Trabajo Grupal
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DISEÑO ORGANIZACIONAL
RANSA COMERCIAL
Lima – 2012
INDICE
1 INFORMACION DE LA EMPRESA:.........................................................................1
1.1 Reseña histórica........................................................................................................1
1.2 Categoría de la empresa..........................................................................................2
1.3 Ubicación....................................................................................................................3
1.4 Organigrama...............................................................................................................4
Organigrama general............................................................................................................4
2 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL.......................................................................1
2.1 Objetivos generales:..................................................................................................1
2.2 Análisis Foda..............................................................................................................2
2.3 Estrategias generales...............................................................................................3
3 RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN.....................................................1
3.1 Enfoque del Ambiente externo e interno................................................................1
3.2 Ambiente Externo......................................................................................................1
3.2.1 Entorno Específico.............................................................................................2
3.2.2 Entorno General.................................................................................................3
3.2.3 Entorno global....................................................................................................4
3.2.4 Responsabilidad social.....................................................................................6
3.3 Ambiente interno........................................................................................................7
3.3.1 Comercial............................................................................................................7
3.3.2 Recursos.............................................................................................................7
3.3.3 Dirección.............................................................................................................8
3.3.4 Operaciones.......................................................................................................8
3.4 Determinación de estrategia (se define en grupo)................................................9
3.5 Tipo de estrategia (se define en grupo)..................................................................9
3.6 Enfoque de Diferenciación e Integración................................................................9
3.6.1 Descripción del diseño y estructura organizacional de Ransa...................9
3.6.2 Naturaleza de la estructura..............................................................................9
3.6.3 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura )...............9
3.7 Integracion:...............................................................................................................10
3.7.1 Organización formal........................................................................................10
3.7.2 Organización Informal.....................................................................................10
3.7.3 Medio estructurados........................................................................................10
3.7.4 Medio no estructurados.................................................................................11
3.7.5 Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa)....................................................12
3.8 Organigrama específico (Frio Ransa)...................................................................12
3.8.1 Descripción Líneas de relación (de coordinación)......................................12
3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa)..............................................................13
3.8.3 Tipo de agrupación o departamentalización (FUNCIONAL O HIBRIDA).13
4 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS).................................................................................................20
4.1 MEJORA DE PROCESOS.....................................................................................22
5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA..............................................................................................................25
Propuesta de mejora (organigrama) ................................................................................25
6 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA........................................................................27
1 INFORMACION DE LA EMPRESA:
1.1 Reseña histórica
RANSA COMERCIAL S.A opera desde 1939, ingresando al mercado como Represa
Algodonera y Almacén Nacional S.A., dedicándose al almacenaje y reprensaje de
fardos de algodón para su exportación desde el puerto del Callao hasta Huacho. En el
año 1974, inicia sus operaciones como RANSA COMERCIAL S.A., la cual amplio su
objeto social, dedicándose también a la actividad de servicios de almacenaje simple,
depósito aduanero y cámaras frigoríficas a las que llamo FRIO RANSA. Debido al
incremento de sus actividades, en 1978 RANSA crea su cadena de operadores de
carga a nivel nacional e internacional, creando así TRANSPORTES RANSA S.A.
RANSA COMERCIAL S.A., es considerado una de las empresas pioneras del Perú,
debido a su rápido desenvolvimiento en el mercado; tal es así que en 1983 fue el
primero en tener el primer almacén de productos hidrobiológicos del país. A lo largo de
estos años, RANSA ha desarrollado varias líneas de negocio, al cual también ha
logrado cumplir con los estándares de calidad, obteniendo la Certificación ISO 9002:
1994. Y también viene inculcando su trabajo con Responsabilidad Social.
Organización y Dirección de Empresas Página - 1
1.2 Categoría de la empresa
Ransa se desempeña, actualmente, dentro del sector de almacenamiento y de
depósitos y brinda los servicios y/o soluciones como operador logístico. RANSA
COMERCIAL S.A realiza sus operaciones desde finales de la década de los 30 y
brinda un servicio especializado que integra todos los procesos logísticos según los
requerimientos y necesidades de sus clientes de los diferentes sectores económicos.
En la actualidad, a través de su compromiso de brindar servicio con alto valor
agregado en soluciones que buscan optimizar las operaciones de sus clientes en el
ámbito logístico. Este servicio está sujeto a diferentes normas para ello debe
certificarse.
Organización y Dirección de Empresas Página - 2
1.3 Ubicación
El grupo Ransa se ha expandido en el Perú en diferentes provincias además en el
extranjero por el bloque andino (Bolivia, Ecuador) y por Centroamérica (El Salvador,
Honduras,Guatemala) .
Expansión internacional
Con respecto a la actividad nacional esta ha expandido a través de oficinas y
almacenes,
Distribución nacional
Organización y Dirección de Empresas Página - 3
1.4 Organigrama
Organigrama general
Organigrama general (central de negocios consumo masivo, retail, agroindustrial,
industria, químicos, agrícola)
Organización y Dirección de Empresas Página - 4
2 ANÁLISIS DE SITUACIÓN ACTUAL
2.1 Objetivos generales:
RANSA como empresa líder en el país tiene los siguientes objetivos principales:
Reducir los costos totales de nuestros socios logísticos y generar ventajas
competitivas que hagan más eficiente su operación.
Ser un operador logístico con importante presencia en Sudamérica y
Centroamérica.
Dentro de los objetivos generales del grupo Ransa se busca una mejor gestión en la
captación de clientes sin embargo, por la diversificación que tiene la empresa
también se encuentran determinados objetivos específicos por unidad tal como es el
caso de Frio Ransa.
Objetivos corporativos de la Empresa Objetivos por unidad Frio Ransa
La eficiencia organizacional mediante la modificación de su estructura, así como la mejora en los procesos internos.
En el servicio de frigoríficos se busca
disminuir costos operativos, diversificar
los productos almacenados y reforzar
una red de frío a nivel nacional que
garantice la calidad del producto tanto
para el consumo local (sector retail) y las
exportaciones.
el incremento de las ventas a través del crecimiento del sector minero, la venta de servicios de mayor valor agregado y la implementación del centro de distribución
la reducción del costo de servicios mediante la racionalización de gastos, la mejora continua de los equipos de operación y la capacitación del personal.
el desarrollo de sistemas de información a través del uso de Internet y el manejo de la información logística.
la reducción de gastos financieros, lo que implica la aceleración de cobranzas, liberación de líneas bancarias y emisión de instrumentos a través del mercado de valores.
2.2 Análisis Foda
FORTALEZAS DEBILIDADES
Organización y Dirección de Empresas Página - 1
Buen posicionamiento en sus
negocios, sobre todo en servicios
de transporte a la minería
Pertenecer al Grupo Romero
Dependencia del desarrollo de
otros Sectores
Infraestructura logística deficiente
(volumen de almacenamiento,
tecnología especializada)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Expansión y diversificación de sus
operaciones a Centroamérica y el
bloque andino
Crecimiento y expansión del
mercado local en diversos
sectores (retail, comidas rápidas y
otros)
Posible presencia en el Perú de
operaciones logísticas global
Impacto por la caída en la
actividad de alguno de los
principales sectores atendidos
Organización y Dirección de Empresas Página - 2
2.3 Estrategias generales
Estrategias
Externas
Estrategias Generales internas Estrategias
funcionales
Utiliza la sinergia
de sus
subsidiarias y
filiales para
ofrecer un
servicio integrado
Búsqueda de
alianzas con
líneas navieras y
consolidadores
de carga
Reducción de
costos
operativos
Implementación de centros de
distribución y enfocarse en sus
clientes corporativos
Al 2014 alcanzar un nivel de
facturación del 70% en las
operaciones en el Perú y el 30%
en las operaciones del
extranjero, la cual se proyecta
llegar hasta porcentajes de 80 y
40 % respectivamente
Al 2014 abarcar nuevos
mercados externos y llegar a
implementar operaciones en los
países de Panamá, Colombia y
Chile
Permanentemente diversificar
servicios , encontrando
soluciones, abarcando diversos
tipos de empresas
Diversidad de
servicios
relacionados:
Procesamiento,
Almacenaje,
distribución, etc
Diversificación de los
productos
almacenados e
implementar una red
de frio a nivel
nacional
Uso intensivo de
sistemas de
información y en la
digitalización de los
servicios de archivos
Por lo tanto, es importante que se consideren estos aspectos para lograr los
propósitos estratégicos de una organización:
Ejecutar acciones que favorezcan la actitud positiva del personal.
Desarrollar las competencias y habilidades de cada colaborador
Capacitación permanente de colaboradores
El papel del Líder es preponderante, el reconocer la importancia de las personas en la
competitividad de las organizaciones, está en manos de quienes lideran cada una de
las áreas de trabajo; ya que deben preocuparse por el desarrollo de competencias de
sus colaboradores para que tengan una mayor facilidad de responder a los nuevos
retos que se presenten en el entorno.
Modernización tecnológica de sistemas de procesamiento e infraestructura idónea
Brindar servicios de calidad
Organización y Dirección de Empresas Página - 3
Búsqueda permanente de soluciones acorde a la naturaleza propia de cada
empresa
Organización y Dirección de Empresas Página - 4
3 RELACIONAR: RANSA Y SU ORGANIZACIÓN..
3.1 Enfoque del Ambiente externo e interno
Desde un enfoque sistémico Ransa es un gran sistema cuyas partes se orientan por
funciones o tareas de acuerdo al negocio o requerimiento de su entorno. Para estudio
tomaremos la unidad Frio Ransa para realizar el análisis que nos permita identificar
las variables que influencian tanto sobre el ámbito externo en interno.
3.2 Ambiente Externo
Ambiente externo: Se puede notar que existe una alta competencia, pues actualmente
solo en Lima existen aproximadamente 10 plantas de procesamiento de productos
hidrobiológicos sin incluir las que existen en otras partes del litoral peruano .Además
del crecimiento de la oferta de servicios del sector Logístico. A continuación para el
análisis se incluyeron los entornos:
Organización y Dirección de Empresas Página - 1
SUBSITEMAS
ADMINISTRATIVOS
METAS Y VALORES
TECNICO
ESTRUCTURAL
PSICOSOCIAL
Subsistema Metas y Valores
Cumplir los compromisos cliente y organización)
• Adaptarse
Subsistema Psicosocial
Escuela de Operadores.
Subsistema Administrativo Junta de accionistas
Subsistema Estructural
Boletín Ransa x Dentro
Intranet
Subsistema Técnico
Almacenes de granos ,plantas
3.2.1 Entorno Específico
En la relación con los agentes es importante establecer que la relación de
competencia y cliente es muy temporal debido a que plantas de procesamiento que en
determinados periodos del año sobrepasan su capacidad de almacenamiento recurren
a Ransa para cubrir los picos de demanda de capacidad y que en otros periodos del
año se convierten en competencia captando parte del mercado existente.
Considerando ésta situación, Ransa reconoce que debe establecer una relación
comercial cordial con éste tipo de empresas considerando el gran potencial de utilidad.
Agentes Tipo de relación Resultado
Competidores:GROHIDRO,AGROPECUARIA ESMERALDA,SUPERFIH,FROZEN PRODUCTS,CORPORATION SAC,GAM CORP S.A,INDUSTRIAL PESQUERA SANTA,MONICA S.A,INVERSIONES PACÍFICO,PESQUERA ANDESA SAC,PESQUERA DIAMANTE,ULTRA FRÍO SAC,TASA NORTE,SERVICIOS INDUSTRIALES PESQUEROS S.A
Pugna por mercados
Relación de cliente competidor.
Alianza estratégica con empresas del Grupo Romero para realizar parte de cadena logística refrigerada, como existe el caso de Alicorp.
Ganar clientes
Perdida de clientes
Aumentar Utilidad
Proveedores
Acreedores, financieras
DistribuidoresAdicionalmente, el Grupo Romero ha invertido cerca de US$50 millones para incursionar en el sector pesquero, a través de la compra de Pesquera Giuliana, Pesquera Lila y hamer.Si bien la producción harinera no se dejará de lado, las nuevas inversiones se concentrarían en
Negociación con proveedores de servicios para garantizar operatividad de planta de alta calidad.
Asociación (empresas Grupo Romero)
Ética
Disponibilidad de productos y servicios
Crédito
Oportunidad de entrega
Nivel de consumo
Organización y Dirección de Empresas Página - 2
Agentes Tipo de relación Resultado
congelados Cumplimiento,compromiso,integración:
Con cada grupo de interés, Ransa Comercial S.A. mantiene comunicación
constante a través de correos electrónicos, reuniones,
cartas, llamadas telefónicas y visitas personales de sus ejecutivos.
Clientes:
Congelados pacificoNestle,Sercosta,
Universidades e institutos.
Municipalidad
Grupos de
interés: Accionistas
Colaboradores, proveedores,clientes,comunidad,medio ambiente
Imagen
Credibilidad
3.2.2 Entorno General
Está sujeto a variables para determinados agentes, esto es motivado debido a que la
extracción de productos del mar está relacionada con los periodos de extracción o
levantamiento de vedas o por los fenómenos climáticos que alteran las condiciones del
mar y por lo tanto la disponibilidad de materia prima. Este es un entorno que no puede
ser alterado o no se tiene control para su modificación pero si para establecer
posibilidades de nuevas oportunidades de negocio con otro de tipo de clientes
importadores. Desembarque de recursos hidrobiologicos para congelado (especie
y puerto)
Organización y Dirección de Empresas Página - 3
Variables Tipo de relación Resultado
Políticas (regulación de cuota en pesca)
Estado lanzó campañas para promover el consumo de pota, jurel, anchoveta, entre otras
especies. Gobierno (Ministerio de la
producción PRODUCE) legales(decretos005-2012)
Derechos y obligaciones de cumplimiento de estándares de producción.
Cumplimientobajo
Económicas :crecimiento de PBI
Financieras Sociales,culturales,,demográfic
as: Tecnológicas, científicas:
Técnicas de congelación, sistema frigorífico(Congelación con salmueras enfriadas).
Ecológicas(vulnerabilidad de las especies, control de extracción)
Climáticas: Variación de disponibilidad de acuerdo al temporada
Desarrollo de la gestión
Avance estratégico
Mercados potenciales
Adquisición Imagen se
circunscribe a la gestión de sus proveedores
Tendencias y cambios :
los costes de producción van disminuyendo al ir mejorando los sistemas de frío y congelación. Han ido apareciendo aparatosde congelación en continuo frente a los tradicionales
diferenciación
Fuerzas competitivas Nivel de ventas oscilante
Organización y Dirección de Empresas Página - 4
3.2.3 Entorno global
Los tratados TLC han permitido nuevos mercados para nuestros clientes, siendo éstos
muy exigentes para garantizar su seguridad alimentaria. En éste aspecto podemos
indicar que Ransa es el socio estratégico de sus clientes Ya que es una planta de
procesamiento y almacenamiento que cumple los estándares exigidos por los
mercados en los cuales los clientes establece relación comercial o está en ese
proceso de establecerla.
Variables Tipo de relación Resultado
Tratados internacionales(TLC con E.E.U.U)
Cumplimiento de estándares(adaptación)
Mayores clientes
Sociales; culturales(dieta) demográfica
Cambio :Por crisis mundial los hábitos alimenticios .
El pescado congelado se ha convertido en los últimos años en una alternativasólida a su homónimo fresco o al pescado enlatado.
Mercados potenciales (chino) para los clientes.
Políticas, gobierno, legales:
Cambio Cumplimiento
Tendencias Participación exportación de pescados y mariscos: congelados según país de destino, ene - ago. 2012
País destino Tipo de relación
Total general 255 818
CHINA
NIGERIA
56926
40761
34535
23483
Imagen y mercados potenciales
Organización y Dirección de Empresas Página - 5
Variables Tipo de relación Resultado
ESPAÑA
OTROS PAISES
COREA (SUR),
TAILANDIAESTADOS UNIDOSJAPONITALIAVENEZUELAPANAMAFRANCIARUSIAALEMANIAMEXICOECUADOR
18100
1784514959
9223
7591
7303
5910
4717
4198
3705
3374
3188
3.2.4 Responsabilidad social
Considerando que las instalaciones de Frío Ransa posee infraestructura de cámaras
de almacenamiento, las cuales utiliza refrigerante amoniaco, instaladas en una zona
urbano comercial e industrial.Concientes de la alta peligrosidad del amoniaco, se ha
establecido un plan progresivo de inversiones para ir actualizando y modernizando las
instalaciones con el objetivo de minimizar los riesgos de fuga hacia el medio colindante
para no afectar la salud y vida de los colaboradores y pobladores de la zona.
Asimismo, para el caso del caldero utilizado para el procesamiento en salas, la cual
actualmente utiliza petróleo D2 para éste próximo ejercicio 2013, se ha planteado
hacer una reconversión del sistema para usar gas natural GNV, la cual permitirá
reducir drásticamente los índices de contaminación del medio ambiente.
Variables Tipo de relación Resultado
Inversión social Participación Imagen
Organización y Dirección de Empresas Página - 6
Variables Tipo de relación Resultado
correctiva Impacto ambiental:
Emisiones de todas las sedes reportadas, Ransa Comercial S.A. ha detectado la emisión de gases deAmoniaco del sistema de refrigeración, SO2 y CO2 en Ransa Argentina, dada la presencia, de un caldero en la zona de mantenimientode Frío Ransa. Este caldero proporciona vapor para las labores de escaldado de productos hidrobiológicos al interior de las salas de procesos.
La pobreza
La cultura
Sostenibilidad
3.3 Ambiente interno
3.3.1 Comercial
Elementos Tipo de acción
Negociación y relaciones empresas –cliente del sector reatail y exportador
Integración
Se establece contrato de almacenamiento por posición utilizada y por tiempo (días).
Plan de marketing Avance
Plan tarifario
Estrategias (ampliación de la red de frio en departamentos como Trujillo, Arequipa,Huancayo,Yurimaguas)
Resultados
Contratos por distribución.
Contratos por tn.
Organización y Dirección de Empresas Página - 7
Elementos Tipo de acción
Producida y/o congelada.
Post venta Valor agregado
Venta Satisfacción
40% de participación en el mercado.
3.3.2 Recursos
Elementos Tipo de acción
Proveedores de materiales Oportunidad
Calidad
Modernización de instalaciones
Permite ofrecer servicio complementarios al disponer del apoyo de aéreas especializadas(agencia, sale, terminal)
Proveedores de servicios:
Financieras
Terceros o outsourcing
3.3.3 Dirección
Elementos Tipo de acción
Fin común Define el avance del negocio
Cultura organizacional Compromiso de las personas, mejora de clima laboral
Fin común Asegura el avance del negocio
Organización y Dirección de Empresas Página - 8
3.3.4 Operaciones
Elementos Condición Resultado
Métodos de trabajo :(Plan HHCP, ISO)
Calidad
Productividad
Satisfacción del cliente
Beneficio al negocio
Potenciales de ahorro energético, económicos
Poseer un sistema de refrigeración (tamaño, area, volumen, sist. De control electrónico)
Tiempo de procesos
Desperdicios o evitables
Tecnología
Máquinas básicas
1 Escamadora - lavadora2Decabezadora evisceradora3 Fileteadora4 Despellejadora5 Túnel de congelado6 Congelador de Placas7 Congelador IQF
Mantenimiento
Estandarización
3.4 Determinación de estrategia (se define en grupo)
3.5 Tipo de estrategia (se define en grupo)
3.6 Enfoque de Diferenciación e Integración
3.6.1 Descripción del diseño y estructura organizacional de Ransa
Con el objetivo de seguir creciendo ,agresivamente, apartir del año 2010, Ransa
modificó su estructura para organizarlo por paises y negocios.por un lado y funciones
corporativas de soporte por el otro, las cuales trabajan en forma coordinada.La unidad
de Frio Ransa proviene de una estructura constituida por gerencias de negocios
(operaciones) que ,a su vez, se subdivide en el nivel gerencia por divisiones
(almacenes y seguridad) las cuales son mostradas según el organigrama
corporativo.Las áreas de apoyo han sido organizadas como funciones corporativas, es
decir funciones comunes de apoyo a todas las unidades de negocio. Tales
como:recursos humanos, Marketing, Administración y finanzas.
Para el caso de estudio de la unidad de Frio Ransa cuya estructura esta referida en el
organigrama (Area de Operaciones) y cuyos trabajadores de distinto nivel jerarquico
tiene sus responsabildades definidas en terminos del tipo de operación en la que esten
Organización y Dirección de Empresas Página - 9
involucrados asi como tambien la generalidad de sus recursos y actividades estan
sujetas al cumplimiento de normas y planes de calidad(HACCP,ISO).
En la figura n°01 se muestra el organigrama de Frio Ransa
3.6.2 Naturaleza de la estructura
Esta estructura fue planteada por los directivos para brindar los servicios que Frio
Ransa viene ofreciendo ,actualmente, con la proyección de crecimiento en los
próximos años en el mediano plazo y largo plazo.Es decir, es el resultado de
estrategias generales.
3.6.3 Diferenciacion y complejidad (Elementos clave de la estrucura )
A nivel corporativo, el organigrama tiene alta complejidad vertical. Esta estructura tal
como se menciona anteriormente responde a las estrategias de expansión de Ransa
así como a los sectores en los que se desenvuelve .Aunque, la complejidad horizontal
es baja y la vertical es alta en el organigrama del Área(Operaciones) sobre la cual se
va a a plantear las mejoras para ello tendremos en cuenta que tipo de roles .
3.7 Integracion:
3.7.1 Organización formal
En el organigrama actual de FRIO RANSA la unidad de Distribución se encuentra bien
alineada; así también en el área de mantenimiento, planteada en la nueva
organización modificada. Se destacan las siguientes características: Supervisión
organizada, buen control operativo, acceso rápido a la información, para la solución de
problemas que puedan surgir.
3.7.2 Organización Informal
De acuerdo al organigrama, este caso se presenta en el área de Sala de Procesos y
de Calidad, ya que cuenta con un jefe, supervisor y encargado del área. Los cuales,
son cargos en la cual se puede repetir funciones por el exceso de personal; y se
presentan las siguientes características:
A nivel social, el exceso de niveles administrativos, ocasionas tiempos libres
que fomentan la organización de eventos de ocio entre el personal; entre los
cuales para algunos puede significar la búsqueda de ascensos.
Falta de concentración en las tareas asignadas, lo cual provoca errores en el
proceso, que a la larga se pueden ocasionar cuellos de botella.
Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal.
Excesiva gestión administrativa
Organización y Dirección de Empresas Página - 10
3.7.3 Medio estructurados
Estructura integradora Caracteristicas
1) Formalizacion cambios que se han planteado en sus
procesos, el trabajo se desarrolla de
forma mutua y efectiva hasta el final de
la cadena de procesos.
2) Centralizacion
3) Ambitos de control :Supervisión
directa
A través de los supervisor se controlan
los procesos desde el inicio hasta el
final. Los jefes de área evalúan el
cumpliento de los procesos.
4) Estandarizacion Se cuenta con el manual de
operaciones.
3.7.4 Medio no estructurados
Medio no estructurado Caracteristicas
1) Cultura organizacional Al contar con exeso de niveles, se puede
sobrepasar los cargos, sin respetarlos
con el fin de buscar un ascenso.
Fomenta y mide el avance del
desempeño de los empleados.
2) Trabajo en equipo Cuenta con un fuerte personal de apoyo,
lo cual es un gran soporte para su area
operativa.
El personal informa sobre desviaciones
del proceso.
3) Roles de Enlace Por el exceso de personal se pueden
generar tiempos de ocio para otros fines.
Asistencia yapoyo en el personal para
lograr un buen trabajo.
Medicion de clima laboral.
4) Sistemas de Informacion Cuenta con sus procesos sistematizados
el cual hace más rápido la solución a
posibles cuellos de botella.
Organización y Dirección de Empresas Página - 11
Medio no estructurado Caracteristicas
Sistemas de almacenamientos
controlados.
3.7.5 Modelo mecánico orgánico(FRIO Ransa)
Org. Informal Org. Informal
Orgánica Mecánica
3.8 Organigrama específico (Frio Ransa)
En el organigrama especifico no se aprecian líneas de asesoría o de autoridad funcional, por ello nos referimos solo a las líneas de coordinación
3.8.1 Descripción Líneas de relación (de coordinación)
1) El organigrama especifico de Frio Ransa vemos que está encabezado por el
Gerente de Operaciones, que es el que dirige, coordina, supervisa y controla
las acciones de los diferentes órganos de la organización a la vez también
puede tomar las acciones de mejora y el rediseño del proceso del negocio para
mejorar la calidad del servicio.
Organización y Dirección de Empresas Página - 12
2) También podemos apreciar al Jefe de Operaciones que después del Gerente
de Operaciones es uno de los puestos más altos de Frio Ransa; entonces el
Jefe de operaciones es el responsable del control de actividades diarias y el
que reporta todo directamente al Gerente de Operaciones.
3) Después podemos apreciar que el apoyo administrativo es aquel que vela en
forma oportuna para que todos los servicios administrativos se ejecuten
correctamente. Al mismo nivel del organigrama tenemos al Analista de Costos
y Presupuestos que es el encargado de llevar de la mejor manera posible las
transacciones económicas financieras en Frio Ransa.
4) En el mismo nivel de todas las áreas de Operaciones tenemos al jefe de
mantenimiento y es el que brinda un mantenimiento preventivo a los diferentes
equipos de su área, al igual que las áreas anteriores también cuenta con su
respectivo supervisor es el que hace que los de mantenimiento de planta
cumplan con los respectivos mantenimientos preventivos de los diferentes
equipos.
5) En Aseguramiento de Calidad tiene un supervisor el cual es el responsable de
que todos los productos cumplan con los estándares establecidos dentro de
Ransa y por debajo del mismo está el coordinador de aseguramiento de
calidad es el que monitorea los diferentes procesos para que se cumplan los
estándares de calidad.
3.8.2 Tipos de organigrama (Frio Ransa)
Diagrama especifico de frio RANSA por departamentalización Funcional y por Procesos; ya que, cuenta con áreas identificadas por funciones, tales como Sala de Proceso, Operaciones, etc.
3.8.3 Tipo de agrupación o departamentalización (FUNCIONAL O HIBRIDA)
1) Luego podemos apreciar que en las áreas de Operaciones de Cámara,
Operaciones de Sala de Proceso, Operaciones de Distribución, Aseguramiento
de la Calidad cuentan con un jefe cada área, el cual controla que se sigan
óptimamente los procesos bajos los estándares de la empresa, las cuales
están al mismo nivel del organigrama.
2) En Operaciones de Cámara cuenta con un supervisor el cual vela por que se
sigan correctamente los procesos ya establecidos en la empresa, por debajo
del mismo esta el almacenero de cámaras quien organiza, administra y
custodiar fielmente todo lo que se le ha dado a guardar, tanto su cantidad como
su buen estado. A continuación de esta área esta el estibador quien se encarga
Organización y Dirección de Empresas Página - 13
de colocar la carga de los diferentes productos a bordo con la mayor seguridad
posible, y por ultimo tenemos a operador de montacargas es el responsable de
colocar todas las cajas en el camión de una manera optima.
3) En Operaciones de Salas de Procesos cuenta también con su respectivo
supervisor de producción el cual tiene como función cumplir con los objetivos
de producción, tanto en calidad, cantidad y tiempo, así como verificar el uso
adecuado de los equipos asignados a esta área, luego tenemos el encargado
de línea de producción que es el encargado de asegurar el correcto desarrollo
de los empleados, distribuir las tareas de turnos entre los empleados, etc. Por
debajo del nivel de este tenemos a operario de producción quien realiza todos
los procesos asignados para terminar el producto de la mejor manera posible.
4) En Operaciones de Distribución tiene su respectivo supervisor de ruta quien
optimiza el todas las rutas a las que se tenga que trasladar los camiones de la
empresa, por debajo del mismo se encuentra los conductores y ayudantes.
Origen del organigrama especifico gerencia (4º nivel)
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Organigrama especifico Gerencia de Operaciones
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Gerente de Área Operaciones
Jefe de Operaciones de cámarasJefe de Operaciones de
Salas de procesosJefe de Operaciones Jefe
de Operaciones Distribución
Supervisor de Operaciones
Almacenero de cámaras
Jefe Control de Operaciones
Estibador
Operador de Montacargas
Supervisor de Producción
Encargado de Línea de producción
Operario de Producción
Supervisor de Ruta
Conductores
Jefe de Aseguramiento de la Calidad
Asistente AdministrativoSupervisor de Aseguramiento
de la Calidad
Coordinador de Aseguramientode la Calidad
Ayudante
Gerente de Área Operaciones
Jefe de Operaciones de cámarasJefe de Operaciones de
Salas de procesosJefe de Operaciones Jefe
de Operaciones Distribución
Supervisor de Operaciones
Almacenero de cámaras
Jefe Control de Operaciones
Estibador
Operador de Montacargas
Supervisor de Producción
Encargado de Línea de producción
Operario de Producción
Supervisor de Ruta
Conductores
Jefe de Aseguramiento de la Calidad
Asistente AdministrativoSupervisor de Aseguramiento
de la Calidad
Coordinador de Aseguramientode la Calidad
Ayudante
Jefatura cambio
Jefatura
3.9 TAMAÑO
Organización y Dirección de Empresas Página - 16
Tamaño
Estrategia Operacional
Upsizing Rightsizing Downsizing
Automatizacion
Normalizacion
AdministraciónOperación
RecursosProcesos
Demanda Geografía
ServicioCategoríaTipoCant personas
Distribución de personal
Tecnología
Capacidad
Marco legal mercado
Esquema de Análisis
3.10 Ciclo de vida
Ciclo vida Ransa Comercial
PEQUEÑO 1. 2. 3. 4.
Etapa emprendedora
Etapa colectividad
Etapa de
formalización
Etapa de
Elaboración
ETAPAS ORGANIZACIONALES DE DESARROLLO
Organización y Dirección de Empresas Página - 17
Pescadotecnolgia
Planta 72 ton Pesacado congelado
Sistema Congelamiento Plan HHCP
Servicio de logistica
Crisis de Necesidad y Liderazgo 1978
Crisis: necesidad de delegar control
Crisis: necesidad de manejar demasiada burocracia 2008
Crisis de necesidad de revitalización 2010
Creatividad 1974
Prevision de dirección clara
Adición de sistemas internos
Desarrollo de trabajo en equipo
3.11 Las Configuraciones de Mintzberg
3.11.1 Partes básicas de la organización
Partes y personas Caracteristicas
1) Apice o vertice estrategico .
2) El nucleo operativo
3) La linea de autoridad
4) La tecnoestructura Asesoria staff
5) El staff de apoyo
6) Cultura o ideologia Creencia tradiciones ejemplo
3.11.2 Mecanismo de coordinación
Organización y Dirección de Empresas Página - 18
3.11.3 Parámetro de diseño
Parametro Caracteristicas
1) Especilizacion del trabajo .
2) Formailzacion del comportamiento
3) Capacitacion
4) Adoctrinamiento Asesoria staff
5) Integracion de tareas en
Unidades de trabajo
6) Tamaño o ambito de control Creencia tradiciones ejemplo
7) Planeacion y control
8) Descentralizacion
9) Roles de enlace
3.11.4 Configuración estructural
Configuración Mecanismo de coordinación
Parte fundamental
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Organización y Dirección de Empresas Página - 20
4 DIAGNÓSTICO O DETERMINACIÓN DE CAUSAS - PROBLEMAS CON RELACIÓN A 03 PROCESOS DETECTADOS EN UNA SOLA O VARIAS ÁREAS DE LA EMPRESA EN ANÁLISIS. RELACIONANDO SIEMPRE CON LOS AVANCES DE CLASES (PROCESOS ) .
Dentro del proceso “ procesamiento en salas de procesos”, es posible encontrar
situaciones problemática, para los cuales se hará el análisis de causa respectivo.
Proceso: Procesamiento pescado filete c/ s piel lomo,porción IQF y Bloque congelado
Diagrama de flujo del proceso:
Organización y Dirección de Empresas Página - 21
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
ALMACENAMIENTO REFRIGERADO
CORTE/FILETEO
LAVADO
PESCADO FILETE C/S PIEL, LOMO, PORCION IQF y BLOQUE CONGELADO
PLAQUEO
CONGELADO
DESBLOQUE
GLASEADO
PESADO
PESADO
GLASEADO
EMBOLSADO
ENCAJ ADO
ALMACENAMIENTOCONGELADO
ENSACADO
PERFILADO
CODIFICADO
CORTE PORCION
¿VP?
NO
ENVASADO AL VACIO
GLASEADO
PESADO
SI
DESPACHO A CÁMARAS
ENVASADO
DESPACHO AL CLIENTE
RECEPCIÓN DE ENVASES Y EMBALAJES
ALMACENAMIENTO DE ENVASES Y EMBALAJES
RECEPCIÓN DE ETIQUETAS
C
C
C
Bajo Nivel de Aceptación
Logística Producción
Marketing Mercado
Características
Sabor poco agradable
Textura
Aspecto del producto
Segmentación de mercado inadecuado
Precio inadecuado
Productos alternativos en el mercado con buena aceptaciónFalta de promociones
No esta orientado hacia el mercado objetivo
Poca publicidad
Mala calidad de envasado
Baja calidad de insumos
Capacidad de producciónAltos costos de distribución
Capacidad de atención a la demanda
Canales de distribución inadecuados
Organización y Dirección de Empresas Página - 22
Normas e indicadores: La ejecución de los procesos está regidos por las medidas
preventivas y de control establecidas en el plan HAZZARD.
Análisis de problemas
Problema n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”
Se requiere una temperatura mínima de congelamiento de -20”C.
Es común encontrar túneles de congelamiento con tiempos de operación que
sobrepasan el tiempo de congelamiento debido a las siguientes causas.
1.- Personal no capacitado para la función, quien desconoce los periodos de
verificación de temperatura en el periodo de congelamiento.
2.- Mala estiba del producto dentro del túnel.
3.- Falta de comunicación entre el personal operativo encargado de las operaciones de
congelamiento y el personal de mantenimiento.
4.- Sistema de monitoreo de temperatura manual.
5.- Mala programación de congelamiento, falta de coordinación entre Ransa y el
cliente.
6.- Deficiencias o malas condiciones operativas del equipamiento del sistema de
refrigeración.
4.1 MEJORA DE PROCESOS
Planteamiento de mejora n° 01: “Tiempo de congelamiento mayor al requerido”
Los procesos donde intervienen personas que cumplen varias funciones a la vez,
siempre va a existir la posibilidad de cometer errores. Es por lo tanto recomendable
sugerir una solución que permita minimizar las intervenciones de personal.
Se plantea semiautomatizar el sistema de operación de los túneles de congelamiento
La cual debe sensar la temperatura del producto permanentemente y mandar una
señal para que deshabilite el sistema de congelamiento del túnel cuando ésta haya
alcanzado la temperatura de congelamiento.
Consideraciones
1.- Instalación de sensores y registrador de temperatura que permitan monitorear la
temperatura de congelamiento del producto.
2.- Controlador lógico programable que capture la señal de los sensores y envie al
controlador de operación del sistema de refrigeración ( compresores, evaporadores,
bombas de amoniaco).
Evaluación Económica
Organización y Dirección de Empresas Página - 23
InversiónSe estima invertir US$ 12000 para implementarlos en los dos túneles
utilizados para éste proceso.
Organización y Dirección de Empresas Página - 24
Proceso de atención requerimiento de cliente
Proceso de Almacenamiento en Cámaras
ProcesoProcesamiento en Salas de Procesos
Proceso de Facturación y CobranzasProceso de Mantenimiento Proceso Informático
MAPA DE PROCESOS DE FRIO RANSA
Procesos Operativos
Procesos Apoyo
Procesos Estratégicos
Proceso de Gestión Estrategia
Proceso Aseguramiento de la Calidad
CLIENTE(Necesidades)
CLIENTE(Satisfacción)
Proceso de Compras y suministros
Proceso Planeación
Proceso de Distribución
Proceso Control de OperacionesProceso Negocios, ventas
Proceso de Selección de personal, Capacitación (R.R.H.H)
Proceso aseguramiento de la calidad
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Organización y Dirección de Empresas Página - 26
Infraestructura
Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, túneles de congelamiento oficinas
Equipamiento de manipuleo y procesos
Elevadores eléctricos, diesel, carretillas hidráulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vacío, lavadoras, etc.
Operaciones
-Recepción, proceso almacenamiento.
- Aseguramiento de calidad, análisis de muestras, revisión, modificación de
procesos.
Administración de R.R.H.H
Evaluación, contratación, capacitación de personal
- Reposición de
materiales.
- Control de gastos
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Compras y suministros
Abastecimiento de materiales utilizados para la operación tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartón, bolsas, equipamiento, enseres.
Tecnología de la información
Uso de software especializado de gestión.
Distribución
-Embarque, distribución,
devolución
Ventas
-Captura de clientes,
-Definición de contratos
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CADENA DE VALORInfraestructura
Cámaras de almacenamiento de productos congelados y refrigerados, salas de procesos, salas de empaque, túneles de congelamiento oficinas
Equipamiento de manipuleo y procesos
Elevadores eléctricos, diesel, carretillas hidráulicas, cortadoras circulares, sierra cinta, selladoras manuales, empacadoras al vacío, lavadoras, etc.
Operaciones
-Recepción, proceso almacenamiento.
- Aseguramiento de calidad, análisis de muestras, revisión, modificación de
procesos.
Administración de R.R.H.H
Evaluación, contratación, capacitación de personal
- Reposición de
materiales.
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Compras y suministros
Abastecimiento de materiales utilizados para la operación tales como: equipos, ropa de personal e personal, cajas de cartón, bolsas, equipamiento, enseres.
Tecnología de la información
Uso de software especializado de gestión.
Distribución
-Embarque, distribución,
devolución
Ventas
-Captura de clientes,
-Definición de contratos
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CADENA DE VALORCADENA DE VALOR
5 PLANTEAMIENTO DE MEJORA EN LA ESTRUCTURA (ORGANIGRAMA) SUSTENTANDO EL BENEFICIO DEL CAMBIO. SOLO SI APLICAN CAMBIOS EN LA ESTRUCTURA.
Propuesta de mejora (organigrama) .
Como se ha observado en el figura n°01, no se muestra la jefatura de mantenimiento
por pertenecer ésta área a la gestión de la gerencia de mantenimiento,seguridad y
servicios.Sobre ésta estructura podemos identificar oportunidades de mejora a fin de
obtener mejores resultados operativos:
Considerar a la jefatura de mantenimiento dentro de la responsabilidad directa de
la gerencia de operaciones por estar ligada permanente a las operaciones y por la
necesidad de un área de apoyo especializado para el mantenimiento y control de
activos del equipamiento que se posee.Asimismo, la jefatura de control de
operaciones desarrolla las funciones de control de gastos
Considerar a la Jefatura de control de operaciones como área que trabaje
directamentecon la gerencia de operaciones como ente fiscalizador de las
operaciones de las diversas áreas. Cuyas funciones de análisis,control, costeo de
las operaciones de almacenamiento, procesamiento y distribución sean adsorvidas
con el nuevo puesto de trabajo.Éste nuevo puesto seria el de analista de costos y
presupuestos.Ambas propuestas de mejora está plasmada en el organigrama
mostrado en la figura n°02.
Organización y Dirección de Empresas Página - 27
Organización y Dirección de Empresas Página - 28
Figura n° 02
Organigrama propuesto- Frío Ransa
Gerente de Operaciones
Jefe de Operaciones de cámaras
Jefe de Operaciones de Salas de procesos
Jefe de Operaciones Jefede Operaciones Distribución
Supervisor de Operaciones
Almacenero de cámaras
Estibador
Operador de Montacargas
Supervisor de Producción
Encargado de Línea de producción
Operario de Producción
Supervisor de Ruta
Conductores
Jefe de Aseguramiento de la Calidad
Supervisor de Aseguramiento de la Calidad
Coordinador de Aseguramiento de la Calidad
Ayudante
Jefe Control de Operaciones
Asistente AdministrativoAnalista de Costos y
presupuestos
Jefe de Mantenimiento
Supervisor de Mantenimiento
Tco. Operador y Mantenimientode Planta
Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta
Gerente de Operaciones
Jefe de Operaciones de cámaras
Jefe de Operaciones de Salas de procesos
Jefe de Operaciones Jefede Operaciones Distribución
Supervisor de Operaciones
Almacenero de cámaras
Estibador
Operador de Montacargas
Supervisor de Producción
Encargado de Línea de producción
Operario de Producción
Supervisor de Ruta
Conductores
Jefe de Aseguramiento de la Calidad
Supervisor de Aseguramiento de la Calidad
Coordinador de Aseguramiento de la Calidad
Ayudante
Jefe Control de Operaciones
Asistente AdministrativoAnalista de Costos y
presupuestos
Jefe de Mantenimiento
Supervisor de Mantenimiento
Tco. Operador y Mantenimientode Planta
Tco. Asistente Operador y Mantenimiento de Planta
RELACIONAR(evaluación para poner en matriz)
VENTAJAS:
Supervisión organizada. Buen control operativo. Acceso rápido a la información, para la solución de problemas que puedan
surgir.
DESVENTAJAS:
Altos costos de mano de obra a causa de numerosos niveles de personal. Dificulta la solución a problemas por la excesiva distancia entre nivel a nivel. Excesiva gestión administrativa.
6 REFERENCIAS Y BIBLIOGRAFÍA
http://www.latinburkenroad.com/docs/BRLA%20Fishing%20Industry%20(200911%20Spanish).pdf
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