UNIVERSIDAD SANTA MARÍADECANATO DE POSTGRADO Y EXTENSIÓN

DIRECCIÓN DE INVESTIGACIÓNESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA EMPRESARIAL

CATEDRA: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL

PERFIL ACTUAL Y DESEADO DEL GERENTE SOCIAL

Equipo No. 4:Guzman, Wendy C.I 15.519.312Guzman Lourdes C.I 14.851.183Moreno, Moralies C.I 15.161.488Pereira Yohanna C.I 15.118.004Torres Edith C.I.N° 8.679.932Varela, Mirla C.I 6.464.069Villarreal, Maria E C.I 6.873.936

Profesora: Esp. Joanna Wierman

Caracas, marzo 2013

Introducción

La nueva gerencia pública debe crear las condiciones en la organización

para la creatividad y la innovación y el gerente mismo debe estar aprendien-

do y desaprendiendo constantemente de los cambios tecnológicos, políticos,

demográficos, económicos, sociales.

En un mundo de cambios rápidos, donde conocimientos y habilidades - se

concibe al gerente social como un gerente de políticas que tiene que nego-

ciar constantemente en las diferentes etapas del ciclo de la política, para que

ésta logre alcanzar sus objetivos. En el proceso de gestión en el sector so-

cial, se hace necesaria la construcción de viabilidad a las políticas, mediante

el establecimiento de una gerencia intergubernamental que logre articular la

red interinstitucional en la cual se desarrollan las políticas sociales. El geren-

te del sector social, es un gerente de políticas, programas y proyectos socia-

les, que debe contar con los conocimientos, herramientas, destrezas y habili-

dades políticas y técnicas que le permitan elevar la productividad de los re-

cursos inteligentes de su organización para mejorar el desempeño de las po-

líticas que dirige en términos de más y mejores resultados y de un mayor im-

pacto en las poblaciones meta.

El perfil de dicho gerente social debe ser el de un profesional comprometi-

do con la solución de los problemas, con amplio conocimiento del sector so-

cial, preferiblemente con formación profesional de base en el área de cien-

cias sociales y con amplio dominio de las nuevas técnicas del management

en general y del management en particular.

Sin pretender definir una estructura curricular para el nuevo gerente so-

cial, éste debe dominar todo el proceso de la política pública desde su elabo-

ración hasta su implementación y evaluación. El gerente social actual, debe

ligarse inteligentemente con la realidad mediante el desarrollo del pensa-

miento estratégico y el dominio de las técnicas de la planificación y gerencia

estratégica.

La teoría del Liderazgo Situacional (Hersey & Blanchard, 1977; Hersey,

1984) se basa en: el grado de conducción y dirección o comportamiento de

tarea, el grado de apoyo social y emocional o comportamiento en las relacio-

nes personales y el nivel de disposición de los seguidores en base a la

prestancia y habilidad que muestran al desempeñar cierta tarea.

El actual aprendizaje organizacional, como expresión postmoderna impli-

ca que las personas dentro de las organizaciones y grupos de trabajo deban

pensar transdisciplinariamente, es decir, más allá de lo convencional y prees-

tablecido, dirigida a garantizar más que el cumplimiento de las normas de la

organización, facilitar esa tan necesaria adecuación a los entornos cada vez

más complejos, cambiantes e inciertos por parte de las organizaciones. En

este sentido, las capacidades de la sociedad para adaptarse dependen cada

vez más del conjunto de habilidades intelectuales, conocimientos y técnicas

adquiridas, así como de las capacidades para resolver problemas que tengan

sus miembros. Quienes dirigen y conforman las organizaciones también de-

ben lograr que los asuntos se aborden desde un pensamiento complejo; por

lo tanto, se puede afirmar que el aprendizaje organizacional bajo la perspecti-

va de la postmodernidad debe ser dinamizado por ese pensamiento complejo

y transdisciplinario.

Gerente Social

El Gerente Social es el encargado de la activación de mecanismos de

operación y prestación de servicios a la ciudadanía, contando con el apoyo y

la participación activa de la comunidad organizada y de las instancias de go-

bierno (nacional, regional y local), con el objeto de facilitar a las comunidades

nuevas herramientas para la resolución de problemas locales.

Es la persona, con plena capacidad jurídica, que dirige y se le encomien-

da la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar con las personas que

están bajo su mando.

Roles del gerente social

Entre los roles que todo gerente desempeña se encuentran los siguientes:

Roles Interpersonales: estos papeles están asociados con la interacción

del gerente con otros miembros de la organización, Supervisores, subordina-

dos, iguales y personas externas a la organización. Como cabeza de la orga-

nización o la unidad la representa formal y simbólicamente tanto interna

como externamente.

Roles Informativos: Son los roles relacionados con la recepción, proce-

samiento y transmisión de información. La posición del gerente en la jerar-

quía organizacional le permite tejer una red de contactos (externos e inter-

nos) que le da acceso a información a la que por lo general no acceden los

otros integrantes de su equipo. Comparte y distribuye entre los miembros de

su organización o su unidad información útil proveniente de sus contactos ex-

ternos. Se encarga de enviar información a personas ajenas a su organiza-

ción o unidad. Entre otras palabras, transmite información desde su organiza-

ción al entorno o desde su unidad a otras instancias de la organización.

Roles Decisivos: Es un conjunto de obligaciones y derechos vinculados

con la toma de decisiones. El gerente utiliza la información disponible para

fundamentar la escogencia de opciones entre diferentes alternativas. Atiende

alternaciones imprevisibles que generan alta presión en el seno de su organi-

zación o unidad, por ejemplo: conflictos internos, bancarrota de un cliente im-

portante, desastres o accidentes. Asigna recurso de distinta naturaleza al in-

terior de la organización o unidad.

¿Qué hace un gerente social?

Como todo gerente público, el gerente social tiene una serie de funciones

que desempeñar pero, además, en cuanto gerente social tiene que cumplir

algunas funciones propias de su condición. Sin embargo, antes de responder

la pregunta sobre las funciones es necesario identificar los principales

objetivos que los gerentes persiguen.

En primer lugar hay ciertos objetivos que todo gerente debe

perseguir, como son:

1 • la obtención de resultados, de manera que las actividades desarrolladas

puedan tener el impacto esperado en las poblaciones objetivos;

2 • la generación de valor, lo cual en el caso de gerencia social (como en

todo el sector público) supone satisfacer las demandas sentidas e impor-

tantes de los ciudadanos-clientes.

En segundo término se presentan los objetivos propios de la gestión

social:

1 • lograr que los programas logren sostenibilidad;

2 • perseguir el desarrollo de la auto-confianza en las poblaciones objetivos;

3 • construir ciudadanía, aprendiendo a ejercer sus derechos y aceptar sus

responsabilidades. La participación en los programas sociales se convier-

te en uno de los principales mecanismos de enseñanza y construcción de

ciudadanía;

• lograr la articulación social entre grupos sociales significativos (genero,

étnicos, etc.)

1 • desarrollo de una ética de compromiso social.

A fin de lograr esos objetivos, el gerente debe desarrollar una serie de

funciones. Entre ellas es posible distinguir dos categorías centrales:

1 • la funciones estratégicas;

2 • las funciones operativas.

3

Desde una perspectiva del más alto nivel gerencial, hay por lo menos seis

funciones estratégicas críticas:

Monitorear el medio ambiente

Se trata de identificar y mantenerse actualizado sobre las cuestiones y

tendencias externas a la organización, ya sea en la administración pública o

en el medio ambiente político, social y económico y su relación con las

políticas y prioridades de la agencia.

Interpretar

El gerente tiene que interpretar adecuadamente todos los datos sobre el

medio externo e interno de forma tal que le permita identificar oportunidades

de largo plazo, generar una visión de futuro, actualizar la misión efectiva de

la organización; dar a conocer a los subordinados las políticas, prioridades,

cuestiones y tendencias de la organización y la manera en que estas

orientaciones serán incorporadas en las actividades y productos de sus

unidades.

Representar

Representar la organización, lo que implica explicar, promover y defender

sus actividades ante personas y grupos externos y frente a las autoridades

del sector público. Supone manejar el posicionamiento institucional

Coordinar

Desempeñar funciones de vinculación e integración de las actividades de

las diversas unidades al interior de la organización y de ellas con las

actividades de otras agencias. Mantiene la estructura y el flujo del sistema

protegiendo su continuidad.

Planificar la organización

Esto supone desarrollar y tomar decisiones sobre las metas, objetivos y

prioridades de largo y mediano plazo y elegir entre cursos alternativos de

acción. Se trata de mantener una clara señal de misión, establecer

direcciones precisas y los medios que permitirán lograr las metas.

Conducir la unidad de trabajo

El gerente clarifica las expectativas y transforma los planes en acciones

concretas, para lo cual se deben establecer objetivos y prioridades de corto

plazo, instaurar un calendario, implantar secuencias de actividades, asignar

los responsables de las tareas y vigilar las correspondientes operaciones

logísticas.

En el nivel inmediatamente inferior, hay una serie de funciones

operativas:

Presupuestar

Esta función crítica implica preparar, justificar, negociar y administrar el

presupuesto de la organización.

Administrar los recursos materiales

El cumplimiento de esta función asegura los suministros, equipos e

instalaciones; supervigila las compras y contratos y, además, monitorea las

operaciones logísticas.

Gestionar el personal

En el nivel superior esta función supone generar líderes, desarrollar

equipos comprometidos, crear un ambiente de aprendizaje, institucionalizar

valores de confianza y cooperación y el manejo de relaciones con

organizaciones gremiales. En los aspectos más operativos, implica proyectar

el tipo y número de personal necesario para la organización y poner en

marcha las funciones de reclutamiento, selección, promoción y evaluación

del desempeño.

Supervisar

Dirige y controla el trabajo cotidiano de los funcionarios y estimula y

reconoce el buen desempeño. Esto implica estimular un trabajo en la máxima

capacidad de los funcionarios, la creatividad y la innovación, el entusiasmo y

orgullo y el aprendizaje frente a los errores.

Monitorear la unidad de trabajo

Mantiene actualizado el estado de situación de las actividades en la

organización, identifica las áreas-problemas y toma acciones correctivas

como la reasignación de tareas, el reordenamiento del calendario, la revisión

de recursos, etc.)

Evaluar el programa Se evalúa el grado de cumplimiento de metas y la

efectividad / eficiencia de las operaciones de la organización y se identifica

los medios para mejorar su desempeño.

Elementos para la construcción de un perfil para el gerente social

Se entiende por perfil el conjunto de capacidades y competencias que

identifican la formación de una persona para asumir en condiciones óptimas

las responsabilidades propias del desarrollo de funciones y tareas de una

determinada profesión, en tanto que perfil ocupacional es la descripción de

las habilidades que un trabajador debe tener para ejercer eficiente mente un

puesto. De igual manera, dicho perfil debe comprender elementos

actitudinales (capacidades éticas, liderazgo, inteligencia emocional, entre

otras), habilidades y destrezas que se requieren para el desempeño de una

función, cargo o responsabilidad.

Otros aspectos a considerar en la construcción del perfil para el gerente

social son las nuevas características en que se desarrolla la vida laboral y el

empleo; es aquí donde el viejo concepto de empleo de por vida por el de

empleabilidad, que nos es otra cosa que las capacidades y habilidades de

una persona que hacen potencialmente valorable para una organización,

generando esto el nuevo concepto de “EMPOWERMENT”, el cual puede

definirse como la posibilidad de que todos los niveles de la organización sean

responsables y tengan autonomía en la toma de dediciones, al poseer dichas

habilidades y capacidades.

De acuerdo a las nuevas tendencias, conjuntamente con las nuevas

tecnologías y los nuevos paradigmas el perfil del individuo que desee

desempeñarse como gerente social debe poseer flexibilidad, capacidad de

negociación, voluntad de trabajar en equipo y la posibilidad de delegar

decisiones.

En esta perspectiva, se ha remplazado al concepto antiguo de funcionario

por el de líder, cuyas habilidades ponderables son su capacidad de

inducción, comunicación y trabajo en equipo. Será esencialmente un coach,

definido como aquel que guía, apoya y por sobretodo, entiende que su éxito

guarda relación directa con el éxito guarda relación directa con el éxito del

grupo humano que le ha sido confiado.

Una condición necesaria para ello, consiste en que el estilo de conducción

sufra modificaciones de un estilo autocrático a uno netamente participativo,

llevando esto a la modificación de las estructuras organizativas, de una

verticalidad que da paso al concepto de comunicación que no solo implica la

relación con un jefe o con un asistente, sino el poder de comunicarse e

interrelacionarse con todos los niveles de la organización ; pasando por lo

tanto, de un ámbito de independencia a uno de interdependencia que implica

una dependencia de unos a otros. Para llevar a cabo este objetivo, se hace

imprescindible reemplazar el cumplimiento por el compromiso, haciéndose

responsable por los resultados, lo que requiere tener una visión más amplia,

más allá del comportamiento inmediato.

Los conceptos claves serán entonces: líder, coach, participación,

compromiso e interdependencia, los que conformarán el capital invisible e

indispensable para adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado

laboral en el mundo global.

En los actuales momentos, las organizaciones no seleccionan a sus

miembros sólo por sus conocimientos, se requiere además, la capacitación

continúa para revalidar la información que se disponga, ya que la necesidad

del recurso se basa en una formación integral en competencias siendo este

más riguroso y exigentes cuando se trata de Gerentes Sociales, ya que no

solo está en juego el éxito de una empresa u organización, sino el bienestar

de la comunidad, el manejo de recursos, la satisfacción de necesidades, el

mejoramiento de vida de la población objetivo y consecuentemente, la

libertar, el bienestar y la felicidad de las personas.

Perfil del Gerente Social

Son diversos los aspectos importantes y fundamentales en la

construcción y consolidación del perfil del Gerente Social, para que esta

pueda guiar y dirigir la organización del sector social hacia el logro de su

misión, sus objetivos y metas en un ambiente complejo, cambiante y de alta

incertidumbre, haciendo un uso eficiente y eficaz de los recursos.

Entre estos aspectos se deben mencionar:

• Los conocimientos

• La experiencia

• Las aptitudes

• Las actitudes.

• Conocimientos

El gerente social debe estar formado en áreas sociales o ser profesional en

ciencias sociales tales como:

• El trabajo social

• La sociología

• La economía

• La administración

• La antropología

• La medicina

• El derecho y demás disciplinas

En este sentido, el componente social juega un papel importante, sin que

lo anterior sea una limitante, en disciplinas como las ingenierías, las cuales

orientan acciones hacia la comunidad y se pueden enmarcar en este perfil.

Si bien el conocimiento de una profesión da elementos importantes para

adecuarse a un perfil académico de gerente social, por lo cual este debe

caracterizarse por tener:

• Formación humanística y científica.

• Epistemología y metodología de la investigación.

• Comprensión histórica del ambiente social y de su comportamiento.

• Comprensión del comportamiento organizacional.

• Estudio del Estado y el Sector Público.

• Formación de actitudes y aptitudes para la gestión democrática con el

cultivo de la criticidad- creatividad

• Desarrollo de conciencia y responsabilidad social

• Combinar la formación teórica con la práctica social

• Construir laboratorios de investigación y aprendizaje gerencial con

prácticas fuera del aula, instaladas en organizaciones.

• Conocer los fundamentos de la teoría de la organización y las

escuelas del pensamiento administrativo.

El perfil académico permitirá situar al gerente en un marco adecuado de

actividad profesional.

En este sentido, el gerente social debe tener un perfil académico con

sólidos conocimientos en las áreas arriba mencionadas, además propender

por la formación de un enfoque actual sobre la integración de lo social y lo

económico, el liderazgo social y las estrategias administrativas para la

solución de las crisis en las organizaciones a través de la formulación y

evaluación de proyectos sociales.

Así mismo, debe estar predispuesto a actualizarse de manera

permanente, en un aprendizaje continuo para entender mejor los problemas

provenientes del mundo cambiante y los nuevos desafíos que se presentan a

diario.

• La Experiencia

Considerada la Experiencia como aquellos conocimientos, habilidades y

destrezas adquiridas o desarrolladas mediante el ejercicio de una profesión

arte u oficio, surge la experiencia profesional como la adquirida a partir de la

terminación y aprobación de todas las materias que conforman el pénsum

académico de la respectiva formación profesional, tecnológica o técnica

profesional, en el ejercicio de las actividades propias de la profesión o

disciplina exigida para el desempeño del empleo.

En tal sentido, la formación teórica debe completarse con la experiencia

del profesional en el campo de la dirección y administración de las

organizaciones, de los proyectos de corte social y en el trabajo con la

comunidad, especialmente con la más pobre o en situación de vulnerabilidad.

Por otra parte, surge la Experiencia Relacionada que es la adquirida en el

ejercicio de empleos que tengan funciones similares a las del cargo a

proveer o en una determinada área de trabajo o área de la profesión,

ocupación.

En tal sentido, en la práctica laboral se fortalece, consolida, aplica,

decanta, reconstruye y valida el conocimiento. Dicha práctica permite al

gerente:

• Adaptarse a las condiciones cambiantes y a las demandas del

entorno.

• Tener visión de futuro y trabajar para conseguir los objetivos

propuestos.

• Atender y considerar las restricciones de recursos legales, financieros

y organizacionales con que cuenta para atender la demanda de la

comunidad asistida.

• Tener consciencia que esta gerenciando grupos humanos con

carencias y que el bienestar de la comunidad o un sector de la misma

depende del conocimiento y la habilidad del gerente como planificador

y ejecutor de políticas, programas y proyectos que incidan e impacten

sobre dicha comunidad

• Examinar y redimensionar el estilo gerencial, su metodología de

trabajo, la actitud hacia la comunidad y como administrador de

recursos públicos o con destino a lo social

• Adoptar mecanismos e instrumentos técnicos que faciliten la

programación, la ejecución, el seguimiento y el control del trabajo

propio y del personal a cargo

Todo Gerente Social a través de su experiencia debe activar los

mecanismos de operación y prestación de servicios a la ciudadanía,

contando con el apoyo y la participación activa de la comunidad organizada y

de las instancias de gobierno (nacional, regional y local), con el objeto de

facilitar a las comunidades nuevas herramientas para la resolución de

problemas locales.

Habilidades, Destrezas y Aptitudes

Cuando se habla de la Gerencia Social se caracteriza por sus altos

niveles de complejidad, para esto, el perfil necesita de una dinámica que

involucre a la comunidad como motor de su propio desarrollo.

Tener la capacidad para asumir diferentes papeles y desenvolverse en

distintos ámbitos.

Las habilidades para un modelo en gerencia social requieren combinarlo

conceptual, lo técnico y lo humano:

1-La habilidad conceptual como capacidad necesaria para comprender en

su conjunto la complejidad de la organización y entenderla como un sistema

integral y a partir de allí, analizar la forma de relacionarla con otros sistemas

o subsistemas del entorno político, económico, educativo, ecológico, cultural,

normativo y comunitario.

2-La habilidad técnica en el sentido de aplicar técnicas especificas que

contribuyan en la ejecución de actividades y tareas para el logro de los

objetivos propuestos.

3-La habilidad humana entendida como la capacidad para llegar a la

gente, comprometerla, buscar que apoye sus iniciativas y que desde la base

se le reconozca y valore. Es la capacidad para comprometerse y hacer

comprometer a la comunidad en el trabajo a fin de lograr las metas sociales.

Tomando en consideración el decreto 2539 del 2005, aporta elementos

que pueden ser útiles para la construcción de este perfil, entre ellas se

destacan:

• Liderazgo, a través de esta competencia el Gerente Social debe guiar y

dirigir grupos y establecer, construir y mantener la cohesión del grupo

necesaria para alcanzar los objetivos organizacionales generando un clima

positivo y fomentando la participación.

• Planeación, según la cual se debe determinar eficazmente las metas y

prioridades institucionales, identificando las acciones, los responsables, los

plazos y los recursos requeridos para alcanzarlas; establecer objetivos claros

y concisos estructurados y coherentes con las metas organizacionales,

traduciéndolos en planes prácticos y fiables.

• Toma de decisiones, es decir, elegir entre una o varias alternativas para

solucionar un problema o atender una situación, comprometiéndose con

acciones concretas y consecuentes con la decisión. la capacidad para

escoger, en entornos complejos, la opción más conveniente para resolver

situaciones concretas, asumiendo las consecuencias.

• Dirección y desarrollo personal, competencia según la cual se debe

favorecer el aprendizaje y desarrollo de sus colaboradores, articulando las

potencialidades y necesidades individuales con las de la organización para

optimizar la calidad de las contribuciones de los equipos de trabajo y de las

personas, en el cumplimiento de los objetivos y metas organizacionales

presentes y futuras. gestionar las habilidades y recursos de su grupo de

trabajo (o de las personas a su cargo) con la finalidad de alcanzar metas y

objetivos organizacionales y desarrollar las competencias de su equipo

humano mediante la identificación de las necesidades de capacitación,

formación y estímulos, comprometiéndose en acciones concretas para

satisfacerlas.

• Conocimiento del entorno, según estar al tanto de las circunstancias y las

relaciones de poder que influyen en el entorno organizacional. En el ejercicio

gerencial toma en cuenta y demuestra un conocimiento del entorno y del

contexto institucional en el que desempeña su actividad gerencial, la cual

debe tener en cuenta y demostrar que conoce su entorno inmediato y medito,

y el contexto institucional en el que desempeña su actividad gerencial.

Actitudes y Valores

Un perfil gerencial comprende también el reconocimiento de Actitudes y

valores que complementarán las características anteriores con el fin de

presentar un perfil integral. Respecto de las actitudes para este cambio de

época ser requiere de aquellas actitudes dinámicas, adaptativas al devenir y

con visión de futuro.

En este sentido, el tratadista Bernardo Kliksberg (2000:137-140) aporta a

la construcción de un perfil deseable del gerente social las siguientes:

a.- capacidad para gerenciar la complejidad, teniendo en cuenta que en el

contexto planteado anteriormente, predomina la incertidumbre y la

turbulencia a nivel global con efectos hacia todas las esferas de las

actividades que desarrolla la humanidad: en el campo económico,

tecnológico, social; donde se ha profundizado la desigualdad y la pobreza,

etc., lo cual implica aprender de la realidad misma, es decir, ir construyendo

las soluciones a medida que se presentan los problemas, ir afrontando los

retos que se presentan en el camino, en suma...

“darse cuenta de lo que ocurre, de lo que cambia y con gran capacidad de

adaptabilidad al cambio”

b.- Orientación a la articulación social. Esto significa aportar a la

reconstrucción del tejido social dañado en unos casos por dictaduras

militares, en unos casos por efectos de la violencia generada por grupos al

margen de la ley, pero todos presentes en el contexto latinoamericano. Esta

articulación social requiere que la participación en programas no sea

individual sino social. En el mismo sentido del anterior punto, debe el

Gerente Social estar preparado para el cambio, coordinar procesos que

deben surgir desde sus protagonistas y permitir que ellos los conduzcan.

c. Capacidad para la concertación: en contra de la contención

(enfrentamiento) de participantes de los proyectos, debe buscarse la

concertación y conciliación de procesos, es decir, buscar puntos de

encuentro, acuerdos y estrategias de negociación. El mundo ahora opta no

por el enfrentamiento sino por el acuerdo entre estado y sociedad civil, entre

distintos actores, porque esto posibilita la paz. Así entonces se requiere un

gerente con capacidad mediadora en el conflicto.

d.- Gerencia de frontera tecnológica: Se parte de la necesidad de gerenciar

no desde el modelo weberiano o burocrático, con su rigidez propia de la

administración pública sino desde otro flexible, propio de la organización

matricial, el cual requiere la administración por proyectos y la rotación de

recursos humanos casi horizontalmente de acuerdo con las metas

cambiantes y las variaciones de la realidad. Es un modelo donde se propicia

la innovación y en este sentido debe privilegiar la participación. En síntesis,

este gerente debe ser flexible, innovador y participativo.

e. Formación hacia el compromiso: Se requiere que el gerente social se

encuentre comprometido con los grandes objetivos nacionales, es decir, en

lugar de la neutralidad, debe darse paso a la identificación activa con la

democratización, el cambio y el desarrollo; sus orientaciones deben estar

definidas hacia la articulación, concertación y participación.

El compromiso debe ser activo, es decir, vinculado estrechamente a las

necesidades de los beneficiarios, de tal manea que se garantice el desarrollo

de los más pobres.

Además de los anteriores aportes, se considera también que el gerente

social tenga una alta sensibilidad social, en contra de la tecnocracia o de la

administración ligada solo al resultado de indicadores cuantitativos, porque

para combatir la pobreza y el hambre, no solamente se debe ser solidario,

equitativo, sino también, sentir el dolor, la angustia y la desesperanza de la

gente que vive a diario los efectos de la carencia de lo necesario y sufre las

consecuencias de la exclusión y la desigualdad. Es decir, administrar con

calidad humana y calidez.

Liderazgo situacional

Kenneth Blanchard y Paul Hersey, plantean en su modelo de Liderazgo

Situacional, que los gerentes deben utilizar varias formas de liderazgo, de-

pendiendo de la situación en la que se encuentres. El Liderazgo Situacional

permite el análisis de la situación y la evaluación de las necesidades para

que se utlice el estilo que se acomode a la situación presente. Este modelo

tiene en cuenta para su aplicación las capacidades de los empleados en sus

áreas de trabajo y su compromiso con las tareas.

El Liderazgo Situacional se aplica dependiendo de las personas y varía de

acuerdo a las características de cada empleado, dando una orientación dife-

rente incluso a la misma persona en situaciones distintas, podemos concluir

como una total flexibilidad y adaptabilidad del liderazgo situacional.

Como consecuencia de estas investigaciones, se ha elaborado toda una

serie de técnicas e instrumentos de gestión de recursos humanos, que han

mostrado una gran eficacia en distintos tipos de organización.

El Liderazgo Situacional se basa en dos variables: la cantidad de direc-

ción (conducta de tarea) y la cantidad de apoyo socio-emoción (conducta de

relación) que el directivo debe proporcionar a sus colaboradores para lograr

los objetivos de la organización, teniendo en cuenta el nivel de madurez pro-

fesional y psicológica de aquellos y las características específicas de cada si-

tuación: tipo de funciones y tareas a realizar ,complejidad del problema a re-

solver, grado de dificultad de los objetivos a alcanzar, cultura empresarial,

normas y políticas de la empresa, expectativas de la dirección y de los traba-

jadores, características personales y profesionales de jefes, compañeros y

colaboradores, y diversos factores del entorno que influyen en la organiza-

ción.

1. Principios del Liderazgo Situacional.

Tras las investigaciones sobre estilos de liderazgo, realizadas en la Uni-

versidad de Ohio, estudiando y observando la conducta de un numeroso co-

lectivo de directivos, de distintos tipos de organizaciones, y en situaciones

muy diversas, se llegó a la conclusión de que se podía clasificar la mayor

parte de los comportamientos de un líder, en dos categorías o dimensiones,

que se denominaron: conducta de tarea (estructuras de iniciación), y conduc-

ta de relación (estructuras de consideración).

Durante algún tiempo, se creyó, que la conducta de tarea y la conducta de

relación representaban estilos de liderazgo mutuamente excluyentes, y que

por tanto, aparecían ambas en cada uno de los extremos de un continuo.

Hoy, se ha demostrado que dichas conductas pueden convivir y complemen-

tarse eficazmente en un mismo estilo de dirección.

La conducta de tarea, expresa el grado en el que el líder inicia una comu-

nicación descendente indicando a cada uno de sus colaboradores: qué tiene

que hacer, cómo lo tiene que hacer, cuándo, dónde y con qué tiene que reali -

zar una determinada tarea. Supone, por tanto, mantener una estrecho super-

visión y control sobre el trabajo de sus colaboradores, cuidando especial-

mente el cumplimiento de normas, procedimientos, estándares de calidad, lo-

gro de metas y objetivos, etc.

Lo conducta de relación, expresa el grado en el que el líder inicia una co-

municación bidireccional, proporcionando apoyo socioemocional, mediante lo

aplicación de “caricias psicológicos”, reconociendo el trabajo bien hecho, re-

forzando la propia estima de los empleados, interesándose por su bienestar,

implicándoles en la toma de decisiones, escuchándoles, manteniendo una

política de puertas abiertas propiciando unas buenas relaciones humanas y

preocupándose por mantener un buen “clima” empresarial.

La combinación de ambas variables, poniendo distinto énfasis en cada

una de ellas, configurarían los cuatro estilos básicos de liderazgo.

2. Factores Situacionales.

El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con

los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la

empresa.

Fuerzas que afectan al directivo: su sistema de valores personales, el gra-

do de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre

estilos de dirección, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas,

el tipo de funciones y tareas a desempeñar, la importancia y la urgencia del

problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carácter.

Fuerzas que afectan al colaborador: necesidad de independencia, disposi-

ción a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigüedad, formación y

experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identifica-

ción con los objetivos, grado de interés por el problema, nivel de motivación e

integración, efectividad del equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan a la situación: Estructura de la organización, normas y

políticas, clima y cultura organizacional, presión del tiempo, importancia y ur-

gencia del problema a resolver, complejidad de la situación.

El factor situacional más importante, que determinará el comportamiento

más eficaz de un líder, para obtener resultados a través de sus colaborado-

res, poniendo más o menos énfasis en cada una de las dos variables descri-

tas (conducta de tarea y de relación), es el nivel de madurez del colabora-

dor.

El estilo de dirección tiene que acomodarse a la medida de cada colabo-

rador.

3. Nivel de madurez de los colaboradores.

La madurez se define, según la teoría de Liderazgo Situacional, como “la

capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposición y la habi-

lidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formación y las com-

petencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para rea-

lizar una determinada tarea o desempeñar una función “.

Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en rela-

ción con la ejecución de una tarea específica. El individuo no es maduro o in-

maduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado

de madurez en una determinada función de su puesto de trabajo, mientras

que en otro tipo de actividad estaría en su “nivel de incompetencia”.

El concepto básico de esta teoría es el siguiente: si tenemos que lograr un

determinado resultado, por medio de un colaborador poco maduro, el estilo

de dirección más adecuado sería aquel en que el jefe pone máximo acento

en la conducta directiva de tarea (dar órdenes, supervisar, etc.) y menos

acento en la conducta de apoyo y de relación.

A medida que el nivel de madurez del empleado aumenta, en relación con

el logro de un objetivo específico o el desempeño de una función, el jefe

debe ir reduciendo progresivamente la conducta de tarea (manteniendo una

supervisión menos estrecha) e ir aumentando paulatinamente la conducta de

relación (reconociendo el trabajo bien hecho y manteniendo una comunica-

ción frecuente), hasta que el colaborador alcance con más eficacia sus obje-

tivos.

En la medida en que el colaborador llegue a un nivel alto de madurez psi-

cológica y profesional, el líder no solo disminuirá la conducta de tarea sino

que hará lo mismo con la de relación. Este comportamiento del líder impulsa-

rá al colaborador a crecer más en su madurez y a desarrollarse en el ámbito

laboral.

El estilo de dirección que utilice un líder debe ser congruente con el nivel

de madurez de cada colaborador y de cada equipo de trabajo.

La teoría del Liderazgo Situacional considera la madurez bajo dos dimen-

siones: madurez profesional y madurez psicológica.

Madurez Profesional

Aptitudes, Formación, Competencias, Experiencia, Capacidad de solución de

problemas, Cumplimiento de plazos y compromisos.

Madurez: Psicológica

Voluntad para asumir responsabilidades, Autonomía, Confianza en sí mismo,

Interés, Constancia, Motivación de logro.

Resumiendo, se puede afirmar que: persona madura es aquella que tiene

un adecuado nivel de aptitud (puede),de personalidad (es),de formación

(sabe) y de motivación (quiere) ; en suma : que es eficaz.

4. Características de los cuatro estilos de liderazgo.

Los Comportamientos de un líder, que caracterizan a los cuatro estilos bá-

sicos de dirección, teniendo en cuenta el mayor o menor énfasis que el líder

debe poner en las dos variables: “conducta de tarea” y “conducta de

relación”, para ser congruente con el nivel de madurez del colaborador, que

previamente ha debido de ser diagnosticado.

Cuadro de Liderazgo situacional

4.1 Estilo E.1: Dar órdenes

Alta conducta de tarea y baja conducta de relación, Determinar tareas y pro-

cedimientos (qué, quien, cuándo, dónde, cómo…),Supervisar estrechamente,

Controlar, Fiscalizar ( a veces ),Manteniendo las “distancias”.

Comunicación unidireccional.

“Teledirigir”.

Porque:

a). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez psicológica: falta de volun-

tad para asumir responsabilidades, gran dependencia de su jefe, poca con-

fianza en sí mismo, escaso interés por la tarea, inconstancia, motivación in-

suficiente…

b). El colaborador tiene un bajo nivel de madurez profesional: escasas aptitu-

des para realizar un determinado trabajo, formación insuficiente,falta de de-

sarrollo de competencias profesionales, poca experiencia laboral, baja capa-

cidad para resolver problemas relacionados con su trabajo, frecuente incum-

plimiento de plazos y compromisos…

Hay que señalar que el poco énfasis que el líder pone en la relación inter -

personal con el colaborador, no significa que sea inaccesible o poco amisto-

so con él, sino que al dedicar más tiempo al control del trabajo que al apoyo

socioemocional, intenta que el colaborador sea más eficaz.

Tan pronto como el líder perciba que su colaborador progresa en los resul-

tados, irá aumentando la conducta de relación, al mismo tiempo que disminu-

ye la de tarea.

Los distintos estilos de dirección, utilizados por el líder en cada situación y

para cada tipo de colaborador, deben ser interpretados solamente como una

táctica o herramienta de gestión, que intenta lograr resultados con la mayor

eficacia posible.

4.2. Estilo E.2: Persuadir

Alta conducta de tarea y alta conducta de relación, Fijar objetivos, escuchan-

do al colaborador, Supervisar, Controlar, Responsabilizar, Convencer para

que haga voluntariamente y bien, lo que tiene que hacer.

Comunicación bilateral, Potenciar la motivación de logro, mediante el recono-

cimiento, Animar.

“Caricias psicológicas”.

Apoyar socioemocionalmente, Instruir, adiestrar, formar, orientar,Prestar ayu-

da para el logro de objetivos.

Porque:

a). El colaborador tiene un moderado nivel de madurez psicológica: necesita

más apoyo para ir progresando y lograr metas más difíciles aunque alcanza-

bles, el reconocimiento “en caliente” del trabajo bien hecho aumenta su nivel

de autoconcepto, el líder debe despertar su interés por la calidad y aplicar

una política de “puertas abiertas”.

b). El colaborador tiene un moderado nivel (creciente) de madurez profesio-

nal: ha desarrollado más su potencial y competencias para desempeñar más

eficientemente las funciones y tareas de su puesto de trabajo, su experiencia

laboral es positiva (aunque todavía insuficiente), necesita más formación

Este estilo de dirección es el más adecuado para dirigir a colaboradores con

un nivel de madurez moderado. El líder mantiene un buen nivel de relación,

variando el comportamiento de tarea. Se aprovecha la motivación para desa-

rrollar las competencias profesionales y el logro.

Es un estilo “seguro”, muy frecuente en los países industrializados, en los

que la competencia y madurez del mayor porcentaje de la población laboral

se sitúa en un término medio.

4.3. Estilo E.3: Hacer participar

Alta conducta de relación y baja conducta de tarea, Dirigir por objetivos, ela-

borados participativamente, Análisis de problemas en grupo.

Toma de decisiones conjunta: jefe/ colaborador, Implicar, Cogestionar, Ani-

mar, Elogiar, Apoyar.

Dar facilidades para que el colaborador tenga éxito.

Comunicación bidireccional

Porque:

a). El colaborador tiene un nivel de madurez psicológica moderadamente

alta: suficiente confianza en sí mismo, gran autoestima, alta motivación, mu-

cho interés por la tarea, constancia, deseo de integración en grupos de traba-

jo, responsabilidad.

b). El colaborador tiene un alto nivel de madurez profesional: competencia

profesional, mucha experiencia para realizar las funciones y tareas específi -

cas de su puesto de trabajo, un nivel alto de formación, preparación para el

trabajo en equipo y paro lo toma de decisiones.

Esto conducto del líder suele ser altamente motivadora para los colabora-

dores maduros, yo que supone el reconocimiento del “status” alcanzado, un

aumento de su autoestima, y una mayor integración en su empresa.

Frecuentemente, los trabajadores consideran al estilo participativo como

la mejor manera de motivarles o de tomar una decisión empresarial, por

aquello de que: “lo que no es suficientemente consensuado es inmediata-

mente contestado”.

Esto es relativamente cierto, pero no es menos cierto que el dar participa-

ción en lo solución de un problema empresarial importante, a colaboradores

cuyo nivel de madurez es bajo, sería cuando menos una conducta irrespon-

sable del líder o un intento de manipulación o de “demagogia populista”.

4.4. Estilo E.4: Delegar

Baja conducta de relación y baja conducta de tarea.

Delegar en el colaborador la autoridad y el poder necesarios para realizar

una tarea, tomar una decisión o conseguir un objetivo.

Conferir al colaborador la libertad necesaria para realizar un trabajo “a su

manera”, pero conservando siempre el jefe la responsabilidad final ante su

superior jerárquico.

Permitir trabajar a los colaboradores con un alto nivel de autonomía.

Premiar no el esfuerzo o la presencia física sino los resultados.

Controlar, pero sin fiscalizar, responsabilizando al colaborador por los resul-

tados obtenidos.

Motivar” discretamente”, sin poner demasiado énfasis en el apoyo socioemo-

cional o en las” caricias psicológicas”.

Dar la ayuda necesaria al colaborador para que puede “apuntarse” el éxito.

Porque:

a). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez psicológica: gran confian-

za en sí mismo, bajo nivel de dependencia del jefe, autonomía en su trabajo,

creatividad, responsabilidad, alta motivación de logro, autocontrol .

b). El colaborador tiene muy alto nivel de madurez profesional: gran compe-

tencia profesional, mucha experiencia laboral, muy alto nivel de formación

específica y general, habilidad para las relaciones interpersonales, capacidad

para la toma de decisiones.

Con este estilo de dirección, un líder obtiene éxito solamente si lo aplica a

colaboradores muy cualificados y responsables. Con colaboradores poco

maduros sería un motivo para que estos considerasen demasiado tolerante o

incluso “pasota” a su jefe, y abusasen de la confianza que les otorga.

Es verdad que algunos jefes, a los que podríamos calificar de “abdicado-

tes”, confunden el “dejar hacer con el dejar de hacer”. Conceden el mismo

grado de libertad tanto a los colaboradores maduros como a los inmaduros, y

delegan más por comodidad que por estar convencidos de que este es el es-

tilo más adecuado para ciertas situaciones.

El líder al delegar adecuadamente se libera de tareas rutinarias y poco im-

portantes, pudiendo, de esta manera, dedicar su recurso más escaso: su

tiempo, a las funciones y tareas más importantes de su puesto de trabajo.

Gerente en las Organizaciones Transcomplejas

Las organizaciones pueden ser transcomplejas, tanto en su esquema

organizativo, estrategias, planes y métodos, como en los miembros y

capacidades de estos. De allí que el liderazgo se presenta como una facultad

para llevar la organización hacia el éxito a través de la toma de decisiones

pertinentes y eficaces para cada situación que se pueda presentar

transformando los conflictos en nuevas oportunidades.

Por lo tanto, los nuevos líderes dentro de una organización deben mostrar

directrices organizacionales y gerenciales innovadoras, más

específicamente, estrategias para adaptarse a las situaciones de cambio y

una visión que compartida con todos los actores conduzca a que éstos

actúen por iniciativa propia favoreciendo las transformaciones necesarias

que requiere la organización en pro de mantener su vigencia en el mercado.

En la actualidad las empresas contratan a personas con un conjunto de

capacidades personales que les permitan rendir al máximo tanto dentro

como fuera de la organización, es decir que las capacidades y habilidades de

las personas son uno de los factores esenciales que permiten el logro del

éxito en cualquier empresa por sencilla que sea, solo se debe estar en el

lugar y momento indicado, poner en práctica las habilidades y se logra la

mezcla perfecta en función de los objetivos de la organizaciones.

Si bien es cierto que las capacidades inciden directamente en la

producción también es necesario resaltar que el rendimiento del recurso

humano se ve directamente influenciado por la motivación y la promoción al

cambio es decir si la empresa proporciona al personal incentivos, estos

responderán en función de éstos si por el contrario no lo hace, esto se verá

reflejado en la apatía del personal para responder frente a las expectativas

de la empresa.

Por otra parte, los líderes proactivos en las empresas convencen a su

personal, generando un ambiente de optimismo y esperanza en el que la

organización empresarial se constituye en un sistema apto para la ejecución

de cualquier plan estratégico que genere beneficios para todos. Estas

implicaciones demostradas para la práctica del liderazgo, invocan cambios

fisiológicos y psicológicos que capacitan a los líderes para superar los

efectos negativos del estrés crónico que se puede producir dentro del

recurso humano de la organización.

La mayoría de las personas piensan que los líderes son personas osadas

que asumen riesgos y planean grandes estrategias, es decir que idealizan

esa figura y aunque estos fomentan la inspiración y son dignos de

admiración, existen expertos quienes sostienen que los logros

espectaculares no son los que mueven el mundo; que lo que sí lo hace, es la

suma de millones de decisiones con consecuencias importantes, que toman

hombres y mujeres que trabajan sin llamar la atención.

Este liderazgo es uno de los elementos o factores que intervienen en el

sistema funcional de la organización transcompleja, siempre y cuando su

concepción se realice de forma positiva estableciendo claramente

parámetros que implique el respeto a los demás y el incentivo para que las

decisiones que se tomen favorezca a la mayoría.

Conclusión

Parte importante de la transformación institucional y del nuevo paradigma

de Gerencia Social es la democratización de la gestión mediante una mayor

participación de los clientes-usuarios en todo el ciclo de gestión.

El perfil del gerente social adecuado para enfrentar los retos del mundo

globalizado se ha estructurado a partir de cuatro requerimientos

fundamentales: los conocimientos, la experiencia, las habilidades y las

actitudes, los cuales se analizan como competencias indispensables para

administrar la problemática compleja, llena de incertidumbres y desafíos del

nuevo milenio. La propuesta para la construcción de un perfil de este gerente

parte de considerar tres tipos de competencias: las funcionales, las

comportamentales y los requisitos de estudio y experiencia. Su construcción

parte del análisis de la Gerencia Social en el estado neoliberal, escenario,

que reclama la formación de gerentes sociales comprometidos en la

construcción de una sociedad más justa, incluyente, participativa,

democrática y solidaria.

El estudio del perfil gerencial constituye actualmente uno de los aspectos

más importantes dentro de las ciencias administrativas y en particular dentro

del campo de la Gerencia Social, porque este perfil no solamente se puede

limitar a los requisitos para ocupar un cargo de director de una organización.

Requiere, además, de unas condiciones especiales y particulares, porque lo

que se trata es de administrar el conglomerado social buscando su bienestar,

el mejoramiento de la calidad de vida y el desarrollo sostenible, en un

ambiente de ética social, de transparencia a fin de lograr la mayor eficacia

social, política y económica.

Por ello el perfil de un gerente social no solamente es el cumplimiento de

funciones, ni el solo ejercicio de autoridad sobre los trabajadores, sino que

deben entrelazarse muchos componentes propios de la gerencia moderna

que conjuga la responsabilidad social de sus emprendimientos y el impacto

en el desarrollo social, en el capital humano y en la comunidad de la que se

hace parte, a fin no solo de garantizar el éxito de sus emprendimientos.

EL liderazgo situacional es aplicado en conjunto con la definición del nivel

de disposición como la habilidad y deseo de una persona para tomar

responsabilidad por dirigir su propia conducta. Las variables de disposición

hacia las tareas deben ser consideradas solo con relación a una tarea

específica a ser desarrollada. Es decir, un individuo (o grupo) no está en el

mismo nivel de disposición para todas las tareas. La gente varia su

desempeño según la actividad que esté desarrollando, la función principal del

líder es iniciar la conducta para incrementar la relación y conseguir los

resultados deseados.

El Gerente de las Organizaciones Transcomplejas deberá manejar la éti-

ca, moralidad, legalidad, el ambiente de trabajo, los recursos (humanos, fi-

nancieros, tecnológicas y materiales), socioculturales, psicológicas, políticas,

la globalización, entre muchos otros factores no solo internos que puedan

perjudicar a la organización sino también los externos. El gerente tiene que

realizar una planificación utilizando métodos y técnicas innovadoras, origina-

les y modernas adaptándola a la realidad, necesidades y situaciones que se

le presenten a la organización, esta se denominaría como una visión trans-

compleja.

Referencias Bibliográficas

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Morros: John Andrade Molina. 15 de abril de 2008. Disponible en:

http://andrademolinajohn.blogspot.com/2008/04/transcomplejidad-

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Becerra, G., Garrido, A., Gil, R., Gutierrez, G., Romero, C. y Sanchez, I.

(2008).Gestión del capital intelectual en las organizaciones. Papel de trabajo

para optar al grado de Estudios Post-doctorales en Gerencia de las

Organizaciones. Universidad Rafael Belloso Chacin, Maracaibo.

La Gerencia Social y el Nuevo Paradigma de Gerencia . Disponible

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