Trabajo en equipos autodirigidos: competencias personales ......trabajo, equipo de trabajo y trabajo...

Revista Venezolana de Gerencia (RVG)Año 15. Nº 49, 2010, 51 - 71

Universidad del Zulia (LUZ) � ISSN 1315-9984

Trabajo en equipos autodirigidos:competencias personales y conductasnecesarias para su éxito

Mantilla, Mercedes*García, Denys**

ResumenEl objetivo de esta investigación es explorar las competencias personales y conductas de los

miembros de los equipos autodirigidos, propiciadoras de la cohesión grupal y generadoras de resul-tados altamente productivos. La metodología utilizada es de tipo ex pos facto correlacional, donde seanalizaron las competencias personales: motivos sociales, expectativa: autodeterminación, actitu-des: manejo del cambio y flexibilidad, igualmente, las conductas: liderazgo, compromiso, respaldo ymonitoreo-feedback, tomando como muestra a 126 trabajadores adscritos a dos unidades organiza-tivas de una empresa de Energía Eléctrica, con características de equipos semiautónomos, quienesrespondieron las seis Escalas aplicadas. Los resultados evidenciaron correlaciones altamente signi-ficativas entre competencias y conductas, destacando: motivo de logro y compromiso, trabajo enequipo y actitud hacia el cambio, flexibilidad y compromiso. Igualmente, la validez del modelo expli-cativo indicó que las competencias analizadas aportan el 17% a la varianza del trabajo en equipo. Lasconclusiones refuerzan la relevancia de tales competencias personales, para propiciar conductas fa-cilitadoras de la interacción grupal, así como, alinear los integrantes a la visión y misión del proyectoen ejecución.

Palabras clave: Equipos autodirigidos, competencias personales, conductas de equipo, organi-zaciones.

51

Recibido: 10-05-09 . Aceptado: 08-12-09

* Doctora en ciencias de la Educación. Profesora titular del IUTM. Especialista en Investigación eIntervención psicosocial. PPI nivel 1. E- mail: [email protected]

** Doctora en Ciencias Gerenciales. Profesora titular de URBE. Coordinadora de la maestría engerencia de proyectos industriales. PPI nivel 1. E- mail: [email protected]

Work in Self-Directed Teams: PersonalCompetences and Behaviors Neededfor Success

AbstractThe objective of this research is to explore the personal competences and abilities of self-

directed team members that foster group cohesion and generate highly productive results. Methodol-ogy was of the ex post facto, correlative type, where the following personal competences were ana-lyzed: social motivations, expectations, self-determination, attitudes toward change managementand flexibility, as well as behaviors of leadership, commitment, support and monitoring-feedback. Thesample consisted of 126 workers assigned to two organizational units of an electric company havingthe characteristics of semi-autonomous teams, who responded to the six applied scales. Resultsshowed highly significant correlations between skills and behavior, highlighting achievement andcommitment motivation, teamwork and attitude toward change, flexibility and commitment. Similarly,validity of the explanatory model indicated that the analyzed competences provide 17% of the vari-ance in teamwork. Conclusions reinforce the relevance of such personal competences for promotingbehaviors that facilitate group interaction as well as aligning members with the vision and mission ofthe implemented project.

Key words: Self-directed teams, personal competences, team behaviors, organizations.

1. Introducción

En las últimas décadas los cambiosrelacionados con factores estratégicos,económicos, técnicos y sociales han mo-dificado sensiblemente la orientación delas empresas, promoviendo en todos losámbitos el diseño/rediseño de organiza-ciones estructuradas en torno a equiposinterdependientes, cuyo funcionamientose sustenta en la expectativa de que, lostrabajadores laborando juntos son másefectivos en manejar y mejorar los proce-sos que los individuos laborando aislados.Esto en razón a estar integrados por per-sonas quienes comparten conocimientos,habilidades y experiencias complementa-rias, alineadas a un propósito común.

Con base en lo expuesto, puede re-ferirse, que la relevancia de los equiposde trabajo (ET) o el trabajo en equipo (TE)

reside, no sólo en su efectividad para ha-cer las organizaciones más eficaces ymás competitivas en un contexto turbu-lento como el actual, sino también porque ellos, indican Davenport y Prusak(2001), son una vía para generar activida-des orientadas a la gestión del conoci-miento. Aspecto fundamentado en elaprendizaje que han asimilado los anti-guos trabajadores manuales, quienes sehan convertido en los trabajadores inte-lectuales. Ellos disponen de informaciónsobre cómo deben marchar los procesos,observan tendencias, identifican irregula-ridades y toman las decisiones necesa-rias para corregirlas, garantizando los re-sultados de producción esperados.

Es así como, en atención a los aspec-tos señalados previamente, las organizacio-nes han conformado los ET para diversospropósitos, evidenciados en la gran canti-

52

Trabajo en equipos autodirigidos: competencias y conductas necesarias para su éxitoMantilla, Mercedes y García, Denys ________________________________________

dad de clasificaciones existentes. Desta-cando entre ellos, los Equipos Autodirigi-dos (EAD), llamados también autogestio-nados, autónomos, semiautónomos,“Small Groups” o Unidades Autónomasde Negocio, cuando tienen más de 25personas (Romero García, 2000). Igual-mente, se les identifica como células au-todirigidas, equipos de alto desempeño o“insectos sociales” (Grupo Kaizen, 2009).

De esta manera, la búsqueda de laefectividad de los ET, ha conducido a di-versos investigadores (Ahumada, 2005;Morales de Romero, 2000b; Romero Gar-cía, 2000; Sánchez Pérez, 2006) a consi-derar, que los integrantes de los EAD de-ben ser personas con perfiles y capacida-des adecuadas para alcanzar los objetivosy metas planteadas, es decir, para quesean eficaces deben mostrar “competen-cias de equipo”, lo cual les ayudará a pen-sar, sentir y actuar en forma coordinada.

Tales competencias, han sidoagrupadas en tres grandes parámetros:técnicas o profesionales, gerenciales ypsicosociales. Siendo éstas últimas, lasque Morales de Romero (2000a), Rome-ro García (2000) y Salom de Bustamante(2000), consideran necesarias para quelos EAD funcionen de manera armónica yestén guiados por los mismos valores.Además, que ellas ayudan a poner demanifiesto comportamientos o conductasque promueven la cohesión grupal, asícomo los resultados con eficiencia y ex-celencia. Enfatizan los referidos autores,que éstas en ningún caso sustituyen lasprimeras, sólo las complementan.

Con base en sus experiencias detrabajo en programas de intervenciónpara empleados, trabajadores y gerentesen diferentes empresas venezolanas, los

citados investigadores, indican que lascompetencias asociadas al ser psicólogi-co del individuo, necesarias para una in-terrelación exitosa en los EAD, puedenagruparse en tres dimensiones: motiva-ciones (logro, poder, afiliación), expecta-tivas (autodeterminación), actitudes(apertura al cambio y flexibilidad). Com-petencias que propician la generación deconductas o comportamientos inherentesal trabajo autodirigido, entre los cualescabe mencionar: liderazgo, compromiso,respaldo y monitoreo-feedback.

A fin de aportar evidencias empíri-cas, en cuanto a que en los ET las compe-tencias referidas, tienen relación con lasconductas señaladas y además, contri-buyen a explicar una proporción significa-tiva, del trabajo en equipo autodirigido(TEAD), medido a través de los compor-tamientos indicados, Salom de Busta-mante (2000) realizó un primer estudio,con dos muestras de sujetos (muestra A:36 empleados de organizaciones indus-triales e igual número de docentes univer-sitarios; muestra B: 85 supervisores deuna empresa de telecomunicación).

Los resultados dieron apoyo al su-puesto formulado, permitiéndole a la ci-tada investigadora evidenciar, en lamuestra A, que los motivos logro y podertuvieron un aporte significativo al TEAD,siendo mayor la contribución de la moti-vación de logro. En la muestra B, la auto-determinación y las dos actitudes, igual-mente tuvieron un aporte significativo alTEAD, resultando mayor la contribuciónde la primera. Hallazgos, que fueron rati-ficados en un segundo estudio, realizadopor Fuenmayor (2001) con gerenteseducativos de diferentes institucionesuniversitarias.

53

_______________________ Revista Venezolana de Gerencia, Año 15, No. 49, 2010

De esta manera, con el propósitode continuar explorando, en equipos detrabajo venezolanos, el comportamientode las competencias psicológicas y con-ductas mencionadas, se realizó este ter-cer estudio. Esperando que los hallazgoscontribuyan a reforzar las evidencias em-píricas ya reportadas, para así llegar ageneralizaciones, en cuanto al perfil delas competencias personales requeridaspara los integrantes de los EAD.

En este caso es importante desta-car, que si bien es cierto, los ET represen-tan un colectivo diverso y complementa-rio, se hace necesario identificar aquellascompetencias personales que garantizanla fluidez de las dinámicas propias delequipo. Esto en razón a que, refiere Arci-niega, Woehr y Poling (2008: 527), “la si-militud de características y atributos delos integrantes será la fortaleza del equi-po, ya que la compatibilidad ayudará aque la interacción entre ellos sea moti-vante y productiva”.

Además de lo planteado, aportarinformación de un “perfil de competen-cias personales” para los miembros delos equipos autodirigidos viene a supliruna necesidad, ya que según la aprecia-ción de diversos autores (Ahumada,2005; Sánchez Pérez, 2006), los mode-los de competencia existentes tienen én-fasis en lo individual, restándole impor-tancia a las competencias propias de losET, en los cuales la capacidad de trabajaren equipo es vista como una competen-cia más y, no se ha indagado mayormen-te en la influencia que puedan tener las in-teracciones, con base en las competen-cias exhibidas individualmente por losmiembros del equipo.

Así, a fin de alcanzar el propósitoplanteado, se formularon los objetivos deinvestigación expuestos a continuación.1. Analizar a través de las correlaciones

entre las competencias personales(motivos sociales, autodetermina-ción, actitud hacia el cambio y flexibili-dad) y las conductas del TEAD (lide-razgo, compromiso, respaldo y moni-toreo feedback), cuáles relaciones sefortalecen a través de la interacciónentre los miembros del equipo.

2. Evaluar el modelo explicativo de lasconductas del TEAD en función de lascompetencias personales analiza-das, para ver cuánto es el aporte delas mismas a la varianza del trabajoen equipo.

Para efectos del estudio se selec-cionaron dos equipos con la característi-ca de semiautónomos, responsables demanejar dos de los procesos que se eje-cutan en una empresa de Energía Eléctri-ca. Uno integrado por 69 personas y elotro por 57, para un total de 126 sujetos,quienes participaron todos en la investi-gación. En tal sentido, puede referirse, serealizó un censo poblacional en unamuestra intencional, a la que se adminis-traron los siguientes Instrumentos: Esca-la TEAD (mide a través de 16 ítemes lascuatro conductas del trabajo autodirigi-do), Escala MOSE (consta de 12 subes-calas, de las cuales se utilizaron las quemiden los motivos poder y afiliación), Es-cala MOEXAC (mide el motivo de logro,representado por las componentes: ex-perticia, eficiencia y excelencia, a travésde 36 ítemes), Escala AUT (mide a travésde 8 ítemes la autodeterminación), Esca-la ACa (mide actitud hacia el cambio, através de 8 ítemes) y Escala FLEXAPER

54


(mide flexibilidad de la persona ante si-tuaciones de cambio, a través de 8 íte-mes).

Las citadas escalas están respalda-das por indicadores de validez y confiabili-dad, producto de su aplicación en diferen-tes muestras de trabajadores, en empre-sas venezolanas. Lo cual sirvió de basepara su administración, por una mismapersona, a los sujetos del estudio, quieneslas recibieron todas juntas, en el ordenmencionado y las respondieron en untiempo máximo de 20 minutos, en el iniciode las sesiones al Taller: Trabajo en Equi-po, donde asistieron en grupos de 15 a 20personas, convocados por la empresa.

A los fines de una mayor ilustraciónde la temática tratada, a continuación sedetallan las diferencias entre grupo detrabajo, equipo de trabajo y trabajo enequipo, para luego presentar las caracte-rísticas de los EAD, complementándolascon las definiciones de las competenciaspersonales y conductas inherentes alTEAD. Después, se exponen los resulta-dos obtenidos, para terminar dando lasconclusiones que del estudio derivan.

2. Diferencias entre grupo detrabajo, equipo de trabajo ytrabajo en equipo

El concepto de equipo (team en in-glés), tiene su origen en el deporte y se in-corpora al campo organizacional a partirde los años 50 (Fainstein, 1997, citado enAhumada, 2005). Época en la cual se em-pieza a reconocer la importancia de losgrupos o equipos en las organizaciones,sobre la base de los aportes de McGre-gor, Likert, así mismo, Blake y Mouton,entre otros (citados en Dyer, 1988), quie-

nes en sus teorías gerenciales, empeza-ron a destacar las aparentes ventajas dela gerencia participativa en oposición alos enfoques autoritarios tradicionales yasí, contribuyeron a analizar el rendi-miento de los equipos para llevar a caboproyectos, popularizándose temas, talescomo: teambuilding (formación de equi-pos), teamwork (trabajo en equipo),teamleadership (liderazgo en equipos).

La diferencia entre grupo y equipo laestablecen Katzenback y Smith (1996), alindicar que en el primero existe una direc-ción unipersonal y en el segundo, juega unpapel importante, la búsqueda persistentedel consenso como filosofía de resolverlos problemas de decisión. Aspectos com-plementados por Senge (1998, citado enSánchez Pérez, 2006) al señalar que unequipo es un equipo cuando el grupo em-pieza a comprenderse y a aprender a tra-bajar productivamente juntos.

Por su parte, Robbins y Coulter(1996: 496) reseñan que un grupo está in-tegrado por “dos o más individuos interde-pendientes que interactúan y se reúnenpara alcanzar objetivos particulares”. Encambio, el equipo es un grupo con la ca-racterística de formal, conformado tam-bién por sujetos interdependientes, peroen este caso, responsables de alcanzaruna meta, la cual puede estar dirigida a lasolución de un problema, al desarrollo deun producto o cualquier actividad relacio-nada con la meta organizacional.

Las diferencias entre grupo de tra-bajo y equipo de trabajo, también las ofre-ce Robbins (1999) en forma sintetizada,destacando los aspectos señalados en elDiagrama 1, donde puede apreciarse loreferido por Fainstein (1997, citado enAhumada, 2005), en cuanto a que en un

55


equipo de trabajo las personas no estándesarticuladas, se engranan en una com-pleja gama de interrelaciones que inclu-yen los vínculos interpersonales, la cade-na de mandos organizacional, el contex-to, la historia individual.

Esta trama organizacional, segúnla apreciación del citado autor, está hilva-nada por la función y el rol de cada partici-pante en el logro de una tarea grupal.Condiciones, a las cuales se suma la ge-neración de una sinergia positiva a travésdel esfuerzo coordinado (Morales de Ro-mero, 2000a; Salom, 2000; Sánchez Pé-rez, 2006), lo cual hace que el resultadode los mismos esté en un nivel de desem-peño mayor que la suma de aquellas con-tribuciones individuales.

Con base en las consideracionesexpuestas, Sánchez Pérez (2006: 21)destaca que, “son sin duda las peculiari-dades dinámicas de los equipos las queles confiere esa ideosincracia propia”, ca-racterizada por comportamientos, tales

como: (a) la responsabilidad compartidaen los resultados, (b) la participación acti-va de todos los miembros, (c) la obten-ción de procesos sinérgicos a partir de lacomplementariedad de recursos, (d) labúsqueda activa del consenso en proce-sos decisorios, (e) el liderazgo comparti-do, (f) compromiso con el objetivo y enfo-que colectivo. De ahí que, refiere el citadoautor, cuando se habla de trabajo enequipo aparece la teoría de las Cinco C’s,la cual hace referencia a las característi-cas indicadas a continuación.

� Complementariedad: cada uno de losmiembros del equipo domina una par-cela del abanico de competencias(conocimientos y habilidades o des-trezas) necesarias para llevar a caboel proyecto común.

� Coordinación: el grupo de profesiona-les, con el líder que corresponda a lacabeza en función de la tarea a desa-rrollar, debe actuar en forma organi-zada para sacar adelante el proyecto.

56


GRUPO DE TRABAJO EQUIPO DE TRABAJO

Compartir información Meta Desempeño colectivo

Naturaleza (a veces negativo) Sinergia Positivo

Individual Responsabilidad Individual y mutuo

Aleatorio y variable Habilidades Complementario

Diagrama 1Comparación entre los grupos de trabajo y los equipos de trabajo

Fuente: Robbins: (1999: 287).

� Comunicación: el trabajo en equipoexige una comunicación abierta y sin-cera entre sus miembros para podercoordinar las distintas actuaciones in-dividuales.

� Compromiso: cada miembro debecomprometerse a aportar lo mejor desí mismo, a poner todo su empeño ensacar el trabajo de equipo adelante.

� Confianza: afecta a la necesidad decada miembro de creer en el buen ha-cer de sus compañeros y hace ante-poner el éxito del equipo al propio lu-cimiento personal. Además como sepuede comprobar, no es posible queexistan las otras “C” si no se parte dela confianza.

De esta manera, tomando como re-ferencia los aspectos señalados, paraSánchez Pérez (2006: 20), un equipo detrabajo, puede definirse de la manera si-guiente: Conjunto de dos o más personasque interaccionan entre sí, realizan rolesespecíficos y mantienen una relación deinterdependencia para la consecución demetas comunes y compartidas, en uncontexto organizacional particular.

Definición que es complementadapor Arévalo y Polgatti (2004), igualmente,Ahumada (2005), para quienes la sinergiapresente en los equipos de trabajo se vefortalecida en el tiempo, propiciando ensus integrantes una identidad particular,que les conduce a asumir los desafíos or-ganizacionales como propios, desarro-llando al máximo el sentido de pertenenciay con ello, la responsabilidad y la confian-za, lo cual implica un compromiso emocio-nal mayor, dando como resultado un ver-dadero trabajo en equipo. Desde tal pers-pectiva, para los citados autores, todas lascaracterísticas mencionadas, particular-

mente, las relacionadas con el logro de unobjetivo o meta, son elementos funda-mentales, al momento de diferenciar ungrupo de individuos de un equipo de traba-jo. Sin embargo, los aspectos sociales ta-les como el sentido de pertenencia, la con-fianza y la responsabilidad compartida,además de la dimensión temporal, son ca-racterísticas propias del trabajo en equipo,diferenciadoras de un equipo de trabajo.De ahí que, según Ahumada (2005: 80), eltrabajo en equipo, puede ser definido enlos términos siguientes: Comunidad depersonas que comparten significados yuna(s) meta(s) común(es), cuyas accio-nes son interdependientes y situadas so-ciohistóricamente, y en donde el sentidode pertenencia viene dado por la amistad,la lealtad, el amor, la responsabilidad y laconfianza que los miembros sienten deforma recíproca.

Con base en lo expuesto, puedeafirmarse que los equipos de trabajo o eltrabajo en equipo representa para las or-ganizaciones una manera de dar res-puesta a las exigencias externas (mayorproductividad, competitividad y actualiza-ción tecnológica) e internas (lograr un tra-bajador autónomo y alineado, proactivo yproductivo, participando en procesos ycentrado en resultados). De ahí la pre-sencia de los mismos, como la materiali-zación de una filosofía de trabajo, inhe-rente a la acción de las organizaciones,es decir, refieren Novotec Consultores(citados en Escat, 2007) el trabajo enequipo, es un conjunto de valores, actitu-des o ideas, generadoras de una culturapara la empresa y el equipo de trabajo, esel encargado de plasmarla. En tal senti-do, varios son lo tipos que se encuentranen el ámbito organizacional.

57


En lo que respecta a los tipos deequipos de trabajo o de trabajo en equipo,cabe señalar que existe una gran varie-dad de sistemas de clasificación, algunosinvestigadores los catalogan sobre labase de las funciones o roles que desem-peñan sus miembros, otros lo hacen so-bre la base de su naturaleza holística y desus atribuciones. Los más recientes es-fuerzos de investigadores y consultorespara establecer una taxonomía hanemergido desde la práctica organizacio-nal. Así, Hayes (2002), distingue cuatro ti-pos de equipos: (a) de servicio o produc-ción, (b) de acción o negociación, (c) deproyecto y de desarrollo, (e) asesores yde participación.

Desde otra perspectiva, Moralesde Romero (2000a), hace referencia a lossiguientes equipos de trabajo: (a) de cali-dad, (b) para tareas específicas, (c) paraproyectos especiales, (d) los gerencialesy (e) los multifuncionales, los cuales in-tentan funcionar dentro de la misma es-tructura formal de las organizaciones ocomo un agregado de ellas. Sin embargo,en los casos más avanzados los equiposreemplazan a la organización tradicional,tal es el caso de los equipos autodirigi-dos, cuyas características principales seanalizan a continuación.

3. Los Equipos Autodirigidos.Características

Estos equipos conocidos con dife-rentes nombres, como ya se ha indicado,“están integrados por un número de per-sonas que oscila entre un mínimo de 2máximo 25, con una moda de 10” (Ángel,2005: 2). Según Romero García (2000),ellos expresan una nueva concepción

del trabajo, el trabajador y la empresa.Con su aplicación la organización setransforma, ya que funciona con un mo-delo dinámico, donde se eliminan nive-les jerárquicos. Cada equipo es una uni-dad flexible, transformable de acuerdo alas necesidades del proceso en ejecu-ción. Al mismo tiempo todos los equiposexistentes se entrecruzan e interaccio-nan en un sistema integral que es la or-ganización completa.

Desde tal perspectiva, Morales deRomero (2000a: 9) considera los equi-pos autodirigidos (EAD) como un “gruponatural de personas que trabajan juntosy conforman una estructura o unidad or-ganizacional permanente”. Con la parti-cularidad, que ellos se gerencian a símismos, comparten la mayoría de los ro-les de un supervisor tradicional, tomandecisiones de diferente naturaleza y ma-nejan uno o varios procesos, grupos declientes, productos o proyectos comple-tos. Siendo precisamente, la toma de de-cisiones autónoma una de las diferen-cias básicas entre los EAD y otros equi-pos de trabajo.

Para el Grupo Kaizen (2009), losEAD tienen sus propias fronteras admi-nistrativas y físicas para las cuales seránresponsables. Son vistos como un centrode utilidad con su respectiva estructurade costos, los cuales reciben unos insu-mos (materiales, información), le agre-gan valor y lo envían a otros equipos.Siendo precisamente, las característicasde funcionamiento de los EAD, las quejustifican la presencia en sus integrantesde perfiles y capacidades adecuadas, fa-cilitadoras de su interrelación y el desem-peño de los mismos para alcanzar los ob-jetivos y metas planteadas.

58


4. Las Competencias deEquipo

Las llamadas “Competencias deEquipo”, están asociadas a conocimien-tos, habilidades y actitudes que afectan aun trabajo (a uno o más roles o responsa-bilidades), correlacionan con rendimientoen la tarea, puede ser medidas contras-tándola con estándares bien aceptados y,pueden ser mejoradas a través del entre-namiento y el desarrollo; en tal sentido,para algunos autores (Argudín, 2005; HayGroup, 2004; Morales de Romero, 2000b),la competencia representa una caracterís-tica subyacente del individuo, relacionadade forma causal con una ejecución efecti-va o superior, la cual puede ser medida deforma confiable, diferenciando significati-vamente los trabajadores promedio de losde ejecución superior.

Para otros autores, entre ellos Be-navides (2002, citado en Camacho, Finol yMarcano, 2008), las competencias estánasociadas a comportamientos y destrezasvisibles que las personas aportan en unempleo para cumplir con sus responsabili-dades de manera eficaz y satisfactoria.Por ello, refieren Díaz y Márquez (2008),las requeridas para desempeñar con éxitoun determinado puesto de trabajo, gene-ran un patrón y norma para la selección delpersonal, para evaluación de la actuacióny para desarrollo personal.

Tales competencias, como se haseñalado previamente, son de tres tipos:técnicas (relacionadas con la experticiaen el área laboral), gerenciales (para ha-cer eficiente el equipo internamente y ensus relaciones con los clientes) y perso-nales (de crecimiento e integración gru-pal) o las asociadas al ser psicológico del

individuo, siendo éstas últimas las que acriterio de Morales de Romero (2000b),Romero García (2000) y Salom de Busta-mante (2000), se corresponden con lasvariables siguientes: motivaciones, re-presentadas por los motivos sociales: lo-gro, poder y afiliación; la expectativa: au-todeterminación y las actitudes: aperturaal cambio y flexibilidad. Competenciaspersonales, que contribuyen a poner demanifiesto una serie de conductas o com-portamientos asociados al trabajo autodi-rigido, entre ellos: liderazgo, compromi-so, respaldo y monitoreo-feedback.

Las competencias personales re-feridas, son llamadas genéricas por HayGroup (2004), las cuales asocian con lapersonalidad (logro, influencia, eficaciapersonal, solución de problemas, ges-tión de personas) y, según Arciniega etal. (2008: 257) son las que “contribuyena la generación de un clima de cohesióngrupal, que redundará en una percep-ción colectiva de capacidad para alcan-zar la meta”.

De esta manera, a continuación, sehace una descripción de las menciona-das competencias personales, destacan-do el por qué de su consideración comoinherentes al trabajo en equipos autodiri-gidos (TEAD). Para luego pasar a deta-llar, los elementos que caracterizan a lasconductas referidas, también tomandocomo base, la necesidad de ellas paraque los integrantes del equipo se refuer-cen mutuamente, se potencien los unos alos otros, “de forma que la unión de es-fuerzos proporcione unos resultados su-periores a la suma de los que obtendríanlos empleados si trabajasen de maneraaislada o independiente” (Sánchez Pé-rez, 2006: 67).

59


En el caso particular de los MotivosSociales, están integrados por las tresnecesidades propuestas por DavidMcClelland (1979, citado por RomeroGarcía, 1999), quien señala que en todaslas situaciones laborales están presenteslos motivos: logro, poder y afiliación. Paralos cuales, Romero García (1999: 33) hagenerado elementos teóricos, productode sus investigaciones en el ámbito vene-zolano, que fundamentan la existencia deaspectos positivos y negativos para elcrecimiento personal, manifestados enlas llamadas pistas o componentes, defi-nidas como “áreas de funcionamiento so-cial en las cuales el motivo puede expre-sarse legítimamente”.

Así, el motivo de logro está asocia-do a conductas relacionadas con la ten-dencia a esforzarse por conquistar el éxi-to con relación a un determinado oficio.En consecuencia, la persona en quienpredomina dicho motivo se caracterizapor la puesta en práctica de las llamadas“tres E”. Experticia o conocimiento pro-fundo de un saber o hacer y el uso pro-ductivo de ese conocimiento, Eficienciaen cuanto al manejo de los recursos y eltiempo con una máxima economía y, Ex-celencia, dirigida a la obtención de resul-tados cada vez mejores. En términos decompetitividad, la búsqueda de la exce-lencia suele implicar la capacidad de in-novación.

De esta manera, al formar parte delas competencias de los miembros delequipo, se esperaría que la experticia for-me parte de las competencias técnicas ygerenciales, la eficiencia se manifieste enel manejo de los recursos necesariospara dar soluciones a cualquier situación(materiales, equipos, herramientas), ana-

licen sus retos, anticipen obstáculos y lasformas alternativas de superarlos, persis-tan para el logro de la meta, la cual debeajustarse a estándares de excelencia.Particularmente, la experticia fortalece laconfianza entre los miembros del equipo.

En cuanto al motivo de poder, se-gún Romero García (1999), se manifiestaa través del Poder Socializado (PS) y elPoder Explotador (PE). Particularmente,el primero está dado por el conjunto deestrategias de influencia indirectas o di-rectas que las personas utilizan para pro-ducir resultados individuales o de equipoque afectan la organización. Puede estarligado al uso de estrategias indirectas (di-seminación de información) o directas(monitoreo, feedback, conductas de res-paldo, coordinación del equipo). Su finali-dad es beneficiar al colectivo, trátese deun grupo o verdadero equipo. Este poderes positivo, puesto que quien lo ejerce seexige un fuerte control sobre sus emocio-nes y dispone de mucha fortaleza interior(coraje), además ayuda efectivamente alresto de los compañeros de equipo a ob-tener éxito en la tarea.

El PE, está centrado en el individuoque lo ejerce y puede llegar al extremo demanifestarse en una acción más o menosdictatorial. Este poder en general se ex-presa a través de descalificaciones, su-bestimación de la otra persona, por ellose considera tanto intrínseca como ex-trínsecamente dañino. Además de no fo-mentar la armonía, el respeto, el compro-miso entre los miembros del equipo.

El motivo de afiliación, está relacio-nado con el sentirse bien con la personamisma y con los demás, en consecuen-cia, este motivo impulsa a privilegiar lavida afectiva propia y ajena. Según Ro-

60


mero García (1999), este motivo se ex-presa a través de la afiliación general(AG) y la afiliación en el trabajo (AT) operturbadora.

La persona con afiliación general(AG) predominante fortalece su autoesti-ma, buscando resultados destacadospara así sentir legítimo orgullo por ello.Volcada hacia el exterior, su campo natu-ral es el de las relaciones interpersona-les, dándose a través del apoyo afectivo ycapacidad de compartir. El citado autor,indica que la afiliación mal entendida enel campo laboral y que él llama afiliaciónen el trabajo (AT), es perturbadora ya queestá saturada de sensiblería (sentimenta-lismo exagerado o fingido), en conse-cuencia, procura que quien lo reciba sesienta bien independientemente de susacciones. Termina entonces reforzandoconductas inapropiadas o improductivas.

En lo que respecta a la Autodeter-minación, es una expectativa de controlconductual, definida por Romero García(1999: 122), como la “creencia de la per-sona en que ella es capaz de decidir demanera autónoma sus acciones”. Con-cepción basada en el supuesto de que elcomportamiento humano es siempre au-toregulado, por tanto, si la persona con-trola sus acciones y se reconoce comoorigen de ellas, necesariamente debeaceptar responsabilidad por sus conse-cuencias. En tal sentido, un individuo au-todeterminado tiene la firme creencia queorigina y controla su comportamiento. Porello, la consideración, de ser una compe-tencia personal, potenciadora del sentidode responsabilidad y el compromiso.

Los basamento expuestos, justifi-can el que la autodeterminación sea refe-rida como competencia personal necesa-

ria en los integrantes de los EAD, ya queen los mismos, se requieren trabajadoresautónomos, capaces de tomar decisio-nes en el momento oportuno, sin esperarla autorización de figuras de poder. Refie-re Salom de Bustamante (2000), que lainiciativa y la productividad son conduc-tas asociadas a la mencionada variable.

En cuanto a la actitud de Aperturaal Cambio, es conceptualizada por Ro-mero García (1999) como la disposiciónde la persona a exponerse a experienciasnuevas y a crecer a partir de ellas. Un in-dividuo con alta disposición al cambio noteme afrontar situaciones nuevas, por elcontrario, se expone, aprende, analiza,selecciona y, tomará decisiones que pu-dieran significar cambios en su vida per-sonal y profesional.

Esta característica potencia a losmiembros de los EAD para que puedan ir ala velocidad exigida por las demandas delentorno actual. Las personas abiertas alcambio, vencen la resistencia y los temo-res que entorpecen la implementación deestrategias oportunas, en consecuencia,favorecen el trabajo autodirigido, el cual esdinámico por su propia condición de inde-pendiente, exige velocidad de respuestas,enfrentar retos permanentemente, sercreativos. Las personas que participan enlos EAD necesitan no sólo reaccionar convelocidad y urgencia ante los cambios,sino que ellas mismas deben ser creado-ras e impulsoras de los mismos.

Respecto a la Actitud Flexible, Ro-mero García (1999) la define, como la dis-posición a generar construcciones alter-nativas de las situaciones y de las perso-nas. Por tanto, el individuo comprendeque su manera de ver las cosas no es laúnica ni la verdadera. Al contrario, reco-

61


noce que otras personas pueden tenerapreciaciones diferentes a las concebi-das por él.

En el TEAD, esta competencia esimportante porque el sujeto puede enri-quecer su punto de vista con el aporte delos demás, acepta los planteamientos ycríticas o feedback de los miembros delequipo, con el entendido que el primerpaso para resolver un problema consisteen reconocer su existencia. Así mismo, laflexibilidad es una característica favore-cedora del liderazgo compartido, pues“será preciso desembarazarse del rol dellíder y adoptar el de seguidor, cuando lasituación así lo requiera” (Sánchez Pé-rez, 2006: 43).

5. Las Conductas Necesariaspara el Éxito del Equipo

Tomando en cuenta, que la con-ducta es una capacidad inherente al hom-bre donde puede poner en práctica uncomportamiento social de intercambiocon resultados favorables para las partesque interaccionan (Sánchez Pérez,2006), puede referirse que las competen-cias personales descritas, potencian losindividuos para asumir conductas favore-cedoras de la interacción entre los miem-bros del equipo y en consecuencia, influ-yentes en el éxito del proyecto o actividaden ejecución. Entre tales conductas, cabedestacar: el liderazgo, el compromiso, elrespaldo y el monitoreo-feedback.

En el caso específico del liderazgo,según Romero García (2000), en elTEAD el mismo debe tener la característi-ca de transformador, el cual implica: (a) ellogro de la máxima eficiencia por parte desus integrantes y (b) el aseguramiento de

los cambios organizacionales que permi-tan a los equipos seguir contribuyendocon el éxito de la organización. Por tanto,líder es la persona que hace eficiente elequipo; se es líder del propio desempeñoy del logro de las metas compartidas.

En razón a lo expuesto, refiere Án-gel (2007: 2), en los EAD el liderazgo sealeja del concepto tradicional “del segui-dor que es influenciado por alguien aquien se respeta y se sigue como líder” ylo acerca al concepto de liderazgo de símismo o liderazgo personal, ya que elTEAD exige a los miembros una sólidaautodirección, autocontrol y autopercep-ción de “yo puedo”. Aspecto reforzadopor Graham (1994, citado en García yContreras, 2008), al indicar que los equi-pos de alto desempeño representan laevolución natural de un nuevo tipo de li-derazgo, como respuesta a los complejosretos del entorno competitivo actual.

Como señala Escat (2007), el rol delos líderes en los EAD está más asociadoal desarrollo de los participantes del equi-po, con el fin de que puedan solucionarlos problemas de mayor dificultad, en lu-gar de controlar las actividades particula-res ejecutadas. Cuando en algunos ca-sos, refiere el Grupo Kaizen (2009), enlos EAD se selecciona un líder, éste es tí-picamente un organizador, un facilitadory coordinador, no quien da órdenes, pueses un compañero más del equipo.

La experiencia como líder faculta asu vez el individuo para mejorar la visióndel equipo, sus metas y sus estrategias(Romero García, 2000: 62), esto debido aque “los individuos quienes ofrecen undesempeño superior se ganan la confian-za de sus compañeros y son llamados arepresentar el equipo”.

62


En cuanto a la conducta compromi-so, ésta se traduce en responsabilidad conlas tareas y acciones concretas orientadasal logro de los planes, metas y propósitosacordados por el equipo. Como en losEAD, se espera que todos los participan-tes se identifiquen con la visión, misión,metas del proyecto o actividad a ejecutar,el compromiso les conduce a aportar lomejor de sí mismo, a poner todo su empe-ño en sacar el trabajo del equipo adelantey, a sentirse protagonista en las decisio-nes necesarias de adoptar.

Por ello, refiere Senge (1999: 294),cuando en un equipo se manifiesta elcompromiso, logra mayor alineamiento,surge una dirección común y las energíasindividuales se armonizan. Hay un propó-sito único, una visión compartida que per-mite complementar esfuerzos.

Otro de los elementos importantesde afianzar con el compromiso es la tomade decisiones por consenso, el cual se-gún Fainstein (1997, citado en Ahumada,2005), es uno de los valores más difícilesde lograr y mantener, su manifestaciónorigina una mayor identificación con losobjetivos organizacionales, promoviendoa la vez, la sensación de pertenencia y laproductividad del equipo.

Desde la perspectiva de Salom deBustamante (2000: 198), estar compro-metido con el equipo significa “contri-buir a resolver las dificultades, implica elriesgo de involucrarse en los problemasque se presentan, supone estar expues-to a conflictos si es necesario, para lo-grar los objetivos del equipo”. De estamanera, el compromiso se fortalecemás y con ello, la confianza entre losmiembros del equipo.

En relación a la conducta de respal-do, ésta se manifiesta en el apoyo dadopor cada miembro a los diferentes partici-pantes del equipo, cuando por alguna ra-zón alguno de ellos tiene dificultades paracumplir la meta propuesta, de manera tal,que no se impacte negativamente el logrode los resultados. En este sentido, lasconductas de respaldo comprometen alos miembros del equipo, a conocer sufi-cientemente las tareas de sus compañe-ros, para ser capaces de proporcionar ysolicitar ayuda en el momento necesario.

Cuando los participantes de unequipo, se apoyan en su esfuerzo para lo-grar los objetivos, se construye la con-fianza recíproca, donde todos aportan ala relación. El contrato de confianza impli-ca manejar las expectativas, incentivar elayudarse mutuamente, delegar apropia-damente, establecer límites, respetar losacuerdos y actuar consistentemente(Ahumada, 2005; Zornoza, Ripoll, Oren-go, González y Peiró, 2008).

En el caso particular del monito-reo-feedback, este comportamiento semanifiesta cuando los miembros del equi-po realizan el seguimiento de las activida-des en todas las fases de desarrollo eigualmente, están alertas al comporta-miento del resto de los compañeros, nopara fiscalizar o chequear sino para ofre-cer el apoyo o respaldo necesario (Mora-les de Romero, 2000a). A tal fin se da elfeedback, mediante el cual se busca ofre-cer información precisa y directa, respec-to al desempeño de cualquiera de losmiembros, con el fin de mejorar la ejecu-ción. De ahí, la consideración del mismocomo instructivo y motivacional paraquien lo recibe, en el primer caso instruye

63


al acelerar roles o enseñar nuevas con-ductas y en el segundo, motiva cuandosirve de refuerzo o estimula a mejoresejecuciones.

También el feedback o retroalimen-tación proporciona información acerca delas áreas donde se están logrando las me-tas y aquellas en las cuales existen discre-pancias. En tal sentido, es útil para compar-tir puntos de vista y buscar oportunidadesde mejora en cada una de las etapas o fa-ses del proyecto. Por ello, expresa West(2003: 154), “gestionar un equipo exige unelevado nivel de capacidad interpersonalpara ofrecer una dirección clara, igualmen-te, un feedback y apoyo adecuado”, quecontribuya a la eficiencia del desempeño ya la sinergia de los integrantes.

Como en los EAD todos los miem-bros son individualmente competentes,se espera puedan dar y recibir feedback,así como proveer conductas de respaldo,las cuales, están llamadas a fortalecer lacomunicación en el equipo. De ahí la im-portancia, de usar expresiones persona-les que estimulen la conversación y elaporte de cada uno de los integrantes,entre ellas: (a) escuchar para entender,(b) verificar los mensajes, (c) clarificar lasambigüedades en los mensajes para evi-tar errores en su interpretación.

6. Los Resultados de laInvestigación

A continuación se describen conbase en los objetivos planteados, los re-sultados obtenidos en el estudio, luegode procesar los datos aportados por las126 personas que integraron la muestra(80 hombres y 46 mujeres, con edad pro-medio de 37 años). Así, en primer lugar

se analizan las correlaciones entre lascompetencias personales y las conduc-tas inherentes al TEAD, para luego deta-llar el modelo de regresión lineal múltiple.

Específicamente, las correlacionesentre los motivos sociales, sus componen-tes y las conductas del TEAD, se presen-tan en la Tabla 1, donde destacan entre lasmás altas, la del motivo de logro con laconducta compromiso (0,23**), igualmen-te, la de su componente excelencia con laconducta monitoreo-feedback (0,24**) ycon el total del TEAD (0,26**).

Resultados a través de los cuales seaprecia que cuando en los integrantes delequipo está presente el motivo de logro,ellos se sienten identificados con las con-ductas asociadas al compromiso, particu-larmente, se sienten responsables con lastareas y acciones planificadas para el al-cance de la meta, tomando como base laadministración eficiente de los recursos yel tiempo, para así asegurar altos nivelesde calidad o estándares de excelencia enlos procesos y productos.

Aspectos que igualmente están pre-sentes en las conductas ejecutadas en elmonitoreo-feedback, donde la búsquedade la excelencia, es la estrategia seleccio-nada para identificar oportunidades demejora en cada una de las fases del desa-rrollo de las actividades, igualmente, al darel feedback a los compañeros de equipo.En tal sentido, puede señalarse que el mo-tivo de logro es una de las competenciaspersonales que propicia en el TEAD con-ductas dirigidas a la obtención de resulta-dos con eficiencia y excelencia.

En cuanto a la competencia perso-nal: motivo de poder, tal como se observaen la Tabla 1, alcanzó correlaciones altasy negativas con la conducta liderazgo

64


(-0,26**) y con la conducta monitoreo-feedback (-0,24**). Dándose correlacio-nes en la misma dirección, de la compo-nente poder explotador (PE) con las men-cionadas conductas (-0,41** y -0,30**respectivamente).

Pudiendo concluir que a mayor mo-tivación de poder y, específicamente po-der explotador, menos presencia de laconducta de un liderazgo transformador.Ya en las nuevas dinámicas de trabajo,los integrantes del equipo piensan en el lí-der que facilita, coordina, organiza las ac-tividades, para juntos lograr la máximaeficiencia y excelencia en los proyectosdonde están comprometidos. Indiscuti-blemente, no será el poder explotador elque potencie a las personas, para ser ellíder orientador de la visión, metas y es-trategias del equipo.

De igual manera, la correlación altay negativa, entre el motivo de poder y laconducta monitoreo-feedback, pone de

manifiesto la percepción de los miembrosdel equipo, en cuanto a que las conductasde seguimiento y búsqueda de oportuni-dades de mejora en cada una de las faseso etapas de un proceso, deben estar des-provistas de poder, principalmente explo-tador, para llegar a decisiones productodel consenso. Así mismo, cuando se tratade dar feedback, no será a través de des-calificaciones que se haga llegar el men-saje para corregir fallas o errores, menosaún se fortalecerá el compromiso entrelos integrantes del equipo.

Al analizar la competencia perso-nal: motivo de afiliación, también en la Ta-bla 1, se observa que la correlación másalta se dio con la conducta respaldo(0,36**) y, ésta a su vez alcanzó correla-ciones en la misma dirección, con lascomponentes: afiliación general (0,28**)y afiliación en el trabajo (0,33**). Mostran-do que dicha competencia personal, con-duce a los integrantes del equipo a sentir-

65


Tabla 1Correlaciones entre las competencias personales: motivos sociales

y sus componentes, con las conductas inherentes al trabajoen equipos autodirigidos.

CompetenciasPersonales

Logro Poder Afiliación

Conductaspara el TEAD

Exp. Efic. Exc. Total PS PE Total AG AT Total

Liderazgo 0,08 0,05 0,17 0,10 -0,07 -0,41** -0,26** -0,06 -0,16 -0,13

Compromiso 0,07 0,22* 0,18* 0,23** 0,20* 0,00 0,12 0,25** 0,13 0,22*

Respaldo -0,03 -0,01 0,05 0,02 0,17 0,20* 0,22* 0,28** 0,33** 0,36**

Monitoreo –Feedback 0,03 0,11 0,24** 0,21* -0,12 -0,30** -0,24** -0,06 -0,11 -0,10

Total TEAD -0,1 0,14 0,26** 0.21* 0,04 -0,25 -0,11 0,13 0,04 0,09

Fuente: Elaboración propia.** Correlación significativa al nivel 0,01 (bilateral).*Correlación significativa al nivel 0,05 (bilateral).

se comprometidos a brindar apoyo a lasdemás personas, cuando por alguna cir-cunstancia no puede cumplir con sus res-ponsabilidades y que ello signifique el in-cumplimiento de la meta. Sin embargo, lapresencia de la alta correlación con lacomponente afiliación en el trabajo, ponede manifiesto que en el equipo hay unasobrestimación del concepto de amistad.

En lo que respecta a las correlacio-nes entre las competencias personales:expectativa autodeterminación, actitu-des: manejo del cambio y flexibilidad, conlas conductas del TEAD, como se puedeobservar en la Tabla 2, la autodetermina-ción no alcanzó correlaciones significati-vas, con las conductas analizadas, la co-rrelación más alta (0,13) se dio con laconducta compromiso, más no fue signifi-cativa. Pudiera asumirse en este caso,que los integrantes del equipo en razón asu condición de “semiautónomos”, no seperciben en capacidad para decidir demanera autónoma sus acciones.

Comportamiento diferente tuvo lacompetencia personal: actitud hacia elcambio, la cual alcanzó altas y positivascorrelaciones con las conductas: compro-miso (0,35**) y monitoreo-feedback(0,31**), a la vez, correlacionó en la mismamagnitud, con el total del TEAD (0,36**).

Tales correlaciones aportan evi-dencias, en cuanto a que los integrantesdel equipo tienen la disposición de afron-tar experiencias nuevas a partir de lascuales puedan crecer como personas ycomo equipo, en consecuencia, se perci-ben capaces de asumir el compromisocon las tareas planificadas, donde ten-drán la oportunidad de analizar, seleccio-nar, aprender; igualmente, tomar decisio-nes rápidas y oportunas en función de las

demandas del entorno cambiante y velozactual.

Ese mismo comportamiento se pon-drá de manifiesto en el monitoreo-feed-back, en el cual tienen la responsabilidadde ejecutar el seguimiento a cada una delas fases del proceso, así como, realizarlas observaciones pertinentes a los com-pañeros, buscando el aprendizaje propio ydel equipo. De esta manera, la correlaciónentre la competencia personal actitud ha-cia el cambio y el total del TEAD, pone enevidencia, que ella se fortalece en la inte-racción de los integrantes del equipo, po-tenciándolos para asumir comportamien-tos abiertos a nuevas concepciones deltrabajo, el trabajador y la empresa.

Por su parte, la competencia perso-nal: actitud flexible, también en la Tabla 2,se observa que alcanzó correlaciones al-tas y positivas con las conductas: com-promiso (0,37**), respaldo (0,25**) y conel total del TEAD (0,30**). Mostrando,que mientras mayor flexibilidad tienen losmiembros del equipo, mayor es la dispo-sición a asumir los compromisos y en ma-yor grado están dispuestos a brindarserespaldo entre sí.

Como se ha señalado anteriormen-te, es la actitud flexible, una competenciapersonal que favorece la interrelación en-tre los miembros del equipo al potenciar-los para que sean capaces de analizar lassituaciones desde diferentes ángulos ycon ello, poder asimilar las enseñanzasdesde una u otra vía. Característica im-portante para llegar al consenso en latoma de decisiones. Para dar y recibir elfeedback, procesándolo como una opor-tunidad de rectificar y aprender.

Analizadas las correlaciones entrelas competencias personales en estudio

66


y las conductas inherentes al TEAD, pudoapreciarse que tales competencias semanifiestan en los miembros del equipo yque tienen relación con una u otra de lasconductas presentes en el trabajo autodi-rigido. Mostrando así, evidencias empíri-cas que permiten el alcance del primerobjetivo planteado en la investigación.

En cuanto a los resultados del Análi-sis de Regresión Múltiple, mediante el cualse evaluó el modelo explicativo de las con-ductas del TEAD en función de las compe-tencias personales, tal como se aprecia enla Tabla 3, el valor de F=3,9, p<0,001, apo-yó la validez del mismo y, el valor del Coe-ficiente de Determinación R2, mostró quelas competencias en estudio aportan un17% (12% según R2 corregida) a la varian-za del trabajo autodirigido.

En este caso, según datos de la Ta-bla 4, resultaron significativos los coefi-cientes asociados a las competenciaspersonales: actitud hacia el cambio y fle-xibilidad, indicando que el mayor aporte ala varianza está dado por estas dos varia-

bles y, en mayor proporción por la actitudhacia el cambio.

Así, los resultados descritos, ofre-cen evidencias empíricas que avalan elalcance del segundo objetivo planteadoen el estudio y, a la vez refuerzan los ha-llazgos de las investigaciones previas.Pudiendo señalarse, que aparte de lasnecesarias competencias técnicas y ge-renciales, en los miembros del equipo, serequieren determinadas competenciaspersonales, algunas de ellas identifica-das en esta investigación, aún cuando lamuestra estuvo integrada por personal deequipos semiautónomos.

7. Conclusiones

Los datos recabados en el estudiopermitieron el alcance de los dos objeti-vos planteados en la investigación, reafir-mando así, la presencia en los integran-tes del equipo de las competencias per-sonales analizadas y, a la vez, la relaciónde las mismas, con actitudes y comporta-

67


Tabla 2Correlaciones entre las competencias personales: autodeterminación,

actitud hacia el cambio y flexibilidad con las conductas inherentesal trabajo en equipos autodirigidos

Expectativa – Actitudes

Conductas TEAD

Expectativa

Autodeterminación

Actitudes

Aperturaal cambio

Flexibilidad

Liderazgo 0,04 0,16 0,09

Compromiso 0,13 0,35** 0,37**

Respaldo 0,06 0,10 0,25**

Monitoreo – Feedback -0,07 0,31** 0,12

Total TEAD 0,05 0,36** 0,30**

Fuente: Elaboración propia.** Correlación significativa al nivel 0,01 (bilateral).* Correlación significativa al nivel 0,05 (bilateral).

mientos que propician el alineamiento delos trabajadores en dirección a la visión ymisión del proyecto en ejecución; es de-cir, tales competencias contribuyen a ge-nerar una percepción colectiva de capaci-dad, para desarrollar con éxito cada unade las etapas de la tarea o actividad en lacual están comprometidos.

Particularmente, las motivacionessociales se asocian a comportamientosde compromiso con las metas estableci-das, búsqueda de la eficiencia y la exce-lencia en las actividades de monitoreo-

feedback, responsabilidad compartidamediante conductas de respaldo y, ejerci-cio de un liderazgo, desprovisto de poder,principalmente poder explotador; lo cualconduce a pensar que estas personasconciben para el éxito del equipo, líderescaracterizados como transformadores.

El comportamiento de la actitud ha-cia el cambio y la actitud flexible, que enesta investigación, fueron las variablesque ofrecieron el mayor aporte a la va-rianza del TEAD, mostró un grupo de tra-bajadores abiertos a nuevas experien-

68


Tabla 3Evaluación del modelo explicativo del trabajo en equipos autodirigidos

en función de las competencias personales: motivos sociales,autodeterminación, actitud hacia el cambio y flexibilidad.

Modelo Suma de Cuadrados gl Media Cuadrática F sig

Regresión 1898,86 6 316,48 3,93 0,001

Residual 9572,07 119 80,44

Total 11470,93 125

Fuente: Elaboración propia.R� = 0,17; R

��,

�0 12�

Tabla 4Significación estadística de los coeficientes de regresión del modelo deRegresión Lineal (x: Competencias Personales, y: Conductas del TEAD).

ModeloCoeficientes noestandarizados

Coeficientesestandarizados t Sig

B Error tip. Beta

1 (Constante) 39,308 10,333 3,804 0,000

Logro 3,217E-02 0,050 0,060 0,647 n.s.

Poder -5,62E-02 0,067 -0,079 -0,836 n.s.

Afilia 8,739E-03 0,071 0,012 0,123 n.s.

Aut -1,00E-02 0,156 -0,006 -0,064 n.s.

Aca 0,450 0,171 0,256 2,633 0,01

Flex 0,313 0,170 0,175 1,844 0,05Fuente: elaboración propia a. Variable dependiente: TEA.

cias en el plano laboral, dispuestos aaceptar ideas diferentes a las propias y,asumir la incorporación de innovacionestecnológicas, como forma de afrontar losretos del entorno altamente competitivoen el cual se encuentran inmersos. Ca-racterísticas que los potencian para esta-blecer con los miembros del equipo, con-ductas de compromiso, respaldo, monito-reo-feedback y, en general, los comporta-mientos necesarios para el éxito delTEAD.

En cuanto a la expectativa autode-terminación, como se vio en la parte de losresultados, la misma tuvo un comporta-miento diferente al reportado en los estu-dios previos, donde aportó correlacionessignificativas con todas las conductas yademás resultó la competencia de mayorinfluencia. Lo cual conduce a precisar, ensucesivas investigaciones el comporta-miento de esta variable, particularmente,tomar en cuenta, la condición de los ET, encuanto a su autonomía e inclusive la etapaen la cual se encuentra el equipo, es decirsi es inicial o de consolidación. Otro as-pecto, pudiera ser la ubicación de la Esca-la, al momento de administrarla.

De todas maneras, lo relevante delestudio, es el aporte de información útilpara conformar en forma aproximada unperfil de competencias personales, requeri-do para los integrantes de los ET, cualquie-ra sea su propósito, con la seguridad quetales competencias propiciarán la coordi-nación interna de sus integrantes, la unifi-cación de intereses (principio fundamentalde la teoría de las “Cinco C’s”), haciendoque las contribuciones de cada trabajador,dé lugar a un resultado final, que en conjun-to es muy superior al de cada uno de ellos,cuando trabaja aislado.

Otro aspecto importante de desta-car, es que las competencias personalesanalizadas, se pueden fortalecer y/o de-sarrollar mediante programas de inter-vención y formación, lo cual puede seraprovechado por las organizaciones paraconseguir equipos altamente producti-vos, alineados a la visión de la empresa,creadores de un clima que apoye la mi-sión, generadores de vínculos coheren-tes entre las metas, roles y estrategias.Esto en razón a que, el TE es una expre-sión del comportamiento organizativo,considerado necesario para dar respues-tas flexibles, rápidas y adaptativas a lasdemandas que deben encarar las empre-sas, especialmente en situaciones de in-certidumbre y cambio como el actual.

Finalmente, puede referirse que esnecesario ofrecer mayores evidencias em-píricas del comportamiento de las compe-tencias personales en estudio, las cualesse asume contribuyen a la cohesión de losintegrantes del equipo y a la búsqueda deresultados con eficiencia y excelencia, másno determinan que el equipo tenga un buendesempeño en una tarea que demandaalta interacción entre sus miembros.

Referencias Bibliográficas

Ahumada, Luis (2005). Equipos de trabajo ytrabajo en equipo: la organizacióncomo una red de relaciones y con-versaciones (1ª.ed.). Chile: Edicio-nes Universitarias de Valparaíso.

Ángel, Alfredo (2005). “Trabajo en equipos au-todirigidos”. Consultado el 28 de Ene-ro de 2009. Disponible en http://www.Degerencia.com/articulo/trabajo_en_equipos_autodirigidos.

Arciniega, Luis; Woehr, David y Poling, Taylor(2008). “El impacto de la diversidad de

69


valores en los equipos sobre las varia-bles de proceso y el desempeño en latarea”. Revista Latinoamericana dePsicología. Vol. 40, No.3, Colombia,Fundación Universitaria Konrad Lo-renz, Facultad de Psicología, pp.523-538.

Arévalo, Nadia y Polgatti, Paulino (2004). Lasinteracciones de un equipo de tra-bajo como aporte al modelo decompetencias tradicional: Estudiode caso. Tesis para optar al grado delicenciado en psicología. Chile, Viñadel Mar: Pontificia Universidad Católi-ca de Valparaíso.

Argudín, Yolanda (2005). Educación basadaen competencias (1ª. ed.). México:Editorial Trillas.

Camacho, Hermelinda; Finol, Mineira y Marca-no, Noraida (2008). “Competenciasdel docente de educación básica”.Revista Omnia. Año 14, No. 1, Vene-zuela, División de Estudios para Gra-duados de la Facultad de Humanida-des y Educación, Universidad del Zu-lia, pp.72-94.

Davenport, Thomas y Prusak, Laurence(2001). Conocimiento en Acción.Cómo las organizaciones manejanlo que saben. Brasil: Prentice Hall yPearson Education, S.A.

Díaz, Judith y Márquez, Jeannette (2008).“Medición de competencias para elmanejo de los programas directoresen la Escuela de Educación de la Uni-versidad del Zulia”. Revista Omnia.Año 14, No. 1, Venezuela, División deEstudios para Graduados de la Facul-tad de Humanidades y Educación.Universidad del Zulia, pp. 135-154.

Dyer, William (1988). Formación de equipos.Problemas y alternativas. (2ª.ed.)Editorial: Addison-Wesley Iberoame-ricana.

Escat, M. (2007). “Equipo de trabajo y trabajoen equipo”. Recopilación de CL Gon-

zalo Retamal Moya. Consultado el 28de Enero del 2009. Disponible enhttp://www.leonismoargentino.com.ar/INST440.htm

Fuenmayor, Carlos (2001). Motivos Sociales,autodeterminación, disposición alcambio y flexibilidad: Competen-cias relacionadas con el trabajo enequipos autodirigidos. Tesis Docto-ral. Universidad “Rafael Belloso Cha-cín”.

García, Denys y Contreras, Luis (2006). “Lide-razgo en equipos de alto rendimientoen gerencia de proyecto”. RevistaTELOS. Vol.8. No.2-A (Número Ex-traordinario), Venezuela, Revista deEstudios Interdisciplinarios en Cien-cias Sociales, Universidad Rafael Be-lloso Chacín, pp.189-196.

Grupo Kaizen (2009). “Equipos autodirigidos”.Consultado el 28 de Enero de 2009.Disponible en http://www.grupokai-zen.com/mck/Equipos_Autodirigidos.pdf.

Hayes, Nicky (2002). Dirección de Equiposde trabajo. Madrid: Editorial Thomp-son.

Hay Group (2004). Las competencias: clavepara una gestión integrada de losrecursos humanos. España: Edicio-nes Deusto, S.A.

Katzenbach, Jon y Smith, Douglas (1996). Sa-biduría de los Equipos. Madrid: Edi-ciones Díaz de santos.

Morales de Romero, Nancy (2000a). Equiposautodirigidos en Acción. Venezue-la, Mérida: Ediciones Rogya. C.A.

Morales de Romero. Nancy (2000b). “¿Quéson los equipos autodirigidos?”. Me-morias EVEMO 8. Venezuela, Méri-da: Ediciones ROGYA.C.A. pp.189-192.

Robbins, Stephen (1999). Comportamientoorganizacional. México: PrenticeHall. Hispanoamericana, S.A.

70


Robbins, Stephen y Coulter, Mary (1996). Ad-ministración. México: Prentice Hall.

Romero García, Oswaldo (1999). Crecimien-to psicológico y motivaciones so-ciales (3ª.ed.). Venezuela, Mérida:Ediciones ROGYA. C.A.

Romero García, Oswaldo (2000). Liderazgoen Equipos autodirigidos. Mérida:Ediciones ROGYA.

Sánchez Pérez, José (2006). Fundamentos detrabajo en equipo para equipos detrabajo. (1ª.ed.). España: McGraw-Hill/Interamericana de España, S.A.U.

Salom de Bustamante, Colombia (2000).“Competencias para el trabajo enequipos autodirigidos”. MemoriasEVEMO 8. Venezuela, Mérida: Edi-ciones Rogya. pp. 193-199.

Senge, Peter (1999). La quinta disciplina. Elarte y la práctica de la organizaciónabierta al aprendizaje (8ª.ed.) Espa-ña: Ediciones Granica, S.A.

West. Michael (2003). El trabajo eficaz enequipo 1+1 = 3. España: Editorial Pai-dos Ibérica, S.A.

Zornoza, Ana; Ripoll, Pilar; Orengo, Virginia;González, Pilar y Peiró, José (2008).“Los procesos de Influencia Social enentornos virtuales y su incidencia so-bre la eficacia grupal”. Revista Lati-noamericana de Psicología. Vol.40,No.2, Colombia, Fundación Universi-taria Konrad Lorenz, Facultad de Psi-cología, pp. 213-227.

71


Trabajo en equipos autodirigidos: competencias personales ......trabajo, equipo de trabajo y trabajo...

Documents

Transcript of Trabajo en equipos autodirigidos: competencias personales ......trabajo, equipo de trabajo y trabajo...