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Título derivado del proyecto “Análisis de los factores que inciden en el desarrollo institucional de las organizaciones de la sociedad civil en 6 estados de la Repú-blica. Estudio de caso”.

Diciembre 2016, Toluca, Estado de México. Primera edición CoordinadoraDalia Edith Álvarez Padilla

InvestigadoresElsa Cecilia Cota DíazGuadalupe Dolores Espinosa RománOmar Iván Gómez Guzmán Zucely Morales Velázquez

Coordinador Logístico Erik Raúl Vilchis Valles

Departamento Administrativo Lorena Mayela Quiroz AyalaPaola Raquel Laris Ávila

Dirección de Comunicación Mariana Georgina Osornio Fuentes

Vinculación con organizaciones de la sociedad civilRubí Alejandrina Tornell González Red ExpoSocial A. C. Av. Venustiano Carranza pte. no. 903, ext. 107, Ciprés, Toluca, Estado de México.

“Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social, perteneciente a la Secretaría de Desarrollo Social. Sin embargo, la Sedesol no necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo”. “Se permite la repro-ducción parcial del contenido de la presente obra, citando la fuente y otorgando los créditos correspondientes”.

Índice

Prólogo .................................................................................. 5

Agradecimientos ....................................................................9

Presentación .........................................................................13

Introducción ....................................................................... 15

1. Las organizaciones de la sociedad civil en México ..........211.1 Sociedad Civil: OSC y su reglamentación .............21 en México

2. Conceptos y formas de acción ..........................................372.1 Sociedad civil y capital social .................................37 2.2 Indicadores de desarrollo institucional .......................432.3 Metodología .............................................................452.4 Variables en el proceso de investigación ...................452.5 Perspectiva de género .............................................482.6 Sesenta organizaciones de la sociedad civil .............49 en seis estados de la república2.7 Técnicas ...................................................................55

3. Activas e inactivas, un estatus institucional .....................653.1 Organizaciones de la sociedad civil con ................67 estatus de activas3. 2 Organizaciones de la sociedad civil con ................86 estatus de inactivas

4. Contrastar diferencias para encontrar similitudes ............974.1 Planeación estratégica ............................................98

4.2 Forma de gobierno ...............................................1014.3 Marco legal ............................................................1044.4 Finanzas .................................................................1074.5 Recursos humanos ................................................ 1124.6 Comunicación ........................................................1174.7 Transparencia y rendición de cuentas ....................1194.8 Desarrollo institucional ........................................1214.9 Datos relacionados con género .............................1244.10 La voz de las organizaciones .................................125

5. Consideraciones finales ..................................................133Referencias ........................................................................143

Prólogo

Quienes escriben el presente trabajo, en su mayoría, aún no nacían o estaban naciendo cuando se suscitan dos hechos que tienen que ver con el nacimiento de la sociedad civil organizada, el primero a las 7:19 del 19 de septiembre de 1985, cuando hay un temblor de gran magnitud en la Ciudad de México, y el segundo en noviembre de 1989, cuando se derriba el muro de Berlín. Esta generación fue tes-tigo de las marchas del 88 para inducir los cambios de la estructura política, que hicieron posible que en el 2000 cuando empezaba su adolescencia, vivieran la transición democrática. La Red ExpoSocial A. C. es parte de la generación de #yoSoy132, que no se conformó con la crítica que pudiera quedarse en el anecdotario; estos jóvenes van más allá y en 2013 dan la primera muestra de su compromiso con la sociedad civil organizada, cuando convocan a la ExpoSocial, con la participación de más de 100 organizaciones de la sociedad civil del Valle de Toluca y cuando se encuentran con la siguiente generación de adolescentes y jóvenes, quienes participan como vo-luntarios en este primer y gran encuentro.

Este trabajo está escrito por y para esos voluntarios, algunos de ellos estudiantes en las universidades o preparatorias, y otros ya de lleno en sus carreras profesionales. Estos voluntarios del siglo XXI, al igual que los voluntarios organizados de manera espontánea para

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remover los escombros y rescatar a los sobrevivientes del sismo del 85, son los que junto con los del 88 se organizaron para atender los daños del huracán Gilberto. La Red ExpoSocial A. C. explica este fenómeno de colaboración con base en metodologías que reducen los juicios de valor para que el lector encuentre en el cómo los estudiaron un ejemplo para abordar distintos temas, como la participación de los voluntarios en las organizaciones no gubernamentales, o el sesgo que tienen los partidos políticos en el poder al momento de “asignar los recursos” o la razón de por qué son más las mujeres que los hombres participando en el “tercer sector”.

La Red ExpoSocial es un ejemplo de organización civil mexicana capaz de profesionalizar y colaborar con otras; lo que se podrá observar en la forma en la que se realizó el trabajo, al diseñar y aplicar el sistema de diagnóstico utilizando tecnologías de internet de libre acceso, entrevis-tas y visitas de campo, así como grupos de enfoque. El lector tendrá la percepción de que se encuentra con investigadores maduros y con pericia en el manejo de diversas disciplinas y herramientas, lo que ha permitido cumplir con las metas en tiempo y forma.

El capital social explica la manera en la que se sostienen las redes de organizaciones, las que se vinculan con base en la confianza, la reciproci-dad y las reglas claras; sin embargo, la falta de apoyos gubernamentales y el exceso de reglamentos hacen que el desarrollo de este sector sea muy lento y tal vez explique la inactividad de algunas de ellas. Los es-critores recogen fielmente el mensaje de las organizaciones participan-tes y transmiten por medio de gráficas el porcentaje de ellas que deciden invertir el poco tiempo y sus escasos recursos en ayudar a la población, objeto de su vocación de servicio, en lugar de aplicar a convocatorias públicas o privadas. Publican los números absolutos y relativos de seis estados participantes en los que se hace evidente, por el número de or-ganizaciones por habitante, el poco interés en fortalecer al tercer sector.

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El trabajo aporta para un grupo de lectores, me refiero a los regidores, diputados y senadores de todos los partidos, un mensaje muy especial, esperando que incluyan este trabajo en sus obras de consulta para for-mular políticas públicas que fortalezcan a las organizaciones de la sociedad civil.

2016, para algunos, es el año de referencia del cambio de época, equi-valente a la caída del Imperio Romano, en el que las organizaciones de la sociedad civil en todo el mundo están jugando un papel determinante; como ejemplo, las vemos atendiendo las emergencias de los millones de migrantes o todo tipo de desastres, ya sean naturales o provocados por la humanidad; la investigación aquí publicada da pauta para otros trabajos semejantes que sirvan para mejorar a las organizaciones y sus contextos.

Armando Javier Enríquez Romo* Diciembre de 2016

*Asociado fundador de la Red ExpoSocial A. C., presidente del Consejo Directivo de Vasco de Quiroga: Presencia en el Siglo A. C., promotor de los Pueblos Hospital.

Agradecimientos

La realización de esta investigación fue posible gracias al apoyo del Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol) que mediante la Dirección de Profesionalización e Investigación promueve el forta-lecimiento de las organizaciones de la sociedad civil. Así como al per-sonal del Registro Federal de OSC que en todo momento estuvieron facilitando la información y las condiciones para realizar esta inves-tigación. Agradecemos también a las organizaciones de la sociedad civil por su disposición para participar y hacer posible este trabajo.

Colima● Asociación Colimense de Jubilados y Pensionados A. C. ● Asociación de Ostomizados de Colima I. A. P. ● Sanaser, Información y Práctica para una Vida Adulta Activa y Saludable A. C.● Asociación Mexicana de Mujeres Empresarias del Estado de Colima A. C. ● Comedor el Buen Pastor I. A. P.● Asociación Internacional de Mentefactura, Software e Internet, Aimsi A. C.● Patronato del Centro Estatal de Cancerología de Colima I. A. P● Alianza de Mujeres Organizadas Revolucionarias A. C.

● Pastoral Penitenciaria I. A. P.● Convivencia Social del Adulto Mayor y el Discapacitado A. C.● Archivo de Letras, Artes, Ciencias y Tecnologías A. C.● Centro de Recuperación y Rehabilitación para Enfermos de Alco- holismo y Drogadicción Michoacán A. C.

Chihuahua● El Porvenir del Estudiante A. C.● Asilo de Niños y Casa Hogar I. B. P.● Aquiles, Centro de Rehabilitación para Alcohólicos y Adictos A. C.● Construyendo Organizaciones Civiles Transparentes. A. C.● Agrupación Femenil Manos Amigas A. C.● Casa Hogar de Ancianos Rincón del Amor. A. C.● Enlace Pro Familia A. C.● Camerata Novohispana. A. C.● Amigas y Compañeras de Trabajo A. C.● Fundacion Comedor y Albergue Caritas San Martín de Porres I. A. P. ●Club de Leones Chihuahua Mujer A. C.

Chiapas● Casa María de Nazareth A. C.● Alianza de Ciudadanos y Campesinos para una Vida Mejor A. C.● Central de Fomento Indígena Raíces A. C.● Casa Hogar Auxilio A. C.● Fundación Internacional Granito de Arena A. C. ● Tla Tochtlic A. C. ● Asociación de Empresas de Tecnologías de Información del Esta- do de Chiapas A. C.● Clapasmx A. C.● Red para la Sustentabilidad Social A. C.● Discapacitados Integrados al Frente Latino Americano de Supera- ción Humana, Diflash A. C.

● Profesionistas y Ciudadanos Chiapanecos en Movimiento Dr. Manuel Velasco Suárez A. C.● Nuestra Urgente Fraternidad Mundial por la Paz A. C.

Nuevo León● La Divina Providencia A. B. P.● Alianza de Ministerios de Misericordia A. C. ● Despierta, Cuestiona y Actúa A. C.● Alternativas Pacíficas A. C.● Instituto de Atención Integral al Discapacitado Retos A. B. P.● Casa Mi Ángel A. B. P.● Asociación de Enfermeras y Trabajadoras Sociales A. C.● Amanec A. C.● Amindep A. C.● Asociación Regiomontana de Esclerosis Múltiple y Esclerosis Amiontrófica A. B. P.

Estado de México● Mamá Digital I. A. P● Zhama María Tierra A. C.● Tierra en Equilibrio A. C.● Código Tierra A. C.● Asociación Mexicana de Ayuda a Niños con Cáncer del Estado de México, AMANC I. A. P● Unión de Pueblos, Colonias y Campesinos por una Vida Digna (GAVA) A. C.● Extiende tu mano I. A. P.● Fundación Tláloc A. C. ● Generación Respuesta A. C.● Fundación Universidad Autónoma del Estado de México A. C.

Ciudad de México● Fundación Proempleo Productivo A. C.● Iuvenem A. C.● Un Techo para mi País México A. C.● Fundación Fomento de Desarrollo Teresa de Jesús I. A. P.● Dakshina A. C.● Scivias, Comunicación para la Promoción de la Ciencia, la Cultura y el Desarrollo Social Sustentable A. C.● Selección Mexicana de Futbol de la Diversidad Tri Gay A. C.

No puede faltar un agradecimiento especial y un reconocimiento al equi-po de trabajo que sin su esfuerzo, entrega y dedicación no hubiera sido posible esta investigación: Elsa Cecilia Cota Díaz, Erik Raúl Vilchis Va-lles, Guadalupe Dolores Espinosa Román, Dalia Edith Álvarez Padilla, Lorena Mayela Quiroz Ayala, Omar Iván Gómez Guzmán, Paola Raquel Laris Ávila, Mariana Georgina Osornio Fuentes, Rubí Alejandrina Tornell Gónzalez y Zucely Morales Velázquez. Así como a los integrantes del Comité de Contraloría que vigilaron el cumplimiento de los objetivos de esta investigación y el uso correcto de los recursos públicos.

Agradecemos también a Armando Enríquez Romo, miembro fun-dador de la Red ExpoSocial A. C. por su invaluable colaboración en el diseño del diagnóstico de indicadores de desarrollo de las or-ganizaciones de la sociedad civil. Y, por supuesto, a todos los vo-luntarios, equipo operativo, donantes y consejo que hacen posible que la Red ExpoSocial A. C. continúe trabajando en favor del forta-lecimiento de las organizaciones de la sociedad civil en nuestro país.

La Red ExpoSocial A. C. tiene como misión fortalecer a las organiza-ciones de la sociedad civil mediante su profesionalización y la cola-boración con todos los sectores de la sociedad, para incrementar su visibilidad e impacto social. Consideramos que fortalecer a la sociedad civil organizada es fundamental para crear condiciones favorables que permitan su pleno desarrollo para la generación de soluciones innovadoras y perdurables a los grandes problemas de nuestro país.

Para ello la Red ExpoSocial A. C. cuenta con un programa deno-minado Incidencia en el cual se realizan proyectos de investigación dirigidos a generar información útil sobre el quehacer de las orga-nizaciones de la sociedad civil que permita tomar mejores decisiones desde la generación de políticas públicas por parte del sector gu-bernamental, así como fomentar la inversión social por parte del sector empresarial. Es por esto que nos complace presentar nuestra primera investigación nacional desarrollada a través del Programa de Coinversión con el Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol). El presente trabajo responde a la Convocatoria de Investigación dirigida a Centros de Investigación, Institutos de Educación Superior y Organiza-ciones de la Sociedad Civil para “Identificar y profundizar en el cono-cimiento de los factores que influyen de manera decisiva en la creación,

Presentación

desarrollo y fortalecimiento, permanencia y capacidad de innovación de las organizaciones sociales” (Secretaría de Desarrollo Social, 2016).

Por parte de todo el equipo de la Red ExpoSocial A. C., es-peramos que esta investigación sume a todos los esfuer-zos que día a día miles de personas, instituciones y empre-sas están haciendo para construir una sociedad civil organizada.

Introducción

Propósitos

A pesar de que el incremento de las organizaciones de la sociedad civil (OSC) es una tendencia a nivel mundial, en México existe aún una gran brecha de oportunidad para la creación y fortalecimiento de las OSC. El problema radica en que existe poca información sobre los factores que influyen en la permanencia y desarrollo de las mismas, es decir, que se desconoce cuáles son las barreras a las que las orga-nizaciones se enfrentan en el día a día. Actualmente se cuenta con algunos datos que pueden arrojar una idea general, en forma de nú-meros y porcentajes, de la poca participación e incidencia que este sector de la sociedad ha tenido para realmente incidir en políticas pú-blicas. Sin embargo, otro tipo de información es necesaria cuando se pretende conocer a fondo de qué manera podrían generarse nuevos canales de fortalecimiento e involucramiento de las organizaciones en nuestro país.

En México, los esfuerzos de la academia para explicar o comprender a las OSC, como un fenómeno reciente y creciente, es aún incipiente. Se ha dado prioridad a las perspectivas institucionales, debido princi-palmente a la falta de datos confiables sobre el tamaño del sector y su impacto (Ablanedo, 2009). Esta investigación plantea analizar la

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situación actual del nivel de desarrollo institucional con el que cuentan las OSC inscritas en el Registro Federal de las Organizaciones de la Socie-dad Civil, con base en un diagnóstico de “Indicadores de desarrollo de las OSC”.

Los resultados nos arrojan información útil para la toma de decisiones de instituciones públicas y fortalecedoras privadas que buscan coadyu-var en la consolidación del sector.

Por lo que el objetivo de esta investigación es conocer los factores que intervienen para que las organizaciones de la sociedad civil de seis es-tados de la república, inscritas en el Registro Federal de las Organiza-ciones de la Sociedad Civil, se mantengan activas, en crecimiento y consolidadas. Era importante reconocer la magnitud del objetivo, por lo cual fue necesario delimitar este análisis a través de dos variables que permitieran establecer un punto de comparación, se toman en cuenta, entonces, organizaciones que tengan el estatus de activas o inactivas en el Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil.

Las preguntas que se plantearon para este trabajo tienen que ver con identificar diferencias de estatus (activo o inactivo), es decir, ¿qué fac-tores intervienen para que las organizaciones de la sociedad civil se mantengan activas, en crecimiento y consolidadas o inactivas, dentro del Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil?

No se pretende abarcar todo lo concerniente a las barreras a las que las OSC se enfrentan, la muestra aquí analizada no permite obtener con-clusiones que funcionen a manera de axiomas o leyes. Lo que indiscu-tiblemente se plantea es la necesidad de realizar estudios más amplios que develen necesidades primordiales de las OSC y estudios donde las propias OSC sean las que aporten a la generación de información y posterior generación de redes de conocimiento. De aquí que algunos

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otros objetivos sean comparar las diferencias entre las organizaciones que son activas y las que son inactivas en el Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil y recopilar información sobre qué acciones se podrían tomar por parte del Instituto Nacional de Desarrollo Social (Indesol) para que organizaciones inactivas puedan recuperar el estatus de activas.

La especificidad del propósito implica la existencia de muchos temas importantes que el trabajo no aborda. No explica, por ejemplo, cuál es el impacto que las OSC tienen en la sociedad, o el retorno de inversión social de las OSC que han recibido algún recurso público.

Fuentes y métodos La presente investigación parte de la consideración de las bases con-ceptuales y analíticas proporcionadas por las teorías de la sociedad civil y el capital social. Para poder conocer “desde adentro” la capacidad administrativa de las OSC en México y los retos a los que se enfrentan se tomaron en cuenta lineamientos estandarizados para la evaluación de la administración en general y la aplicación al sector de las OSC en particular, incorporando conceptos como la planeación estratégica y el desarrollo institucional; se agrega también un apartado referente a la perspectiva de género, pues diversos datos arrojan resultados muy interesantes.

El trabajo está inscrito en la preocupación por contribuir metodológica y conceptualmente, apoyándose de la investigación empírica, es por esto que, a través de una muestra intencional, se consideraron seis esta-dos de la república (Colima, Chihuahua, Chiapas, Nuevo León, Estado de México y la Ciudad de México) y un total de 60 organizaciones. Tres herramientas metodológicas permitieron la extracción de resultados y la definición de etapas de acción: primero, un cuestionario en línea

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(aplicado en su mayoría vía telefónica) aplicado a los representantes de las organizaciones que accedieron a participar en el proyecto; después el análisis de los informes anuales presentados por las organizaciones al Indesol. Estos informes presentan mucha información, por lo que fue necesario retomar solamente aquélla de utilidad para este trabajo, por lo cual se realizó una codificación y tabulación de dicha información por categorías, esto para obtener resultados más fáciles de analizar; y, final-mente, a la hora de establecer los objetivos de este análisis, deseando ir más allá que las estadísticas que podrían arrojar el cuestionario y los datos obtenidos de los informes, fue primordial que los investigadores se acercaran al objeto en sí mismo, por lo que se realizaron entonces grupos de enfoque en los seis estados de la república.

En este sentido, se realizó un estudio comparativo entre las OSC con estatus de activas ante el Registro Federal de Organizaciones y aquellas que se encuentran con estatus de inactivas, a través de ocho indica-dores de desarrollo institucional: 1) Planeación estratégica, 2) Forma de gobierno, 3) Marco legal, 4) Finanzas, 5) Talento humano, 6) Co-municación, 7) Transparencia y rendición de cuentas, y 8) Desarrollo institucional. Estos ocho indicadores fueron la guía para la realización del cuestionario, la extracción de información de los informes anuales y la secuencia de los grupos de enfoque. Estos indicadores fueron cons-truidos a partir del estudio de lineamientos nacionales e internacionales que son requeridos para la certificación de capacidades institucionales como la transparencia y la obtención de fondos a través de convocato-rias públicas.

Estructura Este trabajo está diseñado en cuatro partes. En el primer capítulo se incluye una radiografía de la situación, en términos de número de organizaciones, participación, su representación en el Producto Interno Bruto (PIB), el porcentaje de empleos que generan, etc. Además, se presenta la base teórica y metodológica. En el segundo apartado se pro-

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fundiza en la importancia del análisis teórico de la sociedad civil y el ca-pital social, se realiza una descripción amplia de la elección de la mues-tra y los métodos y técnicas que se utilizaron en las distintas etapas de la investigación. El tercer capítulo centra su atención en las dos categorías, es decir, organizaciones activas y organizaciones inactivas, describien-do en qué consisten, por qué son o no importantes y se reflejan algunos resultados. La cuarta y última sección hace un comparativo entre orga-nizaciones activas e inactivas de los resultados obtenidos, resaltando lo que se consideró tiene más impacto para los fines de este trabajo.

Los resultados arrojan información útil para conocer la diferencia entre los niveles de creación, crecimiento y consolidación, así como los obstáculos a los que se enfrentan las OSC en cada una de las áreas mencionadas. Esta información será útil para la toma de decisiones de instituciones públi-cas y fortalecedoras privadas que buscan coadyuvar en la consolidación del sector.

Los términos importan. Los conceptos son reflejo de procesos his-tóricos de determinadas sociedades. Es por eso que antes de entrar directamente a los hallazgos de esta investigación o a describir las variables de análisis, se consideró relevante observar, muy breve-mente, qué son las OSC y de qué manera están reglamentadas en México, así como ofrecer un panorama general de su incidencia (o falta de ella) en el desarrollo de nuestro país.

1.1 Sociedad civil: OSC y su reglamentación en México

La sociedad civil, en términos generales, aglutina organizaciones, clubes, grupos vecinales, academias, círculos de ciudadanos, nego-cios y familias que comparten la característica de estar formadas por ciudadanos independientes del Gobierno (Giddens y Sutton, 2014, y Fernández, 2012). El concepto de sociedad civil que se utilizó para este trabajo es el que nos da Benjamin Barber (1996: 281, citado por Fernández, 2009: 111):

La sociedad civil, o el espacio cívico, ocupa un lugar intermedio entre el gobierno y el sector privado. No es donde votamos ni tampoco es donde compramos y vendemos; es, más bien, donde hablamos con nuestros vecinos sobre la seguridad mutua, donde planeamos los beneficios de nuestra comunidad escolar, discuti-

1. Las organizaciones de la sociedad civil en México

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mos la manera en que nuestra iglesia o sinagoga puede ayudar a los menesterosos u organizar un torneo de verano para nuestros niños. En ese dominio, nos convertimos en seres “públicos” y compartimos con el gobierno el sentido de la publicidad y el interés por el bien general de la república; pero, a diferencia del gobierno, no reclama-mos para nosotros el monopolio de la coacción física legítima. Más bien, en ese dominio trabajamos voluntariamente y, en tal virtud, habitamos un terreno privado dedicado a la cooperación (no coerci-tiva) encaminada a producir bienes públicos. Esta esfera de cercanía y colaboración de la sociedad civil comparte con el sector privado el don de la libertad: es voluntaria y está constituida por individuos y grupos libremente asociados; pero, a diferencia del sector privado se encamina a establecer formas de acción basadas en un terreno co-mún consensuado (esto es, integrativo y colaborativo). La sociedad civil, por ello mismo, es pública sin ser coercitiva, voluntaria sin ser privatista. En ella se localizan instituciones como fundaciones, es-cuelas, iglesias, agrupaciones de interés público y otras asociaciones cívicas voluntarias. Los medios de comunicación también son parte de la sociedad civil, siempre y cuando asuman sus responsabilida-des públicas seriamente y subordinen los apetitos comerciales a sus obligaciones civiles.

De esta manera las organizaciones de la sociedad civil trabajan en el campo de la sociedad civil. Su concepto surge luego de términos como organizaciones no gubernamentales (ONG), para diferenciarse de la búsqueda del ejercicio del poder que hace el Gobierno, y de organiza-ciones no lucrativas, para diferenciarse de la búsqueda del lucro de la economía. Lo cierto es que, con ese nombre, y con la posterior expan-sión a una multitud (tanto de realidades como de formas organizativas), las ONG se fueron convirtiendo en organismos típicos de la acción de la sociedad civil, manifestadas en una heterogeneidad de formas y objetivos, que, sin dejar de ser no gubernamentales, reconocieron la necesidad

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de establecer vínculos con el sector público. El término ONG apuntaba a lo que no eran las organizaciones, con el concepto de OSC se busca dejar atrás las definiciones negativas –lo que no es– para pasar a una definición positiva –lo que son–. “El término organizaciones de la sociedad civil abarca una gran va-riedad de instancias: grupos comunitarios, organizaciones no guberna-mentales, sindicatos, grupos indígenas, instituciones de caridad, organi-zaciones religiosas, asociaciones profesionales y fundaciones” (Banco Mundial, 2011). Cabe destacar, como se ha mostrado anteriormente, que las organizaciones de la sociedad civil solamente son una de las formas en que la sociedad civil se presenta, de entre muchas otras, sin embargo, no todas las OSC cuentan con el reconocimiento legal por parte de su gobierno, por lo que no existen datos certeros sobre cuántos colectivos, asociaciones, grupos en defensa o asociaciones existen más allá de los que decidieron constituirse legalmente y cuentan con un re-gistro gubernamental.

Desde la esfera de la administración pública, cada país ha dado un tra-tamiento distinto a las OSC reconociendo su personalidad jurídica. En México, la norma general que rige a las OSC tiene su fundamento en la Constitución Política mexicana, artículo noveno, en donde se establece el derecho de libre asociación. De este precepto constitucional se deri-va un marco regulatorio amplio y complejo, que incluye al Código Civil Federal y sus equivalentes a nivel estatal, la Ley General de Desarrollo Social, La Ley de Asistencia Social, las leyes de instituciones de asis-tencia privada estatales, las diferentes leyes de fomento a las actividades realizadas por organizaciones de la sociedad civil a nivel estatal y, por supuesto, la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil, entre otras.

Cada ley tiene su propia definición sobre qué es una OSC y su concep-tualización sigue en evolución. En 2003 fue aprobada la “Ley federal

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de fomento a las actividades realizadas por las organizaciones de la so-ciedad civil”, entrando en vigor al año siguiente. A partir de entonces, por primera vez el Estado reconoció a las OSC en un marco legal federal y estableció una Clave Única (Cluni) de registro a través del Indesol. Este reconocimiento puede ser entendido a la luz de un proceso de democra-tización en nuestro país y como respuesta a las demandas del sector de ser incluidos como actores estratégicos para el desarrollo social.

De acuerdo con la Ley Federal de Fomento de las Organizaciones de la Sociedad Civil, las OSC reconocidas por el Gobierno federal y suscep-tibles a ser apoyadas con recursos públicos son: “Todas las agrupacio-nes u organizaciones mexicanas que, estando legalmente constituidas, realicen alguna o algunas de las actividades a que se refiere el artículo 5 de la presente ley y no persigan fines de lucro ni de proselitismo par-tidista, político-electoral o religioso, sin menoscabo de las obligaciones señaladas en otras disposiciones legales”.

Para efectos de esta ley, las actividades de las organizaciones de la so-ciedad civil objeto de fomento son las siguientes:

I. Asistencia social, conforme a lo establecido en la Ley sobre el Sistema Nacional de Asistencia Social y en la Ley General de Salud; II. Apoyo a la alimentación popular; III. Cívicas, enfocadas a promover la participación ciudadana en asuntos de interés público; IV. Asistencia jurídica; V. Apoyo para el desarrollo de los pueblos y comunidades indígenas; VI. Promoción de la equidad de género; VII. Aportación de servicios para la atención a grupos sociales con discapacidad; Fracción reformada VIII. Cooperación para el desarrollo comunitario en el entorno urba-no o rural; Fracción reformada

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IX. Apoyo en la defensa y promoción de los derechos humanos; X. Promoción del deporte;XI. Promoción y aportación de servicios para la atención de la salud y cuestiones sanitarias; XII. Apoyo en el aprovechamiento de los recursos naturales, la pro-tección del ambiente, la flora y la fauna, la preservación y restaura-ción del equilibrio ecológico, así como la promoción del desarrollo sustentable a nivel regional y comunitario, de las zonas urbanas y rurales; XIII. Promoción y fomento educativo, cultural, artístico, científico y tecnológico; XIV. Fomento de acciones para mejorar la economía popular; XV. Participación en acciones de protección civil;XVI. Prestación de servicios de apoyo a la creación y fortalecimien-to de organizaciones que realicen actividades objeto de fomento por esta ley; Fracción reformada XVII. Promoción y defensa de los derechos de los consumidores; Fracción adicionadaXVIII. Acciones que promuevan el fortalecimiento del tejido social y la seguridad ciudadana, y Fracción adicionada XIX. Las que determinen otras leyes.

Como se puede observar, los esquemas de participación se restringen a estos 19 objetos sociales adecuados a la lógica institucional, que res-ponden a las problemáticas sociales que la ley autoriza que pueden ser atendidas por las OSC. Sin embargo, las problemáticas sociales suelen ser transversales y la capacidad de las organizaciones en sus modelos de intervención en muchas ocasiones van más allá de estos 19 rubros. No obstante, para tener el reconocimiento por parte del Gobierno fe-deral ante el Indesol las OSC deben en primer lugar estar constituidas legalmente para desarrollar uno de los 19 objetos sociales permitidos y obtener una Cluni que las identifica.

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En este sentido, sólo las organizaciones que obtuvieron este registro con al menos tres años de antigüedad fueron consideradas como OSC objeto de esta investigación. No obstante, se debe tomar en cuenta que existen muchas otras organizaciones (se desconoce el número exacto) de colectivos, asociaciones no constituidas legalmente, grupos religio-sos, agrupaciones de vecinos, etc., que no fueron consideradas para este estudio, pero que sin duda su análisis sería muy útil para comprender a la sociedad civil en su sentido más amplio.

Contexto nacionalA continuación, se presenta un panorama sobre la situación del sector en México en términos de número de organizaciones, generación de empleo, participación ciudadana y confianza.

Número de organizacionesA diferencia de Estados Unidos1 que cuenta con cerca de 2.3 millones de OSC, de acuerdo con el National Center for Charitable Statistics (NCCS) (Urban Institute, 2012), en México contamos con cerca de 30 mil, de acuerdo con cifras del Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil (2015). Al cruzar la información contra la población, como se muestra en la gráfica 1, en México existen 2.49 organizaciones por cada 10 mil habitantes, cifra muy por debajo de las 17 que hay en Brasil, 29.3 en Argentina, 63.8 en Chile y 73.2 en Estados Unidos.

1 Muchos de los datos de México aquí presentados se comparan con datos de Estados Unidos, debi-do a que es uno de los países con mayor número de organizaciones de la sociedad civil a nivel mun-dial y porque éste cuenta con una sólida y vasta información acerca de los alcances de este sector.

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Gráfica 1.1 Organizaciones por cada 10 mil habitantes

Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Ablanedo (2009), Urban Institute (2012), Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil (2015), Inegi (2015) e Index Mundi (2015).

Gracias a que en el año 2003 fue aprobada, en México, la “Ley federal de fomento a las actividades realizadas por las organizaciones de la sociedad civil”. Se ha podido medir el incremento en el número de OSC que están registradas, pasando de 3,594 en 2006 a 15,028 en 2011. Al indagar sobre el número de organizaciones por cada 10 mil habitantes en las entidades federativas mexicanas, es fácil observar que la Ciudad de México es la entidad con mayor concentración de organizaciones (ver gráfica 1.2).

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Gráfica 1.2 Organizaciones por cada 10 mil habitantes en México

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Registro Federal de las Organizaciones de la So-ciedad Civil (2015) y del Inegi (2015).

Si se observan las estadísticas sin tomar en cuenta la población, en el Distrito Federal están registradas el 19.81 % de todas las OSC en el país, seguido del Estado de México con el 8.96 %, Veracruz el 6.97 %, Oaxaca el 6.36 %, Chiapas el 4.36 % y Jalisco el 3.92 %. Entre las seis anteriores se concentra el 50.38 % de las OSC en México, como se observa en la gráfica 1.3. Destaca el hecho de que el Estado de México, a pesar de ser la segunda entidad con mayor número de organizaciones, ocupe el lugar 26 en cuanto a número de OSC por cada 10 mil habitantes.

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Gráfica 1.3 Número de organizaciones por entidad federativa en México

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del Registro Federal de las Organizaciones de la So-

ciedad Civil (2015) y del Inegi (2015).

Empleo y PIBEn términos económicos, las organizaciones no lucrativas representa-ron el 9.2 % del empleo (salarios y sueldos) en Estados Unidos, en el año 2010 (The Nonprofit Almanac, 2012, citado por citado por el NCCS, 2015). Mientras que en nuestro país no existen datos recientes para poder establecer una comparación; en 1995 se registró que las or-ganizaciones sin fines de lucro representaban el 4 % del empleo.

En otro tema, la participación del sector no lucrativo de Estados Uni-dos en el Producto Interno Bruto (PIB) fue del 5.3 % (US Bureau of Economic Analysis, 2014, citado por National Center for Charitable Statistics, 2015). En contraste, el PIB generado por las organizaciones

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no lucrativas en México representó, para 2013, el 1.53% del total de la economía del país (Inegi, 2013).

Gráfica 1.4 Empleo y PIB generado por las OSC

Fuente: Elaboración propia a partir de datos del NCCS (2015) y del Inegi (2013).

A continuación, se muestra un comparativo de los empleos que se gene-ran en instituciones sin fines de lucro (ISFL) en varios países.

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Gráfica 1.5 Participación de las ISFL en el total de empleos, por país

Fuente: JHU/CCSS y Cemefi (2012).

La siguiente gráfica presenta la contribución que hacen las organiza-ciones al PIB en comparativo, incluyendo tanto personal remunerado como voluntarios.

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Gráfica 1.6 Contribuciones de las ISFL, incluyendo voluntarios, en el PIB, por país


Participación y voluntariadoEn nuestro país hay poca participación en el sector de las organizacio-nes de la sociedad civil, muestra de ello son los siguientes datos de la Encuesta Nacional sobre Filantropía y Sociedad Civil (2013, citada por Varela y Asociados, 2014):

● El 92 % de los mexicanos nunca han sido miembros de alguna OSC.● Más personas forman o han formado parte de un partido político (15 %) que de una OSC (7 %).

En los últimos 12 meses:● Sólo el 18 % de los mexicanos realizó trabajo voluntario sin paga para algún grupo u organización.

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● Al 70 % de los mexicanos no se les pidió personalmente trabajar como voluntarios.

En contraste, cerca del 25.3 % de los estadounidenses mayores de 16 años han sido voluntarios de alguna organización entre septiembre del 2010 y septiembre del 2014, cifra que se ha mantenido relativamente constante desde el año 2003 (Current Population Survey, 2014, citada por National Center for Charitable Statistics, 2015).

Gráfica 1.7 Valor del voluntariado como parte del valor total aña-dido de las ISFL, por país


El valor económico del trabajo voluntario en México es de 61 mil 570 millones de pesos, 0.4 % del PIB nacional, lo cual es equivalente al valor agregado generado por la fabricación de productos de plástico y resulta equiparable al PIB de la captación, tratamiento y suministro de

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agua (Inegi, 2013). Es decir, si se tradujera en dinero todo el esfuerzo no remunerado de los voluntarios su aportación al PIB sería de 0.4 %. Participación de los jóvenesCuando se toca el tema de los jóvenes, encontramos que el 73.3 % de los jóvenes de entre 15 y 24 años nunca han participado en alguna orga-nización de la sociedad civil (Instituto Mexicano de la Juventud, 2011).

Gráfica 1.8 Jóvenes que participan en organizaciones.

Fuente: Instituto Mexicano de la Juventud (2011).

ConfianzaOtro de los grandes retos que enfrentan las OSC en México es la poca confianza que la ciudadanía tiene hacia ellas. De acuerdo con la Encuesta Nacional sobre Filantropía y Sociedad Civil (2013, citada por Varela y Asociados, 2014), la confianza de la ciudadanía mexicana hacia las organizaciones apenas está por encima de los diputados, senadores, partidos políticos, sindicatos y grandes empresas. En contraparte, ins-tituciones como la iglesia, el ejército, los medios de comunicación, los bancos, el Servicio de Administración Tributaria (SAT) y la presidencia

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de la república gozan de mayor confianza entre la población. En resu-men:

● 69 % de la población confía poco o nada en las OSC.● 82 % de los mexicanos prefiere aportar o ayudar directamente a una persona necesitada y sólo el 10 % a través de una OSC.

Gráfica 1.9 Confianza en las instituciones

Fuente: Encuesta Nacional sobre Filantropía y Sociedad Civil (2013), citada por Varela y Asocia-

dos (2014).

La manera de acercarse a un objeto de estudio dice todo de la in-vestigación. Como se mencionó desde un inicio, resulta imposible conocer en su totalidad un fenómeno social y es necesario limitarse a ciertas bases teóricas y metodológicas que permitan un acercamiento puntual para cumplir con los objetivos establecidos. Los resultados toman sentido y adquieren credibilidad cuando se conoce la manera en que fueron obtenidos. Trazar un camino para un tema tan amplio no fue una tarea sencilla, son muchos los conceptos que guían el análisis y, como veremos más adelante, fue necesario incluir tres he-rramientas metodológicas para conectar datos, pero, sobre todo, para ir más allá de los números y porcentajes.

2.1 Sociedad civil y capital social

Un elemento fundamental para que surgiera la sociedad civil como la conocemos hoy en día fue la distinción de esferas que se presenta en la modernidad (Habermas, 1962), lo cual resaltó la separación de lo civil frente a lo político y a lo económico. Es por eso que la sociedad civil ha venido a ocupar un espacio intermedio entre lo público y lo privado.

[…] una esfera de interacción social entre la economía y el Es-tado, compuesta sobre todo por la esfera íntima (especialmente

2. Conceptos y formas de acción

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la familia), la esfera de asociaciones (especialmente las asociacio-nes voluntarias), movimientos sociales y formas de comunicación pública. La sociedad civil moderna se crea a través de formas de autoconstitución y automovilización. Es institucionalizada y gene-ralizada a través de leyes, y especialmente por derechos subjetivos, que estabilizan la diferenciación social (Cohen y Arato, 1992: IX).

La esfera de la sociedad civil se ha ido fortaleciendo como un nuevo es-pacio de participación que contrasta con los canales tradicionales orga-nizados por las instituciones, ya que en ella se presenta por la iniciativa de individuos organizados frente al gobierno. En este contexto ha surgi-do una relación estrecha entre la ciudadanía democrática y la sociedad civil. “Un factor de primera importancia para la democracia y la socie-dad civil es la ciudadanía. Simple y sencillamente, si no hay ciudadanía no hay democracia, tampoco sociedad civil” (Fernández, 2012: 27). Esta relación entre la democracia y la sociedad civil ha cobrado rele-vancia sobre todo a partir de la caída del muro de Berlín en 1989, puesto que la sociedad civil fue un factor fundamental para la liberación de los países del Este europeo (Fernández, 2009). Muestra de ello es que el Banco Mundial (2014) ha incrementado la participación de OSC en programas que patrocina del 21 % en 1990 al 82 % en 2012 y, con base en el Anuario de Organizaciones Internacionales, afirma que el número de organizaciones no gubernamentales se incrementó de 6,000 a 66,000 durante el periodo de 1990 al 2012. Es por eso que cuando se analiza la participación en la actualidad, no sólo destaca el énfasis generalizado en la importancia de la participación, sino el hecho de que crezca en la sociedad civil más que en otros sectores (Brodie et al., 2011: 13).

Esto es relevante debido a que toda democracia bien constituida des-cansa en la relación del Gobierno con los individuos y las asociaciones

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(Fernández, 2009). Cuando se piensa la democracia desde arriba, sólo desde el Gobierno, se deja de lado el papel de la sociedad en la cons-trucción de una cultura democrática.

La calidad de la democracia representativa depende de la calidad de la sociedad en la que está inserta, en especial en la procuración de las virtudes cívicas a través de los vínculos asociativos. La demo-cracia debe tomar en cuenta, como se supone que ha sido siempre, el autogobierno que se expresa en la vida asociativa y en la cultura cívica que deriva de la experiencia asociativa (Warren, 2001: 30, citado por Fernández, 2009: 104).

Un concepto que ha sido utilizado para estudiar la confianza que existe entre los miembros de una comunidad es el de capital social, y ha cobrado relevancia porque busca comprender la forma en que las per-sonas se vinculan como sociedad (Ablanedo, Layton y Moreno, 2008).

Otro autor que estudia el papel de la sociedad civil y sus organizaciones es Robert Putnam, quien es conocido por el concepto de capital social. Para Putnam el capital social se refiere a la capacidad de colaboración que tienen las personas dentro de una comunidad. Él parte de autores clásicos como Tocqueville y Stuart Mill para reafirmar que “la demo-cracia en sí misma depende de un compromiso activo de los ciudadanos en los asuntos de la comunidad” (Putnam, 2002: 6, citado por Fernán-dez, 2009: 113).

El concepto capital social surgió gracias a Lyda Judson Hanifan de West Virginia en Estados Unidos, quien regresó a su ciudad natal para trabajar en escuelas rurales, luego de su preparación académica. Ella se dio cuenta que la costumbre de ayudarse entre sí de los campesinos es-taba siendo abandonada, provocando aislamiento entre los pobladores y lo que hizo fue motivar el desarrollo económico a través del fortale-

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cimiento de los vínculos de las asociaciones civiles. Su definición de capital social es:

[...] la buena voluntad, compañerismo, simpatía, relaciones sociales entre los individuos y las familias que construyen la unidad social [...] El individuo, en términos sociales, está desamparado si se deja solo [...] Si, en cambio, él entra en contacto con su vecino, y ellos con otros vecinos, allí habrá una acumulación de capital social, que quizá satisfaga inmediatamente sus necesidades sociales y acaso albergue la capacidad suficiente para mejorar sustancialmente las condiciones de vida de la comunidad en su conjunto (Hanifan, 1920: 9-10, cit. por Putnam, 2002: 4, citado por Fernández, 2009: 115).

El capital social es, entonces, resultado de la cooperación entre los miembros de una sociedad.

[...] cuando las personas de una determinada comunidad se han co-nocido lo suficiente y han creado el hábito de juntarse ocasionalmen-te para el entretenimiento, la interacción social y el gozo personal, luego, por la habilidad de liderazgo, este capital social probable-mente sea dirigido hacia el mejoramiento general del bienestar de la comunidad (Hanifan, 1916: 130-138, citado por Putnam, 2002: 4-5, citado por Fernández, 2009: 116).

De acuerdo con Putnam “el sentido de cooperación se plasma en una enorme cantidad de redes asociativas. A ello corresponde un gran espí-ritu público y un compromiso cívico [...] Donde florece la integración social hay, por sólo citar algunos ejemplos, un gran número de grupos corales, clubes de fútbol, excursionismo y, también, asociaciones de rotarios. Se leen más periódicos. Los ciudadanos están más compro-metidos con la solución de temas de interés público” (Fernández, 2009: 117). Esta idea está asociada con el concepto de democracia fuerte de

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Benjamin Barber, quien la describe así: “La democracia fuerte descansa en la idea del autogobierno de la comunidad de ciudadanos que están unidos menos por intereses homogéneos que por la educación cívica y que son capaces de establecer propósitos comunes y acciones mutuas en virtud de sus actitudes cívicas e instituciones participativas más que por su altruismo o su buena condición” (Barber, 1984, citado por Fer-nández, 2009: 118).

De acuerdo con Putnam (1993) y Medina (2000) el capital social se refiere a las conexiones de los individuos, como son redes sociales, nor-mas de reciprocidad y los elementos de confianza que se desprenden de dicha interacción, apela a la vida en común, provoca redes de solidari-dad y produce relación entre personas y grupos diversos. Por otra parte, el capital social mejora la eficiencia de la sociedad por facilitar acciones coordinadas, las cuales suponen un ejercicio de involucramiento en ac-tividades con fines y objetivos específicos bajo esquemas formales, con agendas y objetivos claramente definidos.

La confianza es un elemento crucial del capital social, fortalece y deto-na las interacciones de una sociedad, reduce los costos de transacción. La confianza agiliza y facilita la cooperación de diversos grupos y per-sonas, además de lograr que los grupos sociales crezcan e incrementen a más miembros (Putnam, 1993).

La confianza puede ser clasificada en lo que Albert Hirschman llama “recursos morales” (Fernández, 2009: 123). Al contrario de los recursos económicos los cuales se pueden incrementar con la acumulación y los intereses, los recursos morales se incrementan por su uso. Mientras más interactúen las personas de manera positiva, irá incrementando la con-fianza entre ellas, y lo contrario sucede con la desconfianza, es como un círculo vicioso, una vez que se pierde la confianza la desconfianza irá creciendo cada vez más.

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Las redes sociales refieren a la posibilidad de compartir información, proveer apoyo en favor de los miembros y movilizar a los grupos de apoyo a partir de un objetivo común. Podemos decir también que son los vínculos que una persona genera con relación a otros que pueden ser formales o informales (Putnam, 1993). Toda sociedad cuenta con re-des de relaciones, las cuales pueden ser horizontales o verticales. En el primer caso, la relación se da entre iguales mientras que en el segundo entre desiguales, sin embargo, el capital social florece principalmente donde son horizontales, debido a que tienen un alto grado de reciproci-dad. Hay dos tipos de reciprocidad de acuerdo con Putnam (1993: 172, citado por Fernández, 2009: 122), una balanceada o específica y otra generalizada o difusa. La reciprocidad balanceada se refiere a un intercambio simultáneo de objetos de valor equivalente, como cuando los compañeros de trabajo intercambian regalos o cuando los congresistas se echan la mano para aprobar ciertas iniciativas de ley. En cambio, la reciprocidad generali-zada se refiere a una relación continua de intercambio que en un mo-mento determinado no es requerida o no balanceada, pero que involucra mutuas expectativas de que un beneficio seguro será recompensado en el futuro.

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2.2. Indicadores de desarrollo institucional

Los indicadores de desarrollo institucional son guías de acción que per-miten evaluar la capacidad administrativa de las OSC. No miden el impacto social del trabajo de éstas ni pretenden ser un esquema que sistematice todo lo que una OSC debe contemplar para su crecimiento y consolidación, porque se comprende que cada una es distinta, desde su figura legal, objeto social y contexto en el que se desenvuelve. Sin embargo, estos indicadores se proponen como una base que permite, tanto a las organizaciones como a las instancias fortalecedoras o entida-des gubernamentales interesadas, identificar las áreas de desarrollo que requieren mayor atención.

En términos generales, desarrollo institucional puede definirse como “el cambio planificado, sistemático, coordinado y asumido por la insti-tución, en la búsqueda del incremento en los niveles de calidad, equidad y pertinencia de los servicios ofrecidos” (Universidad de Guadalajara, 2013).

Los servicios ofrecidos por las organizaciones son en sí su propuesta de modelo de intervención o bien la forma en la que las organizaciones resuelven el problema social identificado y por el cual decidieron cons-tituir su organización. Los procesos institucionales de planeación están vinculados sistemáticamente a los de la evaluación de lo realizado y a los recursos financieros asignados. En este sentido, el proceso de desa-rrollo institucional de las organizaciones está completamente vinculado a la capacidad de obtener y administrar fondos para su supervivencia, crecimiento y desarrollo en el tiempo.

De acuerdo con la Dirección General de Planeación de la Universidad Nacional Autónoma de México, el proceso de planeación para lograr el desarrollo institucional en cualquier organización es un proceso cíclico que comprende las siguientes fases:

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1.ª Diagnóstico, que consiste en el conocimiento y análisis del de-sarrollo de la realidad, su situación pasada, actual y sus tendencias, con el propósito de identificar los principales problemas y obstácu-los para el desarrollo institucional.2.ª Determinación de objetivos y prioridades para el corto, mediano y largo plazos.3.ª Diseño de estrategias, políticas y programas que permitan plan-tear los cursos de acción factibles y necesarios para el logro de ob-jetivos y metas.4.ª Especificación de medios, que consiste en la definición de pro-yectos y acciones específicas destinados al cumplimiento de los ob-jetivos y en la identificación de los actores, mecanismos y recursos legales, administrativos, materiales y financieros requeridos para este fin.5.ª Definición de metas e indicadores, que implica la estimación cuantitativa de los objetivos trazados, sus variables sustantivas y su dimensión temporal.6.ª Seguimiento, que consiste en la verificación oportuna del cum-plimiento de las acciones previstas y, en su caso, en la posibilidad de valorar e introducir los ajustes que se consideren necesarios para garantizar el cumplimiento del plan.7.ª Evaluación es el análisis interno o externo de los resultados, im-pactos y trascendencia del plan con una visión de mediano plazo, a fin de conocer si el plan, los objetivos y los resultados se correspon-den con las necesidades que las funciones sustantivas de la institu-ción deben atender (UNAM, 2008).

Esta investigación se ubica en la fase de diagnóstico que identifica úni-camente factores de desarrollo institucional obtenidos de un estudio cuantitativo y cualitativo sobre la capacidad de planeación, organiza-ción, administración y vinculación de las OSC.

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2.3 Metodología

La metodología representa un conjunto de tácticas que se emplean para construir conocimiento. Se refieren los pasos e instrumentos que nos llevan a explicar fenómenos o a establecer relaciones entre hechos. Las tácticas empleadas son diversas, aunque es común distinguir entre dos tipos de métodos: el método deductivo y el método inductivo o empírico.

El método deductivo se enmarca en la denominada lógica racional y consiste en, partiendo de unas premisas generales, llegar a inferir enun-ciados particulares. Si sucede que estas concepciones generales inicia-les no son demostrables (axiomas), el método será entonces axiomáti-co-deductivo.

El método inductivo o empírico consiste en crear enunciados generales a partir de la experiencia, comenzando con la observación de un fenó-meno, y revisando repetidamente fenómenos comparables para estable-cer por inferencia leyes de carácter universal. En este sentido, es posi-ble afirmar que ambos tipos de método siguen procesos inversos, donde la táctica empleada va de lo general a lo particular (método deductivo), o bien de lo particular a lo general (método inductivo o empírico).

En suma, la metodología proporciona los medios para alcanzar un objeti-vo, pero no brinda el objetivo mismo. En la práctica no puede hablarse de una estrategia investigadora inductiva o deductiva en estado puro. Nor-malmente se utilizan métodos sintéticos, una mezcla de ambos métodos. 2.4 Variables en el proceso de investigación La naturaleza de las variables es un factor a tener en cuenta a la hora de elegir el tipo de investigación. La naturaleza y la cantidad de información delimita la manera en que ésta es analizada, entendiendo que información no es igual a conocimiento, sino que existe un puente entre ambos concep-tos, ese puente es precisamente la esencia de la metodología.

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Como se mencionó desde el inicio, se tomaron en cuenta dos variables: el estatus que las OSC guardan en el Registro Federal de Organizacio-nes de la Sociedad Civil, sea éste el de activas o inactivas. En un princi-pio se planteó la aplicación de un cuestionario en línea o vía telefónica a los representantes de cada una de las organizaciones que conforman la muestra, limitando esta investigación a una metodología cuantitativa, en la que se obtienen datos numéricos concretos que pueden ser obje-to de un tratamiento estadístico posterior; sin embargo, como veremos más adelante, la muestra no era lo suficientemente grande para obtener inferencias lógicas que permitieran, a través del uso de la estadística, generar axiomas; la información a la que se podía acceder no era sufi-ciente y estaba dispersa, empero, al analizar el alcance que la informa-ción podría tener, misma que presenta riqueza en la descripción de las variables, la intuición y las ganas de complementar el análisis hicieron que se presentara la posibilidad de un método mixto.

Debido a la naturaleza de nuestras variables, esta investigación se pre-senta como un trabajo de tipo explicativo, mostrando las características de un grupo, a través de la observación y medición de sus elementos y, además, pretende comprender el comportamiento y determinar y cuan-tificar las relaciones entre variables.

El estatus de activas o inactivas presenta ciertas características, mismas que serán descritas más adelante, lo que se quiere puntualizar es que para ambas se utilizaron las mismas subvariables de análisis, esto con la finalidad de resaltar los factores que más inciden en que una organi-zación presente uno u otro estatus, compuestas de ocho indicadores de desarrollo institucional, descritos a continuación:

1) Planeación estratégicaEste apartado mide el grado de planificación de una organización, considerando si la OSC ha identificado claramente el problema que

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atiende y con base en él ha definido su misión, visión, objetivos, valo-res, indicadores y metas. Se pregunta sobre planes de acción y progra-ma de actividades. De esta manera se mide si las OSC cuentan con una planeación clara y es capaz de medir con estadísticas el servicio que ofrece a sus beneficiarios.

2) Forma de gobiernoEste apartado tiene que ver con la solidez de su capacidad organizativa y autogobierno. Considera elementos relacionados con los órganos de autoridad, dirección y operación de la organización. Mide la integra-ción del Consejo Directivo, es decir, de las personas que guían las polí-ticas de acción de la OSC y la Dirección Operativa, que es el grupo que ejecuta los programas y brinda los servicios.

3) Marco legalTiene que ver con el cumplimiento de requisitos legales únicamente a nivel federal, es decir, si la organización es o no donataria. Así como el conocimiento por parte de los integrantes de las obligaciones que tienen para informar a las autoridades sobre sus actividades. Es importante mencionar que no se aborda el entramado de requisitos locales que cada estado solicita a las OSC.

4) FinanzasEste apartado se refiere, en la obtención y administración de los recursos, si se establecen políticas de procuración de fondos, si se cobran cuotas de recuperación por servicios o productos, si se cuenta o no con regis-tros contables y políticas de administración de los recursos.

5) Talento humanoSe refiere al personal que colabora en la organización, tanto empleados como voluntarios, el apartado mide el nivel de capacitación y organiza-ción de miembros, reglamento para miembros, organigrama, así como problemas internos entre miembros.

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6) ComunicaciónEsta área revisa los canales de difusión que tienen las organizaciones, tanto para dar a conocer su causa como para comunicarse al interior de la organización.

7) Transparencia y rendición de cuentasEste apartado revisa la forma en la que las OSC dan a conocer pública-mente el resultado de sus actividades, así como el manejo de sus recursos. Consideramos crucial este tema porque es el que permite comprender qué hacen o dejan de hacer las OSC para ser transparentes.

8) Desarrollo institucionalSi bien el desarrollo institucional, visto como la capacidad adminis-trativa para lograr los objetivos, abarca en su conjunto las siete áreas mencionadas anteriormente, decidimos llamar desarrollo institucional a este apartado que resume aspectos esenciales para el crecimiento y consolidación de una OSC, como la profesionalización y desarrollo de sus integrantes, el establecimiento de vínculos y colaboración con el gobierno o iniciativa privada, los convenios de colaboración, incidencia en creación de políticas públicas y la capacidad de agruparse en redes. Estos factores se logran a partir de años previos de trabajo y permiten que las OSC se sigan fortaleciendo.

2.5 Perspectiva de género Si bien la figura de género no forma parte de las ocho áreas antes des-critas, para los fines de este trabajo es relevante enmarcar ciertos resul-tados bajo este contexto.

La perspectiva de género es una categoría de análisis derivada de las desigualdades que surgen a partir de la diferenciación que se hace entre hombres y mujeres. Según la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la perspectiva de género supone tomar

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en cuenta las diferencias entre los sexos en la generación del desarrollo y analizar, en cada sociedad y en cada circunstancia, las causas y los mecanismos institucionales y culturales que estructuran la desigualdad entre mujeres y hombres.

Incluir la perspectiva de género en este trabajo visualizará que existe una diferencia en la participación entre hombres y mujeres dentro de las organizaciones de la sociedad civil, observando entonces que se reafir-man roles de género tradicionales.

2.6 Sesenta organizaciones de la sociedad civil en seis estados de la república

Existe en la mayoría de los fenómenos que son objeto de investigarse, una población o universo, que se delimita a los objetivos de la inves-tigación. Al decir población o universo no se está refiriendo al total de objetos o sujetos que abarca cierto fenómeno, sino a una delimitación de los mismos bajo ciertas características. Para esta investigación del total de organizaciones de la sociedad civil únicamente se tomaron en cuenta aquellas que están dadas de alta en el Registro Federal de Or-ganizaciones de la Sociedad Civil, es decir, que las OSC que se en-cuentran en el Registro son nuestra población. De la misma manera, se seleccionaron los estados de la república en función de la densidad asociativa, es decir, se tomaron aquellos estados con mayor, promedio y menor número de OSC por cada 10 mil habitantes. La muestra es un subgrupo de la población de interés sobre el cual se recolectarán datos. Los estudios exploratorios generalmente utilizan muestras dirigidas o no probabilísticas, y éste no es la excepción. Por lo que la selección de las unidades de análisis (o muestra) no es probabilística ni busca gene-ralizar resultados; por tanto, no es importante el número de unidades se-leccionadas, sino más bien la riqueza y diversidad que cada caso aporta al estudio. Así pues, se trabajó a partir de un muestreo intencional o por conveniencia, ya que esto permite seleccionar los casos a los que se tie-

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ne acceso, siempre y cuando cumplan con los criterios preestablecidos. La muestra para este trabajo se construyó de la siguiente manera:

Primer nivel: Entidades federativas (6)● A partir del número de organizaciones por cada 10 mil habitantes2 se eligieron:

○ 2 entidades con mayor número de OSC: Distrito Federal y Colima.○ 2 entidades con un número promedio de OSC: Chiapas y Chi- huahua.○ 2 entidades con menor número de OSC: Estado de México y Nuevo León.

Gráfica 2.1 Organizaciones por cada 10 mil habitantes en México

Elaboración propia a partir de datos del Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil (2015) y del Inegi (2015).

2 Dato obtenido del Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil y del Instituto Nacio-nal de Estadística y Geografía.

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●Se buscó también que el trabajo cubriera las cinco regiones del país.3 ○ Noroeste: Chihuahua○ Noreste: Nuevo León○ Occidente: Colima○ Centro: Ciudad de México y Estado de México ○ Sureste: Chiapas

Respecto a la incidencia geográfica local los municipios elegidos fueron Colima, Colima; Chihuahua; Monterrey, Nuevo León; Tuxtla Gutiérrez, Chiapas; Toluca, Estado de México, y la delegación Miguel Hidalgo de la Ciudad de México. Todos estos municipios forman parte de la Cru-zada Contra el Hambre y tres de las localidades también se encuentran dentro de las Zonas de Atención Prioritaria.

Segundo nivel: Organizaciones (60)● A partir del Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil se buscaron en cada estado organizaciones, activas e inactivas, que tuviesen al menos tres años en el Registro. Esto por dos razo-nes: la primera, porque en estatus de inactiva se identifica a aquellas organizaciones que no han entregado sus informes anuales dos años consecutivos, y la segunda, por la incongruencia que tendrían los resultados de este trabajo si se tomaran en cuenta por igual a organi-zaciones con más experiencia que aquellas más jóvenes.

● A las OSC que cumplieran dichas características se les invitó (vía correo electrónico o llamada telefónica) a sumarse a la investiga-ción, teniendo como meta un total de 10 organizaciones por estado.

Durante los meses de junio a agosto de 2016 se realizó la tarea de con-tacto con los representantes legales que tuviesen su registro en los mu-nicipios de la incidencia geográfica comprometida, conforme a la base

3 Regiones establecidas en el Secretariado Ejecutivo del Sistema Nacional de Seguridad Pública.

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de datos pública del Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil.

Es importante mencionar que además de estar registradas legalmen-te en la zona geográfica comprometida, las organizaciones que serían contempladas en la investigación deberían tener al menos tres años de antigüedad ante el registro.

Finalmente, la muestra constó de 60 organizaciones de la sociedad civil que están registradas en seis estados de la república mexicana: Colima, Chihuahua, Chiapas, Estado de México y Ciudad de México, una de ellas registrada en Michoacán que solicitó participar en esta investiga-ción y se decidió incluirla.

Gráfica 2.2 Incidencia geográfica

Fuente: Elaboración propia a partir de la muestra de las OSC para esta investigación.

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Del total de organizaciones participantes, el 58.33 % se encuentra con estatus de activas ante el Indesol y 41.66 % con estatus de inactivas.

Gráfica 2.3 Estatus de las OSC ante el Indesol en 2015


Respecto a su objeto social o eje temático en el cual se inserta la labor de cada OSC participante en este estudio, podemos observar que en el caso de las organizaciones activas se dedican en su mayoría a temas de desarrollo comunitario 31 %, salud 17 %, así como derechos humanos e infancia y juventudes con un 11 %, respectivamente. Mientras que las organizaciones inactivas se dedican principalmente a temas de de-rechos humanos, inclusión y género en un 28 %, seguidas de desarrollo comunitario 16 % salud 16 % y arte y cultura con 12 %.

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Gráfica 2.4. Eje temático del objeto social de las OSC


Existen dos figuras al hablar de las OSC, la primera es la asociación civil (A. C.) que de acuerdo con el Código Civil es “una persona moral que se constituye mediante contrato por el que dos o más personas convienen en reunirse de manera que no sea enteramente transitoria, para realizar un fin común, lícito, que no tenga carácter preponderantemente econó-mico; la mayoría de las OSC están constituidas mediante esta figura. La segunda se refiere a las instituciones de asistencia privada4 (I. A. P), mismas que son las personas morales con fines de interés público y no lucrativo, que sean reconocidas por el Estado como coadyuvantes de la asistencia social pública; están reguladas por la Junta de Asistencia Privada de cada entidad.

4 En el norte del país, a las instituciones de asistencia privada (I. A. P.) se les conoce como asociacio-nes de beneficencia privada (A. B. P) o instituciones de beneficencia privada (I. B. P.). Es impor-tante señalar que para términos legales y sociales estas figuras son equivalentes.

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En relación a su figura legal, el 76.66 % de las organizaciones partici-pantes en el estudio son asociaciones civiles (A. C.); mientras que el 23.33 % son instituciones de asistencia privada (I. A. P).

Gráfica 2.6 Figura legal de las OSC


2.7 Técnicas

La decisión sobre la selección de los paquetes técnicos pertinentes para una investigación determina la configuración de todo el proceso (Galin-do, 1998). Las estrategias elegidas para realizar el análisis fueron per-filándose con el objetivo de tener un acercamiento más directo con las organizaciones participantes y, además, comparar determinada infor-mación con los datos con los que cuenta el Indesol. La investigación se estructuró entonces en dos etapas de trabajo que seguían una secuencia lógica, donde los participantes se dieron primero a la tarea de responder un cuestionario en línea o vía telefónica, para posteriormente integrarse a grupos de enfoque en las visitas que el equipo de investigación realizó en cada estado. Simultáneamente se analizaron datos provenientes de los informes anuales que las OSC presentan ante el Indesol, mismos que consisten en el registro de información administrativa, principal-mente sobre finanzas y talento humano.

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Cuestionario Se diseñó un cuestionario de autollenado para tener un primer acerca-miento con las organizaciones y contar con datos e información facti-bles de sistematizar. A pesar de no observar este cuestionario como una encuesta que se aplica a muestras probabilísticas, se tomaron en cuenta ciertas características de la misma para justificar la utilización de esta herramienta, entre las que podemos distinguir:

● Comparabilidad: el protocolo de la encuesta, por naturaleza sis-temático, permite contrastar y comparar los resultados de manera directa y objetiva entre variables de análisis. ● Desarrollo tecnológico: con el cuestionario se pueden utilizar las herramientas tecnológicas permitiendo alcanzar un grupo más am-plio de personas, sin necesidad de moverse físicamente. Para este trabajo por ejemplo se utilizaron los formularios de Google como herramienta para facilitar el acceso al mismo. ● Oportunidad: la utilización de esta técnica permite conocer resul-tados con gran velocidad.

El cuestionario está diseñado a partir del diagnóstico de “Indicadores de desarrollo de las OSC: la medición de indicadores de desarrollo”, que es un instrumento de recopilación de información que consiste en un cuestionario con 165 reactivos divididos en ocho áreas:

● Planeación estratégica● Forma de gobierno● Marco legal● Finanzas● Talento humano● Comunicación● Transparencia y rendición de cuentas● Desarrollo institucional

Este diagnóstico fue desarrollado por consultores especialistas de la Red ExpoSocial A. C. y retoma los principales aspectos con los que

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debe contar una OSC para ser certificada y obtener fondos; los criterios se construyeron a partir de una selección de indicadores que actualmen-te son manejados por parte de diversas instancias nacionales e interna-cionales como:

● Consejo Coordinador Empresarial (2010). Código de mejores prác- ticas corporativas.● Centro Mexicano para la Filantropía (2004). Indicadores de institucionalidad y transparencia.● Corporativa de Fundaciones (2008). Indicadores de capacidad y fortaleza institucional.● Community Foundations National Standard Board (2014). Natio- nal Standars Accreditation. United Stated.● Fundación del Empresariado Chihuahuense A. C. (2014). Ejerci- cio de autodiagnóstico. México.● De Asís, Agustín; Gross, Dominique; Lillo, Esther y Caro, Alfon so (s. f.). Manual de ayuda para la gestión de entidades no lucra tivas. Madrid: Fundación Luis Vives.● Fundación Merced (2014). Diagnóstico de madurez institucional● Nacional Monte de Piedad (2015). Instructivo de llenado institucional. Mejores prácticas en gobierno institucional y Metodología de evaluación.● Naciones Unidas (s. f.). Criterios para asociarse. Departamento de Información. Organizaciones no gubernamentales.● Osango (2002). Autodiagnóstico institucional–Osango. Guía para el usuario. Bogotá.● Sicdos (2013). Presentación de servicios. México.

Para el caso de este trabajo, se eligieron los principales reactivos, que-dando un total de 63.

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Grupos de enfoqueDesde el inicio se introdujo la necesidad de ir más allá en la búsqueda de conocimiento. Ver de frente a los representantes de las organizaciones y que ellos pudieran compartir sus experiencias y opiniones. Las relaciones entre los sujetos de la sociedad se da a través de la comunica-ción y ésta, a su vez, se puede encontrar en la conversación. La técnica de grupos de discusión es un dispositivo conversacional, se trata de lle-var a un fragmento –un grupo de personas– de la sociedad a conversar en una situación de laboratorio –espacio cerrado al exterior– (Russi en Galindo, 1998).

Trabajar en el campo de la investigación social implica, entre otras co-sas, producir discursos. Se trabaja sobre la reducción crítica de los con-tenidos, mismos que se producen en un discurso grupal configurando el tema del que cada caso se trate. El manejo de esta técnica incluye el trabajo con información, un flujo de mensajes que circulan entre los miembros de un grupo que pone en forma de habla sus representaciones de la realidad, las exterioriza en un espacio físico-temporal y el investi-gador (moderador) debe estar alerta para posteriormente codificar estos mensajes (Russi en Galindo, 1998).

El tipo de trabajo que se logra con una sesión de grupo es algo pare-cido a una simulación. A través de un grupo de discusión se verifican supuestos básicos o se anteponen ideas generalizadas. La investigación que se hace con el paquete técnico de sesiones de grupo es compleja. El mismo paquete plantea una gran variedad de posibilidades de trabajo. El investigador tiene que justificar por qué y cómo lo hizo, reconocien-do los alcances, pero también las limitantes.

La población de este estudio representa un grupo si el universo del sen-tido es grupal (social), parece obvio que la forma del grupo de discusión habrá de adaptarse mejor que la entrevista individual por profunda que

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ésta sea. La reordenación del sentido social requiere de la interacción discursiva, comunicacional. El moderador hace una propuesta, el grupo la fija y la ordena, según criterios de pertenencia, estos criterios son la clave para el análisis de resultados. De manera breve, los grupos de enfoque son un método efectivo de recolección de información cualitativa en el cual uno o varios inves-tigadores y varios participantes se reúnen en una sesión grupal para discutir en torno a un tema específico que tiene que ver con el tema de la investigación.

Para el propósito de este trabajo se realizaron 12 mesas de trabajo, 2 por cada estado con el propósito de convocar a asociaciones activas a una e inactivas a otra y se tuvo un alcance total de 82 personas, con una participación diversa, es decir, que tanto representantes, miembros y asociados se dieron cita en las reuniones Es importante mencionar que a los asistentes no se les hizo mención del estatus que guarda su organización.

Las sesiones estuvieron configuradas básicamente por dos partes: el moderador y el grupo, anexándose un relator que apoyó en la observación y la logística de cada una de las mesas. En México se denomina mode-rador a la persona que va a dirigir la sesión, usualmente es el encargado de participar en otras etapas de la investigación, sobre todo en la del diseño y el análisis del discurso producido por el grupo. El moderador no controla la palabra, sólo propone los temas que va a discutir el gru-po, sin embargo, éste está en una situación de dominio, ya que convoca, provoca el tema de discusión, asigna el espacio y limita el tiempo.

Para la realización de estos 12 grupos de enfoque no hubo una selección per se de los participantes; como se mencionó con anterioridad, una vez que las organizaciones accedían a participar en este estudio debían

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completar la primera etapa que requirió el llenado de un cuestionario, a partir de esto, los miembros de la OSC podían elegir quién iba a acudir a las reuniones de trabajo, con la única condición de que fuese un miem-bro activo y que conociera la manera de trabajar de su organización. De la misma manera, el lugar donde se realizaron las sesiones no fue seleccionado, en cada estado se trabajó en un lugar diferente, pero todas las sesiones se desarrollaron en las instalaciones de alguna organización que amablemente prestó su espacio5. La estructura de estas sesiones fue la siguiente:

1. Bienvenida: donde se recibió a los participantes y se les solicitó su registro.2. Presentación: el moderador6 se presentó y realizó una breve des-cripción del proyecto. 3. La sesión después de la presentación consistió en la formulación de ciertas preguntas, mismas que fueron preseleccionadas y orga-nizadas a partir del diagnóstico de desarrollo institucional al que se hizo mención anteriormente y algunos otros temas que no fueron profundizados en el cuestionario. La duración de cada sesión fue de 90 a 120 minutos. 4. Al finalizar la sesión se hizo entrega de constancias de participa-ción a cada asistente y se abrió un espacio para que los asistentes pudiesen intercambiar entre ellos información de contacto.

5 Las sesiones se realizaron en instalaciones de: la organización Aimsi A. C, Colima; del Instituto Tecnológico de Monterrey, Campus Chihuahua; de la Fundación Internacional Granito de Arena A. C, Chiapas; del Impact Hub, Monterrey, Nuevo León; de la Red ExpoSocial A. C.,Toluca, Estado de México, y de Techo México, Ciudad de México. 6 Es importante destacar que para cada estado el moderador fue distinto, esto con el objetivo de tener distintos puntos de vista e inferencias sobre las sesiones de trabajo.

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Para interpretar y reflexionar sobre la enorme cantidad de información que los grupos de enfoque proporcionaron, se trabajaron de manera sis-temática la multiplicidad de perspectivas de los participantes, evitando caer en interpretaciones de sentido común, guiarse por corazonadas o dejarse llevar por estereotipos. Se buscó relacionar los resultados del análisis y construir ideas. Al darle orden a los datos, organizar unidades, categorías e identificar patrones para intentar comprender en profundi-dad el contexto que rodea a los datos, se logra describir las experiencias de las personas estudiadas sin perder de vista su subjetividad, lenguaje y expresiones particulares. Para esto se diseñó un esquema de narrati-vas en donde cada moderador anotó comentarios y experiencias para cada categoría, posibilitando la codificación de resultados. Investigación documental: informes anualesEn la convocatoria que estableció el Indesol se anota que para nutrir la investigación los estudios debían:

[…] apoyarse en la información proporcionada por los Informes Anuales presentados al Registro Federal de OSC, la cual deberá ser complementada con otras fuentes adicionales, como trabajo de cam-po, así como con el material sistematizado por las propias organiza-ciones (Secretaría de Desarrollo Social, 2016: 3).

El informe anual es definido por el Indesol como “el formato que con-tiene la información de las actividades realizadas y el cumplimiento de los propósitos de la organización, así como el balance de la situación, financiera, contable y patrimonial que refleje en forma clara su situa-ción y, especialmente, el uso y resultados derivados de los apoyos y estímulos públicos otorgados con fines de fomento”. La Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organi-zaciones de la Sociedad Civil en sus artículos 7 y 14 de su Reglamento señala que el informe deberá ser presentado durante el mes de enero de

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cada año. Esto aplica a partir de la fecha en que haya sido inscrita la or-ganización en el Registro Federal de las OSC. Los informes entregados durante ese periodo se considerarán en tiempo, a los posteriores se les clasificará como extemporáneos.

Las ventajas de presentar el informe anual en tiempo para las OSC son:

● Cumplirán con una obligación que les marca la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil. ● Actualizarán diversos datos que permitirán a dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, instituciones, acadé- micos y público en general conocer con mayor precisión las acti vidades de la organización.● Cumplirán con la rendición de cuentas y la transparencia en el manejo de los recursos públicos que exige la sociedad en la que vivimos.● Podrán participar en los programas que operan las dependencias y entidades de la Administración Pública Federal, puesto que la mayoría solicita que la organización esté al corriente en el cumplimiento de las obligaciones que determina la Ley Federal de Fomento

● Realizarán un ejercicio de reflexión acerca de los resultados de este año y los que han logrado durante su trayectoria, lo cual les permitirá determinar hasta qué punto se tiene un registro, una me- moria, de lo que han realizado a lo largo de los años. Si no cuentan

Ante dicho requisito se procedió a la revisión de los informes anuales de los años 2013, 2014 y 2015 de las organizaciones que participaron en el estudio, dando énfasis a la siguiente información:

a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil.

con todos los datos precisos, quizá sea el momento de seleccionar una manera de contar con ellos.

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● Financiamiento público federal recibido.● Financiamiento público estatal recibido.● Financiamiento público municipal recibido.● Número, sexo y edad de los asociados.● Si la organización es donataria autorizada.● Si la organización pertenece a redes. ● Sexo y edad de los representantes legales.● Número, sexo y edad de los representantes remunerados.● Número, sexo y edad de los voluntarios.● Principales fuentes de ingresos.● Bienes con los que cuenta la organización.

Dada la naturaleza de las organizaciones, sólo fueron analizados de ma-nera integral los informes de las 35 organizaciones activas, ya que son ellas las que están al corriente con la entrega de los mismos.

Se decidió analizar esta información porque la presentación del informe es precisamente lo que confiere el estatus de activas o inactivas a las organizaciones registradas. Se consideró importante contrastar la infor-mación con la que cuenta la institución con la información recabada por el cuestionario y los grupos de enfoque.

El proceso de codificación implica definir y clasificar lo datos en partes, a partir de su identificación con una etiqueta o código. La codificación es una forma de indexar o categorizar el texto, de manera que sea po-sible establecer sobre éste un marco de ideas temáticas (Girardo et al., 2012: 16).

La manera en que se codificaron estos datos, tarea que no fue sencilla debido a la gran cantidad de información, fue mediante fichas técni-cas, las cuales comprenden datos obtenidos de los informes anuales de

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2013, 2014 y 2015 e información complementaria obtenida de la base de datos pública del Indesol y de las redes sociales o sitios web en las que cada OSC da a conocer su trabajo, dicha información complemen-taria se incluyó debido a que estas fichas técnicas sirvieron de base a los moderadores de los grupos de enfoque. Era importante que ellos conocieran de manera general las características de las organizaciones con quienes se trabajaría.

Es así como en las fichas técnicas se categorizaron los datos de las fuen-tes de información ya mencionadas en los ocho rubros que comprende nuestro estudio: planeación estratégica, forma de gobierno, marco le-gal, finanzas, talento humano, comunicación, transparencia y rendición de cuentas y desarrollo institucional. La codificación de estas categorías permitió obtener resultados visibles que se presentan a través de gráfi-cas, y ayudan a la comparación de resultados.

Para comenzar a observar los resultados obtenidos de esta investigación, es importante analizar la situación de cada una de nuestras variables de estudio por separado. Describir en qué consisten y resaltar algu-nos datos importantes.

El estatus de activa lo otorga el Indesol mediante la Dirección de Registro Federal de las Organizaciones, en su carácter de Secretaría Técnica de la Comisión de Fomento de las Actividades de las Orga-nizaciones de la Sociedad Civil. Se denomina activas a las OSC que deseen inscribirse en este regis-tro y cumplen con los requisitos establecidos en la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la So-ciedad Civil (LFFAROSC), asimismo, se les otorga una Clave Única de Inscripción (Cluni).

Son factibles de entrar en este registro todas las agrupaciones u orga-nizaciones mexicanas que, estando legalmente constituidas, realicen alguna o algunas de las actividades a que se refiere el artículo 5 de la LFFAROSC y no persigan fines de lucro ni de proselitismo partidis-ta, político-electoral o religioso, sin menoscabo de las obligaciones señaladas en otras disposiciones legales.

3. Activas e inactivas, un estatus institucional

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Una vez registradas ante el Indesol, las OSC adquieren compromisos como los siguientes:

● Notificar al Registro Federal de OSC las modificaciones a su acta constitutiva, así como los cambios en sus órganos de gobierno, dirección y representación en un plazo no mayor a 45 días hábiles contados a partir de la modificación respectiva.● Presentar a la Comisión de Fomento su informe anual durante el mes de enero de cada año sobre las actividades realizadas y el cumplimiento de sus propósitos, así como el balance de su situa-ción financiera, contable y patrimonial, que refleje en forma clara su situación y, especialmente, el uso y resultados derivados de los apoyos y estímulos públicos otorgados con fines de fomento, a fin de garantizar la transparencia de sus actividades.● Cuando una organización inicie su proceso de disolución, su re-presentante legal deberá notificar tal circunstancia al Registro.

La inscripción al Registro Federal de Organizaciones y el permanecer activas les permitirá a las OSC, entre otras cosas, acceder a apoyos y estímulos públicos, gozar de incentivos fiscales, recibir donativos y re-cibir asesoría y capacitación, entre otros.

En lo que respecta a las OSC inactivas, se trata de organizaciones que ya fueron Activas, es decir, que cumplieron con su registro y los requi-sitos legales ya mencionados, sin embargo, adquieren este estatus con motivo de la falta de presentación de por lo menos dos informes anuales de manera consecutiva.

Es importante mencionar que no implica sanción alguna sino que alerta a las organizaciones sobre una situación en la cual el Registro ha detectado que deben ponerse al corriente con sus obligaciones de información o no han podido contactarlas.

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Una organización que ha sido colocada en el estatus de inactiva, y que desee volver al estatus de organización activa, sólo tendrá que acercarse a cualquiera de los módulos del Registro Federal de las OSC para actua-lizar la información respectiva.

El procedimiento para reactivarse es sencillo y no implica ningún costo ni penalización adicional para la organización.

3.1 Organizaciones de la sociedad civil con estatus de activas

Una vez esclarecido a qué se refiere este estatus, se analizarán algunos resultados que son más relevantes a la hora de observarlos de manera separada, es decir, únicamente para organizaciones activas. Cabe seña-lar también que el análisis de fichas técnicas (ver apartado metodológi-co) únicamente aplica para organizaciones activas, debido a esto se dan algunos datos que no serán presentados para organizaciones inactivas.

Se muestran a continuación los principales resultados, todos los por-centajes se dibujan tomando como 100 % las 35 organizaciones activas que participaron en este proyecto. Los resultados están categorizados de la misma manera en que se estructuró el cuestionario.

A ) Planeación estratégicaContar con un plan estratégico ayuda a establecer una ruta a seguir, es decir, es una guía de acción que permite que las organizaciones manten-gan el enfoque de qué es lo que quieren hacer, hacia dónde se dirigen en su crecimiento y planeen los pasos pertinentes para alcanzar sus metas.

El 91.4 % de las organizaciones activas de este estudio señalaron tener desarrollados los elementos de misión, visión y objetivos, lo cual indica que hay puntos de acuerdo concretos sobre qué se va a hacer, para qué se hará y qué se pretende obtener, sin embargo, a pesar de existir una

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idea clara de “lo que se quiere lograr” sólo 71.1 % de ellas cuenta con metas establecidas y el 42.9 % ha desarrollado indicadores que permi-ten la medición y evaluación de metas y objetivos.

El 71.4 % tiene un plan estratégico de acción a corto plazo (de 1 a 3 años), esto indica que en su mayoría se visualizan logrando sus objeti-vos a corto y mediano plazo. La presencia de este plan traza un mapa para que las organizaciones dirijan y enfoquen sus acciones de manera efectiva en función de lo que desean obtener, sin embargo, en los tra-bajos realizados en los grupos focales las OSC resaltaron el hecho de que, a pesar de contar con un plan estratégico a corto plazo, la mayoría en realidad trabaja por proyectos que surgen de forma circunstancial.

El 57.1 % de las organizaciones activas cuentan con plan de acción anual y a la par, con uno de actividades, estableciéndose así una mayor probabilidad de alcanzar un equilibrio entre lo planeado y la acción. Sin embargo, 8.6 % cuenta con un plan de acción anual pero no con un pro-grama de actividades, lo que puede ser un indicador de que idealmente se sabe lo que se quiere hacer pero aún falta aterrizar esas ideas para lograr objetivos claros y medibles.

Es importante señalar que la tercera parte de las organizaciones activas de esta muestra (34.2 %) se mantienen en actividad y acción constante, a pesar de no contar con un plan de acción, lo cual sugiere que la elec-ción de sus actividades es más circunstancial que consensuada.

Si bien queda claro el hecho de que las OSC con estatus de activas se mantienen en constante acción, el 2.9 % de ellas no cuenta con esta-dísticas o registros de beneficiarios, esto señala que existe un vacío de evaluación en las diversas actividades que éstas generan. Si no hay datos sobre la población que se beneficia con las actividades de las OSC no se puede saber a cuántas personas llegan las acciones realizadas, si

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llegan al público que se pretende impactar, o bien, si están generando los resultados para los cuales fueron emprendidas. Realizar actividades sin estadísticas de beneficiarios puede ser indicador de realizar acciones sin planeación. A pesar de lo anterior, los trabajos de los grupos de enfoque pudieron constatar que las organizaciones activas definen de forma eficiente el público a quien dirigen sus acciones, es decir, su público objetivo.

B ) Forma de gobierno La forma de gobierno en una OSC permite tener una visión amplia de su organización, la asignación de funciones, así como sobre la reparti-ción de tareas. El conocimiento de los diferentes órganos de gobierno y de sus atribuciones y funciones es escaso dentro de las OSC estudiadas. 71.4 % de las organizaciones señalaron contar con un consejo directi-vo, 57.1 % con una dirección ejecutiva, 37.1 % con una asamblea de asociados, 25.7 % con patronato, 2.9 % señala no tener ningún órgano de gobierno; estos porcentajes en su conjunto suman más del 100 %, lo que señala que hay OSC con dos o más órganos de gobierno.

El 31.5 % de las organizaciones no hacen diferencia entre consejo di-rectivo y dirección operativa, esto puede indicar que no hay claridad en las figuras directivas, o bien, las OSC no ven relevante la elección de un director.

En el 51.4 % de las OSC activas de la muestra, todos los miembros de su consejo conocen la historia, la planeación estratégica, el organigra-ma y las actividades realizadas y por llevarse a cabo, esto es, apenas poco más de la mitad, presumiblemente se debe a que las OSC activas cuentan con procesos constantes de renovación de sus órganos de go-bierno y miembros.

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En las OSC activas sólo el 20 % de los directivos se involucra en la creación de una planeación estratégica, esto puede ser un indicador de que se cuenta con un mecanismo eficaz de repartición de tareas en don-de cada uno de los miembros desarrolla una función específica redu-ciendo significativamente la posibilidad de duplicar tareas.

El tema de la retribución económica atribuida a los órganos directivos merece mención, 94.3 % de las OSC activas señaló en los cuestionarios aplicados para este estudio que sus consejeros o integrantes de sus ór-ganos de gobierno no son remunerados económicamente, sin embargo, información procedente de los informes anuales (gráfica 3.1.) señala que en 55.9 % de ellas sí hay remuneración para sus miembros, dicho contraste muestra la ausencia de información eficiente sobre la regula-ción y los casos en los cuales la remuneración a los miembros de las OSC es aceptado e, inclusive, necesario, con la finalidad de que las organizaciones se sientan con libertad de transparentar estos pagos.

Gráfica 3.1 Número de personas con remuneración en las OSC

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales, INDESOL 2013 - 2015.

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Sobre los hallazgos de los grupos de enfoque, destaca que los represen-tantes de las diferentes organizaciones mencionaron que las I. A. P. en su mayoría cuentan con un patronato, el cual casi es exclusivo de ellas, ya que en las A. C., a pesar de ser conscientes de la gran necesidad de contar con uno, escasamente forma parte de su estructura.

Asimismo, señalaron que los fundadores están muy involucrados con la dirección general de las organizaciones y que no se cuenta con un plan de renovación del personal directivo, ni con candidatos calificados para la dirección operativa. En su mayoría se coincide que las organizacio-nes cuentan con un consejo directivo pero que éste no está completa-mente diferenciado de la dirección operativa.

C) Marco legal El conocimiento pleno del marco legal de una organización garantiza el adecuado crecimiento de la misma, la sociedad civil lo sabe y es así como el 74.3 % de las organizaciones activas han procurado que sus consejos directivos y sus direcciones ejecutivas conozcan los requisitos legales que deben cumplir, sin que esto signifique que por conocerlos los cumplan al 100 %.

Uno de los requisitos legales más solicitado es la donataria autorizada que se tramita ante el Servicio de Administración Tributaria (SAT) y que les da la libertad de otorgar recibos deducibles de impuestos a donantes nacionales e internacionales, siendo así un eficaz instrumento de recaudación de fondos. Según los cuestionarios, 51.5 % de las OSC son donatarias autorizadas y el 22.9 % cuenta con la donataria nacional e internacional, sin embargo, los informes anuales señalan que son do-natarias el 60 % (gráfica 3.2) del total de la muestra de organizaciones activas, lo cual da luces sobre la falta de claridad entre los miembros de las organizaciones en este rubro.

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En los grupos de enfoque se resaltó por parte de los participantes que los motivos por los que no son donatarias recae en la falta de interés, el tiempo, los errores en sus actas constitutivas y la complejidad de los trámites ante el SAT. Por otro lado, se dieron casos que descono-cen completamente los requisitos de este trámite, en su mayoría los asistentes mencionaron que no existe información o que muchas veces los propios servidores públicos carecen de información para orientarlos sobre este trámite.

Gráfica 3.2 Porcentaje de OSC que poseen el estatus de donataria autorizada

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales, Indesol 2013-2015.

Si bien consideran importante la vinculación internacional para proyectar sus organizaciones, sólo el 5.7 % de las OSC están registradas en los centros y servicios de información de las Naciones Unidas.

D) FinanzasEl conocer sobre este rubro permite entender mucho sobre la permanen-cia de las organizaciones activas dentro de este estatus, ya que nos habla de la manera en que procuran fondos para continuar con las actividades

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propias de su objeto social y, literalmente, la forma en que se mantienen y se sostienen.

Según datos recabados de los cuestionarios, 74.3 % de las organizacio-nes señalan recibir apoyo financiero del sector gubernamental, más a detalle, los informes anuales indican que, si bien el apoyo económico gubernamental es su principal fuente de ingresos, éstos son otorgados principalmente por los gobiernos estatales y no por el federal ni mu-nicipales. Las organizaciones señalan que su segunda fuente más im-portante de financiamiento proviene del sector privado (gráfica 3.3 y gráfica 3.4).

Gráfica 3.3 Principales fuentes de ingresos y financiamiento de las OSC durante 2015


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Si bien la forma de allegarse recursos es un tema indispensable en la subsistencia de toda organización, este tema sigue significando un pun-to crítico aún para las activas. Poco más de la cuarta parte de las OSC activas no cuenta con políticas y metas definidas en materia de procu-ración de fondos (25.7 %), asimismo, el 42.9 % no ha cobrado nunca a sus beneficiarios por sus servicios.

El 4.2 % de las OSC informa a los donantes sobre la aplicación de los recursos económicos, aunque el 17.1 % sólo lo hace cuando así se lo requieren, a pesar de esto podemos observar que hay transparencia en el manejo de recursos.

El ejercicio de los recursos económicos es también un tema digno de fortalecerse entre las OSC, 25.7 % de ellas no tienen un presupuesto operativo anual, lo que sugiere que no hay una programación de gastos, en este mismo rubro es importante señalar que 14.3 % no rinde un in-forme anual del uso de los recursos.

A pesar de las lagunas de información que puedan tenerse sobre al-gunos de los temas financieros, cabe destacar que las organizaciones activas han trabajado de forma eficiente por cumplir con los requisitos principales de regulación. El 100 % de las OSC activas señalan tener registros contables de ingresos y egresos, 91.4 % de las OSC tienen una cuenta bancaria como persona moral, 94.3 % de las activas cuentan con políticas claras para el manejo de recursos y 74.3 % realizan análi-sis internos de su situación financiera. Este último indicador demuestra preocupación y atención por parte de las organizaciones, ya que éste no es un análisis obligado, es un mecanismo de autorregulación.

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Gráfica 3.4 Apoyos externos recibidos durante 2013, 2014 y 2015


Sobre la eficiencia en procuración y según datos de los informes anua-les 2013, 2014 y 2015, el 40 % de las OSC recaudaron durante esos 3 años de 100 mil un pesos a 400 mil, 17.1 % no recaudó fondos, el mis-mo porcentaje (17.1 %) recaudó entre un millón un peso y 6 millones, 8.6 % recaudó más de 6 millones de pesos, mientras que el 5.7 tuvo una recaudación de 1 a 100 mil pesos (gráfica 3.5).

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Gráfica 3.5 Monto aproximado de los apoyos económicos recaudados durante 2013, 2014 y 2015

Fuente: Elaboración propia a partir de los informes anuales, Indesol 2013–2015

Algo que se pudo observar a partir de los grupos de enfoque es que muchas organizaciones activas cuentan con sus propios procesos de procuración de fondos, como colectas, oferta de servicios, certificaciones y capacitaciones.

Otro dato surgido en las mesas de trabajo es la recurrencia a vivenciar malas experiencias cuando los recursos provienen del Gobierno, sobre todo aquellos adquiridos por convocatoria, esto debido a retrasos en depósitos, trámites, etc.

En voz de las organizaciones, el ejercicio de los recursos provenientes del Gobierno federal les dejan muy desgastados, ya que designan mu-cho tiempo en reunir la información y los requisitos para justificar el ejercicio de los recursos. E ) Talento humano Mucho del éxito y la permanencia de las OSC radica en las personas con las que cuenta para llevar a cabo sus actividades. Es así como las

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organizaciones resaltan la importancia de regular el trabajo de integran-tes y voluntarios. Sólo el 17.1 % de las OSC no cuenta con un manual de organización, unos más elaborados que otros pero es un requisito que se cubre en el 82.9 % de las organizaciones; aunado a esto, cabe señalar que 77.1 % cuenta con un organigrama donde se especifican las funciones de cada uno de sus miembros. Esto habla de diversificación de funciones, y de especificación y delegación de tareas.

La conciencia que las organizaciones han desarrollado sobre la regu-lación de las funciones del talento humano con el que cuentan es aún un tema perfectible, pues a pesar de que en su mayoría cuentan con un manual de organización, el 54.3 % no tiene planes de capacitación anual que incluya a todos los miembros y el 31.4 % no cuenta con un reglamento que especifique derechos y obligaciones de sus integrantes.

Los cuestionarios señalan que sólo el 40 % de las OSC cuenta con un director ejecutivo profesionista y contratado específicamente para esta tarea. De acuerdo con los informes, 55.9 % de las organizaciones des-tina recursos para pagar personal, lo que indica que al menos 15.9 % remunera a otros sin incluir un director. Siguiendo con el tema del per-sonal contratado en el análisis de los informes, se puede observar que el 76.3 % son mujeres, siendo las que tienen mayor visibilidad, sobre todo jóvenes de 15 a 29 años. Desde la perspectiva de género se puede inferir que las organizaciones de la sociedad civil refuerzan los roles y estereotipos de género al contratar más mujeres que hombres, debido a que son ellas las que cuentan con “mayores” capacidades de cuidado, de sensibilidad, de respeto, de responsabilidad, de atención, etc. Cuan-do las asociaciones dan prioridad a las mujeres en cuanto a la participa-ción remunerada, están optando por diferenciar y excluir a los hombres en este tipo de participación ciudadana y de manera naturalizada y qui-zá inconsciente están contribuyendo a la desigualdad de participación dentro de las acciones sociales.

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Gráfica 3.6 Sexo y edad de las personas con remuneraciónen las OSC


De acuerdo con el análisis de los informes anuales, se puede observar que el 65.71 % de los representantes legales de las OSC son mujeres y al separarlos por grupo de edad la participación de la mujer sobresale, lo que refiere a que las mujeres refuerzan los roles tradicionales al hacerse cargo de distintos factores, como el cuidado, lo humanitario y lo social.

Gráfica 3.7 Sexo y edad del representante legal


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Mientras que en la parte de los asociados los informes anuales señalan que el 57.1 % son asociados hombres.

Gráfica 3.8 Sexo y edad de los asociados a las OSC


Voluntariado Si bien el trabajo del voluntariado representa una de las más grandes fortalezas de las OSC, la ausencia de capacitación y orientación sobre cómo direccionar, medir y aprovechar su talento es uno de los mayores déficits de las organizaciones activas. El 85.8 % de las OSC cuenta con voluntarios; de ellas, el 48.6 % de las organizaciones no tiene el reclutamiento de voluntarios como un obje-tivo, lo que sugiere que el 34.4 % de las OSC tiene voluntarios sin ha-berlos contemplado originalmente como necesarios o prioritarios para su funcionamiento y sin tener un plan de acción para ellos. Asimismo, 34.3 % de las que contempla voluntarios no cuenta con un programa de capacitación y orientación para que éstos realicen su labor.

A pesar de lo anterior, el 80 % de las organizaciones cuenta con pro-gramas para la liberación de servicio social y prácticas profesionales,

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lo cual señala que hay una planeación de recibir voluntarios o univer-sitarios que puedan aportar su trabajo y conocimientos a las OSC, este proceso habla de renovación y reclutamiento de personas con nuevas ideas y acciones frescas que fortalezcan los procesos de las OSC.

Sobre el trabajo del voluntariado, cabe señalar que el 51.4 % de las organizaciones que cuentan con ellos no llevan un registro del trabajo que éstos realizan, de tal forma que su trabajo sólo se contabiliza como un donativo en especie para el 17.1 % de las OSC, esto habla de que las organizaciones carecen de una visión en la cual el trabajo voluntario tenga un peso significativo.

Aunque las organizaciones activas tienen más claridad en la manera de reclutar y dar seguimiento a voluntarios, en los grupos de enfoque muy pocos participantes reconocieron que en su organización exista la posibi-lidad de realizar servicio social o prácticas profesionales aunque cuenten con la capacidad y los requerimientos legales para que esto suceda.

Gráfica 3.9 Número de voluntarios en las OSC


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En la gráfica 3.9 podemos observar que el voluntariado de las OSC está compuesto principalmente por mujeres. Esta participación diferenciada puede deberse a los paradigmas de género en donde los estereotipos de las mujeres dicen que son más responsables entregadas, serviciales, sensibles, mientras que los hombres son más racionales, poco responsables, y poco sensibles, por lo que su participación en cuestiones sociales a una temprana edad se ve distanciada en comparación a cómo las muje-res pueden entender este tipo de problemáticas y, por lo tanto, hay más mujeres voluntarias que hombres.

F) Comunicación La forma en cómo las organizaciones se dan a conocer, hacen extensivo su objeto social e impactan al público al que desean llegar es en defini-tiva un tema de suma importancia.

Para pensar en un plan de difusión hacia el exterior de la organización es primordial conocer primero el plan de comunicación entre sus miem-bros. Los resultados de los cuestionarios arrojan que las OSC activas cuentan en un 68.2 % con un plan de comunicación interna, sin embar-go, se advierte que no hay una percepción clara sobre el concepto.

Hacia el exterior, se observa que 62.9 % cuenta con sitios web y redes sociales actualizadas y sólo el 17.1 % cuenta con un plan para incidir en la opinión pública a través de medios de comunicación masiva como prensa, radio o televisión. Es evidente que las OSC utilizan las redes sociales con más ahínco para promover sus actividades y objetos so-ciales, a pesar de eso, el uso de las mismas es limitado, sólo el 51.4 % tiene videos de sus actividades en YouTube, lo que habla de un manejo parcial de los medios electrónicos y redes sociales.

Por lo recabado en los grupos de enfoque, se puede afirmar que el uso de redes sociales y medios electrónicos obedece a la presencia de volunta-

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riado y miembros universitarios o jóvenes, que facilitan, como parte de su aportación, los procesos de actualización y difusión de la información.

Sin embargo, a pesar de contar con campañas de difusión, sólo 40 % de las OSC procura que éstas sean afines al sector de población que espe-cíficamente atiende su organización. Hace falta asesoría de cómo llegar e impactar a la población correcta.

G) Transparencia y rendición de cuentas El tema de la transparencia parece ser un rubro poco explorado aún por las OSC activas, sin embargo, no es de ningún modo un indicador de corrupción o mal manejo de recursos, ya que las organizaciones ex-presaron su deseo y necesidad de ser transparentes en sus diferentes ámbitos, por tanto, los resultados demuestran una solicitud urgente de asesoría sobre el tema.

Sólo el 54.3 % de las organizaciones transparenta de manera pública la información sobre sus fuentes de financiamiento y el manejo de recursos, asimismo, el 71.4 % de las organizaciones no cuenta con el certifica-do de institucionalidad y transparencia del Centro Mexicano para la Filantropía (Cemefi), en gran proporción no conocen de su existencia, o bien, no han investigado de qué forma pueden vincularse a esta ins-titución.

Sólo el 8.6 % de las OSC no cuenta con estados financieros, reportes de ingresos y egresos y resultados de auditorías externas públicas, lo cual refuerza la idea de que cuentan con la información pertinente, pero no con la fórmula correcta de cómo transparentar públicamente los re-cursos recibidos y el manejo de los mismos. Los participantes de las mesas de trabajo sugieren que hace falta asesoría eficiente sobre cómo manejar esta información, cómo hacerla pública, cuáles son los datos y los sitios adecuados para hacerlo y la protección a datos personales.

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Una opinión muy generalizada entre los participantes de los grupos de enfoque en cuanto a los informes anuales es que son más un reporte fiscalizador para descartar organizaciones y que representan un mero trámite y no un verdadero reflejo de las actividades de las organizacio-nes, razón por la cual no los ven como una herramienta de transparencia necesaria.

También observamos que varias organizaciones confunden el informe anual del Indesol con los informes contables ante el SAT. Otro dato in-teresante que los participantes de los grupos de enfoque dejaron ver es que varias organizaciones activas contratan despachos especializados para llevar la parte fiscal.

Algunos participantes se quejaron de la reforma fiscal y aludieron que una normatividad tan estricta para las OSC “como si fuéramos empresas dificulta la operatividad”. En algunos contextos es imposible obtener factura o bien convencer a las personas para que se den de alta ante el SAT por un apoyo muy pequeño que implica más gasto administrativo. “La normatividad es contradictoria para los sectores vulnerables”.

Gráfica 3.10 La información pública sobre “apoyos recibidos por las OSC” es la misma que la contenida en los informes anuales


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Siguiendo con el tema de la transparencia, al comparar el rubro de los apoyos públicos recibidos por las OSC publicados en el Registro de las Organizaciones de la Sociedad Civil con la información de los informes anuales en el mismo rubro (gráfica 3.10), puede observarse una diferen-cia sustancial entre lo reportado por las organizaciones y lo que se en-cuentra visible en la página del Indesol, ya que en el 52.9 % de los casos la información pública de los apoyos recibidos por las OSC no coinciden con los informes anuales. Cabe señalar que no hay contradicción entre la información contenida en ambos documentos, lo que hay es ausencia de datos en la información pública, es decir, en virtud de que los informes anuales no son públicos, el Registro Federal no procura promover la transparencia en este rubro

H) Desarrollo institucional El fortalecimiento de las organizaciones es un elemento crucial para su crecimiento, sin embargo, el 25.7 % de las OSC no invierten en la profesionalización y el desarrollo de sus integrantes. En la charla con los grupos de enfoque, las organizaciones señalan que no hay muchas personas y organizaciones que ofrezcan capacitaciones, asimismo, la asesoría ofertada por los organismos gubernamentales federales es muy repetitiva y no tiene una secuencia o no se da seguimiento de la misma.

Las OSC señalan tener comunicación efectiva principalmente con ins-tancias gubernamentales (85.7 %), con “otras” esferas de la sociedad (74.3 %), ámbitos académicos (68.6 %) y con la iniciativa privada en un 57.1%. La asociación es un elemento crucial para mantener acti-va una organización, los vínculos con instancias gubernamentales, por ejemplo, puede significar mayor acceso a profesionalización, recursos y asesoría.

A pesar de que hay una comunicación efectiva con instancias guber-namentales, no es con este sector con quien más colaboración se tiene, las OSC declaran que sus principales vínculos o convenios de colabo-

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ración se realizan con otras OSC (71.4 %), ámbitos académicos (60 %), instancias de gobierno (57.1 %) y finalmente con la iniciativa privada (40 %). La solidaridad entre las organizaciones prevalece, la afinidad y necesaria dependencia de los ámbitos académicos se impone. Es aquí donde se puede observar la importancia del capital social.

Sólo el 51.4 % de las activas contempla actividades concretas para incidir en la creación de políticas públicas, esto a pesar del diálogo constante con los sectores gubernamentales y su vínculo con otras OSC. Se cree que se debe a que las OSC hacen mucho trabajo de campo y no consideran de forma inmediata el cambiar una ley o promover cambios a profundidad. En la idea de la sociedad civil, se puede analizar que aún queda camino por recorrer, pues las redes generadas en esta esfera de colaboración de-ben impactar significativamente el rumbo de una comunidad.

Algo que se debe subrayar, es que el 14.28 % de las activas no han rea-lizado ninguna actividad en este año. Esto quiere decir que, a pesar de estar registradas con el estatus de activas, han permanecido inactivas. Este dato resalta, pues comprueba que en muchas ocasiones las deno-minaciones institucionales no reflejan de manera pertinente la realidad. Es muy interesante conocer de primera mano, en los grupos de enfoque, que muchos de los asistentes reconocen que su organización se preocu-pa por contar con un modelo de profesionalización, generar estudios de impacto y formar y actualizar a sus integrantes.

Varias organizaciones activas pertenecen a redes de trabajo con otras organizaciones y con el sector privado, y los representantes que par-ticiparon en los grupos de enfoque, en su mayoría, señalan que esto aporta grandes beneficios. Aquellos que apuntaron la no pertenencia a ninguna red de trabajo reconocen la importancia de entablar conexio-nes con todas las esferas de la sociedad. En afirmaciones como éstas se puede retomar la importancia del capital social. Muchos participantes

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dicen conocer la importancia que tiene la esfera de la sociedad civil para incidir en políticas públicas, sin embargo, dicen que existe aún un camino largo por recorrer para que su participación alcance la inciden-cia deseada. Gran parte de este camino, apuntaron varios participantes, tiene que ver con factores más internos a la organización. Pero existe también una falta de vínculos con el sector gubernamental, por la mala percepción que se tiene del Gobierno y la corrupción que existe “tienes que ser compadre para hacer convenios”, “sólo a organizaciones que se saben de cierto partido las apoyan”.

3.2 Organizaciones de la sociedad civil con estatus de inactivas

Como ya se mencionó, el término inactiva se refiere a las OSC que en dos años consecutivos no han presentado informes anuales ante el Re-gistro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil. A nivel nacional, con base en este registro (diciembre de 2016), existen 34,654 organi-zaciones, de las cuales el 36 % se encuentra con estatus de inactivas. Conocer qué es lo que sucede al interior de estas organizaciones adquie-re mucha relevancia en función de la poca información disponible sobre los obstáculos internos por los que atraviesan este tipo de organizacio-nes o por qué dejan de enviar informes. De la misma manera en que analizamos los resultados de las organi-zaciones activas, destacando los puntos que se consideraron más re-levantes; a continuación, se describen los factores de desarrollo que logramos encontrar en las 25 organizaciones inactivas que participaron en nuestra muestra a partir de la descripción de los resultados de los cuestionarios y los grupos de enfoque. Cabe señalar que para las orga-nizaciones inactivas no contamos con la información de sus informes anuales porque en la mayoría de los casos son inexistentes.

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A) Planeación estratégica La planeación estratégica es una de las principales áreas de oportunidad de las organizaciones inactivas. Aun cuando en el cuestionario manifies-tan contar con misión, visión, objetivos, valores, indicadores y metas en grados mayores al 80 %. Al momento de hacer preguntas específicas sobre qué es lo que realmente realizan las OSC y cuáles son sus benefi-ciarios, una cuarta parte respondió de manera difusa y muy general y el 48 % señaló que no cuentan con estadísticas de sus beneficiarios. De acuerdo con el diagnóstico aplicado, el 44 % de estas OSC no po-seen un plan estratégico a corto plazo de 1 a 3 años, es decir, en teoría tienen definido su objeto social, saben qué quieren hacer y hacia dónde se quieren dirigir, pero no lo manifiestan de manera escrita ni siste-matizada, lo que limita la planeación y la evaluación. El 40 % de las organizaciones inactivas poseen un plan de acción anual que incluye programas de actividades. No obstante, el 52 % de las organizaciones no cuenta con un plan de acción anual. En los grupos de enfoque también observamos que la mayoría de los representantes de las organizaciones inactivas manifestaron problemas al momento de plasmar su visión a largo plazo, asimismo guían sus actividades por tradición o por coyunturas; en este sentido, brindan sus servicios conforme se los van demandando. No obstante, no se puede generalizar, porque nos hemos llevado sor-presas con el reducido número de organizaciones que aún cuando se encuentran en estatus de inactivas tienen muy bien desarrollada el área de planeación estratégica, lo que les ha permitido sobrevivir sin fondos federales y no están interesados en llenar los formatos de informe del Gobierno federal.

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B) Forma de gobierno Dentro de la organización interna de las OSC inactivas podemos ob-servar un patrón que se repitió en todos los estados donde se realizó la muestra y se confirmó en los grupos de enfoque. El 44 % de estas OSC no cuentan con una separación entre el consejo directivo y la dirección operativa. Es decir, en casi la mitad de las organizaciones inactivas una misma persona dirige y opera la organización. Esto puede implicar que hay menor rendición de cuentas por parte de quienes están encargados de la operatividad, puesto que son juez y parte. Resalta el hecho de que en el 76 % de los casos se afirme que todos los miembros de su consejo o patronato conocen la historia, la planeación estratégica, el organigrama y sus actividades. Se puede intuir, a partir de las mesas de discusión, que esto se debe a que hay poca o nula reno-vación de los consejeros o que en la mayoría de los casos son la misma persona. En este mismo sentido, el 60 % de las organizaciones activas afirmaron que todos los miembros del consejo directivo se involucran en la planeación estratégica. Respecto a la remuneración de los conse-jeros, el 76 % de las OSC inactivas manifestaron que sus consejeros participan sin recibir remuneración alguna. En este apartado sobre forma de gobierno, es importante señalar que las organizaciones inactivas están dirigidas por personas con una edad promedio de 51.6 años, quienes principalmente son fundadores, direc-tores, presidentes y operadores de su OSC; este dato se obtuvo tanto en el cuestionario como en las diversas opiniones en los grupos de en-foque. Aquí se vislumbran focos rojos en cuestión de continuidad de estas OSC, ya que estos mismos fundadores expresaron lo difícil que es conseguir a un sucesor dispuesto a continuar con la organización.

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C) Marco legal Dentro de las organizaciones inactivas, en 72 % de ellas se ha procu-rado que los integrantes del consejo directivo y la dirección operativa conozcan los requisitos legales que debe cumplir su organización. Por su parte, el 12 % de las organizaciones resalta que ninguna de sus fi-guras organizacionales conoce completamente los requisitos legales lo que deja entrever la falta de comunicación y difusión de información. Acorde con los resultados del cuestionario, el 48 % de las organiza-ciones inactivas posee el estatus de donataria autorizada, del cual el 40 % tiene esta característica a nivel nacional y sólo el 8 % restante a nivel internacional. Como se puede constatar, es importante acentuar esta parte, pues, aunque un 8 % de las organizaciones puede represen-tar un número muy pequeño, sólo se presentaron casos de registro de donataria autorizada a nivel internacional en organizaciones inactivas. Las organizaciones inactivas que no son donatarias manifiestan de al-guna manera desinterés para adquirir esta categoría, ya que el 24 % señala no haber realizado ningún trámite ante la Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP). Por otra parte, el 20 % de las OSC señala no contar con todos los requisitos que solicita la SHCP, además, durante las mesas de trabajo, resalta la similitud de opiniones que consideraron el trámite tedioso y complicado. Más del 90 % de las organizaciones expresa no estar registrada en los centros y servicios de información de las naciones unidas, por su desconocimiento acerca de cómo vincularse con organismos internacionales. D) Finanzas Al preguntar “¿Su OSC obtiene recursos de…?”, los participantes podían señalar una o más fuentes propuestas en el cuestionario, los resultados

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arrojaron que en primer lugar obtienen recursos del sector privado, segui-do de las cuotas de miembros y, en tercer lugar del sector gubernamental.

Grafica 3.11 Fuentes de financiamiento de organizaciones inactivas


Debido a que no contamos con los informes anuales de las organizacio-nes inactivas no es posible conocer los rangos económicos de obtención de recursos. Sin embargo, el cuestionario nos arroja información útil sobre el manejo interno de sus finanzas. En su mayoría, las políticas y metas en materia de procuración de fondos de las organizaciones inactivas son establecidas por el consejo directivo (40 %), no obstante, es importante resaltar que el 16 % de las organiza-ciones no cuenta con ningún tipo de políticas o metas en esta área. Resalta el hecho de que el 60 % de las organizaciones inactivas nunca ha cobrado cuotas de recuperación por prestar algún tipo de servicio.

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Cuando abordamos este tema en los grupos de enfoque un asunto recu-rrente fue que no era prudente cobrar por un servicio que la gente necesita y no puede pagar, principalmente en temas de asistencia, alimentación y salud. Incluso juzgaban a quienes sí lo hacían, cabe señalar que este tipo de juicios provenían de organizaciones que de alguna manera estaban vinculados con alguna religión. El 80 % de las organizaciones señaló informar a los donantes sobre la aplicación de los recursos, esto habla de una buena relación entre las OSC y los donantes que, por cercanos que sean, se mantienen informa-dos de las actividades que se realizan con sus fondos. Sin embargo, se observan ineficiencias en la parte administrativa de las organizaciones inactivas. Aunque el 68 % de las organizaciones mani-fiesta tener registros contables actualizados, los asistentes a los grupos de enfoque expresaron que realizar estos reportes es difícil debido al desconocimiento de temas contables y a la poca asesoría o profesio-nales que se dediquen exclusivamente a atender organizaciones de la sociedad civil en temas de contabilidad. Fue recurrente la opinión de que el Indesol pudiera contar con un padrón de contadores certificados para prestar este tipo de servicios. Respecto a otros aspectos financieros, el 72 % de las OSC inactivas maneja una cuenta de banco como persona moral con políticas claras para el uso de recursos en efectivo, depósitos aprobación de gastos, etc. El 24 % de las organizaciones inactivas no posee un Presupuesto Ope-rativo Anual, lo que puede indicar dificultad para el correcto manejo de sus recursos. El 64 % de las organizaciones realiza informes anuales del ejercicio de sus recursos, pero el 40 % no realiza análisis internos y periódicos de su situación financiera.

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De manera general, los participantes de los grupos de enfoque coinci-den en que el mayor reto al que se enfrentan las organizaciones es el tema financiero. Este apartado fue uno de los que generó más opinio-nes, debido a que mientras algunos mencionaban que era responsabili-dad de la organización conocer de qué manera tener un buen manejo de sus recursos, otros apuntaban a que el Gobierno no otorga asesoría para este tema y es difícil lograr los estándares ideales de administración si anteriormente no han manejado recursos públicos y no conocen los requisitos para su ejercicio. E) Talento humano El 72 % de las organizaciones manifiesta no contar con un manual de organización que incluya las responsabilidades, derechos, perfil reque-rido e indicadores de desempeño, esto indica que en determinado mo-mento podría dificultar la delegación de responsabilidades, derechos y perfiles de sus integrantes. El 56 % de las organizaciones inactivas tampoco cuenta con un plan de capacitación interna y 64 % no cuenta con un reglamento que especifi-que las obligaciones y derechos de los integrantes de la organización.

De acuerdo con este estudio, el 60 % de las organizaciones cuenta con un organigrama de funciones, sin embargo, en los grupos de enfoque resalta el hecho de que éste sólo se queda en papel y no se ejecuta. Mientras que el 40 % restante no cuenta con el organigrama ni siquiera de manera escrita.

Sólo el 36 % de las organizaciones cuenta con un profesional contra-tado para el área de dirección ejecutiva. El 44 % no incluyen objetivos de reclutamiento para voluntarios en sus reglamentos y la planeación estratégica; mientras que el 68 % de las organizaciones inactivas otorga

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capacitación y orientación a sus voluntarios, para el desempeño de sus actividades. El 52 % de organizaciones inactivas no cuenta con programas para la liberación de servicios sociales o prácticas profesionales. Lo que puede adjudicarse al desconocimiento de todos los requisitos legales con los que debe contar su organización y a la falta de un plan estratégico con el que puedan conducirse. Así mismo, esto puede indicar una falta de renovación interna en las organizaciones y un crecimiento estancado, debido a que desaprovechan el talento de los voluntarios. El 60 % de las organizaciones señalan que no cuentan con un registro del trabajo realizado por sus voluntarios, mientras que el 40 % restante manifiesta que sí lo tiene, lo que genera una ligera discrepancia ya que en teoría manifiestan tener objetivos específicos para los voluntarios, sin embargo, en los grupos de enfoque se detectó que no todas se enri-quecen adecuadamente con el voluntariado. Sólo el 16 % de aquellas organizaciones que cuentan con un registro de trabajo de voluntarios contabilizan éste como un donativo en especie. El restante no se ocupa por contabilizarlo. En los grupos de enfoque re-saltó que las organizaciones inactivas se enfrentan a fuertes problemas de relaciones interpersonales entre los miembros, esto debido a que los fundadores ocupan cargos de directores sin una periodicidad predefini-da. También se mencionó constantemente que debido a que muchos de los miembros son familiares existe el riesgo de desaparecer cuando el representante máximo ya no se encuentre con ellos. F) Comunicación El 76 % de las organizaciones manifiesta contar con un plan de comu-nicación interna (considerando comunicación interna como aquella que permite coordinar las actividades entre los miembros).

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Por su parte, el impacto externo de las organizaciones inactivas puede verse limitado, debido a que 64 % de ellas no cuenta con sitios web y redes sociales actualizadas, 68 % tampoco cuenta con videos que difun-dan sus actividades en YouTube. Asimismo, el 48 % no cuenta con un plan para incidir en la opinión pública a través de medios de comunicación como prensa, radio y tele-visión. Mientras que el 64 % de las organizaciones inactivas tampoco cuenta con una segmentación ni emplea estrategias particulares para tener un impacto en sus audiencias. Muchos participantes de los grupos de enfoque mencionaron no saber utilizar las redes sociales y recurren a medios tradicionales de comuni-cación. Se constata que las organizaciones inactivas no están muy pre-ocupadas por su incidencia en medios de comunicación, pues comentan que importa más ayudar a las personas a las que atienden que darse publicidad a sí mismas. G) Transparencia y rendición de cuentas Cabe destacar que el 16% de las organizaciones inactivas entrevistadas cuenta con el Certificado de Institucionalidad y Transparencia de Ce-mefi mientras que el 84 % de ellas no cuenta con el mismo e incluso no conoce al Cemefi. El 52 % de las OSC no transparentan de manera pública la información de sus fuentes de financiamiento y el manejo de sus recursos. En los grupos de enfoque señalaron que esta falta de transparencia no respon-de directamente a que no quieran hacerlo, sino a que las organizaciones desconocen cómo hacerlo. Ahora bien, sólo el 40 % expresa que sus estados financieros, reportes de ingresos y egresos, así como auditorías externas que pudieran llegar

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a tener son públicos. Mientras que el 36 % expresa no contar con ellos.Por otra parte, el 8 % de las OSC expresa no ser congruentes con los valores de su organización y estar coordinadas con el ejercicio de los recursos disponibles. Se pudo observar en varios de los participantes de los grupos de dis-cusión, que no existe claridad de lo que son los informes anuales. Mu-chos representantes de organizaciones dijeron completar sus informes en tiempo y forma, lo cual señala el desconocimiento total de esta figura institucional y del propio estatus de las instituciones. H) Desarrollo institucional El 64 % de las organizaciones inactivas señala invertir en su profesio-nalización y el desarrollo de sus integrantes y, en su mayoría (92 %), manifiestan que se encuentran interesadas en invertir en la integración de nuevas tecnología y metodologías. Las organizaciones inactivas expresan tener mayor relación con otras organizaciones y posteriormente con instancias de Gobierno, lo que se manifiesta en un mayor número de convenios entre ellas mismas, que refleja su cercanía, confianza y comunicación. El 56 % de las OSC inactivas señalan tener actividades para incidir en la creación de políticas públicas. Por otra parte, el 44 % restante no dimensiona este impacto o alcance. Aunque las organizaciones poseen un estatus inactivo ante el Indesol, el 80 % de organizaciones inactivas visitadas y entrevistadas realizan actividades de impacto que fueron comprobadas por los investigadores que acudieron a campo y únicamente 12 % de ellas está consciente de su estatus inactivo. Es decir, que este estatus no refleja realmente la inactividad de las organizaciones.

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El 60 % de las organizaciones inactivas expresa nunca haber estado en riesgo de desaparecer; lo cual es importante subrayar, ya que se podría presuponer lo contrario. El 28 % de las OSC inactivas cree que el estar remunerado no marcaría diferencia en su labor. Se considera que esta respuesta se produce debido a los objetos sociales que atienden en su mayoría estas organizaciones, mismos que tienen que ver con trabajo social y apoyo a grupos vulnerables. En los grupos de enfoque, un buen número de representantes de organi-zaciones inactivas coincidió en que percibir un sueldo por su trabajo en la organización podría traer repercusiones negativas, ya que la sociedad en general entiende su trabajo como una labor altruista.

Si bien los resultados antes mencionados aportan para los fines de esta investigación, se consideró importante resaltar algunos datos de manera comparada, para facilitar la visualización y compresión de los mismos. El procedimiento de la comparación sistemática de casos de análisis se aplica con fines de generalización empírica. En este aparta-do se busca examinar nexos causales y se trata de aislar factores que pueden ser considerados como la causa de un efecto, es decir, que en este capítulo se hace referencia al objetivo mismo de la investigación. La función de comparar es la de obtener una visión más profunda de la complejidad del respectivo objeto de análisis y estimula la generación de nuevas preguntas. La comparación tiene su mayor fuerte como me-canismo de elección y provocación, no de verificación.

Para realizar esta comparación se toman en cuenta las mismas ocho áreas en que está estructurado el cuestionario, haciendo énfasis tam-bién a lo analizado en los grupos de enfoque y las fichas técnicas. Se tomaron como base de este comparativo los resultados más emble-máticos de cada rubro, pues considerarlos todos podría ser demasia-do repetitivo con respecto a los apartados anteriores.

Antes de observar el análisis, es muy importante volver a recordar que la base de esta comparación radica únicamente en el estatus

4. Contrastar diferencias para encontrar similitudes

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de activa o inactiva con que se reconoce a las OSC que conforman la muestra en el Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil; no se toman en cuenta otros factores como podrían ser el estado donde la organización opera, la cantidad de miembros o voluntarios que tiene, o la suma de los recursos que las organizaciones han obtenido.

4.1 Planeación estratégica

Gráfica 4.1 OSC activas que cuentan con un plan estratégico a corto plazo (de 1 a 3 años)

Fuente: Elaboración propia con base en el cuestionario para las OSC, aplicado de julio a octubre de 2016.

Gráfica 4. 2 OSC inactivas que cuentan con un plan estratégico a corto plazo (de 1 a 3 años)


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Como puede observarse, existe un mayor porcentaje de organizacio-nes activas que cuentan con un plan estratégico, que de organizaciones inactivas con el mismo, por lo tanto, se puede inferir que esto puede ser un factor muy determinante para la prevalencia de la organización, ya que un plan estratégico es lo que te permite tener enfoque y tomar decisiones a corto y mediano plazo y orientar los trabajos hacia esos objetivos.

Lo que se destaca es que tanto organizaciones activas como inactivas carecen de indicadores internos que permitan monitorear su crecimien-to y desempeño. Tanto organizaciones activas como inactivas muestran claridad en sus metas y visión, sin embargo, las inactivas presentan un porcentaje bajo en valores, siendo éstos los que guían una organización y es muy importante tenerlos claros.

Gráfica 4.3 OSC activas que cuentan con un Plan Operativo Anual (POA)


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Gráfica 4.4 OSC inactivas que cuentan con un Plan Operativo Anual (POA)


A pesar de señalar contar con estrategias de trabajo a corto plazo, el 34.2 % de las organizaciones activas presenta un rezago en planeación de actividades, considerando la suma de los rubros donde puede variar el nivel de planeación, es decir, considerando que exista poca, mucha, estratégica, direccionada o ninguna planeación. En los grupos de enfo-que se coincidió para ambos grupos que, a pesar de contar con planes de trabajo, muchas veces se tiene que accionar por proyecto y en plazos inmediatos. Las organizaciones inactivas presentan aún una proporción mucho más grande de actividad sin planeación, donde 52 % no planea.

Gráfica 4.5 OSC activas que cuentan con estadísticas de beneficiarios


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Gráfica 4.6 OSC inactivas que cuentan con estadísticas de beneficiarios


En estas dos gráficas se puede observar la importancia de contar con una estadística de beneficiarios. Las inactivas presentan el doble de por-centaje de no contar con una estadística de beneficiarios. Se considera que no contar con una estadística que demuestre, de acuerdo con el objeto social, a cuánta y a qué población se alcanza puede ser un factor clave que incide en la permanencia y crecimiento de una organización. No tener la información adecuada puede derivar en una desviación del objeto social y en una falta de especialización que a la larga repercute en la visión y en la misión. Esto también afecta la parte de la procura-ción de fondos, debido a que la mayoría de las convocatorias dirigidas a las OSC solicita un historial en donde se acredite en qué medida esta organización ha cumplido con sus metas.

4.2 Forma de gobierno

Consejo y dirección son los órganos de gobierno que prevalecen como forma de organización, tanto en activas como en inactivas. Las formas de gobierno menos usadas son el patronato y la asamblea.

Es importante mencionar que por ley las A. C. tienen que tener un con-sejo y las I. A. P. un patronato, es por esto que para esta pregunta hay

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que prestar atención a las organizaciones que presentan otro tipo de organización o las que respondieron “otra” o “ninguna”, pues parecen no tener claridad con respecto a su forma de organización.

Los asistentes a los grupos de enfoque de organizaciones activas pare-cían no prestar mucha atención a la forma de gobierno. En su mayoría hubo comentarios positivos de la manera en que la dirección de sus grupos está estructurada y generalmente señalaron que existen reno-vaciones periódicas y democráticas de los miembros. Por el contrario, a la hora de emitir opiniones acerca de la manera de organizarse inter-namente, varios de los asistentes que acudieron a las mesas de trabajo representando a una OSC inactiva se mostraron inconformes con la for-ma de gobierno, debido a la falta de normas para elegir representantes y la permanencia de ciertas personas, que muchas veces no son las más calificadas, en mandos superiores.

Se recomienda que los integrantes del consejo directivo difieran de los de su dirección operativa, pues esto permite la descentralización del tra-bajo y el fomento a una organización más plural y horizontal. Las orga-nizaciones inactivas presentan un porcentaje mayor de lo que se asume como las mismas personas trabajando todo. También existe una buena cantidad de organizaciones activas que tienden a la centralización de las actividades en un solo grupo de trabajo.

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Gráfica 4.7 OSC activas en las que los miembros de su consejo conocen la historia, la planeación estratégica, el organigrama y las actividades


Gráfica 4.8 OSC inactivas en las que los miembros de su consejo conocen la historia, la planeación estratégica, el

organigrama y las actividades


Las dos gráficas anteriores dejan ver que en las inactivas hay un ma-yor número de organizaciones donde todos los miembros conocen o cuentan con información clave de su OSC, característica que puede, de entrada, mostrar incongruencia. Sin embargo, hay que considerar que estos porcentajes se deben a que generalmente en las organizacio-nes inactivas trabaja un número más pequeño de personas, y se tiende

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a centralizar el trabajo y la información. De acuerdo con diversos ar-gumentos vertidos en las mesas de trabajo, las organizaciones activas presentan el fenómeno de que los fundadores se encuentran activos y realizando la mayor parte del trabajo, lo cual permite que estas carac-terísticas sean ampliamente conocidas. Asimismo, en organizaciones activas se tiende a contar con grupos mucho más amplios de trabajo y con una posible mejor delegación del mismo, donde no necesariamente todos los miembros estén enterados de estos conceptos, sin que esto sea necesariamente negativo, en varios casos la organización es tan grande que los miembros conocen únicamente la dirección y accionar de su grupo central de trabajo. No todos los miembros de una organización tienen que involucrarse en todos los temas.

Al responder el cuestionario, el 94.3 % de las organizaciones activas afirmaron no contar con personal remunerado, contrastando con un 76 % que reflejan las inactivas. Sin embargo, datos obtenidos de los infor-mes anuales arrojan que el 44.1 % de las activas sí los remuneran. En los grupos de enfoque los participantes coincidieron en que uno de los grandes problemas a los que se enfrentan las organizaciones es la falta de recursos. El dinero parece nunca ser suficiente, “aquí nadie se paga”. Las organizaciones perciben que la población ve de manera negativa que el trabajo en la esfera de la sociedad civil sea remunerado. Prueba de esto es que existe una amplia parte de organizaciones que no quieren aceptar que sí reciben dinero, ya sea del Gobierno o de otros medios.

4.3 Marco legal

A pesar de que la mayoría de las organizaciones, tanto activas como in-activas, declaran saber los requisitos legales, en los grupos de enfoque se encontró que efectivamente sí conocen estos requisitos, pero esto no necesariamente quiere decir que tengan la información sobre cómo cumplir con ellos, considerándolos engorrosos, innecesarios y compli-cados. Un claro ejemplo es la donataria autorizada.

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Gráfica 4.9 OSC activas que poseen el estatus de donataria autorizada a nivel nacional o internacional


Gráfica 4.10 OSC inactivas que poseen el estatus de donataria autorizada a nivel nacional o internacional


Como puede observarse la mayoría de las organizaciones no cuentan con donataria autorizada. En los grupos de enfoque resalta una que-ja amplia para con este trámite, considerándolo muy difícil y, además, algunas organizaciones no están interesadas en tenerla, ya que es muy poco el porcentaje que las empresas destinan a esto. Otras más, sobre todo activas, aseguraron obtener donativos sin ser donataria.

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Algo interesante es que los informes reflejan que no es el 48.6 % de organizaciones activas que cuentan con donataria autorizada, sino que es el 60 %, esto puede reflejar un desconocimiento o falta de informa-ción al interior de la organización. Cuando se preguntó, en el cuestio-nario, por qué razón no se contaba con este trámite, la mayoría de los encuestados, tanto de organizaciones activas como inactivas, respondió “otra”; se presupone, a partir de las opiniones vertidas en los grupos de enfoque, que esas otras razones pueden ser:

● La dificultad para obtener este estatus.● Trámite muy complicado.● La poca utilidad del mismo.● La obtención de donativos a pesar de no ser donatarias.● La falta de cultura de donación por parte de las empresas.

Tanto activas como inactivas presentan un rezago importante para vin-cularse con instituciones internacionales. Existe nula vinculación. Sin embargo, aunque represente un porcentaje mínimo, llama la atención que son más las organizaciones activas que presentan este vínculo.

Gráfica 4.11 OSC activas que cuentan con un reglamento que incluye la regulación de su dirección operativa


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Gráfica 4.12 OSC inactivas que cuentan con un reglamento que incluye la regulación de su dirección operativa


Estas gráficas presentan la existencia de porcentajes altos de organiza-ciones con estatus de inactivas que no cuentan con un reglamento que incluya la regulación de su dirección operativa que es el personal que ejecuta los programas. Contar con esta regulación es importante porque, a medida que las reglas de operación estén por escrito y firmadas por todos los miembros de la dirección operativa, el funcionamiento de la organiza-ción puede ser más ordenado, evaluado y libre de malos entendidos sobre las funciones de cada persona que labora en la organización.

4.4 FinanzasA la hora de hablar de procuración de fondos, resalta que las activas presentan un 10 % más para la respuesta “no contamos con políticas y metas definidas en materia de procuración de fondos” que las inactivas, se infiere que esto se debe a que las organizaciones inactivas tienen que buscar la manera de subsistir, procurando fondos mediante estrategias planeadas como puede ser la venta de algún producto, la organización de una rifa, un evento, etc.

En este apartado se trabajó el tema del cobro de cuotas de recuperación, éste puede ser un factor detonante para la prevalencia de la organiza-ción. Sin embargo, es importante contrastar este resultado con el objeto

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social, ya que la mayoría de las activas se dedican a desarrollo comuni-tario, salud o a atención de niños y jóvenes, mientras que las inactivas trabajan con derechos humanos, inclusión y género y desarrollo comu-nitario. Se deduce entonces que en las organizaciones inactivas, debido a que su objeto social puede percibirse altruista, resulta más difícil co-brar, incluso puede ser que no exista una oferta de servicios. Gráfica 4.12 Objeto social de las OSC participantes en la muestra

Fuente: Elaboración propia con base en la investigación documental y de campo de la muestra.

Las organizaciones activas tienden a informar más a sus donantes, lo que se puede traducir en una mayor transparencia. Observamos de pri-mera mano que las organizaciones inactivas padecen para mantener re-gistros contables.

Es importante mencionar que, a pesar de que el cuestionario indica que las organizaciones activas arrojan un 100 % de mantener contabilidad, se encontró en los grupos de enfoque que existe una dificultad para mantener contabilidad debido a que existen muy pocos contadores es-

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pecializados en la sociedad civil. Incluso se encontraron varias suge-rencias para que exista el Indesol un padrón de contadores certificados.

Gráfica 4.13 Miembros de las OSC activas que establecen las políticas y metas en materia de procuración de fondos


Gráfica 4.14 Miembros de las OSC inactivas que establecen las políticas y las metas en materia de procuración de fondos


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Gráfica 4.15 Porcentaje de las OSC activas que cobran cuotas de recuperación proporcionales por los servicios que prestan


Gráfica 4.16 Porcentaje de las OSC inactivas que cobran cuotas de recuperación proporcionales por los servicios que prestan


Otro dato interesante es que las organizaciones activas tienden a infor-mar más a sus donantes, lo que se puede traducir en una mayor trans-parencia. Se observó de primera mano que las organizaciones inactivas padecen para mantener registros contables, expresando en los grupos de enfoque dificultad para encontrar profesionales que puedan asesorarlos en este sentido.

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Es importante mencionar que, a pesar de que las organizaciones activas respondieron tener un registro contable, se encontró en los grupos de enfoque que existe una dificultad para mantener la contabilidad debido a que existen muy pocos contadores especializados en la sociedad ci-vil. En los grupos de enfoque, sobre todo en organizaciones inactivas, se mencionó que debería haber más flexibilidad para abrir cuentas de banco como persona moral, pues es caro mantenerla y los requisitos son muchos. No tener esta cuenta de banco implica no poder concursar para procurar fondos y esto representa sin duda una barrera.

Por otro lado, un porcentaje alto (28 %) de las organizaciones activas no cuentan con una política clara de manejo de recursos, esto es relevante debido a que puede incidir en el devenir de la organización.

Gráfica 4.17 OSC activas que cuentan con políticas claras para el manejo de recursos (efectivo, depósitos, aprobación de gastos, etc.)


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Gráfica 4.18 OSC inactivas que cuentan con políticas claras para el manejo de recursos (efectivo, depósitos, aprobación de gastos, etc.)


4.5 Recursos humanos

Es muy importante organizar las actividades correspondientes a recursos humanos, resalta que el 72 % de las organizaciones inactivas no cuenten con un manual de organización que incluya las responsabilidades, de-rechos, perfil requerido e indicadores de desempeño. Y, a pesar de con-tar con un manual de organización, el 54.3 % de las organizaciones no cuenta con un plan de capacitación para el personal. Esto puede resultar incongruente, pues cada miembro de la organización supone contar con una tarea específica.

Las organizaciones inactivas presentan un rezago muy amplio en el tema de recursos humanos, pues la mayoría no cuenta con un manual ni plan de capacitación y, por lo tanto, tampoco con un reglamento de per-sonal. Por su parte, las organizaciones activas cuentan con una mayor descentralización del trabajo, lo cual se reflejó también en las opiniones vertidas en los grupos de enfoque, pues los asistentes que representa-ban una organización activa tenían más claridad sobre su función, sus alcances y sus límites.

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Gráfica 4.19 Porcentaje de OSC activas que cuenta con un manual de organización que incluya las responsabilidades,

derechos, perfil requerido e indicadores de desempeño


Gráfica 4.20 Porcentaje de OSC inactivas que cuenta con un manual de organización que incluya las responsabilidades,

derechos, perfil requerido e indicadores de desempeño


Resalta que el 40 % de las OSC inactivas no cuentan con un organigra-ma institucional, cosa que a simple vista parece alarmante, empero los representantes de estas organizaciones coincidieron de la mayoría de los grupos de enfoque en que no necesariamente el contar con organi-grama refleja que se ejerza y afirmaron contar con un buen desempeño del personal a pesar de no tener esta herramienta.

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Gráfica 4.21 OSC activas que cuentan con un organigrama donde se especifiquen las funciones de cada uno de sus miembros


Gráfica 4.22 OSC inactivas que cuentan con un organigrama donde se especifiquen las funciones de cada uno de sus miembros


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Gráfica 4.23 Porcentaje de OSC activas que cuenta con un profesio-nal contratado específicamente en el área de dirección ejecutiva


Gráfica 4.24 Porcentaje de OSC inactivas que cuentan con un profe-sional contratado específicamente en el área de dirección ejecutiva


Es interesante ver que tanto organizaciones activas como inactivas ca-recen de un profesional contratado para el área de dirección ejecutiva, pues en las mesas de trabajo una opinión muy generalizada fue que debería contarse con un director profesional y remunerado.

En el tema de estar en posibilidades de liberar servicio social o prácticas profesionales se reconoció en diversos argumentos de los grupos de

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enfoque que esto permite coadyuvar a la generación de conocimiento nuevo, teniendo la oportunidad de vincular el trabajo de la organiza-ción con estudiantes de nivel universitario, jóvenes con ideas empren-dedoras y con mucha energía. Se hace evidente que los grupos activos muestren un interés por este tipo de trabajo abriendo sus panoramas de acción, mientras que las inactivas no se enfocan en incluir este tipo de voluntariado dentro de sus organizaciones.

Tanto en organizaciones activas como inactivas se presenta un alto porcentaje que mencionó no tener un registro de trabajo de volunta-riado. El trabajo de voluntarios es un excelente recurso humano que debe contabilizarse, en tiempo invertido y en el dinero que éste debería representar. Los voluntarios son personas que se interesan en donar su tiempo y conocimiento creyendo en un proyecto, cuando su trabajo no es suficientemente valorado, éstos se van. Empero, sólo el 17.1 % de las organizaciones activas participantes contabilizan el trabajo de los voluntarios como donativo en especie.

En los grupos de enfoque se pudo constatar que efectivamente no se le da mucho peso al trabajo del voluntariado, pues fue un tema que se trató de manera muy rápida, donde la mayoría de los asistentes apuntaron que el trabajo de voluntarios era muy importante. Los resultados de los grupos de enfoque arrojan que para las organizaciones inactivas son los familiares quienes apoyan con el trabajo de la organización. Se observó también que son las organizaciones de tipo internacional o que tienen un vínculo internacional las que hablaron más del trabajo de voluntarios y afirmaron que existe un registro de su trabajo, incluso este tipo de organizaciones recibe voluntarios de otros países.

Las fichas técnicas demuestran que la mayoría de voluntarios que traba-jan en las organizaciones activas de esta muestra son jóvenes de entre 15 y 30 años, lo cual demuestra que este tipo de trabajo debe vincularse fuertemente con el servicio social.

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4.6 Comunicación

Para lo que tiene que ver con la utilización de medios externos de co-municación para dar a conocer el trabajo de la organización, se obser-va que un 64 % de las organizaciones inactivas no cuenta con página web ni redes sociales actualizadas. Esto se vincula directamente con el resultado de un escaso 17 % de organizaciones activas que cuentan con plan para incidir en la opinión pública a través de medios como la prensa, la radio y la televisión, la misma tendencia de desuso de las nuevas tecnologías hace que las organizaciones inactivas se inclinen por la utilización de medios de comunicación más tradicionales. Se cree que esto puede ser en gran parte consecuencia del rango de edad que tienen las personas que representan a las organizaciones inactivas que en promedio es de 51 años.

Gráfica 4.25 Porcentaje de OSC activas que cuenta con sitios web y redes sociales actualizadas


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Gráfica 4.26 Porcentaje de OSC inactivas que cuenta con sitios web y redes sociales actualizadas


Gráfica 4.27 Porcentaje de OSC activas que cuenta con un plan para incidir en la opinión pública a través de medios de

comunicación masiva (prensa, radio y televisión)


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Gráfica 4.28 Porcentaje de OSC inactivas que cuenta con un plan para incidir en la opinión pública a través de medios de comunica-

ción masiva (prensa, radio y televisión)


Ni organizaciones activas ni inactivas cuentan con estrategias específi-cas para llegar a un público particular, esto quiere decir que no existe un programa que incida en llegar al público que debe llegar.

4.7 Transparencia y rendición de cuentas

En los grupos de enfoque pudimos constatar que la mayoría de las orga-nizaciones desconoce qué es el Cemefi. La mayoría de las organizaciones encuestadas no cuentan con este certificado. Que algunas organizaciones inactivas cuentan con el certificado es interesante porque podríamos su-poner que no lo tendrían, ya que implica comprobar mayor capacidad administrativa que la sola rendición de un informe ante el Indesol.

Tanto organizaciones activas como inactivas muestran un rezago para presentar de manera pública la información sobre sus fuentes de finan-ciamiento. Esto se vincula fuertemente con los resultados de los infor-mes anuales del Indesol, donde las organizaciones declaran sus finanzas y luego esta información no se hace pública por parte del Registro.

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Algo relevante es que en los grupos de enfoque encontramos que las organizaciones inactivas aseguraron transparentar sus finanzas a través de los informes anuales, pero la realidad es que no los completan. Las organizaciones activas publican esta información en los informes anua-les, pero sin prestarle mucha importancia o contratando externos para cumplir con este trámite.

Se observa que la mayoría de las organizaciones, tanto activas como in-activas cuenta con registros financieros, pero éstos no son públicos. Por lo que es evidente que hay un porcentaje muy amplio de información que no se encuentra disponible de manera pública.

Gráfica 4.29 OSC activas que cuentan con estados financieros, reportes de ingresos y egresos y los resultados de auditorías externas públicas


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Gráfica 4.30 OSC inactivas que cuentan con estados financieros, reportes de ingresos y egresos y los resultados de auditorías

externas públicas


4.8 Desarrollo institucional

Tanto organizaciones activas como inactivas dicen procurar profesio-nalización para sus integrantes. En este punto es importante mencionar que en los grupos de enfoque se expuso que no existen muchas personas que profesionalicen a organizaciones y se dijo que muchas veces la pro-fesionalización por parte de instituciones gubernamentales es repetitiva y no aumentativa.

El desarrollo puede ser medido a través de las redes de trabajo que es-tablecen las organizaciones, las activas establecen comunicación en un mayor porcentaje con el sector gubernamental, seguido de otras organi-zaciones, ámbitos académicos y, al final, la iniciativa privada. Las inacti-vas se vinculan mayormente con otras organizaciones, seguido del sector gubernamental, el ámbito académico y, al último, la iniciativa privada.

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Se observa claramente la lejanía o acercamiento que las organizaciones mantienen con qué sectores y a pesar de presentar cierto nivel de comu-nicación esto no se traduce en colaboraciones de trabajo, pues tanto or-ganizaciones activas como inactivas establecen mayormente convenios de colaboración con otras organizaciones de la sociedad civil, seguido del ámbito académico, dejando al sector gubernamental y sector priva-do al último.

Tanto organizaciones activas como inactivas presentan un elevado por-centaje a la hora de contemplar actividades para incidir en la creación de políticas públicas, pero cuando los representantes emitieron una opi-nión más completa al respecto, se señaló que es muy difícil que a este sector de la sociedad se le tome en cuenta, “te dedicas a hacer lo inme-diato, lo que se puede, no se buscan cambios de ley”.

Gráfica 4.31 OSC activas que contemplan actividades concretas para incidir en la creación de políticas públicas


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Gráfica 4.32 OSC inactivas que contemplan actividades concretas para incidir en la creación de políticas públicas


Es muy sorprendente divisar un porcentaje más alto (60 %) de organiza-ciones inactivas que dijeron no haberse encontrado en algún momento con el riesgo de desaparecer, pues la lógica conduciría a imaginar lo contrario. Cuando se tuvo la oportunidad de escuchar a los participantes de organizaciones inactivas la justificación a esta respuesta se encuentra en la claridad de los propósitos y motivaciones de trabajo, así como en la creatividad con la que las organizaciones inactivas tienen que contar para afrontar sus problemáticas.

Gráfica 4.33 OSC activas que en algún momento se han encontrado con el riesgo de desaparecer


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Gráfica 4.34 OSC inactivas que en algún momento se han encontrado con el riesgo de desaparecer


4.9 Datos relacionados con género

Identificar desde la perspectiva de género la diferenciación que exis-te entre hombres y mujeres es importante para visualizar si existe una participación desigual o equitativa dentro de las organizaciones de la sociedad civil.

Dentro de los resultados de la investigación en primer lugar se puede observar que el 53.7 % de los participantes fueron mujeres. Lo que representa una mayor participación en las cuestiones relacionadas con las OSC.

Esta participación puede deberse a que tradicionalmente, tanto en la cul-tura mexicana como en la cultura androcéntrica, se establecen ciertos cri-terios que deben seguirse en cuanto a lo que debe ser y hacer un hombre y una mujer. A partir de estas significaciones, surgen los roles de género, que son “la forma en la que se comportan y realizan su vida cotidiana hombres y mujeres, según lo que se considera apropiado para cada uno” (Magally en Aguilar et al, 2013: 209). Estos roles se han establecido conforme a distintos tiempos, en distintas generaciones y culturas.

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Así los roles de género establecen que las mujeres son las encargadas del cuidado, de la protección y del bienestar de los otros, más que de ellas mismas, mientras que los hombres son los que proveen con dinero a la sociedad.

Y precisamente son estos roles los que permean a las personas para tomar la decisión de ocuparse de cuestiones sociales que afectan a su entorno directo y por lo que se crean las organizaciones de la sociedad civil, teniendo las mujeres mayor participación que los hombres.

De esta manera se refuerza la siguiente información, en cuanto a la dife-rencia entre hombres y mujeres por estatus de organizaciones. En donde se observa que dentro de los dos estatus las personas que más participan dentro de las organizaciones, inactivas o activas son las mujeres.

4.10 La voz de las organizaciones

No sería congruente ir más allá del estatus que la institución confie-re a las organizaciones registradas y únicamente describir en cifras y porcentajes los hallazgos de esta investigación. Por lo que trascender el aspecto cuantitativo representó el verdadero reto de este trabajo; se pudo únicamente aplicar el cuestionario para describir (como ya se rea-lizó en apartados anteriores) los resultados, pero se reconoció la impor-tancia de ir a conocer las situaciones, experiencias y obstáculos que los miembros de las organizaciones enfrentan día con día.

Esta investigación se realizó a través de una metodología mixta. Desde lo cuantitativo se encontraron similitudes y diferencias respecto a in-dicadores previamente establecidos, como se ha descrito exhaustiva-mente en el apartado anterior; por su parte, desde el enfoque cualitativo se diseñaron algunas preguntas abiertas en las entrevistas telefónicas y se realizaron grupos de enfoque; esto permitió escuchar declaraciones

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interesantes por parte de las organizaciones de la sociedad civil que dejan observar lo específico de su contexto, visto a través de su expe-riencia, afirmando de este modo que cualquier generalización que se pudiera realizar de los resultados obtenidos en el cuestionario no era una representación factual de la realidad en la que se desenvuelven los actores del tercer sector. Sin duda, uno de los alcances de este análisis fue haber conocido de manera directa y personal a miembros de 60 or-ganizaciones, quienes hicieron que los porcentajes y cifras tomaran un rumbo distinto.

Se describen a continuación algunos hallazgos que surgen a manera de opiniones, comentarios o quejas, pero que pueden encontrar un lugar en la ciencia si se les codifica con base en el grado de repetitividad con que éstos se emitieron. Al preguntar directamente a las organizaciones “En su trayectoria como OSC, ¿cuáles considera que son los factores que les han permitido mantenerse con el estatus de activa?”. Muy pocas OSC contestaron que este estatus de activa se deba a la entrega en tiempo y forma de su informe ante el Indesol, incluso en su mayoría las organi-zaciones inactivas desconocían que éste era su estatus ante el Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil. En general, las OSC asumen que la calidad de “activos” es inherente al hecho de realizar actividades, señalan que el principal factor que les ha permitido mantenerse con este estatus es el compromiso de los miembros de su organización, tanto del consejo como del equipo operativo. Las organizaciones con estatus de activas se lo atribuyen a su modelo de intervención, metodologías y mejoras continuas, así como a su capacidad de procuración de fondos y estabilidad financiera. Mientras que las or-ganizaciones con estatus de inactivas señalan que se mantienen activas gracias a los valores en los que fundamentan su actividad. Existe un amplio contraste entre ambas, ya que las inactivas mencionan que su éxito depende de sus ganas de impulsar cambios sociales y surgen, por ejemplo, del amor al prójimo o el incremento de problemas sociales

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que existen en su comunidad ante los cuales no pueden ser indiferentes. Para conocer más sobre las principales dificultades que han enfrentado se realizó la siguiente pregunta: “En su trayectoria como OSC, ¿cuáles considera que han sido las principales amenazas u obstáculos para la realización de sus objetivos?”. En las respuestas podemos observar que las amenazas y los obstáculos que han enfrentado las organizaciones con estatus de activas e inactivas ante el registro del Indesol no son los mismos. Las organizaciones activas perciben mayoritariamente que la principal amenaza, muy por encima de todos los demás factores, es la falta de recursos económicos para cubrir el pago de personal y mejorar la infraestructura de su sede de trabajo, seguida de una percepción de corrupción por parte del Gobierno, tanto federal como local, dicho en sus propias palabras “el padrinazgo de las instituciones que te piden un porcentaje para que te apoyen en los proyectos” o “todos quieren su mochada”. Así mismo, mencionan como obstáculo la falta de confianza o cultura de la donación por parte de la ciudadanía hacia los problemas sociales e, incluso, la correspon-dencia de sus propios beneficiarios.

Las organizaciones activas fueron las únicas que mencionaron afecta-ciones con cargas fiscales excesivas que constituyen una amenaza en las finanzas de organizaciones de reciente creación.

Por su parte, las organizaciones inactivas señalan como principal ame-naza la falta de capacitación, orientación y consejo para cubrir trámites legales, perciben un exceso de requisitos burocráticos para poder cumplir con su labor. En segundo término, mencionan como amenaza la falta de recursos económicos y la corrupción gubernamental a la hora de entre-gar recursos. De igual forma, la existencia de un rechazo o estigma social por parte de la ciudadanía hacia su trabajo disminuye su capacidad para generar una participación afectiva y reclutar voluntarios.

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En los diversos grupos de enfoque se mencionó que la sociedad civil surge como una respuesta crítica y analítica de los ciudadanos ante la imposibilidad de gobierno o empresas para resolver problemáticas coti-dianas que los aquejan. La capacidad que poseen los fundadores de las ONG de asociarse libremente, así como su formación ética y valorativa acompañada de experiencias, les permite ser empáticos y otorgar solu-ciones particulares e, incluso, una opinión objetiva o directa, debido a la escala local desde donde observan sus objetos sociales.

No obstante, los deseos, la buena fe y las ganas no siempre son suficien-tes, debido a que las organizaciones de la sociedad civil se enfrentan a retos que se asocian directamente a temáticas legales, administrativas, finan-cieras, operativas y geográficas. Así mismo, las acciones de la sociedad civil se ven empañadas por la poca apertura que existe para trabajar conjuntamente con el Gobierno, debido a la percepción de corrupción y desconfianza que éste representa para la mayoría de las organizaciones en el tercer sector social, por ejemplo, la Secretaría de Administración Tributaria se percibe como una instancia reguladora que causa temor entre las OSC, por lo que algunas organizaciones prefieren no involu-crarse directamente y contratar a profesionistas, aunque no precisamente sean especialistas en contabilidad y administración de la sociedad civil.

La última pregunta abierta nos permite conocer de viva voz las ex-pectativas que las OSC tienen respecto al papel del Gobierno en su proceso de fortalecimiento. Dentro de esta investigación se planteó esta frase que invitaba ser completada por los participantes: “Para que las OSC se mantengan activas, consolidadas y en crecimiento, el Gobierno debería de…”.

Las respuestas no tuvieron mucha distinción entre las organizaciones activas o inactivas, coincidieron principalmente en que el Gobierno de-

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bería tener mayor acercamiento con ellas, “trabajar de manera conjun-ta”, reconocer su trabajo y dar seguimiento a proyectos, escuchar cuáles son sus agendas y necesidades; reclaman el derecho a ser tomados en cuenta para la toma de decisiones públicas, dicho por ellas “reconocer que las organizaciones civiles inciden positivamente en la vida de sus beneficiarios y que vean en las OSC aliados estratégicos”.

Las respuestas sobre el deber gubernamental en su mayoría fueron muy integrales, para muestra citamos una a continuación:

- Pregunta: Para que las OSC se mantengan activas, consolidadas y en crecimiento, el Gobierno debería de…- Respuesta: “Revisar, mejorar e impulsar verdaderamente la Ley Federal de Fomento a las Actividades de las OSC; comprometerse financieramente con proyectos multianuales de las OSC; integrar en sus convocatorias la aplicación de fondos en rubros de sueldos y salarios (no sólo honorarios como actualmente lo hacen); disminuir las cargas fiscales y tasas impositivas; incentivar la donación de personas físicas y morales a través de tasas de deducción mayor o esquemas de compensación; organizar espacios de diálogo y ne-tworking entre las OSC y dependencias públicas”.

Respecto al apoyo económico, se insistió mucho en que los recursos para proyectos tengan mayor flexibilidad y puedan ser ejercidos también para pago de renta, insumos y pago a personal.

Propiciar redes de vinculación fue también una demanda común, señalando la importancia de que redes locales apoyadas por el Gobier-no contribuyan al crecimiento de las OSC en los estados. Así como generar “mayor vinculación y cercanía, ayudando a propiciar redes que puedan complementar los servicios que otorgamos, para el apoyo inte-gral de los beneficiarios”.

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Otro tema recurrente fue que el Gobierno debería “dejar atrás el com-padrazgo, los intereses políticos y la corrupción”; Fortalecer a las OSC “a través de procesos de capacitación, evitar usarlas para fines políti-co-electorales, integrarlas a sus consejos ciudadanos, vincularlas con las estructuras ciudadanas y órganos de gobierno de acuerdo con su perfil y objeto de trabajo”. Así como “abrir el espacio, hay muy poco acercamiento con las OSC, no se permiten conocer nuevas OSC, no dan la oportunidad, existe favoritismo por unas, por corrupción”.

En estas frases aun cuando se observa una percepción por parte de las OSC de opacidad en el Gobierno a la hora de la entrega de recursos, también se vislumbra una disposición para trabajar en conjunto. Sin embargo, precisan que para que este trabajo en conjunto, entre las OSC y el Gobierno funcione “el Gobierno debe compartir la rectoría del Es-tado con los ciudadanos organizados”.

Si bien las organizaciones se mantienen dispuestas a trabajar con los distintos niveles de Gobierno y establecer alianzas que puedan fortale-cer su actuar, dejan en claro la necesidad de conservar su autonomía y el respeto por su quehacer, es decir, que las alianzas sean vínculos de crecimiento y no ataduras que los comprometan política o socialmente a acciones clientelares o populistas.

Gran parte de las organizaciones con el estatus de inactivas consideran que regularizarse ante el Registro Nacional de Organizaciones de la Sociedad Civil es una acción infructuosa, ya que no es representativa de su labor y genera obligaciones con sectores gubernamentales que exigen muchos trámites y a cambio no ofrecen apoyo económico, social ni moral. La mayoría de ellas señala que, al constituirse, consideraban que la Cluni era una herramienta indispensable para su actividad, sin embargo, a lo largo de su experiencia han notado que no es necesaria para muchos de los trámites que realizan, incluso, se puede prescindir de ella para la procuración de fondos.

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El tema trasciende cuando las organizaciones señalan que hay muchas otras asociaciones de la sociedad civil con figuras como cooperativas o colectivos que tienen actividades de impacto en la sociedad sin estar registradas ante ninguna institución gubernamental o haber tramitado su inscripción ante alguna instancia, señalando que, cuando quisieron constituirse legalmente y obtener su Cluni, sus actividades fueron menospreciadas y consideradas “no sociales”, por tanto el trámite les fue negado. Sobre el tema, las OSC inactivas concluyen que para que una organi-zación impacte de manera positiva a su sociedad y su entorno la clave se encuentra en la motivación y el compromiso con su causa, es decir, que la voluntad y las ganas de ayudar son la diferencia entre las ONG exitosas y las que no lo son, trascendiendo el estatus.

Tras la revisión de las definiciones otorgadas por el Indesol, se con-cluye que las OSC inscritas ante el Registro Federal de las Organi-zaciones de la Sociedad Civil son propensas a alcanzar el estatus de activas o de inactivas, independientemente de su estatus actual, debido al cumplimiento o en su defecto a la ausencia de los informes solicitados por el Instituto.

Recapitulando, las OSC activas son aquellas que desde su registro han cumplido con la obligación de presentar año con año su informe anual ante el Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Ci-vil; en cambio, las organizaciones que poseen condición de inactivas son aquellas que, siendo activas, dejaron de presentar este informe durante dos años consecutivos.

El informe anual es el formato que contiene la información de las actividades realizadas por la OSC y el cumplimiento de los propósi-tos de la organización, así como el balance de la situación financiera, contable y patrimonial que reflejen en forma clara su situación y, especialmente, el uso y resultados derivados de los apoyos y los estímulos públicos otorgados con fines de fomento.

Consideraciones finales

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La muestra de este estudio estuvo compuesta por 60 OSC inscritas en el Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil, 35 de ellas con estatus de activas y 25 con el de inactivas; los estados considerados para esta investigación fueron: Colima, Chihuahua, Chiapas, Nuevo León, Ciudad de México y Estado de México. Cabe señalar que todas las organizaciones participantes están constituidas legalmente, cuentan con un órgano de gobierno y un representante legal, requisitos que el Registro solicita para ser inscritas.

Durante la investigación se presentaron limitantes directamente rela-cionadas con el tiempo e interés de las OSC participantes, ya que los datos requeridos en un primer momento fueron solicitados a través de internet, sin embargo, no todas las organizaciones poseen acceso a esta red informática, por lo que fue necesaria la implementación de medios telefónicos y reuniones presenciales para la recaudación de informa-ción. Es importante señalar que las organizaciones pertenecientes a los estados del interior de la república presentaron mayor interés por parti-cipar y compartir experiencias que aquellas organizaciones situadas en la Ciudad de México y el Estado de México.

A partir de las puntualizaciones anteriores y el correspondiente análisis de las ocho áreas de desarrollo institucional, se concluye de manera ge-neral que las organizaciones activas e inactivas poseen áreas que resal-tan significativamente por su fortaleza, disposición, aprovechamiento y factibilidad. Las fortalezas de las organizaciones activas recaen en la planeación estratégica, el talento humano, la sistematización de resulta-dos y finanzas, así como el desarrollo institucional. Las organizaciones activas tienen muy bien establecido lo referente a planeación, programa de actividades, equipo de trabajo y capacidad de establecer relaciones para procurar fondos, lo que las ayuda a mantenerse consolidadas y en crecimiento. Poseen una capacidad de renovación de capital humano acelerada, incluyendo continuamente a personas de diferentes grupos de edad y sexo, lo cual les inyecta variedad y fluidez de ideas.

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Las brechas de edad y los rezagos tecnológicos son un problema menor para las organizaciones activas, ya que, debido a la continua movilidad de sus integrantes, el aporte de nuevas ideas y el manejo de innovacio-nes tecnológicas son utilizadas a favor de la difusión y crecimiento de la organización.

Las organizaciones activas han aprendido que delegar y diversificar actividades las hace fuertes y les permite rescatar lo mejor del capital humano evitando duplicar tareas. No consideran esencial que todos los miembros de la organización conozcan de su historia y sus inicios, pero sí que estén enfocados en el objeto social, manteniendo el rumbo y desempeñando lo que a cada área corresponde, así lo muestran con el desarrollo de sus planes anuales y manuales diversos. Sin embargo, a pesar de que han aprendido a darle gran valor al tra-bajo de sus miembros y voluntarios, sucumben aún a no cuantificar el trabajo del voluntariado, o bien, a mantenerlo, en algunas ocasiones, trabajando sin un plan previamente constituido.

Respecto a la parte financiera, gracias al análisis de los informes anuales, se pudo observar que el 40 % de las organizaciones con estatus de ac-tivas que participaron en la muestra han procurado en los últimos tres años (2013-2015) de 100 mil a 400 mil pesos, mientras que sólo el 8.6 % de la muestra ha procurado en el mismo periodo montos mayores a los 6 millones, lo cual habla de una necesidad creciente de fortalecimiento en el área de procuración de fondos, con la finalidad de allegar recursos suficientes para que se mantengan realmente activas y trabajando sobre sus distintos objetos sociales.

En cuanto a finanzas se destaca que en el caso de las organizaciones activas la mayoría (57 %) cobra cuotas de recuperación, mientras que en las organizaciones inactivas sólo 46 % lo hace. Lo anterior es un

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indicador de que las OSC están incluyendo cada vez más dentro de sus planes y proyectos el cobro de algunos servicios como parte de una estrategia sostenida y permanente de procuración de fondos, acción que es perfectamente válida y justificable, siendo el fin último mantenerse colaborando y otorgando servicios a la sociedad.

Existe una especie de tabú respecto a la remuneración económica de los miembros de las organizaciones, siendo un estigma social al que las organizaciones se enfrentan constantemente. En general, perciben que la población ve de manera negativa que el trabajo en la esfera de la sociedad civil sea remunerado. Prueba de esto es que existe un amplio número de organizaciones que no quieren aceptar que reciben dinero, ya sea del Gobierno o de otros medios y que parte de él lo destinan al pago de sueldos o salarios. Sin embargo, datos arrojados por este estudio demuestran la importancia de la remuneración a los miembros de las organizaciones, no sólo porque les permite hacer sostenible su labor, sino también porque es una fuente de empleo con un alto sesgo de género, ya que tres cuartas partes del trabajo remunerado en las or-ganizaciones civiles es asignado a mujeres.

En general, las OSC del estudio, activas o inactivas, muestran un buen avance al momento de establecer relaciones o convenios de colabora-ción con otras organizaciones de la sociedad civil y con los sectores pú-blicos, privados y académicos, sin embargo, las organizaciones activas han mostrado más capacidad de diálogo y apertura para trabajar con el sector gubernamental y con empresas. Estas redes de trabajo cobran relevancia si se toma en cuenta que el unir esfuerzos permitiría incidir más y de una manera más directa en políticas públicas que impacten las comunidades donde cada grupo trabaja.

Por su parte, las organizaciones inactivas presentan como áreas de oportunidad la planeación estratégica, el talento humano y la sistemati-zación de resultados y finanzas.

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La ausencia de planeación a corto, mediano y largo plazo es uno de los mayores obstáculos para el crecimiento y consolidación de estas OSC, si bien es verdad que, a pesar del estatus, la mayoría se mantienen en actividad constante, también lo es que la falta de definición previa de las actividades a realizar los hace más vulnerables a alejarse de su ob-jeto social, sobre todo considerando que algunos de los proyectos bajo los cuales trabajan llevan una clara intención de recaudación de fondos y que éstos no necesariamente son fieles a los fines del objeto social.

El trabajar sobre planes ya establecidos, fijar metas, definir qué activi-dades son las mejores para promover objetivos y llegar al público que desean impactar otorga la ruta por la cual la organización puede crecer, servir y, al mismo tiempo, ser sustentable. Es por esto que, en definitiva, el trazar un plan les podría ayudar a no perderse en el dilema de servir vs. subsistir.

Las organizaciones inactivas cuentan con representantes legales o miembros de su órgano de gobierno ligeramente más longevos que las organizaciones activas, lo cual no es representativo para sugerir que es la edad de sus directivos un factor determinante para el crecimiento y consolidación de la organización; sin embargo, la poca movilidad entre sus miembros, la escasa delegación de funciones en la repartición de las tareas y la ausencia de reglamentos y manuales que direccionen los esfuerzos del capital humano definitivamente representan un reto sobre el cual se sugiere trabajar.

Las organizaciones inactivas presentan un rezago muy amplio en el tema de recursos humanos, pues la mayoría (72 %) no cuenta con un manual ni plan de capacitación y, por lo tanto, tampoco con un reglamento de personal. Se observa que los líderes de las organizaciones, independien-temente del cargo que ostenten, cargan sobre sí con la responsabilidad absoluta de la organización de tal forma que son un pequeño grupo de personas las encargadas de llevar tanto los trámites administrativos,

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como la difusión, las finanzas y demás actividades propias de su objeto social. Estas conductas, a mediano plazo, condenan a las organizacio-nes a la extinción, ya que, ante la ausencia de quienes centralizan las labores, están prácticamente condenadas a desaparecer.

La captación de voluntarios puede ser exitosa, sin embargo, sin un plan para su quehacer es casi infructuosa. Recordemos que gran parte de las tareas de actualización en tecnología y medios de difusión es realizada por el voluntariado en las organizaciones activas, por tanto, el rezago en esta materia en las organizaciones inactivas es en gran parte atribuible a la poca dirección o importancia que se le confiere a los voluntarios.

En materia de finanzas, llama la atención que algunos otros factores como la obtención de donataria no representa un factor decisivo para que estas OSC continúen con sus actividades, lo cual es indicador de compromiso de las llamadas inactivas con su objeto social; sin embar-go, la falta de regulación en materia de registros contables, estados de ingresos y egresos y transparencia en el ejercicio de los recursos sí es un elemento a considerarse al momento de subrayar su crecimiento y desarrollo.

Después de este trabajo de investigación se observa que las organiza-ciones inactivas han dejado de enviar sus informes anuales al Indesol, debido a diversos factores, siendo el principal la desinformación, no se conocen los plazos y los lineamientos para hacerlo. Por ejemplo, miembros de diversas organizaciones inactivas de Chiapas señalaron que ellos dejaron de entregar los informes en el momento en que su lle-nado fue a través de medios electrónicos. Del mismo modo, se encontró que muchas organizaciones inactivas tenían completo desconocimien-to de este trámite, algunas apuntaron sí entregarlo en tiempo y forma, permitiendo corroborar que no sabían en qué consiste el informe anual. La gran mayoría de las organizaciones activas no saben que tienen este estatus en el Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil.

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Respecto de quienes sí han llenado sus informes, una constante es que éstos no reflejan su trabajo, consideran que el Indesol maneja una pers-pectiva sumamente cuantitativa respecto a los resultados de su labor y en la mayoría de las ocasiones es difícil y poco reconocido cuantificar el aumento de la calidad de vida de una persona o el respeto a sus derechos fundamentales. Sobre las recomendaciones que las OSC participantes realizan al Indesol, se encuentran las siguientes:

● Incrementar la oferta de cursos y de capacitaciones para las orga-nizaciones del interior de la república, con un seguimiento y eva-luación para que el conocimiento sea secuencial y pueda realmente favorecer el quehacer de las organizaciones. ● Generar centros equipados de asesoría con personal capacitado para orientar a las OSC sobre cómo hacer los informes, pues los formatos y la asesoría en línea no son suficientes. El Instituto debe presentar una efectiva descentralización, ya que fue muy común la opinión acerca de la falta de atención en las distintas oficinas de los estados que se alejan del centro del país.● Mejorar la comunicación entre el Indesol y las OSC para que más organizaciones tengan la oportunidad de obtener recursos en coinversión. Existe una ausencia de comunicación horizontal que dé resultados; la realidad del país es que aún no se pueden tomar a las nuevas tecnologías de la comunicación y la información como únicas para informar y dar seguimiento. Las organizaciones de la sociedad civil deberían ver a los organismos gubernamentales como aliados y no como enemigos, ya que cuando éstas se topan con pro-cesos institucionales altamente burocratizados comienzan a surgir barreras de colaboración.

Estos hallazgos podrían parecer menores, sin embargo, se rescata la im-portancia que tiene el conocer, desde una mirada empírica, la situación

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de las organizaciones de la sociedad civil. Ir más allá del estatus que le confiere una institución al trabajo de un grupo de personas que buscan, en su mayoría de manera altruista, mejorar las condiciones sociales de las comunidades en las que radican, consiste precisamente en ana-lizar los porqués del cumplimiento o incumplimiento del llenado de los informes anuales. El análisis de los resultados quizá no parezca ser muy claro, pues no se puede afirmar que determinados factores sean la clave para que las organizaciones se mantengan activas, en crecimien-to y consolidadas; se mostraron algunas inferencias; puntos sobre los cuales quienes ya están trabajando desde la sociedad civil organizada y quienes buscan hacerlo pueden ayudarse para, además de mantenerse, lograr sus objetivos. Lo que sí se puede afirmar es que activa o inactiva es sólo una etiqueta y que ésta no refleja realmente el estatus de cada organización. El informe anual para aquellas organizaciones que lo en-tregan en tiempo y forma representa un mero requisito, mismo que se subsana con poco o nulo interés, haciendo que la información no sea confiable para poder analizar la situación de cada organización; y para aquellas que no lo entregan representa un requisito carente de utilidad o simplemente desconocen la necesidad de llevar a cabo esta actividad. Este hallazgo sin duda puede representar un punto de partida para una amplia discusión, misma que debería suceder entre organizaciones y las instancias gubernamentales correspondientes.

De la misma manera, se puede aseverar que existe una gran necesidad de replantear la manera en que se estudia a las organizaciones de la sociedad civil, pues, y como a muchos otros fenómenos sociales les ocurre, éstas se han convertido en cifras, porcentajes que permiten al Gobierno ganar legitimidad. El impacto de las OSC no puede única-mente medirse en cifras; son importantes, sí, pero el verdadero impacto radica muchas veces en la mejora de las condiciones sociales, físicas y psicológicas de las personas. Se encontró también que las organi-zaciones de la sociedad civil perciben de manera negativa el apoyo,

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las iniciativas, los programas, etc., que provengan de la esfera pública (Gobierno), limitándose a generar convenios, propuestas y colabora-ciones por mera necesidad. Otro descubrimiento interesante es que las organizaciones, a pesar de contar con convenios de colaboración y obtener recursos de diversas esferas de la sociedad (pública, privada, académica), trabajan solas. No hay evidencia que demuestre conoci-miento sobre lo relevante que es para esta época de la historia, trabajar juntos. Las organizaciones de la sociedad civil podrían representar la esperanza de fortalecimiento del tejido social, al generar capital social para fortalecer los procesos democráticos en las regiones donde radican; y se pudo conocer que esto no se debe necesariamente a la falta de in-terés para generar redes de trabajo, o a la apatía o al egoísmo, sino más bien al peso que tiene estar mucho más al pendiente de subsistir.

Existe, pues, una barrera muy grande que hay que derribar cuanto antes, pues no se están generando redes de trabajo que incidan en la agenda pública para impactar positivamente en los territorios sociales donde las OSC se encuentran. Los miembros y voluntarios de las distintas organizaciones desconocen que representan una forma distinta de hacer ciudadanía y que día con día su labor ayuda al fomento de la cohesión social. También, haciendo un énfasis, deben conocer que esto no se puede lograr de manera aislada. Las organizaciones de la sociedad civil deben de fomentar el trabajo colaborativo que integre a todos los sec-tores de la sociedad, pues sólo de esta manera se logrará un equilibrio entre las esferas pública, privada y de la sociedad civil, además de con-solidar una ciudadanía informada, activa y desafiante y crear el camino hacia la democracia que se requiere construir.

Finalmente, se considera que este tipo de proyectos fomenta, preci-samente, la reunión de las organizaciones para el intercambio de ex-

periencias que contribuyan a la generación de redes de colaboración, por lo que se celebra que el área de profesionalización del Indesol siga fomentando actividades que no sólo generan información útil sobre el tercer sector, sino que contribuye a incrementar el capital social y la construcción de una sociedad civil organizada.

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