Unidad II - Mi Materia en...

Uni

dad

II Planeación de las estrategiasPlaneación de las estrategias

24

D i r e cci ó n e st r at é g i ca

Mapa mental: Unidad II

Factores

Etapas

Niveles

Concepto

Función

Utilidad

Características

Elementos

Ejemplos

Definición de la visión

Los valores

1. Definición de la misión

3. Modelado de las estrategias

UNIDAD IIPlaneación de las estrategias

Definición

Características

Utilidad

Tipos

Ejemplos

2. Establecimiento de los objetivos

25

U n i da d I I . P l a n e aci ó n d e l a s e st r at e g i a s

Sem

ana

2 Presentación

La base de una dirección estratégica eficiente es el conocimiento claro del esta-do de la organización y las metas planteadas para el futuro. Por ello es impor-

tante definir las estrategias de operación a partir de la misión, visión y objetivos de la empresa.

La misión proporciona a la administración su propia identidad, permite dife-renciar perfectamente a la organización de las demás y es el punto de inicio para decidir el curso de acción a largo plazo para cumplir los objetivos planteados por la organización.

En cambio, la visión provee a la empresa de la situación futura en la que desea encontrarse, por lo que comunica los cambios internos y externos necesarios para ello; por eso es esencial presentarla en términos entendibles y accesibles para toda la gente.

En el mismo sentido, los objetivos representan el compromiso que tiene la ad-ministración con el logro de tareas de desempeño específicas, en un tiempo deter-minado; por ello, exigen resultados que se relacionen directamente con la visión y los valores básicos de la empresa (entendidos como aquellos que constituyen su cultura organizacional).

Para lograrlos se deben plantear estrategias que determinen los cursos de ac-ción necesarios, tomando en cuenta los factores que permitan establecer la misión con ayuda de la información que proporcionó el análisis de las fuerzas internas y externas de la empresa.

II.1 Definición de la misión

II.2 Establecimiento de los objetivos

II.3 Modelado de las estrategias

I Planeación de las estrategias

Tema y subtemas

II

Objetivos específicosEl estudiante:

• Redactará la misión, la visión, los valores y los objetivos de una empresa.• Planteará estrategias basadas en la misión, visión, los valores y objetivos, que

coadyuven a cumplir el sueño empresarial.

26


Concepto

II.1 Definición de la misión¿Qué es una misión y cuál es su utilidad?

La misión, la visión, los objetivos y los valores son los primeros elementos a defi-nir de la dirección estratégica una vez que se ha realizado un análisis detallado del estado de la empresa.

Revisemos primero las definiciones de la misión de acuerdo a diversos autores:

• Fleitman: la misión es lo que pretende hacer la empresa y para quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende realizar para lograr la sa-tisfacción de los clientes potenciales, del personal, de la competencia y de la comunidad en general (Fleitman, 2000: 37).

• Andrade: finalidad pretendida por una empresa o definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón de ser (Andrade, S., 2005: 417).

De acuerdo con estas definiciones, podemos decir que la misión representa el motivo o razón de ser de las empresas; por ello su planteamiento implica tomar en cuenta los siguientes factores:

• Evolución de la organización.• Deseos de los propietarios o administradores.• Ambiente, tanto interno como externo.• Recursos disponibles.• Características distintivas de la empresa frente a otras.

La importancia de la misión radica en varios puntos:

• Proporciona identidad y personalidad a la organización, por lo que debe ser revisada cada dos o tres años.

• Funciona como brújula para la empresa. Es un punto de referencia que da la pauta para plantear objetivos, estrategias, tomar decisiones y sobre todo actuar conforme a las aspiraciones y posibilidades reales de la organización.

• Favorece la sincronía en la organización.

• Sirve como fuerza motivadora entre el personal, para que sea posible es indispensable que conozcan la misión y, de ser posible, haber participado en su planteamiento, pues uno de los objetos de ésta es que cada trabaja-dor se sienta parte de la empresa (De gerencia y negocios, 2011).

Función

Utilidad

Planeación

27


Diferentes autores coinciden en que la redacción de una misión debe incluir las siguientes características.

• Definir qué es una organización y a qué se dedica.

• Estar expresada en términos claros y entendibles para todos los miembros de la empresa. Cada uno de los trabajadores deberá en-tenderla perfectamente.

• Servir como marco para evaluar las actividades presentes y futuras. Las actividades que realicen los miembros de la organización deben ir apegadas a la misión.

• Ser lo suficientemente amplia para permitir el crecimiento creativo. Debe redactarse en forma amplia para abarcar las actividades que la em-presa requiera.

• Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades. Su mercado meta debe quedar perfectamente delimitado.

• Distinguir a una organización de todas sus similares. Expresar lo que la identifica y la hace diferente de la competencia (Crece negocios, 2011).

Hemos presentado las características de la misión, ahora describiremos los elementos que se deben considerar para redactarla.

Características

¿Cuáles son las características formales que debe reunir la misión?

Elementos

¿Qué elementos deben analizarse para establecer la misión?

Para que la misión sea útil en la empresa y pueda reunir las características antes anunciadas, es preciso tomar en consideración, algunos de los elementos analiza-dos, entre ellos, los factores internos y externos del foda:

ELEMENTOS DESCRIPCIÓN

Clientes Mercado actual y potencial.

Productos Productos o servicios con su margen de contribución.

Mercado La competencia y su comportamiento.

Tecnología Recursos tecnológicos con los que se cuenta.

Crecimiento Determinar si es en unidades, en pesos, en porcentaje, en relación a años anteriores, a la tendencia, a la compe-tencia, etc.

Filosofía Creencia, valores, principios de la organización.

Capacidades Ventaja competitiva.

Imagen pública En relación a aspectos de responsabilidad social, ambien-tal, o preocupación por la comunidad.

Empleados Nivel de paternalismo.

28


Fuente: Elaboración propia, basada en los conceptos del libro Administración estratégica de Thompson y Strickland (2001).

A continuación se presentan algunos ejemplos de misión de organizaciones mexicanas. Estas misiones cumplen con las características y los elementos descri-tos anteriormente.Ejemplos

Propietarios Interés por el enriquecimiento de los dueños.

Competencia Característica distintiva de las demás.

Elaborar, distribuir y comercializar productos alimenticios, desarrollando el valor de nuestras marcas y comprometiéndonos a ser una empresa:

• Altamente productiva y plenamente humana.

• Innovadora, competitiva y fuertemente orientada a la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.

• Líder internacional en la industria de la panificación (sagarpa, 2012).

Contribuir a la nutrición del ser humano y su bienestar con productos de la mejor calidad, fortaleciendo e incrementando nuestra participación de mercado nacional e internacional y nuestras utilidades, a través del trabajo en equipo y el desarrollo de nuestra gente (Capacinet, 2011).

Formar personas comprometidas con el desarrollo de su comunidad para me-jorarla en lo social, en lo económico y en lo político, y que sean competitivas inter-nacionalmente en su área de conocimiento. La misión incluye hacer investigación y extensión relevantes para el desarrollo sostenible del país (itesm, 2004).

29


Ser los mejores en ayudar a los clientes a progresar en su situación financiera, proporcionando soluciones relevantes para satisfacer sus necesidades individua-les (Scotiabank, s/f).

Una vez que se ha determinado la misión, se prospecta hacia el futuro para determinar lo que se quiere llegar a ser, es decir, se define la visión organizacional.

La visión es:

• “El camino hacia el que se dirige la empresa a largo plazo, le es útil por-que le indica el rumbo y le permite orientar las decisiones estratégicas de crecimiento y competitividad. La misión pone énfasis en lo que es la empresa actualmente y la visión en lo que se pretende sea en el futuro” (Fleitman, J., 2000: 283).

• “Un viaje mental de lo conocido a lo desconocido, que así crea el futu-ro a partir de una combinación de hechos, esperanzas, sueños, peligros y oportunidades actuales” (Audisio, 2006: 127).

La visión ayuda a los empleados a fijar metas que sirvan de impulso para llegar a ella; por eso debe ser detallada, visual e inspiradora y así resultará más persuasiva para los miembros de la organización (Thompson; Strickland, 2001: 4).

Para sus planteamientos se debe considerar, al igual que en el establecimiento de la misión, los factores del análisis foda como por ejemplo: el impacto de la tecnología, de la competencia, de las necesidades y expectativas de los clientes, los movimientos cambiantes del mercado y los factores internos de la empresa, etcétera.

Definición de visión

Características

¿Qué características debe reunir la visión de una empresa?

La visión de una empresa debe ser:

• Integradora, porque debe implicar el trabajo en equipo sincronizado en toda la organización.

• Amplia, para abarcar la visualización de un futuro a largo plazo.

• Realizable, considerar las acciones necesarias para llegar a ella, además de todos los aspectos internos y externos.

30


• Activa, que promueva la acción.

• Alentadora, debe inspirar una actitud proactiva, ser positiva, incentiva-dora, que impulse y motive a la acción de los logros organizacionales.

• Establecida en el tiempo y aclarando el plazo en el que se determina.

• Consistente, debe ser coherente con los principios organizacionales y sus reales posibilidades.

• Difundida, debe darse a conocer y ser comprendida por todos los que integran la organización; así como también por su entorno.

• Flexible, se podrá ajustar a las exigencias del medio.

• Entendible, debe redactarse de manera clara con un lenguaje sencillo.

• Comprometida, debe integrar la responsabilidad de todos los miembros de la organización (Bolsa y Economía, 2008).

Para construir la visión con éstas características hay que tomar en cuenta algu-nas consideraciones que se verán a continuación.

Elementos

¿Qué elementos deben analizarse para definir la visión en la empresa?

Durante el proceso para definir la visión de la empresa, se plantean algunos cues-tionamientos en torno a la organización, por ejemplo:

• ¿Cuáles son los factores indispensables que se ven en el futuro de la em-presa?

• En el futuro ¿qué sería interesante para mí al pertenecer a la empresa?

• ¿Qué contribución única debemos hacer en el futuro?

• ¿Cuál es la mejor oportunidad de crecimiento de la empresa?

• ¿Cuál debería ser nuestra postura respecto de los clientes, la tecnología, los trabajadores, la productividad, el cambio, los mercados actuales y po-tenciales, el crecimiento de la economía, del negocio, etcétera?

• ¿Qué valores son necesarios afianzar en la organización para llegar a ser quienes queremos ser?

• ¿Cuáles son los resultados de análisis interno y externo de la empresa?

31


Todos estos cuestionamientos se despejan cuando se realiza el análisis foda y se complementa con los valores organizacionales, que se verán un poco más adelante.

Tener claro el futuro de la organización le da a la empresa ciertas ventajas a nivel interno y competitivo:

• Fomenta el entusiasmo y el compromiso de los miembros de la orga-nización. Motiva a todos a trabajar por el futuro planteado en la visión.

• Incentiva a todas las personas de los diferentes niveles de la organi-zación. Por su carácter inspirador, promueve que las actividades que se realicen contribuyan a su logro, desde el director general hasta el último trabajador de la organización. Y el compromiso de los mandos altos a po-ner el ejemplo.

• Permite marcar la dirección de la organización. Representa una guía confiable para todos en la empresa, esto significa que van para el mismo rumbo cierto y seguro (Club Planeta, s/f).

A continuación presentamos algunos ejemplos de visión de organizaciones mexicanas.

Consolidar el liderazgo de Telmex en el mercado nacional, expandiendo su penetración de servicios de telecomunicaciones en todos los mercados posibles, para situarnos como una de las empresas de más rápido y mejor crecimiento a nivel mundial (Fundación Telmex, 2012).

Ventajas de la visión

Ejemplos

En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio, articulado y diversificado, que ofrece educación para el desarrollo humano integral de su pobla-ción. El sistema es reconocido nacional e internacionalmente por su calidad y cons-tituye el eje fundamental del desarrollo cultural, científico, tecnológico, económico y social de la Nación (Secretaría de Educación Pública, 2012).

32


Tenemos una clara visión institucional para el mediano y largo plazo; visua-lizamos en tres años una estructura funcional de procuración de justicia y en seis años un sistema saneado. Lo anterior para que en el año 2025, las instituciones que participen en la procuración de justicia sean de excelencia, que cuenten con personal con vocación de servicio y sólida formación que contribuya a que los ciudadanos vivan en condiciones que promuevan el desarrollo integral dentro del estado de derecho (Procuraduría General de la República, 2012).

Una vez que se establece la visión, todas las actividades de la empresa se diri-gen hacia ella. Cuando todos conocen y comprenden bien la visión de la compa-ñía, se pueden tomar decisiones que vayan en sintonía con ella.

El siguiente paso es determinar los valores que van a definir la cultura organiza-cional, que junto con la misión y la visión van a constituir la filosofía empresarial.

¿Qué son los valores y cuál es su utilidad?

“Los valores poseen un papel central en la formulación e implantación de la estrategia, indicando que el comportamiento de un individuo o grupo, se rige por criterios que

orientan la elección de los objetivos y de los medios para alcanzarlos” (Casagrande R., 2002: 28).

Los valores son elementos de la cultura organizacional, los que dan el poder y la fuerza, los que impulsan la actividad, los que mueven a actuar con eficiencia, los que proporcionan virtud a una actividad; conceptos, costumbres, actitudes, com-portamientos o pensamientos que la empresa adopta como normas de conducta y que a través de ellos logran una característica distintiva de las demás empresas (Mejía C., s/f).

La determinación de los valores organizacionales proporciona a la dirección una estructura moral y una base de la cultura empresarial sobre la cual se va a tra-bajar; ya que describen la manera en que se va a basar la actuación diaria de todos los miembros de la organización mientras se persigue la visión.

Los valores que una empresa expresa al interior, comprometen a los miem-bros de la organización a actuar de acuerdo a ellos y cuando los comunicamos al exterior, sirve para que los clientes confíen y se identifiquen con ella.

La empresa debe expresar los valores que la identifican y la hacen ser diferente a las demás, entre los más frecuentes están:

Los valores

Definición

Utilidad

Valores más frecuentes en las empresas

33


• Actitud de servicio. Se plantean en términos de lo que se espera que las personas hagan respecto al servicio al cliente.

• Por lo que castigamos. En cuanto a que la empresa está en su derecho de imponer sanciones si no se actúa de acuerdo a ellos.

• Por lo que decimos. Describen también el trato con respeto que se debe dar a los demás.

• Por lo que hacemos. Son guías de actuación sobre cómo hacer las cosas.

• Por congruencia o hipocresía. Se debe actuar en sintonía con los valo-res establecidos.

• Por procesos. Cada uno de los procesos, departamentos o funciones de la organización debe apegar su actuación a los valores.

• Por relaciones. Hacer sinergia con toda la organización para que se apli-quen en todo tipo de relaciones internas y externas de la empresa, es de-cir, con sus proveedores, clientes, gobierno, distribuidores, pero también hacia dentro de los departamentos de la empresa.

• Por carácter. Los valores dan carácter a la empresa, es decir, la diferencia de los demás.

A continuación se presentan como ejemplo de valores los del Restaurante El Zaguán. Analízalos detenidamente desde el punto de vista de la actividad de su giro empresarial.

• Actitud de servicio. Otorgar al cliente un servicio de calidad, con cordia-lidad, amabilidad y buena disposición.

• Calidad. Ofrecer al cliente un servicio que lo diferencie de los demás competidores, relativo a la excelencia del restaurante.

• Honestidad. Ser honestos con nuestros clientes de manera que sientan la seguridad de ser tratados con decoro, es un valor de nuestro restaurante.

• Confianza. La confianza que el cliente deposite en nosotros, nos impul-sara a ir cambiando aspectos susceptibles de mejorar.

• Voluntad. Hacer las cosas buscando la excelencia, se transmite a los clientes a través de la imagen proyectada en la publicidad, en el servicio, trato, presentación y calidad de nuestros platillos.

• Respeto. El respeto entre compañeros y hacia los clientes hacen el traba-jo más ligero y placentero.

Ejemplos

34


• Creatividad. Ser creativos e innovadores tanto en aspectos publicitarios como en las promociones, hacen el servicio más atractivo, tanto para los clientes como para los que formamos parte del restaurante.

• Versatilidad. Ofrecer permanentemente una gama amplia de opciones de comida y bebida, con capacidad de adaptación al gusto del cliente.

Estos valores, como lo comenta el gerente del restaurante El Zaguán, “son construidos día con día por los empleados, específicamente mediante las tareas concretas que a cada uno le corresponde realizar y nos han servido para normar las conductas tanto de los meseros, la hostess, los que trabajan en la cocina, el caje-ro, el encargado del valet parking, como de los encargados de la limpieza, esto bá-sicamente para que nos distingan los clientes de la competencia” (Roberto Cruz de Echeverría, comunicación personal, 12 de enero de 2012).

Cuando los valores se determinan y no se actúa conforme a ellos, se obstacu-liza el logro de la visión. En cambio, cuando se publican en toda la organización y se consideran como elementos fundamentales sobre los cuales se actúa, éstos se convierten en guías de conducta para las personas y se garantiza la visión. A partir de estos valores se plantearán los objetivos y las estrategias.

II.2 Establecimiento de los objetivos

Definición

¿Qué son los objetivos?

Los objetivos son los resultados a largo plazo que se quieren obtener con el fin de cumplir con la misión de la empresa y contribuir al logro de la visión; son indis-pensables para su éxito, ya que establecen la dirección a seguir, ayudan al proceso de evaluación, crean sinergia, establecen prioridades, enfocan la coordinación y proporcionan la base para realizar con eficacia y eficiencia las actividades del pro-ceso administrativo. Para una empresa que trabaja con varios departamentos, es necesario que se establezcan los objetivos por cada una de las áreas funcionales (Fred, R., 2003: 11).

¿Cuáles son las características que deben reunir los objetivos?

Diferentes autores coinciden en que los objetivos deben ser:

• Específicos. Están perfectamente redactados, son muy concretos en lo que se pretende.

• Medibles. Establecer un resultado que pueda ser medido.

• Alcanzables. Que con la combinación de recursos y esfuerzos sostenidos de los miembros de la organización, puedan lograrse.

Características

35


• Estimulantes. Que impliquen un reto.

• Motivadores. Que inspiren a la acción.

• Aceptados. Que sean asumidos por los integrantes de la organización.

Utilidad

¿Cuál es la utilidad de los objetivos?

Para que la visión se haga realidad es preciso establecer objetivos concretos, me-dibles, con un límite de tiempo determinado, establecidos en términos realistas y alcanzables. La determinación de los objetivos es útil porque representan una referencia que muestra el grado de acierto en el desempeño de los integrantes de la organización, así como una plataforma para el entendimiento y el trabajo de equipo de la empresa. Describen los resultados que se deben alcanzar y lo que se quiere lograr (Stoner; Freeman; Gilbert, 1996: 287).

Los objetivos ayudan a la empresa u organización de diversas maneras:

• Son una guía de actuación, por lo que permiten establecer priorida-des. Una vez que se sabe a dónde se quiere llegar, es muy fácil determinar las acciones prioritarias a realizar para cumplir con el objetivo.

• Producen una actividad impulsora sincronizada disminuyendo los conflictos y la incertidumbre. Tener el objetivo definido permite actuar con seguridad y contar con todo el apoyo de la organización para su logro, porque todos están en sintonía trabajando para ello.

• Propician el esfuerzo y encaminan a la obtención de resultados. La sinergia que se genera al alinear los esfuerzos de todos los miembros de la organización, impulsan el logro de los objetivos

• Son indispensables para el control y la evaluación debido a que diri-gen las acciones. El vincular los sistemas de recompensas a la contribu-ción de los objetivos, facilita el control y se convierte en un factor moti-vador y de reto para los miembros de la organización (Stoner; Freeman; Gilbert, 1996: 287).

Existen diferentes tipos de objetivos, según la estrategia que se haya seleccio-nado de acuerdo a la circunstancia y la visión empresarial.

En la siguiente tabla se pueden apreciar los diferentes tipos de objetivos or-ganizacionales y sus características, éstos pueden establecerse en cuanto a costos, rentabilidad, supervivencia o crecimiento.

Tipos

OBJETIVOS RESULTADOS

Supervivencia Generar los ingresos necesarios para cubrir los costos de operación de la empresa.

36


Elaboración propia.

• Objetivo de rentabilidad: Incrementar en un 5 % las utilidades en rela-ción al año anterior.

• Objetivo de crecimiento: Aumentar un 5% las ventas de contado el pri-mer año y el 10% el segundo.

• Objetivo de costos: Reducir en un 15% en relación al año anterior los costos de mantenimiento de departamento de producción.

Una vez que se han definido los objetivos que nos ayudarán cumplir con la mi-sión y llegar a la visión, se diseñarán los cursos de acción necesarios para lograrlo.

II.3 Modelado de las estrategias

Ejemplos

Factores

Crecimiento Mantener un incremento en ingresos suficiente para lograr desarrollarse como empresa en el largo plazo satisfaciendo las expectativas de la visión.

Rentabilidad Proporcionar a los propietarios utilidades generosas y que aseguren el crecimiento a largo plazo.

Costos Mantener una política de costos que permita su vigilancia para garantizar las utilidades esperadas.

¿Cuál es la utilidad de las estrategias y cómo se diseñan?

Según Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1999: 232) el perfil estratégico necesario en el diseño de las estrategias debe involucrar los siguientes factores:

¿Qué es una estrategia?

Según Stoner, Freeman y Gibert (1996: 296) una estrategia es un programa am-plio para definir y alcanzar los objetivos de una organización, es la repuesta de la organización al entorno. Es por ello que se empieza por el análisis de la situación de la empresa y con base en ello se determinan la misión, la visión y los valores. Tras su planteamiento claro y congruente, se inicia el modelado de estrategias. Este proceso requiere aplicar toda la creatividad de la empresa así como tiempo y esfuerzo para determinar los cursos de acción establecidos.

El diseño de estrategia permite a la organización, definir el éxito que desea alcanzar en el mercado donde opera o donde desea participar, su desempeño, las acciones, la filosofía y cultura empresarial que necesita para lograrlo.

Por lo tanto, el equipo encargado de la planeación estratégica debe tener cui-dado en precisar las líneas de acción apegadas a la misión y encaminadas al logro de la visión.

37


• Creatividad e innovación: La innovación es la creatividad aplicada, en el sentido de que “la creatividad requiere generación de nuevas ideas, mien-tras que la innovación implica la verdadera aplicación de dichas ideas en el mundo real” (Goodstein, Nolan y Pfeiffer: 1999: 233).

• Orientación hacia los riesgos: detectar, analizar y comprender los nive-les de riesgo es fundamental para sustentar la toma de decisiones durante el diseño de las estrategias. Los riesgos se definen a partir del análisis in-terno y externo que se hace en la primera etapa del proceso de la direc-ción estratégica.

• Capacidad de construir el futuro en forma proactiva: implica estar preparados para actuar de manera inmediata ante cualquier contingencia. Permite tener un equilibrio de habilidad y utilizar el ingenio para lograr las metas esperadas. La responsabilidad de esta acción recae en los líderes y demás miembros de la organización, no en fuerzas externas desconocidas.

• Posición competitiva: Esto se desprende también de la información que ha proporcionado el análisis de fuerzas externas a la organización (Go-odstein, Nolan y Pfeiffer: 1999: 238).

Michael Porter, en su artículo What is strategy publicado por Harvard Business Review (Noviembre, 1996) describe tres estrategias genéricas respecto a la posición competitiva que presenta la empresa:

ESTRATEGIA COMPETITIVA RESULTADO ESPERADO

Diferenciación Lograr una característica especial a través de un producto o servicio exclusivo de la empresa.

Liderazgo en costos Lograr ser líder en costos en el sector al que pertenece.

Concentración Enfocarse a un sector del mercado, a una línea de productos o a un área geográfica determinada.

(Fuente: Goodstein; Nolan; Pfeiffer, 1999: 238).

A continuación veremos algunas consideraciones en el diseño de las estrategias.

Etapas

¿Cómo se diseñan las estrategias?

El proceso del diseño de la estrategia en una empresa incluye, según Goodstein, Nolan y Pfeiffer (1999: 242), en su libro Planeación estratégica aplicada, las si-guientes etapas:

1. Determinar actividades estratégicas que la empresa deberá desarro-llar para cumplir con su misión.

2. Establecer indicadores críticos de éxito que le permitirán dar segui-miento a la primera etapa. Implica establecer medidas de desempeño

38


ligadas a los objetivos, ya que éstos permiten verificar, retroalimentar, evaluar y llevar un control de las cosas que se están realizando de acuerdo a lo planeado; ya sea de forma individual o colectiva. Algunos ejemplos de indicadores críticos de éxito se exponen a continuación.

Ejemplos de indicadores críticos de éxito

INDICADORES CRÍTICOS DE ÉXITO OBJETIVO ANUAL EN CINCO AÑOS

Crecimiento de las ventas 20% respecto al año anterior.

Ventas por empleado 120,000 unidades por empleado.

Ingresos antes de impuestos 7% de las ventas.

Inversión en Investigación y Desarrollo No mayor al 3% de lo generado por concepto de ventas.

Rotación de Inventarios 3.5 veces al año.

(Fuente: Goodstein; Nolan; Pfeiffer, 1999: 248).

A continuación se presentan los principales indicadores financieros, genera-les, aplicables a todas las empresas, que permiten medir las diferentes actividades económicas y financieras.

Factor Indicadores técnicos Fórmula

I. Liquidez 1. Liquidez2. Prueba ácida

Activo corriente / pasivo corrienteActivo corriente – inventarios / pasivo co-rriente

II. Solvencia 1. Endeudamiento del activo2. Endeudamiento patrimonial3. Endeudamiento del activo fijo4. Apalancamiento5. Apalancamiento financiero

Pasivo total / activo totalPasivo total / patrimonioPatrimonio / activo fijo netoActivo total / patrimonio(uai / patrimonio) / (uaii / activos totales)

III. Gestión 1. Rotación de cartera2. Rotación de activo fijo3. Rotación de ventas4. Período medio de cobranza5. Período medio de pago6. Impacto gastos administración y ventas7. Impacto de la carga financiera

Ventas / cuentas por cobrarVentas / activo fijoVentas / activo total(cuentas por cobrar * 365) / ventas(cuentas y documentos por pagar * 365) / comprasGastos administrativos y de ventas / ventasGastos financieros / ventas

IV. Rentabilidad 6. Rentabilidad neta del activo(du pont)2. Margen bruto3. Margen operacional4. Rentabilidad neta de ventas(margen neto)5. Rentabilidad operacional del patrimonio6. Rentabilidad financiera

(utilidad neta / ventas) * (ventas / activo total)Ventas netas – costo de ventas / ventasUtilidad operacional / ventasUtilidad neta / ventas(utilidad operacional / patrimonio)(ventas / activo) * (uaii/ventas) * (activo/pa-trimonio) * (uai/uaii) * (un/uai)

Fuente: Superintendencia de Compañías (2012).

39


También se pueden establecer acciones específicas para indicadores no cuan-tificables, por ejemplo, la imagen de la empresa o de sus productos ante el merca-do, la satisfacción del cliente, ser la marca más recordada, etcétera.

3. Determinar acciones que llevarán a la empresa a la situación futura planteada en la visión.

4. Asegurar la cultura organizacional necesaria para el logro de los planteamientos de las etapas anteriores. La construcción de la cultura organizacional sirve de guía para la actuación de los empleados y le da fortaleza a la organización en el cumplimiento de los objetivos.

A través de este proceso se tiene ya una idea clara acerca de las estrategias y de los indicadores que van a ser utilizados para dar el seguimiento adecuado, lo que procede ahora es la selección de las estrategias que contribuyan al logro de los objetivos.

¿Cómo se seleccionan las estrategias?

Seleccionar la estrategia implica generar una serie de alternativas estratégicas, par-tiendo del análisis foda realizado, donde se pretende aprovechar las fortalezas con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.

La alta administración debe realizar un proceso de evaluación considerando su capacidad para lograr los objetivos, éste requiere identificar aquellas que le per-mitan enfrentar de mejor manera el mundo competitivo. Por ejemplo, analizar en su conjunto la conveniencia de optar por una estrategia de diferenciación en lugar de una de expansión o una de concentración.

En el caso concreto de Grisi, en un inicio apostó por concentrarse en un seg-mento de mercado: el shampoo de manzanilla, durante muchos años se consolidó como la marca genérica de este producto. Posteriormente, diversificó sus produc-tos, ampliando la gama a cremas y jabones de diferentes concentrados, esencias, olores y colores, para uso cosmético y dermatológico; esto le permitió expandirse al mercado internacional.

En conclusión, Grisi consolidó primero los resultados de la estrategia de di-versificación, lo que le permitió tener un mejor acceso por la variedad de produc-tos que incluía su oferta y cuando se sintió fortalecida competitivamente, imple-mentó la estrategia de expansión.

A continuación revisaremos los diferentes tipos de estrategias.

¿Qué tipos de estrategia existen?

40


Las estrategias se pueden plantear a diferentes niveles de la organización o sólo a una de ellas, por ejemplo funcional, de negocio, globales y a nivel corporativo.

• Nivel funcional: son aquellas que permiten mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de la organización; están relacionadas con las diferentes áreas de la empresa, por ejemplo: mercadotecnia, pro-ducción, personal y finanzas. En el área de mercadotecnia una estrategia podría ser ampliar la red de distribución de los productos; en producción, automatizar algún proceso manual con el fin de tener mejor control de calidad; en el área de recursos humanos, implementar programas de ca-pacitación con el objeto de incrementar el capital organizativo; en el área de finanzas, aumento de nivel de ingresos por ventas de contado a través de descuentos por volumen y pronto pago.

• Nivel de negocios: están relacionadas con la manera en que la empresa puede hacer frente a la competencia. Implican acciones relacionadas con liderazgo en costos, la de diferenciación de nuestros productos o servi-cios y las enfocadas a un nicho particular de mercado. Son estrategias que se aplican y afectan a toda la organización en general. Por ejemplo, una estrategia de liderazgo en costos involucra, a todas las áreas de la empresa, se trata de que a todos los niveles y en todos aspectos se logre el alinea-miento para trabajar en la reducción de costos a fin de lograr el liderazgo en el ramo industrial al que pertenezca la empresa.

• Nivel global: una vez analizado el macroambiente internacional, se plan-tean acciones que vayan encaminadas a lograr una ventaja competitiva y maximizar el desempeño que exige la globalización para una empresa que decide expandir sus mercados más allá del nacional.

• Nivel corporativo: implica seleccionar estrategias relacionadas con la diversificación de negocios que permitan maximizar las utilidades a tra-vés de la integración vertical de las empresas. Esto implica la unión de empresas de diferentes giros. Por ejemplo, la Familia Vázquez Raña, que inicialmente se encontraban liderando el ramo Editorial a través de la Or-ganización Editorial Mexicana, incursionó en el sector salud a través de la adquisición de los Hospitales Ángeles, en el sector Turismo a través de los Hoteles Camino Real y a partir del 2006 en el sector financiero a través de la compra de Grupo Financiero Multiva y en el el sector de comuni-caciones con la compra del Grupo Imagen que lo integran dos estaciones de radio y una señal de televisión, Cadena tres. Las estrategias a nivel cor-porativo incorporan decisiones estratégicas del grupo de empresas. Se plantean en función de los objetivos en cuanto al producto, a la expansión geográfica y a los determinados a nivel empresarial.

Cualquier estrategia que aplique para la empresa debe ser seleccionada de manera que brinde una ventaja competitiva a la organización en su sector empresarial.

Niveles

41


Para seleccionar y diseñar la estrategia de la organización se tiene que partir de los resultados obtenidos en los siguientes aspectos, por ejemplo (Goodstein; Nolan; Pfeiffer, 1999: 264):

• Identificación del perfil estratégico de la organización, incluyendo el fac-tor innovación, orientación al riesgo, construcción del futuro en forma proactiva y posición competitiva.

• Acuerdo en cuanto a las principales líneas de negocios o áreas específicas de la organización.

• Determinación de los indicadores críticos del éxito de la empresa.

• Establecimiento de las acciones estratégicas necesarias.

• Especificación de la cultura organizacional que incluye la determinación de sus valores.

La selección del tipo de estrategia dependerá del interés de la organización. Una vez determinada, se procederá a la implementación.

42


El análisis de los factores internos y externos de la organización, a través de la ma-triz foda nos lleva al planteamiento de la misión, la visión, los valores y objetivos de la empresa y toda esta información nos proporciona elementos suficientes para determinar las estrategias a aplicar en cada una de las áreas de la organización a diferentes niveles, para cumplir los objetivos que persigue la visión empresarial.

Conclusión

43


Eficiencia: Es el logro de las metas con la menor cantidad de recursos.foda: Análisis que se realiza sobre las fortalezas, oportunidades, debilidades y

amenazas de una empresa.Productividad: Es la relación directa entre la producción obtenida (bienes o ser-

vicios de calidad) y los recursos o insumos utilizados para generar dicha producción (recurso humano, materias primas, servicios y otros gastos).

Glosario

44


Reactivos de autoevaluación

Instrucciones: lee cada enunciado y escribe en el paréntesis la letra que corresponda a la respuesta correcta.

1. Lograr una característica especial a través de un producto o servicio exclusivo de la empresa, es una estra-tegia de: ( )a. Diversificaciónb. Expansiónc. Concentraciónd. Especialización

2. Implica seleccionar estrategias relacionadas con la diversificación de negocios que permitan maximizar las utilidades a través de la integración vertical de las empresas. ( )a. Estrategia de negociosb. Estrategia a nivel globalc. Estrategia funcionald. Estrategia a nivel corporativo

3. Están relacionadas con las diferentes áreas de la empresa, por ejemplo: mercadotecnia, producción, perso-nal y finanzas. ( )a. Estrategia de negociosb. Estrategia a nivel globalc. Estrategia funcionald. Estrategia a nivel corporativo

4. Deben ser específicos, medibles, alcanzables, estimulantes, motivadores, aceptados. ( )a. Misiónb. Visiónc. Valoresd. Objetivos

5. Están relacionadas con la manera en que la empresa puede hacer frente a la competencia. Implican ac-ciones relacionadas con liderazgo en costos, la de diferenciación de nuestros productos o servicios, y las enfocadas a un nicho particular de mercado. ( )a. Estrategias de negociosb. Estrategias globalesc. Estrategias funcionalesd. Estrategias corporativas

45


a. Planeación

b. Visión

c. Evaluación

d. Misión

e. Tipo de indicador crítico de éxito

f. Estrategia

g. Tipo de indicador financiero

h. Objetivo

( ) Sirve de referencia para los resultados a largo plazo.

( ) Se realiza a fin de establecer qué es lo que se va a hacer y sirve principalmente para poder realizar el control, para comparar los resultados obtenidos.

( ) Se determina en función del conocimiento interno de la empresa (¿qué somos?).

( ) Se plantea a nivel: funcional, corporativo, de negocios y global.

( ) Describe el resultado que se debe alcanzar, lo que se quiere lograr.

( ) Crecimiento de las ventas, ventas por empleado, ingresos antes de impuestos, inversión en Investigación y Desarrollo, rotación de inventarios.

( ) Liquidez, solvencia, gestión y rentabilidad.

Instrucciones: lee cada oración y relaciona las columnas anotando en el paréntesis la letra que corresponda.

46


Bibliográficas

Andrade, S. (2005). Diccionario de economía. México: Andrade.

Audisio, N. (2006). Gestión por beneficios. Córdoba, Argentina: Grupo Editor.

David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. México: Pearson.

Fleitman, J. (2000). Negocios exitosos. México: McGraw-Hill.

Koontz, H.; Heinz, W. (2004). Administración. Una perspectiva global. México: McGraw-Hill Interamericana.

Thompson, A.; Strickland, A. (2001). Administración estratégica. Conceptos y casos. México: McGraw-Hill.

Goodstein, L. D.; Nolan, T.M.; Pfeiffer, J. W. (1999). Planeación estratégica aplicada. Bogotá, Colombia: McGraw-Hill.

Hemerográficas

Porter, M. (Noviembre, 1996). What is Strategy? U. S. A.: Harvard Business Review.

Cibergráficas

Bolsa y Economía. (2008). Visión y misión: Dos conceptos fundamentales. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://www.barandilleros.com/vision-y-mision-dos-conceptos-fundamentales.html

Capacinet. (2011). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.capacinet.gob.mx/Cursos/Emprendedores%20y%20negocios/habilidadesbasicasdeadministracion/artra/direcc/operac/ppal_ope.htm#empr

Casagrande, R., (2003). Valores organizacionales, un análisis en el contexto educativo. Buenos Aires: UNESCO. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://unesdoc.unesco.org/images/0013/001321/132158s.pdf

Referencias

47


Castellanos, C. (2011). Pensamiento, herramientas y acción del estratega. Biblioteca virtual de Derecho, Economía y Ciencias Sociales. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://www.eumed.net/libros/2008a/345/vision.htm

Club Planeta. (s/f) Recuperado el 25 de febrero de 2012 de la página: http://www.trabajo.com.mx/vision_de_una_empresa.htm.

Crece negocios. (2011). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.crecenegocios.com/la-mision-de-una-empresa/

De gerencia y negocios. (2011). Recuperado el 11 de abril de 2012 de la página: http://www.degerencia.com/articulo/importancia_de_la_mision_para_buen_accionar

ecol. (2006). Dirección Estratégica. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://es.scribd.com/doc/4002029/Direccion-Estrategica el 30 de enero de 2012.

Fundación del Centro de Productividad Nacional. (2010). Conceptos de productividad. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://www.ceprona.org/organizacion/productividad.php

Fundación Telmex. (2012). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.fundaciontelmex.org/fundacion_misionVision.html

Herrera Canales, F. (2011). Diagnóstico foda. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://www.enplenitud.com/diagnostico-foda.html

itesm. (2004). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.itesm.mx/sistema/mision2005/mision.htm

Mejía, C. (s/f). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://planning.co/bd/archivos/Abril2004.pdf

Procuraduría General de la República. (2012). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.pgr.gob.mx/Combate%20a%20la%20Delincuencia/Delitos%20Federales/Delitos%20Contra%20el%20Medio%20Ambiente/Mision%20y%20Vision.asp

sagarpa. (2012). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.aserca.gob.mx/artman/uploads/02-03--mision-vision-objetivos-estrategicos-programas-y-metas-de-trabajo.pdf

48


Scotiabank. (s/f). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.scotiabank.com.sv/?cat=1003

Secretaría de Educación Pública. (2012). Recuperado el 10 de abril de 2012 de la página: http://www.sep.gob.mx/es/sep1/sep1_Vision_de_la_SEP

Superintendencia de compañías. (2012). Tabla de indicadores. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://www.supercias.gov.ec/Documentacion/Sec tor %20Societa r io/Estad ist icas/I nd icadores/TA BL A S%20FORMULAS%20Y%20CONCEPTOS.pdf

Thompson, I. (2006). Definición de Misión. Consultado el 21 de marzo de 2012 en: http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/mision-definicion.html

Unidad II - Mi Materia en...

Documents

Transcript of Unidad II - Mi Materia en...