Trabajo .. riesgos !!
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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y SU CONTRIBUCIÓN A LAS UTILIDADES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ DOCENTE: DR. JENRY HIDALGO LAMA GRUPO: 8 Nombre y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio - Jara Roncal, Patricia (Coordinadora) - Fernández Asmat, Silver
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GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y SU CONTRIBUCIÓN A LAS UTILIDADES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ
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UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
GESTIÓN INTEGRAL DE RIESGOS Y SU CONTRIBUCIÓN A
LAS UTILIDADES DEL BANCO DE CRÉDITO DEL PERÚ
DOCENTE: DR. JENRY HIDALGO LAMA
GRUPO: 8
Nombre y Apellidos Nota T.G Nota E.I Promedio
- Jara Roncal, Patricia (Coordinadora)
- Fernández Asmat, Silver
- López Lulichac, Miriam
- Palacios Carrasco, Estrella
- Velásquez Alva, Carla
II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE
INVESTIGACION
2.1. Marco referencial
2.1.1. Marco teórico
GESTION DE RIESGO: Es un enfoque estructurado para manejar la
incertidumbre relativa a una amenaza, a través de una secuencia de
actividades humanas que incluyen evaluación de riesgo, estrategias
de desarrollo para manejarlo y mitigación del riesgo utilizando
recursos gerenciales. Las estrategias incluyen transferir el riesgo a
otra parte, evadir el riesgo, reducir los efectos negativos del riesgo y
aceptar algunas o todas las consecuencias de un riesgo particular.
A veces, el manejo de riesgos se centra en la contención de riesgo
por causas físicas o legales (por ejemplo, desastres naturales o
incendios, accidentes, muerte o demandas). Por otra parte, la
gestión de riesgo financiero se enfoca en los riesgos que pueden ser
manejados usando instrumentos financieros y comerciales. El
objetivo de la gestión de riesgos es reducir diferentes riesgos
relativos a un ámbito preseleccionado a un nivel aceptado por la
sociedad. Puede referirse a numerosos tipos de amenazas causadas
por el medio ambiente, la tecnología, los seres humanos, las
organizaciones y la política. Por otro lado, involucra todos los
recursos disponibles por los seres humanos o, en particular, por una
entidad de manejo de riesgos (persona, staff, organización).
Libro gestión de riesgo: Un enfoque estratégico 2da edición,
por Lorenzo A.
GESTIÓN DE RIESGOS
La tarea principal del administrador consiste en minimizar riesgos.
Involucrar a todos los implicados/afectados y al equipo de desarrollo del
proyecto en la identificación de los riesgos. El riesgo inherente en una
actividad se mide en base a la incertidumbre que presenta el resultado
de esa actividad. Las actividades con alto riesgo elevan los costos.
Comunicar los riesgos a todos los niveles de la organización.
El riesgo es proporcional al monto de la calidad de la información
disponible. Cuanto menos información, mayor el riesgo. Monitorear
constantemente los factores que propician la materialización de los
riesgos y la efectividad de las acciones definidas encaminadas a su
prevención y/ o minimización. Definir plantillas o tablas de riesgos
valorados para diferentes tipos de proyecto que puedan servir como
punto de partida para un nuevo proyecto. Las salidas de esta actividad
son las listas (tablas o taxonomías) de riesgos en sus diferentes
acepciones, el plan de supervisión de riesgos y el plan de contingencia.
GESTION DE RIESGOS SEGÚN GUIA ISO/CEI 73: 2009
Se define la gestión de riesgos como la coordinación de actividades para
dirigir y controlar una organización en relación con el riesgo. El riesgo
se define en la Guía ISO/CEI73:2009 como el efecto de la incertidumbre
sobre la consecución de los objetivos. Es relevante señalar que el efecto
puede ser una desviación positiva o negativa (oportunidades o
amenazas) frente al termino riesgo en su concepto tradicional que
estaba únicamente ligado a las posibilidades de consecuencias
negativas.
El riesgo se suele expresar en términos de la combinación de las
consecuencias de un suceso y de su probabilidad. Es importante
referirse en este punto a la diferencia que se establece en la norma
entre gerencia y gestión de riesgos.
Tradicionalmente la primera hace referencia a la estructura para la
gestión de riesgos, mientras que la segunda se refiere a la aplicación de
esa estructura a riesgos particulares. Como la norma ha sido publicada
sólo en los idiomas oficiales de ISO (inglés y francés), estamos a la
espera de la traducción al español lo que, de acuerdo con fuentes de su
representante en España (AENOR), será en breve. Para una mayor
eficacia, la gestión de riesgos debe tener en cuenta principios como:
crear valor; estar integrada en procesos de la organización; formar parte
de la toma de decisiones; estar basada en la mejor información
disponible: estar hecha a medida, tener en cuenta factores humanos y
culturales; ser transparente y exclusiva, ser dinámica; ser iterativa y
sensible el cambio; facilitar la mejora continua de la organización.
La variedad, complejidad y naturaleza de los riesgos a los que se
enfrenta toda organización presenta un amplio abanico de posibilidades.
Precisamente para hacer frente a esta gran variedad de amenazas, la
ISO 31000 propone unas pautas genéricas para gestionar los riesgos de
manera sistemática y transparente. En esta línea generalista, la ISO
31000 no aporta una clasificación de los riesgos como la contemplada
en el estándar de FERMA que se representa en la figura adjunta.
El diseño e implantación de este modelo de gestión de riesgos
dependerá de las necesidades de cada organización, sus objetivos de
negocio, el
contexto en el que
se
desenvuelve, su estructura, procesos proyectos, servicios, etc. El
enfoque recogido en la ISO 31000 está estructurado sobre la base de
tres elementos claves para conseguir una gestión de riesgos efectiva:
los principios para la gestión de riesgos; la estructura de soporte y el
proceso de gestión de riesgos. La relación entre los tres principios:
gestión, estructura y procesos queda recogido en el esquema sintético
que se acompaña.
El éxito de la gestión de riesgos dependerá de la efectividad de la
estructura de gestión que proporcione la base y las disposiciones que
permitan su integración en todos los niveles de la organización. Esta
estructura no está destinada a prescribir un sistema de gestión, sino
más bien a ayudar a la organización a integrar la gestión de riesgos en
el sistema de gestión. Por lo tanto, las organizaciones deben adaptar los
componentes de esta estructura a sus necesidades. La norma facilita a
las organizaciones con componentes de gestión de riesgos ya
implantados o que ya hayan adoptado un proceso de gestión de riesgos
formal, los atributos necesarios para su revisión:
- Establecimiento de metas de desempeño organizacional, medición,
revisión y posterior modificación de procesos, sistemas, recursos,
capacidad y habilidades.
- Controles y tratamiento de riesgos exhaustivos.
- Toma de decisiones dentro de la organización, cualquiera que sea el
nivel de importancia y trascendencia, implica la consideración
explícita de los riesgos y la aplicación de la gestión de riesgos en la
medida adecuada
- Comunicación continúa con los grupos de interés (stakeholders)
internos y externos, incluida la elaboración de informes completos y
frecuentes del desempeño de la gestión de riesgos como parte del
buen gobierno corporativo.
La efectividad de la gestión de riesgos es esencial para el logro de los
objetivos de la organización. Los resultados que la organización obtiene
con la implantación de un modelo de gestión de riesgos son, entre otros,
una mejora de los controles; repartir y utilizar de forma efectiva los
recursos disponibles para la gestión de riesgos; mejorar la eficacia y
eficiencia operacional; aumentar la seguridad y la salud; mejorar la
prevención así como gestión de incidentes; minimizar las pérdidas y
mejorar el aprendizaje organizativo.
Camino por recorrer
No obstante el avance que supone para la gerencia de riesgos la
publicación de una norma como la ISO 31000, aún queda camino por
recorrer, ya que el estándar deja algunos vacíos que deberán ser
resueltos entre los que destaca su diseño no enfocado para la
certificación. Además la norma no garantiza que se identifican todas las
zonas de riesgo al tiempo que no ofrece taxonomías de riesgo, mapas de
calor u otro tipo de plantillas para el desarrollo de la documentación y
los informes de riesgo.
PRINCIPIOS BÁSICOS PARA LA GESTIÓN DEL RIESGO
Toda institución, organismo o empresa independientemente de su
tamaño está sometida a riesgos los cuales les puede afectar a la
consecución de sus objetivos. La gestión de riesgos permite mejorar
potencialmente la gestión de las empresas, especialmente en aspectos
como:
Protección personal y material.
Estrategias y tomas de decisiones.
Mejora de la imagen de la empresa.
Aumento de la competitividad frente a otras empresas.
Los riesgos amenazan a las empresas de forma permanente, por lo que
se han ideado métodos de detección, administración y diagnóstico de
riesgos encaminados a la consecución de los objetivos integrales de la
empresa, se trata de los Modelos de Gestión de Riesgos.
¿Se pueden gestionar de los riesgos basándonos en tan solo 11
principios?
Eso es lo que ha logrado la Organización Internacional de Normalización
con la generación de la Norma ISO 31000, la cual reúne once principios
que permiten gestionarlos riesgos que pueden afectar a una empresa.
Para una mayor eficacia, la gestión del riesgo en una organización debe
tener en cuenta los siguientes principios:
Crea valor: Contribuye a la consecución de objetivos así como la
mejora de aspectos tales como la seguridad y salud laboral,
cumplimiento legal y normativo, protección ambiental, etc.
Está integrada en los procesos de una organización: No debe ser
entendida como una actividad aislada sino como parte de las
actividades y procesos principales de una organización. Forma parte de
la toma de decisiones. La gestión del riesgo ayuda a la toma de
decisiones evaluando la información sobre las distintas alternativas.
Trata explícitamente la incertidumbre: La gestión del riesgo trata
aquellos aspectos de la toma de decisiones que son inciertos, la
naturaleza de esa incertidumbre y como puede tratarse. Es sistemática,
estructurada y adecuada. Contribuye a la eficiencia y,
consecuentemente, a la obtención de resultados fiables.
Está basada en la mejor información disponible: Los inputs del
proceso de gestión del riesgo están basados en fuentes de información
como la experiencia, la observación, las previsiones y la opinión de
expertos. Está hecha a medida. La gestión del riesgo está alineada con
el contexto externo e interno de la organización y con su perfil de riesgo.
Tiene en cuenta factores humanos y culturales: Reconoce la
capacidad, percepción e intenciones de la gente, tanto externa como
interna, que puede facilitar o dificultar la consecución de los objetivos de
la organización.
Es transparente e inclusiva: La apropiada y oportuna participación de
los grupos de interés (stakeholders) y, en particular, de los responsables
a todos los niveles, asegura que la gestión del riesgo permanece
relevante y actualizada.
Es dinámica, iterativa y sensible al cambio: La organización debe
velar para que la gestión del riesgo detecte y responda a los cambios de
la empresa.
Facilita la mejora continua de la organización: Las organizaciones
deberían desarrollar e implementar estrategias para mejorar
continuamente, tanto en la gestión del riesgo como en cualquier otro
aspecto de la organización.
ISO 31000 - ESTRUCTURA DE LA NORMA
La variedad, complejidad y naturaleza de los riesgos puede ser de muy
diversa índole por lo que éste nuevo Estándar Internacional desarrollado
por la IOS (International Organization for Standardization) propone unas
pautas genéricas sobre cómo gestionarlos riesgos de forma sistemática
y transparente. El diseño y la implantación de la gestión de riesgos
dependerán de las diversas necesidades de cada organización, de sus
objetivos concretos, contexto, estructura, operaciones, procesos
operativos, proyectos, servicios, etc.
El enfoque está estructurado en tres elementos claves para una efectiva
gestión de riesgos:
Los principios para la gestión de riesgos.
La estructura de soporte.
El proceso de gestión de riesgos.
ELEMENTOS DE LA GESTIÓN DE RIESGOS
Estimación de riesgos: Identificación de riesgo: lista de riesgos
potenciales que pueden afectar a la planificación del proyecto.
Análisis de riesgos: Medición de la probabilidad y el impacto de cada
riesgo, y los niveles de riesgo delos métodos alternativos.
Evaluación de riesgos: Lista de riesgos ordenados por su impacto y su
probabilidad de ocurrencia.
Control de riesgos: Planificación de la gestión de riesgos: plan para
tratar cada riesgo significativo.
Supervisión de riesgos: Comprobación del progreso del control de un
riesgo e identificación dela aparición de nuevos riesgos.
Simon I. Dolan - Ramon Valle Cabrera
TIPOS DE RIESGOS
Riesgo de Crédito
Introducción al tratamiento del riesgo de crédito
El riesgo de crédito se origina por la posibilidad de pérdidas derivadas
del incumplimiento total o parcial de las obligaciones financieras
contraídas con el Grupo por parte de sus clientes o contrapartidas.
La organización de la función de riesgos en el Banco de Crédito está
especializada en base a la tipología de clientes, de forma que se
distinguen los clientes carterizados de los clientes estandarizados a lo
largo del proceso de gestión del riesgo:
• Son clientes carterizados aquellos que, fundamentalmente por razón
del riesgo asumido, tienen asignado un analista de riesgo.
En esta categoría están incluidas las empresas de banca mayorista, las
instituciones financieras y parte de las empresas de banca minorista. La
gestión del riesgo se realiza mediante análisis experto complementado
con herramientas de apoyo a la decisión, basadas en modelos internos
de valoración del riesgo.
• Son riesgos estandarizados aquellos clientes que no tienen un analista
de riesgo expresamente asignado, estando incluidos generalmente los
riesgos con particulares, empresarios individuales y las empresas de
banca minorista no carterizadas.
La gestión de estos riesgos se basa en modelos internos de valoración y
decisión automática, complementados de forma subsidiaria, donde el
modelo no alcanza o no es suficientemente preciso, con equipos de
analistas especializados en esta tipología de riesgo.
Ciclo de riesgo de crédito
El proceso de gestión de riesgos consiste en identificar, medir, analizar,
controlar, negociar y decidir, en su caso, los riesgos incurridos por la
operativa del Grupo. Durante el proceso intervienen tanto las áreas
tomadoras de riesgo y la alta dirección, como las áreas de riesgos.
El proceso parte del consejo de administración y de la comisión
ejecutiva, así como de la comisión delegada de riesgos, que establece
las políticas y procedimientos de riesgos, los límites y delegaciones de
facultades, y aprueba y supervisa el marco de actuación de la función de
riesgos.
En el ciclo de riesgo se diferencian tres fases: preventa, venta y
postventa:
• Preventa: Incluye los procesos de planificación, fijación de objetivos,
determinación del apetito de riesgo del Grupo, aprobación de nuevos
productos, estudio del riesgo y proceso de calificación crediticia y
establecimiento de límites.
• Venta: Comprende la fase de decisión tanto sobre operaciones bajo
preclasificación como puntuales.
• Postventa: Contiene los procesos de seguimiento, medición y control
y gestión recuperatoria.
A. Planificación y establecimiento de límites
El establecimiento de límites de riesgo se concibe como un proceso
dinámico que identifica el apetito de riesgo del Grupo mediante la
discusión de las propuestas de negocio y la opinión de riesgos.
Se concreta en el plan global de límites, siendo este documento la
formalización consensuada de un documento integral que permite una
gestión completa del balance y de los riesgos inherentes, estableciendo
el apetito de riesgo en los diferentes factores. Los límites se asientan
sobre dos estructuras de base: los clientes/segmentos y los productos.
En el ámbito carterizado el nivel más básico es el cliente y cuando
concurren determinadas características —generalmente importancia
relativa— es objeto de establecimiento de un límite individual
(preclasificación).
Así, para los grandes grupos corporativos se utiliza un modelo de
preclasificaciones basado en un sistema de medición y seguimiento de
capital económico. Para el segmento de empresas se utiliza un modelo
de preclasificaciones más simplificado para aquellos clientes que
cumplen determinados requisitos (alto conocimiento, rating , etc.).
En el ámbito del riesgo estandarizado el proceso de planificación y
establecimiento de límites se realiza mediante los programas de gestión
de crédito (PGC), documento consensuado entre las áreas de negocio y
riesgos y aprobados por la comisión delegada de riesgos o comités
delegados por ésta y en el que se plasman los resultados esperados del
negocio en términos de riesgo y rentabilidad, así como los límites a los
que se debe sujetar dicha actividad y la gestión de riesgos asociada.
B. Estudio del riesgo y proceso de calificación crediticia
El estudio del riesgo es, obviamente, requisito previo para la
autorización de operaciones a clientes por parte del Grupo. Dicho
estudio consiste en analizar la capacidad del cliente para hacer frente a
sus compromisos contractuales con el Banco.
Esto implica analizar la calidad crediticia del cliente, sus operaciones de
riesgo, su solvencia y la rentabilidad a obtener acorde con el riesgo
asumido. El estudio del riesgo se realiza cada vez que se presenta un
nuevo cliente u operación o con una periodicidad preestablecida,
dependiendo del segmento de que se trate. Adicionalmente también se
realiza el estudio y revisión de la calificación cada vez que se dispara
una alerta o un evento que afecte al cliente/operación.
C. Decisión sobre operaciones
El proceso de decisión sobre operaciones tiene por objeto el análisis y la
resolución de operaciones, tomando en consideración tanto el apetito de
riesgo como aquellos elementos de la operación que resultan relevantes
en la búsqueda del equilibrio entre riesgo y rentabilidad.
Desde 1993 el Grupo utiliza, entre otras, la metodología RORAC
(rentabilidad ajustada al riesgo) para el análisis y fijación de precios en
el proceso de toma de decisiones sobre operaciones y negocios.
D. Seguimiento
Para el adecuado control de la calidad crediticia, además de las labores
ejercidas por la división de Auditoria Interna, en la dirección general de
Riesgos, y mediante equipos locales y globales, está establecida una
función específica de seguimiento de los riesgos, para la que están
identificados recursos y responsables concretos.
Dicha función de seguimiento se fundamenta en un proceso continuo, de
observación permanente, que permite detectar anticipadamente las
incidencias que se pudieran llegar a producir en la evolución del riesgo,
las operaciones, los clientes, y su entorno, con el fin de emprender
acciones encaminadas a mitigarlas. Esta función de seguimiento está
especializada en base a la segmentación de clientes.
Con este fin se conforma un sistema denominado firmas en vigilancia
especial (FEVE) que distingue cuatro grados en función del nivel de
preocupación de las circunstancias observadas (extinguir, afianzar,
reducir y seguir). La inclusión de una firma en FEVE no implica que se
hayan registrado incumplimientos, sino la conveniencia de adoptar una
política específica con la misma, determinando responsable y plazo en
que debe llevarse a cabo.
Los clientes calificados en FEVE se revisan al menos semestralmente,
siendo dicha revisión trimestral para los de los grados más graves. Las
vías por las que una firma se califica en FEVE son la propia labor de
seguimiento, revisión realizada por la auditoria interna, decisión del
gestor comercial que tutela la firma o entrada en funcionamiento del
sistema establecido de alarmas automáticas
Riesgo de mercado
Actividades sujetas a riesgo de mercado
El perímetro de medición, control y seguimiento del área de riesgo de
mercado abarca aquellas operativas donde se asume riesgo patrimonial.
Este riesgo proviene de la variación de los factores de riesgo —tipo de
interés, tipo de cambio, renta variable, spread de crédito, precio de
materias primas y volatilidad de cada uno de los anteriores— así como
del riesgo de liquidez de los distintos productos y mercados en los que
opera el Grupo.
En función de la finalidad de riesgo, las actividades se segmentan de la
siguiente forma:
a) Negociación: Bajo este epígrafe se incluye la actividad de servicios
financieros a clientes y la actividad de compra-venta y posicionamiento
en productos de renta fija, renta variable y divisa principalmente.
b) Gestión de balance: El riesgo de interés y liquidez surge debido a
los desfases existentes en los vencimientos y repreciación de todos los
activos y pasivos. Adicionalmente se incluye en este punto la gestión
activa del riesgo crediticio inherente al balance del Grupo.
c) Riesgos estructurales:
• Riesgo de cambio estructural / cobertura de resultados: Riesgo
de tipo de cambio, debido a la divisa en la que se realiza la inversión
tanto en las empresas consolidables como en las no consolidables (tipo
de cambio estructural). Adicionalmente, también se incluyen bajo este
epígrafe las posiciones tomadas de cobertura de tipo de cambio de
resultados futuros generados en monedas diferentes al euro (cobertura
de resultados).
• Renta variable estructural: Se recogen bajo este epígrafe las
inversiones a través de participaciones de capital en compañías que no
consolidan, financieras y no financieras, generando riesgo en renta
variable. El área de Tesorería es la responsable de gestionar la toma de
posiciones de la actividad de negociación. El área de Gestión Financiera
es la encargada de la gestión centralizada del riesgo de gestión de
balance y de los riesgos estructurales, aplicando metodologías
homogéneas adaptadas a la realidad de cada mercado en los que se
opera.
Así en el área de monedas convertibles, gestión financiera gestiona
directamente los riesgos de la matriz y coordina la gestión del resto de
unidades que operan en estas monedas. Las decisiones de gestión de
estos riesgos se toman a través de los comités ALCO de cada país y, en
última instancia, por el comité de mercados de la matriz. La gestión
financiera persigue dar estabilidad y recurrencia al margen financiero de
la actividad comercial y al valor económico del Grupo, manteniendo
unos niveles adecuados de liquidez y solvencia.
Cada una de estas actividades son medidas y analizadas con
herramientas diferentes con el objetivo de mostrar de la forma más
precisa el perfil de riesgo de las mismas.
Metodologías
Actividad de negociación
La metodología estándar aplicada durante el ejercicio 2011 dentro de
Grupo Santander para la actividad de negociación es el valor en riesgo
(VaR), que mide la máxima pérdida esperada con un nivel de confianza y
un horizonte temporal determinados. Se utiliza como base el estándar
de simulación histórica con un nivel de confianza del 99% y un horizonte
temporal de un día, y se aplican ajustes estadísticos que permiten
incorporar de forma eficaz y rápida los acontecimientos más recientes
que condicionan los niveles de riesgos asumidos. En concreto, se utiliza
una ventana temporal de 2 años, ó 520 datos diarios, obtenidos desde la
fecha de referencia de cálculo del VaR hacia atrás en el tiempo.
1. Se calculan diariamente dos cifras, una aplicando un factor de
decaimiento exponencial que otorga menor peso a las observaciones
más lejanas en el tiempo en vigor y otra con pesos uniformes para todas
las observaciones. El VaR reportado es el mayor de ambos. El VaR no es
la única medida. Éste se utiliza por su facilidad de cálculo y por su buena
referencia del nivel de riesgo en que incurre el Grupo, pero a la vez se
están utilizando otras medidas que permiten tener un mayor control de
los riesgos en todos los mercados donde el Grupo participa.
Dentro de estas medidas está el análisis de escenarios, que consiste en
definir alternativas del comportamiento de distintas variables financieras
y obtener el impacto en los resultados al aplicarlos sobre las actividades.
Estos escenarios pueden replicar hechos ocurridos en el pasado (como
crisis) o, por el contrario, pueden determinar alternativas plausibles que
no se corresponden con eventos pasados. Se definen como mínimo tres
tipos de escenarios: plausibles, severos y extremos, obteniendo junto
con el VaR un espectro mucho más completo del perfil de riesgos.
Asimismo el área de riesgo de mercado, siguiendo el principio de
independencia de las unidades de negocio, lleva a cabo un seguimiento
diario de las posiciones, tanto de cada unidad como globalmente,
realizando un control exhaustivo de los cambios que se producen en las
carteras, con el fin de detectar las posibles incidencias que pueda haber
para su inmediata corrección. La elaboración diaria de la cuenta de
resultados es un excelente indicador de riesgos, en la medida en que
permite identificar el impacto que las variaciones en las variables
financieras han tenido en las carteras.
Por último, el control de las actividades de derivados y gestión de
crédito, por su carácter atípico, se realiza diariamente con medidas
específicas. En el primer caso, se controlan las sensibilidades a los
movimientos de precio del subyacente (delta y gamma), de la volatilidad
(vega) y del tiempo (theta). En el segundo, se revisan sistemáticamente
medidas tales como la sensibilidad al spread, jump-to-default,
concentraciones de posiciones por nivel de rating , etc.
En relación con el riesgo de crédito inherente en las carteras de
negociación y en línea con las recomendaciones del Comité de
Supervisión Bancaria de Basilea y la normativa vigente, se calcula una
métrica adicional, el incremental risk charge (IRC), con el objetivo de
cubrir el riesgo de incumplimiento y de migración de rating que no esté
adecuadamente capturado en el VaR, vía variación de los spreads
crediticios correspondientes. Los productos controlados son básicamente
bonos de renta fija, tanto pública como privada, los derivados sobre
bonos (forwards opciones,...) y los derivados de crédito (credit default
swaps, asset backed securities,...)
El método de cálculo del IRC se basa en mediciones directas sobre las
colas de la distribución de pérdidas al percentil apropiado (99,9%). Se
utiliza la metodología de Monte Carlo, aplicando un millón de
simulaciones.
Gestión de balance
o Riesgo de interés
El Grupo realiza análisis de sensibilidad del margen financiero y del valor
patrimonial ante variaciones de los tipos de interés. Esta sensibilidad
está condicionada por los desfases en las fechas de vencimiento y de
revisión de los tipos de interés de las distintas partidas del balance.
En base al posicionamiento de tipo de interés del balance, y
considerando la situación y perspectivas del mercado, se acuerdan las
medidas financieras para adecuar dicho posicionamiento to al deseado
por el Banco. Estas medidas pueden abarcar desde la toma de
posiciones en mercados hasta la definición de las características de tipo
de interés de los productos comerciales.
Las métricas usadas por el Grupo para el control del riesgo de interés en
estas actividades son el gap de tipos de interés, las sensibilidades del
margen financiero y del valor patrimonial a variaciones en los niveles de
tipos de interés, la duración de los recursos propios, el valor en riesgo
(VaR) y el análisis de escenarios.
a) Gapde tipos de interés de activos y pasivos
El análisis de gaps de tipos de interés trata los desfases entre los plazos
de revaluación de masas patrimoniales dentro de las partidas, tanto del
balance (activo y pasivo) como de las cuentas de orden (fuera de
balance). Facilita una representación básica de la estructura del balance
y permite detectar concentraciones de riesgo de interés en los distintos
plazos.
Es, además, una herramienta útil para las estimaciones de posibles
impactos de eventuales movimientos en los tipos de interés sobre el
margen financiero y sobre el valor patrimonial de la entidad. Todas las
masas del balance y de fuera de balance deben ser desagregadas en
sus flujos y colocadas en el punto de re-precio/ vencimiento. Para el caso
de aquellas masas que no tienen un vencimiento contractual, se utiliza
un modelo interno de análisis y estimación de las duraciones y
sensibilidades de las mismas.
b) Sensibilidad del margen financiero (NIM)
La sensibilidad del margen financiero mide el cambio en los devengos
esperados para un plazo determinado (12 meses) ante un
desplazamiento de la curva de tipos de interés. El cálculo de la
sensibilidad de margen financiero se realiza mediante la simulación del
margen, tanto para un escenario de movimiento de la curva de tipos
como para la situación actual, siendo la sensibilidad la diferencia entre
ambos márgenes calculados.
c) Sensibilidad del valor patrimonial (MVE)
La sensibilidad del valor patrimonial es una medida complementaria a la
sensibilidad del margen financiero. Mide el riesgo de interés implícito en
el valor patrimonial (recursos propios) sobre la base de la incidencia que
tiene una variación de los tipos de interés en los valores actuales de los
activos y pasivos financieros.
d) Valor en riesgo (VaR)
Para la actividad de balance y carteras de inversión se calcula el valor
en riesgo con el mismo estándar que para negociación: Simulación
histórica con un nivel de confianza del 99% y un horizonte temporal de
un día. Al igual que para las carteras de negociación, se utiliza una
ventana temporal de 2 años, ó 520 datos diarios, obtenidos desde la
fecha de referencia de cálculo del VaR hacia atrás en el tiempo.
e) Análisis de escenarios
Se establecen dos escenarios del comportamiento de los tipos de
interés: máxima volatilidad y crisis abrupta. Estos escenarios se aplican
sobre las actividades bajo análisis obteniéndose el impacto en el valor
patrimonial así como las proyecciones de margen financiero para el año.
o Riesgo de liquidez
El riesgo de liquidez está asociado a la capacidad del Grupo para
financiar los compromisos adquiridos a precios de mercado razonables,
así como para llevar a cabo sus planes de negocio con fuentes de
financiación estables. El Grupo realiza una vigilancia permanente de
perfiles máximos de desfase temporal. Las medidas utilizadas para el
control del riesgo de liquidez en la gestión de balance son el gap de
liquidez, ratios de liquidez, escenarios de stress y planes de
contingencia.
a) Gap de liquidez: Proporciona información sobre las entradas y
salidas de caja contractuales y esperadas para un período determinado,
en cada una de las monedas en que opera el Grupo. Mide la necesidad o
el exceso neto de fondos en una fecha y refleja el nivel de liquidez
mantenido en condiciones normales de mercado.
Se realizan dos tipos de análisis del gap de liquidez, en función de la
partida de balance de que se trate:
1. Gap de liquidez contractual: Se analizan todas las masas dentro y
fuera de balance siempre que aporten flujos de caja, colocadas en su
punto de vencimiento contractual. Para aquellos activos y pasivos sin
vencimiento contractual se utiliza un modelo interno de análisis, basado
en el estudio estadístico de la serie histórica de los productos, y se
determina lo que se denomina saldo estable e inestable a efectos de
liquidez
2. Gap de liquidez operativo: Constituye una visión de escenario en
condiciones normales del perfil de liquidez, ya que los flujos de las
partidas de balance son colocados en el punto de liquidez probable y no
en el punto de vencimiento contractual. En este análisis la definición de
escenario de comportamiento (renovación de pasivos, descuentos en
ventas de carteras, renovación de activos,...) constituye el punto
fundamental.
b) Ratios de liquidez: El coeficiente de liquidez compara los activos
líquidos disponibles para la venta o cesión (una vez aplicados los
descuentos y ajustes pertinentes) con el total de los pasivos exigibles
(incluyendo contingencias). Muestra, por moneda no consolidable, la
capacidad de respuesta inmediata que tiene la entidad frente a los
compromisos asumidos. La liquidez neta acumulada queda definida por
el gap acumulado a 30 días, obtenido del gap de liquidez modificado. El
gap de liquidez contractual modificado se elabora partiendo del gap de
liquidez contractual y colocando los activos líquidos en el punto de
liquidación o cesión y no en su punto de vencimiento. Este indicador se
calcula para cada una de las divisas significativas.
Adicionalmente, se siguen otras ratios o métricas referentes a la
posición estructural de liquidez:
• Créditos sobre activo neto.
• Depósitos de clientes, seguros y financiación a medio y largo plazo
sobre créditos.
• Depósitos de clientes, seguros y financiación a medio y largo plazo,
patrimonio y otros pasivos sobre la suma de créditos y activos fijos.
• Financiación a corto plazo sobre pasivo neto.
• Horizonte de supervivencia.
c) Análisis de escenarios / Plan de contingencia
L a gestión de liquidez de Grupo Santander se centra en adoptar todas
las medidas necesarias para prevenir una crisis. No siempre es posible
predecir las causas de una crisis de liquidez. Por ello, los planes de
contingencia se centran en modelar crisis potenciales a través del
análisis de distintos escenarios, en la identificación de tipos de crisis, en
las comunicaciones internas y externas y en las responsabilidades
individuales.
El plan de contingencia cubre el ámbito de dirección de una unidad local
y de la sede central. A la primera señal de crisis, especifica claras líneas
de comunicación y sugiere una amplia gama de respuestas ante
distintos niveles de crisis. Debido a que las crisis pueden evolucionar en
una base local o global, se requiere que cada unidad local prepare un
plan de contingencia de financiación. El plan de contingencia de cada
unidad local debe comunicarse a la unidad central al menos
semestralmente, con el fin de ser revisado y actualizado. Sin embargo,
estos planes deben ser actualizados en plazos menores siempre que las
circunstancias de los mercados así lo aconsejen.
Por último, continúa participando activamente en el proceso abierto por
el Comité de Basilea y otros organismos internacionales para reforzar la
liquidez de las entidades financieras.
C. Riesgo de cambio estructural / Cobertura: De resultados / Renta
variable estructural
El seguimiento de estas actividades es realizado a través de medidas de
posición, VaR y resultados.
D. Medidas complementarias: Medidas de calibración y contraste.
Las pruebas de contraste a posteriori o backtesting, constituyen un
análisis comparativo entre las estimaciones del valor en riesgo (VaR) y
los resultados diarios limpios (es decir, el resultado de las carteras de
cierre del día anterior valoradas a los precios del día siguiente). Estas
pruebas tienen por objeto verificar y proporcionar una medida de la
precisión de los modelos utilizados para el cálculo del VaR.
Los análisis de backtesting que se realizan cumplen, como mínimo, con
las recomendaciones del BIS en materia de contraste de los sistemas
internos utilizados en la medición y gestión de los riesgos financieros.
Adicionalmente, se llevan a cabo tests de hipótesis: tests de excesos,
tests de normalidad, Spearman rank correlation , medidas de exceso
medio, etc.
Se calibran y contrastan los modelos de valoración de forma regular por
una unidad especializada.
Análisis de Escenarios: Se calculan y analizan periódicamente (al
menos mensualmente) el impacto potencial en los resultados de aplicar
diferentes escenarios de estrés, sobre todas las carteras de negociación
y considerando los mismos supuestos por factor de riesgo.
Adicionalmente, hay establecidos unos niveles de alerta para los
escenarios globales (triggers), en función de los resultados históricos de
dichos escenarios y del capital asociado a la cartera en cuestión. En caso
de superarse estos niveles de alerta se comunica a los responsables de
la gestión de la cartera en cuestión, para que tome las medidas
pertinentes. Asimismo, los resultados de los ejercicios de estrés a nivel
global, así como de los posibles excesos sobre los niveles de alerta
marcados, son revisados regularmente en el comité global de Riesgos de
Mercado, de forma que en caso de considerarlo pertinente, se comunica
a la alta dirección. Coordinación con otras áreas Se está llevando a cabo
diariamente un trabajo conjunto con otras áreas que permite mitigar el
riesgo operativo. Esto implica fundamentalmente la conciliación de
posiciones, riesgos y resultados.
Riesgo operacional
Definición y objetivos
Grupo Banco de Crédito define el riesgo operacional (RO) como el riesgo
de pérdida resultante de deficiencias o fallos de los procesos internos,
recursos humanos o sistemas, o bien derivado de circunstancias
externas. Se trata, en general, y a diferencia de otros tipos de riesgos,
de un riesgo no asociado a productos o negocio, que se encuentra en los
procesos y/o activos y es generado internamente (personas, sistemas,
procesos) o como consecuencia de riesgos externos, tales como
catástrofes naturales.
El objetivo del Grupo en materia de control y gestión del riesgo
operacional se focaliza en la identificación, medición / evaluación,
control / mitigación, e información de dicho riesgo.
La prioridad del Grupo es, por tanto, identificar y eliminar focos de
riesgo, independientemente de que hayan producido pérdidas o no. La
medición también contribuye al establecimiento de prioridades en la
gestión del riesgo operacional. Para el cálculo de capital regulatorio por
riesgo operacional, el Grupo ha considerado conveniente optar en un
primer momento por el método estándar previsto en la normativa de BIS
II. El Grupo está valorando el momento más adecuado para acogerse al
enfoque de modelos avanzados (AMA) teniendo en cuenta, en todo caso,
que: a) la prioridad a corto plazo en la gestión del riesgo operacional se
centra en su mitigación; y b) la mayor parte de los requisitos
regulatorios establecidos para poder adoptar el enfoque AMA deben ser
incorporados en el modelo estándar, y a día de hoy ya están integrados
en el modelo de gestión del riesgo operacional.
Modelo de gestión
El modelo organizativo de control y gestión de riesgos sigue las
directrices de Basilea y establece tres niveles de control:
• Primer nivel: Funciones de gestión y control realizadas por las
unidades del Grupo
• Segundo nivel: Funciones de supervisión llevadas a cabo por las
áreas corporativas
• Tercer nivel: Funciones de control integral realizadas por la división
de riesgos desde el área de control integral y validación interna del
riesgo (CIVIR). Este modelo cuenta con la revisión recurrente de la
división de Auditoría Interna. El control del riesgo operacional en su
primer y segundo nivel se lleva a cabo en el ámbito de la división de
Tecnología y Operaciones, y se enmarca dentro de la fuerte cultura de
gestión de riesgos del Grupo. Dentro de esta división, el área corporativa
de riesgo tecnológico y operacional (ACRTO), constituida en 2008,
asume la definición de políticas y metodología, así como la gestión y
control de dichos riesgos tecnológicos y operacionales. La implantación,
integración y adecuación local de las políticas y directrices establecidas
por el área es responsabilidad de las áreas de medios locales de riesgo
operacional, a través de los responsables de riesgo operacional
identificados en cada una de las unidades.
Esta estructura de gestión del riesgo operacional se basa en el
conocimiento y experiencia de los directivos y profesionales de las
distintas unidades del Grupo, dando especial relevancia al papel de los
responsables locales de riesgo operacional.
Las distintas etapas del modelo de gestión de riesgo tecnológico y
operacional suponen:
• Identificar el riesgo operacional inherente a todas las actividades,
productos, procesos y sistemas del Banco.
• Medir y evaluar el riesgo operacional de forma objetiva, continuada y
coherente con los estándares regulatorios (Basilea, Banco de España...)
y el sector, y establecer niveles de tolerancia al riesgo.
• Realizar un seguimiento continuo de las exposiciones de riesgo
operacional, implantar procedimientos de control, mejorar el
conocimiento interno y mitigar las pérdidas.
• Establecer medidas de mitigación que eliminen o minimicen el riesgo
operacional.
• Generar informes periódicos sobre la exposición al riesgo operacional
y su nivel de control para la alta dirección y áreas / unidades del Grupo,
así como informar al mercado y organismos reguladores.
• Definir e implantar sistemas que permitan vigilar y controlar las
exposiciones al riesgo operacional, integrados en la gestión diaria del
Grupo, aprovechando la tecnología existente y procurando la máxima
automatización de las aplicaciones.
• Definir y documentar las políticas para la gestión del riesgo
operacional, e implantar metodologías de gestión de este riesgo acordes
con la normativa y las mejores prácticas.
El modelo de control de riesgo operacional implantado por el Grupo
aporta las siguientes ventajas:
• Permite una gestión integral y efectiva del riesgo operacional
(identificación, medición / evaluación, control / mitigación, e
información).
• Mejora el conocimiento de los riesgos operacionales, tanto efectivos
como potenciales, y su asignación a las líneas de negocio y de soporte.
• La información de riesgo operacional contribuye a mejorar los
procesos y controles, reducir las pérdidas y la volatilidad de los ingresos.
• Facilita el establecimiento de límites de apetito de riesgo operacional.
Implantación del modelo
Iniciativas globales y resultados
Las principales funciones, actividades desarrolladas e iniciativas globales
adoptadas tratan de asegurar la gestión efectiva del riesgo operacional
y tecnológico, y pueden resumirse en:
• Definición e implantación del marco de gestión corporativo de gestión
de riesgo tecnológico y operacional.
• Designación de coordinadores responsables y creación de
departamentos de riesgo operacional en las unidades locales.
• Formación e intercambio de experiencias: comunicación de mejores
prácticas dentro del Grupo.
• Impulso de planes de mitigación: Control tanto de la implantación de
medidas correctoras como de los proyectos en desarrollo.
• Definición de políticas y estructuras para minimizar los impactos al
Grupo ante grandes desastres.
• Mantener un adecuado control sobre las actividades realizadas por
terceros para hacer frente a potenciales situaciones críticas.
• Proveer de información adecuada sobre esta tipología de riesgo.
La función corporativa refuerza la gestión del riesgo tecnológico,
potenciando entre otros los siguientes aspectos:
• Seguridad de los sistemas de información.
• Impulso a los planes de contingencia y continuidad del negocio.
• Gestión del riesgo asociado al uso de las tecnologías (desarrollo y
mantenimiento de aplicaciones, diseño, implantación y
mantenimiento de plataformas tecnológicas, producción de
procesos informáticos, etc.).
En el momento actual se encuentran incorporadas al modelo la práctica
totalidad de las unidades del Grupo, con un elevado grado de
homogeneidad. No obstante, el distinto ritmo de implantación, fases,
calendarios y la profundidad histórica de las respectivas bases de datos
se traduce en diferencias en el nivel de avance entre los distintos países.
En general, todas las unidades del Grupo continúan mejorando todos los
aspectos relacionados con la gestión del riesgo operacional tal como se
ha podido constatar en la revisión anual que realiza auditoría interna.
Con carácter general:
• Se reciben bases de datos clasificadas de incidencias operativas con
periodicidad mensual. La captura de sucesos relacionados con el riesgo
operacional no se restringe por establecimiento de umbrales, esto es, no
se realizan exclusiones por razón del importe, y contiene tanto eventos
con impacto contable (incluidos impactos positivos) como no contable.
• Se reciben y analizan cuestionarios de autoevaluación que completan
las principales unidades del Grupo y cuyos resultados se materializan en
la elaboración de mapas de riesgos.
• Se dispone de un sistema corporativo de indicadores de riesgo
operacional, en continua evo lución y en coordinación con el área de
control interno.
• Se identifican y analizan los sucesos más significativos y más
frecuentes, con adopción de medidas de mitigación que se difunden a
las restantes unidades del Grupo como guía de mejores prácticas.
• Se realizan procesos de conciliación de bases de datos con
contabilidad
Análisis y seguimiento de los controles en la operativa de
mercados
Debido a la especificidad y complejidad de los mercados financieros, el
Grupo considera necesario reforzar de forma continua los esfuerzos de
control operacional de esta actividad, potenciando así los principios de
riesgo y operacionales muy exigentes y conservadores que ya aplicaba
regularmente el Grupo. Con independencia del seguimiento de todos los
aspectos relativos a control operacional, en todas las unidades del Grupo
se reforzó la atención en los siguientes aspectos:
• Revisión de los modelos de valoración y en general las valoraciones
de las carteras.
• Procesos de captura y validación independiente de precios.
• Confirmación adecuada de las operaciones con las contrapartidas.
• Revisión de cancelaciones/modificaciones de las operaciones.
• Revisión y seguimiento de la efectividad de garantías, colaterales y
mitigantes de riesgo.
Información corporativa
El área corporativa de control de riesgo tecnológico y operacional cuenta
con un sistema de información de gestión integral de riesgo operacional
(IGIRO), que trimestralmente consolida la información disponible de
cada país/unidad en el ámbito de riesgo operacional, de modo que se
tiene una visión global con las siguientes características:
• Dos niveles de información: una corporativa con información
consolidada y otra individualizada para cada país/unidad.
• Difusión de las mejores prácticas entre los países/unidades de Grupo,
obtenidas mediante el estudio combinado de los resultados derivados
de los análisis cualitativos y cuantitativos de riesgo operacional.
Adicionalmente, se elabora información sobre los siguientes aspectos:
• Modelo de gestión de riesgo operacional en Grupo Santander.
• Recursos humanos y perímetro de actuación.
• Análisis de la base de datos de errores e incidencias.
• Coste riesgo operacional y conciliación contable.
• Cuestionarios de auto-evaluación.
• Indicadores.
• Medidas mitigadoras /gestión activa.
• Planes de continuidad del negocio y los planes de contingencia.
• Marco regulatorio: BIS II.
• Seguros.
Esta información sirve de base para cumplir con las necesidades de
reporting a la comisión delegada de riesgos, alta dirección, reguladores,
agencias de rating, etc.
Los seguros en la gestión del riesgo operacional Grupo considera los
seguros un elemento clave en la gestión del riesgo operacional. Desde el
año 2004, el área responsable del riesgo operacional viene colaborando
estrechamente con el área responsable de la gestión de seguros en
Grupo en todas aquellas actividades que supongan mejoras en ambas
áreas. A modo de ejemplo, se destacan las siguientes:
• Colaboración en la exposición del modelo de control y gestión del
riesgo operacional en Grupo a las aseguradoras y reaseguradoras.
• Análisis y seguimiento de las recomendaciones y sugerencias para la
mejora de los riesgos operacionales dictadas por las compañías de
seguros, vía auditorías previas realizadas por empresas especializadas,
así como de su posterior implantación.
• Intercambio de información generada en ambas áreas con el fin de
robustecer la calidad de las bases de errores y el perímetro de
coberturas de las pólizas de seguros sobre los diferentes riesgos
operacionales.
• Colaboración estrecha de los responsables locales de riesgo
operacional con coordinadores locales de seguros, para reforzar la
mitigación de riesgo operacional.
• Reuniones periódicas para informar sobre actividades, estados de
situación y proyectos en ambas áreas.
• Participación activa de ambas áreas en la mesa de sourcing global de
seguros, máximo órgano técnico en el Grupo para la definición de las
estrategias de cobertura y contratación de seguros.
Riesgo reputacional
Grupo Banco de Crédito define el riesgo reputacional como aquél
vinculado a la percepción que tienen del Banco los distintos grupos de
interés con los que se relaciona, tanto internos como externos, en el
desarrollo de su actividad, y que puede tener un impacto adverso en los
resultados o las expectativas de desarrollo de los negocios. Incluye,
entre otros, aspectos jurídicos, económico-financieros, éticos, sociales y
ambientales.
En la gestión del riesgo reputacional participan distintas estructuras de
gobierno del Grupo, según sean en cada caso las fuentes en las que éste
se origina. Así, la comisión de auditoría y cumplimiento asiste al consejo
en esta materia supervisando el cumplimiento del código general de
conducta del Grupo y del código de conducta en los mercados de
valores, de los manuales y procedimientos de prevención de blanqueo
de capitales y, en general, de las reglas de gobierno y cumplimiento del
Banco, formulándole, en su caso, las propuestas que sean necesarias
para su mejora.
En Grupo la gestión del riesgo reputacional que pueda surgir de una
venta inadecuada de productos o de una prestación incorrecta de
servicios por parte del Grupo se lleva a cabo según lo establecido en las
políticas corporativas de gestión de riesgo reputacional derivado de la
comercialización de productos y servicios. Estas políticas corporativas
pretenden fijar un marco corporativo único para toda geografía, todo
negocio y toda entidad:
(i) Reforzando las estructuras organizativas; (ii) asegurando que los
comités de decisión velan no sólo por la aprobación de los productos o
servicios, sino por el seguimiento durante toda la vida de los mismos; y
(iii) estableciendo las directrices para la definición de criterios y
procedimientos homogéneos para todo el Grupo en la comercialización
de productos y servicios, abarcando todas sus fases (admisión, pre-
venta, venta y seguimiento o post-venta).
Los desarrollos y adaptaciones concretas de estas políticas a la realidad
local y a las exigencias regulatorias locales se desarrollan a través de la
normativa interna local en las distintas unidades del Grupo, previa
autorización del área corporativa de cumplimiento y riesgo reputacional.
En ejecución de ello, la nueva versión del manual de procedimientos
para la venta de productos financieros (en lo sucesivo, el manual) es una
adaptación concreta de las políticas corporativas de comercialización a
la realidad y a las exigencias de la normativa local (como es el caso de
la directiva comunitaria MiFID) y, por tanto, aplicable y a sus filiales que
operen en España y no tengan su propio manual.
Se incluyen en el ámbito material de este manual los productos
financieros, que abarcan valores u otros instrumentos financieros de
renta fija o variable, instrumentos de mercado monetario,
participaciones en instituciones de inversión colectiva, derivados
negociados y OTC y contratos financieros atípicos. No obstante, el
comité corporativo de comercialización puede incluir otros productos en
el ámbito del manual de procedimientos. La gestión del riesgo
reputacional que pueda surgir de una venta inadecuada de productos o
de una prestación incorrecta de servicios por parte del Grupo se lleva a
cabo fundamentalmente mediante los siguientes órganos: Comisión
delegada de riesgos (CDR).
Es responsabilidad del consejo, como parte de su función de supervisión,
definir la política de riesgos del Grupo. La comisión delegada de riesgos,
como máximo órgano responsable de la gestión global del riesgo y de
toda clase de operaciones bancarias, valora, con el apoyo de la división
de secretaría general, el riesgo reputacional en su ámbito de actuación
y decisión. Comité corporativo de comercialización (CCC).
El comité corporativo de comercialización (en adelante CCC) es el
máximo órgano de decisión del Grupo en materia de aprobación y
seguimiento de productos y servicios y está presidido por el secretario
general del Grupo e integrado por representantes de las divisiones de
Riesgos, Gestión Financiera, Tecnología y Operaciones, Secretaría
General, Intervención General y Control de Gestión, Auditoría Interna,
Banca Comercial, Banca Mayorista Global, Banca Privada Global, Gestión
de Activos y Seguros.
El CCC considera especialmente la adecuación del producto o servicio al
marco donde va a ser comercializado, prestando especial atención a:
• Que cada producto o servicio se vende por comerciales aptos.
• Que se facilite a los clientes la información necesaria y adecuada.
• Que el producto o servicio se ajuste al perfil de riesgo del cliente.
• Que cada producto o servicio se destina al mercado adecuado, no sólo
por razones de tipo legal o fiscal, sino en atención a la cultura financiera
del mismo.
• Que se cumplan las exigencias de las políticas corporativas de
comercialización y, en general, de la normativa interna o externa
aplicable.
A su vez, a nivel local se crean los comités locales de comercialización
(en adelante CLC), que canalizan hacia el CCC propuestas de aprobación
de productos nuevos —tras emitir opinión favorable, pues inicialmente
no tienen facultades delegadas— y aprueban productos no nuevos y
campañas de comercialización de los mismos.
Riesgo reputacional
En los respectivos procesos de aprobación los comités de
comercialización actúan con un enfoque de riesgos, desde la doble
perspectiva Banco/cliente.
Durante el ejercicio 2011 se han celebrado 19 sesiones del CCC, en las
que se han analizado un total de 203 productos/servicios nuevos. El
comité global consultivo es el órgano asesor del comité corporativo de
comercialización y está integrado por representantes de áreas que
aportan visión de riesgos, regulatoria y de mercados. El comité global
consultivo, que celebra sus sesiones con una periodicidad estimada
trimestral, puede recomendar la revisión de productos que se vean
afectados por cambios en mercados, deterioros de solvencia (país,
sectores o empresas) o por cambios en la visión que el Grupo tiene de
los mercados a medio y largo plazo.
Comité corporativo de seguimiento (CCS)
Desde 2009 se ha establecido una reunión semanal de seguimiento de
productos presidida por el secretario general y en la que participan
auditoría interna, asesoría jurídica, cumplimiento, atención al cliente y
las áreas de negocio afectadas (con representación permanente de la
red comercial). En dicha reunión se plantean y resuelven cuestiones
concretas relacionadas con la comercialización de productos y servicios.
Durante 2011 se han celebrado 42 sesiones del CCS en las que se han
resuelto incidencias y se ha analizado información de seguimiento de
productos y servicios, tanto a nivel local de Banca Comercial, como a
nivel consolidado del Grupo.
Oficina corporativa de gestión del riesgo reputacional
La oficina de gestión de riesgo reputacional está integrada en el área
corporativa de cumplimiento y riesgo reputacional y tiene por objeto
facilitar a los órganos de gobierno correspondientes la información
necesaria para llevar a cabo: (i) un adecuado análisis del riesgo en la
aprobación, con una doble visión:
Impacto en el Banco e impacto en el cliente; y (ii) un seguimiento de los
productos a lo largo de su ciclo de vida. Durante el ejercicio 2011, a la
oficina corporativa de gestión del riesgo reputacional se han presentado
para su aprobación 68 productos/servicios considerados no nuevos y ha
resuelto 108 consultas procedentes de diversas áreas y países. Los
productos aprobados por la oficina corporativa de gestión del riesgo
reputacional son sucesivas emisiones de productos previamente
aprobados por el CCC o CLC, tras haber delegado éstos esa facultad en
dicha oficina.
A nivel local se crean las oficinas de gestión de riesgo reputacional
correspondientes, que son las responsables de promover cultura y velar
para que las funciones de aprobación y seguimiento de productos se
desarrollen en su respectivo ámbito local en línea con las directrices
corporativas.
2.1.2. Antecedentes
DRA. ALEIDA GONZÁLEZ - CUETO LONGRES. CEEC.
UNIVERSIDAD DE LA HABANA. CUBA - MSC. MANUEL PANDO
FRANCO. INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY. MEXICO
La Administración de Riesgos en el contexto actual del
control interno de la Empresa
La naturaleza evolutiva del riesgo y las expectativas sobre su
administración le están generando grandes presiones a las prácticas
administrativas tradicionales. Históricamente, dentro de las
organizaciones tanto públicas como privadas, la administración de
riesgos tradicionalmente ha sido segmentada y manejada aparte en
“silos”, es decir aisladamente. Esto se debe a varias razones, como la
manera en que nuestra mente trata de resolver problemas, la
estructura organizacional y el progreso en la práctica de la
administración de riesgos. Hay claramente la tendencia a clasificar
los riesgos en diferentes categorías, mutuamente excluyentes y esto
parece ser el resultado de la forma en que subdividimos los
problemas para manejarlos, la necesidad de asignar las tareas dentro
de la estructura organizacional existente y el asumir el supuesto de
que las consecuencias de un evento imprevisto estarán más o menos
limitadas a una determinada área. En la actualidad, el alcance de
esos eventos imprevistos se extiende a múltiples áreas de la
empresa y a sus interrelaciones entre riesgos bajo las categorías de
operacionales, financieras y tecnológicas han sido pasados por alto,
frecuentemente con resultados bastante adversos.
La administración de riesgos empresarial es una respuesta al manejo
inadecuado que emplea el enfoque basado es silos, es decir en el
aislamiento de las exposiciones para administrar riesgos altamente
interdependientes.
A la disciplina de administración de riesgos empresarial también se le
conoce como la administración estratégica de riesgos empresariales,
por lo que se considera como un método más robusto de manejar los
riesgos y las oportunidades, ya que es una mejor respuesta para esas
exigencias de los negocios.
La administración de riesgos empresarial fue diseñada para mejorar el
desempeño de las empresas, este nuevo enfoque por el cual se
manejan los riesgos de una manera coordinada e integrada a través
de toda la organización. Este enfoque es un gran avance en el
pensamiento empresarial, ya que pretende establecer una
metodología para el crecimiento continuo, con un tratamiento maduro
y la evolución de la profesión de la administración de riesgos, ya que
se establece un manejo estructurado y disciplinado hacia los riesgos
Al tratar de entender las interdependencias entre los riesgos, como
se materializa el riesgo en un área de la empresa y como puede
incrementarse el impacto de los riesgos en otra área de la
organización. Por consecuencia esto también considera como la
acción de mitigar el riesgo puede dirigirse a abarcar múltiples
sectores de los negocios. El riesgo es ineludible en la actividad
empresarial. De acuerdo con Peter Drucker, la actividad económica
por definición compromete los recursos presentes a un futuro
incierto. Por lo que la única cosa que es segura en el futuro, es la
incertidumbre y sus riesgos. Por lo tanto el tomar riesgos es la esencia
de la actividad económica. Él considera que la historia nos enseña
que los negocios con mayores rendimientos económicos únicamente
lo logran por medio de una mayor incertidumbre. En otras palabras, a
través de correr riesgos más grandes. Indiscutiblemente el término
“riesgo” se ha familiarizado con cualquier actividad corporativa. De
hecho no es posible crear un negocio sin correr riesgos. El resultado
final de una dirección estratégica exitosa debe ser tener una mayor
capacidad para tomar riesgos más grandes, porque eso es la única
manera de mejorar el desempeño empresarial. Sin embargo, al
extender esta capacidad, los negocios deben entender los riesgos que
ellos están corriendo, ya que en muchas ocasiones es inútil tratar de
eliminar el riesgo y comúnmente solo es posible reducirlo, es esencial
que los riesgos tomados sean los riesgos correctos. Las empresas
deben ser capaces de elegir racionalmente entre los riesgos y los
cursos de acción, en lugar de solo sumergirse en la incertidumbre, en
base a corazonadas, presentimientos, rumores o experiencias, no
obstante que tan cuidadosamente se hayan cuantificado las
amenazas.
Existen muchos argumentos que señalan que la administración de
riesgos es bastante positiva en la práctica empresarial, además es
bastante raro encontrar una organización de cualquier tamaño en la
cual sus accionistas no estén demandando que su gerencia exhiba
una clara conciencia de la administración de riesgos. Actualmente
hay un punto de vista firmemente apoyado por los hallazgos de una
investigación realizada por la "Economic Intelligence Unit" (Unidad de
Inteligencia Económica) que publica la revista "The Economist", donde
se descubrió que el 84% de los ejecutivos que respondieron su
encuesta consideran que la administración de riesgos empresarial
puede mejorar su razón (ratio) financiera de precio por
acción/ganancias y su costo de capital. Las organizaciones que están
más concientes del riesgo, han tenido por más tiempo el
conocimiento activo del manejo del riesgo y esto les provee
oportunidades para lograr ventajas competitivas decisivas. Tomar y
administrar el riesgo es la esencia de la sobrevivencia y el
crecimiento de los negocios.
Riesgo y Oportunidad
No debería haber una preocupación por los inconvenientes de los
riesgos. La administración de riesgo lo considera de doble dirección,
teniendo en cuenta siempre que riesgo y rentabilidad son
directamente proporcionales, así tanto los riesgos favorables
(oportunidades) como los riesgos desfavorables (amenazas) están en
el centro del crecimiento del negocio y de la creación de la riqueza.
Una vez que la junta directiva haya determinado su visión, su misión y
los valores, debe establecer la estrategia corporativa y las políticas
para transmitir la visión del negocio. El establecimiento de la
estrategia está basado en el pensamiento estratégico.
Definir la estrategia, es señalar la dirección que muestra el estilo de
liderazgo para lograr los objetivos empresariales. Sin embargo,
cualquiera que sea la estrategia, la junta directiva debe decidir qué
oportunidades, presentes y futuras, desea alcanzar y qué riesgos está
dispuesta a tomar para desarrollar las oportunidades seleccionadas.
La administración tanto de oportunidad es debe recibir igual atención
y es importante que las juntas directivas seleccionen un balance
correcto. Esto se ha expresado en una resolución de la National Audit
Office como: “el enfoque de la administración de riesgos empresarial
ofrece la posibilidad de lograr una equilibrio razonablemente juicioso y
sistemáticamente discutido, entre los riesgos y las oportunidades, en
forma que maneje las presiones contradictorias de emprender retos
que representen mejores beneficios por un lado y limite las amenazas
de los riesgos por la otro”. La administración de riesgo empresarial
entonces es manejar de ambos, oportunidades y riesgos.
Objetivo fundamental del negocio
El objetivo fundamental de un negocio es maximización de la riqueza
del accionista, es decir, maximizar las ganancias de sus accionistas
(dueños). En una economía de mercado, los accionistas
proporcionarán fondos a un negocio con el propósito de recibir el
máximo rendimiento posible en su inversión para el nivel del riesgo
que se afrontó. Al evaluar varias oportunidades de inversión, los
accionistas valoraran los rendimientos de cada inversión contra los
riesgos potenciales implicados.
El uso del término de la riqueza aquí se refiere al valor de mercado de
las acciones comunes. El valor de mercado de las acciones reflejará
los futuros rendimientos que los accionistas esperarán recibir en un
cierto plazo de las acciones y el nivel del riesgo que implicó.
Frecuentemente los accionistas no están preocupados de los
rendimientos en el corto plazo, pero se tratan de alcanzar los
rendimientos más altos posibles en el largo plazo.
A menudo la maximización de los beneficios se propone como objetivo
alternativo para un negocio. La maximización de los beneficios es
diferente de la maximización de la riqueza. La maximización de los
beneficios se considera generalmente como objetivo a corto plazo
mientras que la maximización de la riqueza es un objetivo a largo
plazo. La maximización de la riqueza toma cuenta los riesgos del
crecimiento a largo plazo, mientras que la maximización de los
beneficios.
Qué es la administración de riesgos empresarial
La administración de riesgos empresarial tiene que satisfacer una
serie de parámetros. Debe estar incluida en el sistema de control
interno de un negocio, mientras que al mismo tiempo debe respetar,
reflejar y responder a los otros controles internos. La administración
de riesgos empresarial pretende proteger e incrementar el valor de la
acción para satisfacer el objetivo fundamental de la empresa que es la
maximización de la inversión del accionista. Debe ser multifacético,
tratando todos los aspectos del plan de negocios de la planeación
estratégica a través de los controles de la empresa
Plan estratégico
Plan mercadotecnia
Plan de operaciones
Investigación y desarrollo
Organización y dirección
Pronósticos y datos financieros
Financiamiento
Procesos de la administración de riesgos
Controles del negocio
Las empresas que funcionan en el entorno actual están caracterizadas
por el cambio constante y requieren de un enfoque integral para
manejar su exposición al riesgo. Esto no siempre ha sido así,
anteriormente los riesgos eran manejados en “silos”, es decir
aisladamente. Los riesgos económicos, legales, comerciales y del
personal eran tratados por separado y manejados a menudo por
diversos individuos dentro de una compañía sin tener que hacer
alguna referencia cruzada de los riesgos o sin comprender el impacto
de las acciones administrativas adoptadas para un grupo y sus efectos
en otros grupos. Los riesgos son muy naturales, dinámicos, fluidos y
altamente interdependientes. Por lo tanto, ellos no se pueden evaluar
o manejar independientemente.
Esta concepción se incorporan a la definición de COSO (2002), donde
es definida como:
Un proceso sistemático efectuado por el consejo de administración de
una entidad, su dirección y restante personal, aplicable a la definición
de estrategias en toda la empresa y diseñado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la organización, gestionar sus
riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad
razonable sobre la consecución de objetivos de la entidad. Por lo tanto
resumiendo, la gerencia de riesgo de la empresa puede ser definida
como “marco comprensivo e integrado para manejar riesgo
empresarial para maximizar el valor de una compañía”.
Asimismo, la vemos reflejada en la Resolución 297 del 2003 del
Ministerio de Finanzas y Precios de Cuba, como elemento regulador
de la implementación del moderno enfoque del Control Interno en
este país. Sucintamente podríamos graficarla como sigue:
Beneficios de la administración de riesgos empresarial
Ningún proceso de la administración de riesgos puede crear un
ambiente libre de riesgos. Por el contrario la administración de
riesgos empresarial permite a la gerencia operar más efectivamente
en un ambiente de negocios lleno de riesgos fluctuantes. La
administración de riesgo empresarial proporciona capacidad
aumentada para:
Alinear el riesgo aceptado y la estrategia: En su evaluación de
alternativas estratégicas, la dirección considera el riesgo aceptado
de la entidad en la evaluación de alternativas estratégicas,
estableciendo los objetivos relacionados y desarrollando
mecanismos para administrar los riesgos asociados.
Reducir las sorpresas y pérdidas operativas: Las entidades
consiguen mejorar su capacidad para identificar los eventos
potenciales y establecer respuestas, reduciendo las sorpresas y los
costos o pérdidas asociados.
Mejorar las decisiones de respuesta a los riesgos: La
administración de riesgos corporativos proporciona el rigor para
identificar y seleccionar entre las posibles alternativas de respuesta
a los riesgos: evitar, reducir, compartir y aceptar.
Recursos: Una clara comprensión de los riesgos que enfrenta un
negocio puede hacer más efectiva la dirección, la administración
del tiempo y de los recursos del negocio para manejar riesgo.
Identificar y manejar los riesgos cruzados de la empresa:
Cada negocio hace frente a innumerables riesgos que afectan
diversas partes de la organización. Los beneficios de la
administración de riesgos empresarial solamente se optimizan
cuando se adopta un enfoque integral de la empresa, integrando las
diferentes perspectivas a la administración de riesgos dentro de
una compañía.
La integración tiene que ser efectuada de tres maneras:
Centralizar los reportes del riesgo, la integración de las estrategias
de la transferencia del riesgo y la integración de la administración
de riesgos en los procesos organizacionales de una empresa. En
lugar de ser un mecanismo puramente defensivo, puede ser
utilizado como un instrumento para maximizar las oportunidades.
Ligar el Crecimiento, el riesgo y rendimiento: Los negocios
aceptan riesgo como parte de la creación de riqueza y su
sobrevivencia, y ellos esperan un rendimiento que compense el
riesgo .La administración de riesgos empresarial proporciona una
mayor capacidad de identificar y de evaluar riesgos, y de establecer
niveles aceptables del riesgo en relación con el potencial de
crecimiento y el logro de objetivos.
Racionalizar el capital: Una información más sólida sobre la
exposición del riesgo permite a gerencia evaluar más
efectivamente las necesidades de capital y mejora la asignación del
capital.
Aprovechar las oportunidades: Mediante la consideración de
una amplia gama de potenciales eventos, la dirección está en
posición de identificar y aprovechar las oportunidades de modo
proactivo.
Hay tres principales beneficios de la administración de riesgos
empresarial: mejora el funcionamiento del negocio, incrementa la
efectividad organizacional y logra mejores reportes del riesgo.
Marco de la administración de riesgos empresarial
El marco para entender la administración de riesgos empresarial se
incluye en la figura y se compone de cinco elementos:
1. El gobierno corporativo se requiere para asegurarse de que la junta
directiva y la gerencia hayan establecido los procesos organizacionales
apropiados y los controles corporativos para medir y para manejar los
riesgos a través de la empresa
2. La creación y el mantenimiento de un sistema sólido de control
interno se requiere para salvaguardar la inversión del accionista y los
activos de la empresa
3. Un recurso específico se debe identificar para implementar los
controles internos con suficiente conocimiento y experiencia que genere
el máximo beneficio del proceso.
4. Se requiere un claro proceso de administración de riesgos que
establezca los procesos individuales, sus aportaciones, sus resultados,
sus limitantes y sus responsables
5. El valor de un proceso de administración de riesgos se reduce sin una
clara comprensión de los orígenes del riesgo y a cómo deben ser
respondidos. El marco separa los orígenes del riesgo en dos elementos
clave, denominándolos procesos internos y el entorno donde opera la
empresa.
Gobierno corporativo
Una revisión de las recientes investigaciones sobre el gobierno
corporativo, revelan que es un catalizador para la administración de
riesgos empresarial y es también en gran medida el contribuyente
principal a sus actuales responsabilidades. Esto explica las expectativas
que los accionistas tienen de sus juntas directivas.
Revela las posturas que las compañías han adoptado hacia a la
administración de riesgos y el gran impulso que ha recibido la práctica
de la administración de riesgos. Actualmente el gobierno corporativo se
ha convertido un componente esencial de la administración de riesgo
empresarial porque proporciona monitoreo integral de la empresa y
aplica la administración del riesgo.
Además establece la responsabilidad en la junta directiva de asegurar el
adecuado funcionamiento de los sistemas y las políticas para la
administración de riesgos. La utilización de prácticas transparentes de la
junta directiva y un sólido gobierno corporativo son cruciales para una
efectiva administración de riesgos empresarial.
Control interno
La evaluación de los controles internos proporciona una entendimiento
de qué debe ser controlado y de cómo. Hay más de un punto de vista en
los enfoques formales. Los controles internos son un subconjunto de
gobierno corporativo y la administración de riesgos es un subconjunto
de controles internos.
Por lo que la administración de riesgos está dirigida a: Facilitar la
efectiva y eficiente operación de un negocio, mejorando los informes
internos y externos, favoreciendo el cumplimiento de las leyes y
regulaciones.
Su objetivo es lograr esto a través de la identificación y la evaluación de
los riesgos a los que hace frente al negocio, para removerlos, o
reducirlos, o cuando sea necesario transferirlos a terceros, cuando sea
económicamente factible hacerlo.
Implementación
La puesta en práctica de la administración de riesgos (que forma la
parte de los procesos del control interno de un negocio) puede ser
realizados internamente en una empresa o puede ser apoyada por
consultores externos. Ambas formas son normalmente aceptables.
Cualquiera de ellas puede ser selecciona da, los parámetros del estudio
tienen que ser localizados en un mapa de riesgos, deben ser
comunicados y ser aceptados de acuerdo con los tiempos establecidos;
los recursos, los costos, las contribuciones y las personas responsables
se deben establecidos.
Proceso de administración de riesgos
Una manera de explorar los mecanismos para implementar un proceso
de administración de riesgos es descomponerlo en todas sus partes y
examinar que tanto debería contribuir cada parte a todo el conjunto.
Aquí se propone que el proceso de administración de riesgos se divida
en seis procesos llamados: análisis, identificación, clasificación,
evaluación, planeación y administración. Muchas de las actividades
siguen un patrón en gran parte secuencial, pero puede ser un proceso
altamente iterativo. Al identificar los nuevos riesgos, el anterior proceso
de la identificación y su clasificación se revisan, por lo que el proceso
secuencial se repite a través de la implementación de las acciones de
respuesta al riesgo.
Orígenes del riesgo
Una manera de examinar los orígenes del riesgo del negocio es
considerar que emana a partir de dos sectores, de dentro de un negocio
(referente a las acciones toma) y del ambiente dentro del que opera,
sobre el cual, aparentemente, no tiene ningún control.
En la figura arriba, estas fuentes se han denominado “procesos
internos” y “entorno donde opera la empresa”. Estos son un desarrollo
del análisis tradicional del PEST (por sus siglas en inglés Polítical,
Economic, Social y Technological, para las influencias externas)
2.1.3. Justificación
Justificación teórica
Esta investigación es importante porque presenta un panorama de la
situación del banco central del Perú destacando lo más importante
en los aspectos para gestionar los riesgos en el proceso de
reclutamiento en el “BANCO DE CREDITO DEL PERU EN EL AÑO
2013”
Permite evaluar como una institución privada en este caso el Banco
de Crédito del Perú BCP, aplica la gestión de riesgo de reclutamiento
de recursos humanos como pilar estratégico para la contribución de
las utilidades del banco, identificamos fortalezas y aspectos de
mejora.
Justificación práctica
Su importancia radica en disminuir el nivel de riesgo a un nivel
adecuado de la gestión de procesos .esto ayudara a la empresa y al
trabajador a tener mejor expectativa del puesto y un clima laboral
apto para el puesto. Con la investigación vamos a conocer el grado
de asociación entre la Gestión del riesgo y el reclutamiento de
recursos humanos.
Justificación metodológica
Es la metodología que se utilizara para recopilar la información y
para la propuesta que se hará a la empresa Banco central del Perú
“BCP”. Para explicar de qué manera la gestión de riesgos permite un
nivel adecuado desarrollo.
2.1.4 Enunciado del problema
¿ De qué manera gestión integral del riesgo contribuye a la mejora de las
utilidades en el banco de crédito del Perú de Trujillo en el año 2014 ?
2.1.4.1. Variables
Variable independiente
Gestión del riesgo
Variable dependiente
Mejora de la utilidades en el Banco de Crédito del Perú
2.1.5. Objetivos
2.1.5.1. General
Determinar como la gestión integral del riesgo contribuye a la
mejora de las utilidades en el banco de crédito del Perú (Trujillo) en
el año 2014.
2.1.5.2. Específicos
Describir la relación entre la gestión integral del riesgo y su
contribución en las utilidades.
Determinar la contribución en las utilidades de la empresa.
2.1.6. Hipótesis
La gestión integral del riesgo influye en la contribución de las
utilidades del Banco de Crédito del Perú (Trujillo) durante el año
2014.
III. RESULTADOS Y ANÁLISIS
Según la entrevista realiza a Luis Miguel Riofrio Cardenas, analista en
área de riesgos y créditos pymes nos da a conocer que el área de
riesgos es un área muy sensible, ya que las utilidades y la eficiencia se
debe a los tipos de productos que brinda en el área de créditos. El área
de riesgos se encarga de evaluar a los clientes de manera cualitativa y
cuantitativa para ver la probabilidad existe para que pueda cumplir con
la responsabilidad financiera.
La gestión de riesgos en el Banco tiene un impacto alto en las utilidades,
porque tiene que ver con la misma, porque gracias al trabajo realizado
se puede calcular el índice de morosidad.
Para disminuir el riesgo se maneja estrategia muy común en todas las
entidades financieras como la búsqueda del cliente por parte del
analista, pero el Banco mantiene su estrategia de pasar la evaluación
por muchas áreas para un mejor análisis. Se resume que el banco se
basa en la efectividad de sus procesos para su evaluación de riesgos. La
contribución sería un trabajo netamente basado en el análisis y la
decisión de encontrar un cliente con capacidad de pago.
LINK
http://youtu.be/PfQWeWGr33U
FLUJO DE CAJA
IV. CONCLUSIONES
Podemos concluir que según la investigación realizada la gestión integral de
riesgos es sumamente importante y a la misma vez eficiente para analizar la
contribución de las utilidades del Banco de Crédito del Perú (Trujillo) en el año
2014 para poder lograr la estabilidad de la empresa.
Se comprobó que todas las financieras opinan que el estudio del riesgo es de
importancia para la realización de sus operaciones. Se menciona también que
el riesgo no tiene mucho efecto en las utilidades ya que se cuenta con planes
estratégicos de forma positiva, puesto que nos ayuda a entender mejor los
datos para mejorar y prever los posibles riesgos del negocio y tomar medidas
correctivas oportunas.
V. RECOMENDACIONES
Una de las principales recomendaciones a tomar en cuenta sería realizar un
estudio más completo y detallado de los posibles riesgos cada cierto tiempo
tomando en cuenta la situación cambiante de la economía en el país en que se
encuentra la empresa, además de tomar medidas preventivas al realizar los
análisis respectivos.
El banco de crédito del Perú debe de invertir constantemente en sistemas que
provean todo lo necesario para identificar, medir, controlar los riesgos que
posea la empresa.
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
http://www.viabcp.com/zona_publica/01_persona/index.html
http://www.equilibrium.com.pe/Bcp.pdf
http://www.equilibrium.com.pe/Bcp.pdf Clientes BCP
http://www.viabcp.com/zona_publica/02_pymes/index.html 1
http://www.viabcp.com/zona_publica/03_empresa/index.html
http://www.viabcp.com/zona_publica/09_banca/index.html
http://www.viabcp.com/connect/NuestroBanco/
pdf2003/1EntornoEconomico.pdf
http://www.viabcp.com/Connect/Nuestrobanco/memoria_gob_corp/
resp_social_2009
http://www.balpartners.com/
PaginaAuxiliar~x~DiagnosticosEconomicofinancieros~IDPaginaAuxili
ar~78.html
VII. ANEXOS
