Resumen Unidad 2.

Formulación de Estrategias.

2.1 Establecimiento de la misión actual de la organización, sus objetivos y

estrategias.

Es la expresión perdurable de los propósitos que distinguen a una empresa de

otras empresas similares. La misión se crea, empieza por la visión a largo

plazo. Donde existe una creación física (misión). La misión es el motor, lo que

hace que la gente se mueva hacia la visión. Se revisa periódicamente, no existe

un plazo que se recomiende para su revisión. Las organizaciones, por lo

común, revisan su misión después de periodos largos (unos 10 años), aunque

se puede revisar cuando así se considere.

Importancia

La misión es importante desde dos puntos de vista, uno cuantitativo y otro

cualitativo.

Las empresas que cuentan con una declaración de misión formal poseen

el doble del rendimiento promedio sobre el capital contable de los

accionistas.

Al tener una declaración de misión las ganancias aumentan.

Las empresas que cuentan con misión muestran 30% de rendimiento

más alto sobre ciertos índices financieros.

Siempre será favorable contar con una misión que sea conocida por todos y con

la cual se identifique el personal ya que garantiza un propósito unánime.

Características

En la declaración de la misión no hace énfasis en los detalles, sino que es una

declaración de actitudes y puntos de vista. Se recomienda que su extensión no

exceda de cien palabras y presentar las siguientes peculiaridades:

Declaración de la actitud

Llega a la voluntad de las personas.

Despierta emociones y sentimientos positivos.

Produce la impresión de que la organización tiene éxito, tiene rumbo y

vale la pena invertir en ella.

Resuelve opiniones divergentes

Permite elegir entre varias opciones

Una misión jamás se establece solo de prisa

Orientada hacia el cliente

Identifica la utilidad que los productos de la organización tienen para sus

clientes.

No ofrecer cosas, sino utilidad

Son dos entornos donde se emplea la misión:

1. El interno, donde la misión debe ser comunicada y difundida a todo

personal, en todos los niveles, para que se identifique con esta y se

sienta orgulloso de pertenecer a esa organización

2. El externo, donde la misión se difunde y se divulga para que sea

conocida en primera instancia por la comunidad a la que sirve, y por la

sociedad en la que se encuentra.

Componentes de la declaración de la misión

Los clientes a quienes sirve

El producto o servicio que ofrece

La tecnología utilizada para ofrecer el bien.

Establecimientos de objetivos

Las empresas son organizaciones o unidades sociales que buscan alcanzar

objetivos específicos y su razón de ser es cumplirlos, los objetivos

empresariales cumplen muchas funciones:

Al representar una situación futura, los objetivos indican una orientación

que la empresa trata de seguir, y establecer líneas rectoras para la

actividad de los participantes.

Constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades de una

empresa y su propia extensión.

Sirve como estándares que permiten a sus miembros y a los extraños

comparar y evalúa el éxito de la empresa, es decir, su eficiencia y su

rendimiento.

Sirve como unidad de medida para verificar y comparar la productividad

de la empresa o de sus órganos, e incluso de sus miembros.

Los objetivos naturales de una empresa son:

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios que tiene una sociedad.

Proporcionar empleo productivo a todos los factores de producción.

Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso económico de los

factores de producción.

Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.

Crear un ambiente en el que las personas puedan satisfacer una parte

de sus necesidades humanas normales.

Las empresas se pueden estudiar desde el punto de vista de sus objetivos, los

cuales son base de la relación entre la empresa y su ambiente. La empresa no

busca un objetivo único, pues necesita satisfacer una gran cantidad de

requisitos y exigencias impuestos no solo por el ambiente externo, sino también

por sus miembros. Estos objetivos, que no son estáticos sino dinámicos y están

en continua evaluación, modifican las relaciones (externas) de la empresa con

el ambiente, e internas, con sus miembros, y se revalúan constantemente y se

modifican en función de los cambios ambientales y de su organización interna.

Cuando un objetivo se convierte en realidad, deja de ser objetivo

deseado y se convierte en una situación real. El objetivo es un estado

que se busca, no un estado de que posee.

Existen muchas empresas que legitiman y, simultáneamente, tiene do o

más objetivos. Algunos añaden nuevos objetivos a los originales.

Casi todas las empresas poseen un órgano formal ( por ejemplo, un

departamento) que establece los objetivos iniciales y determina las

modificaciones posteriores.

En algunas empresas, los objetivos se establecen mediante los votos de

los accionistas, el voto de los miembros, un consejo deliberativo, o

incluso pueden establecer el propietario que posee y dirige la empresa.

Pueden ocurrir cambios y sustituciones de objetivos para los cuales la

empresa no fue creada y para los que los recursos no son adecuados o

suficientes.

Los resultados de una empresa se pueden medir mediante se cumplen

sus objetivos. La eficiencia de una empresa se mide por la cantidad de

recursos utilizados para fabricar una unidad de producción. La eficiencia

aumenta a medida que los costos y los recursos utilizados disminuyen.

La eficiencia está relacionada con el logro de los objetivos

organizacionales.

Estrategias

Los administradores señalan que hay que fijar mejores estrategias para poder

superar a los competidores o alcanzar la preferencia de los clientes.

Las estrategias se formulan, en primera instancia, para lograr los objetivos y

consiste en aprovechar los recursos, las capacidades y las competencias

centrales de la organización en el entorno competitivo.

Factores externos

1. Oportunidades y amenazas: Deben tener como finalidad aprovechar sus

mejores oportunidades de crecimiento, en especial las que consideran la

competitividad para ser más rentables

2. Condiciones de la industria: Ajustar a la naturaleza y combinación de

factores competitivos que están en juego con el precio, calidad del

producto, etc.

3. Consideraciones de los factores sociales, políticos y de la ciudadanía

Una empresa puede y no puede hacer todo para lograr su estrategia,

siempre está restringido por lo que es legal, por lo que cumple con las

políticas y requerimientos del gobierno. Esto, hace que las empresas

moderen o revisen ciertos aspectos de sus estrategias.

Factores internos

4. Fortalezas y debilidades: Para determinar la estrategia es si la empresa

tiene o puede adquirir los recursos, competencias y habilidades

necesarios para ejecutar eficientemente la estrategia. Como regla, la

estrategia de una empresa debe basarse en las fortalezas de sus

recursos y en lo que sabe hacer bien.

5. Ambiciones personales, filosofías de negocios y principios éticos de los

administradores: Los directivos de las organizaciones definen las

estrategias, no de manera desapasionada sino motivadas por sus

propias visiones de como competir y como posicionar a la empresa y que

imagen y que prestigio quieren que tenga la organización.

6. Valores compartidos y cultura organizacional: Los productos culturales

(ritos, rituales, valores, tradiciones, creencias, entre otros) se combinan

para crear una cultura distinta. Mientras más poderosa sea la cultura,

más probabilidades hay de que modele las acciones estrategias que

decide emplear la organización.

Componentes de la estrategia empresarial:

Ambiente: oportunidades observadas en el ambiente de tareas y más

específicamente en el mercado, así como las restricciones, limitaciones,

contingencias, coacciones y amenazas.

Empresa: recursos de que dispone la empresa: su capacidad y sus

habilidades, así como sus fortalezas y debilidades, compromisos y

objetivos.

Adecuación de ambos: qué posición deberá adoptar la empresa para

conciliar sus objetivos, recursos, potencialidades, y limitaciones con

condiciones ambientales, para aprovechar las oportunidades externas al

máximo y exponerse al mínimo a las amenazas, coacciones y

contingencias ambientales.

2.2 Modelos y herramientas para la formulación de estrategias.

¿Qué es un modelo?

En el proceso de dirección estratégica, es una elaboración intelectual que

intenta definir una idea de acción estratégica para el futuro, procurando dar una

explicación del funcionamiento y de los mecanismos que permiten su

autodesarrollo.

Los primeros modelos fueron creados hacia 1930 por el lógico A. Tarski; en la

actualidad existe una gran variedad para diferentes aplicaciones.

Todo modelo se lleva a cabo en varias fases. Primero a través de un esquema

o modelo mental (pensamiento estratégico). Posteriormente se concreta en un

modelo conceptual, que explica cómo se puede realizar el proceso. Por ultimo

evoluciona hacia un modelo operativo, que es el usado en las empresas.

El modelo conceptual (aplicado en la mayoría de las empresas), corresponde

con el proceso de dirección estratégica, que se lleva a cabo a través de cuatro

fases que describen las actividades a realizar, de modo que, progresivamente,

se alcance el desarrollo total de la acción estratégica empresarial. Constituye,

un modelo descriptivo de cómo se puede llevar a cabo la dirección estratégica

empresarial. Los elementos constitutivos de dicho modelo son:

1. Exploración del entorno.

2. Formulación estratégica.

3. Ejecución estratégica.

4. Evaluación estratégica.

Tipos de modelos generales:

Amenaza directa. Se dispone de medios muy potentes y si el objetivo es

modesto, el modelo sería el de imponer las condiciones y hacer que el

adversario modifique su pretensión de cambiar el statu quo existente.

Presión indirecta. Si no se dispone de medios suficientes, aunque el objetivo

sigue siendo modesto, se buscará la decisión a través de maniobras, más o

menos insidiosas, desde diferentes ámbitos indirectos (política de precios,

publicidad, nuevos productos directamente competitivos, presión a los

distribuidores, personal, etc.). Corresponde a los casos en que es reducida la

zona de libertad de acción de las fuerzas.

Acciones sucesivas. Si el objetivo es importante, aunque estrecho el margen de

libertad y acción, y limitados los medios, se buscará la decisión mediante una

serie de acciones sucesivas, ordenas de forma escalar, en cuanto a su eficacia.

Lucha total prolongada con débil intensidad. Si el margen de liberta de acción

es grande pero muy escaso los medios disponibles, se puede recurrir a una

estrategia de conflicto de larga duración.

Guerra relámpago. Si los medio económicos disponibles son bastante potentes

se buscara la decisión mediante la victoria en un conflicto intenso y corto. Es un

conflicto tendente a la victoria, basado en la estrategia clásica napoleónica.

Para todo esto, se recomienda desarrollar un sentido del riesgo. Conviene tener

en cuenta que un fallo en el cálculo de los recursos en juego o el tiempo a

emplear, pueden significar un desgaste importante que lleve a la perdida de la

iniciativa y pasar de “cazador a cazado”.

El procedimiento para la preparación de un modelo comienza con la

observación, señales o indicios. Las observaciones se clasifican con relación a

determinados criterios, lo que puede generar una o varias hipótesis como base

de una teoría a desarrollar. (Observación, clasificación, hipótesis, deducción y

experiencia.)

¿Qué es una estrategia?

Toda empresa, sin distingo de tamaño, giro, sector o ubicación, debe poseer un

proceso que le permita disponer de una metodología para formular estrategias.

Ohmae en 1988 definía la estrategia como: manera en que una corporación se

esfuerza por distinguirse, en forma positiva de sus competidores, empleando

sus puntos relativamente fuertes para logar mejor satisfacción de las

necesidades del cliente.

Herramientas para la formulación de estrategias

Diagrama de Ishikawa. Empleado para generar y organizar causas y

contribuciones. Se toman en cuenta las causas o contribuciones más

importantes.

Matriz de soluciones. Empleada para evaluar la factibilidad y/o adecuación de

diversas soluciones a considerar frente a una situación en particular.

Diagrama de Pareto. Empleado para establecer un orden de prioridades en la

toma de decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber

si se pueden resolver o poder evitarlas. (80%, 20%).

FODA. Empleada para la formulación y evaluación de estrategias, orientados a

la realidad; analizando el ambiente interno y externo de la empresa.

PEYEA. Empleada para indiciar si una estrategia es agresiva, conservadora,

defensiva o competitiva; representando dimensiones internas y externas

2.3 Estrategias y ventajas competitivas.

Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición

que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas

competitivas.

Existiendo muchas fuentes de ventajas competitivas: elaboración del producto

con la más alta calidad, proporcionar un servicio superior a os clientes, lograr

menores costos en los rivales, tener una mejor ubicación geográfica, diseñar un

producto que tenga un mejor rendimiento que las marcas de la competencia.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para

tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva. La

estrategia de una compañía puede ser básicamente ofensiva o defensiva,

cambiando de una posición a otra según las condiciones del mercado. En el

mundo las compañías han tratado de seguir todos los enfoques concebibles

para vencer a sus rivales y obtener una ventaja en el mercado.

La dirección estratégica puede ser dividida en tres fases:

1. Definición de objetivos estratégicos:

Definir la filosofía y misión de la empresa o unidad de negocio.

Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la empresa,

que define las actividades de negocios presentes y futuras de una organización.

2. Planificación estratégica:

Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para

conseguir los objetivos establecidos en la misión de la empresa.

Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia.

3. Implementación estratégica:

Asegurar las actividades necesarias para lograr que la estrategia se cumpla con

efectividad.

Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la

organización.

Ventaja competitiva

En marketing y dirección estratégica, la ventaja competitiva es una ventaja que

una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Según Michael

Porter puede decirse que una empresa tiene ventajas competitivas sobre sus

competidores, si su rentabilidad está por encima de la rentabilidad media del

sector industrial en el que se desempeña.

Para ser realmente efectiva, una ventaja competitiva debe ser:

Difícil de imitar

Única

Posible de mantener

Netamente superior a la competencia

Aplicable a variadas situaciones

Ejemplos de características de compañía que pueden constituir una ventaja

competitiva:

Orientación al cliente, valor de la vida del cliente

Cualidad superior del producto

Contratos de distribución de largo período

Valor de marca acumulado y buena reputación de la compañía

Técnicas de producción de bajo coste, liderazgo en costes

Posesión de patentes y copyright

Monopolio protegido por el gobierno

Equipo profesional altamente cualificado

La lista de ventajas competitivas potenciales es muy larga. Sin embargo, hay

quien opina que en un mercado tan cambiante no existen realmente ventajas

competitivas que se puedan mantener durante mucho tiempo. Se dice que la

única ventaja competitiva de largo recorrido es que una empresa pueda estar

alerta y sea tan ágil como para poder encontrar siempre una ventaja sin

importar lo que pueda ocurrir.

Los tres tipos genéricos de estrategia competitiva son:

1. Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por

ser productor de bajo costo)

2. Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los

rivales (Estrategia de diferenciación)

3. Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un

mercado completo (Estrategias de enfoques y especialización).

2.4 Adopción de un modelo para la formulación de estrategias.

Existe gran diversidad de técnicas y modelos para formar, formular y elegir

estrategias, que consisten en conocer la situación competitiva en la que se

encuentra la empresa. Pueden servir de referencia a quienes están interesados

en el tema de la administración estratégica y en la aplicación de las técnicas

para decidir la estrategia.

Modelos y Técnicas:

Fortaleza, Oportunidades, Debilidades, Amenazas (FODA).

Es quizá la más conocida, y también llamada SWOT, por sus siglas en inglés,

donde una vez conocidas las oportunidades-amenazas y fortalezas-debilidades,

se combinan estas fuerzas para que surjan las estrategias.

Proporciona las estrategias, corporativas o institucionales que una vez puestas

taxonómicamente sirven para formular los programas estratégicos de las

unidades estratégicas de negocio (UEN).

La FODA se puede aplicar en todos los niveles jerárquicos de la organización

sin perder de vista en qué nivel se está aplicando para tomar en cuenta las

condiciones particulares de ese nivel.

Método para definir las estrategias institucionales, usando FODA.

1.

Tomar como base el formato de la figura II.6.3

2. Tener presente los conceptos institucionales (1) en todo el proceso que

se sigue para obtener las estrategias (Cuadrante central de nueve

celdas)

3. Definir los factores claves externos (2), oportunidades y amenazas

(primera columna del cuadrante central)

4. Definir las áreas funcionales importantes de la organización y determinar

los factores claves internos (3), fortalezas y debilidades.

5. Obtener las estrategias FO (4).

Combinación de fortalezas y oportunidades para obtener la estrategia

que se escribe en esa celda.

Puede ser la resultante de combinar una fortaleza con una

oportunidad o con varias de las mismas.

6. Obtener estrategias DO (5) resulta de la combinación de debilidades con

oportunidades

7. Obtener estrategias FA (6) resulta de la combinación de fortalezas con

amenazas.

8. Obtener estrategias DA (7) resulta de la combinación de debilidades

co0n las amenazas.

El número de estrategias generado puede ser muy grande y todas son

opcionales.

Selección de estrategias:

Una vez que se obtiene el listado de las estrategias FO, DO, FA y DA se

procede a priorizar por importancia:

1. No se debe poner en práctica.

2. Se podría poner en práctica.

3. Se debería poner en práctica.

4. Se debe poner en práctica.

Bajo estas condiciones se elegirá que estrategias se implementarán. Por lo

general la estrategia clasificada como 4 “SE DEBE PONER EN PRÁCTICA” son

las que sirven para elaborar programas estratégicos.

Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (PE y EA).

Esquema de 4 cuadrantes que dependiendo de la posición de la empresa indica

mediante un vector direccional, si su estrategia es intensiva (agresiva),

conservadora, defensiva o, competitiva.

En el eje x, del cero a la derecha, se representan las fortalezas de la

industria (externas) y del cero a la izquierda la ventaja competitiva

(interna).

En el eje de y, de cero hacia arriba representa fortalezas financieras

(internas) y del cero hacia abajo la estabilidad del ambiente (externa).

Método para elaborar una matriz PE y EA.

1. Seleccionar las dimensiones de las 4 variables

FF: Liquidez, flujo de efectivo, inventarios…

EA: Inflación, precios…

FI: Crecimiento, desarrollo tecnológico, infraestructura…

VC: Calidad, ciclo de producto…

2. Asignar valores (indicadores) a las dimensiones

Peor + 1 a mejor + 6 para FF Y FI

Peor – 6 a mejor – 1 para VC y EA

3. Promediar el valor de las dimensiones de cada eje y ubicar este valor

en el eje para obtener el punto P (X,Y)

Eje x: Suma algebraica de FI + (-VC)

Eje y: Suma algebraica de FF + (-EA)

4. Graficar el vector direccional que se obtiene uniendo el punto al

origen con el punto P(X,Y) .

Lic. en Administración

Procesos de dirección

Tema:

Resumen Unidad 2

Alumnos:

Allende Martínez Esperanza

Arenas Estrada Karla

Ramírez Moreno Juan Pablo

Calixto Martinez Shadeni

Hernandez Reyes Alicia Stephanie

Hernandez Adauta Lucia Verónica

Villanueva Reyes María Fernanda

Nombre del Profesor:

Elisa Esther Mitre Camacho