¿Tu departamento de RR.HH. está preparado para gestionar el crecimiento internacional?

89%

Introducción

Los desafíos de Recursos Humanos que surgen a raíz de la expansión internacional se convierten en algo fundamental para el éxito o el fracaso de una organización. RR.HH. es la columna vertebral de una empresa con la gestión de nóminas siendo la clave para reconocer el activo más importante.

Como tal, el núcleo de RR.HH. toca todos los aspectos empresariales, y el estado de una organización depende de lo bien que los datos y funciones clave de Recursos Humanos se integren con los sistemas de la empresa. Según el informe de ADP “2011, Una visión global del empleado fomenta buenas decisiones y mejores resultados” el 89% de las empresas cree que el tener una visión completa de sus empleados es “vital”. Sin embargo, sólo el 30% de ellos cuentan en realidad con una visión general completa, lo que significa que a su vez están expuestos a problemas de riesgo y cumplimiento normativa.

La falta de estandarización en Recursos Humanos o de sistemas de nóminas integrados, se convierte en un problema para las empresas multinacionales. Tener un proceso de nóminas armonizado en las filiales de una organización de todo el mundo sería un sueño hecho realidad. Sin embargo, en la práctica, las empresas que operan en varios países del mundo tienen que hacer frente a legislaciones sobre de nóminas muy diferentes. La complejidad del proceso de nóminas internacional puede frenar el ritmo de expansión a nuevos mercados rentables, lo que limita la velocidad para aprovechar las nuevas oportunidades de crecimiento.

Superar los retos y las barreras para tener éxito a nivel internacional, por lo tanto, depende de la estandarización. Sin embargo, pocas organizaciones saben cómo hacerlo, o se atreven a intentarlo. Es útil comprender los principales desafíos, ver en qué aspectos fallan las organizaciones, e identificar dónde RR.HH. puede intervenir para solucionarlo.

de las empresas cree que una visión completa de sus empleados es “vital”.

Sólo el 30% de las empresas tienen una visión completa

Dirección General: ¿Puede su Capital Humano apoyar la expasión internacional?

Dirección Financiera: ¿Cómo gestionar financieramente el impacto de unos RR.HH. internacionales?

Dirección de IT: ¿Cómo gestionar desde IT la implantación de RR.HH. multinacionalmente?

Dirección de RR.HH.: ¿Está RR.HH. preparado para respaldar una plantilla internacional?

Otros informes incluyen:

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El sector minorista es cada vez más complejo. El deseo de comodidad de los consumidores y la competencia por lograr una mayor presencia en su mente se están viendo influidos por el aumento del uso de smartphones y del Internet de las cosas. Para combatirlo, los minoristas están desarrollando modelos operativos y financieros cada vez más complejos con el fin de seguir el ritmo de los avances tecnológicos, las normativas y las formas de usar la información en el nuevo escenario centrado en el cliente. Sin embargo, a menudo surgen noticias sobre marcas muy conocidas que no pagan a sus empleados, lo que afecta la motivación de los trabajadores y la reputación de la empresa.

Las empresas contratan a su personal siguiendo diferentes patrones y tipos de contrato laboral. Y a menudo recurren a mano de obra ocasional y temporal. Si a ello añadimos una elevada rotación de personal y su distribución en múltiples ubicaciones de distintos países, no es de extrañar que los minoristas internacionales no siempre logren hacerlo bien.

1. Bain & Company, 2015, A Fresh Look at Store Labor2. McKinsey & Company, 2015, Smarter schedules, better budgets: How to improve store operations

Primer reto: Los costesLos errores en la gestión de nóminas pueden salir muy caros; a menudo las empresas no los descubren hasta que son sancionadas por las autoridades fiscales. Pero hasta las peores multas resultan insignificantes si las comparamos con otros costes relacionados con los empleados. “El personal representa más de la mitad de los costes administrativos, generales y comerciales de un minorista… un enfoque más reflexivo sobre el personal de las tiendas puede reducir los costes en un 15% y seguir manteniendo la fidelidad de los clientes”, según Bain & Company.1

Segundo reto: La flexibilidad A los minoristas se les presenta una gran oportunidad en la gestión de personal, sobre todo en cuanto a la planificación y elaboración de presupuestos. “Si un minorista pudiera predecir mejor el número y las habilidades de los empleados que necesita para cada una de sus tiendas, los clientes serían atendidos inmediatamente, los estantes se repondrían sin parar, los empleados no estarían inactivos ni sobrecargados de trabajo y, en la mayoría de tiendas los costes laborales se reducirían”.2 En otras palabras, los minoristas necesitan unos procesos de planificación, contratación y previsión

Minoristas

Los minoristas pueden pagar caro sus errores en la gestión de nóminas

3. Deloitte University Press, 2016, The new digital divide: The future of digital influence in retail.4. Harnessing Big Data: The Human Capital Management Journey to Achieving Business Growth, 20155. KPMG International, The future belongs to the bold, 20166. PwC, 24 October 2016, “Industry 4.0: Opportunities and challenges for consumer product and retail companies”, by Harald Dutzler, Benedikt Schmaus,

Stefan Schrauf, Dr. Axel Nitschke, Dr.-Ing. Peter Hochrainer

más efectivos para ofrecer a sus clientes lo que quieren, cuando lo quieren. Además, un 56 % de las ventas en tienda están condicionadas por lo digital,3 de modo que nunca había resultado tan difícil complacer a los clientes

Tercer reto: El control Para mantener los costes bajo control y emplear al personal con mayor flexibilidad, los minoristas internacionales necesitan una visión clara y global de su personal. Sin embargo, muchos de ellos apenas tienen control sobre los datos de los empleados porque estos se guardan en diferentes lugares, y tal como se recoge en un estudio del Instituto de investigación ADP4, las compañías multinacionales cuentan, de media, con más de 30 sistemas de RR. HH. y un número similar de sistemas de gestión de nóminas.

La SoluciónLos sistemas integrados basados en la nube que gestionan el tiempo y la asistencia, la planificación, la previsión y otras tareas pueden proporcionar a los minoristas un mayor control sobre los datos de sus empleados, así como una mayor flexibilidad y eficiencia del personal. Estos y otros posibles beneficios explican por qué el 42% de las empresas encuestadas por KPMG5 tenía previsto cambiar sus sistemas actuales de RR. HH. por soluciones basadas en la nube y el 63% esperaba mejorar la aportación de valor de RR.HH. a su negocio.

Los minoristas que no hayan adoptado todavía dichos sistemas no pueden permitirse esperar. Tal y como señala un artículo de la página web de PwC,6 el entorno minorista actual “está marcado por grandes cambios en tecnología, preferencias del consumidor, canales de venta, estrategias de marketing, barreras de entrada y estrategias de la cadena de suministro y de logística”. En este contexto, los equipos de RR. HH. de los minoristas internacionales deben lograr un modelo de negocio con una solución de gestión de nóminas global, automática y unificada que reduzca costes, incremente la flexibilidad laboral, garantice el cumplimiento de sistemas legislativos muy diversos y ayude a evitar errores costosos que les dejen en evidencia.

SHOE CARNIVAL ADOPTA UN ENFOQUE GLOBAL DE GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO PARA TOMAR MEJORES DECISIONES COMERCIALES

Shoe Carnival, Inc., con más de 6.000 empleados, es uno de los mayores minoristas de calzado. Fundada en 1978, la compañía se esforzó por modernizar su negocio para adaptarse a su crecimiento. Muchos de sus procesos se basaban en el papel, por lo que la puesta en marcha de aplicaciones móviles y una tecnología fácil de usar, eran algo fundamental para triunfar en el futuro. En el horizonte tenían también el plan de combinar las ventas en tienda, los presupuestos y las horas previstas programadas con elementos de datos de capital humano. Sean Georges, Vicepresidente Sénior de Recursos Humanos, y Leanna Peters, Directora de Gestión Corporativa de Nóminas, comentan por qué Shoe Carnival eligió la solución de gestión de capital humano integrada de ADP como la que mejor se adaptaba a su empresa para resolver sus puntos débiles.

Caso de estudio

Con un 56% de las ventas en tienda condicionadas por lo digital, nunca había resultado tan difícil complacer a los clientes3

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Tercer reto: El control Para conseguir ese nivel de flexibilidad, los sistemas de gestión del tiempo y las ausencias deben ser capaces de adaptar la planificación constantemente, recogiendo los datos sobre las horas trabajadas de cada empleado e integrándolos sin problemas en la gestión de las nóminas. Sin embargo, muchas empresas de producción, incluso las internacionales, todavía no han adoptado dichos sistemas. Una encuesta realizada por Sierra-Cedar8 reveló que mientras el 92% de los fabricantes utilizaba software administrativo para RR. HH. y gestión de nóminas, la adopción de soluciones de gestión de personal era muy inferior, situándose en torno al 64%.

8. Sierra-Cedar, 2015-2016 HR Systems Survey White Paper

La soluciónEl estudio ha demostrado que las soluciones automáticas de gestión de personal mejoran el compromiso de los empleados y aumentan tanto la transparencia como la comunicación entre directivos y empleados. Las empresas que usan estas soluciones incrementan la productividad haciendo un mejor uso de su personal.

Pero los sistemas independientes, aunque sean sofisticados, no pueden ofrecer todos los beneficios posibles de la automatización. Para las empresas de producción que necesitan gestionar la comunicación, la planificación y la información en centros de diferentes emplazamientos, la solución ideal integra la administración de RR. HH. , la gestión de nóminas, tiempo y ausencias y la planificación.

Una solución de este tipo unificada y basada en la nube puede proporcionar a los directivos acceso a los datos que necesitan desde cualquier lugar, pero generalmente son los empleados quienes introducen sus propios datos de tiempo y asistencia. Para quienes no pasan su jornada laboral frente al ordenador, esto puede resultar algo más difícil, por eso cada vez hay más fabricantes que ofrecen a sus empleados acceso de autoservicio a su información de nóminas y prestaciones a través de aplicaciones móviles de RR. HH.

En el sector de la producción, tan competitivo hoy en día, ninguna empresa puede permitirse ignorar el ahorro de costes y la mejora de la eficiencia que se obtiene al usar la capacidad de la nube combinada con tecnologías móviles para reducir la complejidad de sus operaciones de gestión de nóminas.

Los fabricantes tienen muchos obstáculos que superar: el acceso a las materias primas, la sostenibilidad, el incremento del coste del agua, el combustible y la energía y las normativas comerciales locales e internacionales, entre otros. Por otro lado, los avances tecnológicos y unas mayores expectativas de servicio, calidad y precio son factores que obligan a todas las empresas de producción a centrar su atención en ser plenamente eficientes en los ciclos de desarrollo.

A todo esto se añade que no es fácil garantizar que todos los empleados de una empresa reciban su salario correctamente y a tiempo. Pero la tarea resulta especialmente complicada para los fabricantes, que tienen un gran número de trabajadores que cobran por horas, y es especialmente complejo para los que operan en más de un país.

7. “ADP Time and Labour Challenges: HR at a crossroads 2016”, quote from Sambartolo, M.

Primer reto: Los costesMuchas empresas de producción pagan diferentes sueldos a sus empleados según el tipo de trabajo que desempeñan, cuándo y dónde lo llevan a cabo. Algunos fabricantes intentan impulsar la productividad pagando un precio por unidad. Además, los empleados asignados a distintos trabajos o turnos pueden estar autorizados a aplicar varios precios distintos dentro del mismo periodo de pago. Por si fuera poco, las empresas de producción internacionales necesitan cumplir las diferentes normativas de cada país y retener los impuestos correspondientes en cada lugar en el que se encuentran sus plantas de producción. Hacer frente a todas estas complicaciones lleva mucho tiempo y, naturalmente, supone costes añadidos.

Segundo reto: La flexibilidad La demanda de productos manufacturados fluctúa, así que las empresas deben ser capaces de gestionar a sus empleados con cierta flexibilidad. Como se citaba en un reciente informe de ADP, Time and Labour Challenges,7 “Poder contar con las personas adecuadas, con los conocimientos necesarios, en el momento justo y a un coste apropiado aumenta directamente la capacidad de una organización de responder a los fluctuantes objetivos de producción sin poner en peligro la calidad“.

Producción

Los fabricantes se pasan a la nube para simplificar los servicios de gestión de nóminas

«Poder contar con las personas adecuadas, con los conocimientos necesarios, en el momento justo y a un coste apropiado aumenta directamente la capacidad de una organización de responder a los objetivos fluctuantes de producción sin poner en peligro la calidad».

IAC Y EL LIDERAZGO INTERNACIONAL EN GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

International Automotive Components, proveedor líder de sistemas y componentes para vehículos y camiones en todo el mundo, cuenta con alrededor de 32.000 empleados en más de 100 puntos repartidos por 22 países. Disponían de más de 30 sistemas de gestión de nóminas y querían pasar a tener un único sistema global para estandarizar los procesos y procedimientos sin dejar de cumplir los requisitos legales locales e internacionales. Descubre cómo International Automotive Components adoptó la solución de gestión de capital humano y de nóminas de ADP para manejar el volumen de sus empleados y garantizar que estos recibían su salario correctamente y a tiempo en todo el mundo e impulsar así el crecimiento de su organización.

“Todas las operaciones de RR. HH. se tramitan en tiempo real, en lugar de tener documentos volando por todo el mundo”. Fiona Jonasson, Vicepresidenta de Cumplimiento y Gestión de RR. HH. Corporativos, International Automotive Components

Caso de estudio

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La tasa de adopción de soluciones de gestión de personal es del 64%8

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Segundo reto: La flexibilidad Al expandirse a nuevos mercados mediante adquisiciones, muchas compañías heredan sistemas locales de RR. HH. muy fragmentados. Estos sistemas locales heredados no mejoran el rendimiento de la empresa ni permiten aprovechar aplicaciones móviles, big data y redes sociales que sí proporcionan la flexibilidad necesaria para cubrir puestos.

Por ejemplo, a las empresas de transporte les resulta difícil contratar a conductores jóvenes. En Alemania, se prevé que la industria perderá 250.000 camioneros en los próximos 10-15 años debido a las jubilaciones.10

Tal como declara Ian Burdon, Director Financiero para EMEA de ADP Global Enterprise Solutions: “Los equipos de RR.  HH. y gestión de nóminas necesitan procesos estandarizados en todos los mercados para lograr la flexibilidad necesaria para adaptarse a las exigencias de un entorno empresarial en constante cambio”.

10. Driver Shortage in the North? 2016, The Nordic Logistics Association11. Sierra-Cedar, 2016-2017 HR Systems Survey12. EY, HR Technology Survey, 201613. ADP, Case Study on Aberdeen Asset Management and HR.net

Tercer reto: El control Los datos sobre los empleados y las nóminas almacenados en distintas bases de datos pueden ser de difícil acceso y control. Esa es una de las razones por las que un 24% de las grandes organizaciones internacionales está planeando iniciativas globales de consolidación de sistemas de gestión de recursos humanos en 2017, según una encuesta de Sierra-Cedar.11

Una encuesta llevada a cabo por EY concluyó que «las organizaciones están cambiando su enfoque local a uno global, aunque todavía confían demasiado en sistemas locales que no pueden usarse en múltiples países. Parece que las organizaciones que actualmente usan varios sistemas y diversos proveedores para una misma región (24%) o país (24%) están preparándose para la transición a un único sistema global, en la media de lo posible”.12

La soluciónEl sector de servicios profesionales está bien posicionado para hacer frente a los retos que se le presentan en RR.  HH. El 96% y el 88%, respectivamente, de las empresas financieras y de alta tecnología encuestadas por Sierra Cedar usan software de RR. HH. y nóminas, más que cualquier otro sector.

Quienes ya cuentan con un enfoque global están descubriendo sus beneficios. Tomemos como ejemplo a Aberdeen Asset Management, grupo de gestión de inversiones internacional. El antiguo sistema de RR. HH. de la compañía se utilizaba junto con varias bases de datos con una capacidad de información limitada. Se ha instalado un nuevo sistema global que ha incrementado enormemente la eficiencia del equipo de RR.  HH. de Aberdeen para hacer frente a una carga de trabajo extra provocada por la llegada de 340 nuevos empleados con motivo de una adquisición.13

La compañía es una de los numerosos proveedores de servicios internacionales que se están dando cuenta de que unos RR. HH. estandarizados alivian la carga normativa de los equipos de RR. HH. y les permite convertirse en verdaderos socios para la empresa.

Servicios profesionales

Los equipos de RR. HH. del sector de los servicios profesionales, en particular las empresas financieras, de IT y de transporte, se enfrentan al desafío de tecnologías muy innovadoras, como la inteligencia artificial, el análisis de datos y el aprendizaje automático, que están posicionándose como la piedra angular de la nueva economía digital, a la vez que intentan mantenerse al día de los cambios en las normativas de los múltiples sistemas de RR. HH., que no son eficientes ni logran mejorar la productividad.

Primer reto: Los costesTener que cumplir varias normativas incrementa los costes laborales de las empresas. Aunque la rotación de personal del sector financiero, por ejemplo, es supuestamente estable, un 33% de las empresas encuestadas por PwC9 ha experimentado un aumento de la contratación y de los costes de las nóminas. En muchos casos, la existencia de múltiples sistemas de nóminas y de RR. HH. incrementa los costes aún más. Pero es difícil calcular el verdadero coste de estos sistemas, que a menudo provienen de distintos proveedores. En cambio, un único proveedor que suministre un sistema global de nóminas y RR. HH., aumentará la transparencia y reducirá los costes.

9. PwC, 2016, Financial Services Survey

Gestión de nóminas en el sector de los servicios profesionales

Un 33% de las empresas encuestadas ha experimentado un aumento de la contratación y de los costes de las nóminas9

MCGRAW HILL SE REPLANTEA LA PLANIFICACIÓN Y LA CONTRATACIÓN DE TALENTO

McGraw Hill Financial se dio cuenta de que la guerra por el talento era real y quiso implementar un sistema de contratación muy innovador. Implementar unas soluciones tecnológicas fiables y adoptar una filosofía de colaboraciones fueron la clave para sentar las bases de la planificación predictiva del personal a nivel global. McGraw Hill logró su objetivo asociándose con ADP. Bradley Arnold, Director Sénior de Captación de Talento, McGraw Hill Financial, describe cómo ADP permitió a la empresa centrarse en crear iniciativas de movilidad y en buscar directivos de alto valor.

“Nuestra asociación nos ha permitido centrarnos en crear capacidades de movilidad interna y buscar directivos de alto valor. Ahí es donde ADP nos ha ayudado a contar con una planificación de personal predictiva y global”. Bradley Arnold, Senior Director, Talent Acquisition, McGraw Hill Financial

Caso de estudio

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Las compañías farmacéuticas que fabrican estas medicinas deben hacer todo lo que esté en su mano para atraer el escaso talento existente y reducir los costes laborales indirectos, como los relacionados con la administración de RR.  HH. y gestión de nóminas. Sin embargo, muchos de ellos trabajan con múltiples sistemas de RR. HH. y gestión de nóminas, a menudo de diferentes proveedores, lo cual incrementa sus costes y limita su capacidad para tomar buenas decisiones en cuanto a gestión del talento.

Segundo reto: La flexibilidad La multitud de sistemas heredados dificulta a las empresas sanitarias y farmacéuticas el cumplimiento de la normativa fiscal y regulatoria local. El cumplimiento es un asunto clave para la industria farmacéutica, y el incumplimiento puede generar miles de millones de dólares en sanciones, auditorías y retiradas de producto.

Además, la ausencia de sistemas de RR. HH. y gestión de nóminas estandarizados y globales deja a muchas empresas sin flexibilidad para adaptar sus operaciones en función de las necesidades cambiantes de sus clientes. Este asunto adquiere cada vez más relevancia, a medida que se tienen al alcance nuevos medicamentos y métodos de prestación de asistencia sanitaria.

Tercer reto: El control Las empresas sanitarias y farmacéuticas están enfrentándose continuamente a nuevos requisitos para proporcionar más acceso a asistencia, una mejora de la calidad y mayor asequibilidad. La limitación del gasto en sanidad obligará a los proveedores a desarrollar sistemas de suministro más rentables como consecuencia de la economía de resultados. La transparencia emergente con expectativas de conveniencia, claridad y precisión impulsarán una mayor inteligencia. Para sacar el máximo provecho a su personal, los equipos de RR. HH. necesitan contar con una visión completa no solo de los costes, sino también del talento clave que tienen a su disposición en cada lugar; una visión que solo pueden formarse si tienen control sobre los datos de los empleados.

La soluciónUna solución única y global proporcionada por un solo proveedor ofrece dicho control y consigue que los costes sean transparentes. Al estandarizar los procesos de RR. HH. y trasladarlos a la nube, la solución global permite a las compañías sanitarias y farmacéuticas internacionales realizar un seguimiento de parámetros clave del personal y aumentar su eficiencia. De este modo se pueden aprovechar mejor los presupuestos. Y lo que todavía es más importante, permite a los jefes de RR. HH. y a sus equipos centrarse en las cuestiones de gestión del talento que afectan directamente a la calidad de la asistencia al paciente y la disponibilidad de nuevas medicinas innovadoras.

Los sectores sanitario y farmacéutico soportan una enorme presión. El envejecimiento de la población, los adelantos médicos y el incremento de las expectativas del paciente están impulsando la demanda de sus productos y servicios, pero los presupuestos no crecen al mismo nivel que la demanda y los costes.

Un reciente análisis14 llevado a cabo por Deloitte destaca que aunque las principales regiones del mundo esperan incrementar el gasto en sanidad en un 2,4% hasta alcanzar un 7,5% entre 2015 y 2020, “los problemas de infraestructuras están impidiendo que los sistemas de sanidad pública puedan sostener los actuales niveles de servicio y disponibilidad”. Es imprescindible reducir los costes.

14. Deloitte, 2017 global health care sector outlook15. European Centre for the Development of Vocational Training, (CEDEFOP) Skills shortages in Europe: Which occupations are in demand – and why, 201616. PWC Health Research Institute 2013, Getting the biopharmaceutical talent formula right17. Bridging the skills gap in the biopharmaceutical industry, ABPI, 2015

Primer reto: Los costesLos salarios y otras prestaciones a empleados constituyen una gran parte de los costes de explotación de cualquier organización. Pero teniendo en cuenta que los profesionales médicos se encuentran entre los cinco empleos con mayor escasez de profesionales cualificados de la UE15 — y mundialmente-—reducir los costes laborales directos no es una opción. Y lo mismo ocurre con las compañías farmacéuticas. Según un estudio elaborado por The PwC Health Research Institute16, el 51% de los altos directivos de la industria biofarmacéutica opina que contratar es ahora más difícil que nunca, mientras la Asociación de la Industria Farmacéutica17 ya ha alertado de que la escasez de personal cualificado pone en peligro el desarrollo de nuevos fármacos.

Sector sanitario y farmacéutico

Las empresas sanitarias y farmacéuticas necesitan soluciones de RR. HH. globales

El 51% de los altos directivos biofarmacéuticos declara que contratar es ahora más difícil que nunca16

UNIFICACIÓN DE LA GESTIÓN SANITARIA PARA FOMENTAR LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO

Welcov Healthcare presta servicio a miles de clientes en 55 centros de asistencia de larga duración, de corta duración y en viviendas asistidas, así como en agencias de salud a domicilio. La compañía triplicó recientemente su número de comunidades mediante una gran adquisición, que generó dificultades en torno a la gestión de los diversos sistemas heredados. Por ello, Welcov decidió contratar un único socio de gestión sanitaria para abordar los cuatro problemas y objetivos principales del negocio: implementar una solución de gestión sanitaria unificada en todas las comunidades, crear visibilidad de la información, permitir el autoservicio de los empleados y adaptarse al crecimiento continuo. En este vídeo podrá descubrir por qué Welcov eligió a ADP para ayudarle a lograr su visión de futuro, y conocerá la hoja de ruta y las buenas prácticas que la compañía está llevando a cabo para conseguirlo.

Angela Fink, Vicepresidenta de Recursos Humanos de Welcov Healthcare

Caso de estudio

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Los equipos de RR. HH. necesitan contar con una visión completa no solo de los costes, sino también del talento que tienen a su disposición en cada lugar.

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CHRO

No hay tiempo que perder¿Sabías que, cuando les preguntamos si esperan expandir su negocio a nivel global, más de la mitad (52%) de los empresarios respondieron afirmativamente18 en una reciente encuesta multinacional? Sin embargo, cuando se les pregunta si RR.HH. está preparado para abordar estos retos, hay una falta de confianza generalizada. Tanto la dirección de RR.HH. como de Negocio, de media, consideran que el rendimiento de RR.HH. es bajo; los directores del Negocio consideran que el rendimiento de RR.HH. es un 20% más bajo que los propios directores de RR.HH.19 Del mismo modo, mientras que casi 6 de cada 10 empresas piensan aumentar su gasto en RR.HH. en los próximos 12-18 meses, solo un 8% califican a su actual equipo de análisis de RR.HH. como “sólido”. El próximo año podría ser crucial para que RR.HH. demuestre su valor mediante la alineación de la tecnología de RR.HH. con las estrategias de expansión global.

Reto n.º 1: el efecto de los costes invisibles sobre la gestión de nóminas La gestión de nóminas en combinación con la administración de personal y beneficios supone un 35% del coste total de RR.HH.20 La carga administrativa de gestionar varios sistemas o proveedores en distintos países requiere una constante consolidación de datos e informes. Los recursos necesarios no solo aumentan el coste, sino que también afectan a la capacidad para tomar decisiones de negocio correctas y a tiempo.

18. Global Payroll Survey (2014), Ernst & Young19. Global Human Capital Trends (2015), Deloitte20. Payroll at the heart of HR Outsourcing, ADP White Paper21. ADP Global HCM Study, January 2014

Reto n.º 2: Los procesos de RR.HH. eficaces aportan flexibilidad a las empresas multinacionalesEl crecimiento internacional de estas empresas se ve limitado por la capacidad de RR.HH. para gestionar la legislación local y el flujo de nuevas personas en la empresa. Por lo tanto, el cambio es mucho más fluido y eficaz cuando se implementa en toda una organización. La estandarización de RR.HH. ofrece la posibilidad de una mayor flexibilidad para los directores de RR.HH., obteniendo así procesos más eficientes y rentables. Las empresas multinacionales pueden liberarse de tener que gestionar una serie de regulaciones, políticas laborales, condiciones de trabajo, divisas e idiomas diferentes. Al externalizar la gestión global de nóminas, las empresas pueden consolidar procesos consistentes para todos los países donde operan, además de compartir las mejores prácticas entre todas sus filiales usando las mismas políticas de RR.HH. y datos de referencia.

Reto n.º 3: aumentar el control de RR.HH. con mejores datosEl 37% de la información clave para RR.HH. en empresas medianas se encuentra en bases de datos Excel o similares. Los datos de gestión del talento y nóminas a menudo se mantienen sin consolidar y resultan inaccesibles.21 Una dirección de RR.HH. internacional necesita sistemas que permitan dedicar el tiempo a cuestiones estratégicas, con información global online sobre nóminas y formación, siendo accesible para todos los empleados, gerentes y directores. Esto incluye sistemas de gestión de los procesos de negocio (BPM) centralizados para supervisar el flujo de datos de gestión de nóminas y recursos humanos, permitiendo comparar las unidades de negocio y divisiones con los objetivos internos y los indicadores de Capital Humano (HCM).

Dirección de RR.HH.

La gestión de nóminas en combinación con la administración de personal y beneficios supone un

35% del coste total de RR.HH.20

Una dirección estratégica de RR.HH. debe ofrecer una política y prácticas consistentes en todos los países donde operan la organización. Para obtener la visibilidad y las herramientas necesarias para alinearse con la estrategia del negocio, se hace cada vez más necesaria una transformación de la tecnología de gestión del talento y nóminas.

Asegúrate de abordar los tres desafíos más importantes de unos RR.HH. internacionales.

¿Está RR.HH. preparado para respaldar una plantilla internacional?

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¿Por qué ahora?¿Sabías que, según el informe de investigación Panorama de proveedores de servicios de externalización de nóminas multipaís de 2015 publicado por Everest Group, la gestión de nóminas internacional crecerá un 20-25% entre 2014 y 2016? Esto se suma al fuerte crecimiento del 30% en los últimos años. Sin embargo, aunque el último informe sobre nóminas globales realizado por Ernst & Young indica que el 89% de los ejecutivos considera que es esencial tener una visión global de su plantilla, solo el 30% cuenta con la información que necesita. La dinámica de expansión global y los procesos tecnológicos internos funcionan actualmente en sentidos opuestos, no alineados.

Reto n.º 1: varias plataformas aumentan los costes de tecnología de RR.HH.No debe desestimarse el coste de IT de los sistemas internos de administración de nóminas, licencias de software, mantenimiento y actualización, integración de interfaces y sistemas, costes de hardware y subcontratación, además del tiempo dedicado por el personal a los sistemas de gestión de nóminas. Para las empresas multinacionales con varios sistemas locales de administración de nóminas, la consolidación de los datos aumenta notablemente los costes. El estudio Coste total de Propiedad 2011 de PwC muestra que los sistemas internos de gestión de nóminas en varias plataformas cuestan un 32% más que una sola solución externalizada.

Reto n.º 2: aprovechar la flexibilidad de los sistemas informáticos en la nubeSegún Deloitte, los mercados de talento “on demand” y “on tap” continúan creciendo y desafiando la capacidad de las empresas para gestionar sus plantillas

globales con eficacia.22 Pero a medida que aumentaba la importancia de la gestión de la plantilla para los directores corporativos, se reducía la preparación de la organización para abordarla (el índice de preparación de Deloitte ha bajado de 46 a 43).

Una dirección internacional de IT precisa tener flexibilidad para ampliar los sistemas de acuerdo con los cambios de necesidades y capacidades, lo que requiere una plataforma estandarizada y automatizada. En una reciente encuesta a directores de IT, el 60% de los encuestados afirmó que la computación en la Nube (“Cloud Computing”) reducía la necesidad de mantenimiento de los sistemas por parte del equipo de IT, lo que deja más tiempo para concentrarse en la estrategia.23 Mediante la transformación de los sistemas de gestión del talento, la dirección de IT puede implantar prácticas y procesos consistentes en toda la organización, ofreciendo a los ejecutivos y departamentos de la empresa la visibilidad y las herramientas que necesitan para alinear la gestión del Talento con la estrategia global del Negocio.

Reto n.º 3: mayor control de los sistemas de tecnología de RR.HH.Sin aprovechar la computación en la Nube para RR.HH., la dirección de IT podrá dedicarse a gestionar los centros de datos, ampliar la capacidad, configurar y alinear servidores y otras tareas de mantenimiento, además de las complicaciones, costes significativos e inversiones anticipadas sin el control necesario para respaldar los RR.HH. distribuidos en varias ubicaciones. Unos sistemas de información de RR.HH. (HRIS) globales realmente integrados facilitarán una auténtica visión general de toda información de RR.HH. en la organización y consolidará los datos de los empleados, dando a RR.HH. el tiempo necesario para el análisis.

22. Global Human Capital Trends (2015), Deloitte23. State of the CIO SURVEY (2015), CIO magazine

Dirección de IT

La dirección de IT desea dedicar más tiempo a impulsar la innovación del negocio e identificar oportunidades para diferenciarse de la competencia.

¿Su departamento de IT puede implementar una estrategia de RR.HH. eficaz en varios países?La mayoría de los directores de IT internacionales desean reducir la necesidad gestionar varios sistemas de nóminas locales y poder así tener más tiempo para dedicar a tareas estratégicas. Entre las tareas mencionadas con más frecuencia que ocupan el tiempo de un director de IT se incluyen mejorar las operaciones, el rendimiento de los sistemas (50%) e implementar nuevos sistemas y arquitecturas (44%).23

Cuando se les pregunta a qué desearían dedicar más tiempo en el futuro, los directores de IT apuntan actividades globales más estratégicas, como impulsar la innovación del negocio (55%) e identificar oportunidades para diferenciarse de la competencia (42%).

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Una cuestión de urgenciaCuando Ernst & Young preguntó a los altos ejecutivos que identificaran los principales problemas a los que se enfrentan actualmente en relación con los sistemas de nóminas globalmente, las tres respuestas más frecuentes fueron “cumplimiento normativo” (29%), “consistencia de los procesos de nóminas de la organización” (17%) y “costes de administración” (12%). En resumen, una empresa necesita saber a quién está pagando, dónde, cuánto y con qué frecuencia antes de cada ciclo de pago. Sin embargo, la falta de la infraestructura y las herramientas apropiadas hacen que resulte difícil consolidar datos en distintas monedas, de diversos proveedores, para obtener el coste y la plantilla total de la empresa.

Reto n.º 1: gestionar la transparencia de costes y mejorar la creación de presupuestosLa mitad de los ejecutivos globales afirma dedicar más tiempo y dinero al desarrollo de los empleados que hace apenas dos años.24 Conocer y gestionar el volumen de los cambios del personal multipaís es una tarea monumental, que consume tiempo y recursos de personal. Los directores financieros necesitan monitorizar los retos de costes asociados con la gestión del talento y realizar contribuciones estratégicas a la toma de decisiones del negocio. Un solo proveedor con un solo contrato permite obtener transparencia sobre los costes, lo que facilita la creación de presupuestos y la planificación financiera, mientras alivia a las empresas de la carga de complejas funciones de administración, lo que permite a la dirección concentrarse en la expansión del negocio y a estrategias operativas, además de controlar los costes.

24. The Global Talent Index Report (2015), Economist Intelligence Unit25. Multi Country Payroll Outsourcing Service Provider Landscape (2015), Everest Group26. Managing Compliance in a Changing Environment, CFO Research, in collaboration with ADP, January 2013

Reto n.º 2: mantener la consistencia y obtener flexibilidad financieraUna investigación reciente confirma que el 61% de los directores prevén aumentar sus plantillas fuera de su país de origen en los próximos años, y un 57% de las organizaciones globales se plantean la externalización mediante un solo proveedor.25 Las soluciones de RR.HH. en la Nube ayudan a las organizaciones a transformar sus estructuras de IT tradicionales en arquitecturas más ligeras, flexibles y asequibles. Los resultados de un estudio realizado por CFO Research en colaboración con ADP muestran que más del 60% de los directores financieros encuestados admite que las empresas han experimentado mayor presión para responder a las normativas fiscales, laborales y relacionadas con los pagos en periodos de tiempo cada vez más cortos durante los últimos dos años.26

Reto n.º 3: obtener control con métricas financieras en tiempo real Los servicios de nóminas internacionales ayudan a las empresas a respaldar sus plantillas globales con inversión optimizada en infraestructura, mantenimiento de software y consolidación de sistemas. Un solo repositorio de datos permite obtener informes y realizar análisis financieros mediante la integración de las políticas, los procesos y los datos de los empleados en una sola plataforma. La visibilidad sobre la plantilla global requiere esta estandarización de procesos para realizar un seguimiento de las principales métricas y obtener información. Tener un solo proveedor global que trabaje en muchos países distintos permite obtener acceso a datos de cumplimiento consolidados en tiempo real, además de aumentar simultáneamente la eficiencia y la productividad.

Dirección Financiera

61% de los directores prevén

aumentar su plantilla fuera de su país de origen

en los próximos años25

Los directores financieros necesitan prácticas y procesos consistentes en su organización que les proporcionen las herramientas y la visibilidad que necesitan para eliminar costes innecesarios de la gestión del talento. La capacidad del director financiero para medir cómo afectan al negocio las decisiones de gestión del capital humano, y cómo éstas afectan a las decisiones del negocio, es clave para la expansión internacional de la empresa.

Asegúrate de abordar los tres desafíos más importantes de unos RR.HH. internacionales.

¿Cómo gestionar financieramente el impacto de unos RR.HH. internacionales?

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Una estrategia oportuna¿Sabía que la mayoría de los directores generales piensa que las inversiones en tecnologías digitales han creado valor para sus empresas y aproximadamente un 80% afirma que las tecnologías móviles y los análisis de datos son tendencias clave de su estrategia de negocio?27 El rápido avance del cambio tecnológico, mencionado como un reto en el 58% de los casos, también destaca una carencia de conocimientos clave que podría comprometer la expansión global. Asegurarse de que la tecnología y los planes de expansión funcionan juntos será una cuestión de urgencia en los dos próximos años.

Reto n.º 1: aumentar los beneficios vigilando los costes de RR.HH. Una encuesta de 1.300 empresas realizada por Manchester Business School mostró que el 88% de los usuarios de la Nube consiguieron ahorros de costes, y el 56% comprobó que los servicios en la nube les ayudaban a aumentar sus beneficios.28 El estudio Global Benchmarking 2013 de Jeitosa Group International encontró también que es más probable que las organizaciones de alto rendimiento tengan un equipo de nóminas global con visibilidad y responsabilidad sobre el funcionamiento del proceso de nóminas a nivel nacional en toda la empresa. Llevando los RR.HH. a la Nube y teniendo un proceso de nóminas global consolidado, los directores ejecutivos pueden aumentar sus beneficios y el valor para los accionistas.

Reto n.º 2: la flexibilidad como impulsor del éxito de la empresaMás de la mitad (54%) de los directores ejecutivos se han introducido en un nuevo sector o subsector, o se lo han planteado, en los tres últimos años.29 La expansión

27. 18th Annual Global CEO Survey (2015), PwC28. Rackspace Survey in conjunction with the Manchester Business School and Vanson Bourne (2013)29. 18th Annual CEO global survey (2015), PwC30. Global CEO Outlook (2015), KPMG

al extranjero atraerá la mayor cantidad con mucho de capital de inversión en los tres próximos años y dos terceras partes de los directores generales esperan que los ingresos procedentes del extranjero sean mayores dentro de tres años que en la actualidad. La externalización del proceso de nóminas global ofrece más flexibilidad a las multinacionales de todos los tamaños mientras crecen.29 Las empresas en expansión no necesitan adquirir conocimientos sobre nóminas locales cuando se introducen en nuevos mercados y territorios. El 43% de los directores ejecutivos también prevé un mayor trasvase de mano de obra cualificada entre mercados. Por lo tanto, desean establecer una sólida conexión entre las inversiones digitales y los objetivos de negocio; el 86% afirma que tener una visión clara sobre cómo las tecnologías digitales pueden ayudar a obtener una ventaja competitiva es clave para el éxito.

Reto n.º 3: mejorar el control con datos de capital humano precisos y estandarizadosLos directores ejecutivos necesitan tener una instantánea del talento en la organización y un enlace directo con los indicadores clave de rendimiento (KPIs) y los objetivos del negocio para asegurarse de que los empleados trabajan con los mismos objetivos organizativos. Entre las preocupaciones más citadas por los en 2015 se encuentran las “Ciberamenazas, incluida la falta de seguridad de los datos” (61%) y la “Velocidad de los cambios tecnológicos” (58%).30 Transformando el capital humano y las nóminas, los directores ejecutivos no solo podrán alinear la gestión del talento con su estrategia mediante supervisión, análisis e informes eficientes; sino que también podrán aumentar la seguridad de sus datos de capital humano y mantenerse al día de las últimas tecnologías.

Dirección Ejecutiva

EL 86% de los directores ejecutivos afirma que la clave para el éxito es tener una visión clara sobre cómo pueden ayudar las tecnologías digitales a obtener una ventaja competitiva.29

¿Puede su Capital Humano apoyar la expansión internacional?Cada vez más, los directores ejecutivos reconsideran y rediseñan su estrategia de gestión del capital humano. Según la encuesta PwC CEO de 2014, el 93% de los directores generales reconoce la necesidad de cambiar, o está cambiando ya, sus estrategias para atraer y conservar el talento. Sin embargo, un 61% no lo ha hecho todavía. Los tres factores que los directores consideran vitales para el éxito son crear valor nuevo mediante la transformación digital, desarrollar asociaciones diversas y dinámicas, y encontrar formas distintas de pensar y trabajar en un entorno multinacional.

Asegúrate de abordar los tres desafíos más importantes de unos RR.HH. internacionales.

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Los costes de nómina representan casi la mitad de esta cifra, llegando a un promedio de 250 $ por FTE al año con variaciones entre países. También hay costes invisibles que a menudo se pasan por alto, considerándose parte del proceso de “due diligence”, sin embargo, estos sí tienen su impacto en el balance de las empresas. Los elementos de IT forman la mayor parte, con cuotas de software, mantenimiento y actualización de tarifas, la integración de sistemas e interfaces, costes de hardware y de subcontratación, y el tiempo dedicado por el personal de los sistemas de gestión de nóminas. Multiplique esto con el número de países en los que funciona RR.HH. y los costes pueden ser importantes.

Dado que las organizaciones se expanden internacionalmente, por lo general implementarán múltiples sistemas locales de gestión de nóminas (internos o subcontratados a múltiples proveedores), o aprovecharán las herramientas existentes.

Unir sistemas fragmentadosPara las empresas con numerosos sistemas locales de nóminas, la consolidación de datos es otro coste a sumar. Combinar informes generados por distintos sistemas lleva tiempo. Philippe Mennrath, Director de Recursos Humanos en KNAUF, proveedor mundial de materiales de construcción, explica, “La compra de competidores nos genera enormes desafíos de integración, desde conseguir que nuevas personas entiendan cómo trabajamos, hasta conseguir que se integren en nuestros sistemas de Recursos Humanos y de gestión de nóminas...”

La carga administrativa de la gestión de múltiples sistemas o proveedores requiere una interminable consolidación de información y de informes. Los recursos necesarios no sólo aumentan el coste, sino que también afectan a la capacidad de tomar decisiones empresariales correctas y oportunas.

Sistemas locales de uso globalPepita Morales Saldaña, Directora Global de Nóminas en TomTom, proveedor de navegación GPS que ha pasado de tener un par de oficinas en los Países Bajos en 2006 a estar operativa en 40 países en la actualidad, recuerda: “estábamos usando un sistema de gestión de nóminas holandés local y los utilizábamos como un sistema de información de Recursos Humanos, lo cual como te puedes imaginar, nos supuso un sinfín de dificultades. Teníamos un sistema holandés local y allí teníamos que registrar toda la información de todos los empleados del mundo. Hay mucha información local que es necesario almacenar, pero el sistema no está pensado para almacenar información global, solo está pensado para la información local de Países Bajos”. Ejecutar así la gestión internacional de nóminas consume mucho tiempo y aumenta los costes de infraestructura de IT, soporte y mantenimiento habitual.

¿Existe una manera mejor ?El informe de investigación Webster Buchanan, “Gestión de nóminas multinacional: Análisis de los beneficios y desafíos empresariales”, sostiene que el coste será un componente clave de la mayoría de los casos de gestión de nóminas multinacional, y que “si las organizaciones automatizan los sistemas manuales o modernizan los procesos, habrá un potencial ahorro de costes directos.”

El estudio global comparativo (GBS) de Jeitosa Group International mostró que “las organizaciones de alto rendimiento son mucho más propensas a tener un equipo global de gestión de nóminas que cuente con la visión y la responsabilidad del funcionamiento del proceso de nóminas a nivel nacional en toda la empresa.” TomTom ha desarrollado un centro de servicios compartidos en el que se ha externalizado la gestión de nóminas, proporcionando procesos y servicios estandarizados con una mejor gestión de los costes. “Las cuotas son muy claras por lo que tenemos una buena comprensión sobre los costes involucrados en el pago de nóminas. Tampoco es posible contar con un experto en cada país. De modo que también tenemos que adquirir ese conocimiento, porque tenemos una gran cantidad de países con no tantos empleados, por lo que no resulta rentable tener un especialista de nómina local en cada país”, dice Morales Saldaña.

Dierk Russell, Director de Sistemas de Información de Recursos Humanos (HRIS) de la región EMEA en

Covidien compañía de dispositivos médicos que pasó de tener un sistema de gestión de nóminas fragmentado a un modelo externalizado estandarizado en EMEA, comenta: “antes de la externalización no éramos capaces de revisar o analizar los costes. Ahora es muy simple, ya que es un solo contrato”.

Un solo proveedor con un contrato único proporciona transparencia en los costes haciendo la presupuestación y planificación financiera más fácil, a la vez que libera a las empresas del tedioso trabajo administrativo. Esto les permite centrarse en la expansión del negocio y otras estrategias operativas al mismo tiempo que controlan los costes.

BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ESTANDARIZADOS EN RELACIÓN A LOS COSTES:

• Cuotas predecibles y escalables

• Esquema de precios por región con una sola factura y una divisa única de facturación

• Reducción del coste total de propiedad (TCO) con servicios gestionados que eliminan los costes de mantenimiento y de infraestructura

• Simplificación de los flujos de trabajo mediante la actualización automática de datos de nómina por país desde el ERP o el HRIS central

• Reducción potencial de errores derivados de la falta de perspectiva o conocimiento

• Toma de conciencia de los costes generales de nómina con una sola factura global

• Mantenimiento de sistemas actualizado con los cambios legislativos y normativos de cada país

• Agilización de iniciativas de regionalización o de servicios compartidos al proporcionar una única interfaz de usuario y plataforma de procesamiento de nómina global

Multiples Sistemas Locales de Nómina Incrementan el CosteLos departamentos de Recursos Humanos están bajo presión constante para contribuir al ahorro global de la empresa y para encontrar maneras de reducir costes. El libro blanco ADP, “Nóminas como punto central de la externalización de RR.HH.” muestra que el proceso de nóminas combinado con la gestión de personal y la administración de beneficios supone el 35% de los costes totales de Recursos Humanos, es decir, unos 525 $ por FTE (siglas en inglés para “Empleo equivalente a Tiempo Completo o ETC”).

Reto Internacional 1: Costes

Un solo proveedor con un contrato

único proporciona transparencia en

los costes.

La compra de competidores nos genera enormes desafíos de integración, desde conseguir que nuevas personas entiendan cómo trabajamos, hasta conseguir que se integren en nuestros sistemas de Recursos Humanos y de gestión de nóminas...”

Philippe Mennrath, KNAUF

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Crecimiento y recortesPapyrus, empresa de papelería, suministros y embalaje industrial, está operando en un sector en declive, donde la competitividad es la clave del éxito y están reestructurando la organización. “El gran reto para Papyrus es adaptar nuestra estructura. Estamos empezando a adaptar nuestras tareas de Recursos Humanos y gestión de nóminas, para ser más competitivos y más fuertes, para ser más eficientes y obtener tiempo para poner en práctica otras tareas de Recursos Humanos y no utilizar todo nuestro tiempo en las nóminas. Además, esto proporcionará una mayor flexibilidad y capacidad de respuesta a la empresa para adaptarse a los cambios de mercado”. Comenta Karima Cherifi, Director de Recursos Humanos de Papyrus, Francia.

En contraste, Yankee Candle, una empresa de fabricación de velas perfumadas, ha experimentado un crecimiento global del 30% anual con “sistemas de Recursos Humanos que no podían hacer frente”, según Rachael Merrett, Controller Financiera en Yankee Candle. “Contábamos con un sistema de Recursos Humanos muy precario, y el sistema de gestión de nóminas, no nos ofrecía la información de gestión que necesitábamos, incluso cosas como los registros de vacaciones, que eran todos de mantenimiento manual. Nada estaba conectado.“

De los 161 participantes en la Encuesta Global de nóminas de Ernst & Young, 68 están considerando la expansión a nuevos mercados en el próximo año. Sólo el 11% de estos sin embargo estaban en el proceso de buscar activamente una implementación de solución global de nóminas como parte de su expansión. El crecimiento de estas empresas se verá limitado por un departamento de RR.HH. en proceso de adaptación a la legislación local que a la vez debe obtener nuevas incorporaciones en la empresa.

31. Ernst & Young, 2013, Global Payroll Survey

La experiencia local es crítica A medida que las organizaciones se desplazan hacia nuevas zonas geográficas, por lo general carecen de la experiencia local. Al existir un desconocimiento de las prácticas locales sobre la gestión de nóminas, se crean riesgos. La legislación puede variar en función de la región, la ciudad, la actividad empresarial, con los convenios colectivos, o según la empresa por los convenios de empresa. Cuando se combinan todos estos factores, las cosas empiezan a volverse complejas. Brasil, por ejemplo, tiene más de 10.000 acuerdos sindicales y Japón cerca de 300 salarios mínimos diferentes, que varían de un sector a otro y de una región a otra. En Francia los cambios legales de 2014 afectan a todos los aspectos de recursos humanos: Nómina con DSN (declaración social registrada), relación del sindicato con BDES (Base de datos económicos y sociales), la gestión del talento con la reforma sobre formación y los beneficios con CICE (crédito fiscal de empleo competitivo).

La frecuencia de los cambios legislativos y la complejidad de su incorporación o bien disminuye, o intensifica el primero. Por ejemplo, en un año natural, hubo más de 20.000 cambios en la regulación de nómina a nivel mundial.31 Además a esta presión se suma la disminución del tiempo de las empresas para implementar los cambios requeridos por las nuevas legislaciones tributarias, de empleo, y de cumplimiento relacionados con las nóminas.

Los resultados de un estudio realizado por CFO Research en colaboración con ADP muestran que más del 60% de los directores financieros encuestados coinciden en que las empresas han experimentado una mayor presión para responder a los cambios en legislaciones sobre impuestos, empleo y pagos en plazos cada vez más cortos durante los últimos dos años.

Entender y gestionar el volumen de cambios es una tarea monumental para RR.HH., que ocupa el tiempo del personal y los recursos. La mayor complejidad y riesgo a menudo resultan en una flexibilidad y aporte estratégico reducidos.

“En un año natural, hubo más de 20.000 cambios en la regulación de nómina a nivel mundial.”31

Adaptarse a las condiciones del mercado y un mundo empresarial cambiante

Reto Internacional 2: Flexibilidad

La utilización de sistemas y procesos que dificultan el cambio limita mucho la flexibilidad de las organizaciones y su capacidad de reacción a las condiciones de mercado. La mala gestión de Recursos Humanos y el proceso de nóminas puede acabar con cualquier deseo de flexibilidad, ya que los equipos internos ven como todo su tiempo y recursos se dedican simplemente a mantenerse al día con la ronda mensual (o semanal) de pagos en lugar de apoyar a la empresa.

Sólo el 11% de las empresas

planea implementar una solución

global de nómina al expandirse

internacionalmente31

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¿Tiene el control o le controlan?

Reto Internacional 3: Control

Tener una visión global de la plantilla es esencial para la gestión empresarial por parte de los ejecutivos, sin embargo muy pocos cuentan con ello. Los sistemas fragmentados no proporcionan esa versión única de la información, que se tomen decisiones con base a información de sistemas dispares no exactos o actualizados, lo que introduce la incertidumbre en los procesos de toma de decisiones clave por lo que es imposible proporcionar datos para la estrategia de negocio o controlar los indicadores clave de desempeño de Recursos Humanos.

Rachael Merrett de Yankee Candle recuerda que antes de la transformación de Recursos Humanos y la externalización, “simplemente no sabíamos la información que necesitábamos sobre nuestros empleados. No podíamos aceptar esto teniendo en

cuenta el tamaño de nuestra empresa. La oficina de Estados Unidos nos pedía más y más información acerca de la plantilla, qué tipo de personas eran (de nómina o por horas, hombre o mujer, o los salarios promedio). No había control”.

La sencillez y la estandarización son la clave para obtener verdadera flexibilidadEl informe de Jeitosa International Group, “Gestión de un proceso de nóminas estratégico global: El viaje paradójico hacia la eficiencia y la innovación”, argumenta que, “Una característica clave del modelo internacional es que es especialmente hábil para comprender las necesidades de sus unidades de negocio locales y compartir las mejores prácticas e innovaciones en toda la organización global.” En Papyrus comprenden que las inversiones en Recursos Humanos y proceso de nóminas son importantes “tuvimos que cambiar nuestra política, es una política de ahorro de costes, pero es para compartir las mejores prácticas entre los diversos países.”

La estandarización de recursos humanos ofrece potencial para una mayor flexibilidad de Recursos Humanos, ofreciendo procesos más eficientes y rentables. Las empresas pueden liberarse de tener que lidiar con una serie de reglamentos, políticas laborales de los empleados, condiciones, divisas, idiomas y directivas diferentes. Mientras externalizan el proceso de nóminas a nivel mundial, las empresas consolidan procesos coherentes para todos los países en los que operan.

La externalización global del proceso de nóminas ofrece a las multinacionales de todos los tamaños una flexibilidad adicional a medida que crecen. Las empresas emergentes encuentran liberadas al adquirir conocimientos sobre la gestión de nóminas local, a medida que se instalan en nuevos países. Simplemente le piden a su proveedor “operar en otro país”.

BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ESTANDARIZADOS EN LA MEJORA DE FLEXIBILIDAD:• Ofertas de servicios y modelos operativos

que se alinean con organizaciones de todo tipo y tamaño

• Cobertura geográfica ampliada

• Responsabilidades y riesgos transferidos al proveedor

• Cumplimiento con las legislaciones locales de todo el mundo

• Alineación interna e intercambio de mejores prácticas entre todas las filiales con la misma política de recursos humanos y datos de referencia

• Misma comunicación: la gestión de la empresa obtiene indicadores coherentes, dando lugar a informes fácil de consolidar y una mejor contabilidad

• Servicios de nómina multinacionales que apoyan a las empresas a mejorar su plantilla global con una inversión optimizada en infraestructura, mantenimiento de software y sistemas de consolidación

• Al tener un solo proveedor para muchos países se reducen los costes de tecnología del proveedor

La mala gestión de Recursos Humanos y el

proceso de nóminas puede acabar con cualquier deseo

de flexibilidad

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ConclusiónLa expansión internacional va de la mano con el cumplimiento de requisitos cambiantes a la hora de mantener el control y la visión de las múltiples filiales, los costes de personal y la necesidad de proteger la información empresarial más sensible. Una solución de nóminas multinacional abordaría adecuadamente la compatibilidad entre plataformas, la integración de datos y la centralización de la información en varios países, tanto a nivel local como global. También significaría estandarizar adecuadamente los niveles de servicio a través de proveedores y la integración del conocimiento del cumplimiento local.

La centralización es la clave para la prestación de servicios simplificados y la obtención de un modelo operativo de Recursos Humanos que las organizaciones de primera clase intentan adoptar. Una red de especialistas locales en nómina con un profundo conocimiento de la legislación y los recursos humanos locales aligeraría la carga de los centros de servicios compartidos o de las filiales locales. Al encontrar nuevas formas de ayudar a mantener el cumplimiento y evitar los riesgos, mejorar la eficiencia de los procesos empresariales y, en última instancia, ayudar a impulsar el crecimiento de la organización y la expansión internacional, RR.HH. puede demostrar el valor estratégico del que dota a la empresa.

Las organizaciones menos innovadoras o ágiles verán esto como una terrible perspectiva. Aquellos que tendrán éxito en el mercado global y podrán expandirse a nivel mundial, sin embargo, adoptarán los beneficios de tener un núcleo de RR.HH. y proceso de nóminas estandarizados, y lo harán con los líderes de RR.HH. al timón.

BENEFICIOS DE LOS PROCESOS ESTANDARIZADOS EN LA MEJORA DE CONTROL:

• Acuerdos de nivel de servicio (SLA) e indicadores clave (KPIs) coherentes en toda la organización internacional

• Sistemas de Gestión de Procesos (BPM) centrales para supervisar el flujo de trabajo de datos de administración de nóminas y Recursos Humanos

• Los sistemas individuales permiten informes multinacionales consolidados de Recursos Humanos

• Responsabilidades y riesgos transferidos al proveedor de externalización

• Cumplimiento con las legislaciones locales de todo el mundo

• Los cambios son mucho más fluidos y eficaces cuando se aplican en toda la organización

• Trasladar todas las regiones a una sola plataforma significa que los equipos sienten el impacto sólo una vez, sin que se produzca una reacción extendida en el tiempo

El valor de poner todos los datos en un solo sistema, accesible a no sólo Recursos Humanos, sino también a la dirección, los gerentes y los empleados, no puede subestimarse.

De forma global, Recursos Humanos emplea demasiado tiempo en conseguir la información correcta antes de poder tomar decisiones o antes de evaluar el impacto de las decisiones que ya han tomado. No sólo es se trata del tiempo empleado en conseguir y cotejar los datos, sino que también deben asegurarse de que los datos sean exactos. Para Karima Cherifi de Papyrus France, “Debido a que estamos en un entorno de reducción de costes, cada mes tenemos que medirnos contra las normativas sobre errores en la gestión de nóminas. Mi objetivo es obtener el 99% de eficiencia en la gestión de nóminas, y esto debe realizarse en paralelo con otros KPI (indicadores clave de rendimiento) junto con los costes de indemnización, el número de empleados a tiempo completo, etc. Ahora tenemos una perspectiva excelente de este tipo hitosde cosas. Podemos intercambiar muchos datos entre los equipos de gestión gracias a la externalización de la gestión de nóminas”.

La perspectiva de los datos y el conjunto estandarizado de procesos permite a las empresas tomar en tiempo real decisiones empresariales críticas y centrarse en la estrategia de negocio. Dierk Russell de Covidien señala: “Con la presentación de informes consolidados sabemos obviamente mucho más sobre nuestras nóminas de lo que nunca antes pudimos. Incluso con un buen sistema de financiación y una buena contabilidad, el tipo de análisis que tenemos hoy es mucho mejor de lo que solía ser.” La visión global de la plantilla es clave y requiere de políticas y estandarización de los procesos para el seguimiento de los indicadores clave comunes y la obtención de conocimiento.

La internacionalización necesita la estandarizaciónUn único repositorio de datos que permita la presentación de informes y análisis requiere de una integración de datos de Recursos Humanos, políticas comunes, procesos y tareas en una sola plataforma. Con el 37% de los datos de las medianas empresas almacenados en Excel (ADP Global HCM, estudio de enero de 2014) o bases de datos similares, el valor de poner todos los datos en un solo sistema, accesible a no sólo Recursos Humanos, sino también a la ejecutiva, los gerentes y los empleados, no puede subestimarse. Este

fue el caso de Yankee Candle, “El proceso de nóminas era increíblemente lento, ya que cuando era manual teníamos que tomar manualmente los datos, ponerlos en una hoja de cálculo, enviar la hoja de cálculo a Nóminas, obtener una hoja de cálculo de nuevo, analizarla,... era una verdadera pérdida de tiempo”.

Informe de investigación Webster Buchanan, “Gestión de nóminas multinacional: Análisis de los beneficios y desafíos empresariales” manifiesta que “todas las funciones internacionales de nómina están preparadas para cumplir con los requisitos legislativos empresariales locales únicos, tienden a evolucionar de país en país, con poca estandarización sobre las mejores prácticas y los procesos.” La mayoría de las multinacionales utilizarán una mezcla de externalización y sistema interno “en una gran empresa que opera en una docena de países, por ejemplo, podría encontrar fácilmente 15-20 partners de gestión diferentes.” Puede ser difícil obtener perspectiva de las operaciones de nómina individuales para garantizar que todas estén conformes y protegidas contra el fraude. Para Yankee Candle se ha producido un impacto masivo, “Ahora, puedo ejecutar informes ad-hoc, puedo escribir informes, y puedo buscar datos a la vez. Ahora podemos obtener informes sobre nuestro sistema financiero. Esto ha dado sus frutos, porque ahora podemos introducir fácilmente los datos sobre salarios en nuestro sistema ERP”. em,” says Rachael Merrett of Yankee Candle.

El 37% de las medianas empresas almacenan sus datos

en hojas de cálculo32

La estandarización de RR.HH. proporciona una mayor flexibilidad.

32. ADP Global HCM Study, January 2014

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