Transformar Los Riesgos en Resultados CASOS

8/18/2019 Transformar Los Riesgos en Resultados CASOS

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Convertir los riesgos enresultadosLa forma en que las compañías líder utilizan la

administración de riesgos para impulsar un mejordesempeño


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Nuestra visión de riesgos

Resultados. Mejoras. Estrategias. Conocimientos.

Contenido

Introducción: administrar los riesgospara tener un mejor desempeño .................... 1

Las inversiones signicativas que han realizado las compañíasen temas de riesgo a menudo no abordan áreas de riesgoestratégicas. Por ello, es posible que los altos ejecutivos noperciban la administración de riesgos como un elementoestratégico para la empresa.

Una administración madura de riesgosimpulsa los resultados nancieros .................. 2

Nuestra investigación señala que las compañías que cuentan conprácticas más maduras de administración de riesgos tuvieron elcrecimiento más alto en ingresos, EBITDA y EBITDA/EV.

Las áreas donde las compañías

buscan impulsar los resultados ...................... 4Las organizaciones obtienen resultados en materia de riesgosde tres formas interrelacionadas: la administración de riesgos,reducción de costos y creación de valor.

¿Qué distingue a las compañías quetienen un alto desempeño? ........................... 5

Nuestro estudio encontró que aunque la mayoría de lasorganizaciones llevan a cabo las tareas básicas de laadministración de riesgos, las compañías con un alto desempeñonanciero hacen más.

Cómo las compañías líder conviertenlos riesgos en resultados .............................. 6

Los hallazgos de nuestro estudio señalan que existen cincocomponentes críticos para transformar el riesgo e impulsar unmejor desempeño del negocio.

Conclusión: asumir el riesgo para tenerun mejor desempeño del negocio ................. 13

Las compañías que logran convertir el riesgo en resultadoscrearán una ventaja competitiva. Ahora es cuando los altosejecutivos deberán evaluar las inversiones actuales en materiade riesgos de la compañía y buscar cómo ir más allá delcumplimiento hacia un valor de negocio estratégico.


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Introducción

Administrar los riesgos paratener un mejor desempeño Desde Enron y WorldCom hasta las crisis nancieras más recientes, los sucesos delos últimos diez años han cambiado considerablemente cómo las organizacionesperciben el riesgo. Las compañías de todo el mundo han invertido considerablementeen personal, procesos y tecnología para mitigar y controlar los riesgos denegocios. Históricamente, estas inversiones en materia de riesgos se han enfocadoprincipalmente en los controles nancieros y el cumplimiento reglamentario.

Sin embargo, estas inversiones a menudo no han abordado las áreas de riesgo denegocio más estratégicas. Por lo tanto, es posible que los altos ejecutivos no percibanla administración de riesgos como un elemento estratégico para la empresa. Los altosejecutivos posiblemente no vislumbren los riesgos que podrían afectar el desempeñonanciero, o incluso la viabilidad, de su organización.

Surge una pregunta estratégica: “¿Las organizaciones con prácticas más maduras deadministración de riesgos tienen un desempeño nanciero superior al de sus pares?”Nuestras investigaciones y experiencia señalan que sí.

Nuestro punto de vista es que

las compañías con prácticas

más maduras de administración

de riesgo tienen un desempeño

nanciero superior al de sus

pares.

Nuestra experiencia con

clientes, las investigaciones y

los resultados de los estudiosconrmaron esta idea.

Randall Miller

Líder Global de Asesoría

en Riesgos

Ernst & Young

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Una administración de riesgos maduraimpulsa los resultados nancieros

Con base en nuestra amplia experiencia con nuestros clientes, hemos observado quelas compañías que cuentan con prácticas de administración de riesgos más madurastienen un desempeño nanciero superior al de sus pares. Nuestra investigación señalaque esto se traduce en una ventaja competitiva: observamos que las compañíasque cuentan con prácticas de administración de riesgos más maduras tuvieron elcrecimiento más alto en ingresos, EBITDA y EBITDA/EV.

Tasas de crecimiento anual compuestas 2004-11* por nivel de madurez de riesgo

Seis preguntas para los altos ejecutivos1. ¿Qué engloba el concepto de “administración de riesgos”? ¿Es responsabilidad de unas cuantasfunciones o es responsabilidad de toda la empresa?

2. ¿Su organización percibe el riesgo como una oportunidad o como una amenaza?

3. ¿Su enfoque al riesgo se centra únicamente en el cumplimiento o aporta un valor estratégico que

mejora el desempeño?

4. ¿Qué tanta conanza tiene en la capacidad de su organización de administrar los riesgos que sonrealmente importantes?

5. ¿Conoce cuáles son los riesgos que, al administrarse adecuadamente, aumentarán los resultadosy el valor de su organización?

6. ¿Aprovecha al máximo su estrategia de administración de riesgos?

8.3%

10.6%

7.4%

16.8%

20.3%

9.5%

4.1%

2.5% 2.1%

Superior (20%

Medio (60%)

Inferior (20%)

Ingresos EBITDA EBITDA/EV

*Al 18 de noviembre de 2011.

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Resumen de hallazgos clave

Mediante una encuesta global y cuantitativa (basada en576 entrevistas con compañías alrededor del mundoy un análisis de más de 2,750 informes de analistas ycompañías), evaluamos el nivel de madurez de las prácticasde administración de riesgos y posteriormente determinamosuna relación positiva entre la madurez de la administración deriesgos y el desempeño nanciero.

Identicamos las prácticas líder de administración de riesgosque diferenciaron los diversos niveles de madurez y lasclasicamos en componentes de riesgo especícos.

Nuestros hallazgos señalan que:

Las compañías con un alto desempeño (desde una•perspectiva de madurez de riesgo) implementaron enpromedio el doble de iniciativas de riesgo clave queaquellas compañías en el grupo con el desempeño másbajo.

Las compañías que forman parte del 20% en madurez de•riesgo generan un nivel de EBITDA tres veces mayor queaquellas que se encuentran en el grupo de los 20% inferior.

El desempeño nanciero está altamente correlacionado•con el nivel de integración y coordinación en todas lasfunciones de riesgo, control y cumplimiento.

Utilizar la tecnología de forma ecaz para apoyar la•administración de riesgos es la debilidad u oportunidad

más grande para la mayoría de las organizaciones.

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Las áreas donde las compañías buscanimpulsar los resultados

Nuestra experiencia señala que las organizaciones obtienen resultados en

materia deriesgos de tres formas interrelacionadas. Algunas compañías se enfocan en mitigarlos riesgos generales de la empresa, mientras que otras se enfocan en la eciencia,disminuyendo el costo general de los controles. Sin embargo, otras buscan crear valor, amenudo al combinar la mitigación de riesgos y la reducción de costos.

Mitigación de riesgos

En el peor de los casos, los riesgos de una organización pueden extenderse a un paso muchomás acelerado que su habilidad para brindar cobertura. Las organizaciones deben tener lacapacidad para identicar y abordar las áreas de riesgo clave, y la agilidad para cerrar lasbrechas rápidamente al:

Identicar y entender los riesgos que importan•

Invertir especícamente en los riesgos que son vitales para las iniciativas•Impulsar la responsabilidad y titularidad de los riesgos y evaluarlos ecazmente en todo•el negocioMostrar la ecacia de la administración de riesgos a los inversionistas, analistas y•reguladores

Reducción de costos

Para muchas organizaciones, reducir los costos en cada faceta de la organización siguesiendo un punto crítico para poder sobrevivir en este entorno económico volátil. Lasoportunidades para la reducción de costos podrían incluir lo siguiente:

Implementar un nuevo modelo operativo de riesgos para mejorar considerablemente la•estructura de costosDisminuir el gasto en controles a través del uso de controles automatizados•Simplicar o eliminar las actividades de riesgo que se duplican•Mejorar la eciencia del proceso a través de centros automatizados, actividades de•negocio y un monitoreo de controles continuo

Creación de valor

Muchas organizaciones buscan cómo la administración de riesgos y control podría mejorarel desempeño del negocio. Las oportunidades podrían incluir:

Obtener rendimientos superiores de las inversiones en materia de riesgo•Aceptar y asumir los riesgos adecuados para lograr una ventaja competitiva•Mejorar los controles en torno a los procesos clave•Utilizar análisis de datos para optimizar la cartera de riesgos y mejorar la toma de•decisiones

Utilizar los ahorros en la administración de riesgos para nanciar iniciativas• corporativas estratégicas

Mitigaciónde riesgos



Creaciónde valor

Creaciónde valor

Creaciónde valor

Reducción

de costos

Reducciónde costos

Reducciónde costos

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¿Qué distingue a las compañías quetienen un alto desempeño?Nuestro estudio encontró que aunque la mayoría de las organizaciones llevan a cabo las tareas básicas de la administraciónde riesgos, las compañías con un alto desempeño hacen más. Ciertas prácticas de riesgo están constantemente presentes enlas compañías con el mayor desempeño (esto es, aquellas del 20% superior con base en la madurez de riesgo), las cuales no seobservaron en las del 20% inferior. Estas prácticas se pueden clasicar en las siguientes áreas, como se muestra a continuación.

Los hallazgos de nuestro estudio señalan que estos componentes son críticos para transformar el riesgo e impulsar un mejordesempeño del negocio.

La agenda de riesgo: prácticas líder de los estudios de investigación

Mejorar la estrategia de riesgo

• Las organizaciones mantienen una comunicación abierta y de dos vías sobre

el riesgo con los patrocinadores externos.

• La comunicación es transparente y oportuna. Le proporciona a las partes

interesadas información relevante sobre las decisiones y los valores de laorganización.

• El Consejo de Administración o Comité Administrativo tiene una función de

liderazgo al denir los objetivos de la administración de riesgos.

• Se adoptó e implementó un marco de riesgo común en toda la

organización.

• El seguimiento de hallazgos, monitoreo y reporte se realizan de maneraregular con software GRC.• Se identican y evalúan los riesgos de manera regular con software GRC.

• Las organizaciones informan sobre su administración de riesgos y marcode control en su informe anual.• Las organizaciones le proporcionan certeza a sus clientes y a otras partes

interesadas por medio de informes independientes (p. ej., SOCR).

Mejorar los controles y procesos

• Las líneas de negocio han establecido indicadores de riesgo clave(KRI, por sus siglas en inglés) que predicen y modelan la evaluación de

riesgos.• La autoevaluación y otras herramientas de reporte se estandarizan en todo

el negocio.• Los controles han sido optimizados para mejorar la ecacia, reducir los

costos y sustentar un aumento en el desempeño del negocio.• Se han establecido y actualizado las métricas clave de riesgo y control para

abordar los impactos sobre el negocio.

Optimizar las funciones de administración de riesgos

• El hecho de que se concluya la capacitación sobre riesgos seincorpora en el desempeño individual.

• Las herramientas de monitoreo y reporte de riesgos se estandarizan en toda

la organización.

• La tecnología integrada permite que la organización administre el riesgo, y

elimina o evita la redundancia y falta de cobertura.• El sistema de reporta notica a todas las partes interesadas que se ven

afectadas por un riesgo, y no solo a aquellas responsables de la función o en

el área en donde se identicó.

Incorporar la administración de riesgos

• Existe un método formal para denir los niveles de riesgo aceptables dentro

de la organización.

• Se utilizan pruebas de estrés para validar las tolerancias al riesgo.

• El liderazgo ha implementado un programa ecaz de administración de

riesgos.• Los ciclos de planeación e información de riesgos se coordinan para que

la información actual acerca de los temas de riesgo se incorpore en la

planeación del negocio.

Habilitar la administración de riesgos Comunicar la cobertura de riesgos

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Cómo las compañías líder convierten losriesgos en resultadosLas compañías que logran convertir los riesgos en resultados crearán una ventaja competitiva a través del uso eciente de recursosescasos, una mejor toma de decisiones y una menor exposición a eventos negativos. Ahora es cuando los altos ejecutivos denegocios deberán comenzar a utilizar una “lente de riesgos” más amplia en el negocio.

Expectativas del comitéde auditoría y de la

administración

La agenda de riesgo Lente de resultados

Mejorar laestrategia de

riesgo

Incorporar laadministración

de riesgos

Optimizar las

funciones deadministración

de riesgos

Mejorar loscontroles y

procesos

Funciones tradicionales dela administración de riesgos

Fortalecer el gobierno y supervisión de riesgos

Denir la estrategia y supervisión de riesgos y asignar

responsabilidades en cuanto a la administración de

riesgos a nivel ejecutivo y del Consejo de Administración

Resultados esperados

Valor: invertirespecícamente en los

riesgos importantes para

impulsar el EBITDA; mejorarlos controles en torno a losprocesos clave del negocio.

Costo: disminuir 30%del costo general de los

controles; utilizar los

controles automatizados

más ecazmente.

Riesgo: alinear losriesgos con la estrategiacorporativa; incorporar

una cultura de riesgos entoda la empresa y disminuir

la duplicidad de estospor medio de una mejor

coordinación.

Coordinar múltiples funciones de riesgo

Mejorar el uso en las múltiples funciones de riesgo paraampliar la cobertura, reducir el costo y mejorar el valor

para el negocio

Mejorar el desempeño a nivel del negocio

Permitir que la organización administre los riesgos clave

con procesos y controles optimizados a nivel del negocio

Auditoría Interna, Cumplimiento, Administración de Riesgos de TI, Seguridad

de la Información, Legal, Impuestos, Transacciones, Cumplimiento de SOX

Integrar la administración de riesgos y del desempeño

Incorporar un enfoque empresarial a la evaluación y

monitoreo de riesgos en la planeación del negocio y la

administración del desempeñoUtilizar una “lente de riesgos”

más amplia en el negocio

Objetivos, estrategias einiciativas de negocio de la

compañía

Habilitar la administración de riesgos, comunicar la cobertura de riesgos

“Cuando se trata de desarrollar y ejecutar una estrategia de riesgo, esimportante que esta contemple el desempeño del negocio, y que no

solamente proteja al negocio”.

Michael HerrintonLíder de Asesoría en Riesgos de las Américas, Ernst & Young LLP

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Mejorar la estrategia de riesgo

Una administración de riesgos ecaz comienza desde arribacon una claridad en torno a la estrategia y el gobierno deriesgos. Es importante que haya una adecuada supervisión yresponsabilidad a nivel ejecutivo y del Consejo de Administración.A nivel administrativo, los ejecutivos deben asumir una funcióncrucial en la evaluación y administración de riesgos. Una mejorestructura de gobierno, reportes y comunicaciones a nivel delConsejo de Administración resultan en una mejor visibilidad,responsabilidad y transparencia. Además, reportes ecacesy una supervisión adecuada mejoran la toma de decisionesestratégicas.

Mejorar la estrategia de riesgos permite que las organizacionesanticipen los riesgos de forma más ecaz. Sin embargo, aúncon la estrategia de riesgos preventiva más robusta, es posibleque ocurran sucesos imprevistos que afecten el desempeño.Por lo tanto, aunque es importante identicar anticipadamenteaquellas estrategias que mitigan riesgos antes de que ocurra unsuceso, es igualmente importante crear estrategias reactivas quele permitan a la organización responder rápidamente en caso deque se presente un riesgo.

Lo que están haciendo bien lascompañías que tienen un alto

desempeñoLos resultados de nuestras investigaciones y estudiosdemuestran que las compañías con alto desempeño cuentan colas siguientes prácticas de administración de riesgos:

• Mantienen una comunicación abierta y de dos vías sobre elriesgo con patrocinadores externos.

• La comunicación es transparente y oportuna. Le proporciona las partes interesadas información relevante sobre las decisiony los valores de la organización.

• El consejo o comité de administración asume una funciónimportante al denir los objetivos de la administración de riesg

• Se adoptó e implementó un marco de riesgo común en toda laorganización.

Caso prácticoUna compañía de Global 50 utiliza un fuerte gobierno de riesgos parafortalecer la comunicación con las partes interesadas.Una empresa global de las 50 más grandes de productos de consumo buscaba aumentar la transparencia y comunicación consus patrocinadores internos y externos. Para hacer esto, comenzó con establecer un Comité de Riesgos a nivel del Consejo

de Administración. Aunque el consejo mismo funge como un comité de riesgo, no se había asignado a una persona especícadel consejo para atender este tema. Posteriormente se estableció un Comité de Riesgos a nivel ejecutivo y contrataron a unDirector General de Riesgos (o CRO, por sus siglas en inglés). También se identicaron a los campeones de riesgo a nivel delnegocio.

Para establecer una mejor comunicación externa, la compañía creó una estructura de gobierno y aumentó su agenda de riesgos general al:

• Alinear el riesgo con la estrategia. Esto puede ocurrir en diferentes niveles. El nivel más básico consiste en asignarle supuestos adicionales en

torno al plan estratégico general, el cual normalmente abarcará de tres a cinco años. La organización hizo una lista de estos supuestos adicionales, y

posteriormente formuló las tres preguntas básicas para crear un perl de riesgo e identicar los riesgos estratégicos: 1) ¿qué debe salir bien para lograr

nuestra estrategia?, 2) ¿qué podría salir mal? y 3) ¿cómo lo sabríamos?

• Incorporar principios de riesgo en el ciclo de planeación de la unidad de negocio. La organización hizo las mismas tres preguntas a las unidades de

negocio al momento de preparar sus pronósticos de 12 meses para identicar los riesgos operativos.

Crear la estructura de gobierno de riesgos también incluyó determinar el apetito de riesgo de la organización, denir el universode riesgo, determinar la forma como el negocio mediría el riesgo y establecer una tecnología que ayudara a administrar el

riesgo.

Hacerse las tres preguntas tanto a nivel estratégico como operativo le permitió a la organización documentar 80% de losriesgos que afectan el desempeño. Adicionalmente, establecer una estructura de gobierno de riesgos, identicar funciones,responsabilidades, crear un mandato y alcance para cada comité de riesgo que permitió la comunicación con los patrocinadoresinternos.

Al identicar los riesgos estratégicos y operativos que afectaban el desempeño de la organización, y al establecer un enfoquecoordinado en cuanto al riesgo en toda la empresa, la compañía pudo comunicar su estrategia de riesgo de manera segura yabierta, fortaleciendo las relaciones y fomentando una mayor conanza en el mercado.

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Incorporar la administración de riesgos

El riesgo es inherente a los negocios, pero las organizacionesque incorporan prácticas de administración de riesgos en laplaneación de negocios y en la administración del desempeñotienen una mayor probabilidad de alcanzar objetivos estratégicosy operativos. Las compañías con un alto desempeño entiendenque el riesgo debe formar parte del ADN de una organización.

Hace varios años, muchas organizaciones se enfocaban en

mitigar los riesgos, controlar los costos, mantener el negociofuera de problemas y proteger la marca. Hoy en día, másy más organizaciones se enfocan en crear estrategias deadministración de riesgos que habiliten al negocio. Por primeravez, vemos claramente cómo las organizaciones identican losvínculos entre las estrategias de negocio, tecnología y riesgo,esto es, cómo se acoplan entre sí.


desempeñoNuestras investigaciones y los resultados de nuestros estudiosdemuestran que las compañías con un alto desempeñocuentan con las siguientes prácticas de administración deriesgos:

• Existe un método formal para denir los umbrales de riesgoaceptables dentro de la organización.

• Se utilizan pruebas de estrés para validar las tolerancias alriesgo.

• La administración ha implementado un programa ecaz deadministración de riesgos.

• Los ciclos de planeación y reporte de riesgos soncoordinados para que la información actual acerca de lostemas de riesgo se incorpore en la planeación del negocio.

Caso prácticoEl valor de una buena administración de riesgos“No entendemos el valor de nuestras iniciativas de riesgo”, fue la queja del equipo ejecutivo de una compañía. “Nos cuestan

mucho dinero, la implementación es tan lenta que afecta nuestra agilidad y hay cierta confusión a nivel del Consejo deAdministración en cuanto a los informes que reciben. Simplemente no entendemos lo que todos hacen y qué tan bien lo llevan acabo”. ¿Por qué? Porque no se integró el riesgo en el negocio, no se identicaron claramente las funciones y responsabilidadesy no había una coordinación entre las funciones de riesgo. Debido a esto, el equipo ejecutivo no tenía visibilidad en cuanto a lasalud de la organización desde una perspectiva de riesgos.

La organización también tuvo que cambiar el enfoque del Director Jurídico en cuanto al riesgo. Este creía que el riesgo era algoque no debía documentarse, ya que una vez que se ponía por escrito, se convertiría en un pasivo. Al crear un vínculo directoentre el riesgo y los formularios 10-K, la organización pudo obtener la aceptación que tanto necesitaba del Director Jurídico.

Para resolver esta situación, el cliente se dedicó a integrar la administración de riesgos en el negocio al:

• Crear un árbol de valor. La organización ya había identicado de 10 a 15 riesgos principales. También había identicado los cinco principales indicadores

de desempeño. Sin embargo, no entendía la relación entre ambos. El árbol de valor ayudó a la organización a vincular los cinco principales indicadores de

desempeño con los riesgos principales.

• Vincular el riesgo con el ciclo de planeación estratégica. La organización ya había identicado sus riesgos principales, pero era necesario que tomara el

siguiente paso y que vinculara dichos riesgos con su ciclo de planeación estratégica.

• Incluir los principios de riesgo en el ciclo de planeación del negocio. Al vincular el riesgo con el ciclo de planeación del negocio, la organización pudo

priorizar y vincular los riesgos clave a sus operaciones.

• Revisar la agenda de capital. La organización había invertido mucho tiempo en reducir los gastos operativos, pero no había abordado el tema de los

gastos de capital. El objetivo era lograr eciencias del 15% al 20%. La organización revisó cómo asignaba el capital.

• Incorporar los principios de riesgo en las fusiones y adquisiciones. La organización crecía a través de fusiones y adquisiciones y la expansión haciamercados emergentes. Para maximizar el valor estratégico de dichas iniciativas, el CRO integró los principios de riesgo en las actividades de fusiones y

adquisiciones y del mercado emergente.

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Optimizar las funciones de laadministración de riesgos

A medida que una organización cambia y crece, sus actividadesde riesgo, control y cumplimiento se vuelven a menudofragmentadas, separadas, independientes y desalineadas. Estotiene un impacto tanto en la supervisión de gobierno como enla empresa misma. Suelen existir múltiples comunicacionesdirigidas a la administración y el consejo que se duplican y

causan confusión. La falta de coordinación entre las funcionespuede aumentar los costos y la fatiga para el negocio.

Al seguir los pasos que se encuentran a continuación, unaorganización puede reducir su carga de riesgos (duplicidad yredundancia), disminuir sus costos totales, ampliar su coberturae impulsar la eciencia:

• Alinear el mandato y alcance. Al alinear las funciones desupervisión y control a los riesgos más importantes parael negocio puede optimizar el valor de las funciones deadministración de riesgos de la organización.

• Coordinar la infraestructura y el personal. Una evaluación

continua de los niveles y brechas en las aptitudes, unacongruencia en las funciones y responsabilidades y una inversiónen el desarrollo de habilidades promueve la eciencia.

• Utilizar métodos y prácticas congruentes. Aplicar un enfoquedisciplinado para la administración de riesgos en toda laorganización permitirá que las funciones de riesgo “hablen elmismo idioma” al momento de presentar reportes al Consejo deAdministración.

• Implementar información y tecnología comunes. Compartirherramientas de información y tecnología resulta crítico paraalinear los riesgos de negocio clave y crear visibilidad encuanto a las actividades de administración de riesgos en toda la

organización.

“Muchos ejecutivos no tienen idea de cuál será el rendimiento sobre susinversiones en materia de riesgos. Si dicen que sus rendimientos son neutrales,yo les digo que no creo que eso baste”.

Jonathan BlackmoreSocio de Asesoría en Riesgos

Europa, Medio Oriente, India y ÁfricaErnst & Young


desempeñoNuestras investigaciones y los resultados de nuestrosestudios demuestran que las compañías con un altodesempeño cuentan con las siguientes prácticas deadministración de riesgos:

• La capacitación de riesgo se incluye como un parámetro enlas evaluaciones de desempeño.

• Las herramientas de reporte y monitoreo de riesgos seestandarizan en toda la organización.

• La tecnología integrada permite que la organizaciónadministre el riesgo. Además, elimina o evita la redundanciay falta de cobertura.

• Los casos en que se traslapan y duplican actividades deriesgo fueron identicados y se están abordando.

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Caso prácticoUna compañía farmacéutica líder crea un plan de acción para tener

iniciativas de riesgo autonanciadas.Cansados del estado en que se encontraba el entorno de riesgos de su organización, los altos ejecutivos de una compañíafarmacéutica reunieron a los líderes de cada función de riesgo: Auditoría Interna, SOX, Legal y Reglamentario, Cumplimiento yERM. Los ejecutivos posteriormente enumeraron una serie de temas relacionados con la administración de riesgos general:

• Confusión en torno a la cobertura de riesgos a nivel del Consejo de Administración.

• Carga sobre las unidades de negocio.

• Falta de coordinación y comunicación al contar con más de 13 evaluaciones de riesgo independientes.

• Creación de siete programas de riesgo diferentes.

• Programa de actividades de riesgo que no se alinean con el “ritmo del negocio”.

• Brechas al abordar los riesgos clave.

• Traslapos en las funciones y responsabilidades dentro de las funciones de riesgo.

Posteriormente se les dio tres días a sus líderes de riesgo para determinar como equipo su estado actual, establecer unestado futuro y crear un plan de acción con un rendimiento sobre las inversiones que autonanciara todas las iniciativas deriesgo futuras. Este reto iba acompañado de un ultimátum: si no presentaban una solución viable al equipo ejecutivo, seríanreemplazados por líderes de riesgo que sí pudieran hacerlo. De manera individual, el equipo ejecutivo señaló que cada líder deriesgo recibiría una buena calicación por sus esfuerzos actuales. Sin embargo, como cada uno invirtió mucho tiempo formandosu propia visión en lugar de una visión integral, como grupo, los líderes de riesgo recibieron una calicación reprobatoria. Laorganización había llevado a cabo la reingeniería de sus procesos de nanzas, la cadena de suministro y de las operaciones de laplanta. Era momento de realizar la reingeniería de la administración de riesgos.

Como sabían que no podían encargarse de todo al mismo tiempo, el equipo de riesgos armó un plan de negocios que ofrecía soluciones fáciles a asuntos

sencillos y que generaba éxitos rápidos. En especíco, se enfocaron en seis acciones:

1. Crear un solo programa de planeación que estuviera alineado con el ciclo de negocio.

2. Revisar el mandato, alcance y procesos para cada función e identicar las brechas y traslapos que debían atenderse.

3. Coordinar las evaluaciones de riesgo para que cumplieran con las necesidades de la mayoría de las funciones de riesgo y redujeran la cantidad de

evaluaciones de 13 a 2.

4. Adoptar un marco, una nomenclatura y un universo de riesgo comunes.

5. Crear estrategias de mitigación de riesgos.

6. Utilizar herramientas de tecnología comunes para recopilar información en un repositorio único al que todas las funciones de riesgo pudieran

tener acceso.

Además de estas seis acciones, el equipo de riesgos también se enfocó en crear una visión única, mejorando la comunicación ycoordinación.

Como resultado de sus esfuerzos, pudieron crear una visión única de los riesgos enfocada en aquellos más importantes, ejerciómenos presión sobre el negocio, creó una mayor agilidad y capacidad de respuesta a los temas relacionados con riesgos.

Además se autonanciaba.

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Mejorar los controles y procesos

Aunque las organizaciones entienden el valor de crear controlesy procesos enfocados en los riesgos, muchas organizacionessiguen luchando por crear entornos de control óptimos queequilibran el costo con el riesgo.

Las organizaciones pueden mejorar el desempeño y disminuirel gasto en controles al optimizar los controles en torno a losprocesos de negocio clave, utilizar controles automatizados en

lugar de manuales y monitorear constantemente los controlescríticos e indicadores de desempeño clave.


desempeñoNuestras investigaciones y los resultados de nuestrosestudios demuestran que las compañías con un altodesempeño cuentan con las siguientes prácticas deadministración de riesgos:

• Las líneas de negocio han establecido indicadores de riesgoclave (KRI, por sus siglas en inglés) que predicen y modelanla evaluación de riesgos.

• La autoevaluación y otras herramientas reporte seestandarizan en todo el negocio.

•Los controles han sido optimizados para mejorar la ecacia,reducir los costos y sustentar un aumento en el desempeñodel negocio.

• Se han establecido métricas clave de riesgo a nivel delnegocio.

Caso prácticoUna compañía de Global 200 de productos de consumo optimiza suscontroles y costos.Una compañía de Global 200 de productos de consumo determinó que el costo de sus controles era demasiado alto. El entornotan controlado de la compañía afectaba la capacidad del área de Finanzas para responder con ecacia a los cambios en elpanorama competitivo. La compañía buscaba reducir el costo de los controles para impulsar una reducción del 50% en el gastode 100 millones de euros que invertía en sus controles.

El CCOE global permitió que la compañía automatizara más del 90% de sus controles preventivos y que eliminara controlesduplicados o inecaces. Al utilizar SAP, la compañía minimizó el uso de controles de detección manuales; de esta maneraimpulsó un entorno de controles más eciente, ecaz y sin papeles. Finalmente, al utilizar los controles integrados en SAP, asícomo herramientas y tableros de análisis, la administración pudo tener una certeza transparente y en tiempo real de que elentorno de control funcionaba ecazmente.

Para lograr su objetivo, implementó tres grandes ideas:

1. Establecer un Centro de Controles de Excelencia (CCOE, por sus siglas en inglés) global que diseñara y autorizara un conjunto común de controles.

2. Adoptar los controles creados por el CCOE al utilizar los controles de prevención estándares de SAP.

3. Utilizar controles integrados en SAP para proporcionar certeza.

“Consolidar múltiples conjuntos de controles y requisitos de cumplimiento enun marco único habilitado por la tecnología de GRC elimina la duplicidad en loscontroles y simplica el cumplimiento; en ocasiones reduce los esfuerzos a lamitad”.

Bernie WedgeLíder de Riesgos y Aseguramiento de TI de las Américas Ernst & Young LLP

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Habilitar la administración de riesgos,comunicar la cobertura de riesgos

Pasar de estar reacios al riesgo a encontrarse preparados podríarequerir un cambio considerable. Las organizaciones querránque un campeón ejecutivo esté al frente de esta iniciativa, ytambién requerirán apoyo de la alta dirección y ejecutivosque dirijan con el ejemplo. Finalmente, la administración deriesgos busca cambiar la cultura del negocio. Busca modicar

la lente a través de la cual los líderes ven su proceso de tomade decisiones. Para ayudar a cambiar la perspectiva dentro deuna organización, los ejecutivos deberán hacerse las siguientespreguntas:

¿En dónde estamos como negocio?•

¿Cuál es nuestro apetito para el cambio?•

¿Qué tipo de organización somos?•

Las respuestas a estas preguntas son la base sobre la cual sepueden tomar las decisiones en cuanto a la administración deriesgos.

Como parte de cualquier iniciativa de administración del cambio,las organizaciones también deberán comunicarse abierta yfrecuentemente con todas las partes interesadas. Para tenermayor certeza, las organizaciones deben proporcionar lavericación de un tercero independiente a las partes interesadas.

Las organizaciones también deben utilizar su tecnología paraobtener el máximo benecio. Esto no signica que las iniciativasde riesgo deben ser guiadas por la tecnología. Más bien, la

Lo que están haciendo bien lascompañías que tienen un altodesempeño

Nuestras investigaciones y los resultados de nuestrosestudios demuestran que las compañías con un altodesempeño cuentan con las siguientes prácticas deadministración de riesgos:

• Seguimiento de hallazgos, monitoreo y reportes se realizanutilizando software GRC.

• Los tableros de riesgo son automatizados e incluyenindicadores de gobierno, riesgo y cumplimiento.

• Se lleva a cabo la identicación y evaluación de riesgos demanera regular con software GRC.

“Ahora, más que nunca, las organizaciones deben contar con un enfoque de

administración integral y coordinado de gobierno, riesgo y cumplimiento. Latecnología puede adoptar una función importante para habilitar el cambioy encontrar el equilibrio adecuado entre riesgo, costo y valor en toda laempresa”.

Paul van KesseLíder Global de Riesgos y Aseguramiento de T

Ernst & Young

tecnología debe ser un habilitador del cambio. Las herramientasactuales de GRC tienen la capacidad de facilitar una agenda deriesgos entera. Esto puede incluir minimizar las redundancias,

mejorar la cobertura de riesgos y automatizar los controles.Sin embargo, las organizaciones deben asegurar que cualquierestrategia de TI enfocada en riesgos esté alineada con lasestrategias de riesgo y negocio más amplias.

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El riesgo se está convirtiendo en la cuarta dimensión de los negocios. Lagente fue la primera. Los procesos se convirtieron en la segunda durante eauge de la era de la manufactura. La evolución de la tecnología representó

la tercera. El hecho de integrar el riesgo como la cuarta dimensión de losnegocios tiene el potencial de transformar considerablemente la forma en

que las organizaciones vinculan el riesgo con los resultados

Conclusión

Adoptar el riesgo para tener un mejordesempeño del negocio.Los hallazgos de nuestras investigaciones y los resultados de nuestro estudio sustentan la experiencia de Ernst & Young con nuestros

clientes de que se requiere un enfoque multifacético para convertir los riesgos en resultados:

Mejorar la estrategia de riesgo. Una administración de riesgos ecaz comienza desde arriba con una estrategia y gobierno•ecaces. Es importante que haya una supervisión y responsabilidad adecuadas a nivel ejecutivo y del Consejo de Administración.La necesidad de asumir la responsabilidad de los riesgos en toda la organización es de igual importancia. A nivel de laadministración, los ejecutivos deben asumir una función crucial al evaluar y administrar los riesgos.

Incorporar la administración de riesgos. El riesgo es inherente en cada negocio, pero las organizaciones que integran prácticas•de administración de riesgos en la planeación de negocios y en la administración del desempeño tienen una mayor probabilidadde alcanzar objetivos estratégicos y operativos. Llevar a cabo una evaluación de riesgos en la empresa permite priorizar eidenticar las áreas de oportunidad.

Optimizar las funciones de administración de riesgos. Al alinear y coordinar las actividades de riesgo en todas las funciones de•riesgo y cumplimiento, las organizaciones pueden disminuir su carga de riesgos (duplicidad y redundancia), disminuir sus costostotales, ampliar la cobertura e impulsar la eciencia.

Mejorar los controles y procesos. Las organizaciones pueden mejorar el desempeño y disminuir el gasto en controles al•optimizarlos en torno a los procesos de negocio clave, utilizar controles automatizados en lugar de manuales y monitorearconstantemente los controles críticos e indicadores de desempeño clave.

Habilitar la administración de riesgos, comunicar la cobertura de riesgos. Para que su organización pueda pasar de estar reacia•al riesgo a estar preparada, se requerirá un campeón ejecutivo que esté al frente de esta iniciativa, así como el apoyo de la altadirección y ejecutivos que dirijan con su ejemplo. Deberá comunicarse abierta y frecuentemente con todas las partes interesadasproporcionar certeza de terceros y utilizar la tecnología para obtener el máximo benecio.

Crear una ventaja competitiva

Tanto nuestras investigaciones como nuestra profunda experiencia en asesorar a compañías alrededor del mundo señalan que lascompañías que logran convertir los riesgos en resultados crearán una ventaja competitiva. Ahora es cuando los altos ejecutivosde negocios deberán evaluar las inversiones en materia de riesgo existentes y considerar cómo ir más allá del cumplimiento paraabordar las cuestiones en torno al valor de negocio estratégico. El enfoque resumido en este estudio puede servir como un mapainvaluable.

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Ernst & Young

Aseguramiento | Asesoría de Negocios | Fiscal | Transacciones

Acerca de Ernst & Young

Ernst & Young es líder global en aseguramiento, asesoría, servicios

fiscales y transaccionales. A nivel mundial, nuestros 152,000profesionales están unidos por los mismos valores y un compromisosólido con la calidad. Marcamos la diferencia al ayudar a nuestra gente,clientes y comunidades a lograr su potencial.

Acerca de los Servicios en Asesoría de Negocios de Ernst & Young La relación entre la mejora en el desempeño y los riesgos es un reto cadavez más complejo y primordial para los negocios, ya que su desempeño

está directamente relacionado con el reconocimiento y manejo eficaz del

riesgo. Ya sea que su enfoque sea en la transformación del negocio o en

mantener los logros, contar con los asesores adecuados puede marcarla diferencia. Nuestros 18,000 profesionales en asesoría forman una de

las redes globales más extensas de cualquier organización profesional, la

cual integra a equipos multidisciplinarios y experimentados que trabajan

con nuestros clientes para brindarles una experiencia poderosa y de

gran calidad. Utilizamos metodologías comprobadas e integrales para

ayudarles a alcanzar sus prioridades estratégicas y a efectuar mejoras

que sean sostenibles durante un mayor plazo. Entendemos que para

alcanzar su potencial como organización requiere de servicios que

respondan a sus necesidades específicas; por lo tanto, le ofrecemos unaamplia experiencia en el sector y profundo conocimiento sobre el tema

para aplicarlos de manera proactiva y objetiva. Nos comprometemosa medir las ganancias e identificar en dónde la estrategia estáproporcionando el valor que su negocio necesita. Así es como Ernst &

Young marca la diferencia.

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Esta publicación contiene información en forma de resumen y, por lo tanto, suuso es solo para orientación en general. No debe considerarse que sustituya un

ejercicio de investigación detallada o una opinión profesional. Ni EYGM Limited, niningún otro miembro de la organización global de Ernst & Young asume cualquierresponsabilidad por pérdidas ocasionadas a cualquier persona que actúe o dejede actuar como resultado de cualquier material en esta publicación. Para cualquierasunto en particular, deberá consultar al asesor, que corresponda.

Contacto

Alejandro Alba Socio en Asesoría de Negocios [email protected] Tel. (55) 5283 8699

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