INGENIERIA INDUSTRIAL

CATEDRA : Planeamiento y Control de la Producción I

CATEDRÁTICO : Ing. Grimaldo Quispe Santivañez

ALUMNO : Jorge Valdez García

CICLO : VIII

HUANCAYO – 2011

INDICE

IMPLEMENTACION DEL DISEÑO DE SHOJINKA PARA MEJORAR LA PLANTA

DE PRODUCCION DE MINOX E.I.R.L.

CAPITULO I:

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA (Árbol de Problemas de la empresa)

1.1 Situación problemática

1.3 Definición del problema

1.4 Objetivos.

1.4.1 Objetivo General.

1.4.2 Objetivos específicos

1.5 Justificación

1.6 Limitaciones

1.7 Viabilidad

1.7.1 Viabilidad Técnica

1.7.3 Viabilidad Social

CAPÍTULO II:

MARCO TEÓRICO

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

4.1 Material y Métodos

4.2 Plan de trabajo

4.2.1 Actividades

4.2.2 Cronograma

CAPITULO IV:

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

ANEXOS

CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Reseña Histórica y ubicación geográfica de La Empresa

La empresa MINOX E.I.R.L. con RUC 20486494752, con el Ing. Carlos

Montalvo Hinostroza como Gerente; inician sus operaciones el seis de

setiembre del 2006, en la ciudad de Huancayo las oficinas y centro de

operaciones se encuentra ubicado en Jr. Pedro Gálvez 420 El Tambo

Huancayo.

Directamente su rubro de la empresa está dirigido a la fabricación de

maquinas para la agroindustria e industria alimentaria, inicialmente el nombre

comercial de esta empresa era MASMETAL E.I.R.L la cual era una empresa

asociada entre hermanos, por más de diez años trabajaron juntos para luego

separarse y encaminar a MINOX E.I.R.L en una forma más industrial en post

de mejorar sus productos y procesos y ampliando los horizontes a buscar la

mejora continua.

Actualmente tiene un capital humano con mucha experiencia en la fabricación

de maquinaria agroindustria e industria alimentaria cada uno de ellos están en

constante comunicación con sus clientes de Huancayo y de toda la región

central del país.

Visión:

Ser la empresa líder a nivel local y regional en la fabricación y venta de

maquinas para la agroindustria e industria alimentaria con productos de

calidad a costos competitivos.

Misión:

 

Fabricar maquinas para la agroindustria e industria alimentaria, usando

tecnología de punta, con costos competitivos, brindando el mejor servicio, con

calidad y garantía.

Ubicación de MINOX E.I.R.L

1.2 Situación problemática

MINOX E.I.R.L está considerada como una pequeña empresa y es netamente

dirigida al sector agro industrial e industrias alimentarias abasteciendo a toda

la localidad y a toda la región central del país con equipos tan útiles y

necesarios para mejorar el estilo de vida de todos los lugareños que tienen

relación con el sector agrícola, y nuestro valle se caracteriza de fomentar la

comercialización de granos, de la misma forma productos derivados de los

mismo.

Sabemos que dentro de la región Junín existen muchas empresas fabricantes

de maquinaria agroindustriales pero lo que hace que MINOX E.I.R.L se

diferencien entre ellos es la experiencia y calidad de equipos producidos. Se

tuvo que invertir más o menos S/. 80,000 para implementar a la empresa, para

poder contar con el equipo suficiente y fabricar secuencialmente hasta cinco

maquinas por mes dependiendo de la demanda del mercado sobre todo esta

demanda aumenta en la temporada de cosecha de productos agrícolas dentro

de nuestra región y zonas aledañas. La empresa cuenta con 14 empleados de

los cuales 9 se encargan de la producción 1 se encarga de la supervisión 3 se

encargan del área administrativa y dirigiendo la empresa está el gerente.

1.3 Definición del problema

El problema básico que se pudo detectar en la empresa es el siguiente:

¿Por qué se genero poco ingreso de utilidades en MINOX E.I.R.L

en el ejercicio productivo del último semestre del año 2011?

La selección de este problema se obtuvo realizando el árbol de problemas que

a continuación adjuntamos en la figura 01.

Figura 01

1.4 Objetivos:

1.4.1 Objetivo General.

El presente trabajo está dirigido a mejorar los ingresos de MINOX E.I.R.L

durante el proceso de producción de maquinaria agroindustrial que esta

empresa produce y esto se podrá obtener aplicando un diseño de los

procesos de producción en flujos y de puestos de trabajo incorporando el

diseño SHOJINKA.

1.4.2 Objetivos específicos

a) Facilitar el cumplimiento del objetivo general mediante la determinación de

la gerencia de MINOX E.I.R.L para que implante las etapas así como también el

cumplimiento de los aspectos necesarios para este proceso.

b) Es necesario estimar su factibilidad en función de tiempo, métodos y

recursos para incorporar el diseño de SHOJINKA.

e) Debe redactarse con verbos en infinitivo que se puedan evaluar, verificar,

y refutar en un momento dado.

1.5 Justificación

Los medios de producción se organizan en función al flujo y eso lo tienen bien

claro en MINOX E.I.R.L. y la demora actual está presente en la disposición

tipo lineal que tiene la empresa por lo que los tiempos muertos se incrementa

de tarea en tarea y en estos nuevos tiempos se ve en plantas modernas que el

responsable de cada tarea no solo será responsable de lo que hace sino

también de todas las distintas tareas que se realiza en la planta de producción

a eso se le llama trabajador polivalente. Con la aplicación de este método

también lograremos disminuir los accidentes laborales y esto debido al

aumento de atención del trabajador con el trabajo en equipo.

Shojinka significa flexibilización en función a la demanda es sabido que la

producción de maquinaria agroindustrial se rige de acuerdo a la demanda

sobre todo en temporada de cosecha y a esa temporada tenemos que

aumentar la productividad mediante el ajuste y reprogramación de los recursos

humanos en función de la demanda que en ese momento existe.

La distribución de la maquinaria utilizada para la fabricación de maquinaria

agroindustrial tomara la forma de U con ello lograremos que la entrada y salida

de un ciclo sea controlado por un trabajador y con la presente implementación

aumentaremos las posibilidades de generar mayores ingresos monitoreando

cada actividad y tarea dentro del proceso de fabricación haciéndolo de una

forma más eficiente.

1.6 Limitaciones

La presente análisis se llevara a cabo directamente en las instalaciones de la

planta de producción de la empresa MINOX E.I.R.L ubicado en Jr. Pedro

Gálvez 420 El Tambo Huancayo, que actualmente cuenta con 9 trabajadores

en planta y toda actividad será coordinado con el gerente de la empresa para

que el pueda darnos las facilidades para el análisis in situ de la situación

actual.

1.7 Viabilidad

La decisión de poder implementar el diseño de SHOJINKA nos dará la

posibilidad de aplicar de una forma directa dentro de las instalaciones de esta

planta de producción y es para mejorar las utilidades generada por las ventas

de maquinaria agroindustrial y la industria alimentaria y de esa forma

aprovechar al máximo el recurso humano que se tiene, dado que el personal

que se tiene cuenta con las habilidades de poder adaptarse al cambio que se

le ha planteado a la gerencia de MINOX E.I.R.L.

1.7.1 Viabilidad Técnica

• Los recursos tecnológicos con lo que cuenta la empresa en estos

momentos son algo descontinuados pero se tiene como posibilidad por parte

del gerente de adquirir equipos modernos que pueda aportar en el buen

desempeño de la planta de procesos.

• Al evaluar el riesgo de desarrollo se tiene como principal obstáculo que el

personal tarde en adaptarse a este nuevo diseño para ello se tiene que

fomentar la capacitación continua de todo el personal involucrado

fomentando la motivación del caso para que pueda funcionar este diseño.

1.7.3 Viabilidad Social

Los beneficios que aportaría el proyecto a la sociedad es de aumentar la

demanda de maquinaria agroindustrial y de la industria alimentaria dentro del

mercado de la zona central del país, con ello se podrá generar nuevas

oportunidades de trabajo, el impacto en el medio ambiente será menor por el

control más estricto en la generación de residuos y la reutilización de materia

prima, mejorar las condiciones de vida de todos los trabajadores de MINOX

E.I.R.L. por que serán más productivos al ser polivalentes.

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

JIT (Just in time)

Se considera a Taiichi Ohno (1912-1990) quien fue el ingeniero que diseñó el

sistema de producción just in time (JIT) dentro del sistema de producción del

fabricante de automóviles Toyota. Taiichi nació en Dairen, Manchuria en China en

febrero de 1912. En 1932, después de graduarse como ingeniero mecánico en la

Escuela Técnica Superior de Nagoya, comenzó a trabajar en la fábrica de telares

de la familia Toyoda

En 1943 después de la Segunda Guerra Mundial, fue transferido a la Toyota Motor

Company para reiniciar las actividades de fabricación de camiones y automóviles y

fue nombrado responsable de taller de mecanizado en 1949. En el año 1954 fue

nombrado Director en Toyota y progresivamente fue ocupando puestos de mayor

responsabilidad en la compañía hasta que en 1975 pasó a ocupar el puesto de

vice-presidente. Se retiró de su actividad profesional en el año 1978 aunque

continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía

hasta su fallecimiento en 1990.

“Un nuevo enfoque en la Dirección de Operaciones de la Empresa. Los clientes

deben ser servidos justo en el momento preciso, exactamente en la cantidad

requerida, con productos de máxima calidad y mediante un proceso de producción

que utilice el mínimo inventario posible y que se encuentre libre de cualquier

despilfarro o costo innecesario”. 1

Condiciones que tiene que tener una empresa para ejecutar el Just in Time

Cómo mínimo deben cumplimentarse diez condiciones fundamentales para hacer

efectivo el comprar o producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita o

requiere.

 

1. En primer lugar debe producirse lo que desea la clientela, en la cantidad y

cuando ésta lo especifique, y no producir para conformar stock de productos en

proceso (intermedios) o terminados.

2. Reducir los plazos de fabricación y flexibilizar los procesos, de manera tal de

responder con efectividad y eficiencia a los cambiantes requerimientos de los

clientes y consumidores.

3. Tener la capacidad de fabricar pequeños volúmenes de componentes o

artículos, apartándose así de la fabricación en lotes y del concepto de cantidad

económica, propios de la empresa tradicional.

4. Tener la disciplina de producir y comprar las cantidades estrictamente

necesarias para hacer frente a las demandas inmediatas.

5. Evitar tanto los tiempos de espera como las pérdidas de tiempo.

 

6. Hacer entrega de los insumos o componentes en los lugares donde deben ser

utilizados, en contraposición a su almacenaje y posterior distribución por las

diferentes áreas o procesos.

11 Administración de producción y operaciones / ISBN 9706860312 /Norman Gaither y Greg Frazier Cuarta Edición – Editorial Thomson S.A – 2000

7. Lograr un alto nivel de fiabilidad de los equipos y maquinarias, de tal forma se

hará uso de cada máquina para producir los componentes o productos en las

cantidades necesarias, y cuando ello lo indique.

8. Gestionar la Calidad Total en toda la organización y en todas sus actividades o

procesos.

 

9. Comprar productos e insumos de una calidad que garanticen que los procesos

no se detendrán a raíz de la falta de calidad o de entrega en tiempo y forma.

 

10. Lograr el mayor grado de polivalencia de parte del personal a los efectos de

que este pueda adaptarse a los requerimientos del mercado. 2

Las once grandes pérdidas en plantas de proceso

1. Pérdidas por paradas. Es el tiempo perdido al detener la producción para un

mantenimiento anual planeado o un servicio periódico. En estas paradas los

especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones periódicas requeridas

por ley o por política interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta está

parada. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta y

asegurar su integridad y seguridad.

2. Pérdidas por ajuste de producción. Es el tiempo perdido cuando los cambios en

requerimientos de oferta y demanda, obligan a ajustes en los planes de

producción. Estos no surgirán si toda la producción de la planta se vende de

acuerdo con el plan.

3. Pérdidas por fallas de equipo. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene

porque el equipo pierde repentinamente sus funciones específicas. Se distinguen

dos tipos de pérdidas relativas a equipos. Una es la pérdida total de función, la

22 Planeacion y control de la producción administración de la cadena de suministros/ ISBN 9701050665 /Tomas E. Vollmann Willian L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs Quinta Edición – Editorial Mc Graw Hill S.A – 2005

cual corresponde a un paro por rotura, y la otra es la reducción de función, la cual

corresponde a la pérdida de rendimiento por defectos físicos mientras opera la

planta.

4. Pérdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene

por factores externos al equipo, como errores operativos o cambios en las

propiedades físicas o químicas de las sustancias procesadas. Estas fallas de

proceso sólo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes.

5. Pérdidas normales de producción. Estas ocurren durante el arranque de planta,

paro de planta o cambio de producto.

6. Pérdidas anormales de producción o de rendimiento. Tienen lugar cuando la

planta opera por debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento

o por condiciones anormales que reducen su rendimiento.

7. Pérdidas por defectos de calidad. Estas incluyen el tiempo perdido en producir

productos rechazados, pérdidas físicas en material y pérdidas financieras por

reducción de precio del producto.

8. Pérdida por reproceso. Son pérdidas por reciclaje, que ocurren cuando el

material rechazado, debe ser devuelto a un proceso previo para corregirlo. No sólo

deben observarse las condiciones del producto final, sino analizar las pérdidas en

los procesos intermedios, lo cual origina un a reducción en la tasa de producción y

pérdida de energía por reciclaje.

9. Pérdida de materiales.

10. Pérdidas de energía

11. Pérdidas relacionadas con el aprovechamiento de la mano de obra. Se

incluyen en este punto:

a) Pérdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas incluyen la mano de

obra utilizada en plantas donde el deterioro de las instalaciones y su pobre

condición de operación, producen anormalidades y roturas que requieren trabajo

extra, como inspección y análisis de la falla y el reacondicionamiento del equipo.

b) Pérdidas vinculadas a tareas de limpieza. Provocada por las fuentes de

contaminación o de suciedad.

c) Pérdidas por falta de automatización. Se mide la pérdida como la diferencia

entre la cantidad de tiempo necesario para generar una producción utilizando

mano de obra y la que corresponde al mismo nivel de producción haciendo uso de

sistemas automáticos.

d) Pérdidas relacionadas con la Gestión o Gerenciamiento. Estas pérdidas tienen

lugar cuando los sistemas de gestión son incorrectos o su aplicación es incorrecta,

generando fallas en la planificación con cambios frecuentes de producto y

pérdidas en el proceso de distribución, por transporte y manipuleo.

e) Pérdidas de distribución. La mano de obra necesaria para el movimiento y

almacenaje de materias primas y productos, depende del layout de la planta y de

la complejidad del proceso. El exceso de stock también aumenta las pérdidas de

distribución.

f) Pérdidas generadas en tareas de inspección y análisis. Generado por

actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de planificación se verían

como innecesarios o se limitarían a labores de control por muestreo.

Las siete categorías clásicas de las mudas producidas en un proceso de

producción

Estas surgen de la clasificación desarrollada y comprende:

1. Muda por sobreproducción. La misma es el producto de un exceso de

producción, producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de

ventas, producción al máximo de la capacidad para aprovechar las

capacidades de producción (mayor utilización de los costos fijos), lograr un

óptimo de producción (menor coste total), superar problemas generados por

picos de demandas o problemas de producción. Cualquiera sea el motivo,

lo cual en las fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos

factores, el coste total para la empresa es superior a los costes que en

principio logran reducirse en el sector de operaciones. En primer lugar

tenemos los costos correspondientes al almacenamiento, lo cual conlleva

tanto el espacio físico, como las tareas de manipulación, controles y

seguros. Pero además debe tenerse muy especialmente en cuenta los

costos financieros debidos al dinero con escasa rotación acumulada en

altos niveles de sobreproducción almacenados.

2. Muda por exceso de inventario. Tiene muchos motivos, y en él se computan

tanto los inventarios de insumos, como de repuestos, productos en proceso

e inventario de productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el

querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por problemas

de huelgas, falta de recepción a término de los mismos, remesas con

defectos de calidad y el querer aprovechar bajos precios o formar stock

ante posibles subas de precios, son los motivos generadores de este

importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se

forman stock para garantizar la continuidad de tareas ante posibles fallas de

máquinas, tiempos de preparación y problemas de calidad. A los factores

apuntados para la sobreproducción deben agregarse las pérdidas por

roturas, vencimiento, pérdida de factores cualitativos como cuantitativos, y

paso de moda.

3. Muda de reparación y rechazo de productos defectuosos. La necesidad de

reacondicionar partes en proceso o productos terminados, como así

también reciclar o destruir productos que no reúnen las condiciones óptimas

de calidad provocan importantes pérdidas. A ello debe sumarse las

pérdidas generadas por los gastos de garantías, servicios técnicos,

recambio de productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo que en materia

de Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y costos

por fallas externas.

4. Muda ocasionada por movimientos. Se hace referencia con ello a todos los

desperdicios y despilfarros motivados en los movimientos físicos que el

personal realiza en exceso debido entre otros motivos a una falta de

planificación en materia ergonómica. Ello no sólo motiva una menor

producción por unidad de tiempo, sino que además provoca cansancio o

fatigas musculares que originan bajos niveles de productividad. Una

estación de trabajo mal diseñada es causa de que el personal malgaste

energía en movimientos innecesarios, constituyendo el sexto tipo de

despilfarros. Así por ejemplo situar los departamentos que prestan

asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas alejadas de las personas

productoras de valor agregado aumenta los movimientos innecesarios. Las

herramientas, los equipos, los materiales y las instrucciones que se

necesitan para realizar el trabajo han de colocarse en el lugar más

conveniente para que el operario ahorre energía. En las empresas de

categoría mundial el personal de primera línea no ha de ir a buscar ayuda,

sino que la reclama para que ésta vaya a ellos.

5. Muda de procesamiento. Desperdicios generados por falencias en materia

de layout, disposición física de la planta y sus maquinarias, errores en los

procedimientos de producción, incluyéndose también las falencias en

materia de diseño de productos y servicios.

6. Muda de espera. Motivado fundamentalmente por: los tiempos de

preparación, los tiempos en que una pieza debe esperar a otra para

continuar su procesamiento, el tiempo de cola para su procesamiento,

pérdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos, tiempos

de espera de ordenes, tiempos de espera de materias primas o insumos.

Los mismos se dan también en las labores administrativas. Todos estos

tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

7. Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los excesos en el transporte

interno, directamente relacionados con los errores en la ubicación de

máquinas, y las relaciones sistémicas entre los diversos sectores

productivos. Ello ocasiona gastos por exceso de manipulación, lo cual lleva

a un sobre-utilización de mano de obra, transportes y energía, como así

también de espacios para los traslados internos.

En primer lugar superar estos despilfarros requiere de una mejora tanto en la

calidad, como así también en las labores de mantenimiento, mejora en los

procedimientos de preparación (los altos plazos de preparación llevan a excesos

de inventarios de productos en proceso), la mejor selección y contratación a largo

plazo con los proveedores, y un mejor recorrido de los insumos y partes durante el

proceso productivo.

Por otro lado se requiere de un continuo proceso de simplificación, para lo cual es

fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad y productividad

vía la mejora continua. A su vez la mejora continua requiere si o si de una proceso

de capacitación y entrenamiento que permita al personal comprender, entender y

tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de

ellos debe ser combatido.

Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de

planificación, como así también la aplicación del benchmarking.

Las nuevas mudas  

Entre las más usuales identificadas en las diversas empresas tenemos:

1. Desperdicio de energía. La mala o lisa y llanamente ausencia de

planificación en el uso y control de la energía lleva a un sobreconsumo de

electricidad, gas u otros tipos de combustibles. Las pérdidas, la no

utilización de los medios más económicos, el no uso de los sistemas más

eficientes tanto para la generación como para el consumo de energía lleva

a altos costos que degradan la capacidad generativa de recursos por parte

de la organización.

2. Gastos excesivos debidos a improductividades por falta de Control de

Gestión. El error más común en las organizaciones es proceder tan sólo a

autorizar y luego contabilizar los diversos gastos, y como mucho se procede

luego a un análisis mediante el Costeo Basado en Actividades. Se carece

de un control estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de

reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades productivas

(llámense: máquinas, rodados, inmuebles). De tal forma podrá detectarse

tanto el mal uso de los recursos, como los errores en el mantenimiento,

defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y costos

mínimos de operatividad.

3. Mala gestión de tesorería, y de créditos y cobranzas. No gestionar

debidamente los recursos monetarios, ya sea por su aplicación a

actividades de menor rendimiento, por no evaluar debidamente los costes

de oportunidad y el coste de capital, como así también por no llevar a cabo

un análisis de coste – beneficio, genera importantes pérdidas. El correcto

manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al mínimo los costes

financieros. Otro tanto, y dentro de la misma estructura de análisis

corresponde apuntar para la gestión de los créditos y cobranzas. Productos

bien diseñados, alto nivel de eficiencia productiva y buena gestión logística,

pero carente de un buen manejo de los recursos financieros, mala

administración de los créditos y deficiente gestión en las cobranzas lleva a

las empresas a importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o

pronta quiebra. No basta contar con buenos índices de rentabilidad, es

también menester apuntalar la solvencia financiera de la misma.

4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Gran

cantidad de recursos son desperdiciados periódicamente en las empresas

tanto por la poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles

confiables. Así pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas

de diferentes naturalezas, como así también a ciertos principios básicos en

materia de seguridad. En este último caso, el accionar fraudulento de

personal, directivos, clientes o terceros a la organización pueden ocasionar

pérdidas tan significativas que pongan en riesgo la continuidad de la

empresa.

5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden mecanizarse o

asignarse a personas menos capacitadas.

6. Diseño. Elaborar productos con más funciones de las necesarias. Genera

un sobrecosto y por lo tanto un mayor precio al que los consumidores están

dispuestos a pagar en función al valor que ellos perciben del producto o

servicio en función a sus necesidades y capacidad de compra.

7. Gastos. Sobreinversión para la producción requerida.

8. No investigar y analizar debidamente los deseos, necesidades y gustos de

los consumidores, como así también su capacidad adquisitiva. Es uno, sino

el fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. Creer que por

fabricar una mejor ratonera los clientes vendrán en gran cantidad a

comprarlos es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las

necesidades de los clientes y consumidores, como cual es la capacidad

adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos productos si éstos

no son del gusto de los consumidores, o bien que siendo del gusto de ellos,

los mismos carecen de la capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a

dudas está relacionado directamente con el principal despilfarro estratégico

que consiste en la falta de planificación.

9. Supervisar o controlar todos los procesos, en el caso de que algo vaya mal

es un derroche de tiempo y de esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de

ciclo automático debe ser suficientemente fiable para el operario no tenga

que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo similar cabe observar por

ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar

las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar que se atasquen

hojas. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lugar de continuar

con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado.

Hacer más fiable los procesos de impresión incrementará ostensiblemente

la productividad en las labores oficinescas.

10.El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una incapacidad propia de las

empresas convencionales, en las cuales siempre hay personas o

departamentos que tienen más trabajo que otros originando el empleo de

más personas y tiempos de los necesarios. La aplicación de los principios

de producción sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando

una utilización más provechosa de los recursos.

  DEFINICIONES DE SHOJINKA

En el sistema de producción Toyota, Shojinka significa programa de

flexibilidad del personal. Es la flexibilidad con que los trabajadores ocupan

diferentes puestos de trabajo adaptándose a la demanda.

Quiere esto decir que el número de trabajadores en cada sección aumenta

o disminuye acomodándose de inmediato a los aumentos o disminuciones

de producción requeridos por el sistema en dicha sección.

En las factorías de Toyota, el Shojinka se favorece por la distribución en

planta específica que facilita el intercambio de trabajadores y por el fomento

de la polivalencia de éstos por medio de la rotación de tareas, lo que

contribuye a su vez, a mejorar la moral de los trabajadores y aumentar su

identificación con la empresa y su objetivos por la eliminación de tedio de

las tareas repetitivas, tan características de producción en cadena.

Tratamiento que se aplica cuando se detectan síntomas de necesidad de

flexibilizar frente a la producción o (servicio), de forma que los trabajadores

siguen el proceso, para lo que se debe haber administrado previamente un

tratamiento de polivalencia en las actividades de los trabajadores que van a

realizar esas tareas.

Con ello se evita la muda (desperdicio) de tiempos muertos y se maximiza

la saturación del trabajador, acercándose al costo de mano de obra mínimo,

pues no hay ningún recurso fijo asignado.

Se define este método como la flexibilidad en el nº de trabajadores de una

determinada línea para adaptarse a los cambios en la demanda.

Si la demanda de un producto disminuye en un x% el nº de trabajadores

asignados a su producción debe disminuir en un x%.3

SHOJINKA equivale a incrementar la productividad mediante ajuste y

reprogramación de los recursos humanos.

La primera piedra angular para la consecución del Shojinka es realizar un

diseño en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el

número de trabajadores asignados, diseñando las secciones en forma de U,

aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el segundo factor.

El segundo factor es la versatilidad de los trabajadores, es decir, un

operario de una sección determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera

de las operaciones que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un

sistema de rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de la

sección así como con una continua formación de ellos.

Finalmente hay que evaluar constante y periódicamente la ruta estándar de

fabricación de la sección para conseguir efectuar de forma continua la

adaptación real de la fuerza de trabajo a la demanda puntual. Esto se

consigue mediante las mejoras en el proceso que constantemente son

adoptadas gracias a la labor del sistema de sugerencias basado en

Círculos de Calidad.

Para facilitar SHOJINKA aparecen como requisitos previos los tres factores

siguientes:

33 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004

1. Diseño apropiado de la distribución en planta (lay-out)

2. Personal versátil y bien entrenado, es decir, trabajadores polivalentes

3. Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar de operaciones.

Lay out

La distribución de planta es un concepto relacionado con la disposición de las

máquinas, los departamentos, las estaciones de trabajo, las áreas de

almacenamiento, los pasillos y los espacios comunes dentro de una instalación

productiva propuesta o ya existente. La finalidad fundamental de la distribución en

planta consiste en organizar estos elementos de manera que se asegure la fluidez

del flujo de trabajo, materiales, personas e información a través del sistema

productivo.

Características de una adecuada Distribución de Planta:

Minimizar los costos de manipulación de materiales.

Utilizar el espacio eficientemente.

Utilizar la mano de obra eficientemente.

Eliminar los cuellos de botella.

Facilitar la comunicación y la interacción entre los propios trabajadores, con

los supervisores y con los clientes.

Reducir la duración del ciclo de fabricación o del tiempo de servicio al

cliente.

Eliminar los movimientos inútiles o redundantes.

Facilitar la entrada, salida y ubicación de los materiales, productos o

personas.

Incorporar medidas de seguridad.

Promover las actividades de mantenimiento necesarias.

Proporcionar un control visual de las operaciones o actividades.

Proporcionar la flexibilidad necesaria para adaptarse a las condiciones

cambiantes.

Parámetros para la elección de una adecuada Distribución de Planta:

El tipo de distribución elegida vendrá determinado por:

La elección del proceso.

La cantidad y variedad de bienes o servicios a elaborar.

El grado de interacción con el consumidor.

La cantidad y tipo de maquinaria.

El nivel de automatización.

El papel de los trabajadores.

La disponibilidad de espacio.

La estabilidad del sistema y los objetivos que éste persigue.

Las decisiones de distribución en planta pueden afectar significativamente la

eficiencia con que los operarios desempeñan sus tareas, la velocidad a la que se

pueden elaborar los productos, la dificultad de automatizar el sistema, y la

capacidad de respuesta del sistema productivo ante los cambios en el diseño de

los productos, en la gama de productos elaborada o en el volumen de la demanda.

 

Tipos Básicos de Distribución en Planta:

Existen cuatro tipos básicos de distribuciones en planta:

1. Distribución por proceso

2. Distribución por producto o en línea

3. Distribución de posición fija

4. Distribuciones Híbridas: Las células de Trabajo.

Es el esquema de distribución, lógico y ordenado de un sistema y es usado como

herramienta para optimizar procesos o sistemas, algunas aplicaciones

relacionadas:

Mercadería (tiendas de autoservicio) como la distribución

lógica de los productos en el piso de ventas.

Páginas web, obtienes la usabilidad o funcionalidad del sitio.

En almacenes y bodegas para la optimización del espacio.

En restaurantes para optimizar el tráfico en las áreas de negocio: barra, cocina y

mesas.

Cuando tengamos la necesidad de optimizar recursos por medio de la distribución

económica de espacios, podemos usar la herramienta LAY OUT.

La distribución en planta propia del SHOJINKA es la combinación de células /

líneas en forma de U, ya que de esta forma el tipo de tareas a realizar por cada

trabajador puede aumentarse o reducirse muy fácilmente. Sin embargo supone la

existencia de personal polivalente. SHOJINKA propone organizar la planta de

forma que se Faciliten los flujos simples unidireccionales de material, se agrupan

las piezas en familias de similar proceso de fabricación que dan lugar a células de

mecanizado para un conjunto limitado de ellas, es necesario un proceso de

formación del operario polivalente. En Japón se denomina Sistema de Rotación de

Tareas. 4

Ventajas del Sistema de Rotación de Tareas.

El trabajador permanece más alerta porque debe ir cambiando de trabajo, se

disminuye la monotonía y aumenta la satisfacción, ningún operario se siente

44 Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004

perjudicado en la asignación de tareas y se facilita la ayuda mutua como también

aumenta el grado de responsabilidad en el trabajo.

Ventajas de la distribución en forma de U

Reducción de las distancias entre máquinas de modo que un mismo operario

pueda hacerse cargo de varias de ellas.

Fácil control visual de los desequilibrios en las distintas máquinas.

Facilita la comunicación y ayuda mutua entre los operarios

Para adaptarse a los cambios de la demanda el nº de operarios dentro de cada

célula debe poder variarse.

Cada operario puede ver modificadas el nº de tareas a realizar, su ruta o el tipo de

tarea.

Programas de recogida de ideas de los trabajadores para mejora de las

operaciones: SOIKUFU

“Los trabajadores son los que mejor conocen las distintas operaciones de

producción”. Se sitúan en los talleres buzones en los que cualquier operario puede

depositar su sugerencia o idea de mejora, las sugerencias son evaluadas por

personal experto, que implanta rápidamente aquellas que son viables y reportan

beneficio.

Círculos de Calidad

Los Círculos de Calidad nacieron para el control de la calidad únicamente.

Hoy pueden considerarse Círculos de Productividad ya que se han convertido en

la mejor arma de las empresas japonesas para mejorar los procesos productivos,

son grupos formados por 5 - 12 trabajadores. La participación es voluntaria pero

del 90 al 100% de los empleados pide formar parte de unos Círculos de Calidad. 5

55 Gestión de Calidad para la Excelencia – Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com – 2004

El líder del grupo suele ser un mando de la estructura formal, para que no se

interfiera la cadena normal de mando.

El control autónomo de defectos: JIDOKA

“La calidad no se inspecciona, sino que se fabrica”, inconvenientes del control de

la calidad occidental, las actividades de los inspectores de calidad están fuera de

producción, las técnicas de control estadístico realizan una inspección a posteriori:

No detentan la causa sino únicamente el efecto Su Feed-back es lento, no se

realizan, habitualmente, inspecciones al 100%

“Cada cliente compra un solo producto, y si ese producto es defectuoso, el cliente

perderá su fe en la empresa”

Como efectos secundarios de este tratamiento:

1. Se produce un mayor entendimiento por parte del trabajador del proceso

completo.

2. En el caso de incremento de capacidad de carga, se podrán ir

incrementando recursos, de forma que se satura cada uno de ellos en el

proceso, por lo que se consigue nuevamente continuar a la caza de la

muda, lo que repercute en un incremento de beneficio.

3. Se consigue que el trabajador se sienta, por lo general, más empresa, con

lo que se disminuye la cantidad de conflictos.

4. Potenciación de la concienciación de trabajo en grupo. En el caso de una

empresa de producción, se sincroniza la entrada de una unidad de producto

con una de salida. También se aplica en empresas de servicios. En muchas

ocasiones y de acuerdo con la distribución física de los recursos, se tiende

a una organización en forma de “U”, con lo que se caza la muda

(desperdicio) del desplazamiento y transporte, incrementado la rentabilidad

del proceso en cuestión. Shojinka significa la alteración (disminución o

aumento) del número de trabajadores en una sección cuando cambia a su

vez la demanda de producción (por disminución o por incremento).Tiene un

sentido especial, cuando el número de trabajadores debe reducirse por una

disminución de la demanda.

Capacitación para los diversos niveles de la organización

Es fundamental que los empleados y obreros de la compañía sepan que la

salvaguarda de sus puestos de trabajo depende de la eliminación sistemática de

los distintos tipos de desperdicios, y aún más, de su prevención, a los efectos de

incrementar los niveles de productividad haciendo a la empresa más competitiva y

rentable.

La capacitación en tareas de detección, medición, resolución de problemas,

prevención y eliminación de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por

personal externo a la organización, los cuales deben poseer suficiente experiencia

en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal manera dicha capacitación

dejará de ser mera teoría para ser un eslabón más en el proceso de mejora

continua. A medida que se efectúa la labor de capacitación y entrenamiento es

fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en acción en los

procesos diarios de trabajo, de tal manera el consultor externo (capacitador) podrá

ir apoyando convenientemente la labor de aprendizaje organizacional.

Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo, herramientas de gestión,

SPC (Control Estadístico de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua.

No son muchos los que saben trabajar en equipo, y menos aún participar en

actividades tales como tormentas de ideas, y grupos de creatividad; por lo tanto

capacitar y motivar a los miembros de la organización de los diferentes niveles a

trabajar en equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de

comunicación, como de resolución de problemas y toma de decisiones resulta

fundamental. No menor importancia tiene el perfecto manejo de las herramientas

de gestión

Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y de Control

Estadístico de Procesos

Para poder dirigir es menester controlar, y para controlar es fundamental medir.

Por tal motivo, sin medición no es posible dirigir. Todos los desperdicios son

factibles de medición, sea por medio de encuestas, medición de resultados,

observación de las calidades y niveles de productividad entre otras. De tal forma si

la pérdida de personal es un desperdicio estratégico, sus niveles de rotación

constituyen un importante indicador de este desperdicio (muda). Si lo que

queremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de

preparación de las máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos

de su estadística, posterior análisis y la aplicación de las medidas correctivas que

permitan su reducción.

Además la medición de nuestros procesos y actividades, y sus resultados,

permitirá compararlos con los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel

global, a los efectos de realizar el proceso de benchmarking.

En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es menester la implantación

de un sistema que permita con claridad y precisión determinar los costos

correspondientes a: Prevención, Evaluación, Fallas Internas y Fallas Externas. Es

fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a

tiempo el resultado de nuestros planes, políticas y estrategias en materia de

calidad total.

Conformación de Equipos para la Detección, Prevención y Eliminación de

Desperdicios

Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad y

productividad en la compañía dar lugar a un mayor grado de participación del

personal, y sobre todo del personal que participa directamente en los procesos y

actividades tanto de producción de bienes y servicios, como de servir y satisfacer

a los clientes y consumidores.

Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participación de los

empleados y obreros en la gestión de mejora continua. Una de las metodologías

consiste en el “sistema de sugerencias” por las cuales los empleados hacen llegar

a los niveles superiores observaciones y/o propuestas destinadas a superar los

distintos tipos de despilfarros.

El otro método consiste en la creación de “equipos de trabajo” sea Círculos de

Control de Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la Detección,

Prevención y Eliminación de Desperdicios”. Estos últimos pueden trabajar a nivel

de sectores o procesos, de forma voluntaria o conformada por personal designado

por la Dirección. En ellos pueden tomar parte el personal que realiza normalmente

las tareas y personal técnico-científico, con el objeto de crear una sinergia que

permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y eliminar las causas

raíces de los distintos tipos de mudas (desperdicio en japonés).

Soifuku.

Su significado es “el fomento de las ideas innovadoras”, y tras ella se encuentra

otro de los pilares filosóficos en la eliminación de desperdicios y mejora de la

productividad. Se trata en definitiva de la involucración de la totalidad del personal

de la empresa en la toma de decisiones, sobre todo las operativas.

La productividad se define como la relación entre la cantidad real de bienes y

servicios obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital empleados en el proceso

productivo. La importancia del concepto de productividad reside en que

incrementos de ésta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia

empresa como son los incrementos de su rentabilidad y de su competitividad, y a

nivel social de la elevación del nivel de vida y la estabilización de los precios. En

suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de las

probabilidades de supervivencia de una empresa, lo cual implica producir lo

mismo, pero más barato.

Según la definición de productividad se puede actuar en dos frentes para

incrementarla. En primer lugar se puede aprovechar mejor el capital en el sentido

de la inversión en maquinaria más adecuada, esto es, incrementando la

tecnología; y en segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para

producir lo mismo o bien producir más con los mismos trabajadores. Existe,

además, una tercera vía de actuación consecuencia de la interactividad de las dos

anteriores que pasa por la mejora de los procesos productivos, es decir,

adecuando y mejorando la forma de utilización del capital por parte de la fuerza de

trabajo.

Las mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

En primer lugar mediante un absoluto control de calidad

efectuado fundamentalmente por la maquinaria utilizada (Jidoka)

y por los propios trabajadores de tal forma que garantice que

ninguna pieza defectuosa vaya al proceso siguiente.

La segunda vertiente para actuar es en la mejora intrínseca de

los procesos productivos incorporando o modificando tareas que

permitan eliminar causas de defectos en la producción.

Jidoka.

Tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de sustituir tareas

manuales por tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la entrada

de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo lugar, significa control automático

de defectos por parte de la propia máquina (autocontrol).

La aportación fundamental del Jidoka a la detección, prevención y eliminación de

desperdicios, se basa principalmente en el significado de autocontrol, el cual se

subdivide en dos aspectos fundamentales que son la detección y detención

automática a la finalización del lote de producción, y a la aparición de alguna clase

de defecto en la pieza que se está elaborando mediante la colocación de

sensores, interruptores mecánicos, células fotoeléctricas, etc. en las posiciones

idóneas para el desarrollo de su función. A estos mecanismos se les denomina

Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar).

El primer caso de detención de la máquina de forma automática al finalizar

el lote, implica un control automático para facilitar única y exclusivamente

las piezas necesarias al proceso siguiente en función del kanban en

proceso, con lo que se evitan problemas de sobreproducción.

El segundo caso, paro automático a la aparición de un defecto, agrava los

problemas de producción al detener la línea de fabricación lo que implica

una mayor atención por parte del operario (y del supervisor si es necesario)

quien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa

del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata, o

aportando material de trabajo para los círculos de calidad, involucrándose

de forma directa en el control de calidad, lo cual da más valor a su trabajo

que, a su vez, conlleva una mayor motivación. Así pues, las piezas

elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho más bajo

de lo habitual por lo que al proceso siguiente solamente se servirán piezas

catalogadas como no defectuosas, aunque a veces algún defecto no

detectado pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso

siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior para que se

analice la causa y se solucione el problema de forma inmediata.

Mantenimiento Productivo Total.

Un sistema de producción Just in Time no es posible sin la implantación de un

sistema TPM (Mantenimiento Productivo Total), ya que la falta de stocks de

seguridad hace que las averías de las máquinas tengan unos efectos mucho más

considerables que mediante la utilización de sistemas de stock intermedio.

El TPM se aplica a todos los elementos del equipo productivo, desde la máquina

más compleja, cara y delicada, hasta el destornillador más insignificante del taller.

Por otra parte el TPM implica a todo el personal de la empresa, incluso, más allá

del taller, el personal de oficina, por ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba

cada día sus herramientas de trabajo.

Las Cinco “S”

Las Cinco “S” responden a la inicial de las palabras japonesas: Seiri, Seiton,

Seiso, Seiketsu y Shitsuke, cuyos significados son: separar, ordenar, limpiar,

estandarizar y respetar. La importancia que la aplicación de las Cinco “S” tiene es

esencial y fundamental a la hora de reducir espacios ocupados, eliminar pérdidas

de tiempo, evitar la pérdida de instrumentos y materiales, evitar accidentes,

incrementar el estado de ánimo del personal, mejorar el mantenimiento de las

máquinas y equipos, y evitar todo tipo de despilfarros y anomalías en el lugar de

trabajo.

 

Concientizar, capacitar, mentalizar y disciplinar a todo el personal, tanto obreros

como directivos en la implementación y puesta en práctica efectiva de las Cinco

“S” resulta crítico.

El proceso comienza con el Seiri que significa separar lo necesario de aquello que

no lo es, para pasar luego a ordenar cada elemento en el lugar más apto de

acuerdo a sus usos y características (Seiton). El Seiso comprende la limpieza e

inspección no sólo de las instalaciones, máquinas y equipos, sino de toda el área

de trabajo. El Seiketsu comprende tanto la autodisciplina como el aseo y

seguridad de los obreros, para culminar con el Shitsuke que comprende la revisión

continua del cumplimiento de las etapas anteriores, las cuales se deben efectuar

de manera constante a los efectos de mantener y conservar el orden, la limpieza,

el aseo y la disciplina en los lugares de trabajo. 6

Toyota, un ejemplo a seguir

El Sistema de Producción Toyota (S.P.T.), y su competitividad. La génesis del

sistema y el significado de la palabra "costes" en Toyota. Lo esencial del S.P.T.: el

66 Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994

Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004

objetivo fundamental, las estrategias básicas, los cuatro grandes programas de

actuación (JIT, JIDOKA, SHOJINKA, SOIKUFU). Los tres objetivos

Complementarios. Las tecnologías y técnicas y de gestión desarrolladas: las

herramientas del S.P.T. Objetivos, estrategias, programas y herramientas: Lo

permanente y lo ajustable en el tiempo del S.P.T., el futuro. Resultados obtenidos.

El S.P.T., ¿es transferible a otros países y empresas¿. Algunas sugerencias para

su aplicación.

El sistema de competitividad

El S.P.T. nació como resultado del esfuerzo de esa empresa para competir con las

industrias automovilísticas de los países más avanzados de occidente, después de

terminada la II Guerra Mundial.

Toyota tenía, en relación a sus competidores, el handicap que le suponían sus

anticuadas factorías y tecnología de producto y su escasa capacidad de inversión

en aquellos años. Su más importante objetivo estratégico fue reducir los costos. El

sistema aplicado para conseguir este propósito implicaba la necesidad de mejorar

también radicalmente la calidad, como condición indispensable para la mejora de

la productividad y la reducción de costos.

No hay duda de que la competitividad actual de la industria japonesa se basa en el

bajo costo y alto nivel de calidad de sus productos, conseguidos por la aplicación

del S.P.T., por la práctica totalidad de los fabricantes de automóviles de aquel país

y la mayoría de los industriales de otros sectores.

La crisis del petróleo de finales de 1973 ocasionó una importante reducción de la

actividad económica mundial, especialmente dramática en Japón, cuya tasa de

crecimiento industrial había sido aproximadamente de un 10% anual en las dos

décadas precedentes.

La entrada en un período de bajo crecimiento, juntamente con la obligación de

retener un exceso de mano de obra, por el sistema de empleo por vida,

ampliamente difundido en Japón, supuso para muchas de sus empresas una

importante disminución de su tasa de aumento de productividad, por comparación

con la de sus competidores de Europa occidental y Estados Unidos, donde el

ajuste laboral podía realizarse más fácilmente.

Enfrentándose con una inflación de costos sin precedentes, la mayor parte de sus

industrias entraron en pérdidas. Toyota, por el contrario, mostró una importante

capacidad para mantener, y aún incrementar, sus beneficios en esos años.

A pesar de que el principal propósito del S.P.T. es la reducción de costos, también

produce un incremento del ratio de rotación de capital (ventas totales / activos

totales) y aún durante los períodos de bajo crecimiento, dicho Sistema permite

mantener el beneficio reduciendo los costos en forma única, por medio de la

eliminación del exceso de inventarios o de fuerza de trabajo.

Este hecho atrajo el interés del resto de las industrias japonesas sobre el S.P.T.,

durante la crisis del petróleo. Estas fueron capaces de volver a obtener beneficios,

tan pronto y en la medida en que aplicaron dicho Sistema de Producción, total o

parcialmente. Por ello, las técnicas y herramientas que configuran el mismo se

denominan hoy en día, en muchas ocasiones, técnicas de producción japonesas.

Probablemente, no es exagerado decir que el S.P.T., es un nuevo y revolucionario

sistema de dirección de la producción, posterior y equivalente en su importancia a

los sistemas Tayloristas (Dirección Científica) y al Sistema de Producción en

Cadena, aplicado por primera vez por Ford para la fabricación de su modelo "T".

Se examina más adelante este Sistema de Producción, poniendo especial énfasis

en su estructura global, de forma que sea posible establecer la relación entre sus

ideas y objetivos básicos, los programas de actuación y las herramientas

empleadas.

La génesis del S.P.T., el significado de la palabra "costos" en Toyota.

Según ha expresado el Sr. Ohno en múltiples ocasiones, para conseguir el

objetivo estratégico prioritario establecido por su empresa en la década de los 50,

de reducción de costos y mejora de la productividad, pusieron su énfasis en la

eliminación de cualquier clase de funciones innecesarias en las factorías.

La táctica seguida fue investigar, una por una las causas de los varios

"innecesarios" en las operaciones industriales y diseñar métodos para su

eliminación, frecuentemente por aproximaciones sucesiva. La técnica del Kanban,

como un medio para obtener una producción "Just in Time", los métodos para

reducir el tiempo de preparación de maquinas o de cambio de matrices en las

prensas y los diferentes sistemas de identificación temprana y eliminación de

defectos "Jidoka", etc., han sido todos ellos creados por este método de

aproximaciones sucesivas en los diversos puestos de producción.

El concepto de coste utilizado, incluye (además de los de fabricación,

administración y ventas) el coste del capital inmovilizado en el proceso de

fabricación. Es decir, se incluyen dentro del concepto de coste, los costes de

oportunidad. Por ello, el S.P.T., pone una especial atención en conseguir la

producción necesaria con el mínimo de existencias, materias primas,

componentes y obra en curso. A estas existencias, las llamaremos en adelante,

inventarios. Un exceso de éstos sobre el mínimo requerido para alcanzar la

producción que se necesita, es un "innecesario" que implica un coste de

oportunidad (coste de capital inmovilizado), y consecuentemente, de acuerdo a la

táctica seguida por el Sr. Ohno, debe ser eliminado.

El S.P.T., ha sido creado a partir de los métodos ya existentes en las factorías de

la Empresa poniendo un especial énfasis en los efectos prácticos de las

innovaciones aplicadas por encima de los análisis teóricos.

La forma de actuar de la Dirección consistió en establecer un objetivo estratégico

prioritario simple, la reducción de los costos, para, a continuación, aplicar todas las

capacidades disponibles en la compañía la consecución de dicho objetivo,

actuando de forma pragmática mediante acciones prácticas de efecto medible en

términos del objetivo fijado de reducción de costes, alejándose en la posible de los

teoricismos académicos.

El Sr. Ohno y sus competentes colaboradores, desarrollaron con el soporte de la

Dirección de Empresa, todo el S.P.T. que vamos a describir.

Lo esencial: Estrategias básicas. Los grandes programas.

Objetivos complementarios.

Con el objetivo fundamental de aumentar los beneficios por medio de la reducción

de costos, sobre la base de que el término costos en Toyota incluye los costos de

oportunidad, fueron elaboradas dos estrategias básicas y para soportar éstas,

cuatro grandes programas de actuación. Estas estrategias y estos programas,

constituyen la esencia de todo el sistema productivo Toyota.

Sistema de Producción Toyota: Lo esencial

1. Objetivos complementarios

Control de calidad

Control de cantidad

Aumento de beneficios por reducción de costes

Identificación de los trabajadores con la empresa.

2. Los cuatro grandes programas

• Shojinka (flexibilidad de la mano de obra)

• Soikufu (capitalización de las sugerencias de los empleados)

• Jidoka (identificación y eliminación temprana de defectos)

• Production (Just in Time - JIT)

3. Estrategias básicas

• Eliminar los innecesarios de producción

• Producir la clase de unidades que se necesitan, en la cantidad y momento

en que se necesitan.

• Concepto de costos amplio incluye los costos de oportunidad

• Al poner en marcha los cuatro grandes programas de actuación, se puso en

evidencia que, para conseguir el objetivo básico y fundamental de

reducción de costes, era necesario alcanzar tres objetivos

complementarios:

• Control de la cantidad producida

• Control de la calidad del producto y sus componentes

• Identificación de los trabajadores de la empresa y sus objetivos

• No era posible conseguí alguno de estos tres objetivos complementarios sin

los otros dos.

• Así podemos decir que el objetivo básico de reducción de costes es

soportado por las dos estrategias básicas, los cuatro grandes programas de

actuación para la aplicación de ellas y los tres objetivos complementarios

que es necesario alcanzar simultáneamente.

4. El objetivo fundamental

Según se ha señalado, el objetivo fundamental del S.P.T., es aumentar los

beneficios, mediante la reducción de costes.

El concepto de costo, como ya se ha dicho, es muy amplio. Consiste

esencialmente en el flujo de caja saliente, pasado, presente o futuro, deducible

de las ventas para obtener el beneficio. Así, el concepto coste incluye no

solamente los costes de fabricación (que se reducen disminuyendo la fuerza de

trabajo) sino también los costes de administración, de capital (que se reducen

disminuyendo el inventario), así como los costes de ventas.

Por tanto, para conseguir el objetivo fijado, la producción debe, de forma flexible

y temprana adaptarse en la demanda del mercado, sin que se produzcan

desfases que originarán bolsas de costes innecesarios, fundamentalmente de

capital (bolsa de basura).

CAPÍTULO III

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

3.1 METODO

Investigación de campo (Planta de fabricación de maquinaria MINOX E.I.R.L)

3.2 TIPO DE INVESTIGACION

Investigación experimental

3.3 ESTUDIO

Correlacional

3.4TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS:

Dentro de las técnicas a usar son los siguientes:

- Observación directa y reactiva

- Entrevista

- Encuestas

- Sesiones de grupo

Los instrumentos que contaremos será:

- Cuestionario

- Lista de chequeo

- Video grabadora

- Cámara fotográfica

3.5 Actividades

DIAGNOSTICO

En esta actividad nos encargaremos de evaluar la situación de la empresa

como la estamos encontrando en la actualidad.

ANÁLISIS PARTICIPATIVO DEL PROBLEMA

Con apoyo de todos los que laboran en la empresa lograremos encontrar el

problema.

PROPUESTA DE ACTIVIDADES DE LOS PARTICIPANTES

Interviniendo con su aporte voluntario por parte de los trabajadores

encontraremos la forma más adecuada para implementar este método

ESTABLECEMOS LAS CONDICIONES (HIPÓTESIS DE SOLUCIÓN DE

PROBLEMAS)

3.6 Cronograma

Representa las distintas actividades del proyecto, y su realización en el

tiempo

ACTIVIDADES SEMANAS

SEM.

47

SEM.

48

SEM.

49

SEM.

50

SEM.

51

SEM.

52

DIAGNOSTICO

ANÁLISIS PARTICIPATIVO DEL

PROBLEMA

PROPUESTA DE ACTIVIDADES

DE LOS PARTICIPANTES

ESTABLECEMOS LAS

CONDICIONES (HIPÓTESIS DE

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS)

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

CONCLUSIONES

Llegar a transformarse en una empresa de categoría implica la decisión firme de

serlo, el compromiso y la participación de todos los directivos y empleados, con

disciplina, una ética de trabajo, planes y estrategias eficazmente diseñadas, y una

serie de acciones que tienen por objetivo el control, detección, medición, análisis,

prevención, resolución y eliminación de desperdicios (mudas).

Los mudas absorben un importante porcentaje de las ventas y utilidades de la

empresa, desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad de la empresa.

Las empresas tienen la obligación de detectar los diversos tipos de despilfarros

tanto en las buenas como en las malas situaciones por las que pueda llegar a

atravesar. porque eliminando despilfarros sus utilidades se incrementarían,

fortaleciendo además a la empresa para poder sobrellevar posibles caídas en la

demanda o restricciones del entorno. Disciplinar a la empresa en los buenos

momentos ayuda a sobrellevar las restricciones.

Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la imperiosa necesidad de

instaurar políticas destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de desperdicios.

No hacerlo pone en riesgo la continuidad de la empresa.

Cuanto más fácilmente absorba ideas y prácticas óptimas procedentes del

extranjero y las fusione con sus propias tradiciones y cultura, mayor será la

ventaja que tenga tanto el país como sus empresas en el mundo globalizado. Por

lo tanto, dejando de lado las palabras en japonés, es menester concentrarse en

las ideas fundamentales y actuar en consecuencia, implantando aquellos sistemas

y métodos de gestión y producción que permitan a una empresa poder competir

globalmente.

RECOMENDACIONES

 

Las empresas que están abiertas y dispuestas a cambiar gozan de una ventaja

inmensa en relación a las que no lo están. Así pues debe una empresa poseer una

cultura fuerte, pero también la suficiente apertura para adaptarse y adoptar

elementos de otras. Todos aquellos que defiendan una exclusividad o excelencia

cultural están en una auténtica desventaja. Nunca como ahora ha tenido tanta

importancia distinguir claramente entre la “forma de ser” y la “forma de hacer”. En

un mundo globalizado el “hacer” tiende a ser el elemento dominante, y toda

empresa que quiera generar valor a nivel global debe adaptar su manera de hacer

al mercado al cual apunta.

FUENTES DE INFORMACIÓN

• Administración de producción y operaciones / ISBN 9706860312 /Norman

Gaither y Greg Frazier Cuarta Edición – Editorial Thomson S.A – 2000.

• Planeación y Control de la Producción Administración de la Cadena de Suministros/ ISBN 9701050665 /Tomas E. Vollmann Willian L. Berry D. Clay Whybark F. Robert Jacobs Quinta Edición – Editorial Mc Graw Hill S.A – 2005

•Diseño de Sistemas Productivos – Suñe / Gil / Arcusa – Editorial Díaz de Santos – 2004

• Kaizen – La mejora continua aplicada a las actividades y procesos administrativos-burocráticos – Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com - 2003

Control y Reducción de Costos mediante el Control Estadístico de Procesos – Lefcovich, Mauricio - www.monografias.com – 2003

• Gestión de Calidad para la Excelencia – Lefcovich, Mauricio –

www.ilustrados.com - 2004

• Reinventar la fábrica – Harmon y Peterson – Editorial Limusa – 1994

ANEXOS

Al presente trabajo se adjunta el procedimiento de implementación de

Shojinka a la empresa en mención.