El Trabajo en Equipo La “vedette” de las organizaciones modernas. Por Raúl Umerez (*)

En los últimos años hemos asistido a una re-valoración de la importancia de la participación del recurso humano en las organizaciones. Con distintos hallazgos literarios, los autores han re-definido el alcance de esta disciplina con términos tales como “administración de recursos humanos”, “comportamiento organizacional”, “administración del talento”, “el cliente interno”, etc. Mas allá del nombre que se elija, de lo que no cabe duda es de la importancia de adoptar una visión estratégica acerca del modo en que las organizaciones gestionan la red de relaciones que conforman el trabajo de las personas.

¿Qué hay de nuevo viejo?

Ahora bien, podemos preguntarnos porqué razón se pone énfasis ahora en un factor (el trabajo de las personas) que “siempre estuvo” presente desde las primeras organizaciones que ideó el ser humano. Efectivamente podemos decir que conceptos como liderazgo, trabajo en equipo, etc., ya existían embrionariamente en el modo de actuar de las organizaciones mas primitivas creadas por los homínidos que precedieron al hombre moderno, quienes se organizaban para cazar en grupo generalmente liderados por uno o más jefes. Y hasta el reino animal nos da maravillosos ejemplos de cómo la organización genera eficacia y eficiencia para cumplimiento de objetivos comunes, como nos lo muestran las aves en sus vuelos inter-continentales, las hormigas en la división del trabajo, etc.

Algunos autores(1)

sostienen que buena parte de las ideas sobre el trabajo del hombre en las organizaciones hasta hace poco tiempo atrás, se debían a un enfoque mecánico del pensamiento: las distintas escuelas administrativas han concebido metafóricamente el trabajo como si se tratara de procesos mecánicos. Desde la revolución industrial, la humanidad ha pasado a adueñarse de la naturaleza, lejos de competir con ella. La máquina transformó la economía, abarató los bienes, elevó el nivel de vida de la gente, ayudó a su crecimiento intelectual, puso permanentemente nuevos productos al alcance de cada vez mas gente exacerbando nuestra natural tendencia al consumo, influyó en el notable crecimiento de la ciencia, fue clave en la innovación tecnológica en los últimos cincuenta años en los cuales el ritmo de innovación fue largamente superior al del resto de toda la historia. Esta metáfora de la máquina impregnó todos los compartimientos del pensamiento del hombre (filosofía y psicología incluidas), y naturalmente influyó en el modo en que los humanos diseñaron la gestión de las organizaciones. Así, ideas como la división y la especialización del trabajo, las normas y procedimientos administrativos, la cadena de mando, la rigidez de los puestos de trabajo, el estudio de métodos y tiempos para realizar las tareas, el derecho de los jefes a dar órdenes y ser obedecidos, son hijas de esta concepción mecánica: si la organización ha sido diseñada a imagen de las máquinas, entonces el trabajo de las personas debe también ser mecánico.

En esta concepción, las personas estaban al nivel de un motor eléctrico o una cinta transportadora, no se valoraba adecuadamente la importancia de su aporte creativo.

¿Qué es lo que ha ocurrido para esta re-valoración del “recurso” humano?. Varios factores:

a) Comoditización de la tecnología: Hasta hace un par de décadas atrás, quien disponía de la tecnología, tenía la ventaja competitiva necesaria como para imponerse y desplazar a la competencia de menor poder económico. La tecnología hacía la diferencia. Recuerdo cuando surgieron las primeras computadoras personales, allá por los años 1982/83, el costo del primer equipo que adquirí para la empresa donde trabajaba fue de u$s 5.000, ¡con sólo 512 kb de memoria sin disco fijo y sin impresora!. Hoy, por el quíntuplo de ese valor encontramos gran variedad de equipos, mucho mas poderosos, al alcance no sólo de las organizaciones sino de buena parte de la población media. Y esta situación se ha trasladado al resto del parque tecnológico. De la mano de la revolución digital, hoy las

organizaciones, cualquiera sea su tamaño pueden acceder a distintos tipos de tecnología adaptadas a sus necesidades. La tecnología ya no hace la diferencia.

b) Ambientes complejos en los que se desarrollan los negocios: Factores tales como la mayor productividad de la economía, la creciente competencia mundial, la apertura de mercados (Rusia, China, etc), la demanda de clientes mas exigentes ha motivado una complejización de los problemas que deben enfrentar las organizaciones. Las políticas y procedimientos son papel inútil. Es necesario dotar a las organizaciones de flexibilidad y adaptabilidad a los cambios, lo que sólo se logra mediante la aplicación de la creatividad y el talento de las personas.

c) El enfoque al cliente. Hasta hace un tiempo atrás las empresas vendían lo que producían (mandaba el gerente de producción, o sea el dueño de la “máquina”). Hoy venden lo que el cliente requiere. Para satisfacer un cliente exigente se hizo necesario dar vuelta la pirámide organizacional, y hacer que la organización entera se ponga a disposición del mercado para detectar sus preferencias actuales, pero fundamentalmente los escenarios futuros mediante el planeamiento estratégico.

d) Derivado de b), una condición esencial para la supervivencia de las organizaciones a través del tiempo, es su capacidad de aprendizaje, lo cual sólo puede obtenerse con personas que dispongan de autonomía y participación en el diseño de las metas organizacionales. Una condición básica para el aprendizaje de las organizaciones es que sus integrantes posean esa capacidad, cosa que no pueden tener las máquinas. Ahora si, la gente hace la diferencia.

Los equipos de trabajo

Un claro ejemplo de los beneficios del trabajo en equipo es el resurgimiento rápido de Japón después de la segunda guerra basado en el criterio de equipo y de la subordinación del interés particular al interés general. Japón, luego de la guerra estaba desvastado, no tenía recursos naturales, ni tecnología, ni recursos financieros. A cambio, tenía una población con un alto concepto de la ética de equipo. Los japoneses pedían lo máximo a sus trabajadores. Incorporaban los trabajadores a los equipos. En cada función y nivel los obreros eran incorporados al equipo de la compañía y la misión de esos equipos era la mejora continua de los procesos.

Bien, ¿qué beneficios concretos trae aparejado esta idea?. Varios. En primer lugar, los equipos producen un trabajo de mayor calidad que la de la suma individual de las personas que lo integran, lo que se conoce como sinergia.

En segundo lugar, como lo expusimos antes, las organizaciones se desarrollan en ambientes de alta volatilidad, lo que requiere respuestas ante problemas complejos. El trabajo en equipo proporciona la única manera posible de abordar la complejidad propia de estos tiempos, mediante la integración de grupos inter-disciplinarios.

En tercer lugar, los equipos utilizan mas eficientemente los recursos, concentrando el recurso mas importante (las personas) en la solución concreta de los problemas.

En cuarto lugar, los equipos mejoran la calidad y los procesos. Los sistemas de gestión de la calidad (de los cuales las normas Iso son sólo una expresión) se basan en la organización del trabajo en equipos multidisciplinarios: los círculos de calidad que se ocupan de monitorear los procesos, a efectos de mejorar la generación de valor para el cliente.

Finalmente, los equipos producen decisiones más rápidas. Al participar los miembros de un grupo de la discusión de la decisión y al sentirse involucrados en la misma, seguramente la aceptarán y la pondrán en práctica de forma más efectiva que si no tuvieran la oportunidad de hacerlo. La participación, por otra parte, incrementa la motivación para la realización de la tarea, generando un mejor clima laboral.

Una cuestión interesante y que se ha puesto de manifiesto recientemente respecto de los equipos, es su liderazgo. Si nos preguntan acerca de las condiciones de liderazgo para conducir un grupo

de personas, tenderemos seguramente a identificarlas con un perfil de líder firme, creativo, seguro, íntegro, capaz, etc, etc. Difícilmente estemos dispuestos a concebir un equipo sin líderes. Eso porque nuestros modelos mentales formados a partir de nuestras experiencias familiares (el jefe de familia) o sociales (el cura de la iglesia, el presidente de la República, etc) nos llevan a pensar en que todo grupo necesita de un líder, tanto como la semilla del agua para poder crecer. Si bien esto es cierto en buena parte de los casos, cada vez más vemos aparecer los equipos autodirigidos o auto administrados, que son grupos que operan sin un gerente y cuya misión es llevar a cabo un proceso o parte de él, con el objeto de satisfacer la necesidad de un cliente interno o externo

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Pero, mas que la noción de líder acéfalo como puede parecer superficialmente, lo que practican este tipo de equipos de trabajo es un liderazgo “distribuido” según el cual todos o la mayoría de los miembros del equipo ejercen alternativa y puntualmente el liderazgo mediante la toma de decisiones focalizadas en aspectos específicos del proceso y en sobre el cual finalmente el grupo en su totalidad resulta responsable

(3).

Cómo andamos por casa

En nuestro país pueden observarse dos tipos de comportamiento respecto al concepto de trabajo en equipo.

Por un lado, las organizaciones grandes han tomado debida nota de la importancia del tema y lo desarrollan a través de círculos de calidad, comités de productividad, fuerzas de tareas, etc.

Por otro lado, las pequeñas y medianas empresas están lentamente comenzando a concebir la organización como un conjunto de equipos inter-disciplinarios, más que como una estructura funcional clásica. La tarea no es fácil, se trata de implementar un cambio en la cultura, fuertemente influida por la visión de sus propietarios-directores, quizás con años de antigüedad en la actividad y acostumbrados manejarse con distintos conceptos administrativos. Pero el proceso ha comenzado y es inexorable.

(*) Docente Universitario – Consultor de empresas – Capacitador Referencias bibliográficas (1)

Imágenes de la organización. Gareth Morgan (2)

S. Robbins M. Coulter Administración (3)

Al respecto ver Peter Senge y otros “The dance of Change”