Trabajo de Investigación “Propuesta de mejora del ...
83
1 Facultad de Ingeniería Trabajo de Investigación “Propuesta de mejora del indicador Harry basada en las herramientas de Lean Manufacturing en la gestión de almacén de suministros en una empresa de SCM” Cruz Salazar, Nicole del Carmen 1531483 Da Costa Saravia, Silvana 1530253 Para obtener el Grado de Bachiller en: Ingeniería Industrial Lima, diciembre de 2019
Transcript of Trabajo de Investigación “Propuesta de mejora del ...
1
Facultad de Ingeniería
Trabajo de Investigación
“Propuesta de mejora del indicador Harry basada en las herramientas de Lean
Manufacturing en la gestión de almacén de suministros en una empresa de SCM”
Cruz Salazar, Nicole del Carmen 1531483 Da Costa Saravia, Silvana 1530253
Para obtener el Grado de Bachiller en:
Ingeniería Industrial
Lima, diciembre de 2019
2
RESUMEN
El presente estudio se centra en la necesidad de proponer una mejora para el problema detectado
en el área de Almacén en una empresa de SCM, pues se evidencia un bajo porcentaje, menor al
95% requerido por el área de Calidad, en el indicador “Harry”, el cual se evalúa bajo los criterios
del Manual de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPM).
Por lo tanto, se aplicarán dos herramientas de la metodología Lean Manufacturing que son: Las
5s y Los Círculos de Calidad, los cuales contribuirán a incrementar el nivel del “Harry”.
Asimismo, estas dos herramientas se eligieron, debido a que fomentan una cultura de orden,
limpieza, compromiso y apoyo entre compañeros, con el fin de generar seguridad para todos los
colaboradores.
Es así que, se realizará un diagnóstico inicial de la situación de la empresa para luego diseñar la
propuesta de mejora y contemplar la elevación del porcentaje del indicador, anteriormente
mencionado, en un 3.4%, lo que generaría el aumento de la productividad y eficiencia de todos
los colaboradores del área.
Finalmente, se recomienda la implementación de las 5s y Círculos de Calidad en otras áreas de
la empresa como en producción, con la finalidad de evaluar y reafirmar la influencia importante
de dicha herramienta.
3
DEDICATORIA
Al Señor de los Milagros, santo al que ambas
respetamos y veneramos toda nuestra vida.
A nuestros queridos padres, quienes día a día se
preocupan por nuestro bienestar y anhelan
nuestro desarrollo profesional.
A nuestros hermanos, quienes perennemente
nos han transmitido la fortaleza para seguir
adelante.
4
AGRADECIMIENTO
A Dios, porque sin la ayuda de él, nada de esto
sería posible.
A nuestra familia, quien constantemente está
atenta a nosotras y a nuestro desarrollo personal
y profesional.
A la compañía que nos permitió ingresar a sus
instalaciones, especialmente al supervisor del
área de almacén, quien siempre estuvo presto a
ayudarnos para poder realizar el presente
trabajo.
A todas las personas que nos han ido apoyando
directa e indirectamente durante todo el proceso
de realización de la presente.
5
17, de diciembre de 2019
…………………………………………………………………..
(firma)
6
17, de diciembre de 2019
…………………………………………………………………..
(firma)
7
ÍNDICE
Resumen 2
Dedicatoria 3
Agradecimiento 4
Declaración de Autenticidad y No Plagio 5
Introducción 9
1. Literatura y teoría sobre el tema 11
1.1. Antecedentes nacionales e internacionales 11
1.1.1. Antecedentes nacionales 11
1.1.2. Antecedentes internacionales 14
1.2. Marco teórico 16
1.2.1. Lean Manufacturing 16
1.2.1.1. Definición de Lean Manufacturing 16
1.2.1.2. Características de Lean Manufacturing 16
1.2.1.3. Dimensiones de Lean Manufacturing 17
1.2.2. Indicador Harry 17
1.2.2.1. Definición del indicador Harry 17
1.2.2.2. Características del indicador Harry 18
1.2.2.3. Dimensiones del indicador Harry 18
2. Metodología empleada 19
2.1. Diagnóstico situacional 19
2.2. Análisis de los resultados del diagnóstico 23
2.3. Diseño de la propuesta de mejora 27
2.3.1. Periodo A: Planificación y formación 28
2.3.2. Periodo B: Implementación 31
2.3.2.1. Seiri 34
2.3.2.2. Seiton 37
2.3.2.3. Seiso 39
2.3.2.4. Seiketsu 41
8
2.3.2.5. Shitsuke 44
2.3.3. Periodo C: Monitoreo y control 53
3. Resultados encontrados 57
4. Análisis y discusión 62
4.1. Análisis 62
4.2. Discusión 63
5. Conclusiones y recomendaciones 64
5.1. Conclusiones 64
5.2. Recomendaciones 65
6. Bibliografía 66
Anexo 1: Glosario 70
Anexo 2: Ficha del trabajo de investigación 73
Anexo 3: Resumen del reporte de Turnitin 75
Anexo 4: Check List Evaluación del Harry - Almacenes y fraccionamiento 80
Anexo 5: Hoja de registro de datos 83
9
INTRODUCCIÓN
Actualmente el diseño de una Cadena de Suministro, o también denominada en inglés Supply
Chain Management (SCM), es una logística tan efectiva y moderna que ha sido tomada y
ejecutada por las empresas más grandes y reconocidas internacionalmente, como es el caso de
los supermercados Walmart, ubicados en diferentes países a nivel mundial.
Mientras que, en nuestro país, este diseño no se encuentra totalmente desarrollado ni
estructurado, como lo evidencia la última encuesta realizada por IPSOS, donde se muestra que
la situación en este sector no ha mejorado en comparación a estudios anteriores, pues solo el
41% tiene una cadena de suministro automatizada, además de una gestión óptima y eficaz.
Hecho que se debe reforzar en otras empresas peruanas, ya que es un proceso clave para lograr
la satisfacción del cliente.
Por ello, el presente trabajo de investigación detalla la problemática que enfrenta una prestigiosa
empresa industrial e internacional que, por más de 50 años, viene brindando soluciones
orientadas a optimizar los cuatro procesos de la Cadena de Suministro, los cuales son:
Planeamiento, Abastecimiento, Manufactura y Logística, a sus diferentes clientes. Es así que, el
problema encontrado en la empresa de SCM es el bajo nivel de porcentaje del indicador “Harry”
en el área de Almacén, indicador que fue creado por el área de Calidad para tener un mejor
control sobre la gestión de este.
Actualmente, este indicador tiene un porcentaje del 92.6%, el cual se encuentra por debajo del
estándar mínimo que solicita el área de Calidad, quien evalúa y propone, un mínimo de
cumplimiento del 95%.
Por otro lado, esta problemática trae consigo efectos que impactan negativamente al área de
Almacén y, por ende, al proceso de SCM de la empresa, ya que ocasiona consecuencias de
diferentes tipos, por ejemplo: riesgos de accidentes, despacho de productos erróneos, demora en
procesos internos como: despacho y recepción de insumos, materia prima y productos
terminados, así como el retraso en posteriores procesos.
Por ende, el objetivo del presente trabajo es brindar una propuesta para la mejora del problema
encontrado, implementando las herramientas de Lean Manufacturing como las 5s y los Círculos
10
de Calidad, en el área de almacenamiento, con el objetivo de aumentar el porcentaje del
indicador “Harry” por encima del mínimo solicitado que, es el 95%.
En consecuencia, se debe lograr un ambiente laboral con mayor orden, limpieza y seguridad, lo
que ocasiona un menor tiempo de recepción y despacho de los materiales, una clasificación
óptima de elementos y un mejor control de existencias en el área.
11
1. Literatura y teoría sobre el tema
1.1. Antecedentes nacionales e internacionales
1.1.1. Antecedentes nacionales
Caso 1: Aplicación de las 5s como propuesta de mejora en el despacho de un almacén
de productos cosméticos - José Ramón Murrieta Valle
a. Resumen:
Murrieta (2016) se propone implementar las 5s en el área de almacenaje de una
compañía de cosméticos que analizó, ya que se generarían varias mejoras.
Inicialmente el área de despacho del almacén tenía un tiempo de entrega de pedidos
mayor al solicitado por sus clientes, por ello, manifiesta que, implementar las 5s es
la mejor opción para contrarrestar este problema. Además, afirma que, optar por
usar diversas herramientas de calidad adicionales, como: diagrama de Ishikawa,
hojas de verificación, diagrama de Pareto, entre otros, es obtener información más
organizada de todo el ámbito de la empresa.
b. Metodología y resultados
Murrieta (2016) utilizó las 5s para obtener mejoras en el almacén de la organización
en estudio, específicamente en la fase de preparación de pedidos. Durante toda su
investigación detalla las actividades a realizar en cada una de las cinco etapas de la
herramienta.
En consecuencia, el autor logrará con la propuesta, que el área de despacho del
almacén sea más eficaz en las entregas a los transportistas correspondientes, ya que
reduce los tiempos de búsqueda de las cajas prioridades de entrega a los usuarios,
de esta manera el tiempo de entrega de productos se reduce para clientes finales.
Además, detalla que, teniendo la participación de la totalidad de colaboradores
correspondientes a esta área (desde el personal gerencial hasta los operarios de
almacén) se conseguirá una reducción notable de costos, puesto que anualmente la
empresa tendría un beneficio monetario de S/1509.78, así como también el
beneficio de mejorar indicadores en las situaciones de campaña por festividades
correspondientes al cuarto y último mes del año, entre otros beneficios.
12
Caso 2: Propuesta de implementación de la metodología de las 5s para la mejora de
la gestión de almacén de suministros en la empresa Molitalia SA. Sede Los Olivos –
Lima, 2017 – Silvia Julissa Poma Alejos
a. Resumen:
Poma (2017) se propone implementar las 5s con el objetivo de perfeccionar el
almacenaje de suministros en la compañía que escogió para su estudio, así como
también obtener el área de almacén ordenado, limpio y seguro para la totalidad de
colaboradores. Complementariamente, en su investigación, empleó el diagrama de
Ishikawa para observar cómo se encontraba la compañía en ese momento, luego
encontró la causa raíz y empezó a plantear mejoras basándose en las 5 fases de la
herramienta que empleó.
b. Metodología y resultados
Poma (2017) aplicó las 5s en su investigación, detalló por fases las actividades que
realizó y finalmente concluyó que la aplicación de esta será un éxito durante su
ejecución en Molitalia.
La autora concluyó que la empresa mejoraría en el indicador de productividad, ya
que en tres meses ascendería a un 94% del 36 % en el que se encontraba al inicio,
asimismo obtendría mensualmente un beneficio neto de S/.1178,79. Incluso, la
autora detalla que se generará un incremento de 65% más en la clasificación de los
materiales e insumos del almacén, así como también se incrementará el orden de
los suministros del almacén a un 91% considerando aspectos relevantes que declara
en la investigación, además la implementación brindará beneficios adicionales en
otros aspectos a la empresa.
Caso 3: Optimización de la gestión de almacenes basado en el modelo de las 5S, que
genera orden y control en la almacenera – Huáncar S.A.C – Chiclayo – Rosa Farro
y Ericka Huancas
a. Resumen:
La presente investigación inició con el objetivo de mejorar la zona de almacenaje
de la empresa Huáncar S.A.C. con la ejecución de las 5s, ya que generaría un
mayor orden y control. Por ello, se observa propuestas de mejora de ventilación y
13
distribución del almacén para tener también como resultado la obtención de
productos en mejor estado (Farro y Huancas, 2017).
b. Metodología y resultados
El presente estudio realizado en Chiclayo utiliza las 5s para comprobar la
optimización del almacén en la compañía Huáncar S.A.C., y según lo observado,
se obtiene lo siguiente: verificación correcta y óptima del estado de la mercadería
que ingresa al almacén, capacitación del personal total para la recepción de
materiales y mayor orden dentro del almacén (Farro y Huancas, 2017).
El 70% de colaboradores de la empresa estuvo de acuerdo con la nueva disposición
de recepción de los productos del almacén.
Adicionalmente, el 50% de trabajadores estuvo de acuerdo en que los productos
están almacenados en ambientes y estantes de acuerdo a normas.
Asimismo, el 60% de colaboradores detalla que en general la implementación
generada fue buena (Farro y Huancas, 2017).
Caso 4: Aplicación de círculos de calidad, para disminuir el tiempo de espera de los
clientes de post venta del CAV – Larco telefónica Trujillo, 2015 – Giancarlo Alfaro
y Víctor Miranda
a. Resumen:
El trabajo seleccionado tiene como objetivo usar en el área post venta de la
empresa una herramienta que anteriormente no se ha utilizado, para así lograr que
la atención sea de calidad, pues se disminuiría el tiempo que el cliente espera para
ser atendido (Alfaro y Miranda, 2015).
b. Metodología y resultados
Aplicación de la metodología de los Círculos de Calidad designando líderes por
equipos y reuniones de concientización.
En el presente se observa las conclusiones óptimas redactadas más no en
porcentajes o números a comparar.
14
1.1.2. Antecedentes internacionales
Caso 1: Propuesta de implementación de la herramienta de mejora continua 5S en
los almacenes de los talleres aeronáuticos de reparación en Bogotá D.C – Colombia
– Jesica Andrea Hernández Castañeda
a. Resumen:
La investigadora Hernández (2016) indica que, para garantizar la excelencia de las
actividades en los almacenes de la empresa que seleccionó para su estudio, se debía
tener una inspección del mismo y una forma correcta de almacenar todas las
herramientas y materiales, que, de alguna u otra manera, servían para dar
mantenimiento en los talleres, y así garantizar a los usuarios un servicio seguro de
transporte aéreo.
Por ello, la autora se propone implementar la herramienta 5s para solucionar
grandes inconvenientes que iba encontrando a medida que la investigación
avanzaba como, por ejemplo: la no realización de controles y verificaciones de
todo aquello que ingresaba al almacén, lo cual generaba problemas altamente
económicos; así como también, el retraso de los mantenimientos, ocasionando la
entrega en tiempos inadecuados a los clientes.
b. Metodología y resultados
Hernández (2016) aplicó las 5s y obtuvo total eficacia en el almacén, debido a que
todo el personal (sin excepción alguna) se comprometió con los objetivos
planteados, esto fue reflejado en una evaluación final de conocimiento de la
metodología. En conclusión, esta área específicamente halló resultados de mejora
en diversos factores, lo que generó que no haya despilfarro de tiempo en las
actividades, así como también mejoró la calidad en el producto, todo esto
estandarizándose en una apropiada conducta de vida diaria laboral.
En la evaluación de conocimiento de la metodología, aplicada a toda el área, la
autora obtuvo un 56% en el final, porcentaje acrecentado en comparación al 18%
que obtuvo en un inicio.
Adicionalmente, aplicando las 5s logró que el tiempo promedio que el almacenero
se demoraba en buscar un componente se redujera, pues en un comienzo era de
900s y después de la aplicación de la herramienta, el tiempo se redujo a 180s.
15
Por último, hubo mejora también en el indicador de calidad del área de almacenaje
en un 36%.
Caso 2: Aplicación de las 5s del almacén de piezas de coches – Valladolid - Karol
Florencia D´mare Aquizalet
a. Resumen:
Trabajo enfocado en la ejecución de las 5s para mejorar el almacenaje de piezas de
carros. Asimismo, este trabajo resalta la importancia de la práctica de esta
herramienta y los resultados que se obtienen en los diferentes puestos de trabajo.
b. Metodología y resultados
D’mare (2018) confirma que la aplicación de las 5s fue conveniente para el almacén
que estudió, pues afirma que esta herramienta se puede llevar a cabo en todas las
organizaciones, ya que incrementa la productividad del área, reduce tiempos de
búsqueda, evita pérdidas, reduce espacios que no son necesarios, aumenta la
confiabilidad y genera un ambiente de mejora continua en la organización.
La autora detalla los resultados del presente trabajo con textos de importancia de la
aplicación de las 5S, mas no con números o porcentajes comparativos del impacto
que tuvo su aplicación en el área que seleccionó.
Caso 3: Implementación de círculos de calidad para la mejora del registro de
Enfermería – México – Leticia Hernández, Adriana Urbina y Enriqueta Cambero
a. Resumen:
Hernández, Urbina y Cambero (2017) detallan que el registro por parte de
enfermería en un hospital público es sumamente importante, ya que facilita la
recolección de datos, así como también, el intercambio de información de
pacientes, sin embargo, han notado que muchas veces estos no cumplen con los
estándares de calidad debidos, por ello el objetivo de su investigación fue mejorar
este proceso utilizando los Círculos de Calidad.
b. Metodología y resultados:
Las autoras optaron por la ejecución de los Círculos de Calidad para su trabajo, es
así que nombraron a enfermeros líderes de equipo para aplicar la metodología. Ellos
16
recibieron capacitaciones, asesoría y constante seguimiento durante todo el proceso
de implementación hasta que se vuelva un hábito.
Hubo una participación comprometida del 61% de colaboradores enfermeros de
esta área, quienes consiguieron una mejora del 75% respecto al cumplimiento de la
calidad de los registros.
Según los antecedentes encontrados tanto las 5s como los círculos de calidad causan
gran impacto en las organizaciones que desean mejorar sus procesos, sobre todo en la
gestión de almacenes, pues ambas metodologías hacen que se mantenga las
condiciones del centro de trabajo ordenadas, limpias y seguras a través de normas claras
e interiorizadas por los colaboradores. Asimismo, ayudan a generar buenas prácticas
de cultura organizacional, pues para lograr cambios importantes se necesita del
compromiso, disciplina y constancia del personal.
1.2. Marco teórico
1.2.1 Lean Manufacturing
1.2.1.1. Definición de Lean Manufacturing
Es una forma de trabajar, esta engloba, bajo un solo concepto, diversas
herramientas para la mejora continua de una empresa. Es por ello que, se la
define como un proceso sistemático y persistente de identificación de
desperdicios y/o despilfarros, empleando métodos eficientes para lograr la
máxima efectividad en reducir y/o eliminar estos excesos y llegar así, a un
mejor resultado, enfocándose en tres aspectos claves, los cuales son:
liderazgo, cultura y herramientas, pues de esta manera se encontrarán
oportunidades de mejora (Socconini, 2019).
1.2.1.2. Características de Lean Manufacturing
Lean Manufacturing se centra en realizar sistemas más eficientes, es por ello
que se la considera también como ligera, pues utiliza solo los recursos
necesarios para potenciar los resultados. Asimismo, debe ser rápida para
17
adaptarse a las exigencias de los clientes y liberar el tiempo (Just in Time);
además debe ser exacta para que no haya errores de producción y evitar así
los despilfarros. Por último, debe contar con un sistema de visibilidad efectiva
(Poka Yoke, Kanban) para generar una mejor comunicación visual. (Calidad
y ADR, 2017).
1.2.1.3. Dimensiones de Lean Manufacturing
Herramienta 5s
Esta herramienta contiene cinco fases, que, en conjunto, generan la mejora
de procesos. Nació en Toyota, alrededor de los años 1960, con el objetivo
de obtener puestos laborales con una mayor organización, orden y limpieza
duradera, para de esta manera conseguir una mayor productividad
empresarial (Gonzáles, 2013). Asimismo, involucra la participación de
todo el personal al ser una herramienta ágil y sencilla de utilizar para
integrar activamente a la organización, con el fin de proponer e
implementar mejoras en los puestos de trabajo, manteniéndolos limpios,
organizados, seguros y sumamente eficientes (Reyes, Aguilar, Hernández,
Mejía y Piñedo, 2017).
Círculos de Calidad
Es la herramienta útil para la dirección de una empresa, ya que genera una
filosofía participativa y motivadora. Se basa en reuniones periódicas de
grupos de trabajo que tienen el propósito de identificar, analizar, evaluar,
proponer, escoger, y resolver problemas relacionados con el trabajo,
implementando las soluciones más adecuadas para colaborar con el
progreso de su organización. (Gutiérrez, 2005).
1.2.2. Indicador Harry
1.2.2.1. Definición del indicador Harry
El Harry es un indicador del área de Almacén, el cual es medido a través de la
evaluación de ciertos criterios que el área de Calidad analiza para monitorear
18
el logro de un correcto y adecuado desempeño del almacén, en base al estado
de este, la correcta manipulación de cargas, una apropiada rotulación, etc. Este
indicador debe mantener un porcentaje del 95% como mínimo para
considerarse un resultado esperado óptimo.
1.2.2.2. Características del indicador Harry
La medición del indicador se lleva a cabo de manera mensual a cargo del área
de Calidad, a través de auditorías al área de almacén (ver anexo 4). Además,
se le indica al supervisor que el resultado obtenido sea presentado visualmente
en un tablero de control, para el conocimiento de todos los colaboradores del
área. Asimismo, el nombre de este indicador representa a un trabajador del
área que, si está laborando en óptimas condiciones, se le atribuye un color
verde de satisfacción y felicidad, pero cuando se encuentra por debajo del
rango esperado, este indicador toma una actitud triste y de disconformidad.
1.2.2.3. Dimensiones del indicador Harry
▪ Personal
▪ Instalaciones, equipos e instrumentos
▪ Mobiliario, equipos y recursos materiales
▪ Área de recepción
▪ Área de aprobados
▪ Documentación
▪ Materias primas
▪ Área de dispensación
▪ Área de almacenamiento de materiales de acondicionamiento y envase
▪ Área de devoluciones
19
2. Metodología empleada
2.1. Diagnóstico situacional
La presente propuesta de mejora se realizará en una empresa de Supply Chain
Management especializada, para brindar soluciones óptimas a sus cuatro procesos
internos: planeamiento, abastecimiento, manufactura y logística.
Fuente: Revista Competitividad
Donde, el área a mejorar de manera específica será el almacén, pues cuenta con una
alta demanda de clientes que debe satisfacer como lo son: Belcorp, Tottus, Perufarma,
entre otros. Por ello, mediante el siguiente diagrama se presentará su proceso de
gestión de almacén de suministros.
20
Asimismo, con el siguiente diagrama SIPOC, se tendrá un mayor detalle del flujo de
la organización en el área de almacén.
21
Figura 3: Diagrama SIPOC de la empresa SCM
Por otro lado, el área de almacenamiento se evalúa de manera continua a través de
tres indicadores de desempeño, los cuales son: Productividad, Eficiencia y el Harry.
Almacenamiento / Distribución
Uso de Tecnología para control de inventarios Validación de Materiales en
forma física y en sistema Recojo o Distribución del pedido del cliente
Empresas Nacionales e Internacionales
Equipos y herramientas Traslado y Sectorización de Matariales hacia Almacén Customer Requirements
Equipo Humano . Fraccionamiento especial . Condiciones de almacenamiento adecuadas según el producto
Supplier (Proveedor)
Input (Entrada)
Process (Proceso)
Output (Salida)
Customer (Cliente)
Manufactura
Inspección de materialesRecepción de Materiales Productos emblistados,
paletizados y rotulados, según el requerimiento del
clientes
Belcorp Alicorp
Perufarma Loreal Tottus
Supermercados ...
22
El primer indicador es determinado por el supervisor del área en base a la efectividad
del colaborador cuando realiza sus funciones; mientras que el segundo indicador lo
evalúa el área de Recursos Humanos, bajo ciertos criterios como: tardanzas, faltas,
horas de descanso, etc. Y, por último, el indicador Harry es evaluado por el área de
Calidad, quien realiza mediciones mensuales para poder estimarlo según los
estándares del Manual de Buenas Prácticas de Almacenamiento (BPA) y llegar así, a
un mínimo de 95% para su total eficacia; sin embargo, esto no se ha cumplido desde
enero del 2019, fecha de creación del indicador, como se muestra a continuación:
Tabla 1
Histórico Harry del 2019
MES %
ENERO 88.00%
FEBRERO 88.90%
MARZO 88.90%
ABRIL 85.20%
MAYO 92.60%
JUNIO 92.60%
JULIO 85.20%
AGOSTO 92.60%
SETIEMBRE 92.60%
Fuente: Datos de la empresa SCM
Para obtener los porcentajes observados en la tabla anterior se genera la evaluación
de Calidad bajo ciertos parámetros (Ver anexo 4). Por ello, se planteará una propuesta
de mejora para maximizar el indicador Harry.
23
2.2. Análisis de los Resultados del Diagnóstico
Después, de observar los datos anteriores y de analizar el Check List de evaluación
del indicador Harry, se identificaron, a través del Diagrama Ishikawa, las principales
causas que aseguran el bajo nivel de porcentaje del Harry. De igual manera, se
recopiló información mediante la Hoja de Registro de Datos (ver anexo 5) para
determinar la frecuencia de las causas con el objetivo de atacar y priorizar la más
grave, utilizando Pareto.
24
Baj
o po
rcen
taje
de
l in
dica
dor
Har
ry
Inad
ecua
do e
stad
o de
m
ante
nim
ient
o de
pal
lets
Mal
as c
ondi
cion
es d
e al
mac
enam
ient
o al
air
e li
bre
Insu
fici
enci
a de
esp
acio
s pa
ra
las
herr
amie
ntas
den
tro
del
alm
acén
Inad
ecua
do
alm
acen
amie
nto
de
mat
eria
les
Pro
blem
as d
e
in
vent
ario
Fal
ta d
e lim
piez
a
Exce
so d
e m
erca
derí
a
Inco
nsis
tenc
ia d
el i
nven
tari
o fí
sico
con
el d
el s
iste
ma
Mal
con
teo
y ro
tula
do
Inex
peri
ecia
, fa
lta
de
capa
cita
ción
o d
esin
teré
s de
l pe
rson
al
Gra
n ca
ntid
ad
de m
ater
iale
s qu
e ob
stru
yen
los
psai
llos
Falt
a de
esp
acio
s
en
los
rac
ks
Exce
so d
e pr
oduc
tos
para
de
spac
har
y al
mac
enar
Mer
cade
ría
mal
pal
etiz
ada
Inad
ecua
do
cont
rol
de
inve
ntar
io
Inex
peri
ecia
, fa
lta
de
capa
cita
ción
o
de
sint
erés
del
per
sona
l
25
Tabla 2
Causas que originan un bajo porcentaje del indicador Harry
N° Causas Principales Frecuencia Relativa
% Frecuencia Acumulada
% Frecuencia
Relativa
Frecuencia Acumulada 80-20
A Inadecuado estado de mantenimiento de pallets 8 36% 36% 8 80%
B Inadecuado almacenamiento de materiales 7 68% 32% 15 80%
C Falta de limpieza 4 86% 18% 19 20%
D Problemas de inventario 3 100% 14% 22 20%
TOTAL 18 100%
26
Según el análisis elaborado anteriormente, se evidencia que las tres primeras causas
son de mayor prioridad, ya que engloban el 80% de los defectos. Es así que, en el
siguiente cuadro se especificarán las causas raíces con mayor ocurrencia para
priorizar los defectos a atacar.
Figura 7: Matriz de priorización de Causas Raíces
Fuente: Elaboración propia
Por tanto, al solucionar las causas raíces más frecuentes, que desglosan de las
principales ramas, mediante el uso de las herramientas de Lean Manufacturing se
obtendrán mejoras en el almacén, presentando un óptimo estado de mantenimiento de
Influye en el problema
Genera perdidas económicas
Dificultad para corregir
5 3 3
3 1 3
1 1 3
3 1 1
1 3 1
5 3 3
3 3 1
3 3 3
1 1 3
3 = Medio
C
Insuficiencia de espacios para las herramientas
dentro del almacén
11
7A
B
CAUSAS RAÍCESCAUSAS
PRINCIPALES
CRITERIOSVALORACIÓN DE LA
CAUSA
Malas condiciones de almacenamiento al aire libre
Exceso de mercadería
Gran cantidad de materiales que obstruyen los pasillos
Falta de espacios en los racks
Exceso de productos para despachar y almacenar
5
7
9
5
5 = Alto 1 = Bajo
Mercadería mal paletizada
Inadecuado control de inventario
Inexperiencia, falta de capacitación o desinterés
del personal
5
5
11
27
pallets, almacenamiento y limpieza de materiales, en consecuencia, se aumentará el
porcentaje del Harry. Por tal motivo, a continuación, se hará un análisis para
determinar la(s) más óptima(s) herramienta(s) de Lean Manufacturing y emplearlas:
Figura 8: Matriz de Comparación de las Herramientas de Lean Manufacturing
Se visualiza de la matriz que, solo dos herramientas cumplen con los requerimientos
para ser empleadas en el área de almacén, estas son: 5s y Círculos de Calidad.
2.3. Diseño de la propuesta de mejora
Según lo obtenido en la matriz anterior, se aplicarán las 5s junto a los Círculos de
Calidad para diseñar la implementación de la propuesta.
Por consiguiente, primero se desarrollará las 5s, la cual se divide en tres periodos,
mientras que, los círculos de calidad se implementarán a través de la última fase de
las 5s (Shitsuke) para fomentar continuidad y disciplina en la compañía de SCM;
incluso, se llevará a cabo de forma paralela a la aplicación de las 5s.
Alto 5Medio 3Bajo 1
CRITERIOS Herramientas de Lean Manufacturing
5S TPM Círculos de Calidad SMED Kanban
25
Funcionalidad
Viabilidad
Mantenibilidad
Eficiencia
Usabilidad
TOTAL
Adecuación
Alto
Alto
Alto
Medio
25
Adecuación
Bajo
Medio
Alto
Medio
13
Adecuación
Alto
Alto
Alto
Alto
15
Adecuación
Bajo
Medio
Alto
Medio
13
Adecuación
Medio
Medio
Alto
Medio
28
2.3.1. Periodo A: Planificación y formación
Comprende la realización de las actividades para establecer equipos y
duración de tareas.
a. Planificación de actividades 5s
A través del siguiente diagrama se especificarán las actividades a realizar
por cada periodo para tener una mejor gestión, dirección y control, con el
fin de obtener un plan de trabajo bien definido en la implementación de las
5s. Asimismo, se empleará un cronograma para precisar a detalle la
duración de tiempo que demandará cada actividad comprendida en los
periodos.
29
Diciembre Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Sem 3
Aplicación Seiri
Aplicación Seiton
Aplicación Seiso
Aplicación Seiketsu
Aplicación Shitsuke (Círculos de Calidad)
Auditoría 5s
ActividadesOctubre Noviembre
Planificación de las actividades 5s
Designación de equipos y líderes 5s
Anuncio Oficial / Difusión
Capacitación 5s
6
7
8
9
10
N°
1
2
3
4
5
30
b. Designación de equipos
Se conforman 4 equipos de trabajo para ejecutar el programa de las
actividades de las 5s, el cual estará integrado por 3 colaboradores más un
líder de equipo 5s. Adicionalmente a ello, el supervisor deberá monitorear
el progreso de los equipos de manera semanal y dar una retroalimentación
al término de cada semana para el cierre de las funciones del equipo.
c. Anuncio oficial /difusión
La alta dirección es la encargada de la difusión de las decisiones que toma
para la mejora de la empresa, por tanto, deberá comunicar oficialmente la
implementación de las 5s a toda la organización, además de colocar avisos
para mantener y hacer recordar esta filosofía a modo de motivar la
participación de los colaboradores.
Figura 10: Aviso acerca de las 5s de Concesionario Toyota
Fuente: Adaptado de Plan de Mejora (PM)
d. Capacitación 5s
A modo de iniciar el periodo de implementación, se debe realizar
capacitaciones previas a todo el personal del área para que este tenga
conocimiento de la metodología a emplear, pues así los colaboradores
concientizarán la importancia y beneficios que tiene aplicar las 5s.
31
La capacitación lo realizará el jefe de Almacén, previamente capacitado, y
se iniciará en la Alta Dirección, seguido por el supervisor del área y el
personal operativo.
Las capacitaciones serán programadas dentro del horario laboral, los cuales
tendrán una duración de 2 horas. Además, se necesitará el material
correspondiente del tema de capacitación, y un área acondicionada para la
ejecución de esta.
2.3.2. Periodo B: Implementación
Para comenzar, este periodo tiene una duración de 4 semanas, debido a que la
implementación en cada fase tomará una semana. Y es por ello que, se
necesitará la cooperación de la totalidad de colaboradores del área para
conformar un gran equipo de trabajo, este se dividirá en 4 sub equipos, cada
uno se identificará con el nombre de una de las fases de las 5s, además de
contar cada uno con un líder.
Por otro lado, la última fase de las 5s se efectuará mediante la implementación
de los Círculos de Calidad. Por tanto, los 4 equipos anteriores deben de
trabajar en forma correlacionada e integrada para llegar al logro del objetivo
por cada fase. A continuación, las responsabilidades de todos los interesados:
Alta Dirección: Brindar lo necesario para la aplicación de la herramienta
5s.
Jefe de Almacén: Encargado de transmitir e inspeccionar las actividades
de las 5s al personal de almacén.
Supervisor de Almacén: Supervisar de manera activa y efectiva el
cumplimiento de las 5s al personal del área, además de darle seguimiento
constante a los resultados obtenidos.
Líder de equipo: Responsable de liderar, dirigir y motivar a su equipo de
trabajo para lograr los mejores resultados.
Personal de Almacén: Encargados de la realización de las actividades de
las 5s y búsqueda de mejoras.
32
Cada equipo, manejará un tablero donde se plasmarán los resultados que
obtuvieron tras la aplicación de la 5s, y este será presentado de manera
semanal (sábados), ya que se reunirán durante 30 min como máximo para que
el líder del grupo informe del logro de los objetivos y así, el supervisor se
pueda encargar del feedback para la mejora de estos. Igualmente, el supervisor
dará un seguimiento continuo a todo el equipo de trabajo en gestión para que
este no retrase funciones y así se pueda continuar con la siguiente fase.
Para ello, se debe realizar una breve inducción al siguiente equipo con el fin
de que estén informados sobre la situación actual, es decir, en la reunión
semanal (sábados) se hará el feedback al grupo actual y terminada la sesión,
el supervisor se reunirá con el siguiente grupo para comentarles los resultados
de la fase o “s” anterior.
Figura 11: Tablero de Equipos 5s
Fuente: Elaboración propia
33
De igual modo, los objetivos de cada equipo se basarán en el siguiente
esquema, donde se detallan las tareas a ejecutar por cada fase de las 5s.
También, cuando se inicie una fase, se comunicará la apertura y cierre.
Además, se utilizarán ciertas herramientas para realizar las actividades de cada
fase de las 5s. Los cuales se detallarán a continuación:
34
2.3.2.1. Seiri (Clasificar): Se deben clasificar y eliminar aquellos materiales
innecesarios para el área de trabajo. (Velezmoro, Alberto, Poma y
Róger, 2015). Para ello, se debe emplear un Check List, y así,
determinar la utilidad o no del material. Así como también, tarjetas
de color rojo para identificar los elementos que no son necesarios y
tomar medidas sobre ellos.
Figura 13: Check List Seiri
Fuente: Elaboración propia
N° Sirve No sirve
Observaciones: Se observa que la mayoría de los materiales se encuentran en los pasillos.
4 Botiquin de primeros auxilios ✔
5 Restos de cinta Kraft para emblistar los pallets ✘
2 Montacargas y stokas ✔
3 Pallets rotos ✘
CHECK LIST SEIRI
Check points
1Estantes rotos para guardar pertenencias de los trabajadores
✘
35
Fuente: Adaptado de C3 Tecnología
Cada vez que se emplee una tarjeta, esta deberá ser colocada primero en el
artículo identificado, y al finalizar con el trabajo designado, esta tarjeta deberá
ser colocada en un estante definido, el cual deberá estar divido por colores
✘ HerramientasMateria Prima
✘ PalletsCajas
✘ RotoDefectuosoEn Exceso ✘
✘ EliminarReubicar ✘Reparar
si (✘) no ( )
Fecha de Solución:
Nombre del Supervisor: Jorge Matos
CATEGORÍA O CLASEElementos QuímicosElementos EléctricosElementos Mecánicos
TARJETA ROJA SEIRI
N° Tarjeta: 1
Nombre del Objetivo: Escaleras antiguas y Pallets rotos
Otros
CAUSAInnecesario
Uso No InmediatoOtros
Nombre del ejecutor: Roy Falcón
Fecha de Colocación de Etiqueta:
2/10/2019 2/10/2019
ACCIONES CORRECTIVAS
RetornarReciclar
Otros¿Dio resultado?
36
para que, en cada reunión, se analicen los resultados de estas con el fin de
aplicar un control visual, como se observa a continuación:
Antes:
Figura 16: Imagen de pallets rotos extraída de la empresa de SCM
37
Después:
Figura 17: Imagen de pallets rotos extraída de la empresa de SCM
2.3.2.2. Seiton (Orden): Se basa en ordenar los objetos, identificados como
necesarios en la fase anterior, para lograr una ubicación fácil de estos
dentro del almacén. Por tal motivo, se opta por lo siguiente:
Realizar un inventario para validar lo físico con lo real, y
sectorizar las existencias por similitud de despacho.
Utilizar un layout del almacén para clasificar y ubicar por familia
a los elementos en un solo lugar.
38
Figura 18: Imagen del layout del almacén de una empresa externa
Antes:
Figura 19: Imagen de estante de EPP’s extraída de la empresa de SCM
Por ejemplo, en el siguiente estante se encuentran EPP’s, junto a pertenencias
de los colaboradores, como tableros de inspección del material; por ello se
separarlos y ordenarlos de la siguiente manera:
39
Después:
Figura 20: Imagen de ubicación y orden de EPP extraída de una empresa externa FASEM
2.3.2.3. Seiso (Limpieza): Se base en mantener el área de trabajo aseada para
eliminar cualquier fuente de contaminación. Es así que, se emplea un
Control de Limpieza con verificación de cumplimiento de las
actividades a realizar; además de tarjetas de color amarillo para
identificar y corregir fuentes de suciedad.
Antes:
Figura 21: Imagen de pallet empolvado con la harina extraída de la empresa de SCM
40
Figura 22: Tarjeta amarilla para la aplicación del Seiton
Fuente: Adaptado de C3 Tecnología
✘
si (✘) no ( )
Fecha de Solución:
Agua
Informar al supervisor, recoger el material y guadar la harina restante en sacos. Además de, limpiar el área sucia.
Polvo de harina esparcidos sobre el pallet de almacenamiento, debido a que se encuentran rotas las bolsas de este insumo.
15/10/2019 15/10/2019
Nombre del ejecutor: Miguel Castillo
Nombre del Supervisor: Jorge Matos
Aceite Polvo
Falla del Equipo
¿Dio resultado?
Fecha de Colocación de Etiqueta:
TARJETA AMARILLA SEISO
N° Tarjeta: 1
Localización: Racks de Materias Primas o Insumos
CATEGORÍA O CLASEAcciones del Personal
Corroción Humedad
Otros
DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA
ACCIONES CORRECTIVAS
41
FECHA STATUS ÁREA RESPONSABLEFIRMA DE EJECUTOR FIRMA DE REVISIÓN OBSERVACIONES
CONTROL DE LIMPIEZA
Miguel Castillo Recoger el material y guadar la harina
restante en sacos. Además de, limpiar el área sucia.
15/10/2019 COMPLETADAAlmacén de
Materia Prima o Insumos
ACTIVIDADES
Luego de, aplicar las tarjetas amarillas, se debe realizar un control de las
actividades de limpieza para tener un registro de las acciones correctivas.
Después:
Se implementó el uso de pallets especiales para el paletizado de este tipo de
insumos.
Figura 24: Imagen del paletizado de sacos de harina extraída de una empresa externa
2.3.2.4. Seiketsu (Estandarización): Se basa en aplicar métodos de trabajo
estándar para mantener y lograr el cumplimiento efectivo de las
primeras 3s (clasificar, ordenar y limpiar).
Se emplean controles visuales para indicar de forma general la
distribución de las zonas dentro del área de almacén como equipos,
42
pallets, herramientas (balanza, escalera, etc.), EPP, productos
terminados, materias primas, etc.
Propuesta de mejora de almacenamiento de pallets que se
encontraban al aire libre:
Antes:
Figura 26: Imagen de almacenamiento de pallets extraída de la empresa de SCM
Después:
Figura 27: Imagen de mejora de almacenamiento de pallets extraída de una empresa externa
43
Antes:
No hay señalizaciones sobre la zona de almacenamiento de montacargas.
Figura 28: Imagen de zona de montacargas sin señalización extraída de la empresa de SCM
Después:
Figura 29: Imagen de zona de montacargas extraída de la empresa de SCM
Zona de Montacargas
44
2.3.2.5. Shitsuke (Disciplina): Para el aseguramiento de este último
principio se implementarán los círculos de calidad, pues la
realización de estos logará una adecuada disciplina de trabajo.
a. Elección de líderes
El líder será un promotor y socio estratégico del área de Calidad,
cuya principal función será cumplir y hacer cumplir las
normativas en el almacén de manera motivadora, quien debe ser
elegido por el supervisor del área y aprobado por su inmediato
superior. El líder debe tener las siguientes características:
Liderazgo
Trabajo en equipo
Comunicación asertiva
Conocimiento del funcionamiento del almacén
Proactividad
Desenvolvimiento
Capacidad de motivación al cumplimiento de objetivos
Responsabilidad
Deben ser 3 los elegidos, de los 16 colaboradores que se
encuentran en el almacén, ellos participarán en reuniones y
comités de calidad. Cada líder hará sus reuniones mensuales con
el supervisor y/o jefe del área y el equipo que lidere. Los equipos
serán 3, ya que 2 de ellos estarán conformados por 5 integrantes,
y 1 equipo de 6 integrantes. Mientras que los comités se darán
entre todos los líderes cada seis meses, donde podrán compartir
las buenas prácticas y oportunidades de mejora en el área.
45
b. Capacitación para líderes
Los 3 elegidos tendrán una capacitación, en la cual se les
comentará que una vez al mes deberán hacer una reunión con sus
equipos donde expondrán lo siguiente:
El porcentaje de Harry obtenido
Los resultados mensuales de la ejecución de las 5s.
Los comentarios que están recibiendo de clientes externos e
internos
Planes de acción que deberán realizar en conjunto, los cuales
deben mantener la metodología SMART. Estos planes de
acción deben estar orientados al cumplimiento de los
estándares que solicita Calidad en la medición del Harry, al
perfeccionamiento de la aplicación de las 5s, así como también
a la satisfacción del cliente.
Figura 30: Imagen extraída de la capacitación aplicada en una empresa
externa
c. Reunión de Calidad del mes
La reunión tendrá la siguiente agenda:
46
Tabla 3
Agenda de Actividades
Fuente: Elaboración propia
En la apertura es el supervisor quien da las palabras de inicio,
explica el motivo de la reunión y lo que se desea lograr.
Figura 31: Imagen extraída de la apertura de reunión aplicada a una empresa
externa
Luego, se realiza una dinámica grupal en la que todo el equipo
debe participar, esta debe ser acorde a un tema que falte
fortalecer en el equipo, por ejemplo: comunicación efectiva,
liderazgo, trabajo en equipo, entre otros.
1 Apertura del supervisor
2 Dinámica grupal
3 Revisión de resultados
4 Elaboración de planes de acción
5 Reconocimiento
6 Cierre
47
Figura 32: Imagen extraída de la dinámica de reunión aplicada a una empresa
externa
En la revisión de resultados se deberá presentar el siguiente
tablero:
Figura 33: Tablero de Ejecución
Fuente: Elaboración propia
48
En la realización de planes de acción, estos deben tener la
metodología SMART, es decir, ser específicos, medibles,
alcanzables, realistas y propuestos en un tiempo óptimo de
cumplimiento.
El reconocimiento se puede manejar de manera interna,
dependiendo del supervisor, podría ser 2 horas libres, medio
día libre, según su horario de trabajo. Este reconocimiento se
le brindará como premio al mejor colaborador del mes.
Antes de finalizar, el equipo deberá hacer una pequeña barra o
grito de guerra, la cual debe cambiar cada mes.
Finalizada la reunión deberán tomarse una foto grupal y una
foto a los acuerdos del tablero. Las mismas que deberán ser
enviadas por cada líder al supervisor.
La presentación debe ser enviada por el supervisor a cada líder de
equipo para que sepa los lineamientos a seguir en cada reunión,
esta deberá continuar el siguiente modelo:
49
50
51
52
53
Cabe resaltar que, el cumplimiento de los planes de acción debe ser
monitoreado por cada líder de equipo y supervisados por el encargado del
almacén. Además, se debe elaborar un acta de reunión para que haya un
registro de los acuerdos, así como también de la asistencia activa de los
miembros del equipo.
Los resultados y cumplimientos deberán ser indicados en la reunión del
siguiente mes.
2.3.3. Periodo C: Monitoreo y Control
Este periodo se basa en realizar auditorías de las fases de las 5s de manera
mensual para mantener su aplicación y buscar oportunidades de mejora de
forma continua. Esto se evidenciará en un nuevo formato de Check List para
la evaluación del Harry.
54
Fuente: Edición de formato de 5s de la empresa PANASA S.A.
55
56
A continuación, se detalla el siguiente formato para determinar planes de
acción ante los puntos débiles de las fases de las 5s, con el fin de tener un
análisis exhaustivo de las fallas que se encuentran durante las auditorías, las
cuales se expondrán durante las reuniones de Calidad para buscar mejoras e
incrementar el porcentaje de cumplimiento de las 5s.
Fuente: Edición de formato de la empresa PANASA S.A.
HECHO¿Todos conocen el concepto 5s? Programar charla en aula de 5S HECHO
¿Se hacen planes de capacitación de 5s? - HECHO
¿Se hacen auditorias 5s? Realizar auditoria de 5S en todas las áreas del almacén. HECHO¿Existe check list de auditoria de 5s? - HECHO
¿Hay publicación de resultado de la auditoria a las áreas? - HECHO
DIS
CIP
LIN
A
-Publicación en el tablero de cumplimiento de 5s
Falta reforzar.Se cuentan con capacitacines para familiarizarce con el No se realizan auditorias de 5S.
HECHO¿Existe un programa de limpieza de equipos? Planificar y elaborar un cronograma de limpieza de equipos. PENDIENTE
¿Se cumple el programa de limpieza? Planificar y elaborar un cronograma de limpieza de equipos. PENDIENTE
¿Se evidencia la limpieza? Planificar y elaborar un cronograma de limpieza de equipos. PENDIENTE¿Existe un responsable de la limpieza de los equipos? Planificar y elaborar un cronograma de limpieza de equipos. PENDIENTE¿El lugar de trabajo esta limpio y ordenado? Concientizar y dar seguimiento al área para su respectivo orden y limpieza. HECHO
HECHO¿Gabinetes con lista de contenido (inventario)? Elaborar un lista de contenido a cada gabinete de herramientas. HECHO¿Equipos / instrumentos tienen rótulos de identificación? Elaborar controles visuales de identificación a cada equipo e instrumentos. HECHO¿Existe segregación de residuos (tachos de residuos)? Implementar e identificar más tachos de residuos en todas las áreas del almacén. HECHO¿Existen señales de seguridad estandarizadas? Colocar señales de seguridad a los equipos. HECHO¿Áreas de trabajo bien definidas y señalizas? Definir área y colocarles su control visual. HECHO
LIM
PIA
RE
ST
AN
DA
RIZ Falta lista de inventario.
Falta rótulos.Existe para todos.Falta señales en la máquina.Falta demarcar áreas.
Falta programa de limpieza.No se cumple (no hay programa), pero existe un formato de control de limpieza, el cual se aplica al instante.Falta limpieza.No existe responsable.Sucio y desordenado.
57
3. Resultados encontrados
Con la implementación de las 5s y los círculos de calidad se lograrán mejoras significativas
para la empresa, pues se estandarizará una forma de trabajo, la cual tiene como principal
objetivo, involucrar a todo el personal interesado para el logro del incremento del Harry.
Del cual, se espera obtener un porcentaje mayor al 95% de resultado, ya que este se considera
un nivel de indicador óptimo.
Sin embargo, se notó durante la investigación que el Check List con el cual miden el Harry
es muy genérico, es decir, solo se marca con un aspa el cumplimiento al 100% o el
incumplimiento, que sería el 0% (si cumple o no cumple). Por ello, se decidió proponer un
nuevo Check List para la evaluación del indicador Harry, implementando una escala de
puntuación de 0 a 3 para medir el nivel de criticidad de las actividades a evaluar, como se
muestra a continuación:
58
59
60
61
Se observa que al implementar la propuesta del nuevo formato de Check List de evaluación
del Harry, se obtiene un porcentaje del 96%, es decir, incrementa en un 3.4% con respecto
al actual porcentaje (92.6%), sobrepasando el estándar mínimo (95%) que se requiere para
considerarse una gestión óptima.
62
Tabla 4
Comparación del nivel de porcentaje del indicador Harry
antes y después de la implementación
Nivel actual de porcentaje del
indicador Harry
Nivel de porcentaje del indicador
Harry después de la
implementación del nuevo formato
de evaluación propuesto
92.60 % 96%
Fuente: Elaboración propia
Asimismo, este resultado es producto de la aplicación de las herramientas de Lean
Manufacturing planteadas anteriormente, pues depende de la continuidad y dedicación que
se les otorgue a estas filosofías de trabajo para mantener o aumentar el nivel del indicador
Harry y, por consiguiente, los otros dos indicadores de Productividad y Eficiencia, que
miden el desempeño del área en general.
4. Análisis y discusión
4.1. Análisis
De acuerdo con los resultados, anteriormente detallados, se obtiene un aumento del
indicador Harry en un 3.4%, ya que al empezar la investigación se detectó en este, un
nivel de porcentaje menor al óptimo, es decir, 92.6%, sin embargo, luego de la
implementación de la propuesta el indicador alcanza un 96%, superando así el mínimo
requerido por el área de Calidad.
El incremento del Harry se debió a la correcta aplicación de las dos herramientas de la
metodología Lean Manufacturing, pues se optimizó la gestión del almacén en la empresa
de SCM. No obstante, esto se lograría después de un arduo trabajo de difusión de cultura
de BPA a través de diversos canales.
63
Finalmente, esta implementación trae consigo beneficios a las áreas contiguas, puesto
que favorece el aumento de la productividad de los colaboradores y mejora el proceso
interno de la empresa.
4.2. Discusión
En comparativa con los antecedentes encontrados, se llega a tener que lo resultados
después de la aplicación de ambas metodologías concuerdan con los resultados positivos
que detallaba cada antecedente mencionado en el presente estudio. Sin embargo, los
porcentajes son diferentes, por ejemplo, Murrieta (2016) en su investigación “Aplicación
de las 5s como propuesta de mejora en el despacho de un almacén de productos
cosméticos” detalla un ahorro económico tras la implementación de su diseño de mejora,
sin embargo, en el presente trabajo no se ha calculado este indicador debido a que no es
parte de lo evaluado por el “Harry”, pero se concuerda que, con la aplicación de ambas
metodologías el área se desarrolla mejor, incluso en temporadas de campaña a pesar de
que la demanda de pedidos se intensifica en abril y diciembre.
Otro comparativa adicional es con el plan de mejora que presenta Poma (2017) en su
estudio “Propuesta de implementación de la metodología de las 5s para la mejora de la
gestión de almacén de suministros en la empresa Molitalia SA. Sede Los Olivos – Lima,
2017”, el cual indica que después de la aplicación de las 5s se obtendría un porcentaje
de ordenamiento de los suministros del almacén de 91%, porcentaje menor al que se
plantea obtener en la presente investigación, debido a que son distintas empresas, las
cuales almacenan diferentes tipos de producto, además los puntos que evalúa la autora
de este antecedente para obtener 91%, son distintos a los puntos que evalúa el “Harry”.
Finalmente, el presente trabajo en comparativa con la evaluación del conocimiento final
de la metodología que obtiene Hernández (2016) en su estudio “Propuesta de
implementación de la herramienta de mejora continua 5S en los almacenes de los talleres
aeronáuticos de reparación en Bogotá D.C” aplicada a toda el área, es distinta, ya que en
la presente se proyecta tener un 96%, mientras la autora obtuvo un 56%. Se considera
64
tal diferencia por el bajo porcentaje que tenía desde un inicio (18%) aquella empresa, a
comparación de la compañía del presente estudio.
5. Conclusiones y recomendaciones
5.1. Conclusiones
Con la nueva propuesta del Check List de evaluación del Harry, se tiene una
medición y análisis más precisa de las disconformidades dentro del almacén,
consiguiendo así que se incremente el porcentaje del indicador en un 3.4%,
obteniendo un 96% como resultado final, el cual sobrepasa al mínimo esperado
(95%).
Al implementar las 5s y los Círculos de Calidad, se obtienen considerables
mejoras en el área de Almacén, como un mayor orden expresado al 87%,
limpieza (60%), clasificación de material (73%), incentivo de la disciplina a
través de los círculos de Calidad (53%), y estandarización de formas de trabajo
(80%).
Se espera aumentar este nuevo nivel del indicador Harry, poniendo en práctica
al máximo las herramientas de Lean Manufacturing para así, conseguir
favorables mejoras en toda la gestión del almacén.
Con el uso del diagrama de Ishikawa y Pareto se pudo evidenciar causas
fundamentales que originaban el problema en el área, las cuales ingresaron a la
matriz de priorización, obteniéndose finalmente 3 causas raíces sumamente
importantes, que fueron analizadas y solucionadas.
A través del cuadro comparativo de las herramientas de Lean Manufacturing,
se obtuvieron las dos más óptimas para aplicar en el caso de estudio.
La investigación muestra que es importante el compromiso y liderazgo de los
trabajadores para poder implementar mejoras en el área específica, pues son
ellos los que adoptan esta nueva forma de laborar.
65
5.1.1. Recomendaciones
Para la empresa:
Generar la implementación de ambas herramientas en la empresa, ya que la
presente detalla la propuesta que mejorará el indicador Harry.
Considerar el tiempo de aplicación de las herramientas para la mejora del
indicador y el seguimiento óptimo al cumplimiento de ambas.
Ser constantes en la aplicación de la metodología hasta que forme parte del
día a día e inconscientemente sea cumplida.
Para el investigador:
Tratar siempre de buscar información de antecedentes donde se aplique la
metodología a usar, pero en el mismo sector, para luego hacer la comparativa
sin problemas.
Si se desea realizar al final una comparativa con los antecedentes sobre un
indicador, verificar que este sea evaluado de la misma manera en ambas
empresas a comparar o muy parecidas.
Buscar información internacional, ya que en otros países es diferente la
aplicación de la metodología en comparación a Perú, así se podría hacer un
contraste.
Visualizar diferentes videos e información de la aplicación de la metodología
que se desea usar.
Comentar la idea de aplicación a las personas especialistas, en este caso, a los
supervisores o jefes a cargo de esa área de la empresa para que comenten sus
apreciaciones, ya que son colaboradores expertos en el área seleccionado de
estudio.
66
6. Bibliografía
Aguilar, L., Hernández, J. y otros. (2017). La Metodología 5S como estrategia para la
mejora continua en industrias del Ecuador y su impacto en la Seguridad y Salud
Laboral. Polo del conocimiento. ISSN: 2550 – 682X. Recuperado de
https://polodelconocimiento.com/ojs/index.php/es/article/download/329/pdf
Alfaro, G. y Miranda, V. (2016). Aplicación de círculos de calidad, para disminuir el
tiempo de espera de los clientes de post venta del CAV-Larco Telefónica Trujillo,
2015. (Tesis de postgrado). Universidad Privada del Norte, Lima, Perú.
Recuperado de http://repositorio.upn.edu.pe/handle/11537/10733
Álvarez, M. y Paucar, P. (2015). Desarrollo e Implementación de la Metodología de
mejora continua en una MYPE metalmecánica para mejorar la productividad.
(Tesis de pre grado). Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, Lima, Perú.
Recuperado de https://repositorioacademico.upc.edu.pe/handle/10757/337910
Betancourt, D. F. (2016). El diagrama de Pareto: Qué es y cómo se construye.
Recuperado el 25 de noviembre de 2019, de www.ingenioempresa.com/diagrama-
de-pareto
Calidad y ADR. (2012). Lean Manufacturing: un método de mejora continua. Asturias,
España. Recuperado de https://aprendiendocalidadyadr.com/lean-manufacturing/
Cambero, E., Hernández, L. y Urbina, A. (2018). Implementación de círculos de calidad
para la mejora del registro de Enfermería. Metas de enfermería. Recuperado de
https://www.enfermeria21.com/revistas/metas/articulo/81176/
Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos (2017). Los Productos
Cosméticos. PortalFarma. Recuperado el 24 de noviembre de 2019, de
67
https://www.portalfarma.com/Ciudadanos/saludpublica/consejosdesalud/Paginas/
01productoscosmeticos.aspx
D’mare, K. (2018). Aplicación de las 5s del Almacén de piezas de coches. (Tesis de
Postgrado). Escuela de Ingenierías Industriales, Valladolid, España. Recuperado
de http://uvadoc.uva.es/handle/10324/31517.
Farro, R. y Huancas, E. (2017). Optimización de la Gestión de almacenes basado en el
modelo de las 5s, que genera orden y control en la Almacenera – Huáncar S.A.C.
– Chiclayo. (Tesis de Pregrado). Universidad Señor de Sipán, Pimentel, Perú.
Recuperado de
http://repositorio.uss.edu.pe/bitstream/handle/uss/4213/Farro%20Ramon%20-
%20Huancas%20Caicedo.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Gonzáles, J. (2013). Las 5 “S” una herramienta para mejorar la calidad, en la oficina
tributaria de Quetzaltenango, de la Superintendencia de Administración
Tributaria en la región de occidente”. (Tesis de Pregrado). Universidad Rafael
Landívar, Quetzaltenango, Guatemala. Recuperado de
http://biblio3.url.edu.gt/Tesario/2013/01/01/Gonzalez-Juan.pdf
Gutiérrez, A. (2005). “Aplicación de los círculos de calidad en una organización”. (Tesis
de postgrado). Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, Pachuca, México.
Recuperado de:
https://www.uaeh.edu.mx/docencia/Tesis/icbi/licenciatura/documentos/Aplicacio
n%20de%20os%20circulos%20de%20calidad.pdf
Hernández, J. (2016). Propuesta de implementación de la Herramienta de Mejora
Continua 5s en los Almacenes de los Talleres Aeronáuticos de Reparación en
Bogotá D.C. – Colombia). (Trabajo de investigación para optar el grado de
Especialista en Gerencia de Calidad). Universidad Militar Nueva Granada, Bogotá
D.C, Colombia. Recuperado de
68
https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/15453/Hernandez%2
0Casta%F1eda%20Jesica%20Andrea%202016.pdf;jsessionid=080948E818E15A
EFB8C8377F9A0DD531?sequence=1
IPSOS (2019). Nosotros: Quiénes somos. Lima, Perú. Recuperado de
https://www.ipsos.com/es-pe/nosotros
Lira, J. (2018). ¿Cuál es la diferencia entre eficiencia y eficacia? Gestión: Management
y Empleo. Recuperado de https://gestion.pe/economia/management-
empleo/eficiencia-eficacia-diferencias-eficaz-eficiente-significado-conceptos-
nnda-nnlt-249921-noticia/
Murrieta, J. (2016). Aplicación de las 5S como propuesta de mejora en el despacho de un
almacén de productos cosméticos. (Tesis de Pregrado). Universidad Nacional
Mayor de San Marcos, Lima, Perú. Recuperado de
http://cybertesis.unmsm.edu.pe/bitstream/handle/cybertesis/5563/Murrieta_
vj.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Poma, S. (2017). Propuesta de implementación de la Metodología de las 5s para la
mejora de la Gestión del Almacén de Suministros en la Empresa Molitalia S.A.
Sede Los Olivos – Lima, 2017. (Tesis de Pregrado). Universidad Privada del Norte,
Lima, Perú. Recuperado de
http://repositorio.upn.edu.pe/bitstream/handle/11537/12638/Tesis%20-
%20Silvia%20Julissa%20Poma%20Alejos.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Raffino, M. (2010). Metodología. Concepto.de. Recuperado de
https://www.definicionabc.com/general/manufactura.php
Real Academia Española (2014). Definición Aeronáutico. Ed. 23. Madrid, España.
Recuperado de https://dle.rae.es/aeron%C3%A1utico#0ubm1K5
69
Socconini, L. (2019). Lean Manufacturing paso a paso. Recuperado de
https://books.google.com.pe/books?hl=es&lr=&id=rjyeDwAAQBAJ&oi=fnd&p
g=PA5&dq=lean+manufacturing+libros&ots=DHGNsTvrfQ&sig=HoIjzs5mKW
Y_ryCKIFr4KNV_xvg#v=onepage&q&f=false
Ucha, F. (2012). Definición de Implementar. Definición ABC. Recuperado de
https://www.definicionabc.com/general/implementar.php
Ucha, F. (2010). Definición de Manufactura. Definición ABC. Recuperado de
https://www.definicionabc.com/general/manufactura.php
70
ANEXOS Anexo 1:
GLOSARIO
Diccionario de términos
Abastecimiento:
Capacidad de adquirir los bienes necesarios que requiere una empresa cuando carece de
esta.
Aeronáutico:
Disciplina relacionada al estudio de elementos con capacidad de aérea (RAE, 2014).
Almacén:
Es un espacio físico en el cual se depositan las existencias bajo ciertas condiciones para
mantenerlas en buen estado.
BPA:
Es el Manual de Buenas Prácticas de Almacenamiento que sirve como guía para el
adecuado control en la gestión de un almacén. Asimismo, el indicador Harry se base en
sus criterios para su correcta evaluación.
Causa Raíz:
Es un método que se emplea para determinar el origen de un problema crítico y con ello,
hallar posibles soluciones.
Check List:
Es un instrumento denominado como Lista de Verificación, el cual se utiliza para
determinar la necesidad de los elementos en el almacén.
Cosméticos:
Sustancias químicas que se colocan en la parte externa del cuerpo para darle estética a este
(Consejo General de Colegios Oficiales de Farmacéuticos, 2017).
Diagrama de Ishikawa:
Denominado también como Diagrama de Pescado o Causa - Efecto para identificar las
principales causas que generan el problema.
71
Diagrama de Pareto:
Conocido como curva 80 - 20, debido a que el 80% de los efectos parten del 20% de las
causas (Betancourt, 2016).
Eficiencia:
Es la capacidad para cumplir los objetivos propuestos, al reducir los recursos empleados
(Lira, 2018).
EPP:
Equipo de Protección Personal, que se emplearán para desempeñar de manera efectiva las
funciones de los colaboradores.
Feedback:
Se define como la retroalimentación se obtendrá en las reuniones luego de la
implementación de las 5s y Círculos de Calidad.
Hoja de Registro de Datos:
Es un instrumento que se utiliza para recopilar la frecuencia con las que se evidencian las
causas principales, extraídas del Chek List Evaluación Harry – Almacenes y
Fraccionamiento.
Implementación:
Se refiere al acto de aplicar un método o plan para lograr un objetivo (Ucha, 2012).
IPSOS:
Es una empresa dedicada a la Investigación de Mercados (IPSOS, 2019).
Layout:
Diseño gráfico del almacén para identificar las diversas áreas que existen dentro de esta.
Logística:
Busca tener los insumos y elementos necesarios para la producción de la empresa para
introducirse en el mercado.
Manufactura:
Se emplea para definir el proceso de fabricación o elaboración de un determinado
producto (Ucha, 2010).
Metodología:
Consiste en emplear un grupo de procedimientos (modelo), con el fin de alcanzar con
éxito el objetivo propuesto (Raffino, 2019).
72
PANASA S.A.:
Papelera Nacional Sociedad Anónima dedicada a la elaboración de cuadernos como
College, Surco, etc.
Productividad:
Se emplea para determinar la capacidad productiva de los colaboradores del área de
almacén.
Planeamiento:
Es un proceso de la cadena de suministros de la empresa SCM.
Proactividad:
Es la capacidad que posee el líder de grupo para anticiparse a posibles situaciones y, por
ende, a buscar salidas antes de que se ejecuten.
Racks:
Son estructuras de barras, conocidas también como anaqueles o estantes, que sirve para
colocar determinados productos dentro del almacén.
SCM:
Supply Chain Management, conocida también como Cadena de Suministros, el cual
consiste en integrar todos los procesos de la empresa para lograr una ventaja competitiva.
SMART:
Es una metodología de trabajo que se especializa para alcanzar objetivos bajo 5 aspectos
para que sea específico, Medible, Alcanzable, Realista y en un Tiempo determinado.
Suministros:
Son las existencias, elementos o inventarios que se encuentran dentro de un almacén.
73
Anexo 2: FICHA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
74
75
Anexo 3: Resumen del Reporte de Turnitin
76
77
78
79
80
Anexo 4: Check List Evaluación del Harry – Almacenes y Fraccionamiento
81
82
Fuente: Datos de la empresa de SCM
83
7B. Inadecuado almacenamiento de materiales I I I I I I I
D. Falta de limpieza I I I I 4
TOTAL 22
C. Problemas de inventario I I I 3
Inspección realizado por: Nicole Cruz Salazar y Silvana Da Costa Saravia
Proceso: Gestión de Almacén de suministros en evaluación del Harry
Observaciones:
TIPO FRECUENCIA SUB TOTAL
HOJA DE REGISTRO DE DATOS
Fecha de Inicio: 20/08/2019
Fecha de Fin: 20/08/2019
A. Inadecuado estado de mantenimiento de pallets
I I I I I I I I 8
Anexo 5: Hoja de Registro de Datos
