PROPUESTA DE UN SISTEMA ADMINISTRATIVO

EN LA EMPRESA DISTRIBUIDORA DE MADERAS Y

TRIPLAY PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD

MÉXICO D.F. 2010.

T E S I S

QUE PARA OBTENER EL TÍTULO DE:

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN INDUSTRIAL

P R E S E N T A N:

KARINA IVONNE ELIZALDE DE PAZ

SANDRA FABIOLA VARGAS MONTIEL

INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA

DE INGENIERÍA Y CIENCIAS SOCIALES Y

ADMINISTRATIVAS

ÍNDICE.

Pág.

RESUMEN

INTRODUCCIÓN

i

iii

CAPÍTULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Historia. 1

1.2 Antecedentes de la madera. 2

1.2.1 Propiedades de la madera. 2

1.2.2 Problemas con la madera. 4

1.2.3 Madera aserrada. 5

1.2.4 Problemas con el constructor. 6

1.3 Organigrama actual. 7

1.3.1 Funciones. 8

1.4 Productos y servicios que ofrece. 11

1.4.1 Productos. 11

1.4.2 Servicios. 15

1.5 Clientes y Proveedores. 16

Clientes. 16

Proveedores. 17

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 El Proceso administrativo. 18

2.1.1 Planeación. 19

2.1.2 Organización. 19

2.1.3 Dirección. 20

2.1.4 Control. 20

2.2 Calidad. 21

2.2.1 Concepto de calidad. 21

2.2.2 ¿Por qué debemos asegurar la calidad? 21

2.2.3 Aseguramiento de la calidad. 24

2.2.4 Factores relacionados con la calidad. 25

2.2.5 Calidad en el diseño y en el producto. 27

2.3. Productividad. 30

2.4 Motivación. 31

CAPÍTULO III SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Metodología de la investigación. 35

3.2 Diseño de herramientas para la captación de la información. 39

3.3 Aplicación de las herramientas. 40

3.4 Análisis de la información. 41

3.5 Problemática detectada. 51

CAPÍTULO IV PROPUESTA DEL SISTEMA

4.1 Justificación. 52

4.2 Nuevo Organigrama. 52

4.2.1 Descripción de funciones. 52

4.3 Descripción de procedimientos. 58

4.4 Formatos de control. 97

CONCLUSIONES 141

BIBLIOGRAFÍA 142

ANEXOS 143

i

RESUMEN

Para que las primeras civilizaciones se establecieran como sociedad debió existir

algún registro, lo cual requirió de planeación, organización, dirección y control. Estas

actividades se debieron haber plasmado en algún documento, piedra, jeroglífico o mural,

ésto es para saber quién, cuándo, en dónde y el por qué de las cosas.

Administrar una empresa consiste en manejar sistemas complejos en mayor o menor

grado, ésto se lleva a cabo con procedimientos, formas y métodos, ya que éstos son los

elementos del sistema de una empresa bien organizada. Estos sistemas serán realistas,

objetivos y flexibles de acuerdo a los objetivos y necesidades de la empresa, para realizar

un cambio organizacional y buscar una mejora continua en los procesos, para disminuir

costos y eliminar la duplicidad del trabajo.

En su crecimiento, toda empresa tiene un desarrollo administrativo, particularmente

en la etapa de organización es donde la empresa se va a enfrentar con serios problemas.

Para estos problemas se debe implantar un sistema administrativo, que se lleve a cabo en la

misma, ya que éste se va a encargar del sistema de planeación (corto, mediano, largo plazo),

del sistema financiero (recursos humanos y monetarios), del sistema de recursos humanos

(reclutamiento, selección, contratación), sistema de recursos materiales (materia prima,

maquinaria), sistema de organización, procesos y métodos (ventas, ofertas) y el sistema

tecnológico (técnicas, tecnología).

Para que la empresa funcione correctamente hay que verificar que lo anterior esté

adecuado a los objetivos de los dueños de la organización. El objetivo primordial de este

proyecto, es el de elaborar un sistema administrativo para incrementar la productividad.

Implicará situaciones de cambio, ya que aparecerán factores que requieran ajustes, por lo

tanto esto afectará de manera directa a toda la organización.

Así como también dar a conocer la importancia de llevar un proceso administrativo en

la organización, tanto en las actividades de los directivos, como en la de los trabajadores,

todo ello para que la empresa logre ser competitiva y productiva en el mercado.

ii

Se detectaron con las diferentes herramientas, problemas en la empresa como lo

fueron: no contar con un organigrama donde se identifique cada puesto y cada responsable,

las áreas no están bien definidas por lo que los empleados no saben a ciencia cierta qué

puesto ocupan, y se necesitan establecer formas en donde las áreas estén en constante

comunicación, no existe dentro de la empresa una descripción de puestos para los

trabajadores, no se tiene una clara descripción de actividades de cada puesto para los

trabajadores, no hay una supervisión y control de las actividades, tampoco existe un control de

inventarios dentro del almacén, asimismo se detectó que se necesitan incrementar las formas

de motivación por parte del dueño para los empleados de la organización, se necesita una

técnica para la medición de productividad de los trabajadores.

Para dar solución a dicha problemática, principalmente, se propone un nuevo

organigrama funcional, describiendo los niveles jerárquicos que toda empresa deber tener y

las funciones de cada una de las áreas. Se determinó que no se necesitan más recursos

humanos, ya que la empresa es pequeña, lo único que se está haciendo con el mismo

personal y sus funciones, determinar exactamente las actividades que su puesto debe de

desarrollar para así evitar duplicidad de funciones y tiempos muertos.

También se propone que el mismo dueño de la empresa, empiece por delegar

funciones entre los trabajadores de su empresa y comience a darles la confianza y la

responsabilidad, para que puedan llevar a cabo sus actividades, sin olvidar en resaltarles

quién es la autoridad en la empresa y darles a conocer la importancia que tiene que cada

trabajador realice correctamente sus actividades para obtener una mejor productividad para la

misma.

Ésto se complementa con la descripción de procedimientos y su respectivo diagrama

de cada una de las actividades más esenciales que tiene la empresa. En donde se describe

con quién se tiene comunicación, es decir, el personal encargado de realizar la actividad y la

jefatura que interviene para llevar a cabo la misma, así también detalla el tipo de documento

que se necesita para su realización. Se realizaron instructivos de los formatos de control y los

formatos en donde se describe la forma en cómo deben de ser llenados para su correcto

control. De esta manera, la empresa, los trabajadores y el dueño observarán los beneficios de

dicha propuesta, ya que ayudará a mejorar la motivación, comunicación y calidad entre todos

los miembros y actividades de la empresa.

iii

INTRODUCCIÓN

La historia de la administración se remonta desde la aparición del hombre como

sociedad, si analizamos la historia, debe existir algún registro para que las primeras

civilizaciones se establecieran como sociedad, la cual requirieron de planeación,

organización, dirección y control. Estas actividades se debieron haber plasmado en algún

documento, piedra, jeroglífico o mural. Esto es para saber quién, cuándo, en dónde y el por

qué de las cosas.

La administración moderna desarrollada por Taylor y Fayol y demás tratadistas de la

Edad Moderna, establecieron algunos principios o más bien las bases que fundamentan a la

Ciencia de la Administración y que todavía hoy en día prevalecen para toda la sociedad,

empresa, persona y hogar con algunos cambios y actualizaciones, pero con los principios de

estos padres de la Administración. Administrar una empresa consiste en manejar sistemas

complejos en mayor o menor grado, ésto se lleva a cabo con procedimientos, formas y

métodos, ya que éstos son los elementos del sistema de una empresa bien organizada. Éstos

sistemas serán realistas, objetivos y flexibles de acuerdo a los objetivos y necesidades de la

empresa.

En su crecimiento, toda empresa tiene un desarrollo administrativo, particularmente

en la etapa de organización es donde la empresa se va a enfrentar con serios problemas.

Para estos problemas se debe implantar un sistema administrativo, que se lleve a cabo en la

misma, ya que éste se va a encargar del sistema de planeación (corto, mediano, largo plazo),

del sistema financiero (recursos humanos y monetarios), del sistema de recursos humanos

(reclutamiento, selección, contratación), sistema de recursos materiales (materia prima,

maquinaria), sistema de organización procesos y métodos (ventas, ofertas) y el sistema

tecnológico (técnicas, tecnología). Para que la empresa funcione correctamente hay que

verificar que lo anterior esté adecuado a los objetivos de los dueños de la organización.

El objetivo primordial de este proyecto, es el de elaborar un sistema administrativo,

para incrementar la productividad; implicará situaciones de cambio, ya que aparecerán

factores que requieran ajustes, por lo tanto esto afectará de manera directa a toda la

organización.

iv

Así como también dar a conocer la importancia de llevar un proceso administrativo en

la organización, tanto en las actividades de los directivos, como en la de los trabajadores,

todo ello para que la empresa logre ser competitiva y productiva en el mercado. Para elaborar

la propuesta se ha dividido el trabajo en cuatro capítulos que a continuación se describen.

En el capítulo I, se expone el panorama general de la empresa, el cual contiene:

antecedentes históricos, organigrama actual, funciones de los trabajadores. Aquí también se

expone los principales productos y servicios, principales clientes y proveedores. En este

apartado se va a señalar cómo es el funcionamiento de la empresa y cuáles son las

condiciones actuales de la misma señalando sus principales funciones.

El capítulo II, trata de los aspectos teóricos necesarios que se utilizarán como apoyo y

base para conocer los temas que ayudaran a proponer una solución factible a la empresa y

se detallarán temas de suma importancia, dando una descripción de lo que se va a emplear

en la propuesta para la organización.

Los temas que se abordarán serán el proceso administrativo en donde se especificara

lo esencial que debe llevar a cabo una empresa, calidad para conocer las bases

fundamentadas de cómo llevar a cabo sus procesos, productividad y motivación, temas

claves para llegar a la mejora de la misma.

En el capítulo III, señala desde el diseño de la metodología de investigación y de las

técnicas de recopilación de datos como los son: el cuestionario, la entrevista y la guía de

observación, y así muestra la recopilación y el análisis de los datos obtenidos de la empresa.

Así como el planteamiento del problema que actualmente tiene la organización.

En el capítulo IV, muestra el sistema y el organigrama que se propondrá, como medio

de factibilidad, para la solución de la problemática de la organización, así como la justificación

y la descripción del mismo que ayudará y beneficiará a la organización.

1

CAPÍTULO I ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1 Historia

Esta empresa comenzó en el año 1999 cuando el Sr. JAIME VARGAS MARTÍNEZ,

dueño de la maderería, años antes de integrarse a este giro, se dedicaba a otras funciones

tales como vender tacos, después se dedicaba a vender tamales, nuevamente dejó los

tamales y se dedicó a vender pulque donde permaneció más tiempo. La pulquería se llamaba

“VOY DE NUEVO”, donde surgió la idea de poner una maderería ya que en su pulquería se

roseaba aserrín en el piso, es de ahí que empezó a ver que el dueño de la maderería que era

donde él compraba el aserrín, empezó a crecer mucho y que obtenía buenas ganancias. Sus

papás lo apoyaron con un terreno para que comenzara su nuevo negocio llamándolo

“DISTRIBUIDORA DE MADERAS Y TRIPLAY”, haciendo así su primer sucursal como se

mencionaba en el año 1999.

Como todo empezó con poco material, y poco a poco comenzó a crecer. Al ver las

ganancias comenzó a invertir en la compra de un terreno donde su idea era abrir otra

maderería. Después de 3 años llegó su primer competencia para “DISTRIBUIDORA DE

MADERAS Y TRIPLAY”, para él dueño no significó un obstáculo, al contrario, él ya había

iniciado la construcción en el terreno para empezar una segunda maderería a la que llamó

“PROVEEDORA FORESTAL SIGLO XXI S.A. DE C.V.”

Ya teniendo dos negocios en el mercado, comenzó a ver que la gente empezó a

demandar el producto, por lo tanto el dueño comenzó a estudiar la zona por la que hacía falta

una maderería y así comenzó una tercera sucursal llamada “PROVEEDORA Y

DISTRIBUIDORA DE MADERAS Y TRIPLAY S.A. DE C.V.” Después de analizar y visualizar

realmente su potencial como persona en los negocios, como se puede ver dentro de la

historia, el negocio que más le atrae es el de la madera y sus derivados, es aquí donde ha

dedicado todo su esfuerzo y recursos financieros, que le ha dado un bienestar y seguridad a

su familia.

2

1.2 Antecedentes de la Madera

Durante miles de años el hombre ha manipulado la madera para que sirviera a sus

necesidades y, aún en nuestros días continúan. Debido a la dureza, rigidez y resistencia, la

madera fue uno de los primeros materiales utilizados por el hombre para construcción de

viviendas, herramientas para la caza, fabricación de utensilios, entre otros. Después fue uno

de los materiales predilectos para la construcción de palacios, templos y casas desde el siglo

XX a.c. y hasta el siglo XIV d.c. donde al descubrirse nuevas técnicas y materiales para la

construcción, provocó en gran medida el uso de ésta.

La madera es un material duro, resistente, orgánico natural y con una estructura

celular; se llama así porque posee un conjunto de tejidos que forman el tronco, las raíces y

las ramas. Los componentes químicos de la madera también poseen propiedades que son

muy importantes para la fabricación de productos industriales. Por ejemplo, la celulosa sirve

para fabricar papel, los taninos, gomas, resinas y aceites son destinados a la producción de

pinturas, barnices y adhesivos, la lignina (la sustancia que une las fibras de la madera) se

aprovecha en la industria del plástico y en cultivo de levadura de cerveza, que sirve como

alimento al ganado y a las aves de corral.

1.2.1 Propiedades de la Madera

Las maderas pueden ser duras y blandas según el árbol del que se obtienen. Las

maderas duras tienen vasos largos y continuos a lo largo del tronco y las blandas no, además

de que la madera dura es más cara debido a su resistencia.

En ocasiones la madera o las hojas de triplay traen nudos, éstos son

discontinuidades o irregularidades circulares que se forma debido a que en esta área del

tronco se formó la base de una rama. Es por eso que cuando la madera se corta en planchas

los nudos se alcanzan a observar. Éstos suelen debilitar las tablas y dejan agujeros, por eso

no es deseado a menos que resulten vistosas para uso decorativo, revestimiento o

fabricación de muebles, por ello ésto lo toman como una propiedad o desperfecto de la

3

madera, como ya se mencionó, todo depende de la utilización que tenga. Las propiedades de

la madera son muy variables según la especie y los defectos que puede presentar. Algunas

propiedades que podemos mencionar de la madera son:

Resistencia: la madera es uno de los materiales más idóneos para su trabajo a

tracción, por su especial estructura direccional, su resistencia será máxima cuando la

solicitación sea paralela a la fibra y cuando sea perpendicular su resistencia disminuirá.

Flexibilidad: puede ser curva o doblada por medio de calor, humedad o presión. Se

dobla con más facilidad la madera joven que la vieja, la madera verde que la seca. Las

maderas duras son menos flexibles que las blandas.

Dureza: está relacionada directamente con la densidad, a mayor densidad mayor

dureza. Al estar relacionada con la densidad, la zona central de un tronco es la que posee

mayor dureza, también influye la humedad ya que si tienen demasiada, la dureza disminuye

enormemente.

Peso específico o densidad: depende del contenido de agua, se puede hablar de

una densidad absoluta y de una densidad aparente. La densidad absoluta viene determinada

por la celulosa y sus derivados. La densidad aparente viene determinada por los poros que

tiene la madera, ya que dependiendo de si están más o menos carentes de agua crece o

disminuye la densidad. Ambas densidades unidas dan la densidad real de la madera.

Color: la propiedad más llamativa de la madera es indudablemente su color. La

diferencia de color que observamos entre la albura y el duramen se desarrolla cuando el

tejido localizado hacia el centro del tronco deja de transportar agua y sus conductos se llenan

de sustancias que además de impartir color, aumentan la densidad, la fortaleza y la

resistencia al ataque de los insectos, también la madera puede teñirse o pintarse. Algunas

maderas oscurecen con el paso del tiempo, mientras otras palidecen.

4

Peso: depende de varios factores: humedad, resina, edad del árbol, velocidad de

crecimiento, presencia de albura y densidad.

Estabilidad: las maderas más estables, como la caoba y la teca se contraen poco

durante el secado y mantienen su forma, mientras que las menos estables, como la maría y el

mamey se contraen más y sufren desperfectos tales como arco, copa, curva, torsión y

rajaduras. Las maderas menos estables deben secarse lentamente para lo cual se emplean

listones finos y la madera se protege más del viento. La estabilidad de la madera también

depende del crecimiento del árbol y de la posición de las tablas dentro del tronco.

Olor: algunas maderas producen olor característico al cortarse. El aroma puede ser

efímero, como el olor a rosas de la maga o muy duradero como el olor a coco del aceitillo. El

olor puede ser más o menos intenso dependiendo de la localidad donde creció el árbol. Al

igual que el color el aroma de la madera se debe a compuesto químicos almacenados

principalmente en el duramen.

Resistencia a la polilla: esta propiedad se debe a la presencia de compuestos

químicos almacenados principalmente en el duramen.

Las características generales es que la madera es porosa, combustible, higroscópica

y deformable debido a los cambios de humedad ambiental, sufre alteraciones químicas por

efectos del sol, y es atacable por mohos, insectos y otros seres vivos. Es un material

delicado, aunque hoy en día existen tratamientos muy eficaces para disminuir las

desventajas.

1.2.2 Problemas con la Madera

Actualmente hay problemas para el uso de madera y muchos de ellos están

atendiéndose. Algunos de los problemas son: No hay dimensiones estables, ni clasificaciones

establecidas, ni agencia para el control de calidad en aserraderos y madererías. Se manda

5

madera sin el secado debido, sin tratamiento por emersión después del corte y sin marcar su

clase. En la mayoría de las madererías se reclasifica la madera sin control de calidad; no

saben estibar, ni labrar la madera y muchas veces venden maderas infestadas.

No hay estabilidad para el aserradero cuando se contrata para desmontar los ejidos,

ni financiamientos para el equipo que tiene que usar. Se está buscando a través de

COMACO, (Consejo Nacional de la Madera en la Construcción, A.C., poder encontrar unos

aserraderos dispuestos a tender al cliente industrial, que construye estructuras permanentes

de la madera, en donde sí podría haber control efectivo y un precio justo. Se tiene que pugnar

para que éste recurso nacional, se maneje con más inteligencia.

1.2.3 Madera Aserrada

El volumen de madera aserrada utilizado en la construcción excede con mucho al de

los demás productos forestales con algún grado de elaboración en todas partes del mundo.

En México, aproximadamente el 8% procede de las especies coníferas. Algunas otras

especies de las que se obtiene madera aserrada son la caoba, el cedro, el ayacahuite, el

encino y el nogal.

En nuestro país, a diferencia de lo que ocurre en otras naciones, la mayor parte de la

madera aserrada se destina a obras provisionales de diversos tipos: cimbras y obras falsas.

En México son poco frecuentes las estructuras permanentes a base de madera.

Son dos los principales problemas que contribuyen a crear situación desfavorable

para el uso de la madera en la construcción:

El escaso control sobre las dimensiones reales de la madera aserrada.

La inoperancia de las reglas de calificación y clasificación para fines estructurales que

existen en México.

6

Por tradición es costumbre dar las medidas en unidades inglesas: pulgadas para

anchos y espesores, pies para longitudes. Todavía es usual estimar las columnas en pies-

tablón aunque existe una tendencia a usar el metro cúbico como unidad. Las dimensiones

utilizadas para identificar las piezas de madera son nominales y suelen corresponder a las

dimensiones de la pieza en estado verde.

1.2.4 Problemas con el Constructor

A raíz de la obsoleta información surgió una resistencia y falta de confianza en los

resultados para la utilización de madera por parte del constructor. a los constructores les ha

costado trabajo, tiempo y dinero aprender y obtener experiencia en este rubro, debido a que

no se introducen a fondo de los nuevos sistemas para la construcción que se mueven en el

mundo y que pueden emplear como nuevas ideas con la prefabricación de madera. en la

mayoría de los casos el cliente no es quien rechaza la idea, solo en casos de que fuera

aconsejado por algún arquitecto o ingeniero en las mismas.

El constructor que conoce lo suficiente para hablar sobre un sistema de

prefabricación de madera en la construcción convence con facilidad al cliente, sobre todo

cuando enseña las aplicaciones de dicha prefabricación que puede ser otra opción para la

construcción.

Los fabricantes de materiales prefabricados se enfrentan al problema de que los

constructores no tienen la práctica para utilizar los elementos que fabrican, los arquitectos

muchas veces proyectan sin considerar la eficiencia de los materiales, medidas

racionalizadas con módulos y productos prefabricados existentes en el mercado, materiales

regionales y climas diferentes. Los arquitectos habrán de disciplinar su diseño para incorporar

un mayor número de elementos prefabricados y de sistemas industrializados.

Los arquitectos necesitan pensar más como un diseñador industrial especializado en

Arquitectura capaz de crear soluciones funcionales y económicas con un contenido estético

dentro de un concepto urbanístico que considera un equilibrio ecológico para justificar lo que

ofrecen.

7

Los problemas principales del sector forestal son:

Inseguridad de la tenencia de la tierra.

Organización insuficiente de los ejidos y comunidades como unidades de producción

forestal comercial.

Sobreexplotación localizada del recurso.

Un comercio exterior de productos forestales con un balance negativo en millones de

pesos por año.

Un sector privado con una crisis de competitividad internacional.

Un inadecuado marco institucional y legal para promover la producción forestal

sustentable, lo que resulta en altos costos de transacción, además de una falta de

continuidad administrativa y de políticas forestales.

México ocupa uno de los primeros lugares en tasas de deforestación en el mundo.

Los rangos de las tasas de deforestación fluctúan entre 75,000 hectáreas por año a cerca de

1.98 millones de hectáreas por año. Las estimaciones oficiales muestran una pérdida de

vegetación arbolada en los últimos años cerca de 1.08 millones de hectáreas por año, cifra

que se reduce a 775,800 hectáreas por año si solo se consideran bosques y selvas.

1.3 Organigrama Actual

La empresa como tal no cuenta con una estructura organizacional así como las

funciones específicas que deben realizar cada uno de los trabajadores, ésto se sabe porque

cada trabajador tiene noción vaga de los niveles jerárquicos.

8

De acuerdo a lo observado, la estructura de DISTRIBUIDORA DE MADERAS Y

TRIPLAY, está así: como dueño del la empresa Jaime Vargas, posteriormente se derivan las

áreas: Ventas, Compras, Cuentas por pagar, Cuentas por cobrar, Facturación y Contabilidad,

en estas áreas tienen de encargados a dos personas y en el área de Almacén y Maquinación

tienen cuatro personas a cargo. Es así como tienen organizada la estructura de esta

sucursal.

1.3.1 Funciones

Las funciones realizadas en estas áreas son las siguientes, cabe señal que no están

establecidas, solo son órdenes que da el dueño, ello tienen como consecuencia una mala

coordinación del trabajo, duplicidad del mismo entre otras. Las funciones que actualmente

desempeñan cada una de las personas son:

Dueño

Coordinar y vigilar las actividades.

Administrar los gastos de cada sucursal.

Contratar personal.

Comprar y vender madera.

Autorizar los créditos para los clientes.

Autorizar descuentos para cada cliente.

Llevar los cortes de cada venta por semana.

9

Ventas

Dar a conocer el producto a través de folletos y carteles.

Controlar costos de distribución.

Investigar compradores.

Reducir de reclamaciones y devoluciones.

Establecer estrategia de ventas.

Promoción de ventas.

Relaciones públicas.

Toma de decisiones de precios y descuentos.

Establecer las políticas de venta.

Compras

Planear y programar las adquisiciones de bienes y servicios de acuerdo a las

necesidades.

Apoyar a la dirección en la cotización y adquisición del equipo.

Establecer los mecanismos necesarios para proteger, conservar y manejar

adecuadamente los bienes.

Establecer políticas y procedimientos para el control del activo fijo.

10

Supervisar y controlar el uso de los bienes de activo fijo de la dependencia en

coordinación con los responsables de los mismos.

Controlar las entradas y salidas de madera o herramienta.

Buscar los mejores precios (proveedores), de acuerdo a la requisición.

Planeación de precios.

Cuentas por Pagar

Coordinar y planear los pagos de los proveedores.

Cuentas por Cobrar

Coordinar y planear los cobros de los clientes.

Facturación

Elaborar facturas.

Corregir facturas o cambiar dependiendo el caso si es necesario.

Llevar facturas a revisión.

Contabilidad

Llevar el control y gastos de la empresa.

Hacer pagos de los gastos indirectos.

11

Pago de nomina y vacaciones.

Almacén

Llevar el conteo de entrada y salida de madera.

Organizar los pedidos para su maquila.

Organizar las rutas.

Organizar al personal para que maquilen los pedidos.

Programar el abastecimiento del almacén.

Maquila

Llevar el control de cortes.

Llevar el control de cepillado.

Llevar el control de canteado.

1.4 Productos y Servicios que Ofrece

1.4.1 Productos

Distribuidora de Maderas y Triplay cuenta con una gama de productos para

construcción y carpintería entre ellos tienen:

12

MADERAS FINAS

Encino Americano

Maple

Fresno

Caoba

Congona

Cedro rojo

Haya (Europeo-Alemán)

Banack 1”

Banack 1½ ”

Banack 2”

Tzalam 1” 1 ½” y 2”

Marupa 1”

DUELAS PARA PISO

Duela de Tzalam 9 y 12.5 cm.

Duela Encino Americano 9 y 12.5 cm.

Lambrin de Pino 9 cm.

Duela Machimbrada Pino 9 y 14 cm.

VIGAS

3 ½” x 8” x 12´ 3 ½“x 8” x 14´ 3 ½” x 8” x 16

3 ½” x 8” x 18´ 3 ½” x 8” x 20´

MATERIALES DE CONSTRUCCIÓN.

Barrote Tarima Gualdra Chaflán

13

POLÍN

Construcción Seco (carpintería)

TABLA DE PINO EN 1ª, 2ª Y 3ª CLASE

¾” X 4” x 8 ¼ ´ ¾” X 10” x 8 ¼ ´

¾” X 6” x 8 ¼ ´ ¾” X 12” x 8 ¼ ´

¾” X 8” x 8 ¼ ´

TABLÓN DE PINO EN 1ª, 2ª Y 3ª CLASE

1 ½ ” X 4” X 8 ¼ ´ 1 ½ ” X 10” X 8 ¼ ´ 1 ½ ” X 8” X 8 ¼ ´

1 ½ ” X 6” X 8 ¼ ´ 1 ½ ” X 12” X 8 ¼ ´

TABLÓN DE PINO EN 1ª, Y 2ª CLASE

2 ” X 4” X 8 ¼ ´ 2 ” X 10” X 8 ¼ ´ 2 ” X 8” X 8 ¼ ´

2 ” X 6” X 8 ¼ ´ 2 ” X 12” X 8 ¼

TRIPLAY DE 3mm.

PINO MDF CAOBILLA

14

TRIPLAY DE 6mm.

NOGAL CAOBA SANDE

MDF CEDRO ROJO CAOBILLA

PINO P/CARPINTERÍA LUPUNA (CEIBA) FRESNO

PINO / CARPINTERÍA CUMALA MAPLA

OKUME HAYA ENCINO

TRIPLAY DE 9mm.

PINO P/CARPINTERÍA

MDF.

TRIPLAY DE 12mm.

CEDRO ROJO PINO SANDE

LUPUNA (CEIBA) MDF PENCIL CEDAR

CELOTEX MDF ENCHAPADO ENCINO OKUME

15

TRIPLAY DE 16mm.

SANDE MDF CEDRO ROJO

PINO P/CARPINTERÍA LUPUNA MDF ENCHAPADO

OKUME

CANTO PLATA PINO P/CIMBRA Y

CARPINTERÍA

TRIPLAY DE 18mm.

PENCIL CEDAR PINO LISTÓN HAYA

FRESNO SANDE LISTÓN OKUME

LISTÓN SANDE LISTÓN CAOBILLA LUPUNA (CEIBA)

MDF MONTANA CEDRO ROJO

MAPLE MDF ENCHAPADO OKUME MDF ENCHAPADO

1.4.2 Servicios

Los servicios que brinda la maderería son cortes y cepillado de todo tipo, así como

canteado, ya que ésto atrae a los clientes porque satisface sus necesidades, puesto que no

todas las madererías lo realizan.

16

1.5 Clientes y Proveedores

Clientes

DISTRIBUIDORA DE MADERAS Y TRIPLAY clasifica a sus CLIENTES de acuerdo

al volumen o bien a la constancia del cliente.

Clientes con alto volumen de compras:

Base por Altura S.A. De C.V.

Planificación y Construcción S.A. De C.V.

Decoración Diseño e Ingeniería y Arquitectura S.A. DE C.V.

Grupo constructor Armec S.A. DE C.V.

Quatro, Grupo Constructor S.A. DE C.V.

Clientes de compra frecuente y habitual:

JVD Constructora e Inmobiliaria, S.A. DE C.V.

Luprier, S.A. DE C.V.

Lolalab Diseño, S.A. DE C.V.

Construcciones Maquinarias y Asfaltos S.A. DE C.V.

Marcos y Molduras La Hacienda, S.A. DE C.V.

17

Colegio Madrid, A.C.

Doraduría La Hacienda, S.A.

Clientes de compra ocasional

En este rubro son empresas, arquitectos, carpinteros o bien personas físicas que

apenas los empiezan a conocer, por lo tanto son ocasionales sus compras.

Proveedores

Los principales PROVEEDORES con que cuenta la empresa son:

GRUPO TENERIFE S.A DE C.V.

TRIPLAY MAYA S.A DE C.V.

TRIPLAY SIDERI S.A DE C.V.

PONDER PLAY S.A DE C.V.

MADERAS Y PUERTAS GAVILÁN S.A DE C.V.

18

CAPÍTULO II MARCO TEÓRICO

2.1 El Proceso Administrativo

El Proceso Administrativo es utilizado por toda empresa u organización para

coordinar eficaz y eficientemente los recursos para lograr sus objetivos con la máxima

productividad. “El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la

administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral"1

Cabe mencionar que cada autor clasifica al Proceso Administrativo de acuerdo a sus

criterios, como Fayol establece cinco elementos en la administración: prever, organizar,

mandar, coordinar y controlar, Münch lo clasifica en:

1 Hernández y Rodríguez, Sergio. “Introducción a la Administración”. Ed. Mc Graw Hill. 1ª ed.

México. 2004. p. 33

Administración

Mecánica

Dinámica

Planeación

Organización

¿Qué se quiere hacer?

¿Qué se va hacer?

¿Cómo se va hacer?

Dirección

Control

Ver que se haga

¿Cómo se ha realizado?

19

2.1.1 Planeación

En esta etapa se establecen las bases para determinar el riesgo así como

minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada

planeación, para tener buenos resultados es necesario planearlos con anterioridad ya que no

se logran por sí mismos.

La palabra planeación implica establecer anticipadamente lo que tiene que hacerse,

indica que el empresario debe seleccionar los objetivos del negocio, así como establecer las

políticas, propósitos, estrategias, procedimientos, programas y presupuestos para lograrlos.

Es decir, planear hoy lo que se tienen que hacer mañana.

Con ello se puede decir que la planeación es: La determinación de los objetivos y

elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de

un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro.

2.1.2 Organización

Ya establecido lo que se quiere hacer (planeación), el siguiente paso es determinar

cómo hacerlo, es decir qué medidas se utilizarán para lograr lo que se quiere, por lo tanto se

requiere una organización.2

En esta fase se establece la estructura de las relaciones y jerarquías, determinándose

las funciones y actividades de los trabajadores, los recursos con los que se cuenta y sus

capacidades. Es donde se coordinan las actividades que se realizan en la empresa para

alcanzar los objetivos propuestos en la planeación, o sea que las funciones de producción,

comercialización, finanzas, compras y personal, unen sus esfuerzos para el éxito de la

empresa. Es decir, que cada empresa necesita de una estructura para poder coordinar.

2

20

Existen diversos conceptos de organización, dependiendo del enfoque de cada autor

ya que unos consideran que es la estructuración de las relaciones que deben existir entre las

funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de la organización,

con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. O bien es

un proceso de estructurar u ordenar las partes de una empresa. Pero todos los autores

coinciden en: estructura, jerarquía, funciones… por lo tanto se define a la organización como:

“El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los

recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición y agrupación de actividades,

con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social”13

2.1.3 Dirección

En esta etapa se lleva a cabo la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, es la obtención de los objetivos mediante la guía del trabajo de los

trabajadores, a través de la motivación, comunicación y supervisión. La mayoría de los

autores coinciden en el concepto ya que abarcan la motivación, ejecución, toma de

decisiones, guía, supervisión, comunicación, por lo tanto se define como:

“La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la

guía de los esfuerzos del grupo social a través de motivación, comunicación y supervisión.”14

2.1.4 Control

Es la última etapa del proceso administrativo, donde se asienta el sistema que

permitirá medir los resultados actuales y pasados en relación con lo esperado, con la finalidad

de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir, mejorar y formular nuevos planes o

bien reiniciar el proceso de planeación.

1 ídem. p.107

1 ídem. p.108

21

Se puede decir que el control es la evaluación y la medición de la ejecución de los

planes con el fin de detectar y prever desviaciones y errores para establecer las medidas

correctivas necesarias. En otras palabras es supervisar el trabajo de otros, para asegurar el

alcance de las metas fijadas.

2.2 Calidad

2.2.1 Concepto de Calidad

Desde una perspectiva de producción

“La calidad puede definirse como la conformidad relativa con las especificaciones, al

grado en que un producto cumple las especificaciones del diseño”25

Desde una perspectiva de valor

La calidad significa aportar valor al cliente, esto es, ofrecer unas condiciones de uso

del producto o servicio superiores a las que el cliente espera recibir y a un precio accesible.

Una visión actual del concepto de calidad indica que calidad es entregar al cliente no lo que

quiere, sino lo que nunca se había imaginado que quería y que una vez que lo obtenga, se dé

cuenta que era lo que siempre había querido.

2.2.2 ¿Por qué debemos asegurar la calidad?

Asegurar la calidad significa que desde el principio la gente realice bien las cosas, así

se evitarían repetir la misma actividad, por lo tanto se aprovecharía más el tiempo.

52

H. James Harrington. “Cómo incrementar la calidad-productividad en su empresa”. Ed. McGraw

Hill, 1ª. Ed., 2004. p. 60

22

Es parte de la alta dirección asegurarse que todas las funciones administrativas

tengan la oportunidad de desempeñar sus responsabilidades, el problema consiste en que

aquel que llega a un puesto de alta dirección, llega allí haciendo carrera en una división tal

como finanzas o ingeniería, la cual tienen una función específica y limitada, por lo que esta

persona puede o no tener sus ideas sobre el concepto global de calidad.

En ocasiones los altos directivos no pueden darse cuenta de lo que se necesita para

lograr calidad. O bien aunque estén equivocados no aceptan lo que debe hacerse, no

importándoles el mayor daño que se puede ocasionar. “La responsabilidad del directivo

profesional de calidad es instruir a la alta dirección sobre su trabajo en términos que no se

malentiendan. Cabe mencionar que no es conveniente utilizar terminología ambigua ya que

no serviría de nada la explicación, por lo tanto el personal seguiría cometiendo los mismos

errores”.62

Cuando se necesita modificar o cambiar la forma de pensar de los empresarios para

mejorar la calidad de la empresa, sabemos que no es fácil ya que traen algunas creencias tan

arraigadas que no pueden ser modificadas tan solo con sugerirles que están equivocadas.

Por ello se debe hacer notar que el conocimiento es parte de la razón por la cual se tienen

que modificar o mejorar.

Para asegurar la calidad en toda empresa u organización se debe: 1) convencer a la

alta dirección y a todos los niveles administrativos que deben considerar a la calidad como

una parte directriz del negocio, 2) hallar la forma de explicar en qué consiste la calidad, de tal

manera que la entiendan y apoyen la idea para poder lograr este cambio, 3) colocarse en una

posición donde tenga la forma de tomar a la organización. Hay que entender que la calidad

no es excelencia, lujo, brillo o peso.

La palabra calidad se emplea para indicar el valor relativo de las cosas por ejemplo:

buena calidad, mala calidad, calidad de vida… su significado es el cumplir con los requisitos

si es que se va vamos a administrar. Por lo tanto tienen que ser explícitos cuando se refieran

a calidad.

2 ídem. pág. 61-62

23

Por ejemplo si se refieren a la calidad de vida se deberá definir esa vida en términos

específicos (ingreso deseado, salubridad, control de la contaminación etc.) lo mismo resulta

para los negocios, los requisitos deben definirse con claridad de modo que no puedan

manipularse.

La calidad de la administración no es sencilla, tampoco difícil, pero si requiere algo

más que un bocado de filosofía, como: dedicación completa, paciencia y tiempo. Cuando los

problemas persisten es porque cada uno tiene ideas diferentes por lo que todo mundo quiere

aplicarlo a su manera, todo mundo cree que la entiende, solo por llevarla conforme a la

naturaleza o bien buscan culpables cuando se debe de empezar por uno mismo en hacer las

cosas bien para que todo vaya siendo como una cadena y poder llegar al objetivo.

La manera más segura de hacer recapacitar al personal de operación y demás

personal administrativo es ponerlos en contacto con alguien en quien puedan creer, de esa

manera el personal tendrá más seguridad. “La calidad es algo que rara vez se encuentra

definido y dirigido en políticas formales de las compañías”.2 27

Por alguna razón, se cree que tal cosa realmente no requiere ser establecida ni

documentada, pero lo requiere, quizá más aún que otras funciones, de lo contrario, la gente

sentirá que puede establecer sus propias reglas. Se evitarían muchos problemas si se

establece una política clara que abarque la calidad de todas las operaciones.

A continuación se mencionarán algunos principios de la Dirección útiles para

entender la calidad:

Calidad significa cumplimiento con los requisitos y no elegancia.

No existe tal cosa como un “problema de calidad”. No existe la “economía de la

calidad”; siempre resulta más económico hacer bien las cosas desde la primera vez.

72

ídem pág. 63

24

La única medida de desempeño es el costo de calidad.

El único estándar de desempeño es de cero defectos.

2.2.3 Aseguramiento de Calidad

El aseguramiento de calidad se puede definir como el esfuerzo total para planear,

organizar, dirigir y controlar la calidad en un sistema de producción. Es simplemente asegurar

que la calidad sea lo que debe ser.

Los administradores de organizaciones de servicio por costumbre han supuesto que

su servicio es aceptable cuando los clientes no se quejan con frecuencia. Sólo en últimas

fechas se han dado cuenta que se puede administrar la calidad del servicio como arma

competitiva.

Sistema de aseguramiento interno o de gestión interna de la calidad

“Las normas que recogen las directrices para implantar sistemas de aseguramiento

interno de la calidad son:

UNE*EN*ISO 9000 “Sistemas de la calidad. Normas para la Gestión de la Calidad y el

Aseguramiento de la Calidad”

UNE*EN*ISO 9004 “Gestión de la Calidad y Elemento de un Sistema de la Calidad”

Sistema de aseguramiento externo.

LAQI 1000 "Latin American Quality Institute - Instituto de Desarrollo de Normas y

Padrones de Calidad más importante de Latinoamérica" Latin American Quality

25

Institute certifica a los Gerentes de Calidad de las principales organizaciones

Latinoamericanas con el certificado de Quality Assurance Manager".38

Razones para asegurar la calidad externamente:

Mejoramiento interno.

Razones comerciales “marketing”.

Control y desarrollo de proveedores.

Exigencias legales de los clientes.

2.2.4 Factores Relacionados con la Calidad.

Para conseguir una buena calidad en el producto o servicio hay que tener en cuenta

tres aspectos importantes (dimensiones básicas de la calidad):

Dimensión técnica: engloba los aspectos científicos y tecnológicos que afectan al

producto o servicio.

Dimensión humana: cuida las buenas relaciones entre clientes y empresas.

Dimensión económica: intenta minimizar costos tanto para el cliente como para la

empresa.3

8 3 Dr. Gutiérrez Mario. “Administrar para la calidad”. Ed. Limusa. 2° ed. México 2005. pág. 64

26

Otros factores relacionados con la calidad son:

Cantidad justa y deseada de producto que hay que fabricar y que se ofrece.

Rapidez de distribución de productos o de atención al cliente.

Precio exacto (según la oferta y la demanda del producto).

Parámetros de la calidad

Calidad de diseño: es el grado en el que un producto o servicio se ve reflejado en su

diseño.

Calidad de conformidad: Es el grado de fidelidad con el que es reproducido un

producto o servicio respecto a su diseño.

Calidad de uso: el producto ha de ser fácil de usar, seguro, fiable, etc.

Objetivos de la normalización de la calidad

“Reducir y unificar los productos, procesos y datos.

Mejorar los aspectos de seguridad.

Proteger los intereses de los consumidores y generales de la sociedad.

Abaratar costos generales.”39

9 3 ídem. pág. 65

27

Campos aplicables de normalización

Materiales.

Productos.

Máquinas.

Gestión medioambiental y riesgos en el trabajo.

Datos.

Actividades de ensayo y calibración.

2.2.5 Calidad en el Diseño y en el Producto

Para obtener productos y servicios de calidad, se debe asegurar su calidad desde el

momento de su diseño. “Un producto o servicio de calidad es el que satisface las

necesidades del cliente, por esto, para desarrollar y lanzar un producto de calidad es

necesario”: 310

Conocer las necesidades del cliente.

Diseñar un producto o servicio que cubra esas necesidades.

Realizar el producto o servicio de acuerdo al diseño.

Conseguir realizar el producto o servicio en el mínimo tiempo y al menor costo

posible.

103

ídem. pág. 66

28

Diseño

El diseño de un nuevo producto se puede resumir en estas etapas:

Elaboración del proyecto: su calidad dependerá de la viabilidad de fabricar y producir

el producto según las especificaciones planificadas.

Definición técnica del producto: dicha definición se lleva a cabo a través de técnicas

para la realización del producto.

Control del proceso de diseño: el proceso de diseño debe ser controlado, para

asegurarnos que los resultados son los previstos.

Producto

Para evaluar la calidad de un producto se puede contar con estos indicadores:

La calidad de conformidad: es la medida en que un producto corresponde con las

especificaciones diseñadas y concuerda con las exigencias del proyecto.

La calidad de funcionamiento: indica los resultados obtenidos al utilizar los productos

fabricados.

Calidad en las compras

Es necesario asegurar la calidad en las compras para garantizar que los productos o

servicios adquiridos cumplen los requisitos necesarios. “La mejor manera de garantizar la

calidad en productos y servicios es basarse en la responsabilidad del proveedor para fabricar

un buen producto y aportar las pruebas de calidad correspondientes”.311

113

ídem. pág. 67

29

Evaluación de proveedores

La calidad de los productos o servicios de una organización depende en una

importante medida de sus proveedores. Para desarrollar nuevos productos y servicios con un

alto grado de fiabilidad, es imprescindible que el proveedor colabore desde la fase inicial de

desarrollo.

Es importante tener en cuenta que un proveedor bien estimulado y apoyado por la

organización, puede dar una contribución insustituible de creatividad e innovación tecnológica

en nuevos productos y servicios y además puede trabajar activamente para reducir

continuamente los costos.

Verificación de los productos adquiridos

“El control de recepción consiste en verificar que los productos o servicios adquiridos

tienen la calidad deseada y cumplen las especificaciones. La verificación es una forma muy

sencilla de detectar los productos defectuosos, pero sin embargo se tiende a la desaparición

de ésta debido a los inconvenientes que lleva asociados”: 312

Grandes costos que no mejoran la calidad del producto que no aporta un valor

añadido al producto producido por una mala verificación cuando no se posee un

modelo o patrón de comparación como normas.

En algunos casos la empresa no cuenta con los sistemas necesarios para

inspeccionar ciertas características de los productos.

La inspección del 100% de los productos recibidos no asegura que todos los

productos aprobados estén libres de defectos.

123

ídem. pág. 68

30

Hay casos en los que el propio control cuando se hace parte del proceso de

producción puede provocar defectos, es importante el mantener la distancia e

independencia para la verificación.

2.3. Productividad

“La productividad no es una medida del procedimiento ni de la cantidad que se ha

fabricado. Es una medida de lo bien que se ha combinado y utilizado los recursos para

cumplir los resultados específicos deseables. En pocas palabras cuando se habla de

productividad se quiere decir, obtener mayor producción con el empleo de menos

recursos.”413

La productividad es un índice que relaciona los productos obtenidos con los insumos

utilizados para obtenerlos. La productividad puede medirse en partes o en una totalidad. En el

área de producción los índices de productividad más usados son los que sirven para controlar

las órdenes de producción, mano de obra, materiales y horas máquina, cada uno de los

rubros anteriores representan una medida parcial de la productividad. Una medición total para

el uso de las órdenes de producción que en este caso sería el económico o costo total de la

orden.

El concepto de productividad implica interacción entre los distintos factores del lugar

de trabajo. Mientras que la producción son los resultados logrados, pueden estar

relacionados con muchos insumos o recursos, también existen distintos factores de

productividad (producción por hora, producción por unidad de material o producción por

unidad de capital), cada uno de estos factores o índice de productividad se ven afectados por

una serie de variables importantes. Estos factores determinantes incluyen la calidad y

disponibilidad de los materiales, la escala de las operaciones y el porcentaje de utilización de

la capacidad, la disponibilidad y capacidad de la producción de la maquinaria principal, la

actitud y el nivel de capacidad de mano de obra y la motivación y efectividad de los

administradores.

13

4 Lic. Bustamante Arturo (et, al). “Principio de administración de operaciones II” Ed. Espanta 2004

pág. 11

31

La manera como estos factores se relacionan entre sí tiene un importante efecto

sobre la productividad resultante. La producción es el renacimiento o desempeño de los

costos y resultados son componentes de la productividad. No son términos extrañamente

equivalentes. La mayoría asocia el concepto de productividad con el de producción debido a

que la productividad es algo más viable, medible y tangible en esa actividad.

El concepto más generalizado de productividad es el siguiente:

Productividad = Producción = Resultados Logrados, Insumos, Recursos Empleados

De esta forma se puede ver la productividad no como una medida de la producción, ni

de la cantidad que se ha fabricado, sino como una medida de lo bien que se han combinado y

utilizado los recursos para cumplir los resultados específicos logrados.

Esta definición de productividad se asocia con el logro de un producto eficiente

enfocando la atención específicamente en la relación del producto con el insumo utilizado

para obtenerlo.

2.4 Motivación

“La palabra Motivación vine del latín movere que significa mover. Sin embargo una

definición más completa dice que motivación es una serie de procesos individuales que

estimula una conducta para beneficio propio, colectivo o laboral” 514

El concepto señala que, la motivación es un sentimiento provocado por diferentes

razones, como son las creencias, valores, intereses, miedos, y algunas fuerzas tanto internas

como necesidades, intereses y las creencias; como externas, ya sea peligro o miedo

ambiente.

14

5 Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. Ed. Prentice Hall. 6ª Ed. México 2005.

Pág. 56 - 58

32

De tal forma que la Motivación puede ser de dos clases:

Extrínseca, es decir, aquella que obedece a motivos externos, como el dinero,

posición y poder.

Intrínseca, cuando la motivación personal se realiza únicamente por interés o por el

placer de realizarla. La función de esta necesidad psicológica es la de impulsar al ser

humano a mejorar y a dominar su entorno.

“La diversidad da lugar a diferentes pautas de conducta que están relacionadas de

alguna manera con las necesidades y los objetivos. Las necesidades que experimenta un

individuo en un determinado momento, estas necesidades pueden ser según Abraham

Maslow”:5

Fisiológicas: O necesidades físicas básicas, como la habilidad para adquirir

alimento, abrigo, descanso, entre otras.

De Seguridad: Un ambiente seguro y no amenazante, como la seguridad en el

empleo, equipo y lugar seguro, estabilidad, protección, orden y límites.

Psicológicas: Autoestima, respeto y reconocimiento de los demás.

Sociológicas: Pertenencia, contacto y cordialidad con los compañeros de trabajo,

actividades sociales y oportunidades.

Autorrealización: Desarrollo de potencialidades, creatividad y talentos.515

155

ídem. pág. 59

33

Proceso de Motivacional Orientado a Objetivos

Las empresas generalmente están empeñadas en producir más y mejor en un mundo

competitivo y globalizado, la alta gerencia de las organizaciones tiene que recurrir a todos los

medios disponibles para cumplir con sus objetivos.

Estos medios están referidos a: planeamiento estratégico, aumento de capital,

tecnología de punta, logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los

recursos, etc. 16

16

Carencia de

necesidades

Búsqueda de medios para satisfacer las necesidades

Acción o conducta

orientada al objetivo

Evaluación de objetivos

alcanzados

Premios - castigos

Satisfacción de la necesidad o reevaluación de la misma

34

Clasificación de las Teorías de Motivación

Teorías de contenido sobre motivación

Centran su atención en los factores

internos de la persona, que estimula,

orientan, mantienen y detienen la conducta.

Grupo de Teorías

1. MASLOW: jerarquía de necesidades de

5 niveles.

2. ALDERFER: jerarquía de 3 niveles

(ERC).

3. HERZERG: dos factores el de higiene y

el de motivación.

4. MC CLELLAND: tres necesidades

aprendidas, adquiridas de la cultura: logro,

afiliación y poder.

Los gestores deben ser conscientes de

las diferencias, en necesidades, deseos y

objetivos ya que cada individuo es único.

Teorías de proceso sobre motivación

Describe, explica y analiza cómo se

estimula, orienta, mantiene y detiene la

conducta.

Grupo de Teorías

1. VROOM: una teoría de expectativas y

de opciones.

2. SKINNER: teoría de refuerzo referida al

aprendizaje que tiene lugar como

consecuencia de la conducta.

3. ADAMS: teoría de equidad basada en

comparaciones hechas por el individuo.

4. LOCKE: teoría de la fijación de objetivos

según la cual los objetivos conscientes y

las interacciones son los determinantes

de la conducta.

Los gestores deben entender el proceso

de motivación y las opciones de los

individuos basada en preferencias, premios y

realizaciones.17

“La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador que está

consciente de la necesidad de establecer sistemas, deberá tomar en cuenta que la

motivación es un factor determinante en el establecimiento de los sistemas. Para poder

entender la motivación en todos los casos, es importante desarrollar investigación del campo

motivacional ya que estrategias sobre dirección y desarrollo del personal es un el factor

importante que permite el logro de objetivos empresariales y el desarrollo de los

trabajadores”.5

175

ídem. pág. 60

35

CAPÍTULO III SITUACIÓN ACTUAL

3.1 Metodología de la investigación

Justificación

En este análisis se tomará en cuenta algunos factores que son pieza clave, los cuales

no cumple la empresa, algunos factores pueden ser la productividad de la organización, en

donde se puede observar cómo se promueve la eficiencia y eficacia de los empleados de la

misma, la experiencia en el puesto, nivel de estudio, motivación, calidad y eficiencia,

asimismo se analizará si el producto que ofrecen y que es adquirido, cuenta con las

características que satisfacen las necesidades del cliente, motivación que es un tema de

suma importancia para que los trabajadores den un mejor servicio y un mayor beneficio para

la organización.

Se analizarán las áreas de la empresa para detectar puntos de fortalezas y

debilidades, que aunque en la misma no tenga una organización como tal y no esté

documentada, ésto no implica que no conozcan sus funciones, por ello se analizará las

actividades que realizan cada uno de ellos, para proponer mejoras que permitan el buen

funcionamiento de la organización.

Objetivo general

Proponer un sistema administrativo para ayudar al dueño a crear un cambio en la

administración de la empresa, para mejorar las funciones del personal mediante la

descripción de procesos y formatos de control, y obtener una mayor productividad en la

empresa.

Objetivos específicos

Diagnosticar la situación actual de la empresa.

36

Identificar puntos críticos de la empresa por medio de herramientas de captación.

Conocer el área administrativa de la empresa y su productividad.

Identificar cada una de las fallas de organización y control dentro de la empresa.

Conocer cómo aplican calidad en los procesos y productos que ofrecen.

Proponer un sistema administrativo.

Establecer jerarquías por medio de un organigrama.

Establecer específicamente las funciones de cada empleado.

Describir los principales procedimientos con su respectivo diagrama de las

actividades de la empresa.

Proponer los formatos de control y su respectivo instructivo.

Hipótesis

Con el sistema administrativo se proporcionará un mejor nivel de servicio y mejores

elementos para todos los trabajadores y directivos para que cumplan con sus funciones,

obtenga una mejor productividad y para que exista una mejor toma de decisiones, así como:

Identificar las necesidades fundamentales de la empresa.

Conocer el proceso administrativo que lleva la empresa.

Determinar con qué recursos administrativos cuenta la organización para sus

actividades.

37

Identificar el nivel de productividad de sus empleados y la disponibilidad de los

mismos.

Selección de fuentes de datos

Fuentes internas

Trato directo con todo el personal.

Entrevistas y cuestionarios a los mismos.

Documentos con los que cuenta la empresa.

Fuentes externas

Guía de observación.

Libros de texto.

Internet.

Tipo de investigación

La investigación será de tipo exploratoria, ya que se examinará la problemática de la

empresa Distribuidora de Maderas y Triplay, la cual no se ha abordado con anterioridad y

las condiciones existentes no son aún determinadas por alguna otra investigación. También

utilizaremos la investigación documental con que cuenta la empresa, así como el

conocimiento, experiencia con que cuenta cada uno de sus miembros.

Variables

Las variables serán de forma cualitativas, ya que la información se obtendrá a partir

del personal de la organización, de forma directa a través de información documentada y

datos históricos con los que cuente la empresa.

38

El universo

Se encuestará:

Al dueño a quien se le realizará la entrevista.

Al personal que en su total serán 12 personas a quienes se les aplicará el

cuestionario.

Programa de trabajo

PLANEACIÓN DEL ESTUDIO:

Esta fase incluyó la determinación de los factores del estudio y la selección de las

fuentes internas y externas a consultar, se definió el objetivo del estudio así como la

investigación preliminar de la empresa, sus funciones, productos y servicios que ofrece. Se

investigó los antecedentes teóricos que nos servirán como base para la propuesta, se

diseñaron las técnicas y el tipo de investigación que se llevaría a cabo.

RECOPILACIÓN DE DATOS:

Para obtener toda la información necesaria que fue la base de la investigación, se

aplicaron las técnicas de recopilación de datos para realizar el estudio, estas técnicas se

diseñaron para detectar el problema de la organización y se aplicaron tanto al dueño, como a

los trabajadores, teniendo un mejor conocimiento y una interacción que permitió conocer más,

en qué condiciones se encontraba la empresa.

ANÁLISIS DE DATOS:

Una vez que obtenida la información al utilizar las técnicas de recopilación, se

procedió a analizar los datos obtenidos, para esto se analizó la entrevista, cuestionario y la

guía de observación que se aplicó tanto al dueño como a los trabajadores, sacando la

conclusión de la situación actual de la empresa, así se analizaron las características y

comportamientos, tanto de los trabajadores como del dueño.

39

DISEÑO Y PROPUESTA DEL SISTEMA:

Consistirá en preparar el nuevo organigrama, de acuerdo a las verdaderas

necesidades de cambio que la empresa requiere, con formatos de control y la descripción de

la utilidad y el beneficio que traerá el sistema a la empresa.

3.2 Diseño de herramientas para la captación de información

Se aplicarán las técnicas de entrevista, cuestionario y la guía de observación, ésto

para obtener los datos en una forma más clara y precisa y una guía de observación para

comparar la información obtenida con lo observado.

Entrevista

La entrevista se realizará al dueño y se aplicarán preguntas de opción múltiple y

algunas abiertas que se enfocan en la productividad de la empresa, estas preguntas

abordarán temas como la responsabilidad de los trabajadores, la autoridad otorgada a los

mismos, el número de jefes que tienen y el nivel jerárquico que ocupan en la empresa. Con

ésto se determinará la importancia de un sistema administrativo y si existe duplicidad de

funciones. (Ver anexo 1)

Se pretende detectar si el dueño de la empresa conoce qué es un sistema

administrativo y cuál es su beneficio para su empresa, también conocer si sus objetivos están

claramente definidos y con ello los empleados realizan con eficiencia y compromiso sus

actividades. Así también detectar si existe la disposición del área gerencial en implementar un

cambio real para mejorar la productividad de la empresa, desde la comunicación hasta el

control de las actividades de los trabajadores de la misma.

Cuestionario

Aquí se cuestionará a los empleados de la empresa para obtener información, ya

que por ser el medio más usado, la información que se brindará se cotejará con la entrevista,

para la comparación de los datos obtenidos por el encargado y por los trabajadores de la

misma. (Ver anexo 2).

40

Se pretende Identificar, si existe alguna actualización periódica en las actividades

que realizan los trabajadores, y saber, si tienen conocimiento del nivel jerárquico que ocupan

en la organización y cuáles son sus funciones, para que marche todo correctamente.

También detectar si conocen a grosso modo qué es un sistema administrativo, cuál es su

utilidad en las actividades que realizan y si identifican qué es lo importante, lo necesario y lo

útil, para la productividad de la empresa.

Guía de observación

La cual se realizará por el equipo de trabajo en donde se abordaran aspectos para el

diagnóstico inicial de la empresa, y así establecer la situación física de la misma, para

conocer si es ahí donde radica el problema que se tiene como objetivo inicial y que influya en

el desarrollo y productividad de los empleados.(Ver anexo 3).

Detectar visualmente, qué problemas físicos afecta la productividad de la empresa,

tanto en las actividades de los trabajadores y el dueño como en la actitud de los mismos e

identificar si la propuesta del sistema administrativo es el correcto para la organización, y si el

personal cuenta con una actitud de cambio. Todo esto para tener un punto de comparación

con lo que realmente se observó de modo exterior y lo que maneja el dueño y el personal de

la misma.

3.3 Aplicación de las herramientas

Entrevista

Esta se aplicó al dueño de la empresa, para obtener información más precisa de

cómo se encontraba actualmente la empresa, fue de forma constante y precisa para

recolectar información confiable de la empresa. Ésta se realizó de manera abierta por parte

del dueño, lo que permitió conocer más del entrevistado, teniendo una plática amena en

donde se pudo observar también la disponibilidad y actitud del dueño.

Se pudo determinar los problemas que a simple vista el mismo gerente no observa y

que sin embargo afectan a la productividad de la empresa.

41

Cuestionario

La aplicación de los cuestionarios fue aplicado a los 12 trabajadores de la empresa,

incluyendo empleados de oficina y obreros de almacén, el cuestionario fue breve, conciso y

preciso, además de que las preguntas permitieron ganarse la confianza de ampliar la

información hacia el equipo y poder recolectar más información, que nos permitiera cotejarla

con la entrevista y la guía de observación. Aquí los trabajadores se mostraron interesados en

un cambio por parte del dueño para que ellos incrementaran la productividad de sus

actividades, su forma accesible permitió obtener más información de la que se establecía en

las preguntas y conocer sus necesidades de cambio.

Guía de observación

La observación directa fue aplicada por el equipo de trabajo, cuando se realizó la

entrevista y se pudo detectar las verdaderas deficiencias y posibles mejoras que se pueden

proponer en el sistema administrativo que requiere la empresa. La información recolectada

durante esta fase fue de forma confidencial, ya que ésto no debió de ser influenciado por los

trabajadores de la empresa, ni mucho menos por el dueño, esta guía que se aplicó, permitió

detectar tanto la actitud de los trabajadores, así como la del dueño, para saber si la propuesta

en un futuro va a generar un verdadero cambio.

3.4 Análisis de la información

ENTREVISTA:

INFORMACIÓN DE LA EMPRESA:

A.- Sistema administrativo y su importancia

Los resultados obtenidos es que el dueño hace notar que no cuenta con un sistema

administrativo, la manera en que lo llevan a cabo es empírico, ya que no tiene claramente

definido su sistema administrativo así como las actividades de cada área.

42

De acuerdo a su criterio establece a ciertas personas de su plena confianza para que

realicen todas las actividades administrativas, dejando a su razonamiento la forma de

trabajo, de esta manera tiene la noción de tener un buen control, ya que no se encarga de

supervisar constantemente la forma de trabajo de los empleados de su confianza.

B.- Objetivos de la organización

La empresa no tiene establecidos sus objetivos. Platicando con el dueño se observó

que tiene presente el obtener mayores ganancias para seguir creciendo en el área

metropolitana, pero no tiene claramente definido ni establecido la manera de cómo llevarlo a

cabo.

C.- Medición de la productividad

Para la medición de la productividad, si hablamos de utilidades no tiene una técnica

especifica de medirlas, solo se basa en las ganancias que obtiene de las ventas ya que de

otra manera podría llevar un control de productividad por medio de inventarios en el almacén,

pero no cuenta con ello ya que no tiene establecido una forma eficiente para las entradas y

salidas de material.

D.- Control de las actividades

En este punto podemos ver que es contradictorio lo que argumenta el dueño, ya que

para él, las actividades de cada trabajador son claras y definidas, así como saben la

responsabilidad que tienen a cargo dentro de la empresas, pero revisando las encuestas de

los trabajadores ellos comentan que están conscientes de la responsabilidad de sus

funciones, pero no las tienen definidas tal cual son, y para ellos solo existen dos niveles, que

son los empleados (de oficina) y obreros (de almacén).

Para el dueño implementar una modalidad nueva, que mejore su productividad, será

aceptable siempre y cuando no sean afectadas sus ganancias, y que los trabajadores no

requieran demasiado tiempo en esas actividades, porque para él, estar en una sola actividad

mucho tiempo, es pérdida de tiempo.

43

El control y las actualizaciones periódicas de las actividades de los trabajadores, se

realizan por medio del llenado de una bitácora, de acuerdo a las actividades que tiene cada

trabajador, de esta manera el dueño cuando lo desee, revisa el trabajo de cada uno, porque

no existe un tiempo determinado para ello, en caso de que observe irregularidades se

analizan para saber que lo originó o que mal movimiento se está llevando a cabo, es así que

se toman nuevas medidas para no cometer los mismos errores.

Para que los trabajadores se sientan cómodos, el dueño siempre procura estar al

tanto de cada uno de ellos con la finalidad de saber cómo se sienten dentro de la empresa o

si tienen problemas personales.

Por eso es primordial para el dueño el saber su estado de ánimo, para que le puedan

dar un mejor desempeño en sus labores a realizar.

Sí existe una manera de motivar al personal, ésto es incitándolos a llegar temprano y

como premio, recibirán un bono por puntualidad al mes, esto comenzó debido a que el

personal falta mucho, por lo tanto, se tomaron medidas como descansarlos un cierto periodo,

ya que no pueden llegar tarde, por ello se estableció el bono de puntualidad, para evitar

descansar al personal, hasta el momento les ha funcionado.

La comunicación es buena siempre y cuando exista una retroalimentación, de

acuerdo al dueño, sí existe comunicación, pero lo que se observó es que no existe, ya que

no hay una retroalimentación constructiva, por lo que muchas veces no se puede llegar a una

conclusión.

CUESTIONARIO:

ACTUALIZACIÓN DE SUS ACTIVIDADES:

Respecto a este punto lo que se obtuvo como resultado es: que no tienen un tiempo

establecido para ello, ésto se da con el tiempo, es decir, en caso de que existan

irregularidades se toman medidas, en caso contrario todo se toma como que se está

trabajando adecuadamente.

44

CAPACITACIÓN DE LAS ACTIVIDADES

No cuentan con capacitación, ya que solo se dan indicaciones de qué forma se deben

llevar a cabo las actividades, se manejan con los conocimientos de cada uno y a su vez se

complementan, para realizar mejor sus actividades. Lo que argumenta el personal es que sí

es necesaria la capacitación, ya que es fundamental para poder desempeñar sus actividades,

ya que existen cambios como tecnología, sistemas administrativos, y sobre todo en la rama

de la maderera.

CONOCIMIENTOS DE LA EMPRESA:

A.- Objetivos

Con lo escuchado y contestado de acuerdo a los trabajadores y empleados, los

objetivos no están definidos ni claros para los trabajadores, solo tienen presente que deben

alcanzar mayores ventas al días, para así poder decir, que sí están laborando

adecuadamente.

B.- Nivel jerárquico

La empresa no cuenta con una estructura, lo que hace que los trabajadores de

acuerdo a la responsabilidad que tienen deduzcan en qué nivel se encuentran.

C.- Funciones

Las funciones de cada trabajador son las órdenes de lo que tienen que llevar a cabo,

pero por eso existe confusión ya que se mezclan las actividades, y a su vez no se respeta el

cargo que tienen cada uno.

MOTIVACIÓN POR LOS DIRECTIVOS

Los trabajadores argumentan que sí cuentan con motivación ésta es un bono de

puntualidad, como ya se había mencionado, pero hacen la observación, que deberían existir

más, como pagar tiempo extra, ésto lo argumentan para que se recompense de cierta

manera.

45

CONTROL DE LAS ACTIVIDADES:

Los empleados llevan a cabo una bitácora, donde reportan sus actividades del día.

Informan que no tienen una idea clara de cómo manejarla, porque no todos saben y además

no tienen los conocimientos adecuados para el llenado de la bitácora, además la mayoría del

personal solo cuenta con la primaria y los conocimientos básicos que traen de sus anteriores

empleos.

CONOCIMIENTO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO:

Como se mencionaba anteriormente no todos tienen un nivel de estudios avanzados,

por lo que ellos deducen de acuerdo a los conocimientos y experiencia que tienen en lo

laboral, refieren que es para tener un mejor control en todas las áreas.

PROPUESTAS DE MEJORA EN SUS ACTIVIDADES:

Más que mejorar sus actividades, proponen tener un mejor control porque no lo

existe, en ocasiones, existen problemas y desconfianzas, lo que ocasiona que no se laborare

con el mismo entusiasmo y confianza de hacer las cosas.

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Nivel de estudios

Al analizar la guía de observación se encontró que: el dueño tiene licenciatura trunca,

el personal de oficina: preparatoria y licenciatura y los trabajadores: primaria y secundaria.

Como se puede observar, no se cuenta con un problema en cuanto a su nivel de

estudios ya que no es un obstáculo, pero debido a ésto se tendrían que tomar medidas; como

capacitación por lo menos cada tres meses para tener actualizados a los empleados. Ya que

existen nuevas tecnologías y sistemas para tener un mejor control de las actividades y/o

funciones de cada uno.

46

Lugar de trabajo

Análisis:

En general la empresa cuenta con un espacio razonable para poder laborar, pero no

tienen una buena organización para dividir cada área, ya que lo tienen combinado almacén

con oficinas y viceversa; la iluminación se encuentra regular, ya que el horario de trabajo

ayuda, así se aprovecha la luz del día, pero existen espacios donde no es la adecuada y se

requiere de más iluminación así como de ventilación, existen puertas grandes por las cuales

corre el aire pero no es suficiente ya que se tiene que extraer casi por completo el polvo que

despiden las máquinas al maquilar las tablas, además que se prevendrían enfermedades

respiratorias. (fig. 1)

Provisiones para realizar el trabajo

Análisis:

Se observó en este punto, que el personal encargado de las máquinas, solo tienen

problemas con las herramientas, ya que si se presenta alguna dificultad, no se puede resolver

rápido, debido a que no se tienen las herramientas necesarias, y se tiene que estar

consiguiendo, en cuanto al material, cuentan con lo suficiente para poder abastecer tanto a

los clientes como la papelería de la empresa, el espacio también es suficiente, pero no está

distribuido correctamente, el personal a pesar de todo es el adecuado, ya que un punto muy

importante, es el optimismo y la responsabilidad para trabajar. (fig. 2)

Fig. 1

47

Relación con el cliente

Análisis:

La relación con el cliente es excelente, ya que es lo que la gente pide, que se les dé

un trato adecuado, argumentan que ellos compran donde los tratan bien, el único detalle que

presentan los empleados es que existen medios de distracción tales como la música, el estar

platicando y algunos distractores externos como los puestos ambulantes. (fig. 3)

Condiciones del material de trabajo

Analisis:

Al realizar la guía de observación se pudo determinar que las condiciones de material

tanto para los trabajadores de oficina como para los obreros es accesible ya que se

Fig. 2

Fig. 3

RELACIÓN CON EL CLIENTE

48

encuentra al alcance de sus actividades pero no por el hecho de que esté al alcance, están al

100% utilizables, es decir, existen pero no del todo están en buenas condiciones y por lo que

su eficiencia para ser utilizadas no es óptima para los trabajadores. Con ello se determinó

que debería de existir una renovación del material de trabajo, tanto para los empleados de

oficina como para los obreros quienes necesitan este material para realizar sus actividades.

(fig. 4)

Servicio a visitantes y personal

Análisis:

Los servicios con que cuenta la empresa son:

Sanitario: que no están en las condiciones adecuadas.

Lugar de espera: Contaba con un espacio pero ya está ocupado por material que no cupo

en el almacén.

Tomas de agua: en este punto la empresa no cuentas con bomba propia pero debería

tener debido a que por las tardes ya se escasea el agua.

Espacios de descanso para personal: no es el adecuado ya que lo único que tienen son

bancos y son demasiado incómodos. (fig. 5)

Fig. 4

CONDICIONES DEL MATERIAL DE TRABAJO

49

Pasillos

Análisis:

Lo que se observó en este punto es que el tamaño, interferencia de labores,

ubicación, libertad de tránsito no está del todo bien ya que como se mencionaba

anteriormente no se encuentran adecuadamente bien distribuidas tanto las cosas, como los

lugares de trabajo. (fig. 6)

.

Sistema administrativo

Se identificó que no cuentan con un sistema, ya que solo lo llevan a cabo

empíricamente y se basan solo en los conocimientos que poseen cada uno de los empleados,

de esa forma es como sacan el trabajo adelante.

Fig. 5

Fig. 6

50

Fig. 7

Actitud de cambio de todo el personal

Por ambas parte se acepta un cambio pero el dueño no acepta que se utilice

demasiado tiempo ya que para él significan tiempos muertos que se pueden aprovechar en

otras áreas o actividades. Cabe mencionar que se debe de dar una plática sobre el sistema

administrativo y su cambio, así como para hacerles notar los beneficios que se pueden

obtener.

Identificación de jerarquías en las áreas

No existe organigrama por lo tanto, solo tienen una idea vaga de qué lugar ocupan en

la organización, ésto ha generado problemas y confusión entre los empleados, porque existe

duplicidad de trabajo, lo que hace pensar a los trabajadores de quién es el responsable en

realidad, por lo tanto muchas veces no se respeta el cargo debido a que existe duplicidad de

trabajo.

Productividad

Se pudo observar que existe productividad en cuanto a las ventas, aunque no llevan

un método o forma de determinarla, y en cuanto al personal se determinó que debería de

existir una mejor productividad (eficiencia), ya que no solo es ganar por ganar, sino tener

empleados eficientes que puedan ayudar a mejorar en todos los aspectos a la empresa.

Seguridad e higiene

Este punto es de suma importancia

debido a que se encontró que todas las

medidas de seguridad e higiene son

irregulares puesto que no cuentan con el

suficiente equipo de trabajo, y en cuanto a

las medidas de seguridad se determinó que

son insuficientes. Además que el personal

no está capacitado para dar primeros

auxilios. (fig. 7)

51

3.5 Problemática detectada

De acuerdo a la información recolectada y después de un minucioso análisis de la

misma, se detectaron los siguientes problemas.

La empresa no cuenta con un organigrama donde se identifique cada puesto y cada

responsable.

Sus áreas no están bien definidas por lo que los empleados no saben a ciencia cierta

qué puesto ocupan y se necesitan establecen formas en donde las áreas estén en

constante comunicación.

No existe dentro de la empresa una descripción de puestos para los trabajadores.

No se tienen una clara descripción de actividades de cada puesto para los

trabajadores.

No se tienen bien establecidos los objetivos de la organización.

No existe una capacitación de personal.

No hay una supervisión y control de las actividades y un control de inventarios dentro

del almacén.

Se detectó que se necesita incrementar las formas de motivación por parte del dueño

para los empleados de la organización.

Se necesita una técnica para la medición de productividad de los trabajadores.

No existen medidas de seguridad e higiene tanto para los trabajadores de oficina,

obreros y hasta para los mismos clientes.

52

CAPÍTULO IV PROPUESTA DEL SISTEMA

4.1 Justificación

De acuerdo al análisis de la situación actual de la empresa Distribuidora de Maderas

y Triplay, donde después de analizar los antecedentes, procesos y actividades, se detectó

una serie de problemas, donde el principal es la falta de un sistema administrativo que ayude

al desempeño y desarrollo de cada una de las actividades de la empresa y de su personal,

también falta un organigrama funcional que apoye a lo anteriormente descrito para dar

solución a dicha problemática.

4.2 Nuevo Organigrama

Para dar solución a lo anteriormente descrito se propone un nuevo organigrama, en la

figura 8 se puede apreciar cada una de las áreas que la empresa necesita.

4.2.1 Descripción de Funciones

Dueño.

El director de la empresa tiene la función de controlar, vigilar y administrar todas las

actividades de la empresa, el personal y los gastos de la empresa, así como de autorizar al

área de ventas los créditos y descuentos que se les otorga a los clientes y autorizar las

compras de activo fijo. Otra actividad que realiza es revisar y firmar la hoja de control de

ventas para hacer las cuentas del día con el área de caja. También autoriza las líneas de

crédito y cobranza, autoriza los estados de pérdidas y ganancias, balance general, los

incrementos de salarios y todos los nuevos proyectos que requiera la empresa.

Jefatura de Recursos Humanos

Tiene la responsabilidad primordial de conducir el proceso de selección de personal,

inducirlo, capacitarlo y velar por su bienestar económico o social, sea este funcionario,

ejecutivo, empleado u obrero.

53

ORGANIGRAMA PROPUESTO

Figura 8

DUEÑO

JEFATURA DE

RECURSOS

HUMANOS

JEFATURA DE

ABASTECIMIENTO

JEFATURA DE

CRÉDITO Y

COBRANZAS

COMPRAS

CUENTAS

POR PAGAR

VENTAS

CUENTAS

POR COBRAR

JEFATURA DE

FINANZAS

JEFATURA DE

PRODUCCIÓN

CONTABILIDAD

FACTURACIÓN

CAJA

ALMACÉN

REPARTO

OPERARIOS

Integrantes del equipo

Elaboró:

Junio de 2010

Fecha de elaboración:

Firma:

54

La jefatura de recursos humanos tiene la responsabilidad de planificar o programar

con su equipo, la capacitación del personal a través de cursos, seminarios u otros, que lleven

a cabo empresas o instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Su

responsabilidad es el desarrollo del personal a través de la elaboración de un plan de

capacitación, controlarlo y hacer su seguimiento.

Prepara el cuadro de requerimiento de necesidades de personal, de igual manera

efectúa las comunicaciones referente a las acciones de rotación, contratación, transferencias,

promociones, ascensos y despidos de los colaboradores. El área de Recursos Humanos tiene

a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su documentación e historial

laboral. Prevé los accidentes de trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores.

También da de alta a todo el personal en el Instituto Mexicano del Seguro Social, IMSS, lleva

a cabo la nómina de los trabajadores y todo lo referente al desarrollo del personal.

Jefatura de abastecimiento

El jefe de esta área se encarga de coordinar y realizar adecuadamente la venta, vigila

que el trato con el cliente sea el adecuado, tiene al día el control de inventarios tanto del

almacén como del equipo de activo fijo que adquiera la empresa.

El jefe de esta área se encarga de realizar las estrategias de ventas, además de ver

la manera de controlar los costos, elaborar proyectos para la industria de la construcción, se

encarga de atraer nuevos compradores y mejorar las relaciones públicas. Supervisa el control

de inventario para dar un mejor nivel de servicio a todas las áreas. Es el responsable de

tomar la mejor decisión para dar precios. Así como de elaborar y establecer las políticas de

venta y devolución. También realiza las actividades de compras y ventas de lo que requiere la

empresa.

Compras

Se elabora la hoja de requisición de material, elabora un control de inventarios para el

abastecimiento del mismo, su responsabilidad es comprar toda la madera al mejor precio y

obtener los mejores descuentos y de mejor calidad. También tiene el catálogo de

proveedores, sus cotizaciones y las líneas de crédito.

55

Ventas

Se encarga de vender madera para construcción o para elaborar muebles, por medio

de carteles, e-mail, folletos, su trabajo es obtener el mayor número de ventas. También se

encarga de atender al cliente y mostrar el producto que requiera, se encarga de persuadir al

cliente sobre los materiales que llegue a necesitar y mostrarle los beneficios de cada

producto.

Jefatura de crédito y cobranzas

El jefe de esta área tiene la labor de coordinar, planear y supervisar los pagos de

proveedores y gastos directos e indirectos de la empresa. Se encarga de llamar a los

proveedores para confirmar el pago o bien verificar el pago, según sea el caso. El jefe de esta

área verifica los pagos en el estado de cuenta bancaria .Se reúne con el dueño para realizar

las cuentas y da de baja a los clientes de la lista deudora. Tiene bajo control las actividades

de cuentas por pagar y cuentas por cobrar.

Encargado de Cuentas por Pagar

En esta área se realizan los pagos de las cuentas y se encarga de realizar los pagos

de los gastos indirectos y directos de la empresa así como de realizar los pagos de la nómina

y vacaciones. Se elabora el programa de cuentas por pagar, determinando los días de pago y

el monto a pagar.

Cuentas por Cobrar

Se elabora la lista de clientes, con sus fechas de vencimiento y el monto a cobrar,

realiza los cobros de los clientes que se les otorgó crédito, su trabajo consiste en llamar a los

clientes para recordarle su saldo deudor. Dependiendo de la forma de pago que realice o

convenga el cliente

56

Jefatura de finanzas

Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se

utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos

necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar

debidamente

El jefe de finanzas planea los pagos correspondientes, ya sea en cheque, efectivo,

transferencia o depósito, controla y organiza recibos de los gastos y los formatos para su

control. Supervisa que se realicen los pagos ante SHCP, (Secretaría de Hacienda y Crédito

Público).

También elabora el presupuesto de ingresos y egresos, el balance general y el estado

de pérdidas y ganancias. Tiene a su cargo las actividades de contabilidad, facturación y caja.

Contabilidad

Captura los datos de las facturas, tiene un listado de los clientes y la relación de las

ganancias y gastos que tiene que declarar ante SHCP, (Secretaría de Hacienda y Crédito

Público). Realiza el estado de pérdidas y ganancias del día, así como del balance general.

Elabora el catálogo de cuentas de la contabilidad y asienta en ellos todas las operaciones de

la empresa.

Facturación

Realiza la captura de datos de los clientes para elaborar las facturas, se encarga de

imprimirlas, guardar la original en un sobre y pasar las correspondientes copias a compras y

ventas. La función de esta área es cambiar la nota de remisión por factura si el cliente lo

solicita.

57

Caja

Realiza el corte de la venta del día, elabora la hoja de control de la venta incluyendo

los gastos indirectos y créditos. Entrega el efectivo y da a firmar el control de la venta al

dueño. Se encarga de enviar la hoja de control de créditos a la jefatura de crédito y

cobranzas.

Jefatura de producción

El jefe de esta área desarrolla los métodos más adecuados para la distribución del

producto, supervisa la mano de obra, materiales y herramientas requeridas, vigila el buen

funcionamiento de los equipo y de los cortes de cada pedido.

Planea el abastecimiento del almacén se encarga de enviar la requisición al dueño

para su autorización. Determina la necesidad de recursos humanos que necesita para llevar a

cabo sus funciones de producción, así como también la cantidad de insumos que necesita en

cada periodo. Tiene a su cargo las actividades de almacén, de reparto y se encarga de

supervisar a los operarios.

En las actividades de los operarios autorizar los cortes, se encarga de supervisar la

seguridad de los trabajadores. Organiza los pedidos para la maquilación de los mismos.

Organiza al personal para que maquilen el material a surtir. Verifica que se trabaje

adecuadamente en las máquinas de cepillado y en la máquina de canteado, corrobora que se

haya maquilado correctamente

Almacén

Lleva a cabo el control y almacenamiento de todos los materiales, insumos, papelería

y el resguardo de todos los controles en las tarjetas de entradas y salidas o kárdex, lleva el

conteo de entrada y salida de todos los artículos, realiza la hoja de requisición de material,

arma la ruta de los choferes para la entrega de los pedidos, Y por último organiza el acomodo

de los productos que se encuentra en el almacén.

58

Reparto

Lleva a cabo las actividades de surtir el material para su maquíla. También llevan a

cabo la descarga del material que se adquirió para el abastecimiento del almacén o bien

cuando regresen material el cliente. Organizan junto con el encargado de almacén el

acomodo del nuevo material. Se encarga de cargar las camionetas para entregar los pedidos

Operarios

Los operarios se encargan de realizar los cortes de los pedidos de los clientes así

como, de llevar a cabo el cepillado y canteado de la madera.

4.3 Descripción de procedimientos

Para dar solución a la problemática que se presenta, en la Distribuidora de Maderas y

Triplay, con la falta de procedimientos adecuados, se describen éstos para cada actividad que

se lleva a cabo en ésta, es necesario dar a conocer a todo el personal estos procedimientos

para el buen uso de ellos, y para así poder mejorar aquellos aspectos de la empresa que

sean necesarios.

Para dar solución a uno de los principales problemas que se presentan en la

empresa, que es la falta de procedimientos y descripción de funciones, de las actividades de

cada empleado, trabajador y directivos que debe de cumplir, describiremos los

procedimientos principales que se consideran son la parte esencial y fundamental para el

buen funcionamiento y desarrollo de la empresa.

Es necesario remarcar que estos procedimientos se deben de actualizar

periódicamente, o si fuera necesario cambios que la misma empresa necesite, por su mismo

desarrollo o crecimiento. También se describirán el diagrama de procedimientos para una

mayor comprensión y para que el trabajador entienda mejor esta propuesta, se especificará

en cada diagrama el área o personal que requiere y las actividades que desarrollará, así

como el documento necesario para el mejor funcionamiento de la misma.

59

Se describe paso a paso cada actividad y la comunicación que llegan a tener con

otras áreas, que permite la correcta realización de cada una de ellas, para que conozcan lo

importante y primordial que es la relación y comunicación entre las áreas para poder llevar a

cabo las actividades de la empresa. Para la identificación de cada documento y para el

control de los formatos se ha elaborado la política de codificación que es la siguiente:

POLÍTICA DE CODIFICACIÓN

2 dígitos alfabéticos, primeras dos letras.

1 digito alfabético, constante de la siguiente palabra.

2 dígitos alfabéticos, constante de la siguiente palabra.

2 dígitos consecutivos numéricos.

Si no existieran más de 1 palabra

4 dígitos alfabéticos, primeras 4 letras.

2 dígitos consecutivos numéricos.

Si son solo 2 palabras

2 dígitos alfabéticos, 2 primeras letras.

3 dígitos alfabéticos, 3 primeras letras de las siguiente palabra.

3 dígitos consecutivos numéricos.

Se presenta a continuación la lista de control de documentos con su código para su

mayor comprensión:

Documento Código

Hoja de requisición de activo fijo. HORAF01

60

Agenda de proveedores de activo fijo. AGPAF02

Orden de compra de activo fijo. ORCAF03

Factura de compra de activo fijo. FACAF04

Hoja de requisición de madera. HORMD05

Agenda de proveedores de madera. AGPMD06

Orden de compra de madera. ORCMD07

Factura de compra de madera. FACMD08

Contrato de crédito y cobranza. COCCO09

Nota de remisión de venta. NORVE10

Propaganda. PROP11

Hoja de control de almacén. HOCAL12

Hoja de requisición de material. HORMT13

Factura de venta. FAVEN14

Pago a proveedores. PAPRO15

Reporte de remisiones. REREM16

Comprobante de gastos. COGAS17

Hoja de Control de caja. HOCCA18

Reporte de faltante. REFAL19

Control de rutas. CORUT20

Nota de remisión de cambio. NORCA21

61

PROCEDIMIENTO PARA LA COMPRA DE ACTIVO FIJO

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Compras

Jefatura de abastecimiento

Dueño

Compras

1. Elabora la orden de requisición

de activo fijo.

2. Recibe la hoja de requisición de

activo fijo de compras.

3. Autoriza la requisición de

compra de activo fijo y la firma.

4. Revisa la agenda de

proveedores y cotiza los mejores

precios y mayor calidad.

5. Elije la mejor opción y realiza la

orden de compra.

6. Efectúa la compra.

Hoja de requisición de activo fijo

(HORAF01)

Agenda de proveedores de

activo fijo

(AGPAF02)

Orden de compra de activo fijo

(ORCAF03)

Factura de compra de activo fijo

(FACAF04)

62

DIAGRAMA PARA LA COMPRA DE ACTIVO FIJO

Compras

Jefatura de abastecimiento Dueño

Autoriza la

requisición de

compra y la firma

A

Orden de

compra de activo fijo

Factura de

compra de

activo fijo

Efectúa la compra

Recibe la hoja de

requisición de

activo fijo

FIN

INICIO

Hoja de

requisición de

activo fijo

Elabora la orden de

requisición de activo

fijo

Elije la mejor opción

y realiza al orden de

compra

Agenda de proveedores de

activo fijo

Revisa la agenda de

proveedores y cotiza los

mejores precios y mayor

calidad

A

63

PROCEDIMIENTO PARA LA COMPRA DE MADERA

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Almacén

Jefatura de abastecimiento

Dueño

Compras

1. Elabora la hoja de requisición de

madera.

2. Recibe la hoja de requisición de

madera por almacén.

3. Autoriza la requisición de madera y

la firma.

4. Revisa la agenda de proveedores.

5. Cotiza los mejores precios y mejor

calidad.

6. Elije la mejor opción y realiza la

orden de compra.

7. Efectúa la compra de acuerdo a las

necesidades.

Hoja de requisición de

madera

(HORMD05)

Agenda de proveedores de

madera

(AGPMD06)

Orden de compra de

madera

(ORCMD07)

Factura de compra de

madera

(FACMD08)

64

DIAGRAMA PARA LA COMPRA DE MADERA

Almacén Jefatura de abastecimiento

Dueño Jefatura de compras

Orden de compra

de madera

INICIO

Factura de

compra de

madera

Hoja de

requisición de

madera

Agenda de

proveedores

de madera

Elije la mejor opción

y realiza la orden de

compra

Cotiza los mejores

precios y mejor

calidad

Recibe la hoja de requisición de madera por

almacén

Revisa la agenda

de proveedores

Hoja de requisición de

madera

Elabora la hoja de

requisición de

madera

Autoriza la requisición de madera y la

firma

Efectúa la compra de

acuerdo a las

necesidades

FIN

65

PROCEDIMIENTO PARA LA VENTA DE MATERIAL

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Ventas

1. Saluda al cliente y pregunta qué se

le ofrece.

2. Si sabe surte lo que el cliente pidió y

muestra el material.

3. No sabe lo que requiere

exactamente se muestra el material.

4. Convence al cliente de lo que más le

conviene.

5. Pregunta si va a comprar material.

6. No compra material, despide al

cliente con un saludo.

7. Si compra material, pide permiso al

dueño para otorgar descuento y/o

crédito.

66

Ventas

8. Si es aceptado el crédito y/o

descuento, se le otorga y se firma

el contrato de crédito y cobranza.

9. No es aceptado, el crédito y/o

descuento, se procede a realizar

su nota de remisión sin descuento

y/o crédito.

10. Pregunta al cliente si va a requerir

factura en el momento o regresa

después.

11. Si requiere factura, entrega su

nota de remisión y se envía al

cliente a facturación.

12. No requiere factura, solo se

entrega su nota de remisión

original al cliente.

13. Reparte propaganda a los clientes

de los productos que ofrece.

Contrato de crédito y cobranza

(COCCO09)

Nota de remisión de venta

(NORVE10)

Propaganda

(PROP11)

67

DIAGRAMA PARA LA VENTA DE MATERIAL

Ventas

FIN

Sale el cliente de la

sucursal

Pide permiso al dueño. Para otorgar descuento

y/o crédito

Sí No ¿Compra el

material?

A

Saluda al cliente y

pregunta que se le

ofrece

Surte lo que el

cliente le pide

Se muestra al

cliente el material

No Sí ¿Sabe

que

requiere?

Convence al

cliente de lo que

más le conviene

INICIO

Pregunta al cliente si va a

comprar el material

68

DIAGRAMA PARA LA VENTA DE MATERIAL

Ventas Facturación

Nota de remisión de venta

Envía al cliente a

facturación

Propaganda

Nota de remisión

de venta

Contrato de

crédito y

cobranzas

Nota de remisión de venta

Reparte propaganda a los

clientes

FIN

Nota de

remisión de venta

Entrega su nota de

remisión

Realiza la nota de remisión de

venta sin descuento y/o

crédito

Realiza la nota de remisión y se firma el contrato

de crédito

Pregunta al cliente si

requiere factura o regresa

después

A

Entrega su nota de

remisión

Sí No ¿Requiere

factura?

Sí No ¿Otorga

descuento

y/o crédito?

69

PROCEDIMIENTO PARA LA REQUISICIÓN DE MATERIAL

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS

DOCUMENTO

Almacén

Jefe de producción

Almacén

1. Contabiliza la madera que hay en

almacén.

2. Realiza la hoja de requisición de material

e informa a la jefatura de producción.

3. Es informado de los faltantes de material.

4. Programa el surtimiento del almacén.

5. Envía la hoja de requisición dueño para

su autorización.

6. Envía la requisición ya firmada a

compras.

7. Registra las entradas al almacén.

8. Organiza el acomodo de la madera.

9. Contabiliza y coteja la salida de madera.

Hoja de control de almacén

(HOCAL12)

Hoja de requisición de

material

(HORMT13)

Hoja de control de almacén

(HOCAL12)

70

DIAGRAMA PARA LA REQUISICIÓN DE MATERIAL

Almacén Jefatura de producción

FIN

Hoja de control

de almacén

Registra las entradas al almacén

Organiza el acomodo de madera

Contabiliza y coteja la salida de madera

A

Hoja de

requisición de material

Hoja de

control de almacén

Envía la requisición al dueño para su autorización

A

Programa el surtimiento de almacén

Es informado de los faltantes de material

Realiza la hoja de requisición de material e informa a la jefatura de

producción

Envía la requisición ya firmada a compras

INICIO

Contabiliza la madera que hay en almacén

71

PROCEDIMIENTO PARA LA SUPERVISIÓN DE MAQUILA

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE PROCEDIMIENTOS

DOCUMENTO

Jefatura de producción

1. Revisa que nuevos pedidos hay

para maquilar.

2. Verifica que tenga la madera

requerida.

3. Organiza los pedidos para la

maquila.

4. Verifica y autoriza los tipos de

corte para evitar accidentes.

5. Informa a los operarios para que

realice la maquila.

6. Informa a los operarios los cortes de

la madera.

7. Organiza a los operarios para que

maquilen el pedido.

Hoja de control de almacén

(HOCAL12)

72

Jefatura de producción

8. Supervisa los cortes de la maquila.

9. Revisa que estén correctamente

los cortes de la madera.

10. Supervisa que estiben los cortes

del cliente correctamente.

11. Autoriza que los cortes sean

enviados al área de reparto.

Nota de remisión de venta

(NORVE10)

73

DIAGRAMA PARA LA SUPERVISIÓN DE MAQUILA

Jefatura de producción Operarios

Hoja de

control de almacén

Informa a los operarios

los cortes de la madera

Informa a los operarios

para que realicen la

maquila

Organiza a los operarios

para que maquilen el

pedido

A

Verifica y autoriza los

tipos de cortes para evitar

accidentes

INICIO

Revisa que nuevos pedidos

hay para maquilar

Verifica que tenga la

madera requerida

Organiza los pedidos para

maquilar

74

Jefatura de producción Reparto

Supervisa los cortes de la maquila

A

Revisa que estén

correctamente los

cortes de madera

Supervisa que estiben los cortes del

cliente correctamente

Autoriza que los cortes sean enviados

al área de reparto

FIN

75

PROCEDIMIENTO PARA MAQUILAR

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Operario

1. Recibe la orden la jefatura de producción

para comenzar a maquilar.

2. Organiza las herramientas de trabajo.

3. Enciende las máquinas para que estén listas.

4. Selecciona la madera que va a maquilar.

5. lleva su madera que maquilará.

6. Coteja los cortes que requiere el cliente con

la nota de remisión.

7. Realiza los cortes de la madera.

8. Realiza el cepillado de la madera.

9. Realiza el canteado de la madera.

10. Estiba los córtes de acuerdo a los pedidos.

11. Envía los cortes al área de reparto.

Nota de remisión de

venta

(NORVE10)

76

DIAGRAMA PARA MAQUILAR

Operario Reparto

Nota de remisión

INICIO

Organiza las herramientas de

trabajo

Enciende las máquinas para que

estén listas

Recibe la orden de la jefatura de producción

para maquilar

Selecciona madera para comenzar a

maquilar

Lleva su madera a maquilar

Coteja los cortes que requiere el cliente

Realiza los cortes de madera

Realiza el cepillado y

canteado de la madera

Estiba los cortes Envía los cortes

al área de reparto

FIN

77

PROCEDIMIENTO PARA FACTURACIÓN

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Facturación

1. Recibe la nota de remisión del cliente y

revisa que sea del día.

2. Captura los datos del cliente.

3. Revisa que los datos estén correctos.

4. No son correctos, corrige factura.

5. Si son correctos imprime 3 hojas.

6. Archiva una copia en un sobre.

7. Entrega original al cliente.

8. Envía una copia al encargado de

contabilidad.

9. Ordena las facturas archivadas durante el

día.

10. Envía las facturas archivadas a la jefatura de

finanzas.

Nota de remisión de

venta

(NORVE10)

Factura de venta

(FAVEN14)

78

DIAGRAMA PARA FACTURACIÓN

Facturación

Nota de remisión de

venta

INICIO

Captura los datos del cliente

Recibe la nota de remisión del cliente y revisa que sea

del día

Revisa que los datos estén correctos

Factura

de venta

Corrige factura Imprime 3 hojas

Sí No ¿Los datos

son correctos?

A

79

Facturación

Factura de

venta

FIN

Factura de venta

Factura de

venta

Factura de venta

Factura de

venta

Envía una copia a

contabilidad

Archiva 1 copia

en un sobre

Envía las facturas a la jefatura de

finanzas.

Ordena las facturas

archivadas

A

Entrega original al cliente

80

PROCEDIMIENTO PARA EL PAGO DE CUENTAS

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Cuentas por pagar

Dueño

1. Reúne la información de pagos de

las cuentas de la empresa.

2. Revisa las cuentas bancarias para

saber si existen fondos.

3. Selecciona los más urgentes.

4. Analiza la forma de pago que

efectuará (cheque, efectivo o

transferencia).

5. Realiza el pago.

6. Llama para verificar que se efectuó

el pago.

7. Reúne los comprobantes de pago.

8. Revisa con el dueño las cuentas.

Pago a proveedores

(PAPRO15)

Facturas de compras

(FACAF04)

(FACMD08)

81

DIAGRAMA PARA EL PAGO DE CUENTAS

Cuantas por pagar Dueño

Revisa con el dueño las cuentas

FIN

Pago a

proveedores

INICIO

Reúne la información de pagos de las cuentas de la

empresa

Revisa las cuentas bancarias para saber si existen

fondos

Selecciona la más urgente

Analiza la forma de pago que efectuará

Llama para verificar que se efectuó el

pago

Realiza el pago

Facturas de compra

Reúne los comprobantes de

pago

82

PROCEDIMIENTO PARA EL COBRO DE CUENTAS

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DOCUMENTO

Cuentas por cobrar

Dueño

1. Reúne la información de cobros de los

clientes de la empresa.

2. Selecciona y revisa los créditos

vencidos otorgados a los clientes.

3. Llama al cliente que su fecha de pago

ha vencido o está por vencer.

4. Recuerda el saldo deudor.

5. Cobra al cliente dicho saldo.

6. Verifica el pago del cliente en la

cuenta bancaria.

7. No existe, visita al cliente para el cobro

de la deuda.

8. Si existe, Descarta al cliente del

contrato de crédito y cobranza.

9. Reúne los comprobantes de cobro.

10. Revisa con el dueño las cuentas.

Contrato de crédito y cobranza

(COCCO09)

Contrato de crédito y cobranza

(COCCO09)

Facturas o notas

de remisión de

ventas

(FAVEN14)

(NORVE10)

83

DIAGRAMA PARA EL COBRO DE CUENTAS

Cuentas por cobrar

Contrato de

crédito y cobranza

INICIO

Reúne la información de

cobros de la empresa

Selecciona y revisa si hay créditos vencidos de

los clientes

Llama al cliente que su fecha de pago ha vencido

Recuerda el saldo deudor

Cobra al cliente dicho saldo

A

Verifica el pago en la cuenta bancaria

84

Cuentas por cobrar

Dueño

Facturas o

notas de

remisión de

ventas FIN

Contrato de

crédito

A

Visita al cliente para realizar el

cobro

Reúne los comprobantes de

cobro

Descarta al cliente de

la lista deudora

No Sí ¿Existe el

pago?

Revisa con el dueño las cuentas

85

PROCEDIMIENTO PARA EL CORTE DE CAJA

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Caja

1. Reúne las notas de remisión del día.

2. Revisa que no exista alguna anomalía en las

remisiones del día.

3. Elabora el reporte para el dueño si existen o

no anomalías de las notas de remisión.

4. Se reúne el encargado y el dueño de la

sucursal.

5. Contabiliza el dinero en efectivo.

6. Determina el saldo final de las ventas en

efectivo.

7. Reúne y registra los gastos indirectos y los

créditos otorgados a los clientes del día.

8. Realiza la hoja de control de créditos, gastos

indirectos y ventas.

9. Coteja las notas de remisión y el dinero que

cuadre.

Notas de remisión de

ventas (NORVE10)

Reporte de remisiones (REREM16)

Comprobante de gastos

(COGAS17)

Hoja de control

de caja (HOCCA18)

Nota de remisión de

ventas (NORVE10)

86

Caja

10. No cuadra levanta un reporte de faltante.

11. Envía el reporte al dueño.

12. Si cuadra, guarda el documento en la

computadora como respaldo.

13. Registra el total de las ventas, créditos y

cargos indirectos.

14. Imprime la hoja de control del total de

créditos, cargos indirectos y ventas.

15. Entrega la hoja y efectivo al dueño para que

la firme.

Reporte faltante

(REFAL19)

Hoja de control de caja

(HOCCA18)

87

DIAGRAMA PARA EL CORTE DE CAJA

Caja

Comprobante

de gastos

Reporte de remisiones

Notas y facturas

Elabora un reporte para el dueño si existieron o no

anomalías

A

INICIO

Revisa que no existan anomalías en las notas y facturas

Reúne las notas de remisión y facturas

del día

Se reúne el encargado y el

dueño

Contabiliza el dinero en efectivo

Determina el saldo final de las ventas

en efectivo

Reúne y registra los gastos indirectos y los créditos del día

88

Caja

Reporte de

faltante

Levante un reporte

de faltante

FIN

Hoja de control

de caja

Entrega hoja de control y efectivo al

dueño

Registra el total de las ventas, créditos y

cargos indirectos

Imprime la hoja de control

Nota de

remisión de ventas

Hoja de

control de caja

Coteja las notas y el dinero que cuadre

A

Realiza la hoja de control de gastos indirectos,

créditos y ventas

Coteja las notas de remisión que cuadre

Guarda el documento en

la computadora

No Sí ¿Cuadran?

Envía el reporte al dueño

89

PROCEDIMIENTO PARA EL REPARTO DE MATERIAL

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Almacén

Reparto

Guardia de seguridad

Reparto

1. Elabora las rutas para entregar los pedidos.

2. Recibe las rutas para entregar los pedidos.

3. Revisa cuáles son los pedidos pendientes.

4. Selecciona el pedido más antiguo.

5. Coteja la nota de remisión o factura con lo

estibado.

6. Revisa el pedido y lo estibado sean correctos.

7. Carga los cortes y pedidos de los clientes para

ser entregados.

8. Solicita al oficial de seguridad salida para

entregar los pedidos.

9. Cotejan lo que llevan en la camioneta de

reparto con la nota de remisión.

10. Entrega los pedidos al cliente.

Control de rutas (CORUT20)

Notas de

remisión de ventas

(NORVE10)

Notas de remisión de

ventas (NORVE10)

90

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Reparto

Cliente

11. Pide se le muestre la factura o nota de

remisión al cliente para que se le

entregue el pedido.

12. No, la muestra, no se le entrega la

mercancía.

13. Si la muestra, coteja su factura con la

del cliente

14. Recibe mercancía y la revisa.

15. Si el cliente está satisfecho con la

mercancía firma de recibido.

16. No está satisfecho el cliente regresa la

mercancía.

17. Se despide y regresa a la maderería.

Factura o nota de remisión de

venta

(FAVEN14)

(NORVE10)

91

DIAGRAMA PARA EL REPARTO DE MATERIAL

Almacén Reparto Guardia de seguridad

A

Nota o

factura de ventas

Solicita al oficial de seguridad

salida de material

Cotejan lo que llevan en la

camioneta de reparto

Control de rutas

INICIO

Elabora las rutas para la entrega

de pedidos

Revisa cuales son los pedidos pendientes

Nota o

factura de ventas

Recibe las rutas de entrega de

pedidos

Revisa que el pedido y lo

estibado esté correcto

Selecciona el pedido más antiguo

Coteja la factura o nota con lo

estibado

Carga los pedidos de los clientes para

ser entregados

92

Reparto

Cliente

Nota o

factura de venta

Entrega los pedidos al cliente

A

Pide al cliente que le muestre factura o nota

de remisión para entregar el pedido

Nota o factura

de ventas

C

C

Regresa la

mercancía

Firma de recibido

Sí No ¿Está

satisfecho

el cliente?

Entrega mercancía

No entrega

mercancía

Coteja factura

Sí No ¿La

muestra?

Recibe mercancía y la

revisa

FIN

Se despide y regresa a la maderería

C

93

PROCEDIMIENTO PARA EL CAMBIO DE MATERIAL

PERSONAL

DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

DOCUMENTO

Cliente

Reparto

1. No está satisfecho del material enviado.

2. No firma la factura o nota de remisión del

encargado de reparto.

3. Regresa el material al área de reparto y

pide cambio de material.

4. Recibe el material y regresa a la tienda.

5. Acomoda el material devuelto.

6. Informa al encargado de ventas y a la

jefatura de producción.

7. Es informado de la devolución.

8. Pide al dueño autorización para realizar el

cambio de material.

Notas de remisión de venta

(NORVE10)

94

Ventas

Jefatura de producción

9. Pide nota de remisión de ventas y

realiza el cambio de material.

10. Anota en la factura cambio de material y

lo registra en la relación de cambio de

material.

11. Envía a la jefatura de producción la nota

de cambio de material.

12. Recibe la nota de remisión de cambio.

13. Avisa a los operarios para que realicen

el nuevo pedido.

Notas de remisión de venta

(NORVE10)

Nota de remisión de cambio

(NORCA21)

95

DIAGRAMA PARA EL CAMBIO DE MATERIAL

Cliente

Reparto

Nota o

factura de ventas

Recibe material y regresa a la

tienda

Acomoda el material devuelto

Informa a ventas y a la jefatura de

producción

No firma la nota o

factura del personal de reparto

Regresa el material al área de reparto y

pide cambio de material

INICIO

No está satisfecho con el

material

A

96

Ventas Jefatura de producción

A

Es informado de la devolución

Nota de cambio

Nota o

factura de venta

Recibe la orden de cambio de

material

Avisa a los operarios para que realicen el

nuevo pedido

FIN

Pide nota de remisión y realiza el

cambio

Anota en la factura “cambio de material” y

lo registra en la relación de cambio de

material

Envía la factura a la jefatura de producción

Pide autorización al dueño para realizar

el cambio

97

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

HOJA DE REQUISICIÓN DE ACTIVO FIJO

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE EMISIÓN ORIGINAL Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

FECHA DE REVISIÓN Indicar la fecha en que la operación ha sido

revisada. El formato utilizado es: día, mes y

año.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

CLAVE Indicar el código de clasificación de acuerdo

al producto.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Escriba el tipo de producto que se requiere.

CANTIDAD Indicar el número de productos a solicitar.

PRECIO UNITARIO Indicar el precio por producto.

OBSERVACIONES Llenar en caso de proponer o modificar la

requisición de activo fijo.

SOLICITÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

solicitante.

REVISÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

responsable.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

98

HOJA DE REQUISICIÓN DE ACTIVO FIJO

99

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

AGENDA DE PROVEEDORES DE ACTIVO FIJO

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE ELABORACIÓN Indicar la fecha en que se realiza la agenda.

El formato utilizado es: día, mes y año.

FECHA DE ACTUALIZACIÓN Indicar la fecha en que se actualizan los

datos de los proveedores. El formato

utilizado es: día, mes y año.

NOMBRE DE LA EMPRESA/NEGOCIO Y

CONTACTO

Anotar el nombre de la empresa o negocio y

nombre de la persona encargada.

DIRECCIÓN Anotar nombre completo de la calle y

número, colonia, código postal y delegación,

en la que se ubica el domicilio de la empresa

o negocio.

TELÉFONO (S) Indicar número (s) telefónico (s) de la

empresa o negocio o bien de la persona de

contacto.

PRODUCTO Indicar los productos que ofrecen las

empresas o negocios.

PRECIO Indicar el costo de los productos.

ELABORÓ Anotar el, cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

100

AGENDA DE PROVEEDORES DE ACTIVO FIJO

101

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ORDEN DE COMPRA DE ACTIVO FIJO

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE SOLICITUD Indicar la fecha en que se está solicitando la orden de

compra. El formato utilizado es: día, mes y año.

FECHA DE ENTREGA Indicar la fecha deseada para la entrega de mercancía.

El formato utilizado es: día, mes y año.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

CONDICIÓN DE PAGO Indicar la forma de pago por ejemplo: efectivo,

transferencia, depósito, cheque…etc.

CLAVE Indicar el código de clasificación del producto.

DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO Escribir el tipo de producto que se requiere.

CANTIDAD Indicar el número de productos a solicitar.

PRECIO UNITARIO Indicar el precio por producto.

TOTAL PRECIO UNITARIO Anotar el resultado de la multiplicación de la cantidad de

productos por el precio unitario, de cada producto.

SUBTOTAL Anotar el resultado de la suma de los totales del precio

unitario de cada producto.

IVA % Anotar el Impuesto sobre el Valor Agregado, IVA (16%).

Ejemplo: subtotal x 16%

TOTAL Anotar el resultado de la suma del subtotal y el IVA.

OBSERVACIONES Llenar en caso de proponer o modificar la orden de

compra de activo fijo.

SOLICITÓ Anotar el cargo, nombre y firma del solicitante.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la política de

la empresa.

102

ORDEN DE COMPRA DE ACTIVO FIJO

103

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

FACTURA DE COMPRA DE ACTIVO FIJO

CONCEPTO CONTENIDO

NOMBRE DE LA EMPRESA Nombre de la empresa que emite la factura.

DOMICILIO DE LA EMPRESA Calle, número, colonia, código postal y

delegación, en la que se ubica el domicilio

de la empresa.

Nº Folio consecutivo.

CLIENTE Nombre de la persona física o moral a quien

se emite la factura.

RFC RFC de la persona física o moral. Registro

Federal de Contribuyentes bajo el cual está

registrado el establecimiento ante la

Secretaria de Hacienda y Crédito Público.

TELÉFONO Número (s) telefónico (s) de la persona

física o moral del cliente.

MÉXICO, D.F. Fecha de emisión.

VIGENCIA Fecha de validación.

CANT. Número de productos solicitados.

DESCRIPCIÓN Especificación del producto solicitado.

PRECIO UNITARIO Precio por producto.

IMPORTE Resultado de la multiplicación: cantidad de

productos por el precio unitario, de cada

producto.

CANTIDAD CON LETRA Importe total escrito con letras.

104

SUBTOTAL Resultado de la suma de los importes de

cada producto.

IVA % Impuesto sobre el Valor Agregado (16%).

TOTAL Resultado de la suma del subtotal y el IVA.

LEYENDA Compromiso que adquiere la persona física

o moral.

RFC RFC de quien factura. Registro Federal de

Contribuyentes bajo el cual está registrado

el establecimiento ante la Secretaria de

Hacienda y Crédito Publico.

FIRMA Firma del cliente.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

105

FACTURA DE COMPRA DE ACTIVO FIJO

106

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

HOJA DE REQUISICIÓN DE MADERA

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE EMISIÓN Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

FECHA DE ENTREGA Indicar la fecha deseada para la entrega de

mercancía. El formato utilizado es: día, mes y

año.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

CLAVE Indicar el código de clasificación de acuerdo

al producto.

DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO Escribir el tipo de producto que se requiere.

CANTIDAD Indicar el número de productos a solicitar.

OBSERVACIONES Llenar en caso de proponer o modificar la

requisición de activo fijo.

SOLICITÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

solicitante.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

107

HOJA DE REQUISICIÓN DE MADERA

108

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

AGENDA DE PROVEEDORES DE MADERA

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE ELABORACIÓN Indicar la fecha en que se realiza la agenda.

El formato utilizado es: día, mes y año.

FECHA DE ACTUALIZACIÓN Indicar la fecha en que se actualizan los

datos de los proveedores. El formato

utilizado es: día, mes y año.

NOMBRE DE LA EMPRESA/NEGOCIO Y

DEL CONTACTO

Anotar el nombre de la empresa o negocio y

nombre de la persona encargada.

DIRECCIÓN Anotar nombre completo de la calle y

número, colonia, código postal y delegación,

en la que se ubica el domicilio de la empresa

o negocio.

TELÉFONO (S) Indicar número (s) telefónico (s) de la

empresa o negocio o bien de la persona de

contacto.

PRODUCTO Indicar los productos que ofrecen las

empresas o negocios.

PRECIO Indicar el costo de los productos.

ELABORÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

109

AGENDA DE PROVEEDORES DE MADERA

110

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

ORDEN DE COMPRA DE MADERA

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE SOLICITUD Indicar la fecha en que se está solicitando la orden de

compra. El formato utilizado es: día, mes y año.

FECHA DE ENTREGA Indicar la fecha deseada para la entrega de

mercancía. El formato utilizado es: día, mes y año.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

CONDICIÓN DE PAGO Indicar la forma de pago por ejemplo: efectivo,

transferencia, depósito, cheque…etc.

CLAVE Indicar el código de acuerdo al producto.

DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO Escriba el tipo de producto que se requiere.

CANTIDAD Indicar el número de productos a solicitar.

PRECIO UNITARIO Indicar el precio por producto.

TOTAL PRECIO UNITARIO Anotar el resultado de la multiplicación, de la cantidad

de productos por el precio unitario, de cada producto.

SUBTOTAL Anotar el resultado de la suma total precio unitario

IVA % Anotar el Impuesto sobre el Valor Agregado (16%).

Ejemplo: subtotal x 16%

TOTAL Anotar el resultado de la suma del subtotal y el IVA.

OBSERVACIONES Llenar en caso de proponer o modificar la orden de

compra de madera.

SOLICITÓ Anotar el cargo, nombre y firma del solicitante.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la política

de la empresa.

111

ORDEN DE COMPRA DE MADERA

112

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

FACTURA DE COMPRA DE MADERA

CONCEPTO CONTENIDO

NOMBRE DE LA EMPRESA Nombre de la empresa que emite la factura.

DOMICILIO DE LA EMPRESA Calle, número, colonia, código postal y

delegación, en la que se ubica el domicilio de

la empresa.

Nº Folio consecutivo.

CLIENTE Nombre de la persona física o moral a quien

se emite la factura.

RFC RFC de la persona física o moral. Registro

Federal de Contribuyentes bajo el cual está

registrado el establecimiento ante la SHyCP.

MÉXICO, D.F. Fecha de emisión.

TELÉFONO (S) Indicar número (s) telefónico (s) de la empresa

o negocio o bien de la persona de contacto

VIGENCIA Fecha de validación.

CANT. Número de productos solicitados.

DESCRIPCIÓN Especificación del producto solicitado.

P/T Cantidad de madera por pie tablón.

PRECIO UNITARIO Precio por producto.

IMPORTE Resultado de la multiplicación: P/T por el

precio unitario, de cada producto.

CANTIDAD CON LETRA Importe total escrito con letras.

SUBTOTAL Resultado de la suma de los importes de cada

producto.

113

IVA % Impuesto sobre el Valor Agregado (16%).

TOTAL Resultado de la suma del subtotal y el IVA.

LEYENDA Compromiso que adquiere la persona física o

moral.

RFC RFC de quien factura. Registro Federal de

Contribuyentes bajo el cual está registrado el

establecimiento ante la SHyCP.

FIRMA Firma del cliente.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

114

FACTURA DE COMPRA DE MADERA

115

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

CONTRATO DE CRÉDITO Y COBRANZA

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE EMISIÓN Indicar la fecha en que se realiza la operación. El

formato utilizado es: día, mes y año.

FECHA DE PAGOS Indicar la fecha de días de pago de los clientes.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área para su

posterior firma.

RAZÓN SOCIAL Anotar el nombre de la persona física o moral del

cliente.

NOMBRE DEL

RESPONSABLE

Indicar el nombre de la persona que queda responsable.

DIRECCIÓN Anotar nombre completo de la calle y número, colonia,

código postal y delegación, en la que se ubica el

domicilio de la empresa o negocio.

TELÉFONO (S) Anotar número (s) telefónico (s) del cliente.

E-M@IL Anotar correo electrónico de contacto.

FORMA DE PAGO Indicar la forma de pago por ejemplo: efectivo,

transferencia, depósito, cheque…etc.

DÍAS DE REVISIÓN Anotar días de revisión para su posterior pago.

OBSERVACIONES Llenar en caso de sugerencias o anotaciones.

CLIENTE Anotar el nombre y firma del cliente.

ELABORÓ Anotar el cargo, nombre y firma de quien elaboró.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la política de

la empresa.

116

CONTRATO DE CRÉDITO Y COBRANZA

117

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

NOTA DE REMISIÓN DE VENTA

CONCEPTO CONTENIDO

CLIENTE Nombre de la persona física o moral a quien

se elabora la nota.

DIRECCIÓN Anotar nombre completo de la calle y

número, colonia, código postal y delegación,

para su entrega.

REMISIÓN Folio consecutivo.

FECHA Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

CONDICIONES DE PAGO Anotar la palabra pagado o por cobrar

dependiendo en qué condiciones va la nota

de remisión.

CANT. Número de productos.

DESCRIPCIÓN Especificación de los productos.

P. UNIT. Precio por producto.

IMPORTE Resultado de la multiplicación: cantidad por

el precio unitario, de cada producto.

TOTAL Resultado de la suma de los importes de

cada producto.

FIRMA Y NOMBRE Nombre y firma del cliente.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

118

NOTA DE REMISIÓN DE VENTAS

DEBO Y PAGARÉ INCONDICIONALMENTE A LA ORDEN DE JAIME VARGAS EN MÉXICO D.F LA CANTIDAD TOTAL DE ESTA

FACTURA QUE AMPARA LA MERCANCÍA ARRIBA DESCRITA Y RECIBIDA A MI ENTERA SATISFACCIÓN LA FIRMA EN

CUALQUIER PARTE O EN SUS COPIAS SERÁ VÁLIDA Y ME HACE RESPONSABLE DEL PAGO TOTAL DE ESTE PAGARÉ, LA

FALTA DE PAGO EN LA FECHA DE ESTE DOCUMENTO CAUSARÁ UN INTERÉS MORATORIO DEL 5% MENSUAL

FIRMA_____________________________

NOMBRE CLIENTE

NIÑOS HÉROES NÚM. 35 COL TEPEPAN CP. 16020 XOCHIMILCO MÉXICO DF

CLIENTE:

DIRECCIÓN:

REMISIÓN__________

_

FECHA: ___ ___ ___

CONDICIONES DE PAGO

_____________________

CANT. DESCRIPCIÓN P.UNIT. IMPORTE

TOTAL $ GRACIAS POR SU PREFERENCIA

NORVE10

119

PROPAGANDA

PROP11

120

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

HOJA DE CONTROL DE ALMACÉN

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE EMISIÓN Indicar la fecha en que se realiza la operación.

El formato utilizado es: día, mes y año.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área para

su posterior firma.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

TIPO DE CONTEO Indicar el tipo de conteo de piezas ejemplo:

diario, semanal, quincenal o mensual

FOLIO Número consecutivo.

FECHA DE ENTRADA Indicar la fecha en que entra la mercancía al

almacén.

DESCRIPCIÓN Especificación de los productos.

PAQUETES Anotar la cantidad de mercancía por paquete.

PZS. DE ENTRADA Indicar el total de piezas de los paquetes.

PZS. DE SALIDA Anotar el total de piezas que salieron al día.

CLASE 1º, 2º Y 3º Indicar el tipo de clase según la madera que

se clasifique.

TOTAL DE PZS. ALMACENADAS Anotar la cantidad resultante de piezas al día.

OBSERVACIONES Llenar en caso de sugerencias o anotaciones.

ELABORÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

REVISÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

responsable.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

121

HOJA DE CONTROL DE ALMACÉN

122

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

HOJA DE REQUISICIÓN DE MATERIAL

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE EMISIÓN ORIGINAL Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

FECHA DE REVISIÓN

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

CLAVE Indicar el código de clasificación de acuerdo

al producto.

DESCRIPCIÓN DE PRODUCTO Escriba el tipo de producto que se requiere.

CANTIDAD Indicar el número de productos a solicitar.

PRECIO UNITARIO Precio por producto.

OBSERVACIONES Llenar en caso de sugerir o hacer alguna

mención específica.

SOLICITÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

solicitante.

REVISÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

responsable.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

123

HOJA DE REQUISICIÓN DE MATERIAL

124

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

FACTURA DE VENTAS

CONCEPTO CONTENIDO

FACTURA No. Folio consecutivo.

SEMARNAT Indica el código de identificación ante la

Secretaria de Medio Ambiente y Recursos

Naturales.

FECHA Fecha de emisión.

NOMBRE Nombre de la persona física o moral a quien

se emite la factura.

DOMICILIO Calle, número, colonia, y delegación, en la

que se ubica el domicilio de la persona física

o moral.

C.P. Código Postal del domicilio de la persona

física o moral

R.F.C. RFC del cliente (persona física o moral).

Registro Federal de Contribuyentes bajo el

cual está registrado el establecimiento ante la

Secretaria de Hacienda y Crédito Público.

DESCRIPCIÓN Especificación del producto.

GÉNERO Indicar el tipo de nombre de la madera.

PIEZAS Numero de productos solicitados.

PRECIO UNIT. Precio por producto.

TOTAL Resultado de la multiplicación: piezas por el

precio unitario, de cada producto.

IMPORTE CON LETRA Precio total escrito con letra.

125

LEYENDA Compromiso que adquiere el cliente (persona

física o moral).

SUBTOTAL $ Resultado de la suma de los totales de cada

producto.

IVA % Impuesto sobre el Valor Agregado (16%).

TOTAL $ Resultado de la suma del subtotal y el IVA.

RFC RFC de quien factura. Registro Federal de

Contribuyentes bajo el cual está registrado el

establecimiento ante la SHyCP.

FIRMA DE QUIEN EXPIDE Anotar nombre, puesto y firma de quien

factura.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

126

FACTURA DE VENTAS

127

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

PAGO A PROVEEDORES

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE EMISIÓN Indicar la fecha en que se realiza la operación. El

formato utilizado es: día, mes y año.

FECHA DE PAGOS Indicar la fecha de pago a los proveedores.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área para su

posterior firma.

RAZÓN SOCIAL Anotar el nombre de la persona física o moral del

proveedor.

NOMBRE DEL RESPONSABLE Indicar el nombre de la persona responsable.

DIRECCIÓN Anotar nombre completo de la calle y número,

colonia, código postal y delegación, en la que se

ubica el domicilio del proveedor.

TELÉFONO (S) Anotar número (s) telefónico (s) del proveedor.

E-M@IL Anotar correo electrónico de contacto.

FORMA DE PAGO Indicar la forma de pago por ejemplo: efectivo,

transferencia, depósito, cheque…etc.

DÍAS DE REVISIÓN Anotar días de revisión para su posterior pago.

OBSERVACIONES Llenar en caso de sugerencias o anotaciones.

PROVEEDOR Anotar el nombre y firma del proveedor.

ELABORÓ Anotar el cargo, nombre y firma de quien elaboró.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la política

de la empresa.

128

PAGO A PROVEEDORES

129

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

REPORTE DE REMISIONES

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA DE REVISIÓN Indicar de tal a cual fecha se llevó a cabo la

revisión.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

FOLIO Foliado consecutivo.

No. REMISIÓN Anotar el número de folio de la remisión.

DESCRIPCIÓN Describir brevemente si existen anomalías o

no por cada remisión.

OBSERVACIONES Describir brevemente si existen anomalías o

bien sugerencias.

ELABORÓ Anotar el cargo, nombre y firma de quien

elaboró.

REVISÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

responsable.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

130

REPORTE DE REMISIONES

131

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

COMPROBANTE DE GASTOS

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

FOLIO Número consecutivo.

IMPORTE (EN LETRA) Escribir el importe con letra.

$ Escribir el importe con número.

CONCEPTO Describir brevemente el motivo por el cual se

está otorgando dicha cantidad.

NOMBRE Anotar el nombre de la persona física o moral

a quién va dirigido.

NÚM. DE CUENTA Indicar si es el caso el número de cuenta de

la persona física o moral.

IMPORTE Escribir con número o con letra la cantidad

antes mencionada.

RECIBIDO POR Anotar el nombre y la firma de la persona

quien recibe dicho importe.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

132

COMPROBANTE DE GASTOS

Nombre y firma

133

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

HOJA DE CONTROL DE CORTE DE CAJA

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

FOLIOS DE REMISIÓN Anotar de que número a que número de

remisión se realiza el corte de caja.

VENTA $ Anotar el total de la venta realizada al día.

(-) GASTOS, CRÉDITOS, CHEQUES,

DEPÓSITOS

Indicar dicha cantidad con número.

CONCEPTO (GASTOS, CRÉDITOS,

CHEQUES, DEPÓSITOS)

Anotar con letra y brevemente a que

corresponde cada uno de éstos.

SUBTOTAL Anotar el resultado de la resta de la venta del

día menos los gastos del día.

TOTAL DE VENTA Anotar el resultado de la resta del subtotal y

de los importes de créditos, cheques y

depósitos, dando como resultado el total de

venta al día.

ELABORÓ Anotar el cargo, nombre y firma de quien

elaboró.

REVISÓ Anotar el cargo, nombre y firma del

responsable.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

134

HOJA DE CONTROL DE CORTE DE CAJA

135

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

REPORTE DE FALTANTE O SOBRANTE

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

FOLIO Número consecutivo.

DESCRIPCIÓN Describir brevemente las anomalías.

ELABORÓ Anotar el nombre, cargo y firma de quien

elaboró.

VO. BO. Nombre y Firma del jefe de finanzas.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

136

REPORTE DE FALTANTE O SOBRANTE

137

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

CONTROL DE RUTAS

CONCEPTO CONTENIDO

FECHA Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

ENCARGADO DEL ÁREA Indicar el nombre del encargado del área

para su posterior firma.

JEFATURA RESPONSABLE Indicar el nombre de la jefatura comisionada.

FOLIO Número consecutivo.

Nº REMISIÓN Anotar el número de las remisiones que

serán entregadas a domicilio.

DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO Describir brevemente el producto que se va

entregar.

CLIENTE Anotar el nombre de la persona física o

moral, de quien realizó la compra.

DIRECCIÓN Anotar nombre completo de la calle y

número, colonia, código postal y delegación,

en la que se ubica el domicilio del cliente.

Nº DE RUTA Indicar el número de la ruta. (ruta 1-

camioneta y 2-hormiga).

ELABORÓ Anotar el cargo, nombre y firma de quien

elaboró.

AUTORIZÓ Anotar el cargo, nombre y firma del titular.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

138

CONTROL DE RUTAS

139

INSTRUCTIVO DE LLENADO DEL FORMATO

NOTA DE REMISIÓN DE CAMBIO

CONCEPTO CONTENIDO

CLIENTE Nombre de la persona física o moral a quien

se elabora la nota.

DIRECCIÓN Anotar nombre completo de la calle y

número, colonia, código postal y delegación,

para su entrega.

REMISIÓN Folio consecutivo.

FECHA Indicar la fecha en que se realiza la

operación. El formato utilizado es: día, mes y

año.

CONDICIONES DE PAGO Anotar la palabra pagado o por cobrar

dependiendo en qué condiciones va la nota

de remisión.

CANT. Número de productos.

DESCRIPCIÓN Especificación de los productos.

P. UNIT. Precio por producto.

IMPORTE Resultado de la multiplicación: cantidad por

el precio unitario, de cada producto.

TOTAL Resultado de la suma de los importes de

cada producto.

FIRMA Y NOMBRE Nombre y firma del cliente.

SELLO (CAMBIO DE MATERIAL) Colocar el sello con la palabra cambio de

material en caso de algún cambio por otro

material.

CÓDIGO Muestra el tipo de formato establecido por la

política de codificación de la empresa.

140

NOTA DE REMISIÓN DE CAMBIO

DEBO Y PAGARÉ INCONDICIONALMENTE A LA ORDEN DE JAIME VARGAS EN MÉXICO D.F LA CANTIDAD TOTAL DE ESTA

FACTURA QUE AMPARA LA MERCANCÍA ARRIBA DESCRITA Y RECIBIDA A MI ENTERA SATISFACCIÓN LA FIRMA EN

CUALQUIER PARTE O EN SUS COPIAS SERÁ VÁLIDA Y ME HACE RESPONSABLE DEL PAGO TOTAL DE ESTE PAGARÉ, LA

FALTA DE PAGO EN LA FECHA DE ESTE DOCUMENTO CAUSARÁ UN INTERÉS MORATORIO DEL 5% MENSUAL

FIRMA__________________________

NOMBRE DEL CLIENTE

NIÑOS HÉROES NÚM. 35 COL TEPEPAN CP. 16020

XOCHIMILCO MÉXICO DF

CLIENTE:

DIRECCIÓN:

REMISIÓN__________

_

FECHA: ___ ___ ___

CONDICIONES DE

PAGO______________

_______

CANT. DESCRIPCIÓN P.UNIT. IMPORTE

TOTAL $ GRACIAS POR SU PREFERENCIA

NORCA21

141

CONCLUSIONES

Una vez aplicada la metodología de investigación para detectar la problemática que

presenta la empresa, y para poder elaborar propuestas viables de solución, de acuerdo a las

necesidades de la misma. Principalmente se propone un nuevo organigrama funcional,

describiendo los niveles jerárquicos que toda empresa deber tener y la descripción de

funciones de cada una de las áreas. Se determinó que no se necesitan más recursos

humanos, ya que la empresa es pequeña, lo único que se está haciendo con el mismo

personal y sus funciones, determinar exactamente las actividades que su puesto debe de

desarrollar para así evitar duplicidad de funciones y evitar tiempos muertos.

Así también se propone que el mismo dueño de la empresa comience por delegar

funciones entre los trabajadores de su empresa y comience a darles la confianza y la

responsabilidad para que puedan llevar a cabo sus actividades, sin olvidar en resaltarles

quien es la autoridad en la empresa y darles a conocer la importancia que tiene, que cada

trabajador realice correctamente sus actividades. Todo ello se sugiere que se informe en una

reunión, en donde se dé a conocer a todos los trabajadores, las funciones exactas que cada

puesto debe tener para que cada trabajador pueda dar lo mejor de sí, con eficiencia y eficacia

para minimizar tiempos y obtener una mayor productividad para la empresa.

Ésto se complementa con la descripción de procedimientos y su respectivo diagrama

de flujo de cada una de las actividades, más esenciales que tiene la empresa. En donde se

describe con quién se tiene comunicación, es decir, el personal encargado de realiza la

actividad y la jefatura que interviene para llevar a cabo la misma, así también detalla el tipo

de documento que se necesita para llevar a cabo dicha actividad. También se presentan los

instructivos de los formatos de control, en donde se describe la forma en cómo deben ser

llenados, para su correcto manejo en cada actividad. De igual manera se presentan los

formatos de control que se utilizan en la descripción de procedimientos para que existan tanto

evidencias como un control de las mismas y así evitar fallas en algún futuro.

De esta manera con la propuesta de dicho sistema, la empresa deberá obtener una

mayor productividad siempre y cuando los trabajadores y el dueño lleven a cabo

correctamente la propuesta como se plantea para así obtener los beneficios de mejora y

ofrecer una mayor calidad en las actividades de la empresa.

142

BIBLIOGRAFÍA

Lic. Bustamante Arturo, (et al). “Principio de administración de operaciones II” Ed.

Espanta 2004. 270 p.

Dr. Gutiérrez Mario. “Administrar para la calidad”. Ed. Limusa, 2° ed. México 2005.

238 p.

Harrington H. James. “Cómo incrementar la calidad-productividad en su

empresa”. Ed. McGraw Hill, 1ª ed. 2004. 250 p.

Hernández y Rodríguez, Sergio. “Introducción a la Administración”. Ed. Mc Graw

Hill. 1ª ed. México. 2005. 240 p.

Hosotani, Katsuya. “The QC problem solving approach: solving workspace

problems the Japanese way”. Tokio: 3A Corporation, Edición 2004 230 p.

Masaaki Imai (1998). “Kaizen: La Clave de la Ventaja Competitiva Japonesa”.

Compañía Editorial Continental, S. A. de C. V Edición 2005. 240 p.

Masaonemoto Gosei. "Control Total de Calidad para el Manejo de Estrategias y

Técnicas de Toyota”. ED. Prentice Hall. Edición 2004. 299 p.

Robbins, Stephen P. “Comportamiento Organizacional”. Editorial. Prentice Hall,

Ed. 6ta. México 2005. 350 p.

143

Anexo 1

ENTREVISTA

1. Nombre del

Gerente________________________________________________________

2. Existe un sistema administrativo implementado en su organización. Sí______

no____ ¿por qué?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

3. ¿Cree que es importante un sistema administrativo en su organización?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

4. ¿La organización cuenta con objetivos organizacionales claramente

definidos?___________________________________________________________

____________________________________________________________________

5. ¿Se mide la productividad en su empresa?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

6. ¿Las actividades que realizan los trabajadores son adecuadas a las

necesidades del cliente?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

7. ¿Los empleados conocen el nivel jerárquico que ocupan en la empresa?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

8. ¿Los empleados conocen sus funciones y el nivel de compromiso requerido?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

144

9. ¿Considera que requiere de un sistema para incrementar la productividad de la

empresa?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

10. ¿Los empleados aprovechan la disponibilidad de recursos e información para el

funcionamiento de la organización?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

11. ¿Existen el control y las actualizaciones periódicas de las actividades de los

trabajadores?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

12. ¿Considera que las condiciones de trabajo son primordiales para los

trabajadores?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

13. ¿Implementa algún método o proceso de motivación para que los empleados

desempeñen mejor sus actividades?

____________________________________________________________________

___________________________________________________________________

14. ¿Cada cuándo actualiza las actividades la empresa?

____________________________________________________________________

____________________________________________________________________

15. ¿Existe comunicación entre las áreas de la organización? ________________________________________________________________________________________________________________________________________

16. ¿Existe la disposición hacia el cambio en el área gerencial? ________________________________________________________________________________________________________________________________________

145

Anexo 2

CUESTIONARIO

1.- Nombre del puesto: ____________________________________________________

2.- Departamento o área: __________________________________________________

3.- Cargo en el área o depto.: _______________________________________________

4.- Jefe inmediato: ____________________________________________________

5- Existe actualización periódica de sus actividades. Sí___________ no_______ ¿Por

quién?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

6.- Describa las actividades que desempeña

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

7.- ¿Se requiere de una capacitación previa para poder realizar las actividades de su

puesto? Sí____ no_____ ¿Por qué?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

8. ¿Conoce exactamente sus funciones?

__________________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

9. ¿Conoce el nivel jerárquico que ocupa su puesto en la organización? Sí___ no____

¿Por qué?______________________________________________

___________________________________________________________________________

10. ¿Conoce los objetivos de la empresa?

_________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

146

11. ¿Cómo lo motivan los directivos?

________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

12. ¿Tiene algún control de las actividades que realiza? Sí_____ no________

¿Cuáles?_________________________________________________________________

__________________________________________________________________________

13. ¿La estructura le permite cumplir con los objetivos de la organización?

___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

14. ¿Existe comunicación entre su área y su jefe? Sí ______ No________

¿Porqué?__________________________________________________________________

______________________________________________________________________

15. ¿Cree que sus actividades son importantes para la productividad de la

empresa?

___________________________________________________________________________

_____________________________________________________________________

16. ¿Conoce para qué sirve un sistema administrativo?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

17. ¿Qué propone para mejorar sus actividades?

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

___________________________________________________________________________

147

Anexo 3

GUÍA DE OBSERVACIÓN

Área:

Nivel de estudios

Dueño:

Empleados: ( ) primaria ( ) secundaria ( ) preparatoria ( ) licenciatura

Instrucciones: Coloque el número correspondiente en cada paréntesis de acuerdo a la

escala de evaluación

1 Pésimo 2 Mala 3 Regular 4 Buena 5 Excelente

1. Lugar de trabajo:

Amplio ( )

Dividido ( )

Iluminado y Ventilado ( )

2. Provisiones para realizar el trabajo

Material (papelería) ( )

Espacio ( )

Herramientas ( )

Personal ( )

3. Relación con el cliente

Accesibilidad ( )

Ubicación ( )

Atención de personal a cargo ( )

Distracción del personal ( )

148

4. Condiciones de material de trabajo

Aspecto ( )

Accesibilidad ( )

Eficiencia ( )

5. Servicios a visitantes y/o personal

Sanitarios ( )

Lugar de espera ( )

Tomas de agua ( )

Espacios de descanso para personal ( )

6. Pasillos

Tamaño ( )

Interferencia de labores ( )

Ubicación ( )

Libertad de tránsito ( )

7. Sistema Administrativo actual existe sí ( ) no ( )

8. Actitud y disponibilidad de cambio del personal: ( )

9. Identificación de jerarquías en las áreas ( )

10. Productividad ( )

11. Seguridad e higiene

Botiquín ( )

Equipo de trabajo ( )

Zonas de seguridad y señalamientos ( )