TRABAJO_CALIDAD_HOTELERA

Trabajo final Master en Gestión de la Calidad y Medioambiente.Julio -Octubre

2006

Pág. 1 de 105.Implantación del Modelo EFQM en la empresa hotelera.

La gestión de procesos.

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PROYECTO FINAL

La implantación del Modelo EFQM en la empresa

hotelera.

La Gestión de Procesos.

Realizado por:Luis Manuel Otero Saavedra Alcaide


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INDICE:

Punto 1: Aclaraciones Previas.

Punto 2: ¿Cuales son los Conceptos Fundamentales de la Excelencia Empresarial?

Punto 3: El Modelo EFQM.

3.1.- ¿Qué es?.3.2.- ¿ Por que hace falta la implantación del modelo EFQM en nuestra

empresa hotelera?. Ventajas.

Punto 4: Criterios del Modelo EFQM.

4.1.- Criterios Agentes Facilitadores.

4.1.1.- Liderazgo.4.1.2.- Personas.4.1.3.- Política y Estrategia.4.1.4.- Alianzas y Recursos.4.1.5.- PROCESOS.

4.2.- Criterios Resultados.

4.2.1.- Resultados de las personas.4.2.2.- Resultados en los Clientes.4.2.3.- Resultados en la Sociedad.4.2.4.- Resultados Clave.

4.3.- Relación entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y el Modelo EFQM de Excelencia.

Punto 5: Fases de la implantación del Modelo EFQM.

5.1.- Compromiso.5.2.- Preparación.5.3.- Inicio.5.4.- Despliegue.5.5.- Integración.

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Punto 6: Gestión por Procesos.

6.1.- Definición de Proceso.6.2.- La Gestión de Proceso.6.3.- Características de la Gestión de Proceso.6.4.- La importancia de la Gestión de Proceso.6.5.- El Binomio “Calidad Total - Procesos”.6.6.- Los Procesos y el Modelo EFQM.6.7.- El Concepto Moderno de Proceso.

Punto 7: DEPARTAMENTO PISOS.

7.1.- Organigrama del departamento de Pisos.7.2.- Funciones del sub-departamento de Pisos.7.3.- Funciones del sub-departamento de Limpieza.7.4.- Funciones del sub-departamento de Lavandería-Lencería. 7.5.- Relaciones Interdepartamentales.7.6.- Procesos que se llevan a cabo dentro del departamento.7.7.- Indicadores de Calidad.7.8.- Acciones de Mejora.7.9.- Formatos

Punto 8: Bibliografía y referencias de Internet

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Punto 1: Aclaraciones Previas.

Antes de comenzar con el desarrollo de este Trabajo Fin de Carrera considero esencial la puesta en conocimiento del equipo evaluador de una serie de aclaraciones previas con respecto a la elaboración del mismo que pueden servir de utilidad para dicha evaluación.

El trabajo en si versa sobre “La implantación del Modelo EFQM de Excelencia Empresarial en un Hotel”, al que he denominado Hotel LOSA (pero que realmente esta basado/ influenciado por el Hotel Cassidys en el que estoy trabajando actualmente en Dublín). El planteamiento y la aplicación del modelo EFQM sobre el que este trabajo esta planteado tienen una aplicación directa sobre el sector hotelero y esta, por tanto, enfocado a servicios.

La estructura de este trabajo final es lineal y se puede comprender e una manera más eficaz de la siguiente manera:

1º Una explicación concisa y breve de los Conceptos Fundamentales de la Excelencia Empresarial sobre los que se asienta el Modelo EFQM.

2º El modelo EFQM en si; aclaración de en qué consiste el Modelo y su relación con los Conceptos Fundamentales anteriormente citados, añadiendo las ventajas que suponen para la gestión de nuestro Hotel LOSA.

3º Detalle de cada uno de los criterios que componen el Modelo EFQM y que nos permiten evaluar el progreso de nuestro Hotel LOSA hacia la Excelencia.

4º Fases de la implantación del Modelo EFQM que nos permiten integrar la excelencia en la gestión cotidiana de nuestro Hotel LOSA.

Por ultimo, haciendo especial hincapié en la Gestión de Procesos Internos, podría centrar el trabajo a nivel particular en algún departamento concreto de nuestro hotel que permitirán exponer de una manera mas explícita la Gestión de los Procesos que se llevan a cabo a nivel departamental, escogeremos un departamento concreto y expondremos algunos de los procesos que se llevan a cabo para posteriormente indicar acciones de mejora, indicadores de calidad, etc. y las consecuencias que sobre ellos tiene la implantación del Modelo EFQM.

Las características mas importantes de este ficticio hotel y que han sido la base de la elaboración de este Proyecto Final son las siguientes:

SITUACION: El Puerto de Santa María (Cádiz) CATEGORIA: Nº HABITACIONES: 120

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Nº EMPLEADOS: 70

Punto 2: ¿Cuales son los Conceptos Fundamentales de la Excelencia Empresarial?

Los conceptos fundamentales de la Excelencia son perfectamente aplicables a la empresa hotelera, independientemente de su tamaño, y constituyen la base del modelo EFQM.

Figura 1: Conceptos Fundamentales de Excelencia

Son los siguientes:

1. Orientación hacia los resultados .

La Excelencia consiste en alcanzar resultados que satisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.

En un entorno empresarial radicalmente cambiante como es el del sector hotelero, las organizaciones excelentes son ágiles, flexibles y capaces de responder a los cambios midiendo y anticipándose a las necesidades y expectativas de sus grupos de interés, dan seguimiento a sus experiencias y percepciones y supervisan y analizan el comportamiento de otras organizaciones. Asimismo, recogen información de grupos de interés actuales y futuros, utilizándola para establecer, implantar y revisar sus políticas, estrategias, objetivos, medidas y planes a corto, medio y largo plazo.

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Orientación hacia los resultados

Liderazgo y coherencia en los objetivos

Gestión por Procesos y hechos

Desarrollo e implicación de las personas

Aprendizaje, Innovación & Mejora Continua

Desarrollo de Alianzas

Responsabilidad Social Orientación al cliente


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2. Orientación al cliente .

La Excelencia consiste en crear valor sostenido y añadido a nuestros servicios.

Las organizaciones excelentes conocen y comprenden en profundidad a sus clientes. Están convencidas de que el cliente es el árbitro final de la calidad del servicio; así como de que la mejor manera de lograr grandes cotas de fidelidad y retención de clientes e incrementar su cuota de mercado es mediante una orientación clara de las necesidades y expectativas de clientes actuales y potenciales. Estas organizaciones responden a las necesidades y expectativas que sus clientes tienen en cada momento, y, cuando resulta conveniente, segmentan a sus clientes para mejorar la eficacia de su respuesta.

Las organizaciones excelentes dan seguimiento a las actividades de sus competidores y entienden cuál es su ventaja competitiva; anticipan de manera eficaz cuáles serán las necesidades y expectativas de sus clientes y actúan en el presente para satisfacerlas y, si es posible, excederlas.

Dan seguimiento y analizan las experiencias y percepciones de sus clientes y, cuando algo va mal, responden con rapidez y de forma eficaz. Asimismo, establecen y mantienen excelentes relaciones con todos sus clientes.

3. Liderazgo y coherencia.

Excelencia es ejercer un liderazgo con capacidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente con toda la organización.

Las organizaciones excelentes cuentan con líderes que establecen y comunican una dirección clara a su organización y que, al hacerlo, unen y motivan a los demás líderes para que con su comportamiento sirvan de fuente de inspiración a sus colaboradores. Los líderes establecen valores y principios éticos y desarrollan una cultura y un sistema de gobierno de la organización que ofrece a los grupos de interés una identidad y un atractivo únicos. Los líderes o directivos de Hotel LOSA , sea cual sea su nivel dentro de la organización, motivan y estimulan de manera continua a sus colaboradores hacia la excelencia y, al hacerlo, sirven de modelo de referencia para los demás en cuanto a comportamiento y rendimiento. Lideran mediante el ejemplo, dando reconocimiento a los diferentes grupos de interés y trabajando con ellos en actividades conjuntas de mejora. En momentos difíciles muestran una coherencia y firmeza que inspira confianza y compromiso a los grupos de interés. Al mismo tiempo, demuestran capacidad para adaptar y reorientar la dirección de su organización en función de un entorno externo que se mueve con rapidez y cambia constantemente, logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

4. Gestión por procesos y hechos.

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Excelencia es gestionar la organización mediante un conjunto de sistemas, procesos y datos, independientes e interrelacionados.

Las organizaciones excelentes cuentan con un sistema de gestión eficaz y eficiente basado en las necesidades y expectativas de todos los grupos de interés y diseñado para satisfacerlas. Un conjunto de procesos claro e integrado hace posible y garantiza la implantación sistemática de las políticas, estrategias, objetivos y planes de la organización de nuestro Hotel LOSA. Estos procesos se despliegan, gestionan y mejoran de forma eficaz en las actividades diarias de nuestra empresa. Las decisiones se basan en una información –fiable y basada en datos- de los resultados actuales y previstos, de la capacidad de los procesos y sistemas, las necesidades, expectativas y experiencias de los grupos de interés, y el rendimiento de otras organizaciones, incluido, cuando así conviene, el de la competencia. Se identifican los riesgos a partir de medidas de rendimiento sólidas, gestionándose de manera eficaz. La organización está gobernada con gran profesionalidad y alcanza y excede todos los requisitos que desde el exterior se le exigen. Se identifican e implantan las medidas preventivas adecuadas, inspirando y manteniendo altos niveles de confianza en los grupos de interés.

5. Desarrollo e implicación de las personas.

Excelencia es maximizar la contribución de los empleados a través de su desarrollo e implicación.

Las organizaciones excelentes identifican y comprenden las competencias necesarias para implantar sus políticas, estrategias, objetivos y planes, tanto en la actualidad como en el futuro. Para alcanzar dichas competencias, contratan y desarrollan profesionalmente a las personas brindándoles en todo momento un apoyo activo y positivo. Las organizaciones excelentes fomentan y apoyan el desarrollo personal, permitiendo a las personas hacer realidad y desarrollar su pleno potencial. Así, preparan a las personas para superar y adaptarse a cualquier cambio, ya sea de tipo operativo o que requiera nuevas capacidades personales. Las organizaciones excelentes reconocen la importancia creciente del capital intelectual de quienes las integran y utilizan su conocimiento en beneficio de toda la organización. Asimismo, maximizan la implicación potencial y activa de las personas mediante valores compartidos y una cultura de confianza, transparencia, y delegación y asunción de responsabilidades. Las organizaciones excelentes aprovechan la implicación de las personas para generar e implantar ideas de mejora.

6. Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora.

Excelencia es desafiar el status quo y realizar el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportunidades de mejora.

Las organizaciones excelentes aprenden continuamente tanto de sus actividades y resultados, como de las actividades y resultados de los demás. Asimismo,

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practican un benchmarking riguroso, interno y externo, y recogen y comparten el conocimiento de las personas que las integran para maximizar el aprendizaje en toda la organización empresarial. Tienen una mentalidad abierta para aceptar y utilizar las ideas de todos los grupos de interés. Animan a las personas a ver más allá del día

a día y de las capacidades actuales. Guardan celosamente su propiedad intelectual y la aprovechan para obtener beneficios comerciales cuando resulta conveniente. Las personas que las integran desafían constantemente el status quo y buscan oportunidades de innovación y mejora continuas que añadan valor.

7. Desarrollo de Alianzas.

Excelencia es desarrollar y mantener alianzas que añaden valor a nuestro servicio.

Las organizaciones excelentes reconocen que en el mundo de hoy, cada vez más exigente y en cambio continuo, el éxito puede depender de las alianzas que establezcan. Así, buscan establecer y desarrollar alianzas con otras organizaciones. Estas alianzas, que les permiten dar mayor valor a sus grupos de interés optimizando las competencias clave, pueden establecerse con clientes, sociedad, proveedores e incluso competidores, y se basan en un beneficio mutuo claramente identificado. Los partners trabajan juntos para alcanzar objetivos comunes, apoyándose unos a otros con su experiencia, recursos y conocimientos, y construyendo una relación duradera basada en la confianza mutua, el respeto y la transparencia.

8. Responsabilidad social de la organización.

Excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen sus grupos de interés en la sociedad.

Las organizaciones excelentes adoptan un estricto enfoque ético siendo transparentes y dando cuenta a sus grupos de interés, de su rendimiento como organización responsable. Tienen muy presente, y fomentan activamente, la responsabilidad social y la defensa del medio ambiente tanto del hoy como del mañana. La responsabilidad social de la organización está definida en sus valores e integrada en la organización. Mediante un compromiso público y transparente, que contempla a todos los grupos de interés, estas organizaciones satisfacen y exceden las expectativas, normativas y leyes de ámbito local y, cuando resulta adecuado, mundial. Además de gestionar los riesgos, buscan y fomentan las oportunidades de colaborar con la sociedad en proyectos mutuamente beneficiosos, fomentando y manteniendo un alto nivel de confianza en ellas por parte de sus grupos de interés. Son conscientes de su impacto en la comunidad actual y futura y se preocupan por reducir al mínimo cualquier impacto adverso.

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Punto 3: El Modelo EFQM.

3.1.- ¿Qué es?.

Figura 2: Modelo EFQM

El Modelo EFQM de Excelencia es un marco de trabajo no-prescriptivo basado en nueve criterios que pretenden, de alguna manera, tangibilizar los principios de la Calidad. Cinco de ellos son Agentes Facilitadores y cuatro son Resultados. Los criterios que hacen referencia a un Agente Facilitador tratan sobre lo que la organización de Hotel LOSA hace. Los criterios que hacen referencia a Resultados tratan sobre lo que el Hotel LOSA logra. Los Resultados son consecuencia de los Agentes Facilitadotes y los Agentes Facilitadores se mejoran utilizando la información que nos proporcionan los Resultados. Estos criterios y subcriterios son evaluados por la organización de Hotel LOSA para obtener sus puntos fuertes y débiles y definir planes de acción consecuentes.

El Modelo, que reconoce que la excelencia en todo lo referente a resultados y rendimiento de una organización se puede lograr de manera sostenida mediante distintos enfoques, se fundamenta en que:

Los resultados excelentes en el Rendimiento general de una Organización, en sus Clientes, Personas y en la Sociedad en la que actúa, se logran mediante un

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LIDERAZGO

PERSONAS

POLITICA Y ESTRATEGIA

ALIANZASY RECURSOS

PR0CESOS

R. EN LOS PROCESOS

R. EN LOS CLIENTES

R. EN LASOCIEDAD

RES CU LL AT VA EDOS

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

INNOVACION Y APRENDIZAJE


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Liderazgo que dirija e impulse la Política y Estrategia, que se hará realidad a través de las Personas, las Alianzas y Recursos y sobre los Procesos.

En el esquema representado en la figura 2, podemos contemplar los 9 criterios (Facilitadores y Resultados), que nos permiten evaluar el progreso de nuestro Hotel LOSA hacia la excelencia. De dichos criterios del Modelo se deriva un esquema lógico que se denomina REDER formado por cuatro elementos que establecen los pasos a dar por nuestro Hotel LOSA:

Figura 3: Cuadro Reder

Resultados; implica determinar los Resultados que quiere lograr como parte del proceso de elaboración de su política y estrategia. Estos resultados cubren el rendimiento de la organización (económicos, financieros, operativos, etc.), así como las percepciones de todos los grupos de interés de la organización.Enfoque; supone planificar y desarrollar una serie de Enfoques solidamente fundamentados e integrados que la lleven a obtener resultados requeridos ahora y en el futuro.Despliegue; se deben desplegar los enfoques de manera sistemática para asegurar una implantación completa.Evaluación y Revisión; hay que evaluar y revisar los enfoques utilizados basándose en el seguimiento y análisis de los resultados alcanzados y en las actividades continuas de aprendizaje.

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RESULTADOS

ENFOQUES

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN

Y REVISIÓN


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3.2.- ¿ Por que hace falta la implantación del modelo EFQM en nuestra empresa hotelera?. Ventajas.

El Modelo EFQM de Excelencia sirve de herramienta a nuestro Hotel LOSA para alcanzar el éxito en la prestación de nuestros servicios de hostelería ya que ayuda a nuestra organización de diferentes maneras proporcionándole ventajas tanto financieras, como funcionales y, por supuesto, competitivas.

Sirve como herramienta para realizar una Autoevaluación y medir en qué lugar se encuentra nuestro Hotel LOSA en el camino hacia la excelencia, ayudándonos a identificar posibles carencias y a implantar soluciones.

Gracias a las mediciones que se realizan pueden identificarse con facilidad las posibles áreas de mejora y de esta manera focalizar los esfuerzos en mejorar nuestra debilidades

Como base para establecer en todos los departamentos y unidades de la organización un mismo lenguaje y modo de pensar y actuar.

Como marco general para ubicar las diferentes iniciativas, eliminar duplicidades e identificar carencias.

Como estructura del sistema de gestión integral de nuestro Hotel LOSA.

De una manera mas explicita, dentro del sector al que están orientados nuestros servicios, lo que busca la dirección de Hotel Losa con la implantación del Modelo EFQM de excelencia se puede detallar en los siguientes puntos:

1. Ofrecer servicios turísticos de mayor calidad a todos los clientes de nuestro hotel, tanto internos como externos.

2. Asegurar la rentabilidad y continuidad del negocio, satisfaciendo las expectativas de propietario, empleados y la comunidad entera.

3. Aumento de todo lo relativo a aspectos financieros de nuestro hotel (facturación, beneficios sobre facturación, ocupación, ingresos y la reducción de gastos.

4. Mejora continua de todo lo relativo a la Satisfacción de nuestros clientes (nº de reclamaciones, fidelización, ocupación media, etc).

5. Corporativismo a través de la mejora en todo lo relativo al Personal (absentismos, accidentes laborales, horas de formación, rotación, etc)

6. Hacer mas eficaz todo lo que se hace dentro de cada uno de los departamentos de nuestro Hotel LOSA a través del un nuevo enfoque de la Gestión de Procesos.

Mención aparte merece el aspecto económico; la implantación de los principios de la gestión de la calidad total tiene una incidencia importante en los resultados económicos de las organizaciones.

Según un trabajo de investigación realizado a lo largo de 5 años sobre mas de 600 empresas por los Doctores Vinod Singhal y Kevin Hendriks demuestran que, en su

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conjunto, estas empresas han mejorado en todo lo relativo al aspecto económico (cotización en bolsa, ingresos operativos, ventas, nº de empleados, etc...) con la implantación de este Modelo.

Esto puede ser debido no solo a la mejora de sus productos y servicios ofrecidos a sus clientes sino por un mejor aprovechamiento de sus recursos.

Punto 4: Criterios del Modelo EFQM.

4.1.- Criterios Agentes Facilitadores.

4.1.1.- Liderazgo.

Definición.

Los Líderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas.

1a. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo de referencia de una cultura de Excelencia.

En este subcriterio se puede incluir qué hace la organización de Hotel LOSA para:

Desarrollar la misión, visión y cultura de la organización Desarrollar, actuando como modelo de referencia, los valores,

principios éticos y responsabilidades públicas que apoyan la cultura de la organización.

Revisar y mejorar la eficacia de los comportamientos personales en el área de liderazgo

Implicarse activamente en las actividades de mejora Estimular y animar la delegación y asunción de responsabilidades por

parte de los empleados, y la creatividad e innovación; por ejemplo, cambiando la estructura de la organización o aportando fondos para financiar el aprendizaje y la mejora.

Animar, apoyar y emprender acciones a partir de las conclusiones extraídas de las actividades de aprendizaje.

Establecer prioridades entre las actividades de mejora. Estimular y fomentar la colaboración dentro de la organización.

1b. Los líderes se implican personalmente para garantizar el desarrollo, implantación y mejora continua del sistema de gestión de la organización.

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Adecuar la estructura de la organización para apoyar la implantación de su política y estrategia.

Asegurar que se desarrolla e implanta un sistema de gestión de procesos.

Establecer claramente la propiedad de los procesos Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita el

gobierno eficaz de la organización. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso que permita medir,

revisar y mejorar los resultados clave. Asegurar que se desarrolla e implanta un proceso, o procesos, que

permita estimular, identificar, planificar e implantar mejoras en los enfoques de los agentes facilitadores, por ejemplo, mediante la creatividad, la innovación y las actividades de aprendizaje.

1c. Los líderes interactúan con clientes, partners y representantes de la sociedad.


Satisfacer, comprender y dar respuesta a las necesidades y expectativas.

Establecer y participar en alianzas. Establecer y participar en actividades de mejora continua. Dar reconocimiento a personas y equipos de los grupos de interés,

por su contribución a los resultados de la organización, por su fidelidad, etc.

Participar en asociaciones profesionales, conferencias y seminarios, fomentando y apoyando, en particular, la Excelencia.

Fomentar, apoyar y participar en actividades dirigidas a mejorar el medio ambiente a nivel global y la contribución de la organización a la sociedad, con vistas a respetar los derechos e intereses de las generaciones futuras.

1d. Los líderes refuerzan una cultura de Excelencia entre las personas de la organización.


Comunicar personalmente la misión, visión, valores, política y estrategia, planes, objetivos y metas de la organización a las personas que la integran.

Ser accesible, escuchar de manera activa, ser fuente de inspiración y cohesión, y responder a las personas que integran la organización.

Ayudar y apoyar a las personas para hacer realidad sus planes, objetivos y metas.

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Motivar y permitir a las personas participar en actividades de mejora. Dar reconocimiento oportuna y adecuadamente a los esfuerzos de

personas y equipos, de todos los niveles de la organización. Fomentar y animar la igualdad de oportunidades y la diversidad.

1e. Los líderes definen e impulsan el cambio en la organización.


Comprender los fenómenos internos y externos que impulsan el cambio en la organización.

Identificar y seleccionar los cambios que es necesario introducir en la organización, en el modelo de la organización y en sus relaciones externas.

Liderar el desarrollo de los planes de cambio. Garantizar la inversión, los recursos y el apoyo necesarios para el

cambio. Gestionar la implantación y los riesgos del conjunto de los programas

de cambio. Garantizar la implantación eficaz del cambio y gestionar los grupos

de interés en relación con el cambio. Comunicar los cambios y la razón de los mismos a las personas de la

organización y otros grupos de interés. Apoyar y permitir a las personas gestionar el cambio. Medir y revisar la eficacia de los cambios y compartir los

conocimientos obtenidos.

4.1.2.- Personas.

Definición

Las Organizaciones Excelentes gestionan, desarrollan y hacen que aflore todo el potencial de las personas que las integran, tanto a nivel individual como de equipos o de la organización en su conjunto. Fomentan la justicia e igualdad e implican y facultan a las personas. Se preocupan, comunican, recompensan y dan reconocimiento a las personas para, de este modo, motivarlas e incrementar su compromiso con la organización logrando que utilicen sus capacidades y conocimientos en beneficio de la misma.

2a. Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.


Desarrollar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

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Implicar a las personas de la organización y sus representantes, en el desarrollo de las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

Alinear los planes de recursos humanos con la política y estrategia, la estructura de la organización y el esquema general de procesos clave.

Gestionar la selección, desarrollo de carreras y planes de sucesión. Fomentar y garantizar la equidad en todo lo relacionado con el

empleo, incluidas políticas, estrategias y planes de igualdad de oportunidades.

Utilizar las encuestas de personal y cualquier otro tipo de información procedente de los empleados para mejorar las políticas, estrategias y planes de recursos humanos.

Utilizar metodologías organizativas innovadoras para mejorar la forma de trabajar, por ejemplo, reestructurando la cadena logística, trabajando en equipos flexibles.

2b. Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la organización.


Identificar, clasificar y adecuar el conocimiento y las competencias de las personas a las necesidades de la organización.

Desarrollar y utilizar planes de formación y desarrollo que contribuyan a garantizar que las personas de la organización se ajustan a las capacidades actuales y futuras de la organización.

Desarrollar, apoyar con tutores y formar a todas las personas para que se den cuenta y alcancen todo su potencial.

Diseñar y fomentar oportunidades de aprendizaje a nivel individual, de equipo y de organización.

Desarrollar la capacidad de las personas a través del trabajo en la organización.

Desarrollar la capacidad de trabajar en equipo. Alinear los objetivos individuales y de equipo con los objetivos de la

organización. Revisar y actualizar los objetivos individuales y de equipo. Evaluar el rendimiento de las personas, ayudándoles a mejorarlo.

2c. Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la organización.


Fomentar y apoyar la participación individual y de los equipos en las actividades de mejora.

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Fomentar y apoyar la implicación de las personas, por ejemplo, mediante conferencias y actos celebrados dentro de la organización y proyectos comunitarios.

Proporcionar oportunidades que estimulen la implicación y respalden un comportamiento innovador y creativo.

Formar a los directivos para que desarrollen e implanten directrices que faculten a las personas de la organización para actuar con independencia.

-Animar a las personas de la organización a trabajar en equipo.

2d. Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.


Identificar las necesidades de la comunicación. Desarrollar políticas, estrategias y planes de comunicación

basados en las necesidades de comunicación. Desarrollar y utilizar canales de comunicación verticales (en

ambos sentidos) y horizontales. Identificar y asegurar oportunidades para compartir las

mejores prácticas y el conocimiento.

2e. Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.


Alinear los temas de remuneración, traslados, despidos y otros asuntos laborales con la política y estrategia de la organización.

Dar reconocimiento a las personas con el fin de mantener su nivel de implicación y asunción de responsabilidades.

Fomentar la concienciación e implicación en temas de higiene, seguridad, medio ambiente y responsabilidad social.

Establecer los diferentes niveles de beneficios sociales, por ejemplo, planes de pensiones, asistencia sanitaria, guarderías.

Reconocer y tener en cuenta la diversidad y los distintos entornos culturales de procedencia fomentando actividades sociales y culturales.

Proporcionar recursos y servicios que satisfagan los mínimos legales y, en algunos casos, excedan estos requisitos.

4.1.3.- Política y Estrategia .

Definición.

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Las Organizaciones Excelentes implantan su misión y visión desarrollando una estrategia centrada en sus grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y procesos para hacer realidad la estrategia.

3a. La política y estrategia se basa en las necesidades y expectativas actuales y futuras de los grupos de interés.


Efectuar la recogida y análisis de la información para definir los mercados y segmentos de mercado en los que opera la organización tanto en la actualidad como en el futuro.

Identificar, comprender y anticipar las necesidades y expectativas de los grupos de interés actuales y futuros, incluidos clientes, empleados, partners, sociedad y accionistas.

Identificar, comprender y anticipar los avances que se producen en el mercado, incluidas las actividades de la competencia.

3b. La política y estrategia se basa en la información de los indicadores de rendimiento, la investigación, el aprendizaje y las actividades externas.


Analizar la información que se desprende de los indicadores internos de rendimiento.

Analizar la información que se desprende de las actividades de aprendizaje.

Analizar los datos obtenidos sobre imagen externa y conocimiento de marca.

Analizar el rendimiento de la competencia y de las organizaciones consideradas como las mejores.

Analizar los datos relativos a las competencias fundamentales de los partners actuales/potenciales.

Analizar los datos relativos a las cuestiones sociales, medioambientales, de seguridad y legales, a corto y largo plazo.

Analizar los datos de los efectos de los productos y servicios a lo largo de todo su ciclo de vida.

Identificar y comprender los indicadores económicos y demográficos.

Analizar los datos para determinar el impacto de las nuevas tecnologías y los modelos de gestión sobre el rendimiento de la organización.

3c. La política y la estrategia se desarrolla, revisa y actualiza.

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Desarrollar, revisar y actualizar la política y estrategia de manera coherente con la misión, visión y conceptos de excelencia de la organización.

Equilibrar las necesidades y expectativas a corto y largo plazo de todos los grupos de interés.

Evaluar riesgos e identificar modos de abordarlos. Identificar las ventajas competitivas actuales y futuras. Identificar las capacidades y necesidades fundamentales para que las

alianzas hagan realidad la política y estrategia. Reforzar la presencia en los mercados actuales o analizar los

requisitos para cambiar o abrir nuevos mercados. Alinear la estrategia de la organización con la de los partners y

alianzas. Identificar los factores críticos de éxito. Adecuar y desarrollar de manera continua estándares sociales y

medioambientales con los partners. Evaluar la importancia y eficacia de la política y estrategia.

3d. La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.


Identificar, diseñar y comunicar el esquema general de procesos clave necesario para hacer realidad la política y estrategia de la organización.

Comunicar la política y estrategia a los grupos de interés y evaluar su grado de sensibilización.

Alinear, establecer prioridades, acordar, desplegar en cascada y comunicar los planes, objetivos y metas; así como dar seguimiento a los resultados que se vayan alcanzando.

Establecer sistemas de información y seguimiento en toda la organización para analizar el progreso alcanzado.

4.1.4.- Alianzas y Recursos.

Definición

Las Organizaciones Excelentes planifican y gestionan las alianzas externas, sus proveedores y recursos internos en apoyo de su política y estrategia y del eficaz funcionamiento de sus progresos. Durante la planificación, y al tiempo que gestionan sus alianzas y recursos, establecen un equilibrio entre las necesidades actuales y futuras de la organización, la comunidad y el medio ambiente.

4a. Gestión de las alianzas externas.

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Identificar las oportunidades para establecer alianzas clave con otras organizaciones y con la comunidad de acuerdo con la política y estrategia y la misión de la organización.

Estructurar las relaciones con partners y proveedores para crear valor y maximizarlo.

Establecer alianzas en la cadena logística que añadan valor para los clientes.

Identificar las competencias clave de los partners y aprovecharlas para apoyar el desarrollo mutuo.

Asegurar que la cultura de la organización con la que se establece una alianza es compatible con la propia, y que se comparte el conocimiento de ambas.

Generar y apoyar una filosofía innovadora y creativa mediante el uso de alianzas.

Suscitar sinergias trabajando juntos para mejorar procesos añadir valor a la cadena cliente/proveedor.

4b. Gestión de los recursos económicos y financieros.


Desarrollar e implantar estrategias y procesos económicos y financieros para utilizar los recursos económicos y financieros en apoyo de la política y estrategia.

Diseñar la planificación económica y financiera y sus informes para desplegar en cascada las expectativas financieras de los grupos de interés a lo largo de la organización.

Establecer los sistemas adecuados de informes. Evaluar las inversiones y desinversiones en activos tangibles e

intangibles. Emplear mecanismos y parámetros económicos y financieros

para garantizar una estructura de recursos eficaz y eficiente. Desarrollar e introducir metodologías que permitan gestionar los

riesgos económicos y financieros en los niveles adecuados de la organización.

Establecer e implantar, en los niveles adecuados, los procesos clave para el gobierno de la organización.

4c. Gestión de los edificios, equipos y materiales.


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Desarrollar una estrategia de gestión de edificios, equipos y material que apoye la política y estrategia de la organización.

Gestionar el mantenimiento y uso de los activos para mejorar el rendimiento total de su ciclo de vida.

Gestionar la seguridad de los activos. Medir y gestionar cualquier impacto negativo de los activos de la

organización en la comunidad y empleados (incluido las cuestiones ergonómicas, de higiene y seguridad).

Utilizar los recursos de la organización de forma que no dañen el medio ambiente durante el ciclo completo de vida de un producto.

Optimizar los inventarios de material. Optimizar el consumo de suministros (gas, electricidad y agua). Disminuir y reciclar los residuos. Minimizar cualquier impacto global adverso de los productos, de

la elaboración de los mismos y de los servicios. Optimizar el uso del transporte.

4d. Gestión de la tecnología.


Desarrollar una estrategia de gestión de la tecnología que apoye la política y estrategia de la organización.

Identificar y evaluar las tecnologías alternativas y emergentes a la luz de su impacto en la organización y la sociedad.

Gestionar la cartera tecnológica incluida la identificación y sustitución de tecnología obsoleta.

Explotar la tecnología existente. Desarrollar una tecnología innovadora y respetuosa con el medio

ambiente (por ejemplo, que ahorre energía y recursos, reduzca al mínimo los residuos y emisiones, y favorezca el reciclado y la reutilización).

Utilizar las Tecnologías de la Información y Comunicación para apoyar y mejorar la eficacia de las actividades de la organización.

Aprovechar la tecnología para apoyar la mejora.

4e. Gestión de la información y del conocimiento.


Desarrollar una estrategia de gestión de la información y el conocimiento que apoye la política y estrategia de la organización.

Identificar los requisitos de información y conocimiento de la organización.

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Recoger, estructurar y gestionar la información y el conocimiento en apoyo de la política y estrategia.

Proporcionar a usuarios internos y externos un acceso adecuado a la información y conocimiento relevantes.

Utilizar la tecnología de la información para apoyar la comunicación e información interna y la gestión del conocimiento.

Garantizar y mejorar la validez, integridad y seguridad de la información.

Cultivar, desarrollar y proteger la propiedad intelectual que sólo posee la organización, para maximizar su valor para el cliente.

Tratar de adquirir, incrementar y utilizar el conocimiento de forma eficaz.

Generar en la organización un clima de innovación y creatividad mediante el uso de los recursos adecuados de información y conocimiento.

4.1.5.- PROCESOS .

Definición

Las Organizaciones Excelentes diseñan, gestionan y mejoran sus procesos para satisfacer plenamente a sus clientes y otros grupos de interés y generar cada vez mayor valor para ellos.

5a. Diseño y gestión sistemática de los procesos.


Diseñar los procesos de la organización, incluidos aquellos procesos clave necesarios para hacer realidad la política y estrategia.

Identificar los grupos de interés de cada proceso y resolver las cuestiones de interfase que surgen dentro de la organización y con los partners externos a fin de gestionar de manera eficaz los procesos de principio a fin.

Establecer el sistema de gestión de procesos. Aplicar en la gestión de procesos estándares de sistema como, por

ejemplo, los de gestión de la calidad, gestión medioambiental o gestión de riesgos laborales.

Implantar indicadores de procesos y establecer objetivos de rendimiento.

Revisar la eficacia del esquema general de procesos a la hora de hacer realidad la política y estrategia de la organización.

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5b. Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación, a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.


Identificar y priorizar oportunidades de mejora continua y drástica, así como otros cambios.

Utilizar los resultados de los indicadores internos de rendimiento y de las percepciones, y la información procedente de las actividades de aprendizaje, para establecer prioridades y objetivos de mejora, y métodos operativos perfeccionados.

Estimular el talento creativo e innovador de empleados, clientes y partners, y hacer que repercuta sobre las mejoras continuas y drásticas.

Descubrir y utilizar nuevos diseños de procesos, filosofías operativas y tecnologías que faciliten las operaciones.

Establecer los métodos idóneos para llevar a efecto el cambio. Establecer pruebas piloto y controlar la implantación de procesos

nuevos o modificados. Comunicar los cambios introducidos en los procesos a todos los

grupos de interés pertinentes. Garantizar que las personas reciben la formación pertinente para

trabajar con procesos nuevos o modificados, antes de su implantación.

Asegurar que los cambios de los procesos alcanzan los resultados previstos.

5c. Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.


Utilizar investigaciones de mercado, encuestas de clientes y otras formas de adquirir información para determinar las necesidades y expectativas actuales de los clientes en cuanto a productos y servicios.

Anticipar e identificar mejoras en los productos y servicios de acuerdo con las futuras necesidades y expectativas de los clientes y otros grupos de interés.

Diseñar y desarrollar junto a clientes y partners, nuevos productos y servicios que añadan valor para los clientes.

Comprender y anticipar el impacto de las nuevas tecnologías en los productos y servicios, así como su valor potencial.

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Desarrollar nuevos productos y servicios tanto para el mercado actual de la organización como para lograr acceder a otros mercados.

Utilizar la creatividad, innovación y competencias clave de las personas de la organización y de los partners externos para desarrollar productos y servicios competitivos.

5d. Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.


Elaborar o adquirir productos y servicios acordes con los diseños previos y los desarrollos posteriores.

Poner en el mercado, comunicando la proposición de valor, y vender los productos y servicios a los clientes actuales y potenciales.

Distribuir los productos y servicios a los clientes. Prestar servicio de atención a los productos y servicios, incluido

su reciclado cuando resulte apropiado.

5e. Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.


Determinar y satisfacer los requisitos de los clientes fruto del contacto habitual con ellos.

Gestionar la información procedente de los contactos habituales, incluidas las quejas.

Implicarse de manera proactiva con los clientes para debatir y abordar sus necesidades, expectativas y preocupaciones.

Dar seguimiento a las ventas, al servicio de atención al cliente y a otros contactos con los mismos, para determinar los niveles de satisfacción con los productos, servicios y otros procesos de venta y servicio de atención al cliente.

Esforzase por mantener la creatividad e innovación en las relaciones de venta y servicio de atención al cliente.

Establecer alianzas con clientes que añadan valor a la cadena logística.

Emplear las encuestas periódicas y otras formas de recogida estructurada de datos, así como los datos obtenidos de los contactos habituales, para determinar e incrementar los niveles de satisfacción de los clientes en su relación con la organización.

Asesorar a los clientes sobre el uso responsable de los productos.

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4.2.- Criterios Resultados.

4.2.1.- Resultados de las personas.

Definición.

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a las personas que las integran.

1a. Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción de la organización por parte de las personas que la integran, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, grupos focales, entrevistas y evaluaciones del desempeño estructuradas.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a:

- Motivación:- Desarrollo de carreras profesionales- Comunicación- Delegación y asunción de responsabilidades- Igualdad de oportunidades- Implicación- Liderazgo- Oportunidades para aprender y lograr objetivos- Reconocimiento- Establecimiento de objetivos y evolución del desempeño- Valores, misión, visión, política y estrategia de la organización- Formación y desarrollo

- Satisfacción:- Sistema administrativo de la organización- Instalaciones y servicios- Condiciones de higiene y seguridad- Seguridad del puesto de trabajo- Salario y beneficios

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- Relaciones entre personas del mismo nivel laboral- Gestión del cambio- Política e impacto medioambiental de la organización- Papel de la organización en la comunidad y sociedad en general- Entorno del trabajo

1b. Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar el rendimiento de las personas que la integran, así como para anticipar sus percepciones.


- Logros:- Competencias necesarias frente a competencias existentes- Productividad- Índices de éxito de la formación y el desarrollo a la hora de alcanzar

los objetivos fijados.- Reconocimientos y premios externos

- Motivación e implicación:- Implicación en equipos de mejora- Implicación en programas de sugerencias- Niveles de formación y desarrollo- Efectos beneficiosos y medibles del trabajo en equipo- Reconocimiento a personas y equipos- Índices de respuesta a las encuestas de empleados

- Satisfacción:- Índices de absentismo y bajas por enfermedad- Índices de accidentes- Quejas y reclamaciones- Selección de personal- Rotación del personal y fidelidad- Huelgas- Utilización de las instalaciones y beneficios que ofrece la

organización

- Servicios que la organización proporciona a las personas que la integran:- Exactitud y precisión de la administración de personal- Eficacia de la comunicación- Rapidez de respuesta a las peticiones- Evaluación de la formación

4.2.2.- Resultados en los Clientes .

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Definición.

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a sus clientes.

2a. Medidas de percepción.

Estas medidas se refieren a la percepción que tienen los clientes de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de las encuestas a clientes, grupos focales, clasificaciones de proveedores existentes en el mercado, felicitaciones y quejas.


- Imagen general:- Accesibilidad- Comunicación- Transparencia- Flexibilidad- Comportamiento proactivo- Capacidad de respuesta

- Productos y servicios:- Calidad- Valor añadido- Fiabilidad- Innovación en el diseño- Entrega- Perfil medioambiental

- Ventas y servicio de atención:- Capacidad y conducta de las personas de la organización- Asesoramiento y apoyo- Publicaciones para el cliente y documentación técnica- Tratamiento de quejas y reclamaciones- Formación sobre los productos y servicios- Tiempo de respuesta- Apoyo técnico- Garantías en los productos y servicios

- Fidelidad:- Intención de volver a comprar- Voluntad de comprar otros productos y servicios de la organización- Voluntad de recomendar la organización

2b. Indicadores de rendimiento.

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Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar la percepción de sus clientes externos.


- Imagen externa:- Número de premios y nominaciones otorgados por los clientes- Cobertura en prensa

- Productos y servicios:- Competitividad- Índices de defectos, errores o rechazos- Sellos de aprobación, marcas de garantía o etiquetas medioambientales- Garantías en los productos y servicios- Quejas y Reclamaciones

- Indicadores logísticos- Ciclo de vida de los productos- Innovación en el diseño- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos

- Ventas y servicios de atención:- Demanda de formación- Tratamiento de queja y reclamaciones- Índices de respuesta

- Fidelidad:- Duración de la relación- Recomendaciones eficaces- Frecuencia o valor de los pedidos- Valor residual o derivado de la vida del producto- Número de quejas, reclamaciones y felicitaciones- Negocios nuevos y/o perdidos- Retención de clientes

4.2.3.- Resultados en la Sociedad.

Definición

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a la sociedad.

3a. Medidas de percepción

Estas medidas se refieren a la percepción que tiene la sociedad de la organización, y se obtienen, por ejemplo, de encuestas, informes, artículos de prensa, reuniones públicas, representantes sociales y autoridades de la Administración. Algunas de las medidas que

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aparecen en este subcriterio, Medidas de percepción, resultan también aplicables al subcriterio 3b, Indicadores de rendimiento, y viceversa.


- Imagen general:- Respuesta a los contactos con la organización- Como generadora de empleo- Como miembro responsable de la comunidad

- Actividades como miembro responsable de la sociedad:- Difusión de información relevante para la comunidad- Política de igualdad de oportunidades- Incidencia en la economía local, nacional y mundial- Relaciones con las autoridades relevantes- Comportamiento ético

- Implicación en las comunidades donde opera:- Implicación en la educación y la formación

- Implicación de los organismos de la comunidad en actividades relevantes de la organización- Apoyo a la salud y el bienestar- Apoyo al deporte y al ocio- Trabajo voluntario y patrocinios

- Actividades encaminadas a reducir y evitar las molestias y daños provocados por sus actividades y/o durante el ciclo de vida de sus productos y servicios:

- Riesgos y accidentes para la salud- Ruidos y olores- Riesgos para la seguridad- Contaminación y emisiones tóxicas- Análisis de la cadena logística- Evaluación medioambiental de las actividades y de los ciclos de vida

- Información sobre las actividades de la organización que contribuyen a la preservación y mantenimiento de los recursos:

- Elección del sistema de transporte- Impacto ecológico- Reducción y eliminación de residuos y embalajes- Sustitución de materias primas y otros materiales necesarios para elaborar los productos- Utilización de los suministros de gas, agua y electricidad- Reciclado

3b. Indicadores de rendimiento

Son medidas internas que utiliza la organización para supervisar, entender, predecir y mejorar su rendimiento, así como para anticipar las percepciones de la sociedad.

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- Tratamiento de los cambios en los niveles de empleo- Relaciones con las autoridades en cuestiones como:

- Certificaciones- Permisos y Autorizaciones administrativas- Licencias de importación / exportación- Planificación- Autorizaciones para el lanzamiento de productos

- Felicitaciones y premios recibidos:- Intercambio de información sobre buenas prácticas, auditorías e informes públicos en el ámbito de la Responsabilidad Social.

4.2.4.- Resultados Clave.

Definición

Las Organizaciones Excelentes miden de manera exhaustiva y alcanzan resultados sobresalientes con respecto a los elementos clave de su política y estrategia.

4a. Resultados Clave del Rendimiento de la Organización

Dependiendo del objeto y los objetivos de la organización, algunas de las medidas que aparecen en el subcriterio Resultados Clave del Rendimiento de la Organización, resultan también aplicables al subcriterio Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización, y viceversa. Estas medidas son los resultados clave definidos por la organización y acordados en su política y estrategia.

- Los resultados económicos y financieros pueden incluir:- Datos de carácter general o del mercado (ventas, precio de la acción, dividendos, etc.)- Rentabilidad (márgenes brutos, beneficios por acción, beneficios antes de intereses e impuestos, margen de explotación)- Información relativa a inversiones y activos (rentabilidad del capital invertido, rentabilidad de los activos netos, rentabilidad del capital empleado, etc.)- Gestión y control del presupuesto (resultados con relación a los de la organización o unidad)

- Los resultados no económicos pueden incluir:

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- Cuota de mercado- Tiempo de lanzamiento de nuevos productos- Índices de éxito- Volúmenes- Rendimiento de los procesos

4b. Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización

Son las medidas operativas que utiliza la organización para supervisar y entender los procesos y predecir y mejorar los probables resultados clave del rendimiento de la misma.

Según el objeto de la organización, estas medidas pueden hacer referencia a medidas:

- Económicas y financieras:- Tesorería- Depreciación- Costes de mantenimiento- Costes de los proyectos- Calificación crediticia

- No financieras:- Procesos (rendimiento, evaluaciones, innovaciones, duración de los ciclos)- Recursos externos, incluidas las alianzas (rendimiento de los proveedores, precios de los proveedores, número y valor añadido de las alianzas, número y valor añadido de las mejoras conjuntas logradas con los partners)- Edificios, equipos y materiales (índices de defectos, rotación de inventarios, uso)- Tecnología (ritmo de innovación, valor de la propiedad intelectual, patentes, royalties)- Información y conocimiento (accesibilidad, integridad, valor del capital intelectual)

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4.3.- Relación entre los Conceptos Fundamentales de la Excelencia y el Modelo EFQM de Excelencia.

Al constituir la base del Modelo EFQM de Excelencia, cada uno de los Conceptos Fundamentales guarda una serie de relaciones directas e indirectas con los Criterios y Subcriterios del Modelo. Además, los conceptos pueden influirse unos a otros. El cuadro siguiente muestra algunos vínculos importantes, completándose la información con una explicación de los vínculos en cada Concepto a continuación del mismo.

Subcriterios

Criterios

CONCEPTOS


Orientación al cliente

Liderazgo y coherencia

Gestiónpor procesos y hechos


Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora


Responsa-bilidad Social

1Liderazgo

A SI SI SIB SI SIC SI SI SI SI SID SI SI SI SIE SI SI

2Política y Estrategia

A SI SI SI SI SI SIB SI SI SI SIC SI SI SI SI SI SID SI SI

3Personas

A SI SI SIB SI SI SIC SI SID SI SIE SI SI

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4Alianzas y Recursos

A SI SIB SIC SID SIE SI SI

5Procesos

A SI SI SIB SI SI SIC SI SI SID SIE SI SI

6Resultados en los Clientes

A SI SI SI

BSI SI SI

7Resultados en las

Personas

A SI SI SI SI

BSI SI SI

8Resultado

s en la Sociedad

A SI SI SI

BSI SI SI

9Resultado

sClave

A SI SI SI

BSI SI SI

Figura 4: Relación Conceptos Fundamentales/Criterios del Modelo EFQM


Este concepto está vinculado explícitamente con los cuatro Criterios del grupo “Resultados”, en los que la organización estudia los resultados que necesita cada uno de los grupos de interés. Esta vinculación nos lleva a considerar el Criterio “Política y Estrategia” de los “Agentes Facilitadotes”, en la cual:

- se recogen los requisitos de los grupos de interés y otras medidas del rendimiento, que se tienen en cuenta para desarrollar la Política y Estrategia.

- Se desarrolla Política y Estrategia garantizando el equilibrio de las necesidades y requisitos de los grupos de interés.

- Se despliega Política y Estrategia para alcanzar los resultados esperados.

En el criterio “Personas” analizamos la necesidad de dotar a las personas de todo lo necesario para que alcancen los resultados requeridos y en el Criterio “Procesos” utilizamos los resultados alcanzados como información para mejorar el rendimiento futuro.

Orientación al cliente

El cliente es la razón de la existencia de toda organización, por lo que todo el Modelo hace hincapié en la fortaleza de este vínculo. Las relaciones más explícitas se encuentran en los subcriterios 5c, 5d y 5e, que consideran los procesos de cara al

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cliente, y también en el criterio 6, que mide la satisfacción con los productos y servicios y los indicadores de rendimiento internos de la organización con respecto a los clientes. Este concepto está además vinculado con los criterios “Liderazgo” –que contempla cómo los líderes interactúan con los clientes- y “Política y Estrategia”, donde se recogen las necesidades y requisitos de los clientes para, a continuación, establecer un equilibrio entre ellos y los de la organización.

Liderazgo y coherencia

La importancia del Liderazgo impregna todo el Modelo, por ejemplo a la hora de establecer la Política y Estrategia; no obstante, el vínculo más importante que existe entre el Modelo de Excelencia y este concepto se observa claramente en el Criterio 1, “Liderazgo”. La medición de la eficacia del Liderazgo puede consultarse en el Criterio “Resultados en las Personas”.

Gestión por procesos y hechos

Los Procesos resultan también evidentes a lo largo de todo el Modelo, si bien, algunos de los vínculos más explícitos se establecen en el Modelo entre este Concepto y:

- 1b, donde los líderes garantizan el desarrollo, implantación y mejora de un sistema de gestión adecuado al propósito de la organización.

- 2a y 2b, donde se recoge la información que se utilizará para establecer la Política y Estrategia.

- 2d, donde se identifican los procesos clave.- 5a y 5b, donde se considera la gestión de procesos y el sistema de

mejora de la organización.

Además, y para cerrar el ciclo, toda las áreas de Resultados arrojan información que se utiliza para tomar decisiones en los criterios del grupo “Agentes Facilitadotes”.


Este concepto establece las relaciones más explícitas con los Criterios “Personas”, donde se considera la gestión, desarrollo, apoyo, reconocimiento y recompensa a las personas, y “Resultados en las Personas”, donde se recogen los niveles de satisfacción con la organización y los indicadores de rendimiento internos de la organización con respecto a las personas.

Existen también vínculos con:

- 1d, donde se recoge cómo motivan, inspiran y apoyan los líderes a las personas.

- 2a, donde se recogen las necesidades y requisitos de las personas para elaborar la Política y Estrategia.

- 2c, donde se equilibran esta necesidades y requisitos con los de los demás grupos de interés.

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Proceso continuo de Aprendizaje, Innovación y Mejora

Este Concepto surge de inmediato al observar el esquema del Modelo, y nos recuerda la importancia de aprender de los resultados alcanzados (Criterios Resultados) y la necesidad de utilizar la información para ser innovadores y creativos en nuestras actividades de los Agentes Facilitadores.

Este concepto está presente en diversos Agentes Facilitadores:

- Muchas partes del Liderazgo se ocupan de identificar, fomentar e implicarse en la mejora, el cambio y las actividades de aprendizaje.

- En Política y Estrategia, los resultados de las actividades de aprendizaje se utilizan a la hora de desarrollar la Política y Estrategia.

- En el Criterio 3 se analiza la mejora del conocimiento y la capacidad de las personas, cómo se implican y cómo se les ofrece oportunidades para compartir ideas y conocimiento.

- 4e, donde se encuentra la gestión del conocimiento y cómo se comparte en la organización.

- 5b, donde se estudia la innovación y creatividad en la gestión y mejora de los procesos.

- 5c, donde se considera la innovación en el desarrollo de productos y servicios.


Los vínculos más obvios con este Concepto están en 4a, donde se considera la gestión de las alianzas, y en el Criterio 9, donde se observa con frecuencia la medición de la eficacia de la alianzas. No obstante se aprecian también vínculos en:

- 1c, donde los líderes interactúan con los partners.- 2a, donde se recogen las necesidades y requisitos de los partners para

desarrollar la Política y Estrategia.- 2c, donde se equilibran estas necesidades y requisitos con los de

otros grupos de interés.

Responsabilidad Social de la Organización

Como es de esperar de un Concepto que tiene implicaciones globales para la organización, la Responsabilidad Social de la Organización se pone de manifiesto en muchas partes del Modelo. De forma explícita podemos observarla en:

- Criterio 1, donde los líderes desarrollan, fomentan y garantizan la implantación eficaz de las políticas y programas que la sociedad espera referentes a los principios éticos, normas internas de gobierno, igualdad de oportunidades, diversidad y medio ambiente; además, los

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líderes interactúan con los representantes y otros grupos de interés de la sociedad.

- 2a, donde se recogen las aportaciones de la sociedad –como grupo de interés- a la Política y Estrategia.

- 2b, donde se contempla otras medidas relativas a la sociedad.- 2c, donde se busca establecer un equilibrio entre dichas aportaciones

y las necesidades de los otros grupos de interés.- Criterio 3, donde consideramos la igualdad y la justicia de las

condiciones de empleo y cómo la organización se preocupa de las personas que la componen.

- Criterio 4, donde consideramos los partners que forman parte de la sociedad, la gestión económica de la organización y el uso y eliminación de aquellos recursos que tienen un impacto en la sociedad.

- 5a, donde consideramos la aplicación eficaz de normas y estándares sobre medio ambiente, salud y seguridad en la gestión de procesos.

- 5c, donde consideramos los efectos posteriores a la entrega de nuestros productos y servicios.

- Finalmente, en el Criterio 8, se buscan las medidas de la satisfacción de la sociedad con la organización y los indicadores de rendimiento internos de la organización con respecto a la sociedad.

Punto 5: Fases de la implantación del Modelo EFQM.

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Figuran 5: Secuencia de fases y tareas.

Supongamos en este punto y de forma aclaratoria que nuestro Hotel LOSA se encuentra en una situación de estabilidad a nivel organizativo total. La dirección se plantea nuevos retos u objetivos y decide apostar por la excelencia en la gestión integral

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1ª Fase: COMPROMISO

2ª Fase: PREPARACIÓN

3ª Fase: INICIO

4ª Fase: DESPLIEGUE

5ª Fase: INTEGRACIÓN

TAREAS

TAREAS

TAREAS

TAREAS

TAREAS

REQUISITOS PREVIOSDESCRIPCIÓNFUNCIONES Y RESPONSABILIDADESRETOSDURACIÓN¿CUÁNDO CONTINUAR?





Conocer qué se puede lograrEvaluar nuestra situación actualDecidir qué hacerCompromiso formal

Establecer Consejo de ExcelenciaValorar intereses individuales y colectivosDesarrollar el Plan de ApoyoBorrador del Plan de Gestión ExcelenteIntegrar todos los planesAnunciar el comienzo de la implantación

Valorar intereses individuales y colectivosEjecutar el Plan de ApoyoEvaluar al conjunto de la organizaciónTerminar el primer Plan de Gestión ExcelenteActivar los primeros equipos de trabajoImplantar el Plan de MedicionesAjustar el Plan de Apoyo

Ejecutar, medir, ajustar e integrar el Plan de ApoyoEjecutar, medir, ajustar e integrar el Plan de

Gestión ExcelenteMejoras en proceso a través de equipos de trabajoValorar intereses individuales y colectivosPlanificar la Fase de Integración

Disolver el Consejo de ExcelenciaConcluir el Plan de ApoyoEjecutar, medir, ajustar e integrar el Plan de Gestión ExcelenteConcentrar esfuerzos en la mejora de los procesosEjecutar, medir, ajustar e integrar el Plan OperativoÉnfasis en gestión permanente de procesosReafirmar intereses individuales y colectivos


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de nuestro hotel. De entre muchas de las razones que hacen a las organizaciones plantearse esta implantación la dirección de Hotel LOSA estima que sus necesidades se centran en cuatro puntos importantes:

1. Necesidad de satisfacer las crecientes expectativas de los clientes.2. Obtención de un mayor rendimiento a los esfuerzos e inversiones en la

utilización de metodologías y herramientas de calidad.3. Mejora del posicionamiento competitivo en el sector.4. Reducción continuada de los costes.

A continuación se detallan cada una de las fases y tareas que deben afrontar para tal fin de una manera lineal/temporal con las condiciones previas que deben ser superadas para el inicio de las sucesivas fases y tareas. Para todo ello es recomendable utilizar el ciclo denominado PDCA (Plan - Do - Check – Act) para sistematizar las actividades, asegurando una dinámica de mejora continua que te permitirá ser más eficaz y eficiente en su realización.

Figura 6: Cuadro PDCA

5.1.- Compromiso .

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PLAN(PLANEAR)

DO(HACER)

CHECK(VERIFICAR)

ACT(ACTUAR)


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Esta fase pretende lograr que las personas clave de la organización, aprendan lo que significa la gestión excelente, algo que va mucho mas allá de lo que es la calidad, comprendan las implicaciones de su implantación y se comprometan a ella.

5.1.1.- Requisitos previos.

Para el inicio de esta primera fase del proceso de implantación, es preciso que la organización de Hotel LOSA haya tomado conciencia de su importancia para las 4 mejoras que hemos establecido en la introducción de este punto.

Todo esto requiere una planificación rigurosa y detallada centrada en la creación de una estructura de apoyo a la implantación de la gestión excelente, que nos permita sostener los logros de la implantación mientras la organización practica y realiza mejoras. En principio, esta estructura de apoyo convive con la estructura jerárquica de la organización, en la que se ira diluyendo a medida que avance el proyecto de implantación.

Recordamos aquí las motivaciones de la dirección de Hotel LOSA por la implantación del Modelo EFQM:

1. Necesidad de satisfacer las crecientes expectativas de los clientes.2. Obtención de un mayor rendimiento a los esfuerzos e inversiones en la

utilización de metodologías y herramientas de calidad.3. Mejora del posicionamiento competitivo en el sector.4. Reducción continuada de los costes.

Esta toma de conciencia es la que despierta el interés en la organización para iniciar el proceso de implantación de la gestión excelente.

5.1.2.- Descripción.

Se designará un equipo líder encargado, por una parte, de aprender aquello que es posible lograr con la cultura de excelencia en gestión, y por otra, de evaluar la organización y determinar en qué situación se encuentra, destacando las áreas fuertes y las de mejora. La distancia entre la realidad de la situación actual y la visión de lo que la organización podría ser, es lo que moverá al equipo líder hacia una decisión de activar y acelerar el cambio.

El compromiso con la implantación llegará normalmente de la creencia individual y colectiva en que una gestión excelente presenta valor y beneficios tanto para la organización como para las personas que la integran.

La primera demostración del compromiso de la organización, consistirá en una acción clara e inequívoca, por parte de los altos directivos, que pruebe su apuesta por la gestión excelente. Todas las acciones de la organización se apoyarán en lo que los altos directivos digan y hagan para demostrar su compromiso.

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5.1.3.- Funciones y responsabilidades.

Las funciones y responsabilidades de las personas implicadas en la Fase de Compromiso, se describen a continuación:

- Primer Directivo, otros Altos Directivos o Directivos Influyentes: son las personas responsable de realizar las tareas establecidas para esta fase. La gestión excelente presenta un proceso de cambio sustancial que debe ser entendido en profundidad y asumido por los directivos, por lo que las tareas a realizar no son delegables.

- Un Impulsor de Gestión Excelente es un alto directivo que debe crear el ambiente propicio entre todos los Directivos de la organización, para que asuman el compromiso de establecer un Consejo de Excelencia. Deberá ser un miembro respetado e influyente del equipo de la alta dirección con excelentes dotes de persuasión, y que tendrá un mayor protagonismo en las fases posteriores.

- Activista/Catalizador: será una persona influyente (directivo o no) comprometida con la implantación de gestión excelente y con las habilidades, conocimientos y recursos necesarios para apoyar y motivar al equipo líder en las tareas propias de la Fase Compromiso.Su papel en esta fase se centra en dar apoyo, tanto al equipo directivo como al impulsor del proceso.

- Facilitador del Proceso de Implantación: será nombrado por el Comité de Dirección después de que éste haya decidido comprometerse con la implantación de la gestión excelente, y en algunos casos, esta persona coincidirá en el Activista/Catalizador. Estará dedicado a tiempo completo durante el proceso de implantación, y cuando la organización pase a la Fase Preparación, esta persona deberá ser informada en detalle de todo el trabajo realizado por el grupo líder y de los resultados conseguidos por el mismo.

5.1.4.- Retos a afrontar.

El reto más relevante en esta fase en lograr implicar a la organización, objetivo que se verá favorecido por la capacidad de persuasión y motivación del Impulsor de gestión excelente.

A lo largo de esta fase, tendrémos que tomar decisiones acerca de la rapidez en cada una de las tareas:

- Si se acortan los plazos de realización, la amplitud y profundidad del aprendizaje así como la evaluación serán superficiales, y las decisiones se habrán tomado prematuramente.

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- Si se conceden márgenes muy amplios, el interés y la atención dedicadas se podrían ir desvaneciendo y se corre el riesgo de perder la adhesión de algunos directivos clave.

Es un primer paso en el aprendizaje de una materia compleja y que exige, por tanto, un compromiso de formación y mejora permanentes, y que se potencia cuando el equipo líder es capaz de compartir sus hallazgos, inquietudes y dudas.

Otro reto a afrontar es la resistencia a tomar una decisión de compromiso con la gestión excelente por parte de las organizaciones, manifestada de muchas formas:

o Sugerencias acerca de que “la gestión excelente no funciona, cuesta mucho dinero, o que pasa largo tiempo antes de ver resultados”.

o “Demanda mucho apoyo o eso ya lo venimos haciendo”.o “Demanda de datos concretos que demuestren los beneficios para la

organización”.

Para vencer estas resistencias es fundamental el papel de las figuras del Impulsor del proceso y del Activista/Catalizador, que deben tener como objetivo el lograr y sostener un compromiso con el proceso, aunque sea finalmente el Consejo de Excelencia quien asuma la titularidad del proceso de implantación.

5.1.5.- Duración y recursos.

El tiempo medio habitual para llevar a cabo esta fase oscila entre los 3 y los 6 meses. Sin embargo, este tiempo puede variar significativamente de una organización a otra.

Durante la realización de esta fase, se estima que las personas involucradas deberían dedicar de un 5 a un 10% de su jornada de trabajo.

El ritmo dependerá en gran medida del tamaño y complejidad de la organización. La determinación con que los distintos directivos aborden este proceso así como el grado de disciplina impuesto, serán también factores determinantes en el tiempo que se necesitará finalmente para completar las diferentes tareas.

5.1.6.- Cuándo pasar a la siguiente fase.

La decisión de pasar a la siguiente fase de Implantación, llegará cuando el Comité de Dirección o equipo líder, pueda responder positivamente a las siguientes tres preguntas:

o ¿Hemos completado las tareas requeridas?o ¿Nos hemos preparado adecuadamente para tomar una decisión relativa a la

implantación de una gestión excelente?

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o ¿Hemos asumido el compromiso de implantar una gestión excelente de características europeas?

La decisión y compromiso con la implantación, deberá estar secundada por el nombramiento de un Facilitador del Proceso de Implantación, del compromiso de crear un Consejo de Excelencia, y dedicar los recursos precisos para la implantación.Estas tres acciones constituyen el “pase” para la Fase de Preparación y deben estar finalizadas antes de pasar a ella.

En el caso de que la organización decidiese no continuar con el proceso de implantación, las causas y las consecuencias de esta decisión deberían estar ampliamente debatidas, analizadas y consensuadas entre todos los miembros del equipo directivo.

TAREAS FASE 1: COMPROMISO

Tarea 1.- Conocer qué se puede lograr hacer en cada una de las cuatro dimensiones críticas de la gestión excelente.

El propósito de esta tarea radica en que el equipo líder se forme en gestión excelente, tanto en sus principios básicos como en los beneficios que su implantación proporciona a las organizaciones.

La Fase de Compromiso es el punto de comienzo para un aprendizaje continuo y lo que se aprenda en ella será desplegado en las fases siguientes y reiterado en todas las áreas de la organización.

A continuación se relacionan las actividades necesarias para completar con éxito esta tarea, junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.

1.- Conocer y reflexionar sobre las Dimensiones Criticas de una Gestión Excelente.

2.- Realizar Actividades de Aprendizaje

Un ejemplo de acciones tomadas por el equipo líder como parte de su tarea de aprendizaje puede ser intercambiar, con líderes de otras organizaciones que ya hayan implantado una gestión excelente, su experiencia en la implantación

3.- Preparar información visual con los datos e información obtenidos.

Tarea 2.- Evaluar vuestra situación actual en cada una de las cuatro dimensiones críticas de la gestión excelente.

El propósito de esta tarea es realizar una evaluación, centrada como mínimo en los

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aspectos señalados dentro de cada una de las cuatro dimensiones, para reforzar las percepciones sobre el desempeño de la organización en cada una de ellas en base a datos concretos.

Por ejemplo el equipo líder podría visitar un área concreta de la organización y pedir a diferentes personas que identifiquen a sus principales clientes y procesos. Las respuestas que se obtendrían podrían resultar enormemente clarificadoras.


1.- Utilizar un cuestionario Perfil adecuado a nuestra organización

2.- Realizar Actividades de Aprendizaje con personas de vuestra organización

3.- Medir Costes de Calidad.

4.- Medir la Satisfacción de Clientes y Satisfacción de Empleados mediante encuestas

5.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida.(Un recurso que te pueden ayudar a estructurar la información de una forma clara y eficaz podría ser el Diagrama de Afinidad).

Tarea 3.- Decidir qué hacer en cada una de las cuatro dimensiones.

Una vez que el grupo líder está de acuerdo en que se han realizado satisfactoriamente las dos primeras tareas, lo que la dirección de Hotel LOSA haya aprendido acerca de la gestión excelente y la información procedente de la evaluación, adecuadamente relacionadas, servirán de base para que la organización se comprometa con la implantación de gestión excelente.

Si existen dudas sobre la capacidad de la organización para asumir este compromiso, el equipo líder deberá continuar profundizando en el conocimiento de las distintas oportunidades que representa la gestión excelente, evitando tomar una decisión apresurada de seguir adelante o, lo que es peor aún, una decisión de abandono que puede resultar enormemente perjudicial.

A continuación os ofrecemos una relación de aquellas actividades necesarias para realizar con éxito esta tarea, apoyada en una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.

1.- Revisar los posibles Obstáculos en la Implantación.

2.- Resumir y reportar los hallazgos en gestión excelente y lo aprendido acerca de vuestra organización

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3.- Debatir/discutir ampliamente los hallazgos encontrados y lo aprendido acerca de vuestra organización

4.- Comparar lo que habéis aprendido de otras organizaciones y lo que habéis encontrado en la vuestra, para cada una de las cuatro dimensiones. Utilizando esta información, desarrollar vuestra declaración formal para anunciar vuestro Compromiso con la gestión excelente

Tarea 4.- Compromiso formal con la implantación de una gestión excelente.

El propósito de esta tarea es formalizar el compromiso de la organización y fijar los planes y recursos requeridos para continuar con el proyecto.

A continuación os ofrecemos una relación de aquellas actividades necesarias para realizar con éxito esta tarea, apoyada en una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.

1.- El equipo líder deberá:

- Asegurarse de que entiende adecuadamente las funciones y responsabilidades de los distintos actores del proceso.

- Identificar un Facilitador del Proceso de Implantación.- Asumir el compromiso de proporcionar los recursos necesarios para la

implantación.- Asumir el compromiso de establecer un Consejo de Excelencia.

2.- Establecer el presupuesto y los recursos necesarios para la realización de la Fase de Preparación en base a las tareas a desarrollar

5.2.- Preparación .

Durante esta fase se pretende potenciar el desarrollo de las habilidades de planificación y liderazgo, que son las bases para asegurar el éxito en el proceso de implantación.


El inicio de la fase 2 , Preparación, requiere que:

- Se haya nombrado un facilitador del Proceso de Implantación para abordar la integración de los principios de excelencia en la gestión cotidiana.

- Se haya asumido el compromiso de crear un Consejo de Excelencia.- Se haya asumido el compromiso de dedicar los recursos necesarios para

implantar gestión excelente.


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Durante esta fase cimentaremos la implantación de gestión excelente de forma que se garantice el éxito posterior, poniendo en práctica lo que se aprendió en la Fase 1 y orientándonos en todo momento hacia nuestros clientes.

Ello requiere de una planificación rigurosa y detallada centrada en la creación de una estructura de apoyo a la implantación de gestión excelente, que permita sostener los logros de la implantación mientras la organización del Hotel LOSA practica y realiza mejoras. En principio, esta estructura de apoyo convive con la estructura jerárquica de la organización, en la que se irá diluyendo a medida que avance el proceso.

Se creará un “Consejo de Excelencia” titular del proceso de implantación, dedicado inicialmente a profundizar en los principios de excelencia y a la integración de las cuatro dimensiones básicas de gestión excelente en nuestra organización.

Al final de la fase, se hará el anuncio oficial de la implantación de gestión excelente. Los miembros de este Consejo deben lograr tener una clara comprensión de hacia a dónde les llevará la excelencia en gestión, tanto a ellos como a la organización en su conjunto.


Los grupos y personas en esta fase incluyen:

- Primer Directivo y otros Altos Directivos- Otros Gerentes

- Consejo de Excelencia- Impulsor de Gestión Excelente

- Facilitador del Proceso de Implantación- Personas de Apoyo

- Miembros y líderes de equipos de trabajo o mejora- Otros miembros de la organización

El Primer Directivo y el Equipo Líder implicados desde el comienzo de la fase anterior, serán ahora los responsables de crear el Consejo de Excelencia. Este Consejo está formado por el Primer Directivo, el Impulsor del Proceso de Implantación, otros Altos Directivos y personas influyentes de nuestra organización, y tendrán como misión asegurar que se desarrollan adecuadamente las tareas de planificación para esta fase, así como de servir de referencia en cuanto a comportamientos, compromiso y principios para el resto de la organización.

La actuación del Consejo de Excelencia es un factor crítico para el éxito del proyecto. Por lo que se recomienda que sus miembros cuenten con una preparación específica previa, o que se apoyen en el conocimiento de expertos en la materia.

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El Impulsor ilusiona y motiva al resto de los miembros del Consejo, manteniendo su trabajo encaminado siempre hacia el objetivo, a pesar de las dificultades. Deberá, por tanto, gozar de grandes cualidades para persuadir y motivar.

A partir de esta fase y hasta la culminación del proyecto, la actividad del Facilitador del Proceso de Implantación, estará centrada a prestar apoyo, guía y asesoramiento especializado al Consejo y a toda la organización.

La planificación de las actividades de mejora requiere que se identifique a los componentes de los primeros equipos de trabajo o mejora, y se les informe adecuadamente del comienzo del plan de implantación, de sus funciones y responsabilidades, así como del apoyo con que contarán.

A su vez, toda la organización de Hotel LOSA será informada del comienzo de la implantación, de sus propósitos, objetivos, y del impacto previsible a corto y a largo plazo en la cultura de la organización, y en la manera de trabajar para lo que deberán prestar su apoyo y compromiso.


Uno de los retos a afrontar durante esta fase recae en el Consejo de Excelencia quien debe identificar claramente y asumir el nivel de dedicación, en términos de tiempo y volumen de recursos necesarios, demostrando en todo momento su liderazgo en el proceso de implantación.

Además el Consejo de Excelencia y, especialmente el Primer Directivo, deben resistir tres grandes tentaciones:

- Excesiva delegación al Facilitador del Proceso de Implantación u otros subgrupos de apoyo.

- Escasa inversión de tiempo.- Actuar de manera inconsciente con los valores y mensajes que plantea la gestión

excelente.

A lo largo de esta fase, tendréis que tomar decisiones acerca de la rapidez en cada una de las tareas:

- Si se acortan los plazos de realización, se podría provocar que se desarrollaran planes poco rigurosos que tal vez arrastraran a la organización hacia la fase de Inicio con una infraestructura poco sólida. Debemos trabajar con la sistemática de los procesos y revisar regularmente en qué posición estamos con respecto a la consecución de las distintas tareas.

- Si se conceden márgenes muy amplios, se puede provocar que el Consejo de Excelencia pierda su empuje, energía y entusiasmo.

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Ante esta disyuntiva, lo recomendable es actuar, sin prisas, pero sin pausa.

Otro reto a afrontar es la posible resistencia de algunas personas hacia la necesidad de realizar una planificación detallada y rigurosa del proceso de implantación, y el posible impacto de la misma en la planificación vigente y consensuada con anterioridad en la organización. En este sentido, puede ser útil desarrollar un mecanismo de realimentación que permita a los miembros de la organización aportar sus puntos de vista a los documentos, políticas y estrategias que afectarán a su propio trabajo.

A medida que el proceso de evaluación de la organización avance, debéis prestar especial atención a cada factor relevante en el diseño de dicha evaluación y a la comunicación posterior de los resultados obtenidos, para evitar exponer a los departamentos a una pérdida de estatus o a una situación incómoda.

Hay que tratar de evitar la tentación de anunciar el proceso de implantación antes de estar debidamente preparados. Su anuncio fijará las expectativas de la organización hacia los resultados de dicho proceso. Un escaso nivel posterior de actuaciones, desmoralizaría a la organización y la convertiría en escéptica ante futuras estrategias. Por ello, el Consejo de Excelencia debe tener preparados y asumidos los planes y estrategias con anterioridad.

Finalmente, las personas involucradas deben reafirmar continuamente su compromiso individual y colectivo con el plan de implantación.


El tiempo medio habitual para llevar a cabo esta fase oscila entre los 2 y los 6 meses. Sin embargo, este tiempo puede variar significativamente de una organización a otra.

Los participantes en esta fase deberán planificar, por término medio, un porcentaje de dedicación de su tiempo, próximo al que se indica a continuación:

- Primer Directivo: 10-25%

- Equipo Líder: 2 a 3 días para establecer el Consejo de Excelencia

- Consejo de Excelencia: 10-25% por persona

- Impulsor Gestión Excelente: 10-25%

- Personas de apoyo: 5-10% por persona

- Facilitador Proceso Implantación: 100%

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El ritmo dependerá en gran medida del tamaño y complejidad de la organización. La determinación con que los distintos directivos aborden este proceso, así como el grado de disciplina impuesto, serán también factores determinantes en el tiempo que se necesitará finalmente para completar las diferentes tareas.


Nuestra organización podrá considerarse preparada para empezar la Fase de Inicio, cuando:

- El Consejo de Excelencia esté operativo con misión, objetivos, funciones y responsabilidades para sus miembros, claramente establecidas.

- Todos los planes de apoyo estén finalizados.- Un Plan de Gestión Excelente que incluya misión, visión, valores y dos o tres

prioridades, esté definido, al menos a nivel de borrador.- Los primeros equipos de mejora y sus proyectos estén identificados.- Todos los planes estén integrados, formando parte de un todo.- El Inicio de la implantación haya sido anunciada a vuestra organización.

Una planificación rigurosa y detallada es crítica para una implantación eficaz. El proceso PDCA establecido por el Consejo de Excelencia como parte de sus procedimientos, debería ayudar a asegurar que nada se pasase por alto.

TAREAS FASE 2: PREPARACION

Tarea 1.- Nombrar y establecer el Consejo de Excelencia.

La creación del Consejo de Excelencia es una responsabilidad del equipo líder, quien deberá establecer los criterios de pertenencia al mismo e identificar a sus componentes.

El equipo líder debería tranquilizar y motivar a los posibles miembros, clarificando el propósito del Consejo y resaltando los beneficios que éste aportará a cada uno de ellos y a la organización en general. A tal fin, es fundamental que el equipo líder haya preparado un borrador para dar respuesta a las inquietudes de los candidatos: trabajo a realizar, frecuencia de las reuniones, dedicación, etc.

Los candidatos idóneos hay que buscarlos entre el Equipo Directivo de la organización, incluyendo a su Primer Directivo, que estén interesados y motivados para la implantación de la gestión excelente. También resulta práctico incluir escépticos relevantes que ampliarán el punto de vista del Consejo y, a medida que vayan implicándose, irán modificando su actitud reactiva inicial. De lo contrario, dejándoles al margen del Consejo, podrían dificultar enormemente vuestros esfuerzos.

A continuación se muestra una relación de aquellas actividades necesarias para realizar con éxito esta tarea, apoyada en una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.

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1.- Profundizar en los Fundamentos del Trabajo en Equipo.2.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida. 3.- Conocer las Funciones y Responsabilidades pertenecientes a esta tarea.

Tarea 2.- Determinar/valorar el interés individual y colectivo por los principios de gestión excelente.

Consiste en una evaluación realista, por parte del Consejo de Excelencia del interés individual y colectivo de las personas de la organización, por los valores que aporta la gestión excelente, beneficios, riesgos, ventajas e inconvenientes que van experimentando a medida que el proceso de implantación vaya avanzando. Este es un ejercicio clave que deberá repetirse en las siguientes Fases (Inicio, Despliegue e Integración).

Un aspecto clave a considerar en esta evaluación son las conclusiones derivadas de la reflexión y el análisis del Consejo de Excelencia sobre los principios de gestión excelente y en especial de los resultados de las inversiones realizadas en el pasado para llevar a cabo actividades relacionadas con ella.


1.- Utilizar la herramienta relativas al Cliente, para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a los principios de gestión excelente


3.- Realizar sondeos de opinión a los empleados del Hotel LOSA

4.- Tomar como referencia las comunicaciones internas, como medio de comunicación para difundir los principios de excelencia entre todas las personas involucradas en el proceso de implantación de gestión excelente

5.- Recopilar y analizar toda la información obtenida, incluida la que proviene de previos éxitos y tropiezos en gestión excelente en una organización.

Tarea 3.- Desarrollar el Plan de Apoyo o Soporte.

La planificación del soporte o apoyo requerido se debe hacer sobre todo en las áreas críticas funcionales del proceso de implantación, tales como formación, comunicación, implicación de los colaboradores, desarrollo de equipos de trabajo, reconocimiento y recompensas, mediciones, actitudes del liderazgo eficaz y, evaluación de la organización.

Aunque el Consejo debe ser el responsable de la planificación y por tanto del plan, gran

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parte del detalle podrá ser realizado por profesionales de la organización tales como miembros de las áreas críticas funcionales mencionadas. Este será el comienzo de la implicación de todos nuestros colaboradores. Todos ellos deberán considerar que estarán activos en la implantación, evaluación y mejora de los planes.

Toda la planificación realizada durante esta Fase de Preparación deberá centrarse exclusivamente en el período de arranque de la implantación. La Tabla Plan de Apoyo para Gestión Excelente y Ejemplos, para el desarrollo de un plan de apoyo, propone:

- Evaluaciones, para comprender dónde estáis en cada área crítica- Aproximación, en cuanto a la forma en que podéis abordar el trabajo que tenéis que hacer en cada área crítica- Despliegue, que significa cómo vais a hacer el trabajo en cada área crítica- Métodos de medición de resultados de implantación para cada área crítica funcional del proceso de implantación- Una vez realizada la implantación con cada plan funcional y obtenidos los datos de medición, se realizarán mejoras al plan.


1.- Desarrollar el Plan de Apoyo para el proceso de implantación de gestión excelente.

2.- Establecer mediciones en los aspectos clave, resultados de la implantación.

Tarea 4.- Desarrollar un borrador de Plan Gestión Excelente.

Este borrador, preparado por el Consejo de Excelencia y, que incluye vuestra misión, visión, valores, objetivos estratégicos aplicables a toda la organización y cualquier actividad relacionada con la gestión excelente, se centra en las necesidades de aquéllos que ostentan expectativas legítimas de vuestra organización (clientes, accionistas, colaboradores y comunidad) y supone el comienzo de un proceso que se convertirá en la cultura y estilo de vuestra organización.

El Consejo deberá realizar una evaluación de necesidades y expectativas de los cuatro grupos de interés definidos, teniendo en cuenta la información existente al respecto, fijando a partir de ahí tres objetivos o prioridades, centrados en dichos grupos, para la organización.

Deberéis utilizar las cuatro dimensiones básicas de la gestión excelente para orientar la reflexión del Consejo a la hora de seleccionar las oportunidades de mejora, base de los proyectos a asignar a los primeros equipos de trabajo.

Finalmente, el Consejo ensamblará la visión, misión, valores, objetivos y prioridades en un documento que constituirá vuestro primer plan de gestión excelente. A continuación se desarrollará un proceso que será implantado en la Fase Inicio, para

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que la organización discuta, elabore y modifique el borrador anterior y crear así una visión definitiva.

Este esquema será la primera fase del desarrollo de un proceso de planificación para la gestión excelente, ya maduro, que incorporará objetivos alineados con vuestra visión común.


1.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida para la preparación del borrador del Plan Gestión Excelente. En los Recursos para esta tarea (Herramientas - Herramientas Básicas) encontrarás una relación de herramientas que te pueden ayudar a estructurar la información de una forma clara y eficaz

2.- Elaborar un Plan de Gestión Excelente, como proceso de planificación para esta fase de la implantación.

3.- Utilizar las herramientas relativas a los Clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente

4.- Emular las mejores prácticas de otras organizaciones en materia de gestión excelente, mediante la metodología Benchmarking.


1.- Planificar los primeros equipos de trabajo mediante Selección de Proyectos y Despliegue de Objetivos, desarrollando sus perfiles. A tal fin, el Consejo debería rellenar una hoja de planificación de equipos por cada equipo formado, para recoger las expectativas hacia ellos y trasladarla a todos los miembros del equipo y ayudarles en la comprensión de su trabajo.

2.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida.

3.- Disponer de planes de contingencia mediante el Análisis de Problemas Potenciales.

4.- Consultar Seis Sigma como la metodología que permite la mejora de los resultados de la organización a través del trabajo en equipo y con la implicación de la Dirección

Tarea 5.- Integrar todos los planes.

Gran parte del trabajo durante esta Fase de Preparación podrá ser delegado a subgrupos del Consejo de Excelencia, pero será el Consejo quien asegure la coherencia

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y coordinación de estos grupos tomando medidas concretas. Sin un claro foco en integración, la implantación corre el riesgo de diluirse rápidamente en actividades anárquicas y aisladas que no tendrán por norte la mejora de la organización en aspectos relevantes.

En resumen, la integración de todos los planos debe perseguir: asegurar asistencia, minimizar redundancias, coordinar todas las acciones, construir partiendo de lo ya realizado e integrar con los planes de negocio o de operaciones


1.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida durante el proceso de implantación.

2.- Preparar información visual con los datos e información obtenidos

Tarea 6.- Anunciar el comienzo de la implantación de gestión excelente en la organización.

Una vez formalizado el compromiso con la integración de la excelencia en gestión y planificado las primeras actividades que su implantación conlleva (nombrar y establecer el Consejo de Excelencia, desarrollar los borradores del Plan Gestión Excelente y de Apoyo, etc.), la organización se encuentra en condiciones de anunciar oficialmente su comienzo a toda la organización.

Lo importante es que debe proporcionar una introducción altamente creíble de los planes que el Consejo de Excelencia haya preparado para abordar la implantación de gestión excelente en la organización. A partir de este momento, vuestro primer directivo, así como el resto de miembros del Consejo, deberán participar activamente y estar visibles durante todo el transcurso del mecanismo elegido para el anuncio.

El anuncio podrá ser de muchas formas: un evento de reunión general con todos los colaboradores, una comunicación interna escrita firmada por el primer directivo o una combinación de estilos y prácticas. Asimismo, la organización debe ser la que considere y se decida por el mecanismo más adecuado en función de su cultura y características.

Por tanto, se debe elaborar el Plan de Comunicación para hacer oficial el comienzo de la implantación de gestión excelente en nuestro Hotel LOSA.

5.3.- Inicio .

Esta fase se centra fundamentalmente en el aprendizaje práctico de lo que es la implantación y una completa evaluación de la organización de nuestro hotel.

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El comienzo de la Fase 3 Inicio, requiere que:

- Esté operativo el Consejo de Excelencia.- Se hayan diseñado los planes de implantación, incluyendo un plan de

autoevaluación y un plan de mediciones.- Se cuente, aunque sea en una primera aproximación, con la misión, visión,

valores y tres prioridades estratégicas.- Los primeros proyectos y sus respectivos equipos de mejora estén identificados.- Todos los planes estén integrados.- El inicio de la implantación de la gestión excelente haya sido anunciado a la

organización.


Durante esta fase se realizará un diagnóstico completo (autoevaluación) de nuestra organización en su conjunto, pondremos a prueba nuestra política de trabajo en equipo, validaremos nuestro sistema de medición y usaremos toda la información que recojamos para hacer ajustes a nuestros planes previos, y en especial a los planes de la Fase Despliegue, de modo que se asegure un éxito sostenible del proceso de implantación de gestión excelente en nuestro Hotel LOSA.

Las actividades que decidimos llevar a cabo en esta fase, son críticas para el posterior desarrollo del proyecto y, por tanto, es esencial que estén sólidamente fundamentadas en el trabajo del Consejo de Excelencia, los consultores involucrados y las distintas personas de apoyo que intervinieron durante la Fase de Preparación, lo que nos permitirá asegurar un buen comienzo y un éxito sostenible a lo largo del proceso de implantación.


Los grupos y personas involucradas en esta fase incluyen:

- Primer Directivo

- Consejo de Excelencia

- Facilitador del Proceso de Implantación

- Facilitador para el Trabajo en Equipo

- Personas de los grupos de apoyo

- Miembros de equipos y sus líderes

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- Colaboradores pertenecientes a vuestra organización

El Consejo de Excelencia, con el apoyo del Facilitador del Proceso de Implantación, es responsable de liderar, supervisar y evaluar las actividades de esta fase y los resultados procedentes de esta actividad. Además, el Consejo trabaja con personas de los grupos de apoyo para realizar mejoras en el plan de apoyo a la implantación.

El Consejo también recoge comentarios procedentes de los colaboradores por toda la organización, sobre el borrador del plan de gestión excelente, combinándolos con lo que los primeros equipos han aprendido y con la información procedente de la evaluación de toda la organización, para crear así una versión final del primer plan de gestión excelente que sirva de base para el desarrollo de los planes de implantación de Fase de Despliegue.

Todos los otros grupos y personas activos están concentrados sobre un área específica de soporte o proyecto de mejora. La ejecución real del plan de apoyo o soporte es responsabilidad de las personas y de los primeros equipos. El Facilitador del Proceso de Implantación y el Facilitador para el Trabajo en Equipo, coordinan y proporcionan apoyo para este trabajo.


Uno de los retos a afrontar por el Consejo de Excelencia es evitar la tentación de delegar en exceso. Aunque el Consejo ha dedicado gran esfuerzo en tiempo durante las dos primeras fases del proceso de implantación, debe seguir permaneciendo activo y visible a medida que éste avance.

Tendréis que seguir aplicando mediciones para determinar, lo antes posible, el momento en que pueda ser necesario cualquier cambio de planes, y a su vez lograr una integración de estos planes de manera continua, asegurando una comunicación entre todas las partes implicadas, y entre éstas y el Consejo.

Otro reto que debéis afrontar es el contemplar todas las sugerencias de vuestros colaboradores para ir ajustando el plan de gestión excelente. La cultura de la organización y las presiones de tiempo, pueden llevar al Consejo a solicitar la opinión de tan solo un grupo reducido de personas, y esto podría conducir a una visión errónea de la situación de la organización y a la minimización del compromiso con la gestión excelente. Por tanto, es conveniente anticiparse a estos comportamientos contemplando planes de contingencia adecuados para contrarrestarlos.

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De igual modo que en las otras fases, habrá que contar con la oposición de algunas personas a la obtención de nuevos datos, derivado del nuevo plan de mediciones establecido. Sugerimos que se reconozca regularmente el progreso alcanzado a medida que éste se produzca y que los cambios de comportamiento sean reconocidos y recompensados. Los datos procedentes de mediciones deben ser utilizados de forma apropiada evitando buscar culpables y penalizar injustamente a las personas.

Finalmente, un reto muy importante es el considerar los errores cometidos por la organización en general, como oportunidades para aprender y no como argumentos para el autoreproche, aprovechando estas situaciones para unir fuerzas y culminar con éxito esta fase, algo que es absolutamente necesario para llevar a buen puerto el conjunto del proceso de implantación.


El tiempo medio habitual para llevar a cabo esta fase, oscila entre 4 y 8 meses. Sin embargo, este tiempo puede variar significativamente de una organización a otra.

Los participantes en esta fase deberán planificar, por término medio, un porcentaje de dedicación de su tiempo, próximo al que se indica a continuación:

- Primer Directivo 10-20%

- Consejo de Excelencia 5-15% por persona

- Facilitador para el Trabajo en Equipo 30% por tres equipos 75% por ocho equipos

- Personas de apoyo 10-15% por persona

- Miembros Primeros Equipos y sus Líderes 10-15% por persona

- Facilitador Proceso Implantación 100%

El Primer Directivo invertirá un tiempo estimado adicional de 2 días, además del empleado como miembro del Consejo de Excelencia, para liderar de forma visible los esfuerzos de la organización en la implantación de gestión excelente.

Al calcular los recursos necesarios, debéis incluir presupuestos de gastos, junto con una estimación del tiempo de dedicación de las personas que intervengan en esta fase. Además, hay que tener en cuenta los presupuestos para el trabajo de las personas de apoyo relacionadas con formación, comunicación, reconocimiento y recompensas, participación de las personas, primeros equipos, evaluación de la organización y mediciones. De igual modo, incluir los salarios del Facilitador del Proceso de Implantación y del Facilitador para el Trabajo en Equipo en vuestros cálculos.

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La organización debe ser consciente que el proceso de implantación de gestión excelente avanzará al ritmo que asumir y apoyar, y no sólo en cuanto a recursos, sino también en cuanto a fe depositada en él y nivel de compromiso puesto de manifiesto.


Nuestra organización podrá considerarse preparada para empezar la Fase Despliegue, cuando:

- La información resultante de la evaluación completa de vuestra organización, haya sido distribuida a las partes implicadas de vuestra organización y utilizada como punto de partida en la planificación posterior.

- Todos los esfuerzos de implantación hayan sido medidos y evaluados y, en la medida de lo posible, esta información haya sido utilizada para planificar mejoras.

- El plan de gestión excelente haya sido aprobado por la organización y por vuestro Primer Directivo.

- Todos los planes para la Fase Despliegue estén finalizados e integrados.

- Los primeros equipos de mejora hayan completado sus primeros proyectos.

TAREAS FASE 3: INICIO

Tarea 1.- Determinar/valorar el interés individual y colectivo por los principios de la gestión excelente.

Al igual que en la fase anterior, la organización de Hotel LOSA debe evaluar el interés individual y colectivo de las personas de la organización en términos de: valor aportado, beneficios, riesgos, ventajas e inconvenientes derivados de la implantación de gestión excelente.

Sin embargo, la diferencia fundamental con la fase anterior estriba en que en ésta participan un mayor número de personas y grupos. Todos los miembros de la organización deben participar a medida que se vayan implicando en el proceso.

Vuestro Primer Directivo debería ser muy visible y ejemplar en su realización, dado que su liderazgo activo tendrá un efecto profundo que determina la forma en que las personas, individual y colectivamente, percibirán su compromiso.


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1.- Considerar la satisfacción de los colaboradores en el proceso de implantación en la organización

2.- Realizar sondeos de opinión a los empleados de Hotel LOSA.


Tarea 2.- Ejecutar el Plan de Apoyo o Soporte.

Esta tarea se centra específicamente en la implantación de los planes de formación, comunicación, implicación de colaboradores, reconocimiento y recompensas, y liderazgo. A excepción del plan sobre liderazgo y alguna comunicación desde el Consejo, la mayor parte del trabajo es delegado por el Consejo a la gente de apoyo, supervisando dicho Consejo la ejecución de todo el plan.

Mientras, el plan de liderazgo es ejecutado por los miembros del Consejo y por otros altos directivos de nuestro Hotel involucrados en este cometido del plan de implantación a través de la comprensión, examen y respuesta a los resultados de la evaluación de vuestra organización y al plan de actividades de apoyo de esta fase.

Los miembros del Consejo de Excelencia deben participar en las actividades de ejecución del plan de apoyo, atendiendo a las reuniones de los grupos donde ellos sean miembros.


1.- Disponer de planes de contingencia mediante el Análisis de Problemas Potenciales.

2.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida

3.- Implicar y promover la participación de las personas en el proceso de implantación

Tarea 3.- Evaluar al conjunto de la organización.

Se trata de evaluar en profundidad al conjunto de la organización lo que proporcionará al Consejo de Excelencia una fotografía de toda la organización, completa y precisa, desde una perspectiva de gestión excelente, apoyada en datos precisos.

Recogerá datos procedentes de procesos y sistemas, productos y servicios.

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Igualmente, ha de permitir identificar fortalezas y áreas de mejora, qué se está haciendo y qué no se está haciendo y, aquellas actividades y procesos relacionados con vuestra respuesta a las peticiones y necesidades de clientes y resto de grupos de interés, todo ello dentro de cada una de las áreas de liderazgo, personas y procesos, principalmente.

Antes de iniciar el proceso de evaluación, comunicar su propósito y objetivos perseguidos, a todas aquéllas partes de la organización que van a ser implicadas.

El equipo de evaluadores recogerá, analizará y resumirá la información, para después presentar los resultados al Consejo de Excelencia y a otras partes de la organización que se consideren apropiadas.


1.- Utilizar el cuestionario Perfil.

2.- Utilizar las herramientas relativas al cliente para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente




6.- Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en el proceso de implantación

Tarea 4.- Terminar el primer Plan Gestión Excelente.

El Consejo de Excelencia presenta, a partes seleccionadas de la organización, el borrador de vuestro plan gestión excelente, que incluye: visión, misión, valores, objetivo y prioridades operativas. Seguir entonces el proceso PDCA preparado durante la Fase 2 Preparación, para examinar y aprobar la versión final del plan.

Vuestro primer directivo presentará la versión aprobada del plan a la organización, que sirve para la promoción de los principios de excelencia y formar a todos los colaboradores de vuestra organización acerca de los esfuerzos realizados en la implantación, así como de las actividades de mejora.

Desarrollar el plan gestión excelente siguiendo el proceso PDCA, de forma que se pueda desplegar dicho proceso PDCA de planificación, durante la Fase Despliegue, ampliando su alcance y sofisticación a medida que la implantación avance.

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1.- Consultar el esquema del Plan de Gestión Excelente, para finalizarlo y poder desplegarlo por toda la organización.

2.- Llevar a cabo una Selección de Procesos para determinar aquéllos sobre los que se va a trabajar para conseguir los objetivos establecidos previamente en el plan.

3.- Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente

4.- Utilizar Seis Sigma como metodología que permite la mejora de los resultados de la organización, a través del trabajo en equipo y con una gran implicación de la Dirección

5.- Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking.



Tarea 5.- Activar los primeros equipos de trabajo.

Los primeros equipos de trabajo son activados siguiendo el plan de apoyo específico para ellos, desarrollado en la Fase 2 Preparación.

La mayor parte del trabajo de los primeros equipos debería realizarse sobre los procesos mismos y concentrarse, prioritariamente, en los clientes. El trabajo y los resultados de estos equipos suponen una prueba de fuego para nuestro proceso de implantación, de modo que el Consejo de Excelencia debería apoyarlos decididamente y seguir de cerca sus progresos.

A continuación se relacionan las operaciones necesarias para completar exitosamente esta tarea, junto con una serie de métodos y herramientas de apoyo para la realización de la misma.

1.- Considerar los Fundamentos para el Trabajo en Equipo

2.- Verificar el Funcionamiento de los Equipos de Trabajo

3.- Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios

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de gestión excelente.


5.- Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking


Tarea 6.- Implantar el Plan de Mediciones.

Se trata de implantar el plan de mediciones desarrollado en la Fase Preparación, para valorar el grado de ejecución y los resultados de vuestros esfuerzos de implantación.

Las mediciones debieran ser especialmente sólidas a nivel de proceso. A medida que vayáis recogiendo datos, usarlos para señalar oportunidades de mejora para vuestro plan. Tener en cuenta, que dichos datos son también cruciales para planificar adecuadamente la siguiente fase Despliegue.


1.- Comprender y asumir los Aspectos Básicos de toda medición, así como la Metodología de Medición para poder poner en práctica el plan de mediciones establecido


3.- Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.


5.- Emular las mejores prácticas en gestión excelente mediante Benchmarking


Tarea 7.- Ajustar el Plan de Apoyo.

Se trata de ajustar nuestro plan de apoyo a la implantación a medida que se van identificando oportunidades, y, además, esta tarea incluye el desarrollo de un plan de

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apoyo para la siguiente Fase Despliegue.

La dirección de Hotel LOSA se centrara en este punto de la implantación en las siguientes tareas:

- Formación: Procesos de prestación de la formación; Formación en los principios de excelencia para todos los colaboradores de la organización

- Comunicación: Procesos de comunicación multidireccionales; Mayor alcance, complejidad y cantidad de información a comunicar

- Implicación de las personas: Mayor participación en la implantación de gestión excelente; Comprensión generalizada de lo que significa gestión excelente; Más responsabilidad individual hacia la mejora de resultados y la satisfacción del cliente en particular

- Equipos: Un posible equipo de apoyo para cubrir las necesidades de todos los equipos de mejora; Planificación integrada para los distintos equipos; Sistemas equitativos de reconocimiento y recompensas, orientados al cliente, para equipos de mejora; Evaluaciones del rendimiento basadas en parámetros de excelencia en gestión

- Mediciones: Procesos de medida para los aspectos críticos o clave; Disponibilidad de los resultados para los usuarios (directivos, grupos de apoyo y equipos de mejora)

- Liderazgo - comportamientos: Aprendizaje y práctica en gestión excelente; Implicación de los líderes en iniciativas para la mejora permanente; Impacto del propio comportamiento


1.- Ajustar el Plan de Apoyo o Soporte en cada una de las áreas relevantes establecidas

2.- Utilizar las herramientas relativas a los clientes para considerar las necesidades y expectativas de todos ellos respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.


4.- Promover la implicación y participación de todas las personas involucradas en la integración de la excelencia en gestión en la organización

5.4.- Despliegue .

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Describe la implicación activa y progresiva de toda la organización en el proceso de implantación, partiendo de lo aprendido y los resultados obtenidos durante las fases precedentes.

5.4.1.- Requisitos previos

El inicio de la Fase 4 Despliegue, requiere que:

- Los resultados de la autoevaluación global de vuestra organización han sido entregados a las áreas apropiadas y utilizadas como punto de partida en su planificación.

- Todos los esfuerzos de implantación han sido medidos y evaluados. Los resultados son utilizados para la planificación.

- El Plan de Gestión Excelente está difundido por toda la organización.- Todos los planes para la Fase de Despliegue se han completado e integrado.- Los primeros equipos de trabajo han terminado los primero proyectos.

5.4.2.- Descripción general

Las tareas a realizar en esta fase se sustentan en la experiencia y resultados obtenidos durante la fase piloto anterior. El éxito de los primeros equipos de trabajo proporcionará las bases para el desarrollo de equipos multifuncionales dentro de vuestra organización. Los principios de excelencia en gestión impregnarán todas las actividades de mejora así como las del Consejo de Excelencia.

Asimismo, la mayor parte de la organización se verá involucrada en los esfuerzos por implantar gestión excelente. El ratio de mejoras crecerá significativamente y una especie de “virus de excelencia” se extenderá por muchas áreas y actividades de vuestra organización.

La habilidad del Consejo de Excelencia y Altos Directivos para mantener el entusiasmo de aquellos que se vayan incorporando al proceso, así como la coherencia de

las decisiones que sean precisas tomar, determinarán la eficacia de las tareas a abordar durante esta fase.

5.4.3.- Funciones y responsabilidades

Los grupos y personas que están involucradas en esta fase incluyen:

- Primer Directivo


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- Facilitador para el Trabajo en Equipo

- Personas en los grupos de apoyo


- Miembros de la organización en general (Altos Directivos y otros Gerentes y colaboradores)

Hacia el final de la presente fase, entre el 60% y el 70% de vuestra organización debería estar activamente involucrado en gestión excelente.

Aunque el Primer Directivo y el Consejo de Excelencia siguen manteniendo papeles de liderazgo activo en esta fase, la responsabilidad de la implantación comienza a ser compartida con otros gerentes, equipos y miembros de la organización.La mayor parte del trabajo del Consejo de Excelencia en esta fase, consistirá en supervisar, eliminar obstáculos y responder a peticiones específicas de apoyo. El Facilitador del Proceso de Implantación ayuda al Consejo de Excelencia a migrar desde una función de planificación y ejecución de tareas, a otra de apoyo en la sombra.

5.4.4.- Retos a afrontar

Dado que esta fase transcurre a lo largo de un número de años, y cabe esperar rotaciones y cambios en la organización, uno de los retos a afrontar es asegurar que tanto el Consejo de Excelencia, como otros Altos Directivos, mantengan su atención en las actividades operativas clave, integrándolas en la gestión excelente. Por eso será preciso reclutar nuevos miembros para el Consejo y personal de apoyo que ostente determinadas responsabilidades.

A medida que el despliegue se vaya produciendo, los grupos todavía inexpertos que vayan apareciendo pasarán por las mismas experiencias que la Alta Dirección experimentó para asumir gestión excelente al comienzo del proceso de implantación. Por tanto, la Alta Dirección debe ser consciente de las dificultades a las que se enfrentan y atender a sus problemas de estructura, autoridad y responsabilidad. Recordad, que apoyo significa no sólo proporcionar los recursos necesarios, sino también allanar el camino demostrando compromiso y coherencia, y realizando planes para superar resistencias a realizar mediciones específicas y detalladas, a llevar a cabo mejoras y a realizar procedimientos de estandarización.

Otro de los retos será motivar tanto a las personas de apoyo, como a los distintos equipos, a buscar, dentro de sus respectivas iniciativas, elementos de integración de los principios de gestión excelente en las actividades habituales de la organización, para que poco a poco tomen conciencia de la necesidad de asumir dichos principios como

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propios aplicándolos a todas las actividades que realicen, sin necesidad de un proyecto específico de la organización.

5.4.5.- Duración y recursos

El tiempo medio habitual utilizado en la realización de las tareas de esta fase oscila entre 1.5 y 3 años para su terminación. Cada año, durante esta fase, un porcentaje adicional entre un 15% y 30% de personas se irán sumando a distintas iniciativas, para que al final de la misma, las cifras asciendan a un 60-70% de personas de vuestra organización directamente implicadas. Al igual que en las otras fases, el ritmo de incorporación variará dependiendo de la organización.

Una estimación del porcentaje de dedicación del tiempo empleado por los participantes a lo largo de esta fase, es la siguiente:

- Primer Directivo: 5-10%- Consejo de Excelencia: 5-10% por persona- Facilitador Proceso Implantación: 100%- Facilitador/es Equipo/s Trabajo: 100% en función del nº de equipos- Personas participantes: 5-10%- Gerentes participantes: 10-15%

Cada Facilitador de Equipos de Trabajo puede gestionar de 15 a 20 equipos de trabajo simultáneamente. Cada persona participante en estos equipos recibirá un periodo medio de formación en gestión excelente y sus principios, de 5 días por año.

En los cálculos de recursos necesarios deberéis incluir, tanto presupuestos como tiempo y personas involucradas durante esta fase. En los presupuestos se deben incluir las partidas referentes a: formación (gastos personal externo), comunicación, reconocimiento y recompensas, equipos de trabajo, adhesión de personas y mediciones, retribución del Facilitador del Proceso de Implantación, así como los de los Equipos de Trabajo.

5.4.6.- Cuándo pasar a la siguiente fase

Nuestra organización podrá considerarse preparada para empezar la Fase de Integración, cuando:

- Entre un 60% y un 70% de vuestra organización esté participando en gestión excelente.

- El plan para la Fase de Integración se haya desarrollado y consensuado.

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Esta fase puede resultar la más larga y dura, dependiendo del tamaño, complejidad madurez de la organización.

TAREAS FASE 4: DESPLIEGUE

Tarea 1.- Ejecutar, medir, ajustar e integrar el Plan de Apoyo o Soporte.

Ejecutar el plan de apoyo desarrollado para la Fase Despliegue en las siguientes áreas funcionales, asegurando que habrá disponibilidad de datos que permitan valorar cómo se está efectuando la implantación de dichos planes, y, realizándolo antes de pasar a la siguiente Fase Integración:

- Formación: Procesos para la prestación de servicios de formación, existen en toda la organización. Todos los colaboradores de la organización tienen oportunidades para formarse en el curriculum base para la gestión excelente.

- Comunicación: El alcance, complejidad y cantidad de comunicación relacionada con gestión excelente aumenta paulatinamente. Los progresos obtenidos y lo aprendido acerca de la implantación de la gestión excelente y de la mejora permanente, son comunicados a todo el mundo mediante los procesos de comunicación multidireccional existentes.

- Implicación de personas: Para el final de la Fase Despliegue, de un 60% a un 70% de la organización participará en la implantación de gestión excelente, comprendiendo y asumiendo responsabilidades consecuentes con su trabajo en el servicio a clientes. Participan de los mecanismos de involucración existentes, tales como el sistema de sugerencias. Además tienen disponible toda la información que precisen.

- Equipos: No solamente de soporte, sino como parte de la infraestructura para equipos de mejora, estando integrada siempre la planificación de estos equipos con el resto de áreas del plan de apoyo.

- Reconocimiento y recompensas: Para el final de esta fase, habréis desarrollado un plan para migrar vuestro sistema de evaluación del rendimiento hacia otro basado en los principios de gestión excelente. Es decir, además de recompensar la participación eficaz en equipos y la mejora a través de procesos, también las personas serán recompensadas por prevenir o anticipar problemas.

- Mediciones: Existen procesos de medición que implican indicadores que reflejan el grado por el cual, aspectos de vuestros procesos, productos o servicios, impactan la satisfacción de los clientes, y que sirven para la mejora de los mismos. Los usuarios de estos procesos son la alta dirección, la infraestructura de apoyo y los equipos de mejora por procesos.

- Liderazgo: Los gerentes y otros líderes están involucrados en actividades para la mejora continua, y, son evaluados por su comportamiento y desempeño, apoyado en los principios de la gestión excelente.

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1.- Consultar las plantillas y los ejemplos de Mediciones.




5.- Poner en práctica la metodología Feedback 360º para evaluar el liderazgo en vuestra organización

6.- Promover la implicación y la participación de las personas involucradas en el proceso de implantación

7.- Hacer uso de herramientas informáticas

Tarea 2.- Ejecutar, medir, ajustar e integrar el Plan Gestión Excelente.

Durante esta fase, el proceso de planificación PDCA continúa ampliando su radio de acción. A medida que la implantación avanza, la organización comienza a medir el impacto de la gestión excelente en vuestras operaciones empresariales u organizativas:

- En el primer período con el despliegue, se incluyen los resultados obtenidos en los puntos de medida reflejados en el plan gestión excelente. - En el segundo período, se pueden añadir objetivos a esos mismos resultados. - Hacia el final del segundo período o en períodos sucesivos, podéis incorporar puntos de medida contra los agentes facilitadores del resultado. - El plan gestión excelente para la Fase Integración debería incluir adicionalmente objetivos contra mediciones en agentes facilitadores.


1.- Organizar reuniones con colaboradores, suministradores y clientes


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9. Consultar las plantillas y los ejemplos de Mediciones.

10.- Elaborar el Plan de Gestión Excelente.

Tarea 3.- Foco en mejoras en procesos a través de equipos de trabajo.

Es sumamente importante la formación de equipos multifuncionales concentrados en la mejora de todos los procesos críticos, en el diseño de nuevos procesos, en la eliminación de procesos desactualizados y en la estandarización y documentación de las mejoras realizadas.

No solamente se centran en la resolución de problemas y proposición de acciones correctivas en los procesos críticos, sino que evoluciona su trabajo a la mejora de todos los procesos y a la prevención de problemas por toda la organización.

Todas las personas de la organización de Hotel LOSA tendrán oportunidades para desarrollar estas actividades, inicialmente paralelas a su trabajo cotidiano, además de recibir formación adecuada al respecto.

En concreto se trata de: mejorar todos los procesos críticos, diseñar nuevos procesos, retirar procesos desactualizados, estandarizar y documentar y finalmente, implicar a más y más personas en equipos de trabajo.


1.- Seguir trabajando sobre aquellos procesos previamente seleccionados y así conseguir los objetivos establecidos previamente en el plan.

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2.- Considerar los Fundamentos para el Trabajo en Equipo.

3.- Verificar el Funcionamiento de los Equipos.


5.- Adoptar un Modelo para la Resolución de Problemas.

6.- Poner en práctica el Modelo de Mejora de Procesos.


8.- Promover la implicación y participación de los colaboradores involucrados en el procesos de implantación




Tarea 4.- Determinar/valorar el interés individual y colectivo por los principios de la excelencia.

El Consejo de Excelencia, incluido el Primer Directivo, debe ejercer un liderazgo activo para mantener la organización alineada con su visión, comunicándola a menudo y por diferentes medios, ya que de ello depende la percepción del resto de la organización sobre el nivel de compromiso de sus líderes.

A medida que la implantación prosigue, el cambio en nuestro Hotel LOSA comienza a ser evidente y el impacto de gestión excelente sobre ella es claramente visible.

Al igual que en las dos fases anteriores, el Consejo de Excelencia a través de los diferentes canales de comunicación, debe volver a evaluar en términos de: valor aportado, beneficios, riesgos, ventajas e inconvenientes, el interés que la implantación de gestión excelente despierta en la organización.


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1.- Medir la Satisfacción de Colaboradores mediante encuestas

2.- Realizar sondeos de opinión.


4.- Llevar a cabo reuniones generales, reuniones individualizadas y sesiones de evaluación del rendimiento

5.- Utilizar las herramientas relativas al Cliente, para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente

Tarea 5.- Planificar la Fase de Integración.

El plan para la Fase de Integración, incluye:

- Puntos de medida y objetivos contra resultados y agentes facilitadores

- Terminar planes para la culminación de la integración, disolución del Consejo de Excelencia e integración de su infraestructura colateral

- Un plan para incorporar gestión excelente y su proceso a la planificación operativa de la organización

- Incorporación de la mejora de procesos a la gestión diaria por procesos



2.- Hacer uso de las herramientas informáticas

3.- Consultar las Fases de una Auditoria y Evaluación.


5.5.- Integración .

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Como bien dice la palabra, esta fase persigue que la excelencia en gestión este integrada en todas las actividades propias de nuestro Hotel LOSA y que todos sus miembros participen en proyectos de mejora continua.

5.5.1.- Requisitos previos

El inicio de la Fase 5 Integración, requiere que:

- El 60-70% de vuestra organización participa ya en las iniciativas para el proceso de implantación de gestión excelente.

- Se ha establecido y consensuado el plan para desarrollar esta fase.

5.5.2.- Descripción general

En esta fase, como en las anteriores, continuaréis capitalizando los éxitos cosechados en las distintas fases de implantación. La gestión excelente se integrará con todas vuestra estructuras organizativas y con el trabajo del día a día. Debéis lograr que el 100% de las personas de la organización participen activamente.

Todos los colaboradores deberán comprender que son partícipes de un proceso de mejora permanente conducido por las necesidades y expectativas de vuestros clientes y del resto de grupos de interés. Desarrollaréis una actividad significativa, siempre integrada con las estructuras de vuestra organización, en todas las dimensiones de la gestión excelente, y el trabajo que realicéis en cada una de ellas servirá de orientación y referencia para las otras.

La organización estandarizará e institucionalizará los cambios que se irán realizando para asegurarse de que dichos cambios pasarán a ser permanentes. Todos los procesos de la organización incorporarán los principios de la gestión excelente. De forma continua y sistemática se medirán los procesos en los “momentos de la verdad” y se evaluarán los progresos alcanzados contra los objetivos establecidos y con respecto a vuestra visión, misión y prioridades estratégicas.

Cuando hayamos alcanzado la madurez en esta fase, vuestra organización estará posicionada óptimamente para afrontar los desafíos continuos de una comunidad y un mercado enormemente dinámico y competitivo. Asimismo, podrá aspirar a los máximos niveles de reconocimiento públicos a la gestión, tales como el Sello de Excelencia Europea, nivel oro, e incluso al Premio Europeo a la Calidad en Gestión de la EFQM.

5.5.3.- Funciones y responsabilidades

Los grupos y personas involucrados en los trabajos de esta fase incluyen:

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- Primer Directivo



- Facilitador del Trabajo en Equipos

- Personas de apoyo


- Todos los colaboradores de la organización

Con la ejecución de esta última fase, todos los miembros de la organización estarán participando en gestión excelente. El Consejo de Excelencia, los grupos de apoyo, el Facilitador de la Implantación y los Facilitadotes de Equipo desaparecerán como tales, quedando sus funciones perfectamente integradas en la estructura operativa de vuestra organización. Asimismo, los gerentes conducirán la planificación operativa y estratégica centrándose en el cliente y en el resto de grupos de interés.

5.5.4.- Retos a afrontar

En esta fase, el Consejo de Excelencia debe traspasar al resto de la organización, la responsabilidad de establecer los planes pertinentes para seguir avanzando en la gestión excelente. La dificultad a vencer por el Consejo de Excelencia será la de encontrar un equilibrio en la forma de traspasar esta responsabilidad. Un control y supervisión durante el traspaso puede resultar tan perjudicial para la organización como la inexistencia del mismo. Este reto es igualmente válido para todos los equipos y miembros de la infraestructura de implantación.

El Consejo de Excelencia debería asegurar que la gestión excelente se sostiene en el día a día y la implantación tiene suficiente solidez como para que prosiga. Para ello debería:

- Realizar un esfuerzo especial de reconocimiento de los progresos alcanzados.

- Marcar hitos.

- Desarrollar rituales que mantengan la energía y el compromiso, y a la organización enganchada con el cambio y mejora permanente.

- Compartir hallazgos, y lo que hayáis aprendido, con otras organizaciones.

- Llevar a cabo actividades de Benchmarking

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Todo ello os permitirá evitar la relajación, el conformismo y la autocomplacencia propios cuando se alcanzan altas cotas de desempeño en su gestión.

5.5.5.- Duración y recursos

Las tareas pertenecientes a esta fase, para su culminación, tendrán una duración mínima de 2 años. La participación deberá alcanzar el 100% ya en su primer año.

Una vez disuelto el Consejo de Excelencia y en tanto no se disuelva la estructura de apoyo creada específicamente para este proyecto, los recursos y el porcentaje de dedicación necesarios para la realización de las actividades pertenecientes a esta fase, se indican a continuación:

- Personas participantes: 5-10% por persona

- Gerentes participantes: 5-10% por persona

- Facilitador Proceso Implantación: 100%

- Facilitador Equipos de Trabajo: 100%

En esta estimación se ha considerado que los niveles de formación y de actividades de mejora son similares a los que se venían realizando en la fase anterior. Si vuestra organización desease acelerar el ritmo de avance, entonces debería planificar más de 5 días por año de formación en gestión excelente a cada participante.

5.5.6.- Cuándo pasar a la siguiente fase

Gestión excelente es sinónimo de mejora permanente, por tanto, no tiene sentido decir que exista un fin del trayecto. Sin embargo, vuestro esfuerzo en la implantación e integración completa de gestión excelente en la organización, tiene ciertamente un fin de trayecto, y lo sabréis cuando:

- Cada aspecto operativo en vuestra organización esté centrado en el cliente y en el resto de grupos de interés.

- Vuestro plan gestión excelente y vuestro proceso de planificación estén plenamente integrados en los planes estratégicos y operativos.

- La mejora por procesos esté incorporada en la gestión cotidiana y ésta se lleve a cabo a través de procesos.

- Todos los grupos y personas de vuestra organización estén comprometidas en la búsqueda interminable de la excelencia.

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TAREAS FASE 5: INTEGRACION

Tarea 1.- Disolver el Consejo de Excelencia.

A medida que avance la fase, el liderazgo en gestión excelente se irá trasladando a las estructuras existentes de gestión.

El Consejo de Excelencia establecido durante la Fase de Preparación y con un papel relevante en todo el proceso, desaparecerá como tal, quedando sus funciones perfectamente integradas en la estructura operativa de la organización. Asimismo, los gerentes conducirán la planificación operativa y estratégica centrándose en el cliente y en el resto de grupos de interés.


1.- Considerar un plan de discontinuidad mediante el Análisis de Decisiones.

Tarea 2.- Concluir el Plan de Apoyo.

Concluir el Plan de Apoyo significa implantar cualquier tarea pendiente e incorporar la actividad de apoyo a las estructuras operativas de la organización. Todo esto deberá ocurrir al comienzo de esta fase y simultáneamente con la disolución del Consejo de Excelencia.


1.- Revisar las Fases de una Auditoria y Evaluación.

2.- Hacer uso de las herramientas informáticas

3.- Considerar un plan de discontinuidad mediante el Análisis de Decisiones.

Tarea 3.- Ejecutar, medir, ajustar e integrar el Plan Gestión Excelente.

El proceso de planificación de gestión excelente continúa desarrollándose en la Fase Integración. La participación en este proceso se amplía con revisiones conducidas a nivel unidad operativa. Se incorporan auditorías al proceso.

El plan gestión excelente incluye:

- Puntos de medición y control para la planificación y mejora apoyados en datos y

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hechos

- Objetivos a nivel organización, multifuncionales, y a nivel proceso, especialmente orientados al cliente

- Infraestructura de apoyo a la mejora de y por procesos

- Una descripción de la relación entre nuestra organización y la comunidad o sociedad en general, y un plan para apoyar esta relación

- Objetivos a nivel agentes facilitadores a todos los niveles de la organización, buscando establecer relaciones causa-efecto entre agentes facilitadores y objetivos en resultados

A medida que la fase avance, la planificación gestión excelente se irá integrando con las actividades de mejora por procesos y con la planificación operativa. Al final de la fase, estará totalmente integrada en la planificación operativa de la organización y desaparecerá como actividad separada del resto.


1.- Revisar y ajustar el Plan de Gestión Excelente.

2.- Medir la Satisfacción de clientes y Satisfacción de Empleados mediante encuestas





7.- Utilizar una metodología de Despliegue Funcional de Calidad para orientar los esfuerzos de gestión y mejora hacia los aspectos que resulten más significativos para los clientes



10.- Comprender y poner en práctica la metodología Sistema Integrado de Gestión, para alcanzar altos niveles de rendimiento y competitividad

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Tarea 4.- Concentrar todos los esfuerzos en la mejora por y de los procesos.

Vuestro objetivo durante esta fase, consiste en aumentar el alcance y nivel de participación en actividades de mejora de y por procesos, alentando a los equipos a desarrollar alianzas cliente-proveedor y a utilizar métodos y herramientas de mejora por procesos, extensa y creativamente.

Diseñar todos los procesos para satisfacer, cuando menos, las necesidades y expectativas de los clientes, integrando todas las actividades de mejora por procesos en vuestro plan gestión excelente, y, más adelante, en vuestro plan operativo. Finalmente, se deberán incorporar las actividades de mejora por procesos en la gestión de procesos habitual.

En concreto: diseñar todos los procesos para entusiasmar a sus clientes, aumentar el alcance y la participación, desarrollar alianzas cliente-proveedor, utilizar métodos y herramientas de mejora extensiva y creativamente y, apoyar todas las actividades de mejora.


1.- Revisar la Selección de Procesos para seguir trabajando sobre aquellos procesos previamente seleccionados y así conseguir los objetivos establecidos previamente en el plan.

2.- Verificar el Funcionamiento de los Equipos.

3.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida a lo largo del proceso de implantación.

4.- Adoptar un Modelo para la Resolución de Problemas.

5.- Poner en práctica el Modelo de Mejora de Procesos.


7.- Utilizar las herramientas relativas al Cliente, para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente



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Tarea 5.- Ejecutar, medir, ajustar e integrar el Plan Operativo de la organización.

Incorporar el plan gestión excelente a la planificación operativa de nuestro Hotel LOSA, asegurando el foco en el cliente y en todos los grupos de interés en todas las actividades de la planificación, y utilizando el mecanismo PDCA para mejorarla.

Una gestión diaria de los procesos enfocada en el cliente a través de una infraestructura de apoyo y un proceso participativo de fijación de objetivos, es fundamental.






5.- Aplicar una metodología de Despliegue Funcional de Calidad para orientar los esfuerzos de gestión y mejora hacia los aspectos que resulten más significativos para los clientes.

6.- Utilizar las herramientas relativas al Cliente, para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.



9.- Comprender y poner en práctica la metodología Sistema Integrado de Gestión, para alcanzar altos niveles de rendimiento y competitividad

Tarea 6.- Énfasis en gestión permanente a través de procesos.

Esta tarea es prácticamente el punto final en nuestro proceso de implantación, para lo cual debemos conseguir que vuestros colaboradores:

- Comprendan lo que significa una gestión excelente

- Comprendan sus procesos de trabajo y cómo esos procesos enlazan con las necesidades de sus clientes

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- Jueguen un triple papel como proveedores, ejecutores y clientes

- Utilicen el mecanismo PDCA para la mejora de y por procesos

- Midan, personalmente, el trabajo que hacen

Asegurar, también, que todos los niveles directivos demuestren un comportamiento en gestión excelente, desarrollando a sus respectivos colaboradores y jugando un papel de mentores. Todos los directivos deben asumir que sus colaboradores son también sus clientes.

Finalmente, procedimentar los avances en mejoras de procesos e integrar la gestión de procesos en vuestra planificación operativa.


1.- Verificar el Funcionamiento de los Equipos

2.- Recopilar y sintetizar toda la información obtenida

3.- Adoptar el un Modelo para la Resolución de Problemas.

4.- Poner en práctica un Modelo de Mejora de Procesos.

5.- Revisar y ajustar el Plan de Gestión Excelente.


7.- Utilizar las herramientas relativas al Cliente, para considerar las necesidades y expectativas de todos los clientes respecto a su implicación en la integración de los principios de gestión excelente.



Tarea 7.- Reafirmar el interés individual y colectivo de la organización en los principios de la gestión excelente.

A lo largo de las diferentes fases del proceso, se ha ido evaluando en términos de: valor aportado, beneficios, riesgos, ventajas e inconvenientes, el interés individual y colectivo que la implantación de gestión excelente ha ido despertando en la organización.

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Ahora es el momento de reafirmar este interés, reconociendo y divulgando los cambios realizados, los beneficios obtenidos y las ventajas competitivas alcanzadas por nuestro Hotel LOSA.

La celebración de un "Día de Gestión Excelente" durante el cual los equipos presenten sus trabajos y sean reconocidos por sus logros, o la discusión en un Comité de Dirección de lo que valoran y sienten los equipos de trabajo participantes en el proceso de implantación, son algunos de los medios más frecuentemente utilizados para conseguir este propósito.

Una vez reafirmado el interés individual y colectivo, sería conveniente que nuestra organización renovara su compromiso con los nuevos valores y la dinámica de cambio permanente, para continuar desarrollando y mejorando paulatinamente su gestión.


1.- Medir la Satisfacción de Colaboradores mediante encuestas.

2.- Realizar sondeos de opinión en toda la organización.

3.- Tomar como referencia comunicaciones internas, como medio de comunicación para difundir los principios de excelencia y los resultados obtenidos entre todas las personas involucradas en el proceso de implantación de gestión excelente

4.- Planificar reuniones generales, reuniones individualizadas y sesiones de evaluación del rendimiento individual

5.- Promover la implicación y participación de los colaboradores involucrados en el proceso de implantación

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Punto 6: Gestión por Procesos.

6.1.- Definición de Proceso.

Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entre sí que, partiendo de uno o más inputs (entradas), los transforma, generando un output (resultado). Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado.

Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos.

Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas

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estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente dónde se inicia y dónde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.

Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo departamento. Sin embargo, los más complejos fluyen en la organización a través de diferentes áreas funcionales y departamentos, que se implican en aquél en mayor o menor medida.

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su control y gestión, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre el mismo. En una palabra, cada área se responsabilizará del conjunto de actividades que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso tenderá a no ser tomada por nadie en concreto.

Evidentemente, la organización funcional no va a ser eliminada. Una organización posee como característica básica precisamente la división y especialización del trabajo, así como la coordinación de sus diferentes actividades, pero una visión de la misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos, así como la posibilidad de centrarse en los receptores de los outputs de dichos procesos, es decir en los clientes. Por ello, tal vez la gestión por procesos es un elemento clave en la Gestión de la Calidad.

6.2.- La Gestión de Procesos.

Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades.

Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La Gestión de Procesos percibe la organización como un sistema interrelacionado de procesos que

contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico - funcional, que pervive desde mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente.

La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando "propietarios" a los procesos clave, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto, procura su satisfacción. Determina qué procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocio, de sus fortalezas y debilidades.

6..3- Características de la Gestión de Procesos.

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Tal vez sean los objetivos que pueden plantearse la principal característica de la Gestión de Procesos:

- Incrementar la eficacia. - Reducir costes. - Mejorar la calidad. - Acortar los tiempos y reducir, así, los plazos de producción y entrega del servicio.

Estos objetivos suelen ser abordados selectivamente, pero también pueden acometerse conjuntamente dada la relación existente entre ellos. Por ejemplo, si se acortan los tiempos es probable que mejore la calidad.

Además están presentes, en la gestión de procesos, otras características que le confieren una personalidad bien diferenciada de otras estrategias y que suponen, en algunos casos, puntos de vista radicalmente novedosos con respecto a los tradicionales. Así, podemos aproximar las siguientes:

- Identificación y documentación. Lo habitual en las organizaciones es que los procesos no estén identificados y, por consiguiente, no se documenten ni se delimiten. Tal y como se expuso anteriormente, los procesos fluyen a través de distintos departamentos y puestos de la organización funcional, que no suele percibirlos en su totalidad y como conjuntos diferenciados y, en muchos casos, interrelacionados.

- Definición de objetivos. La descripción y definición operativa de los objetivos es una actividad propia de la gestión. La característica del enfoque que nos ocupa es definir explícitamente esos objetivos en términos del cliente. Esto permitirá orientar los procesos hacia la Calidad, es decir hacia la satisfacción de necesidades y expectativas.

- Especificación de responsables de los procesos. Al estar, por lo común, distribuidas las actividades de un proceso entre diferentes áreas funcionales, lo habitual es que nadie se responsabilice del mismo, ni de sus resultados finales.La gestión de procesos introduce la figura esencial de propietario del proceso. El dueño del proceso es una persona que participa en sus actividades. Será esta persona la responsable última, teniendo control sobre el mismo desde el principio hasta el final. Generalmente este papel es asignado a un mando o directivo.El propietario del proceso puede delegar este liderazgo en un equipo o en otra persona que tenga un conocimiento importante sobre el proceso. En este caso, es vital que el dueño del proceso esté informado de las acciones y decisiones que afectan al proceso, ya que la responsabilidad no se delega.

- Reducción de etapas y tiempos. Generalmente existe una sustancial diferencia entre los tiempos de proceso y de ciclo. La gestión de procesos incide en los tiempos de ciclo, y en la reducción de las etapas, de manera que el tiempo total del proceso disminuya.

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- Simplificación. Intentando reducir el número de personas y departamentos implicados en un ejercicio de simplificación característico de esta estrategia de gestión.

- Reducción y eliminación de actividades sin valor añadido. Es frecuente encontrar que buena parte de las actividades de un proceso no aportan nada al resultado final. Puede tratarse de actividades de control, duplicadas o, simplemente, que se llevan a cabo porque surgieron, por alguna razón más o menos operativa en principio, pero que no han justificado su presencia en la actualidad. La gestión de procesos cuestiona estas actividades dejando perdurar las estrictamente necesarias, como aquellas de evaluación imprescindibles para controlar el proceso o las que deban realizarse por cumplimiento de la legalidad y normativa vigente.

- Reducción de burocracia.

- Ampliación de las funciones y responsabilidades del personal. Con frecuencia es necesario dotar de más funciones y de mayor responsabilidad al personal que interviene en el proceso, como medio para reducir etapas y acortar tiempos de ciclo. La implantación de estos cambios afecta fuertemente al personal, por lo que ha de ser cuidadosamente llevada a cabo para reducir la resistencia que pudiera darse en las personas implicadas.

- Inclusión de actividades de valor añadido. Que incrementen la satisfacción del cliente del proceso

6.4.- La Importancia De La Gestión Por Procesos

La gestión tradicional ha podido estar orientada al efecto, al beneficio, olvidando su principal objetivo inmediato: contar con clientes satisfechos y fieles. Cada persona puede haber concentrado su esfuerzo en la tarea asignada, tratando de hacerla conforme a las instrucciones y especificaciones recibidas, pero con poca información con relación al resultado final de su trabajo. Aun en los procesos fabriles no era extraño que un productor no supiera, al menos claramente, cómo contribuía su trabajo al producto final. En los trabajos administrativos y de gestión esto es aún más frecuente. Puntualmente, el tecnicismo y un falso sentido de la especialización individual, junto con la competencia interna y la jerarquización feudal de muchas empresas, ha podido llevar a sus integrantes a estar orientados a su tarea personal. Cada cual se siente orgulloso de su trabajo desde el punto de vista técnico y lo demás cobra menos importancia.

La estructura organizativa piramidal implicada por la forma de gestión descrita anteriormente, muy valida en empresas donde las decisiones siempre las toma el máximo responsable, empieza a tener dificultades cuando se exige Calidad Total en cada operación, en cada transacción, en cada proceso, ya que obliga al máximo responsable a “multiplicarse” en sus funciones, sobre todo en la labor de supervisión.

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El origen de las estructuras tradicionales se basaba en la fragmentación de procesos naturales, producto de la división del trabajo, y posterior agrupación de las tareas especializadas resultantes en áreas funcionales o departamentos. En estas estructuras tradicionales, ningún director de área es el único responsable del buen fin de un proceso, ya que la responsabilidad está repartida por unidades y en una misma transacción intervienen varias áreas. Así, le tocaría a la dirección general responsabilizarse de ello. Resumiendo, en la gestión tradicional la dirección general tenía que intervenir con mucha frecuencia en procesos completos, debido a que en un mismo proceso intervenían muchos departamentos o áreas con distintos responsables cuya única coordinación puede ser conseguida a través de la alta dirección. Además, en este tipo de organizaciones, la adaptación a los requerimientos del cliente suele ser más lenta y más costosa, lo cual repercute directamente en la competitividad.

Las organizaciones piramidales respondían bien a un entorno de demanda fuertemente creciente y previsible que pertenece ya al pasado. El poder real ha venido pasando de la oferta a la demanda y el cliente, cada uno de ellos, se ha convertido en la única guía de todas las actuaciones empresariales. Este hecho, unido a las dificultades de prever la evolución futura del entorno competitivo, requiere de cambios profundos en la empresa, en sus técnicas de gestión y en las personas.

Se trata de volver a reunificar las actividades en torno a los procesos que previamente fueron fragmentados como consecuencia de una serie de decisiones deliberadas y de evolución informal, lo cual supone reconocer que primero son los procesos y, después, la organización que los sustenta para hacerlos operativos. Se trata de ver el proceso como la forma natural de organización del trabajo. La estructura puede o no coincidir con el proceso, ya que en un mismo puesto de trabajo se pueden realizar funciones para distintos procesos.

En la empresa como sistema de sistemas, cada proceso es un conjunto de funciones y actividades que se han agrupado por departamentos o áreas funcionales. La gestión por procesos consiste, pues, en gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones, independientemente de quién las realiza. Toda la responsabilidad de la transacción es de un directivo que delega, pero conservando la responsabilidad final del buen fin de cada transacción. La dirección general participa en la coordinación y conflictos entre procesos pero no en una transacción o proceso concreto, salvo por excepción.

Cada persona que interviene en el proceso no debe pensar siempre en cómo hacer mejor lo que está haciendo (división del trabajo), sino por qué y para quién lo hace, puesto que la satisfacción del cliente interno y externo viene determinada por el coherente desarrollo del proceso en su conjunto más que por el correcto desempeño de cada función individual o actividad.

En la gestión por procesos se concentra la atención en el resultado de los procesos, no en las tareas o actividades. Hay información sobre el resultado final y cada uno sabe cómo contribuye el trabajo individual al proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso total y no con su tarea personal.

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La gestión por procesos se fundamenta en la asignación de directivos con la responsabilidad de cada uno de los procesos de la empresa. En su forma más radical, se sustituye la organización departamental por una organización orientada totalmente a procesos. Si bien habitualmente se mantiene la estructura departamental (que soporta el presupuesto de gestión), el responsable de un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y, al menos en lo que a ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables funcionales, es decir, se obtendría una estructura matricial.

Cada vez más, las empresas que desean dar un servicio y un producto excelente a sus clientes, a la vez que mejorar sus resultados de negocio, adoptan un modelo de gestión por procesos. Para el logro del éxito empresarial, los clientes deben estar dispuestos a pagar por el servicio o el producto que la empresa ofrece. Este deseo depende en buena medida de la percepción del cliente sobre el valor de lo que se le ofrece. La creación de valor para el cliente y, por lo tanto, lograr su satisfacción, es un factor crítico en la supervivencia de cualquier empresa. En este sentido, la gestión por procesos permite gestionar con eficiencia y medir la satisfacción del cliente, lo cual es vital en la búsqueda continua de la excelencia en el negocio.

Por otro lado, y haciendo un análisis de la importancia de la gestión por procesos desde un punto de vista macroeconómico, se puede razonar lo siguiente: el alto desarrollo del mundo industrial, haber llegado a niveles de saturación de algunos productos y servicios, sumado a la liberalización del comercio internacional, conlleva típicamente que sólo “los mejores” (empresas líderes) puedan subsistir en mercados de alta competitividad. El poder comercial ha pasado del mercado de oferta al de demanda convirtiendo al cliente, cada vez más exigente, en la razón de ser de cualquier negocio. Dentro de este marco, la gestión por procesos aporta un enfoque total al cliente externo desplegando al interior de la compañía (donde opera el cliente interno) sus necesidades y sus expectativas, siendo el cumplimiento de estas últimas en forma de requerimientos las que generan valor agregado al producto o al servicio que el cliente finalmente tiene la posibilidad de comprar, garantizándose así la supervivencia y la excelencia de la empresa.

Además de la importancia que cobra la gestión por procesos en cuanto a la relación del cliente con la empresa a través de los productos y servicios que ésta le presta y del conocimiento real de sus requerimientos, cualquier negocio, desde el punto de vista de la gestión interna, deber conocer, entre otros, aspectos clave como “quién hace qué”, y “cómo se realiza el trabajo”, así como debe medir el rendimiento de las operaciones del negocio, reducir la estructura de costes e identificar y efectuar mejoras en la gestión del negocio. La gestión por procesos proporciona respuestas a todos estos aspectos necesarios para el funcionamiento eficiente de la empresa.

6.5.- El Binomio “Calidad Total-Procesos”

Se puede hablar del binomio “Calidad Total-Procesos” en el sentido de que son conceptos complementarios y que además, comparte objetivos comunes en su implantación e, incluso, en su forma de gestión en la empresa. En este sentido, el

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concepto de Calidad Total se entiende de forma explícita en el contexto en el que realmente se esté gestionando y mejorando precisamente la Calidad del proceso, es decir, el objetivo final no sería tanto la consecución inmediata de la Calidad Total en la empresa (hecho que, por otro lado, como se sabe, no suele ser factible a corto plazo), sino la gestión por procesos, es decir, la gestión del negocio basada en una estrategia de proceso donde se mejore continuamente la Calidad Total de los mismos.

Para entender la naturaleza del binomio “Calidad Total-Procesos”, es necesario precisar que ambos conceptos en la empresa tienen una serie de puntos en común. Así, el concepto de Calidad Total, como ocurre en la aplicación de una estrategia de gestión por procesos, no se circunscribe a las características de un producto o servicio concreto y abarca toda la relación empresa-cliente.

El concepto de Calidad Total alcanza a todo aquello que en la empresa se hace, o se ha de hacer, para satisfacer cada vez mejor a los clientes. Cabe entonces hablar de Calidad Total en diferentes contextos, también comunes cuando hablamos de gestionar procesos: Calidad del producto como uno de sus atributos, Calidad de servicio, atención al cliente en la medida en que contribuye a satisfacer las expectativas del mismo aumentando el valor añadido por él percibido, así como Calidad de gestión que influye en la percepción del cliente a través del desempeño del personal; ésta se manifiesta en la adopción de estrategias, la elaboración de políticas y el diseño de procedimientos orientados hacia la satisfacción del cliente y en una gestión coherente de recursos y personas, basadas en los procesos.

En la gestión por procesos, el significado más acertado para el concepto Calidad Total es aquél que se refiere a lo que el cliente espera recibir por lo que está dispuesto a pagar en función del valor percibido. Desde este punto de vista, la Calidad Total equivale a orientación rentable de la empresa hacia el cliente, por lo que la gestión por procesos también se puede presentar como un sistema de gestión apuntando hacia la Calidad Total.

6.6.- Los Procesos y los Modelos de Calidad EFQM.

Como se sabe, a partir de los años ochenta existen dos grandes tendencias hacia la Calidad Total, la primera es la del aseguramiento de la Calidad Total basada principalmente en la normativa ISO en materia de Calidad, y una segunda, la llamada gestión de la Calidad, destinada a la mejora de los resultados de las empresas y basada en importantes modelos, como el Malcolm Baldrige americano o el Modelo Europeo EFQM de Excelencia empresarial. En ambas tendencias tienen una importancia fundamental la gestión por procesos.

Tanto la norma ISO 9000 como el Modelo EFQM de Excelencia nos indican la importancia que tiene la gestión de procesos para mejorar la Calidad Total en la organización, pero no solamente el “qué” ha de hacerse, sino “cómo” ha de hacerse.

Procesos-EFQM

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El Modelo EFQM de Excelencia indica que las actividades se gestionan sistemáticamente, organizadas en procesos, y destina un criterio (el criterio 5) a los procesos, definiéndose este criterio de la siguiente forma: “cómo diseña, gestiona y mejora la organización sus procesos para apoyar su política y estrategia y para satisfacer plenamente, generando cada vez mayor valor, a sus clientes y otros grupos de interés”.

El criterio destinado a los procesos se desarrolla en los siguientes subcriterios:

- Diseño y gestión sistemática de los procesos- Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación,

a fin de satisfacer plenamente a clientes y otros grupos de interés, generando cada vez mayor valor.

- Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y expectativas de los clientes.

- Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.- Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.

6.7.- Concepto Moderno de Proceso

Complementariamente a la gestión típica de la organización basada en el enfoque interno de la empresa donde fundamentalmente preocupa a la dirección su funcionamiento interno, la gestión por procesos se centra en el cliente y en el resultado desde la perspectiva de éste, garantizando la máxima eficiencia posible.

Las barreras organizativas y la falta de visión del conjunto de actividades asociadas a la prestación de un servicio o de un producto, junto con la ausencia frecuente de medidas que permitan la evaluación y mejora permanente de la gestión, hacen necesaria una estrategia basada en la gestión por procesos. Esto es aún más evidente cuando aumentan las quejas de los clientes y los costes asociados, así como una creciente pérdida de mercado. Además, desde el punto de vista interno, esta forma de gestión basada en los procesos sirve para rebajar la proporción de tareas repetitivas o con errores, al tiempo que facilita la comunicación entre las unidades de la empresa, creando, en última instancia, mejor ambiente de trabajo y mejores resultados de negocio.

Con esta perspectiva, un proceso se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas (puede afectar a una misma función organizativa de la empresa o extenderse a varias) entendibles, definibles, repetitivas y medibles, que trasladan un resultado útil hacia el cliente interno o externo. Son estas últimas características, junto con una orientación horizontal, sistemática y permanente orientada a los objetivos del cliente y del negocio, las que diferencian a un proceso de una secuencia de actividades operativas o funciones de una empresa. En resumen, cuando se trata de comprender el significado y la naturaleza de la gestión por procesos, hay que destacar una serie de aspectos que incluyen:

- la visión horizontal con proyección en el cliente- las responsabilidades asociadas a los elementos del proceso

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- la relación o interlocks entre las organizaciones de gestión del proceso- el establecimiento de objetivos y costes asociados al proceso

La creación de valor y el enfoque “horizontal” hacia el cliente son conceptos inherentes a la cadena cliente-proveedor, relación básica para entender y aplicar correctamente el concepto de proceso. La implicación básica de esta relación subyace en el hecho de que cualquier persona, como parte de un proceso, juega el rol simultáneo de cliente y proveedor, teniendo, por tanto, ciertas necesidades o requerimientos de sus proveedores al igual que ciertos compromisos con sus clientes.

Así, la relación cliente-proveedor permite:

- establecer los requerimientos para satisfacer las necesidades de los clientes- integrar funciones y tareas de distintos procesos- practicar la prevención en la resolución de problemas- mejorar los procesos de forma continua y constructiva

En el pasado primaba la gestión funcional de las tareas, mientras que el foco actual se centra en el cliente a través del eje horizontal que permite la eficiencia del proceso, de la operación y de la información a nivel de empresa.

El hecho de que cada uno de los elementos del proceso tenga asignado una función responsable, que se relaciona con la más próxima a través de los interlocks permite la gestión eficiente de él, al tiempo que ayuda a clarificar competencias y vías de solución en caso de existencia de no conformidades o áreas de mejora. Las relaciones o interlocks entre los distintos elementos del proceso merecen atención permanente toda vez que, en caso de que el proceso “se rompa” (no funcione adecuadamente), lo suele hacer por los “eslabones más débiles”, que son precisamente los situados en estos interlocks. Por último, se debe destacar que un proceso sin métricas, ni objetivos ni costes asociados, es difícilmente gestionable, atendiendo al principio básico de la Calidad Total de la medida.

Así, teniendo en cuenta los aspectos descritos y de una manera sencilla, un proceso se puede definir como un conjunto de actividades interrelacionadas que se caracterizan por formar parte de un flujo horizontal de entradas o inputs que genera actividades de valor añadido en forma de salidas u outputs (productos y servicios).

Punto 7: DEPARTAMENTO PISOS.

7.1.- Organigrama del departamento de Pisos.

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GOBERNANTA GENERAL

SUB-GOBERNANTAS

ENCARGADA PISOS ENCARGADA LENCERIA ENCARGADA LIMPIEZA

CAMARERAS LAVANDERAS LIMPIADORAS

VALET DE CHAMBRE PLANCHADORAS

LENCERAS

COSTURERAS

Figura 7: Organigrama Departamental

7.2.- Funciones del sub-departamento de Pisos.

Dentro de las secciones principales del hotel, y como departamento de línea, tenemos que considerar el departamento Pisos, el cual tendrá como Jefe de Grupo Operativo a la Gobernanta.

Sea cual fuere el criterio seguido al trazar la estructura de la empresa, es decir la posición en que se encuentra el Departamento Pisos en el Organigrama, entendemos que debe ser la Gobernanta la que debe tener bajo su dependencia los subcentros de responsabilidad Lencería y Lavadero, que aquí trataremos como dos departamentos dependientes de las competencias de la Gobernanta.

PISOS

Bajo la dependencia del Vice-Director de Alojamientos:1. Una Gobernanta o Encargada General2. Varias subgobernantas3. Varias encargadas de piso4. Camareras5. Valets de chambre (Mozo de habitaciones)

FUNCIONES DE LA GOBERNANTA

Es la empleada que por “Delegación de la Dirección se halla al frente del Servicio de Pisos, ejerciendo las funciones referidas a dirigir la limpieza y preparación

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de las habitaciones, la conservación del mobiliario, alfombras y cortinas y la utilización de la lencería empleada en pisos.

Tendrá a su cargo, mediante inventario, el mobiliario, los enseres y lencería de las habitaciones y pasillos, y en caso de enfermedad de los clientes dentro del hotel, cuidará de proporcionarle las atenciones propias de cada caso.

Tiene autoridad sobre la subgobernanta, las encargadas de pisos, las camareras, etc., a quienes supervisará con el fin de comprobar si realizan debidamente la limpieza y arreglo de las habitación, los baños, pisos, escaleras, y cuidan del buen orden de cuantos objetos depositen los huéspedes en la habitación.

Igual autoridad ejercerá sobre los mozos de habitación.Responderá ante el Director de que las habitaciones están en debidas

condiciones, los clientes atendidos, buen uso y economía de la lencería empleada y de los inventarios, que se ajusten a las necesidades reales, etc.

En nuestro caso, la Gobernanta tendrá responsabilidad directa respecto a Lencería y en todo lo relacionado con las ropas de servicio, lencería, uniforme del personal.

Deberá tener al día el inventario general de ropas, cortinaje, lencería de camas, mantas, colchones, etc., y efectuará revisiones periódicas de las partidas figuradas en inventario y las reposiciones necesarias.

Tiene autoridad directa sobre la Jefa de Lencería y sobre las lenceras, planchadoras, lavanderas y limpiadoras.

Tiene poder para dar las oportunas órdenes de trabajo a realizar, distribuyéndolo de acuerdo con las respectivas actividades y funciones.

Responderá ante la Dirección de la ropa de servicio, lencería, uniformes del personal, y de entregar la lencería que sea necesaria mediante vale.

Asimismo responderá de su devolución y recuento de las existencias con los jefes de cada uno de los distintos departamentos comunicando a la Dirección las faltas que observe.

La atención a los clientes en su departamento como extensión de la política de empresa deber ser una actitud permanente.

Las líneas esenciales de dicha actitud deben ser:- espontaneidad, nunca como si se tratara de cumplir lo preceptuado en el manual

de trabajo- prioridad a otras tareas que hubiere que realizar- objetivo: el Cliente es nuestro trabajo- ofrecerse: no dar lugar a que el Cliente nos tenga que interrumpir en lo que

hacemos- ejemplaridad: los mandos intermedios debemos crear escuela- discreción y protección ante las personas- atención a las necesidades y deseos del Cliente- servicio versus servilismo

FUNCIONES DE LA SUBGOBERNANTA

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Tendrá como cometido esencial auxiliar a la Gobernanta General en la misión que le está conferida; su misión tiene una doble vertiente: revisar y sustituir.

Su perfil puede configurarse como:- una Camarera del hotel o no- adaptación a los criterios de la Gobernanta

FUNCIONES DE LA CAMARERA DE PISOS

Tiene como misión básica la limpieza y arreglo de las habitaciones, baño, piso, escalera, No siempre Minibares.

Ropa Cliente, Atención al Cliente, Informar a la Gobernanta de las averías, etc.Perfil: muy limpia y pulida, diligente, buen carácter, educada, buena imagen.Cuidará del buen orden de cuantos objetos depositen los huéspedes en las

habitaciones.

7.3.- Funciones del sub-departamento de Limpieza.

Su función es de staff de Servicio, dependiendo generalmente de la Gobernanta.

1. Varias Limpiadoras.Funciones de las limpiadoras:Limpieza Áreas, Salones, Interiores, Bares, etc.Perfil: imagen Educada

2. Varios mozos de limpiezaFunciones de los Valets:Trabajos pesados para las camarerasLimpieza, Traslados

7.4.- Funciones del sub-departamento de Lavandería- Lencería.

Dentro de la estructura funcional del departamento de pisos existe una unidad de servicio cuya misión fundamental es proporcionar al resto del establecimiento la ropa necesaria para su funcionamiento.

LAVANDERÍA

Función mixta: función de línea en cuanto al lavado y planchado de ropa de clientes, función de staff de servicio, en lo relativo al resto del hotel.

Puede funcionar como un departamento independiente, no obstante entendemos que lo interesante es situarlo de forma que dependa de la Gobernanta o Encargada general.

1. Encargada de Lencería y Lavadero2. Encargada de Lencería3. Encargada de Lavadero

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LENCERÍA

El control y mantenimiento de la misma se basa en los siguientes extremos:

1. Dotación que se destina al establecimiento2. Stock que se conservará en el almacén para cubrir las necesidades del

periodo que la Dirección determine3. Ropa de uso4. Entradas en almacén por reposición5. Salidas de almacén para el servicio6. Bajas definitivas

Respecto a la dotación fijada en la apertura del hotel desde un punto de vista cuantitativo estará en función de su capacidad y de los módulos que se determinen según la categoría, actividad, etc. (cambio diario de ropa o cada tres días).

El stock de almacén representa siempre un capital inmovilizado, por lo que las cantidades almacenadas deberán establecerse de acuerdo con una necesidades mínimas previsibles y las posibilidades de abastecerse en un momento dado así como la periodicidad con que se hayan determinado las reposiciones.

Las entradas en almacén por reposiciones vienen a significar las bajas del periodo establecido por la propia reposición (generalmente cada año) lo cual motiva que al inventario inicial se le sumen las altas y se resten las bajas definitivas.

Las salidas de almacén son consecuencia de la adjudicación de stock inicial a cada unidad del establecimiento y de las salidas que se realizan para cubrir las bajas de estas unidades (pisos, restaurantes, etc.), pudiendo también existir salidas provisionales de ropa o artículos especiales de lencería que son devueltos después de prestar servicio.

En cuanto a las bajas definitivas, se producen en el inventario cuando dejan de prestar servicio por rotura, desgaste y obsolescencia. Naturalmente dichas bajas tienen un reflejo en el inventario para permitir en todo momento una comprobación de las existencias reales del hotel.

De otra parte, aquellos datos sirven como base para las reposiciones, comprobación de la calidad de la ropa, control de su mantenimiento, etc.

Hablar de las dependencias e instalaciones en los hoteles y en sus diferentes categorías es dar por sentado que existe en todos ellos un almacén de Lencería, bien entendido que según la categoría del establecimiento además debe prestarse el servicio de lavandería y planchado para las ropas de los huéspedes así como para la lencería del establecimiento.

Ello no es óbice para que el servicio de lavandería y planchado pueda ser concertado con una empresa especializada, si bien será responsable el hotel de la correcta presentación del mismo y especialmente de que la ropas sean devueltas a los clientes en el plazo máximo de 48 horas, y de 24 horas en caso de servicio urgente.

FUNCIONES DEL PERSONAL DE LA UNIDAD LAVANDERÍA-LENCERÍA

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a) Encargada de Lavandería y LenceríaLa encargada será la responsable ante su superior jerárquico de esta unidad y se ocupará de todo lo relacionado con la ropa de servicio, lencería y uniformes del personal.Tendrá bajo sus órdenes directas a las lenceras, costureras, planchadoras, lavanderas y tendrá a su cargo el inventario general de ropas, cortinajes, lencería de cama, mantas, colchones, etc., en los que efectuará periódicamente las revisiones y reparaciones necesarias.En los banquetes y servicios especiales entregará la lencería necesaria mediante vales y se hará cargo de ella una vez efectuados los respectivos servicios.Efectuará periódicamente recuento de las existencias con los jefes de cada uno de los distintos departamentos comunicando a la dirección las faltas observadas.

b) Planchadoras, Costureras, Lenceras y LavanderasEl personal de estas categorías profesionales es el dedicado a las atenciones de la ropa del hotel y de los huéspedes, debiendo tener un perfecto conocimiento de su especialidad.

LAVANDERÍA

Como es obvio, la lavandería tiene como función principal el lavado y planchado de la ropa del hotel y normalmente la de los clientes.

El trabajo que se genera proviene de las entradas de ropa utilizada en los distintos servicios, de su lavado, planchado, etc., así como de la entrega de esta ropa limpia para continuar la actividad del establecimiento hotelero.

Tanto la ropa de servicio como de clientes que entra en la lavandería viene controlada a través de los impresos utilizados para tales efectos.

En el caso de ropa de clientes, genera un cargo en la factura de los mismos y en la ropa de servicio dicho impreso sirve para devolver las mismas piezas entregadas, determinación de los costes de lavandería por departamentos, etc

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7.5.- Relaciones Interdepartamentales.

MISIONES LIMPIEZA Y PREPARAR HABITAC.PISOS BÁSICAS CONSERVACIÓN MOBILIARIO, ETC.

LIMPIEZA PASILLO, CRISTALESREVISIÓN HAB. ENTRADA-SALIDAATENCIÓN AL HUESPEDCONTROL STOCK, INVENTARIOSCAMBIOS DE ROPACAMBIOS DE HABITACIÓNCONSERVACIÓN LENCERÍA, ETC.

LENCERÍA PROVISIÓN LENCERÍA PISOSRELACIÓNSUB-DEPARTAMENTAL LAVANDERÍA PROVISIÓN ROPA HOTEL Y CLIENTES

LIMPIEZA SERVICIOS COMUNES

RECEPCIÓN INFORMACIÓN

CONSERJERÍA INFORMACIÓN

TELÉFONOS INFORMACIÓN

RELACIÓN RESTAURANTE MANTELERÍA Y ROPA DE SERVICIOINTERDEPARTAMENTAL

COCINA ROPA PERSONAL Y OTROS

ECONOMATO PROVISIÓN MAT. USO Y CONSUMO

ROOM SERVICE MANTELERÍA Y ROPA DE SERVICIO

SERVICIO TÉCNICO REPARACIONESOTROSDEPARTAMENTOS Figura 10: Relación Interdepartamental.

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COORDINACIÓN INTERDEPARTAMENTAL

Aunque la relación interdepartamental de la unidad de lavandería-lencería viene dada por su propia dependencia al departamento de pisos y la intercomunicación de éste con los demás, existe por la actividad que desarrolla una conexión muy directa con las habitaciones y las unidades de restauración.

No obstante, cualquier información que la persona responsable de esta unidad pueda recibir respecto a la previsión de la ocupación, servicio de comidas, banquetes, etc., podrá ser útil a los efectos de la planificación del trabajo.

De otra parte es de mucha importancia tener una comunicación y una cooperación muy estrecha con el servicio de mantenimiento, no solamente cuando se producen averías, sino para que se lleven a cabo las operaciones de mantenimiento preventivo que hagan posible el buen funcionamiento y rentabilidad de la maquinaria.

7.6.- Procesos que se llevan a cabo dentro del departamento.

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PROCESOS DE LAVANDERIA.

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fundas

Recogida de Ropa Sucia: Sábanas y Fundas

Clasificación

Remoción de Manchas

Lavado de Sábanas y Fundas

Secado Tendido

Planchado, Doblado y Control de Manchas

¿Sabanas correctas?

Almacén

sábanas

SERVICIO DE HABITACIONES

LAVANDERÍA COMPRAS Y

LOGÍSTICA

Limpieza de

habitaciones

Pedidos de Compras

SALIDAS

Partes de Limpieza de habitaciones

Partes de Sábanas desechadas

Parte de sábanas desechadas

Parte de Control de Sábanas

Albaranes de compra firmados

Registro de inventario

sí

no

FASES DEL PROCESO

PUNTOS DE CONTROL

OTROS PROCESOS

DOCUMENTADOS

LEYENDA


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Recogida de Trapos Sucios

Clasificación

Remoción de Manchas

Lavado de Paños

Secado

¿Paños correctos?

Almacén

COCINA LAVANDERÍA COMPRAS Y LOGÍSTICA

Cocina

Pedidos de

Compras

SALIDAS

Partes de Paños desechados

Parte de paños desechados

Parte de Control de PañosAlbaranes de compra firmados

Registro de inventario

sí

no

Doblado y control de Manchas


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7.7.- Indicadores de Calidad.

¿Qué es un indicador?

Parámetro numérico que mide de manera específica y repetitiva cómo se está desarrollando una actividad, proceso o servicio final:

o Mide el nivel de cumplimiento de las especificaciones establecidas para una determinada actividad o proceso empresarial.

o Mide y analiza los puntos clave en la realización del producto y/o servicio ofrecido al cliente y permite desarrollar su seguimiento

¿Qué es un Sistema de indicadores?

Herramienta de medición que permite realizar el seguimiento de la calidad que se está ofreciendo al cliente, así como las desviaciones que se pueden sufrir en el servicio.

De esta forma, los indicadores permitirán tomar medidas preventivas y/o correctoras para asegurar la mejora en el tiempo.

Localización

Figura 10: Fuentes de Información.

Como ejemplos de objetivos e indicadores generales para definir e implantar por ejemplo en todos los departamentos de un Hotel:

1. Incrementar en “X” las opiniones de los empleados del departamento 2. Aumentar en “X” las opiniones verbales de los clientes recogidas en el

departamento 3. Disminuir en “X” lasa incidencias del departamento en la próxima auditoría

interna 4. Reducir en “X” el nº de incidencias en la supervisión departamental

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Internas

Sistema de indicadoresQ y S internas

Externas

Encuesta de satisfacciónQ y S de clientes

Fuentes de Información del Sistema de Calidad


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5. Conseguir que el nº de quejas de un problema determinado del departamento sea inferior a “X”.

6. Incrementar o disminuir en “X” cualquier atributo de las Encuestas de Satisfacción

7. Tiempo medio de gestión de reclamaciones8. Tiempo medio de gestión de no conformidades9. Número de horas de Formación Anuales10. Cumplimiento de Plazos de entrega

7.8.- Acciones de Mejora.

A la hora de implantar el Modelo EFQM en los diferentes departamentos de nuestro Hotel LOSA hemos de realizar previamente un exhaustivo estudio de todo lo que se lleva a cabo en cada uno de ellos.

Teniendo en cuenta datos ficticios elaborados mediante procesos de medición, con sus respectivos equipos de medición en todo lo referente a este departamento (como podrían ser cantidades de productos utilizadas, litros de agua utilizados, porcentajes de artículos que han tenido que volver al iniciar el proceso (con los consiguientes costes que ello conlleva), efectos medioambientales, etc. podemos establecer también ficticias acciones de mejora que relaciono a continuación en base a oportunidades de mejora ( O.M.) detectadas en las mediciones:

O.M. 1 Uso excesivo de quitamanchas.

CAUSAS: No tenemos soluciones alternativas. Demasiado tiempo en trasladar la ropa a otra

lavandería. EFECTOS: Mayor costo por consumo del producto.

Contaminación del agua. MEDIDAS: Uso de soluciones naturales para quitamanchas.

Formación del personal.

O.M. 2 Uso excesivo de químicos.

CAUSAS: Desconocimiento de la dosificación. Procedimiento no claro. Desconocimiento de sus propiedades.

EFECTOS: Mayor costo por consumo del producto. Contaminación del agua. Mayor consumo de agua. Mayor inversión de tiempo.

MEDIDAS: Elaboración de un procedimiento para su uso.

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O.M. 3 Procedimiento ilegal en la disposición de los desechos.

CAUSAS: No se cuenta con incineradores. Desconocimiento de las repercusiones legales

medioambientales y de salud. No existe la separación de desechos. Los proveedores no se preocupan por la recuperación

de envases. EFECTOS: Contaminación ambiental.

Riesgo a la salud humana por manejo inadecuado de basura.

Deterioro de la imagen de Hotel LOSA. Posibilidad de problemas legales.

MEDIDAS: Establecer procedimiento de separación de desechos. Comercializar productos reciclables con entidades

eficientes. Formación del personal. Traslado de materiales y desechos peligrosos a destino

oportuno.

O.M. 4 Deterioro de la imagen del Hotel LOSA por el almacenamiento de desechos plásticos de productos utilizados en el departamento.

CAUSAS: Uso excesivo de producto. Ineficiente disposición de los residuos.

EFECTOS: Contaminación ambiental. Contaminación visual. Deterioro de la imagen. Riesgo a la salud.

MEDIDAS: Comercializar productos reciclables con entidades eficientes.

Formación del Personal. Información a Clientes.

O.M. 5 Alto consumo de agua.

CAUSAS: Procesos inadecuados de lavado. Alto consumo de agua en las zonas ajenas a los

clientes. Carencia de sistemas para identificar fugas. Malos hábitos en el uso del agua.

EFECTOS: Mayor coste en consumo. Reducción de las fuentes de agua nacionales. Mayor volumen de agua contaminada.

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MEDIDAS: Cambio a duchas ahorrativas. Cambio de grifos mas eficientes. Cambio de maquinaria mas ecológica. Disminución del numero de lavados. Programa de Concienciación y Capacitación. Instalar programa y procedimientos de mantenimiento

preventivo de tuberías, grifos, depósitos, etc.

O.M. 6 Altos costes energéticos.

CAUSAS: Iluminación natural ineficiente en lavandería. Iluminación artificial ineficiente en lavandería. Equipos de limpieza obsoletos. Carencia de conocimientos para la detección previa a

rotura o paralización de equipos. Uso indiscriminado de servicio eléctrico. No optimización de recursos.

EFECTOS: Altos costes energéticos. Desmotivación de los empleados de lavandería.

MEDIDAS: Optimización luz natural en lavandería. Programa de Concienciación y Capacitación en el uso

de energía. Sustitución de bombillas convencionales por

ahorrativas. Programa de mantenimiento preventivo. Aplicar criterios de eficiencia energética a la

adquisición de nuevos equipos.

O.M. 7 Uso excesivo de gas.

CAUSAS: Aislamiento incompleto de tuberías de agua caliente. Alto consumo de agua caliente en zonas ajenas a los

clientes. EFECTOS: Contaminación atmosférica

Aumento de costos por consumo. MEDIDAS: Programa de Concienciación y Capacitación en el uso

de energía

7.9.- Formatos.

Ejemplos de Formatos podrían serlos siguientes:

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FORMATO1

PARTE ACCION PREVENTIVA.

GESTION DE CALIDAD FECHA ACCIÓN PREVENTIVA Nº

DEPARTAMENTO EMISOR

DEPARTAMENTO RECEPTOR

ACCIÓN PREVENTIVA

FECHA PARA SU IMPLANTACION

CONFORME DIRECTOR GERENTE

FECHA FIRMA

CIERRE DE LA ACCIÓN PREVENTIVA

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JEFE DE CALIDAD

FECHA FIRMA

FORMATO2

PARTE RECLAMACION CLIENTE

GESTION DE CALIDAD FECHA RECLAMACIÓN Nº

CLIENTE

RECLAMACIÓN

CAUSA DE LA RECLAMACIÓN

ACCION CORRECTORA

FECHA PARA SU RESOLUCIÓN

JEFE DEPARTAMENTO COMERCIAL

FECHA FIRMA

IMPORTE ECONOMICO: ABONO Nº:

COMENTARIO FINAL Y CIERRE

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2006



CONFORME JEFE DE CALIDAD

FECHA FIRMA

FORMATO3

PARTE ACCION CORRECTORA.

GESTION DE CALIDAD FECHA ACCIÓN CORRECORA Nº

DEPARTAMENTO EMISOR

DEPARTAMENTO RECEPTOR

ACCIÓN CORRECTORA

FECHA PARA SU IMPLANTACION

CONFORME DIRECTOR GERENTE

FECHA FIRMA

CIERRE DE LA ACCIÓN CORRECTORA

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2006



JEFE DE CALIDAD

FECHA FIRMA

Se pueden elaborar un innumerable número de Formatos para todo tipo de objetivos como podrían ser la localización, inventarios, ejecución de servicios, etc. Que sirven tanto para el control interno como para mostrar a nuestros clientes una manera eficaz de realizar nuestros servicios como Política de Calidad de Hotel LOSA y para el correcto funcionamiento y gestion del departamento en cuestión. Tales instrumentos podemos resumirlos en los siguientes:

1. Fichas de inventario que reflejen las existencias, el movimiento de la ropa y los stocks máximos y mínimos que es establezcan para cada artículo.

2. Impreso ropa de clientes para el control en la recogida, entrega y devolución, así como para la facturación.

3. Impreso ropa de servicio para el control en la recogida, entrega y devolución de ropa usada y limpia.

4. Impreso control de consumo del material de limpieza5. Impreso control materias consumibles6. Impreso control materiales de uso7. Impreso control-estadísticas de Kg. lavados, consumos generales y

resultados.

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2006



Punto 8: Bibliografía y referencias de Internet.

Ruiz-Canela López, J: La Gestión por la Calidad Total en la Empresa Moderna. Editorial RA-MA Empresa. Madrid 2003.

Mestres Soler, J.R.: Técnicas de Gestión y Dirección Hotelera. Editorial Gestión 2000.com. Barcelona 2003

Francesc Valls, J: Gestion de Empresas de Turismo y Ocio. Editorial Gestión 2000.com. Barcelona 2004

Fajardo Gómez de Travecedo, M: Calidad y Seguridad. Universidad de Valladolid. Valladolid 2001.

Senlle, A : Calidad y Excelencia. Editorial Gestión 2000.com. Barcelona 2005

Publicaciones Varias de la página Web del Club de Excelencia Empresarial.

Links descargados de la página de Google acerca de numerosos Términos y Conceptos relativos al trabajo.

Conclusiones sobre el trabajo de investigación realizado en el año 2000 por el Dr. Vinod Sinal y el Dr. Kevin Hendrich. (www.efqm.org).

AENOR- Asociación Española de Normalización y Certificación

Portal del Conocimiento

www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm

ICTE Instituto para la Calidad Turística Española

ICTE Instituto para la Calidad Turística Española: Normas de Calidad en Hoteles. Limpieza y Mantenimiento de Pisos

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http://www.tqm.es/TQM/ModEur/ModeloEuropeo.htm

http://www.portaldelconocimiento.net/

http://www.aenor.es/

http://www.efqm.org/

TRABAJO_CALIDAD_HOTELERA

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