UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA ...
Transcript of UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA ...
UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ
INGENIERO WILLIAM DARÍO ÁVILA DÍAZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS Y
COMPUTACIÓN
ÁREA INFORMÁTICA ORGANIZACIONAL BOGOTÁ D.C.
2.003 UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ
INGENIERO WILLIAM DARÍO ÁVILA DÍAZ
Monografía para optar al título de Magíster en Ingeniería de Sistemas y Computación
Director ROBERTO ZARAMA URDANETA, Ph.D.
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES MAGÍSTER EN INGENIERÍA DE SISTEMAS Y
COMPUTACIÓN ÁREA INFORMÁTICA ORGANIZACIONAL
BOGOTÁ D.C. 2.003
CONTENIDO
Pág.
LISTA DE TABLAS
LISTA DE GRÁFICAS
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I: CONTEXTO
1 RESEÑA HISTÓRICA 1
2 ESTRUCTURA DEL SISTEMA PÚBLICO
DISTRITAL 6
2.1 EL CONCEJO DE BOGOTÁ D.C., ES UNA
ENTIDAD PÚBLICA DISTRITAL 7
2.1.1 El Concejo de Bogotá Distrito Capital sus
atribuciones son de carácter normativo 8
2.1.2 Al Concejo de Bogotá Distrito Capital, también le
corresponde vigilar y controlar la gestión que
cumplan las autoridades distritales 10
3 ESTRUCTURA ORGÁNICA 11
4 MISIÓN Y OBJETIVOS 19
5 TALENTO HUMANO DEL CONCEJO DE
BOGOTÁ 20
5.1 FUNCIONARIOS DE CARRERA
ADMINISTRATIVA 20
5.1.1 Definición 20
5.1.2 Funcionarios de Carrera Administrativa de la
Corporación 22
CAPÍTULO II: METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE
LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE
BOGOTÁ
1 OBJETIVOS DE LA MONOGRAFÍA
26
2 PROPUESTA METODOLÓGICA 28
3 ORIENTACIONES DE LA POLÍTICA
ORGANIZACIONAL DEL CONCEJO DE
BOGOTÁ 34
CAPÍTULO III: ANÁLISIS DE LA CARRERA
ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ
1 MATRIZ DE PERCEPCIÓN DE LOS
FUNCIONARIOS DE CARRERA
ADMINISTRATIVA 48
1.1 RESULTADOS CUALITATIVOS DE LA
MATRIZ 50
1.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS
RESULTADOS 57
1.2.1 Aspecto definición organizacional 58
1.2.2 Aspecto evolución organizacional 58
1.2.3 Aspecto tipo de organización 59
1.2.4 Aspecto dimensión organizacional 59
2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN VISTA POR
LOS FUNCIONARIOS DE CARRERA
ADMINISTRATIVA
2.1 IDENTIDAD DE LA CORPORACIÓN 67
2.2 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD DEL
CONCEJO DE BOGOTÁ 68
2.3 PERCEPCIÓN DE UNAS FUNCIONES DE
APOYO 70
CAPÍTULO IV: RECOPILACIÓN DE RESULTADOS Y
PROPUESTA METODOLÓGICA
1 SUGERENCIAS 71
2 CONCLUSIONES
74
3 POLÍTICA DE APOYO
3.1 MARCO DE LA POLÍTICA 76
3.1.1 Rasgos del servidor público moderno del Concejo
de Bogotá 76
3.1.2 Nuevos estilos de organizar el trabajo 77
3.1.3 Flexibilidad
78
3.1.4 Administración del talento humano 79
3.1.5 Asistencia laboral 81
3.1.6 Renovación tecnológica 81
3.1.7 Formación 83
3.1.8 Educación 84
3.2 POLÍTICA 84
BIBLIOGRAFÍA 86
ANEXOS:
- Recurso tecnológico del Concejo de Bogotá
- Encuesta modelo
..
INTRODUCCIÓN
Este trabajo permite dar a conocer una política para la
administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá
D.C., para el cual tuve el apoyo de un grupo representativo de estos
funcionarios que diligenciaron las encuestas que les propuse
oportunamente y, con posterioridad se desarrollaron talleres para
valorar, homogenizar y consolidar la información.
En esta etapa no se encontraron dificultades, ya que tuve la
colaboración tanto el grupo seleccionado como los demás funcionarios
de Carrera Administrativa. En algunas oportunidades, conté con la
ayuda del personal de Libre Nombramiento y Remoción y, Unidades
de Apoyo Normativo, los cuales conocían algunos aspectos del tema a
tratar en la presente investigación.
Al mismo tiempo que recopilé la información, hice una revisión de los
Acuerdos, Resoluciones, Leyes y Proyectos de Acuerdo que reposan en
la Biblioteca Carlos Lleras Restrepo del Concejo de Bogotá, como es
el caso la Ley 443 de 1.998 donde se habla normas de sobre Carrera
Administrativa y se dictan otras disposiciones, la Ley 617 del 2.000,
donde se menciona el ajuste fiscal, Acuerdo Nro. 01 del 2.000, por la
cual se modifica el Reglamento del Concejo de Bogotá, Acuerdo Nro.
28 del 2.001, por la cual se modifica la estructura del Concejo de
Bogota, Ley 563 del 2.001, por la cual se reglamentan las Veedurías
ciudadanas, Decreto Ley 1421 de 1.993, donde se confiere la
organización del Distrito Capital dentro de los límites de la
Constitución y la Ley. Proyecto de Acuerdo Nro. 186 del 2.001, por la
cual se modifica el reglamento del Concejo de Bogotá y, la Resolución
Nro. 274 del 2.001, por la cual se incorpora a unos servidores
públicos a la planta de personal del Concejo de Bogotá D.C. Aquí
revisé los textos de la Cartilla de Inducción, elaborado por la
Corporación a fin de tener un instructivo para el funcionario de
Carrera Administrativa que ingresará al Concejo de Bogotá D.C.; El
Diccionarios de la Lengua Española y Sinónimos – Antónimos, para
mejorar la utilización de términos empleados en la presente
monografía; Las Normas Icontec, para acopiar los lineamientos de
presentación de tesis; y, Estadística Matemática de William
Mendenhall, Richard Scheaffer y Dennis Wackerly, para saber cómo
se selecciona el tamaño de la muestra.
Al mismo tiempo hice una revisión bibliográfica de teoría y diseño
organizacional de Richard Daft, donde se habla de los nuevos
paradigmas sobre el mundo organizacional; Sistemas de Información
Gerencial de Gordon Davis, donde se mencionan tópicos sobre la
estructura organizacional y sobre la gerencia; Estrategia,
Competitividad e Informática de Ángela Espinosa y Álvaro Galvis,
donde se discuten nuevos conceptos y estrategias de administración
que deben asumir las organizaciones y la informática para fortalecer
el crecimiento de las organizaciones. Se tomaron de allí, los artículos
de Raúl Espejo – Markus Schwaninger donde diserta los procesos
estratégicos desde un punto de vista cibernético, Pierre Jacob donde
expone que las organizaciones contemporáneas se enfrentan a un
cambio de época que las llama a transformar su forma de actuar y de
pensar, Orlando Cuevas Marín donde explica el concepto de
planeación estratégica y sus bondades, con el propósito que sean
aplicadas en los procesos de planeación informática de las
instituciones públicas, y Luis Humberto Franco donde argumenta las
implicaciones que la actual tecnología de la información está teniendo
en los modelos organizacionales, modelos gerenciales, gestión humana
y el análisis de estas relaciones en un entorno competitivo. Se tuvieron
en cuenta estos artículos, porque se ajustaron a la investigación;
Organizaciones: Estructuras, procesos y resultados de Richard Hall,
donde se examinan los fenómenos organizacionales; El manejo de las
Organizaciones y su Auditoria Interna de Juan Manuel Lazcano Seres,
donde se revisan los procesos evolutivos de las organizaciones;
destrucción Creativa: Un proceso de seis pasos para transformar la
organización de Richard Nolan y David Croson, donde exponen que
la transformación económica impone grandes exigencias a los
ejecutivos modernos y hacen evidentes de contar con nuevos principios
de la administración; La construcción de un nuevo discurso del
control: desarrollo de prácticas de auditoria organizacional y
desempeño de Alfonso Reyes y Roberto Zarama, donde disertan la
aplicabilidad del TASCOI, Desdoblamiento de Complejidad y la
Tabla de Recursión – Función en la Contraloría General de la
República; y, Diagnóstico Organizacional de Darío Rodríguez, donde
propone una serie de diagnósticos, evaluaciones y análisis de procesos
para potencializar y destacar las fortalezas y debilidades de las
organizaciones.
Una vez recopilada la información y revisado los textos, se utilizó las
encuestas para tener una opinión directa sobre la situación actual por
parte del grupo seleccionado de Carrera Administrativa del Concejo
de Bogotá D.C..
Se desarrollaron talleres para discutir, homogenizar, validar y
consolidar la información recopilada por parte del grupo seleccionado
de funcionarios de Carrera Administrativa, de la Corporación que
laboran en la Dependencias de Secretaria General y Dirección
Administrativa y Financiera.
Tanto las encuestas como los talleres se practicaron en las
instalaciones del Concejo de Bogotá D.C., salón Lara Bonilla.
Este texto se ha dividido en cuatro capítulos. El primer capítulo, se
determina la historia del Concejo de Bogotá D.C., desde sus inicios
hasta ahora; se describe la estructura del sistema público distrital; se
establece la estructura orgánica; se plantea la misión y los objetivos
de la Corporación; y, se hace una breve descripción del talento
humano de Carrera Administrativa, especialmente en el Concejo de
Bogotá D.C.. El capítulo dos, presenta el objetivo de la monografía; la
propuesta metodológica como elemento estratégico para formular
soluciones a la situación analizada, para el caso el Concejo de Bogotá
D.C.; y, se presenta los aspectos de la política organizacional. El
capítulo tres, se enuncia la herramienta utilizada en el presente
estudio: la encuesta. Aquí, se presenta el cuadro de resultados
cualitativos de las encuestas diligenciadas por el grupo de
funcionarios de Carrera Administrativa seleccionados; y, se muestra el
análisis cualitativo de los resultados de las encuestas realizadas,
teniendo en cuenta el promedio ponderado de cada pregunta de su
respectivo aspecto de la política organizacional; se tiene presente que
se realizó una encuesta para los dieciséis funcionarios de Carrera
Administrativa seleccionados y, dieciséis talleres para validar y
homogenizar los resultados. Dentro de este capítulo, se hace un
análisis de la organización vista por los funcionarios de Carrera
Administrativa, donde se describe la identidad del Concejo de Bogotá
D.C., que es la razón de ser de la Corporación. Allí se tiene presente el
mnemónico TASCOI para determinar la identidad de la institución;
también se esboza las actividades primarias de la Corporación
utilizando el desdoblamiento de complejidad; y, se presenta la
percepción de unas funciones de apoyo, producto de la realización de
los talleres. El capítulo cuarto, se presenta las principales sugerencias,
conclusiones y algunas políticas para la administración de la Carrera
Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C.
Para concluir, agradezco a las personas que de una u otra forma
participaron en la elaboración de una política para la administración
de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá Distrito Capital,
muy especialmente a los doctores Germán Bula Escobar y Roberto
Zarama Urdaneta, quienes en esta larga travesía del Magíster me
brindaron un apoyo.
..
LISTA DE TABLAS
Pág.
TABLA 1. Funcionarios de Carrera Administrativa
seleccionados. 30
TABLA 2. Propuesta Metodológica 32
TABLA 3. Aspectos de la Política Organizacional 34
TABLA 4. Escala de Evaluación 49
TABLA 5. Funciones de Apoyo 70
LISTA DE GRÁFICAS
Pág.
GRÁFICA 1. Organigrama Interno del Concejo
de Bogotá Distrito Capital 18
GRÁFICA 2. Dimensión Organizacional 40
GRÁFICA 3. Desdoblamiento de Complejidad 69
..
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 1
Ing. William Darío Ávila Díaz
UNA POLÍTICA PARA LA ADMINISTRACIÓN DE LA
CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ
C A P Í T U L O I
CONTEXTO
1 RESEÑA HISTÓRICA
Al señalar el origen histórico del Concejo de Bogotá, se debe precisar
que este se remonta a la época de la conquista española, cuando para
fundar en regla una ciudad se constituía una catedral, un palacio y
un Cabildo (la casa de Dios, la casa del Rey y la casa del pueblo). El
Cabildo Municipal era una institución de gran autoridad que
agrupaban y dirigían a los núcleos urbanos que fueron determinantes
entre las luchas sostenidas por los cristianos españoles contra los
invasores musulmanes.
El Cabildo formado durante la época de la conquista y la Colonia,
solo la elite dominante tenía derecho a participar en los puestos. Se
dice también, que los compraban o heredaban los cargos del cabildo.
La historia del Concejo de Bogotá D.C., se remonta aproximadamente
hacia el año de 1.539, en la época de la conquista española, cuando
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 2
Ing. William Darío Ávila Díaz
Hernán Pérez de Quesada (hermano de Gonzalo Jiménez de Quesada)
fue nombrado como el primer Cabildante.
El Cabildo era la única autoridad efectiva en la tierra recién
conquistada, compuestos por los más prestigiosos capitanes de la
conquista, que al mismo tiempo fueron los grandes titulares de las
grandes encomiendas. En esta época aunarían el rango de
cabildantes (regidores) y usufructuarios de encomienda. En otras
palabras, el Cabildo era el gran reducto en el que se agrupaban los
encomenderos para defender sus privilegios contra otros poderes: el
eclesiástico, el de la Real Audiencia o el de los Visitadores, que
ejercían autoridad por mandato directo del Rey.
A comienzos del siglo 17 la casa del Cabildo estaba localizada en la
esquina sur - occidental de la Plaza Mayor (Plaza de Bolívar). Una
casa alta (dos pisos), tenía un patio central, y en su segundo piso, con
vista a la plaza, se encontraba la sala capitular de sesiones del
Cabildo.
En el siglo 18 se establece el primer “estatuto” urbano que intentó
abarcar y reglamentar la mayor parte de los asuntos urbanos. Se
llamó “instrucción para el gobierno de los Alcaldes del barrio de esta
ciudad de Santa fe de Bogotá” por medio de esta “instrucción” se
dividió la ciudad en ocho barrios y cuatro cuarteles, situando al frente
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 3
Ing. William Darío Ávila Díaz
de cada barrio un Alcalde de barrio con poderes de policía, vigilancia
y supervisión sobre los habitantes de su jurisdicción1.
Los ocho barrios eran básicamente la subdivisión de las cuatro (4)
parroquias existentes del siglo 18: La Catedral, El Príncipe, Santa
Bárbara, San Jorge, Palacio, Nieves Oriental, Nieves Occidental, San
Victorino.
En el lado occidental de la plaza Mayor de Bogotá, estaban ubicadas
las siguientes dependencias administrativas de Santa Fe: la cárcel
chiquita, el despacho de los alcaldes, las oficinas del Cabildo, el
despacho de los escribanos, el despacho de los virreyes y la sede
virreinal.
A mediados y finales del siglo 19, el señor Juan Manuel Arrubla,
compró el palacio virreinal a los herederos del señor Sans de
Santamaría y las oficinas del Cabildo al Gobierno Nacional. Las otras
propiedades eran de pertenencia del Cabildo, que eran edificios
irregulares y medio derruidos.2 El señor Arrubla, construye una
galería de veintisiete puertas en una calle cubierta, que estarían
ocupadas por almacenes.
1 Fondo Real Audiencia de Cundinamarca. “Boletín de Historia y Antigüedades”, Tomo 2, fls 296-300. 2 POSADA, Eduardo. “Discursos y Conferencias”.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 4
Ing. William Darío Ávila Díaz
A finales del siglo 19, el Cabildo de la ciudad funcionó en los pisos
altos de las "Galerías Arrubla", junto a otras entidades del gobierno,
entre ellas el Archivo Nacional y la alcaldía de la ciudad. El día 20 de
mayo de 1.900 sucede un pavoroso incendio que consume el edificio.
A comienzos del siglo 20, se construye el actual Palacio "Liévano", que
dio albergue a la Alcaldía y al Concejo de la Ciudad. Allí funcionó
durante gran parte el Concejo Municipal, sin lograr hallar un sitio
verdaderamente suyo, donde ejerció su labor administrativa y de
control político.
En los primeros años de la década de los setenta, el Concejo de
Bogotá se traslada a las instalaciones localizadas en la calle 34 con
carrera 27, lugar donde funcionó un convento de monjas españolas
"Adoratrices". En este lugar funciona actualmente el Concejo de
Bogotá, la Corporación política (Legislativa) Municipal más grande
del país. En una construcción que fue adecuada para la labor edilicia.
En 1983 se entrega la remodelación del edificio, mezcla de
arquitectura colonial con arquitectura moderna.
A partir del año 2.000 comienzan las reestructuraciones en la
Corporación para dar cumplimiento a la Ley 617 del 2.000,
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 5
Ing. William Darío Ávila Díaz
repercutiendo en la estabilidad y mejoramiento laboral, personal y
profesional de los funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo
de Bogotá D.C.. De la anterior situación, los funcionarios presentan
un autoestima bastante bajo que se refleja en un letargo en el proceso
de desarrollo Corporativo, haciendo más cuesta arriba la salida de la
eficiencia administrativa interna de la entidad por la sobrecarga
laboral. La situación de la baja autoestima de los funcionarios de
Carrera Administrativa se debe fundamentalmente a: la baja
motivación, puesto que hay pocos reconocimientos; el bajo
conocimiento, ya que hay pocos programas de capacitación; y, el
bajo sentido de pertenencia, debido a la poca participación del
funcionario frente a la toma de decisiones. Por éstas razones, es el
génesis de la monografía.
..
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 6
Ing. William Darío Ávila Díaz
2 ESTRUCTURA DEL SISTEMA PÚBLICO DISTRITAL
El Distrito Capital goza de los derechos y tiene las obligaciones que
para él determinen expresamente la Constitución y la Ley.
El gobierno y la administración del Distrito Capital están a cargo de:
- El Concejo Distrital.
- El Alcalde Mayor.
- Las Juntas Administrativas Locales (JAL).
- Los Alcaldes y demás autoridades locales.
- Las entidades que el Concejo, a iniciativa del Alcalde Mayor,
crea y organiza.
Son organismos de control y vigilancia, la Personería, la Contraloría y
la Veeduría. Con sujeción a las disposiciones de la Ley, los Acuerdos
Distritales y Locales, la ciudadanía y la comunidad organizada,
cumplirán funciones administrativas y vigilarán y controlarán el
ejercicio que otros hagan de ellas.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 7
Ing. William Darío Ávila Díaz
2.1 EL CONCEJO DE BOGOTÁ ES UNA ENTIDAD PÚBLICA
DISTRITAL.
El Concejo de Bogotá, es una institución permanente del orden
constitucional, cuya integración se realiza por elección popular. Los
Concejales distritales son elegidos para períodos de tres3 (3) años. En
la actualidad la Corporación está conformada por 42 Honorables
Concejales.
Según la Constitución, el Concejo de Bogotá D.C., estará conformado
de un Concejal por cada ciento cincuenta mil (150.000) habitantes o
fracción mayor de setenta y cinco (75.000) que tenga su territorio. En
este orden de ideas, para la legislación 2.004 – 2.007, llegaran al
Concejo de Bogotá 45 Concejales.
Con base en normas generales establecidas en la Ley, el territorio
Distrital está dividido en localidades, de acuerdo con las
características sociales de sus habitantes y el Concejo hará el
correspondiente reparto de sus competencias y funciones
administrativas.
3 Si el resultado del referendo, que se llevará a cabo en el mes de Octubre del 2.003, pasa en el punto concerniente a prolongación de los mandatos de Alcaldes y Gobernadores a cuatro años, directamente el período de concejales, se prolongaría a cuatro (4) años.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 8
Ing. William Darío Ávila Díaz
El Concejo de Bogotá es la suprema autoridad del Distrito Capital. En
materia administrativa sus atribuciones son de carácter normativo.
También le corresponde vigilar y controlar la gestión que cumplan las
autoridades distritales.
2.1.1 El Concejo de Bogotá Distrito Capital sus atribuciones son de
carácter normativo. Corresponde al Concejo Distrital, de
conformidad con la Constitución y la Ley:
2.1.1.1 Dictar las normas necesarias para garantizar el adecuado
cumplimiento de las funciones y la eficiente prestación de los servicios
a cargo del Distrito.
2.1.1.2 Adoptar el plan general de desarrollo económico y social
y de obras públicas.
2.1.1.3 Establecer reformas o eliminar tributos, contribuciones,
impuestos y sobretasas; ordenar exenciones tributarias y establecer
sistemas de retención y anticipos con el fin de garantizar el efectivo
recaudo de aquellos.
2.1.1.4 Dictar las normas orgánicas del presupuesto y expedir
anualmente el presupuesto de rentas y gastos.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 9
Ing. William Darío Ávila Díaz
2.1.1.5 Adoptar el plan general de ordenamiento físico del
territorio, el cual incluirá, entre otras materias, la reglamentación de
los usos del suelo y el desarrollo físico en las áreas urbanas y rurales.
2.1.1.6 Determinar los sistemas y métodos con base en los cuales
las Juntas Administradoras Locales (JAL) podrán establecer el cobro
de derechos por concepto de uso del espacio público para la
realización de actos culturales, deportivos, recreacionales o de
mercados temporales, de conformidad con lo previsto en el estatuto
orgánico 1421 de 1.993.
2.1.1.7 Determinar la estructura general de la administración
central, las funciones básicas de sus entidades y adoptar las escalas de
remuneración de las distintas categorías de empleos.
2.1.1.8 Dictar las normas necesarias para garantizar la
preservación y defensa del patrimonio ecológico, los recursos naturales
y el medio ambiente.
2.1.1.9 Crear, suprimir y fusionar establecimientos públicos y
empresas industriales, comerciales y autorizar la constitución de
sociedades de economía mixta y la participación del Distrito en otras
entidades de carácter asociativo, de acuerdo con las normas que
definan sus características.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 10
Ing. William Darío Ávila Díaz
2.1.1.10 Dictar las normas que garanticen la descentralización, la
desconcentración y la participación y veeduría ciudadana.
2.1.1.11 Darse su propio reglamento.
2.1.1.12 Cumplir las demás funciones que le asignen las
disposiciones vigentes.
2.1.2 Al Concejo de Bogotá Distrito Capital, también le corresponde
vigilar y controlar la gestión que cumplan las autoridades
distritales. Corresponde al Concejo vigilar y controlar la
Administración Distrital. Con tal fin, podrá citar a los secretarios, jefes
de departamento administrativo y representantes legales de entidades
descentralizadas, así como al personero y al contralor.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 11
Ing. William Darío Ávila Díaz
..
3 ESTRUCTURA ORGÁNICA
El Concejo de Bogotá Distrito Capital cuenta con una estructura de
organización interna, que ha evolucionado en los últimos años. En la
actualidad se tiene la siguiente estructura de las dependencias de
trabajo y funciones:
3.1 MESA DIRECTIVA.
3.2 COMISIONES PERMANENTES.
3.3 SECRETARIA GENERAL.
Son funciones de la Secretaria General del Concejo de Bogotá D.C.4,
las siguientes:
3.3.1 Dirigir el trámite de los proyectos de Acuerdo, Acuerdos
aprobados y demás actos administrativos conforme al reglamento
interno de la Corporación.
4 Acuerdo 28 del 2.001
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 12
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.3.2 Dirigir las acciones de apoyo a las autoridades y entidades del
distrito en los asuntos de su competencia conforme al reglamento
interno de la Corporación.
3.3.3 Dirigir la preparación de informes y demás requerimientos
formulados por los organismos de control y vigilancia sobre los
asuntos de su competencia.
3.3.4 Establecer canales de comunicación que faciliten la toma de
decisiones de la Corporación.
3.3.5 Dirigir la atención de peticiones y el suministro de la
información que requieran las localidades y comunidades sobre los
asuntos de su competencia.
3.3.6 Adoptar las políticas formuladas por la Mesa Directiva con la
organización de la documentación, registro y manejo de la
información de la Corporación.
3.3.7 Adoptar las políticas establecidas por la Mesa Directiva,
relacionadas con la elaboración de las actas de las sesiones de la
Corporación.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 13
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.3.8 Establecer los mecanismos para el desarrollo de las acciones de
relatoría, correctoría, anales y ujieres.
3.3.9 Dirigir la publicación de anales y demás documentos que expida
la Corporación y que requieran de este trámite.
3.3.10 Responder por el diseño, desarrollo, operación,
mantenimiento y actualización del sistema de información en el
Concejo.
3.3.11 Diseñar y aplicar los sistemas de control de gestión para
los procesos que se generen o surtan en la dependencia.
3.3.12 Implementar los mecanismos necesarios que garanticen
la trascripción literal y correcta de las Actas.
3.3.13 Atender, como primera instancia, las funciones del
Control Interno Disciplinario.
3.3.14 Dirigir y coordinar las acciones de la Biblioteca Carlos
Lleras Restrepo y de Archivo General de la Corporación.
3.3.15 Las demás funciones que le sean asignadas y
correspondan a la naturaleza de la Dependencia.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 14
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.4 UNIDADES DE APOYO NORMATIVO (UAN).
3.5 DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.
La Dirección Administrativa y Financiera del Concejo de Bogotá
D.C., tiene la responsabilidad de prestar los servicios de apoyo básicos
que requieran los procesos misionales de la Corporación, para lo cual
cumplirá las siguientes funciones5:
3.5.1 Responder por la planeación, dirección, gestión y control de los
procesos de administración del talento humano, financieros y físicos de
la Corporación.
3.5.2 Reconocer y ordenar el pago mediante Resolución de
prestaciones y demás emolumentos, que por diferentes situaciones
administrativas se generen a favor de los empleados de la
Corporación.
3.5.3 Colaborar con la Mesa Directiva en la elaboración y
actualización de los Manuales de Funciones, Procesos,
5 Acuerdo 28 del 2.001
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 15
Ing. William Darío Ávila Díaz
Procedimientos, Programas de Inducción y Reinducción en la
Corporación.
3.5.4 Adoptar las políticas relacionadas con los programas de
méritos, el régimen disciplinario, los programas de salud ocupacional,
la política de seguridad industrial, la evaluación del desempeño e
incentivos, los planes de capacitación y los programas de bienestar
social dirigidos a los funcionarios de la Corporación bajo la
orientación general de la Mesa Directiva.
3.5.5 Dirigir la elaboración del anteproyecto de presupuesto y el plan
anual de acción de la Corporación de conformidad con las directrices
de la Mesa Directiva.
3.5.6 Responder por el desarrollo de las acciones relacionadas con la
administración y ejecución del presupuesto, y presentar los informes
correspondientes a las entidades respectivas.
3.5.7 Responder por la contabilidad del Concejo y supervisar la
elaboración de balances y estados financieros que deban ser
presentados ante las autoridades competentes.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 16
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.5.8 Adoptar los mecanismos que garanticen el cabal cumplimiento
de las actividades de la Corporación en materia del manejo del
personal y la prestación de los servicios generales.
3.5.9 Garantizar la prestación eficiente de los servicios de aseo y
cafetería.
3.5.10 Velar por el mantenimiento oportuno, conservación y
reparación de los bienes muebles e inmuebles de la Corporación.
3.5.11 Dirigir y controlar el desarrollo de las actividades
relacionadas con correspondencia interna y externa de la
Corporación.
3.5.12 Fomentar la cultura de autocontrol para que contribuya
al mejoramiento continuo en el cumplimiento de la misión de la
entidad.
3.5.13 Establecer mecanismos y procedimientos para la
atención al usuario y respuesta a las quejas y reclamos que formulen
los ciudadanos a la Corporación.
3.5.14 Diseñar y aplicar los sistemas de control interno de
gestión para los procesos que se generen o surtan en la dependencia.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 17
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.5.15 Responder por la implementación de políticas, normas,
metodologías y procedimientos que garanticen la buena
administración y uso de los recursos informativos, así como
condiciones óptimas de seguridad y prevención del Concejo de Bogotá
D.C..
3.5.16 Ordenar el pago de salarios de los empleados del
Concejo de Bogotá D.C..
3.5.17 Las demás funciones que le sean asignadas y
correspondan a la naturaleza de la dependencia.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 18
Ing. William Darío Ávila Díaz
..
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 19
Ing. William Darío Ávila Díaz
Gráfica Nro. 1 Organigrama Interno del Concejo de Bogotá Distrito Capital
..
4 MISIÓN Y OBJETIVOS
MESA DIRECTIVA
COMISIÓN DEL PLAN
COMISIÓN DE PRESUPUESTO
COMISIÓN DE GOBIERNO
SECRETARÍA GENERAL:
-Relatoría y Correctoría - Anales / ujieres - Control Interno Disciplinario - Biblioteca - Archivo - Fotocopia - Control Interno
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y
FINANCIERA: - Talento Humano - Nómina - Salud ocupacional - Carrera Administrativa - Presupuesto y Contabilidad - Aseo y Cafetería - Mantenimiento - Correspondencia - Sistemas - Conmutador
HONORABLES CONCEJALES
UAN
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 20
Ing. William Darío Ávila Díaz
El Concejo de Bogotá Distrito Capital, se define como una entidad
pública, con presencia a nivel Distrital, facultado para legislar al
distrito.
La labor de la Corporación está orientada hacia la consecución de
dos objetivos fundamentales:
4.1 Control Político.
4.2 Control Normativo.
..
5 TALENTO HUMANO DEL CONCEJO DE BOGOTÁ
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 21
Ing. William Darío Ávila Díaz
Después de realizar una investigación con respecto al talento humano
del Concejo de Bogotá Distrito Capital, decidí que el talento humano
a seleccionar en esta investigación son los funcionarios de Carrera
Administrativa. Para tomar esta decisión me base en la experiencia,
permanencia y conocimiento que tienen estos funcionarios frente al
manejo y gestión interna administrativa de la Corporación.
5.1 FUNCIONARIOS DE CARRERA ADMINISTRATIVA.
Bajo el gobierno del presidente Ernesto Samper Pizano, se expiden
normas sobre Carrera Administrativa6.
5.1.1 Definición. La Carrera Administrativa es un sistema técnico de
administración de personal que tiene por objeto garantizar la
eficiencia de la administración pública y ofrecer igualdad de
oportunidades para el acceso al servicio público, la capacitación, la
estabilidad en los empleos y la posibilidad de ascenso.
Para alcanzar estos objetivos, el ingreso, la permanencia y el ascenso
en los empleos de Carrera Administrativa se hará exclusivamente con
base en el mérito, sin que motivos como raza, religión, sexo, filiación
6 Ley 443 de 1.998.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 22
Ing. William Darío Ávila Díaz
política o consideraciones de otra índole puedan tener influjo alguno.
Su aplicación, sin embargo, no podrá limitar ni constreñir el libre
ejercicio del derecho de asociación a que se refiere el artículo 39 de la
Constitución Política.
Además de los principios de moralidad, eficacia, economía, celeridad,
imparcialidad y publicidad, consagrados en el artículo 209 de la
Constitución Política, la Carrera Administrativa deberá desarrollarse
fundamentalmente en los siguientes aspectos:
5.1.1.1 Principio de igualdad, según el cual para el ingreso a los
empleos de carrera se brindará igualdad de oportunidades, sin
discriminación de ninguna índole, particularmente por motivos como
credo político, raza, religión o sexo; de la misma forma, para el
ascenso, la estabilidad y la capacitación de quienes pertenezcan a la
carrera, las organizaciones y entidades garantizarán que los
empleados participen con criterio de igualdad y equidad.
5.1.1.2 Principio del mérito, según el cual el acceso a cargos de
carrera, la permanencia en los mismos y el ascenso estarán
determinados por la demostración permanente de las calidades
académicas y la experiencia, el buen desempeño laboral y la
observancia de buena conducta de los empleados que pertenezcan a la
carrera y de los aspirantes a ingresar a ella.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 23
Ing. William Darío Ávila Díaz
Las disposiciones contenidas en la Ley 443 de 1.998, son aplicables a
los empleados del Estado que prestan sus servicios en las entidades de
la Rama Ejecutiva de los niveles Nacional, Departamental, Distrital7,
Municipal y sus entes descentralizados8; en las Corporaciones
Autónomas Regionales; en las Personerías; en las entidades públicas
que conforman el Sistema General de Seguridad Social en Salud; al
personal administrativo de las Instituciones de Educación Superior de
todos los niveles, cuyos empleos hayan sido definidos como de carrera;
al personal administrativo de las instituciones de educación primaria,
secundaria y media vocacional de todos los niveles; a los empleados no
uniformados del Ministerio de Defensa Nacional, Fuerzas Militares y
de la Policía Nacional, así como a los de las entidades
descentralizadas adscritas o vinculadas a los anteriores.
La provisión de los empleos de carrera se hará, previo concurso, por
nombramiento en período de prueba, o por ascenso.
5.1.2 Funcionarios de Carrera Administrativa de la Corporación.
El desarrollo del desempeño administrativo interno del Concejo,
comienza a tener un rol significativo a partir de la década de los
cincuenta. Su evolución se ha caracterizado por tres etapas. La
7 Se rigen por la Ley 27 de 1.992. 8 Ibid.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 24
Ing. William Darío Ávila Díaz
primera de ellas está comprendida entre los años de 1.950 a 1.989,
durante los cuales estuvo vigente el libre nombramiento y remoción del
talento humano. La segunda etapa, comprendida entre los años 1.989
a 1.999, donde se muestra una tendencia opuesta, ya que comenzó a
crecer la Carrera Administrativa, permitiendo la estabilidad laboral.
Este lapso se caracterizó por la inclusión del talento humano
calificado para desempeñar las laborales específicas. La última etapa
comienza a partir del año 2.000, marcada por las reestructuraciones,
que causaron el recorte presupuestal y desmejoramiento del recurso
humano.
La labor diaria del funcionario de Carrera Administrativa de la
Corporación, es la expresión de los principios fundamentales:
honestidad, eficacia, respecto y consagración.
El Concejo de Bogotá D.C., es un organismo con objetivos muy
precisos que se cumplen dentro de las políticas de desarrollo, por ello
cada funcionario de Carrera Administrativa es parte importante de
este engranaje y de su buen desempeño depende el desarrollo integral
de la Corporación.
Todos los funcionarios de Carrera Administrativa de la Corporación
deben cumplir con las siguientes normas internas9:
9 Concejo de Santafé de Bogotá D.C.. “Cartilla de Inducción”. 1996.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 25
Ing. William Darío Ávila Díaz
5.1.2.1 Realizar personalmente la labor en los términos
estipulados en el manual de funciones.
5.1.2.2 Guardar la reserva necesaria sobre el trabajo realizado.
5.1.2.3 Conservar en buen estado los elementos y útiles que le
hayan sido asignados para el trabajo.
5.1.2.4 Reflejar ante sus compañeros y la comunidad,
honestidad, disciplina social, lealtad y patriotismo.
5.1.2.5 Contribuir a que el ambiente laboral sea grato y lleno de
calor humano.
Para los funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo del
Bogotá D.C., se establece el derecho legítimo a permanecer en el
servicio y promoverse a mejores cargos, según criterios objetivos y bien
definidos en la Ley.
La excepción recae en los cargos de la Administración que por su
naturaleza o por pertenecer a la categoría de “absoluta confianza” de
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 26
Ing. William Darío Ávila Díaz
los más altos niveles, deben continuar siendo de “libre nombramiento
y remoción”.
Los Funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá
D.C., la vinculación procede mediante una relación legal y
reglamentaria, puesto que ostenta la calidad de servidor público.
..
C A P Í T U L O I I
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 27
Ing. William Darío Ávila Díaz
METODOLOGÍA PARA EL ANÁLISIS DE LA CARRERA
ADMINISTRATIVA EN EL CONCEJO DE BOGOTÁ
1 OBJETIVOS DE LA MONOGRAFÍA
El propósito central del presente estudio es plantear una política para
administrar la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá
Distrito Capital.
Para alcanzar este objetivo, está orientado hacia el logro de siete fines
específicos:
1.1 Recolectar información sobre la situación actual.
1.2 Revisar la normatividad y procesos de administración de la
Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C.
1.3 Revisar bibliografía.
1.4 Diseñar una metodología para el análisis.
1.5 Aplicar la metodología.
1.6 Analizar la información recogida.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 28
Ing. William Darío Ávila Díaz
1.7 Consolidar las principales sugerencias o recomendaciones de
una propuesta de política para la administración de la Carrera
Administrativa en el Concejo de Bogotá Distrito Capital.
..
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 29
Ing. William Darío Ávila Díaz
2 PROPUESTA METODOLÓGICA
Para formular una política a fín de administrar la Carrera
Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C., tuve en cuenta una
propuesta metodológica basada en la interpretación de los conceptos
principales de los artículos de Jacob10, Franco11, Cuevas12 y Espejo /
Schwaninger13 lo que sirvió de soporte para desarrollar cuatro (4)
proposiciones, denominadas dentro de esta investigación como
“FASES”. Entendiéndose como fases el conjunto de estrategias que
se encuentran interactuadas entre sí a fin de buscar posibilidades de
mejoramiento a la situación estudiada.
Tomé como FASE I, el concepto principal del artículo de Jacob, el
cual lo emplee como “identificar las personas con quien se va a
trabajar”, dándole la interpretación de Constituir el grupo de
funcionarios con el fin de que apoyen las diversas actividades
10 ESPINOSA, Ángela, GALVIS, Álvaro. “Estrategia, Competitividad e Informática: - Transformación de las organizaciones humanas con tecnología: una propuesta conceptual y metodológica -”. Pág.: 241 – 256. 11 Op. Cit.:“- La tecnología de la información y su relación con las transformaciones de los modelos organizacionales, gerenciales y de gestión humana -”. Pág.:303 – 314. 8 Op. Cit.: “- Planeación estratégica de informática en el sector público colombiano -”. Pág.:257 - 270. 9 Op. Cit.: “- Gerencia estratégica: punto de vista cibernético -”. Pág.: 63 - 80.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 30
Ing. William Darío Ávila Díaz
programadas y observar el nivel de compromiso de cada uno de ellos.
En esta fase establecí el área de cubrimiento14 y el grupo objeto15.
Se entiende por área de cubrimiento, el subgrupo de la población o el
universo a seleccionar; y por grupo objeto, las características de esa
área de cubrimiento identificada.
Tomé como área de cubrimiento a los funcionarios de Carrera
Administrativa del Concejo de Bogotá D.C., por su experiencia,
conocimiento y permanencia en la entidad.
Elegí como grupo objeto las dependencias de Secretaria General y
Dirección Administrativa y Financiera de la Corporación, ya que son
los directos responsables de manejo del personal de Carrera
Administrativa y lo que corresponde al manejo interno administrativo
de la Corporación. Estas dos dependencias son importantes, ya que se
manejan el casi 95% de funcionarios de Carrera Administrativa y
recae todo el peso administrativo de la Corporación frente a los
órganos de control.
14 HERNÁNDEZ SAMPIERI, Roberto, FERNÁNDEZ COLLADO, Carlos, BAPTISTA LUCIO, Pilar. “Metodología de la Investigación”. Págs.: 207 – 216. Diario el TIEMPO: Encuestas. Domingo 19 de Mayo del 2.003. Pág.:1 - 13. MENDENHALL, William, SCHEAFFER, Richard, WACKERLY, Dennis. “Estadística Matemática con Aplicaciones”. Págs.: 326 - 328 15 Ibid.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 31
Ing. William Darío Ávila Díaz
Basándome en lo anterior, el Concejo de Bogotá cuenta con ochenta
(80) servidores públicos que se encuentran inscritos en Carrera
Administrativa, de los cuales setenta (70) laboran en las
Dependencias de Secretaría General y Dirección Administrativa y
Financiera. Tomé de esos setenta (70), dieciséis (16) funcionarios de
Carrera Administrativa para desarrollar la investigación.
Tabla Nro. 1 Funcionarios de Carrera Administrativa Seleccionados
NÚMERO DE SUBMUESTRA ÁREA EMPLEADOS SUBMUESTRA REDONDEADA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA: Talento Humano 3 0.7 1 Nómina 2 0.5 0 Salud Ocupacional 1 0.2 0 Carrera Administrativa 2 0.5 0 Presupuesto y Contabilidad 3 0.7 1 Aseo y Cafetería 19 4.3 4 Mantenimiento 1 0.2 0 Correspondencia 3 0.7 1 Sistemas 3 0.7 1 Conmutador 1 0.2 0 TOTAL 38 8 SECRETARIA GENERAL: Relatoria – Correctoria 19 4.3 4 Anales – Ujieres 2 0.5 0 Control Interno Disciplinario 2 0.5 1 Biblioteca 2 0.5 1 Archivo 2 0.5 1 Fotocopia 1 0.2 0 Control Interno 4 0.9 1 TOTAL 32 8 TOTALES 70 16
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 32
Ing. William Darío Ávila Díaz
Escogí como FASE II, los conceptos principales del artículo de
Franco y Cuevas; “desarrollar un proceso estratégico” y “planeación
informática”, como el de “reconocer el panorama” desde el punto de
vista de la percepción del funcionario, dándole la interpretación de
relacionar la política organizacional16 y el recurso tecnológico para
conocer cómo están en la Corporación.
Se entiende por Política Organizacional, los límites de comportamiento
aceptable que expresa los valores éticos y morales. Además son los
límites de la decisión y los estándares.
Se concibió como recurso tecnológico, los activos que forman parte de
la organización, sirven para coadyuvar las gestiones administrativas y
legales dentro y fuera de la organización. Establecí que el recurso
tecnológico está conformado por las herramientas tecnológicas,
informáticas y telemáticas (Ver el Anexo recurso tecnológico del
Concejo de Bogotá).
Elegí como FASE III, el concepto principal del artículo de Espejo –
Schwaninger: “contemplar esquemas organizacionales, gerenciales y
16 DAVIS, Gordon. OLSON, Margrethe. “Sistemas de Información Gerencial”. Págs.: 341 – 371. HALL, Richard. “Organizaciones”. LAZCANO SERES, Juan Manuel. “El manejo de las Organizaciones y su Auditoria Interna”. Págs.: 1 – 27. NOLAN, Richard. CROSON, David. “Destrucción creativa: un proceso de seis pasos para transformar la organización”. DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional”. RODRÍGUEZ, Darío. “Diagnóstico Organizacional”.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 33
Ing. William Darío Ávila Díaz
humanas”, como “inventariar los recursos organizacionales” desde
el punto de vista estructural17, dándole la interpretación como la base
fundamental de los resultados obtenidos de la Política Organizacional
y los Recursos Tecnológicos.
Tomé como FASE IV, la consolidación de las sugerencias obtenidas
en las fases II y III.
Tabla Nro. 2 Propuesta Metodológica
AUTOR CONCEPTO
TOMADO DEL ARTÍCULO
UTILIZACIÓN DE ESE CONCEPTO AL
MODELO PROPUESTO
INTERPRETACIÓN PROPUESTA
JACOB
DESARROLLAR UN
AMBIENTE DE
COMPROMISO Y DE
APRENDIZAJE
IDENTIFICAR LAS
PERSONAS CON QUIEN
SE VA A TRABAJAR
Constituir el grupo de funcionarios con el fin de que apoyen las diversas actividades programadas, inventariar el talento humano y observar el nivel de compromiso. Se obtiene la selección de personal.
FASE I
FRANCO /
CUEVAS
DESARROLLAR UN
PROCESO
ESTRATÉGICO -
PLANEACIÓN
INFORMÁTICA
RECONOCER EL
PANORAMA (percepción
de los funcionarios)
Relacionar la política organizacional y el recurso tecnológico para conocer cómo están en la Corporación.
FASE II
ESPEJO -
SCHWANINGE
R
CONTEMPLAR
ESQUEMAS
ORGANIZACIONALE
S, GERENCIALES Y
HUMANAS
INVENTARIAR LOS
RECURSOS
ORGANIZACIONALES
(estructural)
Con base a los resultados de la Política Organizacional y el Recurso Tecnológico se pasa a Identificar la entidad, buscar los atributos de la Corporación, determinar el portafolio de actividades de cada proceso y establecer la relación de éstos.
FASE III
CREAR POSIBILIDADES
C onsolidación de las sugerencias obtenidas en las FASES II y III.
FASE IV
17 REYES, Alfonso. ZARAMA, Roberto.” Contraloría General de la República: La Construcción de un Nuevo Discurso del Control: - Desarrollo de prácticas de auditoria organizacional y de desempeño -”. Págs.: 35 – 104.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 34
Ing. William Darío Ávila Díaz
Con la metodología propuesta, permite determinar qué política debe
plantear el Concejo de Bogotá D.C., para administrar la Carrera
Administrativa en el Concejo de Bogotá Distrito Capital.
..
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 35
Ing. William Darío Ávila Díaz
3 ORIENTACIONES DE LA POLÍTICA ORGANIZACIONAL
DEL CONCEJO DE BOGOTÁ
Para formular la correspondiente política organizacional del Concejo
de Bogotá D.C., tuve en cuenta los siguientes aspectos:
Tabla Nro. 3 Aspectos de la Política Organizacional
Los aspectos de definición, evolución, tipo y dimensión
organizacional, fueron seleccionados por ser características que
pertenecen a las actividades dinámicas que están en desarrollo dentro
de la Corporación.
Se entiende por política organizacional18, el uso del poder, control,
preferencia, proceso de decisión, reglas normas, información,
creencias, decisiones, ideologías y la influencia llevado a dos
definiciones: un comportamiento egoísta o un proceso natural de
18 DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional”. Pág.: 462.
1. DEFINICIÓN ORGANIZACIONAL 2. EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL 3. TIPO DE ORGANIZACIÓN 4. DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 36
Ing. William Darío Ávila Díaz
decisiones organizacionales. La primera hace hincapié en que la
política tiene fines egoístas e incorpora actividades que no están
sancionadas por la organización.
De acuerdo con este punto de vista, la política significa engaño y
deshonestidad en la medida que el interés individual conduce a
conflictos y falta de armonía en el ambiente de trabajo. Estudios
recientes han demostrado que los trabajadores que perciben la
existencia de esta clase de actividad política en sus organizaciones,
frecuentemente tienen sentimientos de ansiedad e insatisfacción con su
trabajo. Los estudios apoyan la creencia de que un uso inadecuado de
la política se relaciona con un pobre estado de ánimo de los
empleados, un desempeño organizacional inferior y malas
decisiones.
Según la segunda definición, es un proceso normal en la toma de
decisiones que es, simplemente, la actividad por la cual se ejerce el
poder en la solución de conflictos e incertidumbres. Es neutral y no
tiene por que perjudicar a la organización. La definición formal de
política organizacional es: este concepto comprende las actividades
para adquirir, desarrollar y utilizar el poder y otros recursos que
permitan alcanzar el resultado deseado cuando existe incertidumbre o
desacuerdo entre las opciones existentes.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 37
Ing. William Darío Ávila Díaz
El comportamiento político puede ser una fuerza positiva o negativa.
La política es el uso del poder para lograr que se hagan las cosas,
tanto buenas como malas. La incertidumbre y el conflicto son
naturales e inevitables y la política es el mecanismo para lograr un
acuerdo. Incluyen discusiones informales para que los participantes
lleguen a un consenso y tomen decisiones para la solución de
problemas que, de otra manera, se quedarían atascados o serían
insolubles.
Dentro de la política organizacional se contemplaron los aspectos19 de:
definición, evolución, tipo y dimensión organizacional porque sirven
como herramientas de juicio y son definitivos para una toma de
decisión. Se concibe por definición, como unidades sociales
(agrupamientos humanos) construidos de forma deliberada para
buscar metas específicas, un orden normativo, niveles de autoridad,
sistemas de comunicación, planes de capacitación y de tecnología. Las
organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas
con una estructura deliberada, sistemas de actividades coordinadas y
vinculadas con el ambiente externo. Los elementos claves de una
organización no son un edificio o un conjunto de políticas y
19 DAVIS, Gordon. OLSON, Margrethe. “Sistemas de Información Gerencial”. Págs.: 341 – 371. HALL, Richard. “Organizaciones”. LAZCANO SERES, Juan Manuel. “El manejo de las Organizaciones y su Auditoria Interna”. Págs.: 1 – 27. NOLAN, Richard. CROSON, David. “Destrucción creativa: un proceso de seis pasos para transformar la organización”. DAFT, Richard. “Teoría y Diseño Organizacional”. RODRÍGUEZ, Darío. “Diagnóstico Organizacional”.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 38
Ing. William Darío Ávila Díaz
procedimientos; las organizaciones están formadas por personas y las
relaciones que tienen unas con otras. Una organización existe cuando
la gente interactúa para desempeñar funciones esenciales que
ayudan a alcanzar las metas.
Se admite por evolución, una connotación de enriquecimiento,
maduración y experiencia para establecer diversos caminos de
beneficio.
En la medida en que las organizaciones tienden cada vez más a
modificar sus estructuras, se inclinan más hacia la regionalización,
desconcentración, distribución, descentralización, adelgazamiento,
etc., y necesariamente también alteran sus mecanismos y prácticas
laborales.
Las organizaciones nacen, crecen y, al final mueren. Cuando las
organizaciones maduran, pueden desarrollar patrones de pensamiento
y comportamiento que no son adaptables (imperativas).
Sobre el ciclo de vida organizacional sugieren cinco etapas principales
que caracterizan el desarrollo de las organizaciones20 (inicial,
desarrollo, centralización, consolidación y renovación). Cada vez que
20 LAZCANO SERES, Juan Manuel. “El manejo de las Organizaciones y su Auditoria Interna”. Págs.: 1 – 27. NOLAN, Richard, CROSON, David. “Destrucción creativa”.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 39
Ing. William Darío Ávila Díaz
una organización ingresa a una etapa en el ciclo de vida, entra a un
juego de pelota nueva, con un conjunto nuevo de reglas respecto a la
forma en que la organización funciona en lo interior y se relaciona con
el entorno exterior.
Se concibe por tipo, en los esquemas simples de Parsons21, que son
basados en el tipo de función o meta que la organización sirve:
producción (aquellas organizaciones que fabrican cosas que la
sociedad de consumo necesita), políticas (aseguran que la sociedad
alcance las metas que consideran valiosas, generan y distribuyen
poder dentro de la sociedad), integrativa (cuyo propósito es la solución
de conflictos, la dirección de las motivaciones hacia el logro de las
expectativas institucionalizadas y aseguran que las partes de la
sociedad trabajen juntas) y mantenimiento de patrones (busca
proporcionar continuidad social mediante actividades educativas,
culturales y expresivas).
Se entiende por dimensión organizacional, la descripción de los
rasgos específicos del diseño de la organización. Esta dimensión se
refiere en gran parte, en la misma forma en que la personalidad y los
rasgos físicos lo hacen con la gente.
21 HALL, Richard. “Organizaciones: Estructura, procesos y resultados”. Pág.: 41.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 40
Ing. William Darío Ávila Díaz
La dimensión organizacional corresponde a dos tipos: estructurales y
contextuales. Estructurales, proporcionan etiquetas para distinguir
las características internas de una organización. Crean una base para
medirlas y compararlas. Esta dimensión presenta las facetas de
formalización, especialización, estandarización, jerarquía de
autoridad, complejidad, centralización, profesionalismo, proporciones
de personal, diferenciación e integración, poder y política, y
comunicación. Contextuales, caracterizan a toda la organización,
incluso su tamaño, tecnología, ambiente y metas. Describen el marco
organizacional que influye y modela las dimensiones estructurales.
Esta dimensión presenta las siguientes facetas: entorno, tamaño,
tecnología, metas y estrategias, y cultura y valores éticos.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 41
Ing. William Darío Ávila Díaz
.. Gráfica Nro. 2 Dimensión Organizacional
Se entiende por formalización, a la cantidad de documentación
escrita en la organización. La documentación incluye los manuales de
procedimientos, descripciones de puestos, regulaciones y manuales de
políticas. Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades. Con frecuencia, la formalización se mide simplemente
contando con el número de páginas de los documentos de la
organización; por ejemplo, las grandes universidades oficiales tienden
FACTORES ESTRUCTURALES
- Formalización. - Especialización. - Estandarización. - Jerarquía de autoridad. - Complejidad. - Centralización. - Profesionalismo. - Proporciones de personal. - Diferenciación e Integración. - Poder y política. - Comunicación.
Tamaño
Tecnología
Entorno
Metas y estrategias
Cultura y valores éticos
ORGANIZACIÓN
FACTORES CONTEXTUALES
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 42
Ing. William Darío Ávila Díaz
a tener una formalización alta, porque cuentan con varios volúmenes
de reglas escritas para los registros, inscripción y bajas en las clases,
asociaciones estudiantiles, regulaciones de los dormitorios y ayuda
financiera. En contraste, un pequeño negocio de familia puede casi no
tener reglas escritas y se le consideraría informal.
Es una indicación de las perspectivas de quienes toman decisiones en
ella respecto de los miembros organizacionales.
Sí se cree que los miembros son capaces de ejercer un juicio excelente y
autocontrol, la formalización es baja (Formalización mínima).
Si creen que los miembros son incapaces de tomar sus propias
decisiones y requerir un gran número de reglas para guiar su
comportamiento, la formalización será grande (Formalización
máxima).
Se concibe como especialización, el grado en que las tareas
organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la
especialización es extensa, cada empleado desempeña una gama
limitada de tareas. Si la especialización es baja, realizan una amplia
variedad de tareas en sus puestos. La especialización algunas veces se
conoce como división del trabajo.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 43
Ing. William Darío Ávila Díaz
Se entiende por estandarización, el desempeñó de actividades
similares de trabajo de una manera uniforme. En una organización
estandarizada como McDonald´s, el contenido del trabajo se describe
en detalle y el trabajo similar se desempeña de la misma forma en
todas las ubicaciones.
Se deduce que la jerarquía de autoridad, describe quién reporta a
quién y el tramo de control de cada gerente. La jerarquía se ilustra
con las líneas verticales en una carta de organización. Se relaciona
con el tramo de control (número de empleados que reportan al jefe
inmediato). Cuando los tramos de control son limitados, la jerarquía
tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarquía de la autoridad
será más corta. Hay tres tipos de autoridad: Racional – Legal, se
basa en la creencia del derecho de aquellas personas que están en
puestos superiores, de tener poder sobre los subordinados.
Carismática, proviene de la lealtad hacia un tenedor de poder
específico, y se basa en las características personales del mismo. Por
supuesto que este tipo se encuentra en las organizaciones modernas,
para las que puede representar una amenaza o un beneficio.
Tradicional, se basa en la creencia en el orden tradicional
establecido; se ejemplifica mejor con las monarquías existentes.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 44
Ing. William Darío Ávila Díaz
Se concluye que la complejidad, se refiere al número de actividades o
subsistemas dentro de la organización y puede medirse en tres
dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad puede ser
vertical, que es la cantidad de niveles existentes en la jerarquía, es
decir, se refiere a la profundidad de la jerarquía organizacional.
Cuantos más niveles haya entre la alta gerencia y los niveles
operativos, más compleja será la organización; horizontal, que es el
número de puestos o departamentos que existen horizontalmente en
toda la organización, es decir, el grado de separación entre los
departamentos. Se puede afirmar que cuanto mayor sea el número de
ocupaciones diferentes en la organización, se requerirán mayores
conocimientos de destreza especializada; y la espacial, que representa
la cantidad de ubicaciones geográficas.
Se entiende por centralización, como el nivel jerárquico que tiene
autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones se
mantiene en el nivel más alto, la organización esta centralizada.
Cuando las decisiones se delegan a niveles organizacionales más
bajos, es descentralizada.
La descentralización representa una paradoja porque en la
burocracia el administrador supremo tomaría todas las decisiones. Sin
embargo, en la medida en que crece una organización y tiene más
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 45
Ing. William Darío Ávila Díaz
gente y departamentos, las decisiones no se pueden pasar hasta la
cima, o los altos directivos estarían cargados con exceso de trabajo.
Mientras más grande sea el nivel de participación en las decisiones
estratégicas, menor es la centralización.
Se deriva que la profesionalización, es el nivel de educación formal y
capacitación de los empleados. Se considera alto cuando los
empleados requieren largos periodos de capacitación para ocupar
puestos en la organización. Por lo general, el profesionalismo se mide
como los años promedio de educación del personal.
Se entiende por proporción de personal, como el porcentaje de
administradores, personal de oficina, profesionales y mano de obra
directa en comparación con la indirecta. La proporción de personal se
mide dividiendo el número de empleados de una clasificación entre el
total de empleados de la organización.
Se intuyó que la diferenciación e integración, es la cantidad de
diferenciación e integración entre departamentos.
La diferenciación de la organización es las diferentes orientaciones
cognitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes
departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal de
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 46
Ing. William Darío Ávila Díaz
tales departamentos. La integridad es la cualidad de la colaboración
entre los departamentos.
Se percibió como poder y política, una fuerza intangible en las
organizaciones. No se ve, pero se sienten sus efectos. A menudo se
define como la capacidad potencial de un individuo (o departamento)
para influir en otras personas (o departamentos) con el fin de que se
ejecuten las ordenes o se haga algo que de otra manera no se
realizaría.
El poder organizacional se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y
horizontalmente. El poder vertical (hacia arriba o hacia abajo),
tienen acceso a algunas fuentes de poder, aunque cualquier persona
puede tener acceso a cualquier fuente de poder, cada nivel de la
jerarquía tiende a ocuparse de diferentes asuntos de poder y a
apoyarse en fuentes diferentes. Y el poder horizontal, pertenece a las
relaciones entre departamentos.
Se concibe como comunicación, el intercambio de información y la
transmisión de significado. Presenta en las organizaciones los
siguientes estilos de comunicación: Vertical. Las comunicaciones
verticales comprenden flujos tanto descendentes como ascendentes.
Existen mayores posibilidades de distorsión en la comunicación entre
la alta gerencia y el resto de los empleados. Horizontal o lateral. Se
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 47
Ing. William Darío Ávila Díaz
requieren un número mayor de canales de comunicación, dentro o
entre las dependencias del mismo nivel.
Se define por entorno, todos los elementos fuera de los límites de la
organización. Elementos claves incluyen la industria, el gobierno, los
clientes, proveedores y la comunidad financiera. Los elementos
ambientales que afectan en mayor grado a una organización son
frecuentemente otras organizaciones.
Se define por metas y estrategias, como el propósito y técnicas
competitivas que la distinguen de otras organizaciones. Es frecuente
que las metas se escriben como una declaración perdurable de los
propósitos de la compañía. Una estrategia es el plan de acción que
describe la asignación de recursos y las actividades para enfrentarse el
ambiente y alcanzar las metas de la organización. Las metas y
estrategias definen el alcance de las operaciones y las relaciones con
empleados, clientes y competidores.
Se percibió como cultura y valores éticos, como el conjunto
subyacente de valores, creencias, puntos de vista y normas claves
compartidas por los empleados de una organización y se enseña a
nuevos integrantes como la correcta. Estos valores subyacentes pueden
corresponder al comportamiento ético, al compromiso con los
empleados, a la eficiencia o al servicio al cliente, y proporcionan el
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 48
Ing. William Darío Ávila Díaz
elemento adhesivo que mantiene juntos a los miembros de la
organización. La cultura de una organización no está escrita, pero
puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropas y
disposiciones físicas de las oficinas, es decir, la cultura organizacional
determina un modo de vida, creencias y valores, que conforman las
características de una organización.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 49
Ing. William Darío Ávila Díaz
..
C A P Í T U L O III
ANÁLISIS DE LA CARRERA ADMINISTRATIVA EN EL
CONCEJO DE BOGOTÁ
1 MATRIZ DE PERCEPCIÓN DE LOS FUNCIONARIOS DE
CARRERA ADMINISTRATIVA
El instrumento seleccionado para el presente análisis fue la encuesta22
(Ver el Anexo de la encuesta modelo), puesto que es un esquema fácil
para obtener la información.
El proceso de ejecución de la encuesta se inició con una solicitud
verbal al grupo seleccionado, para el diligenciamiento de la misma,
la cual fue atendida oportunamente por estos. Posteriormente fueron
recogidas para su análisis respectivo.
22 MÉNDEZ, Carlos. “Metodología”. Págs.: 112 – 116.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 50
Ing. William Darío Ávila Díaz
Mediante un análisis de tipo cuantitativo se sacaron las
correspondientes conclusiones, con los datos suministrados por los
funcionarios de Carrera Administrativa seleccionados.
En cuanto a la escala que seleccioné de 1% a 100%, su equivalente a
muy bajo, bajo, medio, alto y muy alto, que corresponde a los rangos
de 1 a 20, de 21 a 40, de 41 a 60, de 61 a 80 y de 81 a 100, es para
darle una mayor confiabilidad y validez a la investigación.
Tabla Nro. 4 Escala de Evaluación
El otro instrumento evaluador fue los talleres con el personal
seleccionado, específicamente con los funcionarios de Carrera
Administrativa, haciendo énfasis en los resultados obtenidos en la
encuesta realizada.
1 = MUY BAJO = 1 a 20
12.5 = BAJO = 21 a 40 25 = BAJO = 21 a 40 37.5 = MEDIO = 41 a 60 50 = MEDIO = 41 a 60 62.5 = MEDIO = 41 a 60
75 = ALTO = 61 a 80 87.5 = ALTO = 61 a 80 100 = MUY ALTO = 81 a 100
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 51
Ing. William Darío Ávila Díaz
..
1.1 RESULTADOS CUALITATIVOS DE LA MATRIZ
De acuerdo a las encuestas diligenciadas por los funcionarios de
Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá D.C. seleccionados, se
recopiló la información para elaborar el cuadro de resultados. Para
cada uno de los aspectos de la política organizacional propuestos en
la presente investigación, se obtuvo una (1) califcación, las cuales
fueron promediadas utilizando operación de redondeo por exceso,
evitando así decimales en los resultados y facilitando el análisis.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 52
Ing. William Darío Ávila Díaz
..
EESS OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN Promedio Mucha interacción entre las personas con el propósito de alcanzar las metas organizacionales 38%
EEVVOOLLUUCCIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
Promedio Participación Directiva 41%
Planeación Directiva 33%
Recursos Tecnológicos de la Información 38%
Asignación de Recursos 34%
Nivel de Servicio 32%
Tipo de Proceso 41%
Documentación Utilizada 28%
TTIIPPOO DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN Promedio
Política 85% Integrativa 29%
DDIIMMEENNSSIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
FFAACCTTOORREESS EESSTTRRUUCCTTUURRAALLEESS
FFoorrmmaalliizzaacciióónn Promedio
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 53
Ing. William Darío Ávila Díaz
Pocas reglas escritas, ya que son capaces de ejercer un juicio excelente y un autocontrol.
53% Muchas reglas escritas para guiar el comportamiento dentro de la organización.
EEssppeecciiaalliizzaacciióónn Promedio
La división del trabajo es baja y por lo tanto las tareas se empalman con facilidad.
38% La división del trabajo es demasiada alta y por ende las actividades se encuentran separadas
EEssttaannddaarriizzaacciióónn Promedio
Trabajo similar que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.
38% Trabajo diverso que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.
JJeerraarrqquuííaa ddee AAuuttoorriiddaadd Promedio
Racional - Legal 62% Carismática 58% Tradicional 70% Promedio
Los tramos de controles son amplios y la jerarquía de autoridad tiende a ser plana o corta.
44% Los tramos de controles son limitados y la jerarquía de autoridad tiende a ser alta.
CCoommpplleejjiiddaadd Promedio
Vertical 100% Horizontal 75%
CCeennttrraalliizzaacciióónn Promedio
Participación alta (descentralización) 41% Participación baja (centralización)
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 54
Ing. William Darío Ávila Díaz
PPrrooffeessiioonnaalliissmmoo Promedio
Mucha capacitación profesional 30% Poca capacitación profesional
PPrrooppoorrcciioonneess ddee PPeerrssoonnaall Promedio
Pocos Administradores 57% Muchos Administradores Muchos Profesionales 48% Pocos Profesionales Pocos empíricos, técnicos o tecnólogos 55% Muchos empíricos, técnicos o tecnólogos
Promedio
Personal Administrativo 100% Personal Carrera Administrativa 88% Personal Dinamizado 1%
DDiiffeerreenncciiaacciióónn ee IInntteeggrraacciióónn Promedio
Diferenciación 51% Integración 30%
PPooddeerr yy PPoollíítt iiccaa Promedio
Autocontrol 51% Se impone el control Los jefes son justos y ecuánimes 46% Los jefes son injustos y arbitrarios Hay pocos jefes 71% Hay demasiados jefes
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 55
Ing. William Darío Ávila Díaz
Hay empleados que saben más que los jefes 88% El estilo de poder es adecuado 31% El estilo de poder es inadecuado Preparación de los jefes es adecuado 45% Preparación de los jefes es inadecuado Preparación de los empleados es adecuado 57% Preparación de los empleados es inadecuado
Promedio
Autocracia 73% Burocracia 72% Tecnocracia 42% Codeterminación 73% Democracia representativa 70% Democracia directa 36% Línea Staff 34%
CCoommuunniiccaacciióónn Promedio
VERTICAL Comunicación Descendente Efectiva, oral 34 Inefectiva, escrita Comunicación Ascendente Receptiva, informal 48 Nula, formal HORIZONTAL Dentro de las Unidades Mucho flujo, flexible 47 Poco Flujo, rígida Entre las Unidades Crea vínculos, descentralizada 43 No existe conexión, centralizada
FFAACCTTOORREESS CCOONNTTEEXXTTUUAALLEESS TTaammaaññoo Promedio Grande 24%
TTeeccnnoollooggííaa
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 56
Ing. William Darío Ávila Díaz
Promedio
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS Sistemas de apoyo al negocio 47%
Contratación 47% Desarrollo Medio electrónico 48% Medio de papel Información orientada 51% Información masiva CONOCIMIENTO Alto 43% Bajo HERRAMIENTA TECNOLÓGICA Cliente - Servidor 34% PC (Computadores Personales)
Promedio
Era de procesamiento de datos 37% Era de los microcomputadores 48% Era de las redes 31%
Promedio
Iniciación 34% Contagio 63% Control 42% Integración 25% Administración 54% Madurez 25%
EEnnttoorrnnoo Promedio
Estable 33% Inestable
Promedio
ACTIVIDADES DEL ENTORNO Industria 19%
ENTORNO GENERAL Gobierno 83% Aspecto socio - cultural 52% Condiciones económicas 47%
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 57
Ing. William Darío Ávila Díaz
Tecnología 38%
MMeettaass yy EEssttrraatteeggiiaass Promedio
Metas bien definidas 37% Metas No definidas Se realiza un análisis de los recursos que dispondrá y dispone para la buena funcionalidad de la organización, es decir planea los recursos a corto, mediano y largo plazo
25%
Aprendizaje y efectividad 32% Crecimiento y eficiencia
CCuullttuurraa yy VVaalloorreess ÉÉttiiccooss
Promedio
Normas y valores claros 34% Normas y valores ambiguos Prevalece la amistad y el apoyo mutuo
38% No existe relación de amistad y apoyo entre los empleados
Los jefes tratan bien a sus subordinados 54% Los miembros de la organización NO les interesa el sueldo 30%
Pocos empleados quisieran cambiar de organización 54%
Muchos empleados quisieran cambiar de organización
Reconocen el esfuerzo en su desempeño laboral 26%
No reconocen el esfuerzo y aporte en sus actividades laborales
Nunca se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir
50% Siempre se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir
Nunca los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes
27% Siempre los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes
Es muy adecuado el sueldo 31% Es inadecuado el sueldo Los jefes NO les interesan imponer su voluntad 39%
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 58
Ing. William Darío Ávila Díaz
Los jefes son respetados por sus empleados 39% Los jefes se interesan por su personal 26%
La selección y contratación de personal están fundamentadas por el conocimiento y las habilidades 18%
La selección y contratación de personal no se tiene en cuenta por su conocimiento y habilidades, sino por la amistad o influencia.
Promedio
Inducción básica a los empleados 24% Identificación de los empleados a través de premiaciones 12% Capacitación básica a los empleados 16% Sentimientos positivos que unen a los miembros y los comprometen con la organización 29% Promedio
Cultura de adaptabilidad 43%
Cultura de misión 25%
Cultura de clan 38%
Cultura burocrática 49%
Promedio
Pocas creencias y valores llegan al sitio de trabajo. 48%
Muchas creencias y valores llegan al sitio de trabajo.
Las prácticas organizacionales se hacen con ética 39% Hay un código de ética 23% No hay un código de ética La organización opera dentro de los límites gubernamentales. 67%
.. 1.2 ANÁLISIS CUALITATIVO DE LOS RESULTADOS
En este análisis tomé como punto de partida el promedio obtenido
como resultado final en las encuestas, discriminando los aspectos de la
política organizacional.
Es de aclarar que para cada aspecto de la política organizacional
propuestos, tuve la necesidad de reevaluar los resultados obtenidos con
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 59
Ing. William Darío Ávila Díaz
los talleres, ya que se presentaron aparentes inconsistencias en las
calificaciones de algunos de los aspectos de la política organizacional
(v. gr. dimensión organizacional). Estas inconsistencias detectadas en
las encuestas que diligenciaron los funcionarios seleccionados de
Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá D.C., fueron en cuanto
a precisión (dentro de la aproximación apropiada), presentación
(completa) y confianza (de acuerdo con la realidad) de la información
suministrada. Al tomar como ejemplo el aspecto de dimensión
organizacional, factor estructural, faceta de formalización, tiene una
mediana influencia de reglas escritas que guían el comportamiento de
los funcionarios dentro de la entidad, pero en realidad estas
cualidades son altas, llegando a una contradicción.
Las fuentes que diligenciaron las encuestas manifestaron que aunque
la información generada tiene estos tipos de inconvenientes, de todas
maneras tiene un aporte positivo, ya que es el único medio por el cual
se puede obtener la información. Además exteriorizaron, que la
realización de talleres es una manera de generar discusiones y
validaciones sobre la información recopilada por las encuestas.
1.2.1 Aspecto definición organizacional. La importancia de la
interacción entre las personas con el propósito de alcanzar metas
organizacionales tiene un nivel bajo, teniendo en cuenta que el
personal que labora en el Concejo de Bogotá D.C., (Honorables
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 60
Ing. William Darío Ávila Díaz
Concejales, Unidades de Apoyo Normativo, funcionarios de Carrera
Administrativa y funcionarios de libre nombramiento y remoción) no se
encuentran integrados para buscar un propósito común, sino más bien
que cada grupo está cumpliendo con unas funciones definidas, que
imposibilita la comunicación y la unión entre todos para un fin común
corporativo.
1.2.2 Aspecto evolución organizacional. El Concejo de Bogotá D.C.,
se encuentra en la etapa evolutiva organizacional de “desarrollo”, ya
que la participación de la Alta Dirección en la Corporación, la
planeación, los recursos tecnológicos con que cuenta actualmente, la
asignación de recursos, el nivel de servicio, el tipo de proceso y la
documentación utilizada es baja, debido a que hay poca voluntad
política, se planea a corto plazo (soluciones urgentes), los sistemas de
información no son aceptables (tiene falencias operativas, v. gr.
nómina), los implementos laborales son asignados por necesidad del
funcionario, la prestación del servicio se da a nivel de mandos medios
(v. gr. Secretaria General y Director Administrativo, para dar
soluciones administrativos internos y externos) y, la documentación
utilizada en el Concejo de Bogotá es a través de formatos
preestablecidos.
1.2.3 Aspecto tipo de organización. El resultado de la encuesta
muestra que el nivel es bajo, debido a que la Corporación como ente
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 61
Ing. William Darío Ávila Díaz
público distrital tiene una representación política bastante alta, pero
con la poca gestión y compromiso, la mala imagen que se tiene y, la
carencia de comunicación no ha permitido que el Concejo avance
como la Corporación Municipal legislativa más grande que tiene el
país, debido a que no se le da participación significativa en las
decisiones de gestión pública y reforma administrativa.
1.2.4 Aspecto dimensión organizacional.
1.2.4.1 Factores estructurales.
1.2.4.1.1 Formalización. La formalización es media, ya que los
funcionarios son capaces de ejercer su propio juicio y autocontrol por
su nivel de conocimiento y experiencia, pero no obstante, en la
realidad hay muchas reglas para guiar el comportamiento de los
funcionarios dentro de la Corporación, llegando a una contradicción.
1.2.4.1.2 Especialización. La división del trabajo es alta, debido a
que las actividades se encuentran separadas y extensas.
1.2.4.1.3 Estandarización. El desempeño de las actividades
similares de trabajo es bajo, ya que el contenido de la labor
asignada es diversa según el puesto de trabajo.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 62
Ing. William Darío Ávila Díaz
1.2.4.1.4 Jerarquía de autoridad. La jerarquía de autoridad es
media, ya que los controles tienden a ser limitados por el poder que
ejercen los Honorables Concejales sobre los subordinados, hay
demasiado respecto hacia ese tenedor de poder, y creen firmemente
en el mando establecido hacia aquel tenedor; pero en la realidad la
jerarquía de autoridad es supremamente alta, llegando a una
contradicción.
1.2.4.1.5 Complejidad. El nivel de complejidad en el Concejo de
Bogotá es muy alto, pero en la realidad es bastante bajo por la
profundidad de la jerarquía Corporativa que es plana, que permite
interactuar con mayor facilidad con la Alta Dirección (Mesa Directiva,
Secretaría General o Dirección Administrativa y Financiera) sin
necesidad de acudir a intermediarios (mandos medios) para
solucionar situaciones de orden laboral. Igualmente, el número de
Dependencias existentes en la Corporación es limitado que permite
tener un conocimiento entre estos y las funciones de las diferentes áreas
existentes en el Concejo de Bogotá D.C..
1.2.4.1.6 Centralización. El nivel de jerarquía de autoridad para
tomar decisiones es medio, ya que se encuentra en el proceso
delegación y participación de todos los integrantes de la Corporación,
para un bienestar de todos; pero al mismo tiempo, hay presencia de
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 63
Ing. William Darío Ávila Díaz
decisiones estratégicas e importantes que se toman y se excluyen a los
funcionarios.
1.2.4.1.7 Profesionalismo. El nivel de educación formal y de
capacitación que tienen los empleados de Carrera Administrativa del
Concejo de Bogotá D.C., es bajo, por cuanto no hay planes de
capacitación no formales programados que instruyan al servidor
público, a fin de que se vaya actualizando sobre normas
administrativas y de conocimiento general y específico con respecto a
las funciones desempeñadas. Además, son escasos los planes de
capacitación profesional para el funcionario, que obliga a que por
sus propios medios se pague sus estudios académicos.
1.2.4.1.8 Proporciones de personal. El número de personal
profesional es equitativo frente al número de personal operativo que
labora en la Corporación. Se puede decir que el personal operativo es
mayor que el personal profesional académicamente.
Con respecto a la cantidad de funcionarios que trabajan en el
Concejo de Bogotá D.C., se puede señalar que los funcionarios que
trabajan para el Honorable Concejal (UAN) es mayor que los
funcionarios de Carrera Administrativa que velan por el bienestar
administrativo de la Corporación.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 64
Ing. William Darío Ávila Díaz
1.2.4.1.9 Diferenciación e integración. La cantidad de
diferenciación e integración entre las Dependencias del Concejo de
Bogotá D.C., el nivel es medio, por cuanto existe una mediana
diferenciación de funciones y una baja integración entre las
Dependencias de Secretaría General y Dirección Administrativa y
Financiera de la Corporación. La distinción que se ha marcado de
una Dependencia a otra es por orientaciones cognitivas y emocionales
entre ejecutivos y funcionarios, que ha impedido la colaboración
mutua, generando cierta desconfianza entre los mismos funcionarios.
1.2.4.1.10 Poder y política. Esta fuerza intangible que se da en el
Concejo de Bogotá, más aún en los últimos años, es de un nivel medio,
ya que hay poco autocontrol, los ejecutivos de las Dependencias de
Secretaría General y Dirección Administrativa y Financiera mandan y
toman decisiones arbitrariamente que a veces atropellan al
funcionario, baja capacidad de liderazgo de la Alta Dirección debido
al poco sentido de pertenencia y compromiso que tienen. En cambio se
detectó que hay pocos jefes en la Corporación para asumir
demasiadas responsabilidades, que son descuidadas. Igualmente, se
presenta en la entidad, un alto nivel de preparación de los
funcionarios de Carrera, que saben más que los jefes de turno.
La tendencia de la Corporación como ente legislativo a nivel Distrital
es netamente político, porque se llega a una cantidad de vertientes
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 65
Ing. William Darío Ávila Díaz
políticas con programas definidos para el bienestar de la comunidad
capitalina, pero como ya están definidas las reglas de poder mediante
coalición políticas (sin distinción de movimientos políticos) es difícil
llevar a cabo dichos planes. La coalición mayoritaria, es la que tiene
la ventaja de elegir sus funcionarios en los distintos cargos de libre
nombramiento y remoción, v. gr. Secretaria General, Dirección
Administrativa y Financiera, algunos cargos de asesor que se ubican
en la parte administrativa de la Corporación y la posible contratación
que se pueden presentar.
1.2.4.1.11 Comunicación. El intercambio de información y la
transmisión de significados es medio, debido a que la comunicación
descendente (Secretaría General y Dirección Administrativa y
Financiera a los funcionarios de Carrera Administrativa que se
encuentran ubicados en las diferentes áreas) es ineficaz, porque
utilizan medios escritos que van distorsionando el mensaje original. La
receptividad de la comunicación de los funcionarios de Carrera
Administrativa hacia la Secretaría General y Dirección Administrativa
y Financiera es nula, porque no se escucha ni se le pone atención a lo
solicitado. En cuanto a la comunicación que hay entre las
Dependencias es regular, pues por la falta de integración ha generado
poco flujo de información.
1.2.4.2 Factores contextuales.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 66
Ing. William Darío Ávila Díaz
1.2.4.2.1 Tamaño. La magnitud de la organización es baja,
teniendo en cuenta que el número que refleja la Corporación en su
totalidad es 664 personas de las cuales ochenta (80) funcionarios
corresponden a Carrera Administrativa que son los responsables de la
gestión interna administrativa de la Corporación, conduciéndolos a
una sobrecarga laboral. El número total de funcionarios que hay
actualmente, hace ver una entidad pesada, centralizada y de jerarquía
de autoridad.
1.2.4.2.2 Tecnología. El nivel de recurso con que cuenta el Concejo
de Bogotá es medio, ya que por un lado, las diferentes áreas que
conforman las Dependencias utilizan el computador como herramienta
de apoyo a las labores, produciendo información confiable que hace
de que la tecnología sea un recurso estratégico. Pero por otro lado, se
denota la decadencia en cuanto a los sistemas de apoyo a la gestión
administrativa (v. gr. nómina, contabilidad), la falta de
mantenimiento de los recurso tecnológico que se viene degradando
poco a poco, la utilizando del medio de papel, conocimiento aceptable
del funcionamiento del recurso tecnológico, y la sub - utilización de
las herramientas telemáticas.
1.2.4.2.3 Entorno. Los elementos ambientales de la Corporación su
calificación es muy alto, debido a que el entorno general tiene un
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 67
Ing. William Darío Ávila Díaz
impacto de naturaleza política. Aquí se presenta una inconsistencia ya
que la Corporación no presenta una actividad industrial, tecnológica,
financiero, económico y socio – cultural, llegando a una contradicción
de calificaciones.
1.2.4.2.4 Metas y estrategias. El propósito y las técnicas
competitivas son bajos, debido a que las metas no se encuentran
definidas, por lo menos en lo que dura el período de Concejales.
1.2.4.2.5 Cultura y valores éticos. El conjunto subyacentes de
valores, creencias, puntos de vista, y normas claves de comportamiento
es bajo, por cuanto contribuye a la calificación, en lo que se refiere a
que no se tiene en cuenta para ingresar a la Corporación los
conocimientos y habilidades sino por influencias políticas, son muy
bajos los programas de capacitación para los funcionarios de Carrera
Administrativa y, muy bajos los estímulos que recibe el funcionario por
parte del Concejo.
Se detectó la carencia de relación entre los funcionarios como apoyo
laboral, las normas que hay son ambiguas, no se reconoce el esfuerzo
ni aporte que se hace, persiste el síndrome del miedo y por esto no se
permite la libre expresión, a los jefes les interesa imponer su voluntad
sin importar si está mandando bien o mal.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 68
Ing. William Darío Ávila Díaz
Adicionalmente, en la calificación baja, contribuye la falta de
inducción, la falta de un código de ética, el cúmulo de creencias y
valores que llegan a la Corporación.
..
2 ANÁLISIS DE LA ORGANIZACIÓN VISTA POR LOS
FUNCIONARIOS DE CARRERA ADMINISTRATIVA
2.1 IDENTIDAD DE LA CORPORACIÓN
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 69
Ing. William Darío Ávila Díaz
Para enunciar la correspondiente identidad del Concejo de Bogotá
D.C., tuve en cuenta los Acuerdos 01 del 2.000, 28 del 2.001, y el
Decreto Ley 1421 de 1.993, produciendo el siguiente resultado:
“ El Concejo de Bogotá Distrito Capital, es la suprema autoridad del
Distrito Capital. En materia administrativa sus atribuciones son de
carácter normativo; también cumple, las funciones de vigilar y
controlar la gestión de las autoridades distritales y la administración
en su conjunto, con base en normas administrativas, presupuestales y
financieras que se dictan en la Corporación para gobernar con
propiedad. Son responsables de llevar a cabo estas actividades los
Concejales que se encuentran asesorados por las Unidades o Grupos
de Apoyo Normativo, apoyados por los funcionarios de la corporación
y vigilados por los ciudadanos de nacimiento y por adopción, bajo las
directrices impartidas por la Constitución Política, las Leyes, el
Estatuto Orgánico de Bogotá Decreto Ley 1421 de 1993, los Acuerdos,
los mecanismos de participación ciudadana Ley 134 de 1.994 y
Veedurías ciudadanas Ley 563 de 2.000, para buscar altos niveles de
rentabilidad económica y social, a fin de fomentar planes y programas
netamente sociales para el desarrollo de la comunidad capitalina “.
2.2 DESDOBLAMIENTO DE COMPLEJIDAD DEL CONCEJO
DE BOGOTÁ
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 70
Ing. William Darío Ávila Díaz
Después de identificar la razón de ser de la Corporación, pude
deducir algunas actividades primarias del Concejo de Bogotá D.C.,
teniendo presente el Decreto Ley 1421 de 1.993:
..
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 71
Ing. William Darío Ávila Díaz
Gráfica Nro. 3 Desdoblamiento de Complejidad
Determinar los sistemas y métodos con base en los cuales las Juntas
Administradores Locales podrán establecer el cobro de derechos por
concepto de uso del espacio público para la realización de actos culturales,
deportivos, recreacionales o de mercados temporales, de conformidad con lo
previsto en este estatuto. (011)
Crear, suprimir y fusionar establecimientos públicos y
empresas industriales y comerciales y autorizar la
constitución de sociedades de economía mixta y la participación del Distrito en otras entidades de carácter asociativo, de acuerdo con las normas que definan sus
características. (012)
Dictar las normas que garanticen la
descentralización, la desconcentración y la
participación y veedurías ciudadanas.
( 013)
Determinar la estructura general de la Administración
Central, las funciones básicas de sus entidades y
adoptar las escalas de remuneración de las distintas
categorías de empleos. (014)
Dividir el territorio en localidades, asignarles
competencias y asegurar su funcionamiento y
recursos. (015)
Evaluar los informes periódicos que deban
rendir los funcionarios y
servidores distritales. (016)
Expedir las normas que autorice la Ley para
regular las relaciones del Distrito con sus
servidores, especialmente las de
Carrera Administrativa. (017)
....
(018)
Suprema Autoridad del Distrito Capital
(0)
En materia Administrativa sus
atribuciones son de carácter normativo
(01)
Vigilar y controlar la gestión que cumplan
las Autoridades Distritales.
(02)
... (03)
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 72
Ing. William Darío Ávila Díaz
2.3 PERCEPCIÓN DE UNAS FUNCIONES DE APOYO
De acuerdo con los talleres realizados por los funcionarios de Carrera
Administrativa seleccionados y teniendo en cuenta los Acuerdos 28 del
2.001 y 1 del 2.000, recopilé la información para elaborar el siguiente
cuadro de resultados:
Tabla Nro. 5 Funciones de Apoyo – Concejo de Bogotá D.C. -
DEPENDENCIAS
HALLAZGOS Y RECOMENDACIONES
UNIDADES O GRUPOS DE APOYO NORMATIVO: (Asesorar al Concejal en la formulación, coordinación, ejecución y control de los proyectos y planes que se generen en su despacho)
No es clara la responsabilidad porque no cumple, en su gran mayoría, la misión encomendada para orientar al Concejal en forma fehaciente. SE RECOMIENDA LA ESPECIALIZACIÓN DE LAS UAN o GAN, con el fin de suministrarle al Concejal estudios veraces
SECRETARIA GENERAL: (Establecer canales de comunicación que faciliten la toma de decisiones de la Corporación)
No es clara la responsabilidad, porque además de cumplir funciones de carácter político debe cumplir funciones de dirigir y coordinar la parte administrativa; tareas difíciles de ejercerlas al mismo tiempo. SE RECOMIENDA QUE LA PARTE ADMINISTRATIVA QUE DIRIGE Y COORDINA LA SECRETARIA GENERAL, SE LE SEA ASIGNADA A LA DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA.
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA: (Diseñar y aplicar los sistemas de control interno de gestión para los procesos que se generen en la dependencia, fomentar la cultura del autocontrol para que contribuya al mejoramiento continuo, adoptar políticas relacionados con méritos, salud ocupacional, incentivos, planes de capacitación, ...).
No es clara la responsabilidad para tomar las acciones pertinentes. SE RECOMIENDA SEPARAR LA PARTE POLÍTICA CON LA PARTE ADMINISTRATIVA, CAMBIAR EL NOMBRE DE DIRECTOR ADMINISTRATIVO Y FINANCIERO POR GERENTE ADMINISTRATIVO, EL JEFE INMEDIATO DEL GERENTE ADMINISTRATIVO SEA EL PRESIDENTE DE LA CORPORACIÓN.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 73
Ing. William Darío Ávila Díaz
C A P Í T U L O IV
RECOPILACIÓN DE RESULTADOS Y PROPUESTA
METODOLÓGICA
1 SUGERENCIAS
Sintetizando los resultados de la investigación sugiero o recomiendo
los siguientes aspectos:
1.1 Para el actual proceso de transformación que enfrenta el
Concejo de Bogotá Distrito Capital, consideró de gran importancia,
mantener periódicamente informadas a las áreas de las Dependencias,
especialmente la Secretaría General y la Dirección Administrativa y
Financiera, sobre programas (capacitación, autocontrol, liderazgo),
planes de acción (Cronogramas de actividades) y recursos
(tecnológicas, informáticas, telemáticas, implementos laborales)
previstos para ellos en el corto, mediano y largo plazo (en lo que dura
el período de Concejales – tres (3) años – y no las Mesas Directivas –
períodos de un (1) año -) , lo que contribuirá a generar una mayor
conscientización del personal para el logro de los objetivos planteados
por la Alta Dirección (Mesa Directiva, Secretaria General y Director
Administrativo) en términos de eficiencia, eficacia, confiabilidad,
moralidad y celeridad, por lo que es importante identificar
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 74
Ing. William Darío Ávila Díaz
prioridades, para coordinar tanto la demanda de necesidades de los
funcionarios como la asignación de recursos.
1.2 Para tener un seguimiento adecuado sobre los programas,
planes de acción y recursos la Alta Dirección debe incorporar una
oficina que se encargue del seguimiento y verificación para obtener
un mayor control de los mismos.
1.3 Los programas, planes de acción y recursos se deben oficializar
en un documento para que sea conocido en la Corporación y mediante
la difusión a todos los niveles del Concejo de Bogotá D.C., se genere
actitud de compromiso en los mismos.
1.4 La Alta Dirección se debe comprometer a impulsar los
programas, planes de acción y recursos que ayuden a la toma de
decisión organizacional y que al mismo tiempo los funcionarios
intervengan a liderar esta clase de eventos o situaciones, con el fin de
contar con un mayor compromiso de las diferentes áreas que
conforman las Dependencias.
1.5 Teniendo en cuenta el alto grado de rotación de personal en el
Concejo de Bogotá D.C., la Alta Dirección debe diseñar programas
masivos de capacitación en el manejo de los recursos tecnológicos
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 75
Ing. William Darío Ávila Díaz
existentes, de tal manera que todos los funcionarios sean capaces de
operarlos.
1.6 Las Dependencias elegidas deben ser sistematizadas totalmente
para que contribuyan eficientemente en el logro de los objetivos del
Concejo de Bogotá D.C.. Las herramientas informáticas y telemáticas
se deben rediseñar, teniendo en cuenta el uso de las herramientas
tecnológicas existentes, incorporando la automatización de todos los
procesos manuales que tienen interrelación con ellos. Sí destaco que es
conveniente tener un proyecto en el cual se tenga un contrato con un
proveedor externo (Outsourcing) con una adecuada interventoría
interna de la Corporación que garantice el éxito del proyecto
1.7 La Alta Dirección debe tomar la decisión pertinente, mediante
Acuerdo o Resolución, que para la parte administrativa del Concejo
recaiga solamente en la Dirección Administrativa y Financiera.
1.8 Separar la parte administrativa de la parte política.
1.9 Por disposición de la Mesa Directiva, cambie el nombre de
Director Administrativo y Financiero, por Gerente Administrativo, pues
en él recae la gestión pública de la Corporación. Adicionalmente, el
Jefe inmediato de la Dirección Administrativa y Financiera sea el
Presidente de la Mesa directiva.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 76
Ing. William Darío Ávila Díaz
2 CONCLUSIONES
De acuerdo a la investigación, realizada sobre una política para la
administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá
D.C., pude concluir en los siguientes aspectos:
2.1 El proceso de modernización del Concejo de Bogotá D.C., no
tuvo un estudio técnico sobre la reducción del personal de Carrera
Administrativa en todas las áreas; adicionalmente a estas causas, la
Corporación se ha caracterizado por una alta rotación de personal de
Grupo de Apoyo Normativo y de libre nombramiento y remoción,
debido a las políticas de los Concejales, lo cual ha impedido un mejor
desempeño de las funciones asignadas, un bajo autoestima por la
inestabilidad laboral, una sobre carga laboral debido a la falta de
funcionarios de Carrera Administrativa y, falta de un plan
capacitación para las personas trasladadas para cumplir sus nuevas
funciones.
2.2 Los recursos tecnológicos con que cuenta el Concejo de Bogotá
D.C., son deficientes para brindar oportunamente un apoyo a la Alta
Dirección.
2.3 Tanto la Dependencia de Secretaría General y Dirección
Administrativa y Financiera, ya que son funcionarios de Carrera
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 77
Ing. William Darío Ávila Díaz
Administrativa que llevan laborando varios años y son las únicas
personas conocedoras del funcionamiento administrativo, implicando
que en el momento del retiro de la Corporación, se tenga la
posibilidad de tener un caos en las Dependencias.
2.4 Uno de los aspectos negativos que tiene el Concejo de Bogotá
D.C., internamente, es que es una entidad grande y pesada debido a
la alta cantidad de funcionarios de Unidades o Grupos de Apoyo
Normativo que trabajan para el Concejal y no para la gestión
corporativa.
2.5 La preparación del funcionario del Concejo de Bogotá D.C.,
corre por cuenta propia para estar preparado y actualizado.
2.6 Existe falta de interés en la Alta Dirección, para darle
oportunidad a los funcionarios en los planes estratégicos de la
Corporación.
2.7 Siendo el Concejo de Bogotá una entidad Pública Distrital
importante, presenta una deficiencia en el recurso tecnológico, por
cuanto continua con la utilización de herramientas tecnológicas
deterioradas.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 78
Ing. William Darío Ávila Díaz
2.8 En este momento la Alta Dirección no tienen políticas, normas,
procedimientos para la administración Corporativa.
3 POLÍTICA DE APOYO
3.1 MARCO DE LA POLÍTICA
La política para administrar la Carrera Administrativa en el Concejo
de Bogotá D.C., se enmarca en fortalecer los servidores públicos
inscritos en Carrera en el Concejo de Bogotá Distrito Capital, lo que
permitirá a que sean líderes y competitivos en la creación y utilización
de los recursos internos de la Corporación, siempre y cuando contando
con el apoyo activo de la Alta Dirección; esta política está sustentada
en:
3.1.1 Rasgos del servidor público moderno del Concejo de Bogotá.
Debido a las exigencias actuales en materia laboral colombiano, se
hace necesario que la Alta Dirección del Concejo de Bogotá D.C., al
momento de desarrollar una estrategia de obtención de personal,
considere que hoy en día se requiere de un trabajador renovado, lo
que implica que al seleccionar el talento humano que pasará a formar
parte de la Corporación, se deben tomar en cuenta las características
que este nuevo trabajador de Carrera debiera poseer. Por lo tanto
propongo un rasgo del trabajador de Carrera moderno, el cual está
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 79
Ing. William Darío Ávila Díaz
desglosado en Cultura y valores éticos bien claros, ya que en las
encuestas se comprobó que el funcionario de Carrera Administrativa
actual tiene unos valores éticos ambiguos, hay poca relación de
amistad y apoyo entre ellos, se interesan por el sueldo, piensan con
temor aunque estén en desacuerdo con los jefes, y un bajo sentimiento
positivo y de compromiso con la Corporación.
3.1.2 Nuevos estilos de organizar el trabajo. Se hace necesario
cambiar las políticas organizacionales, las cuales deben estar acordes
con la cultura Corporativa moderna, considerando la flexibilidad
como la principal fuente generadora de cambios en las formas de
organizar el trabajo.
Dentro de este tema se debe tener presente el de flexibilizar las normas
a las cuales hace referencia en el Manual de Funciones, con respecto
al tele trabajo (outsourcing y trabajo en equipo a través de Internet).
También sería importante capacitar a los empleados de Carrera
Administrativa del Concejo de Bogotá D.C. para un manejo eficiente
del recurso tecnológico requerido para trabajar sin la supervisión de
la Secretaria General y la Dirección Administrativa y Financiera para
rendir gestión e informes a la Alta Dirección.
En el caso del Outsourcing se hace indispensable profundizar aun más
en el tema de la legislación laboral, de modo de tener siempre presente
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 80
Ing. William Darío Ávila Díaz
los derechos de todos aquellos que pasan a ser partícipes al momento
de contratar un servicio de Outsourcing sin preferencias. Esto se logra
posiblemente aplicando la estrategia de “Gobierno en Línea”.
Con respecto al trabajo en equipo a través de Internet, es importante
dar énfasis a la capacitación, en el uso de las Herramientas
Informáticas (softwares, sistemas de información computacional,
programas computacionales para el trabajo en red). Además de esto
se debe incitar a los empleados de Carrera Administrativa del Concejo
de Bogotá D.C. a trabajar de esta forma, lo cual se podría lograr con
una adecuada implementación de programas de preparación, que
fomenten la disposición, colaboración y apertura al trabajo en equipo,
desde sus casas como horas adicionales, (fuera de las horas legales).
El tele trabajo tiene como beneficio el de reducir espacios físicos, costos
fijos e indirectos para así robustecer el personal de Carrera
Administrativa de la Corporación con una mejor paga.
3.1.3 Flexibilidad. En la época de grandes cambios, donde la
racionalización del gasto público fue la principal fuente de
transformación interna administrativa de la Corporación para que
esta pueda permanecer viable en el tiempo. Se debe propiciar una
mayor flexibilidad en el lineamiento Corporativo.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 81
Ing. William Darío Ávila Díaz
El Concejo de Bogotá debe comenzar por un cambio en la política
organizacional, de un sistema tradicional a un sistema moderno,
donde exista una comunicación abierta y la información se traspase en
forma vertical y horizontal (dentro y fuera de la Corporación). Se
deben cambiar o pasar de la estructura piramidal (caracterizada por
una limitada de información y escasa participación de los funcionarios
de Carrera Administrativa de la Corporación en la toma de
decisiones), a estructuras en red, basadas en la amplia red de
información existente a través de la comunicación horizontal y vertical,
y en la fuerte participación de los funcionarios de Carrera
Administrativa de la Corporación en la toma de decisiones. Pasar de
la rigidez de los estilos de dirección tradicionales, al conocimiento
compartido, valores y objetivos comunes. Pasar de un entorno interno
inestable Corporativo a un entorno interno estable Corporativo para
que el funcionario de Carrera Administrativa de la Corporación
aumente su autoestima por su puesto de trabajo. Pasar de una
Corporación grande, pesada y burocrática a una Corporación
pequeña, liviana, meritocrática y competitiva. Pasar de una cultura de
control a una cultura de autocontrol para generar una cultura de
autodirección. Pasar de un esquema centralizado a un esquema
descentralizado para que los funcionarios de Carrera Administrativa
del Concejo de Bogotá tengan la opción de participar dinámicamente
en la toma de decisión.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 82
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.1.4 Administración del talento humano. El desarrollo social que
ha alcanzado la ciudad, los diferentes Acuerdos expedidos por el
Concejo de Bogotá D.C. para el crecimiento cultural, económico y
social de la ciudad, la apertura de fronteras económicas y culturales
entre Municipios y Departamentos del País y la disponibilidad en el
mercado de nuevas tecnologías, es la causa de la introducción de una
administración del talento humano moderno. Sin embargo existen
obstáculos como son la falta de participación de los trabajadores en la
toma de decisión, y el estilo de administrar las entidades públicas
distritales, con una estructura demasiada centralizada, sin incentivos
ni reconocimientos, con escasa claridad sobre las competencias para
innovar.
Por las anteriores situaciones, se necesita que la gestión Corporativa
esté dirigida de forma óptima para crear y conservar un talento
humano preparado para el cambio. Los primeros pasos que se deben
dar en este tema, consisten en profesionalizar los funcionarios de
Carrera Administrativa de la Corporación y contemplar programas
orientados a las funciones señaladas por el Manual, permitiendo así el
desarrollo de destrezas.
Por otra parte, se debe dirigir la evaluación del desempeño, la
capacitación, el entrenamiento, el desarrollo de carrera, hacia la
gestión estratégica de la Corporación.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 83
Ing. William Darío Ávila Díaz
Es importante incorporar y llevar a cabo con mayor intensidad
conceptos tales como Reingeniería, Calidad Total, Trabajo en torno a
Círculos de Calidad, etc.. Sin embargo, todas estas transformaciones
no se pueden llevar a cabo sin un cambio en la mentalidad de la Alta
Dirección del Concejo de Bogotá; abandonar la idea de que el
trabajador es solo una pieza más de un engranaje que funciona sin
vida.
3.1.5 Asistencia laboral. La opción más eficaz para evitar el temor y
el rechazo al cambio consiste en lograr el consenso entre funcionarios
de Carrera Administrativa y Alta Dirección de la Corporación. La
participación entre todos, relacionada con la introducción de nuevas
tecnologías o con cambios en la Corporación de la actividad laboral,
es esencial.
Los funcionarios de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá
D.C., es casi nula la participación laboral. Se necesita mayor
flexibilización y comprensión, pues la Alta Dirección no se da cuenta
que el recurso humano es capaz de emitir sugerencias con bases
fundamentadas.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 84
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.1.6 Renovación tecnológica. En un proceso de apertura comercial y
a una situación de pleno uso de los factores productivos, se debe mirar
el gasto de investigación y desarrollo en tecnología, como una
inversión.
Se hace necesaria la existencia de una franquicia tributaria donde el
Concejo de Bogotá D.C., pudiera obtener descuentos de impuestos
según la inversión que se efectúe en investigación y desarrollo.
Para que la Corporación se mantenga vigente, se debe invertir
periódicamente en recurso tecnológico, entendiendo que ésta no puede
desligarse del talento humano. Fomentando una inversión constante,
destinada a aumentar las capacidades del talento humano, se podrán
vencer las resistencias al cambio.
Con respecto a la relación que existe entre innovación tecnológica y el
talento humano, se hace necesario crear I&D en el Concejo de Bogotá
D.C..
Frente a esta situación, debe existir un cambio de mentalidad en todos
los actores: Ciudadanía, Honorables Concejales, Unidades de Apoyo
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 85
Ing. William Darío Ávila Díaz
Normativo y funcionarios de Carrera Administrativa. Es necesario que
exista una unión entre Concejo de Bogotá D.C., Alcaldía Mayor de
Bogotá D.C., Entidades Públicas Distritales, Universidades y
trabajadores, con lo cual se pueda generar un lenguaje común y de
donde se pueda obtener información más precisa a través de una
comunicación más clara.
El Concejo de Bogotá D.C., debe desarrollar Software acordes con sus
factores contextuales y estructurales, ya que al adquirir Software
muchas veces no cumplen con los requisitos, de tal forma aumentan los
costos por cuanto que tiene que desarrollar Software específico.
Debe existir un consenso entre el Concejo de Bogotá D.C. y entidades
públicas distritales, con respecto al establecimiento de normas de
calidad, como también mejorar las mediciones de los indicadores de
competitividad y productividad.
No puedo dejar de resaltar que todos estos cambios no serian posibles
de llevar a cabo sin una participación activa de la Alta Dirección del
Concejo de Bogotá D.C. sobre la importancia de la innovación en el
desarrollo social de la ciudad capitalina.
3.1.7 Formación. Para enfrentar las exigencias de los constantes
movimientos de los factores contextuales de la Corporación, se debe
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 86
Ing. William Darío Ávila Díaz
poner en paralelo aquello que se refiere a mantener un talento
humano capacitado. Hoy en día no basta solamente con lo que el
funcionario de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá D.C.,
haya aprendido en la Academia, si no que debe existir una constante
actualización de los conocimientos y habilidades adquiridas.
3.1.8 Educación. Debido a que los mercados están exigiendo mayor
productividad y competitividad, se está exigiendo que el funcionario de
Carrera Administrativa obtenga mayor preparación en lo que se
refiere a educación. Es importantísimo que se comience a formar un
talento humano de Carrera Administrativa del Concejo de Bogotá que
dará grandes aportes intelectuales.
Se necesita que exista una inversión más intensa por parte del Concejo
de Bogotá, en conjunto con el apoyo de las Universidades Públicas y
Privadas, con el objetivo de promover un “Sistema de Educación
Dual”, es decir un estilo de educación donde el aprendizaje teórico
que adquiera el funcionario de Carrera Administrativa del Concejo de
Bogotá D.C. en las aulas, sea aplicado a la vez en la práctica en la
Corporación, a fin de desempeñar mejor sus funciones laborales
asignadas por el Manual de Funciones y las demás determinadas por
el Jefe inmediato.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 87
Ing. William Darío Ávila Díaz
3.2 POLÍTICA
Con base a la situación encontrada y lo planteado en el marco de la
política, propongo la siguientes estrategias para administrar la
Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá D.C., lo siguiente:
Sin alterar el presupuesto dela Corporación, reducir los funcionarios
de las Unidades de Apoyo Normativo y Carrera Administrativa, con el
propósito de incrementar el perfil de los funcionarios y darles mayor
capacitación y remuneración. Con ésto se conseguirá mayor
participación en la toma de decisión y un aumento de la comunicación
directa con la alta Dirección. Esto implicaría realizar Outsourcing,
con la supervisión del funcionario de Carrera Administrativa, de
algunos procesos contratados.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 88
Ing. William Darío Ávila Díaz
..
BIBLIOGRAFÍA
ACUERDO NÚMERO 01 DE 2.000. Por el cual se modifica el
Reglamento del Concejo de Santa Fe de Bogotá, Distrito
Capital. Bogotá: Concejo de Bogotá, Febrero 7 del 2.000.
------------------------------- 28 DE 2.001. Por el cual se modifica la
estructura del Concejo de Bogotá, se asignan funciones a sus
dependencias y se dictan otras disposiciones. Bogotá: Concejo de
Bogotá, Junio del 2.001.
CARTILLA DE INDUCCIÓN. Concejo de Santa Fé de Bogotá.
1.996.
DAFT, Richard. Teoría y Diseño Organizacional. Thomson, 1.998.
ISBN 968-7529-78-4.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 89
Ing. William Darío Ávila Díaz
DAVIS, Gordon. OLSON, Margrethe. Sistemas de Información
Gerencial. McGrawHill, 1.987. ISBN 968-422-177-0.
DIARIO OFICIAL. Ley 563 de 2.001: "Por la cual se reglamentan
las Veedurías ciudadanas". Santa Fe de Bogotá D.C., nro.
43.883. Ministerio de Justicia. Imprenta Nacional. Págs. 29 - 33.
Febrero 2 de 2.000.
-------------------------. Ley 443 de 1.998: “ Por el cual se expiden
normas sobre Carrera Administrativa y se dictan otras
disposiciones”.
-------------------------. Ley 617 de 2.000: "Por la cual se reforma
parcialmente la Ley 136 de 1.994, el Decreto Extraordinario
1222 de 1.986, se adiciona la Ley Orgánica de Presupuesto, el
Decreto 1421 de 1.993, se dictan normas tendientes a fortalecer la
descentralización y se dictan normas para la racionalización del
Gasto Público Nacional". Santa Fe de Bogotá D.C., nro. 44.188.
Ministerio de Justicia. Imprenta Nacional. Octubre 6 de 2.000.
--------- EL TIEMPO. Encuesta. Domingo 19 de Mayo de 2.002. Pág.
1-13.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 90
Ing. William Darío Ávila Díaz
DICCIONARIO DE LA LENGUA ESPAÑOLA. Real Academia
española Madrid, España, 1.970. edición 19. Editorial
espasa
– calpe, S.A.
-------------------- OCÉANO. Sinónimos y Antónimos. Barcelona,
España, 1.992. ISBN 84-7764-740-2.
ESPINOSA, Ángela. GALVIS, Álvaro. Estrategia, Competitividad e
Informática. Bogotá: Uniandes, 1.997. ISBN 958-9057-70-5.
ESTATUTO ORGÁNICO DE BOGOTÁ D.C. Decreto Ley 1421 de
1.993, Bogotá: Concejo de Bogotá, Julio 2.001.
HALL, Richard. Organizaciones: Estructuras, Procesos y Resultados.
México, 1.996. ISBN 968-880-724-9.
INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS.
Normas Colombianas sobre Documentación y Presentación
de Tesis de Grado: Normalización de la Documentación. Santafé de
Bogotá D.C.: ICONTEC, 1.994. 126 p.
Una política para la administración de la Carrera Administrativa en el Concejo de Bogotá 91
Ing. William Darío Ávila Díaz
LAZCANO SERES, Juan Manuel. El Manejo de las Organizaciones
y
su Auditoría Interna. McGraw-Hill, 1.995. ISBN 970-10-0651-8.
NOLAN, Richard. CROSON, David. Destrucción creativa: Un
proceso de seis pasos para transformar la organización.
México: México D.F., 1.996. McGrawHill. ISBN 970-10-1260-7.
MENDENHALL, William. SCHEAFFER, Richard. WACKERLY,
Dennis. Estadística Matemática con Aplicaciones. Grupo
Editorial Iberoamérica, 1.986. ISBN 968-7270-17-9.
MÉNDEZ, Carlos. Metodología. McGrawHill, 1.995. ISBN 958-600-
446-5.
REYES, Alfonso. ZARAMA, Roberto. La Construcción de un nuevo
discurso del control: Desarrollo de prácticas de Auditoria
Organizacional y desempeño. Santa Fe de Bogotá, Colombia.
Contraloría General de la República. 1.998.
RODRÍGUEZ, Darío. Diagnóstico Organizacional. Alfaomega.
1.999. ISBN 970-15-0424-0...
A N E X O S
RECURSO TECNOLÓGICO DEL CONCEJO DE BOGOTÁ
DISTRITO CAPITAL
Para inventariar el correspondiente recurso tecnológico del Concejo de
Bogotá D.C., realicé la siguiente descripción:
1 Se detectaron 187 equipos de cómputo, de los cuales 59 están
conectados en red bajo Windows NT, 13 conectados en red bajo Uníx
y 115 son PC´s..
2 Hay dos servidores que soportan las dos redes existentes en el
Concejo de Bogotá; uno de ellos opera en Uníx, que atiende los trece
equipos de cómputo ubicados en el área de Relatoría y Correctoría; y
el otro, opera con Windows NT y atiende los 59 equipos de cómputo
distribuidos así: 42 en las oficinas de los 42 Honorables Concejales, 1
en la Mesa Directiva, 1 en la Comisión del Plan, 2 en la Comisión de
Presupuesto, 3 en la Comisión de Gobierno, 3 en la Secretaría
General y 7 en la Dirección Administrativa y Financiera. El resto de
equipos de cómputo (115) se encuentran operando en Windows 95 y
están ubicados en las siguientes partes: oficinas de los Concejales 84,
Mesa Directiva 2, Comisión del Plan 3, Comisión de Presupuesto 3,
Comisión de Gobierno 3, Secretaría General 8 y Dirección
Administrativa y Financiera 12.
3 El Concejo de Bogotá consta de dos arquitecturas, la antigua y
la moderna; la antigua consta de dos pisos, donde funciona la parte
administrativa y las Comisiones; y la moderna, está constituida por
seis pisos, donde funcionan todas las oficinas de los Honorables
Concejales. En este orden de ideas, para el funcionamiento de la red,
cada piso hay cableado estructurado y entre pisos fibra óptica.
4 Presentan 111 impresoras distribuidas así: 84 impresoras en las
oficinas de los 42 Honorables Concejales, 2 impresoras en la Mesa
Directiva, 2 impresoras en la Comisión del Plan, 3 impresoras en la
Comisión de Presupuesto, 3 impresoras en la Comisión de Gobierno, 7
impresoras en la Dependencia de la Secretaría General, y 10
impresoras en la Dependencia de la Dirección Administrativa y
Financiera. Es de aclarar que hay una impresora conectada en red
bajo Uníx ubicada en Relatoría y Correctoría.
5 Hay 174 equipos de cómputo que tienen instalados el Windows
95 (Office 97), y 13 equipos de cómputo con Word Perfect (bajo Uníx).
6 En cuanto a Software, allí se muestra los sistemas de
información de ISIS (manejo del acervo documental) ubicado en la
dependencia de Secretaria General, SISE (maneja nómina) ubicado
en la dependencia de Dirección Administrativa, ACTAS (maneja los
diferentes acuerdos, proyectos, etc.) ubicado en la Dirección
Administrativa, Secretaria General, Mesa Directiva, Comisiones y
Oficinas de los Concejales, LEGIS (ilustra los diferentes artículos de
los distintos códigos) ubicado en la Dirección Administrativa,
Secretaria General, Mesa Directiva, Comisiones y Oficinas de los
Concejales, SIIGO (maneja contabilidad y presupuesto) y PREDIS
(maneja almacén) ubicados en la Dirección Administrativa, de los
cuales se encuentran en la red SISE, ACTAS y LEGIS; y los que se
encuentran instalados en Pc´s son el SIIGO, ISIS y PREDIS.
7 Con relación a las Bases de Datos. Tres Bases de Datos
instalados en equipos de cómputo como el SIIGO, PREDIS, ISIS y en
los servidores, el LEGIS y el SISE.
..
ENCUESTA MODELO
EESS OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Mucha interacción entre las personas con el propósito de alcanzar las metas organizacionales
Poca interacción entre las personas, que no permiten desempeñar las funciones esenciales hacia la búsqueda de las metas específicas.
EEVVOOLLUUCCIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
Calificación
81% - 100% 61% - 80% 41% - 60% 21% - 40% 0 - 20% Dar Valor Porcentual
RENOVACIÓN CONSOLIDACIÓN CENTRALIZACIÓN DESARROLLO INICIAL Profesional Institucional Centralizada Mandato Intuitiva PARTICIPACIÓN
DIRECTIVA Búsqueda y aplicación de nuevas forma de gestión
Implementación estratégica
Implementación táctica Solución de urgencias
Asignación de trabajo
PLANEACIÓN DIRECTIVA
Maletín integrado de herramientas para usuario final con acceso a varias bases de datos
Sistemas integrados base de datos públicos, comunicaciones
Procesos distribuidos, sistemas con bases de datos
Procesos en lote Sistemas manuales
RECURSOS TECNOLÓGICOS DE LA INFORMACIÓN
Por prioridad según objetivos
Por rentabilidad Por justificación del costo
Por necesidad Por atributos personales
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
Presidencia Dirección Gerencia Jefatura, mando
medio Operativo NIVEL DE SERVICIO
Sistemas Expertos
Sistemas de Información
Automatizado Mecánico Manual TIPO DE PROCESO
Resultados Planes tácticos -
estratégicos Minutas Sumarios Formato DOCUMENTACIÓN
UTILIZADA
TTIIPPOO DDEE OORRGGAANNIIZZAACCIIÓÓNN
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Productiva Política Integrativa Mantenimiento de patrones
PRODUCCIÓN. Organizaciones que fabrican cosas que la sociedad de consumo necesita. POLÍTICAS. Generan y distribuyen poder dentro de la sociedad. INTEGRATIVA. Es la solución de conflictos,
la dirección de las motivaciones
asegurando que las partes de la sociedad
trabajen juntas.
MANTENIMIENTO DE PATRONES. Busca proporcionar actividades educativas, culturales y expresivas.
DDIIMM EENNSSIIÓÓNN OORRGGAANNIIZZAACCIIOONNAALL
FFAACCTTOORREESS EESSTTRRUUCCTTUURRAALLEESS FFoorrmmaalliizzaacciióónn
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Pocas reglas escritas, ya que son capaces de ejercer un juicio excelente y un autocontrol.
Muchas reglas escritas para guiar el comportamiento dentro de la organización.
EEssppeecciiaalliizzaacciióónn
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
La división del trabajo es baja y por lo tanto las tareas se empalman con facilidad.
La división del trabajo es demasiada alta y por ende las actividades se encuentran separadas
EEssttaannddaarr iizzaacciióónn
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Trabajo similar que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.
Trabajo diverso que desempeña en todas las ubicaciones o puestos de trabajo de la organización.
JJeerraarrqquuííaa ddee AAuuttoorr iiddaadd
Calificación Marcar con una “X” 100
% 87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Racional - Legal Carismática Tradicional
Racional - Legal. Tener poder sobre los subordinados. Carismática. Lealtad hacia un tenedor de poder específico, y se basa en las características personales del mismo. Tradicional . Se basa en la creencia en el orden tradicional establecido.
Calificación Marcar con una “X”
100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Los tramos de controles son amplios y la jerarquía de autoridad tiende a ser plana o corta.
Los tramos de controles son limitados y la jerarquía de autoridad tiende a ser alta.
CCoommpplleejjiiddaadd
Honorables
Concejale
GAN
GAN
MESA DIRECTIVA
COMISIÓN PLAN
COMISIÓN PRESUPUESTO
COMISIÓN GOBIERNO
SECRETARIA GENERAL
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA
Calificación
0 -3 4- 6 7 - 9 10 - 12 13 - ... Dar Valor Numérico y luego Marcar con una “X” V
100% 75% 50% 25% 1% Vertical 2 X Horizontal 5 X Espacial -
Observación: Es necesario graficar para determinar los niveles de complejidad.
CCeennttrraalliizzaacciióónn
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Participación alta (descentralización)
Participación baja (centralización)
PPrrooffeessiioonnaalliissmmoo
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Mucha capacitación profesional
Poca capacitación profesional
PPrrooppoorrcciioonneess ddee PPeerrssoonnaall
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Pocos Administradores Muchos Administradores Muchos Profesionales Pocos Profesionales Pocos empíricos, técnicos o tecnólogos
Muchos empíricos, técnicos o tecnólogos
Calificación Dar Valor Numérico y
luego Marcar con una “X” V 0 - 50
51 -
100
101 -
150
151 -
200
201 -
250
251 -
300
301 -
350
351 -
400
401 -
...
Personal Administrativo 5 X
Observación: Personal dinamizado consiste aquellas personas que son contratados a término definido. Personal Administrativo, son los administradores de turno o administradores intermedios.
Personal Carrera Administrativa
80 X
Personal Dinamizado 537 X
de turno o administradores intermedios. Personal Carrera Administrativa, personas que son contratados a término indefinido.
TOTAL 622 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
CANTIDAD
DDiiffeerreenncciiaacciióónn ee IInntteeggrraacciióónn
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
0 %
Diferenciación Integración
Diferenciación. Orientaciones cognitivas y emocionales entre los ejecutivos de diferentes departamentos funcionales. Integridad . Es la cualidad de la colaboración entre los departamentos.
PPooddeerr yy PPoollíítt iiccaa
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
0 %
Autocontrol Se impone el control Los jefes son justos y ecuánimes
Los jefes son injustos y arbitrarios
Hay pocos jefes Hay demasiados jefes Hay empleados que saben más que los jefes
El estilo de poder es adecuado El estilo de poder es inadecuado Preparación de los jefes es adecuado
Preparación de los jefes es inadecuado
Preparación de los empleados es adecuado
Preparación de los empleados es inadecuado
Calificación Marcar con una
“X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
0 %
Autocracia Burocracia Tecnocracia Codeterminación Democracia representativa
Democracia directa
Autocracias. Pequeño grupo con poder absoluto. Burocracia. Las reglas están escritas y las relaciones de poder se especifican con claridad. Tecnocracia. Los conocimientos y habilidades rigen al sistema. Codeterminación. Donde partidos opuestos en la organización comparten el sistema de gobierno. Democracia representativa. Donde se elige a los funcionarios que sirven durante periodos específicos o hasta tanto conserven el apoyo de los miembros. Democracia directa. Donde todos participan y tienen el derecho a gobernar Línea - Staff o profesionales - organizacionales. Es un enfoque sobre las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que
Línea Staff sobre las relaciones entre los profesionales y las organizaciones que los emplean.
CCoommuunniiccaacciióónn
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
VERTICAL Comunicación Descendente Efectiva, oral Inefectiva, escrita Comunicación Ascendente Receptiva, informal Nula, formal HORIZONTAL Dentro de las Unidades Mucho flujo, flexible Poco Flujo, rígida Entre las Unidades Crea vínculos, descentralizada No existe conexión, centralizada
FFAACCTTOORREESS CCOONNTTEEXXTTUUAALLEESS
TTaammaaññoo
Calificación Dar Valor Porcentual 0 –100
( 68 - 100 )% 301 - ...
( 0 - 33 )% Pequeña
101 – 300 ( 34 - 67 )%
Mediana
Grande
Observación: se toma el valor total de la tabla de proporciones de personal
TTeeccnnoollooggííaa
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS Sistemas de apoyo al negocio
Contratación Desarrollo
Medio electrónico Medio de papel Información orientada Información masiva CONOCIMIENTO Alto Bajo HERRAMIENTA TECNOLÓGICA Cliente - Servidor PC (Computadores Personales)
Calificación Marcar con una “X”
100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Era de procesamiento de datos
Era de los microcomputadores
Era de las redes
Procesamiento de datos. Automatización de los sistemas manuales. Microcomputador. Se centra en hacer más eficientes a los empleados utilizando computadores para analizar y presentar los datos. Redes. Representa el enlace entre las herramientas tecnológicas y herramientas informáticas. Permite la conexión efectiva reduciendo el tiempo de respuesta de comunicación entre dependencias de las organizaciones y organizaciones, a través del uso del Internet, Intranet y Extranet.
Calificación Marcar con una
“X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Iniciación Contagio Control Integración Administración Madurez
Iniciación. Se automatiza una de las aplicaciones que tienen una gran cantidad de transacciones y que requieren informes periódicos que son dispendiosos de producir. Contagio. Las diferentes áreas desean utilizar el computador como herramienta de apoyo a las labores cotidianas. Control. Se concentra en documentar y reestructurar los sistemas existentes. Integración. Es evitar la duplicidad en el proceso y producir dos informes sobre el mismo asunto pero con resultados diferentes. Administración. Deja de pertenecer a una área funcional y se convierte en un recurso estratégico de la entidad. Madurez. Donde el plan estratégico de sistemas hace parte del plan estratégico corporativo y todos los sistemas están completamente integrados.
EEnnttoorrnnoo
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Estable Inestable
Calificación Marcar con una
“X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
ACTIVIDADES DEL ENTORNO Industria Materia Prima Mercado Talento Humano
ACTIVIDADES DEL ENTORNO. La organización interactúa directamente y tiene un impacto directo en su capacidad para alcanzar sus metas. Industria. Los productos de marca renombrada luchan con las marcas de tienda, que son de menor costo. Materia prima. Se relaciona con la industria. Se determinan con los proveedores, fabricantes, bienes raíces o/y servicios. Mercados. Respuesta al poder de compra. Se determinan con los clientes, consumidores, usuarios potenciales de bienes o/y servicios.
Internacional ENTORNO GENERAL Gobierno Aspecto socio - cultural
Condiciones económicas
Tecnología Recursos Financieros
Talento humano. Se determinan con mercado laboral, agencias de empleo, universidades, centro de capacitación, empleados de otras compañías, sindicalismo. Internacionales. Parte de las actividades del entorno porque enfrentan una ruda competencia del exterior. ENTORNO GENERAL. Pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias de una organización, pero que influyen indirectamente en ella. Gobierno. Se determinan con ciudad, estado, leyes, reglamentos, servicios, impuestos, sistema judicial y procesos políticos. Aspectos socioculturales. Protección ambiental y el bienestar de la organización de los valores, creencias, educación, religión y ética laboral. Condiciones económicas. La forma en que una compañía hace negocios. Para permanecer competitivo en una era de baja inflación. Se determinan con precisión, tasa de empleo, índice de inflación, tasa de inversión y crecimiento económico. Tecnología. Se determinan con técnicas de producción, ciencia, centros de investigación, automatización y materiales novedosos. Recursos financieros. Suele ser el primero y el más obvio en la mente de los empresarios que comienzan un negocio. Se determinan con mercados accionarios, bancos, ahorros y prestamos.
MM eettaass yy EEssttrraatteeggiiaass
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Metas bien definidas Metas No definidas Se realiza un análisis de los recursos que dispondrá y dispone para la buena funcionalidad de la organización, es decir planea los recursos a corto, mediano y largo plazo
Aprendizaje y efectividad Crecimiento y eficiencia
CCuullttuurraa yy VVaalloorreess ÉÉttiiccooss
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Normas y valores claros Normas y valores ambiguos Prevalece la amistad y el apoyo mutuo
No existe relación de amistad y apoyo entre los empleados
Los jefes tratan bien a sus subordinados
Los miembros de la organización NO les interesa el sueldo
Pocos empleados quisieran cambiar de organización
Muchos empleados quisieran cambiar de organización
Reconocen el esfuerzo en su desempeño laboral
No reconocen el esfuerzo y aporte en sus actividades laborales
Nunca se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir
Siempre se trabaja media hora después y antes de llegar y de salir
Nunca los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes
Siempre los empleados piensan con temor, aunque esté en desacuerdo con los jefes
Es muy adecuado el sueldo Es inadecuado el sueldo Los jefes NO les interesan imponer su voluntad
Los jefes son respetados por sus empleados
Los jefes se interesan por su personal
La selección y contratación de personal están fundamentadas por el conocimiento y las habilidades
La selección y contratación de personal no se tiene en cuenta por su conocimiento y habilidades, sino por la amistad o influencia.
Calificación Marcar con una “X”
100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Inducción básica a los empleados Identificación de los empleados a través de premiaciones
Capacitación básica a los empleados Sentimientos positivos que unen a los miembros y los comprometen con la organización
Calificación Marcar con una “X” 100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Cultura de adaptabilidad - empresarismo. Capacidad de la organización para detectar, interpretar y traducir señales del ambiente en respuestas conductuales nuevas.
Cultura de adaptabilidad
Cultura de misión
Cultura de clan
Cultura burocrática
Cultura de misión. Es adecuada para una organización preocupada por el servicio a cliente específico en el entorno externo, pero que no tiene necesidad de un cambio rápido. Cultura de clan. La participación e intervención crean un sentido de responsabilidad y propiedad y, por tanto, mayor compromiso con la organización. Cultura burocrática. La organización posee una cultura que apoya un enfoque metódico para la realización de los negocios. Aquí la participación personal es algo menor, pero esto está compensado por un alto nivel de consistencia, conformidad y colaboración entre los miembros. Esta organización tiene éxito al estar altamente integrada y ser eficiente.
Calificación Marcar con una “X”
100%
87.5%
75 %
62.5 %
50 %
37.5 %
25 %
12.5 %
1 %
Pocas creencias y valores llegan al sitio de trabajo.
Muchas creencias y valores llegan al sitio de trabajo.
Las prácticas organizacionales se hacen con ética
Hay un código de ética No hay un código de ética La organización opera dentro de los límites gubernamentales.