Tp 2 Casos i, II, III, IV - Lio 2013
51
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS CATEDRA: TRABAJO PRÁCTICO N°2 TITULAR: MGR. VÁZQUEZ GABRIEL ADJUNTO: LIC. MÓNICA PÉREZ FRÍAS AUXILIARES: LIC. CARLOS HILAL - ING. DIEGO CABALLERO - LIC. PABLO ATRIO COACH: LIC. VERÓNICA MACH TEAM DIRECTIVO: APELLIDO NOMBRES D.N.I. Argüello Gisela 28.282.347 Gutiérrez Carlos Alberto 28.265.640 López Stella Maris 30.667.783 Santiago Alejandra Daniela 28.494.919 de la Rosa Diego 20.831.223 Guillor Nancy 30.425.432 Sánchez Ingrid 14.845.295
Transcript of Tp 2 Casos i, II, III, IV - Lio 2013
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOMAS DE ZAMORA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
CATEDRA:
TRABAJO PRÁCTICO N°2
TITULAR: MGR. VÁZQUEZ GABRIEL
ADJUNTO: LIC. MÓNICA PÉREZ FRÍAS
AUXILIARES: LIC. CARLOS HILAL - ING. DIEGO CABALLERO - LIC. PABLO ATRIO
COACH: LIC. VERÓNICA MACH
TEAM DIRECTIVO:
APELLIDO NOMBRES D.N.I. Argüello Gisela 28.282.347
Gutiérrez Carlos Alberto 28.265.640
López Stella Maris 30.667.783
Santiago Alejandra Daniela 28.494.919
de la Rosa Diego 20.831.223
Guillor Nancy 30.425.432
Sánchez Ingrid 14.845.295
Página 2
ÍNDICE INTRODUCCION ............................................................................................................................................... 5
CASO Nro. 1 ELECTROLUX ................................................................................................................... 6
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................. 7
HISTORIA .......................................................................................................................................................... 7
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS ............................................................................... 9
La dirección a largo plazo de la organización........................................................................................ 9
El alcance de las actividades de la organización .................................................................................. 9
La consecución de una ventaja respecto de los competidores .......................................................... 9
Abordar los cambios del entorno empresarial ..................................................................................... 10
Capacidad estratégica ............................................................................................................................. 10
Los valores y expectativas de las partes interesadas ........................................................................ 11
NIVELES DE ESTRATEGIA ............................................................................................................................... 11
Estrategia Corporativa ............................................................................................................................. 11
Estrategia de Negocio ............................................................................................................................. 12
Estrategias Operativas ............................................................................................................................ 12
POSICIÓN ESTRATÉGICA ................................................................................................................................ 13
El entorno .................................................................................................................................................. 13
Capacidad estratégica: ............................................................................................................................ 13
Expectativas y Propósitos ....................................................................................................................... 13
ELECCIONES ESTRATÉGICAS ........................................................................................................................ 14
LA ESTRATEGIA PUESTA EN ACCIÓN ............................................................................................................ 15
LA EMPRESA MULTINACIONAL ...................................................................................................................... 15
CONCLUSIÓN .................................................................................................................................................. 16
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................. 17
CASO Nro. 2 INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA ....................................................................... 18
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................... 19
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA .............................................................................. 19
Tendencias marcadas en el caso ejemplo ........................................................................................... 19
Página 3
Tendencias detectadas, que podrían afectar al mercado cervecero de Europa ........................... 19
ANÁLISIS DEL ENTORNO ................................................................................................................................ 20
Análisis PESTEL ...................................................................................................................................... 20
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER ............................................................................................... 21
Competidores potenciales ...................................................................................................................... 21
Productos Sustitutos ................................................................................................................................ 22
Poder de negociación de los compradores .......................................................................................... 22
Poder de negociación de Proveedores ................................................................................................. 23
Rivalidad competitiva ............................................................................................................................... 23
CICLO DE VIDA DEL MERCADO ...................................................................................................................... 23
PRINCIPALES TENDENCIAS ESTRATÉGICAS DEL SECTOR ........................................................................... 23
BARRERAS DE ENTRADA ................................................................................................................................ 24
ANÁLISIS DE LAS 4 CERVECERAS .................................................................................................................. 25
ESTRATEGIA (INTERBREW) ............................................................................................................................ 26
CONCLUSIÓN .................................................................................................................................................. 27
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................. 27
CASO Nro. 3 eBay .................................................................................................................................. 28
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................... 29
CÓMO FUNCIONA eBay ................................................................................................................................. 30
MISIÓN ............................................................................................................................................................ 30
VISIÓN ............................................................................................................................................................. 31
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS DE eBay ...................................................................................................... 31
Capacidades estratégicas en la actualidad. ........................................................................................ 32
Mapa de Actividades ............................................................................................................................... 35
Vínculos entre las actividades ................................................................................................................ 35
Competencias Nucleares ........................................................................................................................ 36
CONCLUSIÓN .................................................................................................................................................. 36
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................. 37
CASO Nro. 4 MANCHESTER UNITED ............................................................................................... 38
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................... 39
GOBIERNO CORPORATIVO EN EQUIPOS DE FUTBOL ................................................................................... 39
Página 4
CAMBIOS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO .................................................................................................. 41
MATRIZ PODER/INTERÉS ............................................................................................................................... 42
1. Bajo poder y bajo interés ................................................................................................................ 42
2. Alto interés y bajo poder. ................................................................................................................ 43
3. Alto poder y bajo interés ................................................................................................................. 43
4. Alto interés y alto poder ................................................................................................................... 44
ENTENDIENDO LA MATRIZ .............................................................................................................................. 45
POSTURA ÉTICA QUE DESCRIBE AL MANCHESTER UNITED ......................................................................... 46
CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................................................................... 48
Cultura antes de 1990 ............................................................................................................................. 49
Cultura posterior a 1990. ......................................................................................................................... 49
Cambio cultural y estrategia. .................................................................................................................. 50
CONCLUSIÓN .................................................................................................................................................. 51
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................................................. 51
Página 5
INTRODUCCION
Las ideas expuestas a continuación resultan de una investigación previa sobre cada
empresa a tratar.
El tratamiento de cada tema sigue un plan lógico, claro y coherente de exposición. Este
método varía según la empresa tratada pero, en general, la mayoría se estructura en tres
partes: introducción, desarrollo y conclusiones.
Los casos a desarrollar son:
Electrolux
Industria Cervecera
Europea
eBay
Manchester United
Página 6
CASO Nro. 1 ELECTROLUX
Página 7
INTRODUCCIÓN
El Grupo Electrolux es una corporación sueca que fabrica electrodomésticos
para el uso doméstico y profesional, vendiendo más de 55 millones de
productos al año a clientes de 160 países.
Los productos de Electrolux incluyen frigoríficos, lavavajillas, lavadoras,
microondas, placas vitrocerámicas y de inducción, hornos y aspiradoras
vendidas bajo las marcas: Electrolux, Lux AEG-Electrolux, Zanussi, Corberó,
Eureka (aspiradoras) y Frigidaire entre otras.
HISTORIA
1901 AB Lux, se establece en Estocolmo. La compañía lanza la lámpara Lux, una lámpara
de querosén para el uso al aire libre, que demuestra un tremendo éxito de ventas. La
lámpara también es utilizada en faros alrededor del mundo.
1912 La primera aspiradora es producida en Suecia. Axel Wenner-Gren desarrolla su
distribución en varios países de Europa. Comienza la modalidad de venta puerta a puerta.
1915 La venta puerta a puerta adquiere un notable crecimiento. La demostración del
producto en la propia casa de los consumidores es rápidamente aceptada.
1919 Nace Electrolux a raíz de la fusión de Elektromekaniska y Lux. Se designa a Awel
Wenner-Gren como Gerente General.
1925 Electrolux lanza el primer refrigerador de absorción, el "D-fridge" en el mercado
mundial. Para muchas personas "esta caja maravillosa" resuelve el problema de preservar
la comida fresca en la propia casa.
1930 Se lanza el primer refrigerador empotrado. Un producto compacto acorde a los
pequeños espacios que conformaban los departamentos en aquel tiempo. Harry G
Faulkner es designado presidente.
1940 La Segunda Guerra Mundial paraliza muchas de las plantas de Electrolux. El grupo
reorganiza su producción y comienza a fabricar filtros aéreos para el ejército sueco.
1950 Electrolux comienza a fabricar aspiradoras y lustradoras en Sao Paulo.
1951 La primera lavadora hogareña es desarrollada.
1956 El Grupo lanza el primer Freezer de pozo. La facturación de aquel año excede los 55
millones de dólares.
Página 8
1959 Se produce por primera vez el primer refrigerador combinado con Freezer.
1969 El Grupo comienza sus negocios en USA y en Asia comenzando de esta manera una
vertiginosa carrera de globalización.
1974 Eureka, una de las compañías más importantes, fabricante de productos de la línea
de aspiración de USA, es adquirida por el Grupo, convirtiéndose de esta manera en el
primer productor mundial de aspiradoras.
1978 Ampliando sus líneas de producto, Electrolux adquiere Husqvarna, empresa
fabricante de productos relacionados con el jardín y con el campo.
1984 Con la adquisición de Zanussi, el Grupo se posiciona como el principal productor de
electrodomésticos de Europa.
1986 Electrolux continúa consolidándose y adquiere en USA las compañías Frigidaire,
Kelvinator, Gibson, White Westinghouse, Poulan y Weed Eater.
1994 El Grupo conmemora su 75º aniversario.
1996 La empresa se afianza en el mercado brasileño al adquirir la compañía Refripar.
1997 Michael Treschow es designado Presidente del Grupo. Este mismo año la página de
Internet de Electrolux es distinguida con premios honoríficos al "Mejor diseño" y el "Special
Grand Award" en el Scandinavian Interactive Media Event (SIME).
1999 Electrolux y Ericsson se unen formando una empresa conjunta con el objetivo de
explorar y desarrollar soluciones tecnológicas para las futuras "casas inteligentes".
2011 Electrolux compra al conglomerado chileno Sigdo Kopper, el 64% de las acciones de
la Compañía Tecno Industrial (CTI), adquiriendo las marcas, Fensa, Mademsa y Somela.
Tuvo ventas por valor de 101.598 millones de SEK y 52.916 empleados. Electrolux tiene 22
fábricas en Europa, y posee un 28% del mercado de electrodomésticos para el hogar.
Página 9
CARACTERÍSTICAS DE LAS DECISIONES ESTRATÉGICAS
La dirección a largo plazo de la organización
“La misión de Electrolux es convertirse en el líder mundial en la comercialización rentable
de productos y servicios innovadores para resolver problemas reales, logrando así que la
vida personal y profesional de los consumidores sea más fácil y más agradable.”
Esta declaración refleja claramente la visión a largo plazo que el nuevo CEO Han Straberg
reflexionaba. Proponiendo el compromiso para conseguir un rendimiento en toda la
organización, con la innovación y el marketing de productos y marcas, con un talento
directivo y superior, y con la manera de realizar las cosas en la empresa.
El alcance de las actividades de la organización
Las decisiones estratégicas en cuanto al alcance de las actividades de la organización son
un aspecto fundamental en los planes de la empresa. Es por ello que las decisiones que
se tomaron a lo largo del proceso de desarrollo de la empresa fueron sobre la ampliación
de la gama de los productos y la cobertura geográfica.
Con respecto a la ampliación de la gama de productos Electrolux está en constante
desarrollo de productos como así también innovando y ofreciendo productos de calidad.
En lo referido a su cobertura geográfica, actualmente está presente en más de 160 países.
Cuenta con una gama de productos conformada por 28 líneas de productos, de los cuales
la principal división son los bienes de consumo duradero y productos profesionales.
Los bienes de consumo duradero se dividen en electrodomésticos de gama blanca,
producto para el cuidado de suelos y pequeños electrodomésticos, siendo los elementos de
gama blanca los de mayor volumen de ventas dividiéndose en tres sectores geográficos
(Europa, Norteamérica y el resto del mundo).
La consecución de una ventaja respecto de los competidores
En este aspecto se destaca el control de los costos. Electrolux cuenta con una eficiencia en
los costos que generan rendimiento y crea valor. En los casos en que los costos no añadan
valor se los reduce hasta eliminarlos si es necesario.
Página 10
Continuamente se lanzan productos innovadores y de alta calidad que se destacan de la
competencia a la vez que satisfacen las necesidades de los clientes. Desde los comienzos
de la empresa, cuando las ventas era a domicilio, los directivos se concentraban en
desarrollar investigaciones logrando comprender realmente las necesidades y problemas
de los clientes de Electrolux, observando la utilización de los mismo para así desarrollar
nuevos productos que faciliten la vida de los consumidores.
Otra ventaja competitiva es la marca, es un signo de calidad de fiabilidad y de liderazgo, lo
que ofrece más confianza, y una garantía cuando se invierte en nuevos electrodomésticos.
Ya que la gente no solo compra un electrodoméstico, sino que compran una vida más fácil
y agradable con una sensación de orgullo y optimismo.
La atracción, desarrollo y conservación de los mejores talentos es otro de los éxitos que ha
tenido Electrolux, esto se logra a través del trabajo de todos los miembros siguiendo con la
meta de la organización en satisfacer a sus clientes anticipándose a sus deseos y haciendo
la vida un poca más fácil y agradable cada día.
Abordar los cambios del entorno empresarial
Un grupo tan complejo como Electrolux requiere claramente estructuras y procesos para
gestionar las estrategias y las operaciones. Es por esto que el ajuste estratégico con el
nuevo entorno, requirió cambios en la organización organizándose en siete Sectores de
negocio, e incluyendo cinco Unidades de apoyo en el Grupo.
Estos sectores tienen responsabilidad en los resultados financieros y sus balances,
teniendo cada sector su propio Consejo. Las unidades de apoyo del Grupo, se hallan en la
Sede y respaldan a los sectores de negocio realizando actividades financieras, legales, de
desarrollo de la organización y de “relaciones públicas”.
Capacidad estratégica
La estrategia utilizada en la empresa crea oportunidades mediante la acumulación de
recursos y de competencias logrando ventajas competitivas enfocadas en la capacidad de
comprender las necesidades de los consumidores y clientes, permitiéndole desarrollar
procesos y productos innovadores. Cabe destacar que la posición ocupada en la mente del
consumidor de la marca Electrolux en todo el mundo es el fundamental recurso de la
empresa.
Página 11
Otro recurso que la empresa tiene es la reputación de la misma ya que durante décadas
logro ser líder en productos electrodomésticos, como así también la eficiencia en la
tecnología aplicada.
Los valores y expectativas de las partes interesadas
La protección del medio ambiente es vital para la sociedad y la supervivencia de los
individuos, es por ese motivo que Electrolux se responsabiliza por el cuidado del mismo.
Todas las actividades realizadas por el grupo se adaptan a los límites que la naturaleza
puede aceptar en cuanto a la utilización y consumo de los mismos.
El proceso comienza con la obtención de materias primas, el consumo de energía hasta
llegar al desecho de los materiales y su reciclado. Siendo el reciclado una cuestión esencial
en Europa y muchos estados de América. Cuenta con lavadoras y refrigeradoras con uno
de los más bajos consumos existentes.
Electrolux desarrollo un Reporte Ambiental en el año 1997 el cual fue premiado en Suecia
como el Mejor Reporte Ambiental por la capacidad para demostrar la conexión entre el
medio ambiente y los resultados financieros. Además un total de 35 plantas de producción
han sido certificadas bajo el Sistema de Dirección Ambiental, acorde a la normas ISO
14001.
Otro comportamiento socialmente responsable es la introducción del Código de Conducta
en el Lugar de Trabajo que define los estándares laborales mínimos aceptables para todo
el personal del grupo Electrolux y confirma el compromiso de la empresa de actuar como
un empleador responsable y un buen ciudadano corporativo.
El respeto y la diversidad, la ética y la integridad, la seguridad y la sostenibilidad son
elementos importantes de la cultura corporativa de Electrolux. Estos valores son la base,
que rigen todas las acciones y los que determinan cómo interactúan.
NIVELES DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
La estrategia en este nivel se ocupa del alcance general de la empresa y de cómo puede
añadir valor a las distintas partes de la organización ya que es la base de demás
decisiones estratégicas. Como se vio anteriormente la misión de Electrolux es convertirse
en líder mundial en la comercialización rentable de productos y servicios innovadores,
Página 12
como así también tiene una amplia cobertura geográfica, diversidad de productos y
servicios y unidades de negocio.
Estrategia de Negocio
Este nivel trata de cómo la empresa debe competir en determinados mercados. Las
operaciones de Electrolux se organizan en 7 sectores con 5 unidades de apoyo al grupo.
En este caso observamos y analizamos la división de las Unidades Estratégicas de
Negocios y notamos que hubo una división bien definida en:
Bienes de Consumo Duradero compuestos por:
1. Electrodomésticos de gama blanca para Europa,
2. Electrodomésticos de gama blanca para Estados Unidos
3. Electrodomésticos de gama blanca para el Resto del mundo
4. Productos para suelos y pequeños electrodomésticos
5. Productos para el exterior
Productos Profesionales compuestos por:
1. Productos para el exterior
2. Productos para el interior.
Cabe destacar que en Europa mejoraron sus ventas gracias a la mejora de la
productividad, racionalizando las variantes de productos, y mejorando la gestión de la
cadena de abastecimiento.
Estrategias Operativas
En este nivel las estrategias se ocupan de como las distintas partes que componen una
organización permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocio y de la corporación,
en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.
Un ejemplo claro es el de la reestructuración de operaciones que tenían un menor
rendimiento como el que se estableció en países como China, India y Estados Unidos con
el fin de mejorar la productividad y la eficiencia en costos. Además en Estados Unidos se
realizó una revisión de procesos para acelerar el desarrollo de los productos y En Europa
se reforzaron con mejoras en la productividad, racionalización de productos y la mejora en
la cadena de abastecimiento
Página 13
POSICIÓN ESTRATÉGICA
Trata de identificar el efecto sobre la estrategia que tiene el entorno externo, la capacidad
estratégica de una organización (recursos y competencias) y las expectativas e influencias
de las partes interesadas.
El entorno
El entorno comprende un marco complejo en el que se incluyen cuestiones políticas,
económicas, sociales, tecnológicas, ecológicas y legales. Se trata de un entorno cambiante
y en él se puede obtener Oportunidades y Amenazas.
Luego del análisis realizado podemos determinar que Electrolux pudo encontrar
oportunidades en el entorno posteriormente a la Segunda Guerra Mundial, el contexto en el
que se atravesó, las nuevas políticas, situaciones sociales favoreció al crecimiento de la
demanda de electrodomésticos para el hogar permitiendo a la empresa el desarrollo del
mercado de lavarropas y lavavajillas.
El desarrollo de las nuevas tecnologías empleadas en los productos que fueron ofreciendo
marco un gran crecimiento en la empresa.
Capacidad estratégica:
Está compuesta por los recursos y las competencias de una organización, analizando sus
fortalezas y debilidades.
Una de las fortalezas que permitieron formar un núcleo de competencias a Electrolux es el
posicionamiento de la marca como número uno.
El desarrollo de productos es un proceso esencial y la innovación es la clave, el servicio
post venta es un factor primordial para satisfacer a los clientes y fidelizarlos.
Se destaca la creación de talento como un arma competitiva eficaz, generando el desarrollo
de Electrolux.
Expectativas y Propósitos
Se trata de abordar los temas referidos a quien debe atender principalmente la
organización y como se debe responsabilizar a los directivos por ello.
Página 14
Como enunciamos anteriormente la introducción del Código de Conducta en el Lugar de
Trabajo confirma el compromiso de la empresa de actuar como un empleador responsable
y un buen ciudadano corporativo.
Electrolux busca constantemente satisfacer a sus clientes anticipándose a sus deseos y
haciéndoles la vida cada vez más fácil y la gente que trabaja en la organización lo hace
para alcanzar esa meta y todos contribuyen al éxito del grupo.
Un tema sumamente importante fue la eliminación por completo de los CFC que destruyen
la capa de ozono. El reciclaje es una cuestión esencial en Europa y en muchos Estados de
América. Desde hace algún tiempo Electrolux viene desarrollando productos que buscan
impactar positivamente a todo el Ecosistema, trabajando bajo tecnologías avanzadas pro
ambientalista que buscan disminuir tanto el consumo de energía como el de agua.
ELECCIONES ESTRATÉGICAS
Las elecciones estratégicas implican la comprensión de bases subyacentes para la
estrategia futura tanto desde el punto de vista de la unidad de negocio como desde el punto
de vista corporativo y de las opciones para desarrollarlas.
Se detectan elecciones estratégicas en el ámbito de la unidad de negocio reflejada en la
manera que Electrolux compite, ofreciendo calidad, garantía, obtenida de la comprensión
de los mercados y de los consumidores.
Una elección estratégica notable es la sectorización de los mercados separando los
productos en duraderos o profesionales como así también reconocer las diferencias tanto
sociales como geográficas.
En cuanto a nivel de la corporación, se buscó añadir valor a cada una de las unidades
estratégicas de negocio. Desde la sede entonces y a través de la creación de unidades de
apoyo para todo el grupo, se realizaron actividades de tipo financiero, legales, de desarrollo
de la organización y de relaciones públicas.
Hubo elecciones de largo plazo, enfocadas en el futuro de la empresa, con adquisiciones
durante la década de los 80, de otras empresas como Zanussi, White Consolidated
Products y el grupo Ganges.
Página 15
LA ESTRATEGIA PUESTA EN ACCIÓN
La puesta de las estrategias en acción se ocupa de garantizar que las estrategias están
funcionando en la práctica.
Para apoyar un rendimiento de éxito del grupo se realizó una reestructuración y en la
década del 70 y 80 se adquirieron importantes empresas como ser Zanussi, White
Consolidated Products y el Grupo Ganges. En 1990 el 75% de las ventas de la empresa se
realizaba fuera de Suecia, por lo que se ampliaron las actividades de la empresa por
Europa, Asia y Sudamérica. Además se deshicieron de muchas de las actividades
industriales no relacionadas.
Otra gran reestructuración fue la realizada en la década del 2000 con la separación en
unidades estratégicas de los bienes de consumo duradero obteniendo un 85 % de las
ventas y un 15 % los productos profesionales.
El alcance del éxito, se puede dar en función de los recursos que se tienen (personas,
información, finanzas, o tecnología) o puede darse el camino inverso, que sean estos
recursos los que den basamento a la estrategia de la organización. En Electrolux se utilizó
por ejemplo, disponiendo de la estructura que permitía una producción a gran escala, pero
buscando que esto los lleve a ser uno de los tres principales proveedores de todos los
grandes minoristas, y también en base en los recursos con los que se contaba, estabilizar
la rentabilidad en el margen del 6%.
La gestión de la estrategia implica cambios y Electrolux se fue adaptando a estos a medida
que paso el tiempo. La reestructuración reflejo una mejora en los costos y las adquisiciones
de las empresas mencionadas anteriormente ayudaron al proceso de cambio que se daba
en la organización.
LA EMPRESA MULTINACIONAL
Sabemos que la empresa Electrolux es multinacional por la que los temas de la estructura
en una cuestión estratégica principal. La empresa está presente en más de 160 países
alrededor del todo el mundo.
Las operaciones de Electrolux se organizan en 7 sectores de negocio (mencionados
anteriormente) incluyendo 28 líneas de productos y contando con 5 unidades de apoyo al
grupo.
Página 16
El compromiso de la empresa en conseguir un rendimiento en toda la organización, con la
innovación y el marketing de productos y de marcas, con un talento directivo superior y con
la forma de hacer las cosas, es lo que lleva a la empresa a convertirse en líder mundial.
La estructura debe seguir a la estrategia, principalmente en los que se refiere a la eficiencia
de costos.
El control de la corporación, que ya mencionamos se realiza a través de unidades
especiales creadas para este fin en la sede central, dependiendo directamente del CEO.
Las relaciones entre la casa matriz y las unidades de negocio, también sustentada desde la
Sede de Electrolux definen las prioridades y las acciones brindan apoyo a los sectores de
negocio.
Como mencionábamos anteriormente el respeto y la diversidad, la ética y la integridad, la
seguridad y la sostenibilidad son elementos importantes de la cultura corporativa, lo que
estos valores caracterizan a todas las grandes multinacionales.
CONCLUSIÓN
De acuerdo a la bibliografía analizada y resolviendo el caso Electrolux pudimos ver como
se fue desarrollando la estrategia para llegar a ser líderes en el mercado de
electrodomésticos.
Desde la visión de Alex Wenner-Gren el pionero en desarrollar este negocio, y el ímpetu
que tenía en poder llevar su aspiradora a todas las casas del mundo, demuestra cómo la
empresa fue creciendo hasta convertirse en el número uno.
Al descubrir la demanda latente se desarrollaron nuevos productos que simplificaban la
ardua tarea de las amas de casa a la hora de la limpieza.
Los recursos y capacidades con los que la empresa cuenta son los que marcan claramente
la ventaja competitiva. El talento de los empleados, la innovación de productos, el
marketing y la marca son aspectos fundamentales que colaboran al éxito de la empresa.
La adaptación a los cambios que la empresa supo atravesar, en cuanto a la
reestructuración, diversificación de productos y la responsabilidad social son los elementos
fundamentales de la dirección estrategia.
Página 17
BIBLIOGRAFÍA
Dirección Estratégica; 7ma edición; Johnson, Scholes, Whittington; Ed. Pearson.
http://www.electrolux.com.ar
http://es.wikipedia.org/wiki/Electrolux
http://group.electrolux.com/en/a-new-president-with-new-strategies-703/
Página 18
CASO Nro. 2 INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA
Página 19
INTRODUCCIÓN
El presente análisis se introducirá en el caso ejemplo: Fuerzas Globales en la industria
cervecera europea, planteado en el capítulo II del Libro “Dirección General” (autores: Gerry
Jhonson, Kevan Scholes y Richard Whittington), respondiendo los cuestionarios allí
planteados que abren camino a la aplicación de la teoría del capítulo.
Responderemos el caso ejemplo identificando tendencias de la industria cervecera
europea, propondremos el planteamiento de nuevas tendencias detectadas, como
afectarán esas tendencias a las empresas cerveceras de Europa y finalmente y a modo de
conclusión, propondremos cuales deberán ser los cambios en la estrategia de las
empresas de esta industria.
TENDENCIAS DE LA INDUSTRIA CERVECERA EUROPEA
Tendencias marcadas en el caso ejemplo
La principal tendencia que se puede notar en el mercado cervecero europeo es la
disminución en el consumo per cápita de cerveza. Tendencias que afectan a la industria
cervecera de Europa, y que principalmente se ven afectada por factores socioculturales:
Rápido crecimiento del gasto en actividades de ocio.
Mayor conciencia de los consumidores hacia la salud y buena forma física.
Beber mayor variedad de bebidas alcohólicas con sabor.
Estos tres factores externos, modificaron el mercado de la industria cervecera. Además hay
que señalar que el mercado de la industria cervecera es un que se encuentra en un punto
de madurez, el cual proyecta un limitado crecimiento del consumo, haciendo que las
empresas se vuelquen a luchar por controlar el mercado mediante adquisiciones, ventas de
licencias y alianzas estratégicas.
Tendencias detectadas, que podrían afectar al mercado cervecero de Europa
Para poder detectar factores que estén afectando al mercado cervecero o concluir que los
factores que marcaron el cambio en la industria son aquellos mencionados anteriormente,
vamos a aplicar el análisis del entorno propuesto por la teoría del libro.
Página 20
ANÁLISIS DEL ENTORNO
Análisis PESTEL
¿Cuáles son los factores que están afectando a la industria cervecera de Europa?
Factores Económicos
El mercado cervecero de Europa está siendo desfavorecido por la Crisis financiera que
atraviesa actualmente, generando que los consumidores tiendan al ahorro. Este factor
agrava aún más la situación de este mercado ya maduro. El ahorro de los consumidores le
está costando empleos en el sector de la hostelería y afectando los ingresos fiscales. El
consumo cae un así como el empleo en la cadena de valor cervecera.
Las pérdidas de empleo pueden exacerbar la crisis de la deuda europea debido a que los
desempleados suelen cobrar los beneficios sociales en lugar de pagar impuestos. A lo que
se suma que cuando disminuye el consumo de cerveza, los gobiernos recaudan menos
impuestos sobre las ventas de cerveza.
Un ejemplo palpable es Grecia, uno de los países más afectados por la recesión de
cerveza. El consumo anual per cápita cayó de 41 a 36 litros entre 2008 y 2010, mientras
que el empleo en la industria de cerveza cayó un 15 % (59.600 empleos).
Factores socioculturales
Existe una tendencia de cambio en los hábitos de consumo de bebidas alcohólicas,
(como se indicó al principio) disminuyendo su consumo notando que la sociedad se está
inclinando por productos de consumo que se identifican con un tipo de vida sana, orientada
al deporte y a la buena salud. Este factor del cambio de las costumbres de consumo es
parte de lo que explica, la merma del consumo per cápita de cerveza, además de que los
consumidores de bebidas alcohólicas se están inclinando a productos más sofisticados
como ser el whisky, Vino, ron.
Esta tendencia muestra una realidad, la cervecera deberá sofisticarse más para conquista
consumidores más exigentes, y con mayor poder adquisitivo. Convertir a la cerveza en una
bebida exclusiva tal vez sea una salida para algunas pequeñas y medianas cervecerías
que encontrarían un nicho al competir con el vino como acompañante de comidas.
Página 21
Factores Político- Legales
En lo que respecta al factor legal, podemos decir que las empresas cerveceras se
encuentran en un marco de normas antimonopolio y regulada ante la estrecha variedad de
leyes que abarcan los distintos países europeos, que obliga a los principales actores del
sector, a frenar operaciones de adquisición, como así también a desprenderse de unidades
de negocios
Factor Tecnológico
Reducir costos para lograr mantenerse en el mercado cervecero, está dependiente de
tecnologías que sigan las actualizaciones globales en producción. Es por ello que se ha
logrado orientarse a los cambios en las preferencias de los consumidores, adhiriendo por
ejemplo líneas de cervezas saborizadas.
Factor Medioambiental
Las técnicas utilizadas para los procesos de elaboración, consumo de agua, energía y otros
recursos son factores a tener en cuenta por parte de los consumidores, no solo en el rubro
de bebidas sino por ser una tendencia global. Las empresas cerveceras europeas, así
como otras en el mundo están obligadas a seguir prácticas y normas de regulación medio
ambiental lo que es aplicable por las empresas que abarcan esta industria.
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER
Con la utilización del modelo de Porter, se evaluará la industria cervecera europea.
Competidores potenciales
Serán aquellos que estén dispuestos a obtener una porción del mercado cervecero
Europeo. Pero para poder realizarlo tendrán que poder vencer las barreras establecidas en
este mercado:
Las empresas están controlando los costos, tratan de disminuirlos para obtener
mejores márgenes, con lo cual están logrando economías de escala que le será difícil
de imitar a aquellos nuevos desafiantes que quieran ingresar en el mercado.
Página 22
Capital para la entrada, aquellas empresas que estén en búsqueda de diversificar su
negocios hacia otra actividad como la industria cervecera y cuenten con un gran
capital para hacerlo se encontraran con el desafío de superar el resto de las barreras,
mientras que aquellos que no cuenten con un capital suficientemente alto para
insertarse al nivel de las pocas empresas que abarcan el mercado de Europa no
tendrán oportunidad.
Superar la lealtad de los consumidores dependerá de que tan diferenciado sea la
nueva cerveza que el competidor puede ofrecer. Podemos observar que en este
aspecto no se puede asegurar la lealtad de los consumidores al grupo de marcas que
están detalladas, ya que se han marcado nuevas tendencias hacia el consumo de
vinos o cervezas saborizadas por ejemplo, y el mercado no ha crecido. Un segmento
que se remarca por su lealtad es la cerveza alemana repartida en cerveceras
regionales que son de preferencia en el mercado nacional ante cervezas de otros
países.
Represalias esperadas, las empresas que abastecen el mercado europeo se
encuentran en constante competencia por ganar una porción de mercado mayor,
debido al claro límite que está fijando el mercado, afectado por un muy lento
crecimiento. Es claro que quien esté dispuesto a ingresar allí recibirá acciones de
represalias por las grandes empresas que están compitiendo por su espacio.
Legislación y barreras gubernamentales, la tendencia de concentración de empresas
cerveceras derivó en intervenciones antimonopólicas y protección hacia los intereses
de los consumidores por parte de las autoridades de los países europeos. Este factor
esta librado para aquellos nuevos incursionantes de producción de cerveza en
Europa, pero no para los competidores actuales aun así las leyes laborales,
ambientales, de sanidad, de calidad constituyen un desafío para analizar y estudiar.
Productos Sustitutos
Está claro que una de las amenazas de este sector ha sido el cambio de tendencia del
consumo de cerveza, variando más el consumo de otras bebidas alcohólicas como el vino y
disminuyendo el consumo de cerveza.
Poder de negociación de los compradores
Una demostración de dominio en negociaciones de compra son los supermercados de
Europa por ejemplo, ya que venden un elevado volumen, imponiendo condiciones. Esta
Página 23
fuerza de los supermercados podría reforzarse, entonces se torna necesario diversificar el
riesgo de concentración de este comprador.
Existe una disminución de los márgenes de consumo que influyen en los resultados
esperados. Igualmente existe un alto poder de negociación ya que existe una gran
diversidad de productos que pueden escoger lo cual es impredecible que una empresa
cervecera nueva logre mejor posicionamiento en el mercado.
Poder de negociación de Proveedores
Existe fácil acceso a materia prima para la elaboración, con lo cual no hay concentración de
riesgo en este punto.
Rivalidad competitiva
Existe una fuerte rivalidad competitiva de empresas cerveceras las cuales son cinco las
más grandes del mercado. Igualmente, existe una sustitución genérica en las cuales los
supermercados venden cervezas las cuales restan ventas masivas a ciertas empresas
cerveceras debido al poder de negociación con los proveedores.
CICLO DE VIDA DEL MERCADO
Como ya hemos mencionado anteriormente, el mercado cervecero es un mercado maduro,
con en una etapa decreciente, lo que obliga a los distintos actores a estar en constantes
transformación, para mantener reciclos del mercado constantes y de esta forma atenuar la
caída de mercado.
PRINCIPALES TENDENCIAS ESTRATÉGICAS DEL SECTOR
Estructura grandes de empresas competidoras en el mercado, con capitales nacionales y
con amplia cartera de marcas.
Empresas chicas de producción artesanal.
Diversificación de los productos, como ser cervezas artesanales y locales.
Página 24
Fuertes inversiones en publicidad y promoción, como consecuencia de una fuerte
competitividad de marcas
Incremento en las exportaciones hacia nuevos mercados
Disminución en el consumo per capita de cerveza, por consecuencia de cambios de
hábitos.
Guerra de precios en la cerveza blanca.
Distribución extensiva
BARRERAS DE ENTRADA
Barreras Gubernamentales: Existen estrictas y modernas regulaciones de calidad, y
sanidad, además de estrictas normas de regulación laboral y ambiental. También
entra en el juego todo lo atinente a regulación antimonopólica. Esto deberá tener en
cuenta el grupo cervecero al llevar adelante su estrategia de expansión o fusión con
alguna cervecera local
La lealtad de los consumidores: los consumidores alemanes, por ejemplo, poseen
una lealtad muy grande hacia la Cerveza local y regional, lo que dificulta el ingreso de
otras cerveceras, además debe tener en cuenta que el mercado se encuentra
fragmentado, existen en el país 1.200 cerveceras. La estrategia de Interbrew es tener
alianzas o adquirir alguna empresa manteniendo la marca, por la fuerte lealtad de los
alemanes a la cerveza nacional.
Variedad del producto: La cerveza es una bebida alcohólica que de acuerdo a los
insumos utilizados logra una gran variedad, estando clasificada por tipos, contenidos
alcohólicos y presentaciones (envases). Por lo tanto, ya que la tendencia es la
variedad de productos o sabores en bebidas alcohólicas , la empresa tiene que tener
la capacidad de poder hacer frente a estos cambios.
Alto grado de rivalidad: También cabe destacar que en el mercado se encuentran
poca cantidad de grandes operadores, lo que conlleva a que la rivalidad competitiva
sea muy fuerte en el mercado y por ende muy costosa.
Economías de escala: Las grandes cerveceras se han enfocado en disminuir sus
costos y a buscar economías de escala, controlando una amplia gama de marcas en
diversos mercados, con el objetivo de obtener una mayor rentabilidad con costos muy
bajos
Página 25
ANÁLISIS DE LAS 4 CERVECERAS
Heineken en Holanda, la mayor cervecera Europea, con una marca muy reconocida y
valorada a nivel mundial vende sus marcas a más de 170 países y exporta a todo el
mundo, opera con más de 110 cerveceras. Pretende lograr una posición general de
liderazgo con el objetivo de ser el número uno. Su estrategia se basa en:
1. Continuar siendo una de las primeras cerveceras globales
2. Obtener mayor rentabilidad
3. Crear la cartera de marcas de más valor
4. Seguir siendo independiente
Grolsch, también de Holanda, constituye un grupo productor internacional con una cuota
de mercado menor a Heineken (constituye la décima parte de ella). Posee productos clave
en cerveza Lager y algunas con sabor. Se vende en más de 50 países, aunque sus
exportaciones más importantes se realizan en Reino Unido, Estados
Unidos y Canadá. En Reino Unido y Polonia la marca se vende bajo
licencia. Su producción se concentra en una sola planta en Bokelo
para controlar los costos. Además posee distribución por canales
fluviales. Concentran el 50 por ciento de su volumen en el mercado
local de Holanda. Su estrategia está basada en la optimización de
costos.
Interbrew de Bélgica es la más antigua del mundo. Posee instalaciones productivas en 21
países y para el 2003 la empresa realizo más de 20 adquisiciones. La
estrategia de la empresa consiste en construir una fuerte reputación de
marcas locales y la comercialización de sus marcas internacionales: Becks,
Stella Artois, Bass, Hoegaarden y Labatts. Su visión es “ser la cerveza local
del mundo”
Página 26
Scottish and new castle es de Reino Unido. Constituye un Grupo cervecero internacional
con posiciones líderes en 13 países europeos. Entre ellos Reino Unido, Francia,
Finlandia y Rusia. Durante el 2003 vendió sus negocios minoristas y de ocio con
la idea de expansión global en mercados emergentes de elevado crecimiento,
creando alianzas con cerveceras locales que tiene una posición fuerte. Posee
una estrategia de expansión en Europa occidental.
ESTRATEGIA (INTERBREW)
Tiene instalaciones productivas en 21 países y sus cervezas se venden en más de 120
países, la estrategia de la empresa se centra en construir una fuerte reputación de marcas
locales, así como la penetración de la comercialización de marcas internacionales.
Interbrew ha basado su crecimiento en adquisiciones de las principales marcas locales del
mundo.
Ingreso en el año 2002 a uno de los mayores mercados de cerveza en Europa en cuanto al
consumo a través de la compra de Becks (aunque en ese año el consumo de cerveza
marca blanca disminuyo). Entre el 1998 y 2003 realizo más de 20 adquisiciones, y en el
2004 se fusiono con Am Bev (empresa brasilera) aumentando su cuota del mercado en la
industria cervecera y es una de las empresas tendientes a crecer en globalmente donde ha
adquirido empresas en China, Reino Unido, Alemania, Estado Unidos, Brasil; con lo cual la
Estrategia de fusiones, adquisiciones y alianzas son necesarias para ampliar el mercado,
bajar los costos y evitar las posibles guerras competitivas.
Consideramos que basarse en competir en el mercado Europeo únicamente, con la
tendencia a la baja del consumo de Cerveza llevaría a los productores a elevar sus
esfuerzos en concentrarse en intentar aumentar las ventas, utilidades, y realizar campañas
agresivas. Hay que ampliar los horizontes para generar más ventas, analizando las
características y gustos de cada país al que pretende ingresar.
Página 27
CONCLUSIÓN
Teniendo en cuenta el entorno analizado y las empresas que se encuentran en el caso; la
tendencia de mercado en la industria cervecera europea afecta a cada una de las
empresas analizadas en cuanto que la baja de consumo ya sea por aumento en las
actividades de ocio o cambios de hábitos y búsqueda productos que se identifican con un
estilo de vida más saludable, en un mercado altamente dinámico y competitivo, lleva a las
diferentes empresas a la búsquedas de nuevos mercados para aumentar sus rentabilidad,
y éste siendo maduro, es necesario que las mismas empiecen a fusionarse (donde el poder
económico de una es más “fuerte” que la otra llevando a la venta o adquisiciones de las
mismas) o a realizar alianzas, así como también a diversificar su cartera de productos. Por
otro lado realizar campañas publicitarias para reposicionar su producto y ganar mercado.
Esta es la tendencia creciente. La cual, si es que hablamos de Interbrew, es la mejor
estrategia para lograr su misión, y de esta manera ser la cerveza local del mundo.
BIBLIOGRAFÍA
Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, “Dirección Estratégica” Séptima Edición
2006
Fuente:
o http://www.clubdarwin.net/seccion/negocios/la-cerveza-y-la-crisis-de-deuda-
europea-0)
o http://www.verema.com/blog/Cervezas/1021224-cervezas-mundo-mas-
importadas-vendidas-consumidas-espana
Página 28
CASO Nro. 3 eBay
Página 29
INTRODUCCIÓN
eBay comenzó sus operaciones en San José, California, Estados Unidos, en 1995. Pierre
Omidyar y su esposa decidieron hacer transacciones con artículos de colección haciendo
uso de Internet. Pierre, siendo un experto en computación, diseñó y puso disponible una
página llamada AuctionWeb el cinco de septiembre de 1995.
El primer artículo vendido fue un puntero láser
inservible, por un precio de 13.83 dólares.
Asombrado, Omidyar contactó al ganador de la
subasta con el fin de averiguar si realmente éste
entendía lo que había comprado. La respuesta fue
más asombrosa aún: "Me gusta coleccionar punteros
láser inservibles."
En esta página los usuarios podían vender sus artículos a otros coleccionistas, todo dentro
de un ambiente protegido y confiable (por respeto profesional mutuo, entre vendedores y
compradores).
En septiembre de 1997, cambiaron el nombre de AuctionWeb al de eBay, que es como se
le conoce actualmente -con la "e" minúscula. El negocio contaba con cerca de 40.000
usuarios y secciones como coleccionismo, filatelia, numismática, informática y electrónica.
En 1998 Meg Whitman, se incorpora como presidente a la compañía y un año siguiente
marca su salida a Bolsa.
Hoy en día es un mercado global y dinámico en el que hay a la venta a diario una media de
50 millones de artículos en todo el mundo. eBay.com se ha convertido en uno de los
modelos de negocios más grandes y exitosos en la historia de Internet. Decenas de
millones de personas visitan diariamente la página de eBay para vender y comprar artículos
que representan millones de dólares en transacciones. eBay vende desde productos
pequeños y sencillos, hasta artículos electrónicos sofisticados, e incluso automóviles, obras
de arte para coleccionistas, y hasta terrenos y casas. Se puede decir que se considera a
eBay como el medio para realizar transacciones en el mundo a través de Internet.
En el año 2012 se registró un 75.000 millones de dólares. Siendo una de las mayores red
de subastas por internet. Las personas se registran en la página web de eBay y pueden
comprar y vender cualquiera de los artículos disponibles. Existen tres modalidades de
operaciones que pueden realizar y como contraprestación cobra una proporción al precio
de la venta: subasta, ¡cómpralo ya! y anuncio clasificado.
Página 30
CÓMO FUNCIONA eBay
El modelo de negocios de eBay consiste en proveer un mercado en línea que sea seguro y
estimulante, como para que cualquiera pueda comprar artículos con confianza y
comodidad. Se le carga a la gente una pequeña comisión por vender sus cosas, y se hacen
muy sencillas las transacciones económicas. Específicamente las características
principales son:
El mercado que abarca eBay es internacional, en muchos idiomas y muchos países.
Gran variedad de artículos.
Las ventas se pueden llevar a cabo ya sea con el formato de subasta (el usuario
comprador que ofrezca más se queda con el artículo), o con el tradicional formato
del precio fijo. Esto es a elección y preferencia de los usuarios vendedores.
Los compradores no pueden ver los artículos antes de que los compren, sin
embargo se les dan varias garantías posteriores a la compra enfocada a garantizar
la satisfacción del comprador.
Se cuentan con medidas muy sofisticadas (desde el punto de vista tecnológico) para
minimizar el riesgo de que te encuentres con personas deshonestas ya sea
comprando o vendiendo
Los sistemas de pago se llevan a cabo a través de terceros, como por ejemplo
PayPal. De esta forma se garantiza la confiabilidad de las transacciones entre
vendedores y compradores.
Ningún sistema es perfecto, por lo que también podemos citar aspectos negativos del
negocio:
Velocidad en la entrega.
Productos mal descritos.
El control de calidad varía de vendedor en vendedor.
MISIÓN
“Intentamos lograr nuestra misión de convertirnos en el punto de mercado más eficiente y
abundante del mundo mediante la creación de condiciones de mercado que permitan el
éxito de nuestros usuarios. Al seguir fomentando el dinamismo de la red de compradores y
vendedores más grande del mundo y lograr que la experiencia del comercio en línea sea
más rápida, fácil y segura, hacemos posible el éxito de nuestra comunidad de usuarios”
Página 31
VISIÓN
“Ser los pioneros en la construcción de un nuevo tipo de comercio, sostenida por la
confianza, e inspirados por la oportunidad. eBay reúne a millones de personas cada día, a
escala local, nacional e internacional a través de una serie de sitios web que se centran en
el comercio, los pagos y las comunicaciones con el objetivo de que todas las personas
tengan la oportunidad de ofrecer y recibir cualquier tipo de productos”
CAPACIDADES ESTRATÉGICAS DE eBay
El concepto de eBay revolucionó el mercado de compra y venta de artículos identificando
una necesidad latente en el consumidor de Estados Unidos. El modelo de negocio eBay
llegó en su momento para reemplazar a las conocidas ventas de garaje que suelen verse
en series televisivas de ese país. Así como fue capaz de darle una oportunidad a muchos
pequeños vendedores, ampliando su mercado a un sinnúmero de compradores potenciales
a lo largo y ancho de Estados Unidos.
eBay funciona como un catalizador de compras,
pues une compradores y vendedores que
probablemente de otra manera no se hubieran
encontrado. Esta red que constituyen los
usurarios fue una de las principales capacidades
estratégicas que brindan recursos de valor
competitivo a la organización.
Para Meg Whitman "Si no lo puedes medir, no lo
puedes controlar". El modelo de negocio que se
materializa en 5.000 empleados, de los cuales la mitad están dedicados a ofrecer soporte
técnico a los clientes y una quinta parte a la tecnología. Se destacan los directores de cada
categoría de productos que existen en la compañía; ellos tienen como responsabilidad
medir determinados índices que permitan a la empresa conocer la manera en que pueden
ayudar a comprar más eficazmente a los usuarios.
Otra de las capacidades estratégicas que se reconoce de eBay consiste en como son
utilizados los recursos brindados por la amplia red de Usuarios que posee, y esto configura
para la organización una competencia nuclear como son los llamados grupos "La Voz del
Cliente". Grupo de compradores y vendedores que son invitados por la empresa a talleres
de análisis de eBay, originando así una oportunidad de aprendizaje en ambos sentidos.
Esto representa para la organización un proceso mejora continua y una adaptación a los
Página 32
cambios del entorno, siguiendo de cerca los deseos y requerimientos del cliente, que en
última instancia, es quien en mantiene el éxito del sitio web.
Además la compañía brinda asesoría técnica a los usuarios, implementando seminarios y
clases para enseñar a las personas cómo pueden aprovechar al máximo la página web.
Como resultado del mismo, los participantes tienden a duplicar sus actividades de ventas
en eBay.
La estrategia utilizada es mantenerse actualizado con relación a lo que los usuarios desean
del sitio. Un principio para la empresa es "Si hay ruido, es mejor escuchar”. Actualmente la
tecnología permite que cada movimiento de cada cliente potencial pueda ser rastreado,
proporcionando valiosa información si se la sabe aprovechar.
Para competir, eBay requiere de una extensa minería de datos y software de
almacenamiento de éstos. Pero esa capacidad tecnológica se ve como una capacidad
umbral y lo más importante es el feedback con el cliente, su flexibilidad a los cambios y
estar alerta a los mismos.
Su gobierno está dentro y fuera de la organización. El sistema eBay llamado "Foro de
Retroalimentación" es una fuente de control automático, ya que los compradores y
vendedores se clasifican mutuamente en cada transacción, creando reglas y normas.
Fomentando además el buen comportamiento tanto propio como ajeno.
Sin embargo ello no fue suficiente y paso a ser una capacidad umbral, por lo que eBay para
asegurar la tranquilidad de operación, creó su propio departamento de policía, El grupo
SafeHarbor está organizado en tres áreas: Investigaciones, Prevención de fraudes y
Vigilancia de la comunidad que se encargan de vigilar las listas en busca de fraude y echar
a los incumplidores.
La compañía brinda asesoría técnica a los usuarios, implementando seminarios y clases
para enseñar a las personas cómo pueden aprovechar al máximo la página web. Como
resultado del mismo, los participantes tienden a duplicar sus actividades de ventas en
eBay.
Capacidades estratégicas en la actualidad.
eBay ha brindado herramientas de software y servicios a través de terceros, lo que significó
una ventaja sobre sus competidores, estos servicios adicionales configuraron un valor para
los usuarios. A modo de ejemplo, se puede citar:
Página 33
Herramientas antes de la transacción: Autentificación, aplicaciones de productividad del
vendedor.
Servicios y Herramientas utilizadas después de la transacción: Seguros,
procesamientos de pagos, inspecciones de vehículo, envío y franqueo, garantía en
depósito.
Herramientas de software:
eBay en todos lados: proporciona conectividad inalámbrica a eBay.
Asistente para el vendedor: permite a los vendedores automatizar el correo
electrónico, administrar proyectos, así como hacer y rastrear listas; proporciona
fotografías, HTML y formateo a vendedores.
Enlistador turbo: esta herramienta de ventas basada en desktop facilita la creación
de listas para enviarlas al sitio de eBay.
PayPal: facilita el intercambio de fondos en línea.
Todos estos servicios se han convertido con el transcurso del tiempo en capacidad umbral;
es decir que constituyen aquellas capacidades indispensables para sobrevivir en el
mercado. Éste cambio se debe explicar a través de lo que se denomina cambio de los
factores críticos del éxito, como así también se verifica por la acción de los competidores;
como es el caso: Amazon.com Inc.
El aumento de la competencia en el mercado provoca que eBay sea necesariamente una
organización alerta, que deba adaptarse a las exigencias de los usuarios, entendiendo las
señales del entorno con el fin de disminuir los tiempos de respuesta por parte de la
empresa. Sabiendo además, que es primordial la eficiencia en costos, dado que los
consumidores no valoran las características de un producto a cualquier precio. Por lo que
eBay revisa constantemente sus listas de precio final.
Hace dos años, eBay comenzó un proyecto de infraestructura estratégica llamada Topaz,
que aumenta la estabilidad de los centros de datos de la organización. Ubicado cerca de
Salt Lake City, Utah, es el primer centro de datos que la compañía construye desde cero
con el fin de maximizar la eficiencia mediante la adaptación de la capacidad y disponibilidad
a las necesidades específicas de su negocio principal.
En 2012 eBay ha anunciado una nueva colaboración con un gran operador móvil,
Three.co.uk, además de integraciones estratégicas con comerciantes como Yotel y
Entradas.com, y actualizaciones de sus aplicaciones móviles, que llevan un paso más allá
las experiencias de compra y venta de los consumidores. Lo que refleja el compromiso de
eBay con la innovación líder en materia de comercio móvil.
Página 34
John Donahoe, Presidente y CEO de eBay Inc. Ha dicho a medios de comunicación:
"Estamos asistiendo al nacimiento de un nuevo paradigma de comercio minorista a través
del móvil. Los consumidores tienen el control, y quieren comprar en cualquier momento y
en cualquier lugar. Esto genera oportunidades. eBay impulsa la innovación en el comercio
móvil, estableciendo acuerdos de colaboración con operadores de móvil y comerciantes a
fin de construir un ecosistema minorista que impulse el crecimiento y genere valor en todo
momento y lugar, ofreciendo variadas experiencias de compra multicanal a los
consumidores".
Es importante que exista a la hora de generar valor competitivo estas estrategias de
alianzas como la de eBay con Three.co.uk; los cuales se han unido para ofrecer
dispositivos móviles con las aplicaciones de eBay preinstaladas, llevando la experiencia de
compras móviles directamente a los consumidores. Con este acuerdo, los smartphones de
la red de crecimiento más rápido en el Reino Unido se venderán ahora con la aplicación
móvil de eBay instalada. La estrategia para la compañía por lo que se puede observar
sigue siendo la de innovación, flexibilidad y sobre todo en este ejemplo, adaptabilidad a los
cambios del entorno, dado que los hábitos de vida exigen una experiencia de compra
directa, rápida y sencilla.
Con relación al crecimiento y expansión, eBay ha conseguido hacerse con un negocio
fuerte fuera de EE.UU. Wendy Jones, vicepresidente de expansión geográfica y comercio
transfronterizo de la compañía, señaló que el 61% de los ingresos de la firma proceden ya
de otros mercados distintos al estadounidense.
El bloque de Brasil, Rusia, India y China está jugando un papel clave para la empresa, en
el aumento descripto en el párrafo anterior, por lo que la compañía ha puesto sus miras en
construir una red sólida de ventas en los mercados emergentes. Aquí deberá rever su sitio
web prestando especial atención a las culturas de estos pueblos.
En esta dirección, eBay lleva adelante una estratégica inversión de 50 millones de dólares
en Snapdeal, empresa líder en el mercado online indio, con 20 millones de usuarios. Lo
que convertirá a eBay en un accionista minoritario de esa empresa. La operación significa
un paso más allá en la India, donde ya tiene una filial completa, eBay India, pero que solo
cuenta con 5 millones de usuarios.
Página 35
Mapa de Actividades
Vínculos entre las actividades
Los consumidores son su equipo de desarrollo del producto, su personal de ventas y
marketing, su departamento de comercialización y su departamento de seguridad. Existen
puestos de soporte técnico al cliente y de tecnología. El corporativo toma las decisiones.
Los proveedores son los mismos consumidores, y el departamento de seguridad protege
contra fraudes.
Página 36
Competencias Nucleares
Las competencias nucleares que eBay tiene son:
Organizan grupos llamados La Voz del Cliente, programa en que se reúnen 10
compradores y vendedores para analizar la empresa en profundidad.
Fuente de control automático en el que sus vendedores y compradores crean reglas
y normas.
Sistema educativo que ofrece clases sobre como vender en eBay.
Creación de su propio departamento de policía, departamento de confianza y
seguridad para vigilar los fraudes.
Desarrollo de software de reconocimiento de patrones.
CONCLUSIÓN
El potencial más importante de eBay es la capacidad escuchar la demanda de sus
usuarios, y como a la vez aprendió a utilizar la información que obtiene de ellos generando
un conocimiento importantísimo que ayuda a la hora de tomar decisiones estratégicas para
el negocio. A la vez sus recursos intangibles y las capacidades dinámicas que posee le
permiten adaptarse e innovar para lograr una ventaja competitiva sostenible. Satisfaciendo
las necesidades y deseos de sus usuarios.
Su visión estratégica de expandirse a mercados emergentes a través de distintos
mecanismos demuestra cómo, lejos de descansar en una supuesta experiencia de dominio
del comercio electrónico, trabaja en forma constante en la adaptación su concepción de
negocio, ofreciendo cada vez más servicios que simplifiquen la transacción entre su red de
usuarios.
eBay continuará en un camino de éxito mientras sepa mantener la actitud indagante, que
provoca en la organización una posición proactiva ante el dinamismo del mercado, las
demandas de los usuarios y el alza en los niveles de competitividad del sector, acelerando
los tiempos de respuesta ante el accionar de otras empresas.
Página 37
BIBLIOGRAFÍA
Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, “Dirección Estratégica” Séptima Edición
2006
Internet
o http://aprenderinternet.about.com/od/eBay/a/Que-Es-Ebay.htm
o http://www.cad.com.mx/historia_de_ebay.htm
o http://www.tecnicas-de-
estudio.org/aprendizaje/como_realizar_un_mapa_conceptual.htm
o http://rusiahoy.com/economia_y_negocios/2013/03/12/ebay_se_consolida_en
_rusia_25661.html
o http://www.siliconnews.es/2013/04/01/ebay-invierte-50-millones-de-dolares-
en-el-gigante-indio-del-ecommerce-snapdeal/
o http://www.latercera.com/noticia/negocios/tiempo-libre/2013/04/744-516491-9-
pronostico-de-ventas-de-ebay-para-2015-supera-estimaciones.shtml
o http://es.finance.yahoo.com/noticias/ebay-apunta-ventas-por-86-
112115910.html
o http://www.cnnexpansion.com/tecnologia/2013/03/19/ebay-busca-quitar-el-
trono-a-amazoncom
o http://winred.com/estrategias/ebay-un-exito-que-hara-historia/gmx-niv102-
con1765.htm
o http://www.conectronica.com/Centros-de-Datos/El-centro-de-datos-
%E2%80%9CTopaz%E2%80%9D-de-eBay-utiliza-la-soluci%C3%B3n-de-
control-de-redundancia-GE-Quad-PAC.html
Página 38
CASO Nro. 4 MANCHESTER UNITED
Página 39
INTRODUCCIÓN
El Manchester United es el club de fútbol originario de Manchester,
Inglaterra y es considerado como uno de los más populares del mundo,
dado a que cuenta con más de 330 millones de seguidores a nivel
internacional, casi un 5% de la población mundial.
Con un valor aproximado de 1830 millones USD de acuerdo a la revista
Forbes, es también el equipo más rico y valioso no solamente del fútbol
(donde sobrepasa al Real Madrid y al Arsenal) sino también de cualquier
deporte. Constituyéndose hoy en día como una sociedad por acciones con oferta pública.
Se trata de una entidad deportiva, que ha generado un crecimiento exponencial en su
cantidad de aficionados en todo el mundo.
El club nació originalmente bajo la denominación de Newton Heath LYR Football Club en
1878. Tras estar cerca de la bancarrota en 1902, J. H. Davies cogió las riendas del club y
cambió el nombre, llamándolo Manchester United.
El equipo ha tenido muchos éxitos a lo largo de su historia, entre los más significativos se
puede nombrar que ganó la Liga en los años 1956, 1957, 1965 y 1967, la copa Europea en
1968 y posteriormente obtuvo ocho campeonatos ligueros en once años, los más recientes
en la Champions y la Premier League de la temporada 2007-08.
GOBIERNO CORPORATIVO EN EQUIPOS DE FUTBOL
El futbol (sobre todo europeo) es un auténtico negocio, en cuyo mercado se movía y se
mueve más dinero que en cualquier otro negocio, motivando de esta manera a muchos
inversionistas a participar por las ganancias que genera, y en donde el éxito es tan grande
que llegan a figurar en la Bolsa de Valores donde son muy cotizadas
En este contexto, es en donde se debe ubicar a los clubes europeos desde la década de
los ´90 hasta la actualidad, quienes percibieron que el futbol, como práctica, iba más allá de
solo ganar títulos y empezaron a comportarse como verdaderas empresas, donde ya no
solo compiten en la cancha sino también en ventas. Llevando a los clubes a asumir
estructura empresarial de grandes corporaciones, compuestas por cadenas de gobiernos,
que influyen en la toma de decisión y los propósitos de la organización.
Parte del gobierno corporativo, consta de 9 directores de los cuales 3 constituyen el Comité
Ejecutivo. El actual dueño (Accionista Mayoritario) del Manchester United Es Malcom
Glazer, y su familia los futuros herederos. El gobierno corporativo del Manchester está
Página 40
compuesta por una cadena, representando a la propiedad o en la dirección por los
accionistas, la junta directiva y los socios, pero debemos destacar que los órganos de
gobierno no solo deben responder a los accionistas, sino también a otras partes
interesadas como los aliados estratégicos, los seguidores del club (Fans del mundo, socios
y la hinchada), las cadenas televisivas, el entrenador, etc.
Es preciso tener en cuenta el gran peso que los seguidores tienen sobre el club y la
consecuencia que puede tener no considerar su participación o influencia en cualquier tipo
de decisión trascendental.
Es aquí en donde se pone en conflicto los intereses de las
diferentes partes y en donde se planteamos la necesidad
de separar la propiedad del club ( Glazer como accionista
mayoritario) del control directivo (Azulgrana como
presidente), para poder lograr de esta manera una
transparencia y una participación a gran parte de la
comunidad y por sobre todo a los aficionados que son el
corazón de todo equipo de futbol, sin olvidar que existe la
obligación de lograr satisfacer las expectativas de los propietarios que es tener una
rentabilidad considerable de su negocio.
Direccion General
(Azulgrana)
Accionistas
(Glaser)
Socios
Empresas Patocinantes
Hinchada DT
Cadenas televisivas
Jugadores
Página 41
Es a través de esta cadena de gobierno que las decisiones se ven afectada a la
convergencia de satisfacer los intereses de todos los agentes intervinientes en esta cadena
de gobierno. En donde vemos que si bien hay una persona encargada de tomar la
dirigencia del club.
En 1997 Peter Kenyon se unió a la junta directiva con la misión de ampliar la base de
seguidores del United. Su propuesta para cuando asumió la presidencia en el 2000 se basó
en un cambio de estilo, orientado más hacia las personas y más comunicativo. Parte de su
estrategia giro en torno a:
El éxito en el terreno de juego;
El desarrollo de los derechos mediáticos tanto en contenido como en propiedad.
El desarrollo de la marca internacional.
Lograr que más seguidores se conviertan en clientes.
Los resultados de esta estrategia fueron excelentes.
CAMBIOS EN EL GOBIERNO CORPORATIVO
Uno de los cambios que consideramos sería positivo es un consejo dual, en donde una
mitad de el mismo esté conformado por miembros elegidos por los accionistas y la otra por
los socios del club logrando de esta manera un equilibrio en el gobierno y que los
propósitos y estrategias estén sujetos a una mayor consulta popular.
Página 42
MATRIZ PODER/INTERÉS
En esta matriz se analiza el papel que juegan las partes interesadas para poder describir el
contexto político en el que se deben tomar decisiones estratégicas. Las partes interesadas
se describen en función de su poder y el interés que podrían demostrar por apoyar o
dificultar la ejecución de una estrategia.
1. Bajo poder y bajo interés
Este grupo se caracteriza por tener bajo poder y bajo grado de interés en respaldar o
rechazar las iniciativas del club
Este grupo juega un papel pasivo y será seguidor en la medida que las emisoras
televisivas transmitan los partidos de los mismos, influye sobre el Manchester
United a través de su simpatía, la compra de productos de merchandising, a través
de su papel de turista, etc. Es el modo que les permite satisfacer su necesidad de
pertenencia al equipo. Un modo de satisfacción se ejemplifica en el tradicional
estadio Old Trafford, en el cual se realizaron grandes inversiones para aumentar su
Seguidores internacionales
Otros clubes
Seguidores locales
Estado
UEFA
Presidente del club
Socios Comerciales Accionistas
mayoritarios Jugadores
DT
Bajo
Gra
do
de
Po
de
r
Grado de Interés
Alto
Página 43
capacidad a 67.500 espectadores. Aquí no solo se
llevan a cabo partidos locales sino también 32
internacionales, conciertos de música y se ubica un
museo. Constituye un centro turístico de interés
internacional. También se puede nombrar la página
Web oficial inaugurada en agosto de 1998, de
acceso a todo el mundo.
2. Alto interés y bajo poder.
Este grupo posee alto interés pero bajo poder para influir en las decisiones del MU
Está conformado por los primeros seguidores del United, personas de clase
trabajadora que siguen a sus ídolos a lo largo de las generaciones. Este grupo tiene
un particular interés por la evolución del club y la tradición que origino la pasion, muy
importante que los directivos tengan en cuenta sus intereses para mantenerlos
satisfechos, dado que el descontento de los mismos han influido en las intenciones
del United, logrando, a través de la presión pública, que intervenga el Estado. Así
sucedió en septiembre de 1998, cuando la junta directiva estaba dispuesta a aceptar
una oferta de 625 millones de libras de la empresa televisiva BskyB. Los seguidores
temían que el hecho de pasar a manos de una empresa mediática arruinaría al club
tal cual o habían conocido y amado por generaciones. Los mismos llevaron a cabo
una revuelta tan grande que el Estado intervino y bloqueó el plan alegando razones
de interés público.
Seguidores de clase alta: este grupo también se caracteriza por su bajo poder y alto
interés. Es un grupo similar al de los de la clase trabajadora, en cuanto a que siguen
a sus ídolos, pero no los acompañan desde sus orígenes y tienen interés por
consumir servicios y productos de mayor precio y estatus. Se trata de grandes
empresarios
3. Alto poder y bajo interés
Este grupo se caracteriza por tener alto poder para obligar y hacer imponer su voluntad a
las iniciativas del club pero tiene un bajo grado de interés
UEFA: Es un organismo europeo para la regulación del futbol en Europa. El mismo
tiene bajo interés en las decisiones que tome el Manchester United pero su poder
es muy alto. Así por ejemplo cuando el United quiso crear la superliga, la UEFA se
vio amenazada porque es quien siempre organizó la Copa de la UEFA, la Liga de
Página 44
Campeones, y ejerció entonces su poder. La UEFA logró evitar el desarrollo de la
propuesta ofreciendo grandes concesiones a los clubes al duplicar la participación
en la Liga de Campeones s 32 clubes.
Es importante que el MU mantenga buenas relaciones con este organismo dado que
la regulación por parte del mismo es fundamental para la supervivencia, crecimiento
y defensa de intereses, en relación al futbol.
Estado inglés: el mismo tiene bajo interés en interferir en las decisiones que tome el
MU, pero tiene alto poder para bloquear sus iniciativas si las mismas fueran en
contra del interés público, si afectaran el medio ambiente o intervinieran en algún
aspecto de interés del Estado. Un ejemplo es el que se mencionó anteriormente
sobre la posible compra por parte de la empresa televisiva BskyB, en donde el
Estado bloqueó la propuesta por razones de interés público.
4. Alto interés y alto poder
Socios comerciales: dentro de este grupo podemos encontrar a las empresas
patrocinadoras, las mismas tienen un alto interés, ya que al patrocinar al MU ganan
publicidad mientras que también tienen poder, dado que el MU obtiene muchos
beneficios económicos de esta relación comercial. Esta posibilidad de obtención de
fondos se incrementa a medida que el club gana mayor popularidad. Un ejemplo es
el caso de Vodafone, quien pagó 30 millones de libras esterlinas por un acuerdo por
cuatro años a cambio del privilegio de poder figurar en las camisetas.
Presidente del club: Su alto grado de interés se desprende por formar parte de la
institución y porque su desarrollo profesional su reputación y todo los logros y
fracasos que alcance la institución lo afecta directamente a su carrera personal.
también depende en parte de su experiencia en el club, además sus beneficios, su
reputación, etc. todos dependen del MU, de ahí su alto interés. Por otro lado,
también ejerce un gran poder, dado que es quien toma las decisiones estratégicas y
es quien tiene alta influencia sobre la cultura del club.
Jugadores: estos constituyen el principal activo del club. Sin los mismos el club no
tiene razón de ser. Los mismos poseen alto interés en las decisiones que tome el
club, porque de la gestión del mismo dependerán sus retribuciones financieras, y su
éxito profesional. El poder de los jugadores es alto y aumenta cuánto mejor
desempeño tengan, porque el club los necesita y una buena oferta económica de
otro club podría quitar un elemento trascendental para la vida de MU.
Accionistas mayoritarios: Es una de las partes más interesada debido a que estas
personas realizan significativos aportes de capital y esperan recibir a cambio
Página 45
retribuciones crecientes por el mismo. Por este motivo tienen un alto interés por
todo tipo de acción estratégica que lleven a cabo quienes administran el club, el
presidente y la junta directiva. Por otro lado poseen alto poder al ejercer su poder de
decisión como accionistas mayoritarios de la institución.
Responsable futbolístico (DT): también corresponde al grupo de alto poder y grado
de interés por ser quien tome decisiones respecto a que futbolistas y bajo que
condiciones deben pertenecer al club o no. Es importante en el caso del MU
mantener al entrenador. Dado que es una persona que hace muchos años que está
en la institución, quien ha logrado tener muchos éxitos y tiene un rol fundamental
para los seguidores. En el caso de Sir Alex Ferguson es técnico del Manchester
desde 1986, su trayectoria es muy larga y ha logrado numerosos e importantes
éxitos con su equipo. Todo esto le otorga aun mayor poder como figura dentro de la
institución.
ENTENDIENDO LA MATRIZ
Para la toma de decisiones el Manchester United debe tener en cuenta a todas las partes
interesadas, conocer bien sus intereses, necesidades y grado de poder, en cada una de las
situaciones a la hora de tomar las decisiones, como para saber desarrollar una gestión que
mantenga en equilibrio a estas fuerzas. Es imperioso ante cada situación que se presenta,
tener en cuenta el rol de cada uno de estos agentes intervinientes en la toma de decisión,
como les afecta a sus intereses y como satisfacerlos en la medida de lo posible o cómo
manejar la disconformidad de los mismos.
A la hora de tomar decisiones es importante entender la mecánica de cada uno de estos
agentes y saber llevar adelante las negociaciones en base a sus interésese. Por ejemplo,
para poder convencer a los grupos ubicados en el cuadrante D. A los accionistas,
jugadores, el presidente y responsable del equipo, hay que convencerlos del potencial de
obtener grandes sumas de dinero, de las ventajas en cuanto a la expansión de mercado,
de las posibilidades de explotación en cuanto al marketing, etc. Además se podrían firmar
muchos acuerdos de patrocinio, beneficiándose así también muchos socios comerciales.
Más allá del interés económico, también es importante cuidar el interés de prestigio que
podrían tener por ejemplo los jugadores. Aquí se los deberá convencer de la popularidad
que obtendrían con esta estrategia, del mayor desarrollo profesional que esto implicaría.
Por otro lado es importante cuidar el interés de los seguidores, especialmente los de clase
trabajadora que siguen al club desde sus orígenes. Aquí habrá que desarrollar una
estrategia que ayude a que los mismos sigan sintiendo la pertenencia en este equipo y
habrá que demostrarles que el Manchester no perderá sus principios y valores.
Página 46
Por otro lado los seguidores se verían afectados por miedo a que se pierdan los valores
del MU, con esto se puede convencer a los jugadores, presidente y entrenador del
Manchester, sobre la responsabilidad ética, la necesidad de defender los principios y
valores del club, la necesidad de cuidar a los seguidores de toda la vida, etc.
POSTURA ÉTICA QUE DESCRIBE AL MANCHESTER UNITED
“La Postura ética es el grado en que una organización superará sus obligaciones mínimas para con sus partes interesadas y la sociedad en su conjunto.”
A continuación desarrollaremos las características culturales del Club, entendiendo a la
cultura como los supuestos y creencias básicos, que son compartidos por los miembros de
una organización, que operan a nivel inconsciente, y definen una perspectiva de la
organización sobre sí misma y de su entorno a partir de las cosas que se dan por
sentadas. Está constituida por cuatro capas: valores, creencias, comportamientos y
supuestos que se dan por sentados.
Uno de los valores más importantes del Manchester United era que pertenecía a personas
de clase trabajadora, obreros, en el cual se trataba de una pasión, seguirlo en cualquier
parte del mundo o simplemente a través de los medios de radiodifusión, disfrutando de los
éxitos o entristeciéndose con los fracasos de los fines de semana. Lograba la distracción
del pueblo y hacia modificar sus estados de ánimos en dos horas.
En relación a las creencias, se conocía que quienes
jugaban en el Manchester United eran jóvenes que se
habían formado mayormente en el club, actuando este
último como escuela de fútbol; eran hinchas que tenía el
honor de representar al club de sus ídolos.
Si hablamos del comportamiento, el Manchester United
pertenecía a los que vivían en la ciudad, todo antes de
1980. La mayoría de los seguidores eran de la ciudad.
Existía una gran integración entre la ciudad y el club.
Los supuestos que se dan por sentado es que es un equipo que sabe salir adelante y lograr
el éxito aún en los desafíos más difíciles. Esto quedó demostrado en la durísima perdida
que tuvo en el año 1958, causada por la muerte y herida de varios de los mejores
jugadores del club y del país.
Página 47
Sin embargo esta cultura organizacional va sufriendo pequeños cambios a través del
tiempo y oportunidades presentadas, tales como el objetivo de una mayor expansión
geográfica radio visual, contratos con futbolistas basados en función de razones
futbolísticas y no en personajes mediáticos, un incremento en la capacidad del estadio, la
construcción de hoteles, tarjetas de crédito, películas, museo, entre otros, mediante los
cuales incrementa su diversificación de negocios y establece un mayor valor en la
comunicación a los seguidores.
No debemos olvidar que a través de estas acciones se logran varios acuerdos millonarios
otorgándole un gran poder de negociación a Club.
Sin embargo esto no fue muy bien visto por sus seguidores ya que cada vez se alejaba
más de sus raíces, “un club de la clase trabajadora”, ya que ahora los empresarios eran los
que asistían a los partidos del Manchester United.
Al analizar este tema consideramos útil identificar dos tipos de posturas diferentes que se
dieron de la mano de diferentes directivos.
En primer lugar bajo el mando de Martin Edwards en donde se destaca una postura de
Intereses a corto plazo de los accionistas, la misma representa una postura extrema por la
que las organizaciones adoptarán el planteamiento de que la única responsabilidad del
negocio son los intereses a corto plazo del accionista. Dicha postura se puede reflejar en
las múltiples oportunidades que el presidente del Manchester analizo y en ocasiones
decidió para concluir la venta del club y en donde fue necesario la participación del
gobierno para que impusiera normativas a favor del interés público de manera tal que se
limite los negocios en su único objetivo de la eficiencia económica.
Por otro lado, durante la presidencia de Peter Kenyan se apoya en el reconocimiento del
beneficio financiero a largo plazo para el accionista derivado de las buenas relaciones con
otras partes interesadas. Su estrategia de posicionamiento estuvo sostenida por una
postura ética que considera imprescindible la reputación del club como un factor importante
para el éxito financiero a largo plazo, en donde se reconoce un conjunto de
responsabilidades no solo hacia los accionistas sino también hacia todos sus seguidores.
Nuestra postura es esta última, ya que si bien el Manchester United fue concebido como un
club de futbol y con todas las particularidades q eso significa, es menester no olvidar que
tanto en el 2003 como en la actualidad forma parte de un negocio muy lucrativo y por lo
tanto es muy importante lograr encontrar un equilibrio entre las diferentes partes
interesadas
Página 48
CULTURA ORGANIZACIONAL
La cultura organizacional la podemos dividir en dos etapas, cultura antes de los 90 y
Cultura posterior a los 90, siendo la década de los noventas un punto de inflexión en la
historia contemporánea de la vida del Manchester. Más allá de esta división la estructura de
análisis para estas dos etapas será la misma, como se puede ver en el gráfico, con el
objetivo de poder diferenciar ambas etapas.
VALORES
MARCA M.U.
CREENCIAS
DIABLOS ROJOS
COBERTURA MUNDIAL
COMPORTAMIENTOS
EQUIPO QUE SIEMPRE SALE ADELANTE.
EXCCELENTE COMUNICACI[ON CON SUS SEGUIDORES.WEB
SITE.SHOPPING.MUSEO. TIENDA VIRTUAL.
Página 49
Cultura antes de 1990
Valores: el club nace como club de barrio, compuesto por jugadores con un gran sentido
del futbol. Tradicionalmente el club juega por la pasión de este deporte y por las clases
trabajadoras.
Creencias: el equipo estaba conformado por jóvenes profesionales que se formaron en el
mismo club, que sentían honor por representar al mismo ante los seguidores.
Comportamientos: los jugadores actuaban con un muy fuerte compromiso para competir
al máximo nivel internacional pero a su vez permanecían muy cerca de la gente de su
ciudad de origen, Manchester.
Paradigma: se caracteriza por la forma de trabajar en equipo que tienen los jugadores que
ha logrado que luego del desastre aéreo de 1958, con jugadores prestados y jóvenes
sobrevivientes del accidente, los mismos hayan demostrado ser grandes competidores de
futbol a nivel internacional. El mundo los ve como un equipo muy fuerte capaz de superar
cualquier adversidad. El paradigma representa esa forma de desenvolverse que tiene el
MU, que ha logrado atraer admiradores de regiones muy distantes, como también ha
logrado ser uno de los primeros clubes ingleses que atrajeron a seguidores de otras zonas
geográficas.
Cultura posterior a 1990.
Valores: el enfoque en la gestión del equipo es más empresarial y comercial. Tiene una
gran preocupación por satisfacer los intereses de sus socios comerciales y patrocinadores,
a los accionistas, beneficiaros en general y por posicionar al Manchester como un equipo
de primera a nivel mundial.
No obstante, luego del año 2000, el nuevo presidente del club, Kenyon, intenta cambiar la
gestión por un estilo más orientado a personas y comunicativo.
Creencias: el Manchester debe ser el equipo más competitivo a nivel global y se debe
explotar al máximo la marca para obtener los mayores rendimientos posibles.
Comportamientos: el MU se vende como un equipo nacional, lo que lo alejó de sus raíces
y comunidad local, a la vez que actúa sin respetar los intereses de los clubes más
pequeños o de menor poder de la liga. Por otro lado el MU demuestra una excelente
capacidad de negociación gracias a la cual goza de excelentes rendimientos financieros y
puede comprar a los jugadores más caros del mercado.
Página 50
Paradigma: El MU no es solo un equipo de futbol, sino que es una marca fuerte, de
reconocimiento mundial, con una gran institución por detrás, con una excelente capacidad
de negocio, compuesta por grandes profesionales que demuestran su talento con gran
facilidad en la cancha, y un fuerte fanatismo de sus seguidores.
Cambio cultural y estrategia.
El libro plantea la pregunta, respecto a que si el club estará encontrando realmente el
equilibrio adecuado. En nuestra opinión, no lo hace en forma completa. Si tenemos en
cuenta la matriz de las partes interesadas, es evidente que no se están teniendo en cuenta
los intereses de los clubes más débiles de la liga. El gran éxito del club, hace que el mismo
muestre cierto egoísmo por la sociedad, debido a la sed de mayores beneficios
económicos. El club busca explotar la marca al máximo y esto hace que no se vean ciertas
cosas. No necesariamente con intención, pero el hecho es que suceden y el Manchester
debería modificarlo. Se trata un poco de la responsabilidad social, de aquellas
responsabilidades que van más allá de los simples requerimientos legales.
En referencia a la cuestión de los clubes pequeños, se puede correr el riesgo de que los
mismos generen revueltas que irían en contra de los intereses del MU. Por otro lado, el
libro expresa que el MU se ha alejado de sus raíces. Lo cierto es que esto es inevitable en
cuanto a que el club creció, y moviliza una inmensa cantidad de dinero que debe ser
administrada con experiencia en la gestión de negocios. La gestión que llevó adelante
Kenyon junto a la dirección de Sir Alex Ferguson son impecables y el crecimiento que
generaron debe acompañarse, debe seguirse. La estrategia que debe plantear el club, para
satisfacer las necesidades de sus seguidores tradicionales, es desarrollar campañas que
demuestren y recuerden constantemente a la gente, que el Manchester United, si bien es
ahora un equipo mundial, jamás dejó su compromiso, sus valores por el fútbol, que es la
primera razón de su existencia. Debe agradecer a sus seguidores que son los que le dan
vida y a su vez demostrar un alto compromiso y responsabilidad social.
Más allá de estos planteos sociales, el Manchester United ha sabido cuidar muy bien los
intereses de otras partes, especialmente los accionistas, jugadores, socios comerciales,
seguidores internacionales, de clases altas, presidente del club, etc. La impecable gestión
permitió la diversificación hacia diferentes negocios, con fuerte enfoque de marketing,
creando así una alta fidelidad de marca. Las habilidades para planificar, fijar objetivos,
metas, seleccionar proyectos, etc. son fundamentales en el éxito y desarrollo positivo de
este club. El gran planteo, es si el equipo seguiría en el mismo rumbo tras la dimisión de
Kenyon.
Página 51
En la actualidad el Manchester se encuentra entre los equipos más populares del mundo.
Por lo tanto La tarea de Kenyon pudo ser continuada sin su presencia. Los presidentes
fueron cambiando pero esta no es la figura principal del Manchester. Los galardones se los
lleva Sir Alex Ferguson (director técnico del United actual y desde 1986) ha llevado al
equipo a ganar numerosos premios. Sir Alex fue elegido en el 2010 como el mejor director
técnico de la historia según la federación internacional de historia y estadística de futbol.
Es claro que es parte de la gran estrella que guió al éxito al club y que hace que aun hoy lo
mantenga.
CONCLUSIÓN
Más allá de todo análisis que se pueda hacer en base al caso, no hay que olvidarse que el
círculo virtuoso se mantiene en movimiento gracias al hincha. Tanto la entidad deportiva
como las empresas, los medios de comunicación, la ciudadanía y los propietarios se ven
beneficiados si el espectáculo deportivo consigue reunir a un mayor número de aficionados.
Al “entender” al aficionado se cumple con la función del ocio que ofrece el espectáculo
deportivo y al “apasionar”, se logra el compromiso y fidelización del aficionado hacia una
entidad deportiva en particular.
Si se cumplen estas dos expectativas mayor será el número de empresas que estarán
interesadas en patrocinar al club, los medios de comunicación proporcionarán más
exposición mediática, más personas se acercarán a la ciudad y la entidad conseguirá
aumentar sus potenciales aficionados.
Por lo tanto, al “entender” y “apasionar” se contribuye a asegurar la supervivencia y el
crecimiento, así como a crear valor para el resto de actores que participan en el sector del
deporte.
BIBLIOGRAFÍA
Autores Gerry Johnson y Kevan Scholes, “Dirección Estratégica” Séptima Edición
2006
IESE Business School Universidad de Navarra
La paradoja del dueño del Manchester United www.lavanguardia.com
http://www.manutd.com/
![14 ju lio 2012[2]](https://static.fdocuments.co/doc/165x107/546c12d5af79596c298b4e52/14-ju-lio-20122.jpg)
