Madrid, octubre de 2014

Desarrollo de

Equipos

Objetivos de la formación

• Reflexionar acerca de las exigencias del entorno

profesional

• Identificar las herramientas de gestión de

personas.

• Establecer criterios de gestión de personas

adecuados a cada tarea y colaborador

• Entrenar en procesos y habilidades durante las

situaciones individuales con los colaboradores:

– Implicación

– Seguimiento

– Motivación

– Desarrollo

• Establecer un plan de acción específico con

acciones concretas aplicables a situaciones reales.

Perfil del gestor y de colaboradores

¿Cuál es el objetivo principal de un

buen gestor de equipos?

• Cumplir un RESULTADO en tiempo y con

calidad, fomentando el desarrollo y

manteniendo la motivación de los

colaboradores

• Distribuir ejecución

• CONOCIMIENTO-ACTUACIÓN

SABER HACER

Perfil del gestor y colaboradores

Perfil del gestor de equipos

DIRECTIVO

CONSULTORPARTICIPATIVO

DELEGADOR

El Responsable dice:

- qué hacer, cómo, cuándo y por

qué hacerlo

ANTES-DURANTE-DESPUÉS

Se contrastan ideas, pero la

última palabra la tiene el

Responsable.

DURANTE-DESPUES

Se contrastan opiniones y

decisiones y el Responsable

acepta las propuestas del

Colaborador.

DESPUES

Se persigue la autonomía del

Colaborador en su puesto de

trabajo.

ORIENTACIÓN A LA TAREA

OR

IEN

TA

CIÓ

NA

LA

PE

RS

ON

A

Perfil del gestor y colaboradores

+

-

-+

¿De qué depende que usemos un estilo u otro?

Del perfil del colaborador Tarea a desarrollar

Perfil del colaborador

Tareas a realizarPrio

rida

d

An

áli

sis

PS

Q

Pl

a

n

d

e

ac

ci

ó

n

Perfil del gestor y colaboradores

Perfil del colaborador

•Descripción del puestoTareas a

realizar

Prioridad

PSQ

Plan de

acción

•Por puesto,

•Tiempo de dedicación

•Repercusión en el resultado

•Puede

•Sabe

•Quiere

•Establecimiento de acciones concretas

Perfil del gestor y colaboradores

PxSxQ PERFIL DEL COLABORADOR

• Puede: Recursos y Habilidades. (tiempo, material, recursos) y Capacidad.

• Sabe: Conocimientos.

• Quiere: Actitud y motivación. Implicación.

P x S X Q Estilo delegador

P x S X Q Estilo directivo

P x S X Q Estilo participativo

P x S X Q Estilo consultor

P x S X Q Cambio de objetivo

Perfil del gestor y colaboradores

Implicación de colaboradores

¿Por qué hay que hacer la tarea?

¿Por qué debe ser él/ella quien realice la tarea?

Implicación

Posibles reacciones de los colaboradores

ACCIÓN

RESIGNACIÓN

CONFUSIÓN¿?

ACEPTACIÓN

NEGACIÓN

Plantea objeciones y

excusas.

CONFUSIÓN

NEGACIÓN

RESIGNACIÓN

ACEPTACIÓN

Implicación

Posibles respuestas ante las reacciones

¿

?

JUSTIFICAR

EMPATIZAR

IMPLICAR

Responder a sus preguntas

Anticipar objeciones para:

Empatizar

Justificar exigencias

Aportar las ventajas que tiene

para el/la colaborador/a la

realización de la tarea

Aportar las ventajas que tiene

para el/la colaborador/a la

realización de la tarea

Anticipar objeciones para:

Empatizar

Justificar exigencias

Aportar las ventajas que tiene

para el/la colaborador/a la

realización de la tarea

CONFUSIÓN

NEGACIÓN

RESIGNACIÓN

CONFUSIÓN

NEGACIÓN

ACEPTACIÓN

RESIGNACIÓN

CONFUSIÓN

NEGACIÓN

Implicación

Pautas de actuación

JUSTIFICAR

EMPATIZAR

IMPLICAR

•MARTE

•De compañía

•Personales

•De peso

•Apoyados con datos

•Personales

•Corto plazo

•Esperadas (no levantar la liebre)

TAREA

•Personales

•Corto/medio plazo

Herramientas de gestión de personas

Proceso de implicación

CREAR CLIMA

P = P P = PP P

•Argumentos

•Beneficios

•Argumentos

•Alternativas

•Poder Formal

FASE 1

FASE 2

FASE 3

CENTRAR, JUSTIFICAR OBJETIVO MARTE+ BENEFICIOS

CONOCER PUNTO DE VISTA DEL COLABORADOR

FASE 4

FASE 5

DEFINIR PLAN DE ACCIÓN

CERRAR GENERANDO COMPROMISO

Seguimiento de actividades

• No saben qué tienen que hacer

• No saben cómo tienen que hacerlo

• No saben por qué deberían hacerlo

FALTA DE CONOCIMIENTO

OPINIONES

CONSECUENCIAS

LIMITACIONES

• Piensan que hay algo que hay algo más importante

• Piensan que tus métodos no funcionan

• Piensan que sus métodos son mejores

• Piensan que ya lo están haciendo

• Miedo, Pereza, vergüenza a hacerlo

• No ven la consecuencia negativa de no hacerlo o hacerlo

mal

• No ven la consecuencia positiva de hacerlo

• No reciben un premio por hacerlo

• Reciben castigo/bronca por hacer lo que se supone que

tiene que hacer

• Limitaciones externas

• Limitaciones personales

Seguimiento

Causas desviación rendimiento

Pasado

Presente

Futuro

• HECHOS OBJETIVOS PASADOS, EVITANDO

OPINIONES PERSONALES

• CONSECUENCIAS NEGATIVAS DEL

INCUMPLIMIENTO

• PETICIÓN DE ALTERNATIVAS O PROPUESTA DE

SOLUCIÓN

Seguimiento

Método Temporal

Motivación de colaboradores

“Los jefes no pueden motivar a sus

colaboradores, pero sí tienen una gran

capacidad para desmotivarlos”

Scott Adams

RESPONSABLE DEPARTAMENTO

COMPAÑÍA

ENTORNO

Motivación

Círculos de influencia

COLABORADOR

Motivación

Desmotivado

Motivado

Causas económicas, personales, profesionales o de compañía

Cambio de prioridades

Incumplimiento de expectativas por mantenimiento o cambio de

circunstancias

Síntomas Comunicación

Entrevista motivación

Plan de acción

Extinción de contrato

Despido

Bajada rendimiento

Ciclo de la desmotivación

Motivación

Teoría de Herzberg

•La satisfacción que es principalmente el resultado de los factores de motivación. Estos factores

ayudan a aumentar la satisfacción del individuo pero su no presencia causa la insatisfacción.

•La insatisfacción es principalmente el resultado de los factores de higiene. Si estos factores faltan o

son inadecuados, causan insatisfacción, pero su presencia tiene muy poco efecto en la satisfacción a

largo plazo.

Motivación

Teoría de Herzberg

•Sueldo y beneficios

•Política de la empresa y su organización

•Relaciones con los compañeros de trabajo

•Ambiente físico

•Supervisión

•Status

•Seguridad laboral

•Logros

•Reconocimiento

•Independencia laboral

•Responsabilidad

•Promoción

•Crecimiento

•Madurez

•Consolidación

Factores de motivaciónFactores de higiene

Motivación

EXTRAER

Información sobre los síntomas para detectar la causa verdadera

(Mando, Puesto, Motivos personales…)

ESCUCHAR Y PROFUNDIZAR

Buscar consenso sobre respuestas

SOLICITAR

-Alternativas

-Soluciones

-Necesidades a cubrir

ESCUCHAR Y DETERMINAR

La viabilidad de las propuestas

Consensuado Seguimiento

No consensuado Control

CREAR CLIMAFASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

FASE 6 PLAN DE ACCIÓN

Proceso de motivación

Desarrollo de colaboradores

• Debe basarse en datos, hechos y argumentos objetivos ser

descriptivo, evitando valoraciones, interpretaciones o

cualquier tipo de juicio.

Dar información útil, es decir sobre comportamientos que

puedan ser modificados.

• El feedback debe aplicarse en “caliente” es decir , lo mas

cercano en el tiempo al momento en que ha ocurrido la

situación de referencia.

• No conviene centrarse en la excepción o en un único

comportamiento desafortunado, si deseamos comentarlo es

mejor tratarlo como lo que es, algo excepcional.

Desarrollo

Claves de feedback

• Escuchando los motivos o razonamientos del porqué de una determinada actuación. Si

entendemos el porqué de un comportamiento inadecuado será más fácil encontrar el modo

de buscar alternativas mejores.

• Será más productivo en la medida en la que combine

elementos positivos y de mejora de forma equilibrada

confiando en la persona puede conseguir hacerlo mejor.

• El feedback siempre es al comportamiento o la actuación,

no a la persona.

• Promover el autodescubrimiento mediante preguntas.

Reflexionar sobre las consecuencias de continuar

actuando como hasta el momento (en positivo) y destacar

los beneficios de hacerlo de otra forma.

• Fomentar la empatía: Ej. «Si fueras el “otro” qué pensarías,

...».

Desarrollo

Claves de feedback

•Priorizar 2 o 3 áreas de mejora en función del objetivo

perseguido:

•¿Qué debería cambiar o mejorar?

•¿Por qué?

•¿Cómo?

Argumentos

Ejemplos

Demostraciones

Beneficios

Compromiso de Mejora

Acordar un Plan de Acción y Seguimiento

Desarrollo

Claves de feedback

Lo que ha hecho bien /

Progreso

Animar / Apoyar

Mejorar / Cambiar

+

+

-

CONTEXTO / SITUACIÓN

•Para que una persona cambie su actuación debe:

•Desear cambiar.

•Saber lo que tiene que hacer y cómo hacerlo.

•Trabajar en un clima adecuado (relación con su

trabajo, mandos, empresa, compañeros, clientes).

•Ser recompensado por el cambio.

Desarrollo

EXPONER EL OBJETIVO DE DESARROLLO

SONDEAR INFORMACIÓN DEL COLABORADOR

Sobre el objetivo y beneficios que percibe

ESCUCHAR Y BUSCAR PUNTOS COMUNES

ARGUMENTAR

Información para que el colaborador comprenda:

-La función que se le pide

-Por qué se le pide

-Cómo llevarla a cabo

-Consensuar seguimiento

Consensuado Seguimiento

No consensuado Control

CREAR CLIMAFASE 1

FASE 2

FASE 3

FASE 4

FASE 5

FASE 6 PLAN DE ACCIÓN

Proceso de desarrollo

Desarrollo

Plan de acción

Acciones Fecha inicio/fin Resultados obtenidos

OBJETIVO

Responsable Recurso

Plan de Acción

Aquellas conductas a

MEJORAR, son cosas

que estás haciendo

parcialmente o que,

tras los talleres,

percibes que hay otra

manera más efectiva

de realizar.

Comportamientos a

EMPEZAR A HACER, se

trata de comportamientos

que hasta la fecha no

realizabas pero que tras

la formación opinas que

te pueden ayudar en tu

proyecto.

Aquellas cosas

que debes

SEGUIR

HACIENDO, que

funcionan y te

ayudan a la

consecución de

tus objetivos.

Aquellos

comportamientos

que debes

ABANDONAR, ya

que los resultados

que te ofrecen no

son los deseados.

M E SA

Plan de Acción: M.E.S.A.

Plan de Acción: M.E.S.A.

M E S A

MUCHAS GRACIAS

María José Sánchez

Consultora y Formadora