XXXI CONFERENCIA INTERAMERICANA DE CONTABILIDAD PUNTA CANA – REPUBLICA DOMINICANA

17 al 20 septiembre 2015

TRABAJO INTERAMERICANO

“La Gestión Sistémica del Desempeño, basada en la generación de

valor, en un entorno ERP, el nuevo desafío del Contador Público”

ÁREA 5 ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

5.2 La generación de valor en las organizaciones: herramientas creativas, innovadoras e integrales para el liderazgo con ética del Contador

Público. Gestión de la tecnología y de la información en las organizaciones

creativas

AUTORES

CPC. Carlos A. Fanárraga Valenzuela, Perú

CPC. Patricia R. Llanos Ocampo, Perú

PRESIDENTE DE LA COMISIÓN TECNICA DE ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS

CPA. Remy Angel Terceros Fernández, Bolivia

INDICE

Resumen ejecutivo: Palabras claves Introducción:

I. Antecedentes: A. Crear, innovar o morir : Ese es el dilema B. El Modelo de Negocio para la creatividad y la innovación, basado en las personas C. Organizaciones inteligentesy exponenciales D. Gestión de la información, el paso previo a la implementación de un ERP E. La Gestión del cambio en las implementaciones del ERP F. El Impacto de las NIIF en los sistemas de información

II. La generación del valor A. La “generación de valor” o el “valor de la empresa” B. La generación de valor creciente, papel de los activos “intangibles” C. Problemas que impiden una gestión basada en el valor D. Los enfoques para medir la creación de valor

III. Enfoque: Gestión Sistémica del Desempeño, basada en la generación de valor A. El Enfoque Sistémico, o la búsqueda de la “totalidad” B. El Enfoque: Gestión Sistémica del Desempeño C. Mapa empresarial de valor D. Ejemplos de Mapas Estratégicos de Valor E. Las competencias y la estrategia de la organización

IV. Optimizando la Gestión Sistémica del Desempeño, basada en la generación de valor, en un entorno ERP: la información a tiempo real versus la decisión a tiempo real A. Los Sistemas Integrados de Gestión (ERP) B. El Enfoque Sistémico y los Sistemas Integrados de Gestión (ERP) C. Manejo de grandes volúmenes de información (big data) en tiempo real D. Principios para una Gestión Sistémica del Desempeño, basada en la generación de

valor

V. Agenda del contador interamericano: Liderazgo en la implementación y administración de la Gestión Sistémica de Desempeño, basada en el valor, en un entorno ERP Conclusiones Guía de discusión Referencias Bibliográficas Curriculum vitae de los autores

Resumen ejecutivo Los avances significativos mostrados en la tecnología de la gestión empresarial parecen no tener límite, uno de los efectos más significativos ha estado orientado a resolver el problema de la registración contable. Hoy la necesidad de información relevante es mayor, las condiciones por las que atraviesan las empresas hacen que la demanda por información útil y a tiempo real sea considerada como la única variable que genere reales condiciones de generación de valor.La respuesta no solo pasa por el uso de la tecnología de punta sino por la comprensión de un enfoque integral que permita la generación de valor y la innovación en el tratamiento de los procesos de negocio de la organización. El enfoque reduccionista y mecanicista ha demostrado su incapacidad para enfrentar esta problemática, nuestro trabajo es un acercamiento a la comprensión del enfoque sistémico, como herramienta para la gestión de generación de valor. Este trabajo presenta la propuesta de un instrumento de gestión, basado en la cultura de innovación y creatividad, en el enfoque sistémico y en un entorno de ERP, denominado: Gestión Sistémica del Desempeño, basada en la generación de valor, en un entorno ERP, que nos permita una visión total del negocio y su impacto en los diferentes procesos, en la búsqueda de la generación de valor.

Finalmente, se presentarán los retos específicos que los profesionales de la contabilidad deben afrontar para liderar la implementación de sus procesos de gestión bajo un enfoque sistémico, con la utilización de un sistema integrado de gestión (ERP).

Palabras Claves Creatividad Innovación Desempeño Generación de valor Enfoque sistémico Sistemas Integrados de Gestión (ERP)

Introducción

En la última década la tecnología aplicada al desarrollo de software integral para las empresas, han mostrado avances significativos, esto ha llevado a que el problema del registro de las transacciones, literalmente, haya desaparecido. Podemos realizar operaciones desde cualquier parte del mundo utilizando toda clase de instrumentos móviles, sin que tengamos límites en las capacidades de almacenamiento y procesamiento, ni de comunicación global.

Las empresas deben trabajar con millones de datos en continua expansión, que se duplican aproximadamente cada año y proporcionan nuevas señales del negocio que, si se aprovechan correctamente, pueden ofrecer nuevas oportunidades. Responder a estas señales desde un mercado global, dinámico resulta esencial para continuar innovando en su respectivo sector.

Además, los cambios se producen en tiempo real, de modo que también se debe responder inmediatamente en plazos de decisión más cortos para proporcionar valor rápidamente a los clientes o usuarios internos y externos de la organización.

Para enfrentar esta situación no es suficiente esfuerzos aislados basados en experiencias anteriores, ya que las condiciones son totalmente diferentes.

Para mantener la competitividad, las empresas deben poder corregir el rumbo en tiempo real. Por último, debe atender las necesidades del creciente número de personas con acceso a dispositivos móviles, lo que implica poner toda la información relevante del negocio a disposición de sus ejecutivos.

Otro aspecto importante, que el gremio contable debe tomar en cuenta, es el impacto de las Normas Internacionales en los sistemas de información y en los diferentes reportes que las empresas preparan para la toma de decisiones que coadyuven con el logro del objetivo corporativo de generar valor.

Durante décadas el objetivo de la contabilidad ha estado orientado a lograr desarrollar un Sistema de Información que permita la toma de decisiones oportuna y que genere valor a las organizaciones. Esta situación se ha visto impactada profundamente con el desarrollo de la tecnología a la que hacíamos referencia líneas arriba. Los modernos Sistema Integrados de Gestión (ERP) vienen con desarrollos que permiten contar desde un simple análisis de cuentas hasta sofisticados sistemas de información (reportes en línea, dashboars, cubos, tableros de mando, etc.). Esto nos lleva a la conclusión de que la nueva responsabilidad del profesional contable, en las organizaciones, es la de hacer posible obtener sus objetivos en términos de generación de valor. Esto no se logra solamente con suministrar cantidad de información que a veces no podemos digerir, sino, con el desarrollo de una Gestión Sistémica del Desempeño que asegure el logro de los objetivos, movilizando de manera alineada todos los recursos con los que cuentan las empresas.

Nuestro objetivo es presentar un trabajo que despierte el interés del contador público de la región para liderar procesos de implementación de la Gestión Sistémica del Desempeño con altos niveles de tecnología y basados en criterios de creatividad e innovación, en busca de la generación de valor empresarial.

I. ANTECEDENTES Para enfocarnos en el tema central del trabajo es necesario partir de un marco conceptual de referencia que nos permita apreciar, de un modo sistémico y holístico, como se interrelacionan las diversas herramientas de gestión en la implementación de un ERP bajo un entorno de NIIF.

A. Crear, innovar o morir : Ese es el dilema

―Creatividad es el proceso de pensamiento que nos ayuda a generar ideas. Innovación es la aplicación práctica de esas ideas, que se implantan con el fin de

ejecutar mejor una determinada actividad.‖ (Simón Majaro) La claridad y naturalidad de los conceptos de Majaro, nos ayudan a precisar que -si bien son dos conceptos diferentes- éstos se encuentran íntimamente relacionados y por lo general van siempre juntos, se puede decir que la creatividad - generación de nuevas ideas originales, útiles y eficaces que posean valor- representa la materia prima que da paso a la innovación, que no es otra cosas que la aplicación práctica, el uso de dichas ideas con resultados tangibles y valiosos para las organizaciones.

Creatividad + Implantación = Innovación

La creatividad no es solamente generar ideas también se debe reflexionar sobre ellas. El proceso creativo comprende identificar el tema, necesidad o problema a tratar (Internalizar), decidir resolver el problema (Preparar), desarrollar las ideas iniciales (Incubar), emerger espontáneamente la idea (iluminar), evaluar y perfeccionar la idea/solución (Verificar), incluso descartarla en favor de otras. Innovación por otra parte significa también, generar valor en tres dimensiones principales: para el cliente, accionistas y frente a la competencia. El resultado de la innovación es esencialmente algo nuevo o significativamente mejorado que se valida económicamente en el mercado o dentro de la empresa: nuevos productos (bienes o servicio), nuevos mercados, nuevos modelos de negocios, nuevos procesos, nuevos métodos de comercialización y distribución, nuevos lemas publicitarios, etc. La generación pura de una idea no es suficiente, sólo su venta o uso diferenciará una innovación de una invención. Una organización que es creativa e innovadora tiene mayores posibilidades de ser exitosa, pero son pocas las que logran pasar de la teoría a la práctica generándose una brecha entre el proceso de generar ideas novedosas y la implementación de éstas. ¿Qué hacer para romper esta brecha?

Establecer el Modelo de Negocios, estructuras, procesos y sistemas de información que fomenten la creatividad y la innovación y tolere los errores como parte del proceso de aprendizaje. (flexibilidad y cierto grado de libertad).

Medir el flujo creativo interno, es decir entender que las personas tienen estilos diferentes de creatividad dentro de la organización y preferencias naturales en el proceso de innovación. Para ello es necesario aplicar Gestión del Talento (Multigeneracional) y Gestión del Conocimiento.

Realizar el entrenamiento en habilidades creativas, el creador no sólo es el que nace también se puede desarrollar: “Que la innovación no sea un accidente”.

Para la innovación resulta clave poder recibir muchas ideas, pero si no contamos con un proceso para hacerles un seguimiento, evaluarlas, realizar pruebas piloto e implementarlas, es decir si no estamos preparados para actuar frente al cúmulo de sugerencias que pudieran generarse, se “corre el riesgo de desperdiciar no sólo su contenido sino también la buena voluntad que conllevan” como bien alerta Ron Ashkenas en su libro “SimplyEffective”

B. El Modelo de Negocio para la creatividad y la innovación, basado en las personas

Un modelo de Negocios es el conjunto de cultura de liderazgo, procesos de

gestión y sistemas de Información, que - como las personas- evolucionan y maduran a través del tiempo y que hoy más que ayer deben adaptarse a lo que pasa en el mundo a efectos de facilitar el logro de los objetivos organizacionales.

Así como no hay entornos y organizaciones iguales, tampoco existe un Modelo único de Gestión, sino modelos complementarios que se espera generen mayor valor en conjunto que de forma separada y que se busca potenciar las capacidades y rendimientos de forma sostenible en las organizaciones para todos sus stakeholders.

El Nuevo Modelo de Gestión estará basado principalmente en la innovación y en el talento de las personas que lo conforman - que se convierten en socios estratégicos

de la organización-; los cuales apoyados con el soporte tecnológico apropiado a cada tipo de negocio permitirán construir una gestión integral basada en el valor; valor que no es sólo financiero sino también intelectual proveniente del conocimiento de las personas, del Know-How de las organizaciones y de la satisfacción de nuestros clientes en el sentido más amplio.

La implementación del nuevo modelo de gestión se puede realizar aplicando una guía práctica que considere: Establecer la filosofía macro del negocio, Definir los principios rectores del modelo, Establecer las estrategias empresariales para generar valor que diferenciarán al modelo, Conocer el negocio, su estructura y compararlo a lo interno, externo, con el sector y con otros para ajustarlo a nuevas estrategias y mejorar los procesos con las mejores prácticas en cada área, Definir las áreas de actuación del modelo (sus pilares), Definir las herramientas de gestión y tecnológicas que apoyarán la transición al nuevo modelo, Establecer los resultados del modelo y la forma de evaluarlos a través del impacto en los stakeholders de la compañía; que incluya la implementación de diversos indicadores.

¿El modelo de negocio de la organización, estimula la creatividad y la innovación, las mejores ideas se seleccionan y se implementan? Para innovar hay que cambiar el ADN de la organización, cambiar su diseño base, desarrollar una cultura organizacional de cambio continuo planificado y no reactivo(Gestión del Cambio), donde los valores de la empresa estén alineados a una visión de largo plazo, comunicación horizontal y extendida, que potencie y desarrolle el talento de las personas a nivel individual y de equipo (Gestión del Talento), les dé empoderamiento y autonomía, se precisen las metas y objetivos organizacionales y personales, se ubique a la persona adecuada en el puesto correcto, de acuerdo a perfiles previamente definido para los procesos que la empresa requiera, se evalué el accionar (Evaluación del desempeño de 360 grados) y existan políticas de reconocimiento individual y grupal. Sólo así la persona en un ambiente propicio podrá desarrollar su creatividad y conocimiento los cuales requerirán de un proceso especial de gestión que los canalice y efectivice (Gestión del Conocimiento) Para las organizaciones creativas e innovadoras, como ya se indicó, es imprescindible nutrirse de muchas ideas, pero también contar un proceso para hacerlas tangibles y productivas. Si establecemos proporciones se dice que el 10% se atribuye a la generación de ideas y el 90% a la implementación, es por ello necesario establecer sistemas y procedimientos como los que se presentan a continuación: 1. Un mecanismo simple y dinámico para la recepción de ideas o sugerencias. 2. Investigar de forma regular y por medio de contactos personales o de

cuestionarios, los clientes, consumidores o intermediarios sobre los productos o servicios que reciben.

3. Analizar cuidadosamente las quejas y reclamaciones de los clientes, considerándolas como una fuente potencial de nuevas ideas.

4. Crear estímulos para que los grupos de creatividad se reúnan regularmente. 5. Estimular las reuniones entre distintas áreas operativas y entre distintos niveles

jerárquicos. 6. Recompensar, de forma regular, las buenas ideas, dándolas a conocer en la

revista o boletín interno, en carteles y medios similares y/o estableciendo algún tipo de premio.

7. Realizar, de forma regular, tamizados del entorno en los que se analicen los desarrollos y avances que se producen en el área de negocios y en las áreas tecnológicas, en su sentido más amplio, tanto a nivel nacional como internacional.

8. Controlar muy de cerca y de forma activa a los competidores.

9. Organizar, para el personal de todos los niveles, programas de formación sobre las técnicas creativas que se aplican en la solución de problemas.

Para determinar el clima creativo de una empresa y como mejorarla, tanto en los niveles estratégicos, de dirección u operativos, se pueden aplicar auditorías de la creatividad que la califica en términos de muy alta, media o baja.

C. Organizaciones inteligentesy exponenciales

―Las organizaciones inteligentes, son organizaciones donde la gente continuamente

expande su capacidad de crear los resultados que realmente quieren, que se nutren

de nuevos y expansivos modelos de pensamiento, en las que la aspiración colectiva

es libre, en donde las personas están constantemente aprendiendo a aprender

juntas“(Peter Senge ―La Quinta disciplina‖ 1990) Las organizaciones inteligentes se diferencian por su capacidad de auto-aprendizaje que se convierte en una práctica continua, porque reconocen y valoran el talento, el Know How de sus colaboradores que constituye el recurso más importante de la organización. Las organizaciones inteligentes aprenden a gestionar, desarrollar y aprovechar el conocimiento interno y las ideas de la organización. Según Peter Senge, las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen cinco disciplinas: 1. Dominio Personal: Reconocer nuestras capacidades y la de los demás. Las

personas con alto dominio mental logran las metas que se proponen. 2. Modelos Mentales: Conocer y manejar nuestras formas de pensar o

paradigmas permitirán una comunicación clara y efectiva dentro de la organización

3. Construcción de una visión compartida: Elaborar una visión inspiradora y productiva que se logrará cuando se consideren los objetivos individuales dentro de los objetivos de la organización.

4. Aprendizaje en equipo: Crear y fortalecer los equipos de trabajo a través del diálogo y la generación de ideas

5. Pensamiento sistémico: Identificar las interrelaciones y las cadenas lineales de causa y efecto.

Este tipo de organizaciones son las que tendrán trascendencia en el futuro. Según Senge la inteligencia del equipo supera a la inteligencia individual, hace que se generen mejores resultados y se potencie el crecimiento individual

―Una Organización Exponencial o Exponential Organization (ExO) es aquella cuyo impacto (o resultado) es desproporcionadamente inmenso — al menos 10x veces

mayor — comparado con sus iguales, gracias al uso de nuevas técnicas organizativas y al aprovechamiento de tecnologías aceleradoras‖. (Salim Ismail,

Michael Malone & Yuri Van Geest ―Exponential Organizations‖ 2014) Se avecina en los próximos 20 años el “Tsunami tecnológico” ¿Estarán las empresas preparadas para afrontarlo? Habrá una revolución de tecnologías como internet, dispositivos móviles, monedas digitales, drones, impresoras 3D, biotecnologías, nanotecnología, inteligencia artificial y hasta se hablará de la inmortalidad del hombre; estas tecnologías evolucionan exponencialmente y doblan año a año su potencial, de allí que se les denomine tecnologías aceleradas o tecnologías exponenciales. El desafío estará en crear o adaptar organizaciones que también se desarrollen exponencialmente, al igual que sus ingresos y beneficios. Estas organizaciones presentan los siguientes atributos:

Tienen una misión con un propósito transformativo masivo.

Aprovechan las tecnologías aceleradoras (o exponenciales) existentes y hacen uso agresivo de las tecnologías de colaboración.

Cuentan con individuos y equipos multidisciplinarios

Tienen procesos escalables

Son extremadamente flexibles y con una autoridad distribuida.

Cuentan con capacidad de auto-regularse.

Aprovechan las relaciones con el público y la comunidad externa. Sus usuarios apasionados generan procesos replicables.

Son organizaciones muy ágiles y crean riqueza a una velocidad sideral. Son ejemplos de este tipo de empresas: Airbnb, Uber, Google, TED, Amazon, Tesla, etc., todas tienen en común ratios de crecimiento increíbles y han transformado las industrias en las que están posicionadas y obligado a sus competidores a repensar su modelo de negocios para mantenerse vigentes. La “Revista Líderes” referencia lo siguiente: ―Uber es una aplicación para smartphones desarrollada en San Francisco, que conecta a dueños de autos con personas que necesitan transporte, para compartir un traslado. Airbnb es un sitio web que permite a dueños de apartamentos o casas, ofrecerlas por días o meses. El usuario accede a alojamiento en sitios únicos, a buen precio en un nuevo formato de estadía. Hace pocos días, los taxis en España y EE.UU. estaban en huelga para protestar por la entrada de Uber; y se ha reportado que Airbnb tiene más habitaciones disponibles que la cadena Hilton, fundada en 1919. Ni Uber y Airbnb son dueños de los activos y su proceso central, la entrega del servicio, está en manos de la comunidad. Su equipo es pequeño y sus costos fijos mínimos; se apoyan en la tecnología y sus resultados son asombrosos. El desempeño de estas organizaciones es 10 veces superior a las tradicionales. La diferencia radica en entender las tecnologías exponenciales para identificar oportunidades que sean escalables y replicables.‖

D. Gestión de la información, el paso previo a la implementación de un ERP

«La gestión de información es todo lo que tiene que ver con obtener la información correcta, en la forma adecuada, para la persona indicada, al costo correcto, en el

momento oportuno, en el lugar indicado para tomar la acción precisa.» (Woodman L.)

Abreviada como GI, no es otra cosa que un conjunto de procesos o actividades que se inicia con la obtención de la información (relevante y económica) hasta su disposición final (archivo o eliminación). Comprende extracción, combinación, depuración y distribución de la información a los interesados para ser utilizada en el desarrollo de la organización. Debe estar orientada a generar conocimiento y a mejorar la calidad de los productos y servicios de la entidad.

Según Ponjuan (2004), sus objetivos se resumen en los siguientes: 1. Maximizar el valor y los beneficios derivados del uso de la información. 2. Minimizar el costo de adquisición, procesamiento y uso de la información. 3. Determinar responsabilidades para el uso efectivo, eficiente y económico de

información. 4. Asegurar un suministro continuo de la información.

Las funciones de la gestión de Información, bajo la óptica de Paz Urdaneta (1990) se precisan a continuación: 1. Determinar las necesidades internas de información (relativas a las funciones,

actividades y procesos administrativos de la organización) y satisfacerlas competitivamente.

2. Determinar las necesidades de inteligencia externa de la organización y satisfacerlas competitivamente.

3. Desarrollar la base informacional de la organización y garantizar su accesibilidad.

4. Optimizar el flujo organizacional de la información y el nivel de las comunicaciones.

5. Desarrollar la estructura informacional de la organización y garantizar su operatividad.

6. Manejar eficientemente los recursos institucionales de información, mejorar las inversiones sucesivas en ellos, y optimizar su valor y su aprovechamiento organizacional.

7. Garantizar la integridad y accesibilidad a la memoria corporativa. 8. Evaluar periódicamente la calidad e impacto del soporte informacional para la

gestión y el desarrollo de la organización. 9. Optimizar el aprovechamiento de la base y la estructura informacionales de la

organización para incrementar su productividad o el rendimiento de la inversión. 10. Establecer, aplicar y supervisar los procedimientos relativos a la seguridad de la

información organizacional. 11. Entrenar a los miembros de la organización en el manejo o la utilización, de los

recursos informacionales de la organización. 12. Contribuir a modernizar u optimizar las actividades organizacionales y los

procesos administrativos, relacionados con ellas. 13. Garantizar la calidad de los productos informacionales de la organización, y

asegurar su dimensión efectiva.

Los Sistemas de Gestión de Información se definen como «el conjunto de políticas y normas relacionadas entre sí que se establecen para el acceso y tratamiento de los recursos de información, incluye los registros administrativos y los archivos, el soporte tecnológico de los recursos y el público a que se destina. En su evolución el sistema puede manejar la función de inteligencia corporativa y generar productos de inteligencia.» (Moreiro Gonzales)

Un Sistema de Gestión de Información (SGI) permite la gestión de los recursos de información tanto internos como externos. Tiene por finalidad generar servicios y productos que respondan a las necesidades y sobrepasen las expectativas de los usuarios, posibilitando que el sistema trabaje eficientemente y económicamente a la vez. El SGI aprovecha al máximo sus recursos de información en función de la mejora continua y de la toma de decisiones organizacional a todos los niveles jerárquicos desde la cúspide estratégica hasta la base operativa.

E. La Gestión de cambio en las implementaciones del ERP

―Nada es permanente a excepción del cambio‖ (Heráclito‖

―Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo‖ (Albert Einstein)

,

Estamos en un era de cambios vertiginosos, donde muchos factores presionan a las organizaciones a modificar su forma de actuar y renovar sus procesos en busca de la innovación y la creatividad: la globalización de la economía, los niveles altos de la competencia interna y externa, las nuevas y cambiantes tecnologías, los problemas de retención del talento humano, entre otros obligan a las empresas a prepararse para afrontar el cambio y motivar al personal para alinearse en ese camino.

Bajo este contexto, la Gestión del Cambio, con todos los procesos que involucra se convierte en una herramienta importante que se utiliza para asegurar que los cambios significativos que se pretenden implementar se puedan realizar de una manera controlada, ordenada y sistémica; siendo su objetivo principal superar la resistencia al cambio que es una reacción natural en las personas que pueden sentirse afectadas en su status actual dentro de la organización.

Muchas veces se comete el error de obviar a las personas, sobre todo cuando se trata de implementaciones tecnológicas donde es clave que el usuario interactúe con los nuevos sistemas y Tics y se encuentre plenamente identificado con los nuevos servicios y aproveche las ventajas de los mismos.

Lo importante en estos casos es aplicar la estrategia de la gestión del cambio basada en lo siguiente: 1. Un plan de comunicación del proyecto y de los objetivos que se espera alcanzar

2. Formación de equipos de Innovación conformados por personas líderes que

faciliten la implementación de los cambios

3. Informar a las personas sobre cómo les afectará el cambio para que no se

sientan sorprendidos y capacitarlas para asumir nuevos roles.

4. Un programa de difusión de los resultados obtenidos a todos los miembros de la

organización, en las diferentes etapas del proyecto y en forma paralela al avance

del mismo

Es pues vital para la Gestión del cambio los siguientes elementos claves:

Comunicación, Formación y Medición.

¿Es necesaria la Gestión del Cambio para la implementación de un ERP?

El éxito o el fracaso en la implementación de un ERP puede depender en gran parte

como se haya manejado en forma previa la Gestión del Cambio, pues en este tipo

de implementaciones la resistencia al cambio, que se traduce en un boicot de los

usuarios a los nuevos sistemas y tecnología, se presenta como un proceso natural,

por diversos y variables motivos, como el temor del usuario, la relación del usuario

con el proveedor del sistema, incluso la relación del usuario con sus superiores.

Los motivos más comunes para resistirse al cambio y la manera de poder minimizarlos se presentan en el siguiente cuadro:

Motivos para resistirse al cambio Como minimizarlos

1 Temor tecnológico Hacerles conocer los procesos completos y que el trabajo lo harán más rápido y mejor

2 Miedo a perder su puesto de trabajo Explicar que si bien se eliminarán procesos y prácticas ineficientes se dedicará a otros que generarán valor.

3 Exceso de trabajo (Capacitación, adaptación, ingreso de datos)

Facilitarles la migración de datos para limar la resistencia

4 Exclusión en la toma de decisiones Solicitarles su colaboración, escucharlos y atender peticiones que no afecten el sistema.

5 Tensiones internas entre departamentos o personas

Tratar de disminuir la carga y equilibrar el trabajo de las diferentes áreas pero sin afectar el interés general de le empresa.

6 Soberbia (Usuarios que creen saberlo todo)

Hacerles ver que el informático trata de facilitarles el trabajo y que puede saber tanto o más que el usuario

7 Enfrentamiento con el proveedor

(usuario duro)

La Gerencia debe mediar para mantener el

equilibrio de fuerzas a través de su

liderazgo

Debe precisarse que el sistema en sí mismo no genera el éxito de la implementación

del ERP, sino la estrategia, las personas, la cultura organizacional, y los procesos

1. La estrategia: Establecer los sistemas en función a los objetivos y metas de la

organización a los cuales se alinearan las personas

2. Las personas: Definir un plan de colaboración que minimice la resistencia al

cambio, conformar equipos con los líderes de cada área que monitoreen el

cambio.

3. La cultura organizacional: Establecer un conjunto de valores compartidos por

todos los miembros de la organización, analizar sus necesidades para

incorporarlas en procedimientos automatizados

4. Los procesos: Establecer las mejores prácticas y hacer conocer al usuario las

ventajas de las mismas las que se definirán previamente a la implementación del

sistema. No se puede incorporar ineficiencias en los sistemas integrados.

F. El Impacto de las NIIF en los sistemas de información ―Las NIIF representan una oportunidad para transformar la información financiera

mundial― (Deloitte – Adopción de NIIF y consideraciones sobre los ERPs 2008)

Las Normas Internacionales de Información Financiera (NIIF), reglas establecidas por el IASB que las organizaciones deben seguir para elaborar sus estados financieros y que ya son de aplicación en varios países del mundo, han dado origen- según apreciaciones de la Cía Deloitte- a las siguientes oportunidades estratégicas: 1. Reducir la diversidad y la complejidad de las políticas contables 2. Estandarizar y mejorar la información empresarial y legal 3. Mejorar los marcos de control y gobernabilidad de la información 4. Reducir el número de libros contables y sistemas de apoyo necesarios para

cumplir los diversos requerimientos de la información 5. Utilizar la tecnología para automatizar u aumentar la sostenibilidad 6. Optimizar los flujos de efectivo a través de la planificación fiscal Así mismo, las NIIF, tienen muchas repercusiones en las organizaciones que van más allá de la presentación de estados financieros. Tendrán un impacto sobre los procesos administrativos, financieros y operativos, las personas, los controles, la planificación, dirección y la tecnología; dentro de ésta última determinará un impacto clave en los sistemas de información integrados y ERPs que obligan a realizar cambios para adecuarlos a las necesidades actuales de la información financiera mundial y requerirán del trabajo en equipo del área de finanzas y del área de sistemas. Será importante, considerar las siguientes etapas para identificar impactos claves y trazar las acciones a realizar para las adecuaciones de las políticas, procesos y los sistemas de información. 1. Etapa de Diagnóstico y entrenamiento : Establecer un mapa de ruta para

la implementación en base a los siguientes productos:

Análisis de las diferencias entre las NIIF y los PCGA

Análisis de los impactos en los Sistemas, procesos y controles

Análisis de los Impactos fiscales

Análisis de los impactos del negocio

Capacitación al personal de todas las Áreas de la Organización: Finanzas, Producción, Comercial, RRHH, Logística, Control de Activos Fijos, Legal, etc.

Se determinará la situación actual, el tratamiento contable, los requerimientos de la NIIF, las diferencias, los cambios a realizar y los impactos que esto producirá. Un punto importante a tener en cuenta es que el trabajo del Contador se descentraliza en toda la organización, lo que implica una agresiva capacitación al personal de las diferentes áreas a las cuales asesorará. El Contador liderará el proyecto de implementación de NIIF y todas las áreas de la organización deberán aprender y manejarse bajo NIIF. Tanto es el impacto que hasta el Área Legal deberá implementar, por ejemplo, un módulo para alimentar el Reporte de Contingencias derivadas de los juicios que tenga en cartera, los cuales deberá clasificar en: Posibles, Probables y Remotos; y adicionará los comentarios que sean útiles para el procesamiento de la información financiera. Se tendrá que determinar que activos se reconocerán por las NIIF y cuales se darán de baja por no ser aceptados, de igual forma en los pasivos; asimismo se tendrán que identificar que activos y pasivos se reclasificarán y como se medirán los activos y pasivos bajo las NIIF

2. Etapa de Conversión : Establecer las políticas financieras y contables bajo NIIF, los nuevos procesos, tecnología y equipos.

Construir y documentar las políticas financieras y contables bajo NIIF

Determinar el periodo de transición y el de adopción

Reconversión y nuevos roles de áreas en toda la organización

Diseño de los reportes de Estados Financieros e información vinculada

Adecuar los procesos del negocio e identificar el equipamiento necesario

Modificar los sistemas de información: bases de datos, gestión de datos maestros, reportes y herramientas, transición a otras aplicaciones, etc.

La Alta Dirección de las compañías deberá participar junto con el Contador en la construcción de las políticas financieras y contables, siendo recomendable contar con la asesoría de un experto en NIIF y en rediseño organizacional que acompañen y apoyen el proceso así como contar con un sistema de información empresarial ERP de acuerdo con las necesidades de información actuales.

3. Etapa de Sostenimiento: Desarrollar estrategias para la presentación de los EF bajo NIIF de manera permanente y on line así como procedimientos de aseguramiento/auditoría de la calidad.

¿Cuál es el rol de la tecnología este proceso y como seleccionar la más adecuada? La tecnología es sin duda un factor importante para una adecuada implementación de NIIF, pues habrán mediciones contables y financieras que se pueden realizar automáticamente y en tiempo real, reduciendo la generación de errores y ahorrando costos, y para los cuales se registrará la información de acuerdo a una data previamente definida, sobre todo en aquellas compañía que manejan mucho volumen de datos.

La herramienta tecnológica que se seleccioné deberá necesariamente integrar los diversos procesos de la organización y ser flexible a los cambios que puedan producirse a través del tiempo y sobre todo que nos asegure que la información es confiable, pues ya no tendremos que realizar procesos manuales para integrarla. En el mercado se pueden encontrar soluciones para los sistemas de información ERP y CRM al alcance de los diferentes tipos de empresas que traen incorporados las mejores prácticas y el modelo de las NIIF, sean nacionales o extranjeros, que se pueden adquirir mediante leasing u otro tipo de financiamiento. Es recomendable para la selección óptima tener en cuenta lo siguiente: 1. Realizar un benchmarking de los sistemas de información del mercado y obtener

los comentarios de quienes lo vienen aplicando, sobre todo del sector al que pertenece la empresa.

2. Contar con la opinión de un asesor que le ayude a definir la mejor opción de acuerdo con sus necesidades de información y proyección de crecimiento del negocio, pues la inversión puede ser importante.

3. Antes de implementar un sistema de información, hay que empezar por establecer buenos procesos y contar con personal capacitado, luego aplicar la tecnología para potenciar las mejoras y hacerlas sostenibles en el tiempo, caso contrario lo único que se va a lograr es automatizar los errores e ineficiencias.

Finalmente una reflexión: Si bien los Sistemas de Información ERP pueden incluir gran parte de los requerimientos de información bajo las NIIF, es cierto que habrá también muchos aspectos, casos, criterios que no podrán ser incorporados pues dependerán de la realidad económica de la empresa y de la oportunidad de su ocurrencia.

Fuente: Procesos ajustados para NIIF (Sistema ERP Geminus Business Management)

II. LA GENERACION DE VALOR

A. La “generación de valor” o el “valor de la empresa”

El objetivo corporativo normativo es el incremento de la riqueza, medido generalmente con la generación del valor. Los recursos son colocados en las empresas, tanto por los dueños como por terceros, con la expectativa de generar riqueza, como consecuencia de las decisiones que se toman respecto a las operaciones de inversión y de financiamiento. Quedarnos solo con la visión económica de la generación de valor nos impide identificar otras formas que no se materializan, necesariamente, en generación de beneficio económico. Hoy las empresas están obligadas a tomar en cuenta a factores como el medio ambiente, la responsabilidad social y los denominados activos intangibles, tan desarrollados en los últimos años.

Generar Valor, es simplemente que nuestros clientes (en el sentido amplio) perciban una diferencia positiva, entre lo invertido y lo recibido, es decir un beneficio adicional, que sientan que se ha cumplido con lo que quieren y necesitan y que esto se mantenga en el tiempo. Puede encontrarse en cosas tan elementales como respetar las fechas acordadas, procesos fáciles y rápidos, actitud del equipo en la atención, solución eficaz de un problema, una conversación amena.

La forma más usual de poder calcular la generación de riqueza es, en términos económicos, reflejado generalmente por el capital. La normatividad contable nos habla de dos formas de medir la generación de riqueza en función al capital, tanto financiero como funcional.

La normatividad contable vigente, a través del Marco Conceptual, reconoce dos formas diferentes de reconocer la generación del valor, para ello utiliza el concepto de mantenimiento de capital, tanto financiero como operativo o físico. Si bien es cierto que el concepto parece sencillo, en el día a día la dificultad para lograr determinar con exactitud la creación del valor hace que incurramos en errores o equívocos. Una de las confusiones más frecuentes es la de ―valor de una empresa‖ con la de ―generación de valor‖.

CONCEPTOS VALOR DE EMPRESA GENERACIÓN DE VALOR

ATADO A: Una variable Fondo Una variable Flujo o riqueza generada en

un periodo determinado

REPRESENTA: La necesidad de aumentar su

valor, o al menos mantener o

conservar su cuantía inicial para

no destruirlo

La generación de valor continuada en el

tiempo, que contribuye a la supervivencia

de la entidad en el largo plazo y se

convierte en riqueza (incrementa el valor de

la empresa)

Al margen de encontrar la manera más adecuada de definir o calcular la generación de valor, se hace imperativo para las empresas modernas ejercitar una estrategia de gestión o gerenciamiento que algunos expertos has denominado VBM (Value Based Management, o, Gestión Basada en el Valor), que busca concertar todos los esfuerzos que realiza la empresa en orientar sus decisiones corporativas hacia la consecución de la creación de valor. Constituye todo un cambio cultural en las organizaciones, el uso racional de los recursos obtenidos por la empresa ya no son suficientes. El aprovechamiento de todo su potencial, en especial de sus activos intangibles, y la posibilidad de seguir generando valor a sus clientes, son los únicos elementos que van asegurar la supervivencia y desarrollo de sus empresas.

B. La generación de valor creciente, papel de los “activos intangibles” Lejos están los tiempos en que se pensaba que solo se generaba riqueza cuando se tenían poder sobre las fuerzas de producción (la tierra, las maquinarias y el trabajo), el paso de los años se ha encargado de desvirtuar esta idea. Hoy los activos más importantes que contribuyen a la generación de las organizaciones son los denominados “activos intangibles”.

En la década de los 80, por cada dólar de capitalización del mercado de valores, 62 centavos correspondían al activo intangible. En el 2000, solo 15 centavos representan activo tangible, el resto está explicado por los “activos intangibles”.

ALGUNAS CARACTERÍSTICAS DEL VALOR DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

CREACIÓN DE VALOR ES INDIRECTA

VALOR ES CONTEXTUAL, DEBE CONTAR CON EL ENTORNO ADECUADO

VALOR ES POTENCIAL, AUMENTA EN LUGAR DE DEPRECIARSE

VALOR DE LOS ACTIVOS SE GENERA CUANDO ESTÁS “INTEGRADOS”

ALGUNOS EJEMPLOS DE ACIVOS INTANGIBLES

Lealtad de los clientes

Marca – Imagen

Know how

Competencias del personal

Compromiso del personal

Sistemas de información (bases de datos)

Cultura organizacional

Estilo de gestión: Liderazgo, trabajo en equipo, alineación

C. Problemas que impiden una gestión basada en el valor

Una de las características de los conceptos de la gestión basada en el valor es que son bastante “intuitivos”, sin embargo su implementación en la práctica demanda grandes desafíos a las organizaciones que han decidido adoptarla. Muchas veces se pasa por alto un adecuado manejo del cambio, a través de mecanismos formales que busquen el compromiso de todo el equipo.

En la mayoría de las empresas no existe una alineación entre la estrategia definida por la alta dirección y lo que finalmente realiza el ápice operativo. El planeamiento estratégico que finalmente define la visión y misión y los procesos estratégicos de las organizaciones se queda en un grupo determinado y no logra interiorizarse en todos los colaboradores de la empresa, generando un quiebre entre lo estratégico y lo operativo.

De esta manera podemos identificar los principales problemas por los que atraviesan la mayoría de las organizaciones que ha decidido emprender la aventura de cambiar el estilo de gestión.

PRINCIPALES PROBLEMAS QUE IMPIDEN UNA GESTIÓN BASADA EN EL VALOR

Carencia de un enfoque sistémico en la alineación de los comportamientos, “no se ve

la generación de valor”, de manera integral

Falta de alineación de los proyectos/ iniciativas operativas, que se traducen en la falta

de alineación de los “presupuestos”

Incapacidad para la aplicación de un enfoque integral en el proceso de planeamiento

estratégico corporativo

Enfoque reduccionista en el tratamiento de los diferentes procesos críticos en la

generación de valor

Foco en los resultados financieros de corto plazo

Los procesos y sistemas con bajo grado de alineación respecto a los

comportamientos de la gente

D. Los enfoques para medir la creación de valor Lo que se persigue como objetivo último es potenciar, incrementar el valor de la empresa que, de acuerdo a lo planteado en los literales anteriores, no es otra cosa que la suma del valor financiero más el valor de sus intangibles.

Actualmente el valor de una organización no se mide sólo en función a la rentabilidad del capital financiero sino también sobre uno delos intangibles más valiosos de la organización: el capital intelectual que posee.

1. La creación del valor desde el enfoque financiero y el EVA

La información económica y financiera que pueda generar una organización constituye uno de los factores claves en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo los indicadores o ratios financieros tradicionales de rentabilidad, solvencia, liquidez y gestión – si bien nos proporcionan indicios de lo que pueda estar sucediendo en cada área, no ofrecen de manera integrada y sistémica la situación económica y financiera de la entidad y mucho menos permiten conocer los factores económicos que influyen en la misma. Actualmente las organizaciones están enfocando su gestión financiera en una administración basada en el valor. La creación de valor financiero está definida como la capacidad de una entidad de generar rentabilidad sobre su capital invertido superior al costo de dicho capital, siendo el EVA (Valor Agregado Económico) el indicador por excelencia de la rentabilidad, que la mide considerando la utilidad, la inversión y el costo del dinero y que refleja integralmente la creación o destrucción de valor “financiero” en una empresa, siendo necesario precisar que no sólo es útil para una prudente distribución de utilidades sino para cualquier decisión de inversión que se realice en la empresa e incluso para establecer un Plan de Incentivos a los generadores de valor (colaboradores) e impactar positivamente en todos los stakeholder de la compañía.

Dentro de este enfoque de creación de valor, las organizaciones no sólo deben calcular y medir el EVA al final de cada periodo para determinar simplemente si están creando o destruyendo valor, sino, principalmente, deben identificar cuáles son los factores que contribuyen en la generación del mismo, y que se les conoce como “impulsores de valor”, y cuyo desempeño impacta en la generación de valor de la empresa y por ende en una óptima gestión financiera. Por ello el reto actual de toda organización radica en diseñar e implementar un modelo económico, conocido como “el árbol del EVA” que permita medir la creación de valor financiero (EVA) a partir de sus impulsadores, lo cual demandará un análisis de las principales variables de la empresa que influyen en estructura económica, organizacional y operativa.

El Eva, es pues, el adicional que queda después de haber atendido todos los gastos y satisfecho una rentabilidad mínima esperada: el costo de capital

La compañía. crea valor si el EVA es positivo: genera una rentabilidad mayor al costo de los recursos empleados.

La compañía destruye valor si el EVA es negativo: la rentabilidad de la empresa no alcanza para cubrir el costo de capital.

Para el cálculo del EVA se puede utilizar cualquiera de las siguientes fórmulas:

FORMULA 1 FORMULA 2

EVA = NOPAT – (WACC x INVESTED CAPITAL)

EVA = (ROIC – WACC) x INVESTED CAPITAL

El Eva se obtiene después de deducir a la Utilidad Neta operacional después de impuestos(NOPAT) , el costo financiero monetario del capital invertido

El Eva se obtiene de la diferencia entre el retorno del capital invertido (ROIC) y el costo promedio ponderado de capital (WACC), lo que se conoce como el EVA%

Para obtener un EVA positivo, el NOPAT debe ser mayor al capital invertido

Para obtener un EVA positivo, el ROIC debe ser mayor al costo promedio ponderado del capital.

ROIC = (Margen Operativo x Rotación Capital Invertido)x(1 – T)

Lo óptimo bajo la cultura del valor y el EVA es que se genere un EVA positivo que no sólo retribuya a los acreedores y los accionistas en el monto esperado para cada uno sino que se genere un monto adicional sobre el cual se pueden tomar

decisiones de repartir o reinvertir e incluso aplicar un plan de Incentivos a través del otorgamiento de bonos y reconocimientos a los colaboradores por desempeño.

Se puede apreciar que tanto el ROIC y el WACC constituyen los 2 grandes impulsores de valor en una empresa. Mientras el ROIC sea más alto y el WACC más bajo, la empresa creará más valor. La segunda fórmula es la que nos servirá poder vincular el concepto del EVA con el concepto de productividad y determinar los factores que la están afectando. El incremento de la productividad de los recursos en una empresa es factor vital para crear valor dado que incrementa la rentabilidad de la misma. La productividad está asociada al concepto de hacer más con menos. Se incrementará la productividad, si se produce más al mismo costo o si se consigue la misma cantidad de producción a un costo inferior.

La composición del ROIC y el análisis y descomposición de sus elementos permitirá vincular la productividad al EVA obteniéndose de dicho análisis la fórmula siguiente

EVA = (((1-1/Productividad Gastos Operativos) x Productividad Capital Invertido) – WACC) x Capital Invertido

Ésta fórmula permite apreciar la relación del EVA con la productividad, observándose que a mayor nivel de productividad tanto de los gastos operativos como del capital invertido, mayor será la creación de valor en la empresa.

Para profundizar el análisis del EVA y la productividad sería necesario desarrollar el árbol del EVA (Modelo de Valor y productividad) y las ecuaciones matemáticas que permita descomponer otros niveles de impulsores en términos de productividad de los recursos de una entidad a efectos de que se pueda determinar en qué recursos se ha perdido o ganado y como ha influenciado en la creación o destrucción de valor. Por otra parte sería también importante normalizar la tasa del costo de oportunidad a través del IASB para facilitar la medición del EVA y evaluar sus ventajas frente a los actuales modelos estadísticos utilizados como el CAPM que considera variables como: la tasa libre de riesgo, el riesgo del negocio, la cuota del mercado y el riesgo país.

En la práctica los precios de las acciones en los mercados de valores ya no se afectan por los niveles de la utilidad sino por las expectativas del Eva, dado que cada vez es mayor el conocimiento de los analistas, los técnicos e inversionistas de que a mayor EVA se incrementa el valor en la empresa y por lo tanto esta vale más y se refleja en un mayor precio de las acciones. Sin embargo aún las entidades reguladoras del Mercado de Valores y de las Normas Internacionales de la Información Financiera en el mundo no han señalado normas o medidas que formalicen la aplicación del Eva tanto en las empresas que cotizan o no en bolsa así como su aplicación voluntaria u obligatoria.

Finalmente, la medición de la generación de valor se realiza en los diferentes niveles de la compañía: Gerentes, líderes, puestos claves y críticos, donde el contador Público resulta ser un elemento clave, toda vez que – en las diferentes posiciones que ocupe – es el mejor conoce la información que alimentará al EVA por ello deberá conocer con claridad su cálculo y sobre todo como impacta en las decisiones y en la generación de valor del negocio.

2. La creación del valor desde el enfoque del capital intelectual

A través de la gestión del conocimiento se busca incrementar el capital intelectual de la organización con miras a generar la creatividad y la innovación en las organizaciones, a través del proceso de pasar del conocimiento tácito (Individual) inmerso en el “Capital Humano”, al conocimiento explícito (Corporativo) que al ser propiedad de la organización crea lo que se conoce como “Capital Estructural”.

El capital intelectual siempre ha estado inmerso en las organizaciones y conforma el conjunto de activos intangibles de la misma que -a pesar de no estar reflejados en los estados financieros tradicionales- genera valor y competitividad para las empresas.

Según el enfoque más difundido, el capital intelectual se divide en capital humano y capital estructural; este último está compuesto por: el Capital Relacional y el Capital Organizativo, que a su vez incluye el Capital del Proceso y el Capital de la Innovación, según lo podemos apreciar en el siguiente cuadro:

COMPONENTES CAPITAL ESTRUCTURAL

1. CAPITAL RELACIONAL

CLIENTES

. Cartera

. Satisfacción y Fidelización

. Marcas Comerciales

. Canales de Distribución

. Franquicias

PROVEEDORES

. Socios Estratégicos

. Satisfacción con los proveedores

. Calidad del Producto

ALIANZAS

. Comerciales

. Tecnológicas

. Gestión

2. CAPITAL DEL PROCESO MODELOS DE

GESTION

. Filosofía de la Dirección

. Cultura Corporativa

. Estructura Organizativa

. Procedimientos de trabajo

. Métodos y sistemas de Gestión, Información y comunicación

. Software

3.CAPITAL DE LA INNOVACION DESARROLLO

Y CREATIVIDAD

. Tecnología

. Gestión

. Dirección

. Estructura de I+D

. Patentes (Nuevos Productos) , Copyright

El capital humano es el conocimiento que cada persona posee al ingresar a una organización, sus valores, actitudes, aptitudes y capacidades que son de su propiedad individual. Mientras que el capital estructural, como la satisfacción del cliente y el Know-How de las organizaciones no son otra cosa que, los conocimientos desarrollados y explicitados por las organizaciones que las hacen más eficientes y les dan ventajas competitivas en el mercado; el capital estructural es de propiedad de la empresa y se queda en la organización cuando las personas se retiran.

La organización para crear conocimiento tendrá que apoyar la creatividad y proporcionar las condiciones necesarias para que las personas lo generen a través de un proceso planificado y estructurado que tiene como objetivos:

Identificar, recoger y organizar el conocimiento existente.

Facilitar la creación de nuevo conocimiento.

Apuntalar la innovación a través de la reutilización y apoyo de la habilidad de la gente para lograr un mejor desempeño.

En la gráfica, que se presenta a continuación, se puede apreciar como el conocimiento se transforma en un activo de la organización a través de convertir las competencias, Know How y experiencias de cada colaborador, que representa una propiedad individual (CT), en documentación, metodologías, inventos, programas, procedimientos que representan una propiedad corporativa (CE), los cuales a su vez al ser registrados y protegidos legalmente como es el caso de las patentes, marcas y copyright (CE registrado) constituyen lo que se denomina la propiedad corporativa protegida legalmente.

CONVERSIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ACTIVO

Se facilita la implementación de un Sistema de gestión del conocimiento si la organización maneja:

Estructuras planas

Trabajo en equipo

Enfoque de competencias

Cultura del aprendizaje

Sistemas de Formación

Las condiciones apropiadas (infraestructura flexible con personal integrado), medios adecuados (modelos, herramientas y procesos comunes) y acciones

adecuadas, permitirán que las personas busquen, compartan y utilicen el conocimiento instintivamente.

Por otra parte el Mapeo del Conocimiento, el aprendizaje electrónico (e-learning), los foros en internet (discusiones en línea) , y el software de colaboración (herramientas de comunicación electrónica, conferencias vía PC y teléfono, videoconferencias, salas de chat, y herramientas de gestión colaborativa como el brainstorming electrónico y el workflow, son algunos ejemplos de los usos de la administración del conocimiento que ayudan su proceso. De acuerdo al uso que se les dé cada colaborador puede ampliar el nivel de su investigación en algún tema en particular a través de una plataforma que le permitirá alcanzar los objetivos o metas específicas.

Es importante precisar la diferencia entre gestión de la información y gestión del conocimiento. La primera está vinculada a los procesos por los cuales se abastece, recupera y distribuye los datos, mientras que la gestión del conocimiento es algo más amplia y se focaliza en las competencias de las organizaciones y en la capacidad para interpretar la información y asignarle un valor e incluye la generación de nuevo conocimiento, el capital intelectual constituye su materia prima fundamental.

El esfuerzo de las organizaciones se orienta actualmente a medir el valor intelectual de las empresas por el peso e impacto en el valor de mercado de la entidad. Si bien el desarrollo y medición del capital intelectual es propio de países altamente desarrollados y con altos índices económicos como Suecia con su emblemática empresa de Seguros Skandia - que fue una de las primeras en medir el capital humano a través del sistema Skandia Navigator con su índice FLINK (Liderazgo más motivación) - , ya los países emergentes o en desarrollo ven con mucha expectativa aplicar este tipo de mediciones y es seguro que en un futuro cercano tengamos experiencias de este tipo en América Latina pues ya se ha iniciado la creación de una cultura para gestionar el conocimiento.

III. ENFOQUE: GESTIÓN SISTÉMICA DEL DESEMPEÑO, BASADA EN LA GENERACIÓN DE VALOR

A. El Enfoque Sistémico o la búsqueda de la “totalidad” Desde su aparición, la Administración ha transitado un camino de diversos enfoques y teorías. Todas y cada una de ellas responden a condiciones específicas que rodeaban a las empresas. De la misma manera en que aparecían, éstas desaparecían una vez que los factores cambiaban. De esta manera hemos pasado, entre otros, por la Administración Científica, La Administración Conductual, etc. Durante el presente siglo han empezado a consolidarse modelos como Calidad Total, Just in Time, Teoría de las Restricciones, Organizaciones Inteligentes, Administración del Talento Humano, Administración del Capital Humano, entre otros. Todos ellos tienen una fuerte influencia del Pensamiento Sistémico, desarrollado por pensadores como Bertalanffy, Peter Checkland, Winner y Jackson. El Enfoque de Sistemas tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la Administración Científica, basada en el enfoque científico-analítico, mecanicista y reduccionista, para enfrentar problemas complejos.

Asimismo la definición de la Teoría General de Sistemas se presenta como el modelo práctico para conceptualizar los fenómenos que el reduccionismo científico

no puede explicar. Proporciona un marco teórico unificador tanto para las ciencias naturales como para las sociales que requieren emplear conceptos como “organización”, “totalidad”, “holístico”, “globalidad” e “interacción dinámica”; lo circular sustituye a lo lineal, ninguno de los cuales será fácilmente estudiado por los métodos analíticos de las ciencias puras. Lo individual pierde importancia ante el enfoque interdisciplinario, sistémico. La Teoría de Sistemas incorpora conceptos como el de los sistemas blandos y sistemas duros que son muy útiles para la identificación de enfoque más adecuado para la solución de problemas en las organizaciones.

SISTEMAS ABIERTOS CARACTERISTICAS A) TOTALIDAD Sus objetos (componentes) y sus atributos (propiedades)

sólo pueden comprenderse como funciones del sistema total.

B) OBJETIVO Están orientados hacia un objetivos

C) EQUIFINALIDAD La conducta final de los SA está basada en su independencia con respecto a la condición inicial. Idénticos resultados pueden tener orígenes distintos.

D) PROTECCIÓN Y CRECIMIENTO Basadas en dos fuerzas, la homeostática (sistema continúa como estaba anteriormente, y, morfo genética (contraria a la anterior, provocan los cambios)

E) EQUIPOTENCIALIDAD Pueden obtenerse distinto estados partiendo de una misma situación inicial. No existen predicciones. El pasado no sirve y el futuro es impredecible

F) RETROALIMENTACIÓN Positiva (feed back), Negativa (termostato). Demanda un permanente equilibrio.

G) ENTROPIA Sistema tienden a consumirse, desorganizarse y morir.

H) NEGUENTROPÍA Fuerza que tienda a producir mayores niveles de orden en los SA. Es un elemento auto-regulador con capacidad de sustentabilidad.

I) SINERGIA La sinergia es la integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple suma de éstos, es decir, cuando dos o más elementos se unen sinérgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos

J) HOMEOSTASIS Capacidad para mantener un estado estacionario, o de equilibrio dinámico, gracias al funcionamiento de mecanismos de retroalimentación

K) RECURSIVIDAD Poseen elementos sistémicos con un conjunto de características similares a la que posee.

Cuando se nos viene a la cabeza el concepto particular de integridad, pensamos en aquello que nos dé una idea de una entidad entera, total, y que represente una nueva forma de mirar e interpretar el universo, interconectado e interrelacionado. La visión mecanicista y fragmentada del enfoque científico ya no es capaz de interpretar adecuadamente la problemática por las que atraviesan las entidades, especialmente las empresas. Hoy, más que nunca, los problemas requieren un enfoque integral, concibiendo a las empresas como un ente vivo, totalmente integrado, imposible de mirarla a través de estancos o compartimentos, para inferir luego en su totalidad. Entonces, podemos decir que,el Enfoque Sistémico busca esa visión integral de los fenómenos que se producen a nuestro alrededor.

El Pensamiento Sistémico:

Considera el todo y sus partes, así como las conexiones entre estas. En pocas palabras estudia el todo para comprender sus partes.

No solo busca las características de las partes, busca la comprensión profunda del porqué de los fenómenos, las relaciones que existen entre los sucesos y las partes; y, una mayor conciencia de entendimiento para interactuar con estos sucesos y si es posible influenciar en ellos.

Concibe que un ente no existe solo en el mundo, es parte de un sistema y por lo tanto, su funcionamiento también depende del entorno.

Durante mucho tiempo las denominadas Ciencias Administrativas, a las que pertenece la Contabilidad, han influenciado para entender a los problemas desde una óptica reduccionista, descomponiéndolos (análisis) en partes para luego unirlas (síntesis), como si pudiéramos inferir sobre las condiciones de un espejo rompiéndolo en pedazos y luego tratar de volver a unirlos, para inferir en la totalidad. Este mismo camino han seguido todos los intentos de “solución” de los problemas de gestión, desde los tradicionales manuales específicos (de costos, de producción,de finanzas, etc.), hasta el desarrollo de “Sistemas” de Gestión” (presupuestos por área de gestión, reingeniería de la producción, etc.). Esto mismo se aplica en el desarrollo de sistemas informáticos, que siguen enfoque, sin buscar un tratamiento total o integral que satisfaga las necesidades de las organizaciones en entornos altamente competitivos.

B. El enfoque: Gestión Sistémica del Desempeño ¿Qué es la Gestión Sistémica del Desempeño? A diferencia del Sistema de Medición del Desempeño que es el proceso de recolección, análisis, evaluación y comunicación de información relativa al desempeño y resultados de una organización, la Gestión Sistémica del desempeño, provee información para el planeamiento y el control de las organizaciones, de manera integrada, interdisciplinaria y dinámica. Es una forma de asegurar que la alta dirección, los comportamientos y losresultados de las personas y la organización están alineados.

El Enfoque: Gestión Sistémica del Desempeño Si su empresa mantiene sistemas de gestión de desempeño con unos años de antigüedad, es muy seguro que está atravesando problemas: el presupuesto es muy simple las condiciones del entorno no son los mismos de los últimos cinco años, en especial en lo que al aspecto económico y financiero se refiere. La consecuencia de tener sistemas desactualizados es la falta de alineamiento entre la estratégica corporativa y la cultura organizacional imperante. Esto se materializa en la actuación del front office que difiere considerablemente de los objetivos identificados y definidos por el ápice estratégico. Los elementos hard (objetivos, estrategias y metas) difieren considerablemente de los soft (motivación, comportamiento, etc.), generando una desviación en el logro de los resultados deseados. Por lo tanto se requiere un sistema integrador, totalizador que ponga en sintonía tanto los aspectos hard como soft. La connotación de una gestión sistémica demanda una visión integral e integradora de la organización, estableciendo con claridad los objetivos de la misma y de los elementos que coadyuvan a la generación de valor a estos objetivos y desde allí establecer mecanismos y herramientas que permitan lograrlos. El enfoque sistémico aporta tres pasos indispensables para el tratamiento de los problemas en las entidades, para ello citaremos a Cesar Nieto Licht, en su tesis “Enfoque sistémico en los procesos de gestión humana”

Identificar un sistema del cual el objeto por explicar es una parte.

Explicar el comportamiento o propiedades del sistema.

Explicar el comportamiento o las propiedades del objeto en términos de su función o papel dentro del sistema.

El enfoque analítico intenta explicar un todo que debe separarse, mientras que el enfoque sistémico intenta explicar una de las partes como perteneciente a un todo. Mientras que el enfoque analítico reduce, el enfoque sistémico lo expande. Esto podemos ver, en nuestra especialidad, con dos ejemplos claramente definidos:

Mientras que el pensamiento analítico explica el balance general como el conjunto de cuentas contables o derechos y obligaciones que tiene las empresas; el enfoque sistémico lo concibe como un movimiento de masas monetarias que ocurren en las empresas, es decir los recursos que obtiene y las inversiones a la que las aplicó.

• Tener informaciónMedición

del Desempeño

• Gerenciar y alinear el negocioGestiónSistémica del Desempeño

Una definición de la cuenta comercial por pagar, se definiría bajo el enfoque analítico, como los saldos deudores que aparecen en las cuentas de nuestros clientes. Mientras que el enfoque sistémico las considera como aquella porción de los recursos que ha obtenido la empresa y que ha decidido invertir en créditos otorgados a nuestros clientes. No se trata de un temasemántico o de mejor redacción, se trata de integrar los conceptos de origen y aplicación de los fondos, tomando en cuenta su característica de escases y costo.

El riesgo se plantea cuando llevamos la lógica analítica a los diferentes niveles de información de gestión y desempeño de la empresa. Incluso cuando decidimos el tipo de modelo tecnológico que soporta nuestros sistemas de información, peor aun cuando definimos sistemas de remuneración variable por objetivos. ¿Qué puede aportar el enfoque sistémico a un sistema de gestión basada en el desempeño?, mucho y lo hace a través de la implementación de los siguientes criterios o aplicaciones:

Expansionismo, genera una mejor comprensión del sistema, no se reduce a la búsqueda de la comprensión de los elementos que lo conforman. Para lograr esto es necesario incorporar, al análisis, otros sistemas o supra sistemas. Es decir que si estamos analizando el sistema de producción debemos de incorporar otros, como el financiero o el logístico.

Factores exógenos (“medio”), a diferencia del concepto de causa-efecto, este incorpora el elemento “medio” que interviene fundamentalmente en el resultado obtenido. El incremento de las ventas se ha podido producir por una circunstancia imprevista de nuestra principal competencia. Esta aplicación es fundamental ya que se debe de incorporar el medio como un elemento crítico en los procesos empresariales, en especial los factores humanos (cultura, clima laboral).

Teleología objetiva, se incluye por cuanto los objetivos y metas podrían determinarse con tanta objetividad como el número de elementos que la conforman. Por lo tanto estudia los resultados, no desde la perspectiva determinista, sino desde una perspectiva orientada a los elementos de entrada y a sus objetivos. Si bien algunas partes del sistema no tienen finalidades propias, la organización y el ser humano si las tienen y deben entender su intervención de manera general, no particular. Por ejemplo las áreas de marketing, ventas y producción no tienen finalidades propias, como partes de un sistema, si las tiene.

Tecnología de la instrumentalización, se desarrolla en el período de la revolución post industrial y es el precursor de la Era de las Computadoras. Estos elementos permitieron hacer “observables” algunos fenómenos como la electricidad o corriente eléctrica. Esta instrumentalización se puede observar en los tableros de mando, que no son un fin en sí mismos, sino que constituyen instrumentos que sirven para entender el desempeño de las personas y de los sistemas en una organización.

Características de las organizaciones basadas en un enfoque sistémico:

Son organizaciones democráticas

Ostentan una economía interna de mercado

Poseen una estructura organizacional multidimensional

Utilizan un proceso de planeación interactiva

Mantienen sistemas de apoyo de las decisiones El enfoque sistémico del desempeño identifica, por lo menos tres componentes críticos, básicamente relacionados entre sí y actuando en el mismo sentido para lograr la generación de valor:

Planificación

Medición

Acción

C. Mapa Empresarial de Valor Una vez revisados los objetivos estratégicos del negocio, se los vincula primero con las diferentes perspectivas y luego entre ellos mediante el Mapa Estratégico:

Permite una visión integral, total, del negocio y sus relaciones interdisciplinarias al interior y exterior de la organización.

Tiene una clara orientación hacia el principal objetivo corporativo, la generación de valor del propietario, pero asegura también que suceda lo mismo con todos los interesados, en especial con el cliente, depositario de todos los esfuerzos realizados por la gestión.

De esta manera se establecen las relaciones entre los objetivos de las distintas perspectivas clave del negocio

El Mapa Estratégico ayuda a que las personas de la organización entiendan la importancia de cada uno de los objetivos y sus relaciones

En definitiva, cada uno de los objetivos debe formar parte de una cadena de relaciones causales que culmine en la generación de valor para el accionista

D. Ejemplos de Mapas Estratégicos de Valor

El Mapa de Valor es una herramienta gráfica que nos permite visualizar la visión estratégica que utiliza la organización en su afán de cumplir con el objetivo de la generación de valor. Si viene es cierto que tiene una estructura que pareciera estática o formal, intenta establecer las relaciones básicas sin dejar de lado la dinámica generada por la interacción de los diferentes actores. Al igual que el futbol moderno, la disposición y numeración de los jugadores termina siendo solo referencial o para la foto, ya que en el momento de la verdad el despliegue en campo responde a una estrategia previamente determinada en la búsqueda del resultado deseado. EJEMPLO DE UN MAPA ESTRATÉGICO DE UNA EMPRESA RETAIL

1. Componentes principales de una Gestión de Desempeño Basada en el Valor

Podemos identificar los principales componentes de una Gestión Basada en el Valor, cuya interacción a lo largode todos los procesos empresariales, desde el proceso de planeación hasta el proceso de medición de desempeño, son alineadas al proceso estratégico en procura del objetivo corporativo de generar valor.

E. Las competencias y la estrategia de la organización Está demostrado que el problema de operativisar la estrategia en las organizaciones, desde un punto de vista sistémico, es que la gestión sistémica, basada en el valor, en

Componentes

principales

SGSD

ACCIÓN

MEDICIÓN

FEED BACK

PLANIFICACIÓN

ELEMENTOS

• INFORMACIÓN

• TECNOLOGÍA

• PROCESOS

• PERSONAS

ESTRUCTURA

INTEGRADA /ERP

• ACCIÓN

• PROYECCIÓN

• ESTRATEGIA

• PLANIFICACIÓN

• PRESUPUESTO

• OBJETIVOS

• DESEMPEÑO

• MEDICIÓN

• ANALISIS

• INFORMACIÓN

SE LOGRA GENERAR VALOR

• DECISIONES OPTIMAS

• DESEMPEÑO ÓPTIMOS

• GESTIÓN OPTIMA

un entorno ERP, no es un problema solo de medición, sino de procesos, gente y capacidades. Estamos acostumbrados a aplicar mecanismos de medición de manera mecanicista, fragmentada y sin tener en cuenta la estrategia corporativa. En la medida en que no tengamos en cuenta lo mencionado líneas arriba, todos los procesos de medición, incluso en un entorno ERP, están condenados a fracasar.

Modelos de Competencias Las competencias representan características que se pueden verificar en las personas, incluyendo conocimientos, destrezas y actitudes que conducen a un desempeño superior.

Conocimientos: es el saber adquirido, conocimiento técnico, conceptos, teorías.

Actitudes: son los comportamientos del personal, junto a pares, superiores y dependientes.

IV. OPTIMIZANDO LA GESTIÓN SISTÉMICA DEL DESEMPEÑO, BASADA EN LA GENERACIÓN DE VALOR, EN UN ENTORNO ERP: LA INFORMACIÓN A TIEMPO REAL VERSUS LA DECISIÓN A TIEMPO REAL

A. Los Sistemas Integrados de Gestión (ERP) ¿Que son los Sistemas Integrado de Gestión (ERP)?

Los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning), que son aplicaciones para la gestión global de la organización a través de la integración los procesos y la información de todas sus áreas, tienen tres objetivos medulares, relacionados con la información, los procesos y los clientes:

1. Información

Contar con una base de datos centralizada que permita acceder y compartir información entre todos los componentes de la organización, donde los datos se introducen una sola vez de manera consistente y completa.

2. Procesos o Comprender(Modelar), simplificar y automatizar los procesos básicos y

clavesde la organización para facilitar el flujo de información, considerando las mejores prácticas, estándares y normas internacionales para su procesamiento.

o Comprender los procesos actuales del negocio para proceder a su modelación

o Simplificar los procesos, modificando o eliminando actividades y datos que no generan valor a través de las técnicas de la reingeniería de procesos

CONOCIMIENTO

"Saber adquirido"

HABILIDADES

"El saber hacer"

ACTITUD

"El querer hacer"

o Automatizar, los procesos simplificados para aumentar confianza y rapidez de los mismos, dentro de la implementación de un sistema de información integrado.

3. Clientes Mejorar el servicio al cliente a través de una rápida respuesta a sus necesidades y problemas, reducir costos y problemas operacionales (financieros, administrativos, contables, etc.)

Beneficios principales de un ERP Los beneficios principales de un ERP –en función a los objetivos planteados- radican principalmente en: 1. Contar con un eficiente manejo de la información para la toma de decisiones de

manera oportuna 2. Optimizar costos y tiempos, elevando la productividad 3. Lograr la satisfacción de los clientes

Esquema U.S.A.: Comprender, Simplificar y Automatizar

Características generales de un ERP Un ERP se diferencia de cualquier otra aplicación o software independiente –que dispersa datos y dificulta la integración de la información- por las siguientes características generales: 1. Modulares y configurables: Está compuesto por un conjunto de módulos

funcionales (Planeamiento, Finanzas, Logística, RRHH, etc.) adaptables a las necesidades de la entidad, sectores productivos. idioma, moneda, sistemas tributarios en cada país, etc. Se han desarrollado así ERP especializados por sectores.

2. Data centralizada y única: Los módulos comparten una base de datos única y centralizada que garantiza que el dato se ingrese una sola vez en determinado

módulo y pueda ser utilizado por los otros sin que éstos tengan que volver a ser ingresados permitiendo la integración de los datos generados.

3. Procesos alineados y mejores prácticas: Abarca todos los procesos de la empresa e incluyen las mejores prácticas a nivel de procesos.

4. Parametrización: Permite adaptar el ERP a las necesidades de la organización y también poder incorporar nuevas funcionabilidades considerando los siguientes aspectos personalizados: tipo de empresa y productos, localización, estructura física y organizativa (usuarios, roles, perfiles, seguridad y accesos), flujos de procesos y de documentos.

5. Interfaz de usuario: Suelen ser de última tecnología y permiten facilidades gráficas y accesos desde la extranet a través de ordenadores personales u otros terminales.

6. Integración con otras aplicaciones: Permite el intercambio de datos por medio de interfaces adaptables a soluciones como el Business Intelligence, Workflow y otros paquetes de software y herramientas de internet.

7. Acceso de información: Interactuar con distintas herramientas de acceso a datos como: Business Intelligence, OLAP y otros generadores de reportes y aplicaciones ofimáticas.

8. Asientos tipos: Permitedefinir plantillas de asientos contables recurrentes con características específicas los cuales se pueden insertar en todos los módulos del sistema, los cuales una vez definidos se procesan automáticamente.

9. Otras características: Permite incorporar ayudas en línea, así como herramientas de seguridad.

Características técnicas de los ERP 1. Arquitectura Cliente/Servidor e Interfaces Gráficas. 2. Sistema Abierto (múltiples plataformas). 3. Soporta el manejo de los procesos de negocio de una empresa de forma

integrada. 4. Fácil actualización de versiones e incorporación de nueva funcionalidad. 5. Fácil confección de procesos a través de opciones de configuración. 6. Los ERP modernos incluyen también el workflow para el flujo documentario a

través de todos los procesos y áreas, así también el discover para la creación de diversos reportes utilizando las bases de datos existentes.

Estructura y Módulos deseables en un Sistema ERP Los ERP se caracterizan porque son modulares, configurables, con data centralizada y única para todas las áreas y con procesos alineados.

Si nos pidieran visualizar el modelo o estructura de sistema integrado de gestión que desearíamos para la entidad, diríamos que éste tendría que abarcar información de dos grandes rubros : Gestión Estratégica y del Valor; y Gestión Operativa (Financiera y Administrativa), bajo el marco de estándares, normas y métodos, dentro de los cuales se encuentran la normas de calidad ISO, las NIFF y la metodología del Eva para la generación de valor, conforme a ello y tomando como referencia la tabla de Suárez C. 1998 – según el cual la mayoría de empresas identifica entre 10 y 20 procesos claves - , podríamos proponer la siguiente estructura macro para un sistema ERP en función a los principales procesos de una organización, que pueden subdividirse en sub-procesos, según se puede apreciar en el siguiente cuadro, de elaboración propia:

N.O Gestión Proceso Principal (Módulos)

Sub-Proceso (*) Normas/Métodos / Indicadores

1. Estratégica y de Valor

Creación y Planificación Estratégica

Planes, proyectos , Presupuestos , indicadores (Formulación, control y evaluación)

BSC. Indicadores de Gestión y de Productividad

Investigación e Innovación Investigación de mercados y necesidades de clientes, viabilidad del proyecto, diseño de productos y procesos, desarrollo, medida de satisfacción del cliente

Normas ISO NIIF: 11.20 Indicadores de Gestión y de Productividad

Tecnología de la Información

Planificación de los sistemas, identificación de necesidades, diseño viabilidad del proyecto, diseño y desarrollo de nuevos sistemas.

Normas ISO Indicadores de Gestión y de Productividad

Sistemas de Calidad Políticas, Encuestas, indicadores modelo de negocio.

Normas ISO Indicadores de Gestión y de Productividad

Auditoría y Control Mapeo y control de procesos NIAs Indicadores de Gestión y de Productividad

2. Operativa Contable Contabilización, Políticas, Estados Financieros y Notas, Estados integrados, Revelaciones

NIC: 1,7,8,10,24,27,34 NIIF: 1,8,10,12,13 Indicadores de Gestión y de Productividad

Tributario Planificación Tributaria, aplicaciones fiscales, Precios de Transferencias

Normas Tributarias NIC: 12

Financiero Planificación Financiera, Flujo de Caja, Plan de Inversiones, Negociaciones Financieras, Instrumentos Financieros Tablas de amortizaciones de capital e intereses

Principios Financieros NIC: 21,23,28, 29,32, 33,39 NIIF: 2,7,8, Indicadores de Gestión y de Productividad

Tesorería Cobros y Pagos Ajustes de cheques pendientes de cobro (corte x periodo a informar)

Normas ISO NIC: 37 y 39 Indicadores de Gestión y de Productividad

Ventas y Marketing Planificación Comercial, Promoción y publicidad, pedidos de clientes, facturación, cobranza dudosa, servicio pos-venta, reclamaciones Valor presente y costo amortizado, Deterioro de la cartera (valor y %) Recon. Ingreso x grado de avance o ejecución

Normas iSO NIC: 11,18 y 39 Indicadores de Gestión y de Productividad

Producción Planificación de la Producción, Transformación, entrega, seguimiento pedidos, stock, calidad, etc.

Normas ISO Indicadores de Gestión y de Productividad

Compras e Inventarios Planificación de las compras, selección de proveedores, contratación, negociación, órdenes de pedidos, recepción de pedidos, control de inventarios, control de pedidos. Costo y VNR (el menor)

Normas ISO NIC: 2,41,40 Indicadores de Gestión y de Productividad

Activos Fijos Planificación de activos Fijos, Modelo del Costo y revaluación Costo atribuido Componetización Cambios de vidas útiles, valor resid. Pérdidas por deterioro Métodos de Depreciación y amortizac Cambios por uso de un activo Valor recuperable del activo fijo Asignación, localización, control (altas y bajas) Trabajos en curso – liquidac.

Normas ISO NIC: 16,17,36,38,40 NIIF: 5 Indicadores de Gestión y de Productividad

Recursos Humanos Planificación de personal, selección, contratación, desarrollo y formación, capacitación, evaluación y desempeño, retribuciones, sistema de incentivos, control de tiempos y vacaciones, files del personal, cta.cte del personal.

Normas ISO NIC: 19,26 Indicadores de Gestión y de Productividad

Jurídico Contingencias laborales, comerciales, etc. (Posible, Probable, Remoto)

Normas ISO NIC: 37 Indicadores de Gestión y de Productividad

(*) ISO: Organización Internacional de Normalización NIA: Norma Internacional de Auditoría NIC: Norma Internacional de Contabilidad NIIF: Norma Internacional de Información Financiera

Los módulos de la gestión operativa, los podemos encontrar en la mayoría de las estructuras de ERP y en menor grado los módulos de la gestión estratégica y de valor que constituye la novedad de la propuesta que presentamos para nuestro ideal de sistema integrado y a donde debemos apuntar como meta final en la implementación de un ERP, si queremos que sea realmente integrado en su totalidad.

Estos módulos no son islas de información y deben estar interconectados compartiendo una base de datos común a todos ellos de tal forma que se produzca la integración de todos los datos que en ellos se genere.

La implementación de estos módulos se podrá realizar por etapas para reducir el impacto en la organización y permitir que sea menos traumática la transición del sistema antiguo al nuevo sistema ERP. Hemos encontrado en abundante literatura que se recomienda que la implementación se inicié por los módulos de la gestión operativa y entre ellos por los módulos financieros y contables; sin embargo consideramos que sería muy importante iniciar la implementación por los módulos estratégicos porque de su diseño y análisis dependerá que se habiliten nuevas funcionalidades en los módulos de la gestión operativa que permitirán a su vez registrar datos y emitir reportes y estadísticas que no sean sólo útiles al usuario del módulo sino a la generalidad de usuarios y principalmente a quienes evaluaran la gestión de cada área y el cumplimiento de los objetivos y metas de la organización.

B. El Enfoque Sistémico y los Sistemas Integrados de Gestión

El objetivo principal de un ERP es el planificar los recursos de la organización considerándolas como un todo, estrechamente relacionadas e interdependientes. Estos elementos son:

a) Las personas b) Los sistemas c) Las herramientas físicas y tecnológicas

La elección de implementar un ERP en una organización no tiene, en la inversión financiera, su mayor elemento de decisión. No se toma de la noche a la mañana, ni como tabla de salvación porque la empresa se encuentra al borde de una crisis institucional.

Un Sistema Integrado de Gestión no hace más que modelar la realidad que se manifiesta en la interacción, interrelación y coordinación de los tres elementos de nuestro modelo organizacional. Por ello es básico definir el modelo de organización que queremos alcanzar, previo a la decisión de implementar un ERP. Para ello el enfoque sistémico nos proporciona una potente herramienta, los “modelos mentales”

1. Que son los “modelos mentales “Llamamos modelos mentales al conjunto de opiniones, teorías personales, valores, paradigmas, distinciones y creencias que utilizamos para percibir, analizar e interpretar todo tipo de fenómenos y circunstancias de nuestra vida. Estos modelos mentales ejercen una influencia determinante sobre nuestro modo de observar y comprender el mundo, y nuestra manera de situarnos y de actuar en el mismo” (Peter Senge) El reto principal para la organización, en especial del ápice estratégico, es la de definir un ambiente de comunicación para identificar aquellos modelos mentales que proporcionen variables de diferenciación críticos para la permanencia y el desarrollo de la empresa. Este proceso requiere de la participación de todos, empleando un lenguaje sistémico, integrador, inclusivo, en búsqueda de

sinergias y trabajo en equipo, para alinear nuestros modelos mentales redefiniendo o reajustando, los modelos actuales.

2. Postulados previos a la implementación de un ERP William Lobo Dugarte, en su aporte técnico “Los Sistemas. El Pensamiento Sistémico y los Modelos de Cultura Organizacional”, nos propone cuatro postulados:

i. La Organización, vista desde un enfoque sistémico, es un todo con tres grandes tipos de componentes: personas, sistemas/sub-sistemas/información y herramientas física- electrónica.

ii. La realidad en el mundo de los negocios, es cada vez más compleja y dinámica, además de manejar cada vez mayor volumen de información

iii. La información en sí (por si sola), está perdiendo valor si se le compara con la capacidad para:

Distinguir el momento oportuno para hacerse de ella, así como el “¿Cómo?”

Al menor costo y en el menor tiempo posible

Conocer la manera óptima de aplicarla/utilizarla para lograr el objetivo en cuestión

iv. Para poder adaptarse a este nuevo paradigma de como explotar la información de manera óptima, las personas tendrán que adaptar sus modelos mentales. Recordemos que las personas son el componente más complejo y difícil de cambiar/adaptar, considerando esto desde el enfoque sistémico.

Para finalizar, nuestra conclusión final, indica el autor, es que el ERP que no logre “interpretar” y gestionar todas estas variables de manera eficiente y efectiva, desde su “esencia lógica visceral”, con pericia y claridad, a nuestro juicio, perderá efectividad y eficiencia como herramienta principal de la organización como un todo. Si esto sucede, el sistema ERP disminuirá considerablemente su verdadera esencia y valor

C. Manejo de grandes volúmenes de información (big data) en tiempo real Ya hemos enumerado los beneficios que aporta la implementación de un sistema integrado de gestión (ERP) en las empresas que buscan mantener su capacidad de generar valor. Adicionalmente es importante tomar en cuenta que las empresas modernas, por las condiciones del mercado, se ven obligadas a registrar grandes volúmenes de información (big data) y a las que tienen que recurrir en tiempo real como insumo para el proceso de toma de decisiones. Esto obliga a las empresas a buscar soluciones para capturar, gestionar y distribuir grandes volúmenes de información, denominada big data. El siguiente cuadro nos explica todo el potencial del uso de estos desarrollos. Organización basada en datos

Logra que una organización funcione en torno a los datos, mediante políticas y prácticas puestas a punto para transformar la información práctica en acción organizativa.

Decisiones basadas en datos

Obliga a las empresas a tomar decisiones sobre los KPI y las áreas de datos en las que desea concentrarse, es decir “dónde mirar”. Aunque eso es esencial desde el punto de vista de los datos, provoca un “efecto dominó previo” en toda la empresa debido a que, al hacerlo, la organización decide lo que realmente importa.

Sin miedo (a los datos)

Aborda la realidad de lo que mucha gente dice sobre los “big data”, es decir que al ser datos desestructurados y semiestructurados, no se ajustan fácilmente a tablas, ni se rinden a consultas y búsquedas de tablas SQL estándar. Mediante la implementación de sistemas y de mejores prácticas que pueden hacer que datos no estructurados y semiestructurados sean manejables tan fácilmente como los datos estructurados, una organización que ya no tiene que “temer los datos”; los captura, analiza y utiliza de la mejor manera para crear y sostener los negocios.

Organización ágil

Quiere decir que la organización ha efectivamente aprendido a recoger, asimilar, normalizar, analizar y actuar sobre los datos de todas las fuentes, tanto en línea como fuera de línea (mundo físico), y una vez más, si bien es fundamental desde el punto de vista de los datos, también es esencial para la creación de una organización ágil.

Datos para todos

Representa la culminación del sueño de que los datos más importantes de una empresa no deben estar encerrados y disponibles exclusivamente para la TI, ni que sigan siendo de dominio exclusivo de equipos de científicos de datos, sino que todos los empleados puedan acceder a ellos. Esto permite a las personas disponer de los datos que necesitan para hacer mejor su trabajo.

(Fuente, Stratecast) Las propuestas de solución que ofrecen las empresas especializadas se basan en lo que ellos denominan, “tres saltos cualitativos”:

a) Gestión de datos en memoria b) Aplicaciones en la nube (The Cloud) c) Un enfoque intensificado en los usuarios móviles (Mobile)

Esta iniciativa en un intento audaz para efectuar un cambio generacional de la empresa y que permita competir con la industria y arquitectura de líderes de pensamiento. La visión es muy ambiciosa y al mismo tiempo, coherente con las aspiraciones de los usuarios. Esta investigación proporciona CIOs, CTOs, planificadores de ti, arquitectos de tecnología empresarial, encargados de la aplicación y líderes de proyecto con un panorama de mediano plazo y las implicaciones a largo plazo de la estrategia de tecnología emergente de SAP.

Según Jim Hagemann Snabe, Co-Director Ejecutivo en SAP, ―las empresas necesitan optimizar procesos para liberar recursos para la innovación y la creatividad; y así, permitir el crecimiento en un mundo incierto, competitivo y volátil, ahora es el momento para un gran avance en tecnología, que le va entregar valor a las organizaciones‖. En conclusión no se trata solo de manejar grandes volúmenes de información, sino, acceder a ella en tiempo real. La rapidez de respuesta será una variable que el mercado demanda y que a la postre será uno de los pocos elementos distintivos que generaran valor.

D. Principios para una Gestión Sistémica del Desempeño, basada en la

generación de valor Con todo lo mencionado líneas arriba, estamos en condiciones de establecer

algunos criterios básicos a modo de principios que recoge los aspectos más importantes en la implementación de la Gestión Sistémica del Desempeño: Se busca alinear y focalizar la gestión basada en el valor con todo el proceso de planeamiento de las organizaciones y los mecanismos para hacerlos llegar a todos los colaboradores de la empresa. 1. Establecer una estructura organizacional que permita conectar la visión,

estrategia, procesos y el comportamiento de los trabajadores de la empresa 2. Sujetar la iniciativa de los nuevos proyectos con la visión y objetivos de la

empresa 3. Establecer planes de contingencia para manejar los diferentes escenarios que se

puedan presentar y adaptarse a esta nueva situación 4. Sostener el entusiasmo de los colaboradores para el logro de los objetivos

establecidos 5. Identificar los drivers que representen los generadores de valor y las estrategias

que se van a realizar para medir el desempeño del personal 6. Lograr el foco de la orientación de las estrategias y acciones hacia la generación

de valor de todos los interesados en la empresa 7. Establecer un sistema remunerativo complementario en base a criterios de

generación de valor 8. La gerencia general será el responsable de la alineación de estrategias, acciones

y administración del desempeño

V. AGENDA DEL CONTADOR INTERAMERICANO: LIDERAZGO EN LA IMPLEMENTACIÓN Y ADMINISTRACIÓN DE LA GESTIÓN SISTÉMICA DEL DESEMPEÑO, BASADA EN LA GENERACIÓN DE VALOR, EN UN ENTORNO ERP

De análisis del pasado a PREDICCIÓNDEL FUTURO

De consultor a LIDER DEL CAMBIO

De observador a CONTRIBUIDOR ACTIVO

De contable a GERENTE DE NEGOCIO

En todo proyecto de implementación de un sistema de Gestión Sistémico de Desempeño, basado en el valor, bajo un entorno ERP debe existir una organización básica y definirse el equipo que participará en dicha implementación. Esta organización se define tanto para la empresa como para el proveedor del sistema (en el caso de que no sea hecho en casa) La implementación de un ERP representa una oportunidad magnífica que el profesional contable no puede pasar por alto ni debe desperdiciar, pues consideramos que tendría que encontrase liderando el proyecto y estar participando en la implementación e integración de todos los módulos del ERP, y no sólo limitarse a la definición de los asientos tipos para la implementación del módulo de contabilidad, que sólo se hacen una vez y luego funcionan automáticamente. Para ello es imprescindibleque el profesional contable conozca la estrategia del Modelo de Negocio de su organización, los flujos de procesos y las herramientas de gestión y Tics que puedan potenciarlos, lo que implica que esté capacitado integralmente, no sólo en materias financieras y contables sino también de organización y negocios y tecnologías de la información.

En la actualidad es gratificante apreciar que la participación del profesional contable en el planeamiento estratégico, gestión administrativa y tecnológica y en general en las grandes decisiones de la organización, se ha incrementado significativamente y la tendencia es mayor con la obligatoriedad de las NIIF a nivel mundial. Hay un mayor involucramiento en las diversas áreas de la empresa: gestión estratégica de la información financiera y no financiera, administración procesos y de riesgos, administración estratégica de los costos, esto último vinculado estrechamente con: el mejoramiento continuo, el costeo por actividades y objetivos, la medición y costeo de la calidad, el costeo del ciclo de vida de los productos, etc.

El temor de que la tecnología reemplazaría a los contadores dejo de ser una amenaza y se ha convertido en una oportunidad, pues ésta es sólo una herramienta importante para gestionar la información que jamás reemplazará al trabajo de análisis y la gestión de información relevante (financiera y no financiera) para la toma de decisiones de la empresa.

En este sentido, y dado el avance de los sistemas y de la tecnología, en un futuro ya muy cercano para la generalidad de profesionales contables será satisfactorio verlos:

Vigilando el cumplimiento de las metas y productos del área de trabajo

Analizando datos financieros y estadísticos

Evaluando los mapas de procesos de la organización y proponiendo mejoras

Procesando reportes ingeniosos para la gestión

Disfrutando una vida de calidad CONCLUSIONES 1. Las organizaciones enfrentan un entorno de intensa y sostenida crisis que pone en

riesgo el principal objetivo corporativo, la generación de valor. Muchas empresas tratan de estabilizar su presencia en el sector al que pertenecen utilizando las mismas viejas herramientas basadas en enfoques largamente superados.Hoy la generación de valor no tiene solo una connotación económica, las empresas están obligadas a tomar en cuenta a factores como el medio ambiente, la responsabilidad social y los denominados activos intangibles, tan desarrollados en los últimos tiempos.

2. Los modelos de negocio para la creatividad y la innovación basados en las personas, las Organizaciones Inteligentes y exponenciales, la Gestión de la información y la Gestión del cambio en las implementaciones ERP, y finalmente, el impacto de las NIIF en los Sistemas de Información, constituyen antecedentes que influyen en el desarrollo de nuevos y mejores sistemas de gestión empresarial.

3. Una de las respuestas a este tipo de situaciones, influenciados por estos antecedentes, pasa por la implementación de un sistema de gestión cuyos elementos más importantes están orientados al aseguramiento de la generación de valor, pasando por la adopción de un nuevo enfoque (sistémico), una nueva herramienta (sistema integrado de gestión-erp) y una nueva cultura (innovación y creatividad)

4. El Enfoque Sistémico tiene su origen en la incapacidad manifiesta de la Administración científica, reduccionista y mecanicista, para enfrentar problemas complejos, por el que atraviesan las entidades, en especial las empresas. Considera el todo y sus partes, así como las conexiones entre ellas. Concibe que un ente no existe solo en el mundo, es parte de un sistema y por lo tanto, su funcionamiento también depende del entorno.

5. Los sistemas integrados de gestión (ERP), son aplicaciones para la gestión global de la organización a través de la integración de los procesos y la información de todas sus áreas, tienen tres objetivos: elaborar y proporcionar información, modelar, comprender, simplificar y automatizar los procesos; y, mejorar el servicio al cliente,a través de una rápida respuesta a sus necesidades. Esto lo realiza con una visión integral de la organización

6. La nueva cultura empresarial, basada en la creatividad y la innovación permite la generación de un entorno que estimula la generación de nuevas ideas originales, útiles y eficaces que posean valor, lo que constituye la materia prima de la innovación, que no es otra cosas que la aplicación práctica de la creatividad, el uso de dichas ideas con resultados tangibles y valiosos para las organizaciones.

7. La “Gestión Sistémica del Desempeño, en un entorno ERP” está basado en un método de medición de desempeño, bajo un enfoque sistémico desarrollado sobre la plataforma tecnológica que proporciona un sistema integrado de gestión, que permite un mayor tiempo para desarrollar actividades de creatividad e innovación.La gestión de la información y la gestión del cambio representan el preludio que precede a la implementación de un sistema ERP, mientras la primera determina las necesidades y prepara la información para su correcto traslado, uso y administración; la segunda minimiza la resistencia al cambio y prepara a las personas para asegurar que las transformaciones significativas se puedan realizar de una manera controlada, ordenada y sistémica, sobre todo cuando se trata de implementaciones tecnológicas donde es clave que el usuario interactúe con los nuevos sistemas y Tics y se encuentre plenamente identificado con los nuevos servicios y aproveche sus ventajas.

8. A diferencia de la Medición del Desempeño que es el proceso de recolección, análisis, evaluación y comunicación de información relativa al desempeño y resultados de una organización, La Gestión Sistémica del desempeño, provee información para el planeamiento y el control de las organizaciones. Es una forma de asegurar que la alta dirección, los comportamientos y losresultados de las personas y la organización están alineados.Un enfoque sistémico del desempeño identifica, por lo menos tres componentes críticos, básicamente relacionados entre sí y actuando en el mismo sentido para lograr la generación de valor:Planificación, medición y acción

9. El temor de que el sistema ERP reemplazaría a los contadores dejo de ser una amenaza y se ha convertido en una oportunidad magnífica que el profesional contable

no puede pasar por alto, pues consideramos que tendría que liderar el proyecto y estar participando en la implementación e integración de todos los módulos del ERP, basado en la generación de valor y con un enfoque sistémico, integrador. Para ello es imprescindible que el profesional contable conozca la estrategia del Modelo de Negocio de su organización, los flujos de procesos y las herramientas de gestión y Tics que puedan potenciarlos, lo que implica que esté capacitado integralmente, no sólo en materias financieras y contables sino también de organización y negocios y tecnologías de la información. A esto habría que adicionar otras competencias de carácter soft como, creatividad-innovación, visión, liderazgo, trasmisión, inspiración, manejo de escenarios e incertidumbre, etc.

10. Lejos está el papel del contador de análisis del pasado, hoy los retos nos obligan jugar nuevos roles en la sociedad, tales como: a. Predicción del futuro, utilizando todas las herramientas en su poder b. Líder del cambio, haciendo que las cosas se hagan en las organizaciones c. Participante activo de los acontecimientos empresariales y sociales d. Gerente y gestor de negocios

GUÍAS DE DISCUSIÓN 1. ¿El modelo de negocio de la organización, estimula la creatividad y la innovación, y

permite que las mejores ideas se seleccionen y se implementen? 2. ¿Una organización inteligente y exponencial es necesaria para la creatividad y la

innovación, el trabajo en equipo y pensamiento sistémico? 3. ¿Es la gestión de la información un paso previo a la implementación de un sistema de

información integrado? 4. ¿Cómo impactan las NIIF en los sistemas de información? 5. ¿Cuál es la diferencia entre la generación de valor y el valor de una empresa? 6. ¿Qué papel cumplen los “activos intangibles” en la generación de valor creciente? 7. ¿Cuáles son los elementos críticos de la Gestión Sistémica del Desempeño? 8. ¿Cuáles son los objetivos y los beneficios que se persigue con un Sistema ERP? 9. ¿Es posible desarrollar una herramienta de gestión de medición del desempeño con un

enfoque sistémico, basada en el valor, bajo un entorno ERP’ 10. ¿Está preparado el contador interamericano para liderar la implementación de un

sistema de Gestión Sistémica del Desempeño, basada en el valor, en un entorno ERP?

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. SIMON MAJARO 1994 “Marketing y Creatividad: un enfoque instrumental” Editorial Diaz de Santos

2. SERGIO A. BERUMEN

2010 “Economía de la empresa innovadora” Editorial Universidad ESAN

3. SENGE, PETER 1992 “La Quinta Disciplina”

Editorial: Granica, Buenos Aires

4. PACELLI, LONNIE 2004 “Grandes errores en la gestión de proyectos” Editorial: Financial Times Press

5. GARCIA VEGA, EMILIO 2012 “Como generar valor en las empresas”

Editorial: Universidad del Pacífico 6. BEMBENUTO VERA, ÁNGELO

lletae integración con otras TIC” Web: http://www.capic.cl/capic/media/ART3Benvenuto.pdf 7. SUAREZ REY, CARLOS

2010 “Nota Técnica Sistemas Integrados de Gestión (ERP)” Web: http://www.gcd.udc.es/subido/catedra/presentaciones/economia_competencia_ii/nota _tecnica_sistemas_de_gestion_erp_carlos_suarez_rey_17-03-2010.pdf

8. NIETO LICHT, CESAR 2012 “Enfoque sistémico en los proceso de gestión humana”

Nota Técnica

9. FROST & SULLIVAN 2013 SAP HANNA y HP proporcionan rendimiento integrado, en tiempo

real. A Frost & Sullivan White Paper. STRATECAST. 10. JELEN, MAURICIO

2009 “El Balance Social y los intangibles corporativos” Editorial: EDICON Consejo 11. ESTUPIÑAN GAITAN, RODRIGO

2014 “NIC/NIIF Transición y adopción en la empresa” Editorial: Valleta Ediciones

CURRICULUM VITAE DE LOS AUTORES Carlos Antonio Fanárraga Valenzuela

Contador Público egresado de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Estudios

de Maestría en Administración en la Universidad del Pacifico Lima-Perú, con concentración en Administración y Marketing. Capacitación sobre temas de gestión administrativa dentro del país y en el exterior. Profesor de Pre-Grado de las Universidades: San Marcos, Villareal, Católica, Lima. Profesor de Post-Grado y Maestría de las Universidades: Agraria, San Marcos y Universidad Femenina del Sagrado Corazón (UNIFE) y Católica. Participante y expositor en eventos académicos y profesionales en el país y el exterior. Autor de trabajos de investigación publicados en el país y en el exterior. Autor de artículos en revistas y periódicos especializados. Consultor y Asesor de importantes empresas del país. Ha sido Gerente de Contabilidad y Finanzas en importantes empresas del país. Ganador del Premio al Mejor Trabajo de Investigación en el Congreso Nacional de Contadores Públicos del Perú realizado en la ciudad de Tumbes-Perú. Es Miembro Adherente y Vice Presidentedela Comisión Técnica de Administración y Finanzas de la AIC.

Patricia Rita Llanos Ocampo

Contador Público egresado de la Universidad Nacional de Trujillo – Perú. Estudios de

Maestría en Gestión Empresarial en la Universidad Inca Garcilaso de la Vega. Lima– Perú. Especialización en Auditoría Financiera y Presupuestos. Jefe de Presupuesto de

la Universidad Ricardo Palma. Auditor independiente, Asesor Financiero y Tributario de empresas privadas del país. Ex - Catedrático de la Universidad Nacional de Trujillo. Participante en eventos académicos y profesionales en el país y el exterior. Miembro de la Comisión Asesora del Plan Estratégico 2004-2005 y de la Comisión de Certificación y Recertificación 2005 del Colegio de Contadores Públicos de Lima. Miembro de la Comisión Técnica del Dpto. de La Libertad que elaboró la Propuesta del Plan de Desarrollo Regional de La Libertad 2003-2006 (Secretaria Nacional de Plan de Gobierno y Desarrollo). Premio CONGOALYC – Segundo Puesto por el Trabajo “El Contador Público y su Rol frente a la Responsabilidad Social Corporativa” presentado por Puerto Rico y Perú. Miembro de la Comisión Técnica de Administración y Finanzas de la Asociación Interamericana de Contabilidad (AIC) y Autor de Trabajos Interamericanos de la AIC. Es Miembro del Comité Técnico Nacional Permanente de la JDCCPP.