Tour Cono Sur 2009 Buenos Aires9 de noviembre de 2009

PMI Capítulo Buenos Aires, Argentina

Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP

Sesión #

• Máster en Administración de Proyectos de la UCI y Lic. Adm. Negocios de la Universidad Latina de Costa Rica.

• Se desempeña desde 1998 como Director de Proyectos Institucionales en la Dirección Corporativa de Estrategia y Proyectos del Banco Nacional.

• Es profesor, Tutor y Lector a nivel de maestría en temas de PMO y Evaluación del Nivel de Madurez en AP, en la UCI y en el ITCR.

• Ha participado como expositor y panelista en Seminarios y Congresos sobre AP en Costa Rica, Uruguay, Perú, México (Cancún).

• Actualmente es el Vicepresidente de Finanzas de la Asociación Costa Rica PMI Chapter.

Lic. Manuel Alvarez

Cervantes MAP

Agenda

1. Antecedentes

2. Resultados del diagnóstico

3. Conclusiones

4. Recomendaciones

5. Lecciones Aprendidas

Madurez

La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo.

J.Kent CrawfordAdvancing Organizational Project Management

Maturity, 2007

¿ Qué es Madurez?

Madurez

La Madurez en los seres humanos es un complejo atributo.

J.Kent CrawfordAdvancing Organizational Project Management

Maturity, 2007

Modelo de Madurez

Aplicación de Modelo PMMM de Harold Kerzner

La Empresa1. Es costarricense dedicada al desarrollo y

venta de sistemas de información.

2. Da consultorías de soluciones integrales en el mercado de la industria financiera.

3. Su modelo de trabajo es por proyectos, por lo tanto requiere cumplir los objetivos alcance, tiempo, costo y calidad

Estado Actual de Proyectos1. Desde el año 2001 la organización inicia un proceso de

profesionalización y formalización de sus prácticas de gestión de proyectos, bajo el estándar del PMI.

2. Inició implementando prácticas básicas, como alcance y tiempo.

3. Utiliza una metodología de proyectos propia basada en las prácticas del PMI.

4. Esta certificada con ISO 9001.

El ModeloJustificación del modelo a aplicar

Relación directa entre la planificación estratégica de la organización y procesos de A.P.

El ModeloJustificación del modelo a aplicar

Proporciona un marco para que las empresas evalúen su progreso mediante la evolución por niveles.

El ModeloJustificación del modelo a aplicar

Basado en CMM y PMBOK.(Estándares Internacionales).

No evalúa madurez de programas y cartera de proyectos.

El Modelo

NIVEL 1Lenguaje

Común

NIVEL 2Procesos Comunes

NIVEL 3Metodología

Única

NIVEL 4Benchmarking

NIVEL 5Mejoramiento

Continuo

Definición

Procesos

Procesos de

Control

Cinco Niveles de Madurez según Kerzner183 preguntas

Importancia de la A.P. y la necesidad de tener un buen entendimiento de su aspectos básicos

Necesidad procesos comunes, necesario para definir y desarrollar un proyecto exitoso. Procesos repetibles.

Desarrollo de una metodología común de A.P.

Mejoramiento de A.P. como ventaja competitiva.

Conoc.

Básico

Mejora de

Procesos

Nivel 1: 80 preguntasNivel 2: 20 preguntasNivel 3: 42 preguntasNivel 4: 25 preguntasNivel 5: 16 preguntas

El Modelo

NIVEL 1Lenguaje

Común

NIVEL 2Procesos Comunes

NIVEL 3Metodología

Única

NIVEL 4Benchmarking

NIVEL 5Mejoramiento

ContinuoTraslape entre procesos

Dificultad o RiesgoDe Implementación

BAJO

BAJO

ALTO

MEDIO

MEDIO

Resultados del Diagnóstico

Se aplicó cuestionario de diagnóstico a:

Gerente de Proyectos (5).

Directores de Proyecto (5).

Desarrollo de Negocios (3).

Recursos de apoyo y logística (10).

Barreras

•Resistencia al Cambio.

•No fue creada aquí.

•No es aplicable a nosotros.

•Nosotros no necesitamos esto.

•Estamos bien así como lo hacemos.

Nivel 1: Lenguaje Común

La organización reconoce la importancia de la

administración de proyectos y la necesidad de un

buen entendimiento de los conocimientos básicos

de esta área y su lenguaje y terminología

Parámetros de ValoraciónPts x área de conocimiento

Concepto

+ 60 Conocimiento Razonable

- 60 Existe deficiencia

- 30 Son necesario programas rigurosos de entrenamiento

Pts globales Concepto

+ 600La organización aparece bien posicionada para empezar a trabajar en el Nivel 2 de modelo de madurez.

- 600

Existen grupos que trabajan en proyectos pero el conocimiento no está estandarizado. Cada grupo puede tener un nivel de conocimiento diferente.

Nivel 1: Lenguaje Común

-10 20 30 40 50 60 70 80 71

.43

55.7

1

55.7

1

42.8

6

54.2

9

55.7

1

51.4

3

50.0

0

77.7

8

54.4

4

51.1

1

53.3

3

58.8

9

56.6

7

60.0

0

51.1

1

Jun-06 Jun-08

Concepto 2006 2008Area de

Conocimiento437,14 463,3

3

Nivel 2: Procesos Comunes

La organización reconoce que procesos comunes

tienen que ser definidos y desarrollados tal que los

éxitos sobre un proyecto puedan ser repetidos sobre

otros proyectos.

También se reconoce el uso y el apoyo de los

principios de proyectos a otras metodologías

empleadas por la empresa

Parámetros de Valoración

Resultados + de 6, para cada fase del ciclo de vida,

indica que la misma ha evolucionado hacia una

madurez inicial o que la organización ya la ha

alcanzado.

Fases con resultados bajos no han sido logradas aún.

Nivel 2: Procesos Comunes

El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases:

““Embrionaria” Embrionaria” la organización reconoce que la AP le puede ser beneficiosa.

““Adm. Ejecutiva” Adm. Ejecutiva” aaceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización.

““Adm. de Línea”Adm. de Línea” a aceptación y reconocimiento que la AP es necesaria para la sobrevivencia de la organización.

Nivel 2: Procesos Comunes

El nivel dos puede se compone en un ciclo de vida de cinco fases:

““Crecimiento”, Crecimiento”, es la más crítica de todas. Se puede llevar a cabo junto con las tres primeras fases, pero estas deben cumplirse. Es el principio de la creación de procesos en AP.

““Madurez inicial”, Madurez inicial”, iincluye el desarrollo de un Sistema de Control Administrativo de tiempos y costo, desarrollo de un currículo educacional para apoyar la AP y mejorar las destrezas individuales.

Nivel 2: Procesos Comunes

Embr

iona

l

Ace

ptac

ión

Ejec

utiva

Ace

ptac

ión

Ger

ente

s Fu

ncio

nale

s

Crec

imie

nto

Mad

urez

3.43

3.57

(0.4

3)

7.00

0.14

2.78

2.11

2.00

3.33

(0.5

6)

Jun-06 Jun-08

Año 2006 2008Total: 13.71 9.67

La organización reconoce el efecto sinergético

de combinar todas las metodologías

corporativas en una metodología singular.

Este efecto también hace que el control de

procedimientos sea más fácil de lograr con

una metodología única que con metodologías

múltiples.

Nivel 3: Metodología Única

Parámetros de ValoraciónParámetro

Concepto

169-210169-210

La org. está en el camino correcto hacia la excelencia. Lo que sigue es el mejoramiento continuo.

147-168 147-168

La org. va en dirección correcta pero falta trabajo. La A.P. no es totalmente percibida como una profesión. Es también posible que la organización no entiende completamente el concepto de A.P. El énfasis probablemente está en el manejo no por proyectos.

Parámetros de ValoraciónParámetro Concepto

80-14680-146

La org. probablemente suministra un apoyo fingido. El soporte es mínimo. Cree que esta situación es la correcta, no se ha dado cuenta de sus verdaderos beneficios. La organización aún es funcional.

<79 <79

Tal vez debería cambiar de trabajo o buscar otra profesión. La org. no entiende la A.P. ni parece que desea cambiar esta situación.Los jefes funcionales desean mantener su base de poder y pueden sentirse amenazados por la A.P.

Nivel 3: Metodología Única

-

5.00

10.00

15.00

20.00

25.00

30.00 28

.57

23.1

4

20.2

9

14.7

1

19.4

3

20.2

9

25.5

6

21.7

8

21.6

3

13.4

4

21.2

2

19.1

5

Jun-06 Jun-08

Puntaje Obtenido

Grado de Madurez

2006 2008

169 – 210 Alto ------- --------147 – 168 Medio ------- --------

80 – 146 Bajo 126,43122,7

879 o menos Ninguno ------- --------

Nivel 4: BenchmarkingEs el reconocimiento de que la mejora de

procesos es necesaria para mantener una ventaja competitiva.

Las comparaciones deben ser realizadas sobre una base continua.

La organización debe decidir con quién compararse y qué comparar.

Nivel 4: BenchmarkingEl “benchmarking cuantitativo”“benchmarking cuantitativo” investiga las mejoras

de la metodología y los procesos.

Parámetros

Concepto

25 ó +Es excelente e implica que la empresa está comprometida con esta forma de comparación.

De 24 a 11Algún esfuerzo de comparación se está realizando pero probablemente no existe una PMO o los Comités de Excelencia.

10 ó -Falta de compromiso o que la empresa no entiende cómo hacer “benchmarking” o con quién compararse.

Nivel 4: Benchmarking• El “benchmarking cualitativo”“benchmarking cualitativo” se enfoca más en:

• La comparación de aplicaciones y • Cómo la cultura ejecuta la metodología.

Parámetros Conceptos

12 ó + Son excelentes

De 11 a 6 Son marginalmente aceptables

5 ó -No se está dando énfasis suficiente en el “lado suave” del “benchmarking”.

Nivel 4: Benchmarking

• Resultados combinados:

• de 37 de 37 o más implican que la organización está realizando adecuadamente la comparación. La información correcta está siendo considerada y las compañías con las cuales se está realizando la comparación son las correctas.

• El balance entre el “benchmarking cuantitativo y cualitativo” es bueno.

• La compañía tiene probablemente una PMO o Comités de Excelencia constituidos.

Nivel 4: Benchmarking

(30.00)

(25.00)

(20.00)

(15.00)

(10.00)

(5.00)

-

5.00

Cuantitativo Cualitativo CombinadoJun-06 (13.86) (12.86) (26.72)

Jun-08 2.56 (0.22) 2.33

Pu

nta

je P

rom

ed

io

Puntaje Obtenido

Cuantitativo CualitativoGrado de Madurez

25 o más 12 o más ExcelenteDe 11 a 24 De 6 a 11 Regular10 o menos 5 o menos Ninguno

La organización evalúa la información

obtenida de las comparaciones

("Benchmarking") y entonces debe decidir si

realmente esta información permitirá mejorar

la metodología singular.

Nivel 5: Mejora Continua

Parámetros de ValoraciónParámetros Concepto

20 ó +20 ó +

Una organización comprometida con el “benchmarking” y el mejoramiento continuo. La empresa es probablemente líder en su campo. La empresa posee más conocimiento en A.P. que sus clientes y competidores.

Entre 19 y Entre 19 y 1010

Alguna forma de mejoramiento continuo está sucediendo pero está ocurriendo lentamente. Existe resistencia a algunos cambios, probablemente por modificaciones en el espectro de poder y autoridad.

9 ó -9 ó -

Fuerte resistencia al cambio o ausencia de apoyo de la Administración Superior. Probablemente ocurre en organizaciones con bajos niveles de tecnología y no orientadas a proyectos, donde los proyectos no necesariamente tienen una bien definida razón utilidad-pérdida. Estas organizaciones cambiarán solo eventualmente después de presiones por parte de los clientes o de una erosión de la base del negocio.

Nivel 5: Mejora Continua

14.71

11.22

Jun-06 Jun-08

Puntaje Obtenido Grado de Madurez

20 o más Alto

De 10 a 19 Medio

9 o menos Bajo

Resumen del Diagnóstico 06-08

Nivel Junio-06 Junio-08 Avance

Lenguaje Común

437,14 463,33

Procesos Comunes

13,71 9,67

Metodología Única

126,43 122,78

Evaluación Comparativ

a-26,72 2,33

Mejora Continua

14,71 11,22

Problemática principal

Presidente Eduardo Wheelock

Gerente General Oscar Emo

Director Comercial Edgardo Ceballo

Asistente Administrativa

Vacante

Consultor Senior Luis Bolanos

Consultor Senior Kenneth Porras

Gerente Cuenta Federico Johanning

Gerente Cuenta Belgica Hernandez

Gerente Mercadeo Jose L Moreno

Disenadora Grafica Vacante

Gerente Op. Comerciales Luis D.

Vargas

Director de Finanzas Alvaro Hidalgo

Asistente Financiera Jeannette Vargas

Mensajero Leonardo Alvarez

Encargado Planillas Alfonso Angulo

Asistente Contabilidad Francisco Artavia

Director de Productos Marco Murillo

Arquitecto SAF Luis A. Quesada

Gestor de Microservicios/Activos

Patricia Cheng

Encargado ISO Carlos Ramirez

Gestor de Soporte Gustavo Navarro

Soporte Lenin Sibaja

Soporte Cesar Solano

Soporte Maria Nelly Vergas

Gestor Sistema de Apoyo Luis Castillo

Desarrollador Sistemas de Apoyo

Ruben Saborio

Responsable TI Cesar Madrigal

Asistente TI Esteban Villalobos

Gestor de Servicios Jose Patino

Gerente Recursos Humanos Gabriela

Campos

PMOEnzo Molinari

Servicios de Limpieza Servicios

de Limpieza

Recepcionista Marjorie Brenes

Asistente ServiciosCindy Alvarado

Business Development Kristian Sanchez

Directores de Proyecto

Consultores Funcionales

Consultores Tecnicos

20020088

Resumen del Plan de Acción

Nivel 1. Programa de entrenamiento en administración de proyectosNivel 2. Programa de culturización en gestión de proyectos

Nivel 3. Programa integral de optimización de procesos

Nivel 4. Programa de investigación y aplicación de benchmarkingNivel 5. Programa de mejora continua

1er AñoFase 1

2do AñoFase 2

3er Año

Fase 3

◊ Puntos de evaluación

Conclusiones•La organización

▫No ha alcanzado un nivel de madurez aceptable.

▫No ha logrado avanzar en los dos últimos años, ha retrocedido en la aplicación de sus prácticas.

Conclusiones

•Principales obstáculos que ha tenido:

▫Inestabilidad en la estructura organizativa.

▫Rotación de personal sensible en la

gestión de proyectos y

▫Falta de recursos para la implementación efectiva de programas de mejora.

Conclusiones•Para lograr escalar en los distintos niveles

de madurez del modelo, es requerido:

▫Un alto compromiso de parte de toda la organización para la implementación de programas de mejora enfocados en elevar el nivel de madurez de la organización.

Recomendaciones• Incorporar la AP desde la planeación

estratégica y operativa semestral de la organización.

•Mantener las estructuras de puestos y retener el personal clave.

•Reactivación formal de la PMO.

Lecciones Aprendidas

Cambios estructurales en la organización necesarias para adecuar el trabajo de modo proyectos

Definición del esquema de perfiles en cuanto a competencias profesionales y actitudes personales que lo faculten en las habilidades necesarias

Todas las herramientas necesarias para que técnicamente puedan llevar su trabajo eficaz y efectivamente

Balance Estratégico

Lecciones Aprendidas

“La Administración de Proyectos es la estrategia para alcanzar el éxito”

Lecciones Aprendidas

Lecciones Aprendidas

1. Adopte una metodología en A.P y utilícela consistentemente.2. Implemente una filosofía que lleve a la Madurez en A.P. y

comuníquelo a todo el personal. Comprométase al desarrollo de planes efectivos al principio de cada proyecto.

3. Minimice los cambios en el alcance al comprometerse con objetivos realistas.

4. Reconozca que la administración de costos y del tiempo son inseparables.

5. Seleccione a la persona correcta como gerente de proyecto. 6. Provea a los directivos con la información necesaria

resumida.7. Refuerce el apoyo y participación de los gerentes de línea.8. Concéntrese en los entregables finales en lugar de los

recursos.

Lecciones Aprendidas

9. Cultive la comunicación, cooperación y confianza efectiva para lograr una madurez en forma rápida.

10. Comparta el reconocimiento por el éxito del proyecto con el equipo completo, así como los gerentes de línea.

11. Elimine la necesidad de reuniones poco productivas. 12. Enfóquese en identificar y resolver problemas al principio del

proyecto, de manera rápida.13. Mida el progreso periódicamente.14. Utilice software de A.P. como herramienta - no como un

sustituto de la planeación efectiva o habilidades interpersonales.

15. Establezca un programa permanente de entrenamiento para todo su personal y actualícelo periódicamente basándose en lecciones aprendidas documentadas.

Lecciones Aprendidas

• Lic. Manuel Alvarez Cervantes, MAP

• (506) 2212-2863

• finanzas@pmi-costarica.org

• Sessión #

Información de Contacto

Preguntas y Respuestas

Muy agradecido