Trabajo de investigación Propuesta de mejora de la ...
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Facultad de Ingeniería Trabajo de investigación “Propuesta de mejora de la productividad del proceso de peletizado en una planta procesadora de plástico aplicando manufactura esbelta” Autores: Morales Herreras, Cindy – 1520822 Yalta Garcia, Edwin Jesus Miguel - 1524779 Para obtener el Grado de Bachiller en: Ingeniería Industrial Lima, noviembre del 2019
Transcript of Trabajo de investigación Propuesta de mejora de la ...
Facultad de Ingeniería
Trabajo de investigación
“Propuesta de mejora de la productividad del proceso de peletizado en una planta
procesadora de plástico aplicando manufactura esbelta”
Autores:
Morales Herreras, Cindy – 1520822
Yalta Garcia, Edwin Jesus Miguel - 1524779
Para obtener el Grado de Bachiller en:
Ingeniería Industrial
Lima, noviembre del 2019
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo diseñar una propuesta para la mejora de la
productividad en el área de peletizado en una empresa procesadora de plásticos, utilizando
herramientas de manufactura esbelta.
Para el inicio de este estudio se desarrolló un diagnóstico de la situación actual de la
empresa, identificando a través del diagrama causa y efecto (Ishikawa), las principales
causas de la baja productividad del área de peletizado. Luego se priorizaron en un
diagrama de Pareto para lo cual se encontró como principales causas: ambiente
inadecuado, mantenimiento deficiente y falta de mantenimiento a la máquina
peletizadora.
Para ello se realizaron propuestas para cada uno usando herramientas de manufactura
esbelta como las 5 S’s y dos pilares del Mantenimiento Productivo Total (TPM), el
mantenimiento autónomo y el mantenimiento preventivo. En cada propuesta se detalló
las actividades a realizar de forma periódica para una buena aplicación de las
herramientas.
De esta manera, tras haber diseñado la propuesta de mejora se mejoraría el tiempo real de
la máquina en un 15% y la cantidad a producir en un 10%. Por consiguiente, se mejorará
la productividad del proceso de peletizado de 53.85% a 68.12%. Teniendo un aumento
del 14.27%.
Por último, el antecedente de Jurado y Barcia refuerza nuestros resultados, ya que
obtuvieron un aumento del 10% de la productividad utilizando la manufactura esbelta en
su investigación.
Dedicatoria
La presente investigación lo dedicamos
a Dios, por guiarnos. A nuestros padres,
María y Eugenio; y, Edwin y Elida,
quiénes nos han apoyado a cada uno
desde un principio y nuestros hermanos,
quiénes siempre estuvieron
aconsejándonos.
Agradecimientos
Expresamos nuestros agradecimientos a
nuestros padres y hermanos quienes han
estado con nosotros en todo momento,
brindándonos tranquilidad y fuerza para
seguir luchando por nuestros objetivos.
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Índice
Introducción .............................................................................................................................. 11
1. Literatura y teoría sobre el tema ........................................................................................... 13
1.1. Antecedentes nacionales e internacionales .................................................................... 13
1.1.1. Internacionales ........................................................................................................ 13
1.1.2. Nacionales .............................................................................................................. 14
1.2. Marco teórico................................................................................................................. 16
1.2.1. Manufactura esbelta................................................................................................ 16
1.2.2. Productividad .......................................................................................................... 22
2. Metodología empleada ......................................................................................................... 23
2.1. Diagnóstico situacional ................................................................................................. 23
2.1.1. Mapa de flujo de valor (VSM) ............................................................................... 27
2.1.2. Diagrama SIPOC .................................................................................................... 29
2.2. Análisis de los resultados del diagnóstico ..................................................................... 29
2.2.1. Diagrama causa y efecto ......................................................................................... 29
2.2.2. Diagrama de Pareto ................................................................................................ 32
2.3. Alternativas de solución ................................................................................................ 33
2.4. Diseño de la propuesta de mejora .................................................................................. 34
2.4.1. Aplicación de 5 S.................................................................................................... 34
2.4.2. Aplicación de TPM................................................................................................. 40
2.4.3. Mapa de flujo de valor (VSM) propuesto............................................................... 48
3. Resultados encontrados ........................................................................................................ 50
3.1. Eficiencia ....................................................................................................................... 50
3.2. Eficacia .......................................................................................................................... 51
8
3.3. Productividad ................................................................................................................. 51
4. Análisis y discusión .............................................................................................................. 52
4.1. Análisis .......................................................................................................................... 52
4.2. Discusión ....................................................................................................................... 53
5. Conclusiones y recomendaciones ......................................................................................... 54
5.1. Conclusiones.................................................................................................................. 54
5.2. Recomendaciones .......................................................................................................... 55
6. Bibliografía ........................................................................................................................... 56
Anexos ...................................................................................................................................... 60
Anexo 1: Glosario................................................................................................................. 60
Anexo 2: Ficha de tarea de investigación ............................................................................. 62
Anexo 3: Reporte resumen de turnitin.................................................................................. 65
Anexo 4: Fotografía de producto semiterminado (escarcha de PET)................................... 70
Anexo 5: Fotografía de pellets. ............................................................................................ 70
Anexo 6: Datos mensuales del tiempo disponible y real. ..................................................... 71
Anexo 7: Datos mensuales de la cantidad producida y proyectada...................................... 72
Anexo 8: Diseño actual del área de peletizado. Elaboración propia. ................................... 73
Anexo 9: Bolsas de pellets en medio de la producción. Elaboración propia. ...................... 73
Índice de tablas
Tabla 1. Productividad del proceso de peletizado .................................................................... 23
Tabla 2. Eficiencia (en trimestres) del proceso de peletizado. ................................................. 24
Tabla 3. Eficacia (en trimestres) del proceso de peletizado. .................................................... 25
Tabla 4. Tabla de frecuencias para el diagrama Pareto. ........................................................... 32
9
Tabla 5. Tabla de propuestas según las causas. ........................................................................ 34
Tabla 6. Resultados esperados de la eficiencia del proceso de peletizado. .............................. 50
Tabla 7. Resultados esperados de la eficacia del proceso de peletizado. ................................. 51
Tabla 8. Resultados esperados de la productividad del proceso de peletizado. ....................... 51
Índice de figuras
Figura 1. Ejemplo de tarjeta roja. ............................................................................................. 18
Figura 2. Gráfico de barras de la productividad desde el año 2018 hasta 2019. Elaboración
propia. ....................................................................................................................................... 24
Figura 3. Plan anual de mantenimiento preventivo. Elaboración propia.................................. 26
Figura 4. Mapa de flujo de valor del proceso de reciclado de PET. Elaboración propia. ........ 28
Figura 5. Diagrama SIPOC del proceso de reciclado de PET. Elaboración propia. ................ 29
Figura 6. Diagrama Ishikawa. Elaboración propia. .................................................................. 30
Figura 7. Diagrama de Pareto de priorización de causas. Elaboración propia ......................... 33
Figura 8. Formato de tarjeta. Elaboración propia. .................................................................... 35
Figura 9. Simulación del área de peletizado con tarjetas rojas. Elaboración propia. ............... 35
Figura 10. Registro de tarjetas rojas. Elaboración propia......................................................... 36
Figura 11. Antes de aplicar Seiton. Elaboración propia. .......................................................... 37
Figura 12. Después de aplicar Seiton. Elaboración propia. ...................................................... 37
Figura 13. Proceso peletizado ordenado. Elaboración propia. ................................................. 38
Figura 14. Formato de limpieza. Elaboración propia. .............................................................. 39
Figura 15. Formato de registro de charlas. Elaboración propia................................................ 40
Figura 16. Cronograma de capacitación de los operarios. Elaboración propia. ....................... 42
Figura 17. Formato de limpieza. Elaboración propia. .............................................................. 43
Figura 18. Identificación de contaminantes. Elaboración propia. ............................................ 44
Figura 19. Instructivo de mantenimiento. Elaboración propia. ................................................ 45
10
Figura 20. Check list diario de peletizadora. Elaboración propia. ........................................... 46
Figura 21. Plan de mantenimiento preventivo propuesto. Elaboración propia. ....................... 48
Figura 22. VSM propuesto. Elaboración propia. ...................................................................... 49
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Introducción
La industria del plástico es un campo que se ha manifestado en crecimiento en China, Europa
y otros países donde ha causado un gran impacto debido al abundante consumo de las personas
a lo largo de los años. Esto se debe a que cada vez más empresas apuestan por este producto al
ser muy comercial en el mercado.
Debido a ello, la gran demanda de estos productos exige que las empresas se mantengan
produciendo productos de buena calidad, por ende, se necesita que haya una mejora continua
de los procesos productivos.
Así mismo, Perú es un país productor de plástico teniendo una cantidad de empresas
manufactureras de plástico. Sin embargo, estas empresas han disminuido su producción, debido
a las grandes competencias y la entrada de mercados extranjeros, ya que la mano de obra
extranjera es más barata que la local, pero, el producto extranjero no tiene tan buena calidad
como el producto nacional, lo cual representa una ventaja. Además, esta disminución de
producción se debe a que las personas están tomando conciencia del calentamiento global y
buscan otra alternativa en reemplazar el plástico, por este motivo se ha visto en todos los países,
la minimización de residuos sólidos.
Por otro lado, la empresa que se estudiará es una procesadora de plásticos, quienes se
dedican a la producción de pellets de Tereftalato de polietileno (PET), con el fin de
comercializar ese material para la elaboración de envases de betún, ambientadores y cuidado
para autos. Es una empresa con más de 19 años de experiencia contando con una gran cartera
de clientes y proveedores, debido al servicio de calidad que la empresa ofrece. Asimismo,
cuentan con cuatro plantas industriales, ubicadas en San Juan de Lurigancho.
Sin embargo, se han detectado problemas por varias causas generando costos
innecesarios como la falta de limpieza de contaminantes en la materia prima, el bajo
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rendimiento de las máquinas, demoras y tiempo muerto en los mantenimientos, la poca
movilización del personal en los pasillos de las instalaciones, entre otros.
Así mismo, en los últimos meses se ha presentado un mayor problema en el proceso de
peletizado y es la baja productividad. Esta ha ido decreciendo desde su pico más alto que ha
sido 86.42% entre Abril y Junio del 2018, hasta encontrarse en la actualidad en 53.85%. Esto
se debe a la falta de mantenimiento de la máquina peletizadora, mantenimiento incorrecto y la
presencia de partículas (polvo) que dañan a la máquina.
Debido a esto, se desliga una pregunta de investigación, que planteamos de la siguiente
manera: ¿De qué manera la propuesta de aplicación de la manufactura esbelta mejora la
productividad del proceso de peletizado de una planta procesadora de plástico?
En tal sentido, el objetivo de la presente investigación es diseñar una propuesta de
mejora basada en la metodología de la manufactura esbelta para mejorar la productividad en el
proceso de peletizado.
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1. Literatura y teoría sobre el tema
1.1. Antecedentes nacionales e internacionales
1.1.1. Internacionales
• Caso 1: Desarrollo de una metodología para mejorar la productividad del proceso de
elaboración de tubos plásticos.
Año: 2015
Resumen: En este artículo de investigación la empresa de plásticos buscar incrementar su
productividad y el rendimiento en sus máquinas de producción. Además, se ha presentado otros
problemas como desorden, falta de limpieza y menos espacios en las instalaciones de la
empresa, lo cual ha generado que los operarios no tengan espacios para movilizarse y esto
podría generar accidentes. De esta manera, la empresa realiza encuestas y entrevistas con los
operarios y la junta directiva para poder analizar los problemas que perjudican a las máquinas
y a los operarios. Es por ello, que se decidió hacer uso de la herramienta 5 S.
Resultados: Con la implementación de 5´S, el proceso de producción ha mejorado de 30% a un
40%, gracias a los 5 pilares que redujeron desperdicios y ayudaron a mejorar los espacios en las
instalaciones.
Conclusiones: Este proyecto es de gran importancia para la idea de propuesta de aplicación de
5S.
• Caso 2: Propuesta de un plan de mejoramiento de las operaciones de preparación y montaje
de moldes en una empresa fabricante de envases plásticos en el valle del Cauca.
Año: 2016
Resumen: El siguiente artículo realizaron el método de las 5M, pudiendo identificar que hay
problemas en el ambiente de trabajo, mano de obra y en la maquinaria. Debido a esto, se utiliza
14
algunas herramientas de la manufactura esbelta, 5’S, SMED y la estandarización. Además,
aplicaron las herramientas TPM, Kaizen y Poka yoke para la disminuir los tiempos muertos.
Resultados: La herramienta 5’S ayudó a disminuir los tiempos muertos que surgen en las
paradas de máquina, la poca iluminación y de clasificar los materiales en buen estado y mal
estado. Asimismo, la herramienta de TPM se encargó de mejorar la calidad de los moldes en la
máquina y reduciendo los tiempos de 236 minutos a 145 minutos.
Conclusiones: Esta tesis aporta información de la implementación de las 5’S y TPM para
eliminación de tiempos muertos.
• Caso 3: Propuesta de mejoramiento en la productividad del proceso de extrusión de tubería
PVC en la empresa Construplast
Año: 2016
Resumen: Esta tesis tiene como objetivo crear propuestas para el proceso de extrusión de tubos
plásticos que ayuden a incrementar su productividad. En primer lugar, se diagnosticó las causas
principales que fueron el compuesto inadecuado, falta de estándares en extrusión y falta de
estándares en el mezclado y pulverizado. Luego se realizaron las propuestas para reducir los
tiempos para preparar las máquinas, mezclado y pulverizado.
Resultados: El resultado que se logra obtener es aumentar la productividad de 55.2% a 80.4%.
Conclusión: Esta tesis aporta información en la similitud de los procesos de este informe.
1.1.2. Nacionales
• Caso 4: Tiempos en el proceso productivo del plástico y su efecto en la productividad de la
empresa Glova Plast S.A.C. en la ciudad de Juliaca en el año 2017
Año: 2018
Resumen: La empresa Glova Plast S.A.C. se encarga de fabricar botellas y bolsas en la ciudad
de Juliaca. Sin embargo, se ha presentado problemas en el área de peletizado que no están siendo
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solucionados debido a desconocimiento de los puntos críticos en el proceso y la falta de
seguimiento en los tiempos de la peletizadora al transformar la materia prima. Es por ello, que
la empresa busca metodologías para mejorar los tiempos improductivos y eliminar los
desperdicios que se generan en el área de peletizado con el propósito de mejorar la
productividad y mantenerse competitivo.
La autor propone implementar la herramienta 5S para conservar buenas condiciones del
ambiente de trabajo y se realice las labores en forma organizada y limpia con el fin de reducir
el tiempo muerto en el proceso de peletizado. Además, se revisaron indicadores de
productividad.
Resultados: Se espera un aumento de 89% en el 2017 a 92% considerando las condiciones de
trabajo.
Conclusión: Esta investigación sirve como apoyo para la propuesta de implementación de 5S.
• Caso 5: Mejora de procesos en las áreas de mezclado y molienda de una empresa
manufacturera de tubosistemas PVC y PEAD aplicando herramientas de calidad y lean
manufacturing.
Año: 2017
Resumen: En esta tesis se aplican las herramientas: 5S, SMED, TPM y Benchamrking, para
solucionar los problemas en la utilización de productos no conformes. Con estas herramientas
se mejoran los procesos en estudio (mezclado y molienda), con los cuales reducen el inventario
de productos no conformes.
Se usó las 5 S para disminuir tiempos muertos en los procesos, además se logró un cambio de
pensamiento en los trabajadores con la estandarización. Por otro lado, se mejoran los tiempos
de producción con la aplicación del SMED y TPM para reducir paradas de máquina.
Resultados: Se logra obtener en la investigación, la reducción del inventario de material
rechazado de 9% a 5.7% en 2 años.
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Conclusión: Esta tesis nos ayuda en la idea de propuesta de aplicación de 5S para eliminar los
tiempos muertos y aplicación de TPM para ejecutar un mantenimiento preventivo.
• Caso 6: Aplicación del ciclo de Deming para mejorar la productividad en el área de
producción de la empresa Tecnipack S.A.C, Ate – 2017.
Año: 2017
Resumen: En esta empresa, se ha identificado problemas en la calidad de la producción por la
falta de mantenimientos en las máquinas mediante el diagrama de Ishikawa y Pareto. Se usaron
las herramientas 5 S y TPM por medio del ciclo de Deming. Implementando formatos de
limpieza e inspección, como también plan de mantenimiento preventivo y correctivo.
Resultados: Se aumentó la productividad de un 36% a un 74% y hubo mejoras significativas en
la eficiencia de un 67% a un 83% y en la eficacia, de un 62% a un 89%.
Conclusión: Con este proyecto se muestra que las 5S y el TPM son técnicas que ayudan
aumentar la productividad de una empresa.
1.2. Marco teórico
1.2.1. Manufactura esbelta
1.2.1.1. Definición
Gisbert (2015) asegura que la manufactura esbelta elimina los desperdicios, siendo este su
principal objetivo, por lo cual aumentaría la competitividad de las empresas y la eficiencia en
sus procesos. Aplicar esta metodología daría a la organización y al colaborador adoptar una
cultura que busque la forma de aplicar mejoras en los procesos, involucrando a la dirección y
empleados.
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1.2.1.2. Principios
Los principios fueron creados al observar que el sistema empleado en Toyota era efectivo y los
expertos propusieron cinco principios importantes. De esta manera, Rivera (2008) enumera los
siguientes principios:
• Especificar el valor: Este punto está basado en el cliente. Es decir, cuánto está
dispuesto a pagar el cliente y que es lo que espera. De esta manera, el vendedor o la
empresa pueda generar valor en base a lo que pida el consumidor.
• Análisis de la Cadena de Valor: Se basa en despachar un producto o servicio al
cliente con el fin de averiguar qué actividades generan valor o no generan para así
mejorar las actividades y eliminar algún desperdicio.
• Flujo continuo: En este punto nos tenemos que asegurar que el valor fluya de
forma continua y no genere lotes.
• El cliente “hala” (Sistema pull): Este principio se trata de entregar los productos
a tiempo. Es decir, la producción no sólo se basa en responder a los pedidos con
anticipación sino también en la demanda y satisfacer las necesidades del cliente.
• Mejoramiento Continuo (Kaizen): Se refiere a la secuencia de procesos donde
nunca llegan a un final, siempre hay una mejora diferente.
1.2.1.3. Dimensiones
a) Metodología de las 5 S
Técnica usada en la aplicación de la manufactura esbelta, Pérez (2014), sostiene que es una
filosofía que une factores como la capacitación constante y ser autónomo en el trabajo, además,
adopta la disciplina como factor fundamental para que se pueda implementar.
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Es una herramienta muy sencilla que no necesita mucha inversión de dinero, además de
ser una técnica con bastante potencial y que la mayoría de las empresas deberían implementar
y sacarle todo el provecho.
- Seiri (Clasificar)
En este paso, se elimina y clasifica los materiales innecesarios e inservibles para realizar
las tareas. La pregunta clave para identificar los elementos es: “¿es esto útil o inútil?”. A partir
de ello se evita perder tiempo en encontrar las cosas y en transportes innecesarios (Hernández
y Vizán, 2013).
Según Manzano y Gisbert (2016), para su implementación se utilizan tarjetas rojas
adheridas a los objetos o equipos que se dude de su utilización para reconocer su grado de
utilidad. A partir de esto, se revela si es necesario en el área de trabajo (véase figura 1).
Figura 1. Ejemplo de tarjeta roja.
- Seiton (Ordenar)
Se refiere a mantener el área de trabajo de forma organizada para realizar las actividades.
Acerca de este apartado, Manzano y Gisbert (2016) afirman que se definen las ubicaciones y se
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identifican los objetos con la finalidad de mejorar su búsqueda y devolución al lugar que
pertenece.
Para esto se necesita la disposición por parte de los colaboradores y su compromiso para
realizar una correcta implementación del seiton. Además, las empresas también pueden
identificar los objetos pertenecientes a cada área de trabajo, además de una optimización del
espacio de trabajo, ya que las herramientas se encontrarán más rápido, mejorando la eficiencia
del trabajador.
- Seiso (Limpieza e inspección)
Luego de haber realizado la clasificación y el orden, se debe realizar una limpieza en el lugar.
Hernández y Vizán (2013) afirman que en este paso se debe anticipar a que se produzcan
defectos con la limpieza. Además, se debe tener a la limpieza como punto importante y
necesario del trabajo diario.
Por lo tanto, para la implementación del seiso se debe establecer horarios fijos de
limpieza e inspección, ya sea del espacio de trabajo como también de los equipos, ya que esto
ayuda a alargar la vida útil de estos y conservar un área despejada para reducir los accidentes
laborales.
- Seiketsu (Estandarizar)
Luego que estén implementadas las tres primeras “S”, se deben definir estándares para llevarlas
a cabo para asegurar su realización de la mejor manera posible. Hernández y Vizán (2013)
sostienen que para trabajar de manera práctica, se necesita un procedimiento establecido el cual
se debe cumplir a seriedad para evitar conductas erróneas.
- Shitsuke (Disciplina)
Según Manzano y Gisbert (2016), es la fase más sencilla y a la vez más complicada, ya
que es solo aplicar lo ya ha aprendido, pero lo complicado es hacerlo una disciplina porque se
necesita el compromiso e interés del personal para aplicar lo aprendido.
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b) Mantenimiento productivo total (TPM)
La herramienta del mantenimiento productivo total según Cuatrecasas (2012), quien afirma que
el TPM pretende que la producción de una organización sea sin desperdicios, sin defectos ni
problemas, para lo cual se deben mitigar las actividades que no añadan valor.
De esta manera, el TPM proporciona una mejora de los sistemas productivos,
manteniéndolos eficientes y operando de manera eficaz a través del tiempo. Asimismo, el TPM
según Ardila et al. (2008) cuenta con 8 pilares de trabajo que son:
• Mejoras enfocadas
• Mantenimiento Autónomo
• Mantenimiento Planeado
• Control inicial
• Aseguramiento de la Calidad
• Educación y Entrenamiento
• Eficiencia Administrativa
• Seguridad y Gestión Ambiental
c) Mapa de la Cadena de Valor
Es la técnica Value Stream Mapping (VSM), que sirve para tener una visión periférica de todos
los procesos y poder identificar alguna actividad donde se presente bastante desperdicio o no
agreguen valor. Según Rivera (2008), en el mapa se representa el proceso desde el inicio (orden
del cliente) hasta el despacho de los productos.
El propósito de este instrumento es mostrarnos desperdicios de tiempo de espera y
tiempos muertos cuando se presenta inventarios o procesos innecesarios. Al identificar un valor
no agregado, la manufactura esbelta se encargará de mejorarlo.
d) Diagrama SIPOC
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El SIPOC es una de las herramientas del Lean Manufacturing, la cual se utiliza para mostrarnos
los procesos de un producto o servicio. Asimismo, Cañedo (2012) lo define como una técnica
que identifica a los proveedores, entradas, el proceso, las salidas y el cliente final del proceso,
ya sea externo o interno.
Resumiendo lo planteado, el método SIPOC permite comprender los procesos de forma
rápida y ayuda a los clientes aclarar sus dudas (Gómez et al., 2015). De igual forma, es una
herramienta que tiene como objetivo encontrar procesos que aportan valor o no aportan valor,
de las cuales se identifica para poder eliminarlas.
e) Diagrama Ishikawa
Es una de las herramientas de calidad más usadas para identificar causas, sub causas o factores
que pueden haber ocasionado algún daño. Gutiérrez y De la Vara (2009) afirman que esta
herramienta relaciona el problema general con las posibles causas que lo generen, evitando la
búsqueda de las causas de forma directa.
De acuerdo con el autor, el diagrama Ishikawa contribuye a una empresa comprender
las causas y emplear soluciones. Además, para elaborar un buen diagrama, se necesita trabajar
en equipo para que de esta manera todos puedan identificar varias causas y organizar planes de
acción.
f) Diagrama de Pareto
En la mayoría de las situaciones, el diagrama de Pareto suele estar acompañado de un diagrama
Ishikawa, ya que este nos ayuda a identificar las causas y poder plasmarlo en un gráfico de
barras e interpretarlo.
Marrero et al. (2014) menciona que este diagrama sirve para identificar cuáles son las
causas más relevantes. Además, de priorizar cuál atacar primero de acuerdo al principio de
Pareto. En otras palabras, decide los puntos más críticos de la situación en estudio.
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1.2.2. Productividad
1.2.2.1. Definición
Gutiérrez (2010) sostiene que la productividad de un proceso se necesita aumentar para que este
proceso alcance mejores resultados, teniendo en consideración los recursos que se emplean.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎
Por otro lado, Carro y González (2014) afirman que la productividad es directamente
proporcional entre lo producido y los recursos utilizados para producirlo y su mejora implica la
mejora del proceso.
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 =𝑆𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠
1.2.2.2. Dimensiones de la productividad
- Eficiencia
Según Gutiérrez (2010) es evitar que haya desperdicio de recursos y lo mejor es tratar de
optimizarlos reduciendo los tiempos espera del equipo, mantenimientos, reparaciones, etc.
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 ú𝑡𝑖𝑙
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Para motivos de esta investigación se adaptó a la siguiente fórmula:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
- Eficacia
Hernández y Rodríguez (2006) afirman que la eficacia se mide a través de los resultados, sin
interesar el procedimiento ni los medios con que se lograron. (p. 28)
Para el estudio de esta investigación, se usará la siguiente fórmula:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎
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2. Metodología empleada
La metodología empleada en este proyecto de investigación es de tipo aplicada no experimental.
2.1. Diagnóstico situacional
La empresa se dedica al procesamiento de botellas recicladas de polietileno de tereftalato (PET),
para convertirlas primero en escarcha de PET (ver anexo 4) y luego en pellets de PET (ver anexo
5), las cuales sirven como materia prima para abastecer a las áreas de inyección y soplado de la
empresa.
El objeto de estudio está enfocado en el proceso de reciclado de botellas de PET. El cual
se detallará en un mapa de flujo de valor (VSM), luego se usará el diagrama SIPOC y se llevará
a un análisis a través de un diagrama de Ishikawa y posteriormente el diagrama de Pareto.
Sin embargo, para realizar un diagnóstico de la actualidad de la empresa y obtener una
idea acerca del problema, se tomará en cuenta los valores obtenidos desde enero del año 2018
hasta junio del 2019 otorgados por el encargado de la planta de reciclado y consolidados por
trimestres.
Tabla 1. Productividad del proceso de peletizado
Fuente: Elaboración propia.
Se observa que la productividad del proceso de peletizado ha disminuido en el
transcurrir del tiempo. A continuación, en el siguiente gráfico se mostrará la baja productividad.
AÑO TRIMESTRE EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
ENE-MAR 94.17% 88.19% 83.05%
ABR-JUN 95.00% 90.97% 86.42%
JUL-SEP 78.47% 88.46% 69.42%
OCT-DIC 73.61% 88.46% 65.12%
ENE-MAR 71.53% 86.54% 61.90%
ABR-JUN 66.67% 80.77% 53.85%
2018
2019
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Figura 2. Gráfico de barras de la productividad desde el año 2018 hasta 2019. Elaboración propia.
En el gráfico se muestra que el punto máximo de productividad llegó entre los meses de
abril hasta junio del 2018 con un 86.42%, y al trimestre de abril y junio del 2019 ha disminuido
considerablemente a un 53.85%.
Se obtuvieron los datos mensuales (ver anexo 6) y se registró de acuerdo a los reportes
de producción acerca de los tiempos reales y disponibles. Los datos de la producción fueron
procesados de forma trimestral para la facilidad del estudio, permitiéndonos hallar la eficiencia
del proceso.
Tabla 2. Eficiencia (en trimestres) del proceso de peletizado.
Fuente: Elaboración propia.
Para hallar la eficiencia se utilizó la siguiente fórmula:
83.05%86.42%
69.42%65.12% 61.90%
53.85%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
90.00%
100.00%
ENE-MAR ABR-JUN JUL-SEP OCT-DIC ENE-MAR ABR-JUN
2018 2019
PRODUCTIVIDAD
AÑO TRIMESTRETIEMPO
REAL
TIEMPO
DISPONIBLEEFICIENCIA
ENE-MAR 1130 1200 94.17%
ABR-JUN 1140 1200 95.00%
JUL-SEP 1130 1440 78.47%
OCT-DIC 1060 1440 73.61%
ENE-MAR 1030 1440 71.53%
ABR-JUN 960 1440 66.67%
2018
2019
25
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑒𝑞𝑢𝑖𝑝𝑜
Por otro lado, en los reportes también se obtuvo la producción mensual (ver anexo 7) en
los cuales se muestra la cantidad proyectada y la cantidad producida. De igual forma se procesó
de manera trimestral para el estudio de la investigación y hallar la eficacia del proceso.
Tabla 3. Eficacia (en trimestres) del proceso de peletizado.
Fuente: Elaboración propia.
Para hallar la eficacia se utilizó la siguiente fórmula:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎
Por otro lado, la empresa tiene una mala organización con los mantenimientos de la
máquina peletizadora. En este gráfico se puede observar el plan de mantenimiento preventivo
que realizan.
AÑO TRIMESTRECANTIDAD
PRODUCIDA (TN)
CANTIDAD
PROYECTADA (TN)EFICACIA
ENE-MAR 127 144 88.19%
ABR-JUN 131 144 90.97%
JUL-SEP 138 156 88.46%
OCT-DIC 138 156 88.46%
ENE-MAR 135 156 86.54%
ABR-JUN 126 156 80.77%
2018
2019
26
Figura 3. Plan anual de mantenimiento preventivo. Elaboración propia.
La baja productividad es debido a la falta de un correcto mantenimiento en la máquina
peletizadora. Esta máquina suele trabajar 5 días seguidos sin apagar, ya que al prender la
máquina tarda bastante tiempo en arrancar y es ahí donde se produce tiempos muertos por
esperas.
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
MA
YO
JU
NIO
JU
LIO
AG
OS
TO
SE
TIE
MB
RE
OC
TU
BR
E
NO
VIE
MB
RE
DIC
IEM
BR
E
1 MQPEL-1 PELETIZADORA
1.1 MQEXTR-1 EXTRUSORA
1.1.1 Motor Limpieza de polvo Mecánico 1 1 1 1
Verificar calentamientos
Limpieza de grasa o aceite derramado 4 4 2
Verificar las conexiones
Comprobar y cambiar rodamientos 1
Equilibrar el motor
1.1.2 Cámara de extrusión Verificar calentamientos anormales Eléctrico 2 3 3
Revisión de temperaturas 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1.1.3 Filtro de tornillo Revisión y limpieza Mecánico 2 1 1 2
Cambio de filtro 2 2 2
Corroborar el ajuste 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1.1.4 Husillo Control de desgaste Eléctrico 1 1 1
Revisión y limpieza de astillamientos
Verificar la lubricación
1.1.5 Cañón de tornilo Control de desgaste Eléctrico 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Revisión de temperaturas 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
1.1.6 Boquilla de extrusión Revisión y limpieza Eléctrico
Inspección de atasco de materia prima 2 2 2
Verificar el correcto fundido 2 2 2 2 2
1.2 MQPIC-1 PICADORA
1.2.1Zona de enfriamiento y
calentamientoCorroborar y revisar las temperaturas Eléctrico 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
Verificar el chiller 2 2 2 2
Verificar la cristalización de MP 2 2 2 2
Revisión y limpieza
Inspección de secado de MP
1.2.2 Molino Verificar la picadora Eléctrico 1 1 1
Inspeccionar las cuchillas 1 1 1
Revisión y limpieza
Fuente: Empresa en estudio
PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Mant. Interno Mant. Externo
Corresponde a: Máquina y Equipos
Fecha de elaboración: 2018/10/01
MES
NÚMER
OCÓDIGO MÁQUINA / EQUIPO ACTIVIDAD
TIPO
ELECT/
MEC
27
2.1.1. Mapa de flujo de valor (VSM)
Tiene la finalidad de mostrar una representación gráfica del proceso de reciclado de PET, se
desarrolló un VSM (ver figura 4), obteniendo un takt time de 554 min/tn, lo que significa que
el cliente demanda una tonelada cada 554 minutos. Además, el tiempo ciclo del proceso de
reciclado es de 795 minutos.
Cabe resaltar que el proceso crítico es el de peletizado ya que, se presentan más tiempo
que no agrega valor con un total de 90 minutos, lo cual se tiene que reducir.
28
Figura 4. Mapa de flujo de valor del proceso de reciclado de PET. Elaboración propia.
29
2.1.2. Diagrama SIPOC
Para un mayor entendimiento de cómo se ejecutan los procedimientos del proceso de peletizado
de reciclado de PET, se realiza un diagrama SIPOC (ver figura 5). Además, con ello se permitirá
mejorar procedimientos establecidos de una mejor manera.
Figura 5. Diagrama SIPOC del proceso de reciclado de PET. Elaboración propia.
2.2. Análisis de los resultados del diagnóstico
2.2.1. Diagrama causa y efecto
Para realizar un análisis de las posibles causas que afecten la baja productividad en el proceso
de peletizado, se procedió a realizar un diagrama causa y efecto en el cual se fueron registrando
las causas utilizando las 6 M.
30
Figura 6. Diagrama Ishikawa. Elaboración propia.
31
a) Causas relacionadas a la mano de obra
La organización no posee personal capacitado y a su vez se evidenció falta de motivación. Por
lo tanto, se refleja las malas prácticas de los procedimientos con respecto al manejo de la
maquinaria, transporte de materiales y el mantenimiento de las máquinas.
b) Causas relacionadas a la maquinaria
En la máquina se identifican mantenimientos mal realizados, mayormente ocurren por el apuro
del personal de realizar su trabajo y también por la falta de un procedimiento estandarizado.
Además, se ha detectado que la máquina se malogra frecuentemente, evidenciando la
falta de mantenimiento preventivo, provocando paradas de máquina.
c) Causas relacionadas a la materia prima
En este apartado se ha logrado detectar el ingreso de materia prima contaminada a producción,
esto se debe a que los proveedores insertan metales a las botellas para que puedan ganar peso y
venderlo más caro. Además de que no hay un control preciso para la detección de estos
contaminantes para erradicarlos del proceso.
Cabe resaltar que los aditivos que se ingresan en el proceso de peletizado, como es el
pigmento, poseen propiedades que dañan a la máquina al hacer que esta se esfuerce más de lo
planeado.
d) Causas relacionadas al método
Se realizan procedimientos de mantenimiento de forma empírica cuando sucede alguna
dificultad con la máquina, lo que refleja una falta de procedimientos estandarizados. Además
de que cada trabajador posee una forma de trabajar distinta a los demás, ya que tienen sus
propios métodos.
e) Causas relacionadas a la medición
No se tienen formatos de control establecidos para el área de peletizado.
f) Causas relacionadas al medio ambiente
32
Se observó el ambiente de trabajo del área de peletizado inadecuado, ya que contaba con
presencia de polvo en el área de la máquina, teniendo la oportunidad de ingresar y provocar
fallos.
Las causas relevantes en el proceso de peletizado son:
- Ambiente inadecuado (presencia de polvo)
- Mantenimiento deficiente
- Falta de mantenimiento
- Falta de motivación
- Materia prima contaminada
- Falta de repuestos
- Desgaste de piezas
2.2.2. Diagrama de Pareto
Por medio de este diagrama, se logrará priorizar las causas con el fin de encontrar solución a la
baja productividad en el proceso de peletizado. Como resultado, se muestra la recopilación de
datos para la elaboración del diagrama:
Tabla 4. Tabla de frecuencias para el diagrama Pareto.
Causa
Frecuencia por
mes Porcentaje
Porcentaje
acumulado
P1 Ambiente inadecuado (presencia de polvo) 50 31% 31%
P2 Mantenimiento deficiente 42 25% 56%
P3 Falta de mantenimiento 33 21% 77%
P4 Falta de motivación 15 9% 86%
P5 Materia prima contaminada 12 7% 93%
P6 Falta de repuestos 8 5% 98%
P7 Desgaste de piezas 4 2% 100%
Fuente: Elaboración propia
33
Figura 7. Diagrama de Pareto de priorización de causas. Elaboración propia
Como se observa, las tres primeras opciones son las causas por priorizar por el principio
de Pareto, ya que se encuentran dentro del 80% del acumulado.
Por medio de esta herramienta se priorizan las siguientes oportunidades de mejora:
- Ambiente inadecuado (presencia de polvo)
- Mantenimiento deficiente
- Falta de mantenimiento
2.3. Alternativas de solución
En base del análisis, se ha identificado tres problemas críticos, los cuales fueron ambiente
inadecuado (presencia de polvo), mantenimiento deficiente y falta de mantenimiento. Es por
ello, que se va a realizar un plan de mejora para los problemas identificados. A continuación,
se presentarán las propuestas de mejora según los problemas detectados.
50 42 33 15 12 8 3
31%
56%
77%86%
93% 98% 100%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%110%120%
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
Porc
enta
je
Frec
uen
cia
po
r m
es
Principales causas
Diagrama Pareto - Priorización de causas
Frecuencia Porcentaje
34
Tabla 5. Tabla de propuestas según las causas.
Fuente: Elaboración propia.
2.4. Diseño de la propuesta de mejora
2.4.1. Aplicación de 5 S
Al tener estructurado los procesos de reciclado de PET, se procede a diseñar la propuesta de
mejora en base al primer problema con la metodología 5S. Sin embargo, para poder realizar
esta propuesta, se tienen que involucrar a los colaboradores y empleadores, para que esta
propuesta sea efectiva.
El principal problema que es ambiente inadecuado es producido por la falta de limpieza
en la máquina de peletizado que se encuentra sucio y con cosas que no tienen valor o no es el
lugar donde debería estar y esto ocurre porque la empresa se encuentra a la luz del sol, humedad,
etc. (Ver anexo 8). Asimismo, el desarrollo de las 5S se realizará de esta manera:
a) Seiri (Clasificar)
El primer punto se trata de clasificar los elementos necesarios que aportan valor o los que no
aportan valor. Se va a entregar tarjetas rojas al personal para que identifique y coloque en cada
equipo o material que sea innecesario, defectuoso y así poder decidir si se elimina o se separa.
Ítem Causas de la baja productividad Propuesta de lean manufacturing
1 Ambiente inadecuado (presencia de polvo) 5 S (orden y limpieza)
2 Mantenimiento deficiente TPM (Mantenimiento Productivo Total)
3 Falta de mantenimiento TPM (Mantenimiento Productivo Total)
35
Figura 8. Formato de tarjeta. Elaboración propia.
Por lo consiguiente, se procede a mostrar la imagen del proceso de peletizadora con las
tarjetas rojas.
Figura 9. Simulación del área de peletizado con tarjetas rojas. Elaboración propia.
36
Al terminar de colocar todas las tarjetas rojas, la persona encargada procede a registrar
todos los materiales o equipos en un formato, para ser evaluadas.
Figura 10. Registro de tarjetas rojas. Elaboración propia.
b) Seiton (Ordenar)
Al terminar de separar los elementos que no se va a usar, se procede a reestructurar la ubicación
de materiales o equipos y que se encuentre al alcance del trabajador y los equipos.
Con respecto al almacén, se va a modificar, ya que este se encuentra en medio del área
de reciclado y al costado del proceso de peletizado (ver anexo 9) y las bolsas de pellets se
encuentran una encima de otro, lo cual puede causar un accidente en los pasillos.
Por otro lado, al mover las bolsas de pellets a otro lado, el área de peletizado se
encontraría con más espacio, así que se procedió a mover la mesa de trabajo y poner un estante
o un mueble para guardar las herramientas, ya que en el segundo piso se encuentran todas las
herramientas que los operarios necesitan para los mantenimientos y esto evitaría tiempos de
recorrido.
Por consiguiente, se muestra el antes y después de haber ordenado los materiales y
equipos en el área de peletizado.
N° FECHANOMBRE DE LA PERSONA
QUE LO PROPONERESPONSABLE ÁREA DESCRIPCIÓN RAZON
ACCIÓN POR
TOMAR
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
REGISTRO DE ELEMENTOS DE TARJETAS ROJAS
CÓDIGO:
REVISIÓN:
APROBADO POR:
FECHA:
SUPERVISADO POR:REALIZADO POR:
37
Figura 11. Antes de aplicar Seiton. Elaboración propia.
Figura 12. Después de aplicar Seiton. Elaboración propia.
38
Figura 13. Proceso peletizado ordenado. Elaboración propia.
Con la restructuración de los equipos y materiales, la empresa va a tener resultados
positivos en los procesos productivos, ya que los operarios tendrán un mejor ambiente de
trabajo y se sentirán motivados al hacer su trabajo.
c) Seiso (Limpiar)
En este punto se organizará una reunión con la junta directiva y los colaboradores para llegar a
un acuerdo, ya que para hacer la limpieza de las máquinas se requiere un tiempo donde no
retrase algún proceso que se esté ejecutando.
Por lo tanto, al realizar el VSM, se pudo visualizar tiempos de espera cuando la máquina
realizaba su función, así que esos tiempos muertos podrían ser utilizados para realizar una
limpieza en la fábrica con la supervisión de un responsable. Asimismo, la máquina peletizadora
trabaja 5 días seguidos de lunes a viernes sin ser apagada, así que se va a realizar todos los
viernes una limpieza alrededor de la máquina peletizadora siguiendo el formato que se
estableció.
39
Figura 14. Formato de limpieza. Elaboración propia.
Este formato ayuda a que los operarios tengan en cuenta las actividades que se debe
realizar para mantener un ambiente limpio y en buenas condiciones.
d) Seiketsu (Estandarización)
Para realizar este punto, se tiene que conservar estandarizadas las tres primeras “S” y para su
ejecución se necesita el compromiso de los trabajadores.
En este punto de estandarización, se va a realizar charlas de cinco minutos al final del
día para hacer un resumen de las actividades que se ha logrado y a la vez hacer charlas de
inducción y de motivación al personal.
Por otra parte, se va a mostrar la propuesta de formatos de registros para las charlas de
5 minutos, lo cual ha tenido mejoras.
SI NO
1 Limpiar la suciedad
2Limpiar los pasillos de la
empresa
3Limpiar la suciedad en la
máquina
4Limpiar los desechos en
los pasillos
5Guardar los aditivos en los
estantes
6 Limpiar la mesa de trabajo
7Guardar herramientas en
los estantes
8Guardar las cosas en su
lugar
9Clasificar a los productos
con tarjeta roja
10Ordenar los equipos de
seguridad
4:00 p. m.
TODOS LOS VIERNES
APROBADO POR: SUPERVISADO POR:
N° RESPONSABLE PUNTOS A EXAMINAR OBSERVACIONESREALIZADO:
FORMATO DE LIMPIEZA
HORA DE LIMPIEZA:
FRECUENCIA:
40
Figura 15. Formato de registro de charlas. Elaboración propia.
e) Shitsuke (disciplina)
Por último, se responsabiliza a un trabajador por su área de trabajo, quién va a tener la función
de encargarse que su área conserve su espacio de trabajo organizado. De esta manera, los
trabajadores obtendrán la libertad de realizar mejoras que le ayuden a desempeñarse mejor en
su trabajo.
Para que los colaboradores se sientan involucrados con la limpieza y orden de su área,
y lo puedan aplicar en su día a día, se entregarán incentivos mensuales de acuerdo con el
cumplimiento de las 5’S. Esto los mantendrá motivados y mejorará sus rendimientos de acuerdo
con su función.
2.4.2. Aplicación de TPM
Como se ha visto en el diagrama de Pareto, la empresa tiene problemas con mantenimiento
deficiente y falta de mantenimiento en la máquina de peletizado. Estos problemas se dan
INDUCCIÓN:
CAPACITACIÓN:
TEMA:
NOMBRE DEL CAPACITADOR:
APELLIDOS Y NOMBRES DEL
PERSONALDNI ÁREA DE TRABAJO FIRMA OBSERVACIONES
SUPERVISADO POR: REALIZADO POR: APROBADO POR:
REGISTRO DE CHARLAS DE 5 MINUTOS
41
frecuentemente por la falta de cronogramas semanales o mensuales. Sin embargo, la máquina
se encuentra con muchos años de funcionamiento y debido a eso, no trabaja de la misma manera.
Es por ello que sufre paradas de máquina en días que no son previstos y darle un
mantenimiento requiere de un día completo.
2.4.2.1. Aplicación del mantenimiento autónomo
Debido a los problemas mencionados se va a proponer la herramienta de mantenimiento
autónomo, pilar del mantenimiento productivo total, quién tiene como propósito mejorar el
rendimiento del equipo y evitar su pronto desgaste. Este mantenimiento se divide en las
siguientes fases:
a) Fase 1: Preparación
La alta dirección tiene la obligación de comunicar al personal acerca de la decisión de aplicar
el mantenimiento autónomo en el área de peletizado y la importancia que esta tiene para mejorar
los procesos.
Solo se cuenta con un supervisor de mantenimiento y de planta. Por lo tanto, para esta
metodología, se enviará a capacitar al supervisor de mantenimiento y al supervisor de planta,
con el fin de que tengan conocimientos básicos sobre el mantenimiento autónomo y luego
transmitan esos conocimientos a los colaboradores.
De esta manera, todo el personal comprenderá la importancia del programa y se
encontrará comprometido para su correcta aplicación.
b) Fase 2: Introducción
Se diseñará un cronograma de capacitación acerca del mantenimiento autónomo para todos los
colaboradores que se encuentran implicados en el programa a implementar.
Este cronograma contará con 2 horas diarias dictada los días viernes por el tiempo de 4
semanas.
42
Figura 16. Cronograma de capacitación de los operarios. Elaboración propia.
Con estas capacitaciones el personal cambiará su perspectiva y al momento de
implementar el programa, no se encontrará su resistencia al cambio.
Se va a diseñar y entregar cronogramas diarios para el supervisor y para un operario
encargado del mantenimiento donde cada día se dará un tiempo para que puedan hacer la
revisión correspondiente al equipo y verificar si se encuentra en buen estado, revisar las
temperaturas o algún repuesto que sufre de desgaste para que sea cambiado y así evitar paradas
excesivas.
c) Fase 3: Implantación
Para la correcta aplicación de esta fase, se va a desarrollar en los siguientes pasos, los cuales se
explicarán detalladamente a continuación:
- Paso 1: Limpieza inicial
Está basado en la limpieza de equipos, realizar inspecciones y así poder detectar algún
inconveniente que se presente. Por lo tanto, al implementar las 5S, traerá beneficios en el lugar
de trabajo y se verá mejoras en el área de peletizado.
Luego, se realizará la inspección de equipos, en el cual se necesitará las hojas de vida
de cada equipo para especificar datos técnicos, sus usos y sus mantenimientos, los cuales la
empresa tiene en su poder. En la figura 9 se presenta el formato a usar para la inspección.
Actividad / Semana 1 2 3 4 5
Introducción al TPM 2 horas
Introducción al M.A. 2 horas
Beneficios del M.A. 2 horas
Pasos para la implementación 2 horas
MESHoras
programadas
43
Figura 17. Formato de limpieza. Elaboración propia.
- Paso 2: Eliminar causas de contaminación y puntos de difícil acceso.
Para identificar las fuentes de contaminación se contó con la ayuda de los operarios, ya que
ellos son las personas que están día a día con el proceso y lo conocen al detalle.
Elaborado por: Edwin Yalta / Cindy Morales
Operario:
1 MQPEL-1 PELETIZADORA
1.1 MQEXTR-1 EXTRUSORA
Limpiar la zona de trabajo
Verificar temperaturas
Verificar cables y conexiones
Verificar el nivel de aceite
Revisar el motor
Verificar rodamientos
Revisar filtro
Limpieza de astillamientos
Verificar la lubricación
Revisar atasco de materia prima
Revisar husillo
Verificar alarmas de filtro sucio
1.2 MQPIC-1 PICADORA
Limpiar la zona de trabajo
Verificar temperaturas
Verificar el chiller
Verificar cables y conexiones
Verificar nivel del agua
Revisar secadora
Revisar cuchillas de la picadora
INSPECCIÓN Y LIMPIEZA DIARIA
Corresponde a: Máquina y Equipos
Empresa:
Página 1/1
ACTIVIDAD
Fecha: Turno:
MÁQUINA / EQUIPOCÓDIGON° SI OBSERVACIONESNO
44
Figura 18. Identificación de contaminantes. Elaboración propia.
En la imagen se puede apreciar la presencia de un balde, piso mojado y sacos que no permiten
el fácil acceso para la inspección de los equipos. Por lo tanto, se procederá a reubicar estos para
que los operarios puedan cumplir con sus funciones.
- Paso 3: Crear procedimientos de inspección y limpieza
Se crearán estándares que sean comprensibles para los operarios. Para ello, se establecerán
procedimientos e instrucciones para que se puedan realizar de acuerdo a la frecuencia que le
corresponde (ver figura 19). Cabe recalcar que estos estándares se diseñarán y establecerán de
forma provisional, para que luego de ser validados queden establecidos en la empresa.
45
Figura 19. Instructivo de mantenimiento. Elaboración propia.
- Paso 4: Inspección general
Los operarios conocerán las máquinas y equipos a detalle a partir de capacitaciones de acuerdo
a su ocupación en la empresa. Estas capacitaciones contarán con temas acerca de mecánica y
electricidad en términos básicos, instrumentos de medición, entre otros.
Empresa:
Corresponde a: Máquina y Equipos
Área: Peletizado
Máquina: Peletizadora
Código: MQPEL-1
Elaborado por: Edwin Yalta / Cindy Morales
1
Desgaste de cuchillas
Temperatura de motor
2
3
4
5
Página 1/1
Pirómetro
Destornillador
Gestión visual
Uso de herramientas necesarias
Operario
Herramientas a utilizar
Responsable
Al recibir la máquina del turno anterior
INSTRUCTIVO DE MANTENIMIENTO
Modelo de peletizadora
ACTIVIDADESN°
Posibles presencias de falla
Métodos de inspección
Vibración del motor
Fugas de aceite
Falta de lubricación
Filtro sucio
Frecuencia
EPP
Vibrómetro
46
Se creará una lista de verificación en el cual el personal hará uso para la inspección de
los equipos, además de anotar cualquier imprevisto que observe. Se presenta un modelo de
check list.
Figura 20. Check list diario de peletizadora. Elaboración propia.
Además, se fomentará la lectura de los manuales, fichas técnicas de los equipos, plan de
mantenimientos, etc. para así mejorar el conocimiento del personal acerca de los equipos.
Elaborado por: Edwin Yalta / Cindy Morales
Operario:
1
2
3
MOTOR
1
2
3
1 Revisar la tolva de alimentación
2 Verificar lubricación
3 Revisar el cañón del tornillo
4 Revisar succionador de MP
5 Verificar sistema de control de temperaturas
FILTRO DE TORNILLO
1 Limpieza del área
2
3 Ajustar el filtro
BOQUILLA DE EXTRUSIÓN
1 Limpieza del área
2 Inspeccionar el atasco de MP
ZONA DE ENFRIAMIENTO Y CALENTAMIENTO
1
2
3 Verificar la cristalización de MP
4
1
2
1 Revisar disponibilidad de herramientas
Verificar el estado de la MP
LISTA DE VERIFICACIÓN DIARIA DE PELETIZADORA
Área: Peletizado
Corresponde a: Máquina y Equipos
Fecha: Turno:
Verificar las cuchillas
Página 1/1
DESCRIPCIÓN
OTROS ASPECTOS
NO OBSERVACIONES
ZONA DE TRABAJO
Limpieza del lugar de trabajo
Revisar el material a procesar (escarcha de PET)
Verificar conexiones
N° SI
EXTRUSORA
Verificar rodamientos
Verificar yy/o cambiar el filtro
Limpiar la tina
Limpiar contaminantes
CÁMARA DE EXTRUSIÓN
PICADORA
Verificar el chiller
Revisar el secado de MP
MOLINO
Revisar el atasco de material
47
- Paso 5: Inspección autónoma
Se complementa el paso anterior. Aquí el personal realiza las inspecciones, encuentra la falla y
corrige.
- Paso 6: Control autónomo total
Finalmente, se realiza un control autónomo total que conlleva a una inspección eficiente del
equipo y mediante los formatos, hojas de vida, registros, se tendrá más información relevante y
podremos dar una solución a las causas que surge en el equipo.
d) Fase 4: Consolidación
En esta última fase, se realizan todos los procedimientos establecidos y ahora enfocados en los
objetivos de la empresa.
2.4.2.2. Mantenimiento preventivo
En este punto se modifica el plan de mantenimiento preventivo que tenía la organización para
adecuarlo con el plan de mantenimiento autónomo que se va a aplicar.
48
Figura 21. Plan de mantenimiento preventivo propuesto. Elaboración propia.
2.4.3. Mapa de flujo de valor (VSM) propuesto
Luego de aplicar las técnicas propuestas, 5 S’s y TPM, en el proceso de peletizado, se presenta
una mejora en los tiempos desperdiciados, por lo tanto, una mejora en el proceso y se debe a
los programas de limpieza y mantenimiento autónomo.
EN
ER
O
FE
BR
ER
O
MA
RZ
O
AB
RIL
MA
YO
JU
NIO
JU
LIO
AG
OS
TO
SE
TIE
MB
RE
OC
TU
BR
E
NO
VIE
MB
RE
DIC
IE
MB
RE
1 MQPEL-1 PELETIZADORA
1.1 MQEXTR-1 EXTRUSORA
1.1.1 Motor Limpieza de polvo Mecánico 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Verificar calentamientos 1 1 1 1
Limpieza de grasa o aceite derramado 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Verificar las conexiones 1 1 1 1 1 1
Comprobar y cambiar rodamientos 1
1.1.2 Cámara de extrusión Verificar resistencias calefactoras Eléctrico 1 1 1 1 1 1
Revisión de temperaturas 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4
1.1.3 Filtro de tornillo Revisión y limpieza Mecánico 1 1 1 1 1 1
Cambio de filtro 1 1 1 1 1 1
Corroborar el ajuste 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4
1.1.4 Husillo Control de desgaste Eléctrico 1 1 1 1 1 1
Revisión y limpieza de astillamientos 1 1 1 1 1 1
Verificar la lubricación 1 1
1.1.5 Cañón de tornilo Control de desgaste Eléctrico 1 1 1 1 1 1
Revisión de temperaturas 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4
1.1.6 Boquilla de extrusión Revisión y limpieza Eléctrico 1 1 1 1 1 1
Inspección de atasco de materia prima 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4
Verificar el correcto fundido 1 1 1 1 1
1.2 MQPIC-1 PICADORA
1.2.1Zona de enfriamiento y
calentamientoCorroborar y revisar las temperaturas Eléctrico 5 4 4 5 4 4 5 4 5 4 4 4
Verificar el chiller 1 1 1
Verificar la cristalización de MP 1 1 1 1
Revisión y limpieza 1 1 1 1 1 1
Inspección de secado de MP 1 1
1.2.2 Molino Verificar la picadora Eléctrico 1 1 1
Inspeccionar las cuchillas 1 1 1 1
Revisión y limpieza 1 1 1 1 1 1
Fuente: Empresa en estudio Mant. Interno Mant. Externo
PLAN ANUAL DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Corresponde a: Máquina y Equipos
Fecha de elaboración: 2019/01/10
NÚMER
OCÓDIGO MÁQUINA / EQUIPO ACTIVIDAD
TIPO
ELECT/
MEC
MES
49
Figura 22. VSM propuesto. Elaboración propia.
50
3. Resultados encontrados
Se reunió con el gerente de la empresa y el encargado de la planta para plantear la propuesta y
preguntar qué resultados se podrían obtener. Se estimó que el tiempo real de la máquina podría
incrementar en un 15% y la cantidad a producir en un 10%.
Los resultados que se esperan obtener después de proponer las herramientas 5 S y el
mantenimiento productivo total de la manufactura esbelta son los siguientes:
3.1. Eficiencia
Tabla 6. Resultados esperados de la eficiencia del proceso de peletizado.
Fuente: Elaboración propia.
Aumento del 15% de tiempo real:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 = 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑥 % 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 = 960 𝑥 1.15
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜 = 1104 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
Cálculo de la nueva eficiencia:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 =𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑙𝑒
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 =1104 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
1440 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠/𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒𝑥100
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 76.67 %
Variación de la eficiencia:
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 − 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 76.67% − 66.67%
TIEMPO
REAL (HR)
TIEMPO
DISPONIBLE (HR)EFICIENCIA
ANTES 960 1440 66.67%
DESPUÉS 1104 1440 76.67%
51
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = 10.00%
3.2. Eficacia
Tabla 7. Resultados esperados de la eficacia del proceso de peletizado.
Fuente: Elaboración propia.
Aumento del 10% en la cantidad producida:
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙 𝑥 % 𝑑𝑒 𝑚𝑒𝑗𝑜𝑟𝑎
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 126 𝑇𝑛 𝑥 1.10
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 139 𝑇𝑛/𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
Cálculo de la nueva eficacia:
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 =𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑜
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑝𝑟𝑜𝑦𝑒𝑐𝑡𝑎𝑑𝑎
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 =139 𝑇𝑛/𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒
156 𝑇𝑛/𝑡𝑟𝑖𝑚𝑒𝑠𝑡𝑟𝑒𝑥100
𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 88.85%
Variación de la eficacia:
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 − 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 88.85% − 80.77%
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑙𝑎 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 = 8.08%
3.3. Productividad
Tabla 8. Resultados esperados de la productividad del proceso de peletizado.
CANTIDAD
PRODUCIDA (TN)
CANTIDAD
PROYECTADA (TN)EFICACIA
ANTES 126 156 80.77%
DESPUÉS 139 156 88.85%
EFICIENCIA EFICACIA PRODUCTIVIDAD
ANTES 66.67% 80.77% 53.85%
DESPUÉS 76.67% 88.85% 68.12%
52
Fuente: Elaboración propia.
Productividad estimada:
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 𝑥 𝐸𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑖𝑎 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 76.67% 𝑥 88.85%
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 = 68.12%
Variación de la productividad:
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑒𝑠𝑡𝑖𝑚𝑎𝑑𝑎 − 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑎𝑐𝑡𝑢𝑎𝑙
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 68.12% − 53.85%
𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑖𝑣𝑖𝑑𝑎𝑑 = 14.27%
4. Análisis y discusión
4.1. Análisis
De acuerdo con los resultados brindados por la empresa después de haber evaluado la propuesta
de mejora. Se obtiene un aumento de la productividad de 54.85% a 68.12%, lo que lleva a un
aumento del 14.27%.
Este resultado se debe a que se considera que, durante la aplicación de la manufactura
esbelta, habrá operarios que les costará el cambio porque llevan más de 3 años trabajando ahí y
nunca han cambiado con su método de trabajo. Sin embargo, la propuesta de aplicación de las
5 S’s y el mantenimiento autónomo les proporcionaría un mejor funcionamiento de la máquina
peletizadora y la reducción de tiempos muertos por la limpieza del área de trabajo.
Por otro lado, se tiene en cuenta que el elemento principal para mejorar la productividad
es el recurso humano, ya que, al momento de realizar las visitas a la planta, se vio al personal
no tan comprometido con sus labores, por ello se considera fundamental comunicar la
importancia de la propuesta para que se mejore el resultado.
53
4.2. Discusión
En consideración a nuestros resultados encontrados en la productividad de 53.85% a 68.12%,
logrando un aumento del 14.27%, encontramos a Jurado y Barcia (2015) que en su investigación
“Desarrollo de una metodología para mejorar la productividad del proceso de elaboración de
tubos plásticos” logran aumentar la productividad de 30% a 40%. Se identifica que la semejanza
de la mejora se debe a que se realizan procesos similares en una empresa de plásticos.
Asimismo, Coaquira (2018) en su investigación “Tiempos en el proceso productivo del
plástico y su efecto en la productividad de la empresa Glova Plast S.A.C. en la ciudad de Juliaca
en el año 2017”, refuerza nuestro resultado porque mejora la productividad en un 17% con una
similitud a nuestra investigación; también se realizó en una empresa peletizadora, que realiza
los mismos procesos y tiene la misma maquinaria.
Por otro lado, Díaz (2016) en su investigación titulada “Propuesta de mejoramiento en
la productividad del proceso de extrusión de tubería PVC en la empresa Construplast”
incrementó la productividad en 25%. A pesar de analizar procesos similares, hay una diferencia
significativa porque son productos finales diferentes y, además, su empresa posee 3
maquinarias, mientras que la empresa de esta investigación solo una.
Por último, Ocrospoma (2017) en su investigación “Aplicación del ciclo de Deming para
mejorar la productividad en el área de producción de la empresa Tecnipack S.A.C, Ate – 2017”
aplica el ciclo de Deming, las TPM y las 5 S para la mejora de la productividad, obteniendo un
aumento de 36% a un 74%. Esto se debe porque se realizan otros tipos de productos y además,
es un proceso diferente al presentado en nuestra investigación.
54
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
- Se concluye que el diseño de la propuesta de mejora permite mejorar la
productividad de 53.85% a 68.12%, en un 14.27% en el proceso de peletizado de
PET.
- Usando el VSM como herramienta de diagnóstico, se logró identificar que el proceso
de peletizado era el que generaba mayor tiempo que no agrega valor con 195
minutos.
- Con el análisis de los resultados del diagnóstico, se identificó que las causas más
importantes que generaban el problema eran el ambiente inadecuado, mantenimiento
deficiente y falta de mantenimiento, para los cuales se diseñó una propuesta de
mejora.
- La propuesta de aplicación de las 5 S’s como inicio, es de gran relevancia para el
posterior desarrollo del mantenimiento autónomo, ya que ambas se llegan a
complementar y no se obtendrían los resultados estimados en la propuesta sin su
implementación inicial.
- Con la propuesta de aplicación de mantenimiento autónomo se mejorará el estado y
correcto uso de la máquina peletizadora, mejorando su capacidad de producción
(eficacia) de 126 TN a 139 TN en tres meses, considerando que la cantidad óptima
de producción de la máquina es 156 TN.
- Con la propuesta de implementación de las 5 S en el área de peletizado, se mejorará
el ambiente de trabajo, aumentando el tiempo real de producción (eficiencia) de 960
horas a 1104 horas en tres meses, teniendo en consideración que el tiempo disponible
de producción es de 1440 horas.
55
5.2. Recomendaciones
1. Se recomienda realizar la investigación en una empresa en la cual uno tenga
constante acceso, ya que facilita la forma de conseguir los datos que uno necesita,
como también poder conversar con las personas que conocen los procesos mucho
más tiempo.
2. Se sugiere elaborar un mapa de flujo de valor (VSM) para saber al detalle los
procesos y poder diagnosticar el problema y los tiempos muertos que puede haber
en cada proceso.
3. Se recomienda conversar con los colaboradores del área en estudio para tener una
visión más profunda del problema. Además, esto servirá para realizar una lluvia de
ideas para el diagrama causa y efecto.
4. Se debe tener en cuenta al iniciar la implementación de la propuesta, que la filosofía
de la manufactura esbelta empieza y no acaba, se tiene que mejorar continuamente
es por ello que toda la organización debe estar comprometida para que se puedan
obtener resultados a lo largo del tiempo.
5. A la empresa que se mantenga constante en la aplicación de la manufactura esbelta,
no solo en el peletizado, sino también en los demás procesos, ya que su aplicación
ayuda a eliminar desperdicios y generar ahorros.
6. Si una máquina tiene muchos años de antigüedad y por falta de financiamiento no
se puede renovar, se recomienda la aplicación del mantenimiento autónomo para
ayudar a mantener su correcto funcionamiento.
7. Se sugiere recopilar continuamente información acerca del funcionamiento del
proceso con el fin de mostrar a toda la organización el buen rendimiento que se
obtienen a partir de la aplicación del lean manufacturing.
56
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60
Anexos
Anexo 1: Glosario
a) Escarcha
Es el producto semi-terminado del proceso de reciclado de PET. Son retazos de botellas
recicladas después de haber pasado por los procesos de lavado, centrifugado, secado y triturado.
Sirven de materia prima para el proceso de peletizado.
b) Extrusión
Es un proceso que está incluido en la máquina peletizadora donde la escarcha del polímero pasa
a ser triturada en la máquina extrusora y empieza a formarse en pellets.
En otras palabras, una buena extrusión se da en buenas temperaturas ya que, si la
temperatura es alta, la viscosidad de la propiedad baja y esto puede ocasionar problemas en los
siguientes procesos. Pero, si la temperatura es baja y su viscosidad es alta, puede pasar a los
siguientes procesos sin ningún problema. De esta manera, la temperatura y la viscosidad son
los peores enemigos del plástico.
c) Indicadores
Los indicadores no tienen una definición específica, sólo referencias que lo describen como
mediciones que están dentro de nuestra forma de vida. También, son una serie de estadísticas
elementales para evaluar la realidad social, financiera o administrativa de una comunidad o una
empresa. Existen varios tipos de indicadores para poder aplicarlos que ayudan a cumplir
nuestros objetivos. Entre ellos son: los indicadores estratégicos, de gestión, de resultados, de
evaluación, entre otros.
d) Merma
61
Son porciones que sustraen en un proceso de producción o en un proceso de elaboración. Es
decir, son residuos defectuosos que puede haber en el proceso y no pueden ser usados
nuevamente, ya que están quemados.
e) Peletizado
En esta máquina ingresa la escarcha de plástico del proceso anterior y se dosifica en la extrusora,
el cual tiene como función fundir la materia prima y luego se procede a cortar en trozos para la
elaboración de pellets.
Según Rodríguez, et al. (2015), la peletizadora funciona cuando el material se funde en
la extrusora y se dirige por una boquilla de doce agujeros, donde toma forma de tallarines y
pasa a través de un baño de agua fría para proceder a cortar en trozos mediante un molino
giratorio y finalmente salen los pellets.
f) Pellets de plástico
Los pellets se les consideran como el producto terminado de la máquina peletizadora y miden
7mm aproximadamente. Este material sirve para la elaboración de envases o productos que se
quisiera realizar en los siguientes procesos que es inyección y moldeo.
62
Anexo 2: Ficha de tarea de investigación
63
64
65
Anexo 3: Reporte resumen de turnitin
66
67
68
69
70
Anexo 4: Fotografía de producto semiterminado (escarcha de PET).
Anexo 5: Fotografía de pellets.
71
Anexo 6: Datos mensuales del tiempo disponible y real.
MES 2018 2019
ENERO 380 350
FEBRERO 370 340
MARZO 380 340
ABRIL 390 330
MAYO 370 320
JUNIO 380 310
JULIO 380
AGOSTO 380
SEPTIEMBRE 370
OCTUBRE 360
NOVIEMBRE 350
DICIEMBRE 350
TIEMPO REAL (HORAS)
MES 2018 2019
ENERO 400 480
FEBRERO 400 480
MARZO 400 480
ABRIL 400 480
MAYO 400 480
JUNIO 400 480
JULIO 480
AGOSTO 480
SEPTIEMBRE 480
OCTUBRE 480
NOVIEMBRE 480
DICIEMBRE 480
TIEMPO
DISPONIBLE(HORAS)
72
Anexo 7: Datos mensuales de la cantidad producida y proyectada.
MES 2018 2019
ENERO 41 44
FEBRERO 42 46
MARZO 44 45
ABRIL 43 43
MAYO 44 41
JUNIO 44 42
JULIO 45
AGOSTO 47
SEPTIEMBRE 46
OCTUBRE 46
NOVIEMBRE 45
DICIEMBRE 47
CANTIDAD PRODUCIDA
(TN)
MES 2018 2019
ENERO 48 52
FEBRERO 48 52
MARZO 48 52
ABRIL 48 52
MAYO 48 52
JUNIO 48 52
JULIO 52
AGOSTO 52
SEPTIEMBRE 52
OCTUBRE 52
NOVIEMBRE 52
DICIEMBRE 52
CANTIDAD PROYECTADA
(TN)
73
Anexo 8: Diseño actual del área de peletizado. Elaboración propia.
Anexo 9: Bolsas de pellets en medio de la producción. Elaboración propia.
