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Unidad 5

El proceso administrativo y su

aplicación. Dirección

Objetivos:

Alinalizarlaunidad,elalumno:

•Explicarálafuncióndedirecciónyconocerásusobjetivos.•Distinguirálosdiferentesfactoreshumanosdeladirección.•Identiicarálaimportanciadelosgrupos,equiposycomitéspara

el logro de los objetivos individuales y organizacionales.•Describiráelprocesodedirecciónestratégica.•Identiicarálosprincipiosdedirección.

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PRINCIPIOS Y PERSPECTIVAS DE LA ADMINISTRACIÓN

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UNIDAD 5. EL PROCESO ADMINISTRATIVO Y SU APLICACIÓN. DIRECCIÓN

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Introducción

Una vez que la empresa está adecuadamente organizada para poder llevar a cabo sus planes, se requiere entrar en acción; es decir,aplicar lo planeado.

Entonces los administradores deben comenzar a aplicar el proceso de dirección, y esto implica establecer líneas de comunicación adecuadas entre todos los miembros de la empresa, quienes deben estar motivados para desempeñar las actividades propias de su puesto. Lograr esto requiere, entre otras cosas, que los administradores sean verdaderos líderes de las personasasucargoynosólosus“jefes”,porelpuestoqueocupanylaposición jerárquica que les corresponde en la organización.

Además el administrador debe formar grupos y comités que potencien la capacidad de la empresa para desarrollar su trabajo y lograr sus objetivos, ya que el trabajo en equipo permite a los individuos plantearse objetivos y lograr resultados que serían imposibles de lograr si actuara cada uno por su cuenta. Este es el fundamento de la existencia de las organizaciones.

Enlaetapadedirecciónsedeinenlasestrategiasaseguirparaeldesarrollo del trabajo en la empresa. Esta actividad es, en muchos sentidos el comienzo de la labor directiva. Se estudiará la dirección estratégica como la principal actividad ejecutada por los más altos niveles administrativos de la organización. Analizaremos su proceso y el concepto de estrategia.

Por último vamos a conocer los principios que rigen la actividad directiva en la organización, analizando su importancia y su aplicación práctica.

5.1. La función de dirección

La palabra dirección tiene diversas connotaciones cuando es utilizada en el ámbito administrativo. Nosotros la vamos a conceptualizar

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como una función del proceso administrativo, aunque también se le llama dirección a cada uno de los puestos de mayor importancia en la jerarquía organizacional.

La dirección es la función del proceso administrativo que se reiere a la inluencia que tienen los administradores sobre las personas para que realicen su trabajo de forma tal que se consigan los objetivos organizacionales.Estainluenciaselograconmotivación y liderazgo y se lleva a cabo a través de una efectiva comunicación entre todas las áreas y personas que forman parte de la organización. Parte medular de esta función es la formación de grupos, equipos y comités para el desarrollo de las actividades en la empresa, que al estar perfectamente integrados e interrelacionados, permitirán lograr mejores resultados a los individuos integrantes de los equipos, a los propios equipos y a la organización en su conjunto.

5.1.1. Deinición y objetivos

Para formular nuestra propia definición de dirección analizaremos, como lo hemos hecho con las anteriores funcionesdelprocesoadministrativo,lasdeinicionesdediversos autores:

•“Procesoconsistenteeninluirenlaspersonasparaquecontribuyanal cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.” Koontz y

Weihrich 1

• “El liderazgo (dirección) implica dirigir, inluir ymotivar a losempleados para que realicen tareas fundamentales”. Stoner y Freeman2

• “La dirección incluye motivar a empleados, dirigir a otros,seleccionarloscanalesdecomunicaciónmásefectivosyresolverconlictos”.Robbins y De Cenzo3

¿Qué es la

dirección?

1 Koontz y Weihrich. Administración una perspectiva global. México. McGraw-Hill, 1999. p.4982 Stoner y Freeman. Administración. México, Prentice Hall. 1994, p.103 Robbins y De Cenzo. Fundamentos de Administración, México, Prentice Hall. 1999, p.7.


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•“Ladirecciónincluyeobtenerelmáximorendimientodetodoslosempleadosenbeneiciodetodalaempresa”.Gannon4

Analizandoestasdeiniciones,encontramosloselementos siguientes: enfoque hacia el cumplimiento de las metas organizacionales, motivación, liderazgo, comunicación y beneficios para todos los miembros de la empresa,porloquedeiniremosaladireccióncomo:

El proceso de inluir en los empleados demanera que enfoquen suesfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales, a través de canales de comunicación adecuados, un liderazgo que los motive a lograr resultados en beneiciodetodoslosmiembrosdelaorganización.

Al igual que muchos de los conceptos de administración, la dirección ha sufrido cambios a través del desarrollo de la teoría general de la administración. Los sistemas de dirección han cambiado de un enfoque en el control –adecuado para la época en que el ambiente de negocios era muyestable–hastallegaraunenfoqueenelquelarapidezylalexibilidadde la empresa para tomar decisiones y actuar es decisiva para su éxito en el ambiente de negocios complejo y rápidamente cambiante de la actualidad. Según Ansoff,5 los sistemas de dirección han tenido cuatro

etapas de evolución:

Dirección por medio del control. Este sistema de dirección se caracterizó por ser reactivo en el sentido de que reaccionaba ante los hechos que iban sucediendo. Era adecuado para el ambiente de negocios estable y poco competitivo que privó desde principios y hasta mediados del siglo XX.

Dirección por extrapolación. Cuando los cambios en el ambiente de negocios comenzaron a ser más rápidos, se requirió hacer pronósticos para el futuro. Los primeros pasos en este sentido consistieron en extrapolar el pasado.

La extrapolación consiste

en hacer predicciones a

partir de los datos

estadísticos de que se

dispone; es decir,

pronosticar el futuro con

base en lo ocurrido en el

pasado.

4 Gannon, Martín J. Administración por resultados. México, CECSA, 1994. p. 115 Ansoff Igor H. La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial. México. Pearson, 1998, p.13

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Dirección por anticipación. Cuando la complejidad y los cambios delentornodenegociosfuerondetalmagnitudqueyanoerasuicienteconextrapolar, las empresas comenzaron a anticiparse a lo que iba a ocurrir. Esto era posible porque las variaciones eran relativamente lentas.

Dirección por medio de una respuesta flexible y rápida. En la actualidad,lasorganizacionesdebenserlosuicientementelexiblesensuestructura y rápidas en la toma de decisiones para poder responder a las exigencias siempre mayores del entorno de negocios globalizado.

En su perspectiva actual, la función de dirección tiene como objetivos principales:

•Contribuir al logro de las metas organizacionales a través de la motivación y liderazgo del personal.

•Promover el desarrollo de todos los miembros

de la organización. En este sentido, se deben considerar a todos los grupos de interés de la empresa, que son los accionistas o dueños, los empleados, los clientes y proveedores y la propia sociedad en la que opera la empresa.

• Generar canales de comunicación para el

intercambio de información en la empresa. Éstos debenserrápidosyeicaces,lograndoquecadamiembro de la empresa tenga la información que

necesita para tomar decisiones y/o realizar sus actividades en la cantidad necesaria y en el momento en que se requiere.

La dirección incluye, de una u otra manera, a todo el personal de la organización. Aunque es llevada a cabo por los administradores, todas las personas que tienen que ver con la empresa participan, de una forma más o menos activa, en su desarrollo. Por esta razón, los administradores deben considerar algunos factores humanos que siempre están presentes en las

¿Cuáles son los

objetivos de la

dirección?

Los grupos de interés

son “individuos y grupos

que pueden afectar y verse

afectados por los

resultados estratégicos

logrados, y que tienen una

opinión válida en el

desempeño de una

compañía”.6

6 Hitt/Ireland/Hoskisson. Administración estratégica, México, Thomson, 1999. p.27


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empresas y que, de no ser contemplados, ocasionarán graves problemas. Al respecto, Koontz y Weihrich7 postulan cuatro factores fundamentales

para el buen desarrollo de la función de dirección:

Multiplicidad de papeles. Los administradores deben estar conscientes de los diferentes papeles que desempeñan los individuos que trabajanenlaempresa,tantodentrocomofueradeella;porejemplo,undibujante de planos deberá desempeñar ese papel dentro de la organización debido al puesto que ocupa, pero además puede ser el portero del equipo de futbol de la empresa, padre de familia y miembro de una comunidad religiosa. Por lo tanto, al momento de dirigir al personal a su cargo, los administradores deben considerar todos estos papeles para entender a sus empleados y darles un trato adecuado.

Las personas promedio no existen. Cada persona es diferente de todas las demás. Esto es un lugar común, pero es tan cierto y tan obvio que muchos administradores lo pasan por alto, lo que acarrea graves consecuencias para el desarrollo de la organización y de los grupos de interés. No podemos esperar que todas las personas reaccionen igual ante un estímulo, un premio o un castigo, por lo que los administradores deben adaptar, en la medida de lo posible, sus estilos y técnicas de comunicación, liderazgo y motivación a cada situación, y para cada individuo o grupo al que tengan que dirigir.

Importancia de la dignidad personal. En ocasiones, los medios utilizados para lograr los objetivos organizacionales dañan la dignidad de los individuos involucrados. En nuestro medio es común encontrar empresas en las que los trabajadores reciben un trato indigno, donde no selesconsideracomopersonassinocomouna“partedelengranaje”,seles tiene trabajando en condiciones deplorables y se les trata con muy poca consideración. Es muy importante aclarar que no se está hablando de tolerar la ineiciencia o lasmalas actitudes del personal, pero sí debrindarles un lugar adecuado para trabajar y un trato respetuoso y digno de su condición humana.

Consideración de la persona en su integridad. No se puede esperar, como se hacía en épocas pasadas, que el trabajador llegue a la

7 Koontz y Weihrich. Op. cit. p. 498

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empresa y, como por arte de magia, desaparezcan todos sus problemas personales y preocupaciones de su vida cotidiana. El trabajador tiene muy diversosrasgosdesupersonalidadquealoranalmomentodeinteractuarcon sus compañeros y con sus jefes o supervisores. Si los administradores lo ignoran,seguramentetendrándiicultadesparagenerarunbuenambientedetrabajoylograrinluirpositivamenteensusempleados.Unavezanalizadoslos conceptos básicos de la función de dirección, estudiaremos su primer elemento: La motivación.

Ejercicio 1

1.Deinimos a la dirección como el _____________________enlos empleados de manera que enfoquen su esfuerzo hacia el logro de ____________________________ utilizando, a través de canales de ___________________adecuados, un liderazgo que los ____________________________en beneicio de todos los miembrosde la organización.

2. Explica, con tus propias palabras, los cuatro factores que postulan Koontz y Weihrich para el buen desarrollo de la función de dirección.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. Se le llama grupos de interés a los accionistas y los directivos de la empresa.

5.1.2. Factores humanos de la dirección

La dirección es una actividad eminentemente social, es decir, se lleva a cabo en grupos humanos u organizaciones. No es posible pensar en ladireccióncomounafunción“deescritorio”queeladministradorpuederealizar aislado de las demás personas que colaboran en una organización.

( ) Verdadero ( ) Falso


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Para realizar esta función el administrador requiere una serie de habilidades que le permitan interactuar con los demás y orientarlos hacia el logro de las metas organizacionales.

Los factores humanos involucrados en la dirección son la motivación, el liderazgo y la comunicación. De su correcta aplicación y manejo dependerá, en gran medida, el adecuado desempeño de los administradores.

5.1.2.1. La motivación

Existen dos deiniciones de uso comúnpara lamotivación, por lo que revisaremos un ejemplo de cada una. Para Robbins, motivación es “lavoluntaddeejerceraltos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual”.8

En este sentido, la motivación implica la voluntad de los trabajadores

porenfocarsuesfuerzopersonalallogrodelasmetasorganizacionales;enconsecuencia no es posible darle motivación a los empleados ni tampoco que ellos la generen espontáneamente.

Una de las principales actividades de los administradores es mantener motivado al personal para que ejerza altos niveles de esfuerzo de manera productiva. Esto no es fácil, ya que puede ocurrir que empleados con altos niveles de capacidad, experiencia y preparación no se esfuercen lo suiciente, o que los empleados se esfuercenmucho pero con el inde alcanzar únicamente sus objetivos personales. Ninguno de estos dos escenarios es deseable, por ello es muy importante que los objetivos de la organización sean compatibles con los objetivos personales de los trabajadores en el sentido de ayudarles a satisfacer sus necesidades personales.

¿Qué es la

motivación?

8 Robbins Stephen P. Comportamiento Organizacional. Teoría y Práctica. México. Prentice Hall,1996. p. 212.

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ComoejemplodelaotradeinicióntenemoslaqueproponenStoneryFreeman,paraquienes lamotivación:“son los factores que provocan,

canalizan y sustentan un comportamiento individual”9

Esta deinición considera a la motivación como un conjunto defactores de los cuales depende que se presente o no el comportamiento esperado de un individuo en la empresa.

En realidad, ambas deiniciones se complementan, ya que la voluntad para realizar un esfuerzo enfocado a lograr los objetivos organizacionales depende de diversos factores que la provocan, canalizan y sustentan.

Laimportanciaqueselehaotorgadoalamotivaciónseverelejadaen la gran cantidad de teorías que se han elaborado desde la década de los cincuenta para tratar de explicarla y manejarla de manera productiva. Estas teorías las podemos englobar en cuatro grupos: las teorías tradicionales, las de la satisfacción de necesidades, las teorías del proceso, y las

del reforzamiento.

Al principio, todos los estudios acerca de la motivación trataron de diseñar un modelo único que fuera aplicable en cualquier situación y para todos los trabajadores. En virtud de las naturales

diferencias de cada persona con todas las demás y de la variabilidad en las situaciones a las que tiene que enfrentarse una organización, lograr un modelo de motivación ideal es prácticamente imposible. Sin embargo, las teorías de motivación fueron evolucionando a la par de la TGA. Así por ejemplo,enlaadministracióncientíicaseconsiderabaquelamotivacióndependía exclusivamente de la cantidad de dinero que el trabajador percibía por sus servicios, en la teoría de las relaciones humanas se consideraba que la motivación era producto de las relaciones sociales.

La evolución de la TGA trajo consigo un nuevo enfoque para estudiar la motivación que generó las teorías de la satisfacción, las cuales enfatizan

¿En qué consisten

las teorías

tradicionales?

¿En qué consisten

las teorías de la

satisfacción?

9 Stoner y Freeman. Op. cit., p. 472


255

la satisfacción de las necesidades personales como el factor motivador. Cualquier persona, independientemente de su puesto o actividad, busca de manera instintiva la satisfacción de sus necesidades; entonces loque los administradores deben hacer es determinar las necesidades más fuertes de los trabajadores y facilitarles su satisfacción a través de una gran variedad de incentivos acordes a la naturaleza de la propia necesidad insatisfecha.

Laigura5.1.representaelmodelodelamotivaciónbasadoenlateoría de la satisfacción. Como podemos ver, el modelo comienza con una necesidad insatisfecha, lo cual provoca tensión y un impulso hacia la acción orientada a satisfacer la necesidad. Por ejemplo, si un trabajador necesita un poco de dinero extra para comprarse un reloj (necesidad insatisfecha), el impulso generado por esta necesidad lo conducirá a llegar temprano todos los días (acción) ya que él sabe que si llega puntualmente al trabajo durantetresmesesseguidosrecibiráunpremiosuicienteparacomprarsu reloj, con lo que su necesidad quedará satisfecha.

Figura 5.1. Modelo de la motivación basado en la teoría de la satisfacción.

(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 475)

256


Este grupo de teorías de motivación estudian “el

proceso de pensamiento a través del cual la gente se

decide a actuar”.10

Consideran a las necesidades una parte del proceso, que tiene otros elementos: la percepción del individuo sobre la conducta que debe asumir para lograr sus objetivos y las expectativas respecto a los resultados. Para entender claramente en qué consisten las teorías del proceso vamos a analizar la teoría de las expectativas.

La teoría de las expectativas, desarrollada por Víctor Vroom, indica que “la fuerzadeuna tendencia a actuar de cierta formadependede lafuerza de una expectativa de que el acto se verá seguido por un resultado determinado y del atractivo de dicho resultado para el individuo.”11

Esta teoría nos dice que los empleados se motivan para hacer algo sólocuandoconsideranqueelesfuerzoarealizarvale lapena;esdecir,cuando perciben que su esfuerzo los llevará a conseguir los objetivos organizacionales, por lo que serán bien evaluados en su desempeño y obtendrán un premio que les ayudará a satisfacer sus objetivos personales. Seplanteantresrelaciones(verigura5.2)

Figura 5.2. Teoría de las expectativas(Fuente: Adaptada de Robbins, Op. cit. p. 230)

¿En qué

consisten las

teorías del

proceso?

10 Stoner y Freeman. Op. cit. p. 48111 Robbins Stephen P. Op. cit. p. 230

Esfuerzoindividual

Desempeño

individualRecompensas

organizacionales

Metaspersonales

1 2

3

1. Relación esfuerzo-desempeño

2. Relación desempeño-recompensa3. Relación recompensa-metas personales


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Relación esfuerzo–desempeño. Es la probabilidad que percibe el trabajador de que su esfuerzo lo llevará a conseguir el nivel de desempeño queselepideenlaempresa.Estosigniicaquesieltrabajadornocreequesuesfuerzo lo va a conducir a obtener una mejor evaluación del desempeño, entonces no se va a esforzar.

Relación desempeño–recompensa. Es la medida en la que el trabajador percibe que su alta caliicación de desempeño lo llevará aobtener una recompensa. Si la empresa no incentiva a los trabajadores con altos niveles de desempeño es muy probable que ya no se esfuercen de la misma forma en el futuro.

Relación recompensa–metas personales. Es el nivel en que las recompensas obtenidas por el trabajador como consecuencia de su alto desempeño le ayudan a conseguir sus metas personales. Si la recompensa no está asociada a una meta personal del trabajador éste no se esforzará por conseguirla;porello,enlamedidadeloposible,eltrabajadordebeelegirel premio o incentivo que va a obtener por su trabajo, no todos quieren lo mismo y esto debe ser tomado en cuenta por los administradores al diseñar sus planes de premios, bonos e incentivos.

Laclavedelateoríadelasexpectativasesla“comprensióndelas

metas de un individuo y los vínculos existentes entre el esfuerzo y el desempeño, entre el desempeño y la recompensa, y entre la recompensa y la satisfacción de las necesidades individuales”.12

Si los administradores toman en consideración esta teoría podrán entenderquecuandountrabajadorestá“desmotivado”yrealizaunnivelde esfuerzo mínimo es muy probable que sus expectativas respecto al desempeño, las recompensas y la satisfacción de sus propias necesidades no sean buenas. Esto nos lleva a concebir el papel del administrador en la motivación del personal como el responsable de hacer cumplir las tres relaciones ya explicadas, lo que se logra evaluando el desempeño objetivamente, asignando recompensas atractivas para el trabajador, directamente relacionadas con el desempeño y que los ayuden a cubrir sus propias metas personales.

12 Robbins Stephen. Op. cit. p. 231

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La teoría del reforzamiento es una propuesta de motivación desarrollada por B. Frederic Skinner,lacualseñalaqueolvidar la motivación

interior y considerar la forma como una conducta

anterior afecta las acciones futuras,conlaideadeque“laconductaconconsecuencias positivas tiende a repetirse y la conducta con consecuencia negativas tiende a no repetirse”.13 El proceso de la teoría del reforzamiento semuestraenlaigura5.3.

Figura 5.3. Proceso de la teoría del reforzamiento.(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman, Op. cit. p. 488)

Este proceso implica que el comportamiento del individuo (respuesta) depende de un determinado estímulo y provoca consecuencias que, si son positivas, provocarán que la conducta se repita y, si son negativas, ocasionará que el trabajador se comporte de manera diferente. De acuerdo conesto,“losindividuospuedensermotivadosmedianteeladecuadodiseñode sus condiciones de trabajo y el elogio por su desempeño, mientras que el castigoaldesempeñodeicienteproduceresultadosnegativos”.14

5.1.2.2. Comunicación organizacional

Todas las personas interactuamos con otros individuos con quienes tenemosquecomunicarnosdemaneraeicazparaentendernosmutuamente.El esfuerzo colectivo implícito en el logro de los objetivos organizacionales requiere de un intercambio de información oportunoy eicaz; por estarazón una de las actividades más importantes incluidas en la función de dirección es la comunicación.

¿En qué consiste

la teoría del

reforzamiento?

Estímulo Consecuencias Respuesta futuraRespuestas

13 Stoner y Freeman, Op. cit. p. 48814 Koontz y Weihrich, Op. cit. p. 514


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La comunicación sedeinecomoelprocesodetransferencia de información por medio de mensajes simbólicos y canales adecuados a través del cual las personas interactuan. La comunicación es quizá una de las herramientas más importantes en el proceso administrativo, ya que desueicaciadependeengranmedidaelcumplimientodelosobjetivosdelas funciones de planeación, organización, dirección y control. Al respecto StephenRobbinsmaniiestaque“parecerazonablellegaralaconclusióndeque una de las fuerzas que más inhiben el desempeño exitoso de los grupos eslafaltadecomunicacióneicaz”,15 ya que esto produce retrasos, errores y/o incremento en los costos de operación, entre otros.

Según Robbins, existen cuatro funciones de la comunicación:16

• Control. La comunicación actúa para controlar el comportamiento de los miembros de un grupo. Como ya se mencionó en la unidad anterior de esta obra, la estructuraorganizacionalnosólosereierealaformaenquelasactividadesde una organización se dividen, organizan y coordinan, sino que además indica claramente los canales de comunicación, a través de los cuales los colaboradores de una empresa deberán comunicarse con sus jefes inmediatos paracumplirconlosobjetivosyactividadescotidianasinherentesasupuesto;es por ello que se dice que la comunicación sirve como medio de control, porque delimita el comportamiento. Como ejemplo podemos mencionar el proceso que debe seguir el solo hecho de comunicar a los trabajadores de una compañía que se interrumpirán las labores antes del horario establecido, lo cual podría ser muy sencillo si se tratase de una compañía pequeña, pero en el caso, por ejemplo, de una compañía con más de 500 empleados, esto deberá hacerse a través de una circular, que se debe hacer llegar primero a los todos los gerentes y jefes para que éstos a su vez lo transmitan a los colaboradores a su cargo.

•Motivación. El personal debe saber lo que se espera de él, cómo se está desempeñando y cómo puede mejorar su actuación. En el punto anterior tratamos ampliamente el tema de la motivación.

¿Qué es la

comunicación?

¿Cuáles son las

cuatro funciones

principales de la

comunicación?

15 Stephen Robbins. Op. cit. p. 37616 Stephen Robbins. Op. cit. p. 377

260


•Expresión emocional.Se reierea lacomunicacióncomomediopara la interacción social de los individuos. Al comunicarse, los individuos y grupos se relacionan con sus semejantes y esto les permite expresar sus sentimientos y emociones.

•Información. Consiste básicamente en la transmisión e intercambio de datos que permite el correcto desarrollo del trabajo y la toma de decisioneseicaz.Hoyendíavivimosenunaépocadondelainformaciónes vital para todos los individuosy organizaciones; las técnicas para latransmisióndedatossehanhechocadavezmássoisticadasyesindudablequenosólohanayudadoahacermáseicienteeldesarrollodel trabajo,sino que han cambiado la forma de desarrollarlo; basta señalar queantes los registros contables se hacían a mano y ahora se realizan por computadora, ahorrando tiempo, facilitando el control y disminuyendo los errores.

Comomencionamosenladeinición,lacomunicaciónesunproceso.Para comprenderlo analicemos la figura 5.4 definiendo cada uno de sus elementos.

Figura 5.4. Modelo del proceso de comunicación.(Fuente: Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 569.)

Comopuedesverenlaiguraanterior,elprocesodecomunicación tiene ocho elementos:

• Emisor. Es la persona o grupo que inicia el proceso. Generalmente transfiere información

necesaria para entender la forma de realizar un trabajo o para comenzar a

¿Cuáles son los

elementos del

proceso de

comunicación?


261

hacerlo. Por ejemplo, si un administrador requiere que se le entregue un informe del avance de un proyecto a una fecha determinada, el proceso de comunicación se inicia cuando él tiene la necesidad de recibir la información y eso lo conduce a solicitarlo.

•Codiicación. Es la traducción de la información que se quiere emitirasímbolosquesonentendidosporelreceptor.Lacodiicacióninadecuada es la principal fuente de errores en la conversación. En nuestroejemplo, el administrador tendráquecodiicar sumensajedemanera que el encargado de hacer el informe entienda claramente lo que se le está pidiendo. Si el mensaje no es entendido por el colaborador, seguramente el documento que elabore no cubrirá las expectativas del administrador.

•Mensaje.Elmensajeeselresultadodelacodiicación.Puedeestarexpresado, entre otras formas, por escrito, oralmente o por Internet. El mensaje representa la información que se quiere comunicar. En el ejemplo, el mensaje es la solicitud del informe.

• Canal. El canal es el medio por el cual viaja el mensaje. Las tecnologías de información han vuelto cada vez más soisticados loscanales,facilitandoconelloellujodeinformaciónentreelemisoryelreceptor y ahorrando una considerable cantidad de tiempo respecto a la forma de hacerlo antes. En nuestro ejemplo el administrador puede optar por diversos canales para transmitir la solicitud del informe, puede pedirlo por escrito, vía telefónica, utilizando el correo interno o por Internet.

• Ruido. El ruido se reiere a las barreras que impiden que la

transmisiónde informaciónse realicedeunamaneraeicaz,puedeser“internocomocuandoelreceptornoprestaatenciónaloqueseleestádiciendo o externo como cuando el mensaje es distorsionado por otros sonidos del ambiente”.17 Puede presentarse en cualquier etapa del proceso. Es tarea del administrador estar atento ante las posibles fuentes de ruido y tratar de evitarlas.

17 Stoner y Freeman. Op. cit. p. 571

262


•Decodiicación.Sereierealainterpretaciónqueelreceptorhacedel mensaje recibido. Si se interpreta mal el mensaje la comunicación no seráefectiva,porellodebemossercuidadosos,paraqueladecodiicaciónsea acorde al mensaje recibido. Si el administrador pide el informe diciendo “necesitoelinformedelasventasdelmesdeenero”yelreceptorinterpretael mensaje no como una petición para que lo elabore, sino para que lo consiga,lacomunicaciónperderásueicacia.

•Receptor. El receptor es la persona o grupo que recibe el mensaje transmitido por el emisor. Depende de sus propios sentidos y de su capacidad de percepción. En nuestro ejemplo el trabajador es el receptor a quien se le pide que elabore el informe.

• Retroalimentación. La retroalimentación es la reacción expresada por el receptor ante el mensaje del emisor. La retroalimentación tiene las mismas etapas que el proceso de comunicación, pero se realiza en sentido inverso. En este caso la retroalimentación

esperada sería la elaboración por parte del trabajador del informe con las características requeridas.

La comunicación formaleslaqueluyedeacuerdoconla estructura organizacional y con los lineamientos quelaempresaestablece;lacomunicación informal es la que surge espontáneamente entre los miembros de la organización y que no sigue la estructura ni los canalesdeinidosporlaempresa.

La comunicación informal se transmite

por medio de rumores que se expanden rápidamente y se transmiten de tal manera que en muchas ocasiones afectan las relaciones entre los distintos individuos y grupos que conviven dentro de la organización. Por su propia naturaleza es muy complicado que el

rumor se expanda exactamente como se originó, es decir, en el transcurso desupasoporlaorganizaciónelrumorsevamodiicandoycadapersona

En realidad, no existe

verdadera comunicación si

no hay una

retroalimentación efectiva.

¿Cuáles son los

tipos de

comunicación

que existen?

Los rumores son noticias

vagas que se dispersan

entre los miembros de una

organización sin seguir los

canales establecidos.


263

da su propia versión, por lo que a menudo sucede que al inal de lacadena por donde se esparció el rumor, la información llega incompleta odeinitivamentedistorsionada.

Ningún administrador debe soslayar la importancia de la comunicacióninformalysuincidenciaenlaeicaciadelacomunicaciónformal. De hecho, algunos administradores utilizan los rumores para iltrarinformaciónosimplescomentariosqueconsideraninconvenientetransmitir a través de los canales formales. Por ejemplo, si un administrador considera que uno de sus colaboradores no se viste de manera adecuada, ya que su vestimenta es demasiado informal, a menudo se considera preferible “mandar” elmensaje a través de otra persona.Esto se hacecomo un simple comentario, pero a sabiendas que esa tercera persona, por la amistad o cercanía laboral que lleva con la persona que se viste demasiado informal, se lo comentará de tal forma que éste reaccionará modiicandosuformadevestir.

La comunicación, como lo hemos podido apreciar a lo largo de este inciso, juega un papel fundamental en el logro de los objetivos organizacionales, ya que si es efectiva facilita la interacción entre todos los miembros de la organización y la coordinación de sus esfuerzos. Sin embargo, la comunicación requiere de un elemento más, que incide decisivamente en su desarrollo: el liderazgo. En el último punto de esta unidad vamos a analizar los tres principales enfoques que han dado origen a las más conocidas teorías de liderazgo: el enfoque de los rasgos, el conductista y el situacional, así como un breve comentario acerca de las tendencias futuras acerca del liderazgo en las organizaciones.

Ejercicio 2

1. Escoge la respuesta correcta: según Robbins, la motivación es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual.


264


2. Explica con tus propias palabras en qué consisten la teoría de motivación tradicionales, la de la satisfacción de necesidades, la teoría del proceso y la del reforzamiento.

_______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

3. La comunicación es el proceso de ________________________ por medio de mensajes simbólicos y ______________________ a través del cual las personas _________________.

4. Según Robbins, las cuatro funciones de la comunicación son:

a) Control, motivación, expresión emocional e información.b) Planeación, organización, dirección y control.c) Planeación, control, motivación e información.d) Control, motivación emocional, información y dirección.

5. Dibuja un modelo del proceso de comunicación y explica sus elementos.

6. Escoge la respuesta correcta: la comunicación informal surge espontáneamente entre los individuos que forman parte de la organización, y no sigue los canales formales establecidos.

5.1.2.3. Liderazgo

El liderazgo es, sin duda alguna, uno de los temas más socorridos en la literatura administrativa. Una de las principales tareas de los



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administradores en la organización es entender y manejar adecuadamente losprocesosmedianteloscualesunapersonapuedeinluirenlosdemáspara que realicen un esfuerzo encaminado a cumplir los objetivos organizacionales. A continuación describiremos los principales conceptos y teorías relativos al liderazgo como función del proceso administrativo.

Elliderazgoeselprocesodedirigireinluirenlosmiembros de un grupo para que se motiven y dirijan su esfuerzo hacia el logro de los objetivos organizacionales. El

liderazgo implica la inluencia como actividad fundamental del administrador.

DeacuerdoconStoneryFreeman,lainluenciaes“cualquieraccióno muestra de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o en la conductadeotrapersonaogrupo”,yelpoder“eslacapacidaddeinluirenlas actividades con relación a las funciones de los miembros del grupo”.18

Eladministrador tieneque inluiren las

personas que están a su cargo de manera que adopten un comportamiento o actitud adecuado paralosinesdelaorganización.La capacidad

del administrador para ejercer inluencia se llama poder y tiene cinco fuentes:19

a) Poder legítimo. Es aquél derivado del puesto que ocupa una persona en la organización. Cualquier administrador tiene este tipo de poder, porque su posición dentro de la estructura organizacional implica tener gente a su cargo y elloleconiereelpoderparatomardecisiones.

b) Poder de recompensa. Se deriva del legítimo y es la capacidad del administrador para premiar los buenos resultados y/o actitudes del personal a su cargo. Es muy importante que el administrador haga buen uso de este poder, ya que si premia actitudes o resultados que no son verdaderamente valiosos o sobresalientes este poder perderá su fuerza, ya que el premio

¿Qué es el

liderazgo?

Quien tiene poder legítimo

en función del puesto que

ocupa en la empresa es

jefe de las personas a

su cargo, pero no

necesariamente su líder.

Para ser líder se requiere

más que tener un puesto

dentro de la jerarquía.

18 Stoner y Freeman. Op. cit. p. 50619 Adaptado de Stoner y Freeman. Op. cit. p. 372

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carecerádesigniicado;porelcontrario,sinosepremiaadecuadamenteunaexcelente actitud o resultado el trabajador perderá motivación.

c) Poder coercitivo. Se deriva del legítimo y es la capacidad del administrador para castigar los malos resultados y/o actitudes del personal a su cargo. Si el administrador no hace buen uso de este tipo depoder,seperderásueicaciademanerasimilaracomoseexplicóenel poder de recompensa.

d) Poder de experto. Este poder es otorgado al administrador por el grupo a su cargo. Se basa en el convencimiento por parte de los miembros del grupo de que una persona inluye en ellos porque posee conocimientosy/o experiencia superiores a los que tienen los demás miembros del grupo. Este tipo de poder ledaaladministradorlaposibilidaddeinluiren los demás miembros del grupo porque ellos están convencidos de que lo que dice es correcto en función de sus conocimientos técnicos.

e) Poder de referencia. Es aquel que consiste en el deseo de los miembros del grupo de parecerse al administrador en cuanto a su forma de ser, sus valores o sus hábitos de trabajo. Al igual que el poder de experto no es “otorgado” por la organización, sino por losmiembros del grupo y lo pueden tener tanto el administrador como cualquiera de los demás miembros del grupo.

Hablando especíicamente de teorías de liderazgo, las primerasinvestigaciones que buscaron explicar los fenómenos relativos a él se enfocaronenladescripcióndelascaracterísticasdeloslídereseicaces.A este enfoque se le llama enfoque de los rasgos.

Este enfoque incluye todas las teorías que tratan de identiicar y describir las características físicas,

personales o intelectuales que hacen que los líderes sobresalgan entre las demás personas.

Quien tiene poder de

experto y/o de referencia

es un líder dentro de su

grupo social, no importa

si su puesto le coniere autoridad formal o no. Sus

conocimientos y/o

personalidad, valores o

hábitos de trabajo le

permiten inluir sobre los demás. El administrador

que cubre este peril será el líder de su grupo y no sólo

su jefe.

¿Qué es el

enfoque de los

rasgos?


267

Las teorías de los rasgos acuñaron términos para describir a los líderes tales como: carismáticos, entusiastas, ambiciosos, enérgicos o triunfadores. Sin embargo, no existe una base cientíicasólidaparaairmarquelaspersonasque tienen esas u otras características similares vanaserlíderesexitosos.Esteenfoqueairmaque los líderes nacen con ciertas características quelessoninherentesydeinensucapacidadparaserlídereseicaces.

Un ejemplo de lo que estamos diciendo es que si la teoría de los rasgos verdaderamente funcionara sería inexplicable que personas tan distintas como Hitler, Gandhi, Mandela o Tatcher hayan llegado a ser líderes. Los estudios acerca del liderazgo evolucionaron y surgió un nuevo enfoque llamado conductista o del comportamiento.

El enfoque conductista centra su atención en el comportamiento de los líderes dentro del grupo al que pertenecen, postulando que adoptan conductas distintas a las de sus seguidores.

De esto se deriva que el elemento esencial del liderazgo es el comportamiento del líder ante el grupo y, por lo tanto, no era necesario nacer líder, sino aprender los comportamientos adecuados para serlo. En este sentido, casi cualquier persona podría llegar a ser líder, ya que con capacitación adecuada se podrían adquirir los patrones de conducta necesariosparaserlídereseicaces.

El enfoque de contingencias establece que no hay un solo estilo de liderazgo que funcione

en todas las situaciones, ni un conjunto de rasgos que compartan todos

los líderes eicaces. Las teorías de contingencias se enfocan en seis factores:20

1. La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas. Elestiloqueellíderadopteestaráinluenciadodemanerafundamental

Una polémica común es

la que sostienen quienes

airman que el líder nace y los que airman que el líder se hace. El enfoque de los

rasgos es el único que sirve

de apoyo a los primeros.

¿Qué es el enfoque

conductista?

¿Qué es el enfoque

de contingencias?

20 Stoner y Freeman. Op. cit. p. 514

268


por su forma de ser, valores y carácter, por su experiencia en el manejo de grupos y por sus expectativas respecto a su propio grupo y los objetivos que deben alcanzar.

2. Las expectativas y el comportamiento con sus superiores.

Evidentemente los líderes serán influenciados por la forma como se comporten sus jefes: por lo general tenderán a imitar su estilo y reaccionarán ante la forma como a ellos mismos los traten.

3. La necesidad de las actividades. Es evidente que en aquellos trabajos donde se requiera una supervisión muy estrecha, el líder estará más orientado al trabajo que en aquellos donde se requiera la libertad de acción de los trabajadores, como es el caso de la investigación de nuevos productos.

4. Las expectativas y la conducta de los colegas. Otro factor de inluencia para el líder son sus propios colegas. Si el líder sientecolaboración por parte de sus colegas es muy probable que él también tienda a colaborar. Si percibe hostilidad seguramente se enfocará más hacia el trabajo.

5. Las características, las expectativas y la conducta de los

subordinados. El líder también determina su estilo de liderazgo en función de sus subordinados; si percibe que sus subordinados son responsablesy comprometidos es muy probable que su estilo tienda más hacia los empleados y busque formar equipo con ellos. Si el líder percibe que sus subordinados son deshonestos, lojos o desleales, su enfoque seráhacia el trabajo.

6. Las políticas y la cultura de la organización. El líder también actuará conforme a los lineamientos establecidos por la propia organización, loquecontribuiráaladeinicióndesupropioestilodeliderazgo.

5.1.3. Grupos, equipos y comités

El trabajo desarrollado en las organizaciones involucra siempre a diversos conjuntos de personas que se esfuerzan por obtener los objetivos


269

que les son comunes; sin embargo, esos conjuntos pueden ser grupos,equipos o comités, los cuales tienen características que los distinguen y que los hacen útiles para desarrollar determinadas actividades y funcionan como medio para que sus miembros logren sus objetivos individuales a través del logro de las metas organizacionales.

Ungrupoes“dosomásindividuos,interactuantese interdependientes, que se han reunido para alcanzar determinadosobjetivosespecíicos”.21

Cuandohablamosdegruposdetrabajonosestamosreiriendoalosconjuntos de personas que comparten información y responsabilidades en la toma de decisiones respecto al desarrollo de un trabajo específico. Los grupos no están perfectamente cohesionados, ya que la naturaleza de sus actividades se los impide, porque cada uno tiene un trabajo especíicoque realizar y su desempeño grupal es la suma del desempeño de todos y cada uno de los miembros del grupo.

Todos los grupos comparten la información, tienen responsabilidades individuales y sus miembros cuentan con habilidades muy diversas;además, en la organización los grupos pueden ser formales e informales. Los formales son determinados por la estructura organizacional y los informales son formados por los trabajadores de manera espontánea.

Los equipos son grupos cuyos esfuerzos individuales dan como resultado un desempeño mayor que la suma de sus aportaciones individuales. Los equipos generan una sinergia positiva a través de la coordinación de su esfuerzo. Como puede verse en la deinición, los equipos de trabajo son grupos, pero con ladiferencia de que están mucho más cohesionados, tienen un desempeño que se mide colectivamente, cuentan con metas y responsabilidades compartidas y las habilidades de sus miembros son complementarias entre sí. Estas características son las que han vuelto populares a los equipos,

¿Qué es

un grupo?

La cohesión es el grado en

que los miembros del grupo

social se ven atraídos unos

con otros y están motivados

para permanecer en el

grupo.

¿Qué es

un equipo?

21 Robbins, Stephen, Comportamiento organizacional. México, Prentice Hall, 1996. p. 294

270


aunque cabe señalar que no por llamar equipo a un grupo ya se van a obtener mejores niveles de integración o desempeño. En general, los equipos

exitosos cuentan con una serie de atributos, entre los que destacan:

a) Tienden a ser pequeños. Se ha comprobado que los equipos exitosostienenunmáximode10a12miembros,sonmáseicacesquelosmás grandes.

b) Sus miembros tienen habilidades para resolver problemas, tomar

decisiones y para interrelacionarse eicazmente con los demás. Por esta razón, debemos ser selectivos cuando se formen los equipos de trabajo en la empresa.

c) Sus miembros tienen un sentido de pertenencia al grupo, conianza mutua y comparten objetivos. Esta característica es fundamental para que los miembros estén motivados, se genere buen ambiente de trabajo y permanezcan en el equipo brindando su mayor esfuerzo.

d) Tienen una estructura adecuada y cuentan con un líder respetado

por los miembros. Es fundamental que cada individuo sepa cuál es su aportación al equipo y que el líder cuente con verdadero apoyo de los demásmiembrosparaqueeltrabajoluyaadecuadamente.

e) Tienen sistemas de evaluación y recompensa justos y aceptados

por todos.Lomásimportanteesqueeldesempeñosecaliiquegrupalmentey no en forma individual. Si las recompensas por un trabajo bien hecho se otorgan en función de los resultados de todo el equipo sus miembros se encargarán de vigilarse mutuamente y esto reforzará el compromiso y el sentido de interdependencia.

Los equipos son clasiicados por sus objetivos, con base en ellopodemos decir que existen equipos solucionadores de problemas, autoadministrados e interdisciplinarios.

Los equipos solucionadores de problemas están formados por los individuos directamente involucrados con el problema a resolver y que se reúnenpara analizar unproblema especíico, intercambiando ideas yproponiendo soluciones que ayuden a incrementar la productividad y el ambiente laboral. Un ejemplo de éstos son los círculos de calidad.

Los equipos autoadministrados tienen la responsabilidad de la supervisión como una de sus funciones. Esto incluye control colectivo sobre


271

“elritmodetrabajo,ladeterminacióndeasignaciones,laorganizacióndelos descansos y la selección colectiva de procedimientos de inspección”.22 Algunas de las empresas que trabajan con equipos autoadministrados son Texas Instruments y General Electric.

Por su parte, los equipos interdisciplinarios son aquellos formados por personas de un nivel jerárquico similar pero provenientes de departamentos o áreas funcionales distintas, que se reúnen para realizar untrabajooproyectoespecíico.Comoejemplotenemosalosequiposencargados de la creación de nuevos productos, en los que habitualmente participan especialistas de áreas como las de ingeniería, calidad y mercadotecnia.

Una variante muy común de los equipos son los comités. La mayoría de las empresas los utilizan sobre todo en el ámbito directivo. Analicemos acontinuaciónladeinicióndecomité.

Uncomitées“unconjuntodepersonasencargadocomogrupodeunasuntoconinesdeinformación,asesoría,intercambio de ideas o toma de decisiones.23 Generalmente los comités se forman para contar con un medio de deliberación y de toma de decisiones por consenso. Uno de los ejemplos más claros de comité es el consejo de administración, encargado de analizar las decisiones concernientes a la dirección de la empresa. Otro ejemplo es el comité de operación, el cual se encarga de ayudar al director de una organización en la toma de decisiones concerniente a la operación técnica de la misma.

Cuando se forma un comité se debe tener cuidado de que no sirva como excusa a los administradores para no asumir las responsabilidades por las decisiones tomadas, ya que el comité ayuda a analizar los problemas y aporta ideas a los administradores, pero no los exime de sus responsabilidades.

¿Qué es un

comité?

22 Robbins, Stephen, Op. cit. p. 34923 Koontz y Weihrich. Op. cit. p. 560

272


Ejercicio 3

1. Escoge la respuesta correcta: El liderazgo es el proceso de dirigir e inluirenlosmiembrosdeungrupoparaquesemotivenydirijansuesfuerzohacia el logro de los objetivos organizacionales.

2. Este enfoque establece que no hay un solo estilo de liderazgo que funcione en todas las situaciones, ni un conjunto de rasgos que compartan todosloslídereseicaces.

a) De los rasgos.b) Tradicional.c) De contingencias.d) Conductista.

3.Cuandohablamosde grupos de trabajo nos estamos reiriendoa los conjuntos de personas que comparten ____________________ y _______________________ en la __________________________ respecto al desarrollo de un trabajo ___________________.

4. Son aquellos formados por personas de un nivel jerárquico similar pero provenientes de departamentos o áreas funcionales distintas, que se reúnenpararealizaruntrabajooproyectoespecíico.

a) Equipos autoadministrados.b) Equipos interdisciplinarios.c) Equipos productivos.d) Equipos solucionadores de problemas.

5.1.4. Dirección estratégica

Los administradores de nivel superior tienen entre sus principales funciones el diseño, desarrollo e implantación de estrategias. Por esta razón,



273

la dirección estratégica es considerada como el proceso de formulación de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio.

La dirección estratégica es una de las principales actividades desarrolladas por los administradores superiores de una organización. Su importanciaradicaenqueatravésdeellasedeineelrumboquelaempresaseguirá y se establecen los criterios generales para la deinición de losobjetivos y el desarrollo del trabajo en la organización.

5.1.4.1. El proceso de dirección estratégica

El proceso de dirección estratégica comprende cinco actividades principales(verigura5.5):24

Figura 5.5. Proceso de la administración estratégica.(Fuente: Thompson/Strickland. Op. cit. p. 4)

1. Deinir un concepto de negocio y formar una visión de hacia dónde se necesita dirigir a la organización. Esto le da a la empresa una razóndeser,unaidentidadyunrumbodeinido.

24 Thompson/Strickland. Dirección y administración estratégicas. México, McGraw-Hill, 1999. p. 3

274


2. Transformar a la misión en objetivos especíicos de resultado. Esto debe hacerse para cada área funcional y para cada individuo que participe en la organización.

3. Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. La estrategiadebeserlosuicientementeinteligenteyglobalparaposibilitarel logro de las metas organizacionales.

4. Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de manera

eiciente y eicaz. Una estrategia será buena en la medida en que se aplique correctamente.

5. Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes

correctivos. Esto debe hacerse tanto para la misión como para los objetivos, laestrategiaysuimplantación;debebasarseenlaexperienciarealytenercomo fundamento un proceso de mejora continua.

Como ya se mencionó, el desarrollo de estas actividades tiene como objetivo la creación de competitividad estratégica y la generación derendimientossuperioresalpromedio,porloquepodemosairmarque,si no se obtienen ambas cosas, la dirección estratégica de la empresa está fallandodebidoaalgunadeicienciaensuprocesodedesarrollo.Aunquelas actividades que forman la dirección estratégica forman un proceso, no existe una división claramente establecida para su aplicación práctica, ya que las cinco actividades se desarrollan en perfecta interacción, por lo que no pueden aplicarse por separado.

Debemos considerar que aunque la dirección estratégica implica cambios constantes no se debe abusar de ellos; sólo debemos cambiarlo que verdaderamente está mal. La reformulación de las estrategias por lo general nos lleva a la identiicación de aquellos elementos queno funcionaron o se deben reforzar de la estrategia anterior y no a desecharlas y elaborar nuevas estrategias completamente diferentes de las anteriores.

5.1.4.2. Diseño e implantación de estrategias

El diseño de las estrategias es una actividad típicamente directiva. Los administradores de más alto nivel dedican una buena parte de su


275

tiempo a elaborar estrategias que permitan a la empresa cumplir sus objetivos. En este sentido, podemos decir que los objetivos son el qué y la estrategia es el cómo. La estrategia es una herramienta gerencial

para lograr los objetivos estratégicos. La estrategia de la organización se va formando con el transcurso de los años, por lo que una estrategia diseñadaparaoperarseenunperíododetiempoespecíicogeneralmentesigue los pasos de las estrategias anteriores, ya que si es completamente nueva esto nos indica que los administradores no han diseñado y/o aplicado correctamente las estrategias en el pasado.

El diseño de las estrategias organizacionales tiene como objetivo

fundamental determinar cómo se van a conseguir los resultados establecidos durante el proceso de planeación. La estrategia de una empresa se compone de dos elementos:25

a) Un elemento proactivo que implica la anticipación a los hechos futuros, estableciendo los cursos de acción aún antes de que se vivan las situacionesespecíicasenlasqueseaplicarán.

b) Un elemento reactivo que responde a las oportunidades y amenazas del entorno y a las experiencias que la empresa vive en el momento en que se está llevando a cabo la estrategia.

•Laestrategianosóloseñalaelrumboquevaaseguirlaorganización,sino que establece cómo se va a seguir. Haciendo una analogía, pensemos en un viaje de vacaciones. Diseñar la estrategia para llevar a cabo el viaje implica desde decidir a dónde vamos a viajar, el medio de transporte a utilizar, el día específico de salida y en general todo el itinerario de viaje.

Por lo anterior, podemos afirmar que la estrategia implica fundamentalmente ver qué hace falta para que funcione y se obtengan los resultados previstos; ésta es una de las principales tareas de losadministradores de nivel superior, que requiere de ellos lo siguiente:26

25 Thompson/Strickland. Op. cit. p. 926 Thompson/Strickland. Op. cit. p. 10

276


•Desarrollar una organización capaz de conseguir que la estrategia

funcione con éxito. En el desarrollo de la estrategia se ve involucrada toda la organización en su conjunto, por lo que todas sus áreas deben funcionar adecuadamente, tanto por separado como en sus relaciones de trabajo.

• Desarrollar presupuestos que destinen recursos a aquellas

actividades internas cruciales para el éxito estratégico. Los presupuestos deben ponderar aquellas actividades que se consideren de suma importancia paraeldesarrollodelosinesdelasociedadyparalapuestaenprácticadela estrategia.

• Motivar a las personas de manera que persigan los objetivos

con energíay,sifueranecesario,modiiquensusresponsabilidadesysuconducta para que se adapten a las exigencias que requiere la ejecución de la estrategia con éxito. La motivación debe estar basada en la congruencia y la comunión de los objetivos organizacionales con los individuales.

•Vincular la estructura de recompensas al logro de los resultados

planeados. Es muy importante que los premios y bonos que se otorguen a los trabajadores sean directamente relacionados con logros en la puesta en marcha de la estrategia. De no ser así, se perdería su sentido de utilidad y la vinculación del esfuerzo por desarrollarla con los resultados y los premios conseguidos por los trabajadores.

•Crear un entorno laboral que propicie la implantación exitosa

de la estrategia. Si las relaciones interpersonales y el ambiente laboral no son adecuados es casi imposible que la estrategia, por buena que sea, pueda ser desarrollada con éxito.

•Establecer políticas y procedimientos que apoyen la estrategia. Los sistemas de operación deben derivarse de la estrategia a seguir, por lo que las políticas y procedimientos que se desarrollen deben contribuir a la implantación de la estrategia.

•Desarrollar un sistema de información y elaboración de reportes

que permita seguir el avance obtenido y supervisar el resultado. Es de vital importancia controlar todo lo referente a la puesta en marcha de la


277

estrategia para asegurarse de que se aplique como está planeado y esto nos lleve a conseguir los resultados que se tienen previstos.

•Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la implantación

y continuar las mejoras en cuanto a la forma en que la estrategia está

siendo ejecutada. El administrador estratega debe convertirse en un líder de su grupo, debe ser un modelo a seguir en cuanto a sus cualidades éticas, sus conocimientos y, sobre todo, su compromiso con la implantación de la estrategia y con el desarrollo de su grupo social, ya que esto conducirá a que se desarrolle un programa efectivo de mejoras en las estrategias basado en la participación de todos los involucrados en su desarrollo.

La dirección estratégica es una actividad primordial para el logro de resultados óptimos en la operación de una empresa. Los administradores de nivel superior (llamados directores o gerentes) son los encargados de diseñar e implementar las estrategias y, en consecuencia, son en gran medida los responsables del éxito o fracaso de las organizaciones. Por ello es conveniente que, además de tener las características señaladas anteriormente, sigan cabalmente los principios de dirección.

5.1.5. Principios de dirección

La función de dirección tiene varios principios de aplicación práctica que norman, en lo general, la actuación de los directores y gerentes de las organizaciones. Entre estos destacan:

a) Principio de armonía de los objetivos. Este principio indica que los administradores deben armonizar los objetivos individuales de los trabajadores con los de la organización. Logrando esto, los trabajadores se comprometerán con los objetivos de la empresa ya que, implícitamente, serán los suyos, cubriendo los objetivos de la organización se podrán cumplir los propios.

b) Principio de motivación. Mantener motivado al personal es una de las principales tareas de los administradores, quienes para cumplirla

278


deberán cuidar la forma como otorgan las recompensas, que deberán estar ligadas al desarrollo y cumplimiento de los objetivos y a la estrategia organizacional.

c) Principio de liderazgo. Los administradores deben ser líderes eicaces.Debencomprenderlaformacomoactúansuscolaboradores,quélos motiva y cuáles son sus principales objetivos personales.

d) Principio de claridad de la comunicación. La comunicación debe ser clara y precisa, además, la información debe llegar oportunamente y en la cantidad adecuada a cada uno de los colaboradores de la empresa, para evitar retrasos o fugas de información. Los administradores deben poner especial énfasis en la forma en que transmiten la comunicación a sus colaboradores yveriicarsiemprequesumensajehayasidoadecuadamentecomprendidopor su interlocutor.

e) Principio de la impersonalidad del mando. Establece que la autoridadno radica en la persona, sino en el puesto.Esto signiicaqueuna persona tiene autoridad en la empresa por el puesto que ocupa y no por sí misma. Esto es de vital importancia para la organización, ya que es muy común que se formen nichos de poder porque los ocupantes de determinados puestos abusan de su posición y ejercen el poder como una potestad personal y no como una consecuencia del ejercicio de su puesto.

Ejercicio 4

1. Explica brevemente en qué consisten las cinco actividades del proceso de dirección estratégica.

__________________________________________________________________________________________________________________________________________.

2. Escoge la respuesta correcta: como actividad directiva, podemos decir que los objetivos son el qué y la estrategia es el cómo.



279

3. Según el principio de liderazgo, los administradores deben ser líderes __________________. Deben comprender la forma como ____________________sus colaboradores, qué los __________________ y cuáles son sus principales ____________________.

Actividades recomendadas

1. Platica con una persona que ejerza un puesto de gerente o director en una empresa y pregúntale cómo detecta si la gente a su cargo está motivada o no y qué acciones toma cuando la gente no está motivada para desempeñar su trabajo. Analiza su respuesta y menciona a qué enfoque pertenece su estilo de motivación y que opciones le propones para que su actuación tenga mejores resultados.

2. Menciona tres ejemplos prácticos en los que la comunicación informal puede afectar negativamente la comunicación organizacional.

3. Busca en Internet al menos tres teorías de liderazgo y elabora un breve resumen de cada una.

4.Analizaeidentiicaelenfoquedemotivaciónydeliderazgoqueutilizanalgunas personas.

5.Relexiona acerca de un trabajo que hayas realizado en equipo yanaliza la forma como se dividieron el trabajo y cómo se comportaron tú y tus compañeros ¿Alguien ejerció la función de liderazgo? ¿De qué manera luía la comunicación? ¿Cómo hacían para mantenerse motivadospara desarrollar su trabajo? ¿Cómo se comportaban respecto a su trabajo colectivo e individual?

6. De acuerdo con tu experiencia, analiza la información y redacta un breve comentario acerca de la diferencia entre un grupo y un equipo.

280


Resumen

Ladireccióncomofuncióndelprocesoadministrativosedeinecomoelprocesodeinluirenlosempleadosdemaneraqueenfoquensuesfuerzohaciael logro de las metas organizacionales, a través de canales de comunicación adecuados,unliderazgoquelosmotivealograrresultadosenbeneiciodetodoslos miembros de la organización.

Establecimos que los objetivos primordiales de la dirección son: contribuir al logro de las metas organizacionales, promover el desarrollo de todos los miembros de la organización y generar canales de comunicación para el intercambio de información en la empresa. Por otro lado, estudiamos los elementos humanos de la dirección que son la motivación, la comunicación y el liderazgo.

AnalizamosquelamotivaciónesdeinidaporRobbinscomolavoluntadde ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales, voluntad que está condicionada por la capacidad del esfuerzo para satisfacer alguna necesidad individual, y por Stoner como los factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual, aunque se aclaró que ambas deiniciones se complementan, ya que la voluntad para realizar unesfuerzo enfocado a lograr los objetivos organizacionales depende de diversos factores que la provocan, canalizan y sustentan. Además, mencionamos los cuatro enfoques que han generado teorías acerca de la motivación: el tradicional, el de la satisfacción, el del proceso y el del reforzamiento, así como sus principales técnicas de aplicación.

Por loquerespectaa lacomunicación, ladeinimoscomoelprocesode transferencia de información por medio de mensajes simbólicos y canales adecuados a través del cual las personas interactuan; además, analizamossus funciones y su proceso.

Sehizo un análisis del liderazgo, al cual deinimos como el procesodedirigireinluiralosmiembrosdeungrupoparaquesemotivenydirijansu esfuerzo hacia el logro de los objetivos organizacionales. Dentro de este


281

tema conocimos los tres enfoques que engloban todas las diferentes teorías de liderazgo: de los rasgos, conductista o comportamental y situacional o de contingencias.

Analizamosladirecciónestratégica,estudiamossuprocesoydeinimosala estrategia como una herramienta gerencial para lograr los objetivos estratégicos de la organización y para concluir la unidad señalamos los principios más representativos de los que norman la práctica de la dirección.

282


Autoevaluación

1. Elige la opción correcta: según Stoner, la dirección incluye motivar a empleados, dirigir a otros, seleccionar los canales de comunicación más efectivosyresolverconlictos.

2. Los objetivos primordiales de la dirección son: contribuir al logro de __________________________, promover el desarrollo de _________________________________________________ y generar ____________________________________ para el intercambio de información en la empresa.

3. Según Stoner y Freeman, la motivación es:

a) Los factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual.

b) Los elementos que sustentan y canalizan la comunicación individual y grupal.

c) La voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo para alcanzar las metas organizacionales.

d) La voluntad de ejercer altos niveles de liderazgo para lograr los objetivos organizacionales.

4. Las teorías de motivación las podemos englobar en cuatro grupos que son:

a) Tradicionales, de la satisfacción de necesidades, teorías del proceso y del reforzamiento.

b) Tradicionales, de la insatisfacción de necesidades, de las expectativas y teorías del proceso.

c) Tradicionales, de la satisfacción de las necesidades, de las expectativas y del reforzamiento.

d) Tradicionales, de las expectativas, de la satisfacción de las necesidades y modernas.



283

5. La comun icac ión se de f ine como e l p roceso de ____________________ por medio de ____________________ simbólicos y ___________________ adecuados a través del cual las personas ______________________.

6. Explica, con tus propias palabras las cuatro funciones de la comunicación que establece Robbins.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.

7. Los ocho elementos del proceso de la comunicación son:

a)Emisor, codiicación, mensaje, canal, ruido, decodiicación, receptor y retroalimentación.

b)Emisor,receptor,mensaje,canal,ruido,codiicación,dirección y retroalimentación.

c) Emisor, codificación, mensaje, canal, ruido, codificación, receptor y retroalimentación.

d) Emisor, decodificación, mensaje, canal, dirección, control, ruido y retroalimentación.

8.Elliderazgoimplicalainluenciacomoactividadfundamentaldeladministrador y la distribución inequitativa del poder.

9. Los cinco tipos de poder estudiados son:

a) Legítimo, otorgado, de recompensa, de experto y de referencia.b) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de manejo y de referencia.c) Legítimo, coercitivo, de racionalidad, de experto y de referencia.d) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de experto y de referencia.

10.DeacuerdoaStoneryFreeman,lainluenciaescualquieracciónomuestra de comportamiento que __________________________________


284


de otra persona o grupo y el poder es la capacidad de _____________________en las actividades con relación a las ________________________de los miembros del grupo.

11. Escoge la respuesta correcta: el enfoque de liderazgo llamado conductistaincluyeatodaslasteoríasquetratandeidentiicarydescribirlas características físicas, personales, intelectuales o capacidad para interrelacionarse que hacen que los líderes sobresalgan de entre las demás personas.

12. Menciona los seis factores en los que se enfocan las teorías de contingencias del liderazgo.

__________________________________.__________________________________.__________________________________.__________________________________.__________________________________.__________________________________.

13.Elsiguienteenunciado:“dosomásindividuos,interactuanteseinterdependientes, que se han reunido para alcanzar determinados objetivos especíicos”,esladeiniciónde:

a) Equipo.b) Comité.c) Organización.d) Grupo.

14. Escoge la respuesta correcta: Los grupos informales son determinados por la estructura organizacional y los formales son formados por los trabajadores de manera espontánea.




285

15. Losequipossonclasiicadosporsusobjetivos,conbaseenellopodemos decir que existen equipos:

a) Comités, solucionadores de problemas, interdiciplinarios.b) Solucionadores de problemas, interdisciplinarios, productivos.c) Solucionadores de problemas, autoadministrados e interdisciplinarios.d) Comités, solucionadores de problemas, productivos.

16. Un conjunto de personas encargado como grupo de un asunto con fines de información, asesoría, intercambio de ideas o toma de decisiones es un:

a) Grupo.b) Equipo.c) Comité.d) Organización.

17. La dirección estratégica es considerada como el proceso de _______________________________ para el desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor ____________________________ (competitividad estratégica) y __________________________________.

18. Dibuja y explica el proceso de dirección estratégica.

286


19. Escoge la respuesta correcta: el diseño de las estrategias organizacionales tiene como objetivo fundamental determinar cómo se van a conseguir los resultados establecidos durante el proceso de planeación.

20. Explica los cinco principios de dirección vistos en esta unidad y da un ejemplo de la utilidad práctica de cada uno de ellos.

_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________.



287

Respuestas a los ejercicios

1. Deinimos a la dirección como el proceso de inluir en losempleados de manera que enfoquen su esfuerzo hacia el logro de las metas organizacionales utilizando, a través de canales de comunicación adecuados, un liderazgo que los motive a lograr resultados en beneficio de todos los miembros de la organización.

2. Multiplicidad de papeles. Los administradores deben estar conscientes de los diferentes papeles que desempeñan los individuos que trabajan en la empresa, tanto dentro como fuera de ella.

Las personas promedio no existen. Cada persona es diferente de todas las demás. No podemos esperar que todas las personas reaccionen igual ante un estímulo, un premio o un castigo, por lo que los administradores deben adaptar, en la medida de lo posible, sus estilos y técnicas de comunicación, liderazgo y motivación a cada situación, y para cada individuo o grupo al que tengan que dirigir.

Importancia de la dignidad personal. En ocasiones, los medios utilizados para lograr los objetivos organizacionales dañan la dignidad de los individuos involucrados. En nuestro medio es común encontrar empresas en las que los trabajadores reciben un trato indigno, donde no se les considera como personas sino como una “parte del engranaje”, se les tiene trabajando en condiciones deplorables y se les trata con muy poca consideración.

Consideración de la persona en su integridad. El trabajador tienemuy diversos rasgos de su personalidad que aloran al momento de interactuar con sus compañeros y con sus jefes o supervisores. Si los administradores ignoran esto, seguramente tendrándiicultadesparagenerarunbuenambientedetrabajoy paralograrinluirpositivamenteensusempleados.

3. Verdadero.

Ej. 1

288


1. Verdadero.2. Teorías Tradicionales: Al principio, todos los estudios acerca

de la motivación trataron de diseñar un modelo único que fuese aplicable en cualquier situación y para todos los trabajadores. En virtud de las naturales diferencias de cada persona con todas las demás y de la variabilidad en las situaciones a las que tiene que enfrentarse una organización, lograr un modelo de motivación “ideal”esprácticamenteimposible.

Teoría de la Satisfacción: Enfatizan la satisfacción de las necesidades personales como el factor motivador. Cualquier persona, independientemente de su puesto o actividad, busca de manera instintiva la satisfacción de sus necesidades.

Teorías del Proceso: Este grupo de teorías de motivación estudian el proceso de pensamiento a través del cual la gente se decide a actuar.

Teorías del Reforzamiento: Señala que olvidar la motivación interior y considerar la forma como una conducta anterior afecta las acciones futuras, con la idea de que la conducta con consecuencias positivas tiende a repetirse y la conducta con consecuencia negativas tiende a no repetirse.

3. La comunicación se deine como el proceso de transferencia de información por medio de mensajes simbólicos y canales adecuados a través del cual las personas interactúan.

4. Control, motivación, expresión emocional e información.5. Abierta.6. Verdadero.

1. Verdadero.2. De Contingencias.

Ej. 2

Ej. 3


289

3. Cuandohablamosdegruposdetrabajonosestamosreiriendoa los conjuntos de personas que comparten información y responsabilidades en la toma de decisiones respecto al desarrollo deuntrabajoespecíico.

4. Equipos interdisciplinarios.

1. a)Deinirunconceptodenegocioyformarunavisióndehacia dónde se necesita dirigir a la organización. Esto le da a la empresaunarazóndeserunaidentidadyunrumbodeinido.

b) Transformara lamisiónenobjetivosespecíicosderesultado. Esto debe hacerse para cada área funcional y para cada individuo que participe en la organización.

c) Elaborar una estrategia que logre el resultado planeado. La estrategiadebeserlosuicientementeinteligenteyglobalpara posibilitar el logro de las metas organizacionales.

d) Implantar y poner en práctica la estrategia seleccionada de maneraeicienteyeicaz.Unaestrategiaserábuenaenlamedida en que se aplique correctamente.

e) Evaluar el resultado, revisar la situación e iniciar ajustes correctivos. Esto debe hacerse tanto para la misión como para los objetivos, la estrategia y su implantación; debe basarse en la experiencia real y tener como fundamento un proceso de mejora continua.

2. Verdadero.3. Según el principio de liderazgo, los administradores deben

ser líderes eicaces.Debencomprender la formacomoactúan sus colaboradores, qué los motiva y cuáles son sus principales objetivos personales.

Ej. 4

290


Respuestas a la autoevaluación

1. Falso.2. Los objetivos primordiales de la dirección son: contribuir al logro

de las metas organizacionales, promover el desarrollo de todos los miembros de la organización y generar canales de comunicación para el intercambio de información en la empresa.

3. a) Los factores que provocan, canalizan y sustentan un comportamiento individual.

4. Tradicionales, de la satisfacción de necesidades, teorías del proceso y del reforzamiento.

5. La comunicación se deine como el proceso de transferencia de información por medio de mensajes simbólicos y canales adecuados a través del cual las personas interactúan.

6. Las funciones son control, motivación, expresión emocional e información. Explicación abierta.

7. a)Emisor, codiicación,mensaje, canal, ruido,decodiicación, receptor y retroalimentación.

8. Verdadero.9. d) Legítimo, coercitivo, de recompensa, de experto y de

referencia.10.DeacuerdoaStoneryFreeman,lainluenciaescualquieracción

o muestra de comportamiento que provoca un cambio en la actitud o en la conducta de otra persona o grupo, y el poder es lacapacidadde inluiren lasactividadesconrelacióna las funciones de los miembros del grupo.

11. Falso.12. La personalidad del líder, experiencias anteriores y expectativas.

Las expectativas y el comportamiento con sus superiores. Necesidades de las actividades. Las expectativas y conducta de los colegas. Características, expectativas y conducta de los subordinados. Políticas y cultura de la organización.

13. d) Grupo.14. Falso.15. c) Solucionadores de problemas, autoadministrados e

interdisciplinarios.


291

16. c) Comité.17. La dirección estratégica es considerada como el proceso de

formulación de estrategias para el desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio.

18. Abierta.19. Verdadero.20. Abierta.

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