notici

ari

comerçAño XLIII Octubre de 2005 Nº 1282 Nueva Época

Entrevista a Agustí Segarra, dierctor del CIDEM

“Universidad y empresa han de aunar esfuerzos”

Especial Japón

RSE, la empresa responsable

fusiones y adquisiciones, la otra vía para

la internacionalización

Oct 05

comerçexterior

3

la globalización bien entendida

sumario

0044 En portada:

fusiones y adquisiciones

1100 Entrevista:

Agustí Segarra,

director del CIDEM

1133 Especial Japón:

a la espera de un plan

1166 Traducciones,

el arte de hacerse entender

1199 El textil euromediterráneo

busca soluciones

carta abierta

Los movimientos empresariales internacionales no son nada nuevo,como tampoco lo han sido a lo largo de la historia los movimientosde capitales y personas. Así pues, si algo de novedoso tiene la globalización es la denomina-ción dada a un fenómeno ya conocido. Ahora bien, pese a que estastendencias son algo propio e inherente a la evolución y crecimientode las sociedades, lo cierto es que ahora tenemos la posibilidad dedarle un nuevo significado a la globalización.Un significado que debe desterrar el concepto erróneo de su asocia-ción con multinacionales depredadoras y sin demasiados escrúpulos.La globalización bien entendida debe ser aquella que contemple elmundo como un espacio lleno de oportunidades, retos y, sobre todo,mejoras a realizar en todos los ámbitos. Contribuir al necesario equi-librio debe ser tarea tanto de empresarios, como de administracionesy ciudadanos. Todos, en la medida de nuestras posibilidades, debe-mos trabajar para alcanzar este objetivo.Y en el camino debemos ser capaces de entender que, en lo que serefiere al apartado económico, los movimientos internacionales deempresas no son un riesgo en sí mismos, sino una oportunidad.En este contexto, Catalunya debe posicionarse cuanto antes y tenerclaro que ni las deslocalizaciones son el fin del mundo, ni abrirse yestablecerse más allá de nuestras fronteras es una tarea de alto riesgoreservada sólo a grandes organizaciones empresariales.Sea cual sea su tamaño y sector, las empresas deben afrontar hoy unasreglas de juego nuevas. Unas reglas que yo calificaría de esperanza-doras y llenas de oportunidades, siempre y cuando los emprendedo-res sean capaces de entender que el mercado es hoy mundial y quecon esta idea se debe encarar el día a día.

Xavier ArtalPresidente de la Cámara de Tarragona

PORTADA

fusiones y adquisiciones,

la vía rápida para la internacionalizaciónComprar una empresa en el exterior es generalmente la vía más rápida de acceso

a un mercado. Se ahorra el tiempo de implantación, se aprovecha el know howlocal... El problema es que para hacerlo se necesitan muchos recursos, y la

estructura empresarial catalana lo hace complicado. Aún así, ésta es la vía que

han tomado algunas empresas catalanas.

Es cierto que poseer una estructuraempresarial formada básicamente porpymes de tamaño medio, inferior al deotros países de la UE, hace que el temade las fusiones y adquisiciones nopueda ser aquí tan popular como enotros rincones de la geografía mundial.Comprar una empresa en el exteriorrequiere un importante volumen derecursos monetarios y humanos, bienesde los que muchas de las empresas delpaís no disponen. Pero tampoco puede decirse que sea ésala única causa que explique las bajascifras de compras exteriores desde nues-tro país. Hay que contar asimismo conla falta de cultura, el haber llegado hacerelativamente poco tiempo al carro dela internacionalización, el llevar el lastrede ciertos años de autarquía. “Paracomprar una empresa en el extranjerohay que tener bastante experienciainternacional, que la compañía ya estéposicionada en algunas partes delmundo con éxito”, explica JordiAlberich, director de la empresaFusiones y Adquisiciones y directorgeneral del Círculo de Economía; “ade-más, se trata de un proceso lento quehay que tener muy claro”. Todo llegará,“las empresas españolas tienen todavíapoca experiencia, pero es cuestión deaños, cuando crezcan y tengan másbagaje internacional, el número de ope-raciones crecerá”, asegura este directivo. Durante los últimos años se ha notadoun cierto aumento. Algunas grandesempresas ya hacía tiempo que invertíanen el exterior: Gas Natural, Aguas deBarcelona, Telefónica, BBVA, SCH...sobre todo –desde hace 10 años– enAmérica Latina. Pero ahora le está lle-gando el turno a la mediana empresa.“Ya hay una generación de empresarios

que han vendido sus empresas a directi-vos jóvenes y éstos tienen otra mentali-dad, más experiencia internacional ymás capacidad de asumir riesgos”, seña-la el director de esta empresa asesora enla materia. Eso junto con la proliferación de socie-dades de capital riesgo y la visión máspositiva de las fusiones y adquisiciones,poco a poco ha de crear un clima máspropicio para los procesos de fusión oadquisición. “Lo importante es mover-

se, que haya inquietud, a partir de ahílas cosas irán cambiando de maneranatural”, cree Alberich; “la Adminis-tración puede también alentar, aunqueal fin y al cabo se trata de una decisiónprivada”. “En España, lo más común es hacercontratos de distribución”, explicaJavier Menor, abogado de Garrigues,“porque comprar requiere un trabajoprevio de análisis y unos recursos de losque la empresa española, en general, nodispone; sin embargo, el número dejoint ventures está creciendo última-mente, las empresas cada vez se lanzanmás y apuestan por esta fórmula que sibien exige una mayor inversión que el

contrato de distribución, como contra-partida también permite un mayorcontrol de la gestión”.

Experiencias empresariales

Aunque sean pocas, sí existen algunaspymes que han comprado pequeñasempresas en el exterior o bien otras quehan hecho joint ventures. Grupo Estampaciones Sabadell, porejemplo, compró una filial en Chequiaen 1997. Su intención era consolidar suposición en el mercado europeo ymejorar el servicio en centroeuropa yEuropa del Este. “Dado que se tratabade un mercado complicado y descono-cido para nosotros, decidimos compraruna empresa de ahí y aprovechar elconocimiento que sus trabajadorespodían proporcionarnos”, explica AnnaComa, directora comercial. Ahora están muy contentos de la deci-sión que tomaron. El año 2000 com-praron una nave y cambiaron de sede y,a día de hoy, la mayoría de los trabaja-dores sigue con ellos. “Fue una expe-riencia muy positiva que nos ayudó aimplantarnos”, asegura Anna Coma,“aunque éramos conscientes de que erauna estrategia de arranque, porque lafábrica era muy antigua y había quecambiarla”. En su caso, el motivo no fue el intentaraprovechar los clientes de la empresaque adquirieron, sino que queríanmantener los suyos, los que ya tenían,pero mejorando el servicio. El caso de Telstar es distinto. Ellosdeseaban aumentar su cartera de clien-tes en China, pues ésta se encontrabarelativamente en peligro debido a lapérdida de competitividad de sus equi-pos liofilizantes, que ya eran demasiadocaros para el poder adquisitivo chino.

2004 marcó un cambio de tendencia claro en lo que a fusionesy adquisiciones se refiere. Después de unos años de cierta ato-nía, las empresas de todo el mundo animaron un mercado quese había ralentizado desde 2000. La globalización, la amplia-ción de la UE, los bajos tipos de interés y la salud financiera delos grupos empresariales son factores propicios para las fusio-nes y adquisiciones en el ámbito europeo. Según los datos deThomson Financial, España aparece como el noveno país dedestino de inversiones mediante operaciones de fusiones yadquisiciones. Ello significa un descenso importante respectodel volumen de inversiones recibidas el año anterior. En cambio,si se toman en cuenta tanto los procesos de venta como los decompra, la situación cambia. Es decir, en España cada vez haymás empresas que compran compañías en el exterior, lo cual essigno de bonanza económica, a pesar de que las operaciones se

concentren en pocas manos: banco Santander Central Hispano,BBVA y Telefónica. El cambio se ha visto en los lugares de destino de las inversio-nes españolas. Desde las crisis financieras en América Latina,parece que las empresas de este país han cambiado de rumboy están intentando consolidar su posición en la UE. Durante el2004, concretamente, aumentaron las inversiones en el ReinoUnido, Francia y Alemania. Tanto Asia como Europa del Este, encambio, siguen sumidas en el olvido. En lo que se refiere al análisis por sectores, hubo una conside-rable ola de concentraciones en el sector inmobiliario y de laconstrucción; los sectores bancario y de las telecomunicacio-nes recuperaron su buena marcha; el sector logístico y detransporte sufrió un descenso y el alimenticio siguió agrupan-do el mayor número de transacciones.

cambio de tendencias

Mercado Mundial de Fusiones y Adquisiciones

4.000.000

3.500.000

3.000.000

2.500.000

2.000.000

1.500.000

1.000.000

500.000

02000 2001

volumen Mill e Nº operaciones

2002 2003 2004

35.000

30.000

25.000

20.000

15.000

10.000

5.000

0

3.667.093

1.979.618

1.449.304 1.252.187

2.146.092

24.220

21.853

24.70026.362

30.730

Volumen anual con target M&A en España

60.000

50.000

40.000

30.000

20.000

10.000

02000 2001

volumen Mill e Nº operaciones

2002 2003 2004

700

600

500

400

300

200

100

0

49.116

25.40828.502 30.752 26.804

524

621668 644

483

FFuueennttee:: Dealogic FFuueennttee:: Dealogic

2004 marcó un cambio

de tendencia claro.

Después de unos años

de cierta atonía, las

empresas de todo el

mundo animaron un mer-

cado que se había ralen-

tizado desde 2000

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comerçexterior

PORTADA

En los años ochenta, en un entorno ciertamente más diná-mico, Alemania se situaba entre las economías exportadorasmás prósperas del mundo y más fuertemente competitivas.A principios de los noventa todavía se mantenía entre laseconomías europeas más fuertes. Alemania, desde entonces,ha ido perdiendo puestos en el ránking del bienestar euro-peo mientras otras economías, como la italiana y la españo-la, han crecido de un modo a veces incluso espectacular.Claramente rezagada por comparación a áreas más dinámi-cas, Alemania es hoy por hoy una economía estancada quese enfrenta, no obstante, a reformas importantes que suslíderes políticos han tenido la valentía de iniciar. Se suele argumentar que las razones de la difícil situaciónalemana son muy variadas y que quizá se superponen entresí. Ningún otro país ha tenido que soportar la carga finan-ciera de un proceso de reunificación tan costoso como elque está llevando a cabo Alemania. Las altas cuotas quedicho país aporta de forma sostenida a los Presupuestos dela UE constituyen, sin duda, una carga excesiva para unaeconomía enfrentada hoy a graves dificultades y a un muyelevado déficit presupuestario interno. Una actitud amenudo francamente hostil frente a buena parte de lossacrificios y pérdida de privilegios que el intenso programade reformas impone, está afectando además al proceso detransición hacia una economía más competitiva y conmayores dosis de flexibilidad. Sin dicha transiciónAlemania no podrá volver a desempeñar el papel de la granlocomotora industrial europea que ejerció en el pasado yque puede volver a desempeñar en el futuro. Otros países,como España, Holanda y Finlandia, no es el caso en cam-bio de Francia, se han venido esforzando en la reforma desu mercado laboral y en invertir cada vez más en el sistemaeducativo.No deberíamos olvidar que Alemania es todavía hoy la ter-cera potencia industrial y ostenta un gran peso dentro dela economía mundial. En tanto que economía situada enel corazón de Europa, de su buen o mal funcionamientodepende una gran parte de los países de su entorno, sobretodo del centro y Este de Europa. Es posible que el futuroeconómico de Alemania haya sido considerado a veces deuna forma demasiado despectiva. Algunos signos de recu-peración de sus sectores exportadores más potentes, en unafase de considerable reducción de los costes laborales inter-nos, pueden estarnos indicando ya el inicio de una etapade posible mejora sostenida de su economía.

El debate que en cierto modo se ha abierto en Alemania esel de hasta qué punto este país está realmente preparadopara efectuar una reforma seria de la variedad del capitalis-mo que se suele reconocer bajo el provocativo nombre de“capitalismo renano”. Esta forma de organización de laeconomía parece haber entrado en crisis, bajo los efectosde un mundo en el que los cambios económicos y tecno-lógicos son muy rápidos, la competitividad internacionalen costes y precios es creciente y cada vez es más elevada laexigencia de flexibilidad y de capacidad de adaptaciónlaboral y productiva para poder enfrentarse con éxito a loscambios de la competencia en mercados globalizados. El electorado alemán ha sido convocado el pasado 18 deseptiembre a una consulta en forma de elecciones federalesanticipadas. Se trataba de saber, al parecer, hasta qué puntolos alemanes estaban dispuestos o no a continuar avanzan-do en la aplicación del conjunto de políticas y reformas dela economía, de cambios en la regulación de los mercadosde trabajo y de reducción progresiva de las prestaciones delEstado de Bienestar planteadas por el Gobierno saliente deGerhard Schröder. Una buena parte del electorado alemán,a la vista de los recientes resultados obtenidos en estas elec-ciones, no parece que esté demasiado preparado para asu-mir excesivos sacrificios ni aceptar cambios importantes. Enestas elecciones la coalición gobernante ha perdido en elParlamento la mayoría absoluta a la que aspiraba, a la vezque la coalición liberal-conservadora, liderada por AngelaMerkel, no ha conseguido erigirse en absoluto en la nuevagran fuerza impulsora de un programa reformista. El previ-sible nuevo Gobierno de la gran coalición va a verse enfren-tado sin duda a un cuadro político problemático. Los alemanes ya saben, y algunos otros estamos aprendien-do, que cuanto mayor sea la flexibilidad del mercado de tra-bajo, y más sólida la consolidación de un marco de actua-ción legítimo de las empresas, libre de interferencias políti-cas, mejor van a ir las cosas y menor va a ser la propensióna deslocalizar inversiones por parte de las grandes empresas.Al nuevo Gobierno de la gran coalición le va a tocar seguirliderando, pues, con firmeza y sin pausa nuevos cambios yaplicando nuevas reformas, no tan sólo en el ámbito labo-ral, sino también en el fiscal, administrativo y de organiza-ción general de la economía. Unos cambios que fueron yainiciados, todo hay que decirlo, dentro del marco de laAgenda 2010 por el actual Gobierno saliente.

Pere Puig i BastardCatedrático ESADE/URL

el futuro de la economía alemanamás allá de las elecciones

EN PROFUNDIDADPor eso decidieron buscar un socio enel gigante asiático. “Para poder vender en China es necesa-rio tener una buena red de contactos, elguanxi es básico para vender en estepaís”, explica Carles Brugada, controllerde Telstar, “por ese motivo tuvimosmuy claro que nos convenía encontrarun socio chino, para ahorrarnos todo elperíodo de implantación”. Después de 8 años comercializandovarios productos en China, primero através de representantes y posterior-mente mediante filiales comerciales, laempresa de Terrassa decidió que parapenetrar mejor en el mercado chino deequipos de liofilización sin perder com-petitividad necesitaban un socio local.Así fue como en 2002 firmaron unajoint venture con una empresa chinaque cuenta con una fábrica enShanghai. “Nosotros pusimos la tecnología y ellossu red de ventas; Telstar se quedó con el55 % de la joint venture y ellos con el45 % restante”, cuenta Carles Brugada;“esta fórmula nos permitía tener unafábrica en China, con los contactoshechos y con un socio que se sentía denuestra parte, trabajando para los mis-mos intereses”. Ahora lo más complicado es la gestióndiaria. “Estamos muy contentos de ladecisión pero también es cierto queponerse de acuerdo en todas las deci-siones que hay que tomar en la gestiónde la empresa es un trabajo duro yconstante; en el fondo, es el precio quehay que pagar por una joint venture”.

La experiencia no debe de haber sidotan negativa porque recientementeTelstar acaba de firmar otra joint ventu-re, esta vez con un socio italiano y enEspaña. IMA, la empresa italiana,cuenta con una red comercial mundialmuy importante y Telstar ha decididoescindir su negocio de equipos de liofi-lización para crear una nueva empresa,IMA-Telstar, de la que dispone del50 %, que tendrá su sede en Terrassa yque se espera pronto sea líder mundialen este producto. En este caso, pues, la joint venture no esuna fórmula para penetrar en un mer-cado, sino que se trata de una estrategiapara mejorar el posicionamiento a esca-la mundial de la compañía. Circutor, otra empresa de Terrassa,también tiene varias experiencias en elterreno, todas ellas positivas. Por unlado, hace 2 años, este fabricante deequipos para protección eléctricaindustrial, medición, control y com-pensación de energía reactiva, compróuna fábrica en la República Checa.“Era un cliente de hacía muchos añosque puso su empresa a la venta y nosofreció comprarla”, explica RamónComellas, presidente de Circutor;“nosotros ya nos habíamos planteadohacer una adquisición en el exteriorpara poder fabricar condensadores,pues es un producto que contiene un40 % de mano de obra y si lo fabricasaquí no eres competitivo para venderen el extranjero; la oferta de este viejocliente hizo acelerar el proceso”. La decisión fue totalmente acertada, “la

empresa funciona con el mismo perso-nal de antes, nosotros sólo tenemos queir una vez al mes y la facturación ha cre-cido un 30 %”, cuenta Ramón Come-llas; “a la vez, esto también ha benefi-ciado a la sede de Terrassa, que haaumentado su producción y nos hapermitido entrar en el mercado deEuropa del Este con mayor fuerza yrapidez”. Por otro lado, “para entrar en el merca-do norteamericano y noruego, decidi-mos buscar socios locales, pues se tratade 2 mercados muy difíciles de pene-trar si no es con un partner autóctono”,expone el presidente de Circutor, y“ambas experiencias han sido satisfacto-rias para la empresa”.En cualquier caso, el éxito no minimi-za la complejidad de estos procesos. Losexpertos recomiendan que las empresasno pretendan llevarlos a cabo por sucuenta, “porque si el empresario sepone a pensar en el proceso de compra,entonces se olvida de llevar su empresay eso es muy malo”, afirma JordiAlberich; “es un proceso que hay queracionalizar y hacerlo bien”. El director de Fusiones y Adquisicionesrecomienda a las empresas que norenuncien a una internacionalizaciónsólida, que estén abiertos y que no ten-gan miedo a perder el control, “esmejor controlar el 40 % de algo muysólido que el 100 % de algo inseguro;encontrar un socio puede dar rapidez ala implantación y aportar conocimien-tos muy valiosos”.

Sira Abenoza

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comerçexterior

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ACTUALIDAD CAMERAL

Barcelona. El ex primer ministro deSingapur, Lee Kuan Yew, uno de losprincipales responsables del crecimientoy el cambio radical que experimentó elpaís desde su independencia hasta laactualidad, estuvo el pasado mes de sep-tiembre en la Cámara de Barcelona. Enel marco de un Dinar Cambra, el octo-genario político ofreció una charlasobre las claves del cambio de la econo-mía de su país y los retos que imponehoy la globalización.

Singapur, que inició el proceso de susti-tución de las importaciones a partir desu independencia, en 1965, rápidamen-te comprendió que era necesario apos-tar por sectores de alto valor añadido ypor la diferenciación, esto es, por unaeconomía del conocimiento y protecto-ra de la propiedad intelectual –siendoen todo momento conscientes de que laeducación era la base para conseguirlo.Y lo consiguieron. Actualmente, estepaís que apenas cuenta con la extensión

del área metropolitana de Barcelona,está considerado el segundo globalmen-te más competitivo, después de EEUU.A la economía española, por su parte, lerecomendó que mirara hacia Asia, “puesya hace demasiado tiempo que habéisestado ausentes y es tiempo de volver”.Dicho de otro modo, aseguró queEspaña “no se puede permitir no estaren Asia”.

lee kuan yew, en barcelona

Barcelona. El secretario de Estado deEconomía, David Vegara, pasó por losDinars Cambra que organiza la Cámarade Barcelona y, después de glosar loséxitos de la economía española, tuvoque atender a las demandas de losempresarios en pos de una rebaja de loscostes laborales para hacer frente al cre-ciente desequilibrio de la balanzacomercial. En este sentido, ante unapregunta de Joan Canals, miembro delpleno de la Cámara y presidente delGrupo Pulligan, el secretario de Estadoseñaló que no hay que olvidar que elanterior acuerdo entre patronal y sindi-

catos, el de 1997, “tardó 18 meses engestarse y llegar a buen puerto” y que,por lo tanto, ahora “había que tenerpaciencia hasta que se consiga un acuer-do razonable para ambas partes”. Josep González, presidente de la patro-nal Pimec-Sefes, pidió que se aplique laflexibilidad acordada en el Pacto deToledo y que, en consecuencia, se reba-jasen las cuotas empresariales a laSeguridad Social teniendo en cuenta elsuperávit existente. Vegara fue claro yconciso: es cierto que existe ese superá-vit, pero el Gobierno ha de tener muypresente el número de pasivos de cara al

futuro, por lo que “no se ha planteadoninguna reducción en las cuotas” en lospróximos Presupuestos. Por su parte, Francesc Granell comen-tó que los aspectos que han permitidocrecer a España han sido coyunturalesy que éstos se están agotando. Asípues, ¿qué hacer, en especial teniendoen cuenta que, de momento, no habráuna rebaja de la presión fiscal a lasempresas? Vegara, en este caso, apeló ala necesidad de que las empresasaumenten considerablemente la pro-ductividad.

vegara espera que el diálogo social dé frutos y aumente la competitividad

Manresa. La Cámara de la capital del Bages está de enhora-buena, ya que se encuentra inmersa en las celebraciones de suprimer centenario. La ya centenaria corporación lo ha hechoinaugurando una nueva sede en Can Jorba, a través de uninteresante ciclo de conferencias con diferentes personalida-des, como el expresident Jordi Pujol, y también homenajean-do a figuras del mundo empresarial de la comarca, como elfallecido Antoni Esteve, fundador de los Laboratoris Esteve;Isidre Fainé, director general de “la Caixa”; Jesús SerraSantamans, fundador de Catalana Occident, o FrancescRubiralta, presidente del Grup Celsa.

manresa celebra el centenario

Sabadell. Las Cámaras de Comercio de Sabadell y deShanghai aprovecharon la celebración del congreso mundialde pymes (WTCA General Assembly), celebrado durante elpasado mes en la dinámica ciudad china para renovar la cola-boración y relación que acordaron en el convenio suscrito elpasado año. El presidente de la Cámara vallesana, AntoniPeñarroya, acompañado por el vicepresidente segundo de lainstitución, Jaume Busquets, mantuvo un breve encuentrocon el presidente de la Cámara de Shanghai, Cen Furong.Durante el encuentro, ambos mostraron la firme voluntad demantener las relaciones y contactos iniciados el pasado añocon la firma de un convenio de colaboración entre ambasCámaras, el primero de estas características que existe enEspaña. El convenio tiene como objetivo sentar las bases deuna relación continuada que permita potenciar las relacioneseconómicas y comerciales entre China y Catalunya y ayudar alas empresas a desarrollar su actividad comercial. Desde laCámara de Sabadell se rechaza cualquier tipo de deslocaliza-ción empresarial, pero sí la búsqueda de nuevas “fórmulas” yestrategias que ayuden a las empresas catalanas. ParaPeñarroya, que también pronunció una ponencia en el con-greso, “el «efecto China» es imparable y hemos de ser capaces

de situarnos lo mejor posible para hacer frente a estos nuevosretos industriales. Ignorarlos es eludir una realidad que noadmite retorno”.

sabadell estrecha lazos con shanghai

Lee Kuan Yew, ante la atenta mirada del presidente de la Cámara de Barcelona, Miquel Valls, en un momento de su discurso

El presidente de la Cámara de Manresa, Jordi Santasusana, a la izquierda,acompañado por el alcalde de la ciudad, Jordi Valls, en el momento

de descubrir la placa conmemorativa de la nueva sede de la corporación

David Vegara en su momento de su intervención en la Llotja de MarAntoni Peñarroya, presidente de la Cámara de Sabadell, saluda al presidentede la Cámara de Shanghai, Cen Furong

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Agustí Segarra,

director del Centre d’Innovació i Desenvolupament Empresarial (CIDEM)

“universidad y empresahan de aunar esfuerzos”Para el director del CIDEM, Agustí Segarra, la transición hacia un nuevo modelo

de crecimiento no es cosa de 2 días y hay que empezar a dar los primeros pasos

en esa dirección. En su opinión, eso requiere una mayor colaboración de la habi-

da hasta la fecha entre la universidad y la empresa.

Mucho se habla del fenómeno de ladeslocalización, ¿hasta dónde llega lapérdida del peso industrial catalán?La pérdida de peso industrial es reduci-da. Es evidente que hubo casos conoci-dos por todos, en parte por su repercu-sión mediática, como el de Lear oSamsung, pero han afectado a un totalde 1.200 trabajadores, que han sidoreemplazados con creces con otras acti-vidades que han ido apareciendo enescena. No de una manera contundente,con plantas para 800 trabajadores, perosí de manera sustancial. De forma que sianalizamos la evolución de la ocupaciónindustrial, ésta ha crecido en los últimos2 años. Por tanto, en términos agrega-dos, el impacto es muy reducido, entorno al 1 ó 1,5 % de la poblaciónindustrial, y el tejido catalán ha demos-trado que tiene capacidad para renovar-se. Eso no quiere decir que no tengamosque hacer políticas para intentar queestas actuaciones de desplazamiento aotros países puedan ser asumidas con elmenor coste posible, ya que en un con-texto como el actual de creciente com-petencia, es evidente que están apare-ciendo en escena países que hasta lafecha no tenían una actividad destacadaen el panorama exportador, con unacapacidad de exportar y de atraer fasesproductivas intensivas en el factor traba-jo de una manera importante.

Ahí quería ir yo. Teniendo en cuentaeste panorama, ¿cuáles pueden o hande ser los atractivos para atraer IDE aCatalunya, si ya no podemos jugar lacarta de los costes laborales? Catalunya en los años ochenta no fueatractiva para la inversión extranjera

únicamente por el diferencial salarial,teniendo en cuenta que había en aque-lla época países dentro de la misma UE,como Irlanda, Grecia o Portugal quetenían unos costes inferiores, Cata-lunya fue también atractiva por su loca-lización geográfica, por sus infraestruc-turas logísticas, por la formación de lamano de obra, por la existencia de undinámico y tupido tejido productivoque creaba y crea sinergias y economíasexternas entre las propias empresas y,efectivamente, el nivel salarial en com-paración con Francia o Alemania. Éstefue uno de los factores, pero no el único.

Pero para atraer nuevas inversiones¿dónde debería Catalunya poner ahorael acento para venderse en el exterior?Creo básicamente que el acento hay queponerlo en 2 ámbitos. Uno, el relacio-nado con las condiciones y la calidad devida. Hemos de mantener unas condi-ciones de vida que hagan atractivo estepaís, evidentemente para los residentes,pero también para personas venidas deotros países. Cada vez más, Catalunyaresulta atractiva para emprendedoresque vienen aquí a de-sarrollar su labor

productiva. Hemos de consolidarnoscomo un referente no sólo europeo sinomundial en este sentido. Eso por unlado. Por el otro, crear una economía enla que la gestión y la incorporación delconocimiento en el proceso productivosea cada vez más importante. El conoci-miento es una materia prima, es unadimensión relevante de la actividad pro-ductiva, sobre todo si queremos formarparte de los países más desarrollados. Ypor tanto nuestra economía tiene quegenerar un sistema de innovaciónempresarial muy potente que sea capazde transferir a las empresas el conoci-miento que requieren para poder com-petir en todos los mercados.

Aunque apostar por esta mejora en lagestión del conocimiento, por la inno-vación y el I+D requiere un esfuerzoeconómico evidente, además de tiem-po. Mientras llegan los frutos de esainversión, ¿qué hacer?Es evidente que cambiar el modelo pro-ductivo de un país no es labor de unaño, sino una estrategia que ocupa, aveces, 1 ó 2 décadas. Por lo tanto no esun remedio a corto plazo, pero sí uncamino a seguir. A corto plazo, y segúnla diagnosis de la industria catalana,ésta está recuperando variables comolas expectativas de futuro o la ocupa-ción; así pues, hay que ser optimistas.Dicho esto, creo que a lo que estamosasistiendo es a una cierta diversificaciónproductiva, es decir, no sólo tenemosque considerar como industria lamanufactura, también la de serviciosque están muy relacionados con laindustria, como pueden ser las tecnolo-gías de la información y la comunica-

ción, la logística, el mundo de losmedia y la creación de contenidos parael cine o la televisión.

Este mundo de la innovación del queestamos hablando, parte en muchoscasos de la universidad. ¿Cómo califi-caría las relaciones de ésta con laempresa privada? ¿Es la correcta?No, no, en absoluto. No es la correctani aquí ni en ningún país europeo. Esoes evidente. Yo creo que en los últimos10 años, ambas instituciones estabande espaldas. La universidad en su torrede marfil, planificando sus plantea-mientos y sus líneas de investigaciónbásica, y la empresa incorporando tec-nología exterior y generando poca tec-nología propia. Tanto aquí, enCatalunya, como en el resto del Estado.Se ha pasado de este contexto a uno enel que se ha producido un acercamien-to más intenso, más desde el ámbitouniversitario que el empresarial, a pesarde que hay empresas que colaboran demanera sistemática con el mundo uni-versitario. Pero este acercamiento uni-versitario ha sido en muchos casosvoluntarista, sin tener unas estructuraspotentes que permitiesen una estrechacolaboración. Creo que aún estamos enese contexto en el que tenemos que

crear esas estructuras para ser capacesde articular proyectos de investigaciónaplicada que acaben con resultadosinnovadores aplicables en el mercado,en el que colaboren empresas con uni-versidades.

¿Qué prima más desde su punto devista: el desconocimiento o descon-fianza del mundo empresarial respectoa la universidad o el sentimientopurista de los centros de enseñanza deno verse “contaminados” ni sateliza-dos por las grandes empresas?Por las 2 partes debería hacerse unahonda reflexión. Desde el punto devista universitario, es evidente que launiversidad es una institución quetiene un componente público impor-tante, que no hemos de olvidar, ya queofrece un servicio público de investiga-ción y educación, y queremos que entreen otro ámbito en el que los criteriossean más de mercado. A veces, esogenera contradicciones a la propia uni-versidad, ya que ser una instituciónpública que opere con criterios de mer-cado no es fácil y ahí está el reto: ha deaprender, sin desnaturalizarse ni perdersu esencia, a compaginar una educa-ción y una investigación de calidad conla transmisión a la empresa de estos

conocimientos. Desde el punto de vistade la empresa, también se pueden hacernumerosas reflexiones. Yo creo que lasempresas catalanas que han tenido unavoluntad firme de buscar en grupos deinvestigación universitarios sus provee-dores tecnológicos, los han encontrado,porque si algo tiene la universidad cata-lana es una riqueza y un dinamismoespectacular que la sitúa al nivel deotras regiones o países avanzados. Sibuscaba eso, lo ha encontrado. Y aque-llas que han internalizado el desarrollode I+D como una estrategia de laempresa, simplemente han mantenidocontactos esporádicos. Pero creo que enel futuro más empresas catalanas severán en la obligación de trabajar enesta línea de mejora de los productos y,por tanto, tendrán que recurrir a la uni-versidad para conseguir sus objetivos.

En este mundo global, se valora cadavez más la figura del emprendedor.¿Europa lo es suficientemente?Usted ya sabe que existe el debate de siel emprendedor como figura individualse hace o nace. En el supuesto de quenazca, el talento emprendedor estaríarepartido de manera aleatoria y por lotanto habría proporcionalmente elmismo aquí que en EEUU. Pero si ana-

“Nuestra economía tiene

que generar un sistema

de innovación muy po-

tente que sea capaz de

transferir a las empresas

el conocimiento para

poder competir en todos

los mercados”

El director del CIDEM, Agustí Segarra, considera que a pesar del revuelo mediático Cataluña no ha perdido peso industrial

13Oct 05

comerçexterior

lizamos las estadísticas sobre la creaciónde empresas, en el mundo anglosajón secrean muchas más que en el europeo.Por lo tanto, los factores institucionalestambién son determinantes. Es decir,puede que el emprendedor tenga en suforo interno ese sentimiento de no estarsujeto a nadie que quiera labrarse supropio futuro, pero tiene que encontrarun entorno adecuado.

Y ese entorno adecuado, ¿existe?No, en general en Europa estamos atra-sados con respecto al mundo anglosa-jón. Hacen falta instrumentos financie-ros nuevos, como el capital riesgo; sonnecesarias nuevas políticas públicas queayuden a fomentar la creación de nue-vas empresas y es necesario tambiénque el conjunto de la sociedad valore ensu justa medida el reto que suponecrear una nueva empresa y el riesgo queello comporta.

Le comentaba eso porque no pocosempresarios refieren en privado la faltade espíritu emprendedor que hay entrelos más jóvenes, el miedo al fracaso y,por si eso fuera poco, lo mal visto queestá en algunos ámbitos el mundo dela empresa...El mercado laboral norteamericano esmucho más dinámico, con una granrotación. Eso sí, existen problemas desubocupación: tienen trabajos a tiempoparcial, con el que ganan un dinero,pero les cuesta encontrar un trabajo atiempo completo. Una de las salidas esel de crear su propia empresa. Aquí, enEuropa, durante el siglo XX, el mercadolaboral ha sido excesivamente rígido,donde la persona que se incorporaba auna empresa podía fácilmente perma-necer en la misma 10, 15 ó 20 años. Ya veces, ni eso. Ahora estamos en uncontexto de relaciones laborales muydiferente, en el que la movilidad esmucho mayor. Y probablemente éste es

un factor que ayudará a crear nuevasempresas. En cualquier caso, yo creoque en EEUU está muy idealizada lafigura del emprendedor. Hay referentesestadounidenses que todos conocemos,como Bill Gates, pero ni aquí es tancomplicado como a veces se dice ni allítan fácil como dice la literatura.

Lo lógico, pues, es que este joven quecrea su empresa empiece con unapyme. ¿Usted cree que esa estructurade pequeña y mediana empresa queidentifica a Catalunya es la ideal paracompetir en un mercado tan globaliza-do como el actual?Yo creo que si es multinacional de bol-sillo, como se les llamó en su día ennuestro país a esas pymes internaciona-lizadas, sí. Yo creo que las pequeñas tie-nen también segmentos, nichos demercado globales que les permitencompetir y crecer. Lo que hace falta eslograr una mayor integración de lasempresas catalanas para crear gruposque tengan una capacidad de salir alexterior de una manera mucho másdecidida que hasta ahora.

¿Es fácil convencer al empresario paraaunar esos esfuerzos de manera con-junta?No lo es ni aquí ni en ningún otrolugar. Ahora bien, creo que la empresaque quiera hincar esa nueva andaduraes muy posible que tenga que abrir suestructura accionarial a fondos decapital riesgo, a otros accionistas, etc.En definitiva, entrar en una dinámicaque es propia de las empresas media-nas y grandes, que es compartir riesgosy también beneficios con otros socios.Además de diversificar la carteraindustrial.

Acaba de mencionar la utilidad delcapital riesgo. ¿Cree que es una herra-mienta lo suficientemente conocida enCatalunya?Era desconocida hace unos 5 años, peroahora ya existen iniciativas interesantescomo Invertec, Invernova, Invercat...

Como director del Cidem, ¿cuáles sonsus principales objetivos?El Cidem es un organismo autónomode la Generalitat de Catalunya quetiene que ser un instrumento estratégi-co relevante en el cambio del modeloproductivo. Y eso tiene que hacerlo con

una política de alianzas interna, dentrodel propio Govern y con otros organis-mos públicos, tanto europeos como delGobierno central, y externa, con la pro-pia empresa catalana, que en últimainstancia es la aliada fundamental paraconseguir el objetivo del cambio demodelo productivo. Y en ese sentidoestamos diseñando una estrategia en laque se creen entornos innovadores paraque la empresa pueda acceder a proyec-tos de desarrollo tecnológico que le per-mitan mejorar sus procesos y, con éstos,sus productos y competir en un merca-do cada vez más abierto con instru-mentos diferentes a la ventaja de costesy que estén más basados en la diferen-ciación del producto. Sería, en definiti-va, producir mejor y apostar por la cali-dad de la producción.

Usted ha mencionado la necesidad debuscar alianzas. Con la de organismostanto catalanes como estatales que semueven en estos círculos, ¿existe lacoordinación necesaria para no dilapi-dar esfuerzos?En cuanto al Gobierno catalán, existe elacuerdo estratégico para la competitivi-dad de la empresa catalana. Y a travésde una comisión de seguimiento en laque se controlan las actuaciones querealizan organismos como el ICF, elCOPCA o nosotros.

Y en un ámbito estatal, ¿existe, esacoordinación?No, no existe ninguna comisión deseguimiento. Aunque creo que uno delos logros del Estatut es la creación deuna comisión bilateral Estado-Catalunya, en la que tendría cabida lacoordinación de estos esfuerzos.

Pelayo Corella

a la espera de un planJapón es uno de esos países que se suelen resistir. Es un reto que no resulta

fácil y que, precisamente por eso, requiere aplicarse desde ya. El Gobierno ha pro-

metido que, finalmente y después de más de un aplazamiento, presentará su parti-

cular propuesta: el Plan Japón.

ESPECIAL JAPÓN

El objetivo, tal y como ha reconocido elpropio ministro de Industria, Comer-cio y Turismo, José Montilla, es recupe-rar el terreno perdido en algunos de lospaíses más importantes y dinámicos delmundo. Si hace unas semanas se pre-sentaba el plan para EEUU, en las pró-ximas semanas seguramente oiremoshablar de una nueva estrategia queenglobe todos los esfuerzos necesariospara equilibrar una balanza comercialcon el país del Sol Naciente que esexcesivamente desfavorable a España. Así, según los datos oficiales que facili-ta el ICEX, Japón ocupa un paupérri-mo quincuagésimo lugar (1.187MEUR en 2004) entre los clientes deEspaña. Muy al contrario, las importa-ciones niponas escalan hasta un másque notable décimo puesto (5.703MEUR en el ejercicio pasado). No esextraño, pues, que la balanza comercialsea negativa y que, por ende, la tasa decobertura quede completamente al des-cubierto (dependiendo de los años, éstaronda el 20 %). Claro que si los datos globales deEspaña no son buenos, los catalanes,tampoco. Tal y como puede leerse en lapágina 25 de este mismo número delNoticiari, las exportaciones catalanas engran parte de Asia se han resentidodurante los primeros 6 meses de estemismo año. Y en el caso nipón, tam-bién, aunque de manera más moderada.Para poner coto a esta situación, en laspróximas semanas 2 misiones cameralescatalanas, encabezadas por Sabadell yBarcelona, partirán hacia Japón.Así las cosas, queda claro que siguependiente un importante reto de dar aconocer a los más de 130 millones deconsumidores japoneses una realidad,la española y catalana, que difiere dealgunos tópicos que los japoneses tie-nen sobre estas tierras. Una buena

muestra de ello es el estudio que se pre-sentó en la Exposición Universal deAichi, editado por el Proyecto MarcaEspaña, que está formado por laAsociación de Directivos de Comuni-cación, el Foro de Marcas RenombradasEspañolas, el ICEX y el Real InstitutoElcano de Estudios Internacionales yEstratégicos. En él se puede leer que, apesar de que en Japón España goza deciertas simpatías, no es menos cierto

que “se observa un gran desconocimien-to de nuestra nueva realidad económica,política, social y cultural y de lo queactualmente ofrecemos”.Algunas razones que recoge el citadoestudio, además de la anteriormentemencionada, son: la escasa adaptaciónde nuestras empresas a las característi-cas propias del mercado nipón, ladependencia de los importadores loca-les, el desconocimiento de la culturalocal y la lejanía geográfica y la barreraidiomática.

País divertido pero no tecnológico

Además, el estudio profundiza ennumerosos aspectos sobre la imagen deEspaña. Por lo que al aspecto comercialse refiere, valgan algunos apuntes. Deentrada, los productos por los que

España es famosa son el pescado, elaceite y las aceitunas. Y respecto a lasmarcas, la situación no es muchomejor: el 80 % no menciona ninguna.“Sólo Loewe, Zara o Lladró son algoconocidas”, se señala en el informe.El estudio también se detiene a analizarlas características asociadas espontánea-mente a los productos españoles. Yéstas son “los colores fuertes y la natu-raleza. Son productos bastos, no sofisti-cados”. Se subraya, por último, que losproductos españoles “están elaboradoscon métodos tradicionales”. Vaya, quepor lo que parece, la imagen de paístecnológicamente avanzado brilla porsu ausencia. Queda como consuelo quealgunos japoneses consideren a losespañoles “originales y divertidos”.Aunque lo que a la hora de hacer nego-cios está por ver, ciertamente, es –enespecial el segundo adjetivo, el de“divertidos”– qué réditos puede traer.Esa imagen tan difuminada de la reali-dad española y catalana se comprendecuando, preguntados los japoneses porqué productos de referencia destacaEspaña, éstos responden que no sabenasociarla a ningún producto en particu-lar. “Ni siquiera el aceite”, recuerda elinforme.Preguntados por la posibilidad de éxitoen el mercado nipón de diferentes pro-ductos de origen hispano, el estudioafirma que “los que tendrían más posi-bilidades serían el aceite de oliva, elvino o espumosos, los productos de piely el jerez”, y los que menos “la maqui-naria, las medicinas, los teléfonos y loselectrodomésticos”. En definitiva, con-cluyen los autores del mismo, “la ali-mentación frente a la tecnología, lo queencaja con los estereotipos generalessobre España como país menos de-sarrollado científica y tecnológicamen-te”. Es por eso que los expertos que se

Hoy sólo una docena de

empresas españolas

mantiene una presencia

estable en el mercado

japonés, en sectores

como la alimentación,

bienes de consumo y

moda, principalmente

“Es evidente que cambiar

el modelo productivo de

un país no es labor de

un año, sino una estrate-

gia que ocupa, a veces,

1 ó 2 décadas”

“Puede que el emprende-

dor tenga en su foro

interno ese sentimiento

de no estar sujeto a

nadie, pero tiene que

encontrar un entorno

adecuado”

Oct 05

comerçexterior

15

ESPECIAL JAPÓN

la esperada recuperación de JapónDesde el año 2003, Japón vive una sensible recuperación econó-mica (con un crecimiento del 2,7 % en 2004 y el 1,6 % previstopara 2005), después de lo que algunos analistas han denomina-do “la década perdida de los noventa”. Durante los años noven-ta, Japón sufrió una pronunciada recesión, como consecuenciade una burbuja inmobiliaria, que siguió con la caída de la activi-dad económica y de los precios, la tantas veces mencionadadeflación nipona. Esta situación forzó a Japón a iniciar un proceso de reformasestructurales: la reestructuración del sistema bancario (median-te la reducción drástica de los préstamos de dudoso cobro y lafusión de los grandes bancos); la adaptación de su aparatoindustrial a la globalización (los procesos industriales son hoycompetitivos y las deslocalizaciones no se perciben como unproblema) y una inversión permanente en I+D, tanto en el ámbi-to público como en el privado, particularmente en tecnologíasdel futuro (biotecnología, nanotecnología y tecnologías de lainformación). La victoria de Koizumi en las recientes eleccionesdel 11 de septiembre revela el deseo de los japoneses de conti-nuar las reformas necesarias para hacer que la primera econo-mía asiática vuelva a ser competitiva.Hoy, Japón es todavía la segunda economía mundial y lo seguirásiendo durante los próximos años. El PIB japonés (4.500 MUSD)representa 2 veces el de Alemania, 3 veces el de China y la mitadde EEUU. Dentro del PIB, la aportación de la industria supone un30 %, mientras que la de los servicios es de un 69 %, siendo lacontribución de la agricultura prácticamente nula. El de los ser-vicios es un sector donde explorar oportunidades de negocio. Lamodernización de la gestión de los servicios urbanos en todo eleje Tokio-Osaka (servicio del agua, por ejemplo), apela a una ges-tión privada de los servicios públicos. El desarrollo del turismocomo motor local, incluida la reconversión del mundo rural, tam-bién es impulsado por el Gobierno japonés.Japón es un gran mercado de 127 millones de habitantes, con-centrados geográficamente y con un elevado nivel de vida. Lademanda privada ha aumentado debido a una tendencia dereducción en el ahorro. El consumidor japonés es muy sensible alas nuevas tendencias y es exigente en términos de calidad.Aparte de la industria del lujo, Japón presenta también oportu-nidades para aquellos bienes de consumo de gama media y alta,mereciendo especial atención todo lo relacionado con los nue-vos creadores y diseñadores mundiales y locales. Estas tenden-cias en el consumo se perciben tanto en el mundo de la moda,como en la gastronomía o la cultura.

Hay que tener en cuenta el envejecimiento progresivo de lapoblación y, por tanto, el cambio en el perfil de aquellos quemarcan las tendencias, por lo que la adaptación tiene que serpermanente. El aspecto positivo del envejecimiento es la cre-ciente demanda de nuevos productos y servicios como el de-sarrollo de la robótica humanoide y las tecnologías de la infor-mación y la comunicación.En lo que concierne a las relaciones comerciales exteriores, cabedestacar el estímulo que está suponiendo el crecimiento de Chinacomo motor de la recuperación japonesa. En la actualidad, elcomercio bilateral entre los dos países se eleva a 178.000 MUSD.Así pues, China es el principal proveedor de Japón (20,7 %)seguido de EEUU (13,7 %), la Unión Europea (12,6 %), Corea delSur (4,8 %), Indonesia y Australia. España se sitúa en el decimo-séptimo lugar, con exportaciones por valor de aproximadamente1.100 MEUR, de los cuales casi un 30 % son catalanas. Por otro lado, Japón es importador de materias primas y com-bustibles, maquinaria y bienes de equipo, alimentación, químicosy textiles. EEUU son su primer cliente (22,4 %), seguido de laUnión Europea (15,6 %), China (13 %), Corea del Sur, Taiwán yHong-Kong. A pesar de unas ligeras muestras de mayor aperturaal exterior, Japón es una economía poco abierta y protegida enbuen número de sectores por importantes aranceles o regla-mentaciones complejas. Asimismo, la inversión extranjera enJapón también es considerablemente baja con relación a la rea-lizada en otros países de la OCDE. La inversión directa catalanaen Japón se eleva a 818.000 EUR, es decir, un 1 % de la inversiónespañola, que asciende a 78.850.000 EUR1.La organización del mercado japonés es compleja (la distribu-ción, las prácticas relacionales) y la aproximación al mercadorequiere estrategias de largo plazo, personalizadas y adaptadasa las características del mercado. En este sentido, la oficina delCOPCA en Tokio es un buen aliado para facilitar la entrada aaquellas empresas catalanas que estén interesadas en el merca-do. Esta oficina ofrece el servicio de Plataforma Empresarial, conun espacio físico a disposición de la empresa, asesoramiento delpersonal japonés de la oficina y la infraestructura básica paradar los primeros pasos en el mercado japonés con garantías.

AAnnnnaa BBeellllvveerrConsultora del Área Asia-Pacífico del COPCA

1 Generalitat de Catalunya, Direcció General de Comerç. Informe sobre las inversiones directas al exterior 2004.

encargaron de redactar este informeconcluyeron de modo claro y contun-dente que, de cara al futuro, “parecenecesario evitar las asociaciones tradi-cionales con España”. Un primer pasose dio en la Exposición de Aichi, dondeel pabellón de España recibió el segun-do premio tras el de Corea del Sur. Y enél se podían encontrar algunas delicates-sen muy bien valoradas por los visitan-tes, como algunas deliciosas tapas ela-

boradas por algunos de los cocinerosmás internacionales, como Adrià oArzak. Una imagen de modernidad, laque se dio, que es un primer paso en labuena dirección.

Aprender a negociar

Alejandro Fernández de Castro es pro-fesor de japonés en la escuela de nego-cios de ESADE. Vivió en Japón y tra-bajó en la radiotelevisión pública. Deaquella interesante experiencia le quedaun profundo conocimiento de la reali-dad nipona y tiene claro que cualquierempresario que se siente a negociar conejecutivos japoneses ha de seguir unapauta predeterminada para evitar sor-presas. Por ejemplo, para Fernández de Castroes importante establecer por adelanta-do el orden del día, facilitar por escrito

los puntos a tratar. Eso puede favorecerel dar una sensación de organización ypuede contribuir a un normal y orde-nado desarrollo de la sesión de trabajo.De la misma manera, hay que evitar quequeden cabos sueltos: en todo momen-to ha de quedar claro qué quiere la otraparte, qué es lo que demanda, qué infor-mación adicional necesita, etc.Y otra cuestión importante: si es nece-sario, se repiten una y mil veces los

conceptos básicos y elementales. Mejoreso que los siempre innecesarios ymolestos malentendidos. Uno de losmás comunes es pensar que la reuniónha ido bien, cuando no ha sido así. Omal, cuando posiblemente el ejecutivonipón haya quedado mínimamentesatisfecho. De ahí que lo mejor sea noesperar resultados inmediatos. Tal ycomo recuerda Amadeo Jensana enEmpresa y negocios en Asia Oriental, latoma de decisiones en Japón suele serlenta, aunque cuando ésta está tomada,su aplicación suele ser inmediata. Y ahíes cuando suele pillar a contrapié a lasempresas occidentales. Pero volvamos a las negociaciones. TantoJensana como Fernández de Castro reco-miendan enviar un pormenorizado resu-men de los acuerdos tomados una vezfinalizada cualquier reunión.

El profesor de ESADE recuerda quedurante las negociaciones no hay quedesesperarse nunca por la inexpresivi-dad de los interlocutores. Como tam-poco hay que perder de vista que un“sí” en Japón tienen múltiples interpre-taciones. Jensana recuerda que en esepaís asiático hay una norma no escrita, lade la armonía, que provoca que muchasveces uno no diga lo que piensa para nodesairar a su interlocutor. Es lo que sedenomina el honne y el tatemae. El pri-mero hace referencia “a los verdaderossentimientos, opiniones o creencias deuna persona”, mientras que el segundo“es aquello que se dice o se hace ante ter-ceros, por ser lo correcto”. Pero para complicar más las cosas hayun aspecto que es, cuando menos, para-dójico. Japón, que tiene una economíatan internacionalizada, cuenta conmuchos profesionales con un dominiodel inglés bastante deficiente. Así queno es de extrañar que, llegado el caso, se

tenga que recurrir a un intérprete. Encaso contrario, no hay más remedio, taly como recuerda Fernández de Castro,es más que recomendable hablar lento yclaro, utilizar todos los apoyos visualesy, eso sí, evitar la ironía, el sarcasmo ylas analogías. David Piera, export area manager deCaves Montferrant, asiente ante estoúltimo. Afirma que “hay que evitar encualquier circunstancia ese método tanrecurrente que tenemos aquí cuandodecimos lo de «imagina si...»”. El res-ponsable de exportación de esta com-pañía catalana reconoce que no estánacostumbrados y acabarán por noentender el ejemplo. Ante el panorama nada excepcional deencontrarse en una mesa de negocia-ción con 3 ó 4 personas delante, Pieraafirma que su táctica pasa por dirigirse

siempre a su interlocutor y que, a pesarde estar siempre en minoría, la otraparte guarda en todo momento unescrupuloso orden, tanto, que los silen-cios abundan sobremanera. Este responsable de exportación tieneuna amplia experiencia en el mercadonipón y la primera cuestión que ponesobre la mesa a la hora de describir

cómo hacer negocios con tan peculiararchipiélago es el de la paciencia.“Ganarte su fidelidad no es fácil, cuestamucho tiempo, pero si respondes posi-tivamente a sus demandas, si lograsdemostrar que tu producto es bueno yeres coherente en todo momento, nosólo ganas su fidelidad, también sucomplicidad.” De ahí que si en cual-

quier momento surge cualquier com-plicación, ya sea un malentendido en lanegociación o un problema en la pro-ducción, la mejor salida del entuertosea siempre dar la cara y dar cumplidacuenta del error. Y, por supuesto, unarápida solución.

Pelayo Corella

Para saber más…Japón está de moda. Será por los constantes rifirrafes con sus vecinos, por lasrecientes elecciones en las que Koizumi arrasó o por las noticias siempre con-tradictorias sobre el estado real de su economía, lo cierto es que no resultaextraño encontrar estudios, monografías, especiales o noticias varias sobre estegran y a la vez pequeño archipiélago asiático. Por poner sólo un ejemplo, en la página web del Real Instituto Elcano, los lecto-res del Noticiari podrán bajarse el estudio sobre la imagen de España en ese paísrealizada por Javier Noya, así como un artículo en profundidad, escrito porFernando Delage, subdirector de Política Exterior, en el que se explican algunasde las claves de un resultado electoral que ha sorprendido a propios y extrañospor la contundente victoria del líder del PLD. En la Red también podemos encon-trar abundante información sobre este país en un monográfico de Iberglobal:cuestiones políticas, económicas, sociales, todas presentes en una interesanterecopilación de estudios, informes y noticias sobre el país nipón.Por lo que se refiere a libros, además del ya citado del director del Círculo deNegocios de Casa Asia, Amadeo Jensana, existen algunos clásicos, como el deAkiro Morita, Made in Japan, que aún hoy vale muy mucho la pena. Otros, másrecientes, como el de David Magee, How Carlos Ghosn rescued Nissan, dan buenacuenta del que se ha convertido en el ejecutivo de moda en el país del SolNaciente. En un escalón inferior podríamos situar el de Michio Morishima, Por quéha triunfado el Japón, o el de Alberto Silva, La invención del Japón.

Las presentaciones ante

nuestro negociador se

han de distinguir por la

claridad expositiva y es

recomendable durante la

exposición hacer referen-

cia al nivel de excelencia

del producto

Obviamente, eso va en detrimento de la calidad. El estudiosobre el mercado de la traducción en España realizado por laAsociación de Centros especializados en Traducción (ACT) lohace patente: las empresas, a la hora de escoger un proveedorpara los servicios de traducción, se fijan aún demasiado en elfactor precio, olvidándose muchas veces de las repercusionesque ello puede tener en la calidad. Quizá se trate de un problema de inconciencia. Hay queentender que una mala traducción es una pésima carta de pre-sentación al exterior –así, ante casos en los que hayan leídomalas traducciones al español, recuerden la risa que les haprovocado. Además, en la actualidad hay una cierta tendencia, en especialen algunos sectores, a preocuparse mucho por el diseño, algoque está muy bien, pero el problema es que, a veces, eso va endetrimento de los contenidos, de la palabra –en otros sectorestodavía no se cuida ni lo uno ni lo otro.

En resumidas cuentas, estamos ante una situación que hayque remediar, pues una empresa que quiera apostar seriamen-te por la internacionalización no puede fallar en tales aspec-tos, en estos detalles que, en el fondo, son tan importantes. Pero, ¿por qué se produce tal situación? Para empezar, uno delos factores que facilita que no se encarguen correctamente lastraducciones se debe a que la persona responsable de contra-tar los servicios es normalmente alguien que no conoce elterreno. Y quien no conoce la dificultad y el trabajo queentraña una traducción bien hecha puede pensar, tal y comode hecho ocurre, que se trata de un trabajo sencillo y rápido. Pero no es así. Toda traducción bien hecha, que cuide lahomogeneidad terminológica, que sea coherente y bien ela-borada, es un trabajo lento y laborioso y, por lo tanto, tiene elprecio que corresponde a tal grado de esfuerzo. “Según mi experiencia, cuando te contrata alguien del depar-tamento de compras, el factor determinante es el precio”,

traducirrequiere su tiempoLas prisas son siempre malas compañeras. Para hacer las cosas bien, uno debe

tomarse su tiempo. Dentro de las tareas empresariales necesarias para la interna-

cionalización, las traducciones son una de aquellas que, demasiado a menudo, se

toman todavía muy a la ligera por parte de las compañías.

explica Dolors Teulats, directora de Doina; “el que presenta laoferta más económica es el que se queda con el cliente; encambio, cuando el interlocutor es alguien del departamentotécnico, como lo que le interesa es que el cliente entienda lostextos para que luego no le llame ni le moleste, se fija muchomás en la calidad”.

El estudio

El Estudio de situación del mercado español de servicios profesio-nales de traducción pretendía cuantificar el volumen del mer-cado, analizar la oferta y ver las necesidades y comportamien-tos de la demanda. Para ello, se realizaron casi 5.000 llama-das, se entrevistó a 150 empresas y a profesionales indepen-dientes que prestan servicios de traducción, y se habló con

250 empresas usuarias de dicho servicio. Los resultados obte-nidos van en la línea de lo que manifiesta la directora deDoina. De hecho, se corresponden con la impresión que yatenían la mayoría de los profesionales del sector. De las empresas encuestadas, un 75,6 % tiene necesidades detraducción, pero sólo un 58 % subcontrata totalmente sustraducciones, mientras que un 42 % traduce parte o la totali-dad de los documentos mediante personal interno. Además,el problema es que sólo una minoría de las compañías que noexternaliza el servicio tiene traductores en plantilla (15 %), lamayor parte lo hace con personal interno no especializado(45,5 %). De las que contratan los servicios externos, un 64% trabaja con empresas de traducción y un 15 % contrata losservicios de traductores independientes. “Eso es una muestra del poco protagonismo que la documen-

tación y su traducción tienen en las empresas, y de la falta deconcienciación sobre su importancia”, concluye la coordina-dora del estudio y directora de Intertext, Dorothee Orf.“Suele gestionarse de forma descentralizada y las decisionessobre ella se toman en niveles intermedios o bajos en lugar dehacerse en los niveles directivos; además, normalmente la tra-ducción no queda integrada en un proceso o sistema de ges-tión documental estructurado, ya que las empresas españolasaún no aprovechan apenas las ventajas de dichos sistemas”. Por otro lado, el estudio ha corroborado el desconocimientode criterios de calidad de la traducción por parte de las empre-sas usuarias. Un 60 % afirma realizar algún tipo de revisión,un 27 % de las empresas encuestadas no aplica ningún con-trol de calidad a las traducciones externalizadas y un 13 % nosabe/no contesta.

TRADUCCIONES

La rapidez es otro de los elementos

primordiales en la adjudicación de una

traducción, aunque es más vulnerable

frente al precio

Las Cámaras de Sabadell, Terrassa y Manresa, laTricameral, ofrece también desde hace años el servicio detraducción e interpretación para sus empresas. Se tratade un servicio completo que incluye cualquier idioma,incluso aquellos poco habituales; traducciones técnicasde cualquier sector y en cualquier tipo de soporte o soft-ware; e interpretación en todas las modalidades: simultá-nea, de enlace y consecutiva. Todos estos servicios, además, se basan en un sistema degarantía de la calidad basado en la familia de normas ISO9001:2000. Dicha norma asegura un seguimiento de lacorrección de las traducciones e interpretaciones durantetodo el proceso de elaboración.

las cámaras también

ofrecen traducciones

Oct 05

comerçexterior

19

Pero dado que las compañías que efectúan una revisión decalidad tienen una escasa metodología de control de calidad,según demuestra el estudio, eso se traduce en una falta de per-cepción de los problemas y en falsas valoraciones del grado decalidad real de un trabajo de traducción.Por otro lado, hay un segundo criterio fácilmente evaluable yque se impone por parte de los clientes junto al factor del pre-cio, que es la rapidez. “La rapidez es otro de los elementos pri-

mordiales en la adjudicación de una traducción, aunque esmás vulnerable frente al precio”, se afirma en las conclusionesdel estudio. El precio termina siendo la clave que rige el juego, “por unlado puede forzar una decisión contra la rapidez, por otrolado, ante la falta de definición del criterio «calidad», puede

llegar a prevalecer sobre éste”, demuestra el estudio.Todo ello ha provocado una tendencia generalizada a la bajade los precios de los servicios de traducción y un descenso dela calidad lingüística de las traducciones en la empresa priva-da, por lo que la elaboración y divulgación de criterios de cali-dad en la traducción actualmente es uno de los principalesretos del sector.

Las herramientas de traducción asistida

Ante esta situación, las empresas que ofrecen servicios de tra-ducción se enfrentan a un nuevo objetivo: el de reunir calidad,rapidez y buen precio. Un trinomio que puede resolverse conla implantación y explotación de las nuevas tecnologías para latraducción. Los sistemas de memoria o de traducción asistida permitenrealizar un control integral de la terminología, mejorando lacalidad del producto final y, a veces, reduciendo el coste totalde la traducción. “Si el cliente tiene varios materiales a tradu-cir muy parecidos, estas herramientas pueden ahorrarle entreun 5 y un 20 % del precio total”, explica Dolors Teulats,“depende de la similitud de los materiales”. Por eso es impor-tante que la gestión de la documentación de una empresa secentralice, para permitir que la traducción sea más ágil y con-siguientemente más barata. Sin embargo, también debe mencionarse que, si bien en tér-

minos de calidad, la traducción asistida es siempre un sello degarantía, en cuanto a costes, no obstante, no siempre es sinó-nimo de reducción del precio final: si los materiales a tradu-cir son completamente distintos, las herramientas de traduc-ción asistida no disminuyen el volumen de trabajo de los tra-ductores. Es recomendable que las personas encargadas de gestionar ladocumentación y las traducciones en una empresa sepan de laexistencia de estas herramientas para poder seleccionar demejor manera a quién contratar.De todos modos, y afortunadamente, tanto para el sector detraductores como para sus clientes, el año que viene, a partirde la entrada en vigor de la norma europea de calidad paraservicios de traducción, prEN 15038, la falta de criteriosobjetivos para evaluar la calidad y el número de traduccionesfraudulentas disminuirá y habrá más empresas españolas quesaldrán a vender al exterior con documentos bien traducidos.

S. A.

Aunque no lo parezca, la feroz compe-tencia que supone la llegada de produc-to procedente del Imperio del Centroha afectado mucho más a los países delNorte de África y a Turquía que a lasempresas catalanas, francesas o italia-nas. Y lo ha hecho, entre otras cosas,porque el Sur ha basado su estrategia enlo mismo en lo que ahora los chinosson imbatibles: mano de obra barata. A pesar de que muchos lamentan eltiempo perdido, la situación reclamamedidas urgentes que frenen una ava-lancha difícil de parar. De ahí, pues, elprimer objetivo de la reunión: planifi-car acciones conjuntas y coordinar supuesta en práctica. Sobre este punto, laprincipal conclusión a la que se llegófue la de hacer, de una vez por todas,algo de lo que se ha venido hablandopero que, excepto en contadas ocasio-nes, se ha realizado: establecer alianzasestratégicas entre las 2 orillas del Me-diterráneo. Hasta la fecha, a lo sumo, los únicospasos emprendidos han sido los de ladeslocalización. Esto es, empresas euro-peas que, para ahorrar costes de manode obra, han desviado la producción alSur, manteniendo en los cuarteles cen-trales, la gestión, el diseño y la investi-gación. En Estambul se llegó a la conclusiónque sería deseable dar un paso adelantey apostar decididamente por lo que seviene en llamar la “co-contratación”.

¿En qué consiste esta nueva herramien-ta? Muy sencillo. Se trata, según lo defi-ne uno de los asistentes a las jornadas,“en compartir el riesgo entre el compra-dor y el fabricante”. Ir más allá de lapura subcontratación y que, si unaempresa se encarga de aportar el géne-ro, la otra, que lo fabrica, no cargue contodos los riesgos del éxito o fracaso dela colección. De hecho, la co-contrata-ción también permitiría, en función delos acuerdos, la venta del producto final

por parte de las 2 empresas: tanto laque aporta el know how y la materiaprima como la que se encarga del pro-ceso de fabricación. Otra cuestión importante de la que sehabló en este foro empresarial fue deahondar en una mayor integracióninterregional e industrial. Y para ello esnecesario que las empresas del Surganen en dimensión, tal y como lo hanhecho las que en el Norte se prepararon

en su día para esta nueva fase de libera-lización que se ha inaugurado tras laentrada en vigor del Acuerdo Multi-fibras (AMF) el pasado 1 de enero de2005. Por último, los empresarios reunidos enla capital turca se percataron de la nece-sidad de aprovechar los valores intangi-bles con los que cuentan: a un lado delMare Nostrum, el diseño y el I+D; alotro, la proximidad y los costes labora-les sensiblemente inferiores. Y a amboslados, un mercado de una dimensiónmás que considerable. Además, la pro-ximidad geográfica es, cada vez más, unfactor a tener en cuenta, ya que elfamoso just-in-time, si tiene sentido enalgún sector económico, es en el de lamoda. Las rotaciones de producto y lasdemandas de nuevas partidas confierena la cercanía del Sur un valor extra quetiene que ser aprovechado de verdadpor todos y de manera bidireccional.La Asociación de Cámaras delMediterráneo (ASCAME) considera unacierto la celebración de estas Jornadasy la opinión y la voluntad de suSecretaría General es que se instituyancon una periodicidad anual no sólocomo punto de encuentro, reflexión ypuesta en común de experienciasempresariales exitosas, sino tambiéncomo oportunidad de poner en contac-to a empresas de las 2 riberas.

P. C.

Joan Canals participóen nombre de laCámara de Barcelonaen unas Jornadas quesirvieron para realizarnumerosos contactosbilaterales entreempresas

el textil euromediterráneobusca solucionesEstambul acogió el 27 y 28 de septiembre pasado las primeras Jornadas

Mediterráneas de Cooperación Textil. Un encuentro de más de 300 empresas del

sector procedentes de la mayoría de países ribereños del Mare Nostrum. ¿El objeti-

vo?, buscar soluciones conjuntas a un problema compartido: la competencia china.

El Mediterráneo cuenta

en el sector textil con

diseño e I+D al Norte y

proximidad y costes

laborales competitivos en

el Sur. Y a ambos lados,

un mercado de una

dimensión considerable

TRADUCCIONES CUMBRE EMPRESARIAL

Toda traducción bien hecha, que cuide

la homogeneidad terminológica, que

sea coherente y bien elaborada, es un

trabajo lento y laborioso

En la actualidad hay una cierta tenden-

cia a preocuparse mucho por el diseño

pero el problema es que, a veces, eso

va en detrimento de los contenidos,

de la palabra

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comerçexterior

21comerçexterior

RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

Que el principal objetivo de una empresa es ganar dinero,huelga decirlo. Tal y como la primera necesidad de las perso-nas es alimentarse y dormir. Pero, a partir de ahí, una vezcubierto eso que es la base de la pirámide, surgen nuevas insu-ficiencias. En el Primer Mundo, donde en general la pobla-ción ya no sufre problemas alimenticios, esas nuevas priorida-des están tomando cada vez más fuerza: la necesidad de res-petar el medio ambiente, de tener en cuenta los derechoshumanos... Y este proceso, a escala empresarial, se traduce enlo que ha venido en llamarse “responsabilidad social corpora-tiva o de la empresa”. En 1999, Kofi Annan, secretario general de las NacionesUnidas, propuso ante el Foro Mundial de Davos lo que unavez aceptado fue llamado el Pacto Mundial (GlobalCompact). Se trataba de una iniciativa para promover el com-promiso ético empresarial como parte integral de las estrate-gias empresariales y constaba de 9 principios relacionados conlos derechos humanos, el trabajo y el medio ambiente.Poco a poco, el mundo iba tomando conciencia de la impor-tancia del respeto a una serie de normas no legales pero símorales. Posteriormente, en 2002, la Comisión Europeapublicó el informe Responsabilidad social de las empresas (RSE):una contribución empresarial al desarrollo sostenible. En él sedefinía la RSE como un concepto “con arreglo al cual lasempresas deciden voluntariamente integrar las preocupacio-nes sociales y ecológicas en sus actividades comerciales y en lasrelaciones con sus interlocutores”, y los principios acordadosfueron los siguientes:

- Reconocimiento de la naturaleza voluntaria de la RSE.- Prácticas de responsabilidad social creíbles y transparentes.- Focalización en las actividades en las que la intervención dela comunidad aporte un valor añadido.- Enfoque equilibrado y global de la RSE que incluya losaspectos económicos, sociales y ecológicos, así como los inte-reses de los consumidores.- Atención a las necesidades y características de las pymes.- Apoyo y coherencia con los acuerdos internacionales exis-tentes, tales como las normas fundamentales de trabajo adop-tadas por la OIT y las directrices de la OCDE para empresasmultinacionales.

En la actualidad, el Gobierno español, por su parte, estáimpulsando una Subcomisión sobre Responsabilidad Social

de la Empresa que pronto desembocará en otro informe en elque se establecerá si el estamento político de este país tieneque involucrarse en estas cuestiones y de qué modo (ver entre-vista a Carles Campuzano).

Un paso más allá

Pero, en este ámbito, los principales impulsores no pueden sersino las empresas privadas. Es decir, dado que por el momen-to no existen obligaciones legales en la materia, todos losavances en RSE sólo pueden hacerse gracias al deseo y lavoluntad del sector privado. En España, sin ir más lejos, ya existe un buen número deempresas que está incorporando en su gestión departamentosde responsabilidad social; Mango o Zara son un par de ellas.El problema es que estas empresas de gran tamaño se lo pue-den permitir, mientras que las pymes no tienen recursos paracrear departamentos destinados a la RSE. En su caso, la res-ponsabilidad social tiene que ser más bien una cuestión deética o filosofía de empresa. Sin embargo, en España ya han surgido varias iniciativasempresariales de consultorías éticas que han concretado medi-das, instrumentos y herramientas prácticas para evaluar laRSE y ya están asesorando a empresas, tanto grandes comopequeñas. Actualmente, son tres las principales normativas.La SGE 21 de Forética es una de ellas. Félix Velasco, sociofundador de la empresa, estuvo en un Desayuno de la Cámarade Barcelona para acercar a los empresarios los contenidos dela misma.La norma establece unos criterios objetivos para evaluar laimplantación de un sistema de gestión ética y socialmente res-ponsable. Para certificarlo, la empresa tiene que adquirir uncompromiso social voluntario de aplicación de valores éticos,mantener el compromiso y demostrarlo. Éstas son las 8 áreas de gestión que la componen:

- ALTA DIRECCIÓN. Pretende impulsar el cambio organi-zativo. El establecimiento de una política de gestión ética y lacreación de un Comité de Ética, garante del cumplimiento delos compromisos adoptados.- RELACIONES CON CLIENTES. El objetivo es velar porla honestidad de la relación comercial y garantizar las caracte-rísticas del producto. La norma obliga a establecer políticas deregalos, tratamiento de quejas y productos defectuosos.- RELACIONES CON LOS PROVEEDORES. Obliga al

proveedor a declarar el país de procedencia del producto yverificar el cumplimiento de la legislación en el país de ori-gen. En el caso de no ser esto posible, el comprador certifica-rá la no violación de los derechos humanos en la cadena desuministro.- RELACIONES CON EL PERSONAL PROPIO. Se centraen el respeto a la dignidad del trabajador según los estándaresinternacionales, presta atención a la conciliación de la vidalaboral y personal, la igualdad de oportunidades y la existen-cia de planes de formación y reciclaje.- RELACIONES CON EL ENTORNO SOCIAL YMEDIOAMBIENTAL. Obligatoriedad de un código éticoen materia de publicidad, la elaboración y seguimiento de uninventario de actividades con impacto medioambiental, emi-siones, etc., la existencia de un plan de tratamiento de resi-duos o el seguimiento de las actividades de acción social.- RELACIONES CON EL ACCIONARIADO. Transpa-rencia financiera y en todo tipo de contingencia que afecte ala organización.

- RELACIONES CON LA COMPETENCIA. Trata defomentar la competencia limpia y la resolución de conflictospor medio del arbitraje. Impulsa la creación de foros de mejo-res prácticas.- RELACIONES CON ADMINISTRACIONES COMPE-TENTES. Va más allá de las exigencias legales tratando decrear vías de colaboración entre la organización y laAdministración.

A partir de estos criterios, se puede realizar una auditoría porterceras partes a través de certificadoras que hayan firmado elcompromiso de respeto de Forética. Si la compañía lo supera,y tras la aprobación del Comité de Certificación, podrá obte-ner un certificado. Por otro lado, también existe el Standard SA8000 de laempresa Social Accountability Internacional, y el modelo deGlobal Reporting Initiative (GRI).

Sira Abenoza

la empresa responsableLa responsabilidad social corporativa está de moda. Cada vez más, periódicos,

políticos y empresarios hablan de ella. Podría decirse que se está convirtiendo en

un factor ineludible. Las empresas tienen que empezar a ser socialmente respon-

sables. Actualmente, el Gobierno español está elaborando un informe para decidir

cómo se posiciona ante este tema.

Carles Campuzano, portavoz de CiU en la Subcomisión de RSE

“el Gobierno tiene que creer en las empresas y en su poder para ayudar a mejorar la sociedad”

¿¿CCuuáálleess ssoonn llooss oobbjjeettiivvooss ddee llaa SSuubbccoommiissiióónn??Los objetivos de la Subcomisión son,por mandato expreso, formular alGobierno español una serie de reco-mendaciones a propósito de la políticaque el Estado ha de tener en materia deresponsabilidad social de las empresas.Estamos, por tanto, ante un procesoque tiene como objetivo saber si esnecesario que tengamos una políticapública en materia de RSE y, si así es,saber cuáles son las bases sobre lasque hay que desarrollar esta política.Éste es un planteamiento que supera ladicotomía regulación-no regulación yque asume el compromiso de que laRSE es una oportunidad para lasempresas pero también para el conjun-to de la sociedad.

¿¿SSee hhaarráánn rreeccoommeennddaacciioonneess aa llaass eemmpprreessaass??Creo que la función de la Subcomisiónno es hacer recomendaciones a lasempresas. Nos dirigimos al Gobierno ytenemos que pedir al Gobierno que lapolítica que se haga tenga la complici-dad y el respaldo de las empresas. La

RSE es un movimiento empresarial,liderado por empresarios y ejecutivos,y el Gobierno tiene que saber construiralianzas con el sector privado que favo-rezcan el interés general y la genera-ción de nuevas respuestas a viejos pro-blemas. En ese sentido, el apoyo a laspymes tiene que ser una prioridad en laaproximación gubernamental a la cues-tión. El Gobierno tiene que creer en lasempresas y en su poder para ayudar amejorar la sociedad.

¿¿TTeennddrráá rreeppeerrccuussiioonneess lleeggaalleess??Los trabajos de una Subcomisión nuncatienen repercusiones legales. Son reco-mendaciones al Gobierno o al conjuntode los poderes públicos. Tendrán unalto valor político y social en la medidaque seamos capaces de alcanzar unamplio consenso político en su formu-lación y sepamos conectar con las aspi-raciones de las empresas y demás sec-tores de la sociedad en relación con laRSE. Si la propuesta tiene consenso y esinnovadora, puede promover una políti-ca del Gobierno que estimule, facilite yfomente la RSE de manera voluntariapara las empresas.

¿¿SSee eessttáá ppllaanntteeaannddoo llaa ccrreeaacciióónn ddee aallggúúnn ttiippoo ddee cceerrttiiffiiccaaddoo??No se está planteando ningún certifica-do del Gobierno que garantice las audi-torias éticas. En este campo, la autorre-gulación es la mejor opción. En todocaso, el Gobierno tiene que garantizarla transparencia y la información a losconsumidores y a los mercados, y ha depromover políticas en relación con elhecho de si los fondos de inversiónoptan por criterios éticos en sus deci-siones. Esta política, que se ha promo-vido en Estados Unidos así como en elReino Unido ha permitido desarrollartodo un sector innovador de fondossocialmente responsables, que hamovilizado el ahorro de las personashacia actividades económicas ética-mente impecables.

¿¿EEssttáá eellaabboorraaddoo yyaa eell tteexxttoo oo ssee eessttáá ddeebbaattiieennddoo ttooddaavvííaa??Todavía estamos en la fase de compa-recencias. Éstas no terminarán hastafin de año. No existe ningún texto toda-vía.

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comerçexterior

23comerçexterior

AGENDAAGENDA

Promoción

Misiones BBAANNCCOO MMUUNNDDIIAALL,, BBAANNCCOO IINNTTEERRAAMMEERRIICCAANNOO DDEE DDEESSAARRRROOLLLLOO YY BBAANNCCOO DDEE LLAASS NNAACCIIOONNEESS UUNNIIDDAASS DDEELL 22 AALL 99 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREECámara: Barcelona Contacto: aalos@mail.cambrabcn.es

BBRRAASSIILL DDEELL 77 AALL 1111 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREECámara: LleidaSector: MultisectorialContacto: Esther Fernández

efernandez@cambrescat.es

RREEIINNOO UUNNIIDDOO DDEELL 77 AALL 1111 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREECámara: SabadellSector: MultisectorialContacto: Mónica Espinós

mespinos@cambrasabadell.org

TTUURRQQUUÍÍAA NNOOVVIIEEMMBBRREECámara: LleidaSector: MultisectorialContacto: Esther Fernández

efernandez@cambrescat.es

HHOONNGG--KKOONNGG,, CCHHIINNAA DDEELL 1199 AALL 2277 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREECámara: BarcelonaSector: MultisectorialContacto: Marta Taléns

mtalens@mail.cambrabcn.es

CCHHIINNAA,, HHOONNGG--KKOONNGG DDEELL 1199 AALL 2277 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREECámara: ReusSector: MultisectorialContacto: Sònia Sas

exteriorcambrareus@cambrescat.es

SSIINNGGAAPPUURR,, MMAALLAASSIIAA,, VVIIEETTNNAAMM DDEELL 2200 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREE AALL 11 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREECámara: TerrassaSector: MultisectorialContacto: Josep M. Armengou

jmarmengou@cambraterrassa.es

KKEENNYYAA,, TTAANNZZAANNIIAA,, MMAAUURRIICCIIOO YY MMAADDAAGGAASSCCAARR DDEELL 2200 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREE AALL 33 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREECámara: Barcelona, TarragonaSector: MultisectorialContacto: Montse Roure y Robert Barros

africa@mail.cambrabcn.esrbarros@cambrescat.es

JJAAPPÓÓNN,, CCOORREEAA DDEELL SSUURR DDEELL 2211 AALL 2255 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREECámara: SabadellSector: PlurisectorialContacto: Vicenç Vicente

vvicente@cambrasabadell.org

RREEPPÚÚBBLLIICCAASS BBÁÁLLTTIICCAASS DDEELL 2288 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREE AALL 22 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREECámara: BarcelonaSector: Multisectorial Contacto: Marta Amorós

mamoros@mail.cambrabcn.es

RREEPP.. DDOOMMIINNIICCAANNAA DDEELL 55 AALL 1100 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREECámara: LleidaSector: MultisectorialContacto: Esther Fernández

efernandez@cambrescat.es

FFRRAANNCCIIAA DDEELL 1122 AALL 1166 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREECámara: SabadellSector: Nuevos exportadoresContacto: Mónica Espinós

mespinos@cambrasabadell.org

NNIIGGEERRIIAA,, GGHHAANNAA,, BBEENNÍÍNN,, CCAAMMEERRÚÚNN FFEEBBRREERROOCámara: TarragonaSector: MultisectorialContacto: Robert Barros

rbarros@cambrescat.es

Misiones InversasMMIISSIIÓÓNN IINNVVEERRSSAA DDEE RRUUMMAANNÍÍAAYY BBUULLGGAARRIIAA 1100 YY 1111 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREE

11 YY 22 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREEOrganiza: Cámara de TerrassaSector: Multisectorial Contacto: Maria Guardia

mguardia@cambraterrassa.es

Encuentros empresarialesCCOONNFFEERREENNCCIIAA ““SSOOFFTTWWAARREE EENNGGIINNEEEERRIINNGG GGRROOUUPP”” EENN GGUUAADDAALLAAJJAARRAA ((MMÉÉXXIICCOO)) DDEELL 99 AALL 1111 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREEOrganiza: Cámara de Barcelona Contacto: aalos@mail.cambrabcn.es

EENNCCUUEENNTTRROO EEMMPPRREESSAARRIIAALLEENN MMIIAAMMII DDEELL 1166 AALL 1188 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREEOrganiza: Cámara de Barcelona Contacto: eperea@mail.cambrabcn.es

EENNCCUUEENNTTRROO EEMMPPRREESSAARRIIAALL EESSPPAAÑÑAA--CCEENNTTRROOAAMMÉÉRRIICCAA 2211 YY 2222 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREEOrganiza: Cámara de Barcelona Contacto: mserra@mail.cambrabcn.es

Ferias PPOOLLEEKKOO ((PPOOLLOONNIIAA)) DDEELL 1155 AALL 1188 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREESector: Medio ambienteOrganiza: Cámara de BarcelonaContacto: Jaume Almirall

jalmirall@mail.cambrabcn.es

MMIIDDEESSTT ((FFRRAANNCCIIAA))VVIISSIITTAA AAGGRRUUPPAADDAA DDEELL 1155 AALL 1188 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREESector: Subcontratación industrial Organiza: Cámara de SabadellContacto: Beatriz Melgar

bmelgar@cambrasabadell.org

Formación

SeminariosAASSPPEECCTTOOSS EESSTTRRAATTÉÉGGIICCOOSS YY OOPPEERRAATTIIVVOOSS DDEELL CCOOMMEERRCCIIOO IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL DDEELL 1177 DDEE OOCCTTUUBBRREE AALL 1199 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREELugar: Cámara de SabadellContacto: Marta Carbonell

mcarbonell@cambrasabadell.org

BBUUSSIINNEESSSS EENNGGLLIISSHH CCOOUURRSSEE DDEELL 1177 DDEE OOCCTTUUBBRREE AALL 2211 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREELugar: Cámara de SabadellContacto: Marta Carbonell

mcarbonell@cambrasabadell.org

PPRRÁÁCCTTIICCUUMM EENN CCOOMMEERRCCIIOO IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL DDEELL 44 AALL 1188 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de GironaContacto: Maribel Martínez

mmartinez@cambragirona.org

MMAANNAAGGEEMMEENNTT IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL DDEELL 1100 AALL 2244 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de LleidaContacto: Esther Fernández

efernandez@cambrescat.es

MMÁÁSSTTEERR EENN DDIIRREECCCCIIÓÓNN YY GGEESSTTIIÓÓNN DDEE EEMMPPRREESSAASS IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALLEESS DDEELL 1144 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREE AALL 1199 DDEE JJUUNNIIOOLugar: Cámara de SabadellContacto: Marta Carbonell

mcarbonell@cambrasabadell.org

GGEESSTTIIÓÓNN AADDMMIINNIISSTTRRAATTIIVVAA EENN CCOOMMEERRCCIIOO IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL.. NNIIVVEELL IIII DDEELL 1177 DDEE NNOOVV.. AALL 1155 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREELugar: Cámara de TerrassaContacto: Susanna Picazo

formacio@cambraterrassa.es

JornadasSSUUDDÁÁFFRRIICCAA:: PPEERRSSPPEECCTTIIVVAASS DDEE FFUUTTUURROO 1188 DDEE OOCCTTUUBBRREELugar: Cámara de BarcelonaContacto: Paola Cobos

pcobos@mail.cambrabcn.es

FFOORRMMAASS JJUURRÍÍDDIICCAASS:: SS..AA.. EEUURROOPPEEAA YY AASSOOCCIIAACCIIÓÓNN DDEE IINNTTEERRÉÉSS EECCOONNÓÓMMIICCOO EEUURROOPPEEAA 1199 DDEE OOCCTTUUBBRREELugar: Cámara de BarcelonaContacto: Paola Cobos

pcobos@mail.cambrabcn.es

LLAA WWEEBB DDEE LLAA EEMMPPRREESSAA EEXXPPOORRTTAADDOORRAA 2244 DDEE OOCCTTUUBBRREELugar: Cámara de Barcelona –

Delegación de IgualadaContacto: Marc Prat

mprat@mail.cambrabcn.es

UUSSOO DDEE LLAASS GGAARRAANNTTÍÍAASS EENN EELL CCOOMMEERRCCIIOO IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL 99 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de ReusContacto: Sònia Sas

exteriorcambrareus@cambrescat.es

CCÓÓMMOO CCOONNSSEEGGUUIIRR MMÁÁSS DDEE 110000 CCOONNTTAACCTTOOSS CCOOMMEERRCCIIAALLEESS IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALLEESS MMEEDDIIAANNTTEE IINNTTEERRNNEETT 1155 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de SabadellContacto: Marta Carbonell

mcarbonell@cambrasabadell.org

CCÓÓMMOO NNEEGGOOCCIIAARR CCOONN UUNN DDIISSTTRRIIBBUUIIDDOORR 1166 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de SabadellContacto: Marta Carbonell

mafernandez@cambrasabadell.org

CCOONNTTRRAATTAACCIIÓÓNN IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL 1166 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de TortosaContacto: Eva Montagut

emontagut@cambrescat.es

CCÓÓMMOO HHAACCEERR NNEEGGOOCCIIOOSS EENN CCHHIINNAA 1177 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de TerrassaContacto: Susanna Picazo

formacio@cambraterrassa.es

EESSTTRRAATTEEGGIIAASS DDEE MMÁÁRRKKEETTIINNGG IINNTTEERRNNAACCIIOONNAALL PPAARRAA PPYYMMEESS 1177 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de Barcelona Contacto: Marc Prat

mprat@mail.cambrabcn.es

CCRRÉÉDDIITTOO DDOOCCUUMMEENNTTAARRIIOO 2211 YY 2222 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de TortosaContacto: Eva Montagut

emontagut@cambrescat.es

FFIISSCCAALLIIDDAADD EENN EELL CCOOMMEERRCCIIOO IINNTTRRAACCOOMMUUNNIITTAARRIIOO 2288 YY 3300 DDEE NNOOVVIIEEMMBBRREELugar: Cámara de TerrassaContacto: Susanna Picazo

formacio@cambraterrassa.es

TTÉÉCCNNIICCAASS DDEE NNEEGGOOCCIIAACCIIÓÓNN DDEE UUNN CCOONNTTRRAATTOO IINNTTEERR.. DDIICCIIEEMMBBRREELugar: Cámara de TortosaContacto: Eva Montagut

emontagut@cambrescat.es

CCÓÓMMOO OOPPEERRAARR CCOONN RRUUSSIIAA 11 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREELugar: Cámara de LleidaContacto: Esther Fernández

efernandez@cambrescat.es

CCÓÓMMOO UUTTIILLIIZZAARR IINNTTEERRNNEETT EENN LLOOSS PPRROOCCEESSOOSS DDEE EEXXPPOORRTTAACCIIÓÓNN 1133 DDEE DDIICCIIEEMMBBRREELugar: Cámara de LleidaContacto: Esther Fernández

efernandez@cambrescat.es

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INFORMACIÓN COPCA

Puede suscribirse al boletín personalizado de la Agenda de la Internacionalització de Catalunya en <http://agenda.copca.com> y recibirá, periódicamente ensu correo electrónico, el calendario de los actos relacionados con el comercio exterior de su interés.

WEBS DE INTERÉS

Semana de la Internacionalizacióndel 9 al 11 de noviembre<http://www.copca.com/setmana2005/>

11º Encuentro de Centros de Promoción de

Negocios

Una vez al año, la red de expertos en comercio interna-cional del COPCA de todo el mundo se reúne enBarcelona a propósito de la Semana de la Internaciona-lización. El COPCA ofrece a las empresas la oportunidadde entrevistarse con los directores de los centros que des-een, para así analizar el potencial real de internacionaliza-ción de sus negocios (para solicitar entrevista:<http://www.copca.com/setmana2005/11trobada_pre-sentacio.htm>).

Feria de Servicios y Talleres para la

Internacionalización

La Feria de Servicios es un entorno donde se concentranlos agentes –empresas, instituciones y asociaciones– y losservicios para la optimización de los procesos de interna-cionalización. En la presente edición se ofrecerán, duran-te 3 días, 30 talleres sobre todos los temas que más preo-cupan a la empresa en vías de internacionalización.

Forum del Observatorio de Mercados Exteriores

El COPCA ha invitado a un grupo de expertos locales einternacionales para que examinen de forma sistemáticalas tendencias de la economía mundial y el impacto paralas empresas catalanas. Este grupo de trabajo se constitui-rá en el Forum Observatorio de los Mercados Exterioresque se celebrará durante esta semana.

La Noche de la Internacionalización

Éste será el acto de clausura de la semana de trabajo, ydurante el mismo se otorgarán los premios a las personas,empresas y entidades que hayan destacado este año por suiniciativa y actividad en el sector exterior.

Acto de inauguración

9 de novembre de 2005 de 9 a 11.30h Axel Olessen, director del Copenhagen Institute forFuture Studies (CIFS), impartirá una conferencia en laque itentará dar respuesta a la siguiente pregunta: ¿quénos espera con la llegada de la sociedad de la información?Asimismo, Leif Edvinsson, creador del centro Intellectualcapital and Skandia Future de Estocolm, reflexionarásobre las tendencias y factores que condicionarán nues-tro futuro. Por su parte, el Consejero de Comercio,Turismo y Consumo, Josep Huguet, cerrará la sesióndando paso al inicio de la Semana.

Cómo abordar Japónwww.mcx.es/tokio/No es fácil la aventura nipona por muchas de las razones que ya hemos comentado en elreportaje de país de este mismo número. Así que no está de más visitar, aunque sea a travésde la Red, una de las pocas puertas españolas abiertas en Tokio. La oficina comercial espa-ñola ha estrenado recientemente un flamante edificio, pero aún le resta actualizar una webdesfasada aunque con numerosos consejos siempre útiles.

Una reflexión siempre necesariawww.empresaysociedad.orgUn buen negocio se puede fraguar de múltiples maneras. Afortunadamente, cada vez más,la ética se ha impuesto como un valor esencial en el mundo de la empresa. Aunque no esmenos cierto que sigue sonando a chino. En esta página se puede encontrar informaciónal respecto y numerosos enlaces con otras páginas extranjeras.

Un diario japonés... en ingléswww.japantimes.co.jp/Dado que todavía son pocos los que dominan en nuestro país la lengua nipona, de poco servi-ría que recomendásemos las ediciones digitales de diarios como Asahi Shimbun, Yomiuri Shimbun, Tokyo Shimbun o el Chunichi Shimbun. Por eso mismo, The Japan Times esuna buena solución para saber de primera mano qué sucede en ese país tan lejano y descono-cido para la mayoría de los mortales.

crecen las exportaciones……pero baja la tasa de coberturaYa se conocen los datos de las exportaciones del primersemestre. Y no son malos. El monto total de las ventas rea-lizadas por las empresas catalanas en los mercados interna-cionales durante los primeros 6 meses ascendieron a 20.423MEUR, lo que supone un aumento del 6,3 % respecto delaño anterior. Según la valoración realizada, entre otras, porla Cámara de Barcelona, este ritmo representa “una claramejora respecto de la evolución registrada durante los últi-mos 3 años, cuando las ventas al exterior avanzaron unamedia del 2,3 %”. Como resultado, la contribución del Principat a las expor-taciones españolas se ha elevado al nada despreciable26,8 %. En este sentido, no hay que olvidar que el peso delPIB catalán con respecto al total estatal es de un 18 %, conlo que queda claro que el potencial exportador catalán esmuy superior a la media española. Ahora bien, dado que lasimportaciones crecen más, la tasa de cobertura sigue bajan-do (por cuarto año consecutivo) hasta alcanzar un raquítico62,1 %, el nivel más bajo desde 1992. Por áreas geográficas, los mercados europeos –principalesclientes de las empresas catalanas– muestran un buen com-portamiento. Destaca el incremento durante el primersemestre de 2005 de las exportaciones dirigidas a Francia(16,9 %), que explica más de la mitad del crecimiento totalde las exportaciones catalanas en este período. Cabe desta-car otros incrementos igualmente significativos por lo quese refiere a las ventas en los Países Bajos (10,2 %), Austria(28,3 %), Dinamarca (26,6 %) y Finlandia (23,5 %).En cuanto a la evolución de las exportaciones a los nuevosEstados miembros de la UE, también ha sido muy positiva(13,7 %), de forma que, en opinión de la Cámara barcelo-

nesa, “esta área geográfica se ha convertido en una de lasmás dinámicas para la exportación catalana este año”.Destacan, muy por encima de la media, el crecimiento delas ventas a Estonia (44,8 %), Letonia (40,5 %), Hungría(39,3 %), Chequia (21,7 %) y Polonia (12,3 %). Otros mercados con un buen comportamiento han sidoalgunos de los mercados emergentes, caso del ruso (28,8 %)o el indio (33,9 %), que han compensado la nueva caída delas exportaciones catalanas a China (-6,3 %). Un descensoque no hace sino confirmar los malos presagios que ya que-daron apuntados en 2004, cuando el descenso fue muchomás pronunciado (-18,1 %). Otros 2 países que vieron caerla demanda de productos catalanes fue, por un lado, Brasil,país donde las exportaciones catalanas retrocedieron un3,5 % y, por el otro, EEUU, cuyo descenso alcanzó el 10,4 %.La Cámara de Barcelona recuerda que lo preocupante decara al futuro es que la lista de países no europeos que máshan contribuido al crecimiento de las importaciones mun-diales el último año se completa con Japón, Corea del Sur,Taiwán, Hong-Kong, Singapur, Canadá, México, Turquía,Malasia y Tailandia. A pesar de todo el dinamismo compra-dor, las ventas catalanas a estos 10 mercados también hanexperimentado una disminución del 2,9 % el primer semes-tre de 2005.Eso hace pensar a los responsables de la Cámara que presi-de Miquel Valls que es absolutamente necesario priorizar e“intensificar las acciones de promoción dirigidas a estos paí-ses, con una especial atención a EEUU y los llamadosBRIC, y en especial a China, con el objetivo de contribuira impulsar el crecimiento de las exportaciones catalanas,reducir el déficit comercial y elevar la tasa de cobertura”.

APUNTES

Exportaciones por zonas geográficas 2004-2005CCAATTAALLUUNNYYAA EESSPPAAÑÑAA

ZZoonnaa ggeeooggrrááffiiccaa 22000044 22000044 11eerr sseemmeessttrree 22000055 22000044 22000044 11eerr sseemmeessttrree 22000055% s/ total Var. anual Var. anual % s/ total Var. anual Var. anual

UE-15 71,7 4,9 6,8 70,1 4,7 2,0Países ampliación 3,5 -4,1 13,7 2,9 -0,7 4,0UE-25 75,2 4,5 7,1 73,0 4,4 2,1

Resto del mundo 24,8 4,5 3,8 27,0 10,6 8,5Resto de Europa 6,0 10,0 7,6 5,8 22,0 13,8África 3,4 3,3 8,2 4,1 13,1 6,5América 8,5 2,2 -1,4 9,3 3,0 1,5Asia 5,9 1,6 -1,1 5,5 8,3 7,5Oceanía 0,5 -1,6 47,3 0,6 30,8 27,4Otros 0,5 35,6 34,8 1,7 16,2 32,2

GGrraannddeess mmeerrccaaddooss mmuunnddiiaalleessIndia 0,2 15,5 33,9 0,3 56,1 75,2Rusia 0,7 5,2 28,8 0,6 10,4 14,6China 0,9 -18,1 -6,3 0,8 5,0 18,2Brasil 0,8 18,9 -3,5 0,7 23,7 7,8Estados Unidos 3,1 -3,5 -10,4 4,0 1,9 1,2

TTOOTTAALL 110000,,00 44,,55 66,,33 110000,,00 66,,00 33,,88

FFuueennttee:: Cámara de Barcelona y Ministerio de Industria, Comercio y Turismo.

Oct 05

comerçexterior

Nunca en la historia las empresas han dispuesto de tantainformación acerca de los clientes. Lástima que las técnicaspara gestionar estos datos resulten demasiado costosas y alalcance de pocas. Por suerte para la confidencialidad de losprivados, los controles para evitar que se difundan datos nodeseados son cada vez mayores.La gestión avanzada de clientes es la consecuencia del avan-ce de las tecnologías y de la capacidad de acceder a los datossobre los gustos y las actitudes de consumo de las personas ygrupos y a su utilización posterior al servicio de la toma dedecisiones para captar fidelidades.Los clientes ya no están dispersos por ahí esperando que la

varita mágica de una creativa campaña de comunicación losagrupe y les llame la atención hacia el producto o servicio detal o cual empresa. Los clientes, por el contrario, están cata-logados, medidos, valorados, ubicados a través de sofistica-dos sistemas de CRM, en bases de datos, cuyo acceso es fac-tible. Este instrumento sirve de base para cualquier campa-ña y es su guía.Se impone el resguardo de la intimidad y paralelamente tam-bién la posibilidad de las empresas de buscar, analizar datospara seleccionar y fidelizar a los clientes.

Josep-Francesc Valls

EN DOS PALABRAS

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Las Cámaras de Comercio son la primera institución, des-pués de la Administración, que más recursos destina afomentar la internacionalización de las empresas y ofrecerapoyo logístico en las acciones exportadoras. Por ello, las 13 Cámaras que componen el Consell Generalde Cambres de Catalunya ofrecen una serie de serviciospara promocionar la internacionalización y en las que par-ticipan anualmente miles de empresas del país. El Noticiari de Comerç Exterior recoge en esta página algu-nos de los servicios que cualquier empresa puede solicitara la Cámara correspondiente a su demarcación:Participaciones en feriasMisiones directasMisiones inversasEncuentros empresariales

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En esta página web se puede encontrar una interesantebolsa de oportunidades comerciales en la que cabentanto las demandas y las ofertas en los 5 continentes, ade-más de licitaciones de los diferentes bancos de desarro-llo. Éstos (Banco Mundial, Banco Interamericano deDesarrollo, Banco Asiático de Desarrollo, etc.) gestionanun importante volumen de ayuda económica que los paí-ses desarrollados, en forma de créditos y préstamos, diri-gen a los países en desarrollo. Una de las vías para la eje-cución de esta ayuda son los contratos de obra, suminis-tro o servicios, financiados por los mencionados bancos,y abiertos a la participación de las empresas de los paísesdesarrollados.

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