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DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA

La historia de Toyota ha sido intensamente investigada y laboriosamente documentada, pero a

pesar de ello, lo que realmente sucede dentro de la compañía es aún un misterio. Aquí

encontramos un nuevo enfoque sobre las reglas sobreentendidas que dan a Toyota su alto nivel

competitivo.

La Idea en Resumen

El famoso sistema de producción de Toyota (TPS) ha demostrado ampliamente la ventaja

competitiva del continuo proceso de mejoramiento. Y compañías en una amplia variedad de

industrias-aeroespacial, procesamiento de metales, productos de consumo-han tratado de imitar a

TPS. Pero la mayoría ha fracasado.

¿Por qué? Los gerentes adoptan las prácticas obvias de TPS, sin aplicar las cuatro reglas no escritas

que hacen de TPS un sistema muy exitoso. Como cadenas de ADN, estas reglas gobiernan como la

gente llevan a cabo su trabajo, cómo interactúan entre ellos, cómo fluye los productos y servicios,

y cómo la gente identifica y soluciona los problemas en los procesos.

Las reglas rígidamente especifican como cada actividad-desde el piso del taller hasta el terno del

ejecutivo, desde la instalación de los pernos de un asiento hasta la reconfiguración de una planta

de manufactura-debería hacerse. Desviaciones de las especificaciones, se hacen visibles

instantáneamente, incitando a la gente a responder inmediatamente con experimentos en tiempo

real para erradicar los problemas reales. ¿Resultado? Una comunidad de científicos disciplinados

pero flexibles y creativos que continuamente empujan a Toyota a tener cero defectos, en el

momento preciso, sin perder de vista el ideal.

Perfeccionar las cuatro reglas de TPS lleva tiempo. Pero con dedicación al proceso, habrá una

mejor oportunidad de copiar el ADN de Toyota-y su performance.

La idea en Práctica

Las cuatro reglas de TPS:

Todo trabajo es altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y resultado.

Los empleados siguen una secuencia muy bien definida de pasos para realizar un trabajo en

particular. Esta especificación permite que la gente pueda ver y solucionar desviaciones

inmediatamente-animando el continuo aprendizaje y mejoramiento.

Por ejemplo: la instalación del asiento delantero derecho en un Camry requiere de siete tareas

realizadas en una secuencia específica en 55 segundos. Si un trabajador se encuentra haciendo la

tarea seis antes de la tarea cuatro o retrasado en la secuencia, él y su supervisor corrigen el

problema rápidamente. Luego determinan si cambian las especificaciones de la tarea o vuelven a

entrenar al trabajador para evitar el problema nuevamente.

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Cada trabajador sabe quien le provee lo que necesita, y cuando.

Los trabajadores que necesitan autopartes presentan tarjetas especificando el número del

autopartes, cantidad, y destinatario. Los proveedores deben responder al pedido de materiales

dentro de períodos de tiempo especificados. Los trabajadores que encuentren algún problema

piden ayuda inmediatamente. Asistentes designados deben responder inmediatamente y resolver

el problema dentro del ciclo de tiempo del trabajador (por ejemplo: los 55 segundos que lleva

instalar el asiento delantero).

La falta en el cumplimiento de estas especificaciones señala una búsqueda de las causas

potenciales-tales como pedidos ambiguos de colegas o un asistente sobresaturado. Una vez que la

causa es identificada, se resuelve en vez de ocultarla.

Cada producto y servicio sigue un camino simple y especificado.

Los bienes y servicios no siguen a la siguiente persona o máquina disponible-sino a la persona o

máquina específica por ejemplo: si los trabajadores en un proveedor de autopartes se encuentran

esperando enviar un producto a la siguiente máquina designada y concluyen que su demanda en

la siguiente máquina no encaja con sus expectativas, ellos revisan la organización de su línea de

producción para determinar porque la máquina no estaba disponible y rediseñan el flujo.

Cualquier mejoramiento de las conexiones de procesos, trabajadores-máquinas, o del

flujo debe ser hecho a través del método científico bajo la guía de un maestro, y al nivel

organizacional más bajo posible.

Los trabajadores en primera línea hacen mejoras en sus propios trabajos. Los supervisores

proveen dirección y asistencia como maestros.

Por ejemplo: en una fábrica de Toyota, donde los trabajadores buscaban reducir el tiempo de

cambio de una máquina de 15 a 5 minutos fueron capaces de reducir el tiempo sólo a 7.5 minutos.

Un gerente preguntó por qué no habían logrado su meta original de 5 minutos. Dicha pregunta

ayudó a los trabajadores a darse cuenta que su meta original había sido tomada al azar, no basada

en una hipótesis formal a cerca de cuán rápido se podía realizar y por qué. De esta forma, no

pudieron probar la hipótesis para determinar qué causó los resultados menos que ideales.

DECODIFICANDO EL ADN DEL SISTEMA DE PRODUCCION DE TOYOTA

El sistema de producción de Toyota ha sido largamente reconocido como la fuente de la increíble

performance de Toyota como fabricante. Las prácticas distintivas del sistema-sus tarjetas Kanban y

los círculos de calidad, por ejemplo-han sido ampliamente introducidas en otras partes. En efecto,

siguiendo sus esfuerzos internos para llegar a ser las mejores compañías fabricantes en el mundo,

GM, Ford, y Chrysler han creado independientemente grandes iniciativas para desarrollar sistemas

de producción como el de Toyota. Compañías que han intentado adoptar dicho sistema se pueden

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encontrar en diversas áreas tales como la aeroespacial, productos para el consumidor,

procesamiento de metales y productos industriales.

Lo curioso es que pocas fábricas han podido imitar con éxito a Toyota-aún cuando la compañía ha

sido extraordinariamente abierta con sus prácticas. Cientos de miles de ejecutivos de miles de

negocios han visitado las plantas de Toyota en Japón y en los Estado Unidos. Frustrados por su

inhabilidad de copiar la performance de Toyota, muchos visitantes asumen que el secreto del éxito

de Toyota debe radicar en sus raíces culturales. Pero ese no es el caso. Otras compañías

Japonesas, tales como Nissan y Honda han fracasado miserablemente en alcanzar los estándares

de Toyota, y Toyota ha introducido exitosamente su sistema de producción en todo el mundo,

incluyendo Norte América, donde la compañía en este año está fabricando más de un millón de

carros, mini-vans, y camionetas.

¿Entonces, por qué ha sido tan difícil decodificar el sistema de producción de Toyota? La

respuesta, creemos, es que los observadores confunden las herramientas y prácticas que observan

en sus visitas a las fábricas con el sistema mismo. Eso hace imposible que puedan resolver una

aparente paradoja del sistema-por ejemplo: que las actividades, conexiones, y flujos de

producción en una fábrica de Toyota están estrictamente estipuladas, pero al mismo tiempo las

operaciones de Toyota son enormemente flexibles y adaptables. Las actividades y procesos están

constantemente siendo desafiados y empujados a un mayor nivel de performance, permitiendo

que la compañía innove y mejore continuamente.

Para entender el éxito de Toyota, debes develar la paradoja-tienes que ver que las

especificaciones rígidas son exactamente lo que hacen posible la flexibilidad y creatividad. Eso es

lo que entendimos después de un estudio extensivo de 4 años del sistema de producción de

Toyota en el cual examinamos las operaciones internas en más de 40 fábricas en los Estados

unidos, Europa, y Japón, algunas operando de acuerdo al sistema y otras no. Estudiamos tanto el

proceso como los proveedores discretos, cuyos productos variaban desde productos pre

fabricados, autopartes y auto ensamblaje final, celulares, e impresoras de inyección, plásticos

moldeados y extrusiones de aluminio. Estudiamos no sólo el trabajo de producción rutinario, sino

también funciones de servicio como mantenimiento de equipos, capacitación de personal,

supervisión, logística, y administración de materiales, y procesos de diseño y rediseño.

Encontramos que, para extraños, la clave es entender que el sistema de producción de Toyota

origina una comunidad de científicos. Donde quiera que Toyota defina una especificación,

establece un grupo de hipótesis que luego deben ser probadas. En otras palabras, es seguir el

método científico. Para realizar cualquier cambio, Toyota utiliza un proceso riguroso de solución

de problemas que requiere una evaluación detallada del problema en cuestión y un plan para el

mejoramiento, lo que en efecto es, una prueba experimental de los cambios propuestos. Con nada

menos que el rigor científico, cambios en Toyota equivalen a un poquito más que prueba y error al

azar-un paseo por la vida con los ojos vendados.

El hecho de que el método científico esté tan inmerso en Toyota, explica el por qué el alto grado

de especificación y estructura en la compañía no promueve un ambiente de control y de órdenes

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que uno podría imaginar. En efecto, al observar a la gente hacer sus trabajos y al ayudar a diseñar

procesos de producción, aprendimos que el sistema en realidad estimula a los trabajadores y

gerentes a enfrascarse en la clase de experimentación que es ampliamente reconocida como el

fundamento de una organización en aprendizaje. Esto es lo que distingue a Toyota de todas las

otras compañías investigadas.

El sistema de producción de Toyota y el método científico que lo sustenta no fueron impuestos a

Toyota-ni siquiera fueron escogidos conscientemente. El sistema creció naturalmente como

consecuencia del trabajo de la compañía por más de 5 décadas. Como resultado, nunca se ha

escrito, y los empleados de Toyota a menudo no pueden explicarlo. Por esa razón, es muy difícil

que personas extrañas a la compañía puedan entenderlo. En este artículo, intentaremos descifrar

como funciona el sistema de Toyota. Intentaremos hacer explícito lo que es implícito.

Describiremos 4 principios-3 reglas de diseño, las cuales muestran como Toyota organiza todas sus

operaciones como experimentos, y una regla de mejoramiento, la cual describe como Toyota

ensena el método científico a sus trabajadores en cada nivel de la organización. Son estas reglas-y

no las prácticas específicas ni las herramientas que la gente observa en sus visitas a la fábrica-que

en nuestra opinión componen la esencia del sistema de Toyota. Por eso, consideramos tales reglas

como el ADN del sistema de producción de Toyota. Revisemos dichas reglas:

Regla 1: Como Trabajan los Empleados.

Los gerentes de Toyota reconocen que cuando no se toman en cuenta los detalles, más adelante

habrá problemas serios; por esa razón se aseguran que todo el trabajo sea altamente especificado

tanto en el contenido, en la secuencia, en el tiempo y en el resultado. Por ejemplo, cuando el

asiento de un vehículo es instalado, los pernos siempre se ajustan en el mismo orden, el tiempo

que debe tomar para ajustar cada uno es especificado, y también lo es el torque al cual cada perno

debe ser ajustado. Tal exactitud es aplicada no solo a los trabajos repetitivos de los empleados de

producción, sino también a las actividades de todo el personal sin importar su función ni su rango

jerárquico. La primera regla no escrita del sistema es el requerimiento de que cada actividad en la

fábrica debe ser especificada. En otras palabras, la regla parece simple, algo que esperarías que

todo el mundo lo entienda y sea capaz de seguirla fácilmente, pero en realidad, la mayoría de los

gerentes fuera de Toyota no toman esto en consideración ni en el diseño, ni en la ejecución del

trabajo-aún cuando piensan que lo hacen.

Echemos un vistazo a cómo los empleados en una fábrica típica de automóviles en Estados Unidos

instalan el asiento delantero derecho en un vehículo. Se supone que ellos deben coger 4 pernos de

una caja, llevarlos conjuntamente con una llave de torque al carro, ajustar los 4 pernos, e ingresar

un código a la computadora para indicar que el trabajo se ha realizado sin problemas. Luego,

esperan que el siguiente carro llegue. Nuevos empleados son usualmente entrenados por

empleados más experimentados, quienes les ensenan por demostración lo que deben hacer. Un

colega experimentado puede estar dispuesto a ayudar a cualquier empleado nuevo con alguna

dificultad, por ejemplo, no ajustar correctamente el perno u olvidar ingresar el código a la

computadora.

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Esto suena relativamente fácil y directo al grano, entonces ¿qué está mal? El problema es que esas

especificaciones permiten-y aún asumen-una considerable variación en la manera en la que los

empleados deben realizar su trabajo. Sin que nadie se dé cuenta, hay suficiente espacio para que

un empleado nuevo ponga el asiento en el vehículo de manera diferente a como lo haría un

empleado con experiencia. Algunos empleados podrían poner los pernos delanteros después que

los posteriores; algunos otros de la manera inversa. Algunos empleados podrían colocar cada

perno y luego ajustarlos; otros podrían ajustar los pernos uno a la vez. Todas estas variaciones se

traducen en una calidad pobre, menor productividad, y mayores costos. Más importante aún,

impide el aprendizaje y el mejoramiento en la organización porque las variaciones esconden la

conexión entre como se hace el trabajo y los resultados.

En las fábricas de Toyota, debido a que los empleados (nuevos y antiguos, de producción y

supervisión) siguen una secuencia bien definida de pasos para un trabajo particular, queda

instantáneamente claro cuando se desvían de tales especificaciones. Por ejemplo, como los

trabajadores en la fábrica de Toyota en Georgetown Kentucky, instalan el asiento delantero

derecho en un Camry. El trabajo está diseñado como una secuencia de 7 tareas, las cuales deben

completarse en 55 segundos, mientras el carro se mueve a una velocidad fija a través del área de

trabajo del empleado. Si el trabajador se encuentra realizando la tarea 6 (instalando los pernos

posteriores del asiento) antes de la tarea 4 (instalando los pernos delanteros de asiento), entonces

el trabajo se está realizando de manera diferente de cómo debería realizarse, indicando que algo

debe estar mal. De manera similar, si después de 40 segundos el empleado continúa todavía en la

tarea 4, la cual debería haberse completado después de 31 segundos, entonces también algo anda

mal. Para hacer la detección del problema aún más fácil, el largo del piso de cada área de trabajo

está marcado en décimas. Por lo tanto, si en trabajador está pasando por la sexta de 10 Marcas en

el piso (esto es, si han transcurrido 33 segundos del ciclo) y todavía está en la tarea 4, entonces él

y su supervisor saben que están retrasados. Ya que la desviación es inmediatamente visible, el

trabajador y el supervisor pueden corregir el problema en ese mismo instante y luego determinar

cómo cambiar las especificaciones o volver a entrenar al empleado para evitar sucesos similares

en el futuro.

Aún acciones complejas e inusuales, como entrenar empleados sin experiencia en una nueva

fábrica, lanzar un nuevo modelo de vehículo, cambiar una línea de producción o modificar el

equipamiento de una parte de la fábrica, están diseñados de acuerdo a esta regla. Por ejemplo, en

uno de los proveedores de Toyota en Japón el equipo de un área de la fábrica fue movida para

crear una nueva línea de producción en respuesta a cambios en la demanda por ciertos productos.

El movimiento de tal maquinaria se realizó en 14 acciones separadas. Cada una, a su turno fue sub

dividida y diseñada como una serie de tareas. Una persona específica fue signada para realizar

cada tarea en una secuencia específica. Al ser movida cada máquina, la forma en la que las tareas

fueron realizadas, fue comparada con lo que se esperaba de acuerdo al diseño original, y las

diferencias fueron inmediatamente señaladas.

Al pedir a la gente que realice sus trabajos como una secuencia de pasos altamente especificados,

la regla uno los obliga a probar hipótesis a través de la acción. Al realizar las pruebas, las dos

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hipótesis implícitas en su diseño: primero, que la persona realizando tal actividad es capaz de

hacerlo correctamente, y segundo, que la realización de tal actividad en realidad produce el

resultado esperado. ¿Recuerda el instalador de asiento? Si él no puede colocar el asiento de la

forma especificada dentro del tiempo especificado, entonces él está claramente refutando por lo

menos una de estas dos hipótesis, por lo tanto, indicando que la actividad necesita ser rediseñada

o que el trabajador necesita ser entrenado.

Regla 2: Cómo se Conecta la Gente.

Mientras que la primera regla explica cómo la gente realiza sus tareas individuales, la segunda

regla explica cómo se conectan entre ellos. Explicamos esta regla de la siguiente manera: cada

conexión debe ser estandarizada y directa, sin ambigüedades, especificando a la gente

involucrada, la forma y la cantidad de los productos y servicios que deben ser provistos, la forma

en la que los pedidos se realizan por cada cliente, y el tiempo esperado en la cual tales pedidos

deben se provistos. La regla crea una relación proveedor-cliente entre cada persona y el individuo

que es responsable de proveer a aquella persona con el servicio o producto específico, como

resultado no hay zonas grises en la decisión de quién provee que, a quien y cuando. Cuando un

trabajador solicita ciertas autopartes, no hay confusión acerca del proveedor, del número de

unidades solicitadas, o del tiempo de entrega. De igual forma, cuando una persona necesita ayuda,

no hay confusión sobre quién proveerá tal ayuda, como se activará tal ayuda, ni que servicios se

entregarán.

La verdadera pregunta que nos concierne aquí es si la gente interactúa de manera diferente en

Toyota que en otras compañías. Regresemos a nuestro instalador de asientos. Cuando necesita un

nuevo envase de cobertores plásticos de pernos, él realiza una solicitud al proveedor de

materiales, quien es el proveedor designado de cobertores de pernos. Comúnmente tal pedido se

realiza con un kanban, una tarjeta plastificada que específica el número de identificación del

autoparte, la cantidad requerida en cada envase, y la localización del proveedor de tal autoparte y

del trabajador (el cliente) que lo instalará. En Toyota, las tarjetas Kanban y otros dispositivos tales

como los cables Andón establecen conexiones directas entre los proveedores y clientes. Las

conexiones son tan buenas como pasar la posta en el mejor equipo olímpico porque son

cuidadosamente planificadas y ejecutadas. Por ejemplo, el número de autopartes en un envase y

el número de envases en circulación de cualquier autoparte están determinados por las realidades

físicas del sistema de producción-las distancias, los cambios de horario, y así sucesivamente. De

igual manera el número de trabajadores por equipo está determinado por los tipos de problemas

que se esperan ocurran, el nivel de asistencia que los miembros del equipo necesitan, y las

habilidades y capacidades del líder del equipo.

Otras compañías dedican bastantes recursos para coordinar con la gente, pero sus conexiones

generalmente te no son tan directas y son muy ambiguas. En la mayoría de las fábricas solicitudes

de materiales o apoyo usualmente implican una ruta complicada desde la línea del trabajador

hasta el proveedor vía un intermediario. Cualquier supervisor puede responder a cualquier pedido

de ayuda porque no hay una persona específica asignada a tal tarea. La desventaja de tal

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estrategia, como lo reconoce Toyota, es que cuando algo se convierte en el problema de todos, en

realidad no es el problema de nadie.

El requisito para que la gente responda a las solicitudes de suministros dentro de un tiempo

específico, reduce aún más la posibilidad de variación. Eso es realmente cierto en las solicitudes de

servicios. Un trabajador que encuentra un problema, debe solicitar ayuda inmediatamente. El

asistente designado debe responder inmediatamente y resolver el problema dentro del tiempo del

ciclo del trabajador. Si el trabajador está instalando un asiento delantero cada 55 segundos,

entonces una solicitud de ayuda debe ser respondida en menos de 55 segundos. Si el problema no

puede ser resuelto en menos de 55 segundos, aquella falla inmediatamente cuestiona la hipótesis

de esta conexión cliente-proveedor de ayuda. Tal vez la señal de pedidos es ambigua. Tal vez el

asistente designado tiene demasiados pedidos de ayuda y está ocupado o no puede resolver el

problema. Probar continuamente las hipótesis de esta manera, permite que el sistema sea flexible,

haciendo posible ajustar el sistema continuamente y constructivamente.

Lo impresionante a cerca del requisito para solicitar ayuda inmediatamente, es que usualmente es

contra intuitivo para los gerentes quienes están acostumbrados a animar a los trabajadores a

tratar de resolver problemas por su cuenta antes de pedir ayuda. Pero luego los problemas

permanecen escondidos y ni se comparten ni se resuelven dentro de la compañía. La situación

empeora si los trabajadores empiezan a resolver problemas por su cuenta y luego deciden

arbitrariamente cuando el problema es suficientemente grande para solicitar ayuda. Los

problemas se acumulan y solo se resuelven mucho mas tarde, para el cual la información de

tiempo valiosa a cerca de las verdaderas causas del problema puede haberse perdido.

Regla 3: Cómo se Construye la Línea de producción.

Todas las líneas de producción en Toyota tienen que ser establecidas de tal forma que cualquier

producto o servicio fluye a lo largo de un camino simple y especificado. Tal camino no debe

cambiar a no ser que la línea de producción sea expresamente rediseñada. En principio, entonces,

no hay desviaciones que compliquen el flujo en cualquier cadena de suministros de Toyota. Esa es

la tercera regla.

Para lograr entender lo que esto significa, regresemos a nuestro instalador de asientos. Si él

necesita más cobertores plásticos de pernos, los ordenará del proveedor de materiales específicos

responsable de proveerle tales cobertores. Dicho suministrador designado, solicita a su propio

suministrador designado en el almacén de la fábrica, quien a su vez, solicita directamente a su

proveedor designado en la fábrica de cobertores de pernos. De esta manera, la línea de

producción conecta a cada persona que contribuye a la producción y entrega del producto, desde

la fábrica de Toyota. A través de la compañía que fabrica tal autoparte hasta aún el productor de

plástico.

El punto es que cuando las líneas de producción están diseñadas de acuerdo con la regla 3, los

productos y servicios no fluyen a la siguiente persona o máquina disponible, sino a la siguiente

persona o máquina específica. Si por alguna razón aquella persona o maquina no estuviera

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disponible, Toyota entenderá que esto es un problema que requiere volver a diseñar tal línea de

producción.

La estipulación de que cada producto sigue un camino simple, especificado anteriormente, no

significa que cada camino esté dedicado solamente a un producto en particular. Por el contrario:

cada línea de producción en Toyota típicamente permite la producción de muchos tipos de

productos que la competencia realiza en sus fábricas.

La tercera regla no se aplica solamente a productos-se aplica a servicios, como a solicitudes de

ayuda también. Por ejemplo, si nuestro instalador se asientos necesita ayuda, esta vendrá de un

proveedor específico. Y si tal proveedor no puede brindar la asistencia necesaria,

consecutivamente tendrá una persona designada que le ayude. En alguna fábricas de Toyota, esta

forma de asistencia tiene 3, 4, o 5 conexiones, conectando al empleado que trabaja en la fábrica

con el gerente de la misma.

La tercera regla, funciona en contra de la sabiduría convencional sobre líneas de producción y

fuentes de recursos-aún en contra de cómo la mayoría de la gente piensa es el sistema de

producción de Toyota. De acuerdo a la creencia popular, cuando un producto o servicio avanza a

través de la línea de producción, debería pasar a la siguiente máquina o persona disponible para

continuar con el proceso. De igual manera, la mayoría de las personas asumen que la ayuda

debería venir de la primera persona disponible en vez de una persona específica. En un proveedor

de autoparte estudiamos, por ejemplo, que la mayoría de las partes podían ser selladas en más de

una selladora y soldadas en más de una estación de soldadura. Antes de que tal compañía adopte

el sistema de Toyota, su práctica era pasar cada parte a la primera selladora disponible y al primer

soldador disponible. Cuando la fábrica cambió de sistema, bajo la guianza de Toyota, cada tipo de

autoparte siguió solamente un camino de producción a través de la fábrica.

Al requerir que cada camino sea especificado, la regla asegura que un experimento tendrá lugar

cada vez que dicho camino sea usado. En esta instancia las hipótesis involucradas en un camino

diseñado de acuerdo a la regla 3 establecen que cada suministrador conectado a la ruta sea

necesario, y que cada suministrador no conectado no sea necesario. Si los trabajadores en la

planta suministradora de autopartes se encontraran desviando la producción a otra máquina o

estación de soldadura, o si buscaran ayuda en alguien que no fuera designado para tal motivo,

concluirían que su demanda actual o capacidad no encajaban con sus expectativas. Y también no

habría ambigüedad a cerca de que máquina selladora o soldadora estaba involucrada.

Nuevamente, los trabajadores revisarían el diseño y su línea de producción. Así, la regla 3, igual

que las reglas 1 y 2, permite a Toyota llevar a cabo experimentos y permanecer flexible y

receptivo.

Regla 4: Cómo Mejorar.

La identificación de problemas es sólo el primer paso. Para que las personas puedan

consistentemente hacer cambios efectivos, deben saber cómo cambiar y quien es responsable de

hacer tales cambios. Toyota enseña explícitamente a la gente como mejorar, y no espera que

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estos aprendan solamente de sus experiencias personales. Es justo aquí donde la regla para el

mejoramiento toma lugar. Específicamente la regla 4 estipula que cualquier mejoramiento en las

actividades de producción, en las conexiones entre trabajadores y maquinaria o en las rutas que

deben tomarse de acuerdo con el método científico, bajo la guianza de una maestro, y al nivel

organizacional más bajo posible. Echemos un vistazo primero a como la gente de Toyota aprende

el método científico.

Cómo Aprende la Gente a Mejorar. En 1986, Aisin Seiki, una compañía del grupo Toyota que hizo

productos complejos como transmisiones para la industria automovilística, creó una línea Para

fabricar colchones con los empleados que sobraban en una de sus fábricas. Desde 1986, su rango

ha crecido de 200 a 850 tipos de colchones, su volumen ha crecido de 160 colchones al día a 550, y

su productividad se ha duplicado. Aquí tenemos un ejemplo de cómo lo hicieron.

En una de nuestras visitas a esta fábrica, estudiamos a un equipo de trabajadores que

ensamblaban los colchones, a quienes se les enseño a mejorar sus habilidades en la resolución de

problemas al rediseñar su propio trabajo. Inicialmente, los trabajadores habían sido responsables

por realizar solamente su propio trabajo estandarizado; no habían sido responsables de solucionar

problemas. Entonces, se les asignó un líder a los trabajadores quienes los entrenó para solucionar

problemas y formular hipótesis de pruebas-en otras palabras, les ensenó como usar el método

científico para diseñar su trabajo en equipo de acuerdo con las 3 primeras reglas, Los resultados

fueron impresionantes. Por ejemplo, uno de los logros del equipo fue de rediseñar la forma como

se pegaba el borde de la tela al colchón, por lo tanto reduciendo el índice de error en un 90%. (Ver

“Producción en Demanda en la Fábrica de Colchones Aisin”).

Para realizar cambios, se espera que la gente presente la lógica explícita de la hipótesis. Veamos

lo que esto puede implicar. Hajime Ohba, gerente general del Centro de Apoyo y Suministros de

Toyota, estaba visitando una fábrica en la que uno de los consultores TSSC llevaba a cabo una

actividad de entrenamiento y mejoramiento. El consultor estaba ayudando a los empleados de la

fábrica y a su supervisor a reducir el tiempo de demora en la fabricación de una línea en particular,

y Ohba estaba allí para evaluar el progreso del grupo.

Los miembros del grupo comenzaron su presentación describiendo los pasos que tomaba crear su

producto-delineando todos los problemas que identificaban al haber estudiado por primera vez el

proceso de cambio de una máquina de fabricar un autoparte a fabricar otra, y explicar los cambios

específicos que habían realizado en respuesta a cada problema. Concluyeron que “cuando

comenzamos, el cambio requería 15 minutos. Esperábamos reducirlo en dos tercios –para lograr

un cambio de 5 minutos-para poder reducir la cantidad de materiales en dos tercios. Pero por

Cusa de las modificaciones que realizamos, logramos un tiempo de cambio de 7.5 minutos-una

reducción de la mitad”.

Después de su presentación, Ohba preguntó por qué los miembros del grupo no habían logrado su

meta de 5 minutos establecida originalmente. Ellos estuvieron un poco desconcertados. Después

de todo, habían reducido el tiempo de cambio en 50%, pero la pregunta Ohba sugería que ellos

habían visto oportunidades para un mayor mejoramiento, pero que las habían perdido. Ofrecieron

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explicaciones relacionadas con la complejidad de la maquinaria, con la dificultad técnica y con

costos de mejoramiento de equipos. Ohba respondió a tales afirmaciones con más preguntas,

cada una significaba empujar al consultor y a los empleados de la fábrica a articular y retar sus

presunciones más básicas a cerca de lo que podía o no ser cambiado-presunciones que tanto

guiaban y limitaban la forma en la que habían solucionado sus problemas. ¿Estaban seguros que 4

pernos eran necesarios? ¿Podría el cambio ser realizado solamente con 2? ¿Estaban seguros de

que todos los pasos que incluyeron en el cambio eran necesarios? ¿Podrían algunas ser

combinadas o eliminadas? Al preguntar por qué los trabajadores no habían logrado la meta de 5

minutos, Ohba no estaba sugiriendo que el equipo había fracasado. Por el contrario, él estaba

tratando de lograr que ellos se dieran cuenta que no habían explorado todas las oportunidades de

mejora que tenían porque no habían cuestionado sus presunciones lo suficiente.

Había una segunda razón para la persistencia de Ohba. Él estaba tratando de mostrar a los

miembros del grupo que su actividad de mejoramiento no se había llevado a cabo como un

experimento de buena fe. Ellos habían establecido una meta de 5 minutos basada en la premisa

que cambios más rápidos y suministros más pequeños son mejores que cambios más lentos y

suministros más amplios. Pero aquí estaban confundiendo metas con predicciones basadas en

hipótesis. El objetivo no era una predicción de lo que creían ellos podían lograr a través de los

paso específicos de mejoramiento que habían planificado. Como consecuencia, no habían

diseñado el esfuerzo de mejoramiento como un experimento con una hipótesis explícita,

claramente articulada, y verificable, “Si realizamos los siguientes cambios específicos esperamos

lograr este resultado específico”. Aunque habían reducido el tiempo de cambio

considerablemente, no habían probado la hipótesis implícita en tal esfuerzo. Para Ohba, era de

suma importancia que los trabajadores y su supervisor se dieran cuenta que la forma en la que

realizaban los cambios era tan importante como los cambios que realizaban.

Quién realiza el mejoramiento. Los trabajadores de vanguardia realizan las mejoras a sus propios

trabajos, y sus supervisores proveen dirección y asistencia como maestros. Si algo sale mal con la

forma en que la que un trabajador se conecta con un proveedor en particular dentro del área de

ensamblaje inmediata, los dos hacen mejoras, con la asistencia de su supervisor en común. El

equipo Aisin que describimos anteriormente consistía en los trabajadores de la línea de

ensamblaje y el supervisor, quien era también su instructor. Cuando los cambios se realizan a una

escala mayor, Toyota se asegura que equipos de mejoramiento sean creados conformados por

personas que sean directamente afectadas y la persona responsable de supervisar el camino

involucrado.

De esta forma, el proceso permanece igual aún a niveles más altos. En la fábrica de colchones

Aisin, encontramos que el gerente de la fábrica asumió la responsabilidad de liderar el cambio de

3 líneas de producción a 2 (el número se había incrementado a 3 para lidiar con el incremento en

los tipos de productos). Él, no sólo estaba involucrado porque era un gran cambio, pero también

porque tenía responsabilidad operativa de supervisar la forma en la que el trabajo fluía desde las

líneas de suministro hasta las líneas de ensamblaje finales. De esta forma, Toyota se asegura de

que la solución de problemas y el aprendizaje se lleven a cabo en todos los niveles de la compañía.

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Por supuesto, que como hemos vista anteriormente, Toyota traerá expertos externos cuando sea

necesario asegurar la calidad del proceso de aprendizaje.

A largo plazo, la estructura organizacional de las compañías que siguen el sistema de producción

de Toyota cambiará para adaptarse a la naturaleza y frecuencia de los problemas que enfrentan.

Sin embargo, ya que los cambios organizacionales son usualmente hechos a un nivel muy bajo,

pueden ser difíciles de detectar para los de afuera. Esto es porque la naturaleza del problema

determina quién debería solucionarlo y cómo está diseñada la organización. Una consecuencia es

que estructuras organizacionales diferentes coexisten sin mayor problema aún en la misma

fábrica.

Considere la fábrica de motores de Toyota en Kamigo, Japón. Dicha planta tiene dos divisiones de

máquinas, cada una de las cuales tiene tres talleres de producción independientes. Cuando las

visitamos en el verano de 1998, la gente de producción en la primera división de máquinas

respondía a los jefes de talleres, y los ingenieros de procesos respondían directamente al jefe de la

división. Sin embargo, en la segunda división de máquinas, los ingenieros estaban distribuidos

entre los 3 talleres y, al igual que los trabajadores de producción, respondían a los distintos jefes

de taller. Ninguna estructura organizacional es inherentemente superior. Por el contrario, la gente

que entrevistamos explicaba, que los problemas en la primera división ocurrían para crear una

situación que requiriera que los ingenieros aprendan el uno del otro y para encontrar recursos de

ingeniería. En contraste, los problemas que surgieron en la segunda división requerían que la

producción y los ingenieros cooperaran al nivel de talleres individuales. Así, las diferencias

organizacionales reflejaban el hecho de que las dos divisiones encontraron diferentes problemas.

El Concepto de lo Ideal de Toyota.

Al inculcar el método científico en todos los niveles de la mano de obra, Toyota se asegura que la

gente claramente expresará las expectativas que estarán probando cuando implementen los

cambios que han planificado. Más allá de esto encontramos que gente en otras compañías que

seguían el sistema de producción de Toyota compartían un objetivo común. Tenían un sentido

común de lo que el sistema de producción ideal sería, y aquella visión compartida los motivaba a

hacer mejoras más allá de lo que sería necesario para simplemente cubrir las demandas actuales

de sus clientes. Este concepto de lo ideal es muy dominante, y creemos que es indispensable para

entender el sistema de producción de Toyota.

Cuando hablan de lo ideal, los trabajadores de Toyota no están mencionando algo filosóficamente

abstracto. Ellos tienen una definición concreta en mente, una definición que es

extraordinariamente consistente a través de toda la compañía. Muy específicamente, para los

trabajadores de Toyota, el resultado de una persona ideal, de un grupo ideal, o de una máquina

ideal:

No tiene defectos (esto es, tiene las características y la performance que el cliente espera);

Puede entregar un pedido a tiempo (de cualquier tamaño o cantidad);

Puede proveer la demanda en la versión requerida;

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Puede entregar inmediatamente;

Puede ser producido sin malgastar materiales, fuerza laboral, electricidad, u otros recursos

(tales como costos asociados con el inventario); y

Puede ser producido en un ambiente laboral que es físicamente, emocionalmente, y

profesionalmente seguro para cada empleado.

Consistentemente encontramos gente en fábricas que usaban el sistema de producción de Toyota

haciendo cambios que empujaban las operaciones hacia este ideal. En una empresa que producía

productos electromecánicos, por ejemplo, encontramos que los trabajadores habían inventado

una serie de señales ingeniosas que detectaban errores, que generaban signos simples, no

ambiguos para indicar si su producto final estaba libre de defectos-como se especifica en el ideal.

En otra fábrica, que produce molduras para inyección, encontramos que los trabajadores habían

reducido el tiempo que les tomaba cambiar una moldura grande de 5 minutos a 3 minutos. Esto

permitió que la compañía redujera costos en un 40%, llevando este proceso cada vez más cerca a

lo ideal. Cuando Toyota se mueve hacia lo ideal, puede que una de sus dimensiones sea más

importante que la otra. A veces esto puede resultar en prácticas que van en contra del concepto

popular sobre las operaciones de Toyota. Hemos observado casos en las que Toyota mantiene

altos niveles de inventario o produce mayores cantidades de productos que los observadores

mayormente esperan de una operación en particular.

El estado ideal de Toyota comparte muchas características de la noción popular de la producción

en masa-la habilidad de crear virtualmente una infinidad de variaciones de un producto tan

efectivamente como sea posible y al menor costo posible. En el análisis final, la fábrica ideal de

Toyota será una donde un cliente de Toyota pueda manejar hasta un puerto de embarque, pedir

un producto o servicio particular, conseguirlo en su primer pedido al menor precio posible y sin

defectos. Cuando una fábrica de Toyota-o la actividad de un empleado de Toyota-no cumplan con

lo ideal, esa falla será una fuente de tensión en la creatividad para futuros esfuerzos de

mejoramiento.

El Impacto organizacional de las Reglas.

Si las reglas convierten a las compañías usando el sistema de producción de Toyota en una

comunidad de científicos realizando experimentos continuamente, entonces ¿Por qué no están

estas organizaciones en un estado de caos? ¿Por qué pude una persona hacer un cambio sin

afectar negativamente el trabajo de otras personas en la línea de producción? ¿Cómo puede

Toyota constantemente introducir cambios en sus operaciones mientras las mantiene funcionando

a toda velocidad? En otras palabras, ¿Cómo mejora Toyota y al mismo tiempo permanece estable?

Una vez más, la respuesta radica en las reglas. Al hacer que la gente sea capaz de, y responsable

de hacer, y mejorar su propio trabajo, a través de conexiones estandarizadas entre clientes

particulares y proveedores, y al impulsar la resolución de conexión y llevar los problemas al menor

nivel posible, las reglas crean una organización con una estructura modular fija, en vez de cómo

una muñeca rusa tradicional, que viene una dentro de la otra. El gran beneficio de organizaciones

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modulares es que la gente puede implementar y diseñar cambios en una parte sin afectar otras

partes. Por esa razón los gerentes en Toyota pueden delegar mucha responsabilidad sin crear

caos. Otras compañías que siguen las reglas también encontrarán que es posible cambiar sin

experimentar trastornos.

Por supuesto, que las estructuras de otras compañías tienen características en común con aquellas

que sigue el sistema de producción de Toyota, pero en nuestra investigación encontramos que

ninguna compañía que las tuviera todas no siguiera el sistema. Puede que al final resulte que

puedes edificar la estructura solo invirtiendo el tiempo que Toyota ha hecho. Pero nosotros

creemos que si una compañía se dedica a perfeccionar estas reglas, tiene una mejor oportunidad

de replicar el ADN de Toyota- y con esto su performance.

CUADROS ADICIONALES

Las Cuatro Reglas El conocimiento tácito que fundamenta el sistema de producción de Toyota puede ser capturado en 4 reglas básicas. Estas reglas guían el diseño, operación, el mejoramiento de cada actividad, de cada conexión, y el camino para cada producto y servicio. Las reglas son las siguientes: Regla 1: Todo el trabajo será altamente especificado en su contenido, secuencia, tiempo, y resultado. Regla 2: Cada conexión entre cliente y proveedor debe ser dirigida, y debe haber una manera no ambigua, de respuesta sí-o-no para enviar solicitudes y recibir pedidos. Regla 3: El camino para cada producto y servicio debe ser simple y directo. Regla 4: Cualquier mejora debe realizarse de acuerdo con el método científico, bajo la guianza de un maestro, al menor nivel posible en la organización. Todas estas reglas, requieren que las actividades, conexiones, y los flujos en las rutas tengan pruebas incluidas para identificar problemas automáticamente. Es la respuesta continua a problemas que hace que este aparente sistema rígido sea tan flexible y adaptable a las circunstancias de cambio.

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Cómo Aprenden las Reglas los Empleados de Toyota Si las reglas del sistema de producción de Toyota no son explícitas entonces ¿cómo se transmiten? Los gerentes de Toyota, no les dicen a sus trabajadores y supervisores como hacer su trabajo específicamente. Al contrario, usan una estrategia de enseñanza y aprendizaje que permite a sus trabajadores descubrir las reglas como consecuencia de la resolución de problemas. Por ejemplo, el supervisor que enseña a una persona los principios de la primera regla, vendrá al lugar de trabajo y, mientras la persona realiza su trabajo le hará una serie de preguntas:

¿Cómo realizas tu trabajo?

¿Cómo sabes que estás haciendo tu trabajo correctamente?

¿Cómo sabes que el producto final no tendrá defectos?

¿Qué harás si tienes problemas? Este proceso continuo le permite al trabajador tener un entendimiento continuamente profundo de su rol específico. A partir de varias experiencias de esta naturaleza, el trabajador aprende gradualmente a generalizar como diseñar todas las actividades de acuerdo con los principios establecidos en la regla 1. Todas las reglas son enseñadas en un mismo estilo Socrático de preguntas interactivas y resolución de problemas. Aunque, este método es particularmente efectivo para enseñar, también lleva al conocimiento que es implícito. Consecuentemente, el sistema de producción de Toyota ha sido transferido exitosamente sólo cuando los gerentes han estado dispuestos a involucrarse en procesos similares de preguntas para facilitar el aprendizaje realizando la tarea.

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Los Experimentos del Sistema de Producción de Toyota

Cuando las organizaciones están gerenciadas de acuerdo a las 4 reglas, los individuos están

continuamente llevando a cabo experimentos probando sus hipótesis de manera práctica en sus

diseños, actividades laborales y conexiones de cliente-proveedor, rutas, y mejoramiento de

esfuerzos. Las hipótesis, la forma en la que son probadas, y la respuesta si son refutadas, están

resumidas a continuación.

Regla Hipótesis Síntoma del Problema Respuestas

1

La persona o máquina puede hacer la actividad especificada. Si la actividad es hecha de la manera especificada, el servicio o producto no tendrá defectos.

La actividad no se realiza de la manera especificada. El producto tiene defectos.

Determinar el nivel verdadero de habilidad de la persona o la verdadera capacidad de la máquina y entrenar o modificar lo necesario. Modificar el diseño de la actividad

2

Las solicitudes de los clientes serán para bienes o servicios en una variedad y volumen específicos. El proveedor puede responder a los requerimientos del cliente.

Las respuestas no mantiene el ritmo de los pedidos. El proveedor está estático esperando pedidos.

Determinar la verdadera variedad y volumen de la demanda y la verdadera Capacidad del proveedor; entrenar nuevamente, modificar las actividades, o reasignar la pareja de cliente-proveedor como fuese necesario.

3

Cada proveedor que está conectado al flujo de la ruta es necesario. Cualquier proveedor no conectado al flujo de la ruta no es necesario.

No es necesario una persona o máquina. Un proveedor no especificado provee un bien o servicio intermediario.

Determinar por qué el proveedor era innecesario, y rediseñar el flujo de la ruta. Aprender por qué el proveedor no especificado era requerido, y rediseñar el flujo de la ruta.

4

Un cambio específico en una actividad, conexión, o flujo de ruta mejorará costos, calidad, tiempo, productos, o seguridad en un nivel específico.

El resultado actual es diferente del resultado esperado.

Aprender como la actividad se llevó a cabo o como se operó la conexión o el flujo de la ruta. Determinar los verdaderos efectos del cambio. Rediseñar el cambio.

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Producción de Demanda en la Fábrica de Colchones Aisin

Aisin Seiki produce 850 variedades de colchones, diferenciados por tamaño, firmeza, tela de

cobertura, diseño y costura en los bordes. Los cliente pueden pedir cualquiera de estos modelos

en cualquier tienda de colchones y recibirlos en sus casa en 3 días, pero Aisin mantiene un

inventario en la fábrica equivalente a 1.5 días de demanda.

Para realizar esto, Aisin ha realizado miles de cambios en actividades de trabajo individual, entre

clientes y proveedores de servicios y bienes intermediarios, y en todas sus líneas de producción. El

siguiente cuadro nos muestra cuán dramáticos han sido los resultados de tales cambios.

1986 1988 1992 1996 1997

Estilos 200 325 670 750 850

Unidades Diarias 160 230 360 530 550

Unidades por Persona 8 11 13 20 26

Índice de Productividad 100 138 175 197 208

Inventario de Bienes Terminados (días) 30 2.5 1.8 1.5 1.5

Número de Líneas de Ensamblaje 2 2 3 3 2

El Compromiso de Toyota con el Aprendizaje

Todas la organizaciones que estudiamos, que son administradas de acuerdo con el sistema de

producción de Toyota, comparten la misma creencia que la gente es el valor corporativo más

significativo y que inversiones en su conocimiento y habilidades son necesarios para lograr

competitividad. Por esa razón, en aquellas organizaciones todos los gerentes deben ser capaces de

realizar cualquier trabajo de las personas que supervisan, y también de enseñar a sus trabajadores

como resolver problemas de acuerdo al método científico. El modelo de liderazgo se aplica tanto

al primer nivel de líderes de equipo (supervisores) como lo ha aquellos que se encuentran en la

cima de la organización. De esta forma, todo el mundo en Toyota comparte el desarrollo de los

recursos humanos. En efecto, existe una forma de enseñanza en cascada que empieza con el

gerente de la fábrica que entrena a cada empleado.

Para fortalecer el aprendizaje y mejorar el proceso, cada fábrica y cada unidad principal de

negocios en el grupo Toyota, contrata un número de consultores del sistema de producción de

Toyota cuya responsabilidad primaria es ayudar a gerentes antiguos a mover sus organizaciones

hacia lo ideal. Estos “maestros-líderes-aprendices” lo hacen identificando problemas más sutiles y

difíciles y enseñando a la gente como solucionar problemas científicamente.

Muchos de estos individuos han recibido un entrenamiento intensivo en la División Consultora de

Operaciones Administrativas de Toyota. OMCD fue establecida en Japón como el resultado de los

esfuerzos de Taiichi Ohno-uno de los arquitectos originales del sistema de producción de Toyota-

para desarrollar y difundir el sistema a través de Toyota y sus proveedores. Muchos de los altos

ejecutivos de Toyota-incluyendo el nuevo presidente de Toyota, Fujio Cho-han perfeccionado sus

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habilidades dentro de OMCD. Durante su entrenamiento en OMCD, que puede extenderse por

varios años, los empleados de Toyota están libres de toda responsabilidad, pero deben mejorar y

realizar actividades de entrenamiento en las fábricas de Toyota y sus proveedores. Al apoyar todas

las operaciones logísticas en la fábrica de Toyota, OMCD funciona como un centro de

entrenamiento, construyendo la sabiduría de sus consultores al darles oportunidades de

solucionar muchos problemas difíciles y enseñar a otros a hacer lo mismo.

En 1992, Toyota fundó el Centro de Apoyo al proveedor de Toyota (TSSC) en los Estados Unidos

para proveer a empresas norteamericanas el entrenamiento en el sistema de producción de

Toyota. Basado en el modelo de OMCD, TSSC ha realizado talleres para más de140 compañías y ha

dirigido el apoyo a 80. Aunque la mayoría de estas compañías son proveedoras de autopartes,

muy pocas son proveedores exclusivos de Toyota; los participantes han llegado de distintas

industrias y de universidades, organizaciones gubernamentales y asociaciones de industrias.

Tácticas Defensivas en el Sistema de Producción de Toyota

Toyota no considera ninguna de las herramientas o prácticas-por ejemplo, Kanbans o cables

Andon, que muchos extraños han observado y copiado-como el fundamento del sistema de

producción de Toyota. Toyota los utiliza simplemente como respuestas temporales a problemas

específicos que servirán solo hasta que una mejor estrategia sea encontrada o que las condiciones

cambien. Estas son denominadas como “tácticas defensivas” en vez de “soluciones”, porque esto

implicaría una permanente solución al problema. A través de los años la compañía ha desarrollado

una serie robusta de herramientas y prácticas que la utiliza como tácticas defensivas, pero muchas

han cambiadas o aun han sido eliminadas al encontrarse nuevas mejoras.

Así que, sea que una compañía usa o no cualquier herramienta o práctica particular, no indica que

está aplicando verdaderamente las reglas de diseño y mejoramiento de Toyota. En particular, al

contrario de la idea de que el concepto de cero inventarios radica en el corazón del sistema de

Toyota, hemos observado muchos casos en los cuales Toyota realizó su inventario de materiales

como una táctica defensiva. El sistema ideal no tendría que necesitar de un inventario, pero en la

práctica ciertas circunstancias lo requieren:

Inactividad o no-rendimiento intempestivos. A veces una persona o una máquina es incapaz

de responder a la demanda cuando un pedido es realizado por causa de una falla mecánica

intempestiva. Por esta razón, se mantiene un stock de reserva para proteger al cliente contra

sucesos inesperados. La responsabilidad de la persona de asegurarse la confiabilidad de una

máquina o proceso, tiene dicho inventario y busca reducir la frecuencia y el periodo de

inactividad para que la cantidad de stock en reserva sea reducida.

Cambios que toman mucho tiempo. Las dificultades en cambiar el proceso en una máquina de

una clase de producto a otra, puede impedir que un proveedor responda inmediatamente. Por

lo tanto, los proveedores producirán el producto en mayores cantidades y mantendrán el

exceso como inventario para poder responder inmediatamente a la demanda del cliente. Por

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supuesto, que los proveedores tratarán continuamente de reducir el tiempo de cambio para

mantener las cantidades inventariadas lo menor posible. Aquí, los dueños de ambos, el

problema y las tácticas defensivas son el operador de la maquinaria y el líder del equipo,

quienes son responsables de reducir el tiempo de cambio y la producción de reserva.

Volatilidad en la variedad y volumen de la demanda del cliente. En algunos casos, las

variaciones en las necesidades del cliente son tan amplias e impredecibles que es imposible

que la fábrica ajuste su producción a tales necesidades lo suficientemente rápido. En tales

circunstancias, la reserva de estabilización se mantiene en o cerca del punto de distribución

como táctica defensiva. La reserva de estabilización también sirve como una señal a la

producción y a los gerentes de ventas que la persona que trabaja más cercanamente con el

cliente, debe ayudar a tal cliente a eliminar las causas fundamentales de cualquier cambio

previsible en la demanda.

En muchos casos, el mismo tipo de producto se guarda en diferentes tipos de inventarios. Toyota

no guarda en un fondo común sus diferentes tipos de inventario, aún cuando hacerlo reduciría sus

necesidades de inventario a largo plazo. Esto podría sonar paradójico para un sistema gerencial

tan popularmente reconocido en detestar el desperdicio. Pero la paradoja puede resolverse

cuando reconocemos que los gerentes y trabajadores de Toyota están tratando de emparejar cada

táctica defensiva con un problema específico.

No hay conexión entre la razón de guardar un stock de reserva-desconfianza en el proceso-y la

razón para mantener la reserva de estabilización-fluctuaciones en la demanda del cliente. Juntar

las dos, haría difícil distinguir entre las actividades separadas y las conexiones cliente-proveedor

Involucradas. El inventario tendría muchos propietarios, y las razones para su uso serían muy

ambiguas. De esa forma, Juntar los inventarios, confundiría ambos, la propiedad y la causa de los

problemas, haciendo difícil introducir nueva mejoras.

Lecturas Adicionales

Artículos

Aprendiendo a Dirigir en Toyota

Este articulo construye sobre “Decodificando el ADN del Sistema de producción de Toyota”

explicando cómo Toyota inculca a sus gerentes con las 4 reglas no escritas para el mejoramiento

continuo. El autor describe el entrenamiento de un recluta estrella-un joven Americano talentoso

destinado a una posición de alto nivel en una de las fábricas de Toyota en los Estados Unidos. La

historia ofrece 4 lecciones para cualquier compañía que desea entrenar a sus gerentes para que

apliquen el sistema de Toyota. 1) Hacer que el personal en entrenamiento observe los fracasos

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cuando estos ocurren. 2) Animarles a estructurar cambios propuestos como experimentos

simples. 3) Recordarles que experimenten tantas veces como sea posible. 4) Enseñar a los

gerentes a entrenar y no a solucionar problemas-dirigir a los empleados sin decirles donde

encontrar oportunidades de mejoramiento.

Otro Vistazo a Cómo Toyota Integra el Desarrollo de un Producto

Los autores explican como Toyota aplica sus reglas de continuo mejoramiento al proceso de

desarrollo de sus vehículos, la compañía combina reglas sociales (tales como, supervisión del

mentor y liderazgo integrativo) con estandarización (de habilidades, procesos de trabajo y diseños)

conjuntamente, estos mecanismos dan a Toyota un sistema rigurosamente conectado al

desarrollo de su producto que descansa en el entrenamiento y la estandarización para lograr una

coordinación funcional cruzada, mientras edifica sabiduría funcional. Cada proyecto tiene la

flexibilidad que necesita mientras se beneficia también de otras lecciones que otros proyectos le

puedan enseñar-permitiendo que la compañía logre integración entre proyectos y tiempo.

El servicio de apoyo a la maquinaria

La estrategia de continuo mejoramiento de Toyota, puede beneficiar negocios de servicio al igual

que compañías de fabricación. El autor describe como Jefferson Pilot Financial (JPF), una compañía

de seguros se estableció como la compañía preferida de sus clientes al reducir el tiempo que toma

la generación de una póliza, simplificando el proceso de envío, y reduciendo errores. JPF nombró

un equipo para rediseñar sus operaciones en la unidad de Nuevos Negocios-comenzando con la

creación de un micro cosmos totalmente funcional de todo el proceso de JPF. Este “modelo

celular” permitió a los gerentes experimentar y allanar obstáculos mientras trabajaban en un

diseño óptimo. El equipo también colocó procesos de conexión entre todas las unidades, equilibró

las tareas de cada empleado, publicó resultados de performance, y midió la performance desde la

perspectiva de los clientes. El experimento resultó tan exitoso que JPF llevó a cabo sistemas

similares en muchas operaciones.