TRABAJO COLABORATIVO 1_teorias de las decisiones.pdf
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TRABAJO COLABORATIVO 1
POR
VICTOR HUGO ACOSTA
C.C
YESID SALAS LARGO
C.C 1136881330
TUTOR:
HECTOR IVAN BLANCO
TEORIAS DE LAS DECISIONES
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
22/09/2014
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ANALISIS DEL SECTOR
Debemos analizar el sector en el cual se desarrolla el proyecto, teniendo en
cuenta aspectos
como: crecimiento, tendencias tecnolgicas, jurdicas, econmicas, sociales o
culturales que puedan tener un impacto positivo en su lanzamiento.
ANALISIS DE MERCADO
Definir la totalidad de los compradores potenciales y actuales del producto/ser
vicio. Incluir en este anlisis el tamao del mercado, el crecimiento, las tendencias
tecnolgicas, econmicas, sociales o culturales que se presenta en nuestro
entorno desde un punto de competitividad.
PROYECCION DE VENTAS
Determine cantidades a vender, esta determinacin se debe realizar teniendo en
cuenta unidades a vender y precios estimados. Para determinar el criterio de
crecimiento de un periodo a otro se puede tener como base, la inflacin, el PIB, la
tasa de crecimiento, entre otros.
MERCADO OBJETIVO
Definir los segmentos de mercado al cual se va a dirigir el plan de negocio,
incluyendo necesidades o caractersticas comunes clientes potenciales y
justificacin de este mercado objetivo definido
LA MATRIZ DEBILIDADES OPORTUNIDADES FORTALEZAS AMENAZAS
(DOFA)
La cotizacin de las debilidades y fortalezas internas con las amenazas y
oportunidades externas origina estrategias alternativas factibles. El concepto de
comparacin se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y
externos, con el propsito de generar estrategias alternativas.
En la mayora de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho
ms complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexin.
Se debe crear y poner en prctica buenas estrategias si quiere triunfar. Una
ofensiva acertada sin una buena defensa o viceversa, con frecuencia es sinnimo
de derrota. Toda organizacin posee fortalezas y debilidades internas, as como
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amenazas y oportunidades externas. Se pueden usar las fortalezas internas para
aprovecharse de las oportunidades externas y para anular las amenazas externas.
Por el contrario, una empresa podra ejecutar estrategias defensivas encaminadas
a contrarrestar debilidades y a eludir amenazas externas.
Las amenazas externas sumadas a las debilidades internas pueden resultar
desastrosas para las organizaciones. Se pueden disminuir las debilidades internas
aprovechando las oportunidades externas. La comparacin entre factores
internos y externos claves es ms un arte que una ciencia! El anlisis y la
seleccin estratgicos implican juicios subjetivos con base en informacin objetiva.
La matriz DOFA es una importante herramienta de formulacin de estrategias que
conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA5. Las letras
F, O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el
objeto de aprovechar las oportunidades externas.
Sera ideal para una empresa poder usar sus fortalezas y as mismo explotar sus
oportunidades externas. Ella podra partir de sus fortalezas y mediante el uso de
sus recursos aprovecharse del mercado para sus productos y servicios
Caractersticas de la Matriz DOFA
*Es una herramienta analtica, es decir, facilita el anlisis y permite trabajar con
toda la informacin que se posea sobre el negocio, til para examinar sus
Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
*Suministra la realizacin de un diagnstico para la construccin de estrategias
que permitan reorientar el rumbo de la empresa, al identificar la posicin actual y
la capacidad de respuesta de la empresa.
*Posee mltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporacin y en diferentes unidades de anlisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin, unidad
estratgica de negocios, entre otros.
*Las conclusiones obtenidas como resultado del anlisis FODA, podrn serle de
gran utilidad en el anlisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que
dise y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.
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*En el anlisis se enfoca solamente hacia los factores claves para el xito de su
negocio, resalta las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno.
IMPORTANCIA DE LA MATRIZ DOFA
Su importancia, radica en que hace un diagnstico real de la empresa o negocio,
que dice cmo estamos, cmo vamos, lo que nos brinda el principal elemento
requerido para tomar decisiones, que no es otro que la conciencia de la realidad,
pues cuando conocemos nuestra realidad, sabremos qu hacer.
Cuando se conoce las oportunidades, se tendr una matriz DOFA, pues en ella
est casi todo lo necesario para tomar las decisiones oportunas y apropiadas a
cada situacin que se presente, y es probable que muy pocas situaciones se
tomen por sorpresa. Este tipo de anlisis representa un esfuerzo para examinar la
interaccin entre las caractersticas particulares de su negocio y el entorno en el
cual ste compite. El anlisis DOFA tiene mltiples aplicaciones y puede ser
usado por todos los niveles de la corporacin y en diferentes unidades de anlisis
tales como producto, mercado, lnea de productos, corporacin, empresa, divisin,
unidad estratgica de negocios, entre otro.
El anlisis FODA es un paso crtico en el proceso de planeacin es decir es crucial
para la planificacin empresarial proactiva, es importante comprender sus
limitaciones, as como sus beneficios. Examinar correctamente oportunidades y
peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio
imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de las misma
representa una gran ventaja.
Dentro las herramientas que se posee en la toma de decisiones, la tcnica FODA,
sin duda se constituye en un sistema que proporciona ejecutar estrategias
adecuadas en las decisiones adoptada por el gerente o jefe administrativo.
El diagnstico FODA est constituido por dos niveles; la situacin interna y la
externa
Situacin Interna: Est constituida por factores que forman parte de la misma
organizacin y en los cuales ejerces control. En la perspectiva interna se
desarrollan las:
*Fortalezas: elementos positivos que posee el negocio y que constituyen los
recursos para la consecucin de los objetivos. Algunos ejemplos podran ser:
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claridad de objetivos, capacitacin recibida, motivacin, decisin, voluntad, entre
otros.
*Debilidades: factores negativos que se tienen y que se constituyen en barreras u
obstculos para alcanzar las metas propuestas. Por mencionar algunos ejemplos:
carencia de objetivos claros y alcanzables, falta de recursos, mal manejo de
situaciones, mal manejo de recursos, desorden, entre otros..
En la perspectiva externa: S refiere a los elementos que estn fuera de la
empresa, que se interrelacionan con ella y la afectan, pero que no controlas
directamente. En la perspectiva externa se desarrollan las:
*Oportunidades: elementos del ambiente que tu negocio puede (debera)
aprovechar para el logro efectivo de sus metas y objetivos. Estos pueden ser de
tipo social, econmico, poltico, tecnolgico, etc. Algunas menciones seran: apoyo
de otras organizaciones, nueva tecnologa, una necesidad desatendida en el
mercado, etc.
*Amenazas: aspectos que pueden llegar a constituir un peligro para el logro de tus
objetivos si no te previenes o trabajas para evitarlos. Entre estos tenemos: falta de
aceptacin, competencia, rivalidad, fenmenos naturales, situacin econmica,
entre otro.
Se evidencia que hay elementos positivos y negativos en cada una de las
situaciones.
Cuando las agrupas, puedes contrastar ambas perspectivas. Adems, como ya se
ha mencionado, la idea de enfocar tus energas implica que procures aumentar o
afirmar aspectos positivos de tu negocio (tus fortalezas y oportunidades), a la par
que disminuyes los negativos (debilidades y amenazas).
Alternativas Estratgicas de la Matriz FODA Las Estrategias Ofensivas (Maxi-Maxi)-(F-O). Son las de mayor impacto. Para generarlas debe pensarse en qu puede hacer la empresa para, apoyndose en sus Fortalezas, lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades que se han identificado en el entorno. Qu podemos hacer para maximizar nuestras Fortalezas de manera que podamos lograr el mximo aprovechamiento de las Oportunidades. Algunos ejemplos que se han planteado: Desarrollar mercados
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Incorporar nuevos productos a la cartera (para aprovechar fortaleza de contar con una buena red de comercializacin) Segmentar clientes para estrategias especficas. Buscar mecanismos para acceder a licitaciones. Nuevos tipos de envase. (Para aprovechar oportunidad en Nuevos segmentos de mercado) Las Estrategias Defensivas- (Maxi-Mini)-(F-A). Se disean para enfrentar los posibles impactos negativos que pueden crearle a la empresa las Amenazas que se identificaron en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de sus Fortalezas. Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo de las Amenazas identificadas en el entorno, mediante el mximo aprovechamiento de nuestras Fortalezas. Algunos ejemplos: Preparar Programa de idealizacin de clientes. (Para enfrentar amenaza de Nuevos competidores). Reforzar depsitos en agencias provinciales. (Para enfrentar amenaza de Inseguridad en el transporte interprovincial). Lanzar campaa que estimule el consumo de productos ecolgicos. (Para enfrentar amenaza de entrada en el mercado de Productos transgnicos) Las Estrategias Adaptativas- (Mini-Maxi)-(D-O). Se disean para reducir las limitaciones que pueden imponerle a la empresa determinadas Debilidades, en el mximo aprovechamiento de Oportunidades que ha identificado en el entorno. Qu podemos hacer para minimizar el impacto negativo que pueden tener nuestras debilidades, en el mximo aprovechamiento de las Oportunidades. Algunos ejemplos: Gestionar certificacin de Calidad (Para enfrentar Debilidad de Mala imagen de calidad de nuestros productos). Disear Sistema de Informacin (Inteligencia) de Marketing (para monitorear la competencia). Terciarizar el cobro de clientes morosos. Innovacin de productos para adaptarlos a nuevas condiciones del mercado y la competencia.
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Preparar Plan de reduccin de costos sin afectar la calidad. Entrenamiento al personal no calificado. Las "Estrategias de Supervivencia (Mini-Mini)- (D-A)". Son las ms traumticas. Se generan para reducir el efecto que pueden tener las Debilidades de la empresa, que puedan agudizar el impacto negativo de Amenazas que ha identificado en el entorno. Qu debemos hacer para reducir los efectos negativos que pueden tener nuestras Debilidades, ante las Amenazas que hemos identificado en el entorno. Las estrategias que pueden generarse puede llegar a ser: Diversificacin, Fusin con proveedores o clientes, Venta del negocio e iniciar emprendimientos en otro tipo de actividad o negocios. Las estrategias que se generen deben tratar de aprovechar, simultneamente, varias fortalezas y, actuar en el aprovechamiento (o reduccin del impacto) de varias oportunidades o amenazas.
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DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD
1. El grupo de trabajo propondr un producto que se encuentre en el mercado y
mediante revisin de literatura justificarlo a travs de un Anlisis situacional interno
y externo (Anlisis DOFA) con la informacin que se solicita en la Tabla 1
Propuesta del producto con el propsito de aplicar el Criterio del Valor Esperado.
El tradicional bocadillo Veleo de guayaba, fabrica reconocida a nivel nacional e
internacional, es un producto colombiano de procedencia santandereana.
Industrialmente se presenta en bocadillos, conservas, mermeladas, jaleas, etc.
El bocadillo es una pasta solida pasta obtenida por coccin de una mezcla de
pulpa de guayaba y azucares, Debe tener aroma y color caracterstico y una
consistencia que permita cortarse sin perder la forma y textura.
El producto tradicional tiene forma de bloques pequeos con dos bandas delgadas
de pasta clara elaboradas con guayaba blanca, y una banda gruesa central de
pasta roja, elaborada con guayaba roja. El bocadillo veleo tradicional es
empacado individualmente en hojas de bijao, las cuales conservan el producto y le
dan un aroma y un gusto caractersticos
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Producto Anlisis situacional interno Anlisis situacional externo
Fortalezas Debilidades Oportunidades Amenazas
BOCADIL
LO
VELEO
1. Calidad y sabor del
producto.
2. Es alimenticio
y nutritivo y
natural.
3. Es apetecido
porque es un
producto
tpico de la
regin
santandereana.
4. Costos bajos
de fabricacin,
por lo
consiguiente
el producto es
econmico.
5. Su proceso es
sencillo y
materias
primas
nacionales.
1. Baja tecnologa en
la fabricacin.
2. Pereced
ero.
3. Contami
nacin
ambiental ya
que para la
elaboracin
usan; lea,
llantas.
4. Poca
publicidad
ya que es
reconocido a
nivel
nacional
pero no
internacional
.
5. La envoltura
(hoja de
bijao) est
escaseando.
1. Internacionalmente es muy
apetecido este
producto.
2. Poco se importa bocadillo
de otros pases
pues el nacional
es delicioso.
3. Con los
tratados de libre
comercio es
viable
comercializar
este producto en
varios paises.
4. Son pocos
los paises que
fabrican el
producto ya que
es dificil de
conseguir la
materia prima.
5. Bajos coste
de elaboracin y
mercadeo.
1. Disminucin
de los cultivos de
Guayaba en
Colombia.
2. La crisis
econmica mundial.
3. Poca
publicidad a nivel
nacional e
internacional.
4. La manera de
fabricar ya que no se
usa tecnologia y esto
retrasa la
produccin.
5. Elaboracin
rudimentaria
practicamente
artesanal.
-
Tabla 2 Formulacin de estrategias DOFA del producto
PRODUCTO Estrategias
FO DO FA DA
BOCADILLO
VELEO
1. Producto de muy buena
calidad y
sabor
original.
2. Publicidad del producto
por ser
natural y
nutritivo.
3. Elaboracin
de estudio de
marketing para
conquistar
mercados
locales y
extranjeros.
4. Producir la
materia prima
como guayaba,
panela y hoja
de bijao
durante todo el
ao sin que
haga falta.
5. La
tecnificacin de
su proceso de
fabricacin
1. Procesos
industriales para
la fabricacin
del bocadillo
veleo.
2. Tomar las
medidas
necesarias para
la no
contaminacin
del ambiente.
3. Promover el productor
por medio de los
medios de
comunicacin
como tv, radio,
internet, etc.
4. Capacitar a todo el
personal en
procesos de
manufactura y
cuidado del
medio ambiente.
5. Estudio,
cultivo,
procesamiento
de la hoja de
bijao.
1. Cultivar la guayaba pues es
la materia prima
fundamental del
bocadillo.
2. Abrir sucursales en
diferentes
ciudades pues es
netamente
santandereano.
3. Lograr que el gobierno
nacional apoye
con crditos a
las pymes del
bocadillo
veleo.
4. Beneficiarse de los bajos costos
de para la
adquisicin de
maquinaria de
punta gracias a
los tratados de
libre comercio.
5. Apertura de nuevos
mercados en el
exterior.
1. Valor agregado al
producto a
comercializar.
2. Inversin en empaque,
presentacin
del producto.
3. Crear promociones,
descuentos
para atraer a
los
consumidores.
4. Optimizar los procesos.
5. Capacitar al personal en
tecnologa y
medio
ambiente.
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2. El estudiante determinara el VEIP y el VEIM los cuales deben ser
comprobados mediante la herramienta WinQSB.
1. El grupo de trabajo iniciar el proceso de decisin para comercializar el
producto en el mercado para lo cual debe diligenciar la siguiente informacin en la Tabla 3 Proceso de decisin para la comercializacin del producto:
Formular tres (3) cursos de accin (alternativas de decisin) para comercializar
el producto en el mercado. Estimar tres (3) estados de la naturaleza (ganancias a obtener dada la
demanda alta, media y baja) para cada curso de accin y probabilidades para cada uno de los estados de la naturaleza, mediante la siguiente Generacin de nmeros aleatorios (descargue aqu), informacin que debe consignarse en la Tabla 3 Proceso de decisin para la comercializacin del producto seleccionado:
Tabla 3 Proceso de decisin para la comercializacin del Bocadillo Veleo
ESTADOS DE LA NATURALEZA
CURSOS DE ACCION Demanda Baja Ganancias ($)
Demanda Media Ganancias ($)
Demanda Alta Ganancias ($)
Veleos 56469 97432 62481 65.647,25
Lonjas 50687 93211 92617 67.840,94
Tunes Rellenos 85645 55070 96341 82.038,65
PROBABILIDADES = 1 0,5936 0,1927 0,2137 1,0000
GANANCIA ESPERADA SIN INFORMACIN PERFECTA = 82.038,65
GANANCIA ESPERADA CON INFORMACIN PERFECTA ES LA SIGUIENTE: (0,5936*85645)+(0,1927*97432)+(0,2137*96341)= $ 90202
Criterio de valor esperado
Se concluye que el mejor campo para la comercializacin es DOA GUAYABA
por tener la estimacin ms alta de ganancias dando como resultado de $
82.038,65
-
Entonces examinando la averiguacin se obtiene que la VEIP sea la siguiente:
90202-82038= $ 8164 esto es lo que vale la informacin perfecta tambin se
concluye que al tener la informacin perfecta tambin agrandamos las ganancias
de 82.038 a $90202 siendo el valor de 8164 este valor es lo mximo que se podra
pagar por la exploracin del mercado.
. El grupo de trabajo determinar el Valor esperado de la informacin perfecta (VEIP). Tomar la informacin de la Tabla 3 y calcular manualmente el VEIP. Ingresar la informacin de la Tabla 3 en el programa WinQSB, seguir el
procedimiento para obtener los resultados del VEIP. Presentar los clculos manuales y resultados mediante captura de pantalla de
la salida del programa WinQSB. Analizar los resultados y presentar conclusiones con base en la aplicacin de
la regla de optimizacin del Criterio del Valor esperado para la toma de decisiones.
Se calcula el VEIP con el programa WinQSB para relacionarlos con los datos arrojados de manera manual.
Se relaciona informacin manual con la informacin del WinQSB y se hallan que
son casi iguales las diferencias son producto de decimales.
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3. El grupo de trabajo determinar el Valor esperado de la informacin de la muestra (VEIM).
Estimar las probabilidades para los indicadores de confiabilidad de la
Investigacin de mercados para el producto a comercializar mediante la siguiente Generacin de nmeros aleatorios (descargue aqu), informacin que debe consignarse en la Tabla 4 Indicadores Investigacin de Mercados:
Valor esperado de la informacin de la Muestra. VEIM
Tabla 4 Indicadores Investigacin de Mercados
INDICADORES
Demanda Baja
Demanda Media
Demanda Alta
(I1) Reporte favorable 0,4476 0,5739 0,4131
(I2) Reporte desfavorable
0,5524 0,4261 0,5869
1,0000 1,0000 1,0000 DEMANDA MARGINAL INDICADOR 0,5936 0,1927 0,2137
1 0,40268707 0,09287721 0,06091526 0,55647954
2 0,19091293 0,09982279 0,15278474 0,44352046
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INDICADOR POSTERIOR
DEMANDA BAJA
DEMANDA MEDIA
DEMANDA ALTA
1 0,7236332 0,16690139 0,10946541 2 0,43044899 0,22506919 0,34448182
INDICADOR L1 FRACASO XITO GRAN
ESPERADA I. MARGINAL
D. Bajo 40862,843 16261,5362 6839,508501 63963,8877
D. Media 36678,7958 15557,0454 10138,3582 62374,1995
D. Alta 61975,5651 9191,25953 10546,0074 81712,8321
INDICADOR L2 I. MARGINAL
D. Bajo 24307,0238 21928,9414 21523,56872 67759,534
D. Media 21818,1678 20978,9244 31904,87291 74701,9651
D. Alta 36865,8035 12394,5604 33187,72321 82448,087
INDICADOR DECISIN OPTIMA
GANANCIA ESPERADA
1 ALTA 81712,8321
2 ALTA 82448,087
SUMA DE LA GANANCIA ESPERADA
45471,5189 36567,4138 GANANCIA ESPERADA $ 82.038,93
La ganancia esperada con informacin del modelo es igual ganancia esperada
cuando el indicador es L1 por P1 + la ganancia esperada cuando el indicador L2
por P2.
Ganancia esperada con informacin de muestra = (45471,5189*0,55647954) +
(36567,4138*0,44352046)= $ 82.038,93
Con la deduccin anterior ya podemos encontrar el valor esperado de la
informacin del modelo de la siguiente forma:
Ganancia esperada con informacin de muestra Ganancia esperada sin la
informacin de la muestra.
Valor esperado de la informacin es = $ 82.038,93 82.038,93= 0
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Como resultado de este anlisis no hay diferencia trabajar con derivaciones de la
investigacin o hacerlo sin informacin.
Se corre la informacin lograda manual con la herramienta y se logran
fundamentos muy semejantes.
-
Tomar la informacin de las Tablas 3 y 4 y calcular manualmente el VEIM. Ingresar la informacin de las Tablas 3 y 4 en el programa WinQSB, seguir el
procedimiento para obtener el rbol de decisin y/o probabilidad (aplicacin del Teorema de Bayes) y el resultado del VEIM.
Presentar los clculos manuales, el rbol de decisin y/o probabilidad y resultados del VEIM mediante captura de pantalla de la salida del programa WinQSB.
Analizar los resultados y presentar conclusiones con base en la aplicacin de la regla de optimizacin del Criterio del Valor esperado para la toma de decisiones.
El rbol de decisin se obtiene de la siguiente forma:
( ) ( ) (
) ( ) (
)
( ) (
) ( )
( ) ( ) (
) ( ) (
)
( ) (
) ( )
Si la IM tiene como resultado el indicador I1: En forma manual se encuentran los valores del rbol de decisiones.
CALCULO PARA HALLAR ARBOL DE DESICIONES
( )
( )
P(L1) 0,40268707 0,09287721 0,06091526 0,55647954
P(L2) 0,19091293 0,09982279 0,15278474 0,44352046
Si la IM tiene como resultado el indicador I1
(
)
0,7236332
(
)
0,16690139
(
)
0,10946541 1
Si la IM tiene como resultado
(
)
0,43044899
-
el indicador I2 (
)
0,22506919
(
)
0,34448182 1
ARBOL DE DESICIONES
El estudio que se asume de este rbol de decisiones y se observa que bajo el
criterio de probabilidades conjuntas y marginales que con un indicador favorable la
ganancia mxima es de un 10,95 % con una ganancia media de 16 % y una
ganancia de baja de 72 % en las tres opciones de comercializacin.
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Con el criterio reporte no favorable se tiene que esta informacin declina un
porcentaje de 11% y se obtiene ms ganancia que con un indicador favorable.
-
BIBLIOGRAFA
http://www.uned.es/084063/
http://digital.csic.es/bitstream/10261/7734/1/eserv.pdf
http://www.monografias.com/trabajos12/decis/decis2.shtml
http://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-0191-03/intro.htm