Trabajo de grado · no está en el secreto, sino en la divulgación y en saber cómo conseguir...

PROPUESTA MODELO DE REDES COLABORATIVAS EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN INTERCONEXIÓN ELÉCTRICA S.A

HILDA MAELY BUSTAMANTE RAMÍREZ

Trabajo de grado

Asesor Amparo Saldarriaga Klinkert

Profesora Asociada, Escuela Ingeniería de la Organización. Directora de bienestar.

UNIVERSIDAD NACIONAL DE COLOMBIA FACULTAD DE MINAS

SEDE MEDELLÍN MEDELLÍN

2009

CONTENIDO

pág. INTRODUCCIÓN 9 1. REDES COLABORATIVAS 10 1.1 REDES Y COLABORACIÒN 10 1.2 RED COLABORATIVA 11 1.3 TAXONOMÌA DE LAS REDES COLABORATIVAS 12 1.3.1 Colaboración ad-hoc. 13 1.3.2 Organización en red colaborativa. 13 1.4 BENEFICIOS DEL USO DE LAS REDES COLABORATIVAS 16 1.4.1 Reducción de costos con la red colaborativa. 16 1.5 CASOS DE APLICACIÓN 17 2. PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA LINEAL EN ISA 19 2.1 ¿QUÉ SON PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA? 19 2.2 MISIÔN Y VISIÒN DE LA GERENCIA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN ISA 19

2.3 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA 19 2.4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS 20 2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA PI 21 2.5.1 Dirección ingeniería. 21 2.5.2 Dirección ejecución de proyectos. 21 2.5.3 Dirección abastecimiento. 22 2.5.4 Equipo gestión del negocio. 22 3. REDES COLABORATIVAS EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA LINEAL EN ISA 23 3.1 ANÁLISIS PARA LA SELECCIÓN DEL TIPO DE RED COLABORATIVA PARA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA 24 3.2 RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR DE LA GERENCIA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Y LAS REDES COLABORATIVAS 25 3.3 MODELO DE LAS DIMENSIONES DE LA RED COLABORATIVA PARA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA 26 3.3.1 Dimensión estructural. 26 3.3.2 Dimensión de componentes. 33 3.3.3 Dimensión funcional. 50 3.3.4 Dimensión de comportamiento. 61

4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 67 5. BIBLIOGRAFÍA 68

6. CIBERGRAFÍA 69 ANEXO 1. LISTADO DE SIGLAS 70

LISTA DE FIGURAS

pág. Figura 1. Diferentes tipos de red: centralizada, descentralizada y distribuida 10 Figura 2. Taxonomía de las redes colaborativas 12 Figura 3. Ciclo de vida de una CNO. 13 Figura 4. Funcionamiento general de la VBE 15 Figura 5. Tipo de red colaborativa seleccionadas para proyectos de infraestructura 25 Figura 6. Relación entre la cadena de valor de PI y las redes colaborativas 26 Figura 7. Actores/Relaciones de la VBE 27 Figura 8. Estructura de un sistema de Gestión del Conocimiento - Modelo Repositorio 44 Figura 9. Cadena de valor para la VBE 51

Figura 10. Proceso administración general de la VBE 52 Figura 11. Proceso preparar la formación de la VBE 52 Figura 12. Proceso seleccionar los miembros de la VBE 53 Figura 13. Proceso preparar y consolidar negocios de la VBE 53

Figura 14. Subproceso evaluar continuamente la VBE 53 Figura 15. Subproceso investigar mercados 54 Figura 16. Proceso estructurar VO 54 Figura 17. Subproceso desarrollar anteproyecto 54 Figura 18. Proceso administración general de la VO 54 Figura 19. Proceso estructurar, desarrollar y gerenciar proyectos 55 Figura 20. Modelo para la gestión de la confianza 56 Figura 21. Diagrama evaluación continua de la VO 57

LISTA DE CUADROS

pág. Cuadro 1. Diferencia entre coordinación, cooperación y colaboración 11 Cuadro 2. Catálogo de competencias 37 Cuadro 3. Tipos de experiencia requeridos 39 Cuadro 4. Escala de medición para competencias 39 Cuadro 5. Escala de medición para la experiencia 39 Cuadro 6. Perfil administrador de la VBE 40 Cuadro 7. Perfil coordinador de la VO/VE 40 Cuadro 8. Perfil broker 41 Cuadro 9. Proveedor de servicios de la VBE 42 Cuadro 10. Miembro de la VBE 42 Cuadro 11. Miembro de la VO/VE/VT 43 Cuadro 12. Criterios de cumplimiento y método de medición de indicadores para cada proyecto 59 Cuadro 13. Criterios de cumplimiento para los indicadores de rendimiento globales de la VBE 60

RESUMEN

RESUMEN: el negocio Construcción de Infraestructura siendo una unidad que se enfrenta a un entorno constantemente cambiante, para lograr alcanzar eficaz y satisfactoriamente sus metas, debe aprovechar prácticas y herramientas que le permitan enfrentar, capturar y desarrollar aquellas oportunidades de negocio que le resulten atractivas. Así, las Redes Colaborativas se presentan como una buena opción para configurar alianzas estratégicas de manera ágil y oportuna, de modo que faciliten la concordancia con las necesidades del medio en el cual se desenvuelve. De este modo surge el problema de cómo poner al servicio de una unidad de negocio específica las Redes Colaborativas, modelando y determinando las diferentes partes de sus dimensiones: estructural, componentes, funcional y comportamiento. PALABRAS CLAVES: Red Colaborativa, proyectos de infraestructura, alianza, oportunidad de negocio. ABSTRACT: The infrastructure construction business is a unit that has a constantly changeable environment, for achieving its goals in an efficient and satisfactory way is necessary to use practices and tools that allow facing, capturing and developing attractive business opportunities. So, Collaborative Networks represents a good choice to configure strategic alliances in a quick and timely way, to facilitate the agreement with its environment necessities. In this way, a problem appears about how to use Collaborative Networks in a specific business unit, how to model it and how to determine the different parts of its dimensions: structural, components, functional and behavior. KEYWORDS: Collaborative Network, infrastructure projects, alliance, business opportunity.

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INTRODUCCIÓN

A través de las Redes Colaborativas, se reunen diferentes actores con capacidades complementarias, los cuales centrados en sus competencias básicas mantienen un alto nivel de agilidad para el aprovechamiento de oportunidades de negocio que exigen una respuesta casi inmediata, algo especialmente importante en el negocio de construcción de infraestructura lineal. Los objetivos del presente trabajo son establecer las definiciones básicas de redes colaborativas aplicables al negocio de Proyectos de Infraestructura Lineal de ISA y desarrollar, posteriormente, un modelo para la estructuración y el funcionamiento de las redes identificadas. La metodología para alcanzar estos objetivos es identificar las entidades con las cuales tiene relaciones la gerencia Proyectos de Infraestructura, para posteriormente seleccionar el tipo de red según las necesidades específicas de la gerencia. Seguidamente, estructurar el modelo de las dimensiones de la red (determinar principios de funcionamiento, establecer los roles con sus respectivas responsabilidades y atributos, y aquellos otros elementos que sean necesarios para la conformación de los “equipos” de las Redes Colaborativas) y finalmente concertar reuniones de asesoría con aquellas personas que representen una adecuada fuente de información para el desarrollo de dimensiones y subdimensiones específicas del modelo de Red Colaborativa. En la industria, las preferencias y necesidades de los clientes han evolucionado convirtiendo los proyectos llave en mano en sus predilectos. Difícilmente un solo negocio integra todas las competencias necesarias para desarrollar este tipo de proyectos, por lo tanto, las redes colaborativas aparecen como una importante herramienta para solucionar este inconveniente y permitir el aprovechamiento de estas oportunidades.

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1. REDES COLABORATIVAS

1.1 REDES Y COLABORACIÒN Un concepto general sobre redes es que son un conjunto de elementos organizados para un determinado fin, pero una definición un poco más específica y apropiada para el tema sería que las redes son estructuras flexibles que posibilitan procesos de asociaciones flexibles y descentralizadas de instituciones en torno a objetivos o temas comunes. Existen principalmente tres topologías de red: centralizada, descentralizada y distribuida. En las topologías centralizadas y descentralizadas existe solo una manera de unir dos nodos, Mientras que en la topología distribuida hay muchas posibilidades para la unión entre nodos, por lo que tienen una resistencia enorme a la ruptura o a los ataques en general, en este tipo de redes fluye la información de manera efectiva, por lo que el poder no está en el secreto, sino en la divulgación y en saber cómo conseguir beneficio de ésta. Figura 1. Diferentes tipos de red: centralizada, descentralizada y distribuida

Fuente: Fe en el caos. La Web 2.0, 2008.

Por otro lado, la colaboración se refiere a la realización conjunta de un trabajo, así se convierte en un proceso mediante el cual un grupo de entidades aumentan las capacidades de las demás. Esto implica compartir los riesgos, responsabilidades y recompensas, además el compromiso mutuo de los participantes para resolver un problema juntos, lo cual requiere confianza mutua y tener un objetivo generalmente traducido en una meta común o problema que hay que resolver, es decir que, no es suficiente que las partes tengan objetivos individuales. En el siguiente cuadro, se presentan las diferencias entre tres conceptos comúnmente confundidos pero que tienen conceptos sustancialmente diferentes como puede observarse a continuación.

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Cuadro 1. Diferencia entre Coordinación, Cooperación y Colaboración

Coordinación Cooperación Colaboración

Propósito de utilizar este

método

Evitar disparidad y

superposiciones en trabajos asignados

individualmente

Obtener mutuo beneficio por

intercambiar o dividir el trabajo

Lograr resultados colectivos que los participantes no

podrían llevar a cabo por sí solos

Resultado deseado

Cumplimiento de objetivos y

resultados eficientemente

alcanzados

Igual que en coordinación, más ahorro de tiempo y costos

Igual que en la cooperación, más un

innovador, extraordinario, avance

de resultados y un éxito colectivo. " lo

hicimos" !

Ejemplo Regulación del flujo del tráfico

administrar la utilidad de un

local propiedad de la

comunidad

Lluvia de ideas para descubrir una mejor manera para hacer algo; co-creación

Fuente: Elaboración del autor.

1.2 RED COLABORATIVA La red colaborativa (RC) es el resultado de una combinación de colaboraciones verticales y horizontales entre empresas y organismos, en gran medida autónomas, distribuidas geográficamente, heterogéneas en cuanto a su entorno operativo, cultura, capital social y objetivos, que se unen para poder ofrecer una gama de servicios más completa, con el objetivo de poder atender proyectos que demanden una alta capacidad de respuesta, la cual no podría ser soportada individualmente por alguno de los miembros de tal red. Por medio de la colaboración, organizaciones pequeñas pueden tener acceso a un mercado de clientes usualmente reservado para organizaciones de mayor tamaño. Estas entidades colaboran a alcanzar objetivos comunes o compatibles de una mejor manera. La colaboración vertical es una integración de la cadena de suministro que lleva a un grupo de elementos de la red con diferentes competencias claves a complementarse para poder ofrecer soluciones integrales al cliente, evitándole la interacción con múltiples proveedores. La colaboración horizontal en cambio se da cuando varias empresas con competencias claves similares buscan beneficios comunes uniendo esfuerzos en capacitaciones, certificaciones, promoción o compra de insumos, entre otros.

Desde eficiencia hasta innovación

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Sea vertical u horizontal, la colaboración entre empresas debe ser impulsada por las Tecnologías de Información y Comunicaciones, ya que dependen en gran medida de la alineación de procesos de cada una de ellas dentro de un proyecto común, por lo que es muy importante tener una vista sistémica de la red utilizando redes informáticas, ya que en la mayoría de los casos, las interacciones dentro de la red colaborativa se realizan de forma virtual. 1.3 TAXONOMÌA DE LAS REDES COLABORATIVAS Se pueden encontrar diferentes clasificaciones de las redes colaborativas, dependiendo de la duración de la colaboración, el tipo de colaboración y el objetivo de la misma, entre otras, como puede observarse en la siguiente figura. Figura 2. Taxonomía de las redes colaborativas

RED COLABORATIVA

ColaboraciónAd-hoc

Red orientada a objetivos

Red estratégica a largoplazo

Organización en Red Colaborativa

Red dirigida a la

produccióncontinua

Red dirigida a “agarrar”

oportunidades

Cadena de suministros

Gobierno Virtual

OrganizaciónVirtual

EmpresaVirtual

EmpresaExtendida

InstitutoVirtual

EquipoVirtual

Ambiente de Generación

Organización virtual

Comunidad Profesional

virtual

Organización Virtual

Dinámica

Agrupación industrial

Distrito Industrial

Ecosistema deNegocios

Laboratorio Colaborativo

Virtual

Red de rescate de desastres

Fuente: Luis M. Camarinha Matos, 2008.

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1.3.1 Colaboración ad-hoc. Consiste en colaborar en proyectos puntuales a fin de aprovechar oportunidades puntuales. Estas son relaciones que surgen y desaparecen según las necesidades específicas del momento en respuesta a un proyecto específico. La principal diferencia entre las colaboraciones ad-hoc y las organizaciones en red colaborativa (CON), es que estas últimas, adoptan algunos casos principios comunes de funcionamiento y normas de gobierno en general, para así poder aliarse rápidamente para afrontar exitosamente oportunidades de colaboración futuras. 1.3.2 Organización en red colaborativa. Aunque no todas, muchas formas de red colaborativa, implican alguna clase de organización de las actividades de sus miembros, la identificación de las funciones de sus participantes y algunas normas de gobierno, las cuales constituyen manifestaciones de las organizaciones en red colaborativa. A diferencia de otras redes, en la CNO la colaboración es propiedad intencional que se deriva de la creencia compartida de que juntos los miembros de la red pueden lograr objetivos que no serían posibles o tendría un costo más elevado si se intentara por ellos individualmente. Figura 3. Ciclo de vida de una CNO.

CREACIÓN

OPERACIÓN

EVOLUCIÓN

METAMORFOSIS

DISOLUCIÓN

O

Fuente: European Collaborative Networked Organizations Leadership Initiative,2005.

• Fase de creación: Esta puede ser dividida a su vez en dos fases, llamadas “iniciación y contratación”, que se refiere a la planeación estratégica y a la incubación inicial de la CNO; y la “fundación” que tiene que ver con la constitución y puesta en marcha.

• Fase de operación: Es la fase principal del ciclo de vida, donde los objetivos de la

CNO son de hecho, logrados. • Fase de evolución: Abarca los posibles cambios que se necesiten durante el

funcionamiento de la CNO, como cambios en las funciones, la sustitución de los socios, etc.

• Disolución o metamorfosis: Una CNO temporal como una Organización Virtual

(VO), normalmente se disolverá después de haber cumplido su objetivo. En el caso de

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una alianza de largo plazo como un Ambiente de Generación de Organización Virtual (VBE), considerando la valiosa bolsa de activos gradualmente recolectados durante su operación, su disolución será una situación indeseable. En cambio, es más probable que una CNO pase por otra etapa llamada Metamorfosis, donde ella puede evolucionar para adaptarse a cambios en su forma y/o propósito.

Según el tiempo de duración de la red que se haya conformado, para la red orientada a objetivos se tienen las siguientes categorías: • Cadena de suministros. Red estable donde cada miembro tiene claras sus

funciones dentro de la cadena de valor de fabricación, que abarcan todas las etapas, desde el diseño inicial del producto y la adquisición de materias primas, a través de la producción, distribución y almacenamiento, hasta que el producto terminado es entregado al cliente.

• Gobierno virtual/virtual government. Una alianza de las organizaciones

gubernamentales (por ejemplo ayuntamientos, oficina de impuestos, oficina de catastro y oficinas de infrastructura civil) que combina sus servicios a través del uso de redes informáticas para proporcionar servicios integrados al ciudadano.

• Organización virtual. Conjunto de organizaciones que comparten recursos y

habilidades para lograr su misión/objetivo, y que brindan servicios y funcionalidad al mundo exterior como si se tratara de una sola organización. La organización virtual dinámica es simplemente se refiere a una VO que está establecida en un corto tiempo para responder a una oportunidad de mercado y que por tanto tiene un ciclo de vida corto, disolviéndose rápidamente cuando el propósito que generó la formación de la VO es cumplido.

• Empresa virtual. Empresa, compuesta por varias en colaboración, que se unen para

compartir conocimientos o competencias básicas y recursos, con el fin de responder mejor a las oportunidades de negocios y cuya cooperación cuenta con el apoyo de las redes de computadoras/informáticas. Una Empresa Virtual (VE) es un caso de particular de una VO.

• Empresa extendida. Organización en la que una empresa dominante "extiende" sus

fronteras a todos o algunos de sus proveedores y/o clientes conformando alianzas estratégicas de carácter permanente en el marco de negocio establecido. Una EE es un caso particular de una VE. Se caracteriza por la presencia de una compañía dominante que extiende la visión y alcance de sus operaciones a una red, liderándola y determinando su funcionamiento.

• Equipo virtual. Es similar a una VE, pero formada por humanos y no organizaciones.

Es un grupo de profesionales de carácter temporal que trabajan en forma interdependiente, con un propósito compartido y que y que usan las redes de computadoras como su principal entorno de la interacción.

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Por otro lado para la red estratégica a largo plazo se tiene: • Comunidad profesional virtual. Es una asociación a largo plazo de individuos

identificada por un alcance de conocimiento específico y encaminados a la generación de valor a través de la interacción de los miembros, compartiendo y colaborando. El tipo de colaboración dentro de una comunidad profesional virtual es entendido como no obligatoriamente orientado a los negocios, es decir, la creación de conocimientos no necesariamente está basada en una oportunidad de negocio inmediata. Los miembros tienen la posibilidad de participar en la comunidad en una forma "neutral" independiente de los negocios. Cuando los miembros deciden unir sus capacidades en respuesta a una oportunidad de negocio concreta forman un Equipo Virtual.

• Ambiente de generación de organización virtual. Representa una asociación de

organizaciones que se adhieren a una base de acuerdo de colaboración a largo plazo, y adoptan infraestructuras y principios comunes de funcionamiento, con el objetivo principal de aumentar su preparación a la rápida configuración de alianzas temporales cuando la oportunidad de colaboración es identificada por uno de los miembros. Un subconjunto de organizaciones de VBE pueden ser seleccionados para formar una VE/VO/EE/VT.

Figura 4. Funcionamiento general de la VBE

“UNIVERSO ABIERTO” DE ORGANIZACIONES

Tendencias del Mercado de la Competitividad

“FRONTERA CONTROLADA”DEL UNIVERSO

VBE

VO

• Adquisición de Miembros de la VBE• Acuerdos de Cooperación• Infraestructura común• Principios Compartidos

•Selección de lossocios de la VO•Rápida negociación deContratos•Parámetros de Infraestructura

•Amplia búsqueda de socios y Selección•Definición de Infraestructuras comunes y parametrización

•Principios compartidos•Negociación de los contratos•Acuerdos de cooperación

Socio de VOFunciones

InternasRecursos Internos

Organización Interna

Información Interna

Gestión de la VO

Creación Operación & Evaluación Disolución

Organizar, Asignar, Controlar, Guiar, Actuar , Medir, Coordinar, Usar, Compartir

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Disolución de la VO


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1.4 BENEFICIOS DEL USO DE LAS REDES COLABORATIVAS

o Aumento de la productividad mediante la unificación de procesos, ya que entre otras cosas, permiten crear un sitio de trabajo permanente y común para todos, facilitando el acceso a la información.

o Posible aumento de los ingresos por ventas, al tener acceso a nuevos y/o

más amplios mercados, teniendo una mayor efectividad respecto a la producción de bienes y servicios, logrando tener el producto en el lugar correcto a la hora adecuada, además de un incremento en el good will de la organización.

• Las redes colaborativas interorganizacionales, aumentan la capacidad

innovadora de las empresas que las forman, debido a que se facilitan los flujos de conocimiento a través de las mismas. Así la innovación y ventajas competitivas de las empresas aumentan mediante la creación y explotación de las cadenas de conocimiento.

• "Supervivencia" en un contexto de turbulencias del mercado,

intercambiando recursos y disminuyendo el riesgo, al compartirlo con las demás entidades colaboradoras.

• Centrarse en las competencias básicas mientras se mantiene un alto nivel

de agilidad, logrando objetivos comunes gracias a la excelencia de las capacidades de cada uno.

• Permite la reducción de costos mediante colaboración vertical y horizontal.

1.4.1 Reducción de costos con la red colaborativa. Ya que para algunas organizaciones la reducción de costos al implementar una red colaborativa pudiese ser el beneficio más atractivo para su posterior implementación, se ampliarán las razones por las cuales su uso, permite obtener reducir los costos asociados con el movimiento del producto a través de la cadena de suministro, es decir, el costo de manejo del pedido, adquisición de material, mantenimiento de inventario y financiamiento de la cadena de abastecimiento.

• Costo del financiamiento de la cadena de abastecimiento: consiste en la generación de una relación gana-gana, donde por medio de intermediarios financieros, se les paga a los proveedores cuando ellos lo requieren y por otro lado, los compradores retienen su dinero por más tiempo. El uso de dicho intermediario y del financiamiento en sí mismo, genera costos que se asocian al movimiento del producto a través de la cadena de suministro. Dado que usualmente los compradores y vendedores tienen objetivos que compiten entre sí, porque los vendedores quieren seguridad de que se les va a pagar, mientras que los compradores quieren estar seguros de la buena calidad de los suministros que

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van a recibir antes de liberar los fondos (además estos últimos quieren plazos de pago extendidos y los proveedores quieren el pago inmediato). Al tener las redes colaborativas como una de sus características la primacía de los objetivos comunes sobre los particulares para la consecución de la meta común, no se hace necesario el uso de esta figura financiera.

• Costo de adquisición del Material: Al generar alianzas y contratos con los

proveedores donde se pactan determinados precios especiales para cierto tipo de productos, se benefician los compradores en cuanto a la disminución en el precio de compra y los proveedores en el sentido de tener un comprador reiterativo que les proporcionará ingresos cada vez que se les presente una oportunidad de negocio, por lo menos durante el período de duración de la relación colaborativa.

• Costo de mantenimiento del inventario: Representa el costo de tener el inventario

en el almacén. Incluye interés sobre el capital invertido, costos de almacenamiento, costos de manejos, costos de depreciación, etc. Como los costos de mantenimiento usualmente varían directamente con el nivel de inventario, así como con el tiempo que el artículo se tiene en el almacén, como el nivel de inventario se ve minimizado como se expuso anteriormente, entonces estos costos se ven significativamente disminuidos.

• Costo de manejo del pedido: Corresponde a las erogaciones generadas por

gestionar los pedidos de mercancía, por ejemplo, el tiempo del personal encargado de elaborar los pedidos, papelería, sueldo del personal responsable de recibir el pedido, de su almacenamiento, teléfono y a veces el transporte. Estos costos se ven reducidos gracias a las condiciones de virtualidad de las interacciones entre las entidades que conforman la red colaborativa (reducción del tiempo del personal encargado de hacer los pedidos, ningún gasto en papelería, etc).

1.5 CASOS DE APLICACIÓN

• Microtech Suizos (SMT) es una red colaborativa regional creada en 2001 por PYMEs de la subcontratación del sector mecánico para juntos abordar nuevos mercados y desarrollar nuevos productos que estarían más allá de sus posibilidades individuales. SMT tiene actualmente 7 miembros. La fuerte competencia de precios y la importancia del emergente mercado chino llevó a la creación en el 2005 de DecoChina, un VBE internacional, producto de la combinación de dos redes regionales, SMT y una nueva red China de la provincia de Guangdong.

• “CeBeNetwork” representa una red de proveedores en la industria aeronáutica y

un proveedor estratégico para los principales clientes de Airbus. “CeBeNetwork AG” es el líder de esta red y actúa como broker y como miembro.

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• HELICE es el grupo aeronáutico Andaluz, el cual opera bajo un modelo de VBE, para aumentar la eficiencia en los procesos y las oportunidades de negocios, mientras fomenta la innovación con una estructura sostenible. Está registrada como una fundación que vinculó sus principales contratistas (EADS, AIRBUS, GAMESA), 39 PYMEs auxiliares y entidades de apoyo (universidades, Centros de Investigación y el Gobierno Regional).

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2. PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA LINEAL EN ISA

2.1 ¿QUÉ SON PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA? El concepto de proyectos de infraestructura, se refiere a la estructura organizacional, procesos, herramientas, entrenamiento y técnicas para realizar construcciones capaces de proveer los servicios básicos e instalaciones necesarias, para el funcionamiento de una comunidad o sociedad como el transporte y sistemas de comunicación, agua y líneas de conducción eléctrica, y de las instituciones públicas como escuelas, oficinas de correos y las cárceles. Los proyectos de infraestructura incorporan un conjunto de contratos y acuerdos entre varias partes, incluyendo al gobierno como regulador y/o como concesionario, patrocinadores (entidades privadas o públicas), operadores y los prestamistas. 2.2 MISIÓN Y VISIÓN DE LA GERENCIA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA EN ISA • Misión. La Gerencia Proyectos de Infraestructura ofrece soluciones integrales para el

desarrollo de proyectos lineales con eficiencia, oportunidad y calidad, soportadas en la experiencia e innovación tecnológica. Presta servicios al Grupo Empresarial ISA y otras empresas en el ámbito nacional e internacional, comprometidos con el crecimiento sostenible, el desarrollo integral de las personas, ética y responsabilidad social.

• Visión. En el 2012 la Gerencia Proyectos de Infraestructura de ISA se habrá consolidado en Latinoamérica como un negocio competitivo en el desarrollo de soluciones integrales e innovadoras de proyectos lineales.

2.3 CARACTERÍSTICAS DEL NEGOCIO DE PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA

• Tienen una sola línea de negocios. • Requiere estándares comunes.

• Tiene una capacidad central que requiere gran experiencia en una o más áreas

funcionales.

• Tienen un costo alto de transporte, movilizar recursos, etc.

• Entregan un servicio.

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• Necesitan estar físicamente cerca de los clientes para brindarles la entrega y el apoyo necesarios.

• Necesitan crear la percepción de que el negocio es “local”.

• Se puede emplear el conocimiento de los clientes para proveer ventajas.

2.4 PORTAFOLIO DE SERVICIOS • Desarrollo integral de proyectos

- Ingeniería - Adquisición - Construcción - Gestión ambiental y social - Gestión predial - Gestión regulatoria de proyectos de infraestructura lineal.

• EPC de proyectos

- Ingeniería - Adquisición - Construcción de proyectos de infraestructura lineal.

• Gerenciamiento de proyectos

- Administración de la ingeniería - Adquisición - Construcción de proyectos de infraestructura lineal.

• Ingeniería de proyectos

- Servicios de ingeniería aplicada a proyectos de infraestructura lineal.

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• Gestión ambiental y social

-Gestión ambiental y social para proyectos de infraestructura lineal. • Gestión predial

- Servicios de gestión de predios y servidumbres para proyectos de infraestructura lineal.

• Gestión del abastecimiento

- Negociación - Contratación - Adquisición de bienes y servicios.

2.5 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA GERENCIA PI La Gerencia Proyectos de Infraestructura está compuesta por 3 direcciones: Ingeniería, Ejecución de Proyectos y Abastecimiento. Estas direcciones a su vez están compuestas por una serie de equipos. Ingeniería Líneas, Ingeniería Subestaciones, Gestión Predial y Gestión ambiental para la dirección Ingeniería. Equipo Integración y Desarrollo, y equipo Proyecto para la dirección Ejecución Proyectos. Equipo Análisis de mercados y equipo Adquisiciones de Infraestructura para la dirección Abastecimiento. Y finalmente hay un equipo que depende directamente de la gerencia el cual es denominado equipo Gestión del negocio. 2.5.1 Dirección ingeniería. Atiende todas aquellas funciones de soporte técnico, factibilidad y diseño asociadas a las líneas de transmisión y las subestaciones, además de las funciones interdisciplinarias de otros equipos, para la correcta ejecución del proceso de viabilidad técnica y ambiental de los proyectos, como por ejemplo todas las funciones relacionadas con la adquisición de predios, servidumbres y accesos que requiera el cliente para la construcción y montaje de sus proyectos y el licenciamiento de los proyectos a construir, apoyando en la solución de problemas ambientales relacionados con el proyecto. 2.5.2 Dirección ejecución de proyectos. Busca construir y poner en servicio proyectos de transmisión de energía para el mantenimiento, expansión, optimización, renovación y conexión de la red, bajo los criterios acordados y las especificaciones definidas por el cliente planeando, construyendo, poniendo en servicio y realizando evaluación expost de los proyectos.

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2.5.3 Dirección abastecimiento. Se encarga de la planeación del abastecimiento, gestión de compras y proveedores para garantizar el abastecimiento de bienes y servicios de manera oportuna, con la mejor relación costo – beneficio, realizando las compras necesarias para cada proyecto, involucrando las condiciones de respuesta. Además investiga las diferentes opciones del mercado para la adquisición de los bienes necesarios para la realización de los proyectos de infraestructura lineal, teniendo en cuenta indicadores macroeconómicos, costos de logística internacional, entre otros.

2.5.4 Equipo gestión del negocio. Realiza propuestas que soporten una efectiva toma de decisiones en la planeación y ejecución del negocio. Identifica, evalua y gestiona la obtención de nuevos negocios en el marco de la estrategia de crecimiento, con el fin de garantizar la continuidad y generación de valor del Grupo Empresarial ISA.

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3. REDES COLABORATIVAS EN PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA LINEAL EN ISA

La participación de la Gerencia Proyectos de Infraestructura para lograr el cumplimiento de la MEGA, corresponde a una porción importante del 20% destinado a los ingresos provenientes de negocios diferentes al transporte de energía (negocio de telecomunicaciones y construcción de infraestructura lineal), lo cual corresponde a 700 millones USD de los cuales 560 deberán provenir del extranjero; por tanto, es necesario tener redes modelo estructuradas para poder responder rápidamente a los proyectos que se les presenten, los cuales representan una gran responsabilidad, respecto a la cantidad de ingresos en pro de la consecución de la MEGA. El éxito de un negocio como Proyectos de Infraestructura está fundamentado en gran parte, en la capacidad de establecer vínculos con distintos entes que permitan la sincronización de esfuerzos en el momento de estructurar y desarrollar proyectos. El desarrollo de relaciones no es algo nuevo, pero la teoría de redes colaborativas permite la organización de los roles en las relaciones, el establecimiento de compromisos y acuerdos, y la creación y oficialización de redes más sólidas para emprendimientos futuros. Cuando se trabaja con redes colaborativas dentro de una empresa, se contribuye a mejorar notoriamente las prácticas de trabajo, se generan entornos más humanos, placenteros, proactivos e informados, que favorecen la coordinación de las acciones de los equipos de trabajo, incrementando y facilitando el flujo de conocimiento pues se entra en contacto con proveedores y clientes, donde inmersos en una red de colaboración potencializan sus deseos de conocer, opinar y proponer, así, la imagen de una empresa que está vinculada a sus clientes y proveedores sólo por la entrega y la adquisición de productos ya no es válida, ya que la relación cliente-proveedor ha experimentado una transformación y ha pasado de ser una simple relación de compra-venta a ser una asociación. Gracias a los avances en las TIC, el mercado y las necesidades de la sociedad, junto con múltiples proyectos de orden internacional, un número cada vez mayor de formas de organizaciones en redes de colaboración están surgiendo, llegando a ser reconocidas en la sociedad como un instrumento muy importante para la supervivencia de las organizaciones en períodos de cambios socioeconómicos turbulentos, ya que por medio de estas, se reúnen actores con capacidades complementarias a la luz de obtener productos y proporcionar servicios de mayor calidad y a menor costo, ofreciendo a sus clientes proyectos con un alto valor agregado como son los proyectos singulares y aquellos que integran construcción, administración y tecnología. Difícilmente un solo negocio integra estos tres factores, por lo tanto, por medio del uso de las redes colaborativas se puede obtener una complementación de modo sinérgico en cuanto a las competencias de cada uno de los miembros de la red.

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3.1 ANÁLISIS PARA LA SELECCIÓN DEL TIPO DE RED COLABORATIVA PARA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Según las necesidades específicas del Negocio Construcción de Infraestructura se analizará paso a paso el porqué de la escogencia de un tipo de Red Colaborativa en lugar de otro, para determinar finalmente cual resulta más conveniente para cumplir con los objetivos estratégicos del Negocio. En primera instancia, hay que definir si se creará una Red Colaborativa del tipo CNO o Colaboración Ad-Hoc. Dado que los proyectos que se presentan en la Gerencia Proyectos de Infraestructura tienen condiciones y necesidades variables de negocio a negocio y lo que se requiere es la posibilidad de afrontar oportunidades de colaboración futuras durante largo tiempo para obtener los beneficios que ofrece el uso de las Redes Colaborativas, entonces las colaboraciones ad-hoc de corto plazo no serían una buena opción para lo que se requiere, ya que sus participantes no estarían dispuestos de forma adecuada para responder rápida y eficazmente a las oportunidades de negocio constantemente cambiantes (como se mencionó anteriormente). Luego, hay que definir si se requiere una red orientada a objetivos o una red estratégica a largo plazo. En la red orientada a objetivos se pueden tener redes dirigidas a la producción continua, lo cual exige una cadena de suministro estable, que no es el caso de los proyectos de infraestructura, o una red dirigida a “agarrar” oportunidades, donde se pueden formar VOs, VEs, EEs o VTs ,con sus respectivas normas de funcionamiento, las cuales después de cumplir con sus objetivos se separan lo que convierte a sus normas particulares de funcionamiento y gobierno en algo obsoleto, representando un desgaste y algo un poco improductivo tomarse el trabajo de formularlas para cada negocio que se presente. Mientras que en la red estratégica de largo plazo, se pueden formar VBEs o PVCs que tienen definidos desde su concepción misma, principios comunes de funcionamiento y normas de gobierno para todos los miembros de la VBE o la PVC y que por tanto, perduran más allá de la disolución de las respectivas VOs, VEs, EEs o VTs que se formen dentro del Ambiente de Generación respectivo. Así los miembros de la agrupación disuelta, vuelven a ser miembros de la VBE o la PVC preparados para configurar alianzas rápidamente con el objetivo de responder a los diferentes proyectos que se presenten. Dentro de la Red estratégica de largo plazo se encuentran la VBE y la PVC. La PVC sólo nos ofrece respuesta al requerimiento de Equipos Virtuales (VTs) como ambiente de generación para los mismos, mientras que la VBE posibilita la creación de VTs además de otras formas de organizaciones colaborativas tales como las VOs, VEs y EEs que resultan útiles para suplir las necesidades que surgen como consecuencia del desarrollo de los proyectos, por lo que la VBE representa una propuesta más integral. El tipo de VBE que resulta más adecuada y pertinente para proyectos de infraestructura es la de Agrupación Industrial, ya que se refiere a compañías que operan en un sector común de negocio, estén ubicadas en la misma región geográfica o no.

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Finalmente, hay que definir que clase de organización de los miembros de la Red Colaborativa, se va a utilizar dentro de la VBE, es decir, una VO, VE, EE o un VT. Según las diferentes entidades con las cuales se relaciona PI, tanto la VO como la VE le serían sumamente útiles. La primera en el caso de relacionarse con asociaciones, empresas y entidades un poco más informales y la segunda, cuando se relacione exclusivamente con empresas (que tienen su NIT específico). El Equipo Virtual (VT), también representa una buena opción en cuanto a las necesidades de consultoría de profesionales determinados que no estén necesariamente dentro de una empresa o para la prestación de servicios colaborativos temporales para desarrollar un proyecto. Mientras que la Empresa Extendida es una formación mucho menos democrática que las anteriores, que extiende la visión y alcance de sus operaciones a la red, utilizando alianzas generalmente con sus proveedores de carácter permanente, lo cual no es congruente con las condiciones cambiantes de los diferentes proyectos que puedan ser abordados por la red. Así, en conclusión se utilizarán Redes Colaborativas que tengan Organización en Red Colaborativa, con Red estratégica a largo plazo implementada en un Ambiente de Generación de Organización Virtual en forma de Agrupación Industrial, dentro de la cual se formaran VOs, VEs y VTs. Figura 5. Tipo de red colaborativa seleccionadas para proyectos de infraestructura.

RED COLABORATIVA

ColaboraciónAd-hoc

Red orientada a objetivos

Red estratégica a largoplazo

Organización en Red Colaborativa

Red dirigida a la

produccióncontinua

Red dirigida a “agarrar”

oportunidades

Cadena de suministros

Gobierno Virtual

OrganizaciónVirtual

EmpresaVirtual

EmpresaExtendida

EquipoVirtual

Ambiente de Generación

Organización virtual

Comunidad Profesional

virtual

Organización Virtual

Dinámica

Agrupación industrial

Distrito Industrial

Ecosistema deNegocios

Laboratorio Colaborativo

Virtual

Red de rescate de desastres

Fuente: Elaboración del autor. 3.2 RELACIÓN ENTRE LA CADENA DE VALOR DE LA GERENCIA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Y LAS REDES COLABORATIVAS Para el macroproceso Desarrollar Integralmente Proyectos de Infraestructura Lineal es adecuada la implementación de una VBE, donde se reúnan los diferentes actores que son

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necesarios para abordar integralmente los proyectos (Configurar Oportunidades de Negocio, Gestionar el Negocio, Estructurar, Desarrollar y Gerenciar Proyectos), el broker estaría encargado por su parte de configurar las oportunidades de proyectos y se usarían las formas de Red Colaborativa de VO, VE o VT para Planear y Gestionar Proyectos específicos. Figura 6. Relación entre la cadena de valor de PI y las redes colaborativas.

Fuente:Interconexión Electrica S:A, 2008. 3.3 MODELO DE LAS DIMENSIONES DE LA RED COLABORATIVA PARA PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA Las dimensiones que se modelarán en el tipo de Red Colaborativa que ha sido previamente seleccionada, están basadas en las dimensiones modelables propuestas por ECOLEAD 3.3.1 Dimensión estructural. Esta perspectiva se refiere a la estructura o la composición de la red en términos de sus elementos constitutivos (participantes y sus relaciones), así como las funciones o roles desempeñados por estos elementos.

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• Actores/relaciones. Identificación de todos los agentes participantes (nodos) en la red, así como sus relaciones interinstitucionales.

Según análisis realizados en compañía de personas capacitadas en el tema (Director Abastecimiento, Especialista Ambiental, Especialista Ingeniería Líneas, Especialista Ingeniería Subestaciones y Director Ingeniería de Proyectos), los proveedores que resultan más atractivos para ser miembros potenciales de la VBE, para el negocio Proyectos de Infraestructura Lineal son los que pueden visualizarse en la siguiente figura, ya que cubren los procesos principales de la cadena de suministro, tiene altos estándares de calidad y oportunidad, y la gran mayoría de ellos han tenido relaciones comerciales cor ISA durante largo tiempo. Figura 7. Actores/Relaciones de la VBE.


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• Roles. Descripción y caracterización de las funciones que pueden ser desempeñadas por los Actores de la red. Un rol define un comportamiento esperado de un actor en un determinado contexto.

o Rol Broker

A) Misión. Lidera la conformación de la Red Colaborativa, investigando mercados y, coordinando y seleccionando potencialmente algunos miembros de la red, para proveer los productos y servicios contratados satisfactoriamente.

B) Responsabilidades 1. Explorar los nuevos mercados para obtener oportunidades de negocio que resulten atractivas para los miembros de la red, identificando necesidades y tendencias en el mercado global. 2. Identificar las funciones de los participantes de la red con base en sus competencias claves para sugerir las organizaciones más adecuadas para la atención de un proyecto colaborativo. 4. Comercializar las competencias y activos de la VBE, y negociar con el cliente potencial. 6. Reportar actividades al administrador de la VBE y a los coordinadores de la VO. 7. Identificar nuevos miembros potenciales de pertenecer a la VBE.

C) Atribuciones 1. Proponer los participantes de la red que van a afrontar un proyecto

determinado, según sus capacidades y necesidades del proyecto. 2. Acceder a la información de las capacidades de los miembros de la VBE.

o Rol Administrador de la VBE

A) Misión. Organización de la operación, evolución, promoción y colaboración entre los miembros de la VBE, presentando las habilidades/competencias faltantes en la VBE para buscar y reclutar/invitar nuevas organizaciones.

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B) Responsabilidades 1. Ofrecer interacción en tiempo real a las entidades involucradas, para asegurar la distribución del conocimiento y fortalecer la confianza. 2. Establecer algunas normas de gobierno, principios y ontologías comunes de funcionamiento para mejorar la preparación respecto a la rápida configuración de alianzas. 3. Medir el rendimiento de la VBE mediante el establecimiento de indicadores que lo permitan y reportar periódicamente dicho rendimiento. 4. Registrar rápida y eficientemente a los nuevos miembros de la VBE. 5. Asegurar que los miembros de la VBE, sean seleccionados entre las mejores compañías de la industria, respecto a sus competencias básicas y a su voluntad para colaborar. 6. Seleccionar las organizaciones más adecuadas para la atención de un proyecto colaborativo según los miembros sugeridos por el broker.

C) Atribuciones 1. Hacer modificaciones a la estructura de la VBE con el fin de actualizarla. 2. Aceptar/rechazar los coordinadores de la VO/VE en la VBE. 3. Aceptar/rechazar los brokers en la VBE. 4. Extraer/incluir empresas en la VBE. 5. Acceder a toda la información rastreada por el sistema de la VBE.

o Rol Miembro de la VBE

A) Misión. Adoptar los principios comunes de funcionamiento y normas de gobierno que hayan sido concertadas para la VBE y estar dispuesto a responder a los proyectos que le sean asignados.

B) Responsabilidades 1. Respetar las bases del acuerdo de colaboración a largo plazo establecido,

para asegurar la supervivencia de la VBE.

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2. Anunciar oportuna y verazmente sus capacidades a los demás miembros de la VBE, para que dichas capacidades sean aprovechadas para desarrollar los proyectos.

3. Estar listo y dispuesto a participar en los proyectos colaborativos.

4. Tener claras sus funciones dentro de la cadena de valor de fabricación o

prestación de servicio. 5. Mantener un nivel competitivo, reforzando las competencias básicas en las

cuales sobresale.

6. Ser generador de confianza en la VBE y confiar en los demás participantes.

7. Saber utilizar la infraestructura de las TIC y sus respectivas herramientas.

C) Atribuciones 1. Ser socio de una VO/VE/VT en la cual se requieran sus servicios. 2. Conocer todas las oportunidades de negocios identificadas por el broker.

3. Conocer la productividad de la VBE.

4. Abandonar la VBE después de realizar el procedimiento correspondiente

preestablecido para estos casos.

5. Continuar trabajando individualmente fuera de la VBE.

o Rol Proveedor de Servicios de la VBE.

A) Misión. Proporcionar los servicios comunes necesarios para la VBE, ya sea respecto a las necesidades de los miembros, herramientas para proveer nuevos servicios (tecnológicos o informáticos, organizaciones de investigación y desarrollo, universidades) o para presentar recomendaciones al administrador (asesoría) según las necesidades de los proveedores y organizadores. (Este proveedor puede formar parte o no de la VBE). B) Responsabilidades 1. Proporcionar servicios de consulta para los miembros de la VBE. 2. Ayudar a los miembros de la VBE a lograr competitividad. 3. Proporcionar una infraestructura apropiada de TIC.

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4. Facilitar la instalación de las herramientas en las empresas para sumar valor a la VBE. 5. Proporcionar el mejor soporte de coordinación para la VBE. 6. Colaborar con los brokers en su misión comercial. 7. Proporcionar herramientas y servicios útiles para la operación de la VBE,

incluyendo la administración de la VO/ VE / VT. 9. El asesor debe generar propuestas justificadas de mejoramiento de la VBE. C) Atributos 1. Tener acceso al rendimiento operativo de la VO y la VBE, indicadores y

retroalimentación. 2. Recomendar brokers, coordinadores, al administrador de la VBE.

o Rol Coordinador de la VO/VE

A) Misión. Organizar las actividades de los miembros de la VO/VE para desarrollar exitosamente el proyecto para aprovechar la oportunidad de colaboración que desencadenó la formación de la VO/VE.

B) Responsabilidades 1. Vigilar el estado del trabajo, para cumplir con los plazos estipulados para la

entrega del proyecto 2. Medir los resultados con base en la gestión de VO/VE en tiempo real, para

tomar las medidas correctivas correspondientes.

3. Informar oportunamente sobre las solicitudes de los demás miembros de la VO/VE.

4. Realizar los contratos necesarios para la iniciación de la VO/VE.

5. Pasar de la estructura genérica de VO/VE elaborada de antemano en la

VBE a estructuras y datos específicos de la VO/VE.

6. Realizar los cambios en las especificaciones de la VO/VE, cuando la evaluación realizada lo muestre necesario.

7. Facilitar la colaboración entre los socios (por ejemplo, resolución de

conflictos).

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C) Atribuciones Reemplazar una organización de la VO/VE o redistribuir las tareas que han

sido asignadas a un miembro específico de la VO/VE Resolver los problemas que se presenten en la VO/VE, de modo que

cumpla con los lineamientos establecidos en la VBE

Acceder de forma detallada a la información operativa sobre las cualidades de los miembros de la VO/VE.

o Rol Miembro de la VO/VE

A) Misión. Responder de manera efectiva y ágil a las tareas específicas que le correspondan dentro del proyecto según los parámetros que han sido preestablecidos en la VBE.

B) Responsabilidades 1. Cumplir con los acuerdos establecidos en los contratos realizados por el

coordinador de la VO/VE. 2. Seguir los parámetros de calidad establecidos en la VBE para la realización

de la tarea que le corresponda.

3. Cumplir con los plazos establecidos para la entrega de resultados de la tarea específica.

4. Distribuir el conocimiento sobre las actividades en las cuales están

capacitados para colaborar en otros proyectos de la VBE o dentro de la misma VO/VE.

C) Atribuciones 1. Atribuciones que le sean asignados por el coordinador de la VO/VE.

2. Continuar trabajando individualmente fuera de la VO/VE.

3. Conocer todas las oportunidades de negocios identificadas por el broker.

4. Conocer la productividad de la VO/VE.

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o Rol Miembro VT

A) Misión. Colaborar con otros profesionales y personas calificadas para realizar labores de consultoría complementaria y enfrentar el proyecto conjuntamente. B) Responsabilidades 1. Actualizarse en los temas en los cuales son expertos y tienen grandes

habilidades como profesionales. 2. Cumplir con los acuerdos establecidos en los contratos realizados por el

coordinador de la VO.

3. Seguir los parámetros de calidad establecidos en la VBE para la realización de la tarea que le corresponda.

4. Cumplir con los plazos establecidos para la entrega de resultados de la

tarea específica.

5. Distribuir el conocimiento sobre las actividades en las cuales están capacitados para colaborar en otros proyectos de la VBE o dentro de la misma VO.

C) Atribuciones 1. Atribuciones que le sean asignados por el coordinador de la VO.

2. Continuar trabajando individualmente fuera de la VO.

3. Conocer todas las oportunidades de negocios identificadas por el broker.

4. Conocer la productividad de la VO.

3.3.2 Dimensión de componentes. Esta dimensión se centra en los elementos individuales en las redes de colaboraciòn, por ejemplo, la composición de recursos como elementos humanos, recursos de software y hardware, la información y el conocimiento; además, esta dimensión también consiste en la ontología y la descripción de la información/conocimiento de los almacenes/depósitos que corresponden a la red. • Recursos de hardware/software. Caracterización del equipo, el software e

infraestructuras utilizados / compartidos en la red.

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Para poder determinar los recursos de software/hardware que son necesarios para el correcto funcionamiento de la Red Colaborativa, primero se debe tener claridad respecto a las necesidades que deben suplir dichas herramientas, para procurar su mejor selección.

o Necesidades a suplir con las herramientas colaborativas.

� Bases de datos de los miembros de la VBE (miembros, direcciones, productos y servicios, competencias)

� Presentación periódica de los rendimientos de los miembros.

� Configuración de vínculos necesarios a sitios web de interés.

� Disponibilidad de material on-line relativo a los perfiles de las

organizaciones.

� Herramientas semi-automáticas para integrar la ontología preexistente con la generada en la VBE.

� Interfaces orientadas a usuarios.

� Almacenamiento de conocimiento recolectado en la VO.

� Publicación de ofertas y convocatorias.

� Compartir e intercambiar información.

� Reportar actividades y avances de los diferentes proyectos.

� Publicar los resultados de búsqueda en los diferentes mercados.

� Hacer de manera ágil y sencilla la comunicación entre los socios.

� Proporcionar servicios de consulta (dentro de los documentos de la

VBE y bases de datos)

� Comunicaciones seguras.

� Tecnología para publicitar e informar acerca de la existencia de la VBE (blogs, sitio WEB).

� Funciones para apoyar la planeación, por ejemplo un administrador de

proyectos colaborativos.

o Herramientas propuestas. Para la selección de las herramientas propuestas se tuvo como principal criterio las “necesidades a suplir con las

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herramientas colaborativas”, además se tuvo en cuenta las herramientas ya implementadas en ISA, lo cual facilitaría su utilización en la red colaborativa, dada la experiencia recolectada por la organización en el uso de las mismas.

� Herramientas de comunicación

• Correo Electrónico ( Exchange). Microsoft Exchange Server es un software de colaboración entre usuarios, Exchange es utilizado para brindar soluciones para grandes empresas corporativas. Entre las características más destacables de Exchange podemos nombrar calendarios, contactos, correo electrónico y tareas compartidas; además soporte para páginas web para móviles y almacenamiento de información de manera segura mediante la utilización de listas de distribución restringida a usuarios autenticados, soporte para listas en tiempo real de seguridad y bloqueo, filtración para mensajes recibidos, Virus Scanning API 2.5., entre otros.

• Webex. WebEx ofrece un conjunto de características y funcionalidad para

reuniones online, presentaciones, compartir escritorios, mensajería , Chat, encuesta, seguimientos y reportes, grabación y reproducción de sesiones, voz integrada sobre IP y gestión de asistentes.

• Sharepoint. Microsoft Office SharePoint Server 2007 es un programa servidor

que es parte del sistema Microsoft Office 2007. Las organizaciones pueden utilizar Office SharePoint Server 2007 para facilitar la colaboración, ofrecer funcionalidades de administración de contenidos, implementar procesos empresariales y proveer acceso a información esencial para las metas y procesos de la organización. A través del uso de esta herramienta, se puede crear rápidamente sitios de SharePoint que soporten la publicación de contenido específico, administración de contenidos, administración de registros o necesidades de Business Intelligence. También puede realizar búsquedas efectivas de personas, documentos y datos, participar en procesos empresariales generados por formularios, y acceder y analizar una gran cantidad de datos empresariales.

Capacidades de Microsoft Office Sharepoint Server 2007

• Colaboración: Permite a los equipos trabajar juntos de manera eficiente, colaborar y publicar documentos, mantener listas de tareas, implementar flujos de trabajo y compartir información por medio del uso de wikis y blogs. • Portales: Puede crear MiSitio (MySite) personal para compartir información con los demás y personalizar la experiencia de usuario y contenido del sitio Web de una empresa basado en el perfil del usuario. • Enterprise Search: Permite encontrar personas, conocimientos y contenido en aplicaciones empresariales de manera rápida y sencilla.

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• Administración de Contenido Empresarial: Para crear y administrar documentos, registros y contenido Web. • Procesos Empresariales y Formularios: Crea flujos de trabajo y formularios electrónicos para automatizar y agilizar sus procesos empresariales. • Business Intelligence: Permite a los trabajadores de la información acceder fácilmente a información empresarial crítica, analizar y visualizar datos y publicar informes para tomar decisiones.

• Panagon eProcess Services. Panagon eProcess Services es un conjunto de herramientas y aplicaciones de gestión de procesos de ultima generación que tiene capacidades de manejo de transacciones de alto volumen con el uso de una interfaz gráfica de fácil manejo, cubriendo las necesidades de gestión de procesos de una organización: colaborativa. Por ejemplo puede proveer acceso a un socio de negocios o a un cliente a ser parte un proceso interno. Esta capacidad permite iniciar transacciones, monitorear el progreso y participar, todo a través de la web.

Características

� Definición gráfica de flujos de trabajo. � Genera una bitácora de todo el trabajo realizado.

� Interfaz 100% web.

� Soporta alto volumen de transacciones y alto volumen de usuarios.

� Monitoreo gráfico en tiempo real del progreso de los procesos.

� Funcionalidad 'out-of-the-box.

� Toda la funcionalidad accesible programáticamente.

� Integrado con los otros módulos de la suite Panagon.

• Recursos humanos: Una caracterización del recurso humano disponible en la red, es

decir, en términos de sus competencias, perfiles, funciones (roles) potenciales que pueden realizar, etc.

Para la caracterización de un perfil adecuado para los diferentes roles de la VBE, es necesario tener claridad respecto a los elementos fundamentales que debe contener dicho perfil, es decir, las competencias humanas y técnicas, y la clase de experiencia que se requiere para desempeñar satisfactoriamente el rol específico. Por tanto, mediante la creación de un catálogo de competencias y la definición de la escala de

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medición respectiva, adicionado a los niveles de experiencia determinados, se puede configurar el perfil necesario para cada rol.

o Catálogo de competencias. El Catálogo de Competencias será un listado que establece la totalidad de competencias técnicas y humanas requeridas por los procesos del negocio Proyectos de Infraestructura Lineal, a objeto de disponer de un ordenamiento cualitativo, del desempeño laboral al momento de reclutar, capacitar, compensar, promover a los miembros de la Red Colaborativa y seleccionar a los participantes adecuados para afrontar una oportunidad de negocio según las competencias que sean requeridas para ello.

Por otro lado las competencias técnicas son elementos claramente identificables (conocimientos y habilidades) que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de roles de un área técnica o de una función específica y que describen, por lo general, las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito de la ejecución técnica del rol, mientras que las competencias humanas son elementos actitudinales que involucran valores, creencias y rasgos de personalidad que permiten obtener un buen desempeño en la realización de las funciones que le son encomendadas.

Cuadro 2. Catálogo de Competencias

Catálogo de Competencias Tipo de Competencia

Planeación estratégica Técnica Administración de recursos Técnica Planificación y evaluación de Proyectos Técnica Reglamento de la VBE Técnica Inglés Técnica Orientación a resultados Humana Construcción de redes colaborativas Humana Influencia Humana Pensamiento estratégico Humana Agudeza de negocio Humana Mercadeo Técnica Investigación de mercados Técnica Mercado de energía eléctrica Técnica Infraestructura lineal Técnica Infraestructura de ductos (gasoductos/oleoductos/alcantarillado) Técnica Infraestructura eléctrica Técnica Infraestructura vial Técnica Gerencia de marca Técnica

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Liquidación y facturación de servicios Técnica Investigación y desarrollo tecnológico Técnica Negocios internacionales Técnica Gerencia de operaciones Técnica Gerencia de procesos Técnica Sistemas de gestión de calidad Técnica Gestión de presupuesto Técnica Inteligencia de mercados internacionales Técnica Gerencia de la integración del proyecto Técnica Gerencia del alcance de proyecto Técnica Gerencia de tiempo de Proyectos Técnica Gerencia de costos de Proyectos Técnica Gerencia de la calidad de los Proyectos Técnica Gerencia de recursos humanos de Proyectos Técnica Gerencia de la comunicación en Proyectos Técnica Gerencia del riesgo del proyecto Técnica Gerencia del abastecimiento del proyecto Técnica Perfiles de mercado y de países Técnica Comercio exterior Técnica Importaciones Técnica Gestión de proveedores Técnica Tecnologías y calidad Técnica Precios y sus tendencias Técnica Alianzas y asociaciones Técnica Negociaciones Técnica Mercadeo internacional Técnica Adaptabilidad Humana Gestión administrativa Humana Servicio al cliente Humana Solución de problemas Humana Toma de decisiones Humana Trabajo en equipo Humana Confianza Humana Gestión de la confianza Humana Técnicas de comunicación Técnica


o Perfiles según el rol

Para la estructuración de los perfiles, es necesario tener en cuenta además del catálogo de competencias la experiencia requerida para desempeñar un rol específico dentro de la VBE, y contar con una escala de medición que permita definir el grado de habilidad que debe tener el miembro de la red en una competencia dada, para poder asumir un respectivo rol en la VBE.

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Cuadro 3. Tipos de Experiencia requeridos

Experiencia Gerencia/administración de proyectos que involucren gran cantidad de entidades en su realización. Desarrollo e implementación de Tecnología informática para redes empresariales. Negociación internacional exitosa para la consecución de proyectos. Direccionamiento estratégico de empresas grandes/multinacionales. Participación en desarrollo de Proyectos de infraestructura lineal. Gestión de proyectos de infraestructura lineal. Identificación, promoción, evaluación de nuevos negocios de infraestructura nacional e internacionalmente. Dirección o coordinación de proyectos o procesos. Abastecimiento de materiales y equipos para la realización de proyectos de infraestructura según especificidades predeterminadas. Realización y mantenimiento de Mercadeo relacional. Manejo de operaciones administrativas.


La escala que se utilizará tanto para las competencias técnicas como las humanas será:

Cuadro 4. Escala de Medición para Competencias

Escala de Medición ID Valor 1 En desarrollo 2 Capaz 3 Fuerte 4 Experto


En cuanto a la experiencia, se contará con la siguiente escala:

Cuadro 5. Escala de Medición para la experiencia

Experiencia 1 - 2 años 2 - 3 años

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3 - 4 años 5 años o más

Fuente: Elaboración del autor. Los perfiles que se presentan a continuación tiene algunas competencias que podrían ser más específicas de acuerdo al proyecto de infraestructura que se esté abordando, ya sea vial, de ductos o eléctrico.

Cuadro 6. Perfil administrador de la VBE

Administrador de la VBE Competencias

Técnicas Competencias Humanas Experiencia Planeación estratégica 4

Orientación a resultados 3

Administración de recursos 3

Construcción de redes colaborativas 4

Reglamento de la VBE 3 Influencia 3 Infraestructura lineal 3 Toma de decisiones 4 Inglés 3 Adaptabilidad 3 Gerencia de marca 3 Gestión administrativa 4

Direccionamiento estratégico de empresas grandes/ multinacionales.

5 años o más

Negocios internacionales 3 Solución de problemas 3 Alianzas y asociaciones 4

Pensamiento estratégico 4

Negocios internacionales 3 Trabajo en equipo 3 Gestión de la confianza 4

Manejo de operaciones administrativas.

3-4 años


Cuadro 7. Perfil Coordinador de la VO/VE

Coordinador de la VO/VE Competencias Técnicas Competencias Humanas Experiencia

Planeación estratégica 3 Orientación a resultados 4

2- 3 años

Planificación y evaluación de Proyectos 4


Gestión de proyectos de infraestructura lineal

Reglamento de la VBE 3 Influencia 3 Liquidación y facturación de servicios 3


Infraestructura lineal 3 Adaptabilidad 3

Manejo de operaciones administrativas.

2-3 años

Inglés 3 Gestión administrativa 3 Gerencia de operaciones 3 Servicio al cliente 2

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Gerencia del alcance de proyecto 3 Solución de problemas 4 Gestión de presupuesto 3 Toma de decisiones 3 Gerencia de la integración del proyecto 4 Trabajo en equipo 3 Gerencia de procesos 3 Confianza 3 Gerencia de tiempo de Proyectos 4 Gestión de la confianza 4 Gerencia de costos de Proyectos 3 Gerencia de la calidad de los Proyectos 4 Gerencia de recursos humanos de Proyectos 3 Gerencia de la comunicación en Proyectos 3 Gerencia del riesgo del proyecto 3 Gerencia del abastecimiento del proyecto 3 Perfiles de mercado y de países 3


Cuadro 8. Perfil Broker

Broker

Competencias Técnicas Competencias Humanas Experiencia Planificación y evaluación de Proyectos 3 Orientación a resultados 4 Reglamento de la VBE 3 Trabajo en equipo 2 Manejo de 3 o más idiomas 3


Mercadeo 3 influencia 4 Investigación de mercados 4 Agudeza de negocio 4 Mercado de energía eléctrica 3 Adaptabilidad 3

Negociación internacional exitosa para la consecución de proyectos.

2- 3 años

Infraestructura lineal 3 Servicio al cliente 3 Gerencia de marca 3 Solución de problemas 3 Negocios internacionales 3 Toma de decisiones 3 Inteligencia de mercados internacionales 3


Perfiles de mercado y de países 4 Confianza 3

Identificación, promoción, evaluación de nuevos negocios de infraestructura nacional e internacionalmente

2- 3 años

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Comercio exterior 3 Importaciones 3 Precios y sus tendencias 3

Negociaciones 4

Realización y mantenimiento de Mercadeo relacional.

2-3 años


Cuadro 9. Proveedor de servicios de la VBE

Proveedor de Servicios a la VBE

Competencias Técnicas Competencias

Humanas Experiencia Administración de recursos 3

Orientación a resultados 3

Reglamento de la VBE 2 Adaptabilidad 4 Técnicas de comunicación 4

Servicio al cliente 4

Sistemas de gestión de calidad 3

Solución de problemas 4

Desarrollo e implementación de Tecnología informática para redes empresariales.

2- 3 años

Tecnologías y calidad 3 Trabajo en equipo 3

inglés 2

Investigación y desarrollo tecnológico 4

Abastecimiento de materiales y equipos para la realización de proyectos de infraestructura según especificidades predeterminadas.

2- 3 años


Cuadro 10. Miembro de la VBE

Miembro de la VBE Competencias Técnicas Competencias Humanas Experiencia

Reglamento de la VBE 3 Orientación a resultados 2

Inglés 2 Construcción de redes colaborativas 3

1- 2 años

Mercado de energía eléctrica 2 Adaptabilidad 3

Infraestructura lineal 3 Solución de problemas 2

Participación en desarrollo de Proyectos de infraestructura lineal.

Liquidación y facturación de servicios 2 Trabajo en equipo 3 Investigación y desarrollo tecnológico 3 Confianza 3

1- 2 años

Tecnologías y calidad 2

Abastecimiento de materiales y equipos para la realización de proyectos de

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Alianzas y asociaciones 3

Técnicas de comunicación 3

infraestructura según especificidades predeterminadas


Cuadro 11. Miembro de la VO/VE/VT

Miembro de la VO/VE/VT

Competencias Técnicas Competencias

Humanas Experiencia

Reglamento de la VBE 3 Orientación a resultados 4

Inglés 3 Construcción de redes colaborativas 3

1- 2 años

Mercado de energía eléctrica 2 Adaptabilidad 3

Infraestructura lineal 3 Solución de problemas 3

Participación en desarrollo de Proyectos de infraestructura lineal.

Liquidación y facturación de servicios 2 Trabajo en equipo 4 Investigación y desarrollo tecnológico 3 Confianza 4

1- 2 años

Tecnologías y calidad 3 Servicio al cliente 3 Alianzas y asociaciones 3 Toma de decisiones 2 Técnicas de comunicación 3

Abastecimiento de materiales y equipos para la realización de proyectos de infraestructura según especificidades predeterminadas


• Recurso del conocimiento/Información: En relación con esta subdimensión se puede incluir los depósitos de información y conocimientos que son compartidos por los miembros de la red o que apoyan los procesos de colaboración y la organización en red.

Para los depósitos de información de la Red Colaborativa que se utilizarán para facilitar los procesos de colaboración, se tendrá en cuenta algunas de las tecnologías de información utilizadas por la gestión de conocimiento para facilitar los flujos de conocimiento que se generen dentro de la VBE entre los diferentes agentes que participan en el proceso. Como podrá evidenciarse a continuación (al describir las características del modelo repositorio), las necesidades en términos de repositorios son cubiertas casi por completo por una de las herramientas que fue propuesta en la

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subdimensión Recursos de Hardware/software: Microsoft Office SharePoint Server 2007.

Modelo repositorio. Investigaciones recientes sugieren la existencia de dos modelos complementarios para los Sistemas de Gestión de Conocimiento: El Modelo de Red y el Modelo Repositorio. El Modelo de Red utiliza directorios y tecnologías de comunicación para conectar a los propietarios del conocimiento con los usuarios de esos conocimientos. El Modelo Repositorio utiliza la Tecnología de la Información para capturar, organizar, almacenar y distribuir el conocimiento organizacional explícito. Como lo que necesitamos precisamente para depositar la información de la VBE son repositorios, evidentemente el modelo utilizado será el Modelo Repositorio.

El Modelo Repositorio ve el conocimiento como un objeto que puede ser coleccionado, almacenado y diseminado. Un sistema de Gestión del Conocimiento basado en este modelo se enfoca en el conocimiento explícito, es decir, aquel conocimiento que se captura de una manera observable.

Figura 8. Estructura de un sistema de Gestión del Conocimiento - Modelo Repositorio

Fuente: Interconexión Eléctrica S.A, 2008.

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Características de un sistema repositorio para la gestión del conocimiento

Se requiere un gran conjunto de funcionalidades para satisfacer el amplio rango de requerimientos asociados con la construcción, manejo y utilización del repositorio.

Diseño de la interface de usuario: Cuando se evalúe una herramienta se deberá considerar si hay una interface de usuario estándar o si la interface puede ser personalizada de manera que sea consistente con otra utilizada en la organización.

Búsqueda y recuperación de texto: Una de las características más obvias del repositorio es la habilidad para recuperar información basada en la búsqueda de palabras claves.

Mapeo de conocimiento: Las taxonomías o mapeos de conocimiento permiten agrupar, en el repositorio, material en categorías relevantes para la organización. Una vez que los documentos del repositorio estén enlazados a las categorías de conocimiento, esta característica se convierte en un método de recuperación adicional que complementa al motor de búsqueda.

Personalización: Personas de un área determinada de la empresa pueden no estar interesadas en nueva información asociada con otras áreas. Una vista personalizada de los contenidos del repositorio, en la cual sólo se visualicen aquellas categorías que son relevantes para un tipo de trabajo específico, permite reducir la complejidad y ayuda a los empleados a enfocarse en tópicos relevantes para su trabajo.

Consultas permanentes: El motor del repositorio debe estar habilitado para notificar a los usuarios cuando se reciban nuevas entradas que coincidan con sus intereses.

Filtros por grupos de afinidad: Es otra técnica utilizada para filtrar información relevante para usuarios específicos

Directorios de conocimiento: Las redes de conocimiento identifican expertos que tienen conocimientos de las categorías incluidas en la taxonomía de conocimiento y proveen información para contactarlos.

Acceso a las aplicaciones de la empresa y otros recursos de cómputo: La construcción de un completo sistema de GC requiere que los usuarios tengan acceso a toda la información y recursos de TI de la organización. El concepto de portal implica una interface sencilla para empleados, la cual provee toda la información necesaria para desempeñar su trabajo. Una característica importante es poder acceder a la información estructurada que se encuentra en las diferentes bases de datos de la organización, lo que permite ir construyendo el portal de información corporativo que satisfaga todos los requerimientos de información de la organización.

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• Recursos de ontología. La representación de las principales ontologías (filosofías) utilizadas en la red y que faciliten la comprensión mutua entre los miembros de la red. Un ejemplo puede ser la ontología de competencias disponibles en la red.

Las ontologías son vocabularios comunes para las personas y aplicaciones que trabajan en un dominio que catalogan y definen los tipos de cosas que existen en ese dominio. Las ontologías explícitas se pueden expresar de muchas maneras, incluyendo un vocabulario de términos, con la definición de cada uno, lo cual favorece la comunicación entre personas, organizaciones y aplicaciones, la interoperabilidad entre sistemas informáticos, razonamiento automático y la ingeniería de software, ya que proporcionan una comprensión común de un dominio, de modo que se eliminan confusiones conceptuales y terminológicas. Dependiendo del grado de formalidad, las ontologías explícitas se clasifican en informales, semi-informales, semi-formales y formales. Las primeras se expresan directamente en cualquier lenguaje natural. Las segundas se expresan en una forma estructurada y restringida de algún lenguaje natural. Las terceras se expresan en lenguajes estructurados, como RDF y las formales definen términos mediante lenguajes lógico-matemáticos. Para la ontología necesaria en la VBE, se aplicará una ontología informal, para que sirva como base a cualquier persona de la VBE para entender los diferentes conceptos de la Red Colaborativa y encontrar otros elementos que podrían serle útiles, tales como:

- Base de información de los miembros (nombre, ubicación, productos y servicios).

- Información relativa a la administración (nombre, rol en la VBE, información de

rendimientos pasados, etc).

- Ontologías comunes (conceptos del sector y de la VBE).

- VOs en funcionamiento (nombre, propósito, coordinador, miembros de la VO, medidas de rendimiento, etc).

Dado que gran parte de la información anteriormente expuesta sólo puede darse cuando efectivamente la VBE se encuentre en marcha y haya una VO en funcionamiento, a continuación se encuentran algunos elementos de la ontología común, que puede ser definida en este punto del proyecto. ONTOLOGÍA COMÚN. Acuerdos de colaboración: Manera forma “mas flexible” de definir las prácticas de trabajo, que regula las interacciones y que puede ser visto como el marco de contratación para la realización de un contrato en la Red Colaborativa.

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Adaptabilidad: Entender y valorar posturas distintas y encontradas, permanecer eficaz dentro de un entorno cambiante, manejando en estrés que producen los cambios. Administrador de la VBE: Su principal función es la de organizar la operación, evolución, promoción y cooperación entre los miembros de la VBE. Agudeza de negocio: Utiliza y balancea información acerca de los propulsores y tendencias del negocio, tales como ingresos, costos, necesidades del cliente y necesidades a corto y largo plazo para guiar actividades. Blog: sitio web periódicamente actualizado que recopila cronológicamente textos o artículos de uno o varios autores, apareciendo primero el más reciente, donde el autor conserva siempre la libertad de dejar publicado lo que crea pertinente. Broker: Miembro de la VBE que comienza el proceso de creación de la VO, como respuesta a una nueva oportunidad de negocio. Explora los nuevos mercados, y coordina el abastecimiento de los productos y servicios contratados para satisfacerlos. Clustering: Técnica de análisis de datos en la que se agrupan las observaciones según su similitud. Código de ética: Documento que contiene los criterios que orientan la gestión y la toma de decisiones de cada uno de los miembros de la Red colaborativa, al relacionarse con otras personas e instituciones en su labor diaria. Colaboración: Compromiso mutuo de los participantes para resolver un problema juntos. Confianza: Expectativa positiva que una persona tiene por otra persona u organización basada en los rendimientos pasados y garantías veraces. Construcción de redes colaborativas: Construye y mantiene relaciones profesionales basadas en la confianza para el logro de objetivos individuales y de equipo. Competencias humanas: Elementos actitudinales que involucran valores, creencias y rasgos de personalidad que permiten obtener un buen desempeño en la realización de las funciones que le son encomendadas. Competencias técnicas: Elementos claramente identificables (conocimientos y habilidades) que están referidas a las habilidades específicas implicadas con el correcto desempeño de roles de un área técnica. Coordinador de la VE: Organiza las actividades de los miembros de la VE para desarrollar exitosamente el proyecto. Coordinador de la VO: Organiza las actividades de los miembros de la VO para desarrollar exitosamente el proyecto, durante el ciclo de vida de la VO. Exchange: Software de colaboración entre usuarios. Entre las características más destacables de Exchange se encuentran calendarios, contactos, correo electrónico y

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tareas compartidas; además soporte para páginas web para móviles y almacenamiento de información. Gestión administrativa: Movilizar efectivamente a las personas, recursos, procesos e infraestructuras necesarias para el logro de los propósitos organizacionales. Gestión de la confianza: Comprende aquellas estrategias que se pueden implementar para establecer y mantener la confianza en un contexto particular. Influencia: Convence a otros (usando diferentes estrategias de influencia) con el propósito de seguir un curso de acción que está alineado con objetivos individuales y organizacionales. Mercadeo relacional: Busca crear, fortalecer y mantener las relaciones con los diferentes entes con los cuales interactúa buscando maximizar los beneficios para el negocio. Microsoft Office SharePoint Server 2007: Programa servidor para facilitar la colaboración, ofrecer funcionalidades de administración de contenidos, implementar procesos empresariales y proveer acceso a información esencial para las metas y procesos de la organización (Business intelligence, búsqueda de personas y documentos, sitios personalizados de publicación, etc). Negocio: Transacción comercial que trae consigo una utilidad o una pérdida. Oportunidad de negocio: Concepto que se refiere a aquellos proyectos que resultan atractivos para la VBE por su pertinencia, idoneidad y sostenibilidad. Cuando surge una oportunidad de negocio en la VBE se configura una VO. Orientación a resultados: Establece, alcanza o excede las metas acordadas a nivel individual o de equipo de manera balanceada y consistente, asegurando desempeño y resultados en cuanto a rentabilidad, oportunidad y calidad de los proyectos. Pensamiento estratégico: Demuestra la habilidad para visualizar las tendencias del mercado, la globalización e identificar sus implicaciones en el negocio con el fin de establecer nuevas estrategias. Proveedor de servicios a la VBE: Proporciona los servicios comunes necesarios para la VBE, ya sea respecto a las necesidades de los miembros, herramientas para proveer nuevos servicios o para presentar recomendaciones al administrador según las necesidades de los proveedores y organizadores. Proyecto: Conjunto integrado de actividades orientadas a alcanzar objetivos y metas específicas, con un presupuesto definido, personas/entidades y en un plazo determinado. Resuelve un problema o aprovecha una oportunidad. Proyecto de infraestructura lineal: Estructura organizacional, procesos, herramientas, entrenamiento y técnicas para realizar construcciones lineales (vías, ductos en general, redes de transmisión eléctrica, etc).

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Red colaborativa (RC): Combinación de colaboraciones entre empresas y organismos que se unen para poder ofrecer una gama de servicios más completa, con el objetivo de poder atender proyectos que demanden una alta capacidad de respuesta, la cual no podría ser soportada individualmente por alguno de los miembros de tal red. Repositorio: Sitio centralizado donde se almacena y mantiene información digital, habitualmente bases de datos o archivos informáticos. Servicio al cliente: Capacidad de conocer, interpretar y superar las expectativas de los clientes. Solución de problemas: Habilidad para generar soluciones a problemáticas presentes y futuras que agreguen valor al negocio y al cliente. Spam: Se denomina Spam o “correo basura” a todo tipo de comunicación no solicitada, realizada por vía electrónica. TIC: Tecnologías de la Información y la Comunicación. Se encargan del estudio, desarrollo, implementación, almacenamiento y distribución de la información mediante la utilización de hardware y software como medio de sistema informático. Toma de decisiones: Habilidad para analizar y generar alternativas con el fin de elegir la más adecuada y garantizar su ejecución en el tiempo oportuno. Trabajo en equipo: Disposición para trabajar en colaboración con otros en forma integrada, formar parte de un grupo contribuyendo genuinamente con sus capacidades como opuesto a hacerlo en forma individual o competitiva. VBE: Asociación de organizaciones, que se adhieren a un acuerdo de colaboración a largo plazo y adoptan infraestructuras y principios comunes de funcionamiento, con el objetivo de aumentar su preparación a la rápida configuración de alianzas temporales. VE: Alianza temporal de empresas que se unen para compartir conocimientos o competencias básicas y recursos con el fin de responder mejor a las oportunidades de negocios. Una VE es un caso particular de una VO. VO: Conjunto de organizaciones independientes que comparten habilidades y recursos para lograr un objetivo común. VoIP: Voz sobre el protocolo de internet (también denominado Telefonía IP, telefonía por Internet y Teléfono Digital) es el enrutamiento de conversaciones de voz a través de Internet o cualquier otra red basada en IP. VT: grupo de profesionales de carácter temporal que trabajan en forma interdependiente, con un propósito compartido, para lograr un objetivo común, y que usa las redes de computadoras como su principal entorno de la interacción. Webex: Software que tiene características y funcionalidad para reuniones online.

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Wiki: es un sitio Web colaborativo llevado adelante por el perpetuo trabajo colectivo de muchos autores. Es similar a un blog en estructura y lógica, pero le permite a cualquiera editar sus contenidos, aunque hayan sido creados por otros autores. Productos y Servicios: Los productos y servicios que ofrece la VBE son:

� Desarrollo integral de proyectos - Ingeniería - Adquisición - Construcción - Gestión ambiental y social - Gestión predial - Gestión regulatoria de proyectos de infraestructura lineal. � EPC de proyecto - Ingeniería - Adquisición - Construcción de proyectos de infraestructura lineal.

� Gerenciamiento de proyectos - Administración de la ingeniería - Adquisición - Construcción de proyectos de infraestructura lineal.

� Gestión del abastecimiento - Negociación - Contratación - Adquisición de bienes y servicios.

3.3.3 Dimensión funcional. Esta perspectiva se refiere a las "operaciones base" disponibles en la red y los flujos secuenciados de tiempo de ejecución de las operaciones (procesos y procedimientos) en relación con la "fase operativa" del ciclo de vida de la CNO. • Procesos. Esta subdimensión se preocupa de los procesos involucrados en la línea

principal de las actividades de colaboración. Los procesos representan la parte estructurada principal de las actividades operacionales de la red.

A Continuación se presenta la Cadena de Valor de la VBE, la cual representa los principales procesos para la administración de la VBE y el desarrollo de los proyectos que a esta atañen.

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Figura 9. Cadena de valor para la VBE


Preparar la formaciónde la VBE

Seleccionar losmiembros de

la VBE

Preparar y consolidarnegocios de la VBE

Estructurar VO Cerrar la VO

Administración general de la VBE

Estructurar,desarrollar y

gerenciarProyectos

Administración generalde la VO

Administrador de la VBE

Coordinador de la VO

Broker

Miembros de la VO/ VT

Miembros de la VBE

Proveedor de servicios de la VBE



la VBE


Estructurar VO Cerrar la VO



gerenciarProyectos


Administrador de la VBE

Coordinador de la VO

Broker

Miembros de la VO/ VT

Miembros de la VBE

Proveedor de servicios de la VBE

52


Revisar y organizarel conocimiento

reunido

Registrar miembrosde la VBE y suscompetencias

Registrar y administrarrendimiento de la VBE

Contratar a nuevosmiembros de la VBE

Fortalecer la confianzaen la VBE.

Comunicar novedades alos miembros de la VBE

Extraer / incluirnuevos miembros

en la VBE.

Evaluar Continuamentela VBE



Definir competenciasrequeridas

Seleccionar las TIC

Definir códigode ética

Definir rolespara la VBE

Definir de normasde gobierno y políticas

Definir criteriospara inclusión de

miembros en la VBE

Definir misióny visión de la VBE.

Figura 10. Proceso administración general de la VBE

Figura 11. Proceso preparar la formación de la VBE

53


la VBE

Analizar actores del sectorde la VBE

Asignar rolesgenerales (Administrador,

broker, proveedor)


Investigar mercados Desarrollar anteproyectoNegociar

oferta de la VBE

Evaluar Continuamentela VBE

Desarrollar y MejorarPropuestas de la

VBE

Diseñar, operar y controlarpropuestas de

mejoramiento de la VBE


Figura 12. Proceso seleccionar los miembros de la VBE

Figura 13. Proceso preparar y consolidar negocios de la VBE

Figura 14. Subproceso evaluar continuamente la VBE

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Investigar mercados

Búscar oportunidadesde negocio

Evaluar oportunidadesde negocios

Seleccionar oportunidadde negocio

Estructurar VO

Seleccionarmiembrosde la VO

Negociar contratos /acuerdos con los

miembrosseleccionados

Firmar contratos /acuerdos conlos miembrosseleccionados

Asignar roles ytareas

específicas

Definirindicadoresespecíficos

Desarrollar anteproyecto

Estudiar las necesidadesdel cliente de la VBE Elaborar oferta



Registrar y administrarindicadores de

rendimiento de la VO

Gestionar la confianzaen la VO

Coordinar actividadesde los miembros

Organizar conocimientoreunido en la VO

Evaluación continua dela VO

Figura 15. Subproceso investigar mercados

Figura 16. Proceso estructurar VO

Figura 17. Subproceso desarrollar anteproyecto

Figura 18. Proceso administración general de la VO

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gerenciarProyectos

DiseñarProyectos

EjecutarProyectos

CerrarProyectos

DiseñarTécnicamente

el Proyecto

ElaborarInventariosy AvaluosPrediales

ViabilizarAmbiental ySocialmentelos Proyectos

AdquirirBienes

ObtenerPredios y

Servidumbres

EjecutarPMA

ConstruirProyectos

Poner enServicio

EntregarProyectos

LiquidarProyectos

RealizarEvaluaciónExpost delProyecto

Fuente: Interconexión Eléctrica S.A, 2008.

• Procesos auxiliares: Incluye los procesos que se diseñan para ayudar a la CNO en

términos del mantenimiento y mejoramiento de las operaciones. Los ejemplos incluyen los procesos de supervisión de la ejecución, los procesos de gestión de competencias, etc.

Figura 19. Proceso estructurar, desarrollar y gerenciar proyectos

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o Modelo para la gestión de la confianza. Por medio de un diagrama causal se puede observar un modelo de gestión de la confianza, el cual indica las diferentes interrelaciones entre los elementos determinantes del nivel de confianza dentro de la VBE, así, teniendo claramente definidos los aspectos claves en la gestión de la confianza, se pueden dirigir los esfuerzos hacia aquellos que representen una mayor repercusión en los otros. Por ejemplo, del modelo podemos observar que a mayor comunicación, mayor colaboración; a mayor colaboración, mayor rendimiento; a mayor rendimiento, mayor compromiso y a mayor compromiso, mayor confianza (entre muchas otras rutas que se pueden seguir del modelo), por lo tanto el tener un buen nivel de comunicación, es un aspecto muy relevante en la gestión de la confianza.

Figura 20. Modelo para la gestión de la confianza


o Proceso auxiliar de mejoramiento: evaluación continua de la VO. Por medio del diagrama de flujo de la Evaluación Continua de la VO, se puede observar la secuencia lógica que debería seguirse para obtener un proceso

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auxiliar que realmente contribuya al mejoramiento de las operaciones al interior de la VO y por lo tanto en la VBE. Tanto el “INICIO” como el “FIN” en el diagrama, están determinados por el inicio de la realización del proyecto (diseño del proyecto) y su finalización (Realizar evaluación expost del proyecto) respectivamente.

Figura 21. Diagrama evaluación continua de la VO

INICIO

Recolección de información sobre el rendimiento de la VO

VO tiene el rendimiento esperado

Proyecto finalizado

Continuar en funcionamiento

Si

No

No

Análisis de causas de bajo rendimiento

Vale la pena solucionarlo

Disolución de la VO

Determinación de posibles soluciones

Iniciación de la fase de metamorfosis

- Adición/exclusión de miembros.

- Adquisición de nuevas herramientas.

- Cambio de objetivos.

Si

Transferir el conocimiento reunido

FIN

Si

No

Cerrar VO

Fuente: Elaboración del autor. • Metodologías. Normalmente menos formalizadas que los procesos, representan el

cuerpo de las prácticas, los procedimientos y las normas utilizadas principalmente por los actores humanos de una CNO. Son con frecuencia representadas como un conjunto semiestructurado de medidas (enumeración informal de actividades)

o Indicadores de rendimiento.

� 100_

_x

planeadoAvance

realAvancedOportunida =

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Este indicador permite medir el grado de cumplimiento en la ejecución parcial de los proyectos, respecto a la planeación realizada para asegurar que el proyecto sea finalizado y entregado en la fecha que haya sido convenida con el cliente, según los avances periódicos que sean encontrados.

� 100_sup

_supPrx

planeadouestopre

ejecutadouestoeCostos =

Este indicador permite controlar mediante esta medición, los costos en la ejecución de los proyectos además de la calidad de la planeación presupuestal, ya que para su cumplimiento no solo debe estar “cercana” la ejecución presupuestal a lo planeado, sino que además no debe sobrepasarla.

� 100___

___x

entregadeestimadaFecha

entregaderealFechadOportunida entrega =

Este indicador mide el grado de cumplimiento en la entrega de los proyectos, comparando la fecha real de entrega del proyecto contra aquella que había sido convenida con el cliente.

• 100_#

_#__ x

sencuestadoclientes

ssatisfechoclientesclientesdeónSatisfacci =

Este indicador revela el grado de satisfacción de los clientes respecto al servicio prestado por la VO específica, teniendo en cuenta para calificar su percepción del servicio, criterios de oportunidad, calidad y eficiencia.

•

100_#

).(_#)_(_#x

sencuestadomiembros

excelentenivelmiembrobuenomuynivelmiembrosónComunicaci

+=

Este indicador mide el grado de satisfacción de los miembros de la VBE respecto a la comunicación al interior de la VBE, entre los miembros de la VBE/VO y entre el administrador/coordinador de la VBE/VO y los miembros de sus organizaciones.

• 100

_#

)(_#)_(_#x

sencuestadomiembros

ExcelentenivelmiembrosbuenomuynivelmiembrosConfianza

+=

59

Este indicador permite medir el nivel de confianza percibido por los miembros de la VBE al interior de la VBE, es decir, mide la expectativa positiva que tienen los miembros de al VBE hacia los otros miembros y hacia la VBE en sí misma.

• 100__#

________#x

sencuestadodetotal

VBEladeclarosvaloresdepercepciónconpersonasIdentidad=

Este indicador se refiere a la medición del nivel de claridad en los valores de la VBE, lo que desemboca en el nivel de identidad de la VBE como unidad, por parte de la percepción de los miembros de la misma.

Nota: Para la utilización de las fórmulas de los indicadores, los datos deben ser ingresados en forma de porcentaje, para obtener un resultado coherente.

Cuadro 12. Criterios de cumplimiento y método de medición de indicadores para cada proyecto

Indicador Meta Medición Periodo

Oportunidad ≥ 75%

1. Recolección de información primeros días de cada mes para cada proyecto que esté siendo desarrollada por la VO. 2. Si el indicador no se cumple se incluye una nota explicando el por qué.

mensual

Costos ≥ 75% ≤ 100%

1. Recolección de información primeros días de cada mes para cada proyecto que esté siendo desarrollada por la VO. 2. Si el indicador no se cumple se incluye una nota explicando el por qué.

mensual

Oportunidad (Entrega) ≤ 100%

1. Se verifican los resultados del cumplimiento de los compromisos pactados en los contratos de la VO (fecha de entrega) en relación con las fechas reales de entrega, para cada proyecto realizado. 2. Si el indicador no se cumple se incluye una nota explicando el por qué.

Semestral

Satisfacción de clientes ≥ 75%

1. Recolección de información proveniente de una encuesta realizada por una empresa externa. 2. Si el indicador no se cumple se incluye una nota explicando el por qué.

anual

Comunicación ≥ 75%

1. Recolección de información proveniente de una encuesta realizada por una empresa externa. 2. Si el indicador no se cumple se incluye

semestral

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una nota explicando el por qué.

Confianza ≥ 85%

1. Recolección de información proveniente de una encuesta realizada por una empresa externa. La encuesta deberá medir el nivel de confianza a través de las variables que inciden en el nivel de confianza (observar diagrama causal). 2. Si el indicador no se cumple se incluye una nota explicando el por qué.

trimestral

Identidad ≥ 75%

1. Recolección de información proveniente de una encuesta realizada por una empresa externa. 2. Si el indicador no se cumple se incluye una nota explicando el por qué.

anual


Luego para tener los indicadores globales de la VBE se traducen los resultados para cada proyecto en CUMPLIMIENTO y NO CUMPLIMIENTO (Según los parámetros especificados en el cuadro 12) y se realiza un promedio teniendo en cuenta el total de proyectos en funcionamiento y aquellos que cumplieron la meta del indicador específico, o utilizando un promedio ponderado si existiese algún proyecto “mas grande” de “mayor importancia” que otro.

Cuadro 13. Criterios de cumplimiento para los indicadores de rendimiento globales de la VBE

Indicador Global Meta Oportunidad ≥ 75% Costos ≥ 75% Oportunidad (Entrega) ≥ 90% Satisfacción de clientes ≥ 80% Comunicación ≥ 75% Confianza ≥ 85% Identidad ≥ 75%


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o Anunciar/Abordar oportunidades de negocio. Cuando sea seleccionada una oportunidad de negocio por el broker este deberá:

1. Publicar la oportunidad de negocio haciendo uso de la herramienta de

TIC correspondiente (Portal empresarial). 2. Definir y publicar claramente los criterios que serán utilizados para la

selección de las organizaciones (Incluyendo las competencias necesarias) que conformaran la VO para responder al proyecto.

3. Utilizar el catálogo de competencias y los registros de los indicadores de rendimiento como base importante para la preselección.

4. Publicar los miembros de la VBE seleccionados para ser miembros de la VO y coordinador de la VO (después de haber sido aprobados por el administrador de la VBE), y explicar de manera general la razón por la cual fueron seleccionados.

o Transferencia de conocimiento. Cuando se vaya a cerrar la VO, ya sea porque el proyecto ha culminado exitosamente o porque el bajo rendimiento de la VO así lo determinó, se debe seguir este procedimiento:

1. Recolectar y registrar en formato digital la información y conocimiento reunido en la VO.

2. Filtrar la información y el conocimiento que sea relevante y productivo a la organización.

3. Depositar el resultado del filtro en los repositorios que se encuentran disponibles para los miembros de la VBE de manera responsable y oportuna.

o Registro de miembros en la VBE. Cuando ingresen nuevos miembros a

la VBE el procedimiento para su registro como miembros de la VBE será el siguiente:

1. Ingresar en la base de datos de los miembros:

- Nombre - Dirección - Productos y servicios - E-mail - Links de sitios web de la empresa

2. Ingresar al catálogo de competencias de ser necesario, las competencias adicionales, que posee el nuevo miembro de la VBE.

3. Actualizar la ontología de la VBE según los nuevos conceptos necesarios para la comprensión de la nueva organización perteneciente a la VBE.

o Seguimiento al rendimiento. Con el fin de utilizar los indicadores de

rendimiento como herramientas de control, es necesario utilizar esta metodología:

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1. Publicar los indicadores de rendimiento para que estén disponibles para consulta de los miembros de la VBE, cada vez que sea necesario según los periodos de cada indicador.

2. Especificar claramente cuales metas de indicadores fueron cumplidas tanto a nivel global (para la VBE), como para cada proyecto.

3. Realizar reuniones entre coordinadores, administrador de la VBE y algunos miembros representantes de las VOs para determinar acciones correctivas para el mejoramiento del rendimiento de la VBE.

3.3.4 Dimensión de comportamiento. Esta dimensión se ocupa de los principios, políticas, y normas de gobierno que impulsan o limitan el comportamiento de la Red Colaborativa y de sus miembros con el tiempo. Se incluyen aquí elementos como principios de la colaboración, las normas de conducta, los contratos, las políticas de resolución de conflictos, etc. • Comportamiento prescriptivo: Se trata de capturar las directrices normativas

prescriptivas o normas para el buen comportamiento de la CNO, como principios, estrategias y protocolos.

1. Si se llegara a presentar un conflicto entre miembros de la VO o de la VBE, deben

intentar resolverlo en primer lugar a través del diálogo entre los miembros implicados, si esto no diese resultado, deberá ser informado el coordinador de la VO o el administrador de la VBE, según sea el caso, para que este sirva como mediador entre los miembros en conflicto y contribuya a encontrar una solución adecuada para el inconveniente. Si se trata de un conflicto entre miembros de la VO, después de haber sido consultado con el coordinador de la VO si este no logra resolver el problema pasara a instancias del administrador de la VBE. Si finalmente la situación de conflicto continua, el administrador en conjunto con el coordinador, determinaran que acciones tomar (excluir algún/ambos miembros de la VBE/VO, sancionar a alguno de ellos, etc).

2. Cuando un miembro de la VBE se da cuenta de que otro miembro ha infringido alguna

norma de la VBE o código, si se encuentra dentro de una VO, se informa en primer lugar al coordinador de la VO, este determinará las acciones a tomar y en caso de ser necesario informará al administrador de la VBE la situación, quien determinará finalmente después de realizar la investigación pertinente, si el miembro debe ser excluido de la VBE.

3. Cuando un miembro tenga que retirarse de la VBE por un asunto de fuerza mayor,

deberá comunicárselo por escrito al administrador de la VBE, explicando claramente las razones por las cuales debe retirarse con una anticipación a su retiro de mínimo un mes (o el tiempo que disponga posteriormente el administrador), para que sea tenido en cuenta para una posterior reincorporación.

4. Para negociar la oferta que la VBE presentará al cliente a través del broker, se debe

citar al cliente en un lugar en el cual él se sienta cómodo para negociar, (ya sea en

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algunas de las instalaciones de los miembros de la VBE o en un restaurante, etc), se debe presentar al cliente además un documento con la cotización del servicio y todas las especificaciones necesarias para el completo entendimiento del alcance de la prestación del servicio y adicionalmente, de estar interesado, definir una nueva cita para la revisión y firma de los contratos correspondientes.

• Comportamiento obligatorio: Es la descripción de aquellas normas y principios que

son obligatorios para continuar formando parte de la red. Esto incluye las políticas, valores de gobierno y normas asociadas, y medidas de cumplimiento.

CÓDIGO ÉTICO DE LA VBE.

1. Mantener principios de honestidad e integridad en cuanto a las relaciones, actuaciones e intercambio de información entre los miembros de la VBE, clientes, competidores, autoridades y la sociedad en general. 2. Cumplir con los contratos y acuerdos de la VBE, respetando las bases del acuerdo de colaboración a largo plazo y los plazos estipulados para la entrega de los proyectos con los estándares de calidad determinados. 3. Aceptar la responsabilidad por las consecuencias que se derivan de sus decisiones como miembro de la VBE. 4. Hacer buen uso de la información confidencial, conocimiento privado de la VBE o información de los competidores, solicitando la autorización y otorgando el reconocimiento respectivo, al hacer referencia al trabajo de otras personas u organizaciones.

5. Mantener un nivel competitivo en aquellas tareas en las cuales está calificado, reforzando las competencias básicas en las cuales sobresale. 6. Comprometerse a mantener, mejorar y compartir permanentemente sus conocimientos, para propiciar y cultivar la cultura de la colaboración dentro de la VBE. 7. Reconocer y cumplir con la responsabilidad social que tiene con la sociedad, las comunidades en las cuales realiza sus proyectos y al interior mismo de la VBE (miembros de la VBE). 8. Generar, mantener y contribuir al restablecimiento de la confianza dentro de la VBE de ser necesario. 9. Comprometerse a cumplir con las normas de gobierno para la actuación de la VBE. 10. Seleccionar las organizaciones para formar una VO, guiándose exclusivamente por su desempeño dentro de la misma, brindando igualdad de oportunidades a sus miembros,

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contratistas y personas en general independientemente de su raza, religión, sexo, estado civil, edad, nacionalidad, condición social e ideología política. 11. Ser responsable de optimizar el uso de los recursos para el cumplimiento de los objetivos de la VBE.

12. Corresponder responsablemente a la autoridad confiada en la VBE. En cuanto a las políticas y normas de gobierno, se propondrán las políticas que deberían ser tenidas en cuenta y el porqué de ello, para su posterior elaboración, ya que para tener un desarrollo acertado de las mismas, es necesario que la VBE se encuentre en marcha.

• Política de comunicación: La política de comunicación debe buscar facilitar y mejorar las relaciones e interacciones entre los miembros de la VBE, y entre la VBE y el entorno, para proporcionar un ambiente propicio para la colaboración mediante la transparencia y la gestión de la confianza.

• Política social: La Política Social de la VBE tiene gran importancia porque

establecerá las directrices de la actuación de sus miembros respecto a las sociedades en las cuales tenga presencia, considerando sus formas organizativas, expresiones culturales, situación socioeconómica y niveles territoriales, para lograr ser reconocida como una organización comprometida con el desarrollo sostenible de la sociedad.

• Política de información y conocimiento: La política de información y

conocimiento, permitirá definir los parámetros del uso responsable de la información, determinando las características que convierten a la información en pública o confidencial, la manera de proceder frente a estas dos categorías y establecer la importancia de la transferencia del conocimiento para la VBE.

• Política de servicio: La política de servicio permitirá definir la importancia que

tendrá el cliente en la prestación del servicio para definir el compromiso que adquiere la VBE con éste, y los criterios de calidad y eficiencia, para procurar asegurar su satisfacción respecto al servicio de forma integral.

• Política ambiental: La política ambiental determinará los compromisos que

adquirirá la VBE para responder a los impactos generados sobre el medio ambiente como consecuencia de los proyectos que realice, para obtener como resultado que los proyectos desarrollados por la VBE estén alineados con la búsqueda del desarrollo ambientalmente sostenible.

• Política de la gestión de la confianza: La política de la gestión de la confianza,

determinará las prácticas al interior de la VBE (seguridad de las TIC, información clara, confianza en los equipos, etc), para permitir una comunicación abierta, intercambio de información y manejo de conflictos de manera clara en la VBE.

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• Limitaciones (restricciones) y condiciones: Representan las características

específicas de los miembros de la VBE que limitan el contexto de la operación de la Red Colaborativa y de sus miembros.

• Los miembros de la VBE dada su heterogénea distribución geográfica, deben saber utilizar las herramientas colaborativas para poder comunicarse efectivamente con los demás miembros de la VBE.

• Si un miembro de la VBE, no obtiene buenos rendimientos en la VO podrá ser

excluido tanto de la VO como de la VBE, si el coordinador de la VO y el administrador de la VBE respectivamente, lo consideran necesario.

• Si un miembro de la VBE presenta algún tipo de incumplimiento del código ético, políticas o normas de gobierno, será excluido de la VBE.

• Una vez por fuera de la VBE, el anteriormente miembro, deberá guardar

confidencialidad de la información alguna vez conocida como privilegio por ser participante de la VBE.

• Se puede hacer uso de la propiedad intelectual de algún otro miembro de la

VBE, únicamente teniendo una autorización previa y realizando el reconocimiento correspondiente al autor.

• No se debe abandonar la VBE (admisible en casos absolutamente necesarios)

sin realizar el procedimiento preestablecido, si se desea que sea posible la evaluación de una posterior reincorporación.

• Contratos y acuerdos de cooperación. Abarcan tanto los contratos entre las organizaciones en Red Colaborativa y los clientes externos y los contratos internos y acuerdos de cooperación entre los miembros de la red.

Dado que la elaboración de las diferentes plantillas contractuales que aplican a la VBE requiere un conocimiento jurídico importante que representaría el desarrollo de una investigación exhaustiva por especialistas en el tema, se mencionarán las clases de contratos que pueden ser utilizados para una posterior elaboración, por los expertos en cuestión. Un acuerdo de colaboración es una forma “mas flexible” de regular las interacciones y es usualmente adoptado como una manera menos formal de definir las prácticas de trabajo. Un acuerdo de colaboración puede también ser visto como un marco de contratación, convirtiéndose de este modo, los contratos, en la manera práctica de materializar el acuerdo. Las diferentes clases de contratos / acuerdos que se presentan en la VBE son:

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� Contrato de reclutamiento o adhesión: Establece las directrices que regulan la

colaboración entre un nuevo miembro y la comunidad de la VBE (los otros actores).

� Contrato de la VO: Establece las directrices para regular la colaboración entre socios de la VO, incluyendo al líder (coordinador de la VO). Este puede ser multilateral o un conjunto de bilaterales entre el coordinador de la VO y los otros miembros.

� Contrato de servicios: Establece las directrices entre la VO y su cliente. Este

contrato puede ser remplazado por el contrato de la VO si todos los miembros de la VO firman el contrato con el cliente.

� Contrato de acuerdo o soporte: Establece las directrices entre las instituciones

externas de apoyo y la VBE, como universidades y organizaciones de investigación y desarrollo.

� Contrato o acuerdo operativo: Establece las directrices entre el administrador de la

VBE y los componentes individuales de la VBE, como el broker, el coordinador de la VO y el asesor.

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4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

El tener un modelo estructurado de Redes Colaborativas, proporciona mayor agilidad, oportunidad y eficiencia en cuanto a la conformación de alianzas estratégicas para responder a oportunidades de negocio, facilitando la gestión de la confianza, generando además, identidad y compromiso entre sus miembros y la percepción ante los clientes de estar frente a una compañía que se preocupa por ofrecer soluciones de calidad e integrales a sus necesidades. El tipo de Red Colaborativa que resulta más adecuada para la Gerencia Proyectos de Infraestructura de ISA, según sus necesidades específicas es una Organización en Red Colaborativa, con Red estratégica a largo plazo implementada en un Ambiente de Generación de Organización Virtual en forma de Agrupación Industrial, dentro de la cual se formaran VOs, VEs y VTs. Para realizar una adecuada selección del tipo de red colaborativa, es necesario tener un amplio conocimiento del negocio específico y de las características que presenta la organización líder del proyecto y los miembros potenciales de pertenecer a ella, por lo tanto se recomienda realizar una investigación exhaustiva respecto a las características del negocio y capacitar en cuanto a los conceptos colaborativos, a todas aquellas personas que vayan a participar en cualquiera de las etapas del proyectos; ya sea en la planeaciación, ejecución y/o control, para lograr resultados satisfactorios en la aplicación.

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5. BIBLIOGRAFÍA

EUROPEAN COLLABORATIVE NETWORKED ORGANIZATIONS LEADERSHIP INITIATIVE. Characterization of Key Components, Features, and Operating Principles of the Virtual Breeding Environment, Marzo de 2005. INTERCONEXIÓN ELECTRICA S.A. Diagramación de macroprocesos del negocio Proyectos de Infraestructura, 2008. --------. Documentación de Procesos de la Gerencia Proyectos de Infraestructura, 2008.

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6. CIBERGRAFÍA AFSARMANESH, Hamideh y CAMARINHA MATOS, Luis M. Collaborative Networks, Value Creation in a Knowledge Society. 2006. www.uninova.pt/~cam/ev/PROLAMAT06.PDF (último acceso: 26 de Marzo de 2008). CAMARINHA MATOS, Luis M. Collaborative Networks in Industries-Trends and Foundatiosn. 2006. todi.est.ips.pt/det2006/papers/Keynote/DET2006_LCamarinha.pdf. (último acceso: 27 de Abril de 2008). FE EN EL CAOS. La Web 2.0, 2008. http://feenelcaos.org/2008/07/de-la-web-20-a-la-escasez-artificial/

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ANEXO 1. LISTADO DE SIGLAS

RC: Red Colaborativa. CNO: Collaborative Network Organization/ Organización en Red Colaborativa. ECOLEAD: European Collaborative Networked Organisations Leadership Initiative. EE: Extended Enterprise/ Empresa Extendida. GC: Gestión de Conocimiento. ISA: Interconexión Eléctrica S.A. PI: Proyectos de Infraestructura. PVC: Professional Virtual Community/ Comunidad Profesional Virtual. SMT: Microtech Suizos. TI: Tecnología de Información. TIC: Tecnología de la Información y la Comunicación. VBE: Virtual Breeding Enviroment /Ambiente de Generación de Organización Virtual. VE: Virtual Enterprise/ Empresa Virtual. VO: Virtual Organization/Organización Virtual. VT: Virtual Team / Equipo Virtual.

Trabajo de grado · no está en el secreto, sino en la divulgación y en saber cómo conseguir...

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