UNHEVAL- NEGOCIOS Y E-GOB_Parte_ I_OK_vers-2.0
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FIIS - UNHEVAL Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas 1 SIMULACION DE SISTEMAS Curso “NEGOCIOS Y GOBIERNO ELECTRONICO” Ing. Wilfredo Carranza B. May-Ago, 2010
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SIMULACION DE SISTEMAS
Curso
“NEGOCIOS Y GOBIERNO ELECTRONICO”
Ing. Wilfredo Carranza B.
May-Ago, 2010
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SIMULACION DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZANESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
NOMBRE DEL CURSO : NEGOCIOS Y GOBIERNO ELECTRONICOCODIGO DEL CURSO : 4210CREDITOS : 3PROFESOR : ING. CIP Wilfredo Carranza Barrena, MBAMODULO : GESTIONSEMESTRE : 2010 – I
SILABO1. OBJETIVOS El curso de “Negocios y Gobierno Electrónico” tiene como objetivo general preparar
a los estudiantes para que sean capaces de desarrollar una idea de negocio, tanto local como internacional, considerando todos los aspectos propios de su estudio en un contexto de intercambio globalizado, y que esté fundamentalmente soportada por tecnologías de la información y comunicaciones.
En el caso de innovaciones en la prestación de servicios, se estudiarán aquellas que se relacionen con la satisfacción de necesidades y expectativas ciudadanas, en el marco conceptual de lo denominado gobierno electrónico (e-goverment).
Objetivos específicos: A) Elaboración de un Plan y Modelo de Negocios • Definir el proceso de planificación de negocios• Estructurar el proceso de planificación estratégica• Describir el proceso de diseño del modelo de negocios• Gestionar el proceso de desarrollo del modelo• Presentar el plan de negocios
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SIMULACION DE SISTEMAS
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZANESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS
NOMBRE DEL CURSO : NEGOCIOS Y GOBIERNO ELECTRONICO
……. Objetivos específicos: B) Introducción a los Negocios Internacionales
• Definir globalización y negocios internacionales y, su interacción• Entender cómo los sistemas políticos y jurídicos afectan la conducción de los
negocios• Explicar cómo la eficiencia global puede mejorar gracias al libre comercio• Comprender por qué los factores de producción, en especial la mano de obra y el
capital, se mueven a escala internacional• Describir los efectos de la intervención gubernamental en el libre flujo del
comercio.• Caracterizar los tipos de estrategias que las empresas usan en los negocios
internacionales• Identificar los elementos y las estrategias de exportación/ importación.
C) Gobierno Electrónico
• Difundir la Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico • Divulgar la Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico• Presentar aplicaciones de e-Gobierno en organismos del Estado• Capacitar en la elaboración de proyectos de e-Gobierno en las entidades
regionales y locales.
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ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS Curso:
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN Negocios y Gobierno Electrónico
2. PROGRAMACIÓN DE LOS CONTENIDOS
SESION 1:Parte I: Diseño de un PLAN DE NEGOCIOS 1.1 El Plan de Negocios 1.2 El proceso de planificación de negocios 1.3 Planificación estratégica 1.4 Analizando el entorno y la empresa 1.5 Análisis de la industria y de los competidores 1.6 Análisis del producto y de la cartera de productosSESION 2: 1.7 Análisis de la matriz FODA 1.8 Generando alternativas estratégicas 1.9 Plan de comercialización: - Análisis de mercado y estrategia/ - Proyecciones del mercado1.10 El Plan Operativo1.11 Armando el modelo de negocioSESION 3:1.12 Análisis del riesgo1.13 Presentación del Plan de Negocios1.14 Implementación del Plan de Negocios.
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ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS Curso:
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN Negocios y Gobierno Electrónico
SESION 4:Parte II: Negocios Internacionales 2.1 Globalización y negocios internacionales Caso: Conozca a los BRIC2.2 Comercio e inversión Caso: LUKOIL: Estrategia comercial en un exportador privado 2.3 Influencia gubernamental en el comercio2.4 La estrategia de los negocios internacionales Caso: La globalización de e-BAY2.5 Estrategias de exportación e importación Caso: GRIEVE: Estrategia de exportación de una pequeña empresa Caso: Un poco de magia electrónica en Alibaba.com2.6 La organización de negocios internacionales Caso: INFOSYS: La búsqueda de los mejores y los más brillantes
SESION 5:
EXPOSICIONES DE PLANES Y MODELOS DE NEGOCIOSEXAMEN PARCIAL
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SIMULACION DE SISTEMAS
ESCUELA ACADEMICO PROFESIONAL DE INGENIERIA DE SISTEMAS Curso:
UNIVERSIDAD NACIONAL HERMILIO VALDIZAN Diseño y Gestión de Procesos
SESION 6:.Parte III: Gobierno Electrónico3.1 Generalidades sobre Gobierno Electrónico:
- Definición, función y alcance de gobierno electrónico.- Componentes de gobierno electrónico.3.2 La Carta Iberoamericana de Gobierno Electrónico:- Conceptos. Valores y orientaciones de utilidad para el diseño, implantación, desarrollo y consolidación de las TIC como herramienta coadyuvante en la mejora de la gestión pública iberoamericana.3.3 La Estrategia Nacional de Gobierno Electrónico: - Planeación y diseño de una estrategia de gobierno electrónico - Ejecución, evaluación y seguimiento de una estrategia de e-gobierno - El potencial de Internet como recurso para otorgar servicios gobierno3.4 Organización del Estado Peruano: mapa de aplicación del e-gobierno SESION 7:.3.5 Casos de aplicación de e-Gobierno en organismos estatales:
• Sector Justicia: SUNARP-Registros Públicos• Sector Energía y Minas: OSINERGMIN- Hidrocarburos Líquidos• Sector Trabajo: Ventanilla Unica- creación de empresas.• Sector Comercio y Turismo: PROMPERU• Poder Legislativo, Poder Judicial y Poder Electoral.• Gobiernos Locales y otros sectores con aplicaciones de e-Gobierno.
SESION 8:. EXPOSICIONES DE TRABAJO FINAL. EXAMEN FINAL.
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Sesión 1
Parte I: Diseño de un PLAN DE NEGOCIOS
1.1 El Plan de Negocios 1.2 El proceso de planificación de negocios 1.3 Planificación estratégica 1.4 Analizando el entorno y la empresa 1.5 Análisis de la industria y de los competidores 1.6 Análisis del producto y de la cartera de productos
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Parte I: Diseño de un PLAN DE NEGOCIOS 1.1 El Plan de Negocios
IDEA DE NEGOCIO: centrada en necesidades del cliente.
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El mundo en el que operan las empresas se ha tornado más y más incierto, razón por la cual es probable que algunas de las estimaciones en las que se basa el plan de negocios ya no sean válidas aún antes de que el plan se haya puesto en marcha.
Sin tener en cuenta qué tan incierto se pueda presentar el futuro, aquellos a quienes se les pide financiamiento o aprobación de un proyecto casi siempre desearán ver algún tipo de plan de negocios. Querrán asegurarse que los gerentes han planeado correctamente la evolución del mercado y en qué forma sus estrategias y tácticas pueden cambiar, dependiendo del entorno futuro que encuentren.
Al planificar e identificar futuros riesgos y oportunidades de negocios se podrá actuar de inmediato a fin de crear el resultado futuro más favorable.
1.2 El proceso de planificación de negocios
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….. El proceso de planificación de negocios
URGENTE NO URGENTE
Importante
Cuadrante I Crisis Problemas apremiantes Fecha límite del proyecto
Cuadrante II Construcción de la relación Identificar oportunidades Planificación del negocio
No Importante
Cuadrante III Algunos informes Algunas reuniones Actividades populares
Cuadrante IV Ordenar el escritorio Parte del correo Actividades agradables
Cuadro 1. Matriz de administración del tiempo Fuente: “Los siete hábitos de la gente altamentoe eficaz” (The Seven Habits of Highly Effective People) por Stephen Covey.
Análisis:Cuadrante I: empresas con procesos de planificación deficiente; son reactivas y difícilmente logran las metas a corto plazo. Deben planificar para aumentar la capacidad de lograr sus objetivos.Cuadrante II: empresas que planifican sus negocios.Cuadrante III y IV: deben eliminarse sus actividades para crear tiempo para la planificación de negocios.
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….. El proceso de planificación de negocios
DESCRIPCION GENERAL
El proceso de planificación de negocios debe ser flexible y además continuo con retroalimentación en cada etapa. Este proceso puede ser adaptado a fin de satisfacer las necesidades específicas de planificación de la organización, el negocio o el proyecto.
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….. El proceso de planificación de negocios
Análisis estratégico y plan
El proceso se inicia con el análisis estratégico diseñado a fin de examinar el estado actual del negocio y además identifica los ejes alrededor de los cuales podrá evolucionar el futuro.
La idea, tarea y objetivos del negocio pueden ser la fuente o resultado delproceso de planificación de negocios.
El análisis estratégico examina a los clientes, proveedores y competidores del negocio como así también la dinámica de la industria que rige la forma en que interactúan estos grupos. El análisis incluye también el entorno más amplio en el que opera la empresa, y podrá incluir además los cambios políticos, económicos, sociales y tecnológicos que afectan el negocio.
Por último, el análisis examina la empresa en sí, lo cual podrá incluir la capacidad financiera de la firma, su infraestructura operativa, patentes y los conocimientos y habilidades de su personal.
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….. El proceso de planificación de negocios
Plan de comercialización
Habiendo examinado el estado actual de la empresa y su entorno, el proceso de planificación examinará el futuro. Las técnicas de creación de situaciones podrán ser utilizadas para pronosticar una variedad de escenarios de mercados futuros en los cuales el negocio tendrían que operar y para los cuales se podrán desarrollar distintas alternativas de estrategia y tácticas de comercialización, todo ello dentro del plan de comercialización.
La diferenciación entre estrategia y táctica no es siempre muy clara.La planificación estratégica aborda la cuestión de lo que la empresa debiera hacer. Las tácticas a veces son expresadas con forma de pregunta: “Cómo debe hacerlo la empresa?”
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….. El proceso de planificación de negocios
Plan operativo
En esta etapa del proceso, la empresa debe tener en claro cual es su idea y su tarea como así también algunos de sus objetivos.
Se habrá llegado a reunir un cierto número de alternativas estratégicas, diseñadas para lograr estas metas, y las estrategias estarán soportadas por un conjunto de tácticas.
Las tácticas podrán a su vez subdividirse en planes operativos, los cuales explicarán en detalle cómo se ejecutarán las tácticas.
Cuando el proceso de planificación de negocios ha alcanzado la etapa de planificación operativa, se deberá desarrollar el modelo financiero.
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….. El proceso de planificación de negocios
Elección del modelo de negocioUn modelo financiero o de negocio aporta un marco riguroso para el análisis de las estrategias, las tácticas y los planes operativos de la empresa, con el fin de observar si estos permitirán a la empresa lograr sus metas financieras.
Las alternativas estratégicas será evaluadas cualitativamente durante todo el proceso de planificación de negocios, pero un modelo de negocio permitirá evaluarlas cuantitativamente.
Las medidas cuantitativas típicas incluyen:• el valor actual neto (VAN) del proyecto, • la tasa interna de retorno (TIR) y• el período de recupero de la inversión.
El ejercicio de simulación del negocio aporta perspectiva sobre la fortaleza financiera del plan estratégico y la táctica en que se basa; y a través de un proceso repetitivo la estrategia y las tácticas evolucionan hasta que se encuentra la solución estratégica óptima.
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….. El proceso de planificación de negocios
Examinar el financiamiento
El modelo de negocio puede entonces ser utilizado con el fin de identificar las necesidades de financiamiento y el lapso durante el cual dicho financiamiento será necesario.
Las necesidades de financiamiento y las estimaciones que las respaldan serán escrutadas en profundidad por aquellos que provean el financiamiento o aquellos con responsabilidad sobre la aprobación del plan.
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….. El proceso de planificación de negocios
Realizar un análisis de riesgo
Los inversores también querrán tener una cabal comprensión de los riesgos que implica la propuesta.
El análisis de riesgo podrá realizarse tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
El análisis de riesgo cualitativo implica hacerse la pregunta: “¡qué pasaría si…?” y posteriormente,
identificar las acciones que pueden llevarse a cabo a fin de atenuar cualquier riesgo potencial.
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….. El proceso de planificación de negocios
… Realizar un análisis de riesgo
Con respecto al riesgo cuantitativo, el modelo de negocio puede ser utilizado para identificar las variables (como por ejemplo el precio) a las que son más sensibles los resultados significativos del modelo (como por ejemplo las ventas).
Una vez que estas variables hayan sido identificadas, se podrá realizar un análisis de sensibilidad cambiando cada variable individualmente y en conjunto. Podrán usarse técnicas de simulación de variables tales como la técnica de simulación de Montecarlo.
El análisis de riesgo usualmente se realiza una vez que se ha convenido la estrategia de financiamiento, de modo que pueda examinarse cualquier riesgo que surja de los contratos bancarios, como por ejemplo exigencias en niveles de cobertura de intereses, niveles máximos de apalancamiento u otros covenants.
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….. El proceso de planificación de negocios
Presentar y obtener la aprobación del plan de negocios
Ahora es tiempo de redactar el plan y asegurase que éste sea serio, creíble y convincente.
Una vez redactado deberá ser presentado a aquellos que acepten financiar el proyecto, o a quienes aprueben su implementación.
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….. El proceso de planificación de negocios
PARTICIPANTES DEL PROCESO
En las empresas pequeñas y nuevas (PYMES):• el propietario o gerente general.
En organizaciones de mayor envergadura, aquello que:• trabajaron alguna sección del Plan de Negocios • son responsables de la implementación .• decidirán si aprueban el proyecto o no.
• un responsable general sobre el plan de negocios • los encargados de áreas funcionales (ejm. ventas y comercialización)
• un gerente de proyectos , que dependa del responsable general,
para garantizar que las actividades de todos los involucrados estén coordinadas, y asegurar que el plan esté listo a tiempo.
• un asesor experimentado en el modelado de negocios, responsable del desarrollo del modelo, que se involucre en el financiamiento y análisis de riesgos.
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….. El proceso de planificación de negocios
GESTIONAR EL PROCESO
Los proyectos de planificación de negocios a gran escala deberán comenzar con una reunión entre todos los involucrados para explicar el proceso a seguir (kick off meeting)
Una vez completado el análisis estratégico: una reunión de revisión para discutirlo e identificar áreas donde sea vital efectuar investigaciones adicionales.
La próxima reunión de revisión será, luego de la evaluación de las alternativas estratégicas y cuando se requiera una decisión sobre la estrategia que se elegirá para el Plan.
Reuniones de revisión adicionales, dependiendo de la complejidad y sensibilidad de las cuestiones de financiamiento y del grado de riesgo asociado al proyecto.
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1.3 Planificación Estratégica
OBJETIVOS
El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva sostenible que arroje un buen nivel de utilidades.
El plan estratégico analiza la óptima combinación entre los recursos y las oportunidades del negocio, además toma en cuenta de qué manera se adaptará o necesitará adaptarse la empresa al desafío que propone el entorno competitivo.
La planificación estratégica se enfoca en un horizonte de mediano a largo plazo, generalmente de tres a cinco años, u ocasionalmente de hasta diez años.
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… Planificación Estratégica
……. OBJETIVOS
Gary Hamel y C.K. Prahalad, dos estrategias de negocios, son partidarios de que la estrategia implique establecer metas que extiendan el negocio, pero la planificación estratégica del plan de negocios deberá enfocarse en lo tangible y concreto más que en las aspiraciones.
Para las empresas nuevas, la estrategia es el cimiento sobre el que se construye el plan de negocios. Para un negocio que se está desarrollando dentro de una empresa ya existente, la estrategia detrás del nuevo negocio deberá ser compatible con la estrategia global de la empresa existente.
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PLANIFICACION A NIVEL DE UNIDAD DE NEGOCIOS ESTRATEGICOS (SBU)
La planificación estratégica está generalmente asociada con las grandes empresas, pero las compañías que recién se inician ylas pequeñas empresas que buscan financiamiento deben contar con algún tipo de plan estratégico que apuntale el plan de negocios.
En las pequeñas empresas, como una constructora o un comercio minorista, el propietario o el propietario-administrador es quien realiza generalmente la planificación estratégica.
… Planificación Estratégica
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LA EVALUACION ESTRATEGICA Y EL PROCESO DE PLANIFICACION
El proceso de planificación estratégica deberá iniciarse con un análisis de los accionistas. Luego, se podrá establecer la visión, la misión y los objetivos de la empresa.
El punto central del proceso de planificación estratégica es determinar como obtener mayor provecho de los recursos de la empresa (factores internos) dado un entorno (factores externos).
El análisis de los factores internos y externos permite al equipo de gestión establecer (o revisar) objetivos y estrategia, y así generar estrategias alternativas. Se requiere el monitoreo cualitativo de las alternativas y el análisis numérico utilizando hojas de cálculo a fin de seleccionar la estrategia más adecuada.
Seleccionada la estrategia, deberá ser implementada. Esto implicará la planificación de recursos y su asignación; en el caso de una empresa ya existente, se pueden requerir cambios organizacionales.
… Planificación Estratégica
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ANALISIS DE LAS PARTES INVOLUCRADAS (STAKEHOLDERS)
El stakeholder es aquel que puede influir (o verse afectado por) el negocio: incluye a los accionistas, prestamistas, clientes, proveedores y la sociedad.
El análisis del stakeholders debe identificar :las expectativas primarias y posiblemente conflictivas de los diversos stakeholders, su poder e influencia.
Es probable que los stakeholders tengan conflictos de intereses; se deberá establecer un orden de prioridades de los principales intereses y luego resolver los conflictos a través de la negociación.
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Cuadro: Análisis de accionistas
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VISIÓN, MISIÓN Y OBJETIVOS
Los nuevos negocios se inician con una idea o visión emprendedora, y luego, se debe explicar cómo esa idea se puede convertir en realidad.Los negocios deben plantearse objetivos claros sobre los cuales pueda medirse el éxito.
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La idea
El enunciado de la idea define el negocio al que la empresa se dedica, y traza las líneas generales del rumbo que la organización está tomando.
Por ejemplo, un proveedor de alimentos puede explicar su idea de esta forma:
“Llegar a ser el principal proveedor de almuerzos orgánicos para los trabajadores de oficinas en Miraflores”.
… Planificación Estratégica
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La tarea (misión)
El enunciado de la tarea explica cómo se logrará la idea, trasmite a los inversores, gerentes, personal y clientes lo que la empresa está por realizar.
Por ejemplo, el proveedor de alimentos podrá decidir que va a lograr su objetivo mediante la creación de un sistema de distribución que garantice el rápido cumplimiento de la orden, utilizando sólo los productos más frescos e ingredientes de gran calidad, y promocionar la compañía “tomando el distrito cuadra por cuadra”.
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ObjetivosLa empresa deberá tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir el éxito de la estrategia. Los objetivos deberán ser:
Específicos Cuantificables Alcanzables dentro del marco de tiempo establecido Relevantes en el contexto de la visión Limitados en el tiempo.
Por ejemplo, el proveedor de alimentos podría establecer los iguientes objetivos: Dentro de los seis meses, el 95% de los ingredientes pertenecerán
a productores orgánicos certificados Dentro del primer año, se proveerán 800 comidas por día,
aumentando a 1,200 en dos años y a 1,500 en tres años Las ventas deberán tener un valor promedio de $ 8 como mínimo Lograr un margen operativo del x% en el año uno, aumentándolo
hasta el y% en el año dos. Los clientes y el personal deberán desarrollar un sentimiento de
empatía con la empresa.
… Planificación Estratégica
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COMENTARIO:
El Plan Estratégico se centra en el negocio.
La elaboración de un Plan de Negocios , para atraer inversionistas, se centra en cómo podrán recuperar su inversión.
La planificación estratégica es a veces criticada debido a que parece estar fuera de la realidad y se considera poco importante para el funcionamiento diario de una empresa.
La buena planificación estratégica es una herramienta de gestión exitosa.Los planes estratégicos deben estar articulados en palabras y números; las mediciones son la clave.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.4 ANALIZANDO EL ENTORNO
Los negocios son objeto de muchas presiones, teniendo un control limitado: política económica gubernamental, cambios de actitud entre los consumidores y el desarrollo de nueva tecnología, otros.
El análisis del entorno estudia dichas fuerzas con el fin de predecir la coyuntura en la cual el negocio tendrá que operar.
Los factores del entorno podrán ser :“macro” (el nivel de inflación, las tasas de interés y el tipo de cambio) o “micro” (los impuestos locales o la creación de una nueva vía tren eléctrico)
Para el plan de negocios: la habilidad en determinar qué factores tienen o tendrán impacto en el negocio y comprender cómo será probablemente dicho impacto.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
VELOCIDAD DE CAMBIO DEL ENTORNOHay tres niveles de cambio: EstableHay poco o ningún cambio en el entorno. Cualquier cambio que ocurra es lento, fácilmente identificable y predecible. Las relaciones entre proveedores, clientes, distribuidores y fabricantes están fuertemente consolidadas.Ejm. En mercados maduros (procesamiento de alimentos; transporte-terrestre).DinámicoExisten cambios en el entorno, pero el ritmo del cambio es moderado. Algunos de estos cambios son predecibles, otros no. Podrá haber nuevos participantes como así también algunas empresas que abandonen el mercado. Surgen cuando un mercado altamente regulado se liberaliza.TurbulentoLos mercados turbulentos se caracterizan por tener una gran cantidad de cambios impredecibles y rápidos. Existen muchos participantes nuevos y un cierto grado de experimentación con los diferentes modelos de negocios. Las relaciones entre proveedores, fabricantes, distribuidores y clientes están en continuo cambio. Estos mercados se caracterizan por un alto grado de desarrollo tecnológico. Se asocian a menudo con las fases iniciales y de crecimiento del ciclo vital del producto.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
ANALISIS PEST
Un análisis de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos (PEST) revelará muchas de las influencias externas que afectan el rendimiento del negocio.
Fuentes de información:Al realizarse el análisis de competidores,en las actividades de planificación estratégica y táctica, en diarios y revistas especializadas.
Los organismos gubernamentales, industriales y las organizaciones de investigación, realizan detallados pronósticos, informes sobre el país y sus industrias. Los analistas de acciones también realizan investigaciones sobre tendencias y factores que influyen en los mercados. Para las pequeñas empresas, se consigue mucha información útil en Internet.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
Factores políticosLas cuestiones políticas locales, nacionales y supranacionales a considerar:• Impuestos directos e indirectos, como el impuesto a la Renta y el IGV, influyen en los gastos de los consumidores y en la demanda del mercado.• Los impuestos que pagan las empresas tienen impacto sobre la rentabilidad.• Los fondos que los gobiernos centrales y locales invierten en obras públicas tienen un impacto directo en el nivel de demanda de la economía• La política industrial y regional puede afectar a las empresas a nivel micro, y la disponibilidad de subsidios regionales u otras formas de asistencia podrán ser un factor decisorio con respeto a la ubicación de un negocio.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
….. Factores políticos• La política monetaria y el nivel de tasas de interés afectará la demanda y la capacidad de la empresa para cumplir con sus deudas. La política del tipo de cambio afecta a importadores y exportadores.• Los cambios que se produzcan en el comercio internacional podrán generar nuevos mercados de exportación. Ejm. al convertirse China en miembro de la OMC, la convierte en un gigantesco mercado.• Las prácticas locales tales como la onerosa burocracia o la corrupción pueden complicar a las empresas en ciertos mercados.• La formación y el entrenamiento tendrán un impacto a largo plazo en la capacidad de la empresa para reclutar personal calificado y competir con eficacia a nivel internacional.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
Factores económicosLos factores políticos locales, nacionales y globales:
• Ciclo económico. Las economías desarrolladas tienen períodos de más rápido crecimiento que son seguidos por años de crecimiento más lento o aun de recesión. Algunos sectores- la publicidad, el entretenimiento y los restaurantes- son más susceptibles que otros al impacto del ciclo económico, como por ejm. los fabricantes de productos alimenticios, cuya demanda es menos cíclica.
• Niveles de empleo. Altos niveles de desempleo en una región reducirán la demanda, pero implicará que contratar trabajadores sea más barato y fácil.
• Inflación. Afecta el negocio de distintas formas, por ejem, si la tasa de aumento del precio de las materias primas es mayor que la tasa de inflación para los productos de la empresa, entonces habrá un descenso en la rentabilidad.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
… Factores económicos
• Las tasas de interés y el tipo de cambio, podrán afectar críticamente la rentabilidad del negocio.
• Precios de las propiedades y precios del mercado accionario. El crecimiento y la caída de los precios en las propiedades y el movimiento a nivel de precios del mercado accionario afectan la confianza del consumidor y, por lo tanto, el gasto de los consumidores del modelo de negocio.
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5. ANALIZANDO EL ENTORNO
Factores SocialesLos cambios demográficos y los valores culturales y sociales de un país se producen a lo largo de muchos años. No obstante, con las mejoras en la comunicación y el aumento de la movilidad de empleados entre diversos países, se espera que la velocidad del cambio social y demográfico aumente.La población y sus valores representan el punto de partida para el debate sobre la demanda del mercado.
• Crecimiento poblacional. La tasa de crecimiento poblacional tendrá un impacto directo en el tamaño del mercado potencial que se desea abordar para un producto o servicio. El crecimiento poblacional es típicamente mayor en los países en vías de desarrollo, comparado con los países desarrollados.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
• Estructura por edad. En los países occidentales y desarrollados, las economías están experimentando un significativo aumento de la edad media –los habitantes. En las economías menos desarrolladas, sus poblaciones son generalmente más jóvenes, ya que las tasas de nacimientos son altas y la longevidad es menor. Influyen en el nivel total de ahorro vrs. el gasto de los consumidores.
• Migración de las zonas rurales a las ciudades. En los mercados europeos desarrollados, la movilidad laboral ha aumentado, posterior al mercado único. La migración de población del campo a las áreas urbanas. La concentración de consumidores potenciales influye en las ventas de la empresa y la estrategia de distribución.
• Cambios sociales y culturales. Afectarán el número de empresas emergentes y los potenciales competidores. El rol de la mujer en la economía influencia la oferta y la demanda.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
Factores tecnológicos• Nivel de inversión en I+D de los competidores. Indicador para anticipar cualquier cambio en los procesos de producción basados en el desarrollo tecnológico o en nuevos productos.• Nuevos mercados. ¿Crea la introducción de nueva tecnología un nuevo mercado para un producto o servicio en especial basado en la tecnología?• Métodos de producción. ¿Cómo puede utilizarse la nueva tecnología para mejorar los métodos de producción dentro de la empresa, y cómo pueden utilizar los competidores la tecnología para ganar ventaja competitiva?• Índice de adopción de nueva tecnología. ¿Cuánto tiempo hasta que la nueva tecnología consigue la aprobación masiva del mercado. El plan de negocios debe examinar cuánto tiempo pasará hasta que el nuevo producto entre al mercado.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
APLICACIÓN DEL ANALISIS PEST
CASO: El acceso a datos por banda ancha, (tecnología de la comunicación que permite alta velocidad de transmisión de datos)
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Acceso a datos por banda ancha
La disponibilidad de acceso a banda ancha en hogares y empresas, y la serie de servicios digitales a los que puede dar soporte son decisivos para los planes estratégicos de muchas empresas, especialmente aquellas en los sectores de televisión, medios, publicidad y juegos. El acceso por banda ancha se refiere a la conexión de datos de alta velocidad que se hace desde el hogar o la oficina, y que llega hasta los proveedores de servicios digitales, como por ejemplo e-mail, juegos interactivos, acceso a Internet y descargas de música y video. Las tecnologías de banda ancha, como por ejemplo la televisión por Cable se contraponen con tecnologías de banda angosta, tales como los servicios de dial-up basados en módems lentos, y que fueron provistos a través de las líneas telefónicas. Dial-up es actualmente el método más usado para acceder a Internet, pero la conexión por banda ancha está creciendo en forma significativa. A fin de desarrollar sus planes estratégicos, las empresas deben establecer su visión sobre cómo será el futuro de la industria de servicios de banda ancha y demás servicios digitales. Utilizaremos el análisis PEST y la creación de situaciones a fin de desarrollar esta visión, concentrándose en el impacto de la banda ancha en los hogares y consumidores domésticos.
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... ANALIZANDO EL ENTORNO
El cuadro contiene los resultados del análisis PEST para un consumidor típico.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
CREACION DE SITUACIONES HIPOTÉTICASEn mercados estables, es sencillo predecir el futuro, es probable que sea muy similar al pasado.
En los mercados dinámicos y en especial turbulentos, el futuro puede ser completamente distinto al pasado, por lo cual un pronóstico basado en la extrapolación de los eventos pasados puede ser totalmente erróneo.
La creación de situaciones hipotéticas representa la solución a este problema, ya que aporta un método estructurado para evaluar la incertidumbre. Las situaciones hipotéticas describen diferentes entornos donde la empresa podría operar y destaca tendencias e interacciones que podrían caracterizar su desarrollo..
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
Las cuatro etapas del proceso de creación de situaciones hipotéticas: 1. Identificar factores de gran incertidumbre y alto
impacto.2. Describir modelos de comportamiento alternativo ante
estos factores.3. Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan
más información.4. Escriba la descripción de las situaciones hipotéticas.
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
1. Identificar factores de gran incertidumbre y alto impactoLas situaciones hipotéticas se desarrollan alrededor de factores que tienen el más alto grado de incertidumbre futura, y el mayor impacto sobre los objetivos del negocio. La lista de factores coyunturales generada gracias al análisis PEST podrá ahora ser asignada a los cuatro cuadrantes de la matriz de impacto/incertidumbre.
La incertidumbre está relacionada con la facilidad con la que se puede predecir el comportamiento futuro de un factor. El impacto implica cuánto influencia un factor en el rendimiento del negocio. Los factores que en la actualidad son benignos y ofrecen certeza pueden convertirse en factores altamente volátiles y de gran influencia en el futuro.
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Cuadro: Matriz de impacto/incertidumbre para el consumidor típico
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
2. Describir modelos de comportamiento alternativo
El cuadrante superior derecho de la matriz contiene todos los factores coyunturales que tienen el mayor impacto potencial en el negocio y el más alto grado de incertidumbre futura.
Idealmente, deberán describirse ahora dos y no más de tres cursos de desarrollo diferentes para cada factor en cuadrante, los cursos deberán ser lo más contrastantes posibles, mientras sean realistas.
El siguiente Cuadro, muestra algunos ejemplos para consumidores domésticos
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Cuadro: Cursos de desarrollo potencialesFactor del entorno Curso 1 Curso 2 Curso 3
Dispositivos incorps., conectados (inalámb.) en el hogar
Casi ningún artefacto del hogar puede ser conectado a Internet
Un pequeño número de dispositivos como alarmas, televisores y reproductores de DVD se conectan
Virtualmente todos los dispositivos electrónicos del hogar se conectan a Internet
Costos para operadores con el acceso al loop local
Los actuales monopolios continúan cobrando tarifas altas de acceso al loop local
Las regulaciones fuerzan los precios a la baja, al nivel de costo
Demanda de audio y video
Demanda significativa, sólo de segmentos minoritarios de clientes.
Demanda se convierte en norma general en casi todos los hogares
Identificación de paquetes de programas “asesinos”
Las empresas de telecom. y las prestadores de servicios no llegan a dicha identific. para sus clientes
Se desarrollan una serie de paquetes convincentes; muy valorados por segmentos de clientes diferentes
Precios al consumidor final
Los precios caen rápidamente haciendo que todos puedan pagar el acceso a banda ancha
Los precios permanecen altos y caen lentamente
Virtualmente todos los dispositivos electrónicos del hogar se conectan a Internet
Nivel de adopción de la nueva tecnología y servicios
Los consumidores se niegan a dicha adopción, y la aceptación de los nuevos servicios dura un largo período de tiempo
Los consumidores de altos ingresos aceptan los nuevos servicios rápidamente, pero el mercado masivo de consumidores se toma mucho tiempo.
Todos los consumidores adoptan rápidamente las nuevas tecnologías y servicios desde el comienzo
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… ANALIZANDO EL ENTORNO
3. Seleccionar las tres o cuatro situaciones que ofrezcan más información.
Combinar diversos cursos de desarrollo puede generar la base de muchas situaciones posibles.
La meta es identificar no más de tres o cuatro situaciones interesantes, que serán la base del pronóstico de demanda del mercado y de la formulación de la estrategia.
Durante la fase inicial de desarrollo de las situaciones, estas se derivarán de la combinación de dos casos a la vez, y sus respectivos cursos de desarrollo. En el siguiente Cuadro se presenta una matriz de situación de doble entrada.
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….. ANALIZANDO EL ENTORNO
Cuadro: Matriz de situación inicial
Dispositivos incorporados, conectados (inalámbricos) en el hogar
CURSO 1 CURSO 2
Video a pedido
CURSO 2
Casi ningún artefacto del hogar puede ser conectado a Internet.Demanda significativa, pero sólo por parte de segmentos minoritarios de clientes.
Virtualmente todos los dispositivos electrónicos del hogar, desde la puerta del garaje hasta el horno, se conectan a Internet.Demanda significativa, pero sólo por parte de segmentos minoritarios de clientes.
Demanda
de audi
o y
CURSO 2
Casi ningún artefacto del hogar puede ser conectado a Internet.Audio y video a pedido se convierte en norma general en casi todos los hogares.
Virtualmente todos los dispositivos electrónicos del hogar, desde la puerta del garaje hasta el horno, se conectaran a Internet.Audio y video a pedido se convierte en norma general en casi todos los hogares.
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….. ANALIZANDO EL ENTORNO
4. Escriba la descripción de las situaciones hipotéticas
Utilice nombres evocadores. Cada una de las situaciones seleccionadas deberá tener un nombre evocador. El nombre deberá ser una vivida descripción que capture la esencia de la situación.
El hombre elegido para el ejemplo es “El hogar digital”.
Describa la esencia de la situación. Se deberá preparar una descripción de cómo evolucionarán las situaciones en el tiempo.
A continuación presentamos la descripción de una situación para el hogar digital.
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La casa digital
La competencia entre los proveedores de tecnologías de acceso de banda ancha y un entorno regulatorio favorable facilitan la rápida caída de los precios de los servicios de banda ancha.
El segmento de consumidores domésticos responde a la caída de precios adoptando rápidamente los paquetes de programas atractivos y convincentes disponibles para su uso en y alrededor del hogar.Los fabricantes de artefactos domésticos como alarmas, hornos, televisores, lavarropas, sistemas centrales de calefacción y regadores de jardines conforman asociaciones estratégicas con desarrolladores de programas de computación para garantizar que casi todos los artefactos del hogar puedan tener acceso remoto, en muchos casos a través de un teléfono móvil.
El entretenimiento familiar se centra cada vez más en un dispositivo que combina las características y funciones de un aparato de televisión, una computadora personal y una consola de juegos. Los consumidores tienen acceso a un conjunto de entretenimientos ilimitados compuesto por televisión, juegos e información y servicios de comunicación disponibles a pedido. Siendo el tiempo dedicado al ocio cada vez mayor, la familia dedica al entretenimiento digital, nuevas formas de comunidades se desarrollan centradas en el sistema “entre pares”, compartiendo música, videoclips y fotos.
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….. ANALIZANDO EL ENTORNO
COMENTARIO
El análisis de coyuntura es un paso decisivo en el proceso de planificación de negocios.
El análisis PEST identifica los elementos del entorno que puede afectar el rendimiento del negocio y que deben ser considerados en el proceso de planificación.
Estos elementos están a menudo fuera del control del empresario y pueden ser objeto de un alto grado de incertidumbre.
En este caso, el análisis PEST puede combinarse eficazmente con las técnicasde creación de situaciones con el fin de generar una vívida descripción del ambiente futuro, en la cual tal vez deba operar el negocio.
Las estimaciones sobre el mercado inherentes a la descripción de la situación, aportan el contexto para varias de las restantes etapas del proceso de planificación de negocios.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.4….. ANALIZANDO LA EMPRESA
OBJETIVOS
El objetivo de analizar un negocio o empresa, es identificar sus recursos y determinar de qué manera estos pueden aportar algo a sus ventajas competitivas.
Las empresas que asignan y reubican sus recursos de la manera más eficaz probablemente alcancen una rentabilidad mayor sobre el capital utilizado que aquellos que no lo hacen.
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El análisis de un negocio tiene tres aspectos:
1. Los recursos en sí mismos. Estos pueden constituir una ventaja competitiva, ya que puede ocurrir que
los rivales no tengan acceso a los mismos recursos y que no sean capaces de imitar o sustituir los recursos en uso para un negocio en particular. Este es el principio central de la visión de la ventaja competitiva basada en los recursos, y se la analiza utilizando herramientas- como el análisis VRIO.
El análisis de la empresa deberá contestar a esta pregunta: “Qué tenemos nosotros que la competencia no tiene y no puede copiar?”
2. La configuración de los recursos. Esto también puede ser una fuente de ventaja competitiva. Si una empresa configura sus recursos de manera óptima, tendrá una ventaja competitiva sobre sus rivales. Esta visión es central para la cadena de valor y el concepto de sistema de valor de la ventaja competitiva.3. La auditoría de recursos. Esto abarca los recursos operativos (tangibles e intangibles), humanos (capacidades) y financieros. El objetivo de la auditoría de recursos es identificar recursos y establecer que tan eficientemente se usan los recursos y cómo se dispone de ellos
efectivamente.
….. ANALIZANDO LA EMPRESA
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VISION DE LA EMPRESA EN BASE A RECURSOS
El objetivo de la planificación estratégica es alcanzar, sostener y aumentar la ventaja competitiva. Dentro de una misma industria algunas empresas son más exitosas que otras debido a que tienen recursos que son esencialmente distintos de los de la competencia, quien además no puede adquirir estos recursos con facilidad.
Por tanto, las empresas deberán tratar de adquirir o desarrollar dichos recursos únicos a fin de alcanzar la ventaja competitiva. Para llevar a cabo un análisis de empresa basado en sus recursos, Jay Barney propuso un método estructurado que analiza si un recurso es Valioso, Raro o Imitable, y si la Organización aprovecha la ventaja que ofrece ese recurso.
….. ANALIZANDO LA EMPRESA
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Análisis VRIO (valioso, raro, imitable, organización)
Valioso. Un recurso es valioso si puede ser utilizado, por ejemplo, para aumentar la participación de mercado, alcanzar una ventaja de costo o agregar un sobreprecio. Si no, no puede ser fuente de ventaja competitiva.
Raro. Una rareza es importante ya que si la competencia posee los mismos recursos, no hay ventaja inherente en el recurso.. Si un recurso valioso no está disponible para todos los competidores, es un recurso “raro” y por tanto fuente potencial de ventaja competitiva.
Imitable. Imitar o adquirir un recurso debe ser difícil o caro para la competencia. Esto se aplica a patentes y propiedad intelectual, pero también a otros tipos de recursos, tales como la aceptación de marcas. Aunque es posible cambiar una marca y la percepción que se tiene de ella, la renovación de la marca es un proceso caro,
Organización. Una empresa deberá ser capaz de obtener ventaja del recurso. Si un recurso es valioso, raro o difícil de imitar, la empresa deberá ser capaz de explotarlo, de otra forma es poco útil. Esto podrá requerir la reorganización de la empresa´.
….. ANALIZANDO LA EMPRESA
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CONFIGURACION DE LOS RECURSOSLa ventaja competitiva deriva también de la configuración dada a los recursos más que de la originalidad de dichos recursos.
Por tanto, el análisis de una empresa deberá investigar la vinculación entre los recursos y cómo se integran a un sistema cuyo objetivo es el de agregar valor.
La gestión de la cadena de valor puede producir ventajas competitivas sostenibles. El concepto de cadena de valor fue desarrollado por Michael Porter, profesor de la Harvard Business School. La cadena de valor identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades de soporte.
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Las cinco actividades primarias son: • La logística de entrada es la actividad de recepción de mercaderías y servicios de los proveedores para incorporarlas a la actividad operativa.• Las operaciones forman el proceso de fabricación del producto o prestación del servicio. La producción se podrá subdividir en varias etapas, donde se podrá decidir si fabricar o comprar.• La logística de salida incluye el cumplimiento de la orden;esto es, el almacenamiento de las mercaderías terminadas y la distribución de los productos o servicios hasta llegar al cliente. A menudo se terceriza esta tarea.Comercialización y ventas incluye precio, empaquetado y publicidad, como así también investigación de mercado.• El servicio se refiere principalmente al servicio posventa.
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Las actividades de soporte son horizontales; es decir contribuyen con las distintas actividades primarias. La cadena de valor tiene cuatro actividades de soporte:
• La infraestructura de la empresa incluye actividades tales como contabilidad, instalaciones, planeamiento y control, como así también administración general.• El manejo de los recursos humanos abarca reclutamiento, entrenamiento, relaciones laborales y salarios• El desarrollo de tecnología incluye desarrollo de nuevos productos o servicios, como también el mejoramiento de productos y servicios ya existentes. En algunas empresas, la investigación y el desarrollo son actividades primarias, por ejemplo en la industria farmacéutica.• El abastecimiento incluye la compra de materias primas o mercaderías semi-elaboradas, como así también vehículos, oficina y electricidad.
….. ANALIZANDO LA EMPRESA
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Uso eficaz de los recursos operativosCuando un recurso es usado eficazmente, es mucho más valioso para el negocio. Con cuánta eficacia se están utilizando los recursos:• ¿Se está consiguiendo el mejor provecho de los activos intangibles tales como patentes, derechos y marcas?• ¿Hay miembros del personal que trabajan por debajo de su nivel de capacidad o calificación (y en consecuencia por debajo de su nivel de remuneración)? • ¿Está usted siendo demasiado eficiente? Por ejemplo, usted podrá tener un sistema de logística excelente que entrega mercaderías a los clientes dentro de las 24 horas en que se recibe la orden. Pero, si una investigac. de mercado demuestra que los clientes no lo valoran mucho.• Todos los aspectos de la cadena de valor deben contribuir a la mis estrategia genérica. Ejem. si su empresa compite sobre la base del liderazgo de costos, entonces quienes trabajen en I+D deberán emplear más tiempo en la búsqueda de maneras de hacer productos más baratos, en lugar de desarrollar características diferenciadoras de productos.
….. ANALIZANDO LA EMPRESA
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COMENTARIO
El análisis de la empresa identifica los recursos que son más importantes para el negocio y le permite centrarse en los recursos que son fuente de ventaja competitiva.
La cadena de valor identifica cómo están configurados a fin de garantizar que los recursos se apliquen para maximizar el valor agregado. La auditoría de recursos identifica los recursos no utilizados o utilizados por debajo de su nivel, y ofrece medidas que muestran con cuánta eficiencia y eficacia se usan esos recursos.
Sólo podrá alcanzarse una ventaja competitiva si los recursos se ajustan a la coyuntura económica. Esto significa que el análisis de los recursos de la empresa es un requisito para la formulación de la estrategia. Le permitirá identificar recursos que tendrá que adquirir a fin de alcanzar los objetivos contenidos en el plan de negocios.El análisis de la empresa es un prerrequisito para el análisis de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (modelo FODA), y también muchas de las técnicas de gestión estratégica.
….. ANALIZANDO LA EMPRESA
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.5 ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES
OBJETIVOS
Para desarrollar un plan estratégico razonable en una empresa existente o para un nuevo negocio es necesario comprender la industria en la cual operará la empresa como así también las fuerzas competitivas dentro de la industria.
Las preguntas que debe formularse:¿Cuál es el tamaño actual de la industria y cuáles son las tendencias más importantes?¿Cuáles son las principales fuerzas competitivas?¿Quiénes son los competidores y cuáles son sus fortalezas relativas?¿Cómo debería adaptarse la estrategia para responder a los cambios que se producen en la industria?.
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DESCRIPCION GENERAL DE LA INDUSTRIA
La primera tarea será obtener algunos datos básicos del sector en el que piensa operar, incluyendo parámetros de medición tales como los siguientes:
Valor de las ventas durante los tres últimos años;
Ventas unitarias o volumen de venta en los últimos tres años;
Tendencia de los precios en los últimos tres años;
Grado de uso de la capacidad instalada y su nivel potencial.
….. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES
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EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA
Las industrias evolucionan con el tiempo, tanto estructuralmente como en términos de tamaño total. El ciclo de vida de la industria es medido por las ventas totales y por el crecimiento de las ventas totales (Ver Cuadro 1.5-1)
….. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES
Introducción
Crecimiento DeclinaciónMadurez
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La estructura de la industria y las fuerzas competitivas que dan forma al entorno en el que la empresa opera cambian a lo largo del ciclo de vida. Por tanto, la estrategia de una empresa deberá adaptarse conforme a ello.
El cuadro siguiente - 1.5-2, relaciona el ciclo de vida de la industria con las cinco fuerzas competitivas:
Nuevos participantes Compradores Proveedores Bienes sustitutos Rivalidad entre las empresas
….. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES
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….. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES
Cuadro 1.5-2Nuevos participantes
Poder de los compradores
Poder de los proveedores
Amenaza de sustituciones
Rivalidad entre empresas
Introducción Pocos
Bajo
Medio
Inexistente
Bajo
Crecimiento Efecto contagio
Muy bajo, demanda mayor que la oferta, mercado vendedor
Alto
Bajo
Bajo, centrado en el crecimiento
MadurezConsolidación
En aumento
En decadencia
En crecimiento
Intenso, empresas buscan crecer a expensas de los rivales
DecadenciaSalida
Alto, es un mercado comprador
Bajo
Las sustituciones : causa de la decadencia
Rivalidad en descenso (algunos competidores salen del mercado, empresas comprenden industria -decadencia)
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ANALIZANDO LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
El conocimiento de la estructura de una industria es la base para la formulación de la estrategia competitiva.
El trabajo de Michel Porter aporta el marco para el análisis de los factores estructurales que condicionan la competencia dentro de una industria y sugiere distintas estrategias competitivas genéricas.
Las 5 fuerzas de Porter (ver Cuadro 1.5-3) aportan un marco para el análisis de estos factores estructurales.
….. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES
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Cuadro 1.5-3
….. ANALISIS DE LA INDUSTRIA Y DE LOS COMPETIDORES
Participantes potenciales
Proveedores Compradores
Sustituciones
Competidores de la industria
Rivalidad entre firmas existentes
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…… ANALIZANDO LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA
Una industria no es un sistema cerrado. Los competidores salen y entran, y los proveedores y compradores tienen un efecto sustancial sobre las perspectivas y rentabilidad de la industria. Sin embargo, Porter señala que la estructura de una industria no cambiará en el corto plazo.
La estructura de la industria es algo que, independientemente del clima económico general o de las fluctuaciones de la demanda en el corto plazo, afecta la rentabilidad de la inversión.
El cambio estructural es lento y a menudo está asociado con conflictos políticos y laborales. Se citan a menudo los factores estructurales como desarrollo de bajo rendimiento, y en algunos casos el gobierno permite el acceso a los fondos a fin de atenuar los problemas sociales causados por el cambio estructural.
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ANALIZANDO A LOS COMPETIDORES
La rivalidad entre las empresas es la fuerza central determinante de la posición competitiva de una empresa.
Un resultado importante de un análisis de la competencia deberá ser el análisis de la matriz FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) de los principales competidores.
Por ejemplo, un aumento de las regulaciones en el sector de las telecomunicaciones apunta a los grandes participantes del mercado, aquellos con importante poder de mercado.
Esto es una amenaza para las grandes operadores, pero una oportunidad para los pequeños jugadores.
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Ranking de la competencia de acuerdo a factores de éxito clave
David Aaker propuso un modelo para posicionar a una empresa respecto de sus competidores basado en factores de éxito clave (FEC). Sugirió que se deberá usar no más de diez FEC, y contar con la información disponible adecuada sobre estos.Cuadro 7.4 Posicionamiento de la competencia FEC (factores de éxito clave)
Empresa propia Competidor A Competidor B
FECPeso por importa
ncia
Calificación por
fortaleza
Fortaleza de la
empresa
Calificación por
fortaleza
Fortaleza de la
empresa
Calificación por
fortaleza
Fortaleza de la
empresa
Participación de mercado 0.25 4 1.0 3.0 0.8 1.5 0.4
Distribución 0.2 3 0.6 4.0 0.8 2.5 0.5
Imagen de la marca 0.16 4 0.6 3.9 0.6 2.0 0.3
Calidad del producto 0.13 3 0.4 2.8 0.4 1.6 0.2
Variedad del producto 0.11 5 0.6 3.9 0.4 3.0 0.3
Patentes 0.08 4 0.3 4.0 0.3 2.0 0.2
I + D 0.04 4 0.2 4.0 0.2 2.0 0.1
Recursos financieros 0.03 5 0.2 4.0 0.1 3.0 0.1
Total 1.00 3.8 3.6 2.1
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El resultado del posicionamiento de los FEC de los competidores
El cuadro muestra no sólo la fortaleza competitiva total, sino también los factores que contribuyen a ella.
En el ejemplo, su empresa podría mejor su posición competitiva drásticamente si mejorara la distribución. Su rival más cercano es más débil en casi todos los aspectos excepto en el segundo FEC más importante, la distribución. Los esfuerzos del equipo de gestión deberán centrarse por tanto en esta cuestión.
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COMENTARIO
Un plan de negocios debe tener conciencia sobre la industria más amplia, las amenazas de los nuevos participantes y de los sustitutos, como así también sobre el entorno competitivo. La comprensión de las fortalezas y debilidades de sus competidores le ayudará a definir las alternativas estratégicas de su negocio.Como mínimo, su plan de negocios deberá contener todas las mediciones relevantes, tales como el valor total de las ventas de su industria y los volúmenes de tamaño de la industria y de tendencia, como así también un listado de competidores y la participación de mercado de cada uno de ellos.Los ratios financieros y operativos detallados de los competidores aportarán un conjunto de parámetros de referencia que podrán ser usados para realizar comparaciones con el plan de negocios de su empresa y eliminar así cualquier estimación inverosímil. Los parámetros de referencia podrán también ser útiles para cuantificar los objetivos de su empresa.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.6 ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
OBJETIVOS
Investigar la posición competitiva de los productos de la empresa o de las unidades de negocios estratégicos (SBU), en el contexto del desarrollo del mercado. Al visualizar los productos o una cartera de productos en una matriz, se gana perspectiva sobre la posición estratégica de los productos, la probable dirección en la que se e desarrollan, las implicaciones de flujo de fondos e indicadores que señalan qué estrategias deben buscarse.
Veremos como método analítico el “Análisis de la etapa del ciclo de vida del producto”.
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…. ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El modelo de crecimiento de muchos productos sigue una curva con forma de S, a partir de una etapa inicial, a través del crecimiento, luego alcanza la madurez y finalmente declina cuando el producto es reemplazado por sustitutos.
Se podrá observar un ciclo de vida similar en industrias completas. El concepto de ciclo de vida del producto tiene varios usos, especialmente para proyecciones del mercado.
Desde la aparición del producto hasta que este es retirado del mercado, los clientes, la demanda, la comercialización, los factores competitivos y de recursos generalmente siguen un patrón que se deriva del ciclo de vida del producto. Saber en qué etapa del ciclo de vida está el producto nos permitirá anticipar y planificar la próxima etapa. El Cuadro 8.2 resume las características del ciclo de vida del producto y su impacto sobre la estrategia.
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Cuadro 8.2 Características y estrategias del ciclo de vida del producto
Usuarios/ventas
Costos
Competidores
Objetivo de comercializac.
Producto
Introducción Pocos
Altos costos de I+D, unitarios y de lanzamiento
Pocos
Introducción exitosa, ganan la aceptación del líder de opinión
Básico, poca variedad, la calidad no es alta, frecuentes cambios de diseño
Crecimiento En rápido aumento
Disminuyendo rápidamente, utilización de la capacidad instalada, efectos de escala y de experiencia
Nuevos participants el innovador vende.
Se construye la participación de mercado (nuevos clientes e imagen de marca distintiva)
Aumento de variedades y de características, buena calidad y confiabilidad
MadurezExtendiéndose
Disminuyen los costos de producción, pero se incrementan de comercialización.
Consolidación
Se retienen clientes, hay más frecuencia de uso; reducción de costos,
Estable, se estandariza, pequeñas mejoras.
DecadenciaEn decadencia
Se establece
Algunos competidores salen de mercado.
Reducción costos y explotación de producto/marca
Menor variedad, no hay más desarrollo
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…. Características y estrategias del ciclo de vida del producto
Precios
Promoción
Lugar
Introducción
Básicos, estrategia de precios-con-reducción-de ganancias, aparecen las ofertas.
Promociona el producto, concientiza, instruye al usuario, alto ratio publicidad sobre ventas.
Minoristas especializados, agentes que pueden aconsejar, acuerdos exclusivos
Crecimiento
Cayendo lentamente, restricciones de oferta: los precios permanezcan altos
Publicidad en mercado masivo, mayor enfoque sobre la marca.
Canales masivos, grandes cadenas de negocios.
Madurez
En rápida declinación, descuentos competencia de precios.
Se focaliza en la marca y sus ventajas, fidelidad, afinidad.
Canales de mercado masivo, grandes cadenas de negocios, aumenta el poder de los canales
Decadencia
Se estabiliza, aumenta en etapa de declinación tardía.
Disminuye la promoción de la marca.
Involucionan los puntos de venta marginales (outlets), algunas cadenas de negocios retiran el producto del catálogo, especialización.
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…. Características y estrategias del ciclo de vida del producto
Flujo de fondos
Rentable
Riesgo
Introducción
Negativo
Pérdidas
Alto riesgo comercial
Crecimiento
Punto de Equilibrio
Rentable
Bajo riesgo del lado de la demanda, pero hay riesgos en el flujo de fondos
Madurez
Positivo
Los márgenes descienden, pero se compensa con el volumen.
Bajo riesgo comercial, impacto del factor cíclico
Decadencia
Positivo, pero declinando.
Los márgenes que van en descenso compensan los bajos cargos por depreciación, posible reducción del valor nominal.
Bajo riesgo comercial, conflictos laborales en industrias sindicalizadas
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… ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
Ciclo de vida del producto y posición competitivaAnálisis de ciclo de vida del producto en combinación con la posición competitiva. Esto produce indicadores sobre qué estrategias se deberán buscar para la empresa o la SBU (Ver Cuadro 8.3)
En este análisis, las etapas del ciclo de vida del producto serán reemplazadas por las etapas de madurez de la industria: embrionaria, crecimiento, madurez y envejecimiento.
La posición competitiva se mide como dominante, fuerte, favorable, defendible y débil. Una posición dominante implica casi el monopolio, mientras que una posición débil significa que la supervivencia a largo plazo está amenazada por una baja participación en el mercado.
El hecho de que la elección estratégica sea más compleja que las estrategias sugeridas por el análisis de la matriz se refleja en el hecho de que cada cuadro contiene múltiples opciones con adecuación descendente.
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ETAPAS DE MADUREZ DE LA INDUSTRIA
Embrionario Crecimiento Madurez Envejecimiento
Dominante
En rápido crecimientoPuesta en marcha
Crecimiento rápidoLiderazgo de costos
Se renuevaDefiende posicionamiento
Defiende posicionamientoLiderazgo de costos
Se renuevaCrecimiento rápido
DefiendePosicionamiento
EnfoqueSe renueva
Crece con la industria
POSICION CO
MPETITI VA
Fuerte
Puesta en marchaSe diferencia
Crecimiento rápido
Crecimiento rápidoAlcanza el nivel
Liderazgo de costosSe diferencia
Liderazgo de costos Se diferenciaSe renueva Crece con la Enfoque industria
Encuentra nichoRetiene nichoNo cede
Crece con la industriaCosecha
Favorable
Puesta en marchaSe diferenciaEnfoque
Crecimiento rápido
Se diferenciaEnfoque
Alcanza el nivelCrece con la industria
Cosecha, no Se renueva,cede reconvierteEncuentra nicho Se diferenciaobtiene el enfoquenicho Crece con la industria
DesinvierteAhorra
Defendible
Encuentra nichoCapturaCrece con la Industria
Cosecha, alcanza el nivel Reconversión Sostiene el Enfoque Nicho, no cede Crece con laEncuentra nicho industria
CosechaReconversión
Encuentra nichoAhorra
DesinvierteAhorra
Débil
Encuentra nichoCaptura
Crece con laindustria
ReconversiónAhorra
Se retiraDesinvierte
Se retira
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… ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL NEGOCIO/INDUSTRIA
La versión del Cuadro 8.15 se basa en el trabajo de Charles Hofer, Dan Schendel y Michael Porter.
La posición competitiva de la SBU a ser analizada se traza en el eje horizontal y el atractivo de la industria en el eje vertical. Los criterios utilizados para cuantificar la posición son similares a aquellos de la matriz de dirección política y se los podrá seleccionar de acuerdo a lo que es relevante para su industria.
Las SBU en la cajas 1,2 y 4 don las que deberán ser protegidas o desarrolladas (si requieren financiamiento), las de las cajas 6, 8 y 9 deberán ser cuidadosamente gestionadas, cosechadas o aún se deberá desinvertir en ellas (aportan caja), y las de las cajas 3, 5 y 7 deberán ser gestionadas de forma que obtengan un flujo de fondos neutral.
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ANALISIS DEL ATRACTIVO DEL NEGOCIO/INDUSTRIA
POSICION COMPETITIVAFuerte Medio Débil
Alto
1. Responde la posición
Invierta para crecer a la máxima velocidadConcentre el esfuerzo en mantener la fortaleza
2. Invierta para construir
Ponga a prueba el liderazgoConstruya selectivamente sobre las fortalezasRefuerce las áreas vulnerables
3. Construye selectivamente
Especialícese en un limitado número de fortalezasBusque la forma de vencer las debilidadesRetírese si faltan indicadores de crecimiento sostenible
ATRACTIVO DE LA
INDUSTRIA
Medio
4. Construya selectivamente
Invierta con fuerza en los segmentos más atractivos Construya la capacidad de contrarrestar a la competenciaPrivilegie la rentabilidad elevando la productividad
5. Selectividad/gestione para las utilidades
Proteja el programa existenteConcentre la inversión en los segmentos en los que la rentabilidad es buena y los riesgos relativamente bajos
6. Expansión limitada a cosecha
Busque formas de expansión de enfrentar altos riesgos; caso contrario, minimice la inversión y racionalice las operaciones
Bajo
7. Protéjase y busque un nuevo enfoque
Gestione las utilidades corrientesConcentrase en los segmentos atractivosDefienda sus fortalezas
8. Gestione para las utilidades
Proteja su posición en los segmentos más rentablesActualice la línea de productosMinimice la inversión
9. Desinvierta
Venda en el momento en que maximice el valor en efectivoReduzca los costos fijos y evite invertir
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… ANALISIS DEL PRODUCTO Y DE LA CARTERA DE PRODUCTOS
COMENTARIO Uno de los principales resultados del análisis del ciclo de vida del producto y de la cartera es la comprensión de las implicaciones del flujo de fondos.
El financiamiento es fundamental en todo plan de negocios. Puede ser que no sea posible desarrollar todos los productos de la manera planeada, porque el acceso a los fondos está limitado.
Si el análisis de cartera se lleva a cabo no sólo para su negocio sino también para la competencia, esto le aportará un conocimiento útil de la dirección estratégica de su rivales y es por tanto importante para el análisis de la competencia.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.7 ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
Un análisis FODA le permite observar las fortalezas y debilidades en el contexto de las oportunidades y amenazas
En el análisis de la matriz FODA está implícita la meta de alcanzar la óptima combinación entre los recursos de la empresa con el entorno, a fin de lograr una ventaja competitiva sostenible mediante las siguientes acciones:
Construir sobre las fortalezas de la empresa
Reducir las debilidades o adoptar una estrategia que evite
las debilidades
Explotar las oportunidades, en especial utilizando las
fortalezas de la empresa
Reducir la exposición a las amenazas o contrarrestarlas
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… ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
Un análisis FODA utilizado por si sólo es una herramienta en bruto y bastante subjetiva. No obstante, esto es una ventaja ya que se puede realizar rápidamente.
Un análisis FODA deberá ser corto y sencillo; se deberá evitar la complejidad y el análisis excesivo. Esto implica una fácil comprensión y comunicación del análisis FODA, que además debe ocupar una única página.
Por tanto, podrá utilizar un análisis de la matriz FODA para realizar una rápida evaluación estratégica.
El proceso de creación de una matriz FODA es valioso, ya que implica el debate entre los gerentes o personas claves en una empresa. Esto estimula el pensamiento de una manera que no es demasiado estructurada o restrictiva.
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Lista de control para confeccionar el análisis FODAInternos
Fortalezas DebilidadesPosición dominante del mercado Baja participación de mercadoCompetencias centrales Pocas competencias centralesEconomías de escala Planta antiguaPosición de bajo costo Base de costos altosLiderazgo y habilidades del equipo de gestión Balance patrimonial y flujo de fondos débilesRecursos financieros Poca capacidad para asignar roles y responsabilidadesHabilidades en la fabricación y tecnología Producto no diferenciadoInvestigación y desarrollo Posicionamiento débilMarca y reputación Problemas de calidadProductos diferenciados Falta de distribuciónPatentes y propiedad intelectual Brecha de habilidadesRed de distribución
ExternosOportunidades AmenazasInnovación tecnológica Nuevos participantes en el mercadoDemanda nueva Presión por el precio competitivoOportunidad de diversificación Altos precios de los insumosCrecimiento del mercado Cambiantes necesidades de los clientesCambio social y demográfico Fusiones entre compradoresApoyo político favorable Amenaza de sustitutosRepunte económico Movimiento desfavorable en el ciclo económicoAdquisiciones y asociaciones estratégicas Cambio demográficoFinanciamiento barato Regulaciones y legislaciónLiberalización del comercio Amenaza de importaciones
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… ANALISIS DE LA MATRIZ FODA
COMENTARIO
Un análisis FODA es un resumen de la posición de su negocio y hace un aporte para la generación de alternativas estratégicas. Le ofrece al equipo de gestión un esbozo de las principales cuestiones que afectan la industria y la empresa, e identifica la base de desarrollo de estrategias.
Un análisis FODA se debe poder comprender y comunicar con facilidad. Tiene especial valor la identificación de debilidades y amenazas. Al abordarlas de manera realista, un plan de negocios será más creíble y fuerte.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.8 GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
OBJETIVOS
Se aborda la generación de alternativas estratégicas a partir del análisis visto en las secciones previas.El debate sobre la generación de alternativas estratégicas se aborda en tres pasos:
1. La base para alcanzar una ventaja competitiva (estrategias genéricas de Michel Porter).
2. Exploración de direcciones estratégicas alternativas3. Empleo de métodos alternativos para perseguir una
dirección estratégica.
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… GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
FUNDAMENTOS DE LA VENTAJA COMPETITIVAEstrategias genéricasMichel Porter identificó tres estrategias genéricas: liderazgo en costos, diferenciación y enfoque. La estrategia de enfoque tiene dos variantes: enfoque en costos y enfoque en diferenciación.
Cuadro 10.2 Estrategias genéricas
VENTAJA COMPETITIVACosto más bajo Diferenciación
OPORTUNIDADES COMPETITIVAS
Meta
amplia
1. Liderazgo en costos 2. Diferenciación
Meta
estrech
a
3a. Enfoque en costo 3b. Enfoque en diferenciación
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… GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Liderazgo de costosLa estrategia de liderazgo de costos apunta a reducir los costos de la empresa en todas las etapas de la cadena de valor. Esto le permitirá elevar la rentabilidad sobre la inversión.
DiferenciaciónUna estrategia de diferenciación se basa en proveer al producto o servicio un atributo único tangible o perceptible que no pueda ser fácilmente replicado por la competencia. La diferenciación perceptible podrá ser alcanzada, por ejemplo, a través del desarrollo de marca. La alta calidad es una forma comúnmente utilizada para diferenciar a un pequeño proveedor de otro proveedor impulsado por volumen.
EnfoqueEl objetivo de una estrategia de enfoque es ganar ventaja competitiva construyendo ventajas de especialización en un segmento específico, como por ejemplo mejor comprensión de los requerimientos de los compradores en ese segmento y la capacidad de responder las particularidades de esos compradores.
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104
… GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
DIRECCIONES ESTRATEGICAS ALTERNATIVAS
Las direcciones estratégicas alternativas de un negocio son hacer
crecer el negocio (esto es embarcarse en una estrategia de
desarrollo), no hacer nada, o retirarse.
Generalmente, se hará un plan de negocios a fin de desarrollar un
negocio.
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… GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Estrategias de desarrollo
Se podrá desarrollar un negocio en cuatro direcciones posibles:
Penetración en el mercado – vender más de lo mismo al mismo mercado
Desarrollo del producto – vender nuevos productos a los clientes existentes
Desarrollo del mercado – encontrar nuevos mercados para los productos existentes
Diversificación – vender nuevos productos a nuevos grupos de clientes.
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Direcciones estratégicas alternativas para el desarrollo del negocio:
PRODUCTO
Existente Nueva
GRUPOS DE MERCADO/CLIENTES
Existente
Penetración del mercado(vender más de lo mismo al mismo
mercado)
Desarrollo del producto(vender nuevos productos a los
clientes existentes)
Alto
GRADO
DE APROV ECHAMIENTO
Nueva
Desarrollo del mercado(encontrar nuevos mercados para
los productos existentes)
Diversificación(vender nuevos productos a nuevos
grupos de clientes)
Bajo
Alto Bajo
GRADO DE APROVECHAMIENTO
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107
… GENERANDO ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS
Penetración del mercadoVender mayor volumen de un producto existente a los mismos clientes o al mercado se considera generalmente la estrategia de desarrollo más sencilla. Los productos y los mercados son bien conocidos, y esta estrategia aporta potencialmente el mayor grado de aprovechamiento de las habilidades y activos existentes
Desarrollo de productoLa base de una estrategia de desarrollo de producto es vender nuevos productos además de los ya existentes al mismo mercado, o a los mismos grupos de clientes. La expresión “nuevos productos” describe productos auténticamente nuevos que satisfagan las diferentes necesidades y que generen ventas adicionales, no nuevos servicios/beneficios o nuevas versiones de productos existentes. Desarrollo de mercadoLa empresa busca vender productos existentes a nuevos mercados o grupos de clientes. La estrategia clásica de desarrollo de mercado se extiende en el marco geográfico, ya sea dentro del país o exportando. Esto generalmente requiere modificaciones en la matriz de comercialización, tales como ajustes a los productos para que sean del agrado de los nuevos segmentos de mercado, editar manuales en diferentes idiomas y garantizar el cumplimiento de los estándares locales.
DiversificaciónLa diversificación ofrece el menor grado de aprovechamiento de las competencias y recursos existentes. La estrategia apunta a la venta de nuevos productos en nuevos mercados,
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108
….. El proceso de planificación de negocios
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1.9.1 ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
OBJETIVOS
Un aspecto central de cualquier plan de negocios es la estrategia de comercialización. A fin de desarrollar una estrategia de comercialización (ver Cuadro 1.9.1-1), se deberán analizar el mercado y los clientes potenciales.
La comercialización difiere de la venta en tanto que la comercialización se centra más en el cliente que en el producto (ver Cuadro 1.9.1-2). Esto supone que deben analizarse las necesidades del cliente en vistas a segmentar el mercado con esta base. Luego sigue la identificación de clientes idóneos mediante un mix comercial dirigido al segmento específico. Esto posiciona a los productos en el mercado, a partir del conocimiento de las necesidades, actitudes y conducta del cliente.
El análisis del mercado y la estrategia son una parte importante del plan de comercialización dentro del plan de negocios. El plan de comercialización incluye aspectos cualitativos como así también la cuantificación y proyección de la demanda y las ventas.
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… ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
Cuadro 1.9.1-1 Proceso de estrategia de comercialización Cuadro 1.9.1-2 Concepto de ventas versus comercialización
PUNTO DE PARTIDA
ENFOQUE MEDIOS FINES
CONCEPTO DE VENTAS
CONCEPTO DE COMERCIALIZACION
Producción ProductosVentas y
promoción
Utilidades por
volumen de ventas
Mercado objetivo
Necesidades del cliente
Comercialización integrada
Ganancias por satisfacción del cliente
Análisis del mercado/ clientes
Segmentación del
mercado
Objetivo del
mercado
Mix comercial
Posicionamiento del mercado
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111
… ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
ENTENDIENDO LOS MERCADOS Y A LOS CLIENTES
Para comprender el mercado y la conducta del comprador, los especialistas de marketing deben contestar las siguientes preguntas:
¿A qué necesidad del mercado se dirige el negocio?
¿Qué productos sirven para dicha necesidad?
¿Quién compra los productos?
¿Por qué compran los clientes?
¿Quién toma la decisión de comprar?
¿Dónde compran los clientes?
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112
… ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
Segmentación del mercado
Se define un segmento de mercado como un grupo de compradores lo suficientemente grande con un conjunto de necesidades y preferencias diferenciados, al que se puede apuntar con un variado mix comercial.
El ajuste del mix comercial a fin de abordar mejor las necesidades del segmento conducirán al aumento de las ventas. Sin embargo, el ajuste del mix comercial para segmentos especiales da como resultado un aumento en los costos.
Por tanto, para generar valor, los beneficios de la segmentación deberán ser mayores que los costos adicionales que originen.
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113
… ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
Métodos de segmentaciónLa segmentación geográfica se usa cada vez más con bases de datos de comercialización dirigida por zonas geográficas (geocomercialización). A menudo, la geografía es un dato representativo para gran cantidad de otras variables (ingresos, etnia, tamaño del hogar) debido a que los hogares con atributos en común suelen agruparse en ciertas áreas.
La segmentación demográfica se realiza a partir del análisis del estilo de vida, la edad, el sexo, los ingresos y la clase social.
La segmentación sicográfica se basa en el estilo de vida, los valores personales y las actitudes. A la hora de identificar las necesidades o preferencias de los clientes resulta de mayor utilidad que, por ejemplo, la clase social, pero la medición y supervisión es problemática.
La segmentación conductual se basa en el conocimiento de los clientes sobre el producto, el lugar de compra, el patrón de compra y frecuencia, la intensidad de uso, los beneficios, pros y contras, fidelidad y otros factores conductuales del comprador.
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… ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
EL MIX COMERCIAL
El mix comercial es una herramienta para posicionar productos en el mercado objetivo.Por sus siglas en inglés, el mix comercial se define con 4 pes:Producto, Precio, Promoción y Posición (lugar).Todos los elementos del mix comercial se unen para formar la “oferta”.La oferta es más que el producto. Es una propuesta de valor que satisface las necesidades del cliente.
EL PLAN DE COMERCIALIZACION
El análisis comercial y la resultante estrategia comercial forman parte del plan de comercialización. El plan de comercialización por tanto contiene una descripción detallada del mix comercial y de las instrucciones para la implementación de los programas de comercialización de la empresa.
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… ANÁLISIS DE MERCADO Y ESTRATEGIA
…. EL PLAN DE COMERCIALIZACIONDebe haber suficiente cantidad de detalles que permita aplicar el plan de negocios al mundo real:
Se deberá explicar el posicionamiento del producto comparado con la competencia.
Los segmentos del mercado de destino deberán estar identificados y dimensionados.
Deberán incluirse las especificaciones del producto, y las características deberán describirse en términos de los beneficios y de las necesidades del cliente.
Si la distribución implica mayoristas y minoristas, se los deberá nombrar, y de ser posible, su expresión de interés, de que están deseoso de trabajar el producto. Se deberá detallar los márgenes minoristas, mayoristas y los incentivos.
El presupuesto de publicidad y promoción deberá estar desglosado en programas, y posiblemente se deba incluir un plan de medios de comunicación básico.
Se deberá abordar el servicio al cliente, las garantías, la realización de la orden y el servicio posventa.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.9.2 PROYECCIONES DEL MERCADO
OBJETIVOS
Si estamos convencidos de que existe un mercado rentable para su
producto o servicio. El plan de negocios debe convencer de que dicho
mercado existe. Este capítulo se centra en los ingresos del plan de
negocios, y el mercado potencial, los volúmenes totales del mercado, los
precios, los valores del mercado y la participación del mercado.
El resultado es una proyección del mercado que fluirá hacia un plan de
comercialización. El plan de comercialización contiene un modelo de
planificación comercial, que incluye proyecciones detalladas de ingresos y
costos de ventas.
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…. PROYECCIONES DEL MERCADO
Al momento de realizar una proyección, no se sabe qué tan exacta
resultará, pero una proyección de demanda del mercado deberá
tener las siguientes características:
Todas los supuestos y la forma en que éstos afecten los
resultados deberán estar totalmente documentados
Debe estar respaldada por una investigación del mercado
La proyección debe ser creíble y defendible ante
cuestionamientos razonables
No debe haber contradicciones obvias con los modelos
generalmente aceptados de comportamiento del mercado
La proyección respaldará el objetivo a alcanzar
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…. PROYECCIONES DEL MERCADO
EL PROCESO DE PROYECCION DEL MERCADOLa demanda del mercado es una variable crucial sobre la que se sustenta una decisión de inversión. Si no es posible demostrar que existe suficiente demanda, pierde sentido efectuar otras actividades de proyección y planificación. Por esta razón, las actividades relacionadas con la proyección del mercado deberían planificarse con anterioridad, en el proceso de planificación comercial.
Las etapas de este proceso son:
1. Definir el mercado en el que operará el negocio (contexto geográfico como competitivo)
2. Definir los intervalos y horizontes de proyección3. Decidir el tiempo y los recursos disponibles para realizar una
predicción del mercado4. Decidir la técnica de proyección apropiada (según recursos disponibles)5. Definir qué tipo de datos se debe recolectar (según técnica)6. Analizar los datos y realizar la proyección (precios, ventas, ganancias)7. Someter la proyección a controles y análisis comparativos8. Realizar aproximaciones iterativas (hasta cifras de planificación creíbles)9. Presentar la proyección de manera convincente.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
DEFINIR EL TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL Para medir el mercado de un producto o servicio determinados, se debe comenzar por definir a qué tipo de mercado está dirigido: consumidores o empresas que tengan una necesidad o puedan afrontar el gasto para obtenerlo. Esto proveerá:
Una idea más amplia acerca de qué demanda potencial se puede estimar.
Por ejemplo, en las áreas con menos recursos sólo un pequeño porcentaje de la población podrá pagar el producto o servicio. Por está razón, la penetración no debe medirse en base al porcentaje del total de la población sino al porcentaje de la población que puede pagar el producto.
Un estudio inicial de la realidad que ayudará a mantener los pies firmes sobre el terreno de la proyección Un universo de muestreo para una encuesta de mercado. Las entrevistas de investigación de mercado deben ser realizadas sólo con individuos que se encuentren dentro del mercado al que se proyecta penetrar.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Reconocer diferencias importantesDependiendo de la clase de negocio, el mercado objetivo puede definirse de diferentes maneras. Por ejemplo, un bar de comidas rápidas puede definir su área del mercado basándose en la gente que trabaja una cierta distancia del comercio. Para productos como automóviles o teléfonos celulares, esta área se definiría de manera más amplia.
Datos simples de obtener como la distribución del ingreso y las edades de una población, pueden mostrar una diferencia significativa en el mercado receptor. Por ejemplo, si sólo los individuos de 18 años en adelante pueden hacer uso de este producto y que necesita por lo menos un ingreso mínimo, el mercado receptor en Suecia y México es muy distinto. En Suecia, el 78% de la población tiene 18 años o más, comparado con el 61% de México. Básicamente cada individuo sueco podría costear el producto, mientras que sólo el 30% de los mexicanos podría hacerlo.
Una evaluación inicial indica que el mercado en Suecia corresponde al ___% de la población comparado con el ___% de México.(Ver Cuadro 1.9.2-1 )
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Cuadro 1.9.2-1 Identificación del mercado receptor
Una evaluación inicial indica que el mercado en Suecia corresponde al 78% de la población comparado con el 18.3% (61%*30%) de México.
Ingresos suficientes
30%Total de la población 100%
Mercado objetivo 18.3% de la población
18 años o + 61% de la población
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Adoptar los términos correctos
Resulta importante definir el mercado objetivo con los términos correctos. Por ejemplo, la telefonía por tierra se mide en términos de penetración de la población, pero el mercado receptor abarca empresas y hogares antes que individuos. Si se observa un mercado emergente que podría tener una línea de penetración fija del 10% comparada con una línea del 60% en un mercado desarrollado, a primera vista esto sugiere que la teledensidad en el mercado emergente es sólo un ____% de lo que representa en un país desarrollado.
Suponiendo que por lo general sólo se necesita una línea de teléfono por hogar, entonces un nivel de penetración del 20% en el mercado emergente es un ____% del nivel de penetración en un mercado desarrollado.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Adoptar los términos correctos
Resulta importante definir el mercado objetivo con los términos correctos. Por ejemplo, la telefonía por tierra se mide en términos de penetración de la población, pero el mercado receptor abarca empresas y hogares antes que individuos. Si se observa un mercado emergente que podría tener una línea de penetración fija del 10% comparada con una línea del 60% en un mercado desarrollado, a primera vista esto sugiere que la teledensidad en el mercado emergente es sólo un 17% de lo que representa en un país desarrollado. Suponiendo que por lo general sólo se necesita una línea de teléfono por hogar, entonces un nivel de penetración del 20% en el mercado emergente es un 57% del nivel de penetración en un mercado desarrollado.
Se concluye que el mercado emergente está más desatendido en cuestiones de telefonía de lo que se imaginaba, en comparación con los países más desarrollados.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Investigación de mercadoUna investigación de mercado puede llevarse a cabo utilizando fuentes secundarias o realizando una investigación primaria. La primera siempre debe preceder a la última, ya que la investigación primaria puede demandar mucho tiempo y resultar costosa, (especialmente en encuestas extremadamente detalladas y personalizadas).
Las fuentes secundariasLas fuentes de información secundarias son muy diversas e incluyen estadísticas publicadas disponibles y gratuitas, así como informes de investigación de mercado muy valiosos y de encuestas industriales.
Las búsquedas en Internet brindan una gran cantidad de información en un breve período de tiempo y las estadísticas para cada país en el mundo se encuentran disponibles (ej. Indicadores de Desarrollo Mundial –BM)
Los puntos de referencia tales como el PBI per cápita, el número de habitantes con educación terciaria, el número de habitantes que posee tarjeta de crédito e indicadores similares, pueden utilizarse para realizar una estimación inicial de un posible mercado relativo entre países.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Investigación primaria de mercado
Un enfoque común para determinar la demanda posible y la existente consiste en llevar a cabo una encuesta de mercado con posibles compradores. Esto requiere la confección, prueba y puesta en práctica de un cuestionario a una parte de la población dentro del mercado objetivo.Una encuesta de mercado brinda información que, si bien puede facilitar la obtención de una proyección, no constituye una predicción en sí misma. Si el 50% de las personas interrogadas responde que siente interés por el nuevo producto, esto no significa que comprarán el producto de manera inmediata.El contestar una pregunta acerca de lo que se compraría es muy distinto de tomar una decisión real de comprar algo y puede que la forma actual del producto no sea la misma que imaginó el que responde cuando contestó la pregunta en la encuesta.
Las encuestas de mercado en combinación con otros métodos cualitativos y con modelos de comportamiento de mercado pueden producir proyecciones más confiables.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
SEGMENTACION DEL MERCADO
Cuando es posible, se debe fragmentar una proyección en segmentos de mercado. Estos segmentos del mercado tienen diferentes características de demanda y requieren un enfoque de comercialización distinto.
Tomando como ejemplo extremo el tráfico aéreo, los viajes de ocio y negocios constituyen dos segmentos obvios. Ambos tienen necesidades, tendencias, fluctuaciones en la demanda de acuerdo a la temporada y coeficientes de elasticidad de precio-demanda totalmente diferentes. Tendencia, temporada y elasticidad de precios forman una parte integral de muchas proyecciones. Puede resultar completamente erróneo fundamentar una predicción de demanda de tráfico aéreo tomando el promedio de los dos segmentos.
Aún en casos no tan extremos, una predicción segmentada aporta más detalles y, por lo tanto, ayuda al objetivo del plan de negocios.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
REAL O NOMINAL
Resulta importante considerar si deben predecirse los precios u otros valores monetarios y expresarlos en términos reales o nominales. Una predicción nominal contempla el impacto de una inflación proyectada en los precios y costos, mientras que una predicción real utiliza los precios actuales para todo.
En un ambiente de poca inflación, una variación anual en los precios de por ejemplo el 2.5%, se encuentra dentro de cualquier error de proyección, pero en un plazo más largo resulta más significativo. En el décimo año de proyección la cifra nominal en 28% más elevada que la cifra real.
Los estados financieros y las valuaciones se realizan en términos nominales, es decir, luego de considerar la inflación.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
……. REAL O NOMINAL
Planteándolo de manera simple, si el precio de un producto es 100 en el año en curso, y 120 en términos nominales en el año 10, en términos reales, no queda claro si el precio se ha incrementado o se ha reducido.
Por lo general, el historial de datos se presenta en términos nominales, pero los análisis en un período de tiempo, como las ventas durante los últimos diez años, deberían basarse en valores reales antes que nominales. Esto es así porque las ventas aparentan incrementarse año tras año, pero esta tendencia podría cesar si la inflación desapareciera.
Entonces, antes de utilizar el registro de ventas para, por ejemplo, realizar una proyección lineal de la tendencia, las cifras nominales deberían convertirse a cifras reales utilizando como base el último año.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
TECNICAS DE PROYECCION DE MERCADO
Las técnicas de proyección de mercado se agrupan en dos categorías:
Los métodos cuantitativos tales como el análisis de regresión Los métodos cualitativos o tecnológicos tales como los modelos de difusión de innovación.
Los métodos cuantitativos incluyen métodos de series de tiempo y métodos explicativos y ambos dependen de la disponibilidad de información cuantitativa suficiente en forma de series de datos. Se aplica el análisis matemático a estas series de datos para generar fórmulas que se puedan utilizar en las proyecciones.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Existe una diferencia fundamental entre la proyección de serie de tiempo y la predicción explicativa:
La proyección de serie de tiempo no incluye resolver por qué las cosas cambian con el tiempo; ésta simplemente observa la relación entre el cambio y el tiempo. De esta manera, los métodos pueden utilizarse aún sin comprender los sistemas que afectan la demanda.
Los métodos explicativos (o causales) incluyen la comprensión acerca del modo en que reacciona la demanda a las variables y reconocer que muchas variables que afectan la demanda son el resultado de acciones deliberadas, como la decisión de reducir los precios para incrementar los volúmenes de ventas, pero independientes del tiempo.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Los métodos cualitativos o tecnológicos se emplean cuando no hay datos disponibles o estos son escasos. El término cualitativo no implica que no existan datos de salida o de entrada sino simplemente que la opinión está incluida en el proceso de proyección.
Por lo general, no es posible aplicar métodos estadísticos para proporcionar una cuantificación de error. Sin embargo, se pueden aplicar técnicas como las simulaciones Monte Carlo para generar una probable distribución de la proyección.
Es posible combinar los métodos cuantitativos y cualitativos para realizar una proyección. Por ejemplo, para predecir las ventas para los próximos 12 meses se puede extrapolar una tendencia y para producir valores para el período de mayor extensión se puede crear un ciclo de curva de crecimiento para la vida útil de un producto.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Análisis de regresión
El objetivo del análisis de regresión consiste en encontrar la función que mejor describa la relación entre las variables causales y las dependientes. Los cálculos involucrados en el análisis de regresión son extensos, pero en la práctica, las funciones de la hoja de cálculo simplifican esta tarea. Para realizar un análisis de regresión se necesita la siguiente información:
Una definición de la variables dependiente, es decir la variable a predecir, por ejemplo la demanda. Una o más variables independientes, por ejemplo, el número de personas en un grupo de edades específicas y con ingresos disponibles. Suficiente cantidad de observaciones para realizar un análisis estadístico con sentido. Por ejemplo, si sólo existen cinco o seis observaciones, el análisis estadístico no tiene utilidad alguna. La naturaleza de la relación entre las variables –lineal, exponencial, polinómica, etc. Esto ayuda a eliminar resultados falsos. Por ejemplo, una función polinómica que fluctúa puede ajustarse a los resultados, pero en realidad la relación es lineal.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
La regresión lineal de una sola variable constituye la forma más simple de un análisis de regresión. También se la denomina regresión simple y se puede calcular fácilmente utilizando una hoja de cálculo como la de Excel:
Colocar los pares de observaciones en un cuadro XY. Resaltar los datos, seleccionar “add trendline” del menú y luego “linear”. Si existe la opción, haciendo clic se despliega la ecuación y el valor de R².
La ecuación en la forma y = a x + b y el valor de R² se desplegarán en el cuadro. La ecuación, donde “x” es la variable independiente e “y” es la variable dependiente, se puede utilizar con facilidad para realizar una proyección.
R² se denomina coeficiente de determinación. El valor de R² varía de 0 a 1, donde 1 significa que la variable independiente explica todas las variaciones de la variable dependiente, y 0 significa que la variable no explica nada en absoluto.
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135
…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Métodos cualitativos y tecnológicos
Los métodos cualitativos y tecnológicos se relacionan con un juicio de valor. También se denominan métodos de opinión. Estos se utilizan en caso de que no haya suficientes datos disponibles para realizar un análisis matemático formal, como es el caso de los productos nuevos.
La presunción de continuidad, requerida para los métodos cuantitativos, se aplicará rara vez en predicciones a mediano y corto plazo y en los mercados que varían con rapidez. Por esta razón, los métodos cualitativos resultan más útiles para predicciones con un horizonte de tiempo de 5 a 10 años, tales como:
El juicio experto (subjetivo, confiar en la opinión del experto)
La técnica Delphi (consultas iterativas a expertos hasta lograr consenso)
Ajuste de la curva y uso de curvas de forma de “S” (es una forma de extrapolación, basada en que los desarrollos tecnológicos y de mercado siguen un patrón en S).
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136
…… PROYECCIONES DEL MERCADO
LIMITACIONES DE LOS METODOS Y TECNICAS DE PROYECCIONLos estudios económicos y de negocios se incluyen dentro de las ciencias sociales. A diferencia de las ciencias naturales, aquí existe una falta de exactitud. A diferencia de las leyes naturales, el planificador de negocios debe confiar en datos que se encuentran oscurecidos por los efectos del azar y utilizar modelos descriptivos.
En un experimento científico, el resultado se puede predecir con facilidad, pero en el caso de las predicciones de demanda, el futuro es incierto. Las observaciones y los modelos como la elasticidad del precio de la demanda resultan útiles para explicar lo que puede suceder y por qué. Sin embargo, la limitación en el contexto de las predicciones consiste en que para proyectar la demanda en función de la variación de los precios, se debe realizar una proyección tanto de las variaciones de precio como del coeficiente de elasticidad de la demanda.
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137
…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Los modelos son por naturaleza, simplistas. El análisis y los modelos estadísticos constituyen las herramientas del pronosticador.
Si una proyección parece inverosímil, generalmente se debe a que realmente es inverosímil. Los mercados no son sistemas cerrados. Por ejemplo, si una proyección da como resultado un retorno sobre la inversión extremadamente elevado, es muy probable que la proyección que fundamenta el plan de negocios sea irreal. Si una industria resulta altamente productiva, es muy probable que más competidores ingresen en el mercado, conduciendo a una pérdida de participación en el mercado y elevando la competencia de precios. Esto modificaría la demanda y la proyección de los ingresos por ventas.
A pesar de estas limitaciones, la aplicación de técnicas y modelos disponibles producirá una proyección resistente a la confrontación. La utilización de una metodología bien investigada y claramente estructurada que se basa en teorías económicas aceptadas y en modelos de mercado, inspira confianza a los que toman las decisiones, los inversores y prestamistas.
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…… PROYECCIONES DEL MERCADO
MODELO DE PLANIFICACION DE COMERCIALIZACION
El plan de comercialización o marketing describe la manera de implementar la estrategia de comercialización: la segmentación y las tácticas a emplear. Las proyecciones de mercado también son cruciales. El modelo de comercialización contiene las predicciones de comercialización que incluyen el potencial de la demanda, el tamaño total del mercado y la participación en el mercado. El plan de comercialización debería incluir los gastos de ventas, la publicidad y las promociones. El costo de venta es el costo que no hubiera ocurrido de no haber existido la venta de una unidad en particular. Por ejemplo, si un negocio compra bienes para revender, el costo de la compra es un costo de venta, al igual que la comisión por venta. Sin embargo, el sueldo de un vendedor no constituye un costo de venta porque debe pagarse independientemente del volumen de las ventas.
Los ingresos netos menos el costo de venta constituyen la ganancia bruta. Esto significa que el plan de comercialización (Véase Cuadro 1.9.2-2) incluye una proyección de la ganancia bruta y por lo tanto, contiene un sólido componente financiero.
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139
…… PROYECCIONES DEL MERCADO
Cuadro 1.9.2-2 - El modelo de planificación de comercialización
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140
…… PROYECCIONES DEL MERCADO
CONCLUSIONES
Después de los estados contables y de la valuación, el plan de comercialización es probablemente la parte de un plan de negocios que más examinarán las personas que toman las decisiones. Este plan provee la base de la proyección de ventas que relativamente conduce todas las estimaciones de un plan de negocios. El plan de negocios demuestra que existe demanda insatisfecha y que ésta puede cubrirse con éxito.
La proyección de la demanda junto con la proyección de las ventas, constituyen el aspecto más importante de un plan de negocios. La proyección de las ventas conduce el modelo de planificación comercial, lo que a su vez conduce casi todas las demás variables del plan de negocios. Por ello, se debe prestar especial atención a la proyección de la demanda y las ventas. Si la demanda es insuficiente, el negocio fallará sin importar cuán bien organizado esté.
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141
….. El proceso de planificación de negocios
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1.10 EL PLAN OPERATIVO
OBJETIVOUn Plan Operativo describe cómo se llevarán a cabo las actividades del negocio; siendo importante para la asignación de recursos. Utiliza datos de entrada de los planes de comercialización para medir las operaciones y entregar lo estipulado en el plan de comercialización e incluye información acerca de todas las etapas de las actividades de la cadena de valor primarios así como las actividades de soporte.
El plan operativo debe contener una descripción de la estructura de la organización incluyendo un organigrama. Recursos Humanos constituye uno de los recursos más importantes de una empresa y las remuneraciones a pagar y los costos relacionados ocupan una parte esencial de los gastos operativos.
En el contexto de la organización del negocio, el plan de operaciones incluye la mayoría de los gastos operativos y de capital y la cantidad de bienes tangibles, como las oficinas, la planta y las maquinarias. El plan operativo determina la estructura de costos, mientras que el plan de comercialización, es el que maneja los ingresos por ventas.
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143
…. EL PLAN OPERATIVO
FIGURA LEGAL DE LA EMPRESA Y OTRAS FORMALIDADESUno de los primeros pasos es decidir la figura legal de la empresa, comercio, sociedad cerrada (SAC), sociedad de responsabilidad limitada (SRL), sociedad de capital u otra forma de sociedad disponible en las diferentes jurisdicciones. La figura legal debe ser la apropiada para el negocio en cuestión, su expansión futura y la estructura de capital.Entre las formalidades que se deben tener en cuenta se encuentran las siguientes:
Constitución de la sociedad Ubicación del domicilio legal Nombramiento de un contador y un auditor Registro de la empresa en los RR.PP. Inscripción ante asociaciones de la Industria Inscripción ante la autoridad tributaria- SUNAT y obtención del
RUC Registro de dominio en Internet Apertura de cuenta bancaria y líneas de crédito Registro de las Marcas.
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…. EL PLAN OPERATIVO
ESTRUCTURA ORGANIZATIVALa estructura organizativa en sí debe ser consistente con la visión y los objetivos de la empresa y puede resultar una ventaja competitiva.El organigrama debería reflejar las responsabilidades sobre los márgenes de utilidad y tener en cuenta los elementos de la cadena de valor. Este identifica los departamentos, las líneas de reporte, los parámetros de control y la cantidad de personal.Los Departamentos reflejarán las habilidades necesarias para entregar valor a los clientes. Las líneas de reporte identificaran las responsabilidades, poder y flujo de información. La cantidad de personal subordinado controlado directamente por un gerente o supervisor se denominará parámetros de control.
En las grandes organizaciones en particular, los estratos de gerenciamiento constituyen un factor de costo muy importante. Debe existir un balance entre lo que los gerentes pueden conseguir sin sobrecargarse y su deseo de lograr una meticulosa estructura organizacional.
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145
…. EL PLAN OPERATIVO
Tipos de estructura organizacionalLa estructura de una organización dependerá del tamaño, el ámbito geográfico y la clase de industria.
Estructura funcionalUna estructura organizativa funcional divide al negocio a lo largo de las actividades de la cadena de valor donde cada función reporta al personal directivo. Este tipo de estructura es simple y brinda líneas de reporte claras. Resulta indicada para pequeñas empresas ya que los empleados pueden comunicarse fácilmente y, por lo general, están al tanto de lo que otros departamentos realizan. Estructura divisionalUna estructura divisional es recomendable para grandes compañías. Las divisiones son unidades estratégicas de negocios (SBU) que resultan extremadamente diversas con diferentes productos y mercados. La estructura debe organizarse de tal manera que cada unidad de negocios cubra sus necesidades. Algunas funciones soportan funciones claves de la cadena de valor como ser finanzas, recursos humanos e investigación y desarrollo, pueden ser ubicadas en el nivel de la dirección central.
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146
…. EL PLAN OPERATIVO
Estructura de empresa Holding
Una empresa Holding consiste en una pequeña unidad que controla un número de compañías independientes las que pueden ser subsidiarias parcialmente controladas. Las funciones de una empresa controlante se reducen a funciones de soporte como finanzas y planificación estratégica general. Estructura de la matriz
La estructura de la matriz combina elementos de estructura funcional y divisional. Tanto la cadena de valor como la visión de comercialización del negocio requieren una estructura de orientación del producto.
Si el gerente de productos es responsable de los márgenes de utilidad este debe tener influencia sobre las actividades primarias.El gerente tiene que asegurarse de que la cadena de valor esté perfectamente confeccionada y cuente con los recursos suficientes para soportar la estrategia de producto seleccionada.
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…. EL PLAN OPERATIVO
El equipo gerencial y la direcciónEs importante, para las nuevas empresas en especial, demostrar que existe un equipo gerencial con las habilidades necesarias.
Una inversión nueva constituye una apuesta a futuro donde las probabilidades aumentan substancialmente si la empresa se encuentra a cargo de gerentes que no solo son capaces de llevar a cabo el plan, sino que también responden de manera flexible a los cambios en el entorno a medida que estos se presentan.
El directorio (incluso los directores no ejecutivos), la alta gerencia y los gerentes funcionales claves deben identificarse por su nombre. Sus CV tienen que figurar en el apéndice del plan de negocios.
Se debe describir el funcionamiento del Directorio y explicar el rol del Presidente comparado con el del Director general o el CEO. Si resulta apropiado se debe hacer referencia a los límites de la dirección y explicar como los accionistas ejercen control sobre el Directorio.
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…. EL PLAN OPERATIVO
LA DIRECCION DE RECURSOS HUMANOSUna vez identificado y descrito el equipo gerencial, el próximo paso consiste en seleccionar al personal.Esto incluye el número de empleados, su contratación, retención, capacitación y despido. Estos factores permitirán un mejor control de los costos operativos.
Los costos no son sóo los sueldos y los gastos relacionados tales como la contribución al seguro del empleado, pensiones y capacitación, sino también al espacio físico de la oficina, las estaciones de trabajo. Las cuestiones de recursos humanos que se detallan en un plan de negocios son las siguientes: Personal apropiado para cubrir rotaciones, vacaciones,
enfermedades Parámetros de control, es decir, cuantos gerentes hay por
empleado Niveles de Sueldos Si el personal está capacitado o necesita capacitación Costos de contratación (Recibo Honorarios, Planillas, CAS y
otros) Legislación Laboral (horas de trabajo, ambiente laboral,
seguridad y salud, pensiones, despidos).
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…. EL PLAN OPERATIVO
INFRAESTRUCTURA FISICALos inversores quieren saber en que se gasta el dinero que invierten, de manera que el plan de negocios tiene que identificar y describir la infraestructura física de la firma. La infraestructura comprende todos loa activos, los bienes a adquirir y su función y ubicación física. Estos bienes incluyen la oficina, las instalaciones para la producción, soportes de tecnología y sistemas, automóviles y cualquier otro artículo utilizado por la empresa.Si hay que construir las fábricas, se debe identificar el lugar, explicar las razones por las que se alquila en determinado lugar, por ejemplo, el valor del terreno, la disponibilidad de medios de transporte, la cercanía del personal más calificado a las oficinas, o si se trata de una asignación en uso del gobierno (SBN).Las instalaciones se compran (inversiones de capital) o se alquilan (gastos operativos). La decisión de comprar o alquilar debe basarse en un análisis meticuloso de las implicancias financieras, observando el financiamiento, la utilidad, los impuestos, los pasivos. Por ejemplo, los leasings crean una obligación de pago de rentas futuras, mientras que los préstamos se pueden asegurar con una hipoteca sobre el mismo inmueble.
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…. EL PLAN OPERATIVO
INVERSION EN BIENES DE CAPITAL Y GASTOS OPERATIVOS
Los planes operativos conducen las inversiones en bienes de capital (CAPEX) y los gastos operativos (OPEX). La manera en que se modelan los OPEX y CAPEX debe reflejar la estructura organizativa. Esto permitirá comprender la conexión entre lo financiero y lo operativo.
En términos prácticos, se refiere a organizar el modelo del plan de negocios en líneas departamentales. Puede existir una hoja de trabajo por departamento que muestre claramente que la responsabilidad presupuestaria yace en el gerente de departamento, quien también está identificado en el organigrama.
La conexión entre la estructura organizativa y lo financiero permite identificar el costo de determinadas actividades. Como resultado, la rentabilidad de SBU o de los productos se puede considerar no sólo como el nivel de ganancia bruta sino también como el nivel EBIT (ganancias antes de los intereses e impuestos).
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…. EL PLAN OPERATIVO
RESUMEN
El plan operativo explica la estructura de la empresa, los recursos
que se necesitan y cómo éstos son empleados para lograr los
objetivos estratégicos. También explica cómo se gasta el dinero de
los inversores.
En términos financieros, este plan provee la mayoría de los ítems
de gastos operativos y todos los ítems de la inversión en activos
de capital como datos de entrada en la construcción del plan de
negocios.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.11 MODELANDO EL NEGOCIO
OBJETIVOS
La razón más importante para desarrollar un modelo de negocio
consiste en generar predicciones financieras que sean el elemento
fundamental de cualquier plan de negocios. Pero el modelo de
negocio también permite comprender mejor la economía y los
factores clave de la empresa y ayuda a evaluar el riesgo.
Este permite testear cuantitativamente distintas alternativas de
estrategia, así como calcular los requerimientos financieros; si es
lo suficientemente detallado, puede brindar una herramienta para
la administración diaria de la empresa.
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…. MODELANDO EL NEGOCIO
CARACTERISTICAS DE UN BUEN MODELO DE NEGOCIO
Un buen modelo de negocio debería ser:
Libre de errores de cálculos y técnicosConsistente con las estimaciones realizadas acerca del mercado
y de la estrategia y tácticasCapaz de generar los resultados necesarios para evaluar
alternativas de estrategias distintasCompleto en lo que se refiere a capturar todos los ingresos
relevantes, costos operativos e inversiones en activos de capital, así como cualquier financiación de flujos de fondos, interés y repago de deuda o dividendos sobre las acciones
Capaz de cubrir el horizonte de tiempo apropiado del plan de negocios y también el período de tiempo en el que se subdivide cada año ya sea semanal, mensual, trimestral o anual.
Capaz de dirigir sensibilidades y escenarios fácilmente, para probar cuán sólido es el plan, en términos de cambios inesperados en el entorno
Construido con el nivel apropiado de detalle.
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…. MODELANDO EL NEGOCIO
La longitud de proyecciónComo la mayoría de las empresas pequeñas pretenden comenzar a generar fondos dentro del período de 1-3 años como máximo, un modelo de negocio que cubra 3-5 años es por lo general suficiente.
En el caso de empresas grandes, teniendo en cuenta que las inversiones son mayores, el recupero de la inversión se extiende por varios años; y en algunos casos, se desarrolla una proyección a diez años. En mercados inciertos, aún la proyección a tres o cinco años resulta complicada y extender la proyección más allá de este horizonte brinda pocos beneficios adicionales.
Los banqueros y los inversores de capital que financian a pequeñas empresas querrán saber en qué momento se necesita su dinero y por cuánto tiempo. En estos casos se deben desarrollar el modelo en base mensual o trimestral, especialmente si la proyección es solo por pocos años.
Si el plan de negocios tiene el fin de ser la base del presupuesto operativo, se necesitará una proyección con base mensual. De otra manera, una proyección trimestral o anual es generalmente suficiente.
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…. MODELANDO EL NEGOCIO
EL MODELO DE PLANIFICACION DEL NEGOCIOUn modelo de planificación de la empresa, como referente:
El modelo puede bajarse de www.guidetobusinessplanning.com .
El modelo comprende un período de diez años sobre una base anual y genera una serie completa de informe financieros incluso cuadro de pérdidas y ganancias (estado de resultados), estados de situación patrimonial y estados de flujo de fondos, así como también varias medidas de valuación y una serie detallada de indicadores financieros.
El modelo incorpora dos clases de productos y dos artículos de inventario así como también dos segmentos de consumidores, aunque sólo se utilizan un producto y un artículo del stock en el ejemplo desarrollado.
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…. MODELANDO EL NEGOCIO
El modelo también contiene lo siguiente:
Cálculos de costo del personal Estimaciones de deudores incobrables Otra nueve categorías de costos operativos que pueden ser
categorizados por el usuario Inversiones en bienes tangibles como automóviles, así como
también inversiones en bienes intangibles como patentes y licencias
Depreciación y amortización de bienes tangibles e intangibles basándose en el método de amortización lineal.
Cálculo del capital de trabajo para deudores, inventarios, deudas a cobrar y créditos impositivos
Financiación simple que incluye una mezcla entre deuda, acciones y líneas de créditos
Cómputo de cargos de intereses, repagos principales de deuda y devengamiento de intereses ganados en depósitos bancarios a corto plazo.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.12 ANALISIS DEL RIESGO
LA NATURALEZA DEL RIESGO
La dimensión del riesgoEl Riesgo varía según el negocio, pero las dimensiones del riesgo son similares en la mayoría.
El nivel de riesgos asociado a un negocio o a un proyecto en particular dependerá de lo siguiente:
El valor de los recursos destinados al proyectoLa proporción del total de los recursos de la empresa
representados por esos recursosEl período de tiempo en que los recursos estarán destinados al
proyectoEl riesgo inherente al proyectoEl costo de abandonar el proyectoLos costos recuperables cuando el proyecto falla.
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…. ANALISIS DEL RIESGO
Tipos de riesgoLos riesgos del negocio se categorizan de la siguiente forma: Operativos Industriales Financieros Políticos OperativosLos riesgos operativos son internos y se relacionan con la capacidad para alcanzar la estrategia seleccionada. Se incluyen: Renuncia de personas clave del equipo de gestión o la
contratación del mismo por un competidor Problemas inesperados en el proceso de producción Desarreglos de maquinarias o incompatibilidad con la materia
prima Daño de la mercadería Fuego, robo e inundaciones Problemas de tecnología en informática El producto es tan exitoso que la empresa no puede cubrir la
demanda
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…. ANALISIS DEL RIESGO
IndustrialLos riesgos industriales son causados por desarrollos externos en la industria y pueden desarrollarse como resultado de acciones de la industria en si. Una nueva firma entra en el mercado Un proveedor clave cierra y frena la entrega de materias primas
esenciales La demanda de un producto decae o no se materializa Un competidor reduce los precios drásticamente Se desarrolla una nueva tecnología que hace que el producto
sea obsoleto Dos competidores se fusionan y obtienen una ventaja
competitiva de costos. FinancierosLos potenciales riegos financieros incluyen:• Una caída de la bolsa de valores impide la acumulación de
fondos de capital o la fusión con un competidor• Las tasas de interés suben drásticamente, elevando el costo de
intereses.• Existe una devaluación significativa que incrementa el costo de
la materia prima adquirida en el exterior.• La elevada demanda por el producto lleva a la sobreinversión y a
una falta de capital de trabajo disponible para financiar las actividades de la empresa.
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…. ANALISIS DEL RIESGO
Políticos
Los riesgos políticos incluyen no sólo los riesgos gubernamentales, sino también aquellos resultantes de acciones realizadas por los sindicatos, lobistas y activistas. Se incluyen:
Sanciones impuestas a un país para evitar el acceso de clientes o materia prima
Cambios en las tasas impositivas o la política impositiva Alteraciones en las subvenciones, préstamos o subsidios Acciones de los sindicatos de la industria para evitar la
continuidad de la producción Presión de los lobistas requiere un cambio en las prácticas
comerciales del negocio El negocio sufre de vandalismo organizado por protestas
radicales.
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…. ANALISIS DEL RIESGO
EVALUACION DEL RIESGO
Identificación de los riesgosLa primera tarea en la evaluación del riesgo consiste en tratar de identificar todos los riesgos potenciales posibles para una empresa. Muchos de los datos de salida existentes en el proceso de planificación del negocio se pueden utilizar en este ejercicio.
El resultado del análisis de la matriz ( FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades, y amenazas), en particular las debilidades y las amenazas, brindarán una visión inicial de los riesgos que enfrenta la empresa.
Los resultados de conducir el análisis PEST (políticos, económico, social, tecnológico) pueden resaltar los riesgos políticos y financieros. Por último, se debe realizar un ejercicio de repaso examinando cada una de las cuatro categorías de riesgo.
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…. ANALISIS DEL RIESGO
Cuantificando los riesgosEl modelo de planificación del negocio se puede utilizar para analizar el impacto financiero del riesgo. Una técnica útil consiste en realizar un análisis de sensibilidad de los datos de entrada claves del modelo que mejor se relacionan con los riesgos identificados. Algunos ejemplos típicos son:
La cantidad pedida de un producto El precio de venta de un producto Los costos de distribución Los costos de venta y publicidad El costo de la materia prima Las tasas de interés Las tasas impositivas La cotización del tipo de cambio.
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…. ANALISIS DEL RIESGO
ESTRATEGIAS PARA CONTROLAR EL RIESGOLas tácticas y estrategias para controlar y mitigar los riesgos identificados del negocio serán específicas para cada empresa, su industria y su posición dentro de la industria. Sin embargo, las estrategias para mitigar los riesgos potenciales deben basarse en influenciar una de las dimensiones del riesgo.
Por ejemplo, una empresa podría elegir alquilar toda la planta y las maquinarias antes que invertir en equipamiento propio. Esto reduciría el monto de recursos invertidos inicialmente en la empresa. Otra estrategia consiste en formar una sociedad o joint venture con un proveedor o distribuidor para compartir parte de los riesgos financieros y operativos del proyecto. Por supuesto que estos acuerdos pueden ser riesgosos. También hay que controlar el período de tiempo que la empresa estará expuesta al riesgo.
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…. ANALISIS DEL RIESGO
En algunos proyectos, es posible hacer un contrato de leasing del espacio para oficina y, antes de contratar un gran número de trabajadores full time, contratar persona que pueda utilizarse mientras se prueba la demanda en el mercado. Los costos operativos de esta estrategia mitigadora de riesgo pueden ser más altos pero aceptables si reducen el período en el cual la empresa está expuesta a niveles elevados de riesgo; también puede reducir los costos de salida.
Los contratos a corto plazo con proveedores pueden negociarse inicialmente como una extensión extra de la misma estrategia.
Algunos tipos de riesgo operativo, como el incendio, el robo y las inundaciones, pueden asegurarse. El seguro también se utiliza para contrarrestar el riesgo de acciones legales que la empresa tenga que iniciar, o para defenderse de demandas entabladas por terceros.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.13 PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS Y OBTENCION DE LA APROBACION
OBJETIVOS
Antes de desarrollar un plan de negocios hay que identificar la potencial audiencia. Estos pasos no implican que se tenga el éxito asegurado. Sin embargo, es importante presentar un plan de negocios para evitar y superar objeciones e infundir confianza a los que toman las decisiones.
El objetivo consiste en lograr el apoyo de todos los accionistas, que puede incluir colegas y gerente, e inversores y prestamistas.
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…. PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS Y OBTENCION DE LA APROBACION
RESUMEN EJECUTIVO Y PRESENTACION DE DIAPOSITIVASUn resumen ejecutivo conciso de dos páginas será observado por el Directorio. Dependiendo de la audiencia, esto incluirá:• Una corta introducción generalmente tomada de la visión y la
misión• Los objetivos del negocio• Por qué se quiere hacer esto, el fundamento teórico del resto del
negocio• El estado actual del negocio• Estrategias y fuentes de las ventajas competitivas• Lo que se pretende hacer, es decir, los aspectos del mix de
comercialización• Segmentos clave del mercado• Proyección de la demanda y participación del mercado• Cómo se pretende hacer, es decir, una visión general de
operaciones, fuentes• Resumen de las cifras del estado de situación patrimonial y
estado de resultados (estado de ganancias y pérdidas)• Indices claves• Financiación requerida• Valuación• Cronograma de implementación
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…. PRESENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS Y OBTENCION DE LA APROBACION
La presentación debe armarse con el fin de aclarar las inquietudes de diferentes miembros de la audiencia:
Los prestamistas quieren saber que el interés se pagará y que eventualmente, su préstamo será cancelado. Por esta razón, estarán más interesados en el flujo de fondos. También se centrarán en el riesgo de no estar financiados completamente ya que esto representa el mayor riesgo de insolvencia
Los tenedores de bonos tienen interés en índices. Los ratings crediticios también se impulsan por la solvencia y el ratio de cobertura de intereses.
Los accionistas están interesados en la rentabilidad de la inversión y el incremento en el valor de las acciones
El personal y los sindicatos necesitan información acerca de la fuente de trabajo, la capacitación, la higiene y seguridad, y el seguro laboral. Esto es de particular importancia cuando se busca la aprobación del Directorio y el directorio incluye a representantes de los sindicatos.
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….. El proceso de planificación de negocios
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1.14 IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
OBJETIVOS
El plan de negocios contiene la estrategia, un gran nivel de planificación operativa y proyecciones financieras.
Cuando se pasa a la etapa de implementación, hay que redactar un plan de implementación. Este consiste en un plan operativo más detallado, un plan de organización (incluyendo descripciones de trabajo) y presupuestos operativos.
El plan operativo detallado incluye un cuadro organizativo y descripciones de trabajo, asi como también manuales y procedimientos. Los presupuestos operativos detallados son necesarios para controlar la ejecución contra el plan. Esto incluye establecer objetivos presupuestarios y monitorear el progreso del proceso que lleva a cumplir esos objetivos.
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…. IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
EL PLAN DE IMPLEMENTACION El plan de negocios contiene un elevado nivel operativo que incluye un cuadro organizativo y la plantilla de personal. Esto es necesario para destinar recursos y calcular los costos de personal y costos relacionados, que muchas veces ascienden a un monto considerable de gastos operativos.
El cuadro organizativo detallado en el plan de implementación debería incluir descripciones de puestos de trabajo e identificar a los administradores de presupuesto.
Se definen las líneas de informes y el personal responsable de realizar entregas de acuerdo a los objetivos presupuestarios y estratégicos. Las descripciones de puestos de trabajo informan al personal cuáles son sus responsabilidades y qué tareas deben realizar. Los procedimientos informan cómo se llevará a cabo las tareas.
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…. IMPLEMENTACION DEL PLAN DE NEGOCIOS
COMUNICACIÓN DEL PLAN Y MOTIVACION DEL PERSONAL
La estrategia y el plan de negocios se comunican a los gerentes y al personal de manera que ellos se sientan dueños de ese plan. Los gerentes experimentados presentarán la estrategia a los gerentes de departamento, quienes la transmitirán en forma descendente a toda la organización, brindando las directivas operativas detalladas para asegurarse su implementación exitosa.
El plan de negocios es también un elemento importante para motivar a los empleados. Conocer dónde y cómo contribuyen al éxito de una organización motiva a los empleados. Aquellos que tengan una comprensión clara del plan de negocios serán capaces de proveer un feedback calificado si ven una oportunidad para mejorar procedimientos. Los gerentes y el personal no deberían ocuparse solamente de su área de trabajo, sino que también debería sumarse a la idea, tarea y objetivos de la empresa. Esto les permitirá comunicarse mejor con el personal, los clientes, los proveedores y con la comunidad en general.
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FIN DE SESIONES
PARTE I
