Tips Empresariales

Harvard Business School Publishing La Prensa

Recopilado por Lic. Leslie Rojas 1

Los beneficios de la confianza

Por Iris Bohnet

Promesas incumplidas y violaciones contractuales causan daño, por encima y más allá de los recursos perdidos. La mayoría de nosotros intenta evitar tales desagradables experiencias.

Es natural temer la traición de nuestra confianza, pero la confianza también nos ayuda a negociar de buena fe, canjeando información para negociar diferencias con el propósito de alcanzar acuerdos integrales que mejoren la situación de todos. La confianza alimenta la honradez. Para enfrentar la animosidad que nos causa confiar en otros a la hora de iniciar negociaciones, es necesario prepararse para las mismas con el mayor esmero posible.

1. EVALUANDO LOS RIESGOS DE LA TRAICIÓN Y LA CONFIANZA Para verificar si su aversión a la mentira afecta sus evaluaciones de peligro, pregúntese si está dispuesto a adoptar riesgos más grandes en caso de que el resultado dependa del azar en lugar de la honradez de la otra persona. Nuestras investigaciones han determinado que los seres humanos están mucho más dispuestos a asumir riesgos cuando un resultado se basa en el azar. Confiar en la casualidad cuando se trata de la honradez de otra persona nos hace correr el peligro de los costos causados por la traición.

Su evaluación es apenas tan buena como la información que obtenga. Los negociadores inteligentes reconocen el valor de las reputaciones. Por lo tanto, recolecte la mayor cantidad de información posible acerca del prestigio de la otra parte. Eso indica que cultivar una reputación de honradez permite a una persona convertirse en un negociador más eficaz.



2. CÓMO MANEJAR EL COSTO DEL ABUSO DE CONFIANZA Otra forma de disminuir el daño causado por el abuso de confianza es asegurarse contra él. En Estados Unidos, diferentes garantías protegen a los consumidores de la necesidad de confiar en un vendedor anónimo. Aseguradoras comerciales cubren todo, desde la violación de contratos hasta robo por parte de empleados.

Con frecuencia ignorados por negociadores, los contratos de contingencia pueden ser una inteligente alternativa al seguro directo. Si la otra parte no puede convencerlo a usted de su honradez, ofrezca un contrato de contingencia que le garantice una cierta devolución de dinero al margen del desempeño. La otra parte deberá soportar la mayor parte de los gastos causados por las fallas y cosechar la mayoría de los beneficios en caso de éxito. 3. PREPÁRESE PARA DIFERENCIAS CULTURALES

Tenga en cuenta que en tanto usted puede tolerar riesgos cuando se proteja contra las peores situaciones, otros tal vez no puedan hacerlo. Para ganar su confianza, usted deberá ir más lejos, ya sea mediante una disminución de la incertidumbre o a través de la redacción de un acuerdo de contingencia. Las diferencias culturales en la aversión al abuso de confianza pueden observarse no sólo entre países sino entre razas, clases sociales, y corporaciones. Aún más, debido a que usted está lidiando con seres humanos, no estereotipos, cuando se trata de negociar debe tener en cuenta la heterogeneidad dentro de cada grupo.

Busque las normas de conducta que prevalecen en una cultura específica. Por ejemplo, ¿en qué grado una cultura considera aceptable la violación de la confianza o de los contratos?

En medios ambientes donde falta la confianza, lo que florece es la corrupción y la actividad criminal. Todos podemos ayudar a evitar que los abastecedores de “alternativas a la confianza” encuentren un mercado. Para ello, debemos confiar un poco más en nosotros, pues eso beneficia a todos. Cuando usted se niega a confiar en alguien evita culparse por cometer un error. Pero la inacción hará que usted deje en la mesa preciosos recursos, tales como dinero, armonía y confianza a largo plazo.



¿Debe usted ser el primero en el mercado?

Kirsten D. Sandberg

A fines de la década anterior, el grito de batalla en Estados Unidos era “llegue primero al mercado” y “establezca un espacio en el mercado a toda costa”. Por cierto, muchas empresas fracasaron debido a esa premura. Ahora que las compañías vuelven a encender los motores para aprestarse a una nueva expansión del mercado tras estallar la burbuja, sería atinado que concreten primero otros logros.

1. USE TECNOLOGÍA EXISTENTE

No comience a partir de cero si no es necesario. Sea el primero en usar lo que ya está disponible. El biólogo Kevin Ulmer, de Cohasset, Massachusetts, aprendió esa lección a un costo muy alto. En su intento por convertirse en el primero en cartografiar toda la secuencia del ADN humano, la empresa en que trabajaba Ulmer intentó desarrollar su propia secuencia de genes en lugar de usar aquéllas ya disponibles. Otras compañías le ganaron de mano a Ulmer al usar la tecnología accesible.

2. DOMINE LOS ASPECTOS BÁSICOS

No espere a que sus ingenieros llenen el nuevo producto con campanitas y silbatos. Ofrezca el producto que funciona con más facilidad y de manera inmediata para la mayor cantidad de gente posible. Y arribe al sitio a la mayor velocidad. Pero asegúrese que los rasgos principales sean aquéllos que desean los clientes. Basta analizar lo que ocurrió con General Motors al empezar sus operaciones con OnStar. Al principio, GM trató de que OnStar entregara a los conductores detallados diagnósticos de sus motores. Pero lo que deseaban los clientes era conocer la diferencia entre problemas que requerían servicios de emergencia y aquéllos que podían esperar para servicios de rutina.



2. ACOMÓDESE AL MERCADO

No programe el lanzamiento de un nuevo producto confiando en la rapidez con que su equipo de mercadeo puede difundirlo. Es mejor planificar acatando la premura con que su departamento de investigaciones y desarrollo puede tener listo un producto nuevo y añadir nuevas cualidades. Sígale la pista a otras empresas que tratan de liderar el mercado. Cuando añadan una nueva modalidad, haga que la suya sea mejor. Trate de determinar cómo fabricaron la innovación, y si usted está en condiciones de copiarla. 4. CONTROLE LA PROPIEDAD INTELECTUAL

Si usted no está en condiciones de crear una nueva tecnología, producto o proceso, como hizo Priceline.com con su sistema de cotización on line, entonces sea el primero en adquirir los derechos de propiedad intelectual y en otorgar la licencia a otros. Eso es lo que hizo Gemstar-TV Guide, de Pasadena, California, con su guía electrónica de programas. 5. BALANCEE LA REPUTACIóN Y LA MARCA

El hecho de que usted lance primero un producto no le servirá de mucho si los clientes piensan que la firma líder en el mercado introducirá eventualmente algo comparable —una expectativa cimentada por el eventual control de la venta al por menor en la Internet o que usted no será capaz de entregar o actualizar su producto a tiempo—. Para decirlo con sencillez, los consumidores confían en empresas que son perdurables. Si nadie lo conoce, tiene dos posibilidades: invertir para crear una marca, o convertirse en el primero en sumar fuerzas con la marca más respetada en el mercado. 6. CONTROLE UNA BASE DE CLIENTES

Para bloquear a competidores en el corto plazo, firme contratos multianuales con sus principales clientes, tal como hizo Ticketmaster con los principales estadios deportivos en Estados Unidos. Escalone las fechas de vencimiento de esos contratos para que sus rivales tengan dificultades en obtener nuevos clientes. En el largo plazo, debe prepararse para una perturbación de sus ventas y para determinar cómo logrará hacer emigrar sus clientes hacia nuevas ofertas, como hizo Sony cuando desplazó a sus consumidores desde cintas grabadas hacia discos compactos.

7. LLEGUE A ACUERDOS DE ANTEMANO CON IMPORTANTES ABASTECEDORES Si logra acuerdos de antemano con abastecedores, sus competidores tendrán menos posibilidades de obtener convenios. Busque contratos que exigen que sus vendedores sólo pueden ofrecer su producto, pero, al mismo tiempo le permiten asociarse con todos los vendedores requeridos para llegar a su audiencia.



Mitos sobre la innovación

Gary Hamel

Abundan los mitos sobre la innovación. Pero la verdad es que, con escaso esfuerzo, cualquier organización puede cultivar la originalidad. PRIMER MITO: LAS GRANDES IDEAS COMIENZAN CON ALGO GRANDE Se requieren gran cantidad de ideas pequeñas, locas, absurdas, a fin de encontrar algunas iniciativas con las que conviene experimentar. Eso, podría permitir a un empresario encontrar algunas cosas en las que vale la pena invertir, y conducir eventualmente a concretar una o dos que tienen gran potencial económico.

SEGUNDO MITO: LA INNOVACIÓN ES EN SU MAYOR PARTE, ACERCA DE PRODUCTOS

Existe la capacidad para la innovación en cada aspecto del modelo empresarial. Puede tratarse del precio. O de la forma en que una empresa está integrada a nivel vertical. O cómo se manejan las relaciones con los clientes. Y eso, apenas para comenzar.

TERCER MITO: LA INNOVACIÓN TIENE QUE VER CON LA LÍNEA PRINCIPAL



Está enfocada generalmente en la creación de nuevos productos y servicios que permitirán el crecimiento integral. Pero algo igualmente vital es una innovación total en la estructura de costos. Reducciones incrementales de costos no reemplazan a la innovación capaz de eliminar grandes fragmentos de la tradicional estructura.

El pensamiento innovador es responsabilidad de todos. Como por ejemplo, la apuesta de GM de vehículos con combustible de hidrógeno. Pero, también con frecuencia, la innovación es algo prudente. Basta ver lo que ocurrió con la tarjeta de débito de Starbucks. Esa fue una innovación real. A nadie en el negocio de comida rápida en los Estados Unidos se le ocurrió convencer a los clientes que pagaran previamente por su café y su bollo de pan tostado. Sin embargo, la innovación no fue muy riesgosa. La tecnología de las tarjetas de débito funciona bien, y el concepto pudo ser probado en algunos comercios antes de ser lanzado a nivel nacional. El riesgo es una función de la inversión multiplicado por la incertidumbre. El truco consiste en innovar de una manera que no ponga en peligro todas las inversiones de una empresa.

CUARTO MITO: LA INNOVACIÓN ES COSTOSA

Es necesario encontrar formas baratas de experimentar. Sabemos que existe una escasa correlación entre el éxito a nivel de competencia y los gastos en investigación y desarrollo, ya sea que se mida en ganancias, en porcentaje de ventas o en un éxito a largo plazo.

Lo que hay que preguntarse, en cambio es ¿qué proporción de la total imaginación en mi compañía estoy aprovechando? ¿Cuantos de mis empleados se despertarán mañana pensando que tienen una responsabilidad en la innovación de la empresa?

QUINTO MITO: LA INNOVACIÓN ES UNA EXCEPCIÓN

Similar al impulso a lograr cualidad que se desarrolló 40 años atrás, la innovación no es la norma en muchas organizaciones. Pero puede convertirse en una capacidad del sistema mediante el entrenamiento, las herramientas, la métrica, los procesos de decisión, los incentivos y los valores de organización. Sólo cuando todas esas cosas respalden una continua innovación que desafía normas, podrá la innovación convertirse en un estilo de vida en lugar de una actividad ocasional y excepcional.



¿Prosperar o sólo sobrevivir?

Deborah M. Kolb

Todo nuevo líder es sometido a prueba en su flamante rol, y requiere negociar para mejorar sus posibilidades de éxito. Antes de que usted pueda crear una campaña estratégica destinada a negociar las condiciones que requiere para tener un buen desempeño, debe aprender a superar tres hipótesis falsas. HIPOTESIS NUMERO 1: "MI OPCION ES SI O NO".

Cuando se les ofrece una promoción, un trabajo, o una tarea de importancia, la mayoría de las personas consideran la oportunidad como algo positivo o negativo. Suponga que se le ha pedido que se haga cargo de una unidad de su empresa que actúa de manera deficiente, pero que tiene un gran potencial. Usted está interesado, pero debido a algunas complicaciones en su vida personal, no cree que eso sea posible. Con renuencia, usted rechaza la oferta. Sin importar lo forzada que puede parecer su decisión, usted tiene múltiples puntos que puede negociar para que el papel que se le intenta asignar se adapte a lo que usted desea, a lo que usted es, y a lo que puede aportar. HIPOTESIS NUMERO 1: "NEGOCIE LAS CONDICIONES".

Cuando negocie los términos de su aceptación, informe del aporte que usted brindará. Es un prerrequisito para obtener lo que desea. Esa claridad puede provenir de recolectar buena información acerca de por qué usted fue elegido para el cargo.

A Helen James, una ejecutiva de ventas, se le ofreció una promoción que era difícil rechazar. Pero, debido a que tenía hijos pequeños, no podía asumir nuevas responsabilidades que involucraban constantes viajes.

James se enteró que sus jefes la juzgaban como la persona adecuada para la tarea por su experiencia en canales de distribución a nivel global. Armada con



esa información, ella negoció una reestructuración de la unidad. Dos de sus potenciales subalternos podrían encargarse de la atención a los clientes en otros países. Entre tanto, en la sede central, James desarrollaría la estrategia y se reuniría con clientes sólo cuando se necesitase su experiencia. HIPOTESIS NUMERO 2: "MI NOMBRAMIENTO HABLA POR SI MISMO". Es de esperar que algunas personas se muestren contentas con su nombramiento, y otras, que traten de oponerse a su designación. Reacciones negativas o ambiguas ante un nombramiento son perfectamente naturales. Pero si no se hace nada por enfrentarlas, pueden fácilmente socavar la capacidad de un nuevo líder para mostrar su autoridad y promover su agenda. HIPOTESIS NUMERO 2:TRATE DE NEGOCIAR UNA INTRODUCCION CONVINCENTE.

Nuevos líderes necesitan poderosas introducciones de importantes ejecutivos para justificar de manera convincente un nombramiento. Cuando el presidente del directorio de una empresa de medicamentos designó al primer vicepresidente de la administración, se temió que los jefes de departamentos se resistiesen a sus normas y procedimientos, pues preferían la forma suelta en que la empresa había sido administrada hasta ese momento.

El vicepresidente conversó con el presidente del directorio a fin de recabar el apoyo que requería en su nuevo papel. El presidente del directorio acordó reunirse con cada jefe de unidad de manera individual para explicar las razones estratégicas del nombramiento.

HIPOTESIS NUMERO 3: "PUEDE ELEVAR LA CAPACIDAD DE ESTA EMPRESA AL MAXIMO".

Nuevos líderes en contextos constreñidos por los recursos tienen una tendencia natural a tratar de demostrar que pueden elevar drásticamente los estándares de trabajo. Pero hacer eso no sólo crea en los demás expectativas de que usted continuará haciendo las cosas por su cuenta, sino que también pasa por alto la importancia simbólica de cosechar recursos.

HIPOTESIS NUMERO 3: NEGOCIE PARA OBTENER PEQUENOS TRIUNFOS. Los empleados prefieren personas que puedan concretar tareas, y la aptitud de obtener recursos es buena evidencia de esa capacidad.

El hecho de que las personas tienen múltiples intereses en juego significa que usted puede negociar recursos que son baratos, y al mismo tiempo de gran valor. Por ejemplo, el subdirector de una importante dependencia gubernamental descubrió que su departamento tenía un magro presupuesto de viajes y menos equipos de computadoras que una unidad comparable. En



negociaciones con el jefe de la sucursal, exigió un modesto aumento del presupuesto así como una mayor igualdad entre departamentos. TRATANDO DE CONCRETAR EL EVENTO ESTRATEGICO Una introducción persuasiva vincula una designación con una agenda estratégica. Cuando se pidió a Carol Park encabezar una práctica creciente en su empresa de servicios financieros, ella pensó que se trataba de una promoción merecida, dado su impresionante récord en el desarrollo de empresas. Pero también sabía que varios de sus colegas creían que su nueva posición les correspondía a ellos.

Como una condición para asumir el puesto, Park negoció con la gerencia de la firma con el fin de lograr una introducción persuasiva. Ellos vincularon su nombramiento a un enfoque basado en el equipo de trabajo, y conectaron directamente sus logros con esa nueva estrategia. Park podría haber presentado su caso por su propia cuenta, pero el presidente de la firma lo hizo de manera más persuasiva y ayudó a allanar el camino para una transición más suave.



Administre como un empresario

Lauren Keller Johnson

La actitud empresarial es una idea mal entendida en los negocios, dice Bill Sahlman, profesor de la Escuela de Administración de Empresas de la Universidad de Harvard. “No se trata de un conjunto de rasgos temperamentales, o de una función económica”. En cambio, señala, es una forma de administrar que puede añadir un enorme valor a organizaciones sin importar su tamaño, alcance o antigüedad.

Los gerentes con actitud empresarial “buscan oportunidades más allá de los tangibles recursos controlados por sus organizaciones”, dice Sahlman. “Y se sienten impulsados a identificar nuevas ocasiones, no a proteger las que su empresa ya posee”.

Una serie de hábitos y principios pueden ayudar a los líderes a pensar de manera empresarial.

1. COMIENCE DESDE ARRIBA

“La administración con atributos empresariales debe registrarse al tope de una organización”, señala Sahlman. “Y debe impregnar la cultura de la empresa y sus sistemas”. Por ejemplo, dice, los líderes deben asegurarse que personas que aprovechan una nueva oportunidad, pero fracasan, no sufran la muerte política. La falla debe ser diagnosticada y la persona recibir una segunda oportunidad.

Las compensaciones y los presupuestos deben reforzar la idea empresarial. Los líderes necesitan recompensar a personas en base al valor que crean y a cómo explotan oportunidades mientras minimizan los recursos requeridos. 2. HAGA JUEGOS DE ESTRATEGIA BÉLICASahlman dice que los líderes que practican administración empresarial deben formularse esta pregunta de manera regular: “Si nuestra compañía recién comenzase ¿cómo la atacaríamos?”



Esos ejecutivos cultivan una paranoia saludable. En lugar de concentrarse en un desempeño reciente, esos líderes se preguntan de manera constante: “¿Por qué perdimos esa oportunidad?” Los líderes con una modalidad empresarial saben que las amenazas pueden venir de cualquier dirección. Firmas muy exitosas pueden comenzar a experimentar problemas tratando de proteger lo que poseen en lugar de desarrollar una nueva orientación aprovechando circunstancias.

2. RESISTA LA TRAMPA DE LOS COSTOS EXCESIVOS

Sahlman advierte que demasiados ejecutivos sienten gran aversión a aceptar el triste hecho de que previas inversiones no lograrán ganancias sin importar el tiempo que aguarden. Por ejemplo, compañías que intentan proteger sus fábricas, inclusive después que el modelo de negocios en que se basan ha pasado de moda, caen en la trampa de los costos excesivos. Reemplazar un viejo modelo empresarial con uno nuevo requiere coraje, pues destruye sectores protegidos construidos en torno a estructuras y prácticas en que se confiaba.

3. NO SE PREOCUPE POR LA ESCALA O EL USO DE CIErTOS SECTORES EN OTRAS PARTES

“Muchos gerentes dicen que si una nueva oportunidad no puede ser un negocio garantizado de dos mil millones de dólares, no están interesados”, señala Sahlman. Esa actitud puede convertirse en un gran obstáculo si no se la confronta. El temor a que nuevos negocios afecten esfuerzos establecidos constituye otro peligro.

Sahlman ofrece el ejemplo de la cadena de librerías Barnes & Noble y su escasamente exitoso ingreso en las ventas online.

4. PROTEJA LA ACTITUD EMPRESARIAL EN EMPRESAS ADQUIRIDAS Algunas compañías usan adquisiciones para obtener la destreza, los recursos y el talento empresarial que necesitan para mantener la competitividad. Ése es un enfoque válido, pero también presenta algunos peligros, dice Sahlman. Específicamente, los líderes de la firma que se ha adquirido deben proteger el espíritu empresarial encarnado en la empresa comprada y resistir cualquier apremio para relegar el nuevo grupo a “bolsones empresariales” en la compañía.

De acuerdo a Sahlman, “hay que diseminar el espíritu empresarial y acelerarlo a través de la firma”. ¿Cómo? “Haga que los gerentes de la compañía compartan sus mejores prácticas y las lecciones que aprendieron”. Al mismo tiempo, es necesario demostrar “la importancia de buscar de manera constante formas de mejorar”.



Cómo lograr el aprendizaje en tiempo real


Imagine el lector que está liderando un operativo militar en el campo de batalla. Su vida y la de sus soldados están en peligro. ¿Tendrá usted tiempo para analizar qué es lo que debe aprender de la experiencia? Eso es lo que hacen los oficiales del ejército de Estados Unidos. Su tarea es una forma eficaz de aprender mientras se desempeña una tarea, incluido el examen de lo que se hizo una vez concluida la acción. Eso permite a los líderes capturar el valor en desarrollo de sus experiencias.

El ejército está profundamente interesado en aprender de la experiencia. La idea es simple: para tener éxito como líder de una organización, hay que estudiar de manera continua en el contexto de las responsabilidades cotidianas.

DESARROLLE UN SANO JUICIO

"Preguntas relativamente sencillas, como consultar a una persona de manera periódica, '¿Qué ha aprendido en el período X?' pueden hacer que los seres humanos se concentren en aspectos de su experiencia que de toda otra forma no hubieran analizado", dice Morgan McCall, profesor de administración de empresas de la universidad del sur de California.

"Pero lo importante es establecer claros objetivos de desarrollo, supervisar el progreso, y ofrecer retroalimentación, además de hacer a las personas responsables por el desarrollo y el desempeño".

ENCUENTRE Y EXPLOTE LAS EXPERIENCIAS ADECUADAS



McCall y su coautor George Hollenbeck citan numerosos ejemplos de oportunidades de aprendizaje en "Developing Global Executives" (Desarrollando ejecutivos globales, Harvard Business School Press, 2002). Eso incluye asignaciones de importancia y experiencias de corto plazo tales como proyectos especiales, una negociación de envergadura, o una temporada en la sede de la compañía. La clave, dice McCall, es elegir tareas que obligan a los empleados a rendir más, pero sin sacarlos de su senda.

Es bueno por eso examinar las experiencias de negocios que usted necesita más, los líderes con los cuales necesita trabajar para sacar provecho de esas experiencias, y en qué proyectos que abarcan diferentes sectores usted puede trabajar. CULTIVE EL CLIMA CORRECTO

Las empresas pueden crear un medio ambiente que permita el aprendizaje a través de la experiencia. Roadway Express, una empresa naviera con sede en Ohio, realiza talleres de trabajo de una semana con la Escuela de Administración de Empresas Weatherhead, de la universidad Case Western Reserve. En esos talleres de trabajo, los ejecutivos se concentran en sus destrezas como líderes. La tecnología también puede reforzar un clima de aprendizaje. IBM difunde información online acerca de métodos para desarrollar específicas destrezas de liderazgo. Drew Morton, director de desarrollo de administración, dice, "También ofrecen simulaciones de adiestramiento, formas de practicar en el trabajo y consejos de personajes modelo sobre adiestramiento".

Las empresas deben convertir el aprendizaje en algo que se disemine a todos los sectores. Finalmente, los incentivos adecuados pueden ayudar. IBM recompensa a los líderes en base a la manera en que hacen avanzar el desarrollo profesional de sus empleados.

GUÍE A LOS LÍDERES DURANTE EL CICLO DE APRENDIZAJE Muchas empresas usan el adiestramiento y la supervisión para ayudar a las personas a navegar el ciclo de aprendizaje. Por ejemplo, en General Electric, dice Bob Corcoran, principal ejecutivo encargado de programas de enseñanza, "las personas aplican a un problema real conceptos que han aprendido. Esa tarea la cumplen bajo la guía de personas adiestradas que pueden ayudar a procesar lo que han experimentado". Esos ejecutivos formulan a los alumnos preguntas tales como:

"¿Qué esperaba que iba a ocurrir en esa situación? ¿Qué ocurrió? ¿Qué funcionó bien y qué funcionó mal? ¿Por qué?"

Recuerde que el aprendizaje a través de la experiencia es un proceso cíclico, recomienda Betty Vandenbosch, directora del programa de aprendizaje a través de la experiencia en Weatherhead. "Los ejecutivos necesitan pasar por una experiencia, pensar en lo que ha ocurrido, hacer hipótesis sobre los vínculos entre causa y efecto, y aprovechar errores y éxitos para aplicar su conocimiento a nuevas situaciones".



Aproveche el poder de la responsabilidad

Paul Michelman

Tal como pueden atestiguar muchas organizaciones, crear un vigoroso sentido de la responsabilidad en individuos y entre grupos puede redituar dividendos. Eso aumenta la capacidad del empleado para mejorar la cualidad de su desempeño, así como de su unidad y, por ende, de toda la organización. Por su parte, los gerentes deben asegurarse de alinear incentivos y salarios con el desempeño.

He aquí algunas instrucciones sobre cómo fortalecer y recompensar la responsabilidad dentro de su unidad y organización.

A NIVEL INDIVIDUAL

"Para que los empleados se sientan motivados en su tarea, necesitan saber cómo sus esfuerzos se ajustan a una idea más amplia", dice Deborrah Himsel, vicepresidenta de eficacia en la organización de Avon Products, en Nueva York. Una clara comprensión de la responsabilidad sirve para cimentar ese enfoque. Si usted quiere que los empleados se hagan cargo de sus labores, debe especificar sus expectativas y señalar cómo usted vincula los esfuerzos de cada individuo con la unidad y con la compañía.

Concentrarse en la responsabilidad es una tarea que requiere todos los esfuerzos posibles de los gerentes. No sólo debe brindarse a cada individuo la atención que requiere para que acepte la responsabilidad. También es necesario adoptar acciones cuando los empleados no satisfacen los estándares. Usted no puede esperar que la gente acepte su propia responsabilidad si tolera una determinación menor en otros.

A NIVEL DE EQUIPO



Una vez la responsabilidad se ha afianzado entre empleados, los ejecutivos deben alentarlos a desarrollar una responsabilidad compartida entre los miembros del equipo. Una forma de promover eso, y crear un vigoroso sentido de colaboración, es usar lo que Morris R. Shechtman, autor de "Fifth Wave Leadership" (Facts on Demand Press, 2003), califica de "grupos de responsabilidad". Un grupo de responsabilidad prepara sesiones de trabajo en las cuales se espera que las personas sean francas y abiertas. "Muchas personas temen recibir u ofrecer retroalimentación. No desean mostrar a otros debilidad, o hacer sentir incómodas a otros", dice Shechtman. "Sin embargo, si se las ubica en el ambiente adecuado, están dispuestas a ofrecer a otros una retroalimentación clara y convincente".

En grupos de responsabilidad, las personas tienen permiso para hablar y para escuchar de una manera que pone en entredicho un entorno de trabajo normal. Y se espera que los participantes creen planes de acción basados en un intercambio de retroalimentación y que hagan a los otros responsables por implementarlos. RECOMPENSA Usted ha establecido un vigoroso sentido de responsabilidad, y su equipo trata de concretar resultados. ¿Qué es lo que los hace avanzar?

Aunque pocos pueden negar que una experiencia de trabajo basada en la responsabilidad puede brindar altas recompensas, los empleados necesitan pruebas de que están haciendo avanzar a la empresa, y necesitan también compartir los frutos de su labor.

Es la oferta de un aumento del salario basado en el desempeño financiero lo que mantiene esa máquina funcionando. Algunas firmas, (especialmente en la industria de servicios), vinculan ahora todas las variables de compensación al desempeño de la firma. Consideran que eso hace avanzar a los empleados y los impele a concretar labores en equipo, inclusive en tiempos difíciles. Otras compañías equilibran las recompensas financieras entre el deseo de los empleados "de ser juzgados por lo que pueden ver", dice Himsel (que afirme la responsabilidad del personal y del equipo), y la forma en que la empresa actúa en su conjunto (que afirma la necesidad de compartir la responsabilidad entre grupos a través de toda la compañía).



¿Es usted un mal líder?


¿Cómo logró Jill Barad, presidenta del directorio de Mattel, transformar un negocio que brindó 206 millones de dólares de ganancias en 1998 en otro que registró pérdidas por 82.3 millones de dólares al año siguiente, mientras conducía también a la inmensa empresa de juguetes norteamericana a una fusión desastrosa? Ciertamente, las condiciones del mercado eran difíciles, pero Barad demostró que no estaba a la altura de las necesidades de la organización, dice la experta en liderazgo Barbara Kellerman, directora de investigaciones del Centro de Liderazgo Público de la Escuela Kennedy de Administración, dependiente de la universidad de Harvard.

Kellerman define a Barad como una líder “incompetente”, alguien que carece “de la voluntad o la destreza para realizar una acción eficaz sostenida”. La incompetencia es apenas una de las variedades de fallas en la administración de corporaciones que Kellerman discute en su libro Bad Leadership: What It Is, How It Happens, Why It Matters (El mal liderazgo, en qué consiste, cómo ocurre, y por qué tiene importancia, Harvard Business School Press, 2004). Existen también líderes bruscos que no pueden controlar sus ambiciones de dinero o de poder; líderes crueles, que ignoran o desechan las necesidades y deseos de otros en su organización, especialmente subordinados; líderes corruptos, que mienten, estafan o roban, colocando sus intereses personales por encima de las necesidades de su empresa; líderes estrechos de miras, que no toman en cuenta el bienestar de sectores fuera de su organización; y líderes rígidos, incapaces o poco dispuestos a adaptarse a nuevas ideas, a nueva información, o al cambio en las circunstancias.

DESCIFRANDO EL MAL LIDERAZGO

Debido a que las empresas han prestado escasa atención al mal liderazgo, muchos ejecutivos y gerentes tienen ideas erróneas sobre estos problemas en el mundo empresarial. Por ejemplo, Kellerman señala que “ningún mal líder actúa por su cuenta. No se puede tener mal liderazgo sin tener malos subordinados”. Con malos subordinados, no puede enfrentarse un líder ineficaz o carente de ética debido al temor que tienen a perder sus empleos o ciertos de los beneficios ofrecidos por esos líderes, tales como cohesión de grupo y orden. Un contexto cultural también puede engendrar un mal liderazgo. “La mayoría de las personas que asumen el papel de líderes tienen buenas intenciones”, dice Kellerman, pero algunas de ellas se convierten en malos dirigentes bajo la influencia de poderosos mensajes culturales que alientan e inclusive recompensan una conducta negativa. Esas tres hebras: un líder malo, seguidores cómplices y el sitio y el lugar equivocados, se unen para tejer lo que Kellerman describe como una mal red de liderazgo.



COMBATIENDO EL MAL LIDERAZGO

Los ejecutivos deben pedir a un colega en que confíen que haga el papel de “abogado del diablo” para desafiarlo sin temor a recriminación. Kellerman dice que los líderes deben rodearse de “colegas inteligentes y solicitar reportes directos que tengan el coraje de decirle la verdad a las personas en cargos de poder”. Estrategias adicionales incluyen limitar los años que se mantienen en un cargo a fin de que no desarrollen malos hábitos, que compartan el poder (puesto que el poder centralizado es con frecuencia mal utilizado) y saber y controlar sus apetitos (por dinero, poder, éxito).

Los líderes también pueden exigir a seguidores que los cuestionen para evitar un mal liderazgo. A fin de impedir que se formen grupúsculos dentro de una organización, pueden alentar francas discusiones acerca de importantes decisiones a adoptarse. Pueden además establecer un sistema de escrutinio, tal como una junta independiente para evaluar el funcionamiento de una empresa. Y pueden “observar el horizonte para verificar que están vinculados con todos sus elementos constitutivos, no con apenas algunos”, dice Kellerman. Los seguidores también deben tomar la iniciativa. Kellerman dice que los subordinados deben desarrollar un saludable escepticismo hacia líderes que actúan “como si fueran dioses o gurúes”, analizar con cuidado síntomas tempranos de mal liderazgo y asumir responsabilidades si un líder parece enfilar por la senda equivocada.

Kellerman recomienda encontrar aliados porque “la mejor forma en que una persona impotente puede convertirse en poderosa es encontrar otras personas de mentalidad similar con las que pueda trabajar”.



Compartir ideas trae beneficios

Por Paul Michelman

En su libro Common Knowledge: How companies thrive by sharing what they know (Lo que todo el mundo sabe: cómo las empresas prosperan compartiendo conocimientos, Harvard Business School Press, 2000), Nancy Dixon señala la importancia que tiene el compartir ideas dentro de una empresa. Ford ahorró 34 millones de dólares en apenas un año, transfiriendo ideas entre plantas de operación de vehículos, señala. Texas Instruments ahorró bastante de la difusión de ideas entre instalaciones de fabricación de láminas de silicio para financiar una nueva planta; Chevron redujo sus costos en proyectos de capital en más de 800 millones de dólares.

Pero cinco años después que Dixon explicó los beneficios de compartir ideas, la mayoría de las empresas todavía despilfarran millones de dólares, al no emplear nociones que sirven para ganar o ahorrar dinero.

“La gente no desea compartir buenas ideas debido a que las ideas ofrecen una ventaja interna”, dice Steve Kerr, quien fue jefe de enseñanza en General Electric, cuando era director ejecutivo Jack Welch, y en la actualidad con un cargo similar en la empresa de corretaje Goldman Sachs. Por lo tanto, señala Kerr, la forma de que se transforme la participación en el conocimiento en uno de los factores fundamentales de una empresa, es convencer a los ejecutivos que distribuir ideas es “en su mejor interés”. Las mismas razones que emplean ahora los ejecutivos para ocultar ideas para destacarse y avanzar deben convertirse en el motivo principal para diseminarlas. DE RECOMPENSAS A RUTINAS

Si bien Kerr cree que la participación en ideas debe convertirse en parte de una organización, no se opone a algunos incentivos, tales como una bonificación, a fin de ayudar a difundir los beneficios de compartir ideas y darles prominencia a nivel de la empresa.



Pero tales tácticas no pueden convertirse en una norma, dice. “Tal vez haya que pagar para obtener tempranas ganancias. Pero en GE, destruimos todos los cajones de sugerencias. El compartir ideas debe convertirse en un elemento central de nuestras tareas”.

Las anécdotas triunfan sobre la evidencia concreta

Kerr también advierte sobre la inconveniencia de confiar en datos cuantitativos para convencer a los gerentes de la necesidad de compartir ideas. Sistemas que tratan de vincular resultados con la circulación de ideas no funcionan, dice, pues existen demasiadas variables.

“Hay que confiar en evidencia anecdótica”, señala. Cuando en una reunión una persona discute un éxito obtenido y lo vincula con una idea que provino de otra parte de la organización, el caso se convierte en muy elocuente al cabo de un tiempo. EL VALOR DE LAS IDEAS TRIUNFADORAS

Todo esto no sugiere que sistemas que alientan el compartir ideas carecen de un lugar en la organización. Por ejemplo, GE, organizó proyectos para ayudar a impulsar ideas a través de la compañía.

Tal como discute Jack Welch en su libro Jack: straight from the gut (Warner Business Books, 2001), un sector de la empresa tenía como misión “vender” ideas desarrolladas en una parte de la empresa a otros sectores de la organización, además de ayudar a líderes empresariales a implementarlas. Fue el único equipo corporativo que Welch permitió crecer durante su época en GE. Incentivos indirectos derrotan a los directos

Cuando Welch se hizo cargo de GE, una buena parte del salario anual de los gerentes estaba determinado por los negocios en los cuales habían tenido una responsabilidad directa. Debido a que no estaban invertidos en el desempeño de otros sectores de la compañía, los gerentes carecían de incentivos financieros para compartir ideas con otros líderes de GE.

Durante el mandato de Welch, GE redujo los bonos vinculados a desempeños individuales, en tanto aumentó el papel de opciones de acciones. De esa forma, los gerentes de GE se mostraron más interesados en el éxito de la compañía.



Controlando las tensiones de una negociación

Susan Hackley

Las tensiones entre crear y distribuir valores, entre empatía y seguridad en sí mismo, y entre directivos y agentes, son “inherentes en una negociación, ya sea que el objetivo consista en concretar un acuerdo o en zanjar una disputa”, escriben Robert H. Mnookin, Scott R. Peppet y Andrew S. Tulumello en “Beyond winning: negotiating to create value in deals and disputes” (Más allá del triunfo: negociando para crear valores en acuerdos y disputas, Belknap, 2000). Controlar esas tensiones resulta vital para concretar negociaciones exitosas. DISTRIBUIR VERSUS CREAR VALORES

Algunas gestiones de comercio son puramente distributivas. La tarea consiste en dividir una cantidad fija de valor. Cuando una persona discute el precio de un traje, puede tratar de influir en quién recibe qué parte, pero no crea nuevo valor. Otras negociaciones ofrecen la oportunidad de crear valores al ampliar el universo de lo que está siendo negociado. Por ejemplo, una celebridad puede obtener un traje gratis si acepta usarlo en un evento público. Negociadores diestros se aseguran de que reciben una parte justa mientras exploran las formas de acrecentar lo que reciben. Si usted regatea en una negociación de empleo para obtener un salario más alto, pero descarta oportunidades de discutir opciones para comprar acciones o un paquete de retiro más generoso, podría terminar con un acuerdo relativamente insatisfactorio. Al mismo tiempo, usted necesita proteger sus intereses, tener cuidado en no compartir demasiada información (por ejemplo, revelar que está desesperado por conseguir el empleo) o ceder demasiado valor (confesar que estaría dispuesto a trabajar por la mitad del sueldo ofrecido).



EMPATÍA VERSUS SEGURIDAD EN SÍ MISMO

En muchas negociaciones tal vez encuentre difícil comprender totalmente el punto de vista de la otra parte. Si usted está furioso con un abastecedor que le ha enviado materiales de mala calidad, ciertamente no desea oír su lacrimosa historia acerca de los materiales de mala calidad con los que él trabaja. Sin embargo, algo de empatía podría inspirarlo a ayudarlo a encontrar formas de resolver el problema. Y de paso, asegurarse de obtener mejores productos para su empresa.

Formular preguntas en discusiones abiertas, oír con cuidado y demostrar que usted entiende la posición de la otra parte no sólo le permitirá explicar su perspectiva: tal vez le brinde nueva información.

Por otro lado, usted no desea quedar superado por los problemas de la otra parte. Estar seguro de sí mismo significa ser capaz de expresar sus propios intereses con confianza y claridad.

LA PARTE PRINCIPAL VERSUS LOS AGENTES

Los abogados representan a clientes. Los dirigentes sindicales negocian por encargo de los gremios.

Lamentablemente, la relación entre la parte principal y el agente está “cargada de conflictos potenciales”, señalan Mnookin, Peppet y Tulumello. Buscar diferencias en incentivos es una parte importante de aprestarse para una negociación. Una víctima en un accidente de tránsito que reclama el pago de indemnizaciones necesita examinar los intereses de su abogado. ¿Tiene un incentivo financiero para zanjar el caso a la mayor brevedad posible, o para prolongarlo de manera innecesaria? Una forma de lidiar con la tensión entre la parte principal y el agente es admitirla directamente y tratarla como “un problema compartido”.

“Adoptar los pasos correctos o usar buenas técnicas no harán que esas tensiones desaparezcan”, observan los autores. “Están presentes en la mayoría de las negociaciones, desde el comienzo hasta el final, y deben ser examinadas de manera consciente y considerada”.

Aprenda a buscar fuentes adicionales de valor mientras se asegura que recibirá una parte justa. Muestre empatía con la otra parte, y defienda sus propios intereses de manera convincente. Y cuando emplee un agente, o actúa en esa calidad, tenga en cuenta que tal vez sus intereses no serán compartidos en su totalidad.



Los altos riesgos de contratar empleados en la actualidad

Loren Gary

En el medio ambiente empresarial de la actualidad, los presupuestos son más ajustados, y hay más responsabilidad en cada ejecutivo. Por eso, cuando se crea una vacante, existen más presiones para llenar el puesto con la persona indicada. Pero las empresas no dedican bastante tiempo o recursos en el proceso de contratación. He aquí algunos de los errores más flagrantes, y la forma de evitarlos. 1.- LA FALTA DE UN EXITOSO PERFIL PARA EL TRABAJO Demasiados gerentes se concentran en las tareas requeridas para desempeñar una tarea, en lugar de las destrezas necesarias para tener éxito en determinada posición. Aún antes de que presente una propuesta para llenar una vacante, escriba una lista de cinco o seis requisitos necesarios para el éxito. Es útil pensar en alguien que realizó una labor promedio en esa posición, en contraste con alguien que efectuó una tarea excelente, dice Joseph Weintraub, profesor de administración del Babson College, de Massachusetts.

¿Cuáles eran las destrezas, atributos y conducta específica de cada persona? Esas preguntas le ayudarán a aislar el tipo de talento que permite concretar un desempeño sobresaliente en esa posición.

2.- DANDO EL ENFOQUE EQUIVOCADO A LAS ENTREVISTAS Demasiado tiempo de una entrevista se gasta en tópicos que no ayudarán a decidir si un candidato tiene la calificación requerida.

“El mejor pronóstico para un éxito futuro es la conducta pasada”, dice B.J. Gallagher, consultor de organizaciones con sede en Los Ángeles. “Gaste su precioso tiempo de entrevistas formulando cuestiones muy específicas, relacionadas con la conducta”, señala. No pregunte a un candidato cuáles son sus debilidades y puntos fuertes. En cambio, consúltelo cómo reaccionó cuando tenía demasiadas tareas que hacer a un mismo tiempo, o cuando debió lidiar con un cliente furioso.



En la entrevista, no pierda demasiado tiempo tratando de averiguar si un candidato posee la experiencia específica que a usted le agrada. En cambio, busque otras virtudes, como inventiva, inteligencia para tratar al personal, la capacidad para resolver problemas, la habilidad para administrar el tiempo, que son reveladas a través de las experiencias que describe el candidato. 3.- SUCUMBIENDO AL “EFECTO DE AFINIDAD”

“Todas las investigaciones indican que tendemos a contratar y promover a personas como nosotros”, dice Gallagher, coautor de “Who are 'they' anyway? A tale of achieving success at work through personal accountability” (¿Quiénes son ‘ellos’ después de todo? Relato de cómo alcanzar el éxito en el trabajo a través de la responsabilidad personal, Dearborn, 2004). “Cuando decidimos contratar a alguien por una simple corazonada, estamos, de manera subconsciente, evaluándonos a nosotros mismos. Tenemos la corazonada de que existen afinidades entre nosotros y el candidato, y luego usamos la lógica para racionalizar ese sentimiento”.

Por cierto, la intuición puede desempeñar un papel significativo en la contratación de personal, pero sólo después que se ha realizado un exhaustivo trabajo para encontrar personas que piensen de manera diferente. Eso es muy importante para equipos de gerentes veteranos, donde el deseo de compatibilidad y de “adecuación” es muy fuerte.

4.- TRATANDO DE ENCONTRAR AL CANDIDATO PERFECTO El deseo de encontrar al candidato perfecto generalmente conduce al gerente encargado de la contratación a “buscar más cualificaciones de las que requiere el trabajo”, dice Brad Turkin, vicepresidente ejecutivo de Comforce, una firma de consultoría y de contratación de personal. Y “cuando se contrata a personas con demasiadas calificaciones”, dice Turkin, “podrían rápidamente desalentarse al descubrir que el cargo no presenta suficientes desafíos”.

“Todas las personas tienen defectos”, dice Lisa Jacobson, fundadora de la firma de enseñanza Inspirica. “Una persona mejora en su empleo haciendo sus tareas una y otra vez. He aprendido a confiar en ese proceso. Por lo tanto, contratar personal consiste en encontrar a alguien que figura a nivel 7 en nuestra escala de evaluación, y luego mejorar su desempeño hasta que llegue al nivel 10”.



Haga su presentación episódica

Gary Genard

Conflictos y problemas se reducen de manera radical en la televisión, donde crisis que alteran la vida de una persona son introducidas, discutidas y resueltas en 40 ó 22 minutos (con avisos comerciales).

Otra forma de señalar esto es que los programas de televisión son episódicos. Se registran entre pausas comerciales. Por supuesto, esos programas tratan de capturar la atención de la audiencia, a fin de que continúe mirando la televisión pese a los avisos.

Trate de estructurar su próximo discurso para que contenga “episodios”. Hacer eso creará un sentido de anticipación en sus escuchas, inclusive cuando les brinda algo de tiempo para descansar y reagruparse mientras avanza de un tema de importancia a otro.

Dar a su audiencia tiempo para descansar es fácil. Usted puede hacer eso simplemente tomando una pausa e indicando que se dispone a lidiar con otro nuevo aspecto del tema.

Crear un sentimiento de anticipación en sus escuchas mientras usted hace la transición es algo más difícil.

Para concretarlo, deberá usar dos herramientas, una que corresponde a la parte visual de un discurso, y la otra que complementa esa destreza: —Su presencia física como un orador vivo, que respira, preocupado por las necesidades de sus oyentes en tiempo real. —Su voz, el instrumento de persuasión más sutil inventado por el hombre.

Si usted confía en su voz, puede convertirse en un pincel con una amplia gama de colores que le permitirán dibujar imágenes surgidas en la atmósfera, entre usted y sus oyentes. Use inflexiones, diferentes tonos de voz, pausas y silencios algo prolongados, gritos de sorpresa confrontados con susurros, y el resto de la sutil riqueza de su expresión vocal.

¿Cómo hacer eso? En primer lugar, haga más flexible su voz. Cualquier buen entrenador de voz puede mostrarle cómo hacerlo. Luego, use ese maravilloso instrumento para crear las imágenes que convoca su historia.



Usadas de manera conjunta, su presencia física y su voz pueden ayudarlo a cautivar y persuadir a los oyentes, brindándole una intensidad y una inmediatez capaz de superar la pantalla de la televisión.



Haga marchar la nueva lealtad en su empresa


La naturaleza de la relación entre empleadores y empleados ha sufrido un cambio fundamental. En la actualidad los obreros están en buena parte desilusionados con la idea de ser leales a las organizaciones, pero no desean cambiar de empresas cada dos años. De manera similar, las compañías no pueden reemplazar gran cantidad de su fuerza de trabajo con un cronograma similar. ¿Existe entonces alguna forma de que empleadores y empleados alcancen algún tipo de equilibrio que brinde a las organizaciones el foco requerido para competir y a los empleados las oportunidades que exigen? Sólo si las empresas están dispuestas a repensar cómo lidian con su personal. Los más eficaces ejecutivos y gerentes están aplicando estas estrategias:

1. AJUSTE EL CRECIMIENTO DE UNA CARRERA A LOS OBJETIVOS DE UNA EMPRESA

“Aliente a los gerentes a discutir con los empleados sus objetivos en carreras de la manera más frecuente posible”, aconseja el entrenador de ejecutivos Gayle Lantz. Leigh Grantham, vicepresidenta de mercadeo y administración en la empresa de electricidad Chelco, en Florida, dice que su compañía emplea herramientas de evaluación y entrenadores para identificar los puntos fuertes de los empleados y cómo aprovechar esos talentos para beneficio de la compañía. Se alienta a los empleados a iniciar reuniones con sus jefes, con ejecutivos y con entrenadores para discutir las posibilidades en la empresa.



2. DISEÑE TRABAJOS CON VARIEDAD Y AUTONOMÍA

Los empleos que ofrecen variedad y libertad para tomar decisiones y cometer errores engendran lealtad. Permitir a las personas adueñarse de proyectos les ofrece la oportunidad de desarrollar nuevas destrezas y mostrar lo que son capaces de hacer. Las firmas deben permitir a los empleados saber que pueden elegir. “Cuando aparecen nuevas oportunidades de cuentas, las describimos en nuestras reuniones del miércoles en la mañana, y preguntamos quiénes tienen el interés y el tiempo para lidiar con ellas”, dice Garry Curtis, vicepresidente de la firma de relaciones públicas Hager Sharp, con sede en Washington, D.C. 3. FOCO EN RELACIONES

“La razón principal por la cual una persona abandona una organización no es un salario inadecuado o beneficios insuficientes”, dice John Putzier, quien escribe sobre temas de negocios. “Es la relación cotidiana con el superior inmediato”. Los líderes que quieren asegurarse la lealtad de los empleados deben trabajar para crear un vínculo positivo.

“Sea justo en la distribución de recompensas y castigos”, aconseja Donald P. Rogers, profesor de negocios internacionales en la institución Rollins College, en Florida. John Chappelear, un entrenador profesional, dice: “Aclare sus expectativas, y asegúrese que las personas tengan los recursos y destrezas que necesitan para satisfacer esas expectativas”.

Alentar relaciones de respaldo entre los empleados puede acrecentar su lealtad. “Permita a las personas elaborar los conflictos de manera constructiva”, dice Kenneth Sole, presidente de la firma de consultoría Sole & Associates, con sede en New Hampshire. “La solución positiva de un conflicto da a las personas la sensación de que forman parte de un equipo”.

5. DESTAQUE EL VÍNCULO ENTRE LOS VALORES DE LOS EMPLEADOS Y LA MISIÓN DE SU COMPAÑÍA

En Medtronic, una empresa que fabrica aparatos para labores médicas, situada en Minneápolis, la reunión anual más importante es la difusión de un documental a todos los empleados, mostrando historias de pacientes que se han beneficiado de los productos de la compañía. “Nuestro personal concluye sintiéndose personalmente comprometido en la misión de la compañía de devolver a los seres humanos el uso total de su cuerpo”, dice Paul Erdahl, vicepresidente de liderazgo y desarrollo. Al poner un rostro humano a esa misión, Medtronic ha logrado que las tasas de retención de empleados sean superiores a la del promedio en la industria, asegura Erdahl. Organizaciones en cualquier industria, dice, pueden encontrar maneras de ayudar a los empleados a ver cómo su tarea diaria afecta a los clientes.



¿Cómo mantener las opciones abiertas?

Michael Wheeler

Jim, un promotor inmobiliario, ha estado buscando un sitio para su nuevo proyecto. Dos propiedades parecen prometedoras. La finca Abbott consta de 75 acres de bosques y algunos campos de cultivo. El albacea testamentario está pidiendo 1.65 millones de dólares, aunque el precio podría ser negociable. El otro sitio, un huerto de árboles frutales de unos 100 acres, fue adquirido por un banco local a través de la ejecución de una hipoteca. El banco se apresta a poner la propiedad en venta, pero todavía no ha fijado un precio.

Si Jim ignora exactamente cuánto deberá pagar por cada una de las propiedades ¿cómo puede determinar cuál de ellas es más rentable?

1. ENCUENTRE LA EQUIVALENCIA

Jim necesita saber cuánto es lo máximo que está dispuesto a pagar por cada propiedad con el fin de que su proyecto de construcción sea rentable. Si Jim ha tomado en cuenta tanto asuntos monetarios como la satisfacción personal, luego, ambos acuerdos deben ser equivalentes en el estipulado límite superior. Eso se debe a que cada cifra es generada tomando en cuenta la alternativa de que no se celebre un convenio y, en ese caso, sea necesario seguir buscando otro sitio viable.

Si Jim descubre que él prefiere comprar la huerta, entonces debe alterar el límite superior, elevando el pago máximo que está dispuesto a hacer por el huerto, y reduciendo lo que desearía pagar por la finca Abbott, hasta que exista una verdadera paridad entre ambos.

3. MIDA LA VIABILIDAD

Es mejor tener dos pájaros que uno en el bosque de la negociación. Pero ¿qué ocurre si un pájaro está casi al alcance de la mano, y el otro a punto de volar?



¿Es el momento más crítico en un caso que en el otro? Tal vez existe una posibilidad de doble ganancia si Jim puede llegar rápidamente a un acuerdo con el banco y ahorrarle los gastos de poner la huerta a la venta al mejor postor. Pero, por otro lado, Jim podría actuar de manera diferente si se entera que hay otro competidor para la finca Abbot.

Cuando un acuerdo parece más urgente, el otro se convierte en menos relevante, al menos en el corto plazo. Por otra parte, usted debe determinar si el intento por concretar uno de los acuerdos puede ayudarlo o dañar sus posibilidades con el otro.

4. PONGA A PUNTO SUS INFLUENCIAS

Suponga que la finca Abbott y la huerta parecen igualmente prometedoras, y no hay apuro con respecto a ninguna de ellas. Si las negociaciones fuesen gratuitas, Jim podría mantener sus opciones abiertas. Pero preparativos serios insumen tiempo y dinero. Tal vez Jim tenga que contratar a un abogado para revisar las regulaciones sobre el uso de las tierras, y un arquitecto para ejecutar los planes preliminares. También deberá buscar subcontratistas para las diferentes etapas de la construcción. ¿No debería Jim, de manera arbitraria, elegir un acuerdo potencial y dedicar a él sus mejores esfuerzos? No necesariamente. A menos que Jim esté seguro de que puede concretar un acuerdo específico, tal vez necesite apelar a la otra posibilidad. Además, Jim podría obtener mejores beneficios de la finca Abbott si el albacea se entera que también está tratando de adquirir la huerta ofrecida por el banco.

5. MANEJE EL PROCESO

Dado que cada vendedor puede estar lidiando con otros compradores potenciales, Jim debe imaginar el juego desde los puntos de vista de sus potenciales rivales. Por ejemplo, si uno de ellos cree que el mercado muestra gran demanda, tal vez la propiedad sea ofrecida al mejor postor. Jim podría influir en el proceso que la otra parte elija trabajando con un corredor o haciendo sugerencias sutiles. O decidir que su ventaja radica en una conversación estándar, puesto que soluciones creadoras pueden haberse descuidado en un acuerdo directo de precios.

6. ACEPTE LOS RIESGOS

La prueba del éxito no debe ser el mejor acuerdo imaginable, sino uno que es bastante bueno. En las negociaciones, como en la vida, existe una época para ampliar nuestras opciones... y una época para ejercerlas.



Lidiando con preguntas y respuestas

Para muchos oradores, la parte más aterradora de una presentación es la parte no escrita: las preguntas y respuestas al final.

Lidiar de manera exitosa con preguntas y respuestas depende de saber escuchar bien. Hay cinco niveles para escuchar, y la mayoría de nosotros sólo tomamos en cuenta el primero.

OFRECER RETROALIMENTACIÓN

El feedback (retroalimentación) es fundamentalmente una reacción. La otra persona dice algo, y usted responde.

Usted es un gerente, y está encargado de desarrollar un nuevo producto de software que se ha demorado y que ha costado mucho más de lo pensado. Se le ha pedido que incentive la tarea del personal. Cuando llega el momento de las preguntas y respuestas, la primera pregunta proviene de un tipo tranquilo, que está en las últimas filas.

“¿Por qué debemos creerle cuando hemos estado escuchando palabras similares de otros gerentes durante meses? Lo que realmente necesitamos es más respaldo y menos burocracia”.

Esa es la pregunta que usted más temía. Usted responde:

“Como ya he dicho, estamos comprometidos a conseguir más personal para que ustedes puedan concretar su tarea. En cuanto al resto, no tenemos más dinero para invertir en el proyecto, al menos por ahora. Y creemos que hemos eliminado la mayor burocracia posible. Después de todo, los hemos instalado a ustedes en otro edificio”.

Esta respuesta satisface cada uno de los puntos planteados por el interrogador. Y sin embargo, no hará mucho por alterar la actitud que tiene el interrogador.



PARAFRASEANDO LA CUESTIÓN

En el segundo nivel de escucha, usted parafrasea la pregunta: “Por lo tanto, lo que usted está diciendo es que me estoy limitando a repetir la versión oficial, cuando lo que usted necesita es más ayuda y menos burocracia. ¿Estoy en lo correcto?”. El que formuló la pregunta seguramente responderá “Sí”. Desde el comienzo, usted le demuestra que está de acuerdo con él, y eso crea un oyente más receptivo. Pero hay inclusive mejores maneras de responder. ACLARANDO LAS CUESTIONES

El tercer nivel de escucha involucra trabajar con más firmeza para identificar las reales preocupaciones del interrogador.

“Lo que usted me está diciendo es que hay dos problemas importantes: escasez de personal y demasiada burocracia. Tal vez la primera sea la más importante. ¿Estoy en lo cierto?”.

Una vez más, usted ha establecido un acuerdo con el interrogador y ha ido un paso más allá al mostrar a la audiencia que usted está tratando de poner en orden los temas vitales a medida que avanza la discusión. OYENDO CON EMPATÍA

El que escucha con empatía encuentra emociones similares en su propia experiencia: “Usted sabe, yo también viví una situación similar. No se olvide que trabajé en una nueva compañía en 1992. Esa empresa también sufría de escasez de personal y de exceso de burocracia”.

La empatía tiene la ventaja de que muestra a la otra persona que usted entiende su situación. Pero, a fin de evitar robarle el espectáculo a quien formuló la pregunta, evite que su respuesta se prolongue más que la cuestión que la generó. ESCUCHANDO DE MANERA ACTIVA

Cuando alguien escucha de manera activa, identifica las emociones subyacentes en las palabras de quien plantea la pregunta.

“Parecería que usted se siente realmente solo, sin recibir mucho respaldo. Usted se siente frustrado porque está dedicando sus mayores esfuerzos, y lo que siente es que tropieza a cada momento con la burocracia. ¿Es eso cierto?”. Al rotular emociones que no son generalmente reconocidas, usted las pone al aire libre, y crea las condiciones para que se las enfrente de manera positiva. Quien escucha de manera activa, incorpora la empatía, pero va más allá de ella.



Construyendo una nueva escalera hasta la cima

Judith A. Ross

Si bien sabemos que la ruta hasta la cima nunca es tan directa como la imagen clásica de la escalera corporativa, en los últimos tiempos parece haberse convertido en un verdadero laberinto.

Las jerarquías son un cúmulo de líneas de puntos, las estrategias cambian de manera constante, y las fusiones y adquisiciones contribuyen a la confusión. ¿Cuál es la mejor manera de avanzar en ese medio ambiente tan volátil? Los expertos dicen que una persona con ambiciones debe tener como propósito principal construir su propia escalera.

La base del poder es la competencia. “No hay atajos. Usted debe aprender su tarea y concretarla de la mejor manera posible”, dice Margaret Heffernan, autora de The Naked Truth: A Working Woman's Manifesto on Business and What Really Matters (La verdad desnuda: manifiesto de una mujer trabajadora sobre los negocios, y lo que realmente importa, Jossey-Bass, 2004). Pero, hay que señalar también que escasas carreras progresan en base únicamente a la competencia. Si la competencia es la base de toda estructura de poder, entonces las relaciones son las vigas de apoyo. Aquéllos que desean subir dentro de una organización deben construir una relación con cada persona con la que interactúan. “Inclusive personas que son consideradas periféricas tienen importancia”, escribe David F. D'Alessandro, autor de Career Warfare: 10 Rules for Building a Successful Personal Brand and Fighting to Keep It (Guerra de trayectorias profesionales: 10 normas para construir una exitosa marca personal y luchar por mantenerla, McGraw-Hill, 2003). “La forma de tratar a una recepcionista es una prueba de su capacidad gerencial”.



Para construir fuertes relaciones, dice Jill Stark, vicepresidenta y gerente general del Sistema Ferroviario Comcast, en Denver, pida consejos a colegas de otros departamentos. Cuando surgieron preocupaciones sobre una iniciativa que formuló Stark, ésta encontró aliados en todos los niveles de la organización que estaban dispuestos a respaldar su idea.

Y, de acuerdo a D'Alessandro, un error muy común es creer que las ideas logran ser impuestas en reuniones. En realidad, dice, las ideas se imponen a través del cabildeo que una persona realiza fuera de la sala de conferencias. “Usted debe pasar algún tiempo fuera de esa sala cultivando relaciones y personas con el fin de que comiencen a confiar en usted. Invite a personas a almorzar, escuche las ideas que le propongan, y formule algunos compromisos. Todo lo que haga tendrá un efecto en cómo reaccionan ante su agenda”, señala D'Alessandro. También es importante crear relaciones con otras personas más allá de su círculo inmediato.

“Cuando se promueven ejecutivos o cambian las bases de poder, es bueno si el vicepresidente ejecutivo en otra división realmente sabe quien es usted”, dice D'Alessandro. Para aumentar la visibilidad, trate de establecer entrevistas de información con ejecutivos que usted no conoce.

Otra manera de crear visibilidad es ofrecerse como voluntario para proyectos que pueden ampliar sus conocimientos. Eso se traduce en un aumento de la influencia. “A medida que usted obtiene más pericia, su experiencia se amplía de manera geométrica en muchas zonas diferentes”, dice Jonathan Sichel, vicepresidente de asuntos empresariales en Discovery Communications (Silver Spring, Maryland). En ocasiones las oportunidades vienen en extrañas formas. Según Heffernan, hallar la ocasión de expresar desacuerdo con una nueva iniciativa puede en ocasiones mejorar la influencia de una persona dentro de una organización. Pero lo importante es expresar la discrepancia de una manera que no ponga en difícil situación al jefe.

Siempre recuerde que la prioridad es defender los intereses de la compañía. “El momento mágico”, dice: “Es cuando su estrategia para ascender en la compañía, y la estrategia de la corporación, están bien alineadas”.



Negociando alianzas estratégicas

Lawrence Susskind

Durante negociaciones con un socio altamente valioso, los mediadores deben equilibrar el deseo de obtener el menor precio posible con la necesidad de mantener la alianza.

En los párrafos siguientes les mostramos cinco formas en las cuales usted puede ajustar sus tácticas estándar de negociación, cuando trate de firmar un acuerdo con su socio estratégico.

1.- PRESTE GRAN ATENCIÓN A LAS NECESIDADES E INTERESES PARTICULARES DE SU SOCIO

A fin de demostrar su intención de mantener relaciones estratégicas de largo plazo, los negociadores necesitan escuchar con cuidado. Reúnase con frecuencia para verificar cuáles son los intereses en juego.

Luego de identificar posibles acciones que pueden resultar beneficiosas para ambos socios, cada parte debe trabajar de manera independiente a fin de evaluar sus costos reales y los ahorros vinculados con cada cambio propuesto. Hay que tomar en cuenta que los intereses de cada sector cambian en respuesta a las singulares oportunidades y presiones que experimentan. Mediante reuniones programadas de manera regular, los socios estratégicos pueden estar sintonizados con los cambiantes intereses del otro y explorar oportunidades mutuamente ventajosas.

2.- CONCÉNTRESE MÁS EN CREAR VALORES, Y MENOS EN LAS BATALLAS DESTINADAS A LA DISTRIBUCIÓN DE TAREAS Cuando negocie con sus aliados estratégicos más importantes, dedique más tiempo a estudiar alternativas, examine paquetes más complejos que los habituales, y comparta más detalles acerca de sus intereses, que lo que haría en otras ocasiones.



3.- ENFATICE LA IMPORTANCIA DE LA REALACIÓN A LARGO PLAZO Conocer a sus socios a un nivel personal puede crear una buena voluntad que tendrá importancia con el transcurso del tiempo.

Algo tan simple como un almuerzo de negocios, en el cual pueda pasar tiempo conversando sobre sus familias o viajes recientes, puede aumentar las posibilidades de que su homólogo le crea cuando usted insista en que no puede ofrecer más sobre un asunto en particular.

4.- OFREZCA A SUS SOCIOS ESTRATÉGICOS EL BENEFICIO DE LA DUDA Intente dar a sus socios estratégicos el beneficio de la duda cuando formulen una solicitud especial. Digamos, cuando intenten modificar un plazo o deseen subir un precio. Acepte la palabra de ellos, y luego estudie la forma de resolver el problema sin causar daños a su organización.

Cuando usted muestre a la otra parte que trata sus solicitudes de manera seria, puede evitar rencores innecesarios y preservar su relación, además de aumentar las posibilidades de alcanzar una solución que complazca a ambos. 5.- EVITE SORPRENDER A SUS SOCIOS

Una de las formas más fáciles de destruir una buena relación de trabajo es sorprender a un socio estratégico con un cambio inesperado en un procedimiento o en una demanda no negociable.

Plantear un tema para el cual su socio posiblemente no esté preparado es una falta de respeto, pues le reclama una decisión antes de que tenga ocasión de entender los riesgos involucrados. Agarrar a alguien de sorpresa podría hacer que se incline en su favor, pero usted pagará las consecuencias más tarde, cuando la otra parte trate de vengarse.

El desafío que confrontan los aliados estratégicos es desplazarse sin esfuerzos hacia la frontera exterior de la creación de valores. Sólo entonces hay que retornar a la distribución de valor, haciendo énfasis en la justicia y en la confianza. Si se sigue este consejo, los negociadores pueden pasar luego a la zona de comercio, en la cual ayudarán a la otra parte a obtener un beneficio máximo.



Liderando cambios

Lauren Keller Jonson

Algunas recomendaciones para lograr eficientes y dinámicas transformaciones gerenciales

Tal vez usted ha recibido el encargo de implementar una nueva iniciativa de gran importancia. Quizás su empresa ha definido una nueva estrategia para competir con sus rivales, o usted identificó porfiados problemas que necesitan ser resueltos.

Es posible que su objetivo sea claro, pero ¿cuán clara es su estrategia para alcanzarlo? La mayoría de las más importantes iniciativas de cambio fallan, dice Larry Bossidy, ex presidente del directorio de Honeywell y co-autor del libro Confronting Reality: Doing What Matters to Get Things Right (Enfrentándose con la realidad: concretando lo que importa para hacer bien las cosas, Crown Business, 2004). Los ejecutivos que implementan nuevas iniciativas deben analizar estos cinco pasos:

1. EVALÚE LA CULTURA PREVALECIENTE

Antes de lanzarse a hacer algún tipo de cambio, evalúe con cuidado la cultura de su unidad o de su compañía. “Obtenga opiniones desde afuera”, dice Bossidy. Él recomienda preguntar a personas confiables “si piensan que la cultura puede satisfacer los objetivos de la iniciativa”.

También examine las fuentes internas. Pregunte a los empleados cuestiones tales como, “¿Qué es lo que le gusta de la unidad (o de la compañía)? ¿Qué es lo que no le gusta?”.

Pida opiniones acerca de qué es lo que está causando los mayores problemas a la empresa, por ejemplo, “¿Por qué demoramos tanto tiempo en lanzar productos al mercado?”.



Examine con atención las respuestas vinculadas a la capacidad de su grupo de aceptar cambios. Mientras evalúe la cultura reinante, resista la tentación de enterrar la cabeza en la arena porque no desea oír verdades incómodas. En base a su evaluación cultural, decida si su equipo es capaz de aceptar la iniciativa que usted está analizando.

2. CONDICIONE LA CULTURA

Si usted ha decidido que la actual cultura no está en condiciones de enfrentar el esfuerzo requerido, debe condicionar la cultura. “Formule su propuesta de cambio en términos atractivos”, dice Bossidy. “Luego comience con algo simple, a fin de crear confianza y demostrar que las personas pueden trabajar juntas de manera eficaz”. Acrecentar el impulso a través de pequeños cambios muestra a las personas que pueden enfrentar los desafíos, y le permitirán a usted iniciar luego cambios más complejos.

3. COMPROMETA TIEMPO Y ENERGÍA

Algunas iniciativas, una vez son implementadas, llegan a un estancamiento. A medida que la novedad se va gastando, desaparecen la energía y el entusiasmo en los empleados. Para combatir esa tendencia, los líderes encargados de implementar el cambio deben permanecer involucrados a través de la implementación de toda la iniciativa. Bossidy también recomienda celebrar logros de ciertos hitos clave. Hay que recordar a los empleados, de manera constante, el aprecio que se tiene por ellos, y demostrarles los beneficios concretos de esos cambios.

4. CONSTRUYA UN EQUIPO DE IMPLEMENTACIÓN QUE SEA CAPAZ Tal como señala Bossidy en Confronting Reality, usted necesitará un equipo que no sólo esté motivado para concretar la tarea, sino que funcione bien. Y si su equipo de implementación necesita la participación de personas de otros departamentos, prepárese a encontrar resistencia por parte de sus líderes. “Apele a la camaradería de esos líderes, a su compromiso con la labor de equipo, al orgullo que sienten por la compañía”, dice Bossidy.

“Asegúreles que no perderán un empleado talentoso para siempre. Y ayúdelos a encontrar formas de reasignar responsabilidades”.

5. APELE A SU CORAJE

Para asegurarse que su iniciativa está bien encaminada, trate de manera directa “con cualquier parte agraviada y asegúrese que las buenas personas no se sientan desalentadas o desalojadas cuando parte de sus tareas son reducidas”, señala Bossidy. Haga saber a los empleados que habrá consecuencias de algún tipo si no respaldan la iniciativa. Los cambios en las recompensas “también pueden añadir fuerza al mensaje”, explica Bossidy.



Iniciativas de cambio nunca son fáciles de concretar. Pero la aplicación de algunos potentes principios pueden acrecentar las posibilidades de que su iniciativa logrará sobrevivir a los riesgos más comunes.

6. LOS PELIGROS DE INICIATIVAS MAL ADMINISTRADAS Una iniciativa de cambio mal conducida puede causar gran confusión en una unidad o en una empresa.

También puede alentar el cinismo y dañar la credibilidad de un gerente, haciendo más difícil la propuesta de ulteriores cambios. En Confronting Reality, Bossidy señala: “No existen tiros libres en materia de iniciativas. Si una iniciativa debe ser lanzada porque es importante, no puede permitirse que fracase. El fracaso cuesta tiempo y dinero”.

Y ahora, considere el resultado de una iniciativa bien liderada. Un cambio exitoso muestra a las personas cómo “unirse en la acción”, señala Bossidy. También ayuda a los empleados a enfrentar el temor al fracaso, otorgándoles la confianza requerida para lidiar con desafíos mayores. Y “ofrece una imagen de cómo las personas responden a demandas de cambio en un contexto definido. De esa forma se ofrece un modelo de trabajo para el funcionamiento de un grupo o de una compañía”.



Creando cadenas de abastecimiento para responder a la demanda

Yossi Sheffi

El principal desafío que enfrentan los gerentes de cadenas de abastecimiento es ofrecer los productos correctos en la cantidad correcta en el momento y en el sitio correctos. El problema es que los productos son diseñados, producidos y ordenados antes de que se conozca la demanda. Las compañías pueden mitigar los riesgos construyendo cadenas de abastecimiento que toman en cuenta la forma en que cambia la demanda

En lugar de buscar una sola cifra de demanda, las empresas progresistas se dedican a pronosticar una gama de resultados. Esas compañías estiman el posible alcance de una demanda futura, y usan las posibilidades mínimas y máximas para guiar sus términos de contrato y los planes de contingencia. Esos pronósticos de estimados son también usados en estrategias de contratación flexible y de adquisiciones.

Las compañías pueden adoptar diferentes enfoques para evaluar riesgos:

*Pronósticos totales. Los pronósticos totales son más precisos que los individuales, pues errores al azar tienden a anularse entre sí.

A mediados de los noventa, Cadillac cambió su estrategia de distribución en Florida, enviando a las agencias sólo vehículos de demostración. Cuando un cliente hacía un pedido, Cadillac enviaba al vendedor un vehículo en el curso de 24 horas.

El cambio permitió a Cadillac hacer una evaluación de la demanda a través de todos sus vendedores en Florida, en lugar de basarse en pronósticos más limitados ofrecidos por vendedores individuales.

• Reducción de la variabilidad del producto. Ofrecer “paquetes” de opciones en lugar de una serie de añadidos permite una variación menor y por lo tanto mejores pronósticos. Eso da como resultado una mayor satisfacción del cliente y menores costos de inventario.



• * Reducción de variación de las partes. Cuando múltiples productos comparten componentes comunes, la compañía puede sumar al total los pronósticos de productos para crear una mayor precisión de conjunto.

Disminuir el lapso desde la concepción del producto hasta su introducción en el mercado reduce el período que la firma necesita para pronosticar. Muchas firmas se concentran en prototipos rápidos para acelerar el desarrollo del producto, herramientas rápidas para acelerar el proceso de ingreso en la elaboración, y rápida fabricación. Eso puede lograrse realizando muchas tareas de desarrollo de manera simultánea, y comprometiendo a múltiples sectores en cada paso.

Para mejorar su pronóstico y las decisiones de fabricación en base a datos de ventas, la empresa fabricante de calzado femenino Nine West desarrolló un nuevo proceso. Los primeros 1,000 pares de zapatos de un nuevo estilo fueron enviados a cinco negocios representativos donde las ventas fueron examinadas por algunos días. La información fue entonces usada para pronosticar ventas.

Distribuir riesgos con socios de cadenas de abastecimientos puede mitigar las consecuencias de errores de pronóstico. El compartir riesgos puede ser estipulado en contratos de abastecimiento de muchas maneras, incluida readquisición de mercancía no vendida, participación en las ganancias y contratos basados en opciones.

Una de las formas más comunes de acuerdos para compartir riesgos es el convenio por el cual se readquiere la mercancía no vendida. Por ejemplo, editoriales readquieren libros no vendidos de comercios al por menor y por lo tanto comparten el riesgo de tener un inventario excesivo. Para los comerciantes minoristas, esos acuerdos son ventajosos pues tener un mayor inventario les permite vender más si la demanda es fuerte. Para el fabricante, esos acuerdos tienen eficacia pues vende más de entrada, con mejores posibilidades de acrecentar sus ingresos.



Descubriendo la consonancia entre persona y posición

Jack MacPhail y Kenneth R. Brousseau

Administrar el talento es algo siempre difícil, pues los seres humanos son complejos y difíciles de pronosticar. Además, las demandas de cualquier posición dada están sometidas por lo general a un cambio casi constante. Para ayudar a los clientes a enfrentar este asunto tan importante, la firma de reclutamiento de ejecutivos Korn/Ferry International, con sede en Los Ángeles, desarrolló un programa de evaluación de múltiples facetas, cuyo propósito es entender y equiparar la capacidad de un gerente con los requisitos actuales y anticipados de una posición.

La ciencia detrás de las herramientas de evaluación se basa en estudios realizados por Kenneth R. Brousseau y Michael J. Driver, co-autores, junto a Phillip L. Hunsaker, de The Dynamic Decision Maker: Five Decision Styles for Executive y Business Success (El dinámico encargado de las tomas de decisión: cinco estilos de decisión para tener éxito a nivel ejecutivo y empresarial, Jossey-Bass, 1993). Las investigaciones de esos expertos establecieron que los estilos de decisión están fijados básicamente por dos factores:

1. La cantidad de información usada en la toma de decisiones. Algunas personas parecen requerir apenas una pequeña cantidad de información, en tanto otras necesitan un análisis riguroso.

2. El número de soluciones que un individuo considera. Algunas personas desarrollan una solución, y la siguen hasta el final. Otras consideran varias opciones, en ocasiones, siguiendo varias de manera simultánea, y luego cambian de curso de acuerdo a las necesidades.



Ese hallazgo llevó a los investigadores a identificar cuatro estilos básicos de decisión: decisivo, jerárquico, flexible y de integración. Cada estilo de decisión tiene dos expresiones: un estilo de liderazgo y un estilo de pensamiento. Esos cuatro estilos de decisión forman la base de nuestra herramienta de evaluación, que considera el estilo de liderazgo, el estilo de pensamiento, la competencia emocional y el ajuste cultural, mediante varios conjuntos de exámenes de informes propios y de escenarios.

EVALUACIÓN Y DESARROLLO DEL LIDERAZGO

El valor de la evaluación del empleado al elegir a líderes está demostrado en nuestra reciente tarea con una compañía internacional especializada en productos químicos. La junta directiva de la compañía actuó para establecer un plan de sucesión previo a un anticipado cambio de liderazgo. Nuestra necesidad era identificar quiénes, entre los ejecutivos, estaban en condiciones de liderar una transición suave y llevar a cabo la estrategia de crecimiento a largo plazo de la organización. Para ello empleamos un proceso de evaluación de seis pasos:

1. ESTABLECIMIENTO DE LOS REQUISITOS DEL TRABAJO.

Cuando colaboramos con la junta directiva establecimos los principales requisitos de organización y las demandas del trabajo. Es esencial diseñar esa evaluación dentro del contexto de la estrategia de la compañía y de los pronósticos de la industria.

2. CREACIÓN DE PERFILES DE CONDUCTA CON REQUISITOS NECESARIOS. Convertimos los requisitos de liderazgo de la compañía y las exigencias del trabajo en perfiles con las condiciones de conducta necesarias. 3. EVALUACIÓN DE LOS CANDIDATOS AL LIDERAZGO.

Los gerentes escogidos participaron en una evaluación on line que determinó si satisfacían los requisitos de conducta. Los candidatos también fueron entrevistados por un experto en industria, y por un especialista en conducta. 4. COMPARACIÓN DE HALLAZGOS DE ESTILOS DE DECISIÓN CON PERFILES DE CANDIDATOS.

Nosotros comparamos los perfiles de conducta que elaboramos para cada uno de los ejecutivos con los perfiles de empleo que preparamos para la compañía.



5. INFORMACIÓN A LA JUNTA DIRECTIVA SOBRE RESULTADOS DE LA EVALUACIÓN.

Los resultados confirmaron que varios individuos eran excelentes candidatos al cargo. La junta directiva, que había decidido construir la mayor parte del equipo desde adentro, trabajó con nosotros para desarrollar un plan destinado a entrenar a cada uno de los individuos elegidos para puestos de liderazgo. 6. OBSERVACIÓN DEL AVANCE EN EL DESARROLLO. El progreso de los candidatos elegidos fue seguido con el fin de asegurar que estaban preparados para asumir sus deberes a tiempo.

Sin importar cuan perfecta sea una estrategia de negocios, siempre fracasará sin los recursos humanos para ejecutarla. Inclusive una pequeña inversión de tiempo en temas de la “gente” es recompensada con menos enfrentamientos, resultados más fáciles, y una mayor productividad en un lapso menor.



Quebrando las normas de Robert

Lawrence Susskind

En 1876, en un intento por crear un estandar nacional para los trámites parlamentarios, el general norteamericano Henry M. Robert publicó el folleto Robert’s rules of order, una guía que podían usar los grupos legislativos para conducir sus deliberaciones.

La noción principal era que, al concluir el proceso de formulación de decisiones, una mayoría debía gobernar. Pero ¿pueden esas normas continuar sirviendo a las organizaciones de manera adecuada?

Grupos y equipos confían en el Gobierno de la mayoría porque impide que una minoría dicte sus normas. Además, permite adoptar decisiones firmes, y legitimarlas. El problema con el Gobierno de la mayoría es que decisiones adoptadas por la mayoría garantizan una minoría descontenta, y una continua inestabilidad. Una alternativa que genera más legitimidad para las recomendaciones de un grupo es la construcción de consenso, un proceso de cinco pasos: Alguien en una posición de autoridad comienza el proceso. La misión de esa persona es definir la tarea, indicar quién necesita estar en la mesa de discusiones y ofrecer los recursos necesarios para que el equipo participe en un diálogo constructivo. En la tarea de construir un consenso, la persona que convoca a la reunión con frecuencia llama a un árbitro para que convoque a todos los posibles accionistas. El propósito es crear un equipo que refleje la completa gama de inquietudes.

En base a las entrevistas, el organizador de la reunión puede preparar un análisis por escrito. Cada uno de los entrevistados debe recibir una copia para formular comentarios. Teniendo como pauta el borrador de trabajo revisado, la persona encargada de convocar a la reunión ayuda al líder del equipo a diseñar la agenda, el cronograma, las normas, y posibles adiciones al equipo.



Una vez el equipo es ensamblado, es importante aclarar quiénes se encargarán de asumir las distintas obligaciones. La persona que encabece las reuniones debe ser experta en técnicas destinadas a solucionar problemas de grupo. Debe utilizarse un estenógrafo para producir resúmenes de importantes puntos de acuerdo. Miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre las normas que gobernarán sus interacciones, y sobre sus objetivos.

El propósito de reuniones donde se arriba a un consenso es tratar de satisfacer los intereses subyacentes de los principales accionistas. Al elaborar diferentes alternativas, el equipo aumenta las posibilidades de que alcanzará un consenso. La persona encargada de registrar las propuestas podría crear un portal de acceso en la internet y difundir resúmenes de los puntos de acuerdo y desacuerdo luego de cada reunión.

En un proceso de construcción de consenso, alcanzar una decisión significa hacer agregados de manera continua a un paquete de recomendaciones destinadas a satisfacer los intereses de cada uno. El objetivo es alcanzar la unanimidad, pero es suficiente con un acuerdo abrumador. El líder del grupo administra el proceso de toma de decisiones haciendo un resumen del paquete. “¿Quién piensa que no es aceptable?”, puede preguntar. Si alguna persona expresa su oposición, debe sugerir formas de que el paquete le resulte aceptable, sin empeorar la situación de los demás.

Eventualmente, el organizador debe producir un informe final capaz de permitir al líder del grupo sentirse cómodo al asumir la responsabilidad. Se solicita a miembros del conjunto llevar los consejos propuestos a su sector, a fin de que formulen comentarios.

Cuando cesan las propuestas de crear valor adicional, la labor del grupo ha concluido. El informe final del grupo debe aclarar que se ha alcanzado prácticamente la unanimidad, pero también mencionar la inquietud de cualquier departamento que se negó a respaldar el paquete.

Con frecuencia la creación de consenso se extiende al proceso de implementación. En caso de que surjan problemas, el líder del equipo debe convocar nuevamente la fuerza de tareas y pedir que se hagan revisiones al proyecto. La fuerza de tareas es el grupo ideal para supervisar la implementación y para modificar nuevos procedimientos una vez han sido puestos en su lugar.



¿Está adoptando la gente correcta las decisiones correctas?

Peter Jacobs

La forma en que una empresa decide quien está autorizado para adoptar cierto tipo de resoluciones puede tener un impacto en la eficacia de los empleados, y en temas esenciales.

Para entender mejor cómo la distribución de derechos de decisión impulsa el desempeño y qué pueden hacer las empresas para asignarlos de manera más eficaz, hemos hablado con varios expertos. Así determinamos que las mejores prácticas permiten reducir los obstáculos para una eficaz distribución de los derechos de decisión.

SOPESANDO LOS COSTOS

Hay dos tipos de costos que deben ser considerados en asignar derechos de decisión. En su trabajo de 1990 “Conocimiento específico y general, y organización de la estructura” (Journal of Applied Corporate Finance, verano de 1995), Jensen y William H. Meckling destacaron estos temas: — Cuánto cuesta delegar los derechos de decisión a aquéllos que cuentan con una información relevante, pero cuyas motivaciones y objetivos no coinciden con los de la empresa.

— Cuánto cuesta transferir de manera precisa la información relevante de la fuente a quien adopta la decisión.

El asignar los derechos de decisión en quienes pueden minimizar los costos combinados, dicen los autores, debe conducir a una óptima eficacia en la toma de decisiones. Pero encontrar el sitio en la organización donde los costos de decisión son mínimos son apenas parte de la batalla. También hay que lidiar con el hecho de que quienes están impulsados por la autoridad para tomar decisiones tienen sus propios objetivos personales y profesionales. Y algunos de ellos no coinciden con los de la empresa. Para superar esos obstáculos, hay que adoptar los siguientes pasos:



1. REVISAR Y ACTUALIZAR DE MANERA RUTINARIA CÓMO ES DISTRIBUIDA LA AUTORIDAD DE DECISIÓN.

Hay que examinar con cuidado donde se adoptan los diferentes tipos de decisión de la organización, y si esos puntos particulares siguen siendo los más eficaces. 2. EVITAR DEMASIADA CENTRALIZACIÓN... Y DEMASIADA DEMOCRACIA... Usted debe impedir que demasiadas personas participen en la toma de decisiones, pues existe el peligro de que eso frene todo el proceso. Pero debe asegurarse que en ella intervengan los principales accionistas. Nick Pudar, director de planificación e iniciativas estratégicas de General Motors, emplea un enfoque innovador para crear consenso. Antes de adoptar importantes decisiones acerca de una nueva iniciativa, señala Pudar, “Me reúno de manera individual con cada grupo involucrado y le formulo tres preguntas: '¿Qué resultados específicos brindará su organización para alcanzar nuestros objetivos?' '¿Qué acciones adoptará para que eso se concrete?´ y '¿Cómo cree que contribuirán los otros grupos?' Luego convoco a los líderes de grupos y les transmito lo que me han dicho”. 3. ASIGNAR LOS DERECHOS DE DECISIÓN DE MANERA INEQUÍVOCA... Confusiones sobre qué grupos están autorizados a adoptar decisiones específicas causan con frecuencia muchos problemas a una organización, señala Jensen, ya sea a través de esfuerzos duplicados o improductivos, o a través del fracaso de las partes para actuar.

Aunque eso es diagnosticado con frecuencia como una ruptura en las comunicaciones, se trata realmente de un problema de asignación de toma de decisiones, dice Jensen. En ocasiones, los gerentes olvidan por completo informar a aquéllos a quienes han dado la autoridad para adoptar decisiones. 4. NO CONFUNDIR UN RESULTADO EN PARTICULAR CON EL PROCESO EN SÍ.

A veces, buenas decisiones traen malos resultados. Kimberly Rucker, de TXU, con sede en Dallas, dice que en ocasiones, cuando los resultados son insatisfactorios, la gerencia culpa del proceso a quienes adoptaron decisiones. Si la toma de decisiones está bien asignada, una reasignación debido a un mal resultado sólo empeorará las cosas.



Haga más eficaz su empresa, incremente sus ingresos

Jamie Bonomo y Andy Pasternak

Los gerentes de la actualidad se hallan bajo intensas presiones para hacer crecer a su empresa, pero a medida que responden a los desafíos, de manera inconsciente podrían retroceder. El fervor por lograr que aumenten los ingresos puede introducir un costoso nivel de complejidad que obstaculiza la obtención de ganancias en su conjunto.

Al acrecentarse la complejidad, aparecen costos que no se habían pronosticado, oscureciendo la contribución a los ingresos de componentes individuales e impidiendo a los gerentes adoptar las decisiones correctas en materia de ofertas, precios y clientes.

Basta analizar las siguientes iniciativas que ayudaron a las compañías a simplificar sus tareas con el propósito de obtener beneficios: Comience tratando de entender mejor en qué sector está logrando ganancias, y dónde se registran pérdidas. Esa tarea puede ser difícil porque organizaciones de múltiples facetas carecen en ocasiones de información precisa acerca de sus múltiples negocios, y debido a que costos que no pueden ser directamente atribuidos a componentes individuales representan una gran parte de la estructura total de costos.

Un análisis de rentabilidad permitirá revelar grandes disparidades entre líneas de negocios, marcas, productos y clientes.

La mayoría de las compañías más complejas descubrirán que poseen muchas marcas o inventarios que contribuyen muy poco a los ingresos. Un análisis detallado de un fabricante de computadoras de Estados Unidos mostró a los gerentes que muchos de sus productos de bajo volumen ofrecían sólo una modesta aproximación adicional a los consumidores, muy bajos niveles de ingresos, y bajos márgenes de ingreso bruto, pero que añadían una gran



complejidad. Por cierto, la compañía descubrió que estaba empleando alrededor de un 20 por ciento de sus activos para financiar marcas y productos marginales. Compañías de gran complejidad pueden mejorar la mezcla de capacidad de producción de bajos y altos costos. Si tratan de negociar con gran cantidad de cuentas, podrán consolidar facilidades y cerrar las líneas de producción o centros de servicio de alto costo. De esa manera, los gerentes estarán en una mejor posición para renegociar precios con clientes de alto costo y poner fin a la relación con aquéllos de pobre desempeño.

Una perspectiva integrada es un pre requisito para que los ejecutivos puedan establecer sus prioridades estratégicas. Para una compañía de productos al consumidor que denominaremos Consolidated Inc., trabajamos con el equipo de liderazgo a fin de crear una representación gráfica del modelo empresarial de la firma. El modelo indicó los principales elementos de desempeño en cada escalón de la cadena de valor y luego evaluó el impacto de diferentes acciones en términos del mercado. Eso ofreció una imagen financiera integrada de la compañía. De esa manera, el equipo de liderazgo podía cuestionar sus presunciones y establecer objetivos a nivel de la organización. Cada iniciativa incorpora una sugerencia sobre las implicaciones económicas de las diferentes estrategias a través de las distintas actividades, de adelante para atrás. Las decisiones se basan en datos, en análisis rigurosos. Inclusive áreas consideradas “blandas” —como equidad en las marcas y demanda futura del cliente— cuentan ahora con el beneficio de herramientas científicas para cuantificar efectos potenciales.

Para que una organización aumente sus ganancias hay que involucrar muchas partes de la organización. Eso puede causar gran tensión en el proceso cotidiano de toma de decisiones.

Resulta útil analizar el proceso en dos niveles.

En primer lugar, acrecentar el desempeño integrado es un esfuerzo cuyo propósito es “limpiar” la empresa. Incluye la adopción de decisiones no estándares y equipos de diferentes sectores con patrocinio ejecutivo. El segundo nivel es una continua mejora de la ejecución. Los gerentes deben preguntarse: ¿qué nos enseñan estos ejercicios acerca de las decisiones cotidianas a adoptarse? ¿Puede esto ayudarnos a impedir que una enorme complejidad se infiltre en nuestra firma?



Recupere un tiempo valioso

Paul Michelman

Una de las mayores causas de pérdida de tiempo es intentar hacer demasiado. Muchos gerentes, ambiciosos y consagrados a sus tareas, asumen nuevas tareas sin pensar cómo podrán concretar la labor prometida. El deseo que tienen de enfrentar nuevos desafíos y valorizar la organización los ciega ante las realidades de su volumen de trabajo. Al final, no consiguen concretar nada bueno. Con la ayuda de “Manager’s Toolkit: The 13 Skills Managers Need to Succeed” (El juego de herramientas del gerente: las 13 aptitudes que necesitan los gerentes para triunfar, Harvard Business School Press, 2004), analizamos cómo derrotar varias de las demostraciones más comunes de intentar hacer demasiado. Conozca sus responsabilidades principales, y concéntrese en objetivos y tareas prioritarios. Con estrategias que cambian de manera continua y distintas prioridades al tope de la organización, eso no resulta fácil. Por lo menos una vez a la semana, analice lo que debe hacer, y establezca primacías en base a los asuntos que tienen el mayor impacto potencial en los objetivos a corto y a largo plazo de su unidad, su compañía y su carrera. También analice cuál tendrá el mayor impacto negativo si esas tareas no se concretan. Es bueno en estas ocasiones contar con una caja de resonancia. Pregunte a colegas, gerentes y estudie informes directos a fin de obtener aportes de manera frecuente.

Aprenda a delegar labores de manera efectiva. Los expertos ofrecen algunas sugerencias. Cuando asigne tareas piense acerca del enlace entre las aptitudes de los empleados y los encargos que usted les ha dado. Asegúrese de que está brindando a los empleados los recursos que los ayudarán en sus faenas.

Tal como pueden atestiguar muchos gerentes eficaces, el solicitar algo es más importante que dar órdenes cuando se trata de delegar labores.



Comprometa a los empleados con preguntas como “¿Qué cree que deberíamos hacer?” Eso también condiciona a los empleados a proponer soluciones, en lugar de pasarle a usted los problemas.

Resista la tentación de encargarse de las tareas de otros porque alguien no está haciendo bien el trabajo. Se trata de algo difícil de concretar, especialmente ante las presiones que la mayoría de nosotros padecemos en la actualidad, pero ahorrará mucho tiempo en el futuro si resiste el apremio de asumir responsabilidades asignadas a otros a fin de “arreglar” cosas. En cambio, proporcione a los empleados el respaldo requerido a fin de mejorar su desempeño. Sirva como caja de resonancia, formule preguntas perspicaces, y conduzca a alguno en una nueva dirección, pero mantenga la carga de producir el resultado deseado en los hombros de la persona a la cual usted ofreció la tarea. Si, pese a que se le brindan los consejos adecuados, el empleado no puede ofrecer lo que se le exige, entonces usted ha aprendido algo valioso acerca de la capacidad del funcionario. Y eso puede ahorrarle mucho tiempo en el largo plazo. No crea que todo debe ser llevado a cabo. Algunas cosas no son importantes, aunque es cierto que todo es importante para alguna persona en particular. Cuando decida posponer un proyecto (o dejarlo en suspenso) es importante que usted explique a los accionistas por qué lo está haciendo. Aprenda a decir no cuando una suma de responsabilidades amenaza su eficacia. Tal como ocurre con el punto anterior, decir no es mucho más fácil si puede explicar las razones. El motivo por el cual usted dice que no se hará muy claro una vez considere los efectos de decir sí, entre ellas, la destrucción de su capacidad para que tareas de alta prioridad se concreten a tiempo. Eso puede dificultar las conversaciones, especialmente si algunos ejecutivos tienen algo que perder en relación a una labor en particular. Por lo tanto, asegúrese de que su respuesta es específica y formulada en el lenguaje de la estrategia de la compañía.



Mudando la empresa a países de bajo costo

Till Vestring, Ted Rouse y Uwe Reinert

Las empresas tienen en la actualidad oportunidades sin precedentes para trasladar funciones a países de bajo costo y aprovechar la capacidad de los abastecedores de ultramar. Pero la variedad de opciones plantea numerosos desafíos. PIENSE EN MUDAR FUNCIONES, NO FÁBRICAS

Los gerentes podrían sentirse tentados de cerrar simplemente las operaciones en un país de alto costo y mudar toda la empresa a un país de bajo costo. Pero el gasto de cerrar una planta industrial en una nación de alto costo puede ser exorbitante. A eso hay que añadir el desembolso de construir una nueva planta en un país de bajo costo. Eso incluye gastos ocultos de “legado”, tales como la cancelación de relaciones con abastecedores locales. Es por eso que cuando se analizan los costos, hay que pensar en término de funciones, no de fábricas. Los expertos advierten que al desplazar ciertos procesos o actividades cuidadosamente seleccionados, pueden aumentar los ahorros de desplazar instalaciones sin tener que cargar con los gastos de cierre y de iniciación.

Los líderes también admiten que los niveles de destreza de la fuerza de trabajo en países de bajo costo alcanzan o exceden los de aquellos de países desarrollados en Occidente. Ellos examinan funciones específicas, como el financiamiento o el mercadeo, y componentes sobre la base de caso por caso, identificando aquellos que están en condiciones de emigrar. Por ejemplo, Boeing tiene un centro que realiza diseños y tareas técnicas en Rusia, un país donde abunda la destreza en materia de ingeniería aeroespacial. Al decidir qué funciones mudar, los líderes también examinan con cuidado las oportunidades de crear nuevos mercados en el país anfitrión.



Por ejemplo, Emerson Electric, con sede en Estados Unidos, ha invertido 900 millones de dólares en China. Pero China no es sólo un vínculo primordial en la cadena global de abastecimientos de Emerson. También representa ingresos anuales de 1,000 millones de dólares en ventas de productos que van desde motores industriales hasta sistemas de redes eléctricas. DONDE MUDARSE: CREE UN PORTAFOLIO

China e India ofrecen bajos costos, una capacidad bien desarrollada, un medio ambiente favorable a las empresas, y grandes mercados internos. Pero los analistas de costos admiten que cada uno de esos países tiene algunos riesgos y perfiles de ganancias que pueden cambiar con el tiempo. Por cierto, teniendo en cuenta que una nueva fábrica puede tener un horizonte de inversiones de entre 20 y 30 años, las tendencias históricas y las condiciones actuales podrían ser menos importantes que desarrollos futuros. Un portafolio exitoso necesita incorporar una serie de criterios de decisiones. Por ejemplo, en China, las empresas enfrentan incertidumbre a nivel político, en tanto los derechos de propiedad no son muy respetados, y los riesgos pueden superar los beneficios de la mano de obra barata. Los analistas de costos piensan en la cadena global de abastecimientos de una manera que coteja los bajos costos en relación a los riesgos políticos y económicos y a la proximidad con mercados importantes. En tanto China podría ser el sitio más atractivo para muchos productos sobre la base de comparación de costos, un enfoque en base al portafolio podría significar aceptar mayores costos por unidad en otros países asiáticos, del este de Europa o de América Latina, para protegerse contra riesgos políticos, peligros de híper inflación, o catástrofes naturales.

CÓMO MUDARSE: LIDERE DESDE LA CUMBRE

Los analistas de costos manejan sus iniciativas de arriba para abajo. De acuerdo a nuestro estudio, un 82 por ciento de los líderes usan una estrategia centralizada para examinar los costos de la emigración. Por ejemplo Siemens, con sede en Munich, ha anunciado su intención de trasladar más servicios internos y desarrollo de programas de computadora a la India y otros sitios de bajo costo, y ha fijado objetivos para la fabricación de productos. Su división Osram aumentará su producción en países de bajo costo de un 15 a un 33 por ciento.

Un enfoque centralizado, de arriba hacia abajo, permite a las compañías usar la economía de escala en provecho propio mientras impone su presencia en un país de bajo costo. Con frecuencia, es la única forma de superar la resistencia de la organización al desplazamiento de la fuerza laboral y de los recursos.



Cómo obtener el asesoramiento que usted realmente necesita

Nick Morgan

De acuerdo a la experta Saj-nicole Joni, los líderes eficaces ensamblan equipos o asesores para buscar el tipo correcto de pensamiento exploratorio y los animan ofreciendo múltiples perspectivas fuera de los muros de la oficina. Joni, autora de The third opinion: how successful leaders use outside insight to create superior results (La tercera opción: cómo líderes exitosos usan elementos del exterior para crear resultados superiores, Portfolio/Penguin, 2004), habló con centenares de ejecutivos a nivel internacional. Así determinó que líderes exitosos son aquéllos que buscan diferentes tipos de conversaciones con asesores fuera de las oficinas, yendo más allá de la tarea cotidiana de administrar una compleja organización.

Un equipo asesor “debe ser construido en torno al líder”, dice Joni. “Su composición cambiará necesariamente a medida que la carrera del ejecutivo progrese. El líder necesita entender lo que ya está en el lugar y cómo le sirve o no le sirve. Hay que llenar ese espacio con personas con las cuales se trabaja realmente bien, personas del mayor calibre, personas con las que un líder está totalmente comprometido a trabajar, personas que no tienen una agenda propia o intereses personales para influir en sus decisiones”.

DE QUÉ HABLAN LOS EQUIPOS DE ASESORES

1.- LA CONVERSACIÓN VISIONARIA

El propósito de este diálogo es imaginar los diferentes futuros que usted puede crear y usar esas hipótesis en el presente. Usted y sus asesores pueden analizar micro y macroeconomía, realidades globales y políticas, desarrollos científicos y tecnológicos hasta con diez años de adelanto. Para crear (o evitar) un panorama futuro en particular ¿qué pasos deben adoptarse ahora?

2.- LA CONVERSACIÓN COMO CAJA DE RESONANCIA

Esta conversación ocurre cuando usted desea trabajar con quienes tienen la experiencia necesaria para recabar una “tercera opinión” con respecto a una nueva estrategia, una idea de mercadeo, o un producto potencial.



De manera conjunta, usted y sus asesores pueden analizar las hipótesis implícitas involucradas en el curso de acción, examinarlas en relación a la realidad externa, y someter a investigación la decisión de múltiples formas, analizando, por ejemplo, sus corolarios a nivel legal, político, y del medio ambiente. 3.- LA CONVERSACIÓN EN PANORAMA

En esta conversación, usted y sus asesores pueden dar un paso atrás y examinar todas las cosas que están ocurriendo, asegurándose de que lo que intenta concretar coincide con los mecanismos para poder arribar a buen puerto. Dice Joni: “El propósito es asegurarse de que nada ha sido dejado de lado, que sus ideas no han sido afectadas por un enfoque demasiado concentrado en la corporación”. 4.- LA CONVERSACIÓN EN QUE SE CONSULTA A LOS EXPERTOS En este diálogo, usted no sólo intenta desarrollar su conocimiento sino también encontrar modelos fundamentales y nuevas formas de pensar acerca del terreno. Dice Joni: “Usted necesita un asesor que sea un experto, un pensador expansivo, alguien que pueda enseñarle a obtener nueva información de una manera que resulte relevante para su actual situación”. El terreno del liderazgo es complejo y el razonamiento requerido para recorrer el terreno es muy exigente. Por lo tanto, aprender lo que usted desconoce es tan importante como desarrollar sus destrezas de pensamiento. A fin de ser un exitoso líder usted requiere, por encima de todo, conocer sus propios límites. Y luego, necesita saber cómo encontrar otros que puedan ayudarlo el resto del camino.



Ponga en marcha a sus gerentes


Los nuevos gerentes que rápidamente suben “a bordo” pueden generar más valor para sus corporaciones que otros que siguen una senda más lenta o más casual. Una rápida puesta en marcha se ha convertido en algo muy importante a medida que se acrecienta la rotación de personal en una empresa. Pero, pese a la creciente importancia de un inicio veloz, los nuevos gerentes enfrentan difíciles obstáculos para descubrir el ritmo de la empresa. Los ejecutivos deben desempeñar un papel más activo, apresurando su actividad para que los nuevos gerentes se incorporen a las tareas de la compañía. De esa manera podrán aprovechar más tarde esos contactos tempranos. OFREZCA ENTRENAMIENTO PARA PONER LAS COSAS EN MARCHA

Una forma de que los gerentes comiencen a operar bien dentro de los engranajes de la empresa es ofrecerles un intenso adiestramiento y retroalimentación, dice Leigh Branham, autor de The 7 Hidden Reasons People Leave (Siete razones ocultas por las cuales la gente se va, American Management Association, 2005). Durante la primera semana del gerente, los ejecutivos deben señalar de manera detallada qué esperan en el curso de los 90 días iniciales y pedirle al nuevo empleado que haga un sumario de esos objetivos. DESCRIBA LA RED DEL NUEVO GERENTE

Determine a quién necesita conocer su nuevo gerente a fin de concretar sus tareas. Piense acerca de procesos de trabajo. ¿De quién deberá obtener cierto tipo de información? ¿A quién tendrá que proveer información? Tome también en cuenta la historia de la organización. ¿Quién sabe cómo hacer avanzar un proyecto y resolver problemas espinosos?



Algunos ejecutivos también ponen énfasis en los valores de la empresa cuando trazan la red de un nuevo gerente. Por ejemplo, la compañía Limited Brands (Columbus, Ohio) considera como uno de sus valores centrales comprender la experiencia del cliente. Con ese propósito, los nuevos líderes contratados reciben la asignación de aprender en negocios al por menor y en centros de llamada. SEGUIMIENTO Una vez el nuevo gerente se ha reunido con todas las personas que usted ha recomendado, refuerce esas relaciones a través de un seguimiento. Cultive esos contactos en sus coloquios y actualizaciones de información. Si el gerente ha fracasado en sostener un vínculo con un valioso miembro de la red, pregunte por qué y desarrolle un plan para restablecer el lazo. APROVECHE LA TECNOLOGÍA

Cuando traiga un nuevo gerente, use el correo electrónico para anunciar su experiencia y sus intereses a los otros miembros del personal. Incorpórelo a las discusiones de grupos on line y a las listas de correspondencia que necesitará para acelerar su ingreso en las tareas. USE LAZOS SOCIALES PARA ALENTAR LA COLABORACIÓN Cuando presente a un nuevo gerente a otros miembros de la red, es bueno incluir algún tipo de información personal acerca del nuevo ejecutivo, como intereses o pasatiempos, y todo aquello que el recién venido desee compartir públicamente. La firma de biotecnología Genentech, de San Francisco, creó “grupos de pluralidad”, cada uno de ellos concentrados en algún interés específico, con el propósito de alentar la socialización entre los miembros del personal a todos los niveles. Una reunión trimestral convocada para saludar a los nuevos empleados ha alentado a los participantes a unirse en uno o más grupos de interés para ellos. Los vínculos sociales en los diversos grupos de pluralidad de Genentech han inspirado valiosas colaboraciones en el campo laboral. Por ejemplo, cuando participantes en un grupo se enteraron de un innovador proceso de tutoría desarrollado en otra parte de la compañía, implementaron un proceso similar en su propio equipo.

Si usted está tentado a creer que el gerente que ha contratado puede lidiar con su ingreso a la empresa sin necesitar ayuda, recuerde los obstáculos que debe enfrentar. Aunque él puede, y debe, hacerse cargo de la responsabilidad por su propia red de trabajo, usted puede acelerar el proceso. ¿Su recompensa? Un líder que genera mejores resultados con más rapidez, y que puede descubrir su potencial con mayor velocidad.



Grandes expectativas


Todo suena muy sensato: espere lo mejor de sus empleados, y ellos le brindarán lo mejor. Por otro lado, espere poco de sus empleados, y ellos tendrán un desempeño insuficiente.

Pero el juego entre las expectativas de la gerencia y el desempeño de los empleados es más complejo de lo que sugieren esas máximas. Si los gerentes creen que han cumplido con su tarea simplemente definiendo y declarando cuáles son sus expectativas —sin involucrar a los empleados en el proceso— posiblemente reciban los mismos resultados insuficientes que los jefes con bajas expectativas. Expertos y ejecutivos están de acuerdo en que el exitoso desempeño de los individuos se basa en la capacidad de los gerentes para aplicar cuatro criterios: Por el hecho de que un gerente desee que el empleado tenga un desempeño de cierto nivel, eso no significa que el empleado pueda concretarlo. Bob Senatore, vicepresidente de la firma Comforce, que se encarga de buscar empleados y ejecutivos para empresas, indica que hay que invitar la participación de los empleados en el establecimiento de objetivos, señalando: “Esto es lo que creo que podemos lograr juntos. ¿Usted qué piensa?” Él y los gerentes con quienes colabora negocian expectativas definidas, tal como lo harían con sus informes. Luego, cada pareja de gerente y empleado establece puntos de referencia para medir progresos.

Los empleados no harán los esfuerzos necesarios a menos que entiendan en términos concretos qué se espera de ellos. Senatore señala que los gerentes de Comforce explican las expectativas sobre las cuales se ha llegado a un acuerdo, de la manera más específica posible, incluido el marco temporal. Retroalimentación y entrenamiento tienen un impacto más profundo cuando los gerentes añaden a esa mezcla un poco de aliento. Tal como señala la



entrenadora de empresarios Juliet Funt: “existe una gran brecha entre un gerente que dice, 'Quiero que usted haga algo' y otro que dice, 'Estoy seguro que usted puede hacer esto'. Los gerentes deben advertir de manera constante quiénes tienen un excelente desempeño, y agradecer los esfuerzos”. “Usted necesita adaptar la forma de elogio que use”, dice el consultor Ben Leichtling. “La gente quiere recibir elogios de formas diferentes. Algunos pueden ser dichos oralmente en un foro público. Otros, de manera personal, en una carta escrita a mano, o de alguna otra forma. A través de la observación, y los experimentos, los gerentes pueden descubrir qué clase de elogio prefiere cada persona”.

De la misma manera, cada persona responde de manera diferente a las críticas. “Mientras los empleados trabajan con el fin de satisfacer las expectativas”, dice Leichtling, “hágales saber de manera constante que usted espera lo mejor que puedan dar. Si tienen problemas para satisfacer las expectativas, ajuste su enfoque a cada uno de los empleados dependiendo de qué es lo que funciona mejor”. “Las personas se muestran decididas a satisfacer expectativas en base a sus intereses personales, no en lo que otros les dicen que hagan”, señala Curt Tueffert, profesor de economía de empresas en la universidad de Houston. “Los gerentes deben trabajar con los empleados para descubrir la motivación de cada persona. Unos están interesados en competir, otros, en formar estrechas relaciones de trabajo, o en obtener otro tipo de recompensa. Cuando ambos participan en el proceso, cada uno tiene un motivo superior para alcanzar el desempeño más alto”.

El consultor de gerencia Robert Cannon ayuda a sus clientes a usar el método de indagación admirativo para enmarcar expectativas en términos positivos. “A través de la indagación admirativa, gerentes y empleados pueden definir de manera conjunta lo que anda bien y con qué recursos cuentan. Ellos imaginan posibles futuros, y luego desarrollan e implementan soluciones factibles para concretar esas visiones ... Si usted deja la parte de 'cómo hacerlo' a los empleados, podrá controlar mejor las expectativas y realizar mayores adquisiciones”.



Fortalezca una débil posición

Deepak Malhotra

¿Cómo puede negociar con alguien que sabe que usted está desesperado por concretar un acuerdo? Existen tres estrategias clave que pueden aumentar su poder de negociación en momentos en que puede parecer totalmente debilitado. 1.- NO REVELE SUS ALTERNATIVAS MÁS DÉBILES Una posición débil no es nunca tan desesperada si la otra parte ignora que usted carece de opciones. Estudiantes de la escuela de administración de empresas donde enseño, a veces me preguntan cómo deben responder durante tratativas de contratación si el empleador potencial pregunta acerca de otras ofertas que les han formulado, y ellos no tienen ninguna.

En ocasiones, es imposible eludir la pregunta. Mentir no es una buena estrategia. En cambio, responda con confianza que no tiene otras ofertas... por ahora. La intención es señalar que usted espera una variedad de tentadoras ofertas, no un seguro de desempleo.

Eluda revelar las fuentes de su debilidad, tales como la urgencia de un acuerdo o la importancia de un convenio para adquirir mercancías. Usted puede hacer eso eludiendo el tema, o destacando sus ventajas —aunque sean pocas—, o cambiando el foco de sus alternativas y transfiriéndolas a su homólogo. 2.- AUMENTE LA DEPENDENCIA DE SU HOMÓLOGO HACIA USTED Demasiados negociadores se concentran exclusivamente en sus alternativas más débiles y no toman en cuenta a la otra parte. La mayoría de los negociadores tienen siempre algo valioso que ofrecer a la otra parte. El elemento clave es determinar qué valor especial se propone ofrecer.

Trate de entender todas las necesidades, intereses y prioridades de su cliente potencial en múltiples etapas. Si usted descubre, por ejemplo, que el cliente



potencial asigna un valor especial a nivel del apoyo del personal, eso le podría permitir obtener una ventaja sobre otros postulantes.

Otra opción es crear un formato en el cual pueda añadir valor en otras dimensiones, aparte del precio. Por ejemplo, usted podría formular dos o tres ofertas, en lugar de una. Una oferta podría ser baja en el precio y en el servicio, y otra algo más alta en ambos. Si el cliente realmente valoriza el servicio, estará agradecido de recibir una atención extra por un pago adicional. También es posible negociar en dos frentes separados. Usted podría iniciar negociaciones informales con el cliente inclusive mientras se va concretando el proceso formal de subasta.

COLABORE CON OTROS SECTORES DÉBILES

En ocasiones, la mejor manera de acrecentar su poder de negociación es asociarse con otras personas que se encuentran en su misma posición. Como ejemplo, considere la lógica que anima a los sindicatos de trabajadores. Una empresa que negociase con un empleado por vez puede amenazar con contratar a otra persona si un empleado exige demasiado.

Los sindicatos permiten a los empleados negociar de manera colectiva. Por lo tanto, eliminan la fuente de su debilidad. El resultado son salarios por encima de lo que serían pagados si funcionaran las fuerzas del mercado. Los gerentes pueden aplicar este principio en una variedad de circunstancias. Por ejemplo, esquemas de mercadeo que prometen igualar cualquier oferta del competidor pueden en realidad ser malos para los consumidores. Tales esquemas eliminan el incentivo que tienen los competidores para atraer clientes mediante una rebaja de precios. Como resultado, los consumidores, que previamente estaban en condiciones de enfrentar a una firma contra otra, pierden su poder.

Cuando usted negocia desde una posición de debilidad, lo mejor que puede hacer es intentar mejorar su posición. Si eso demuestra ser imposible, no desespere. Las tres estrategias señaladas aquí pueden ofrecer la influencia requerida para fortalecer su posibilidad de negociar.



Hoy versus mañana

Paul Michelman

Uno de los clásicos desafíos de los líderes es cómo encauzar los negocios y motivar a los empleados para lograr un gran crecimiento mientras se presta debida atención al aquí y al ahora. Tal vez la decisión más difícil para los líderes que tratan de llegar a un equilibrio justo es cómo situar el nuevo crecimiento dentro de la compañía.

El profesor Charles A. O'Reilly III, de la Escuela de Administración de Empresas de Stanford y el profesor Michael L. Tushman, de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard, destacan un peculiar enfoque en el artículo The Ambidextrous Organization, aparecido en la revista especializada Harvard Business Review (abril de 2004).

Esos profesores acuñaron el término “innovación ambidextra” para describir la manera en que empresas maduras pueden lograr un gran crecimiento iniciando un ataque sobre dos flancos. El propósito es “separar sus nuevas unidades exploratorias de aquellas tradicionales”, mientras mantienen “fuertes vínculos a través de unidades a nivel ejecutivo”.

Esa estructura permite a los líderes ofrecer libertad a algunos para trazar un nuevo camino, en tanto protegen la capacidad de otros para mantenerse en la senda ya probada.

Los líderes que alcanzan un buen equilibrio, señalan O'Reilly y Tushman, lo hacen mitigando los efectos de esa separación con una estructura que alienta la cooperación. 1. EVALÚE Y RECOMPENSE EL EQUILIBRIO QUE BUSCA Cuando Tom Curley se propuso transformar a USA Today en una organización ambidextra en la cual las unidades de prensa escrita, online y de televisión debían estar más estrechamente alineadas a nivel ejecutivo, reconoció que si se hacía un seguimiento a los ejecutivos de las unidades en base a sus logros, carecerían de motivación para compartir recursos. Por lo tanto, Curley reemplazó “objetivos específicos de unidades con un programa común de incentivos vinculado a objetivos de crecimiento a través de los tres sectores”, señalan los autores.



Para la parte más madura del negocio, “es necesario recompensar y alentar a los empleados a hacer lo que hicieron mejor en el pasado”, dice Tushman. Un diez por ciento de crecimiento anual puede ser fenomenal en una empresa tradicional, pero una compañía de alto crecimiento tal vez tenga como objetivo un incremento tres veces superior. También hay que considerar el horizonte temporal. Inclusive medidas de crecimiento podrían ser demasiado agresivas para ciertas oportunidades.

2. ACOMODE LAS CONDUCTAS A SU PLAN DE CRECIMIENTO Firmas exitosas se concentran en “revigorizar siempre el núcleo”, dice Bill George, ex presidente del directorio de Medtronic, y ahora profesor de la Escuela de Administración de Empresas de Harvard. De esa forma cosechan muchos beneficios, redituando ganancias que satisfacen a los inversionistas, mientras generan dinero en efectivo requerido para investir en innovaciones. En el modelo de crecimiento de George, a medida que se va construyendo el núcleo, también hay que examinar las tres áreas de crecimiento a largo plazo: nuevos mercados para productos y servicios existentes, nuevos productos y servicios para clientes y mercados actuales, y el desarrollo de nuevos productos revolucionarios para nuevos mercados.

Esas oportunidades requieren líderes capaces de hacer inversiones que posiblemente no reditúen beneficios durante el ejercicio de su cargo. Pero los mejores líderes, según George, reconocen que la única manera de asegurar un éxito futuro es renunciar a recompensas de corto plazo, sin importar las presiones. 3. REFORMULANDO LA MISIÓN

¿Cómo administran los líderes las expectativas del mercado a medida que desvían capital para respaldar innovaciones? Cuando Howie Phanstiel, presidente de la junta directiva de PacifiCare Health Systems, quiso hacer una inversión de 50 millones de dólares en una oportunidad de crecimiento, se dirigió directamente a los accionistas y a los analistas y les dijo que la inversión consumiría entre un 20 y un 24 por ciento del crecimiento proyectado en el presupuesto de la empresa, y luego señaló por qué valía la pena hacer la inversión. Cuando Phanstiel tomó las riendas de PacifiCare, heredó una empresa de lento crecimiento en una industria de lento desarrollo. Pero también adquirió una fuerza laboral compuesta por personas motivadas que tenían un profundo interés en servir a los clientes. La noción de cuidado y atención al cliente se convirtió en la piedra fundamental de los esfuerzos de Phanstiel para motivar a las personas a fin de adoptar nuevas oportunidades de crecimiento, mientras se respetaba el núcleo central de la empresa.

“Preocuparse por los demás es bueno”, dijo en un comunicado, “pero hacer algo es aún mejor”.



La importancia de las relaciones

James B. Rice Jr.

MG Rover se vio obligada a suspender en abril operaciones en su planta automotriz de Longbridge, Inglaterra, debido a la escasez de repuestos (y poco después, la empresa colapsó). En esa época, los ejecutivos de la compañía atribuyeron la falta de repuestos a la reacción de los abastecedores ante la negativa campaña de los medios de prensa debido a la posible adquisición por parte de Shanghai Automotive Industry Corporation.

Los abastecedores estaban preocupados por los problemas de liquidez de MG Rover. Y, al parecer, con buenas razones. Pero hay algunas interesantes cuestiones que se plantean: Si la empresa hubiera tenido mejores y más profundas relaciones con sus abastecedores ¿habrían retenido éstos el envío de repuestos? ¿Podría haber postergado esa saludable relación el colapso de MG Rover? Por supuesto, la situación financiera de la compañía era alarmante, pero no es descabellado suponer que una mejor relación con los abastecedores podría haber sido algo ventajoso para la compañía, inclusive en tiempos muy difíciles. Y aquí radica la lección que deben aprender todos los gerentes: su mayor fortaleza consiste en una verdadera relación de colaboración con su cadena de abastecedores. Y su debilidad más grande es su carencia de buenas relaciones. Las redes comerciales operan con ecosistemas. Todas las cadenas de abastecimiento son interdependientes y requieren una relación de activa colaboración. Pero en la actualidad los fabricantes de vehículos tienen escasos márgenes de ganancia, y existe un conjunto cada vez más grande de abastecedores que están yendo a la quiebra (el abastecedor de partes Meridian Automotive Systems es el último en sumarse a las filas), por lo que la autopreservación se ha convertido en una tendencia dominante entre socios. Cuando eso ocurre, las compañías actúan en favor de sus intereses a corto plazo. Por ende, la confianza y la buena voluntad disminuyen, y todo el ecosistema es afectado.



Aún así, hay otras alternativas. Por cierto, buena parte del daño autoinfligido podría haber sido evitado tomando un enfoque diametralmente opuesto. Por ejemplo, construyendo relaciones más estrechas y de colaboración con miembros de la cadena de abastecimiento. Por cierto, ésa podría haber sido la única manera en que la compañía hubiese estado en condiciones de salvaguardar sus intereses.

Las relaciones de colaboración necesitan el respaldo de la organización, especialmente de sus directivos, para tener éxito.

Un ejemplo es la industria de venta de comestibles. En una cadena de tiendas progresista, altos ejecutivos se reunieron con importantes abastecedores varias veces por año. En una ocasión para establecer objetivos compartidos y planes de negocios, y luego de manera trimestral para actualizar esos planes y revisar los progresos que se habían alcanzado. Los gerentes de operaciones de las tiendas de comestibles se reunieron de manera más frecuente con gerentes encargados de la logística del abastecimiento, a fin de realizar exámenes conjuntos de las operaciones con el propósito de lidiar con asuntos actuales. Esos procesos permitieron a la empresa de tiendas de comestibles enfrentar duros interrogantes, de una manera productiva y saludable. Esos procesos formales fueron respaldados ulteriormente por prácticas informales y medidas de evaluación de desempeño que permitieron una relación robusta, manteniendo a cada parte bien informada y al tanto de problemas potenciales. Las finanzas corporativas también tienen una larga historia de relaciones activas con abastecedores, afianzadas por llamadas telefónicas regularmente programadas entre altos ejecutivos e importantes analistas de los “abastecedores” de crédito y de liquidez. Esos informes, mensuales y trimestrales ofrecen actualización y evaluación del bienestar de la firma, mantienen a los abastecedores bien informados y eliminan incertidumbres que de otra manera podrían conducir a indeseables reacciones del mercado, amenazando la solvencia de la empresa. ¿Habrían ido mejor las cosas para MG Rover si hubiese mantenido activas relaciones con sus abastecedores, caracterizadas por compartir información de manera regular a través de múltiples niveles de contacto? No lo sabemos. Pero al menos eso hubiera ayudado.



Lo que divide se puede unir

James K. Sebenius

Hay dos importantes verdades en materia de negociación: los más poderosos ingredientes de una ganancia conjunta en ocasiones son resultado de las diferencias entre las partes, y encontrar esas diferencias requiere investigar y comprender los verdaderos intereses de la otra parte. Una de las claves para obtener ganancias conjuntas son diferencias capaces de crear valor, aquéllas que una parte puede satisfacer de manera relativamente barata, y que ofrece ganancias significativas para la otra.

Ese principio de acuerdo básico se aplica a una serie de otras diferencias que pueden derivar en beneficios mutuos.

1.- DIFERENCIAS DE INTERÉS O PRIORIDAD

Cuando Egipto e Israel negociaban la retirada israelí de la península del Sinaí, en 1978, sus posiciones en relación a dónde trazar la frontera eran incompatibles. Cada intento brindaba demasiado territorio a los egipcios (según los israelíes) o viceversa.

Cuando los negociadores examinaron más allá de sus posiciones, descubrieron una diferencia en interés. Los israelíes estaban más preocupados por la seguridad. Los egipcios estaban más interesados en la soberanía. La solución, que creó valor, fue una zona desmilitarizada donde sólo flameaba la bandera egipcia. Inclusive cuando un asunto parece puramente económico, encontrar las diferencias ayuda a reiniciar tratativas estancadas.



2.- DIFERENCIAS EN PRONÓSTICOS

Las diferencias en la opinión de cómo se desarrollarán eventos futuros —el precio de una mercancía esencial, determinar si una invención tecnológica podrá funcionar— puede ser la base de acuerdos de contingencia mutuamente beneficiosos. Cuando un empresario intenta vender su compañía a una corporación más grande, existe con frecuencia una brecha entre el precio que puede pagar el comprador y lo que el vendedor aceptará. El empresario puede tener la idea de que su compañía cuenta con un brillante futuro, pero carece del capital necesario para alcanzar esos objetivos. Entre tanto, el comprador puede tener una opinión más escéptica.

Ambos lados podrían acortar esa brecha de valor estructurando un acuerdo de contingencia en el cual el comprador pague una cifra fija por adelantado, y luego entregue otras cantidades dependiendo del desempeño futuro de la firma bajo nueva propiedad y la continuidad de la administración por parte del actual gerente. 3.- DIFERENCIAS EN ACTITUDES EN RELACIÓN AL RIESGO Inclusive cuando ambas partes comparten intereses y pronósticos, tal vez tengan diferencias en materia de tolerancia de riesgos. Por ejemplo, una empresa siderúrgica que cotizaba sus acciones en la bolsa y obtenía un escaso margen de ganancia discutió la creación de una compañía con una firma privada, muy rentable, que se dedicaba al negocio de la chatarra. Ambas partes intentaron construir una instalación siderúrgica que usaría chatarra y sería administrada por la siderúrgica. Ambas partes se pusieron de acuerdo en los pronósticos sobre gastos y ganancias futuras.

La propuesta de acuerdo ofrecía una división pareja de los costos de inversiones, costos de operación y reintegros. Aunque la propuesta parecía justa, la empresa siderúrgica no quiso continuar la operación. ¿Cuál era el problema? La siderúrgica no deseaba perder dinero. En cambio, la empresa que procesaba chatarra era mucho más agresiva en relación al riesgo.

Las dos firmas lograron reconciliar sus intereses estructurando un acuerdo en el cual la empresa dedicada a la chatarra aceptó compartir un costo mayor de las pérdidas a cambio de una porción mayor de los beneficios. 4.- DIFERENCIAS EN LAS ACTITUDES CON RESPECTO AL TIEMPO Las diferencias en las actitudes de las partes en relación al tiempo también pueden ser integradas de manera rentable. La versión más simple de esa diferencia involucra un sector muy paciente que negocia una asociación para realizar inversiones con otra parte muy impaciente. Supongamos que ambas partes intentan invertir por partes iguales en un negocio seguro, predecible, que ofrece ingresos constantes.



La parte impaciente da más importancia a reintegros tempranos y no le preocupa mucho que haya posteriormente un constante flujo de ingresos. En cambio, la parte más paciente está dispuesta a sacrificar reintegros tempranos a cambio de obtener más ganancias en el largo plazo. Una solución sería evaluar los reintegros para reflejar esa diferencia: más dinero temprano y menos dinero tardío para el sector impaciente. Y una imagen en espejo de esos reintegros para la parte paciente.

Una vez comience a buscar diferencias en sus negociaciones, usted y su homólogo seguramente descubrirán posibilidades para crear valores y mejorar los ingresos de todas las partes.



Reteniendo los recursos más valiosos

Judith A. Ross

En muchas empresas, la conservación de personal es una preocupación sólo cuando los ejecutivos temen que sus empleados más valiosos decidan irse a otro trabajo. Pero ese modo de pensar condena a una compañía al fracaso, pues ignora todas las oportunidades que disuaden a una persona de abandonar un empleo. Es mejor que los gerentes enfrenten directamente ese tipo de problema. Una vez los empleados están en la puerta, debe comenzar la batalla por mantenerlos dentro de la empresa.

1. OFREZCA ESPACIO PARA CRECER

Nada resulta más frustrante para un empleado que descubrir que carece de espacio para crecer. En Telephia, una firma con sede en San Francisco que ofrece información para la industria inalámbrica, la gerencia realiza tres reuniones al año para examinar el desempeño de sus 200 empleados y sus oportunidades de crecimiento. Los ejecutivos señalan sucesores para puestos claves e identifican a aquellos interesados en ser promovidos y aquéllos que deben llenar cargos interinos.

2. ENRIQUEZCA LA EXPERIENCIA DE MANERA CONSTANTE Trabaje con las personas que se vinculan directamente con usted a fin de ampliar sus destrezas y alentarlas a hacer más. Los estudios demuestran que empleados de la primera línea, tales como representantes de ventas o de atención al público, obtienen más satisfacción de sus labores cuando los gerentes les brindan la autoridad y los recursos para solucionar problemas de los clientes.

“La gente desea poseer cosas y tener la autoridad para hacer su tarea de manera correcta”, dice Todd Davis, vicepresidente de atención al público de FranklinCovey, en Salt Lake City, una empresa consagrada a buscar soluciones



de organización en empresas. “Mi tarea es adiestrar a otros gerentes para que conozcan a sus empleados y confíen en ellos, permitiéndoles que cometan errores y que crezcan”.

3. EXPRESE RECONOCIMIENTO

Aunque el salario no es siempre la principal razón que tiene una persona para abandonar un empleo, podría ser un factor de importancia. “La insatisfacción acerca de un sueldo tiene que ver no sólo con la cantidad, sino con la desigualdad y con la forma en que se comunica la prestación”, dice Leigh Branham, autor de The 7 hidden reasons employees leave (Las siete razones ocultas por las cuales los empleados se van, Amacom, 2005). Por tal razón, muchas empresas vinculan el salario básico con la creación de valor, no con el rango o los años de servicio.

Es esencial comunicar claramente a todos los empleados cómo se determina ese “valor”. Otras tareas incluyen recompensar resultados con remuneraciones variables vinculadas a objetivos comerciales y hacer pagos en efectivo cuando se intente un reconocimiento inmediato.

4. ENFRENTE LA TENSIÓN

Con frecuencia se espera que la gente logre más con menos recursos y en menos tiempo. El abuso, el acoso, la insensibilidad, la inflexibilidad de las horas de trabajo y la necesidad de elegir un trabajo a expensas de la vida familiar, contribuyen a ello. Una forma en que las organizaciones pueden enfrentar esos temas es proporcionar generosos beneficios y una amplia gama de servicios a los empleados para que sepan que a usted le preocupa su bienestar. 5. CIMENTE VÍNCULOS CON ALTOS EJECUTIVOS

Los empleados desean saber que sus organizaciones serán exitosas, y que les asegurarán un empleo y un futuro, dice Branham. Ellos tienen tres preguntas que formular a sus líderes: ¿Conducirán la nave a buen puerto? ¿Puedo tener confianza en lo que dicen? ¿Me tienen confianza?

Los líderes deben inspirar certidumbre a los empleados con una visión clara, un plan que pueda funcionar y la creencia en la competencia del empleado para concretar tareas, dice Branham. Y resulta esencial respaldar palabras con acciones. Cuando Bill Catucci pasó a liderar AT&T Canadá en 1996, la compañía era financieramente inestable y la moral de los empleados estaba por el suelo. En su primer día en el trabajo, fue invitado a hablar en una reunión en Toronto donde se discutirían las ventas anuales. Ese fin de semana hubo una gran tormenta de nieve, y Catucci no pudo ir en avión. Por lo tanto, decidió ir en automóvil a la reunión. Le demoró dos días, pero pudo enviar un poderoso mensaje: él estaba hablando en serio cuando mencionaba la necesidad de hacer cambios y de vincularse directamente a las personas que podrían llevarlos a cabo.



Reformulando un acuerdo

Jeswald W. Salacuse

Si usted es como muchos gerentes en estos tiempos de incertidumbre, posiblemente pase tanto tiempo reformulando antiguos contratos como negociando nuevos.

La dinámica de renegociar un acuerdo existente es muy diferente a la de forjar un nuevo convenio a partir de cero.

Usted y su homólogo conocen mucho más acerca del otro y acerca de la transacción que lo que sabían cuando negociaron el acuerdo original. Es más costoso abandonar una renegociación que abandonar una negociación inicial. Finalmente, si la negociación es acerca de compartir beneficios esperados, la renegociación es casi siempre una forma de asignar una pérdida. Las renegociaciones son generalmente resultado de una de dos razones: un contrato imperfecto o un cambio en las condiciones. He aquí lo que debe hacerse antes de romper un contrato:

1. Aliente una relación con la otra parte

Es más probable que la renegociación tenga éxito si las partes valorizan más relaciones de largo plazo que ganancias potenciales resultantes de la ruptura de un contrato.

2. Dedique el tiempo necesario

Negociadores expertos saben que establecer una vigorosa relación demora tiempo. Recuerde que cualquier lapso que ahorre durante las negociaciones contractuales puede ser neutralizado por el tiempo que perderá renegociando el acuerdo. 3. Suministre un proceso de renegociación

En lugar de considerar la transacción de largo plazo congelada en un documento, trate de examinar el acuerdo de manera orgánica, como una negociación permanente en la cual usted intenta ajustar su relación a un medio ambiente que cambia con rapidez.



Por lo tanto, su contrato de largo plazo podría indicar que en determinadas ocasiones o eventos, usted deberá renegociar o examinar ciertas provisiones. 4.Considere un rol para la mediación en el acuerdo Terceras partes pueden solucionar disputas sin la necesidad de un litigio. Los negociadores deben estudiar la posibilidad de incluir en su contrato que las partes deben intentar la mediación antes de presentar una demanda. QUÉ HACER LUEGO QUE EL ACUERDO SE CANCELA:

1. Evite la hostilidad

Resulta tentador responder a la demanda de renegociaciones con objeciones hostiles o moralistas. Tales respuestas son muy escasamente efectivas, si la otra parte ha decidido que sus intereses vitales requieren cambios en el acuerdo. Sólo si lidian con esos intereses pueden las partes resolver su conflicto. 2. Evalúe su reclamo contra el valor de la relación Si usted concluye que su reclamo vale más que los beneficios de una relación continuada, usted podría insistir en sus derechos contractuales al punto de recurrir a un pleito. Tal vez no esté en condiciones de evaluar el valor de manera precisa sin mantener primero discusiones con la otra parte. 3. Cree valores en la renegociación

Considere la renegociación como una oportunidad para plantear nuevos temas que beneficiarán a ambas partes.

4. Involucre a todas las partes concernientes

Una renegociación exitosa podría requerir la participación no sólo de quienes firmaron el acuerdo original sino también de aquéllos que posteriormente consiguieron un interés en la transacción, tales como sindicatos, acreedores, y agencias del Gobierno.

5. Diseñe el foro y el proceso correcto

En lugar de usar el rótulo “renegociación”, que hace pensar en imágenes negativas, los sectores involucrados deben considerar el proceso un “examen”, una “reestructuración”, o “una especificación de contrato”. 6. Estudie la posibilidad de contratar a un mediador Un mediador puede mitigar la tensión y la mala disposición al diseñar y administrar el proceso, ayudando con mensajes y sugiriendo soluciones de importancia a los problemas que encuentren las partes durante el curso de su renegociación.



¿Ha planificado sus relaciones más importantes?

Madeleine Homan

Una de las cosas más difíciles para la gente inteligente es aceptar que cuando más responsabilidades asumen a nivel empresarial, más dependen de la ayuda de otros. Para que esos “otros” ofrezcan su máxima ayuda, el líder necesita verlos, oírlos y comprenderlos como individuos.

Por lo tanto, es importante que usted haga un mapa de sus relaciones para entender cómo están sirviendo a sus propósitos. Una herramienta ideal es diseñar el funcionamiento de sus contactos a fin de usarlos cuando planifique un nuevo proyecto, comience a trabajar en un nuevo rol, o tropiece con obstáculos inesperados.

LA CLAVE ES SABER Y ESTAR EN CONDICIONES DE ARTICULAR: Qué es lo que proyecta hacer.

Quién será afectado por el proyecto.

Cómo cada una de esas personas puede ayudarlo o dañarlo.

Qué puede hacer usted para dar más poder a quienes lo ayudan.

Cómo manejar el control de daños.

Qué medidas adoptar.

En primer lugar, tome un trozo de papel o busque un pizarrón. El siguiente paso es identificar claramente qué es lo que usted intenta lograr. ¿Cuál es su objetivo? Tal vez usted tenga varios. Por lo tanto, diseñe un mapa de cada uno. Luego, haga un cuadro de cada persona que podría ser afectada por lo que usted está haciendo. No se preocupe si se excede en sus diseños. Más tarde podrá reducir el esquema.



Asegúrese de incluir líderes de la empresa, colegas en su industria, asociados en otros departamentos, informes directos y funcionales. Luego, identifique lo siguiente para cada persona:

¿Cuales son sus objetivos principales?

¿En qué medida lo beneficiará si usted tiene éxito o si fracasa?

¿Qué es lo que usted necesita de él?

¿Cómo puede ayudarlo o dañarlo?

¿Cómo debe comunicarse para tener influencia sobre la otra persona?

Por ejemplo: ¿Le gusta obtener gran cantidad de detalles o prefiere un resumen? ¿Qué piensa de usted? ¿Cree que lo aprecia, respeta y confía en usted? ¿Cómo se siente con respecto a él? ¿Tiene usted opiniones que él podría aprovechar? Usted podrá verificar que algunas personas son menos importantes de lo que pensaba, en tanto otras son más valiosas y requieren mayor atención. PLANES ESPECÍFICOS DE ACCIÓN

Para aprovechar lo que ha aprendido, usted necesita un plan de acción que se concentre en la elaboración de relaciones individuales. Los planes de acción pueden incluir pasar el tiempo con otra persona, dirigirse a la persona para solicitarle un consejo o llamarla por teléfono para obtener su opinión sobre algo. Si proyecta ir a almorzar, incluya a la persona en sus correos electrónicos más importantes, o recuerde visitar su cubículo, especialmente si no está en su ruta regular. Si han existido previamente malos entendidos, que impiden una clara comunicación con otra persona, trate de despejar la atmósfera. Su plan de acción debe incluir prestar atención de manera metódica a la forma en que las personas usan el lenguaje. Así podrá entender mejor la manera en que procesan información. Si ellos dicen con frecuencia, “Ya veo”, tal vez es probable que les atraigan las imágenes, los gráficos, una visión. “No me siento cómodo”, por otro lado, es una frase usada con frecuencia por personas que prefieren un documento en sus manos a una copia electrónica. Si usted escucha, podrá descubrir que alguien desea que le cuenten algo, o que se lo muestren, ya se trate de un plan detallado o del resultado final. Como líder, usted no puede darse el lujo de mostrarse ajeno a lo que lo rodea. Si presta algo de atención y aplica esas destrezas analíticas tan duramente conquistadas a las personas con las que trabaja, obtendrá grandes dividendos.



Ofrezca un desafío que sus empleados no pueden resistir


No es fácil reunir a un grupo de individuos muy diverso y hacerlo trabajar como un equipo. Entre los obstáculos existe la defensa de la territorialidad, un sistema de incentivos que recompensa logros individuales antes que colectivos, y la desconfianza. ¿Cómo superar las barreras y unir a un grupo de colaboradores dispares? Ofrézcales un desafío irresistible, aconsejan los consultores de administración Patrick McKenna y David Maister en el libro First Among Equals: How to Manage a Group of Professionals (Primero entre iguales: cómo dirigir a un grupo de profesionales, Free Press, 2002).

Gerentes eficaces usan las siguientes tácticas:

1. COMPARTA TANTA INFORMACIÓN COMO SEA NECESARIO PARA DEMOSTRAR CÓMO SUS ESFUERZOS SON IMPORTANTES PARA LA COMPAÑÍA

“La gente quiere estar enterada” de los proyectos, dice John Coleman, presidente del directorio y socio fundador de la organización The VIA Group LLC, una firma de servicios de mercadeo en Portland, Maine. “Yo hago que los empleados se sientan como poseedores de información privilegiada al informarles sobre los desafíos que enfrenta la compañía”.



Judith Glaser, autora de Creating We: Change I-Thinking to We-Thinking and Build a Healthy, Thriving Organization (Creando el nosotros: cambiando el pensamiento en primera persona por el pensamiento en tercera persona para construir una organización saludable y próspera, Platinum Press, 2005), alienta a sus clientes a “poner sobre la mesa los hechos brutales. Ya se trate de que se perdió dinero durante el último trimestre, u otras noticias penosas. De esa manera, los empleados querrán proteger a la compañía”. Ese tipo de información puede acicatear a los equipos a trabajar de manera conjunta y a compartir la visión de lo que necesitan concretar. 2. OFREZCA LA CANTIDAD ADECUADA DE ORIENTACIÓN Invite a los miembros del equipo a compartir ideas con el fin de superar desafíos. Glaser aconseja a sus clientes “ayudar a las personas a articular las contribuciones excepcionales que pueden ofrecer. Pregúnteles: '¿Cuáles son sus ideas? ¿Qué innovación puede usted aportar a este esfuerzo?'”. Pero equilibre esa colaboración proporcionando normas para generar ideas y adoptar decisiones. 3. “ESTIRE” A SUS EMPLEADOS PARA QUE VAYAN MÁS ALLÁ DE SUS TALENTOS HABITUALES

Haga que sus empleados acepten un desafío ofreciéndoles la oportunidad de usar destrezas que no ejercen normalmente en sus labores cotidianas. Al “estirar” esas habilidades más allá de lo que creían posible, los trabajadores obtienen nueva experiencia al verse obligados a pensar de manera original. Y ese es un ingrediente crucial en una eficaz colaboración. También puede convertirse en una gran fuente de ideas innovadoras.

4. HAGA EL DESAFÍO DIVERTIDO, PROCESABLE Y VISIBLE Para que el equipo funcione a plena marcha, inyecte diversión en el desafío. Por ejemplo, Stacy DeWalt, vicepresidenta de mercadeo para la administración de servicios en Pitney Bowes, una empresa de Stamford, Connecticut, diseñó sesiones de intercambio de propuestas de su equipo de manera que imitara la serie de televisión The Apprentice, en la cual el empresario Donald Trump planteaba desafíos a personas que aspiraban a ingresar en una firma, y luego “despedía” a quienes mostraban un desempeño mediocre.

Pero DeWalt señaló claramente que en el ejercicio había algo más que simple diversión: “Le dijimos al equipo que la empresa financiaría las mejores ideas. Por lo tanto, las propuestas de los empleados rendirían beneficios”. 5. AYUDE A LA GENTE A “SENTIR” EL DESAFÍO

Diseñe ejercicios que permitan a su equipo experimentar el desafío de manera visceral. Basta analizar las tácticas utilizadas por ejecutivos de la división Saturn de General Motors cuando entablaron recientemente desafíos con equipos de vendedores de concesionarias para cumplir con el propósito de Saturn de “sorprender y encantar” a los clientes.



La empresa diseñó un curso de adiestramiento en el cual cada equipo de concesionarias construyó una bicicleta para aprender la mejor forma de trabajar de manera conjunta. El paso siguiente de los equipos fue diseñar una “experiencia de distribución” destinada a sorprender y encantar a un nuevo propietario de la bicicleta. Una vez los equipos desarrollaron sus estrategias, quienes formularon la propuesta trajeron al salón a niños de la comunidad local y los presentaron como nuevos dueños de la bicicleta.

De esa manera, los miembros de los equipos obtuvieron una comprensión visceral de lo que intentaban concretar. El ejercicio demostró ser un poderoso elemento de motivación para solucionar el desafío que había sido presentado ante los líderes de Saturn.



Determinando el grado correcto de diferencia

Muchos ejecutivos leen libros y cartas noticiosas, y asisten a clases y a programas de entrenamiento para mejorar su capacidad de negociación. Sin embargo, cuando regresan a sus oficinas, las ideas raramente afectan su conducta en materia de negociación.

Hay varias barreras que impiden a los gerentes trasplantar los mensajes del aula al mundo real. Sin embargo, hay muchas cosas que usted y sus colegas pueden hacer para asegurar que esos mensajes se transformen en una conducta arraigada. El psicólogo Kurt Lewin ha señalado que las personas muchas veces no incorporan buenas ideas a su propia conducta. Y que para que se registre un cambio permanente de la conducta, los individuos deben pasar por un desarrollo de tres etapas: en primer lugar, “descongelar” procesos pasados; en segundo lugar, entender y valorar el contenido necesario para el cambio. Y finalmente, “recongelar” el nuevo proceso.

A través de esas etapas, nuevas ideas acerca de la negociación se convierten en parte de la intuición del gerente. En ocasiones, lo que parece ser una excelente clase sobre negociación se transforma apenas en una serie de interesantes historias de guerra. Tal vez usted aprendió gran cantidad de cosas acerca de episodios de la vida real, pero no cree que el mensaje pueda aplicarse a su propia conducta en las negociaciones.

Leigh Thompson y Dedre Gentner, de la universidad Northwestern, y Jeffrey Loewenstein, de la universidad de Texas, han demostrado que la gente aprende más de clases donde pueden abstraer un elemento. Cuando se le enseña a las personas un caso, con frecuencia se concentran en pautas de nivel superficial, recordando fascinantes trozos de información, pero no un mensaje conceptual que pueden usar en su trabajo.

Hay una variedad de maneras en que usted puede mejorar el perdurable valor de cursos de negociación a los que usted ha asistido:



1. Cometa errores.

Muchos de mis estudiantes me han acusado de tenderles trampas y de ver cómo caen en ellas. Por cierto, eso es exactamente lo que hago. Mediante ese enfoque, se concreta el objetivo de Lewin de descongelar conductas anteriores. Al comprometerse de manera activa en simulacros de negociación, usted puede intentar nuevas destrezas, y cometer errores, en un ambiente seguro, sin presiones excesivas.

2. Escuche nuevos conceptos claves.

Tal como Lewin indicó, no hay nada más práctico que una buena teoría. Los conceptos son mejores para sus negociaciones que las historias de guerra. Por lo tanto, cuando usted disfrute de una historia, concéntrese en advertir el punto principal y cómo lo ayudará en la mesa de negociaciones. Si no entiende el punto principal de un simulacro o de un relato, alce su mano y pregunte. 3. Trace analogías.

En su investigación sobre el pensamiento analógico, Thompson, Gentner y Loewenstein señalan que abstraer lecciones similares de dos o más episodios crea perspectivas que las personas pueden utilizar en su próxima negociación. Por esta razón, cuando enseño cómo negociar, aliento a los participantes a trazar analogías entre diferentes episodios. En el aula, mantenga sus oídos sintonizados para esa repetición de ideas.

4. Acepte sus limitaciones.

Advertir que usted ha estado adoptando decisiones basándose en intuiciones erróneas puede afectar su autoestima. Los buenos maestros reaseguran a sus estudiantes que todos somos proclives a tener prejuicios.

Pero eso no significa que usted sea un mal negociador. Sólo que usted es humano. 5. Practique, practique, practique.

El desarrollo de nuevas ideas para transformarlas en estrategias intuitivas requiere práctica y tiempo.

Cuando concluya la negociación de una clase, el proceso de cambios no ha terminado.

Una vez en su oficina, reflexione sobre el programa de adiestramiento en su conjunto y piense cómo puede continuar el proceso de descongelamiento, cambio y recongelamiento en sus negociaciones en el trabajo. Si usted usa de manera consciente su nueva estrategia en múltiples aplicaciones, poco a poco se convertirá en una segunda naturaleza, y reemplazará pautas antiguas.



Sistemas de recompensas que realmente funcionan

Michael Sisk

Cuando las empresas ajustan sus estrategias, una faceta muy importante es con frecuencia ig cuestión a gerentes con los cuales está diseñando un programa de incentivos: “¿Está dispuesto a pagar por el esfuerzo, o por los resultados?”. Es una manera de tomar un atajo para aprender acerca de la cultura de una empresa y tratar de obtener el tipo de conducta que los gerentes desean propulsar. Generalmente, dice, siempre habrá una mezcla de ambos. En un reciente artículo publicado en la revista especializada The Academy of Management Executive, Edwin A. Locke, profesor emérito de la Escuela de Administración R.H. Smith, de la universidad de Maryland, destaca cuatro métodos comunes de compensación:

1. ESTIRE LOS OBJETIVOS OFRECIENDO PRIMAS POR ÉXITOS El método involucra asignar duros objetivos a los empleados, y entregarles una gran bonificación si lo concretan, y nada si no lo consiguen. Como factor positivo, ese enfoque de todo o nada puede alentar a los empleados a dedicarse con fervor a su tarea. Pero, como factor negativo, está el hecho de que los empleados, desesperados por alcanzar la meta, pueden optar por cortar camino, o inclusive por hacer trampas. Otro elemento negativo es que en ocasiones el desempeño es muy bueno, aunque no logre su meta. En ese caso, no habrá una bonificación, pese a los esfuerzos realizados. Y eso sembrará las semillas del descontento. 2.MÚLTIPLES NIVELES DE OBJETIVOS, MÚLTIPLES NIVELES DE BONIFICACIÓN Este enfoque reduce la tentación de un empleado de cometer fraude, pues no se trata de una situación de todo o nada. Pero, en el lado negativo hay que tener en cuenta que el método no impulsa a los empleados a llegar a su nivel máximo.



3. EL SISTEMA LINEAL

Este sistema, una variación del enfoque previo, dispensa compensaciones variables entre niveles. Por ejemplo, señala Locke, una empresa puede otorgar una bonificación de un dos por ciento por cada uno por ciento de aumento en las ventas.

Eso disminuye aún más la tentación de falsificar datos, puesto que la persona es recompensada exactamente por lo que consigue. También tiene el beneficio adicional de que no tiene límites, y eso alienta su continua extensión. En la parte negativa, sin embargo, existe el problema de que el empleado podría aceptar un cierto nivel de bonificación, y no hacer esfuerzos adicionales. 4. ANIME POR OBJETIVOS; PAGUE POR DESEMPEÑO En este esquema se asignan al empleado objetivos específicos, pero la decisión acerca de la recompensa es adoptada luego del hecho, con el fin de tomar en cuenta el medio ambiente en el cual el objetivo fue alcanzado. Los beneficios de este plan son su flexibilidad y su capacidad de incorporar contexto. Pero también requiere un gerente que conozca muy bien la situación y sea muy objetivo a la hora de tomar decisiones, con el fin de no sembrar el descontento. 5. TODO LO QUE HAY ARRIBA

Thorp, de KPMG, dice que los cuatro métodos destacados por Locke deben ser pensados como ladrillos en un edificio. Por cierto, señala, la mayoría de las firmas usan un método que combina parte o todas las cuatro opciones previamente señaladas.

Un elemento que añade complejidad al diseño del programa de incentivos es la necesidad de transferir los objetivos de la compañía a todos sus niveles. Los programas de recompensas más eficaces vinculan bonificaciones a los empleados de menor rango con algún aspecto del trabajo que se conecta con objetivos al más alto nivel.

Todd Mathers, asesor de la empresa de consultoría Hewitt Associates, señala que, aunque parezca obvio, para que un plan de incentivos funcione debe cumplir con sus promesas.

Thorp está de acuerdo. “Cuando usted no tiene objetivos precisos que puede examinar como parámetro de manera periódica, puede terminar volviendo al sistema de recompensas subjetivas”, dice.

“Eso no hace a los empleados felices, y al final, no es bueno para la empresa”.



Cómo llevar la cadena de abastecimiento a su cliente

Ken Cottrill

En la actualidad, empresas con visión de futuro están redefiniendo donde concluye su cadena de abastecimientos, y donde comienzan los negocios de sus clientes. Al hacer eso, están obteniendo profundos conocimientos sobre las necesidades del cliente, encontrando nuevas ocasiones de ganancia y fortaleciendo su jerarquía en el mercado.

Existen incalculables maneras de examinar cadenas de abastecimientos más allá de las transacciones comunes:

1. NUEVAS NORMAS DE INVENTARIO

La empresa Cardinal Health, de Dublin, Ohio, especializada en proporcionar productos y servicios para la atención a la salud, ha creado y desarrollado cadenas de abastecimientos en hospitales.

Habitualmente, los enfermeros administraban los depósitos de abastecimientos de las salas de hospitales, pero con frecuencia sus registros eran muy irregulares. La solución ofrecida por Cardinal Health fue asumir la responsabilidad por el proceso de reabastecimiento. Instaló máquinas automáticas en los hospitales que ofrecían medios seguros de despacho de remedios y de otros productos médicos. Además registraban qué artículos habían sido usados, y activaban el proceso de reabastecimiento una vez se había llegado a cierto punto. Esos servicios hicieron de Cardinal Health una empresa más competitiva. No sólo generó datos acerca de flujos de inventarios que Cardinal Health empleaba para refinar su servicio, sino que desarrolló otros nuevos, aumentando los ingresos tanto para sí mismo, como para los hospitales que atendía. 2. EXPANSIÓN POR DISEÑO

Ampliar la cadena de abastecimientos puede convertirse en una parte orgánica del crecimiento de las relaciones con el cliente. Tal fue el enfoque adoptado por Helix Technology Corporation, de Mansfield, Massachusetts, en sus esfuerzos por convertirse en “una extensión de los negocios del cliente”, según indicó su vicepresidente ejecutivo Bob Anastasi.



La empresa provee tecnología de vacío, que se usa para crear medios ambientes requeridos por fabricantes de semiconductores para hacer chips de computadora. Con el propósito de ampliar su calidad ante los consumidores, Helix se ha convertido en un experto en procesos de fabricación de semiconductores, y en un importante miembro de un equipo encargado de desarrollar productos para los clientes.

Helix también está desarrollando formas de ayudar a los fabricantes a aumentar la productividad en plantas de capital intensivo. Se trata de una nueva faceta de la tecnología de vacío de la firma, pero el origen es el mismo: desarrollar soluciones creativas que amplíen la cadena de abastecimientos y acerquen a Helix aún más al núcleo de los negocios del cliente. 3. UN SERVICIO QUE TRASCIENDE LÍMITES

Redefinir el servicio al consumidor ofrece otra atalaya desde la cual puede ampliarse la cadena de abastecimientos, dice Jonathan Byrnes, presidente de la empresa de consultoría Jonathan Byrnes and Co. Por ejemplo, la empresa de productos químicos Nalco Chemical, con sede en Naperville, Illinois, empleó su profundo conocimiento del mercado para crear un nuevo negocio. La empresa instaló sensores en los tanques químicos de los clientes con el fin de monitorear niveles de uso. Eso permitió a Nalco ahorrar costos a través de un uso más eficaz de camiones de reabastecimiento, y de un mejor cronograma de producción. Nalco descubrió luego que esos sensores podrían ser usados para detectar posibles problemas en el sistema de tratamiento de agua potable de sus consumidores. Cuando descubría un problema, Nalco alertaba al consumidor. Tal como señala Byrnes, puesto que el costo de desperfectos en un importante sistema municipal podría representar varias veces el costo anual de los productos químicos de Nalco, los beneficios comparativos eran substanciales. 4. SEÑALES DEL MERCADO

Cambios en el mercado pueden presentar oportunidades adicionales para redefinir relaciones. Por ejemplo, BNSF Railway, con sede en Fort Worth, Texas, está usando su capacidad de almacenaje para abrir nuevas rutas a sus consumidores que no habían sido previamente exploradas. Luego de años de reducción de ganancias, los ferrocarriles comienzan a experimentar un renacimiento, y luchan por hacer frente a una creciente demanda de vagones de carga. BNSF ha presentado una serie de medidas para disminuir las tensiones en su red de consumidores.

“Estamos trabajando con clientes para fragmentar sus cargas. De esa manera, pueden embarcar hacia puertos más conectados con la red ferroviaria de la actualidad”, dice John Lanigan, vicepresidente y director de mercadeo de BNSF. En resumidas cuentas, la empresa se está convirtiendo en un consultor de transporte para sus clientes, trayendo así un enfoque más holístico con el fin de satisfacer las necesidades del consumidor



Lidiando con jefes bravucones

John Baldoni

Juzgamos a las personas por los resultados que brindan. Y eso debe ser así. Contratamos personas para crear valor, las promovemos a posiciones donde pueden crear más valor, y esperamos que aumenten su valor con cada año que pasa. Pero ¿qué ocurre con la conducta detrás de esos resultados? ¿Pueden las acciones de algunos de los gerentes estar socavando el futuro de la compañía aún cuando en el corto plazo ayudan a obtener ganancias? Una conducta especialmente problemática entre gerentes que parecen exitosos es la bravuconería. Los jefes bravucones son la pesadilla de toda administración. Son aquéllos que se atribuyen las ideas de sus dependientes, abusan de sus subordinados, humillan a los empleados en público, hablan a espaldas de otras personas, y envían a otros a hacer el trabajo sucio.

Si los bravucones son tan malos ¿por qué se les tolera? Al parecer, porque con frecuencia obtienen buenos resultados, al menos en el corto plazo. “Los jefes bravucones tienen características positivas”, dice Paula Caproni, autora de Management skills for everyday life: the practical coach (Destrezas gerenciales para la vida cotidiana: el entrenador práctico, Pearson Prentice Hall, 2005). “Pero esas virtudes ocultan debilidades muy serias, tales como desconfianza en la capacidad de los empleados, una gran necesidad de control, un deseo de micro manejo, falta de inteligencia emocional, y la incapacidad para obtener lo mejor de los empleados”.

SEÑALES DE ADVERTENCIA

¿Puede haber un bravucón en su compañía? Analice estas señales de advertencia: Examine los ojos de sus empleados

Si usted sospecha que alguno de sus gerentes es un matón, posiblemente tenga razón. Pero no haga suposiciones. Revise las cosas por sí mismo. No espere que cualquier empleado le diga lo que piensa. Los bravucones tienen una manera



muy insidiosa de actuar. Por lo tanto, no espere que sus empleados estén dispuestos a decir lo que ocurre. En cambio, advierta cosas que la gente no le dice, por ejemplo, si disfrutan trabajando con una persona en particular. Examine los resultados

Los bravucones con frecuencia arreglan los números. Por lo tanto, aplique sus propios cálculos. Eso puede incluir un alto ausentismo, una cifra exagerada de solicitudes de traslado, y relevo de personal superior al normal, así como escasas solicitudes para transferencias a la unidad donde opera el bravucón. Tenga cuidado con el adulador

Los aduladores no son lo que parecen. Con frecuencia los elogios que prodigan podrían ser simplemente la lisonja que emana de sus egos. Tales personas son trepadores que tratan de usar al prójimo. Examine lo que hacen en lugar de lo que dicen.

PASOS A ADOPTAR

1. Ofrezca ayuda al bravucón

Algunos bravucones merecen redención. Si ése es el caso, arregle para concretar un entrenamiento a nivel ejecutivo. Pero con una advertencia: deje bien en claro que el bravucón tiene un problema y debe cambiar su actitud. Si usted es explícito y hace responsable al bravucón por el cambio de su conducta, entonces debe hacerle saber que el cambio no es una opción, sino la única solución. 2. Échelo

Cuando los bravucones resisten toda ayuda, deben ser eliminados de la organización. Toda persona que añade cargas a otros, como lo hacen los bravucones, debe ser eliminada de un equipo.

“Además, los jefes abusadores pueden ser causantes de demandas judiciales”, escribe Caproni, quien es también directora del Programa de Desarrollo Profesional de la Escuela de Administración de la universidad de Michigan. “El pequeño tirano puede poner nerviosos a los empleados y eso los hace más proclives a cometer errores y a sufrir accidentes”.



Cuando usted queda empantanado

Susan Hackley

En una empresa, ubicada en una ciudad de la región central de Estados Unidos, los empleados fueron divididos en dos campos. Aquellos leales al fundador y a su visión de una empresa regional pequeña, y aquellos alineados con el presidente del directorio, que tenían esperanzas de abrir más de 100 negocios a nivel nacional.

Ray, un asistente de un gerente de nivel mediano, quiso hacer algo para resolver el conflicto.

Aunque era relativamente nuevo en la empresa, no sentía lealtad para ninguno de ambos bandos, pero temía que las divisiones dañaran a la compañía y le impidieran concretar su tarea. Decidió adoptar acciones, pero no tenía idea de dónde comenzar.

En su libro The Third Side: Why We Fight and How We Can Stop (El tercer bando: por qué peleamos y cómo podemos hacer para ponerle freno, Penguin Books, 2000), el antropólogo William Ury describe 10 roles que los terceros pueden desempeñar con el fin de traer paz a sus organizaciones y comunidades: 1. El sostén de las fuentes de trabajo ayuda a las personas a satisfacer sus necesidades, a compartir ideas y recursos, y a sentirse protegidas.

2. El maestro da lecciones en tolerancia y en la solución conjunta de problemas. 3. Aquel que ayuda a propiciar acercamientos forja relaciones, alienta el diálogo y contribuye a desarrollar proyectos conjuntos.

4. El mediador lleva a las partes a la mesa de negociaciones y ayuda a reconciliar intereses en conflicto.

5. El árbitro determina los derechos disputados, y promueve la justicia.

6. El igualador ayuda a construir una democracia participativa.

7. El “curandero” ayuda a reparar relaciones lastimadas.

8. El testigo llama la atención a los primeros signos de advertencia y de escalada. 9. El árbitro establece normas para luchar y ayuda a fortalecer las defensas. 10. El encargado de mantener la paz evita la violencia.

De manera informal, Ray obtuvo el respaldo de algunos trabajadores en ambos bandos de la organización, y juntos desarrollaron una estrategia: Se invitó a ambas partes a un almuerzo con el fin de planificar un proyecto de caridad que



podría fortalecer la reputación de la firma y hacer una contribución importante a la comunidad. Luego se ordenó pizza, con el fin de que la reunión fuera divertida. Se acordó tomar fotos en un picnic de la empresa con el fin de mostrar al fundador y al presidente del directorio disfrutando mutuamente de su compañía.

Se planificó un retiro de mediodía con juegos en que participaron miembros mezclados de ambos campos.

Los resultados de esos esfuerzos fueron positivos.

Una foto del fundador y del presidente del directorio fue puesta en el informe anual de la compañía, y el proyecto de caridad mejoró la imagen de la firma en su conjunto.

Ray y sus colegas aprovecharon cada éxito creando nuevas oportunidades para la socialización entre grupos que se sentían aislados. El equipo buscó oportunidades para modelar buenas conductas.

Pero lo más importante, aplicó tiempo, energía y creatividad con el fin de lograr un cambio cultural en la organización.

Luego de numerosos éxitos, Ray se sintió capaz de hablar abiertamente con otros acerca de lo que intentaba concretar. Pidió ayuda a la administración en sus esfuerzos, y lo obtuvo. Un comité conjunto redactó una declaración de principios y un plan de acción para la compañía que reflejaba tanto los valores centrales del fundador como el impulso expansivo del presidente del directorio.



Sintonizando la voz de su cliente

James Allen, Frederick F. Reichheld y Barney Hamilton

Una reciente encuesta de 362 firmas hecha por Bain & Company determinó que un 80 por ciento de los ejecutivos creían que proporcionaban una “experiencia superior” a sus clientes. Pero cuando se preguntó a los clientes acerca de sus propias percepciones, estimaron que apenas un ocho por ciento de las compañías proporcionaban realmente una experiencia superior. Resulta fácil a las principales empresas presumir que mantienen felices a los clientes. Pero es algo muy diferente obtener la devoción de los clientes. Por lo tanto ¿qué puso a ese ocho por ciento al margen del resto? A diferencia de la mayoría de las empresas, que tratan de mejorar la satisfacción de los clientes a través del producto o del servicio, los líderes buscan tres imperativos de manera simultánea.

1. DISEÑANDO LAS PROPUESTAS CORRECTAS

La mayoría de las compañías grandes suelen dividir a los clientes en segmentos y esbozar propuestas de valor para cada uno. Pero aquellos que intentan proporcionar una experiencia sobresaliente no sólo analizan la relativa rentabilidad de los clientes, sino su tendencia a alabar la compañía ante sus amigos. El patrocinio del cliente puede resumirse en un preciso promotor de ingresos, calculado como el porcentaje de clientes que recomendarán una compañía (los promotores) menos el porcentaje que aconsejará a los amigos mantenerse alejados (los detractores). Debido a que una medida tan simple es comprensible para todas las partes de una empresa, puede servir para todos sus sectores, y permite coordinar la organización en su conjunto.

Al diseñar propuestas para segmentos específicos, los líderes deben concentrarse en toda la experiencia del consumidor. Ellos reconocen que los clientes interactúan con diferentes partes de la organización, a través de una serie de puntos de toque, incluidos compras, servicio y apoyo, actualizaciones y cuentas.



2. OFRECIENDO AL CLIENTE VALOR AGREGADO

Una oferta al consumidor, sin importar su brillante diseño o su perspicacia, puede fracasar debido a su deficiente ejecución. Para asegurar una entrega eficaz, los líderes deben primero crear y motivar a diferentes equipos a través de la compañía. Eso incluye el mercadeo y la administración de la cadena de abastecimientos. Es la única forma de presentar la valiosa propuesta a través de toda la experiencia del consumidor.

En segundo lugar, es necesario considerar la interacción del cliente como un recurso precioso.

La recolección de datos y sistemas de administración de las relaciones con el consumidor pueden ser valiosos para crear hipótesis, pero la prueba final reside en lo que los clientes les cuentan a otros. Las mejores compañías encuentran maneras de sintonizar cotidianamente con la voz de los clientes. Las personas que actúan en las líneas de vanguardia necesitan estar bien entrenadas y ser bien tratadas si la compañía se propone cumplir con sus propuestas. La métrica del consumidor sirve otra función también muy importante: permite a las compañías asegurarse que la entrega de productos continúa satisfaciendo las necesidades de cada uno de los segmentos seleccionados. Pero la métrica tradicional, concentrada en el desempeño de cada individuo, no es suficiente. Las medidas deben ser diseñadas para inspirar colaboraciones a todo nivel.

Un ejemplo es la promoción de resultados netos. Mejorarlos requiere un esfuerzo concertado desde la línea de vanguardia hasta la oficina de retaguardia. Precisos objetivos del sector de servicios al consumidor para específicas interacciones del cliente también ayudan a motivar a los empleados. Un banco podría tener como objetivo llamar por teléfono a cada nuevo cliente dentro de la semana en que abrió una cuenta corriente. Alcanzar tal objetivo requiere contribuciones específicas, coordinadas de los sectores de apoyo al consumidor, de mercadeo, de administración de canales de comunicación, y de finanzas. 3. DESARROLLANDO LA CAPACIDAD DE HACER LAS COSAS DE MANERA CONSTANTE

Empresas de gran rendimiento crean procesos que buscan una inmediata, directa retroalimentación por parte del cliente. No solamente para asegurar que las cosas andan bien, sino también para crear métodos de sistemática innovación y mejoras.

La empresa de software SAS Institute organiza cada año su “Votación SASware”, dando a los clientes la posibilidad de sufragar en una lista de potenciales mejoras en materia de programas de computadoras.



Empleados de EBay, conocidos como “rosados”, supervisan los pizarrones electrónicos de mensajes de la compañía, para enterarse rápidamente de asuntos, quejas y preocupaciones que requieren atención.



Negocie sus derechos de exclusividad

Guhan Subramanian

El carpintero Ron McAfee pasó mucho tiempo trabajando con la asociación de un condominio para diseñar una nueva terraza. Luego de llegar a un acuerdo sobre el plano, diseño y materiales, McAfee dijo que la construcción de la terraza costaría 12,500 dólares.

Poco después, uno de los miembros de la junta directiva del condominio mostró a McAfee planes de otro constructor, que ofreció hacer el mismo trabajo por 10,250 dólares. La asociación del condominio votó de manera unánime para aceptar la oferta del constructor que ofrecía un precio más barato. ¿Cómo puede usted proteger su acuerdo contra la indeseada interferencia de un tercero? PERÍODOS EXCLUSIVOS DE NEGOCIACIÓN

El método más claro por lograr la exclusividad es un período de negociación privilegiada durante el cual ambas partes aceptan no dialogar con terceros. Un período de negociación exclusiva indica a ambas partes que existe una zona para un posible acuerdo. Eso permite crear la confianza requerida para que ambas partes puedan explorar ganancias conjuntas.

En segundo lugar, un período de negociación exclusiva empeora la mejor alternativa de ambas partes para un acuerdo negociado, pues ambos sectores no pueden hablar con otros en caso de un estancamiento. En tercer lugar, un período de exclusividad presenta un claro plazo para las negociaciones. Eso obliga a una o ambas partes a poner en la mesa su mejor y final oferta antes de que concluya el período de exclusividad.

En efecto, un período de negociación exclusiva es el equivalente a las gestiones “en la escalera de un tribunal” que con frecuencia permiten un acuerdo de última hora en casos de litigio.

La exclusividad es bastante valiosa para un comprador con pocas opciones, pero también costosa para el vendedor con muchas alternativas. Como vendedor en esta instancia, usted debe asegurarse que ha explotado plenamente los beneficios de la no exclusividad —negociar con múltiples sectores y enfrentarlos entre ellos, por ejemplo— antes de comprometerse en negociaciones exclusivas.



OTRAS HERRAMIENTAS DE EXCLUSIVIDAD

En ocasiones, es más apropiado obtener menos exclusividad. Considere el lector, por ejemplo, la venta de una vivienda. Un comprador y un vendedor aceptan un período exclusivo de negociación cuando ponen una vivienda “bajo acuerdo”. Si una oferta más alta aparece luego que el vendedor aceptó el depósito del comprador, el vendedor no puede aceptarla. Sólo el comprador puede cancelar el acuerdo.

El comprador necesita ese tipo de certidumbre del vendedor a fin de gestionar el financiamiento, planificar la mudanza, y efectuar otros arreglos. Pero ¿qué ocurre si el comprador está dispuesto a cambiar de criterio por un precio? Si se muestra indiferente entre dos viviendas, tal vez esté dispuesto a abandonar la oferta por la primera si otro comprador adquiere su contrato. En tales casos, la mejor opción puede ser una cláusula que impida al vendedor buscar activamente una oferta mejor, pero le permita aceptar una oferta mejor si ésta se concreta. Atenuar la tradicional exclusividad del comprador puede ser atractiva para el vendedor, y permitir al comprador adquirir la vivienda a menor precio. Otra opción son los honorarios por ruptura del contrato. En ese caso, el vendedor puede cancelar el acuerdo antes del cierre de la operación, pero para hacer eso debe pagar un honorario al comprador. Si el comprador no tiene gran predilección por una u otra casa, un honorario de ruptura de contrato por 10,000 dólares podría ser beneficioso para todos. El primer comprador obtiene una ganancia de 10,000 dólares, el vendedor se beneficia de un precio más alto, y el comprador final obtiene la casa de sus sueños.

Ron McAfee podría haber protegido su inversión inicial si hubiera pedido a la asociación del condominio un exclusivo período de negociación. A cambio de sus servicios de consulta gratis, la asociación del condominio debería haber aceptado trabajar con McAfee sólo si decidía construir una terraza en el lapso de un año.

Por supuesto, un exclusivo período de negociación podría haber dado a McAfee un poder de negociación que estaba en condiciones de usar para obtener un precio mayor por la construcción de la terraza. Una solución mejor hubiera sido un honorario por ruptura del contrato. Si la asociación del condominio decidía contratar a otra persona, tendría que haber compensado a McAfee por el tiempo que perdió diseñando la terraza.



Cuando las buenas personas parecen negociar de mala fe

Max H. Bazerman, Dolly Chugh y Mahzarin R. Banaji

En una reunión de presupuesto con altos ejecutivos, usted describe los recientes logros de su equipo en gran detalle. Y luego señala: “Creo que mi división merece un 60 por ciento del crédito por el éxito de la corporación en su conjunto durante el año pasado”.

Para su sorpresa, otro importante ejecutivo comienza a pasar a los concurrentes algunas hojas de contabilidad. “En realidad —dice— su división ha estado retrasada al menos durante los últimos seis meses. Creo que es mejor confiar en las cifras reales”.

Negociadores razonables, imparciales, con frecuencia culpan a otros de conducta poco ética o enfrentan ese tipo de acusaciones. De cualquier manera, la negociación podría enfilar por un sendero que destruye las relaciones. Nuestra investigación ha determinado que la mayoría de los negociadores por lo general formulan declaraciones incorrectas, interesadas, sin reconocer que su conducta es cuestionable a nivel ético.

PREJUICIOS INCONSCIENTES, CONDUCTA CARENTE DE ÉTICA Cuatro prejuicios inconscientes yacen en el fondo de cualquier conducta poco ética en materia de negociaciones:

1. ESTEREOTIPOS IMPLÍCITOS

De manera inconsciente usamos estándares subjetivos para juzgar a individuos atribuyéndolos las cualidades o defectos que creemos son ciertos del grupo al que pertenecen.



Imagine el lector que el gerente de compras está trabajando para aumentar los contratos con vendedores que se especializan en vender artículos en empresas propiedad de mujeres. En una negociación con la presidenta del directorio de una empresa a la que pertenece el vendedor, el gerente de compras descubre que la ejecutiva formula preguntas agresivas y se siente decepcionado cuando ella no ríe ante sus chistes. De acuerdo a los cálculos objetivos, la compañía controlada por esa mujer es la mejor para el trabajo, pero el gerente elige otro vendedor basándose en la personalidad de la presidenta de la junta directiva. Sin advertirlo, el gerente de compras comparó la conducta de la vendedora con la de otras mujeres, en lugar de usar un estándar más universal. Como resultado, exageró la agresividad de la ejecutiva, sin reconocer el error en que caía. 2. FAVORITISMO GRUPAL

Suponga que usted y su jefe han entrevistado a dos personas para una posición. Usted cree que Shawn es el mejor candidato, en tanto su jefe prefiere a Steve. “Es cierto que, al igual que Steve, yo me gradué en Yale”, dice su jefe. “Pero no es ésa la razón de que deseo contratarlo. Lo cierto es que Yale parece adiestrar a personas de una manera que funciona bien en nuestra firma”. La mayoría de nosotros nos sentimos bien cuando somos capaces de dar ayuda a un compañero de estudios o a un familiar. Pero cuando hacemos eso, no nos damos cuenta que al ayudar al miembro de un grupo de pertenencia causamos daño a una persona que no tiene vínculos con ese grupo

3. CONFLICTOS DE INTERESES

En muchas profesiones, los conflictos de intereses existen entre obligaciones y ventajas. Los médicos recomiendan drogas luego que han sido invitados a cenas por empresas farmacéuticas. Los contadores sirven como consultores de las mismas firmas para las cuales hacen la contabilidad.

Sería injusto acusar a esos profesionales por una conducta inmoral. Sin embargo, los conflictos de intereses entre aquello que beneficia personalmente a un negociador y el reclamo que se formula a otros, puede causar un daño real.

4. RECLAMANDO MÁS CRÉDITO DEL QUE UNO MERECE

Hace varios años, los investigadores Michael Ross y Fiore Sicoly, de la universidad de Waterloo, pidieron a esposos y a sus cónyuges que calcularan el porcentaje de labores domésticas que hacían. Como promedio, la cantidad total de trabajo que aseguraban hacer los miembros de cada pareja excedían el ciento por ciento. Los esposos y sus mujeres creían que estaban contribuyendo mucho más de lo que lo hacían, y que sus cónyuges hacían menos de lo debido. La investigación ofrece evidencia persuasiva de que las personas —de manera automática e inconsciente— interpretan los datos para su propio beneficio y



luego llegan a juicios morales basados en esos implícitos procesos de pensamiento. Por lo tanto, antes de argumentar que su división merece un 60 por ciento del crédito por el reciente éxito de su corporación, analice con objetividad las cifras. CONVIRTIÉNDOSE EN UN NEGOCIADOR MÁS ÉTICO Una herramienta sencilla para eliminar conductas inmorales es usar acuerdos de contingencia, también conocidos como acuerdos para compartir ganancias, acuerdos para compartir riesgos, y apuestas.

Los acuerdos de contingencia vinculan el pago u otras recompensas a resultados futuros, tales como entrega de productos o la satisfacción del cliente. Eso ayuda a reducir el riesgo de una conducta inmoral.



Angustia por el estatus

Iris Bohnet

En ocasiones, en el curso de una negociación, nos vemos obligados a lidiar no sólo con asuntos que se ponen sobre el tapete, sino también con preocupaciones acerca del status. Nos guste o no, inquietudes por el estatus afectan nuestras negociaciones. La mayoría de nosotros nos mostramos menos proclives a aceptar una oferta de empleo, inclusive si representa una mejora substancial sobre nuestro trabajo actual, cuando es peor que la oferta hecha a un colega. Ese deseo de lograr mejores resultados que los de otros puede hacer que usted pierda dinero.

Las comparaciones sociales las evaluaciones que hacemos acerca de cómo nos medimos con otros son la clave para entender cómo el status funciona en las negociaciones. En su libro Choosing the Right Pond: Human Behavior and the Quest for Status (Eligiendo la charca adecuada: conducta humana y la búsqueda de status, Oxford University Press, 1985), Robert Frank, profesor de economía en la Universidad Cornell, dice que cuando se trata de comparaciones sociales, las personas se preocupan más por el estatus local. Colegas, amigos y familiares son miembros típicos de nuestro grupo de referencia.

¿Cómo puede lidiar usted con preocupaciones sobre el estatus, el suyo y el de otros? Las siguientes pautas pueden ayudar.

1. ELIJA EL GRUPO DE REFERENCIA CORRECTO

Antes y durante su negociación, piense en qué sector ha elegido como grupo de referencia. ¿Cuán útil es el grupo que ha escogido? ¿Eligió ese grupo para fortalecer su propio status, o intentó hacer una comparación más apropiada? Sea honesto con usted. ¿Se propone llegar a las estrellas, convirtiendo a un acuerdo en algo virtualmente imposible, o está evaluando sus posibilidades de manera precisa a la hora de aceptar una oferta?



2. DETERMINE QUÉ GRUPO ELIGE SU HOMÓLOGO

Es posible que su homólogo elija comparaciones favorables, y eso le puede brindar un exagerado optimismo acerca de lo que puede lograr. Si eso es así, trate de ayudar a la otra parte a ajustar sus aspiraciones y a trabajar en la concreción de comparaciones razonables. A veces ayuda a tener un “intermediario” que pueda proporcionar a los negociadores comparaciones acertadas. Ése es uno de los papeles importantes que desempeñan los agentes. Por ejemplo, para asegurar un acuerdo de publicación, agentes literarios a veces alientan a sus clientes a modificar sus expectativas de obtener adelantos de grandes sumas de dinero.

3. USE DE MANERA ESTRATÉGICA INQUIETUDES SOBRE STATUS LOCAL Cuando se prepare para una negociación, tome en cuenta el status como un interés que subyace en los motivos de su homólogo. Tal vez descubra que usted puede ofrecer a su homólogo más status a cambio de menos dinero. Si le está haciendo una oferta a un empleado potencial tome en cuenta si el candidato estará tentado por la promesa de una oficina más grande o por la oportunidad de liderar la estrategia de la corporación.

4. IDENTIFIQUE RELEVANTES NORMAS SOCIALES

Si existe una clara norma social o un estándar prevaleciente en relación a una conducta apropiada, las comparaciones sociales tienen escaso impacto en las negociaciones. ¿Donde puede encontrar normas sociales apropiadas? En la actualidad, portales de acceso en la internet ofrecen vastas cantidades de información sobre acuerdos comparables para adquirir un objeto, o acerca de cualquier producto o servicio. Esas fuentes pueden ser de gran ayuda para establecer razonables niveles de referencia. 5. ENCUENTRE NUEVOS MODELOS DE CONDUCTA

Antes y durante una negociación, busque a otras personas que han alcanzado favorables resultados en situaciones similares. Ningún acuerdo es perfecto, pero sus posibilidades de alcanzar un acuerdo satisfactorio mejoran si usted confía en que sus objetivos se equiparan a los resultados obtenidos por otros en circunstancias similares.



Construyendo equipos eficaces en tiempo real

Jerry Garfield y Ken Stanton

Es bastante difícil guiar la variada mezcla de talentos que se encuentran en grupos de gran antigüedad. Pero cuando se trata de concentrar los esfuerzos en personas que tal vez usted no conozca y que no se conocen entre ellas, los desafíos se multiplican.

Nosotros hemos desarrollado un enfoque denominado “construcción de equipos rápidos”. Se basa en muchos años de guiar equipos de proyectos interdisciplinarios en una variedad de escenarios organizativos. Incluye seis herramientas para ayudar a los gerentes a formar un equipo unificado y a ponerlo a trabajar.

1. COMPARA INFORMACIÓN PERSONAL SOBRE ANTECEDENTES Si uno pide a los miembros de equipos hablar brevemente a un grupo acerca de su historial de trabajo y su experiencia, puede concretar dos cosas importantes: proporcionar información acerca de jurisdicciones, y generar respeto por esos distritos dentro del grupo.

Usted puede ayudar en ese proceso formulando preguntas tales como: “Infórmenos de cuáles han sido los desafíos más grandes que enfrentaron con otros equipos y cómo lidiaron con ellos”. Si usted ya ha tratado a uno de los miembros del equipo, puede informar acerca del historial de esa persona a fin de admitir su conocimiento previo y su reputación profesional. 2. PREGUNTE A MIEMBROS DEL EQUIPO QUÉ FUNCIONÓ BIEN PARA ELLOS EN EL PASADO

Eso define una participación y compromiso, y señala su respeto por la competencia de los miembros del equipo. Usted seguramente aprenderá información novedosa y útil.

Una nota de precaución: usted debe señalar con claridad que no está invitando a la toma de decisiones por parte del grupo. Sin aceptar o rechazar abiertamente las ideas de otra persona, usted puede elegir algunas de las propuestas disponibles para formular su plan de acción. Eso demuestra que usted retiene la responsabilidad a la hora de formular decisiones.



3. DESCRIBA CÓMO EL EQUIPO TRABAJARÁ DE MANERA CONJUNTA Señale de manera clara por qué el equipo ha sido formado y explique los problemas a ser resueltos. Luego articule el resultado deseado en términos concretos, para que todos entiendan cómo lucirá el producto final. El siguiente paso es ofrecer un plan de acción a fin de que cada miembro del equipo sepa exactamente qué debe hacerse, y cuándo. Ofrezca las fechas en que deben hacerse los envíos, así como asigne las labores de mayor importancia. Finalmente, asegúrese que cada miembro del equipo está enterado de cómo su rol, y el rol de otros, contribuirá a concretar los objetivos del equipo. 4. OPTIMICE LA CAPACIDAD DE CADA INDIVIDUO

Determine las mejores asignaciones para cada miembro tomando en cuenta la experiencia y el entrenamiento, demostrando que usted escuchó cuando los miembros compartían sus experiencias.

5. ACLARE CÓMO SE ADOPTARÁN LAS DECISIONES

Explique cómo usted enfoca la toma de decisiones y lidia con conflictos. Haga un sumario del alcance de la toma de decisiones para cada posición en el equipo. Informe a los miembros del equipo que usted deberá ser informado de las decisiones que afectan el funcionamiento del equipo o su capacidad para concretar una misión.

Absténgase de interferir en decisiones que deben ser adoptadas por miembros individuales del equipo.

6. ASEGÚRESE UN LIBRE FLUJO DE INFORMACIÓN

Usted necesita establecer claros procesos para las comunicaciones intergrupales, a fin de discutir diferentes aspectos de la labor del equipo. Por ejemplo, el correo electrónico y telefónico pueden ser útiles para personas que trabajan en diferentes sitios.

Discusiones destinadas a solucionar problemas tal vez requieran hablar personalmente, o a través del teléfono, aunque toda decisión debe ser documentada. Por otra parte, toda información que necesita ser analizada por el equipo completo es mejor que sea compartida por escrito. Ofrezca con frecuencia retroalimentación positiva e identifique los resultados alcanzados. La retroalimentación negativa debe ser ofrecida sin formular críticas o expresar rencor. Si usted dice: “Esto no satisface nuestras necesidades; déjeme explicarle por qué”, eso permitirá que la retroalimentación negativa se convierta en parte importante de la cultura del equipo y asegure que la información más importante no quede oculta.



Adiestrando equipos: dos enfoques opuestos

Judith A. Ross

¿Necesita moldear un grupo diverso de individuos para crear un flamante equipo? Cuando llega la época de concebir una unidad bien sincronizada, o inclusive revitalizar un grupo ya establecido, tal vez sea necesaria alguna forma de adiestramiento de equipo. Vamos a analizar dos modelos para entrenar equipos. El primer enfoque, propuesto por Manfred F. R. Kets de Vries, psicoanalista y director del Centro de Liderazgo Global INSEAD, ayuda a mejorar las relaciones interpersonales de un equipo alterando la conducta de sus miembros. Ese proceso, que Kets de Vries denomina adiestrando al liderazgo de grupo, requiere un entrenador que ha tenido experiencia en técnicas psicológicas y comprensión de la vida organizativa.

Kets de Vries tiene seminarios de dos días en los cuales miembros de un equipo discuten y realizan una serie de prácticas destinadas a descubrir la fortaleza y debilidad de cada miembro del grupo.

Antes de la sesión, cada miembro del equipo llena cuestionarios que miden factores como la personalidad y el liderazgo. Los participantes piden a compañeros de trabajo y a otras personas de importancia que actúen como “observadores” encargados de completar cuestionarios y ofrecer comentarios adicionales. Por ejemplo, colegas de trabajo reciben la siguiente pregunta: “¿Qué pauta de conducta debe mantener el ejecutivo?” La información es ofrecida directamente al liderazgo de entrenamiento antes de la sesión.

En la primera jornada de la sesión, el entrenador encabeza las discusiones del grupo sobre qué constituye un liderazgo eficaz y las modalidades que poseen equipos de gran desempeño. Al concluir el primer día, el entrenador da a los miembros del equipo una versión consolidada de su retroalimentación personal. Al segundo día, cada “feedback” de cada individuo es compartido con el equipo. El grupo discute la situación de cada miembro y lo ayuda a aclarar uno o dos objetivos para un plan personal de desarrollo.



Se pide a los participantes que sugieran una o dos personas en el grupo a fin de que los ayuden a concretar los cambios recomendables.

Según Kets de Vries, esas discusiones aclaran los roles que desempeñan los miembros del equipo y los efectos de diferentes estilos de liderazgo. “Ellos reconocen la manera de complementarse entre ellos y de aprovechar la fortaleza de cada uno de los integrantes para adquirir mayor eficacia como equipo”, escribe en su artículo Leadership grupo coaching en action (El entrenamiento del liderazgo de grupo en acción, Academy of Management Executive, Vol. 19, No. 1, 2005).

También algo esencial para el cambio exitoso, dice Kets de Vries, es una nueva sesión de seguimiento algunos meses más tarde. De esa forma se examina cómo el equipo logró cumplir con sus objetivos.

El segundo enfoque en relación con el adiestramiento del equipo fue desarrollado por los profesores J. Richard Hackman y Ruth Wageman, de la Universidad de Harvard y del Instituto de Estudios de Dartmouth, respectivamente. Se concentra no en la relación entre miembros del equipo y la tarea a ser cumplida, sino en cómo pueden concretarse las tareas y qué destrezas se requieren para hacerlo.

En el artículo A theory of team coaching (Teoría del adiestramiento de un equipo, Academy of Management Review, Vol. 30, No. 2, 2005), señalan que la clave de un gran desempeño se basa en oportunas intervenciones del entrenador que se concentren en la realización de tareas.

Ejemplos de ese adiestramiento incluyen encabezar una reunión de lanzamiento para que miembros del equipo queden comprometidos con sus labores o dar al equipo retroalimentación acerca del análisis de sus problemas, a fin de aumentar la calidad de su tarea analítica.

Dave Bushy, vicepresidente de operaciones de vuelo de JetBlue Airways, con sede en Nueva York, ha estado usando durante años entrenamiento basado en las tareas al crear equipos de proyectos para los 1,100 pilotos que lidera. Por ejemplo, cuando se aprestaban a aumentar su flotilla de 77 a 300 aviones, Bushy formó un equipo a fin de examinar la filosofía operacional de la compañía, sus pautas y sus prácticas. Antes de iniciarse la labor, Bushy trajo al equipo para que operara de manera conjunta. A través de discusiones y de material escrito, hizo que los miembros del equipo se concentraran en la tarea que los aguardaba.

Bushy se reunió entonces con líderes del grupo de trabajo aproximadamente cada tres semanas a fin de examinar sus progresos y discutir la estrategia en marcha. Esas actualizaciones también lo ayudaron a evaluar si necesitaba alterar la composición del equipo. “Es como entrenar cualquier otro equipo”, dice. “Usted tiene que evaluar el desempeño de los individuos en relación a la conducta del equipo y hacer los ajustes necesarios”.



Según Wageman, el proceso de Bushy coincide en ciertas partes con el modelo de entrenamiento de equipo que ella y Hackman proponen. “El lanzamiento de un grupo, sesiones para solucionar problemas, discusiones estratégicas e intercambios de información concuerdan con nuestro modelo. Es lo que llamo entrenamiento positivo”, señala.



Camaradería en equipo: ¿Cuándo es excesiva?

Judith A. Ross

En los negocios, como en los deportes, los equipos ganadores tienen un sentido de camaradería muy afinado. Eso permite a los miembros del grupo detectar las señales de otros y cuidar sus espaldas. Muchos expertos consideran eso un componente esencial de una eficaz labor de equipo.

Pero ¿no puede resultar excesivo en algunas ocasiones? Según un estudio realizado por el Grupo Hay, con sede en Filadelfia, eso puede ocurrir. Investigadores examinaron 20 equipos de líderes en el listado Fortune de las 500 compañías más importantes del mundo, y descubrieron que aunque la pertenencia a un equipo es un elemento crucial cuando se trata de realizar una labor eficaz, demasiado énfasis en relaciones positivas puede afectar el desempeño. Los líderes deben alentar condiciones que promuevan la cooperación y el compromiso, pero no pueden permitir que las relaciones sean superiores al trabajo. En cambio, deben establecer límites bien definidos que les permitan adoptar las decisiones necesarias para lograr que sus equipos triunfen. 1. FACILITE CONVERSACIONES HONESTAS

Los líderes más interesados en la pertenencia a un equipo tratarán de mantener buenas relaciones a expensas del desempeño. Por ejemplo, pueden censurar importantes discusiones, pues consideran atentos desacuerdos una amenaza a la armonía del equipo.

Karin Mayhew, vicepresidenta de eficacia en la organización, de Health Net, con sede en Woodland Hills, California, ofrece el siguiente consejo para líderes de equipos: Resista su deseo de defender sus puntos de vista, estorbando el debate. Concéntrese en lograr que su personal respalde sus opiniones con evidencias:



datos, experiencias anteriores, o un razonamiento claro. Ponga todas las opiniones en la mesa.

Agradezca por su franqueza a miembros del equipo que expresen claramente sus puntos de vista. En ocasiones los empleados tienen miedo de enunciar opiniones contrarias. Si usted reconoce lo valioso de esos intercambios, podrá fijar el tono para futuras interacciones.

2. OBTENGA CIERTA SEPARACIÓN

Mayhew ha observado que algunos líderes tienen problemas en separarse de su equipo, como lo demuestra su deseo de incluir a todos los miembros en los diferentes aspectos de la toma de decisiones.

Mayhew recomienda que los líderes obtengan respuestas de sus equipos, y luego ingresen solos en el foro de la toma de decisiones. La experta señala la importancia de solicitar comentarios que van más allá del consentimiento o del desacuerdo y se dirige a las formas de involucrarse en la labor del equipo. Los líderes deben explicar al equipo de manera clara cómo ha sido adoptada una decisión, y por quién. Mary Fontaine, vicepresidenta del Grupo Hay, dice: “Si bien no soluciona el problema de que el equipo se considere al margen de la reunión, le hace sentir valorizado. Informar al equipo de los resultados de la reunión debe también formar parte del proceso”.

3. TOME EN CUENTA A QUIENES FORMULAN EXCUSAS

Si un gerente disculpa a quienes tienen un desempeño inferior al esperado, eso podría ser una señal de que da más importancia a las relaciones que a la actuación. A fin de evitar este problema, el líder debe establecer objetivos concretos para todos los empleados y medir los resultados en relación a los objetivos. Debe también pedir comentarios y opiniones de otros. “De esa forma no es sólo su opinión sobre el desempeño”, dice Mayhew. Cuando más analítico es el enfoque para juzgar el desempeño de un empleado, menos personal es el proceso.



¿Quién promocionará su causa?

Loren Gary

¿Quién lo ayudará a obtener los resultados que busca? Es una pregunta muy importante a formular a cualquier gerente. Para responderla, usted necesita distinguir entre aquellos que comparten sus prioridades y aquellos que no lo hacen. Determinar quién puede ayudarlo a hacer prosperar su causa requiere que usted tenga la capacidad de empatía a fin de determinar el punto de vista de otros, dice Eileen Shapiro. Shapiro es co-autora con el profesor de Harvard Howard Stevenson, del libro Make Your Own Luck: 12 Practical Steps to Taking Smarter Risks en Business (Fabrique su propia suerte: 12 pasos prácticos para tomar riesgos inteligentes en su negocio, Portfolio, 2005).

“Una vez usted entienda como la otra persona observa el mundo —dice Shapiro— puede concentrarse en crear un área bastante grande de interés compartido para invertir parte de su tiempo y de sus recursos hacia sus objetivos”. Comience usando sus poderes de empatía a fin de clasificar a las personas en tres categorías.

Aliados centrales: son aquellos con los cuales usted tiene “importantes y perdurables coincidencias”. Usted puede confiar en esas personas “en una amplia gama de temas pues se siente bastante cómodo pronosticando que sus acciones futuras respaldarán sus importantes y mutuos objetivos”. Los posibles aliados: incluyen “aquellos con los cuales usted puede construir coincidencias temporarias que serán de mutuo beneficio”. Los Aliados Posibles son mas numerosos que los Aliados Centrales. No se colabora con ellos a largo plazo, sobre una base de confianza mutua, “sino que se trabaja con ellos en paralelo, en proyectos o en situaciones particulares”.

Los ineficaces: se trata de “aquellos con los cuales usted tiene escasas motivaciones en común, o que pueden oponerse a sus objetivos”. Tratar de pronosticar que pueden hacer los ineficaces en circunstancias futuras no es difícil. Seguramente “intentarán causarle daño de alguna manera”.



Descuidando sus aliados principales

Aún cuando usted comparte valores e intereses fundamentales con sus Aliados Principales, también necesita cultivar los vínculos que lo une a ellos. “Debido a que los Aliados Posibles superan a sus Aliados Principales por diez o inclusive cien a uno, usted debe pasar más tiempo, en términos absolutos, con Aliados Posibles antes que con Aliados Principales”, dice Shapiro. “Pero nunca debe tomar a los Aliados Principales por algo seguro”.

El tiempo que dedique a ellos siempre redituará ganancias. También es verdad lo opuesto. Si usted confía demasiado en el círculo íntimo de los Aliados Principales puede distanciar a gran cantidad de valiosos Aliados Posibles. Por lo tanto, “usted necesita mantener a sus Aliados Principales mientras incluye a más de los Aliados Posibles”.

Mal interpretando a los posibles

Es fácil mal interpretar a los posibles. Si usted piensa que sus jefes, protegidos, socios e inversionistas constituyen sus Aliados Principales, está equivocado. Generalmente, la mayoría o tal vez todos son Aliados Posibles. El apoyo depende de la situación. Cambie la situación, y cambiarán los niveles de apoyo. De la misma manera, firmas competidoras, grupos de empleados y reguladores integran con frecuencia la categoría de Aliados Posibles cuando los intereses coinciden. Entonces la clave es crear y mantener una agenda bastante grande de asuntos compartidos. De esa manera, las otras partes estarán dispuestas a trabajar con usted en beneficio mutuo.

Invirtiendo excesivamente en los ineficaces

Finalmente, recuerde que algunas personas tienen objetivos muy diferentes a los suyos. Por lo tanto, son ineficaces. Tratar de convertir a esas personas es generalmente una mala inversión en término de tiempo y de dinero. En cambio, concentre sus recursos en personas con las cuales comparta los objetivos más importantes, esto es, los Aliados Principales y los Posibles. Es allí donde la capacidad de empatía permite determinar cómo otros ven el mundo. Así podrá evaluar y construir áreas de propósitos compartidos.



Cinco pasos para prosperar en épocas de incertidumbre

Peter Jacobs

En épocas de rápidos cambios y de incertidumbre, estrategias empresariales que parecen muy sólidas pueden descarrilarse con gran rapidez. Un competidor imprevisto ingresa al mercado con un producto barato; el gusto del consumidor cambia rápidamente con la nueva tecnología; eventos mundiales conspiran para estrangular su acceso a recursos esenciales.

Para que una compañía prospere en la actualidad, sus gerentes deben encontrar maneras de incrementar sus unidades y la capacidad de la organización para leer y reaccionar ante los cambios en la industria y en el mercado. Su objetivo: acrecentar la flexibilidad estratégica de la empresa aprendiendo como anticipar potenciales perturbaciones y responder con rapidez.

Para la mayoría de las empresas, la flexibilidad estratégica no es algo fácil, señalan Katsuhiko Shimizu, de la universidad de Texas, en San Antonio y Michael Hitt, de la universidad de Texas.

CINCO PASOS PARA MANTENER LA FLEXIBILIDAD ESTRATÉGICA 1. MIDA Y SUPERVISE LOS RESULTADOS

En Dow Corning Corporation, el equipo de ejecutivos de mayor rango revisa el desempeño estratégico de cada iniciativa de importancia a nivel corporativo al menos una vez cada trimestre. “En realidad, la supervisión es inclusive más fluida, pues nos reunimos con frecuencia para examinar y evaluar el desempeño en los proyectos en relación a objetivos designados”, dice Scott Fuson, director de mercadeo de Dow Corning. La empresa “está involucrada en docenas de diversos mercados donde todo cambia de manera constante. Por lo tanto, una estrecha supervisión es esencial para mantener proyectos encarrilados y dentro del presupuesto”.



2. CONSIGA QUE ALGUIEN HAGA EL PAPEL DE ABOGADO DEL DIABLO Los líderes necesitan estar al tanto de sus propios prejuicios. De lo contrario, pueden quedar empantanados en una rígida visión del mundo. Una forma excelente de evitar esos prejuicios es designar un socio al que se tenga confianza, o tal vez, a más de uno, para que asuma el papel del abogado del diablo dentro del equipo, dicen Shimizu y Hitt.

¿Y qué ocurre cuando deben adoptarse decisiones al margen del equipo? Hitt señala que, por falta de tiempo, a veces los gerentes adoptan decisiones por su cuenta. Pero inclusive entonces, dice, compartir ideas con colegas y buscar la retroalimentación puede ayudar a mantener la mente abierta.

3. BUSQUE PERSPECTIVAS EXTERNAS

Oír sin prejuicios los pensamientos e ideas de aquellos que ofrecen diferentes puntos de vista, ya sea desde afuera de una unidad empresarial en particular o de la compañía, es otra manera eficaz de enfrentar las arbitrariedades de la gerencia. Tome en cuenta los pasos siguientes:

_ Designe de manera rutinaria miembros de la junta directiva que no pertenezcan a la organización. Los nuevos directores externos están obligados a aprender acerca de la compañía, y en el proceso suelen poner en cuestión normas y prácticas que se daban por sentadas.

Limite el mandato de los principales ejecutivos. “La llegada de un nuevo presidente del directorio que venga de afuera”, escriben los autores, “ofrece a la organización una oportunidad para que revise viejos conceptos y corrija errores en pasadas decisiones estratégicas”.

_ Cambie gerentes a distintas posiciones de manera rutinaria. Un adiestramiento en diferentes áreas no sólo amplia el conocimiento y la destreza de los miembros de la organización, sino que da energía y anima a los participantes. 4. CONSIDERE LAS DECISIONES COMO UN PORTAFOLIO DE OPCIONES Las organizaciones generalmente tienen múltiples proyectos e iniciativas simultáneas, y es muy importante que sus líderes no dejen que uno o dos dominen su atención.

Una manera de mantener una perspectiva equilibrada, señalan Shimizu y Hitt, es examinar de manera periódica los proyectos e iniciativas de la organización como un portafolio de opciones. De esa forma, es más fácil reasignar recursos.



5. ANALICE RESULTADOS Y APLIQUE APRENDIZAJES La flexibilidad surge de la capacidad de aprender. Pero ¿aprenden las empresas todo lo que pueden de las iniciativas estratégicas que adoptan? Posiblemente no. Los gerentes tienden a pasar por alto lo negativo y a enfatizar lo positivo. Sin embargo, sólo un cuidadoso examen de cuáles fueron las causas de resultados negativos, así como de aquellos positivos, pueden permitir a los gerentes mejorar su experiencia de aprendizaje.

Si por ejemplo la compra de una empresa no da los resultados esperados, y el desempeño es pobre, pero la gerencia aprende mucho de la experiencia, la compañía puede desviar sus bienes y aplicar sus nuevos conocimientos a tener más éxito en futuras adquisiciones. O, si el equipo ejecutivo de la empresa descubre que el problema surge de una integración ineficaz, puede posponer una decisión hasta entender mejor el problema.

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