Trabajo de Admon. Personal i

UNIVERSIDAD CAPITAN GENERAL GERARDO BARRIOS FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES LICENCIATURA EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CTEDRA: ADMINISTRACION DE PERSONAL I CATEDRATICO: LICDA. MIRIAM LISSETH VANEGAS DE FUENTES INTEGRANTES: ANGELICA PATRICIA CAMPOS GARAY DANIEL ALEJANDRO NAVARRO SARAVIA BRENDA MARCELA ESQUIVEL APARICIO CARMEN YESSENIA VENTURA MEJIA MIRNA RUTH GOMEZ GOMEZ ALICIA MARIA VALLE ROBLES

SAN MIGUEL, 17 DE JUNIO DE 2011

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS INDICE Pg. ndice .....................................................1 Introduccin ...................................................2 Objetivos ..3 Marco Terico ..4 Unidad I (Introduccin a la Administracin de Personal) ..4 Unidad II (Departamento de Personal) .12 Unidad III (Anlisis y Descripcin de Puestos) ..22 Unidad IV (Mercado de Recurso Humano y Mercado de Trabajo) .34 Unidad V (Relaciones Laborales) .48 Conclusin ..53

ADMINISTRACIN DE PERSONAL I

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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS

INTRODUCCION En el siguiente documento daremos a conocer lo que hemos aprendido y realizado en clase de administracin de personal I a lo largo del ciclo I-2011. El cual lo hemos desarrollado siguiendo cada instrumento que el docente no ha proporcionado para que de esta forma podamos alcanzar las expectativas que nos propongamos al final de este ciclo. Por lo tanto el desarrollo del contenido de este trabajo se resume en los siguientes puntos como lo son cada una de las Unidades estudiadas como lo son: Unidad I introduccin a la administracin de personal I, la Unidad II con el departamento de personal, la Unidad III con el anlisis y descripcin de puestos, la Unidad IV con el mercado de recurso humano y el mercado de trabajo y finalmente la Unidad V con las relaciones laborales en las organizaciones. El trabajo presente al mismo tiempo servir de elemento recopilador de la informacin didctica vista para facilitar y servir como apoyo en alguna ocasin que se nos presente.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS OBJETIVOS OBJETIVO GENERAL: Describir todas las unidades estudiadas en clases de administracin de personal I.

OBJETIVOS ESPECIFICOS: Explicar de una manera clara y sencilla las unidades con sus respectivos sub-contenidos. Definir las actividades evaluadas, realizadas en los tres cmputos con su respectiva unidad.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS MARCO TEORICO UNIDAD N 1. INTRODUCCIN AL ESTUDIO DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL.

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6

Concepto de administracin de personal. Objetivos e importancia de la administracin de personal. Rol de las personas en la administracin de Recursos Humanos. Las personas y las organizaciones. Desafos de la administracin de Recursos Humanos. Planeacin estratgica de los recursos Humanos.

1.1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL. En este apartado se dar una definicin sobre la administracin de personas. Ya que unos la denominan Administracin de personal; otros Administracin de Recursos Humanos y ltimamente gestin del talento humano. Considerando a la persona como aquella que siente, se alegra, entristece, re, que tiene problemas, aspiraciones, anhelos, que aporta ideas, que necesita ser tomada en cuenta, etc. Este concepto se aparta de verlas nicamente como un recurso productivo ms dentro de las organizaciones . A continuacin se exponen algunas definiciones: Se refiere a las polticas y las practicas que se requieren para llevar a cabo los aspectos relativos a las personas o al personal del puesto administrativo que ocupa usted. Estudio de la manera en que las organizaciones obtienen, desarrollan, evalan, mantienen y conservan del nmero y el tipo adecuado de trabajadores. Es la utilizacin de los recursos humanos para alcanzar objetivos organizacionales. En trminos generales administracin se define como una forma sistemtica de planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar, con tica y responsabilidad social, los recursos de una organizacin, a fin de lograr con efectividad los objetivos que le den una ventaja competitiva. El termino personas se define de la siguiente manera. Es el ser ms valioso que integra una organizacin, sin importar el nivel jerrquico que ocupe, poseedora de conocimientos, habilidades, destrezas, creatividad, entusiasmo, experiencias, motivaciones, energa, anhelos, sentimientos, dignidad otras cualidades que contribuyen a lograr una capacidad competitiva y distintiva en el sector en donde se opera. Habiendo definido los trminos anteriores, estamos en la capacidad de formar la definicin de Administracin de personas, Es la forma sistemtica de planificar, organizar, integrar, dirigir y controlar con tica todas las acciones necesarias, que permitan obtener, formar, desarrollar, compensar, aprovechar, evaluar y ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 4

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS conversar al ser ms valioso de las organizaciones; las personas, a fin de lograr una capacidad distintiva para estas .

1.2 OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIN DE PERSONAL. En muchas organizaciones se han dado rivalidades o malos entendidos entre propietarios y las personas que ah laboran. Los roces son dainos, tanto para unos como para otros, En trminos generales, se puede decir que la discordia se debe a que no existe un equilibrio en los objetivos de las partes. Objetivos para las organizaciones. Contar con personas altamente calificadas y con deseos de trabajar. Optimizar la inversin que realiza en las personas contratadas. Lograr los objetivos que se proponen a travs de cada persona. Mantener la armona necesaria, para obtener mayor productividad. Disminuir los costos de contratacin originada por una alta rotacin. Asegurar la eficiencia y eficacia en la gestin administrativa. Contar con la asesora necesaria para el resto de gerentes. Obtener propuestas para el aprovechamiento ptimo de las personas.

Objetivos para las personas. Excelentes prestaciones. Seguridad fsica y psicolgica en sus puestos de trabajo. Expectativas de desarrollo. Buena remuneracin. Respeto. Buen trato. Relaciones amistosas y cordiales. Reconocimiento y participacin. Prestigio a travs de la imagen de la organizacin. Realizacin personal y laboral. Trabajo agradable.

Objetivos comunes. Conservar relaciones laborales armoniosas o de entendimiento. Laborar en condiciones de higiene y seguridad. Tener buena imagen organizacional. Estabilidad, solidez, desarrollo y perspectivas de crecimiento. Participar en programas de capacitacin.


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Objetivos generales. Bsicamente, se reconocen cuatro objetivos generales que debe alcanzar el gerente de personas, estos son: Objetivo social. Significa que se debe actuar con el compromiso de operar en la sociedad de forma tica y responsable. Por ejemplo, si la organizacin se esmera en producir un buen servicio o producto que no contamine y que ayude a la salud y bienestar de sus clientes o usuarios, eso es una forma de cumplir con este objetivo. Objetivo organizacional. Toda organizacin nace en la sociedad con un propsito. Unas para brindar salud, otras para vender zapatos, ropa, casas, etc. La conduccin de los seres humanos no debe desviarse de su contenido. Objetivo funcional. La administracin de personas busca sobre manera obtener y dotar a las personas idneas para cada puesto de trabajo, a fin de que hagan el trabajo que les corresponda con calidad. En pocas palabras, que las personas funciones o den resultados en sus puestos de trabajo. Objetivo personal. Significa que los objetivos de las personas estn en equilibrio con las organizaciones. En la medida en que las personas perciben que se les retribuyen su esfuerzo, se logra satisfaccin y compromiso. De lo contrario, se escuchan comentarios como; aqu solo me explican , aqu solo son para adentro , etc. Importancia. Existen personas que han estereotipado la labor que realiza la gerencia de personas dentro de una organizacin. Algunos hasta la han llegado a considerar como un mal necesario. A continuacin se presenta una serie de proposiciones que permiten reflexionar sobre las bondades de contar con una administracin de personas saludables y encaminadas a lograr objetivos que beneficien a la organizacin y a las personas que la integran. Se garantiza la obtencin del ser humano en el momento oportuno. Se atrae a las personas ms capacitadas del mercado. Se desarrolla el potencial del ser humano en beneficio mutuo. Ayuda a impulsar la estrategia seleccionada. Apoya en la diferenciacin competitiva. Permite lograr resultados efectivos a travs de las personas. Da asesora a los mandos de lnea en cuanto a la gestin de las personas. Motiva, orienta y apoya a las personas. Se convierte en un apoyo de asesora para la gestin general-


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS 1.3 ROL DE LAS PERSONAS EN LA ADMINISTRACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS. Al presentar estos roles o papeles que debe desempear constantemente la gerencia de personas, se busca enfatizar el impacto que genera su ejecucin en las personas, propietarios y el resto de gerentes de la organizacin. Entre estos roles estn: Socio estratgico. Significa ser un aliado de la alta direccin, que difunda y haga vivir a las personasla misin, visin y estrategias de la organizacin. Significa que las personas se enmarquen entre la estrategia y un trabajo significativo y que, desde sus respectivos puestos de trabajo, ejecuten acciones de mucha relevancia estratgica. Agente de cambio. Ser el abanderado tomando la iniciativa en cuanto a la transformacin de una cultura organizacional sana, de la cual emanen costumbres y prcticas laborales armoniosas y productivas. Buscar que el cambio de actitudes y conductas favorezcan el rumbo estratgico diseado. Al final se busca crear una organizacin abierta al aprendizaje, inteligente y capaz de mutar conforme a las exigencias de un entorno eminentemente cambiante Experto administrativo. Contribuir a la transformacin de los procesos organizacionales existentes, con rumbo a una satisfaccin del cliente externo y la simplificacin del trabajo de las personas, a fin de que se vuelvan fciles, placenteros, eficientes y rentables. Mentor de las personas. Los trabajadores de cualquier organizacin. Ante las dificultades de tipo laboral. Personal o familiares, siempre acuden hacia alguien. En algunas ocasiones, tratan con su jefe inmediato (cuando es tratable), pero generalmente buscan auxilio y apoyo en la gerencia de personas, ah es donde se destaca el rol de mentara, cuando se debe escuchar, atender, respaldar y, sobre todo, responder solucionado los problemas. Cuando las personas encuentran el apoyo necesario, comienzan a creer en la organizacin, enfatizan su autoestima e incrementan su compromiso y la productividad. 1.4 LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES. Los seres humanos forman las llamadas organizaciones de toda clase el anlisis del comportamiento humano entonces vendra a ser el elemento ms importante para llegar a comprender y analizar. Si las organizaciones se componen de personas como ya hemos indicado, entonces decimos que el estudio de las personas contribuye el elemento bsico para estudiar las organizaciones y particularmente la de la administracin de recursos humanos. Entorno de la administracin de personas. Economa. Fuerza laboral. La competencia. Tecnologa. Los clientes. Las polticas. Social. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 7

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Los sindicatos. Los propietarios. Los procesos internos. Economa. Es conocido que los precios altos (inflacin) en una economa es causa de presin por parte de las personas, para obtener mayores salarios. Tambin, la globalizacin de la economa ha generado mayor competencia entre las organizaciones, trayendo consigo una reduccin de puestos de trabajo Fuerza laboral. Si en un pas, la mayor parte de personas la conforman nios y ancianos, la administracin de las personas se vuelve difcil, por la escasez de personas econmicamente activas. La competencia. Es normal que cada organizacin quiera contar con las personas ms capacitadas, cuando la empresa rival tiene mejores tcnicos, gerentes, operarios, etc. Este obliga a una seleccin del mejor talento, que nos d una ventaja. Pero tambin implica una mejor remuneracin, lo que muchos empresarios no estn dispuestos a realizar. Tecnologa. Debido a que es sumamente cambiante, se requiere de una capacitacin constantes de las personas. Ests deben ir encaminadas a formar las competencias necesarias, que permitan destacar sus conocimientos, habilidades y destrezas. Los clientes. Cada vez son ms exigentes en cuanto a la calidad de los productos y servicios que adquieren. Esto obliga a gestionar a las personas, con una filosofa bien definida sobre servicios al cliente y de calidad. La poltica. En muchas ocasiones, hemos sido testigos de las consecuencias que sufren muchas personas en las organizaciones, cuando hay cambio de gerentes o se implementan nuevas medidas. Social. En este aspecto se debe tomar en cuenta la tendencia de las costumbres, hbitos y percepciones que los clientes tienen sobre los servicios, productos, la organizacin, la ubicacin, la seguridad de la zona y mucho ms. Los sindicatos. Estos tienen mucha incidencia en cuanto a la contratacin o despido de las personas. Tambin pueden favorecer el apoyo o no de un proyecto determinado.

Los propietarios. Tambin pueden apoyar o no una gestin moderna de las personas dentro de la organizacin. Todo depende de la claridad, inters y comprensin que tenga, respecto a la importancia estratgica que juegan las personas.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Los procesos internos. Cuando estos son burocrticos requieren de ms personas. En la medida en la que se simplifican, tienden a disminuir la calidad de personas a requerir en las organizaciones. Contingencias y gerencia de personas. Al hablar de contingencias, nos referimos a lo que tiene la probabilidad de ocurrir o no. Los valores que los rigen. Las polticas que rigen a la organizacin. La misin, visin y estrategias que los guan. El concepto que tengan los propietarios y directores sobre las personas. Las tecnologas que utilizan. Las costumbres y prcticas laborales. El fenmeno de la globalizacin. Los sistemas de informacin interna y externa. Los servicios y productos que se ofrecen. El nivel de conocimientos y competencias de las personas. El nivel de calidad que se busca. Los clientes con sus preferencias y expectativas. La competitividad que se pretende ganar en el mercado. En general, considerar que no existe un modelo nico y exclusivo.

Caractersticas de las personas. El ser humano tiene ciertas cualidades que la distinguen como tal. En lo concerniente al mbito laboral, hay algunas caractersticas que lo vinculan a la organizacin, entre estas estn: Las personas no son propiedad de la organizacin para la cual laboran. Las personas llegan por su voluntad a una organizacin. De la misma forma pueden retirarse. Tienen la potestad de entregarse por completo o no en su trabajo. Las personas se contratan por sus competencias, valores, habilidades y destrezas. Son el punto central de toda actividad gerencial. Son objeto de consideracin en todo programa, proyecto o decisin general. Representan una inversin para la organizacin cuyos beneficios y duracin son impredecibles. La experiencia, conocimiento, habilidades y destrezas son intangibles. La nica forma de conocerlos es a travs de la conducta o comportamiento. El aumento cualitativo se da por su experiencia y conocimientos. Su disminucin cualitativa se da a travs de actitudes negativas, estancamiento en conocimientos, experiencia y deterioro de la salud.

Barreras comunes para la gerencia de personas. En cualquier camino siempre se tendr una dificultad. La administracin de las personas no es la excepcin. Esta gerencia tradicionalmente ha tenido algunos estereotipos. Algunos la han ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 9

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS considerado como la gerencia fiestera, otros como los vigilantes del reloj marcador, la verdad es que todo depende del apoyo, la orientacin y la ptica que la alta direccin le otorgue. En una organizacin tradicional, los gerentes de personas han de enfrentarse a ciertas barreras como estas: La visin tradicional de la alta direccin. La parlisis paradigmtica sobre las acciones operativas. La actitud, motivacin e inters que se tenga por trascender. La capacidad que posea el gerente de personas, para desempear un nuevo rol. El apoyo y percepcin que tenga el resto de gerentes y personas en general.

1.5 DESAFOS DE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS. Al reflexionar sobre la historia de la administracin de las personas, se puede notar que siempre ha sido un proceso dinmico que viene de lo menos tecnificado y que se dirige a lo ms sistematizado o tcnico. Lo anterior lgicamente como una respuesta a las emergencias del entorno que se viven en este siglo. Realizar la planeacin de las personas. Crear una cultura de servicio al cliente y competitividad. Desarrollar las competencias necesarias, para contar con personas calificadas. Crear y mantener la motivacin y el compromiso de las personas. Colaborar en la creacin de equipos de trabajo. Buscar el intercambio de informacin y conocimientos. Observar los perfiles profesionales, observando el nuevo mercado laboral. Desarrollar actividades de responsabilidad social. Realizar diagnsticos sobre el clima organizacional. Generar la participacin e iniciativa de las personas. Definir los puestos crticos que tienen contactos con los clientes externos.

1.6 PLANEACION ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS. Debemos entender por planeacin, en materia de seres humanos, lo siguiente: Proceso que busca determinar cunto, cuando y cuales personas son las necesarias para apoyar la estrategia de la organizacin. Para que esta tarea se lleve a cabo con suma efectividad, el responsable de esta labor debe tomar en cuenta y compenetrarse del pensamiento estratgico que la organizacin ha diseado. Esto nos ayuda a ubicar a las personas que compartan los valores de la institucin. reas crticas en la planeacin. Es necesario que un gerente tome en cuenta estas reas, al momento de realizar la planeacin de personas de cualquier organizacin. Estas dan la pauta especial para tener un impacto de mucho valor en la administracin, y son la base para mucha acciones por realizar durante un periodo determinado. Entre estas se encuentran: La educacin de las personas. El desarrollo profesional. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 10

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS La retribucin a las personas. Los mecanismos para motivar a las personas. Principios de la planeacin. La participacin. El monitoreo. La flexibilidad. La integracin. De realidad. Sencillez. Continuidad.

Ventajas de la planeacin. Realizar una planeacin de las personas que se necesitan en una organizacin, trae las siguientes ventajas. Se hace un aprovechamiento eficiente y eficaz de las personas. Permite integrar los propsitos de la organizacin. Se reduce drsticamente el costo en concepto de contrataciones. Apoya la gestin de otras gerencias, proveyendo informacin actualizada. Sirve como soporte para lograr mejores niveles de productividad. Se acta proactivamente, el prever las necesidades de personas por requerir. Se tiene la oportunidad de obtener las personas ms capacitadas del mercado. Se pueden identificar las mejores fuentes y medios para seleccionar a las personas.

Actividades realizadas en la unidad n 1 Activad en grupo para desarrollar un organigrama de administracin de personal. Actividad en grupo para desarrollar los objetivos de administracin de personal. Exposicin de preguntas en grupo para el tema de planeacin estratgica de recursos humanos. La mayora de actividades fueron realizadas en clase organizados en grupo para poder desarrollar los temas asignados. Cierta parte de esta unidad fue evaluada en el primer examen parcial de la materia administracin de personal.

Hecho por: Carmen Yessenia Ventura Meja. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 11

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS UNIDAD II El Departamento de Personal Administracin de Recursos Humanos Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la organizacin. 2.1 ORGANIZACIN DE UN DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. El Departamento de RR.HH. es de lnea o staff La ARH para cada uno de sus jefes tiene una responsabilidad de lnea, en cambio, para el resto de la empresa tiene una funcin de staff. Aporte de los DRH a las empresas Influye sobre el comportamiento del personal para alcanzar resultados de operaciones y financieras. Influye sobre el cuidado y alimentacin del personal.

Influye sobre la defensa del empleado Influye sobre la gestin de los procesos operativos por parte de los RH. En la forma de ejecutar la estrategia de la empresa.

Cada uno de estos aportes depender del objetivo de la empresa, visin o misin Composicin del Departamento de RR.HH. Reclutamiento de Personal Seleccin Diseo, Descripcin y anlisis de cargos Evaluacin del desempeo humano Compensacin Beneficios Sociales ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 12

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Higiene y seguridad en el trabajo Entrenamiento y desarrollo del personal Relaciones Laborales Desarrollo Organizacional Base de datos y Sistemas de informacin Auditoria de RH. Estructura del departamento de ARH.

1.- Individuo. Es el componente bsico incluyendo sus actitudes, sentimientos y otras variables que son parte de su forma de ser y que ayudan a determinar su conducta

2.- La estructura formal de la organizacin. Se incluye el tipo de autoridad, los canales de comunicacin, objetivos, polticas y dems herramientas administrativas que ayudan a formalizar y facilitar sus operaciones

3.- Organizacin informal. La organizacin informal incluye los estndares y patrones de conducta que son impuestos a sus miembros por el grupo de trabajo.

4.- Los esquemas de roles y status. Son los creados por las organizaciones tanto formal e informal y por los antecedentes y formas de comportarse de los individuos que integran la organizacin.

5.- Disposicin fsica. Consiste en elementos tales como espacio, equipo, procesos, herramientas, programas, etc. que sirvan para ejecutar el trabajo, es decir todos los elementos del ambiente fsico 2.2 CARCTER SITUACIONAL DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. La ARH es un rea interdisciplinaria: abarca conceptos de Sicologa Industrial y Organizacional, de Sociologa Organizacional, de Ingeniera Industrial, de Derecho de Trabajo, de Ingeniera de sistemas, de Ciberntica, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren a mltiples campos del conocimiento: la aplicacin e interpretacin de tests y entrevistas, de tecnologa del aprendizaje individual y de cambio organizacional, de nutricin y alimentacin, de medicina y enfermera, de servicio social, carreras, diseo de cargos y de la organizacin, satisfaccin en el trabajo, de ausentismo, de salarios y ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 13

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS obligaciones sociales, de interpretacin de las leyes que amparan al trabajador, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, de responsabilidad al nivel de supervisin y auditora, etc. Los asuntos tratados por la ARH se refieren tanto a aspectos internos de la organizacin (enfoque introversin), como a los aspectos externos o ambientales (enfoque extrovertido). Tcnicas utilizadas en el Ambiente Externo: Investigacin de Mercado de Recursos Humanos Reclutamiento y seleccin Investigacin de salarios y beneficios Relaciones con sindicatos Relaciones con entidades de formacin profesional Legislacin de trabajo Tcnicas utilizadas en el Ambiente Interno: Anlisis y descripcin de cargos Evaluacin de cargos Entrenamiento Evaluacin del desempeo Plan de carreras Plan de beneficios sociales Poltica salarial Higiene y seguridad Algunas tcnicas de la ARH se aplican directamente a las personas que constituyen los sujetos de su aplicacin y otras se aplican a las personas a travs de los cargos que ocupan o a travs de planes o programas globales especficos.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Tcnicas aplicadas directamente sobre personas: Reclutamiento Entrevista Seleccin Integracin Evaluacin del desempeo Entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Tcnicas aplicadas indirectamente sobre las personas a travs de: Cargos ocupados - Anlisis y descripcin de cargos - Evaluacin y clasificacin de cargos - Higiene y seguridad Planes - Planeamiento de recursos humanos - Banco de datos - Plan de beneficios sociales - Plan de carreras - Administracin de salarios Otras tcnicas tienden a la obtencin y suministro de datos y otras son decisiones tomadas sobre datos. Tcnicas que proporcionan datos Anlisis y descripcin de cargos. Reclutamiento y seleccin. Entrevista ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 15


Estudio de tiempos y movimientos Evaluacin del desempeo. Banco de datos. Entrevista de desvinculacin. Registros de rotacin de personal. Registros de quejas y reclamos Evaluacin de cargos. Anlisis de Mercado de salarios Entrenamiento de supervisores Decisiones basadas en datos Administracin de personal Establecimiento de patrones de produccin Promociones, transferencias, readmisiones y desvinculaciones Determinacin de salarios Supervisin La ARH tambin puede referirse tanto al nivel individual, como a los niveles grupal, departamental, organizacional y an al ambiental de la organizacin.

2.3 FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Funciones del Departamento de RR.HH. El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de dirigir las operaciones de los departamentos. Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:o

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados. Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la persona que lo ocupe. Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo. Reclutar al personal idneo para cada puesto. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 16

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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de los conocimientos del personal. Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos. Llevar el control de beneficios de los empleados. Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los empleados, mediante boletines, reuniones, memorndums o contactos personales. Supervisar la administracin de los programas de prueba. desarrollar un m arco personal basado en competencias. Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo , ya que permite a la empresa triunfar en los distintos mercados nacionales y globales

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Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste en las siguientes: Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo. Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo la planificacin de sucesiones. Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio. Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los empleados. Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin para utilizarse en todas las compaas operativas.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos Recursos Humanos Ayer Rol Poltico, centralizado Recursos Humanos Hoy Descentralizado; miembro de los equipos directivos de cada divisin Predice requisitos futuros de personal y capacidades que respalden el plan estratgico. Desarrolla programas para ser un lugar atractivo en el que trabajar. Disea planes de actuacin equitativos que vinculan la retribucin con la actuacin divisional de la empresa. Identificacin de competencias organizacionales e individuales clave que respalden la empresa; planes para contratarlas Planes de comunicacin y accin: visin, valores planes rompen Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y cuestiones

Captacin personal

y

seleccin

de

Pone anuncios, dirige entrevistas y chequea referencias

Retribucin

Transaccional y centrado administrativamente. Prcticas incoherentes dentro de la empresa ejecutivo e Informal y depende de cada directivo

Desarrollo individual

Empleado

Errtico e Incoherente

Polticas y procedimientos

Rgidas, pero muchas reglas

se


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS 2.4 POLTICAS DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS. Las polticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeo de las funciones de personal. Polticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaracin o solucin. Las polticas pueden clasificarse en dos tipos: 1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: y y y y y Polticas generales de empresa: son guas amplias para la accin y bajo las cuales deben conformarse todas las dems polticas. Polticas administrativas: establecidas para orientacin de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. Polticas Operacionales: establecidas para la orientacin de los supervisores del nivel ms elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta direccin. Polticas funcionales o de asesora: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniera, etc. En cuanto al contenido cubierto por las polticas de admisin, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc.

Las polticas y los programas de recursos humanos varan enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en funcin de los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Antecedentes histricos de la organizacin Actitudes de alta direccin Tamao de la organizacin Localizacin geogrfica de la empresa Relaciones con los sindicatos Polticas y restricciones gubernamentales

A largo plazo, las polticas y los programas de recursos humanos que son bien diseados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias: Perfeccionamiento de las tcnicas de administracin de recursos humanos Aplicacin de sanos principios de administracin de la cspide a la base de la organizacin, principalmente en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad. Adecuacin de salarios y de beneficios Retencin de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organizacin


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Garanta de seguridad personal del trabajador en relacin con el empleo y las oportunidades dentro de la organizacin. Obtencin de una efectiva participacin de los empleados. Cada organizacin desarrolla la poltica de recursos humanos ms adecuada a su filosofa y a sus necesidades. Una poltica de recursos humanos debe involucrar lo que la organizacin pretende sobre los siguientes aspectos principales: y y y Poltica de provisin de Recursos Humanos: Dnde reclutar, en qu condiciones y cmo recoger los recursos necesarios para la organizacin Criterios de seleccin de recursos humanos y patrones de calidad para admisin, en cuanto a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organizacin Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organizacin, con rapidez y con suavidad

y

Polticas de aplicacin de Recursos Humanos: 1. Como determinar los requisitos bsicos de fuerza de trabajo, para el desempeo de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin. 2. Criterios de planeacin, colocacin y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posicin inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organizacin. 3. Los criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de recursos humanos mediante la evaluacin del desempeo Polticas de mantenimiento de Recursos Humanos: 1. Criterios de remuneracin directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, as como la posicin de la organizacin frente a esas dos variables 2. Criterios de remuneracin indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organizacin frente a las prcticas del mercado de trabajo. 3. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organizacin. 4. Criterios relativos a las condiciones fsicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeo de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organizacin.


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Polticas de desarrollo de Recursos Humanos 1. Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeo de sus tareas y atribuciones dentro de la organizacin 2. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua realizacin del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organizacin 3. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes. Polticas de control de los Recursos Humanos: 1. Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los anlisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organizacin 2. Criterios para auditora permanente de la aplicacin y adecuacin de polticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin. Las polticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes caractersticas: Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grande Consistencia: congruencia en su aplicacin, no importan los niveles o reas afectadas

Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios Generalidad: La posibilidad de aplicacin global y comprensiva para toda la organizacin Claridad: simplicidad de definicin de entendimiento

Actividades realizadas en la unidad: Segundo laboratorio Gua de trabajo Primer parcial Hecho por:Alicia Mara Valle Robles


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS UNIDAD N3 ANALISIS Y DESCRIPCIN DE PUESTO 3.1 DISEO DE PUESTO Considerado como la columna vertebral o pivote, respecto al cual giran todas las funciones tcnicas de la administracin de personas. Los manuales de descripcin de puesto sirven para las actividades de reclutamiento, seleccin, capacitacin, prestaciones, evaluaciones de desempeo y otros. Por esa razn, es necesario que antes de iniciar a estudiar el resto de captulos, se aclare la metodologa de cmo realizar un anlisis y descripcin de puestos. Anlisis: Es el proceso de descomponer un todo, en sus diferentes partes, a fin de estudiarlas en forma individual. Por ejemplo si a usted se le arruina la computadora (el todo), inmediatamente llama al tcnico, para que se la repare. Lo primero que hace esta persona, es analizar o estudiar por separado cada parte del equipo (diferentes partes), para llegar a una conclusin del problema. Analiza el disco duro, la memoria RAM, diferentes programas, sistema elctrico, teclado y otros. El estudio por separado de cada una de esas partes de la computadora es el anlisis. Solo analizando parte por parte, se puede arreglar la computadora (el todo). Puesto. Es el conjunto de responsabilidades, cualidades, funciones y competencias (conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores) que constituyen una unidad de trabajo especfica e impersonal. Cuando se habla de impersonal, se refiere al hecho de que un puesto de trabajo con todas las atribuciones descritas anteriormente, siempre las conservara independientemente de la persona que, en un momento determinado, lo desempee. Esto significa que puede ser Juan Pedro o el dueo de la organizacin; el puesto en si tiene sus condiciones establecidas por la naturaleza. Anlisis de Puesto. Tcnica que se utiliza para realizar un estudio de todos los puestos de una organizacin, con el propsito de determinar que se hace, los requisitos que exige, la ubicacin jerrquica , la relacin que debe mantener con otros puestos, las condiciones fsicas y ambientales necesarias (iluminacin, ventilacin ubicacin). .


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS CONCEPTO, IMPORATNCIA Y OBJETIVOS DEL DISEO DE PUESTO CONCEPTO Considerando que cada puesto necesita diferentes conocimientos, cualidades y niveles de habilidad, es necesaria una planeacin efectiva de recursos humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos. Para ello, los directivos de hoy en da debieran invertir ms de su tiempo preparando equipos de trabajo responsables del diseo de puestos claves en la empresa. Muy pocas empresas tienen presente que tambin el puesto de trabajo requiere diseo y una perforacin viable para la persona que lo detenta. Un diseo del puesto de trabajo errneo es fuente principal de desmotivacin, insatisfaccin y baja productividad de los recursos humanos. IMPORTANCIA En la actualidad existe un mercado lleno de desafos y competencia, donde las empresas deben estar en constante renovacin si quieren permanecer en el mercado. Esto es porque la competencia dispone de los mismos recursos para operar, recursos que se pueden comprar en el mismo mercado, como son: maquinarias, equipos o tecnologa, pero la ventaja competitiva no tiene que nacer en s en esas cosas fsicas y tangibles, sino en el capital humano, por tanto se necesita un buen sistema de diseo de puesto en las empresas. El anlisis de tareas es una asignacin laboriosa y difcil, llevarla a cabo con xito, es necesario tomar algunas decisionesbsicas y prepara algunos planes con anterioridad a su relacin efectiva. Para la organizacin, el puesto constituye la base de la organizacin de las personas en las tareas organizacionales, y para las personas, el puesto constituye una de las principales fuentes de expectativas y motivacin en la organizacin. OBJETIVOS 1. Proporcionar datos necesarios para determinar el valor relativo de los puestos, evaluacin de puesto. 2. Determinar los requisitos contra los cuales puede medirse el desempeo del empleado. 3. Determinar los requisitos necesarios para llenar un puesto seleccin y empleo. 4. Proporcionar la informacin detallada sobre lo que el trabajador debe hacer al realizar su trabajo, capacitacin. 5. Sealar las condiciones de trabajo riesgosas o peligrosas, con objeto de que puedan tomarse las medidas correctivas necesarias, seguridad. 6. Proporcionar los datos sobre las obligaciones y responsabilidades de cada puesto, en cada una de las reas de la operacin, estructura de organizacin.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS 7. Proporcionar la informacin sobre la operacin y los procedimientos seguidos, manual de operaciones y procedimientos. 3.12. MODELO DE DISEO DE PUESTO Nombre del puesto. Departamento. rea o seccin. Reporta a supervisa a Ubicacin fsica Descripcin general del puesto

Descripcin del puesto

Reportar los resultados del plan operativo.

Requisitos del puesto. Nivel acadmicootros conocimientos

Habilidades Actividades compromisos

Experiencia ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 24


Ambiente

Condiciones ambientales maquinaria y equipo que utiliza Esfuerzo requerido Fsico Mental Condiciones laborales Enfermedades

3.2. DESCRIPCIN Y ANALISIS DE PUESTO Reglas generales para llenar el formulario de descripcin de puestos. Posteriormente encontrara un formulario en el cual, deber presentar las funciones que constituyen las responsabilidades de su cargo en la organizacin. Para redactar las funciones de su posicin tome en cuenta las siguientes reglas: 1. Se pretende que usted haga un listado de lo que son funciones actuales, tratando de que, a travs de ese listado, se pueda tener un cuadro claro de lo que es su trabajo y responsabilidades. 2. Para cada funcin sealada, deje lo ms claro posible. 3. Ejemplo: Supervisar diariamente la produccin visitando cada seccin de la planta y comprobando el estado de las rdenes de produccin, para asegurarse de que los programas se estn cumpliendo. 4. Considere todas las funciones desarrolladas en su cargo. Estas pueden ser diarias, semanales, mensuales, anuales etc. 5. Liste cada funcin principal en un prrafo separado. 6. Use prrafos breves para describir su cargo. Evite frases vagas como atender correspondencia , doy ordenes etc. 7. Estime el tiempo en horas aproximado que le toma cada funcin de su tiempo total (en un mes tpico) regstrelo en la columna tiempo. 8. En la redaccin de cada funcin y segn aplique, no olvide indicar : a. Decisiones que debe tomar y puede tomar. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 25

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS b. c. d. e. f. g. h. i. j. 9. Cuidado que debe ponerse en la ejecucin de la funcin. Si son problemas comunes o especiales los que atienden. A quien consulta si la funcin lo requiere. De quienes recibe el trabajo. A quienesenva el trabajo. Tipos de clculos que hace. R4eporte que enva y a quienes. Hasta donde llega y en que consiste su autoridad. Forma en que recibe las instrucciones y rdenes. Cada funcin debe dejar lo ms claro posible la tarea o resultados, por lo cual el cargo es responsable. 10. Cada funcin debe referirse nicamente a las responsabilidades que usted directamente atiende. Si es atraves de otras personas indquelo claramente. 11. Si este pertenece a comits o asiste a reuniones peridicasindquelo. 12. Inicie la redaccin de cada una de las funciones con el verbo que mejor denote la funcin, por ejemplo: Revisar, analizar estudiar, programar, etc. Al final de este instructivo, encontrara una lista de verbos que pueden ayudar a describir sus responsabilidades. Reglas especficas para llenar el formulario de descripcin de puestos. 1. Prepare en borrador un listado de todas las funciones y estdielo para ver que no falte nada. 2. Revise este listado y asegrese de que cumple con las recomendaciones del instructivo. Consulte con su jefe inmediato si tiene dudas. 3. Una vez lo anterior, transcriba a los formularios su descripcin, hacindola llegar a su jefe inmediato. 3.2.1. Concepto importancia y objetivos de la descripcin de puesto CONCEPTO La descripcin y el anlisis de cargos tienen que ver directamente con la productividad y competitividad de las empresas, ya que implican una relacin directa con el recurso humano que en definitiva es la base para el desarrollo de cualquier organizacin. Son herramientas que permiten la eficiencia de la administracin de personal, en cuanto que son la base para la misma. Una descripcin y anlisis de cargos concienzudos y juiciosas dan como resultado la simplificacin en otras tareas propias de estor sector de la organizacin. Es muy importante tener claro que existe una gran diferencia entre una descripcin de puesto y anlisis de puestos. La descripcin de cargos es una fuente de informacin bsica para toda la planeacin de recursos humanos. Es necesaria para la seleccin, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administracin salarial.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS La descripcin es un resumen de las principales responsabilidades, funciones y/o actividades del puesto; es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los dems cargos que existen en una empresa; es la enumeracin detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qu hace el ocupante), la periodicidad de la ejecucin (cundo lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (cmo lo hace) y los objetivos del cargo (por qu lo hace). Bsicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Todas las fases que se ejecutan en el trabajo constituyen el cargo total. Un cargo "es la reunin de todas aquellas actividades realizada por una sola persona, que pueden unificarse en un solo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama". Evidentemente, las descripciones de cargos son tiles, aunque se pueden permitir desviaciones individuales. Un empleado nuevo querr saber qu se espera de l, y cuando el supervisor se percata de problemas de coordinacin entre empleados tendr que saber cules son las funciones que corresponden a cada uno. La descripcin debera, en el caso ideal, distinguir entre el contenido prescrito y discrecional de cada cargo. As, quiz sea requisito que, por ejemplo, cada vendedor presente un informe semanal de sus visitas, mientras un vendedor de ms experiencia y capacidad puede emplear su discrecin al informarle a la gerencia acerca de las condiciones cambiantes en el mercado, sus orgenes y posibles medidas correctivas en la lnea de productos. La descripcin de puestos se divide en: Descripcin genrica: Es explicar el conjunto de actividades del puesto . Descripcin especfica: Detallar las actividades del puesto. Es decir cada una de las actividades que debe realizar el trabajador. La descripcin de puestos debe redactarse bajo el siguiente procedimiento: CLARIDAD: Con verbos en infinitivo y acciones especficas, con el fin de evitar confusiones. SENCILLEZ: Debe de tener un lenguaje accesible para que toda persona que lo lea entienda lo que se hace en se puesto. CONCISIN: Se debe de utilizar el menor nmero de palabras. PRECISIN: Evitar palabras ambiguas para evitar las confusiones VIVEZA: La descripcin debe despertar el inters de la persona que lo est leyendo. En resumen, la descripcin de cargos est orientada hacia el contenido de los cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos. Anlisis de Cargos El anlisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Pretende estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las condiciones que el cargo exige para poder desempearlo de manera adecuada. Este anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos de comparacin. Se hace de vital importancia el anlisis de cargos porque por medio de ste: se deduce, analiza y desarrolla datos ocupacionales relativos ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 27

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS a los cargos, cualidades necesarias para ocupar los cargos y caractersticas del ocupante, que sirven de base para la orientacin profesional, la evaluacin de salarios, la utilizacin de trabajadores y otras prcticas de personal. Estudia cargos desempeados en industrias, comercios y otras organizaciones y produce descripciones de elementos de los cargos y de los requisitos fsicos e intelectuales que debe poseer el ocupante. Define, clasifica y correlaciona datos ocupacionales; desarrolla medios de orientacin para trabajadores inexpertos o que desean cambiar de cargo, y prepara procedimientos de entrevista para facilitar la colocacin de trabajadores; utiliza datos para desarrollar sistemas de evaluacin de salarios y recomienda cambios en la clasificacin de los cargos; prepara organigramas, elabora monografas (mediante la descripcin de patrones y tendencias industriales); disea pruebas para medir conocimientos ocupacionales y habilidades de los trabajadores y realiza la bsqueda ocupacional relacionada. El anlisis es un estudio detallado del puesto para determinar el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin. IMPORTANCIA El anlisis de cargos tiene una estructura que se refiere a cuatro reas de requisitos: intelectuales, fsicos, responsabilidades implcitas, condiciones de trabajo. Cada una de estas cuatro reas est dividida en varios factores de especificaciones, como la experiencia, por ejemplo, en el rea de requisitos intelectuales. Estos factores de especificacin son puntos de referencia que permiten analizar una gran cantidad de cargos de manera objetiva; son verdaderos instrumentos de medicin, construidos de acuerdo con la naturaleza de los cargos existentes en la empresa. Si la naturaleza de los cargos que van a analizarse vara, as mismo variarn no slo los factores de especificaciones considerados, sino tambin su amplitud de variacin y sus caractersticas de comportamiento. Hay distintas maneras de agrupar y organizar las tareas y los deberes, y habr variaciones segn se trate de puestos manuales, de oficina, de produccin, y dems. Las principales categoras de anlisis que se podran incluir son: Procedimientos, equipos y materias que el empleado debe conocer; problemas y solicitudes tpicas que recibir. Alcance de su responsabilidad; magnitud de la discrecin; "perodo de control". Normas sobre desempeo y carga de trabajo. Relaciones; interfaces del cargo. Supervisin; relaciones de dependencia. Perodo de calificacin, prueba y adiestramiento. Condiciones de trabajo; peligros. Promocin y oportunidades de carrera. Existen varios mtodos de descripcin y anlisis de cargos, entre ellos: La observacin directa del trabajador ejecutando la labor; los cuestionarios a trabajadores y sus jefes directos; la entrevista directa al empleado; mtodos mixtos que combinen dos o ms de los anteriores. Estos ltimos brindan la posibilidad de contrarrestar las desventajas de cada uno de los mtodos, haciendo de esta manera ms confiable el estudio. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 28


Para un buen anlisis es importante que quien lo realiza se asegure de: Analizar el puesto en funcin de requerimientos mnimos. Que se analice el puesto en funcin de sus responsabilidades en el momento del anlisis (ni anteriores, ni futuras). Que se analice el puesto como una unidad organizacional de trabajo evitando la contaminacin con las caractersticas de quien o quienes lo ocupan. Que todas las especificaciones se verifiquen a travs de todos los medios posibles evitando que el empleado infle o menosprecie sus responsabilidades. En el mtodo de grados Mercar, la forma ms comn de analizar un puesto es a travs de una entrevista con quien o quienes ocupan este puesto. Es importante que sea una entrevista dirigida, y en estos casos, resulta muy conveniente contar con una gua o formato que facilite seguir un orden y que evite que olvidemos algn punto importante: Por lo tanto, se sugiere: Explicar el propsito de la entrevista. No de ni ms ni menos informacin de la que se necesita dar para que se entienda el objeto de la misma. Tratar de que el entrevistado se encuentre a gusto y evite interrupciones. Iniciar con preguntas directas y concretas. Darle tiempo suficiente al entrevistado para que piense las preguntas. Utilizar las tcnicas de entrevista ms idneas en cada momento (reaccin neutra, uso del eco, uso de la interpretacin). Tomar nota sobre los aspectos relevantes pero sin dejar de prestar atencin al entrevistado. Cuando se tengan dudas sobre la informacin que se nos da, procurar aclararlas con preguntas directas. No evaluar las respuestas del entrevistado ni hacerlo sentir que no le creemos. Terminar agradecindole al entrevistado su ayuda. No ofrecer opiniones ni pronsticos sobre el eventual resultado de la valuacin. En todo caso explicar cules sern los siguientes pasos. No existe un mejor momento para preparar un resumen o reporte del anlisis que al momento de terminar la entrevista con el ocupante. En ese momento se tendr toda la informacin clara y fresca en la mente. Unos das despus pueden significar el olvido de aspectos relevantes y nuestras notas pueden convertirse en documentos indescifrables. Primero, debemos empezar por redactar la descripcin genrica y especfica del puesto (si el anlisis encuestas dos descripciones) cuidando, en el primer caso, de establecer el propsito o responsabilidad central del puesto y aclarando como se cumple con las responsabilidades y cul es la finalidad de las mismas. En el caso de la descripcin especfica, se debe redactar las 6 o 7 principales funciones o actividades en orden de importancia e indicando qu es lo que se hace, cmo se hace y para qu se hace. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 29

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Terminada la descripcin y/o el anlisis, es recomendable preparar el resumen, indicando de la manera ms clara que sea posible, el grado en que se da cada uno de los factores de valuacin, siguiendo el orden en que se valuar el puesto. Cabe mencionar que esto aumentar el grado de aceptacin de los resultados, en una organizacin en que existe un Sistema de Valuacin de Puestos hay que pensar en su mantenimiento. En efecto, la creacin de nuevos puestos y los cambios que sufren los puestos existentes hacen necesario reiniciar el proceso de anlisis y valuacin continuamente. En general, la gente tratar de resolver muchos problemas de compensacin a travs del Sistema de Anlisis y Valuacin. Algunos de esos casos son: Sueldos bajos en comparacin con el mercado. Personas que llegan al sueldo mximo dentro de su tabulador. Personas que no pueden ser promovidas a puesto de mayor responsabilidad. Cambios en algunas actividades del puesto. Personas que adquieren nuevas habilidades para hacer mejor su trabajo. En la mayora de estos casos, el sistema de anlisis y valuacin no ser de ninguna ayuda pues slo es til para: DETERMINAR LA IMPORTANCIA RELATIVA DE LOS PUESTO. As que es conveniente dejar claro que un puesto valuado slo debe ser vuelto a valuar cuando cambie su contenido de tal forma que se puedan suponer cambios en el grado en que se dan uno o ms factores en dicho puesto. En general, puede afirmarse que no existe absolutamente nada secreto acerca de un sistema de anlisis y valuacin. Sin embargo, afirmar que se debe comunicar todo lo relacionado con el sistema a todo el personal de una empresa puede ser un error gravsimo. Los pasos para realizar el anlisis del puesto son: 1. . APROBACIN DE LA GERENCIA Los costos del anlisis de puesto se presentan a la gerencia y esta determina si lo quiere o no, si tiene el presupuesto. 2. OBJETIVOS 3. Con el fin de ver en qu nos va a ayudar el anlisis de puesto. INFORMACIN A LOS TRABAJADORES Con la finalidad de que se sientan importantes y colaboren mejor con sta. Los trabajadores deben de conocer en qu consiste este anlisis. Las actividades para realizar correctamente el anlisis son las que a continuacin se indican: TENER ENCABEZADO: Debe de tener el ttulo de que se trata el puesto. Aqu se pone el nmero o clave del trabajador, se le debe de dar ubicacin al puesto, a que rea pertenece y donde se encuentra ese puesto dentro de la organizacin. Debe de tener jerarqua, jefe y subordinado del puesto que se va a analizar. Se debe poner el nombre del analista y del superior del mismo y fecha del anlisis. DESCRIPCIN DEL PUESTO: Preferentemente debe realizarse a travs de una entrevista y es importante saber llevarla para obtener los mejores resultados. La redaccin del anlisis de ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 30

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS puestos debe tratar de dejar la descripcin en un sentido lgico, que todo mundo entienda lo que es cada puesto, buscar lo esencial, utilizar trminos cuantitativos y evitar vaguedades, cuantificar el tiempo de cada actividad y empezar cada frase con un verbo activo y funcional. Los beneficios que se obtienen del anlisis de puestos son los siguientes: PARA LA EMPRESA 1. 2. 3. Lagunas o problemas que puede tener la organizacin. Establece y reparte mejor las cargas de trabajo de cada uno de los puestos. Fija responsabilidades en la ejecucin del trabajo. Se delimitan las obligaciones y responsabilidades de cada uno de los puestos. PARA LOS SUPERVISORES Permite explicar mejor al trabajador sus actividades a realizar en el puesto. Evita interferencia en el mando. La organizacin le dice al supervisor sus actividades a realizar y no se puede salir de ellas.

1. 2. 3.

PARA EL TRABAJADOR1.

Seala responsabilidades al trabajador, le dice hasta dnde puede llegar. Impide que invada las actividades de otro trabajador. Seala las fallas o aciertos del trabajador.

2. 3.

PARA EL DEPARTAMENTO DE PERSONA Facilita la conduccin de entrevistas. Permite calificar los mritos del trabajador, nos permite comparar lo que el trabajador debe de realizar y lo que ste realiza. Permite colocar al trabajador en el puesto adecuado. Informacin Bsica del Anlisis y Descripcin de Cargos para la Administracin de Salarios Para determinar el nivel de retribucin por el desempeo de un puesto, el valor relativo de ste es uno de los factores ms importantes. Este valor se basa en lo que el puesto exige del empleado en trminos de habilidades, esfuerzo y responsabilidad, as como en las condiciones y riesgos que se realiza el trabajo. Al referirse al puesto de trabajo en el sistema salarial o de compensaciones se debe determinar el nivel de complejidad o valor relativo frente a los dems puestos, para ello es prerrequisito conocerlo en profundidad lo cual implica hacer un anlisis y descripcin de puestos. Por lo tanto para una efectiva administracin de las remuneraciones se debe utilizar el instrumento ms importante como lo es El Anlisis y Descripcin de Cargos.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS En una organizacin debe reinar la equidad y, el anlisis de descripcin de puestos de trabajo ha constituido una de las bases fundamentales dentro del sistema de Administracin de Recursos Humanos; adems que permite dar salario justo al trabajo ejecutado, o sea, a trabajo igual, salario igual . Dicha descripcin se ha convertido en un documento que sirve de base legal para dirimir reclamaciones salariales de los trabajadores. Dicho sistema brinda informacin confiable sobre la organizacin, las unidades de trabajo y los empleados El Anlisis de Puestos, que significa recabar informacin acerca del puesto, es la herramienta para poder valuar un puesto y trata de analizar un puesto en cada una de las actividades individuales que realiza un puesto. OBJETIVO El objetivo del Anlisis y Descripcin de Puestos es definir de manera clara y simple las tareas involucradas en el puesto y los factores necesarios para llevarlas a cabo con xito. Cuantas veces se diluyen responsabilidades porque no se encuentra claramente definido a quien corresponde realizar tal o cual tarea? Cuantas veces sobrevienen conflictos de autoridad porque no se definen el lugar que cada uno ocupa y las decisiones que debe tomar? Cuantas veces se pierde eficiencia porque algn trabajador desorientado no supo lo que tena que hacer? Esta herramienta es imprescindible para administrar eficientemente los recursos humanos de las organizaciones. Se utiliza en los Procesos de Seleccin de Personal, en el diseo de Planes de Carrera y Promocin, para realizar Evaluaciones de Desempeo, en el anlisis de la Estructura Retributiva y otros. Como se describe un puesto de trabajo? Simplemente tomando nota de las tareas que el ocupante del puesto desempea, (si es una posicin que est ya definida) o enumerando las tareas que se espera que realice el ocupante del nuevo puesto. Una vez descripto el puesto, es necesario analizar: 1- cules son los requisitos que deber tener la persona que ocupar el puesto. 2- que responsabilidades tendr 3- y cules sern las condiciones del trabajo (ambiente y riesgos). Recin cuando todos estos factores se encuentren claramente desarrollados, ser posible buscar al candidato ideal para ocupar el puesto vacante.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS ETAPAS 1. PLANEACIN y y y y Determinar puesto a describir. Elaborar el organigrama. Elaborar el cronograma. Elegir el mtodo de anlisis.

2. PREPARACIN y y y y Reclutamiento, seleccin y capacitacin de los analistas. Preparacin del material. Preparar el ambiente. Obtencin de datos previos.

3. REALIZACIN y y y y y Obtencin de datos. Seleccin de datos. Redaccin del anlisis. Presentacin de redaccin en borrar. Presentacin definitiva del anlisis. ACTIVIDAD REALIZA Laboratorio: identificar el puesto y disear la descripcin y anlisis del puesto de trabajo.

HECHO POR: BRENDA MARCELA ESQUIVEL APARICIO


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS UNADAD # 4 4.1 Mercado de recursos humanos y mercado de trabajo. Mercado es el rea geogrfica o territorial donde existen grupos de individuos, ms o menos, organizados que buscan u ofrecen bienes o servicios y establecen precios, el Mercado de trabajo est constituido por las ofertas de trabajo ofrecidas por las Empresas en cierta poca y en determinado lugar o por las empresas y por sus Oportunidades de empleo El mercado de trabajo puede asumir tres situaciones estas son: Oferta mayor que la demanda Oferta equivalente a la demanda Oferta menor que la demanda Cuando nos referimos que Oferta mayor que la demanda : nos referimos a la situacin de disponibilidad de empleo, hay ms oferta de empleo por parte de las empresas, que candidatos. Oferta equivalente a la demanda nos referimos a una situacin de equilibrios entre el volumen de oferta y el nmero de candidatos La oferta menor que la demanda es una situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms candidatos buscando empleos, que puestos suficientes en las empresas la oferta menor que la demanda acarrea algunas consecuencias para las empresas como: El reclutamiento presenta un rendimiento elevadsimo cualquier estrategia aplicada atrae

un gran volumen de candidatos lo cual permite a las empresas reducir las inversiones en estrategias de reclutamiento. As, los criterios de seleccin puede tornarse ms riguroso y ms exigentes Hay una intensificacin en la competencia entre candidatos que se presentan, ya que es mucho mayor el nmero de candidatos en relacin con los puestos existentes; la competencia se manifiesta principalmente en las propuestas de salarios. Tambin el mercado de recursos humanos se constituye por un conjunto de individuos aptos para el trabajo en cierta poca y en determinado lugar por los candidatos reales y potenciales para tales oportunidades por otro lado la oferta mayor que la demanda en el ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 34

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS mercado de recursos humanos se refiere a la situacin de disponibilidad de candidatos, hay ms oferta de candidatos que la bsqueda por parte de las empresas. En el mercado de recursos humanos oferta mayor que la demanda conduce a algunas consecuencias para los candidatos como lo es Dificultad para obtener empleo Las empresas dejan de desarrollar sus estrategias de reclutamiento Las exigencias de las empresas se hacen mayores, drsticas y severas. Los candidatos pasan a competir, disputando los puestos existentes Oferta equivalente a la demanda en el mercado de recursos humanos es una situacin de equilibrio entre el volumen de ofertas de candidatos y el nmero de oportunidades de empleos que surge en las diversas empresas en el mercado. En el mercado de recursos humanos la oferta mayor que la demanda se refiere a la Situacin de disponibilidad de empleos, hay ms oportunidades de empleos a disposicin de los candidatos que los recursos humanos disponibles. En el mercado de recursos humanos Oferta menor que la demanda conduce a algunas consecuencias como Hay enorme facilidad para conseguir empleo; son muchos los puestos que hay y son pocos los candidatos que se presentan. Las empresas desarrollan una serie de estrategias de reclutamiento e intensifican sus esfuerzos para conseguir recursos humanos. Las exigencias de las empresas se hacen ms flexibles y elsticas, eliminando pequeas barreras que podran impedir la admisin de personal Los candidatos seleccionan y escogen las empresas que les ofrecen las mejores condiciones salriales, beneficios honorarios de trabajo ventas. Modelo de requerimiento de personas es el proceso mediante el cual un gerente de lnea solicita a travs de un formulario (forma), a la gerencia de personas que se le enven candidatos para llenar un puesto nuevo o vacante, especificando los requisitos del mismo es conocido tambin como pedimento de Personal.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS 4.2 Rotacin y Absentismo de Personal. Rotacin de personal El termino de rotacin de recursos humanos es la fluctuacin de personal entre una organizacin y su ambiente es decir el intercambio de personas entre la organizacin y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la organizacin. Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin porcentual, en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre la rotacin se expresa en ndices mensuales o anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones. La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados. Entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones y continuar la produccin de resultados. As tanto la entrada como la salida de recursos debe mantener entre s mecanismos homeostticos capaces de auto-regularse y garantizar as un equilibrio dinmico. Las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en proporciones adecuadas para la operacin del sistema.

Ausentismo de personal El ausentismo o absentismo es la ausencia del trabajador a la empresa no ocasionada por enfermedad, o licencia legal. En sntesis, se dice que ausentismo es la suma de los periodos en que los empleados de una organizacin que no estn en el trabajo El ausentismo se refiere a ausencia en momentos en que los empleados deberan estar trabajando normalmente y no incluye las vacaciones regulares, ausencias debidas a accidentes en el trabajo y otros motivos que dependen de la propia organizacin. Otro aspecto que es muy importante y que se debe considerar es que no siempre las causas de ausentismo estn en el propio empleado, sino en la organizacin, en el empobrecimiento de las tareas, en la falta de motivacin y estimulo, en las condiciones desagradables de trabajo Entre las principales causas de ausentismo estn: 1. 2. 3. 4. 5. Enfermedades efectivamente comprobadas; Enfermedad no comprobada; Razones diversas de carcter familiar; Retrasos involuntarios; y Faltas voluntarias por diversos motivos. ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 36

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Otras causas que tambin puedan citarse: 1. 2. 3. 4. 5. Fallecimiento del empleado; Jubilacin; Desvinculacin de la empresa; Licencias por diversos motivos; Abandono voluntario del empleo.

Algunos especialistas incluyen el accidente de trabajo entre las causas de ausentismo, lo cual puede crear confusin cuando se pretenda comparar los ndices de ausentismo de diversas organizaciones. 4.3 Reclutamiento de Personal.

Reclutamiento del personal es un conjunto de tcnicas y procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para ocupar puestos dentro de la organizacin y es un sistema de informacin mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RR. HH. Oportunidades de empleo que pretende llenar. Elementos a considerar para el reclutamiento eficaz Atraer suficientes candidatos. Basado en las necesidades de RR.HH. Presentes y futuras de la organizacin. Definir las fuentes y el medio de reclutamiento idneo. Los requerimientos del puesto. Polticas de la empresa.

4.3.1

Concepto, importancia y objetivos de Reclutamiento.

Objetivos. Atraer personal competente a la organizacin Atraer suficientes candidatos para la seleccin Contribuir a mejorar la calidad de la organizacin.

Su finalidad es: Conseguir un grupo numeroso de candidatos, que permita selecciona A los empleados calificados necesarios.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Contar con los RH disponibles en el momento oportuno.

Cul es la importancia del reclutamiento? Es un proceso selectivo; mientras mejor sea el reclutamiento, Ms y mejores candidatos se presentarn para el proceso Selectivo. Permite encontrar ms y mejores candidatos; la capacidad de La empresa para atraer buenos candidatos depende de la Reputacin de la empresa, el atractivo de su ubicacin, el tipo De trabajo que ofrece, etc... Permite contar con una reserva de candidatos a empleo; sin el Reclutamiento no habra candidatos a ocupar las vacantes Existentes en la empresa. Planeacin de personal Es el flujo de sucesos por el cual la direccin superior asegura el nmero suficiente de personal idneo en el lugar adecuado y en el momento oportuno, este proceso es utilizado para establecer los objetivos de la funcin de personal y para desarrollar estrategias adecuadas para alcanzar dichos objetivos. 1. Existen varios modelos de planeacin como -Modelo basado en la demanda estimada en el producto o servicio -Modelo basado en segmentos de cargos -Modelo de sustitucin de puestos clave -Modelo basado en el flujo de personal -Modelo de planeacin integrada El modelo de la demanda estimada del producto y servicio se basa En la necesidad de personal es una variable dependiente de la demanda del producto o servicio, que a mayor productividad se da una disminucin de precios para aumentar las ventas y como consecuencia aumentara la necesidad de personal para dar abasto.

Un estatus interno depende de dos variables y Desempeo actual y Posibilidad de ascenso


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS El modelo de flujo de persona se caracteriza en llevar una organizacin de las personas dentro de ella y fuera de esta, en una empresa se debe llevar un control del personal que ocupa cada puesto asignado en la empresa para una mejor organizacin Factores o variables intervinientes, que de acuerdo al modelo de planeacin integrada la planeacin de personal debe poseer. Volumen de produccin. Cambios tecnolgicos que alteran la productividad del personal. Condiciones de oferta y de demanda, y comportamiento de la clientela. Planeacin de carreras en la organizacin. 4.3.3 Tipos y medios de reclutamiento. Qu son los medios de reclutamiento Sala diferentes formas son o conductos posibles de hacer pblicas las convocatorias de necesidad de recursos humanos. Los medios de reclutamiento Los medios impresos: como la prensa, los anuncios en revistas, los boletines, los volantes, la falda hawaiana y en el hombre sndwich. Radio y televisin. Grupos de intercambio. Internet.

Diferencia entre fuentes de reclutamiento y medios de reclutamiento Las fuentes de reclutamiento es de donde proviene el recurso humano que podramos contratar y los medios son el canal mediante el cual las empresas se pueden comunicar con los empleados potenciales ya sea en internos o externos. El medio de reclutamiento ms efectivo sola medios impresos ya que mediante estos se puede conseguir una extensin del territorio emboscada la persona idnea para la vacante.

Aspectos a considerar a la hora de escoger un medio o tcnica de reclutamiento de personal Determinacin de las necesidades de personal. Determinacin del coste del medio de reclutamiento. Rapidez del medio. Localizacin de fuentes externas de mano de obra. Determinacin del trabajo y exigencias al ocupante ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 39


Los costos de usar medios de reclutamiento Los gastos por anuncios. Horarios de las agencias de colocacin. Costo de los materiales de las pruebas. Tiempo dedicado a entrevistar a candidatos. Costo de comprobar las referencias. Exmenes mdicos. Tiempo de adaptacin del nuevo empleado. Reubicacin y la orientacin al nuevo empleo. Sueldos de las personas encargadas del reclutamiento.

Un medio de reclutamiento debe contener La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no Sea en el centro de trabajo principal. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, Habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; Cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto. 4.3.4 El proceso de Reclutamiento. Un medio de reclutamiento debe contener La organizacin laboral: su principal ocupacin y localizacin El puesto: su nombre; principales tareas, su ubicacin en caso de que no Sea en el centro de trabajo principal. Habilidades y experiencia, necesarias y deseables: requisitos personales, Habilidades profesionales especficas, experiencia, aptitudes, etc. Remuneracin y oportunidades: salario bsico y otros emolumentos; Cualquier otro beneficio; oportunidades de desarrollo personal. Condiciones: cualquier factor especial y circunstancias que afecten el puesto.

Los medios de reclutamiento son La fuente importante, y ya que con estos se pretende atraer los candidatos idneos para la vacante de en la organizacin.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS Su importancia es que informan a los posibles empleados de la vacante a ocupar en una determinada empresa. 4.3.5 Evaluacin de los resultados de reclutamiento. Solicitudes formato de solio Es muy importante que los reclutadores al momento de moverse en un entorno de mercado laboral tomen en cuenta Polticas de la compaa. Planes de recursos humanos. Prcticas de reclutamiento. Requerimientos del puesto. mitad; fecha lmite; domicilio para envo. Hecho por: Mirna Ruth Gmez

Integracin de personal. Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso ms valioso de la organizacin e invertir en ellos, proporcionndoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organizacin. Descubrir y desarrollar las capacidades del trabajador, proporciona beneficios para los empleados y para la organizacin, ayuda a los trabajadores aumentando sus habilidades y cualidades y beneficia a la organizacin incrementando las habilidades del personal de una manera costoefectiva. La capacitacin har que el trabajador sea ms competente y hbil. Generalmente, es ms costoso contratar y capacitar nuevo personal, aun cuando ste tenga los requisitos para la nueva posicin, que desarrollar las habilidades del personal existente. Adems, al utilizar y desarrollar las habilidades del trabajador, la organizacin entera se vuelve ms fuerte, productiva y rentable. Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal, La integracin del personal se ha dejado al ltimo no por ser lo menos importante, sino porque, siendo objeto de este ensayo, requieren de una explicacin ms amplia. La integracin de personal es muy importante, ya que se puede mejorar y perfeccionar el empleo y diseo de los recursosmateriales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.


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Consiste en obtener el capital recursos humanos y materiales para uso de la empresa .la integracin agrupa la comunicacin y la reunin armnica de los elementos humanos y materiales, seleccin entretenimiento y compensacin del personal. Los principios de la integracin de personas:y y y y

Adecuacin de hombres y funciones. Provisin de elementos administrativos. Importancia de la introduccin adecuada.

4.4 Seleccin de Personal. La seleccin de recursos humanos se define como la escogencia del individuo adecuado para el cargo adecuado, o en un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del personal. La seleccin busca solucionar dos problemas fundamentales: 1. Adecuacin del hombre al cargo, 2. Eficiencia del hombre en el cargo Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender a trabajar, la seleccin no sera necesaria; pero hay una enorme gama de diferencias individuales, tanto fsicas como psicolgicas, que hacen que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular a priori el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin. Por ello el proceso de seleccin debe suministrar no slo un diagnstico, sino tambin un pronstico de esas dos variables.


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS 4.4.1 Concepto, importancia y objetivos de la Seleccin de personal. Los departamentos de personal emplean el proceso de seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona la descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto; los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin , y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada, y finalmente, los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad.

4.4.2 Bases para la seleccin de personal. El proceso de seleccin consta de pasos especficos que se siguen para decidir cul solicitante cubrir el puesto vacante. Aunque el nmero de pasos que siguen diversas organizaciones vara, prcticamente todas las compaas modernas proceden a un proceso de seleccin. La funcin del administrador de recursos humanos consiste en ayudar a la organizacin a identificar al candidato que mejor se adecue a las necesidades especficas del puesto y a las necesidades generales de la organizacin. Seleccin Interna Bsqueda Interna Los desafos internos generados por la organizacin misma presentan el siguiente dilema: por lo general, los gerentes de los diversos departamentos desean llenar las vacantes de manera rpida, con las personas ms calificadas para ejercer la funcin. Los gerentes tienden a esperar a que se produzca una vacante para proceder a llenar una solicitud de personal nuevo. Es probable que la poltica interna de la compaa determine, por ejemplo, que el puesto se debe ofrecer al personal interno por un mnimo de dos semanas, antes de ofrecerlo en el mercado externo. Al mismo tiempo, tomar decisiones rpidas en esta rea implica una disminucin en el nmero de candidatos idneos. Es muy probable que el administrador de recursos humanos se vea sometido a presiones fuertes. Razn de Seleccin Contar con un grupo grande y bien calificado de candidatos para llenar las vacantes disponibles constituye la situacin ideal del proceso de seleccin. Algunos puestos son ms difciles de llenar que otros. Particularmente los que requieren conocimientos especiales. Cuando un puesto es


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS difcil de llenar, se habla de baja razn de seleccin. Cuando es sencillo llenarlo, se define como un puesto de alta razn de seleccin. La razn de seleccin es la relacin que existe entre el nmero de candidatos finalmente contratados y el nmero total de solicitantes. 4.4.3 Tcnicas de seleccin. a. Las tcnicas de seleccin pueden ser clasificadas en:o o o o

Entrevista de seleccin. Pruebas de conocimiento o capacidad. Test psicomtrico. Tcnicas de simulacin.1. 2. Entrevista de Seleccin: Es la ms utilizada y conocida, consiste en efectuar

preguntas previamente programadas para el candidato y anotar sus respuestas o parte de ellas que ayudan a conocer mejor al candidato en cuanto a sus caractersticas personales y a su conocimiento y experiencias. 3. Pruebas de Conocimientos o Capacidad: Son pruebas de seleccin que buscan medir conocimientos y habilidades de los candidatos en base a preguntas escritas, las cuales requieren respuestas escritas, pueden ser organizadas para evaluar conocimientos en espaol, ingls, contabilidad, tesorera y capacidad y habilidades para escribir a mquina, tornear una pieza, etc. 4. Test Psicomtrico: Permite la evaluacin psicolgica o psicomtrica de los candidatos, evala las aptitudes de las personas (rasgos innatos) y que cuando son descubiertos pueden ser transformados en habilidades o capacidades personales como habilidad numrica, habilidad verbal, habilidad manual, etc. 5. Tcnicas de Simulacin: Constituyen tcnicas por medio de las cuales el candidato representa teatralmente, el papel del ocupante de un determinado cargo en la empresa. Un psiclogo acompaa el juego y evala el desempeo de cada candidato y su adecuacin al papel. La dramatizacin es excelente tcnica de seleccin para los cargos que exigen contacto personal con otras personas de la empresa.

4.4.4 Proceso de seleccin. Una vez que se dispone de un grupo idneo de solicitantes obtenido mediante el reclutamiento, se da inicio al proceso de seleccin. Esta fase implica una serie de pasos que aaden complejidad a la decisin de contratar y consumen cierto tiempo. Estos factores pueden resultar irritantes, tanto


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UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS para los candidatos, que desean iniciar de inmediato, como para los gerentes de los departamentos con vacantes. El proceso de seleccin consiste en una serie de pasos especficos que se emplean para decidir qu solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisin de contratar a uno de los solicitantes. Contratacin En muchos departamentos de personal se integran las funciones de reclutamiento y seleccin en una sola funcin que puede recibir el nombre de contratacin. En los departamentos de personal de grandes dimensiones se asigna la funcin de contratacin a un gerente especfico. En los ms pequeos, el gerente del departamento desempea esta labor. La funcin de contratar se asocia con el departamento de personal, pero adems el proceso de seleccin tiene importante radical en la administracin de recursos humanos. Por lo tanto, la seleccin adecuada es esencial en la administracin de personal e incluso para el xito de la organizacin.

4.4.5 Evaluacin de resultados de la seleccin de personas. Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo. El profesional de recursos humanos debe desarrollar una tcnica depurada que depende en gran medida de dos hechos capitales: uno, el grado de confiabilidad de los informas que recibe en el medio en que se encuentra; dos, el hecho de que la prctica de solicitar referencias laborales se encuentra muy extendida en toda Latinoamrica. Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud. El resultado final del proceso de seleccin se traduce en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se ADMINISTRACIN DE PERSONAL I 45

UNIVERSIDAD CAPITN GENERAL GERARDO BARRIOS llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada. 4.5 Induccin de personal. 4.5.1 Concepto, importancia y objetivos de la induccin de personal. Concepto: Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de prueba"). Importancia: Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar sentimientos de soledad e inseguridad. Objetivos: El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo. Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo e

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