UNIDAD II Control Estratégico
24
UNIDAD II Control Estratégico Prof.: René Legue Cárdenas Administrador Publico
Transcript of UNIDAD II Control Estratégico
UNIDAD II
Control Estratégico
Prof.: René Legue CárdenasAdministrador Publico
Planeación
Convierte
amenazas en oportunidades
Anticipa
el futuro
Reduce riesgo/incertid
umbre
Fija el rumbo
de la
empresa
Convierte fortalezas en debilidades
Existen distintos
tipos de
Táctica o
funcional Estratégica Operacional
El plan estratégico o de negocio
Objetivos y
estrategias
Políticas y
ProgramasMisión y
visión
Filosofía
valores
credo
Presupuestos
Técnicas y
principios de
planeación
MAPA CONCEPTUAL DE PLANIFICACION ESTRATEGICA
Esta conformado por distintos
elementos
Para realizar correctamente el proceso
de planeación se requiere
Funciones Básica de la dirección Estratégica:
a).- Planificar : Determinar que se va hacer, definir objetivos, establecer políticasy programas y determinación de métodos y procedimientos.
b).- Organizar : agrupar las actividades necesarias para desarrollar los planesen unidades directivas y definir las relaciones entre los ejecutivos y los empleadosen tales unidades operativas.
c).- Coordinar (los recursos) : Obtener, para su empleo en la organización, elpersonal ejecutivo, el capital, y los demás elementos necesarios para realizar losprogramas
d).- Dirigir : Impartir instrucciones, incluye el punto vital de asignar losprogramas a los responsable de llevarlos a cabo, y también las relaciones diariasentre el superior y sus subordinados
e).- Controlar : Vigilar si los resultados prácticos se conforman lo másexactamente posible a los programas, implica definir estándares, conocer lamotivación del personal para alcanzar estos estándares, comparar los resultadosactuales con los estándares y poner en practica la acción correctiva cuando larealidad se desvía de la previsión
Planificación estratégica
Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de
sus objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto,
mediano y largo plazo según la amplitud y magnitud de la empresa.
La planeación estratégica es una herramienta administrativa
que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere
alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto.
Se basa en la administración por objetivos y responde
prioritariamente la pregunta “Qué hacer”.
Elementos del Plan Estratégico
Filosofía: Son el conjunto de valores, practicas y creencias que son la
razón de ser de la organización y representan su compromiso ante la
sociedad.
Misión: La misión de una empresa es su razón de ser, es el propósito o
motivo por el cual existe . La misión es de carácter permanente.
Visión: Es el enunciado del estado deseado en el futuro para la
organización. Provee dirección y forja el futuro de la empresa estimulando
acciones concretas en el presente.
Objetivos Estratégicos: Son los resultados específicos que se
desea alcanzar, medibles y cuantificables a un tiempo, para lograr la
misión.
Políticas: Se refiere a los lineamientos generales que deben
observarse en la toma de decisiones. Son las guías para orientar la acción.
Estrategias: Son los cursos de acción que muestran la dirección
y el empleo general de los recursos para lograr los objetivos.
Programas: En ellos se detallan el conjunto de actividades,
responsables y tiempos necesarios para llevar a cabo las estrategias.
Presupuestos: Son indispensables al planear, ya que a través de
estos se proyectan, en forma cuantificada, los recursos que requiere la
organización para cumplir con sus objetivos.
ANALISIS DE MERCADO
Las cinco Fuerzas
1. Nivel de rivalidad en la industria: ¿qué tan intensa es lacompetencia actual entre los competidores?
2. Barreras de entrada: ¿Qué tan fácil ingresan a la industria losnuevos competidores?
Barreras débiles genera bajos precios y bajas ganancias.
3. Poder de proveedores: Si existen pocos proveedores deartículos importantes, el valor de estos se incrementa.
4. Poder de compradores: Si hay pocos grandes compradores,pueden presionar para bajar los precios.
5. Productos Sustitutos: Mayor disponibilidad de sustitutostiende a bajar los precios y las ganancias
Rivalidad
Entre
Organizaciones
Poder de
Compradores
Barreras
De Entrada
Productos
Sustitutos
Poder de
proveedores
EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS (Portero)
MAPA CONCEPTUAL DEL SISTEMA DE CONTROL ESTRATEGICO EN EL
CONTEXTO DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
DiagnosticoMatriz FodaPronostico
Tipos de PlanesEstratégico, Táctico y
Operativo
Proceso Productivo
Sistema de Control de Gestión
EvaluaciónMedidas
Correctivas
Tipos de ControlEx – Ante,
IntermitenteEx - Post
Retroalimentación
Equilibrio
Indicadores
Oportunidad
Para cada grado de delegación conferido debe establecerse el grado del
control correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y
la responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario
establecer los mecanismos para verificar que se cumple con la
responsabilidad conferida y que la autoridad se ejerza.
Los indicadores de actuación o estándares sirven de patrón para evaluar los
resultados. La efectividad del control está en relación directa con la
precisión de los indicadores ya que estos permiten la ejecución de los
planes dentro de ciertos limites, minimizando errores y, consecuentemente,
evitando pérdidas de tiempo y dinero.
El control que no es oportuno carece de validez y no cumple con su
propósito. Para que sea eficaz, requiere ser oportuno y propiciar que se
aplique antes de que se efectúen errores, de tal manera que sea posible
tomar medidas correctivas con anticipación. Es indispensable que los
controles existan en tiempo y forma
Principios del Control Estratégico
Principios Postulados
Contabilidad
Función Controlada
Excepción
Desviaciones
El responsable de aplicar el control no debe estar involucrado con la
actividad a controlar. La función controladora por ningún motivo debe
comprender a la función controlada ya que el control pierde efectividad.
Un sistema de control debe justificar el costo de representa en tiempo y
dinero, en relación con las ventajas reales que este reporte. Solo deberá
implementar si su costo se justifica ante los resultados esperados.
Las no conformidades o desviaciones que se presentan en relación con los
planes deben ser analizadas, para detectar las causas que la originan a fin
de tomar las medidas necesarias para evitarlas
El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales
y representativas a fin de reducir costo y tiempo con la finalidad de
aplicarlo a funciones estratégicas. Es necesario que en una empresa se
utilice la estadística como un medio de control por excepción.
Principios del Control Estratégico (Continuidad)
Principios Postulados
• Equilibrio• Indicadores o Estándares• Oportunidad• Desviaciones• Costeabilidad• Excepción• Función Controlada
Principios
Técnicas Cuantitativas
TécnicasCualitativas
• Sistema de información• Formatos y Reportes
•Ingeniería Financiera• Indicadores de Productividad y Desempeño• Ingeniera Económica• Estándares• Análisis Financiero• Indicadores
Control Técnicas Estratégicas
NO HAY NECESIDAD DE
ACCION CORRECTIVA
COMPARAR EL
RENDIMIENTO
ORGANIZATIVO CON
OBJETIVOS Y
ESTANDARES
NO SE LOGRAN LOS
OBJETIVOS Y ESTANDARES
ORGANIZARIVOS
SE LOGRAN LOS OBJETIVOS
Y ESTANDARES
ORGANIZATIVOS
Comienza el
Control
Estratégico
MEDIR EL
RENDIMIENTO DE LA
ORGANIZACIÓN:
Mediciones cualitativas
(preguntas criticas).
Mediciones cuantitativas
(ROI, Auditorias,
Indicadores)
EMPRENDER ACCIONES
CORRECTIVAS:
Cambiar el modo de operar
de la organización.
Hacer más estimulantes los
objetivos/estándares.
Modificar el funcionamiento
del proceso de administración
estratégica.
Modificar el propio proceso de
control estratégico.
El Proceso de Control Estratégico
Técnicas de Control Estratégico
Sistemas de
Información
Graficas
Diagramas
Estudios de
Métodos
Métodos
Cuantitativo
Control Interno
Programas
- Contabilidad
- Auditoria
- Presupuestos
- Reportes, informes
- Formas
- Archivo
- Computarizados
- Mecanizados
- Financiera
- Administrativa
Técnicas de Control
-Proceso, procedimientos, Gantt, etc.)
- Procedimiento, hombre, maquina, etc.
- Tiempos y movimientos, estándares, etc.
- Redes.
- Modelos matemáticos
- Investigaciones de operaciones
- Estadísticas
- Cálculos probabilísticos
- Programación dinámica
Objetivos Financieros
El objetivo básico financiero se puede definir como la maximización de las
utilidades de una empresa, teniendo en cuenta que cuando hablamos de
utilidades hablamos a corto plazo o a un año, pero nosotros como administradores
financieros tenemos que pensar no solo en la utilidad en el corto plazo sino también
de la permanencia de la empresa en el tiempo.
El objetivo básico financiero entendido como la maximización de la
utilidad, no garantiza la permanencia y el crecimiento de la empresa.
La maximización de las utilidades por sí sola, es un concepto
cortoplacista.
La obtención de utilidades debe obedecer más a una estrategia a largo
plazo que a la explotación incontrolada de las diferentes oportunidades que el
mercado le brinda a la empresa.
El objetivo básico financiero debe visualizarse desde una perspectiva del
largo plazo pues en muchos casos es posible que sacrificios de utilidad en el corto
plazo contribuirán a garantizar la permanencia y crecimiento.
Sistema de Contingencia
Si hasta aquí lo que hemos estudiado las diversas partes y componentes
del control estratégico y sus diferentes funciones, para un correcto análisis del
sistema de control de gestión en una organización, es preciso establecer la
situación de la misma o, lo que es lo mismo, definir sus factores de contingencia.
Fundamentalmente, para llevar a cabo de una forma correcta este análisis, se
estudian cuatro factores:
Edad y tamaño. A medida que crecen las organizaciones sufren cambios
de naturaleza, más cualitativos que cuantitativos. Las etapas por las que pasa una
organización son varias y la primera es la que se puede denominar como una
estructura artesanal, en la que un grupo organizado de manera informal se coordina
mediante adaptación mutua, estructura típica de las pequeñas propiedades.
Tecnología. Hay dos aspectos básicos a tener en cuenta: la regulación,
que determina la influencia del sistema técnico sobre los operarios y se refiere al
control del trabajo por los instrumentos utilizados para el mismo y la sofisticación,
que se refiere a la complejidad del sistema técnico, al grado de dificultad de su
comprensión.
Entorno. Comprende lo ajeno a la organización definido a partir de cuatro
características: estabilidad/dinamismo, referidas a la predictibilidad del trabajo;
complejidad/simplicidad, se refiere a la comprensibilidad del trabajo a realizar;
integración/diversificación de mercados, puede referirse a diversificación de
clientes, productos, zonas geográficas, etc. y hostilidad/munificencia, se refiere a
la predictibilidad del trabajo y, en entornos hostiles, a la velocidad de reacción.
El entorno interesa en su impacto sobre la organización y la capacidad de
ésta para hacerle frente. Cuanto más dinámico sea el entorno más orgánica será la
estructura, obligándose ésta a adoptar mecanismos de coordinación como la
adaptación mutua o la supervisión directa, y es este factor el que se impone a los
demás factores de contingencia. En entornos complejos la estructura se
descentraliza. Cuando una organización actúa en mercados diferentes tiende a
dividirse en unidades diferenciadas basadas en el mercado (divisiones).
Poder. Los factores que se refieren al poder en una organización son la
presencia de un control externo a la organización, las necesidades personales de
sus miembros y la cultura en la que se halla la organización.
A medida que aumenta el control externo en una organización, su
estructura se centraliza y se formaliza. Las necesidades de poder de los miembros
suelen generar estructuras excesivamente centralizadas. Las modas imponen la
estructura del momento y de la cultura, sea o no adecuada.
Productividad
Importancia de la Productividad: El único camino para que un negocio
pueda crecer y aumentar su rentabilidad (o sus utilidades) es aumentando su
productividad.
Por su parte, el instrumento fundamental que origina una mayor
productividad es la utilización de métodos, el estudio de tiempo y un sistema de pago
de salarios.
En este sentido, productividad puede definirse como la relación entre la
cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados.
En la fabricación la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los
talleres , las maquinas, los equipos de trabajo y los empleados.
Productividad en términos de empleados es sinónimo de rendimiento
Orígenes de la productividad
Aparece por primera vez en un articulo de Quensay en el año 1776 en
Inglaterra, tiempo en que nacía la economía como ciencia (libro de Adam Smith “La
riqueza de la naciones). Tiempo después, como segunda ocasión aparece el
concepto en 1883, LITTKE definió productividad como: “la facultad de producir es
igual al deseo de producción”, refiriéndose a la facultad de producir a la capacidad
instalada o tamaño de la planta.
Ejemplo: Sala de clases
Capacidad instalada = tamaño de la planta
N° de bancas = 24
Capacidad utilizada = capacidad aprovechada
N° de alumnos = 21
La Producción seria, suponiendo que pasen el curso 17 alumnos
P = 17 x 100 = 70%
24
EL PRESUPUESTO
El presupuesto es un plan numérico para asignar recursos a actividades
específicas.
Se utilizan para hacer mejoras en tiempo, espacio, y uso de los recursos
materiales.
Son un dispositivo de planificación que la mayoría de los gerentes ayuda a
formular, sin importar su nivel dentro de la organización.
Los presupuestos pueden usarse para diversas áreas o renglones.
Tipos de presupuestos
Presupuesto de ingresos: proyecta las ventas futuras.
Presupuesto de gastos: presenta las actividades primarias emprendidas por
una unidad y asigna un valor en dólares a cada una.
Presupuesto utilidades: utilizado por unidades distintas dentro de una
organización que cambian ingresos y gastos para determinar la
contribución de la unidad de las utilidades.
Tipos de Presupuestos
Presupuesto de efectivo: anticipa cuanto efectivo, tendrá una
organización a la mano y cuánto necesitará para cubrir sus gastos.
Presupuesto de gastos de capital: pronostica inversiones en
propiedades, edificios y equipo principal.
Presupuesto fijo: asume un nivel fijo de ventas o producción.
Presupuesto variable: toma en consideración aquellos costos que
cambian con el volumen.
Presupuesto incremental o tradicional: asigna fondos a los
departamentos de acuerdo a las asignaciones del ejercicio anterior.
Presupuesto de base cero: sistema en el cual las solicitudes de
presupuesto parten de la nada sin importar las asignaciones previas.
El presupuesto es el esqueleto del proceso administrativo y del sistema
financiero, se convierte en la estructura que rige las decisiones empresariales.
Diagramación de Utilidades
El punto e equilibrio estará dado por el volumen de ventas tal que, deducidos
los costos operacionales, arroje un saldo que alcance a cubrir exactamente el monto de
las cargas de estructura.
La contribución marginal a la diferencia positiva entre los ingresos por ventas
y los costos variables de los productos vendidos.
V - CP = CM
Donde:
V: Ventas
CP: Costos proporcionales
CM: Contribución Marginal.
Cuando la contribución marginal es igual a los costos estructurales se está en
situación de equilibrio, es decir la empresa no registra ganancias, ni pérdidas.
PROCESO DEL PRESUPUESTO
Definición de las directrices generales a los responsables de la
preparación de los presupuestos: La dirección estratégica, es la responsable de
transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan
diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices
fijadas a cada área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las
políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo.
Elaboración de planes, programas y presupuestos: A partir de las
directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto
considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los
objetivos establecidos. Sin embargo, conviene que al preparar los planes
correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que
contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del
entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes.
Negociación de los presupuestos: La negociación es un proceso que va
de abajo hacia arriba, en donde, a través de fases sucesivas, cada uno de los niveles
jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los
niveles anteriores.
Proceso del Presupuesto
Coordinación de los presupuestos: A través de este proceso se
comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de
introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el
adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
Aprobación de los presupuestos: La aprobación, por parte de la
dirección, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables
supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, asícomo los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
Seguimiento y actualización de los presupuestos: Una vez aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución
de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las
previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones
desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo
contexto.
