ESCUELA DE POSTGRADO

Universidad Csar Vallejo

Liderazgo directivo y desempeo docente en la Institucin Educativa Esperanza Martnezde Lpez, Tacna -2014.TESIS PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE: Maestra en Educacin con mencin en Administracin de la Educacin. AUTORABr. Emilia Maquera Resalazo ASESORAMg. Elizabeth Medina Soto SECCIN:

Maestra en Administracin de la Educacin

LNEA DE INVESTIGACIN:

Gestin y calidad educativa

TACNA PER

2014

MIEMBROS DEL JURADO

Dr.

PRESIDENTE

Dra. SECRETARIO

Dr.

VOCAL DEDICATORIAA mi esposo e hijos por brindarme su apoyo constante para hacer realidad este sueo.AGRADECIMIENTOAl Dr. Csar Acua Peralta Rector Fundador de la Universidad Csar Vallejo por darnos la oportunidad de seguir mis estudios de maestra en su casa superior de estudios.A los docentes del nivel inicial, primaria y secundaria de la Institucin Educativa Esperanza Martnez de Lpez por colaborar en la aplicacin de los instrumentos siendo requisito necesario para realizar el presente trabajo de investigacin. El ms sincero agradecimiento a la profesora asesora Mg. Elizabeth Medina Soto, por su predisposicin constante a resolver cualquier duda, su dedicacin y contina labor de orientacin en la direccin de la presente investigacin.

La autora

DECLARACIN JURADAYo, Maquera Resalazo Emilia estudiante del Programa de Maestra en Administracin de la Educacin de la escuela de Postgrado de la Universidad Csar Vallejo, identificada con DNI. 00511114 con la tesis titulada Liderazgo directivo y desempeo docente en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna, 2014

Declaro bajo juramento que:

1. La tesis es de mi autora.

2. He respetado las normas internacionales de citas y referencias para las fuentes consultadas.

3. Por tanto la tesis no ha sido plagiada ni total ni parcialmente.

4. La tesis no asido autoplagiada es decir, no ha sido publicado ni presentada anteriormente para obtener un grado acadmico previo o ttulo profesional.5. Los datos presentados en los son reales, no han sido falseados, duplicados, ni copiados y por tanto los resultados que se presenten en la tesis se consideran en aportes a la realidad investigada.

De identificarse la falta de fraude (datos falsos), plagio (informacin sin cita a autores) autoplagio (presentar como nuevo algn trabajo de investigacin propio que ya ha sido publicado) piratera (uso ilegal de informacin ajena) o falsificacin representar falsamente las ideas de otros), asumo las consecuencias y sanciones que de mi accin se deriven, sancionndome a la normatividad vigente de la Universidad Csar Vallejo.Tacna, 12 de octubre del 2014.Maquera Resalazo EmiliaDNI. 00511114PRESENTACIN

Seores miembros del jurado, presento ante ustedes la Tesis titulada Liderazgo directivo y desempeo docente en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez Tacna, 2014, con la finalidad de Establecer la relacin entre liderazgo directivo y el desempeo de los docentes en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez Tacna, en cumplimiento al Reglamento de grados y Ttulos de la Universidad Csar Vallejo para obtener el grado acadmico de Maestra en Educacin con mencin en Administracin de la Educacin.Esperando cumplir con los requisitos de aprobacin.

La Autora

NDICE CARTULA PGINAS PRELIMINARES

Pgina del jurado

Dedicatoria

Agradecimiento

Declaratoria de autenticidad

Presentacin

ndice RESUMEN

ABSTRAC

CAPTULO I

INTRODUCCIN

1.1. Problema

1.2. Hiptesis

1.3. Objetivos7CAPTULO II

MARCO METODOLGICO1.4. Variables

1.5. Operacionalizacin de variables

1.6. Metodologa

1.7. Tipos de estudio

1.8. Diseo

1.9. Poblacin Muestra y muestreo

1.10. Tcnicas e instrumentos de recoleccin de datos

1.11. Metodologa de Anlisis de datos

CAPTULO III

RESULTADOSCAPTULO IVDISCUSINCAPTULO V CONCLUSIONES

CAPTULO VIRECOMENDACIONES CAPTULO VIIREFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

ANEXOS

RESUMENEl presente trabajo de investigacin, dentro de la lnea de gestin y calidad educativa, recoge la relacin existente entre el liderazgo directivo y desempeo docente, entendindose el primero como el conjunto de acciones, tareas y comportamientos de lder que realiza el directivo escolar en el desarrollo de sus funciones, muestra cualidades, capacidades y caractersticas de lder directivo y, el desempeo docente, se considera las dimensiones pedaggicas, personal y social que debe desarrollar el docente en el contexto educativo. Para realizar la investigacin se ha trabajado con una poblacin de 12 docentes, por convenir a los intereses y la viabilidad del trabajo investigativo se tom la totalidad de la poblacin del nivel primario como muestra de estudio, de tal manera que el tipo de muestra es no probabilstica intencional utilizando el diseo transversal, correlacional y no experimental, donde el liderazgo directivo cumple la funcin de variable 1 y el desempeo docente variable 2, teniendo por finalidad determinar cul es la relacin entre liderazgo directivo y desempeo docente del nivel primario de la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez de Tacna, en el ao 2014 basndose en la teora de las relaciones humanas planteadas por Elton Mayo y en las dimensiones del desempeo docente propuestas por Valds, los resultados han demostrado que existe una relacin inversa dbil entre el liderazgo directivo y el desempeo docente, refutando de esta manera nuestra hiptesis general y confirmando la hiptesis nula. Palabras claves: liderazgo directivo, desempeo docente, gestin pedaggica, estilo autoritario, dimensin profesional.ABSTRACT

The present investigation, in line management and educational quality, includes the relationship between managerial leadership and teacher performance, defined as the first set of actions, tasks and behaviors leading performing school leaders in developing their functions, shows qualities, skills and characteristics of managerial leader; these functions are performed in the dimensions of educational management (learning management, administration and institutional management), also shows that the managerial leader leadership style presents and develops in his professional duties and the second as a manifestation of the work or function makes the teacher in the school; through the roles that must be met to develop its educational work effectively and appropriately, the same roles for a good teacher performance are embedded in the pedagogical dimensions, personal dimension and social dimension that teachers should develop in the educational context. To conduct the research work has been done with a population of 12 teachers, to agree to the interests and viability of investigative work the entire population of primary school was taken as study sample, so that the sample rate is not using probabilistic intentional cross, correlational and not experimental design, where the executive leadership serves as variable 1 and variable 2 teacher performance, taking aim determine the relationship between managerial leadership and teacher performance in the primary school level "Esperanza Martinez Lopez" in Tacna, in 2014 on the theory of human relations raised by Elton Mayo and teacher performance dimensions proposed by Valds, the results have shown a weak inverse relationship between managerial leadership and teacher performance, thus refuting our general hypothesis and confirming the null hypothesis.

Keywords: management leadership, teaching performance, teaching management, authoritarian style, professional dimension.I.

INTRODUCCIN

En el informe de tesis presentado se muestra el proceso seguido para investigar la relacin entre el liderazgo directivo y el desempeo docente de los profesores del nivel primario de la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna - 2014, mediante la aplicacin de dos cuestionarios adaptados, dos de ellos para evaluar cada una de las dimensiones del liderazgo directivo y uno para evaluar el desempeo docente. El informe est organizado en ocho captulos. El primero de ellos es el de introduccin en que se presentan los antecedentes y la fundamentacin cientfica marco terico para el desarrollo de la investigacin, la justificacin para el desarrollo de esta, as como el problema de investigacin, hiptesis y objetivos propuestos. En el segundo captulo, presentamos el marco metodolgico que contiene la variables, la Operacionalizacin de estas, la metodologa aplicada para el desarrollo del trabajo de investigacin, tipo de estudio y el diseo de investigacin aplicado que es no experimental, transversal y correlacional, dado que la poblacin es de 11 docentes, de 65 alumnos y 01 director del de la institucin educativa, sin embrago no fue necesario tomar una muestra. Se presenta adems la tcnica e instrumentos de recoleccin de datos y los mtodos para sus anlisis.El tercer captulo tercero contiene los resultados de la investigacin consecuencia de la aplicacin de los instrumentos, resumidos en tablas y grficos de investigacin, entre la que sealamos como ms importante que entre liderazgo directivo y desempeo docente existe una relacin inversa dbil. En el sexto captulo se presentan las referencias bibliogrficas que nos permiti el desarrollo de la investigacin con conceptos que orientaron nuestro trabajo. En el captulo VIII se consigna los anexos, donde se ha incorporado los instrumentos que fueron empleados en la investigacin realizada. La presente investigacin muestra aspectos de desempeo docente, que pudiendo verse afectada positiva o negativamente por diferentes factores, lo centramos a la relacin que puede tener con el liderazgo directivo, sobre el cul, pese a la bsqueda realizada, no se encuentra muchas investigaciones. Respecto al desempeo docente se encuentran estudios que lo abordan como factor en unos casos y como efecto en otros como factores de influencia en determinados situaciones o variables, o como consecuencia de determinadas situaciones que lo influyen o determinan. El inters de presente estudio radica en conocer la correlacin existente entre las variables de liderazgo directivo y desempeo docente en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014. CAPITULO I

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

Las instituciones educativas cumplen un papel trascendental en los cambios educativos en el pas. Ante las nuevas exigencias el sector educacin debe dar adecuadas respuestas y en esta tarea el recurso humano es un pilar fundamental de soporte para el cumplimiento de estas exigencias, mediante sus agentes principales: director y docente.Liderazgo es el conjunto de capacidades que tiene el director para influir en los docentes, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. La falta de esta cualidad probablemente traera dificultades en el logro de objetivos y metas educativas. El liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional.

Por su parte ALFONSO (2001) Respecto al liderazgo directivo seala Quien enfrenta hoy el reto de dirigir una institucin educativa, ms que un administrador tendr necesariamente que ser un lder Educativo, para lograr resultados ptimos en las condiciones en que vivimos; otro punto importante

es, que no basta con reunir los requisitos necesarios para el cargo, ni acumular una larga trayectoria docente y directiva, sino tambin una visin de que trascienda los parmetros del centro educativo. La presente investigacin se realiz en la I.E. Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014. En la actualidad la institucin educativa cuenta con una poblacin escolar de 65 alumnos de nivel primaria, durante su existencia como una institucin ha obtenido grandes logros en el aspecto deportivo acadmico, concursos de desfiles escolares y entre otros.

Aunque desde hace algn tiempo ha venido realizando esfuerzos para mejorar el servicio educativo, se presume que no han tenido efecto deseado en el desempeo laboral de los docentes, pues presenciamos profesores poco motivados al realizar su labor profesional, por que muestran poco inters en sentido de responsabilidad donde los docentes no cumplen con sus obligaciones laborales originando malestar en los padres de familia de la comunidad educativa. Tambin observamos Caos administrativo, negligencia funcional, abuso de autoridad, rompimiento de relaciones humanas por que el director acta como l piensa; Toma de decisiones improvisadas originando muchas veces rompimiento de relaciones humanas. Lo anterior se percibe a travs de otorgamiento de permisos a los docentes para realizar actividades ajenas a la funcin pedaggica; La presunta desmotivacin de los docentes pudiera tener sus causas por los problemas econmicos, trabajo pedaggica compartida con otras actividades econmicas por partes de los docentes, eleccin del director de acuerdo a las normas educativas y no de acuerdo a las cualidades de un lder; desconocimiento de las normas legales por el director, ocasionando muchas veces tomar decisiones equivocadas.Buscando mejorar esta problemtica la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014, ha realizado algunas acciones tales como planes de desarrollo estratgico, capacitaciones, encuentros pedaggicos etc. Por esta razn la presente investigacin pretende conocer la relacin existente entre el liderazgo Directivo y el desempeo docentes que trabajan en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014.1.2 FORMULACIN DEL PROBLEMALa gestin que realiza el director en las instituciones educativas por ser la persona que est en contacto directo con los docentes, estudiantes y padres de familia; es l quien va determinar el xito y cumplimiento de los objetivos, las metas del colegio y del sistema educativo, para ello deber cumplir con todas las tareas encargadas y encomendadas para la bsqueda de la calidad educativa. Es importante que el director escolar desarrolle todo su empeo, destrezas, habilidades, conocimientos y el liderazgo para poder cumplir su gran labor. Adems evala y conduce los procesos de gestin institucional; asigna el tercio curricular del tiempo para el desarrollo reas y/o asignaturas relacionadas a su entorno para satisfacer necesidades y requerimientos de la comunidad educativa.

Por los factores antes mencionados, sobre la importancia del decisivo papel del lder directivo y la labor educativa que realiza el docente es que considero plantear la siguiente pregunta:1.2.1Problema general.

Existe relacin entre liderazgo directivo y el desempeo docente del nivel primario en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna - 2014?1.2.2Problemas especficos. a)Qu relacin existe en el liderazgo directivo que presenta el director en las dimensiones de gestin pedaggica, institucional y administrativo sobre el desempeo docente del nivel primario en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna -2014?b) Qu relacin existe entre el liderazgo directivo sobre el desempeo docente en la dimensin personal, social y profesional de los docentes de nivel primario en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.c)Cul es el estilo del liderazgo directivo que presentan el director y su relacin con el desempeo docente de nivel primario de la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna? 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

1.3.1 Objetivo General

Establecer la relacin entre liderazgo directivo y el desempeo de los docentes de nivel primario en la Institucin Educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna-2014.

1.3.2 Objetivos especficos

a) Determinar la relacin que existe entre el liderazgo directivo que presenta el director en la gestin pedaggica, institucional y administrativo sobre el desempeo de los docentes de primaria en la Institucin Educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.

b) Establecer la relacin que existe entre el desempeo de los docentes de primaria en la dimensin personal, social y profesional por el liderazgo del director de la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.c) Determinar el estilo de liderazgo directivo que presenta el director en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.1.4 JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACINEsta investigacin permite conocer las principales caractersticas del liderazgo directivo y su relacin en el Desempeo docente en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna. La ejecucin de la presente investigacin, se justifica por las siguientes razones: En el mbito terico, existen estudios e investigaciones que abordan en forma integral el proceso de Liderazgo educativo en el sector de Educacin Escolar. La falta de un estudio actualizado, amerita un trabajo de investigacin profundo que reconozca la importancia del liderazgo directivo como factor que contribuye a mejorar el desempeo laboral de los docentes, considerando los problemas de falta de Actualizacin y Capacitacin docente, que se presentan en algunas instituciones educativas de nuestro pas.

En el aspecto tcnico, existe un desconocimiento de los problemas de desarrollo liderazgo educativo y la deficiente capacitacin y actualizacin de los docentes, como producto de una inadecuada aplicacin de la organizacin educativa. En este contexto, es oportuno conocer la aplicacin de los procedimientos, las estrategias, los objetivos y las acciones de un Plan de orientar su desempeo docente, dirigidas a corregir las deficiencias tcnicas en la Institucin Educativa en estudio.

Finalmente, este estudio tiene mucha utilidad y aportar elementos significativos a las Instituciones de Educacin que pertenecen al sector pblico; orientndolos de una forma adecuada la organizacin educativa y desempeo de los docentes, que contribuya a mejorar la formacin cientfica de los alumnos, ya que el xito o fracaso de los estudiantes se deriva del nivel de formacin educativa.Esta investigacin ser necesaria para el director y los docentes de la I.E. Esperanza Martnez de Lpez, Tacna; porque contribuir mediante los hallazgos de la investigacin a definir y mejorar estrategias para mejorar la influencia del liderazgo del director en el desempeo docente, tambin ser conveniente para la Universidad Cesar Vallejo, porque tiene como parte de sus fines la investigacin cientfica en beneficio del pas.

1.5LIMITACIONES

Las principales limitaciones de la investigacin son los siguientes: Falta de accesibilidad y cooperacin para la ejecucin de esta investigacin por parte de los docentes por que no disponen de tiempo y las normas educativas vigentes no permiten perder horas de clase. Carencia de presupuesto econmico lo cual limita la investigacin.Estas limitaciones fueron superadas gracias a las sugerencias y recomendaciones del profesor asesor de la tesis, a la vez tambin se super las limitaciones referidas a la recoleccin de informacin con la ayuda de estadistas especialistas en muestreo, y debido a las estrategias seguidas se logr levantar la encuesta teniendo el apoyo de los profesores.

1.6HIPTESIS DE LA INVESTIGACIN

1.6.1Hiptesis general.

Liderazgo directivo se relaciona con el desempeo docente de primaria en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna-2014.1.6.2Hiptesis especifica.

a) El liderazgo directivo en la gestin pedaggica, institucional y administrativo tiene relacin sobre el desempeo de los docentes de primaria en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna-2014.

b) El desempeo de los docentes de primaria en la dimensin personal, social y profesional se incrementa por el liderazgo del director de la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna.

c) El liderazgo del director que presenta en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna; es el estilo autoritario.1.7VARIABLES DE INVESTIGACIN.

Variable independiente:(X) LIDERAZGO DIRECTIVO.Concepto: Es el conjunto de acciones, tareas y comportamientos del lder que realiza el directivo escolar en el desarrollo de sus funciones. Adems muestra cualidades, capacidades y caractersticas de lder directivo. Estas funciones se realizan en las dimensiones de la gestin educativa (gestin pedaggica, gestin administrativa y gestin institucional). Finalmente, el lder directivo muestra que estilo de liderazgo presenta y desarrolla en sus labores de trabajo.

Variable dependiente: (Y)DESEMPEO DOCENTE.

Concepto: Es la manifestacin del trabajo o funcin que realiza el docente en la institucin educativa; a travs de los roles que tiene que cumplir para poder desarrollar su labor educativa de manera eficaz y adecuada. Los roles para un buen desempeo docente se encuentran inmersos en las dimensiones pedaggicas, dimensin personal y dimensin social que debe desarrollar el docente en el contexto educativo.Operacionalizacin de variables.VARIABLEDIMENSIONESINDICADORESESCALA DE MEDICIN

Variable independiente:

LIDERAZGO DIRECTIVO.Definicin: es el conjunto de acciones, tareas y comportamientos del lder que realiza el directivo escolar en el desarrollo de sus funciones. Estas funciones se realizan en las dimensiones de la gestin educativa (gestin pedaggica, gestin administrativa y gestin institucional).Gestin

pedaggica Motivacin director y docentes; - Mejora de los aprendizajes de los estudiantes. - Valora y reconoce el desempeo ptimo de los docentes.

Compromisos de los docentes para la enseanza.

Comunicacin con los docentes; - Confianza con los docentes; - Logro del cumplimiento eficaz del docente.

Innovacin y capacitacin para desempeo docente. Nominal

Gestin institucional-Tiempo efectivo en la institucin educativa.

-Logro de compromisos de los docentes la enseanza.

-Clima institucional en la institucin educativa.

-Buenas relaciones con los padres de familia y la comunidad; - Solucin adecuada los conflictos.

-Vida laboral y social; -Comunicacin horizontal.

-Conocimiento y capacidad de desempeo.

Gestin administrativa-Eje principal que realiza el director.

- Planifica en forma eficaz las labores administrativas.

-Organizacin de eficiencia administrativa.

-Imparcialidad para sancionar falta e incumplimientos.

-Recursos materiales para mejorar la labor educativa.

-satisfaccin por la labor que realiza el director.

- Cualidades indispensables para desempeo.

-Respeto y apoyo de los docentes.

Estilo

de liderazgo Estilo anrquico o liberal. - Estilo democrtico.

Estilo autocrtico o autoritario. - Estilo situacional

Variable dependiente:

DESEMPEO DOCENTE.Definicin: Es la manifestacin del trabajo o funcin que realiza el docente en la institucin educativa; a travs de los roles que tiene que cumplir para poder desarrollar su labor educativa de manera eficaz y adecuada.Dimensin Profesional

Dimensin Personal -Capacidad para hacer su materia entretenida e interesante.

-Claridad y complementacin de su exposicin.

-Situaciones para el aprendizaje autnomo y colaborativo.

-Dominio de orden y disciplina en clase.

-Nivel acadmico alcanzado por sus alumnos.

-Participacin espontnea y generalizada de los estudiantes.

-Facilitador de la construccin de aprendizaje.

- Promueve tcnicas de investigacin.

-Vocacin pedaggica.

- Autoestima.

-Puntualidad.

-Justicia y realismo.

-Trato con los estudiantes.

-Nivel de satisfaccin.

-Mejora su desempeo profesional.

-Prctica de valores.Nominal

SS

Dimensin

Social-Trabajo y perseverancia.

-Capacidades pedaggicas profesionales.

-Clima social.

-Vnculo social.

-Castigo a los docentes.

-Reconocimiento a los docentes.

-Mejora de la calidad educativa a docentes.

-Valor por la sociedad.

Fuente: elaboracin propiaCAPITULO II

MARCO TERICO DE LA INVESTIGACIN2.1ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACINRespecto al presente trabajo de investigacin, la bsqueda fsica y virtual de trabajos relacionados con nuestros variables de investigacin, nos ha permitido tomar, los que sealamos a continuacin tanto en el mbito nacional como internacional.En el mbito nacional.

Se consideraron de importancia el desarrollado por RINCN CHAHUILLCO, Juan Carlos (2005) Se realiz el estudio de investigacin denominado la Relacin entre Estilo de Liderazgo del Director y Desempeo de Docentes del Valle del Chumbao de la provincia de Andahuaylas la metodologa empleada descriptivo transversal - correlacional con una poblacin estratificada que ha sido considerada proporcionalmente de los 9 colegios que conformaron el universo, teniendo diferentes muestras de docentes y alumnos en cada colegio. Siendo en total la muestra 165 docentes y 377 alumnos.

El resultado ms importante sostuvo que los directores de la instituciones educativas vienen tomando como estilo de liderazgo predomnate el autoritarismo y la anarqua en algunos casos y son pocos los que poseen estilos adecuados como son el democrtico y situacional, estos hechos vienen generando el rompimiento de la relaciones entre sus miembros, asimismo afecta el buen desempeo de los docentes en las mencionadas instituciones, provocando consecuentemente crisis , lejos de buscar la calidad educativa en un marco de consenso y armona entre sus miembros. De igual manera durante la etapa de recopilacin de la informacin hemos sido testigos del clamor de los educandos en el sentido, de que sus profesores deben unirse para darle buen servicio, cuales la calidad educativa.PALOMINO ZAMUDIO, Francisco Csar (2012). Autor de la tesis denominado El desempeo docente y el aprendizaje de los estudiantes de la Unidad Acadmica de Estudios Generales de la Universidad de San Martn de Porres. Para optar el Grado Acadmico de Magster en Educacin con mencin en Docencia en el Nivel Superior. Universidad Nacional Mayor de San Marcos Facultad de Educacin Unidad de Post-Grado. El diseo de la investigacin es descriptivo correlacional de base no experimental y de corte transversal. Una poblacin 3,330 estudiantes de Estudios Generales; por tanto para el estudio cuantitativo se realiz un muestreo de aleatorio simple, y fue estimada en 345 estudiantes, con un nivel de confianza de 95%. Se Utiliz la escala tipo Likert de seis alternativas de respuesta y de23 tems. Esta escala mide el 9 desempeo docente desde la perspectiva de los estudiantes, y se evala cuatro dimensiones: a) Estrategias didcticas, b) Materiales didcticos, c) Capacidades pedaggicas yd) Responsabilidad en el desempeo de sus funciones laborales. Segn la investigacin efectuada se llego a las siguientes conclusiones: Como resultado se encontr que existe relacin entre el desempeo del docente y el aprendizaje del estudiante de la Unidad Acadmica de Estudios Generales de la Universidad de San Martn de Porres.Es decir, mientras ms ptimo es el desempeo del docente mayor es el aprendizaje de los estudiantes. Dentro del desempeo del docente las Estrategias didcticas son las que ms impactan el Aprendizaje de los estudiantes y la correlacin es positiva y moderada (rs=0.507; p=0.008) lo que implica que a mayor Estrategia didctica del docente mayor ser el rendimiento acadmico del estudiante lo cual se ver reflejado en las notas obtenidas en sus evaluaciones tericas y prcticas.En el mbito internacional.

CHAMORRO MIRANDA, Diana Judith (2005). Tesis Doctoral presentada para optar al grado de doctor en educacin; titulada Factores Determinantes del Estilo de Liderazgo del Director/a Los estudios realizados sobre liderazgo identifican factores motivacionales de los directores, rasgos personales de los directores, rasgos de los docentes y aspectos del contexto que estn asociados con los estilos de liderazgo de los lderes.

En nuestra investigacin para identificar dichos factores y los estilos de liderazgo de los directores, diseamos dos cuestionarios uno para docentes y otro para directores que fueron sometidos a pruebas de validez y fiabilidad con el fin de garantizar una buena medida. Debemos sealar que en estas conclusiones slo nos referiremos al cuestionario de los docentes porque los datos tomados a partir del cuestionario de los directores no pudieron tenerse en cuenta debido al escaso nmero de sujetos que no posibilitaban la realizacin de los estudios diferenciales y el anlisis causal. El diseo de los cuestionarios se realiza a partir de los elementos tericos derivados de estudios realizados tanto en los contextos organizacionales como educativos, aspecto que valida el contenido de los mismos. No obstante, realizamos una validacin de expertos en liderazgo, metodologa e investigacin educativa en cuanto a pertinencia y claridad de los tems. Asimismo, mediante el anlisis factorial exploratorio intentamos validar el constructo terico y la congruencia de los tems con la teora en que nos fundamentamos.

Los resultados obtenidos indican que con respecto a los estilos de liderazgo en el cuestionario de los docentes, el estilo Transformacional est constituido por un solo factor que explica el 61,032% de la varianza. El obtener un nico factor es una muestra de la simplificacin de la estructura y la fuerte asociacin de los tems que representa un nico.

Estos resultados vienen a confirmar lo que en los estudios de liderazgo en la escuela aparece como una constante, el estilo transformacional se caracteriza por un conjunto de rasgos que aluden al carisma, el liderazgo hacia arriba, la consideracin individual, la inspiracin y la estimulacin intelectual Chamorra (2005). GONZLEZ, Aranelis (2014). Trabajo de investigacin denominado Liderazgo del director para el desempeo laboral de los docentes en la U.E.E. Jos Tadeo Monagas. Lnea de Investigacin Sociedad Educadora y Estado Docente, referida al liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes. su Objetivo General: Analizar el liderazgo del director y el desempeo laboral de los docentes de la Unidad Educativa Estadal Jos Tadeo Monagas ubicada en el municipio Baralt, estado Zulia, donde se evidenciaron debilidades en el liderazgo ejercido por el personal directivo las cuales inciden en el desempeo laboral de los docentes. Metodolgicamente fue descriptiva, de campo, no experimental, transversal. La poblacin conformada por 02 directivos y 22 docentes. El instrumento una escala, estructurada con 21 tems. La validacin fue por juicio de expertos y la confiabilidad de 0.97 obtenida por el coeficiente Alfa de Cronbach. Se concluy que los directivos no implementan un estilo liderazgo que propicie un mejoramiento del desempeo laboral de los docentes, pues no permiten la participacin al personal para la toma de decisiones relacionadas con el bienestar de la organizacin escolar. Se recomienda ejercer un liderazgo que d respuesta a las exigencias del talento humano de la institucin conducindolo hacia el logro de los objetivos institucionales, construir un colectivo docente donde la conduccin del plantel se base en la convivencia, otorgando autoridad a los docentes para la realizacin de actividades.

El desempeo laboral de los docentes en la institucin objeto de estudio es medianamente bajo por cuanto no estn laborando segn los parmetros establecidos por el ente rector, pues slo en ocasiones especiales planifican proyectos de aprendizaje relacionados con el Proyecto Educativo Integral Comunitario de la institucin, pues la mayora de las veces, stos son elaborados a conveniencia del docente, obviando necesidades tanto del estudiante como de la comunidad. 2.2BASES TERICAS2.2.1

LIDERAZGO DIRECTIVO

Para fundamentar la variable liderazgo directivo, se considera las siguientes teoras: 2.2.1.1Enfoque cientfico de la teora del liderazgo.

Si bien hay varias definiciones de liderazgo que se usan, el liderazgo en general se puede definir como "un proceso mediante el cual una persona influye en un grupo de individuos para lograr un objetivo comn" (Northouse, Peter 2004). La sociedad durante mucho tiempo ha discutido sobre si los lderes nacen o se hacen. Los defensores de la teora cientfica de liderazgo creen que los lderes se pueden desarrollar con entrenamiento. ste puede consistir en una combinacin de proceso de entrenamiento de liderazgo, desarrollo de habilidades, exposicin a equipos de liderazgo y fomento decidido de los rasgos de liderazgo natural. Siendo el liderazgo una capacidad tan importante para el logro de los objetivos de un grupo, los investigadores han estudiado las caractersticas que hacen eficaz a un lder, desarrollado una serie de teoras: a) La Teora de los Rasgos, que busca el conjunto de atributos o caractersticas de la personalidad, tanto fsicos, sociales o intelectuales que permitan describir a los lderes y poder diferenciarlos de los no lderes. Para ello se estableci 5 caractersticas: Ambicin y energa, Deseo de dirigir, Honradez e integridad, Confianza en s mismo e Inteligencia, y conocimientos adecuados para el puesto. Segn esta teora si se est en presencia de un sujeto que rena dichas caractersticas se estara en presencia de un verdadero lder. Sin embargo, encontraron que la mayor parte de los lderes eran inteligentes, dominantes, seguros de s mismos, dotados de alto nivel de energa, y de conocimientos relevantes sobre la tarea. Pero tambin observaron que el hecho de poseer estas caractersticas no garantizaba que la persona fuera lder. La crtica que se hace a esta teora es que no tomaron en cuenta las conductas del lder, ni las caractersticas de sus seguidores. b) Teora del comportamiento, fue fundamentada por Ramos (2008) quien entre sus postulados, indic.Surge debido al poco xito de la teora de los rasgos. Busca demostrar si el comportamiento tiene que ver directamente con el desarrollo del liderazgo. Los investigadores de La Universidad del Estado de Ohio, en Estados Unidos, identificaron dos dimensiones independientes en el comportamiento de los lderes: La estructura de inicio, que estaba referida al grado que tiene un lder para definir y estructurar su funcin y la funcin de sus subordinados o equipo de trabajo para poder alcanzar sus objetivos. Este lder se identifica por las formas en que asigna las responsabilidades o tareas a sus subalternos, siendo estas tareas especficas, y por la forma como espera que los trabajadores desarrollen esas pautas dadas, as como el efectivo cumplimiento del trabajo en el tiempo estipulado. La consideracin es la forma o nivel en el cual el lder desarrolla las relaciones con sus subalternos en un ambiente ptimo marcado por la confianza recproca, el respeto por las ideas de los integrantes de su equipo y el inters por sus problemas y sentimientos.

Segn esta investigacin los lderes que desarrollan efectivamente los comportamientos propios de la estructura inicial y la consideracin, son sujetos que por lo general logran alcanzar todas las metas propuestas y la satisfaccin de sus equipos de trabajo u organizacin. Otra investigacin, pero esta vez realizada en Survey Research Center de la Universidad de Michigan en 1960, observo y estableci otras dimensiones del comportamiento de liderazgo: a. Liderazgo orientado a los empleados, que se caracterizaba por desarrollar una conducta de inters hacia la relacin con sus empleados, en sus necesidades y presto a aceptar las diferencias entre cada uno de ellos Liderazgo, orientado a la produccin, donde la conducta desarrollada por el lder le otorgaba ms importancia a la produccin y a la forma de llevar a cabo el trabajo por sus subalternos, sin interesarse en ellos, sus empleados solo eran un medio para producir. Este estudio demostr que el liderazgo cuyo comportamiento estaba orientado haca el empleado fue ms efectivo, puesto que a ese modelo se asoci una mayor productividad y mayor satisfaccin por parte de los subalternos.c) La Teora de la contingencia, que fue sustentada por Fiedler (1967) quien plantea que los grupos eficaces dependen sin duda, de la relacin e interaccin del lder y sus subordinados. Fiedler desarrollo su estudio a travs de un cuestionario llamado: Cuestionario del compaero menos preferido (CMP). El mismo tena por objeto medir si los sujetos se orientaban a las relaciones o a las tareas. A travs de este cuestionario se determin que el/o los sujetos que evaluaban al compaero menos preferido en trminos favorables con una puntuacin alta, se determinaba que dicho sujeto estaba orientado a las relaciones; mientras que el sujeto que ve al compaero en trminos desfavorables y la calificacin obtenida era baja se determinaba que ese sujeto estaba ms dado a la productividad o estaba orientado a la tarea. Una vez evaluado este aspecto fue necesario equiparar al lder con la situacin, y en este sentido Fiedler observo 3 puntos importantes: Relaciones lder-miembro, referido al grado de confianza y respeto que los subordinados desarrollan hacia el lder. Estructura de la tarea, referido al procedimiento usado en la asignacin del trabajo.

Poder del puesto, referido al poder que tiene el lder en la contratacin, despido, disciplina, ascensos, entre otros. Si las relaciones entre el lder y los subalternos eran buenas, la estructura del trabajo organizado y el poder del lder fueron amplios, entonces se puede desarrollar de forma excelente la influencia y control del lder sobre el grupo. d) La Teora del intercambio lder-miembro, fue sustentada por Graen (1973) establece que basndose en las presiones del tiempo los lderes desarrollan una mejor relacin con un determinado grupo de subordinados. En esta teora se presentan dos grupos: El grupo "in", representado por el grupo de subordinados en los cuales el lder confa, tiene ms atencin y probablemente hasta tenga privilegios especiales.

El grupo "out", cuyos miembros tienen una relacin superior-subordinado con el lder, menos atencin y por ende menos privilegios. e)La Teora situacional de Hersey y Blanchard, esta teora se conoce tambin como teora de liderazgo situacional y fue desarrollada en 1974. La teora plantea que el liderazgo exitoso se logra si se selecciona el estilo correcto, y eso depende del nivel de madurez o preparacin de sus seguidores. En otras palabras, esta teora seala que el buen lder depende de sus seguidores, si los seguidores lo aceptan o lo rechazan. Este liderazgo situacional usa las dos dimensiones de Fiedler: comportamientos orientados a la tarea y las relaciones, pero estos autores llegan a catalogarlas como altas y bajas, y sealan cuatro comportamientos especficos del lder: hablar, vender, participar y delegar. Tambin sealan cuatro etapas de preparacin a los seguidores: La gente no est preparada, es incapaz y por ello no asume ninguna responsabilidad. En sta etapa uno, los seguidores necesitan lineamientos o instrucciones claras y precisas. La gente no est preparada, es incapaz, pero est dispuesta a asumir tareas dadas por el lder. En la etapa dos los seguidores necesitan de una buena relacin interpersonal con el lder. Los seguidores son capaces, pero no quieren seguir las rdenes del lder. En esta etapa tres, los seguidores necesitan apoyo y ms participacin. Los seguidores estn capacitados y dispuestos a obedecer las rdenes del lder.

En esta etapa el lder prcticamente no tiene que hacer mucho, ya que cuenta con el apoyo y disposicin de sus seguidores. Hersey y Blanchard siguen tomando en cuenta las conductas del lder orientadas a la tarea y a la relacin, pero aaden un nuevo elemento que es la evaluacin de la madurez de los empleados, para ejercer el liderazgo de manera flexible, adaptndolo a las diferentes circunstancias. Ellos definen la madurez de los subordinados a partir de dos componentes: la madurez psicolgica y la madurez para el trabajo. La madurez psicolgica es la disposicin o motivacin para hacer el trabajo, proponerse metas, y obtener logros. La madurez para el trabajo es poseer las habilidades, conocimientos y destrezas requeridos para realizarlo. Es decir, el poder hacer la tarea. Lo ms importante en esta teora es evaluar la madurez de los subordinados para adoptar el estilo de liderazgo ms adecuado a esa madurez. f) La Teora de la atribucin del liderazgo, sta teora seala que las personas siempre tratan de comprender las relaciones de causa efecto, es decir, que cuando sucede algo, el individuo por lo general le atribuye lo sucedido a algo. En el mbito del liderazgo sta teora seala que el liderazgo es simplemente una atribucin que los individuos se formulan respecto de otros. Los investigadores sealan que los individuos asocian ciertas caractersticas a los individuos que consideran como lderes, entre esas caractersticas estn: la inteligencia, excelente expresin oral, conducta extrovertida, entre otras. Es comn observar en las organizaciones tratar de explicar basndose en el liderazgo los errores o xitos de sus resultados. Por ejemplo: si una organizacin obtiene excelentes resultados, por lo general se le atribuye a la destacada habilidad y buena direccin del presidente de la empresa, se le atribuye a su excelente capacidad para liderar. En cambio si la organizacin obtiene resultados negativos se le atribuye a la falta de coordinacin y liderazgo del director o presidente. De igual forma se consideran como lderes eficaces aquellos sujetos que toman decisiones sin dudarlo y cuyo resultado es positivo, y lderes heroicos a quienes asumen la responsabilidad de casos fracasados y obtienen buenos resultados. Adems, Robert House (1977), con la teora del liderazgo carismtico, se dice que es una extensin de la teora de la atribucin. Plantea que los seguidores le atribuyen al liderazgo hechos o habilidades heroicas o extraordinarias debido a determinados comportamientos. Varios autores han intentado establecer las caractersticas de este liderazgo, y en ese intento el autor Robert House estableci tres: Confianza elevada en s mismos, Fuertes convicciones en sus creencias y Dominio.El investigador Warren Bennis, luego de estudiar y observar a 90 lderes de Estados Unidos estableci cuatro caractersticas: Sentido de propsito, Facilidad y claridad para comunicar sus planes, Consistencia y enfoque en la prosecucin de su visin, Conciencia de sus puntos fuertes y determinacin para capitalizarlos en la prosecucin de sus objetivos.

Conger y Kanungo de McGill University sealan que los lderes carismticos se caracterizan por:

1.- Tener una meta ideal que desean alcanzar.

2.- Un compromiso personal con esa meta.

3.- Una personalidad no convencional.

4.- Tienen confianza en s mismos y son asertivos.

Este tipo de liderazgo tiene una fuerte influencia en sus seguidores, y las caractersticas observadas, en particular las dadas por Conger y Kanungo sealan por qu estos lderes arrastran y mueven masas, pero son lderes que surgen por lo general en determinados mbitos como: la poltica, la religin, la guerra o cualquier otra circunstancia en la cual los sujetos ven prdidas sus esperanzas y confianza. Se puede decir que estos lderes responden a una necesidad de tipo social, religiosa, poltica, empresarial o cualquier otra, y su labor de liderazgo pierde eficacia una vez satisfecha esta urgencia; adems este tipo de lder por excesiva confianza en s mismo puede ser un problema cuando para sus seguidores ya haya cumplido su labor.

El Liderazgo Directivo en concordancia con el autor ALVARADO (2003), como el arte para guiar a los miembros de la institucin educativa con una sola visin, a travs de la persuasin, la fuerza de las ideas, las propuestas, la empata, la voluntad, la capacidad administrativa hacia el logro de los objetivos trazados en el proyecto educativo institucional, teniendo en cuenta las expectativas y consideraciones por cada uno de ellos.

2.2.1.2ESTILO DE LIDERAZGO DIRECTIVO

a) Liderazgo autoritario.- Se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Mtodo.- El lder usa la fuerza, que proviene de la posicin oficial del cargo de director dentro de la burocracia institucional sobre sus seguidores. Estilo.- El lder ordena sin consultar a los trabajadores y slo espera el cumplimiento de ellos, quienes muestran poca madurez laboral y psicolgica. Estrategia.-Se alnea con el centralismo burocrtico, el sistema de informacin es vertical y cerrado, la participacin es limitada y controlada, la toma de decisiones es cerrada, todo est centrado en el lder. Esquema.- Este tipo de liderazgo, tiene la estructura mostrada en la siguiente figura, en el se puede apreciar directamente el trato vertical hacia los integrantes de la institucin.

Figura N01: liderazgo autoritario

Fuente: Alvarado, o Gerencia y Marketing Educativo. Lima 2003. p. 53b) Liderazgo permisivo.- Se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Mtodo.- El lder usa recursos mutuos (dejar hacer, dejar pasar) con los trabajadores para lograr los objetivos institucionales e individuales.

Estilo.- El lder utiliza muy poco su poder, concede a sus seguidores un alto grado de independencia en sus tareas cuando evidencian un alto grado de madurez laboral y psicolgica o cuando son ms hbiles y seguros que su lder.

Estrategia.- Existe ausencia de coordinacin y orientacin por parte del lder, no estimula el desarrollo de objetivos ni la formulacin de normas para el mejor funcionamiento de la institucin y de sus miembros, hay total libertad de decisin individual y grupal, el clima institucional es de improvisacin y desorientacin. El proceso de crecimiento grupal es confuso y desorganizado, los integrantes tienden a aburrirse y abandonan el grupo.

Esquema.-El trato horizontal entre todos los miembros de la institucin, es lo que podemos observar en la siguiente figura.

Figura N02: liderazgo permisivo

Fuente: Alvarado, o Gerencia y Marketing Educativo. Lima 2003. p.52

c) Liderazgo paternalista.- Se caracteriza por tener los siguientes elementos:

Mtodo.- El lder usa la creacin de expectativas entre los trabajadores, y tiende a no hacer tan evidente su poder para que ellos le sean leales, mostrndoles respeto en funcin a la satisfaccin de sus intereses personales en desmedro de los objetivos institucionales.

Estilo.- El lder es dogmtico y firme, gua a los trabajadores mediante la habilidad para dar o negar castigos y recompensas enfatizando en el rendimiento, as como en la persuasin a ellos para apoyarlo al tomar las decisiones que propone.

Estrategia.- Esconde un modelo autoritario bajo una apariencia democrtica, el lder aparece preocupado por los trabajadores, se vale de la manipulacin y el halago para mantener el control y generar dependencia hacia l. La informacin y los objetivos, son manejados a su conveniencia. La dependencia que se establece, genera un grupo poco crtico, pasivo e inmaduro en la institucin educativa. Esquema.-La estructura de este tipo de liderazgo, es la fusin del modelo democrtico y autocrtico, tal como podemos observar en la siguiente figura.

Figura N03: liderazgo paternalista.

Fuente: Alvarado, o Gerencia y Marketing Educativo. Lima 2003. p. 51

d) Liderazgo transformacional.- Posee los siguientes elementos:

Mtodo.-El lder usa el poder referente basada en actitudes as como la ejemplificacin para influir poderosamente en forma positiva en los trabajadores y en la visin institucional.

Estilo.- El lder es capaz de motivar ms all de lo esperado, incrementa el sentido de importancia y valor de la labor educativa, logra trascender el inters individual de los trabajadores de la institucin educativa, buscando el inters institucional y personal de cada uno de ellos hasta lograr, a travs del trabajo, la autorrealizacin.

Estrategia.- El lder usa sus capacidades para hacer crecer en forma integral a todos los trabajadores de la institucin educativa, bajo el precepto disfrutar del trabajo y ayudar a disfrutar a los dems.

Esquema.-La estructura de este tipo de liderazgo, se ve en la siguiente figura.

Figura N04: liderazgo transformacional

Fuente: Fischman, David. EL lder transformador. Lima. 2001. p. 96.

2.2.1.3 DIRECCIN LIDERAZGO

CALERO (1998), quien sostuvo que tener actitudes tradicionales de jefe formal es limitante e inconveniente para la organizacin. Tener ascendencia en el grupo con el que se trabaja, aplicar las tcnicas de liderazgo, son potenciadoras de productividad y de acrecentamiento personal y empresarial.

Para ejercer de mejor modo la direccin de una institucin es deseable hacerlo con caractersticas y cualidades del liderazgo. La administracin renovada exige del director no un jefe clsico sino un director lder. Un director que encarne nuevas mentalidades, nuevas actitudes, para generar mstica en toda la organizacin.

El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para guiar y dirigir con efectividad es uno de los requisitos clave para ser administrador excelente. La esencia del liderazgo es el seguimiento, el deseo de las personas por seguir a alguien, al lder, a quien perciben como medio para lograr sus propios deseos, motivos y necesidades. El liderazgo y la motivacin estn ntimamente interconectados. Los lderes pueden no solo responder a esos motivadores, sino tambin acentuarlos y disminuirlos a travs del clima organizacional que se establezcan.

El liderazgo, a diferencia del simple ejercicio del poder, es inseparable de las necesidades y objetivos de los que los siguen y alcanzan, estimulndose mutuamente, niveles de motivacin y moralidad ms elevados. Eleva el nivel de comportamiento y de aspiracin tica del que dirige y del dirigido, tiene un efecto transformador sobre ambos. El lder despierta la confianza en sus seguidores, se sienten ms capaces de alcanzar los objetivos que ellos y el comparten.

Para clarificar el panorama he aqu un paralelo entre lder y director.

Cuadro N 01: Diferencia entre lder y director.JEFELIDER

Su privilegio: el mando.Su privilegio: servir.

Exige al grupo.Va delante del grupo, acta.

Inspira miedo.Inspira confianza.

Busca al culpable del error, castiga.Corrige, comprende, ayuda, orienta.

Asigna el trabajo.Trabaja con y como los dems.

Ve como los dems se desempeanen el trabajoEnseacomodebehacerseel trabajo, asesora.

Masifica, maneja a la gente.Individualiza, prepara y dinamiza a sus colaboradores.

Se orienta con lo posibleDifunde mstica, busca excelencia.

Llega a tiempo o tardeLlega adelantado a todo.

Maltrata, desconfa.Respeta al personal

Mantiene las decisiones.Delega.

IntoleranteTolera

Complica, lo hace difcilSimplifica.

Arrogante, impositivoHumilde, generoso.

No siempre es equitativoEs justo

Difcil de hablar con l.Disponible, atento.

Habla bien.Escucha y mira bien.

FroAfectuoso, entusiasta.

Acta por sobre los problemasActa humanamente. Ayuda.

Formal.Informal hasta donde sea posible.

Guarda secretos, divide al grupo.Abierto, fortalece al grupo.

Muchas veces se parcializaEs imparcial.

Busca comodidad y facilismoAcepta retos: arriesga.

Gobierna con principios legales.Gobierna con principios morales.

A veces cae en excesosEs disciplinado

Acta con prisa o calmaActa con oportunidad.

Peca de individualistaEs sociable.

Le interesa ms la cantidadTiene cultura de calidad.

Es autosuficiente.Estudia, se capacita.

Fuente: CALERO Mavilo (2006). Gestin Educativa. Lima: Abedul. p. 284, 30 y 280

2.2.1.4 ROL DE LOS LIDERES DIRECTIVOS

En la medida que los pases han transformado sus sistemas educacionales para preparar a las nuevas generaciones con los conocimientos y habilidades que se necesitan en el mundo de hoy, el rol de los lderes escolares ha cambiado en forma radical. Ya no se espera de ellos el que sean buenos en la gestin, sino que los lderes educativos son vistos cada vez ms como actores claves de la reforma educativa y para el mejoramiento de los resultados de aprendizaje (OECD, 2009)

De acuerdo al informe de la OECD del ao 2008, la funcin de quienes ocupan cargos directivos en la organizacin, ha cambiado. Durante las pasadas dcadas, los lderes educativos de los pases de la OECD han evolucionado desde ser profesores con algunas otras responsabilidades, a ser directores con burocrticas funciones administrativas, luego administradores profesionales, y en algunos pases, lderes del aprendizaje.

Cada una de estas tendencias ha dado forma a la funcin de los directivos escolares de una manera diferente. El mismo informe, identifica en la actualidad cuatro grupos de responsabilidades que estn asociadas a los buenos resultados de aprendizaje y que los lderes escolares deberan tener en cuenta (Pont, Nusche y Moorman, 2008):a) Apoyar, evaluar y desarrollar la calidad de los docentes.

Esto implica responsabilidades de los lderes educativos en la coordinacin del currculum y el programa de enseanza, el monitoreo y la evaluacin de las prcticas de enseanza, la formacin de los docentes y la promocin de culturas colaborativas. Todo lo anterior demanda de la poltica educativa fortalecer las responsabilidades y capacidades de los lderes en estos temas.b) Establecer objetivos, sistemas de evaluacin y de rendicin de cuentas

Esto implica alinear los objetivos de logro escolar con los estndares esperados a nivel nacional por una parte, y por otra, con las necesidades y demandas de esos alumnos en particular; medir sistemticamente los progresos de los alumnos, contrastarlos con lo esperado y realizar los cambios necesarios en los programas de enseanza. La lectura y anlisis de datos en este sentido es una herramienta muy importante. Para que los lderes escolares puedan cumplir con estas responsabilidades, es necesario que tengan capacidad de decisin en los lineamientos estratgicos del establecimiento, tener un buen manejo y uso de datos y que distribuyan con otros miembros del establecimiento la responsabilidad por el monitoreo de los aprendizajes y el diseo de estrategias adecuadas para su mejoramiento. c) Gestin estratgica de recursos humanos y financieros

Implica la atencin y responsabilidad de los lderes por vincular los recursos a los propsitos pedaggicos. Tambin supone que los lderes cuenten con cierta autonoma para decisiones importantes respecto del personal tales como los procesos de seleccin.d) Adoptar un enfoque sistmico sobre las prcticas y polticas de liderazgo.

Implica abrirse al entorno y a la interaccin con otras escuelas y organizaciones, con el propsito de que el liderazgo pueda influir en el sistema educativo ms all de la escuela y promover el mejoramiento escolar mediante la asistencia mutua entre escuelas.

2.2.1.5 ELEMENTOS DEL LIDERAZGO DIRECTIVO

El ejercicio del liderazgo en concordancia con ALVARADO (2003) implica la interaccin de los siguientes elementos:

a) El objetivo.- Un lder debe tener bien claro los objetivos del proyecto educativo institucional como de cada uno de sus seguidores para armonizar en uno slo.b) Los seguidores.- Son la esencia del liderazgo directivo, est conformado por todos los miembros de la Institucin educativa.c) El poder.- Facultad de todo lder, usada acorde a su estilo personal, puede ser coercitivo o legtimo o experto o premiador o referente (atributos personales)d) El estilo.- Es la conducta que manifiesta el lder en ejercicio de su poder para integrar intereses comunes y lograr objetivos institucionales.

2.2.1.6 CUALIDADES DEL LIDERAZGO DIRECTIVO

A continuacin se enumera las cualidades que debe de tener un director lder que son importantes para el proceso y acompaamiento educativo.a) Dilogo: El dilogo conlleva, precisamente una actitud tolerante, flexible y de cierto sano pluralismo de ideas. El respeto absoluto por las personas que entran en el dilogo no significa que se deba ceder paso a la mentira y al engao porque la solidez del dilogo est en la solidez de las personas disponibles y abiertas a la verdad.b) Amabilidad: Desde el punto de vista pedaggico la amabilidad es la principal cualidad que debe poseer un director si quiere cultivar un ambiente constructivamente educativo. La amabilidad del director es indispensable para que ste vaya formndose en la manera de hacerse amar por parte de sus docentes.

c) Afecto: Afecto con sus maestros, estudiantes, para sentirse amado y aceptado con sus cualidades y defectos.

d) Alegra: Manifestada en el gozo por vivir, por amar, por compartir el tiempo con el educando, en una actitud divertida y desdramatizadora.

e) Confianza: Confianza en el docente y estudiante, en sus capacidades, en sus aptitudes, permitindole que se equivoque y transmitindole siempre el mensaje de que puede vencer las dificultades, y que el director seguir cerca para ayudarle.

f) Aceptacin: Aceptacin a cada docente y alumno, dejndole ser persona, valorando su singularidad, estimulndolo a pensar por s mismo, pero con la honradez y el respeto a los dems.

g) Seguridad: Seguridad manteniendo una actitud definida que permita al educando conocer nuestras reacciones y saber a qu atenerse. Pero sobre todo la seguridad le viene al alumno del ejemplo de normalidad y naturalidad en el trato diario y de comprobar que los adultos sabemos reconocer nuestras limitaciones y defectos, aunque no por ello desistimos en el empeo de ser mejores cada da.

h) Compartir Actividades: Si hemos decidido amar a nuestros educandos, lo ms normal es mostrarles nuestro deseo de participar con ellos, de rer juntos y de considerarnos como amigos incondicionales que comparten dificultades y alegras. En este contexto el educando puede manifestarse de manera espontnea, sin temor a ser reprimido. Cuando el educador es amable, ama todo lo que le gusta al educando, y ste, en reciprocidad, est dispuesto a dar todo lo que el educador le exija.

i) Responsabilidad: La responsabilidad del director tiene tres aspectos: saber estar (apunta a la presencia corporal, a saber comunicarse y saber dejar que se comuniquen; saber ser (es tener identidad suficiente y capacidad de participar esta identidad, saber narrarla; alude a la libertad para crear) y saber proyectarse (que alude a la inteligencia; es generar inteligencia capaz de interpretar los tiempos histricos y de evaluar las razones para actuar).

j) Sencillez: sta es la expresin pedaggica de la unidad. La educacin arranca de la sencillez de la vida sensible, la primera que vive el hombre y aspira a llegar a la sencillez en que culmina la vida espiritual. Los directores ms prestigiados son las personas ms sencillas, ms humildes, ms humanas. La sencillez est expresada por la nobleza en el ser del hombre y por la claridad y transparencia en la posibilidad de ser conocido por s mismo o por otros.

k) Amistad: El director debe aprender a ser amigo de sus docentes, que vean en l a una persona en quien confiar y a quin acudir en la dificultad. El peligro de la relacin director-docente es que se quede en la mera relacin didctica, sin elevarla hacia una relacin ms completa a travs de la comunicacin eficaz, para efectuar un verdadero proceso de orientacin que ayude a los docentes a desarrollar capacidades para conocerse as mismo, al mundo que lo rodea y descubra tambin el sentido de su vida y logre hacer frente a los problemas que ella le plantea.l) Bondad: El director mediante esta virtud vive para dar y en ese dar encuentra su felicidad, ya que en el caminar hacia el corazn de sus estudiantes, es sembrador intangible de sonrisas, alegras y esperanzas. Vive para darse y ese darse es bondad, y la practica con sencillez y naturalidad, sin darse importancia, porque entiende que los actos bondadosos enriquecen ms a quienes lo hace que a quien lo recibe.

m) Paciencia: De entre las virtudes particulares necesarias del director, la paciencia y el autodominio son aspectos indispensables para la ndole profesional. La paciencia es una virtud que ayuda a sobrellevar al director, las penalidades ajenas a la educacin de la juventud. Paulo Freire recomienda practicar una paciencia impaciente, es decir se trata de aprender a experimentar la relacin tensa entre paciencia e impaciencia, de tal manera que jams se rompa la relacin entre las dos posturas.

n) Humildad: es aceptar las cualidades con las que nacemos o desarrollamos, desde el cuerpo hasta las posesiones ms preciadas. Por tanto, debemos utilizar estos recursos de forma valiente y benevolente. Ser humilde es dejar hacer y dejar ser, si aprendemos a eliminar la arrogancia, reconocemos las capacidades fsicas, intelectuales y emocionales de los dems. La humildad permite a la persona ser digna de confianza, flexible y adaptable. En la medida en que somos humildes, adquirimos grandeza en el corazn de los dems.

2.2.1.7PERFIL DEL LDER PEDAGGICO

Cuadro N 02. Perfil del lder.DIRECTORROLESLIDER DIRECTOR

Sabe cmo se haceTareasEnsea cmo hacer

Privilegio de mandoAutoridadPrivilegio de servicio

RutinarioCreatividadInnovador

Cierra las opinionesMagnetismoAbierto a ideales

Aqu mando yoMandoAqu sirvo yo

Empuja al grupoAccionesGua al equipo

Se cansa y aburreResistenciaSe cansa pero no aburre

Llega a tiempoPuntualidadLlega adelantado

Hace una cargaTrabajoHace un privilegio

Existe por la autoridadExistenciaPor la buena voluntad

Cada cual con lo suyoCumplimientoVa al frente, lidera

Halaga grados y ttulosFiguracinNo necesita exhibirse

Asigna y ordenaDeberesDa el ejemplo en equipo

Como a empleadosManejo del personalComo a personas

Busca culpablesFallas y erroresBusca o da soluciones

Dinamismo obligadoDesempeoDinamismo mgico

Se guarda el secretoConocimientosEnsea y capacita

Siempre de recibirActitudSiempre de dar

Cree haber solucionadoProblemasCorrige acciona

Castiga, sanciona y culpaFaltasCastiga, pero ensea

De convenienciaTratoRespetuoso

MasificaA la comunidadConoce a cada uno

Pone en tensinPresenciaFortalece la institucin

Desconfianza y celoInspiraConfianza

ImponeOrdenSubyuga, enamora

Inyecta miedoPersonaInyecta entusiasmo

CortoplacistaVisinFuturista

Sigue las de arribaDirectivasAnalista, se anticipa

AceptableGrado culturalAlto, dinmico, excelente

Acepta como sonValoresCrea y afirma

EficienteResultadosEficaz

Espritu burocrticoTendenciaEspritu empresarial

Fuente: IBAEZ, Calidad Total. Lima, 1996. p. 101 y Alvarado. Gerencia y Marketing educativo. Lima. 2003. p. 49

2.2.1.7 LIDERAZGO DIRECTIVO-CALIDAD EDUCATIVA

Direccin- Calidad EducativaSegn LEPELEY (2001), puntualizo que el liderazgo es un aspecto central en el modelo de gestin de calidad equivalente al corazn en el cuerpo humano. Es centro motor de cualquier organizacin. Liderar es educar y desde esta perspectiva educacional, cada educador es un lder. Es necesario definir el liderazgo dentro de los parmetros que se aplican a la gestin de calidad con el propsito de reconocerlo y diferenciarlo de otros tipos de control, autoridad y poder.

Liderazgo para la calidad es la ciencia de conducir una organizacin de la situacin actual a una situacin futura comparativamente mejor, donde las personas son el principal factor de cambio.

El Sr. Toyota, dueo de la reconocida fbrica de automviles del mismo nombre define, el liderazgo para la calidad es Lograr que las personas realicen lo que la direccin espera, pero dentro de un ambiente agradable y donde estn contentos.

Estas definiciones encierran los principios bsicos de calidad con fundamento en un buen clima laboral como condicin necesaria para conseguir aumentos de productividad y competitividad. Cuando las personas que trabajan en una organizacin se sienten contentas con la funcin que desempean, el compromiso con la organizacin aumenta y los resultados mejoran. La felicidad y la risa contribuyen a relajar tensiones que son inevitables en la organizacin moderna y resultan en significativos avances en el proceso de mejoramiento continuo.

El liderazgo para la calidad incluye dos elementos complementarios que aportan consistencia al modelo: un elemento es el liderazgo interno y el otro es el liderazgo externo.

El liderazgo interno se refiere a los valores de la organizacin, el compromiso con las personas, con la calidad y el proceso de planificacin estratgica. Y considera la planificacin estratgica como el plan institucional que permite que las personas transformen los valores de la organizacin en acciones concretas, estipulando en forma clara los estndares necesarios para establecer un proceso de mejoramiento continuo en el desempeo y los resultados de la institucin.

El liderazgo externo se enfoca en la responsabilidad pblica de los lderes de instituciones educacionales para participar en el desarrollo de proyectos externos y contribuir a mejorar la calidad de vida en la comunidad local, nacional e internacional.

El lder de calidad concentra la atencin en las personas, en sus necesidades y bienestar, confa en la gente, inspira confianza, tiene visin de largo plazo y perspectiva global, busca soluciones, promueve ideas creativas, apoya el cambio, estimula las acciones de otros y las iniciativas proactivas, valora la competencia, aprende de otros, adopta lo mejor, delega responsabilidad y poder decisin, da una mejor importancia a lo que los colaboradores hacen bien y educa en lo que es posible mejorar. El liderazgo de calidad funciona dentro de parmetros de un clima laboral favorable para el desarrollo de las personas como condicin necesaria para conseguir aumentos de productividad en la organizacin.

2.3DESEMPEO DOCENTE.Para el presente estudio, la teora que ms fundamenta la presente variable es:

2.3.1LA TEORA DE LA AUTOEFIENCIA.

Desde sus comienzos hasta la actualidad, esta teora ha intentado demostrar cmo los aspectos cognitivos, conductuales, contextuales y afectivos de las personas estn condicionados por la autoeficacia. Una teora, cuyo eje central, el pensamiento autorreferente, acta mediando la conducta y la motivacin en las personas.Para Albert Bandura la eficacia del profesor constituye un tipo de autoeficacia, que contempla una evaluacin de las propias capacidades para alcanzar un nivel adecuado de rendimiento en una tarea y entorno especfico. Pero, para alcanzar un desempeo ptimo, los docentes deben manejarse en dos niveles de pensamiento, por un lado, sentirse capaces y, por otro, juzgarse capaces. La combinacin de estos dos niveles indica conocimiento, despliegue y gestin de las competencias, habilidades o capacidades que poseen, de manera que el sentimiento de autoeficacia acta como un mecanismo cognitivo mediador, entre sus conocimientos y sus actos pedaggicos (Bandura, 1999).

En otras palabras, la confianza de los profesores en lo que saben y hacen diariamente en los contextos educativos, es de gran trascendencia para que los procesos educativos aseguren la calidad de la enseanza, y el logro del aprendizaje en los estudiantes. Los profesores, que son dueos de una alta confianza y opinin de eficacia personal, se mostrarn preocupados por suscitar el aprendizaje en los estudiantes, y esperarn lo mejor de ellos.2.3.2DEFINICIONES DEL DESEMPEO DOCENTE

El desempeo docente consiste en las cualidades queposeetodo profesional docente para elxito o el fracaso en su trabajo, en otras palabras es el ejercicio de la docencia.

Segn Delanoy (2001) citado por MONTENEGRO A. (2007), nos dice que Mientras la competencia es un patrn general de comportamiento el desempeo es un conjunto de acciones concretas. El desempeo del docente se entiende como el cumplimiento de sus funciones. Este se halla determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. Asimismo,el desempeose ejerce endiferentes camposo niveles:el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre todo el propio dicente, mediante una accin reflexiva. El desempeo se evala para esto, la evaluacin presenta funciones y caractersticas bien determinadas que se tienen encuenta enel momentode laaplicacin. Deah laimportanciade definirestndares que sirvan de base para llevar a cabo el proceso de evaluacin.

Para DAZ A. (2007), puntualizo la dedicacin del docente al centro escolar incluye: la coordinacin docente; la participacin en rganos colegiados; la participacin en actividades complementarias y extracurriculares planificadas por el centro; y la participacin en el desarrollo de los programas docentes que planifica el centro y que se incluyen en el plan anual. La prctica docente es la actividad que el docente desarrolla dentro del aula y que incluye: Las relaciones con los alumnos, la organizacin de la enseanza, el clima del aula, las relaciones con los padres y la atencin a la diversidad en grupo de alumnos.Por su parte BRETEL Luis (2002),sostiene que para muchos el docente es un trabajador de la educacin, para otros, la mayor parte de los docentes son esencialmente servidores pblicos, otros lo consideran simplemente un educador, tambin puede considerarse como un profesional de la docencia y an hay todava quienes lo consideran una figura beatfica y apostlica, aunque establecer la distincin puede parecer una trivialidad, optar por unau otra manera de concebir aldocentepuede tenerimportantes implicaciones al proponer un sistema de evaluacin de su desempeo. Concebirlo simplemente como trabajador de la educacin o como un servidorpblico, poco especfico del rol del docente. Por una parte, es evidente que muchos trabajadores o servidores pblicos podran caer dentro de esa calificacin sin serdocentes, ya que son muchas las personas que perciben una remuneracin porprestar una diversidad de servicios en dicho mbito. Por otra parte, Bretel manifiesta que entenderlo como educador puede resultarnos adems de genrico, poco claro, ya que en principios todos educamos y todos somos educandos. Asimismo, puede hacer tambin referencia a la mitiga imagen del docente apstol de la educacin con una misin que al trascender lo mundano, pierde una caracterstica propia de todo servicio profesional. La profesionalidad de la docencia hace referencia no solo al tipo de actividad acadmica que realiza, al tipo de servicio pblico que presta, a la relevancia de este servicio en relacin al desarrollo de la sociedad y del gnero humano, sino tambin a la necesaria calificacin y calidad profesional con la que se espera que lo haga.

Montenegro (2003), seala que mientras la competencia es un patrn general de comportamiento, el desempeo es un conjunto de acciones concretas. El desempeo del docente se entiende como el cumplimiento de sus funciones; ste se halla determinado por factores asociados al propio docente, al estudiante y al entorno. Asimismo, el desempeo se ejerce en diferentes o niveles: el contexto socio-cultural, el entorno institucional, el ambiente de aula y sobre el propio docente, mediante una accin reflexiva.

El desempeo se evala para mejorar la calidad educativa y cualificar la profesin docente. Para esto, la evaluacin presenta funciones y caractersticas bien determinadas que se tienen en cuenta en el momento de la aplicacin. De ah la importancia de definir estndares que sirvan de base para llevar a cabo el proceso de evaluacin.

Al respecto, Ruiz (2004), seala cmo el desempeo est influenciado por cuatro factores: la motivacin, habilidades y rasgos personales; claridad y aceptacin del rol; oportunidades para realizarse. La importancia de este enfoque reside en el hecho que el desempeo del trabajador va de la mano con las actitudes y aptitudes que estos tengan es funcin a los objetivos que se quieran alcanzar, seguidos porpolticas, normas, visin y misin2.3.3 PROPSITOS DE UN BUEN DESEMPEO DOCENTE

MINEDU (2012) sostiene que el Marco de Buen Desempeo Docente tiene entre sus propsitos especficos: Establecer un lenguaje comn, entre los docentes y los ciudadanos, para referirse a los procesos de enseanza.

Impulsar la reflexin de los docentes sobre su propia prctica educativa, construyendo una visin compartida de la enseanza.

Promover la revaloracin social y profesional de los docentes.

Guiar y dar coherencia al diseo e implementacin de polticas de formacin.

El Marco de Buen Desempeo Docente est estructurado en dominios, competencias y desempeos Los dominios son las cuatro grandes categoras en las que se agrupan las competencias.

Dominio I: se relaciona con la preparacin para la enseanza.

Dominio II: describe el desarrollo de la enseanza en el aula y la escuela.

Dominio III: se refiere a la articulacin de la gestin escolar con las familias y la comunidad.

Dominio IV: comprende la configuracin de la identidad docente y el desarrollo de su profesionalidad2.3.4 LOS ROLES DEL DOCENTE

Segn (BRAVO C. et. al 2006), sostuvo que los roles del docente contemporneo se pueden clasificar en las siguientes dimensiones:

A. Dimensin profesional

Planificar adecuadamente el proceso educativo que responde a los intereses y necesidades de los alumnos.

Contribuir a un adecuado clima de trabajo en el aula.

Utilizar una variedad de estrategias para lograr aprendizajes de calidad de nuestros alumnos

Registrar permanentemente informacin sobre el avance del aprendizaje de nuestros alumnos.

Participar en las sesiones metodolgicas y en la jornada de reflexin entre los docentes.

Asumir responsabilidades personales en la toma de decisiones de la institucin.

Revisar el sentido de lo que hacemos o dejamos de hacer en nuestro desempeo docente.

Contribuir a la construccin de la comunidad docente vinculado por un PEI.

Propiciar un ambiente de respeto y confianza.

Respetar a sus alumnos como persona.

Generar auto conceptos positivos en nuestros alumnos.

Proponer evaluaciones sin tensiones respetando el ritmo y modo de aprendizaje de cada alumno.

Incentivar el compaerismo, la solidaridad la tolerancia y la cooperacin.

Actuar como mediador de los conflictos en el aula sin demostrar favoritismo.

Cumplir con las indicaciones, exigencias y ofrecimientos para no crear desconfianza ni descrdito.

Estimular el desarrollo de hbitos, orden e higiene personal.

Promover canales de participacin mediante:

La organizacin de debates y discusiones sobre temas de inters y de conocimiento del grupo, creando espacios para ideas y opiniones.

Aceptar las intervenciones, aunque no sean claras o concretas, buscando la forma de aclararlas sin cortar la espontaneidad.

Incentivar la intervencin de los alumnos los menos espontneos mediante preguntas sencillas y claras.

Facilitar que los alumnos aprendan a aprender.

Valorar el esfuerzo de los alumnos para el logro de aprendizajes.

Estimular la creatividad.

Promover la actividad mental.B. Dimensin personal

Asumir una actitud innovadora, crtica, creativa, y perseverante en el aula, institucin educativa y comunidad.

Comunicarse asertivamente en todos los niveles de relacin.

Preocuparse por desarrollar permanentemente su autoconocimiento, el conocimiento de su tarea educativa.

Esforzarse continuamente en su perfeccionamiento personal, cultural y profesional.

Cultivar una sana autoestima que le permita superar los conflictos y frustraciones personales, laborales y sociales.

Compartir nuestra experiencia docente para fortalecer las cualidades personales y tener confianza en lo que se hace.

Evidenciar vocacin de servicio y de compromiso frente a vuestros alumnos y al pas.

Esforzarse en desarrollar una personalidad equilibrada con principios, creencias y valores definidos, demostrando coherencia entre lo que se dice y se hace.

Reconocer el uso prctico de la educacin en la vida del ser humano.

Reconocer y ejercitar procesos internos (cognitivo, motivacionales y emocionales) y conductas que promueven su desarrollo afectivo y eficiente.

C. Dimensin social

Considerar que el rol docente en la sociedad actual es, la de hacer hombres y preparar lderes.

Identificarse con la comunidad donde labora, siendo participe de sus proyectos y apoyo en la solucin de los problemas que afronta n.

Ser ejemplo de trabajo y perseverancia dentro de su comunidad.

Orientar, animar, prevenir, ayudar a los miembros de la comunidad.

Fomentar todo tipo de expresiones culturales, deportivas y recreativas que refuercen la identidad nacional.

Actuar como verdaderos agentes de cambio en la comunidad.2.3.5 INDICADORES DEL DESEMPEO DOCENTEa) Tecnologa, operaciones y conceptos.Los profesores deben demostrar que comprenden el uso de la tecnologa, las operaciones involucradas y los conceptos ms relevantes de las herramientas tecnolgicas que van a utilizar. Adems, muestran inters y resultados de un continuo perfeccionamiento en las habilidades tecnolgicas para desenvolverse adecuadamente en las actuales y emergentes tecnologas.

b) Adecuada planificacin y diseo de Ambientes de Aprendizaje.-

Los docentes disearn unidades educativas que permitan la aplicacin de soportes tecnolgicos diversos, permitiendo especialmente la seleccin de herramientas por parte de los estudiantes. Planificarn el uso de los recursos tecnolgicos en funcin de contenidos y actividades adecuadas a los niveles de conocimiento y edad de los alumnos. Planearn estrategias para trabajar con estudiantes en ambientes tecnolgicos conociendo y previendo las dificultades que de suyo vana surgir (lenguaje abreviado, confusin de mbitos privado y pblico, irresponsabilidad o falta de respeto en algunos casos, etc.)c) Enseanza / Aprendizaje y Currculo.

Facilitarn experiencias de acercamiento y mejoramiento tecnolgico tendientes a soportar contenidos de calidad de acuerdo a los programas de estudios. Usarn la tecnologa como soporte para un aprendizaje centrado en las necesidades de los alumnos. Aplicarn la tecnologa con intencin de desarrollar habilidades y creatividad en sus alumnos. Guiarn a los estudiantes en contenidos y actividades de aprendizaje usuales de la asignatura, pero en ambientes enriquecidos tecnolgicamente. No debern perder de vista que la tecnologa es una herramienta, pero no un fin en s misma.

d) Evaluacin.Los profesores aplicarn la tecnologa para facilitar una variedad de valoraciones efectivas del aprendizaje de los estudiantes, especialmente si los trabajos desarrollados por stos, tienen carcter pblico (pginas web, blogs, foros). Usarn los recursos tecnolgicos disponibles para recolectar, analizar, ordenar e interpretar los datos y resultados comunicndolos a sus alumnos con el fin de mejorar sus aprendizajes. Aplicarn mltiples mtodos evaluativos que tiendan a considerar varias dimensiones, tales como: el recurso tecnolgico usado, los aspectos comunicacionales, la creatividad, la productividad e, incluso, los elementos valricos involucrados.e) Productividad profesional personal.-Los docentes debern usar la tecnologa para aumentar y facilitar su productividad personal, como una manera de ocuparse de un continuo desarrollo profesional. Tendrn una actitud autocrtica y auto evaluadora respecto de su desempeo con las nuevas tecnologas. Estarn en condiciones de usar la tecnologa para comunicarse y colaborar con alumnos, superiores, pares, padres y apoderados en general.f) Dimensin social, tica y humana.Servirn de modelo a sus alumnos para promover prcticas ticas y legales relacionadas con la tecnologa. Identificarn usos y recursos tecnolgicos para atender los requerimientos del respeto a la diversidad. Promovern el uso seguro y saludable de los recursos tecnolgicos. Facilitarn el acceso equitativo de los recursos tecnolgicos a todos los estudiantes. Pareciera ser que los estndares, aunque bastante generales, no dejan de ser ambiciosos en el momento actual, pero deberan ir constituyndose en un ideal posible a partir de una necesaria reforma de los planes y programas de estudio de las instituciones de educacin que forman docentes, las que deben, de una vez por todas, aunar la formacin de la especialidad, la pedaggica general y la tecnolgica en un solo corpus bien organizado y coherente.2.3.6 PROCESO DE ENSEANZA Y APRENDIZAJE

PREZ (2002) sostuvo que el docente para desarrollar todos los aspectos implcitos en el proceso de enseanza aprendizaje, debe planificar, organizar, dirigir y controlar todo lo concerniente a su desempeo y a la de los componentes curriculares que forman parte del mencionado proceso.Es conveniente destacar, continua Prez, que la administracin de la cual se habla, se refiere a la microadministracin que se efecta antes del desarrollo de las actividades pedaggicas en el saln de clase. En este sentido, el docente debe:

Planificar, actividades como el diagnstico de la situacin de los educandos, del ambiente universitario, para formular los componentes curriculares que permitirn realizar las actividades de enseanza aprendizaje de manera sistemtica, evitando la improvisacin y la consiguiente prdida de tiempo y recursos. Es determinar anticipadamente que es lo que se va a hacer, todo proceso administrativo se inicia con una planificacin, ya que es aqu donde se determinan los objetivos y la mejor forma de ser alcanzados. Lo primero que debe hacer el docente es seleccionar las metas, fijar objetivos y programar para alcanzarlas en forma sistemtica, de manera tal que el proceso de aprendizaje sea productivo. Es la funcin a travs de la cual el docente organiza las actividades, conocimientos, habilidades, destrezas que debern adquirir o realizar los educandos, involucrando estrategias que estimulen el logro del aprendizaje, con el fin de garantizar el xito en la labor educativa al eliminar al mximo la improvisacin. As, por ello es importante considerar los siguientes aspectos: A quin ensear?, Por qu ensear?, Qu ensear y cmo?, Cmo verificar y evaluar? De all que, debe caracterizarse por permitir realizar reajustes sin que por ello altere su continuidad, adems debe estar fundamentada en condiciones reales e inmediatas de lugar, tiempo y recurso. Organizar se refiere a la disposicin en forma adecuada de sus componentes. Trata de colocar cada parte en el lugar que le corresponde, pero no en funcin de esa parte sino en funcin de las necesidades de los educandos. Se ordenan, los objetivos, stos se relacionan con los contenidos, estrategias y los recursos para el aprendizaje necesarios para el logro de los objetivos educacionales. Es la segunda etapa del proceso gerencial, que consiste bsicamente en determinar las actividades que se realizarn, quienes las realizarn y de qu forma. Es el proceso de determinar y establecer la estructura, los procedimientos y los recursos necesarios para el logro de los objetivos establecidos en la planificacin. De all que el docente debe seleccionar junto con los educandos las actividades, definir las actividades y sus responsables, entre otras.

Dirigir es poner en funcionamiento cada uno de los componentes curriculares. Aqu el docente debe interrelacionar cada componente pensando no en funcin de su persona, sino en la de los educandos que deben constituirse en el centro de atencin del proceso de enseanza aprendizaje. Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomada directamente, y con ms frecuencia, delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las ordenes emitidas. Controlar todas las fases descritas para retroalimentar constantemente el proceso y formular las correcciones de ser necesarias. En este proceso, no slo se evala al docente, se evala la actuacin del alumno y la eficacia de los dems elementos del currculo. Slo de esta manera, es como se puede eliminar uno de los aspectos que ha caracterizado al proceso de enseanza aprendizaje, la improvisacin, es decir, con el cumplimiento cabal de cada una de las fases descritas se evita el derroche de energa, la prdida de tiempo y de recursos materiales y humanos. El control en el transcurso de enseanza bsicamente est determinado por el proceso de evaluacin, sta es la funcin que consiste en verificar el logro de los objetivos planteados en la planificacin. Permite determinar el desenvolvimiento del alumno en el proceso de enseanza aprendizaje, comparando los resultados con las expectativas sealadas en la planificacin. Es por eso que la funcin de controlar requiere el establecimiento de un sistema de comprobacin de las actividades, operaciones, logro de objetivos y procedimientos claves de manera tal que los errores o desviaciones se vean inmediatamente y se puedan corregir. Implica en consecuencia, concluye Prez, que con el cumplimiento de las fases de micro administracin se hace ms eficaz y eficiente el desempeo del docente en procura de los objetivos preestablecidos en la organizacin educativa.

2.4DEFINICIN DE TRMINOS BSICOS.Liderazgo: es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo.

Desempeo docente: Consiste en las cualidades que posee todo profesional docente para el xito o el fracaso en su trabajo, en otras palabras es el ejercicio de la docencia.

Evaluacin: es un conjunto de actividades programadas para recoger informacin sobre la que profesores y alumnos reflexionan y toman decisiones para mejorar sus estrategias de enseanza y aprendizaje, e introducir en el proceso en curso las correcciones necesarias.Evaluacin docente: Esta referida a todas las acciones o procedimientos disponibles y aceptados para realizar la evaluacin al trabajo o desempeo del docente; habiendo cinco formas conocidas y aplicadas para evaluar al docente. Se aplica a nuestro estudio al considerar uno de los procedimientos que es la opinin de los alumnos que se recoger a travs de la encuesta que se ha de realizar.Pedagoga. En la actualidad, la pedagoga es el conjunto de los saberes que estn orientados hacia la educacin, entendida como un fenmeno que pertenece intrnsecamente a la especie humana y que se desarrolla de manera social. La pedagoga, por lo tanto, es una ciencia aplicada con caractersticas psicosociales que tiene la educacin como principal inters de estudio.

Estilo de Liderazgo Anrquico: Llamado tambin liderazgo Laissez-Faire. Esta caracterizado esencialmente por el dejar pasar, dejar hacer en el contexto de la organizacin. Se aplica a nuestro estudio al considerar si el director es un lder anrquico que no se preocupa por las consecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que el personal acte a su libre albedro.Estilo de Liderazgo Autocrtico o autoritario: Es donde el gerente impone su voluntad sobre los docentes y controla la conducta de ellos; se aplica a nuestro estudio al considerar si el director es un lder autoritario que toma decisiones en nombre del grupo.

Estilo de Liderazgo Democrtico: Este tipo de liderazgo otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones.Estilo de Liderazgo Situacional: Las teoras situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo valido para todas las ocasiones.Liderazgo de calidad: El liderazgo de calidad viene a ser un modelo de gestin de calidad donde se va guiar y conducir una organizacin de la situacin actual poco fructfera a una situacin futura grandiosamente mejor donde las personas sean el principal factor de cambio.CAPITULO IIIMARCO METODOLGICO DE LA INVESTIGACIN3.1TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN

3.1.1Tipo de investigacin.

La presente tesis es un tipo de investigacin Cuantitativa de carcter Descriptivo Correlacional. Mediante este mtodo se estudiar el problema de investigacin describiendo las variables uno y variable dos sin afectar el problema ni manipular alguna variable. Las variables a describir sern la relacin que existe entre el liderazgo director (Variable independiente) y el desempeo docente (Variable dependiente).3.1.2Diseo de investigacin

Diseo descriptivo comparativo, el diseo la investigacin es no experimental y es de tipo de diseo transversal; este tipo de diseo permite describir las dos variables, tales como: liderazgo directivo y desempeo docente en la institucin educativa Esperanza Martnez de Lpez, Tacna. Por su parte segn (Hernndez, 2010) seala que la investigacin se basa en las observaciones de los hechos en estado natural sin la intervencin o manipulacin del investigador.Para lo cual, se presenta el esq