utiliza para el aguaymanto deshidratado, éste respondió que sólo se hace el
seleccionado del producto, luego de ser expuesto al horno que utiliza la empresa,
quedando parte de los residuos que aún pueden ser horneados por segunda vez,
luego de ello, quedan aptos para llevarlos a la máquina de empaque al vacío.
B. Presentación del Aguaymanto para su comercialización
Ante la pregunta sobre la presentación de Aguaymanto para su comercialización, los
trabajadores de la Empresa Exportadora Agro Andina SRL, respondieron que su
única presentación para ser exportados a los mercados internacionales es
―deshidrato‖.
Asimismo, indicaron que su logística para su comercialización en el mercado exterior
es muy costosa por algunas malas gestiones administrativas que hay con terceras
empresas durante la distribución física internacional. Adicionalmente mencionaron
que sus productos salen por la aduana marítima del callao hacia los mercados de
Alemania, Estados Unidos, Japón, Francia y Holanda.
C. Tipos de envase, empaque y embalaje para comercialización del
Aguaymanto
La Empresa Exportadora Agro Andina SRL, indico que, para comercializar sus
productos, emplea lo siguiente:
54
Envase : Se emplea bolsa de plástico de 90 micras, esto se hace con la
finalidad de proteger y conservar el producto.
Empaque : Se utiliza una bolsa plástica de polietileno de 4.5 kilos.
Embalaje : Cinta de embalaje film de 50 cm. y 60 cm.
D. Tecnología en la Transformación de los productos de Aguaymanto
Según la información recogida en las encuestas aplicadas a la Empresa Agro Andino
SRL cuenta con una tecnología media de poca capacidad para la transformación del
producto de aguaymanto.
E. Almacén del Producto Final
La empresa exportadora cuenta con un almacén de entrada, que se utiliza para el
acopio de la materia prima (aguaymanto), y otro almacén para el producto final, que
se encuentra listo para la venta al mercado internacional.
3.9.4. MERCADOTECNIA Y VENTAS
A. Herramientas de Comunicación en Publicidad
Se puede evidenciar que la Empresa Agro Andina SRL, utiliza algunas herramientas
de merchandising y redes sociales para publicar y promocionar el producto. En
herramientas de Merchidising emplean su página web y brochures para tener
presencia en el mercado internacional, asimismo participar en ferias nacionales e
internacionales. En las redes sociales utilizan el Facebook para estar conectados
con sus clientes y usuarios.
B. Registro de clientes
En lo que se refiere a registro de clientes, la Asociación de Productores de
Aguaymanto, vende directamente a la Empresa Agro Andino SRL y Empresa Villa
Andina SAC.
Agro Andino SRL, tiene como clientes a los mercados internacionales de:
Holanda
Estados Unidos de América
Alemania
Francia
Japón
55
3.9.5. COMERCIO
A. Mercado de Destino
La asociación de Productores de Aguaymanto de la Provincia de San Pablo, Región
Cajamarca, deriva comercializan su producción al mercado local, en este caso a las
Empresas: Agro Andino SRL que se encuentra en provincia de San Pablo, y
Villandina SAC que se encuentra en la Provincia de Cajamarca.
La Empresa Agro Andino SRL, comercializa el producto de Aguaymanto
deshidratado al mercado internacional, siendo los países de:
Holanda
Estados Unidos de América
Alemania
Francia
Japón
B. Beneficio y/o incentivo para los productores
Los productores manifestaron que no reciben ningún apoyo por parte de las
Empresas Exportadoras que venden al mercado internacional, a pesar que
este producto se comercializa bajo los Certificaciónes Fair Trade, Certificado
Control Junior, USDA Organic, Control Union Certifications, Biosuisse Organic
y la Agricultura Ecológica de la Unión Europea.
C. Acuerdos Comerciales
De acuerdo a lo manifestado por la empresa exportadora Agro Andina SRL,
indicaron que su producto de exportación es muy competitivo en el mercado
internacional, esto se debe a que actualmente el Perú mantiene acuerdos
comerciales.
Este acuerdo internacional beneficia a su producto con algunas barreras
arancelarias, logrando ser competitivos con otros productos similares que se
venden en los mercados.
Los acuerdos comerciales que han favorecido la competitividad de producto
en el mercado de destino, son los siguientes:
Arancel Preferencial entre Perú y Japón
Arancel Preferencial entre Perú y la Unión Europea
Arancel Preferencial entre Perú y EE.UU.
56
D. Transporte del producto
Según lo manifestado por el Gerente de la empresa exportadora, actualmente están
vendiendo sus productos en términos FOB (Free on board), lo que origina que la
empresa incurre en gastos como transporte interno, contenedorización, paletizado,
estiva, desestiba y gastos portuarios en la aduana hasta colocarlo a bordo del
buque.
E. Financiación de exportación
En este apartado mencionaron que para financiar la producción del aguaymanto,
tanto la empresa Agro Andina SRL, como la Asociación de Productores de San
Pablo lo hacen con recursos propios.
F. Tipos de Certificaciones
La empresa exportadora Agro Andina SRL indicó que actualmente su producto
cuenta con cinco estándares internacionales:
Certificado Control Junior
USDA ORGANIC
Control Unión Certifications
BIOSUISSE ORGANIC
La Agricultura Ecológica de la Unión Europea
Estos estándares internacionales garantizan que el producto puede ingresar a
mercados reconocidos como a la Unión Europea, América y Asia. Asimismo, estas
certificaciones como es el Fair Trade permite un comercio justo y apoya el desarrollo
sostenible de la organización productora.
57
3.10. Análisis FODA de la Cadena de Valor de Aguaymanto producido en la
provincia de San Pablo – Región.
A. Matriz FODA de la Cadena de Valor del Aguaymanto en la Empresa Agro
Andino S.R.L
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1) Producción
F.1. Contar con 22 hectáreas de cultivo de
aguaymanto.
F.2. Proyecto de ampliación de superficie
de Cultivo a 250 hectáreas.
F.3. Emplea las buenas prácticas de
manufacturas.
F.4. Disponibilidad de territorio para poder
cultivar el aguaymanto, contándose
con una producción continúa durante
todo el año.
F.5. El ciclo de cultivo del aguaymanto es
corto.
2) Organización F.1. La empresa cuenta con local propio
donde se realizan las actividades.
F.2. Ubicación estratégica de la empresa.
F.3. Contar con personal calificado para
las operaciones.
3) Transformación F.1. Es un producto 100% orgánico y a la
vez cuenta con certificación control
junior.
F.2. Cuenta con tecnología moderna,
representada por hornos eléctricos
para el secado del aguaymanto.
1) Producción
O.1. Cuenta con el clima adecuado.
O.2. Debido a que el aguaymanto al ser
un producto con muchos nutrientes, es
posible utilizarlo para producir una
variedad de productos procesados
como galletas, repostería, etc.
O.3. Las tiendas de productos orgánicos
reconocen las bondades del
aguaymanto.
2) Organización
O.1. Desarrollo de una alianza
estratégica con la municipalidad de
San Pablo y con el área Gerencia de
Desarrollo Económico y local;
trabajando con los beneficios que les
brinda para mejorar la rentabilidad de
la producción de aguaymanto.
3) Transformación
O.1. Con las nuevas exigencias de
nuevos mercados que buscan importar
productos orgánicos con valor
agregado en necesario que la empresa
Agro Andino SRL debe transformar
productos en aguaymanto en pulpa,
fresco, mermelada.
58
4) Comercio (Mercado) F.1. Envía pedidos a países potencias
como Japón, EE.UU., Francia, entre
otros.
4) Comercio (Mercado)
O.1. Hay apertura de mercados para la
comercialización del producto con
valor agregado como en Asia,
Singapur, Australia.
O.2. Acuerdos internacionales para poder
exportar aguaymanto con mejor
facilidad.
O.3. Posibilidad de ampliar la demanda
internacional.
O.4. Estacionalidad del aguaymanto
coincide con la demanda europea.
O.5. Incremento del tipo de cambio del
dólar.
DEBILIDADES AMENAZAS
1) Producción
D.1. No cuenta con áreas de terrenos
suficientes para la producción del
producto en cantidades que le
permitan disminuir costos y mejorar
su capacidad de atender al mercado.
D.2. No se cuenta con un desarrollo
adecuado ni tecnificación del cultivo
de aguaymanto.
2) Organización
D.1. No realiza capacitaciones, asistencia
técnica en cuanto al cultivo, cosecha,
manejo orgánico ni apoyo con
semillas y herramientas a los
productores.
D.2. Falta de coordinación entre Gerente
y el área de contabilidad por el retraso
de los pagos de los trabajadores y
productores y proveedores.
1) Producción
A.1. Villa Andina desarrollo un sistema
permitiendo a los agricultores llevar
una contabilidad de su actividad
productiva y llevar un registro de sus
costos de Producción y a la vez su
precio en chacra es más elevado que
Agro Andino SRL.
A.2. Factores climáticos como el
Fenómeno del niño representan
amenazas para la producción.
A.3. Incremento de la oferta ofrecida por
otros países latinoamericanos.
A.4. Colombia aparece como el
competidor más capacitado
2) Organización
A.1. Su competencia realiza el desarrollo
de material acerca al funcionamiento
del negocio y de la cadena, fácil de
entender para los agricultores.
59
3) Transformación
D.1. No cuenta con transporte propio para
el traslado de la mercancía hasta el
Puerto Marítimo callo-Lima.
D.2. Deficiencia en el desarrollo e
incursión de nuevos productos
procesados del aguaymanto.
4) Comercio
D.1. La empresa no cumple con algunos
pedidos que hacen los países
importadores de los productos.
D.2. El aguaymanto aún no es muy
conocido en países de Asía y
Europa.
D.3. Desconocimiento de los canales de
distribución internacional.
D.4. No a todas las personas les gusta
los sabores exóticos.
D.5. Costos de transporte en Perú son
muy costosos.
3) Transformación
A.1. Presencia de productos de la
competencia a base de aguaymanto
con valor agregado.
4) Comercio
A.1. Presencia de la empresa Villa Andina
de capitales colombianos que se
encuentra ubicada en la cuidad de
Cajamarca pagando precios más
altos a los productores de San Pablo.
A.2. Existe una demanda irregular.
A.3. Altas restricciones en los mercados
de destino (certificaciones).
A.4. Menores costos de producción en los
países competidores.
B. Análisis FODA aplicado al Presidente de La Red de Asociación de
Productores de Aguaymanto
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
F.1. Son terrenos de propiedad de cada
productor.
F.2. Cuentan con el abono orgánico de
sus propios animales.
F.3. Existe potencial para la expansión de
los terrenos de cultivo.
F.4. Sus cultivos están certificados
orgánicos.
O.1. Realizar alianzas estratégicas con la
Municipalidad de la localidad,
trabajar con PROCOMPITE y
AGROAIDEAS.
O.2. La Asociación de Productores deben
presentar su plan de negocios al
programa FONCODES ya que dicho
programa ayuda a los agricultores a
mejorar su producto a través de
charlas y apoyo económico para los
productores
60
DEBILIDADES AMENAZAS
D.1. No cuentan con recursos suficientes
para los pagos de las jornadas de
los trabajadores.
D.2. Baja capacidad de inversión.
D.3. Desconocen los beneficios y
propiedades de producto.
D.4. Cultivo del aguaymanto en pequeñas
cantidades.
D.5. Bajo nivel de organización de los
productores.
D.6. Costos de transporte en Perú son
muy costosos.
A.1. La llegada del fenómeno del niño,
afecta a las plantaciones y genera
daños en los terrenos de cultivo.
A.2. Alta competencia de otros países
que también producen aguaymanto.
A.3. Menores costos de producción en los países competidores.
A.4. Producción de aguaymanto en otras
regiones del Perú.
3.11. Mercados de exportación de Aguaymanto Deshidratado de Perú
Según los registros de la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria, indican que las exportaciones peruanas del producto
―Aguaymanto Deshidratado‖ se exporta bajo la Subpartida Nacional 0813.40.00.00.
Durante los últimos cinco años se observa que ha tenido una tendencia creciente
con respecto a los años anteriores. Este auge en la exportación ha logrado mejorar
el estándar de calidad de los cultivos por ser un producto natural y orgánico. Siendo
el año 2015 su máximo crecimiento, lo que representó el 43% con respecto al año
anterior, registrando un valor total de US$ 1,974 miles.
En el periodo 2015 se exportó a 29 mercados internacionales, siendo el principal
mercado de destino Países Bajos (Holanda), país que registró un valor total de US$
472, 734.00 lo que representó una participación de 24% del total. Destacando seis
empresas que exportan a este gran mercado, encontrándose en primer lugar
Peruvian Nature (51%) con envíos mayores a US$ 243 miles. En segundo lugar, se
tiene a la empresa Villa Andina (43%), seguido por Agro Andina (3%), Ecoandino
(2%) y Candela Perú (1%) respectivamente.
61
El segundo mercado de exportación fue los Estados Unidos de América, país que
registró compras mayores a US$ 300 miles, lo que represento una disminución de
48% con respecto al año anterior. En el 2015 el Aguaymanto Deshidratado se
apertura a nuevos mercados como Sudáfrica, Líbano, Guatemala, Kuwait y China.
Figura Nº 7 Exportaciones Peruanas de Aguaymanto Fresco de la subpartida
0813400000, durante los años 2011 – 2015 (Miles de USD)
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT).
Elaboración: Propia.
La empresa Agro Andino S.R.L empezó a exportar en el año 2010 hasta la
actualidad. En el 2011 se logró exportar a diferentes mercados como Alemania,
Estados Unidos, Francia y Países Bajos bajo las certificaciones Fair Trade, USDA
Organic, Bio Suisse Organic y Jas. En el año 2012 la empresa tomo la decisión de
ingresar al mercado de Japón, registrando un valor de compra de US$ 7,519.00, lo
que represento una cantidad de 595 kilogramos.
Figura Nº 8 Evolución de las exportaciones de la empresa Agro Andino S.R.L.
desde el año 2011 al 2015.
Fuente: Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria (SUNAT).
Elaboración: Propia
0
200
400
600
800
2011 2012 2013 2014 2015
Mile
s d
e U
S$
Holanda Estados Unidos de América Ecuador
Alemania Francia Canadá
Japón Reino Unido Nueva Zelanda
0
50
100
150
200
2011 2012 2013 2014 2015
Mile
s d
e U
S$
ALEMANIA JAPÓN ESTADOS UNIDOS FRANCIA PAÍSES BAJOS
62
CAPÍTULO
IV
DISCUSIONES
63
CAPÍTULO IV: DISCUSIÓN
4.1 Análisis e interpretación de resultados
En esta investigación se determinó como primer objetivo: Identificar y Mapear los
Eslabones de la Cadena de Valor para Aguaymanto de Exportación producido
en la Provincia de San Pablo - Región Cajamarca - 2015, para lo cual se ha
realizado un análisis a través de una encuesta, bajo algunos criterios técnicos de
todos los que integran los eslabones en la cadena de valor.
La demanda del aguaymanto en su presentación deshidratado se ha
incrementado en el año 2015 en un 70% con respecto al año anterior. Esto se
debe a las bondades y a sus usos y aplicados que tiene este producto.
Asimismo, la respuesta de Perú frente a este crecimiento de sus exportaciones
es muy positiva porque ha logrado ingresar a nuevos mercados como es en Asia
y Europa.
Se ha llegado a comprobar que la teoría de Michael Porter, M. (1991) en este
informe de tesis, que en su libro: La ventaja competitiva de las naciones, señala
que los eslabones generalmente provienen de las actividades, igual que lo hace
de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja
competitiva de dos maneras: optimización y coordinación.
Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para
lograr el mismo resultado general. Po ello una empresa debe optimizar los
eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva.
Durante la investigación se concluyó que los principales mercados de
exportación son los europeos seguido por Estados Unidos, esto refleja a lo
expuesto por Teanga (2006) el cual considera que Europa es un punto
estratégico para quien piense iniciar sus exportaciones.
64
Ramírez (2010), en su investigación consideró que existen profundas asimetrías
de poder entre y dentro de los distintos grupos de compradores en los distintos
niveles de la cadena de comercialización, lo cual corrobora lo identificado en el
análisis FODA donde se detectó que las empresa exportadora Agro Andino
S.R.L., ejerce presión sobre los productores de aguaymanto aprovechándose de
su capacidad adquisitiva la ser su principal cliente.
Quispe (2013), en su investigación: Análisis de la Cadena de Valor de la Papa
Nativa en los distritos de Huayana y Pomacocha – Provincia de Andahuaylas –
Apurímac, en la Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima; concluyó que el
nivel de precios en los mercados locales y regionales son muy bajos, lo que
desincentiva a los productores en la comercialización del producto; esto se
aprecia al observar que el precio de venta en chacra es de solamente S./ 2.70
por kilogramo mientras que el precio del aguaymanto de exportación fluctúa
entre los US$ 6 y US$ 7 (fresco) y deshidratado entre los US$ 10 y US$ 12
(Gestion.pe, 2015).
65
CAPÍTULO
V
CONCLUSIONES
66
CAPÍTULO V: CONCLUSIONES
Para alcanzar los objetivos planteados en la presente investigación, fue de gran
importancia la aplicación de un instrumento validado por especialistas, y la
recopilación de datos, se revisó también literatura previa, las cuales permitieron
analizar, comprender y desarrollar todos los objetivos planteados en la investigación,
permitiendo así conocer la situación de los eslabones de la cadena de valor de
aguaymanto (physalis peruviana) para exportación en la provincia de San Pablo-
Región Cajamarca (2015); después del análisis de los resultados obtenidos se pudo
llegar a las siguientes conclusiones:
1. Se concluye que de los Eslabones de la Cadena de Valor del Aguaymanto, el
eslabón de producción requiere de mayor concentración en las prácticas
agrícolas durante todo el ciclo de la producción. Asimismo, en el eslabón de
transformación, la empresa exportadora no cuenta con tecnología apropiada
para satisfacer la brecha de mercados. En cuanto al eslabón de
Comercialización se evidencia que existe una problemática en la logística local y
en la distribución física internacional.
2. En las entrevistas realizadas se evidencia que los actores participantes en la
cadena de valor de aguaymanto está conformado por la Asociación de
Productores y la empresa Agro Andino S.R.L.
3. En el análisis FODA se concluye que la producción de la asociación de
productores no está estandarizada en la entrega de su producción, tampoco
cuentan con capacitaciones técnicas ni asesoramiento, no existe una adecuada
integración entre los socios por disputas de terrenos entre ellos y tienen un costo
de producción alta.
4. Según el análisis FODA se concluyó que la principal amenaza de la empresa
exportadora Agro Andino S.R.L esta percibida por su rival Villa Andina S.A.C.
por el desarrollo de un sistema que permite a los agricultores llevar una
contabilidad de su actividad productiva y llevar un registro de sus costos de
67
producción, además su competencia cuenta con productos a base de
aguaymanto con valor agregado, al contraste de Agro Andino S.R.L. que
presenta solo productos deshidratado.
5. Los resultados obtenidos indican que los países a los cuales se exporta
aguaymanto en la presentación de aguaymanto deshidratado son: Holanda,
Estados Unidos de América, Alemania, Francia, Canadá, Japón. Estos fueron
datos consultados en los registros de la Superintendencia Nacional de Aduanas
y de Administración Tributaria – SUNAT.
68
CAPÍTULO
VI
RECOMENDACIONES
69
CAPÍTULO VI: RECOMENDACIONES
Las principales recomendaciones son:
1. Se recomienda que los productores, gobiernos, municipalidades y entidades
privadas que se dedican a la producción y comercialización al mercado exterior,
conozcan esta herramienta de eslabones de la cadena de valor, porque permite
ver un panorama real de qué actores están involucrados en ello, para que al
momento de vender este fruto fresco y deshidratado sea de calidad y altamente
competitivo en el mercado nacional e internacional.
2. Se recomienda que la Municipalidad y Gobierno Regional, desarrollen planes de
negocios y programas a los pequeños agricultores que conforman la red de
producción de aguaymanto para obtener conocimientos técnicos y dar soluciones
integrales ante alguna amenaza por parte de la naturaleza y puedan vender un
producto orgánico de calidad.
3. Se recomienda a la empresa Agro Andino S.R.L. implementar las capacitaciones
y asesoramiento técnico en todo el proceso de la producción, porque es el inicio
de ciclo del eslabón de la cadena de valor y que influye de la calidad de producto
para que tenga una buena aceptación en los mercados donde está vendiendo
bajo las certificaciones Fair Trade, Certificado Control Junior, USDA Organic,
Control Union Certifications, Biosuisse Organic y la Agricultura Ecológica de la
Unión Europea.
4. Se recomienda a la empresa Agro Andino S.R.L. fomentar la diversificación de
sus mercados, participando en ferias internacionales o nacionales y empleando
los elementos de merchandising, ya que actualmente nuestro país cuenta con
tratados internacionales donde nos permite ser competitivo con otras empresas
internacionales.
5. Se recomienda a la Asociación de Productores de Aguaymanto ubicado en San
Pablo – Cajamarca, tener alianzas estratégicas con PROMPERU, para que a
70
través de la ruta exportadora puedan conocer el valor de su producto y sus
bondades que tienen los consumidores y usuarios en el comercio internacional.
Punto estratégico que a largo plazo puedan comercializar sus productos al
mercado internacional y no depender de empresas exportadoras peruanas, a las
que actualmente les compra su materia prima.
71
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74
ANEXOS
75
Situación de los eslabones de la cadena de Valor de Aguaymanto
(Physalis peruviana) para exportación en la Provincia de San Pablo-
Región Cajamarca (2015)
UNIVERSIDAD PRIVADA JUAN MEJIA BACA
CARRERA PROFESIONAL
INGENIERIA COMERCIAL
ANEXO N°01 ENCUESTA DIRIGIDA A LA POBLACIÓN SAN PABLO PARA LA
EXPORTACIÓN DEL AGUAYMANTO
NOMBRE Y APELLIDOS:……………………………………………………………….......
…………………………………………………………………………………………………..
INSTITUCION A LA QUE REPRESENTA:……………………………………………….
…………………………………………………………………………………………………..
FECHA:…………………………………….DISTRITO:…..……………..…………………..
PROVINCIA:………..…..……………………DEPARTAMENTO:………………………...
I. PRODUCCION
1. ¿Qué tipo de organización es?
a). Productores b) Asociaciones c) Cooperativas d) intermediario e) Empresa exportadora
2. ¿Cuántas hectáreas siembra y se destina al producto?
a) 2 has. a 4 has.
b) 5 has a 7 has.
c) 7 has a 11 has.
d) 12 has a más.
3. ¿Qué variedad de semilla y la cantidad (kg / ha.) que emplea para el cultivo del
aguaymanto?
Especifique…………………………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………………………………….
76
4. ¿Cuántas hectáreas se cosechan del producto?
Especifique………………………………………………………………………………………………….
……………………………………………………………………………………………………………….
5. ¿Cuál es el rendimiento de kg/ ha de la producción de aguaymanto?
Especifique……………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………..…………………………………………..
6. ¿Cuáles son los meses de siembra del cultivo?
Especifique……………………………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………………………………
7. ¿Qué tipos de abonos y fertilizantes emplea en el cultivo (cantidad del fertilizante kg/ha)?
Especifique………………………………………………………………………………………………….
………………………………….......................................................................................................
8. ¿Qué labores culturales aplica al cultivo? (Marque con una x)
Aporque ( )
Deshierbo ( )
Podas ( )
Especifique…………………………………………………………………………………………….
9. ¿Qué tipo de riego utiliza usted en el cultivo?
a) Riego por gravedad
b) Riego por goteo
c) Riego por aspersión
d) Otros.
10. ¿Cuáles son las principales plagas que atacan al cultivo y que producto utiliza para
combatir o controlarlo? (Marque con una x)
Gusano perforador del fruto y de las hojas (…………………) ( )
Lavas de brotes………………………. ( )
77
Picudo negro ataca botones florales ( )
Otros
Especifique……………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………...............................................................
11. ¿Cuáles son las principales enfermedades que atacan al cultivo y con que lo controla?
(Marque con una x)
Chupadera fungosa ( )
Podredumbre apical del fruto ( )
Marchitez ( )
Otros
Especifique………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………
12. ¿Cuáles son los costos que se invierten por cada hectárea sembrada S/?
semilla……………………………………………………………………………………………………..
Fertilizantes……………………………………………………………………………………………....
Insecticidas……………………………………………………………………………………………….
Fungicidas………………………………………………………………………………………………...
Herbicidas…………………………………………………………………………………………………
Agua……………………………………………………………………………………………………….
Mano de obra (jornales usados desde la preparación del terreno hasta la
cosecha)………………………………………………………………………………………………......
Maquinaria……………………………………………………………………………………………......
Transporte de insumos y cosecha ………………………………………………………………….....
otros……………………………………………………………………………………………………….
78
13 . ¿Cuál es el precio de venta x KG?
a) Chacra:
b) Mercado mayorista:
c) Mercado minorista:
d) Almacén del acopiador:
II.ORGANIZACION
14. ¿Considera que todos los integrantes de la empresa conocen y tienen claras las
políticas organizacionales internas?
a. Las conocen ___
b. No las conocen ___
c. No tiene claro si las conocen ___
15. ¿Existen mecanismos de control y retro-información en todos los procesos de la
organización?
Si ____ No ____ Algunas veces ____
¿Cuál es el motivo? ________________________
16. ¿Existe un manual de organización estipulado, para realizar el proceso de
comercialización?
Sí _____ No____
17. ¿Considera que los empleados del área comercial conocen apropiadamente las
funciones que deben realizar?
a. Las conocen totalmente ___
b. Conocen lo básico de sus funciones ___
c. Conocen muy poco de sus funciones ___
d. No tienen claras sus funciones ___
18. ¿en que tipo de condicion se encuentra la infraestructura tanto tecnologia y
maquinaria?
a. Buena
b. Muy buena
c.Malo
79
19.¿Que medio o herramienta de comunicación utiliza para su publicidad?
a.Pagina web
b.Periodicos o anuncios publicitarios
c.Redes sociales
d.Otros
20.¿ Posee unregistro de bienes actualizados de los clientes?
a.Si
b.No
III.TRANSFORMACION
21.¿ Que tipos de control de calidad utilizan para el aguaymanto deshidratado?
……………………………………………………………………………………………………….
... ……………………………………………………………………………………………………
22 .¿En la comercialización de aguaymanto ¿Cuál es su presentación?
a) Fresco
b) pulpa
c) Deshidratado
d) Mermelada
e) Otros
……………………………………………………………………………………………………..
23 .¿Que tipo de envase, empaque y embalaje se utiliza para la comercialización?
Envase:………………………………………………………………………………………………..
Empaque:……………………………………………………………………………………………..
Embalaje:……………………………………………………………………………………………..
24. ¿Qué tipos de tecnología utilizan para la transformacion de los productos?
a) Tradicional
b) Moderno
c) Otros:…………………………………………………………………………………………….
…..………………………………………………………………………………………………..
80
25. ¿ Qué tipos de almacen se utilizan para el producto final?
a) Refrigerado(C°)……………………………………………………………………………………..
b) Congelado(C°)……………………………………………………………………………………….
IV.COMERCIO
26. ¿Cuál es el mercado de destino del producto?
a. Local ___
b. Nacional ___
c. Regional ___
d. Internacional___
27. En caso de que usted realice exportaciones, ¿Cuáles son los países destino?
………………………………………………………………………………………………………….
………………………………………………………………………………………………………….
28. ¿Qué tipo de beneficio o incentivo reciben los productores por parte de la empresa
exportadora?
a. Financiero ___
b. Capacitación ___
c. Promoción ___
d. Asesoría ___
e. Ninguno ___
e. Otro ___ ¿Cuál? _______________________________
29. ¿Cuáles son los acuerdos comerciales que han favorecido la competitividad de
producto en el mercado de destino?
…………………………………………………………………………………………………………..
30. ¿La empresa utiliza el paletizado para transportar el producto?
Si…………… …………….. No……………………….
81
31. ¿De qué manera financia su exportación?
a) Recursos propios
b) Prestamos
c) Ambos
d) Otros (especifiqué)
.…………………………………………………………………………………………………….
32. ¿Qué tipos de certificaciones cuenta el producto para poder comercializar al mercado
internacional?
a) Global GAP
b) FAIL TRADE
c) UTZ
d) Otros……………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………
33. ¿De qué manera las certificaciones ayudan a las empresas exportadores, asociaciones
o productores?
…………………………………………………………………………………………………….
82
ANEXO N° 02 SOLICITUD DE PERMISO DIRIGIDA AL
GERENTE DE LA EMPRESA AGRO ANDINO S.R.L -
PROVINCIA SAN PABLO-CAJAMARCA
83
ANEXO N° 03 ASOCIACION DE RED DE PRODUCTORES DE AGUAYMANTO DE SAN
PABLO-REGION CAJAMARCA
84
85
86
87
88
ANEXO N°04 VISITA A LA EMPRESA AGRO ANDINO SAN PABLO-REGION
CAJAMARCA
AREAS SEMBRADAS DE AGUAYMANTO
89
ANEXO N°05 VISITA A LAS INSTITUCIONES PÚBLICA DE LA
PROVINCIA SAN PABLO
OFICINA DE GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO Y LOCAL
DIRECCION REGIONAL DE AGRICULTURA DE SAN PABLO
90
ANEXO N°06 VISITA AL PRESIDENTE DE LA ASOCIACION DE
PRODUCTORES
CASERIO EL INGENIO
PLANTACION DE AGUAYMANTO
91
PROVINCIA DE SAN PABLO-REGION CAJAMRCA