Un modelo de gestión avanzada e integrada de los ......E l objeto de este trabajo es aportar...

El objeto de este trabajo es aportarnuestra experiencia de gestión demercados minoristas desde una óp-

tica diferente a la que estamos acostum-brados y, sobre todo, nuestra experienciacomo “Mercacevi”, es decir, como fede-ración de mercados, qué motiva su crea-ción y como evolucionamos.

Inicialmente, como germen del aso-ciacionismo de mercados municipalesminoristas en la ciudad de Vigo, se creóla Asociación de Comerciantes del Mer-cado del Progreso, que data de 1988, enla que ya se comenzaba a vislumbrar laintención por parte del Ayuntamiento deVigo de la transición a una fórmula de au-togestión de los Mercados MunicipalesMinoristas de la ciudad, así como unaAsociación de Carniceros de la Provinciaque defiende intereses comunes de losmismos.

Entre 1990 y 1993 se crean el resto deAsociaciones de Comerciantes de los

respectivos mercados para participar enel concurso de adjudicación de los mis-mos que se produciría finalmente en no-viembre de 1994. La iniciativa del Ayun-tamiento de Vigo dirigida a la gestión pri-vada de los Mercados Municipales de-sencadenó la creación de las distintasasociaciones. En el pliego de concesiónde dichos Mercados se encuentran lasclaves iniciales de lo que daría en llamar-se Mercacevi, que se resumen en dos:

1º. Autogestión de todos los serviciosde los Mercados por parte de las Aso-ciaciones, excepto en el régimen discipli-nario, que resultaba tutelado por el Ayun-tamiento, instado por los propios geren-tes o por el servicio de vigilancia que porsupuesto tendría que ser privado.

2º. Contratación por las Asociacionesde un gerente en cada uno de los merca-dos.En esa etapa previa a la concesión,la tarea que suponía la gestión de todoslos servicios por parte de las asociacio-

nes de comerciantes se traduce en el in-tento de aunar esfuerzos para enfrentar-se a un reto común, lo cual conduce a unintenso intercambio de información entrelas distintas juntas directivas inicialmen-te formadas por los comerciantes más di-námicos de los distintos mercados, mu-chos de ellos pertenecientes a la Aso-ciación de Carniceros y Charcuteros dePontevedra, que comprendieron la nece-sidad de tener una representación únicaante la Administración a la que se enfren-taban; todo ello enmarcado en un am-biente de tradicional competencia entrecomerciantes y en la que por supuestosurgían grupos con características comu-nes tales como la desconfianza mutua yla insistencia en que la Administraciónpública era responsable de sus destinos.

Nace así, en junio de 1994, previa a laconcesión, la Agrupación de Interés Eco-nómico, posteriormente convertida enFederación, llamada Mercacevi, fundada

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Distribución y Consumo 25 SEPTIEMBRE-OCTUBRE 2001

Un modelo de gestión avanzada e integrada de los Mercados Municipales

La experiencia de los Mercados Municipales de Vigo

� DELMIRO HERMIDA RODRÍGUEZGerente del Mercado Municipal de las Traviesas de Vigo y miembro de Mercacevi

en ese momento por cinco de los sietemercados existentes en la ciudad de Vi-go y cuyo objeto social no excesivamentedefinido consistiría en la coordinación delas distintas Asociaciones y la gestión desubvenciones, préstamos, central decompras, asesoría, etc. pero que en nin-gún caso controla ni dirige la actividad delas asociaciones integrantes.

ACCIONES INICIALES

–IMAGEN DE MARCAUna de sus primeras actuaciones fue la

creación de una imagen de marca con eldiseño de un logotipo común. Este ele-mento con implicaciones en el desarrollofuturo del marketing de la organizacióntuvo importantes consecuencias en la ca-dena de relaciones asociativas entre elcomerciante y su asociación, y entre és-tas y Mercacevi.

Constituye sin duda un elemento agluti-nador en la propia estructura organizativade la Federación y de identificación por to-do el entorno que rodea Mercacevi, Admi-nistración pública, entidades financieras,proveedores, organizaciones empresaria-les, medios de comunicación, clientes eincluso competidores.

–GESTIÓN CONJUNTA DEPROVEEDORES DE SERVICIOSLa contratación de los servicios de vigi-

lancia, limpieza, desinfección, segurosde responsabilidad civil, electricidad, co-ordinación en la recogida de residuosacarreó el que la mayoría de los distintosproveedores de servicios inicialmentefuesen comunes, se entendía que unagestión conjunta abarataría costos, ten-dría como resultado una gestión más efi-ciente de los mismos puesto que se tra-taba de servicios muy similares, por tan-to las sinergias en ese sentido parecíanevidentes.

–CONTRATACIÓN DE GERENTESUno de los elementos que más contribui-ría al desarrollo de Mercacevi lo constitu-ye el hecho de la contratación de los ge-rentes para cada uno de los mercados

que por su dimensión y número de co-merciantes así lo permitían y, por tanto,podían incluirlos en los presupuestos degasto de cada asociación.

–REMODELACIÓN FÍSICA DE LOS MERCADOSCoincidiendo con los llamados puntos

débiles mencionados en el I EncuentroNacional de Mercados Municipales Mino-ristas, nuestros mercados respondían alpatrón expuesto, es decir:

–Carencia de locomotora (supermerca-do, tiendas especializadas).

–Escasa dimensión de los puestos.–Escaso nivel de servicios.–Bajo nivel de merchandising.–Carencia de acciones de atracción

(ofertas, promociones).–Ambiente físico pobre: limpieza poco

cuidada, bajo mantenimiento de las ins-talaciones, bajos niveles de iluminación,carencia de elementos visuales de atrac-ción, etc.

Se imponía, por tanto, una remodela-ción física de los mercados y se dieronlos primeros pasos para llevar a cabo di-cha tarea. Aunque cada mercado dispo-nía de su propio proyecto de reforma seestablecieron los primeros contactosconjuntos con cadenas de supermerca-dos. A pesar de ello, cada gerente en surespectivo mercado quería impulsar supropio proyecto, dado que los gerentesdependen directamente del mercado porel que es contratado.

De esta manera, en 1995 se realiza laprimera reordenación física en el Merca-

do de Teis, con una novedad fundamen-tal, la incorporación de un supermercadosin artículos perecederos, acompañadode la renovación en el mobiliario de loscomerciantes, mejora indudable del as-pecto ambiental, iluminación, y la incor-poración en la mayoría de las paradas derótulos con una imagen y diseño comu-nes, con el logotipo de Mercacevi comoelemento visual que preside desde en-tonces las entradas de los mercados per-tenecientes a la organización.

A partir de aquí el resto de mercadosse vuelcan sobre esta tarea, con una re-petición de elementos comunes, rótulosde las paradas, rótulos de entrada de losmercados, directorios, etc. y la incorpora-ción de la misma cadena de supermerca-dos en otros dos mercados.

–ENTIDADES FINANCIERASLa reforma física, totalmente sufragada

por los comerciantes, cuestión que pare-ce no tener parangón en el territorio na-cional, necesariamente implicaba la bús-queda de financiación ajena. La gestiónfinanciera se realizó en la mayoría de loscasos con la misma entidad financieraprocurando préstamos subvencionadospara los comerciantes; lo que condujo ala búsqueda de la primera contrapartidaconjunta, la exposición de stands en unaferia de alimentación celebrada en la ciu-dad de Vigo en el cual se presentaríanuestra imagen de marca, contribuyendoa sufragar parte de los costos.

–ORGANIGRAMAExistían por tanto suficientes vínculos

en la organización para el impulso en eldesarrollo de nuevas áreas de trabajoque se vislumbraban en su inicio peroque o bien no se entendían absolutamen-te prioritarias o bien no se disponían ni delos recursos humanos ni financieros parallevarlas a cabo.

El organigrama jerárquico de Mercacevise estructura en dos niveles.

Junta Directiva: Formada por dos re-presentantes de cada uno de las aso-ciaciones pertenecientes a Mercacevique a su vez pertenecen a la junta directi-


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va de su asociación y que por supuestoson comerciantes de los mercados. Deeste órgano surge el Presidente de Mer-cacevi, su representante legal a todoslos efectos.

Comisión ejecutiva: Formada por loscuatro gerentes de los mercados asocia-dos junto con un coordinador que trasla-da propuestas, realiza tareas administra-tivas y ejerce de elemento comunicadorentre los dos órganos y en numerosasocasiones ante terceros.

FACTORES DE IMPULSO

–GERENTESLos gerentes de mercado son directa-

mente responsables de todo lo que con-lleva la tarea administrativa para un fun-cionamiento normalizado de la vida delmercado; dicha tarea se enmarca en elespacio físico de los mercados, pero amedida que se solucionaban parcialmen-te cuestiones relativas a la ambientaciónde los mismos, a comportamientos delos comerciantes y que en buena medidase resolvían cuestiones de orden cotidia-no, la propia dinámica de gerencia lleva auna proyección externa de relaciones conel resto de gerentes para la consecuciónde objetivos comunes.

De esta manera, los gerentes procuranresolver los problemas que acucian a losoperadores, entendiendo el mercado co-mo una unidad comercial, intentando es-crutar el entorno en que se mueve elmercado minorista de perecederos y po-ner en marcha aquellas medidas condu-centes a un comercio más eficiente ycompetitivo.

La unidad comercial que en un princi-pio resulta ser cada uno de los mercadosasociados en Mercacevi se estructura, asu vez, en una forma comercial más com-pleja, dando como resultado que en nu-merosos aspectos se produzca una ges-tión unitaria del conjunto.

La acción publicitaria, la cual no se de-sarrollaba bajo la tutela municipal y queera una de las primeras inquietudes delos gerentes tras alcanzar la remodela-ción de los mercados, muy difícilmente

se podría lograr si no se dispone de cier-ta dimensión; al igual que el poder de re-presentación ante cualquier organismooficial. Prácticamente todas las accionesque se pretenden emprender no tendríanun resultado efectivo, en definitiva, unagestión adecuada, si no se acometiesende forma conjunta y unívoca.

–COMERCIANTES DINÁMICOSResulta destacable el grupo de comer-

ciantes que integraba la primigenia juntadirectiva de Mercacevi, la cual siguióapostando por una gestión común tenien-do en cuenta el costo que suponía paracada uno de los mercados y que los be-neficios de esa unión de esfuerzos nor-malmente no surgen de forma inmediata.Este es un factor muy importante paraconseguir una mayor integración de loscomerciantes y mantener uniones comoMercacevi dado el tradicional individualis-mo del comerciante y lo difícil que resultaa menudo fijar objetivos a medio o largoplazo cuando se plantean de manera co-lectiva, agravado si cabe por la percep-ción que históricamente mantienen unossobre otros, es decir, como competidoresúnica y exclusivamente olvidando quemantienen intereses comunes.

ACCIONES NECESARIAS La gestión de Mercacevi pivota inicialmen-te alrededor de las aportaciones de losdistintas asociaciones; acometer nuevastareas implicaba la obtención de nuevosrecursos por parte de la organización, detal manera que se inicia una incursión en

todas las organizaciones que podían te-ner relación con nosotros, para el inter-cambio de información, obtención de re-cursos, acciones conjuntas, posiciona-miento en la distribución comercial comoun interlocutor reconocido...

Las asociaciones de comerciantes es-tablecen contactos con la Federación deComercio de Pontevedra y con las aso-ciaciones de comercio del barrio; Merca-cevi se integra en la Confederación deEmpresarios de Pontevedra, el Presiden-te de Mercacevi nos representa en la Cá-mara de Comercio de Vigo, se crea unaComisión de Mercados en la Concejalíade Comercio del Ayuntamiento de Vigo enla que participan los gerentes, el conce-jal, y un técnico jurídico externo; se esta-blecen convenios de colaboración con laConsellería de Comercio e Industria de laXunta de Galicia para la realización deproyectos de promoción, estudios de via-bilidad, etc.

Asimismo, se negocia un convenio conuna entidad financiera para el estableci-miento de condiciones financieras pre-ferentes con los comerciantes y Aso-ciaciones, así como convenios formati-vos y de promoción. La gestión de los re-cursos obtenidos de forma directa o indi-recta iría destinada a las áreas de trabajoque se consideraban preferentes.

–ACCIONES FORMATIVASLa formación comercial de los operado-

res se entiende vital para una adecuadasatisfacción del cliente y la atracción de lademanda, en la mayoría de los casos elpropio comerciante no tiene el mayor inte-rés en acudir a los mismos, bien por faltade tiempo o por desinterés, lo cual provo-ca cierto pesimismo en los gerentes a pe-sar de haber iniciado esa línea de trabajo.En distintos momentos se realizan cursosde formación, jornadas técnicas y cursi-llos de demostración con el afán de man-tener actualizado al comerciante.

Por otro lado, procuramos la formaciónde los gerentes, acudiendo a congresosde comercio, de mercados y ferias de ali-mentación, las cuales resultan funda-mentales para el conocimiento del medio


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en que se mueven y para el intercambiode información.

–PROMOCIÓN Y PUBLICIDADConstituye una de las principales áreas

de trabajo realizadas desde Mercacevi.Los gerentes mantienen reuniones al ini-cio del año para el diseño de la estrategiapublicitaria y promocional a desarrollar.En función de las previsiones presupues-tarias se entendía que se estableciesencampañas en períodos concretos comocarnaval, verano y Navidad, sin perjuiciode acciones de promoción con escolares,degustaciones gastronómicas concretaso promoción de productos con denomina-ción de origen de los respectivos conse-jos reguladores, marcando como pautahabitual la realización de no menos detres campañas publicitarias cada año.

El diseño de cada campaña suponía te-ner cierta presencia en los medios de co-municación, radio, prensa, televisión lo-cal, buzoneo… y, por otro lado, publicidadinterna con cartelería interior y exterior.

Las acciones publicitarias siempre se-rán presididas por la imagen de marcabuscando también la implicación de loscomerciantes; como ejemplo podemos ci-tar los regalos mediante sorteo previacompra, en los que el cliente accede a suparticipación a través del comercianteque entrega rifas, que a su vez ha decomprar a la Asociación.

Esta implicación del comerciante toda-vía resulta más intensa cuando hemossorteado los llamados cheques-compra,vales de compra que se obtenían por losclientes mediante sorteo y que eran can-

jeables en cualquiera de los mercadosde Mercacevi al realizar la compra. Porotro lado, Mercacevi dispone de bolsascon la incorporación del logotipo que su-ministra a sus comerciantes fomentandola difusión publicitaria de su imagen, sehan realizado también guías urbanas se-ñalizando los mercados, portaprecios dela organización y vallas publicitarias.

Recientemente hemos solicitado cola-boración para que nuestros mercados seencuentren presentes en el mobiliario ur-bano de la ciudad a través de los indica-dores. A menudo se han buscado fórmu-las de colaboración con otras organiza-ciones para poder acometer accionesque tengan una repercusión publicitaria ypromocional mayor.

Estas acciones requerían un gran es-fuerzo humano y de aportación de recur-sos financieros; sin embargo, seguíamospensando que no alcanzábamos un sec-tor de la demanda que no nos conoce su-ficientemente, fundamentalmente el pú-blico joven, por lo que en el pasado ejer-cicio realizamos una campaña publicita-ria en la que tratábamos de conjuntar to-dos los elementos que rodean una ac-ción de marketing enlazando con otrosaspectos de la distribución comercial enlo referente a integración de las fases decomercialización.

En la campaña se realizaban ofertasde los mismos productos en todos losmercados al mismo precio; analizandolos productos y precios de la competen-cia se acudía a un número reducido deproveedores con la finalidad de abaratarcostos y presentar una oferta uniforme,se incorporaban nuevos elementos deseñalética en el interior de los mercados,publicidad semanal a doble página en elmedio más leído de la ciudad y presenciaen radio casi diaria.

En esta campaña se ponían de mani-fiesto todas las potencialidades que en-cierra un nivel de colaboración que puedeasumir una entidad como Mercacevi: po-tencial de compra, imagen unificada, tra-bajo en conjunto de gerentes y comer-ciantes…; de tal modo que el intercam-bio de información entre los integrantes

de Mercacevi alcanza cotas impensablesen su inicio. Con los medios que dispone-mos resulta muy complicado saber si seprodujeron efectos inducidos sobre la de-manda, sin embargo sí se lograron otrosobjetivos, como el posicionamiento antecompetidores y proveedores y, fundamen-talmente, una mayor colaboración entrecomerciantes con la demostración deque resultaría factible integrar ciertas fa-ses de aprovisionamiento en determina-dos productos. Una cuestión esta últimaque desde el punto de vista de los geren-tes nos parece vital cuando el comerciointegrado se encuentra cada vez másconcentrado aunque el consumidor loperciba a través de diferentes marcas.

–ADAPTACIÓN A LAS PAUTAS DE CONSUMO–Servicio a domicilio, realizado en algu-

no de los mercados.–Pago con tarjeta, alrededor del cuaren-

ta por ciento de las paradas lo tienen dis-ponible, sin embargo el nivel de utiliza-ción es mínimo, dado que los comercian-tes no lo fomentan.–Amplitud de horarios, en varios merca-

dos se realiza apertura de tarde al menosun día a la semana, sin embargo, no acu-den todos los comerciantes, lo cual resul-ta poco atractivo para el consumidor, estees uno de los grandes problemas ya queel comerciante se desanima intentandoobtener resultados inmediatos y en otroscasos el problema deriva de la estructuraempresarial de los comerciantes, la em-presa en el 95% de los casos esta forma-da por un único trabajador.


–ESTUDIOS DE MERCADOMercacevi contrató los servicios de la

Empresa Nacional MERCASA en octubredel año 2000 para la realización de unplan marco de actuación sobre los mer-cados que integran dicha Federación trashaber mantenido contactos en concretocon el Mercado de las Traviesas desdefebrero de 1999.

Nuestros mercados, aun habiendoacometido diversas reformas físicas, co-mo la construcción de aparcamientos,saneamiento, mejora de accesos e incor-poración de la imagen de marca, en algu-no de ellos no se ha realizado una refor-ma integral por lo que entendimos nece-sario disponer de dicho estudio que cu-briría cuatro objetivos.

1º Instrumento de análisis que sirvapara una toma de decisiones racional enla nueva mezcla comercial que se implan-te así como base en la definición de obje-tivos comerciales del conjunto.

2º Instrumento de conocimiento y con-vencimiento dirigido a los comerciantesque ya han realizado importantes esfuer-zos económicos que sus negocios pue-den ser viables, siempre que se adoptenlas medidas adecuadas en el entorno fí-sico y competitivo que les envuelve, parala búsqueda de nichos de mercado don-de puedan desarrollar sus puntos fuertesy minimizar los puntos débiles.

3º Elemento fundamental para la cap-tación de nuevos operadores.

4º Documento base para la ejecucióndel proyecto, de tal manera que las admi-nistraciones públicas, tanto local comoautonómica, lo perciban como una inver-sión que impulsa la actividad comercialdel barrio; en definitiva, como el empleoeficiente de los recursos públicos, desdeel punto de vista social, productivo, urba-no o incluso desde el punto de vista delmantenimiento de la competencia en ladistribución comercial y que por lo tantomodificará el marco del futuro comercialdel mercado. �

DELMIRO HERMIDA RODRIGUEZ

Gerente del Mercado Municipal de las Travie-sas de Vigo y miembro de Mercacevi

Este artículo fue presentado por el autor comoPonencia en el II Encuentro Nacional de Mer-cados Municipales Minoristas, organizadopor MERCASA y la FEMP, que se celebró enLeón el 28 y 29 de junio de 2001.

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