El Proceso de Diseño

Organizacional

2011

Licenciatura en

Administración

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SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIORDIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN SUPERIOR TECNOLÓGICA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE LA PAZ

LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

DISEÑO ORGANIZACIONAL

LIC. PATRICIA PATRÓN COTA

INVESTIGACIÓN BIBLIOGRÁFICA

Octavo semestre

FRAUSTO CLAUDIA LORENAMONTES PÉREZ ROXANA ISABEL

SALGADO ARMAS JESÚS ALEJANDROVEGA QUIÑONES HÉCTOR DANIEL

WILLY MONTAÑO LINDA LEE

22 de marzo de 2011

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INTRODUCCIÓN

A continuación los temas desarrollados cubren el tema de la tecnología de información. La revolución de la información ha tenido un impacto en las organizaciones de todas las industrias. Las organizaciones de más éxito actualmente son aquellas que en general con más efectividad coleccionan, almacenan, distribuyen y usan información. Estos sistemas de tecnología informativa se han desarrollado para una variedad de aplicaciones y cubrir las necesidades de información de la organización. Las aplicaciones de las operaciones son aplicadas a tareas y deberes bien definidos en los niveles bajos de la organización y contribuyen a aumentar la eficiencia.

Los sistemas avanzados basados en la computación también son utilizados para una mejor toma de decisiones y control de la organización. Los sistemas que apoyan y refuerzan las relaciones externas incluyen extranets y redes EDI, la empresa integrada y los business. La empresa integrada utiliza tecnología de información avanzada que permite una cercana coordinación entre la compañía y sus proveedores, socios y clientes.

La tecnología ha permitido la creación modular de la organización, en la que la compañía subcontrata la mayor parte de sus principales funciones a otras organizaciones separadas pero que están conectadas electrónicamente a las oficinas centrales de la organización.

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ÍNDICE

INFORMACIÓN PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL ORGANIZACIONAL 4

EL IMPACTO EN EL DISEÑO ORGANIZACIONAL 6

EMPRESAS DE TECNOLOGÍA TRADICIONAL, TECNOLOGÍA AVANZADA Y MIXTAS 8

INNOVACIÓN Y CAMBIO 13

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN 21

BIBLIOGRAFÍA 25

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INFORMACION PARA LA TOMA DE DECISIONES Y CONTROL

ORGANIZACIONAL

Un sistema de información para la administración (SIA) es un sistema automatizado que proporciona información y apoyo para la toma de decisiones gerenciales. El SIA está fundado en los sistemas de procesamiento de las transacciones y en las bases de datos externas y organizacionales.

El sistema de reporte de información, es la forma más común del SIA, y proporciona a los mandos gerenciales medios informales con datos resumidos que apoyan la toma de decisiones cotidianas.

TECNOLOGIA AVANZADA DE LA INFORMACION Y EL CONTROLORGANIZACIONAL.

Los sistemas de control administrativo se definen en sentido amplio como las rutinas formales, los reportes y los procedimientos que utilizan la información para mantener o alterar patrones en las actividades organizacionales. Estos sistemas de control incluyen actividades formalizadas basadas en la información para la planeación, la elaboración de presupuestos, la evaluación del desempeño, la distribución de recursos y la asignación de recompensas a los empleados. A fin de que los directivos implementen las acciones correctivas se les informa de los resultados comparados con los objetivos y la varianza, las que se establecen de antemano. Los sistemas de cuadros de mandos ejecutivos coordinan, organizan y presentan las métricas que los directivos consideran más importantes para ser monitoreadas de manera habitual, con un software que actualiza las cifras de manera automática.

TECNICAS PARA FOMENTAR EL CAMBIO TECNOLOGICO YMANTENER EL CONTROL ORGANIZACIONAL

Estructuras alternantes: las estructuras alternantes suponen la creación de una estructura orgánica por parte de una organización cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas.

Departamentos creativos: En muchas organizaciones grandes el comienzo de la innovación está asignado a los departamentos creativos independientes. Departamentos staff, como el de investigación y desarrollo, el de ingeniería, el de diseño y el de análisis de sistemas, generan cambios para su adopción en otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio tienen una estructura orgánica para facilitar la generación de nuevas ideas técnicas. Los departamentos que utilizan tales innovaciones tienden a tener una estructura mecanicista para la producción eficiente.

Equipos de riesgo: los equipos de riesgo son una técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro de las organizaciones. Muchas veces se les asigna a los equipos de riesgo un lugar e instalaciones separadas de manera que no estén limitados por los procedimientos organizacionales. Un equipo de riesgo es como una pequeña compañía dentro de una gran compañía. Existen numerosas organizaciones que han utilizado este concepto para liberar a la gente creativa de la burocracia que supone una corporación grande.

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Espíritu emprendedor corporativo: el espíritu emprendedor corporativo intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura de emprendedores que produzcan un número de innovaciones más alto que el promedio. El espíritu emprendedor corporativo puede implicar el uso de departamentos creativos y de nuevos equipos de riesgo, pero también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados en la organización. Los directivos pueden crear sistemas y estructuras que fomenten el espíritu emprendedor.

TECNOLOGIAS APLICADAS EN EL CONTROL ORGANIZACIONAL

Tecnología como Variable Ambiental. La tecnología es un componente del medio ambiente, en la medida en que las empresas adquieren, incorporan y absorben la tecnología creadas y desarrolladas por las otras empresas de su ambiente de tarea en sus sistemas.

Tecnología como Variable Organizacional. La tecnología es un componente organizacional en la medida en que hace parte del sistema interno de la organización, ya incorporada a él, influenciándolo poderosamente, y con esto, influenciando también su ambiente de tarea.

Tecnología de operaciones y sus correlatos estructurales.Woodward, distinguió tres tipos de tecnología de operaciones según la complejidad del proceso:La producción de unidades, presenta unas pirámides estructurales amplias en su base y de poca altura.

La producción en masa, presentan una codificación precisa de tareas y responsabilidades del personal directivo y superior. La producción de proceso continuo, Es una pirámide más alta y con base más estrecha que la de unidades.

Tecnología de materiales, tecnología de conocimiento y sus correlatos estructurales. Perrow, define la tecnología como las acciones que un individuo realiza sobre un objeto en vista de conseguir algunos cambios en él. La distinción en función de la materia prima de las organizaciones presenta correlatos estructurales en la organización.

Tecnología de aplicación amplia., Es la aplicación repetitiva de una tecnología singular a una materia prima estandarizada. Tecnologías de tipo intermedio, opera de manera estandarizada con materias primas no estandarizadas. Tecnologías de aplicación intensiva, es la aplicación de una variedad de técnicas, habilidades y servicios en la transformación de un objeto o materia prima muy variable de unos casos a otros.

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IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO

El impacto en el diseño de la organización.

Los avances en la tecnología de la información están teniendo un impacto en todas las organizaciones de todas las industrias. Algunas implicaciones específicas de estos avances para el diseño de la organización son las pequeñas organizaciones, estructuras descentralizadas, mejoras en coordinaciones internas y externas y nuevas estructuras modulares de la organización.

1. Pequeñas organizaciones. Algunos negocios basados en el internet existen casi eternamente en el ciberespacio, no hay una organización formal en términos de un edificio con oficinas, escritorios, etc. Aun para los negocios tradicionales, la nueva tecnología de información permite a la organización lograr desempeñar más trabajo con menos empleados. Otros sistemas de tecnología de información manejados automáticamente, controlan varios deberes administrativos, reduciendo la necesidad del personal de oficinas.

2. Estructuras organizacionales descentralizadas. Avances en la tecnología de la información permiten a las organizaciones reducir en capas de administradores y descentralizar la toma de decisiones. La información que previamente estaba disponible solo para los directores y ejecutivos en las oficinas centrales pueden rápida y fácilmente ser compartida por toda la organización, a pesar de las grandes distancias geográficas. Los administradores en varias divisiones de negocios de oficina, tienen la información necesaria para tomar decisiones rápidamente en lugar de esperar por órdenes de las oficinas centrales. La mayor parte de las organizaciones actuales utilizan la tecnología para aumentar la descentralización.

3. Una coordinación horizontal mejorada. Uno de los mejores resultados de la tecnología de información avanzada es su potencial para mejorar coordinación y comunicaciones dentro de la compañía. Intranets y otras redes pueden conectar personas aun cuando sus oficinas, fábricas o tiendas estén regadas por todo el mundo.

4. Relaciones inter organizacionales mejoradas. La tecnología de información también puede mejorar la coordinación y colaboración horizontal con grupos externos como proveedores, clientes y socios. Las extranets se han vuelto muy importantes para conectar las compañías con las manufacturadas bajo contrato y recursos externos, y también al apoyar a la empresa integrada. Estudios han demostrado que las reglas inter organizacionales de información tienden a aumentar la integración, quitan barreras organizacionales y crean estrategias, contingencias compartidas entre organizaciones. La figura muestra las diferencias entre las relaciones características de la tradicional inter organización, así como las características de las relaciones que están surgiendo.

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5. Realzar estructuras modulares. Un alto nivel de colaboración inter organizacional es necesario entre las estructuras modulares de la organización, y no sería posible sin el uso de la tecnología de información. En el mundo de los negocios algunas veces también son llamadas estructuras de la red u organizaciones virtuales el outsoursing ha favorecido las tendencias, gracias a la tecnología de la computadora, la cual puede unir compañías dentro de una clara corriente de información. Con una estructura modular, la mayor parte de las actividades o funciones son enviadas a otras compañías, recursos externos y así diferentes organizaciones desempeñan varias funciones necesarias a la organización, la facilidad y rapidez de las comunicaciones electrónicas, convierte a la estructura modular en otra opción fiable, para compañías que quieren conservar los bajos costos, y también expandir sus actividades y su presencia en los mercados.

Proveedores

Relaciones cercanas.Uso del telefono, correo y EDI para hacer pedidos y

facturas o cuentas de pago.

Interactivas relaciones electronicas.

Pedidos electronicos, facturas y cuentas de

pago.

Clientes

Comunicacion limitada con manufacturadoras.

Mezcla de respuesta telefonica, correo, copia de

informacion.

Acceso directo a los manufacturadores, intercambio de

informacion actual.Acceso electronico a la informacion del producto, indice de proporcion

de clientes, y el servicio de informacion a la clientela.

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EMPRESAS DE TECNOLOGÍA TRADICIONALES, TECNOLOGÍA AVANZADA Y MIXTAS

El primer y más influyente estudio acerca de la tecnología de manufactura fue desarrollado por la sociología industrial inglesa, Joan Woodward. Su investigación inicia como un estudio de campo sobre los principios administrativos en la parte sur de Essex. El enfoque administrativo que prevalecía en esa época (50s) estaba basado en lo que se conoce como principios administrativos universales. Estos eran prescripciones tipo la única forma correcta que se esperaba que las organizaciones efectivas adoptaran.

Woodward desarrolló una escala y organizó a las empresas de acuerdo con la complejidad técnica de los procesos de manufactura. La complejidad técnica elevada implica que la mayor parte del trabajo lo realizan las máquinas. En cambio una complejidad técnica baja indica que los trabajadores tienen un papel fundamental en el proceso de producción. La escala de complejidad técnica de Woodward en un principio consistía en 10 categorías, las cuales se subdividieron en categorías que se dividieron a su vez en tres grupos tecnológicos básicos:

· Grupo I: Producción unitaria en pequeños lotes. Estas empresas tienden a ser operaciones de taller que fabrican y ensamblan pequeños pedidos para satisfacer las necesidades específicas de los clientes: El trabajo a la medida es la norma. La producción en lotes pequeños depende en gran parte del operador humano; y por lo tanto no es mecanizada. A pesar de que se utiliza maquinaria computarizada sofisticada como parte del proceso de producción, el ensamble final requiere operadores humanos muy capacitados para asegurar la confiabilidad absoluta de los productos utilizados por compañías aeroespaciales; contratistas de la defensa y el ejército estadounidense. La fuerza de trabajo de la compañía está dividida en células de manufactura, algunas de las cuales producen solo 10 unidades al día.

· Grupo II: Lote grande y producción masiva. La producción de lotes grandes es un proceso de manufactura caracterizado por grandes corridas de fabricación de partes estandarizadas. Con frecuencia la producción forma parte del inventario de donde se surten los pedidos, debido a que los clientes no tienen necesidades especiales. Los ejemplos incluyen a la mayor parte de líneas de montaje, como para automóviles y casas rodantes.

· Grupo III: Producción de proceso continuo. En la producción de proceso continuo, este es mecanizado. No hay un inicio ni una pausa. Este proceso representa la mecanización y la estandarización llevada un paso más allá de las líneas de montaje. Las máquinas automatizadas controlan el proceso continuo, y los resultados son muy predecibles. Entre los ejemplos de este tipo de producción están las plantas químicas, las refinerías de petróleo, los productores de licor, las compañías farmacéuticas y las plantas de energía nuclear.

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CONCEPTO Y CONTENIDO DE EMPRESA DE MANUFACTURA

“Son aquellas que transforman las materias primas en artículos terminados”. Las empresas manufactureras convierten la materia prima en productos terminados y por lo general utilizan

cuatro cuentas las cuales las conforman: almacén de materiales directos, suministros de fábrica, producción en proceso y almacén de artículos terminados.

El estudio de la tecnología manufacturera fue desarrollado por la sociología industrial inglesa Joan Woodward. Esta empresa encuestó a 100 empresas en el rango manufacturero con la finalidad que adoptaran que sus organizaciones fueran efectivas y como debieran ser organizadas.

PRODUCCION UNITARIA Y DE PEQUEÑOS LOTES

* Producción de piezas únicas sobre pedido

*producción individual unidades técnicamente complejas

PRODUCCION MASIVA Y DE LOTES GRANDES

*producción en grandes lotes de tipo de montaje

*producción de grandes componentes de manera sucesiva

ESTRATEGIA TECNOLOGIA Y DESEMPEÑO

Woodward una vez ya analizado la relación y la estructura que existía en la tecnología descubrió que se tenía un éxito comercial y que si tenían participación y rentabilidad dentro del mercado por lo que ellos lo llamaron una buena estrategia de penetración en el mercado. El hecho de que no lleguen a adoptar nuevas tecnologías apropiadas para apoyar una buena estrategia y no sigan en funcionamiento con las mismas estrategias.

MANUFACTURERAS (Productos) -Productos físicos, durables. -Pueden ser producidos, almacenados, transportados -Escaso o nulo contacto: cliente con sistema de producción. -Tiempo de respuesta: horas, días, semanas. –Grandes instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales. -Calidad más fácil de medir.

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ELEMENTOS

El almacén de materiales directos: muestra el costo de los materiales disponibles para el procesamiento del producto.

Suministro de fábrica: está conformada por las provisiones que se usan para el mantenimiento, reparación y limpieza de la fábrica.

Producción en proceso: muestra el costo de los bienes que intervinieron para la realización del producto terminado.

Almacén de artículos terminados: recolecta el costo de los bienes cuya producción ya se ha completado.

MANUFACTURA ESBELTA

Esto permite calificar como manufactureras a un conjunto de industrias, entre las que podemos destacar la industria aeronáutica, electrónica, eléctrica, química, del automóvil, de la confección y el calzado, o del mobiliario. El origen del término, aplicado a la industria moderna, se halla en las antiguas manufacturas reales europeas, establecimientos que gozaban de privilegios especiales, monopolios e, incluso, financiación directa del Estado. Si bien su origen en algunos países europeos se remonta a la edad media, su máxima actividad se desarrolló durante los siglos XVII y XVIII como expresión de la política económica mercantilista y, en concreto, del pensamiento de Colbert, ministro de Luis XIV de Francia. Durante su reinado se establecieron diversas manufacturas reales, orientadas a la fabricación de productos de alta calidad para vender en la corte.

EMPRESAS TRADICIONALES

CONCEPTO DE EMPRESA TRADICIONAL

Las empresas tradicionales totalmente de lado la gestión de la cultura organizacional, están enfocadas en la producción y las ventas, en cambio las exigencias del presente y el futuro obligan a

las entidades a enfocarse en el consumidor a través del marketing.

Características Empresas Tradicionales

• Los niveles de rotación de personal son producidos por la poca satisfacción que produce el clima organizacional percibido, así como por la ausencia de compromiso de las personas con la empresa.

• La información sobre los niveles de eficiencia y calidad alcanzados solo llega a los niveles de personas que desempeñan cargos de nivel directivo o intermedio, al empleado operativo no trasciende este tipo de información.

Los directivos de la empresa no se preocupan por la conformación de equipos eficientes de trabajo.

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• Las relaciones sociales entre jefes y subalternos están determinada por la autoridad que otorga el cargo con la consiguiente “sumisión” a quien la ejerce.

• Las decisiones son tomadas de manera autocrática e informadas al (los) grupo(s) de trabajo

• El nivel jerárquico que ocupa una persona le otorga respeto y reconocimiento por parte de los miembros de la organización predominando este aspecto formal sobre las relaciones informales.

PRINCIPIOS DE LAS EMPRESAS TRADICIONALES

1. Buscar siempre el mayor nivel de calidad:

El milagro japonés partió por mejorar la filosofía de la calidad de toda una nación.

2. Búsqueda de una servicio superior:

3. Buscar establecer los precios más competitivos:

Determinar el precio correcto será fundamental en la estrategia de la empresa.

4. Buscar la participación de mercado más alta: A mayor participación, mayores ganancias y mayores oportunidades de desarrollar economías a escala.

5. Adaptación y personalizar: Tener estrategias de marketing uno a uno y ampliar la mezcla de mercadeo mediante personalización son reglas fundamentales para las empresas actuales.

6. Mejorar constantemente: El caso más evidente son los computadores y la tecnología, industrias que ofrecen productos más rápidos y mejores constantemente.

7. La innovación e investigación continua: Es necesario desarrollar políticas de I&D que generen nuevos productos, creen nuevas necesidades, satisfagan nuevas demandas e introduzcan novedad.

8. Buscar mercados de alto crecimiento: Los mercados de bajo crecimiento generalmente son los más competidos, los inexplorados presentan grandes oportunidades de negocios y grandes retornos sobre las inversiones.

9. Superar al cliente: Cuando una persona recibe más de lo que piensa siente satisfacciones adicionales. Si un comprador aparte de la satisfacción por una compra, recibe un incentivo adicional producto de mayor calidad, precio, cantidad o servicio se sentirá motivado a continuar consumiendo.

10. Pensar estratégicamente: Analice tendencias, realice planes, genere estrategias de corto, mediano y largo plazo.

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EMPRESA DE TECNOLOGIA AVANZADA

En otro aspecto de la tecnología, podemos encontrar la administración participativa, lo cual implica que a los subalternos se les consultan las decisiones que los afectan, la cual fue analizada por Taylor (1971) quien encontró que era mayor la posibilidad de que fuera exitosa en situaciones que involucraran una tecnología avanzada. Cuando nos referimos a tecnología avanzada, es aquella que está concentrada al nivel del flujo de trabajo; entonces, una administración participativa es mucho más efectiva en situaciones más automatizadas. La administración participativa pueden presentarse en situaciones que serían diferentes, altamente centralizadas y la autoridad final estaría en manos de un superior.

EMPRESA DE TECNOLOGÍA MIXTA

Los sistemas flexibles de fabricación, son sistemas con gran capacidad de adaptación al entorno, ya que pueden producir gran variedad de productos.Sus principales características son:

1. La utilización de una maquinaria, que se puede utilizar para varias operaciones. Se supone que es una maquinaria con menos productividad, pero esto no es del todo cierto en todos los casos.

2. Hay una utilización de las maquinas o de los equipos. La secuencia de operaciones es variable, ya que el movimiento de materiales no es uniforme.

En este tipo de sistemas de producción necesitamos mano de obra más cualificada. Hay un mayor problema de asignación de recursos.La tendencia de los sistemas de producción se enfoca hacia esta área, donde se utilizan sistemas de fabricación flexibles, esto es que se adecuan al entorno necesario y se puede modificar su así se requiere.

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INNOVACIÓN Y CAMBIO

Innovarse o perecer: La función Estratégica del cambio

Las organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que tienen lugar a su alrededor. Las grandes organizaciones tienen que encontrar formas para actuar como organizaciones pequeñas, flexibles. Las empresas de fabricación necesitan incorporar la nueva tecnología de manufactura flexible, y las empresas de servicios, las nuevas tecnologías de información. Las organizaciones de hoy deben someterse a la innovación y el cambio, no solo para prosperar, sino simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia.

Existen diversas fuerzas ambientales que impulsan esta necesidad de cambios organizacionales importantes. Fuerzas poderosas que se asocian con el avance de la tecnología, la integración económica internacional, la maduración de los mercados domésticos y el cambio hacia el capitalismo en regiones ex comunistas, han acarreado una economía globalizada que impacta a todo negocio, desde el más grande hasta el más pequeño, lo que crea más amenazadas y oportunidades. Para reconocer y manejar las amenazas y aprovechar las oportunidades. Las compañías actuales pasan por cambios radicales en todas las áreas de operación

Cambios Competencias y Mercados Globales cambio tecnológico integración económica internacional maduración de mercados en países desarrollados caída de los regímenes comunista y socialista

Más amenazas más competencia mayor velocidad competencia internacional

Más Oportunidades Mercados Más Grandes Menos Barreras Mas Mercados Internacionales

Más cambios a gran escala en las organizaciones cambio estructural cambio estratégico cambio cultural conocimiento administrativo, emprender planeamiento de recursos programas de calidad fusiones, negocios conjuntos, consorcios organización horizontal, equipos, redes de trabajo nuevas tecnologías, productos nuevos procesos de negocios negocios en la red

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El cambio incremental en comparación con el cambio radical

Los cambios que se utilizan para adaptarse al ambiente pueden evaluarse de acuerdo con su alcance: es decir, la medida en que son incrementales o radicales para la organización.

Cambio incremental: representa una serie de avances continuos que mantienen el equilibrio general de la organización y a menudo afectan solo a una parte de la misma. Ejemplo: la implementación de equipos de venta n el departamento de mercadotecnia.

Cambio radical: rompe el marco de referencia de la organización y a menudo crea un nuevo equilibrio porque toda la organización se transforma. Ejemplo; cambiando toda la organización de una estructura vertical a una horizontal, con todos los empleados que trabajan en procesos centrales específicos, traídos por los equipos en lugar de ser separados en departamentos funcionales como el de mercados, finanzas, producción, etc.

En su mayor parte el cambio incremental tiene lugar mediante los procesos establecidos de administración y estructura, y pueden incluir nuevas tecnológicas (como manufactura flexible) y mejoras del productos, por ejemplo: Procter&Gamble la adición del detergente Tide de agentes limpiadores que protegen el color y las telas. El cambio radical significa la creación de una estructura y de procesos de administración. Es probable que la tecnología sea verdaderamente innovadora y permita crear productos que establecerán nuevos mercados. Motorola efectuó un cambio radial que alcanzo un sorprendente nivel de calidad de seis sigma (solo 3.4 errores por millón de partes producidas). Este nivel de calidad, que antes se consideraba imposible, se convirtió en norma.

Cambio paulatino Progreso continuo se afecta la parte organizacional mediante procesos estructurales y administrativos normales mejorar la tecnología mejoramiento del producto

Cambio radical explosión que rompe el marco de referencia se trasforma toda la organización se crea estructura y administración Tecnología revolucionaria productos nuevos crean mercados nuevos

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Tipos de estratégicos de cambio

Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio dentro de las organizaciones para lograr ventajas estratégico.

Estos factores ofrecen un contexto global en los que cuatro tipos de cambio sirven como una cuña competitiva para alcanzar una ventaja en el entorno internacional. Cada compañía tiene una configuración única de productos y servicios, estratégica y estructura, cultura y tecnologías que pueden enfocarse para lograr un impacto máximo en los mercados seleccionados por la compañía.

Cambios Tecnológicos. Son modificaciones en el proceso de producción de una organización (incluyendo su base de conocimientos y habilidades) que permiten contar con distintivos competidores. Estos cambios están diseñados para hacer más eficiente la producción o para producir un mayor volumen. Los cambios de tecnología incluyen las técnicas de manufactura de productos o servicios. Abarcan métodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.

Cambios en productos y servicios. Corresponden a los productos o servicios de una organización. Los nuevos productos incluyen pequeñas adaptaciones de productos ya existentes o líneas de productos totalmente nuevos. Normalmente están diseñados para incrementar la participación en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o consumidores.

Cambios de estrategia y estructura. Corresponden al dominio administrativo de una organización. El dominio administrativo incluye la supervisión y administración de la misma. Estos cambios incluyen las modificaciones en la estructura de la organización, administración estratégica, políticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos de coordinación y los sistemas de información y control de la administración, contabilidad y presupuesto. Los cambios estructura y

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de sistemas por lo general van de arriba hacia abajo (es decir, son impuestas por la alta dirección), en tanto que los cambios de productos y tecnología pueden venir de abajo hacia arriba. Un cambio de sistema instituido por la administración en una universidad, podía ser un nuevo plan pagado. El achicamiento corporativo y el cambio hacia equipos horizontales son otros ejemplos de cambio de estructura de arriba hacia abajo.

Cambios en la cultura. Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas, creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. El cambio de culturas pertenece a cambios acerca de cómo piensan los empleados, estos cambios están en la mentalidad en lugar de la tecnología, estructura o productos.

Los cuatro tipos de cambio que se muestran son interdependientes; una modificación frecuentemente significa una alteración en otro. Un producto nuevo puede requerir cambios en la tecnología de producción o una modificación estructural puede necesitar habilidades nuevas de los empleados. Las organizaciones son sistemas interdependientes y la alteración que se da en una parte suele tener consecuencias para otros elementos de la organización.

Elementos para un cambio Exitoso

Sea cual sea el tipo o alance del cambil, hoy estas etapas identificables en la innovación que suelen presentarse como una secuencia de hechos, pero las etapas de la innovación tal vez coincidan . El cambio organizacional se considera como la adopción de una idea o comportamiento por una organización. En contraste, la innovación organizacional es la adopción de una idea o conducta nueva en la industria, mercado o ambiente general de la organización. Se considera que la primera organización que introduce cambios es innovadora, en tanto que aquellas que lo copian solo adoptan cambios.

Por lo general la organización asimila las innovaciones mediante una serie de pasos o elementos. Los miembros de la organización se hacen conscientes por primera vez de unas posibles innovaciones, evalúan su conveniencia y luego estudian si la ponen en práctica. Para que un cambio se implante con éxito, los administradores deben tener la certeza de que cada elemento se presenta en la organización. Si falta uno, el proceso de cambio fracasa. 1. Ideas. Una compañía no puede permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la expresión interna de estas. Una idea es una forma nueva de hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo, otro concepto de administración o un procedimiento diferente para trabajar juntos en la organización. Las ideas pueden proceder de dentro o de fuera de la organización la creatividad es la generación de nuevas ideas que tal vez obtengan las necesidades percibidas o respondan a las oportunidades.

2. Necesidad. Por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos que se perciba la necesidad del cambio, la percepción de esta necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten una brecha entre el desempeño real y el desempeño deseado en la organización. Los administradores deben establecer un sentido de urgencia, de esta forma los otros pueden comprender la necesidad del cambio.

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3. Adopción. La adopción tiene lugar cuando los tomadores de decisiones deciden seguir adelante con una propuesta de idea. Los administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo en apoyar el cambio. En el caso de una modificación organizacional importante, la decisión podría requerir que el consejo de directores firmara un documento legal. En el caso de cambios pequeños, la adopción podría presentarse con la aprobación informal de un gerente de nivel medio.

4. Implantación. La implantación se da cuando los miembros de la organización usan la idea, la técnica o el comportamiento nuevo. Quizás habrá que adquirir materiales y equipo y capacitar a los trabajadores para usar la nueva idea. La implantación es un paso muy importante, porque sin ella no valen los pasos previos. A menudo, la implantación del cambio es la parte más difícil del proceso de cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva, que el cambio ha ocurrido.

5. Recursos. Se requieren actividad y energía humanas para que las modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede solo; requiere tiempo y recursos para crear e implantar a idea. Los empleados tienen que aportar su energía para percibir la necesidad la idea y satisfacer dicha necesidad. Alguien debe desarrollar una propuesta y aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla.

Cambio de tecnología

En el mundo de cambios rápidos de hoy, cualquier compañía que no desarrolla, adquiere o se adapta constantemente a la tecnología reciente, podría verse obligada a salir del negocio en pocos años. Las organizaciones enfrentan una contradicción cuando se trata de cambio tecnológico, porque las condiciones que promueven las ideas nuevas suelen no ser las mejores para su implantación en la producción habitual. Una organización innovadora se caracteriza por la flexibilidad, empleados con facultades de decisión y ausencia de reglas rígidas de trabajo. La flexibilidad de una organización organiza se atribuye a la libertad de la gente para crear e introducir ideas. Las organizaciones orgánicas estimulan un proceso de innovación de la base hacia arriba. El desafío para las organizaciones es crear las condiciones orgánicas y mecánicas para alcanzar la innovación y la eficiencia. Para lograr ambos aspectos del cambio tecnológico, muchas organizaciones usan el enfoque ambidextro. Enfoque ambidextro o ambidiestro. Incorporar estructuras y procesos de administración adecuados para la creación y uso de la innovación. La organización puede conducirse en forma orgánica cuando la situación requiere la iniciación de nuevas ideas, y en forma mecánica cuando se trata de implantar y usar dichas ideas.

Técnicas para estimular el cambio de tecnología

Estructuras conmutables. Significan que una organización crea una estructura orgánica cuando tal estructura se requiere para la generación de ideas nuevas. Ejemplo: Philips corporation, un productor de materiales de construcción de Ohio, cada año crea grupos de cinco empleados de diversos departamentos (hasta 150 equipos) para trabajar juntos durante cinco días a fin de mejorar los productos de Philips. Después de los cinco días de tormenta de ideas y solución de problemas orgánicos, la compañía vuelve a manejar sus cosas en una forma más mecánica, mientras los mejoramientos se implantan en el sistema.

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Departamentos creativos. En muchas organizaciones grandes el inicio de la innovación se asigna a departamentos creativos separados. Los departamentos de apoyo, como investigación y desarrollo, ingeniería, diseño y análisis de sistemas, crean cambios que adaptan otros departamentos. Los departamentos que inician el cambio están estructurados orgánicamente para facilitar la generación de ideas y técnicas. Los departamentos que usan tales innovaciones tienden a contar con una estructura mecánica más adecuada para una producción eficiente.

Equipos de ventura. Consiste en una técnica que se utiliza para dar paso libre a la creatividad dentro de la organización. A los equipos ventura se les da usualmente una localidad, y facilidades para no sentirse apretados por el procedimientos organizacional. Un equipo ventura es como una compañía péquela dentro de una gran compañía.

Espíritu emprendedor corporativo. El empresarismo corporativo trata de desarrollar un espíritu, una filosofía y una estructura emprendedora interna que produzcan un número e innovaciones mayores al promedio. El empresarismo corporativo puede relacionarse con el uso de departamentos creativos y nuevos equipos de negocios de riesgo como se describió antes: pero también tratar de liberar la energía creativa de todos los empleados de la corporación. El resultado más importante es facilitar la aparición de campeones de ideas, que se llevan una diversidad de nombres incluyendo las de promotor, empresario interno, o agente de cambio. Los campeones de ideas contribuyen con el tiempo y energía para que las cosas sucedan. Luchan para vencer la resistencia natural al cambio y convencer a otros de los méritos de una idea.

Nuevos productos y servicios

Muchos de los conceptos descritos con referencia al cambio de tecnología también se relacionan con la creación de productos y servicios. Sin embargo, en muchas formas, los productos y servicios son un caso especial de innovación por que emplean los clientes fuera de la organización, puesto que se diseñan productos nuevos para su venta en el entorno externo, la incertidumbre sobre su adecuación y éxito es muy alto.

Razones para el éxito de nuevos productos ¿Por qué algunos productos son más exitosos que otros? Estudios indicaron que el éxito de la innovación estaba relacionado con la colaboración entre los departamentos técnicos y de mercadotecnia. Los productos y servicios exitosos parecían ser sólidos desde el punto de vista tecnológico y ajustarse cuidadosamente a las necesidades de los clientes. Así hay un patrón muy claro: ajustar las innovaciones a las necesidades de los clientes, usar la tecnología con la efectividad y tener el apoyo de altos ejecutivos influyentes. En conjunto, estas ideas indican que el diseño efectivo para la innovación de productos está asociado con los enlaces horizontales entre los departamentos.

Modelos de enlaces horizontales. El diseño de la organización para lograr la innovación de productos incluye tres componentes: especialización departamental, enlace sobre los límites y enlaces horizontales. Estos componentes son similares a las ideas de diferenciación e integración.

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Especialización. Los departamentos claves en el desarrollo de productos son investigación y desarrollo, mercadotecnia y producción. El componente de especialización significa que el personal de los tres departamentos es muy competente en sus tareas respectivas. Los tres departamentos se diferencian entre ellos y tienen habilidades, metas y actitudes adecuadas para sus funciones especializadas. Enlace sobre los límites. Este componente significa que cada departamento asociado con los productos nuevos tiene vínculos excelentes con sectores adecuados del entorno externo. Enlaces horizontales. Este componente significa que la gente técnica, de mercadotecnia y de producción, comparte ideas e información.

Cambios de estructura y estrategias

Todas las organizaciones requieren modificar su estructura y estrategias de tiempo en tiempo, en el pasado, cuando el entorno era más bien estable, la mayor parte de las organizaciones hacia pequeños cambios incrementales para resolver problemas inmediatos o aprovechar oportunidades, sin embargo, durante el decenio pasado, compañías de todo el mundo han enfrentado la necesidad de efectuar cambios radicales en sus proceso de estrategias, estructura y administración para adaptarse a las exigencias nuevas planteadas por la competencia. Muchas organizaciones reducen en su fuerza de trabajo eliminando capas de administradores y descentralizando la toma de decisiones. Hay un fuerte movimiento hacia estructuras más horizontales, en que los equipos de trabajadores de primera línea estén autorizados para tomar decisiones y resolver problemas.

Estos tipos de cambio son responsabilidad de los directores ejecutivos de la organización, y todo el proceso de cambio es típicamente diferente del proceso de innovación en la tecnología o en los nuevos mercados.

Cambio cultural

Las organizaciones están formadas por gente y las relaciones que establecen entre sí. Los cambios en estrategia, estructura, tecnologías y productos no suceden solos, y las modificaciones en cualquiera de estas áreas también significan cambios en la gente. Esto último se enfoca en los valores, habilidades y actitudes de cada empleado. Los empleados deben aprender a usar tecnologías nuevas, vender otros productos o trabajar efectivamente en una estructura basada en cambios.Algunas veces lograr una forma de pensamiento nueva requiere que el cambio se centre en los valores y normas de cultura corporativa subyacente. El cambio de la cultura corporativa afecta de manera fundamenta la forma en que el trabajo se realiza; asimismo, suele conducir a un comportamiento renovado, a la delegación de facultades a los empleados (empowerment) y aun vínculo más fuerte entre la compañía y sus clientes.

Estrategias para la implementación del cambio

Los administradores y los empleados pueden pensar e inventar maneras para aumentar y mejorar la tecnología de la organización, ideas creativas para nuevos productos y servicios, enfoques frescos para las estructuras y estrategias, o ideas para fomentar valores culturales adaptables,

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pero, hasta que las ideas son puestas en acción, no significan nada para la organización. La implementación es la parte crucial del proceso de cambio, así como la más difícil, los cambios con frecuencia no son cómodos para los administradores y los empleados. El cambio es complejo, dinámico, problemático y la implementación requiere de un fuerte y persistente liderazgo

Liderazgo para el cambio. Se requieren líderes que puedan reconocer con claridad la necesidad del cambio y hacer que este tengan lugar, que puedan desarrollar y comunicar una visión de los que puede sr la organización y proporcionar la motivación y dirección para llevarla hasta ese lugar. Los líderes que pueden efectuar la clase de adaptación continua necesaria en el mundo actual, reconocer que el cambio es doloroso para los empleados y aprenden a ponerse en su lugar y desarrollan asociaciones para hacer posible que el cambio tenga éxito. El cambio exitoso puede tener lugar solo cuando los empleados están dispuestos a aportar el tiempo y la energía necesarios para alcanzar metas nuevas, lo mismo que para soportar las tensiones y dificultades.

Barreras para el cambio 1. Enfoque excesivo en los costos: la administración puede tener la idea de que los costos tienen la máxima importancia y desdeñar la importancia en un cambio que no está enfocado en los costos; por ejemplo incrementar la motivación de los empleados o la satisfacción de los clientes.

2. No percibir los beneficios: cualquier cambio significativo producirá reacciones positivas y negativas.

3. Falta de coordinación y cooperación: la fragmentación organizacional y el conflicto a menudo son resultado de la falta de coordinación en la implantación del cambio. Además, en el caso de la tecnología, el sistema nuevo debe ser compatible con el viejo.

4. evitar la incertidumbre: a nivel individual, muchos empleados temen la incertidumbre asociada con el cambio. Necesita una comunicación constante para que las personas sepan que está sucediendo y el impacto que tiene en sus puestos.

5. Temor a las pérdidas. Los administradores y empelados pueden temer la pérdida de autoridad y estatus o incluso de su trabajo.

Técnicas de implantaciónLos altos directivos articulan la visión y fijan el tono, pero los gerentes y empleados participan en el proceso. Hay diversas técnicas que se pueden utilizar para implantar el cambio con éxito.

1. Establezca el sentido de urgencia para el cambio2. Establezca una guía de colocación para el cambio3. Cree una visión y una estrategia para el cambio4. Encuentre una idea que se ajuste a la necesidad.5. Prepare planes para vencer la resistencia al cambio.

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TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

La tecnología de información (IT), según lo definido por la asociación de la tecnología de información de América (ITAA) es “el estudio, diseño, desarrollo, implementación, soporte o dirección de los sistemas de información computarizados, en particular de software de aplicación y hardware de computadoras.” Se ocupa del uso de las computadoras y su software para convertir, almacenar, proteger, procesar, transmitir y recuperar la información. Hoy en día, el término “tecnología de información” se suele mezclar con muchos aspectos de la computación y la tecnología y el término es más reconocible que antes. La tecnología de la información puede ser bastante amplia, cubriendo muchos campos. Los profesionales TI realizan una variedad de tareas que van desde instalar aplicaciones a diseñar complejas redes de computación y bases de datos. Algunas de las tareas de los profesionales TI incluyen, administración de datos, redes, ingeniería de hardware, diseño de programas y bases de datos, así como la administración y dirección de los sistemas completos. Cuando las tecnologías de computación y comunicación se combinan, el resultado es la tecnología de la información o “infotech”. La Tecnología de la Información (IT) es un término general que describe cualquier tecnología que ayuda a producir, manipular, almacenar, comunicar, y/o esparcir información.

El departamento o equipo que dentro de una organización ejerce las funciones de TI se encarga de estudiar, diseñar, desarrollar, implementar y administrar los sistemas de información utilizados para el manejo de datos e información de toda la organización. Estos sistemas, a su vez, comprenden aplicaciones o software, y equipos o hardware.

Llevar a cabo las tareas de la organización apoyándose en la Tecnología de información, generalmente redunda en un procesamiento más rápido y confiable de su datos. La información resultante tiene mayor movilidad y accesibilidad, y cuenta con mayor integridad, que cuando se procesa en forma manual. Igualmente, las computadoras relevan a los empleados de numerosas actividades repetitivas y aburridas, permitiéndoles aprovechar mejor su tiempo en actividades que agregan más valor.

A medida que los precios de los equipos de computación bajan, su capacidad aumenta, y se hacen más fáciles de usar, la TI se utiliza en nuevas y variadas formas. En las empresas, sus aplicaciones son diversas. Hoy en día, la mayoría de las empresas medianas y grandes (y cada día más pequeñas y micro-empresas) utilizan la TI para gestionar casi todos los aspectos del negocio, especialmente el manejo de los registros financieros y transaccionales de las organizaciones, registros de empleados, facturación, cobranza, pagos, compras, y mucho más.

La tecnología de la Información (TI) está cambiando la forma tradicional de hacer las cosas, las personas que trabajan en gobierno, en empresas privadas, que dirigen personal o que trabajan como profesional en cualquier campo utilizan la TI cotidianamente mediante el uso de Internet, las tarjetas de crédito, el pago electrónico de la nómina, entre otras funciones; es por eso que la

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función de la TI en los procesos de la empresa como manufactura y ventas se han expandido grandemente. La primera generación de computadoras estaba destinada a guardar los registros y monitorear el desempeño operativo de la empresa, pero la información no era oportuna ya que el análisis obtenido en un día determinado en realidad describía lo que había pasado una semana antes. Los avances actuales hacen posible capturar y utilizar la información en el momento que se genera, es decir, tener procesos en línea. Este hecho no sólo ha cambiado la forma de hacer el trabajo y el lugar de trabajo sino que también ha tenido un gran impacto en la forma en la que las empresas compiten (Alter, 1999).

Utilizando eficientemente la tecnología de la información se pueden obtener ventajas competitivas, pero es preciso encontrar procedimientos acertados para mantener tales ventajas como una constante, así como disponer de cursos y recursos alternativos de acción para adaptarlas a las necesidades del momento, pues las ventajas no siempre son permanentes. El sistema de información tiene que modificarse y actualizarse con regularidad si se desea percibir ventajas competitivas continuas. El uso creativo de la tecnología de la información puede proporcionar a los administradores una nueva herramienta para diferenciar sus recursos humanos, productos y/o servicios respecto de sus competidores (Alter, 1999). Este tipo de preeminencia competitiva puede traer consigo otro grupo de estrategias, como es el caso de un sistema flexible y las normas justo a tiempo, que permiten producir una variedad más amplia de productos a un precio más bajo y en menor tiempo que la competencia.

Las tecnologías de la información representan una herramienta cada vez más importante en los negocios, sin embargo el implementar un sistema de información de una empresa no garantiza que ésta obtenga resultados de manera inmediata o a largo plazo.

En la implementación de un sistema de información intervienen muchos factores siendo uno de los principales el factor humano. Es previsible que ante una situación de cambio el personal se muestre renuente a adoptar los nuevos procedimientos o que los desarrolle plenamente y de acuerdo a los lineamientos que se establecieron. De todo lo anterior es necesario hacer una planeación estratégica tomando en cuenta las necesidades presentes y futuras de la empresa. Así como una investigación preliminar y estudio de factibilidad del proyecto que deseamos.

Tecnología de la información. Para hacer frente a la competencia internacional hace falta una flexibilidad de la que frecuentemente carecen las organizaciones tradicionales. Por fortuna, la revolución en la tecnología de la información permite que muchas de ellas alcancen la flexibilidad necesaria. La tecnología de la información (TI) comprende redes de computadoras (muchas de ellas complejas), sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a control remoto." Como se estudió a lo largo de todo este libro, la tecnología de la información está teniendo una influencia radical en los empleados individuales, equipos y organizaciones. Por ejemplo, los expertos que han estudiado. Su impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI: cambia casi todo lo que se refiere a una compañía: su estructura, sus productos, sus mercados y sus procesos; incrementa el valor de los activos invisibles, como el conocimiento, competencias y capacitación; democratiza

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una compañía, porque los empleados tienen más información y pueden hablar con cualquier persona de la empresa; incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que más gente trabaje en casa, en el camino o en horarios que le acomode; y permite que las compañías unifiquen sus operaciones globales y trabajen días de 24 horas alrededor del mundo.

Sin embargo, los posibles efectos de la TI no son todos uniformemente positivos. Las organizaciones que se apoyan en la tecnología de la información avanzada son más vulnerables al sabotaje, espionaje y vandalismo. Aún más, la TI puede crear nuevas divisiones sociales (por ejemplo, el usuario de computadoras en contraste con el no usuario, el diestro en estos asuntos en contraste con el torpe), a pesar de que integre a la gente. Si ha de alcanzarse todo el potencial de las TI, los empleados deben estar mejor educados, capacitados y motivados que en cualquier otro tiempo de la historia. Sin embargo, la sabiduría y la intuición siguen siendo esenciales para la buena administración, y el tener más información con más rapidez no puede sustituir un buen criterio y el sentido común.

El fenómeno de la globalización y la tecnología de la información están vinculados de modos interesantes. Las organizaciones altamente descentralizadas, con unidades de operación diseminadas alrededor del mundo, enfrentan algunos retos significativos por lo que se refiere a la coordinación y cooperación. Sin embargo, las tecnologías avanzadas de computación y telecomunicaciones ofrecen posibilidades de enlazar a los empleados en formas que apenas se podían imaginar en el pasado. Por ejemplo, muchas corporaciones multinacionales descansan en el uso de equipos virtuales para desarrollar sus labores. Los equipos virtuales son grupos de colegas dispersos en distintas áreas geográficas o de la organización, que se reúnen mediante una combinación de tecnologías de telecomunicaciones e información para desempeñar tareas organizacionales." Tales equipos rara vez se reúnen y trabajan juntos cara a cara. Se pueden establecer equipos virtuales temporales para realizar una tarea específica, o pueden ser relativamente permanentes y utilizarse para atender temas constantes de planeación estratégica. La integración de los equipos virtuales puede ser muy fluida, ya que los miembros pueden ir cambiando de acuerdo con las exigencias de la tarea, aún para aquellos equipos que tienen encargos de trabajo en curso.

Sun Microsystems utilizó equipos virtuales para presentar un nuevo producto, después de haber adquirido una pequeña empresa en el Reino Unido que fabricaba computadoras tolerantes u fallas para la industria de telecomunicaciones. Sus líderes advirtieron la oportunidad de ampliar la presencia de Sun en la industria de redes, pero debían actuar con rapidez. Se formaron equipos virtuales para retroalimentarse con los puntos de vista de los clientes, y de las áreas de comercialización, ingeniería y manufactura para crear el nuevo producto. Los equipos adoptaron el lema: "Tenemos que encontrar una forma de hacer esto", y como nombre del equipo, Netra. El tiempo apremiaba: los equipos estaban tratando de terminar sus labores en la mitad del tiempo que se suele conceder para tales proyectos. Con los conocimientos obtenidos de otros equipos alrededor del mundo, estos equipos crearon el nuevo producto a tiempo."

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LA INFORMACIÓN COMO INSTRUMENTO ESTRATEGICO: REFORZANDO RELACIONES EXTERNAS

Las aplicaciones externas de la tecnología de información para reforzar las relaciones con los clientes, proveedores y socios incluyen extranet e intercambio de información electrónica entre las redes, sistemas para proveer una cadena de administradores, la empresa integrada, y el negocio virtual.

INTERCAMBIO DE INFORMACIÓN ELECTRÓNICA Y EXTRANETS

Muchas organizaciones han utilizado por mucho tiempo un tipo específico de conexión inter organizacional, llamada intercambio de información electrónica CEDI (por sus siglas en inglés), la cual une a los negocios con sus proveedores. La EDI conecta una computadora en una compañía a otra computadora en otra organización, para la transmisión de información de negocios corno las estadísticas de venta, sin la interferencia humana, puede permitir a los negocios obtener un rápido aprovisionamiento. Las compañías pueden ahorrar millones de dólares al utilizar el intercambio de información electrónica CEDI) para coordinar el movimiento de materiales.

Uno de los problemas con el intercambio de información electrónica EDI, que se presenta especialmente con pequeños proveedores es el costo para implantar un sistema EDl. "La persona que nos abastece bolitas de madera tiene cinco empleados", dice Ray Hill de la compañía Pitney Bowes. "Él no va a implantar un sistema tan costoso sólo para negociar con nosotros". Los avances utilizados por medio de Internet, sin embargo, permiten a pequeñas compañías transmitir información en la red. Actualmente, muchas organizaciones utilizan extranets para compartir información con sus proveedores, clientes y socios de la organización.

Una extranet es un sistema externo de comunicación el cual utiliza Internet y es compartida por dos o más organizaciones. Cada organización mueve cierta información fuera de su Internet privada, pero deja la información accesible sólo a otras compañías que comparten la extranet. Por ejemplo, la compañía Pitney Bowes y su extranet permite a los pequeños proveedores de bolitas de madera utilizar una PC para entrar en su sitio en la red y ver cuántos de sus productos de Pitney Bowes tiene a mano y cuántos necesitará en los próximos días. Las extranets pueden mejorar las comunicaciones y realzar las relaciones inter organizacionales.

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BIBLIOGRAFÍA

TEORÍA Y DISEÑO ORGANIZACIONAL/DAFT RICHARD L. /ED. INTERNATIONAL THOMPSON EDITORES.

HTTP://WWW.ITESCAM.EDU.MX/PRINCIPAL/SYLABUS/FPDB/RECURSOS/R60228.PDF.